Análisis de variables organizacionales

de la empresa Efigas S.A. E.S.P.

Trabajo final Organizaciones
Esp. en Gerencia de Proyectos
Diagnóstico de la empresa Efigas S.A E.S.P. en términos
de las cinco variables propuestas por el Star Model.

Presentado a:
Stefanía Correa Vásquez

Natalia Cava Chica

Sebastián Osorio Giraldo
Cristhian Marín Valencia
Jorge Alberto Jiménez Enríquez
Contenido

Introducción .................................................................................................................................... 3
Reseña histórica .............................................................................................................................. 4
Marco estratégico ........................................................................................................................... 5
Capacidades .................................................................................................................................... 8
Estructura organizacional ............................................................................................................. 10
Procesos de la organización y desempeño ................................................................................... 12
La cultura organizacional, las personas y el poder ....................................................................... 16
Forma de comunicación y de toma de decisiones........................................................................ 18
Gobernabilidad en proyectos ....................................................................................................... 20
Recomendaciones y conclusiones ................................................................................................ 21
Bibliografía .................................................................................................................................... 22
Introducción

Efigas S.A E.S.P. es una empresa de servicios públicos distribuidora de gas natural para el Eje
Cafetero. Por 22 años se ha dedicado principalmente al negocio de la distribución y
comercialización de gas natural, llevando soluciones energéticas a los hogares colombianos, a la
industria y al comercio.

Efigas gestiona su estrategia partiendo de su política de sostenibilidad, directriz y compromiso

de la alta dirección y desplegada en toda la organización y cadena de valor, que se materializa en
cada actividad o decisión tomada. Esta labor “está enmarcada en relaciones cálidas,
transparentes y efectivas con los grupos de interés, comportamientos éticos y el cumplimiento
con los requisitos legales y otros aplicables, orientados a la excelencia, asegurando la rentabilidad
y el crecimiento económico de la organización".

El modelo estrella (Star ModelTM) propuesto en 1977 por el teórico y consultor del diseño
organizacional y la estrategia, Jay Galbraith (1939-2014), establece un marco conceptual donde
se plantean cinco categorías que pueden ser controladas y que inciden en el comportamiento,
desempeño y cultura de la organización: 1) estrategia: delimita la dirección, 2) estructura:
ubicación del poder de toma de decisiones, 3) procesos: flujos de información, 4) sistema de
recompensas: motiva y guía hacia los objetivos, y 5) personas: políticas de recursos humanos
orientadas al desarrollo de las competencias personales.1

Este modelo no constituye una metodología o estándar para la gestión de proyectos, pero si
puede facilitarla y compone una herramienta útil para realizar un análisis o diagnóstico
organizacional, con el fin de entender y ser más sensible a las dinámicas organizacionales, las
cuales son fundamentales considerar en la toma de decisiones gerenciales de cualquier
organización. Para ello, el objetivo principal es realizar un diagnóstico en términos de las cinco
variables propuestas por el Star Model.

1
Hernández, B. C. S., & Moheno, J. M. (2017). La obra de Jay Galbraith (1939-2014): diseño
organizacional. Boletín Científico de las Ciencias Económico Administrativas del ICEA, 5(9).
Reseña histórica

En 1995, con la política nacional de masificación del gas natural, el Ministerio de Minas y Energía
otorgó concesiones exclusivas para la prestación del servicio público en diferentes zonas del país,
proceso dentro del cual se crearon las empresas Gases del Quindío, Gas de Risaralda y Gas
Natural del Centro; para la prestación del servicio en los departamentos de Quindío, Risaralda y
Caldas.

En diciembre de 1997, las tres empresas iniciaron el suministro de gas natural a los primeros
usuarios en los municipios de Balboa, La Tebaida y Villamaría. En marzo de 2009, los accionistas
dieron paso al proceso de fusión de las tres empresas mediante la creación de una nueva
compañía fortalecida y conocida actualmente como EFIGAS, la cual a la fecha brinda calidad de
vida en 32 poblaciones del eje cafetero. Como parte de la fusión EFIGAS S.A. E.S.P. desarrolló un
programa de integración empresarial, donde se llevaron a cabo actividades de adaptación
laboral, el diseño de la nueva estructura organizacional, integración del sistema comercial y
financiero, implementación del sistema de gestión de calidad, encaminado hacia el bienestar de
los colaboradores, la prestación de un excelente servicio, la obtención de sinergias operativas,
adopción de las mejores prácticas, el mayor poder de negociación con proveedores; entre otras
eficiencias, que actualmente la ubican según los estudios de percepción de ciudades Cómo
Vamos, como una de las empresas mejor calificadas por los ciudadanos.

EFIGAS brinda atención a más de 580 mil usuarios, con una infraestructura física, tecnológica y
humana fortalecida. Consciente del servicio público que presta y el impacto sobre la comunidad,
desarrolla todo lo necesario para el manejo adecuado de contingencias y la prevención dentro
de la operación del sistema de distribución. El compromiso es garantizar confiabilidad, seguridad
y continuidad en el servicio de gas natural para cada uno de los mercados que se atienden, el
residencial, regulado, no regulado y gas natural vehicular, GNV. Brinda calidad de vida para los
habitantes de las más bellas regiones del país, el eje cafetero. (EFIGAS S.A.E.S.P., 2020)
Marco estratégico

Efigas Gas Natural S.A. E.S.P. es una empresa colombiana con presencia en 3 departamentos del
país, Caldas, Quindío y Risaralda. Por 22 años se ha dedicado principalmente al negocio de la
distribución y comercialización de gas natural, llevando soluciones energéticas a los hogares
colombianos, a la industria y al comercio. La prestación de un servicio confiable y seguro con los
más altos estándares de calidad la hacen merecedora del reconocimiento como una de las
mejores empresas de servicios públicos de la región Eje Cafetero, ofrecen a sus clientes a la
comunidad un modelo integral de negocios asociados a la energía, servicios y financiación,
orientado por la excelencia en la gestión y conformado por las líneas de: Distribución y
comercialización de gas, construcción de redes, servicios adicionales y financiación no bancaria

Fuente: Informe de Sostenibilidad Efigas 2019

Zona de influencia y mercado

Efigas llega a 62 poblaciones distribuidas en 32 municipios de los 3 departamentos del Eje
Cafetero y cuenta con 591.871 usuarios, distribuidos así:

Fuente: Informe de Sostenibilidad Efigas 2019

Fuente: Informe de Sostenibilidad Efigas 2019

Matriz DOFA:

DEBILIDADES:
Inexistencia de procedimiento interno sistemático para el monitoreo y OPORTUNIDADES:
análisis de los cambios regulatorios, normativos, tecnológicos de
mercado. Competitividad del gas natural frente a la gasolina.
Complejidad y manualidad en los elementos del Sistema Integrado de
Gestión, no se están movilizando o apropiando los procesos por
multiples requisitos. Desarrollo de nuevos negocios (Biogas, Fotovoltaico y solar térmica).
Falta de política o directriz específica que determine el enfoque y la
gestión de la innovación desde la Junta Directiva / No claridad al Actualización tecnológica en procesos operativos.
interior de la organización respecto de su alcance.

FORTALEZAS:
Relacionamiento con Gremios y otras Entidades para avanzar en AMENAZAS:
iniciativas.
Orientación del mercado y los clientes hacia hábitos de eficiencia Afectación de la red por terceros, eventos fortuitos o actos
energética. malintencionados.
Continuidad del Servicio y condiciones técnicas que permiten el uso Dependencia de proveedores únicos para el suministro de gas.
seguro del gas natural.
Desabastecimiento de las fuentes de gas.
Operación del sistema de atención de emergencias.
Poca mano de obra calificada disponible en el mercado para la
Calidad de los procesos constructivos y demás servicios. contratación.
Competencias humanas y técnicas de los colaboradores y contratistas
Mapa estratégico

La estrategia corporativa de Efigas desde la cual se trabaja, esta soportada bajo un cuadro de
mando Balanced Score Card, donde se evidencian cuatro (4) perspectivas: Financiera, Clientes y
comunidad, Procesos y organizaciones y aprendizaje sobre las cuales se desprenden los objetivos
estratégicos, con sus iniciativas estratégicas, sobre las que se desarrollan los planes, programas
y proyectos a trabajar en el periodo establecido para la planeacion estratégica, que en este caso
es 2019-2020.

Efigas gestiona su estrategia partiendo de su política de sostenibilidad, directriz y compromiso

de la alta dirección y desplegada en toda la organización y cadena de valor, que se materializa en
cada actividad o decisión tomada.

Política de sostenibilidad

“Somos una empresa que ofrece un modelo integral de negocios asociados a energía, servicios y
financiación, comprometida a preservar los recursos en pro del bienestar de las futuras
generaciones, fomentando la conciencia ambiental, social, de seguridad y salud, y gestionando
los riesgos de nuestra operación. Nuestra labor está enmarcada en relaciones cálidas,
transparentes y efectivas con nuestros grupos de interés, comportamientos éticos y el
cumplimiento de los requisitos legales y otros aplicables, orientados a la excelencia, asegurando
la rentabilidad y el crecimiento económico de la organización".

Capacidades

Hay varios aspectos que diferencian a la organización de las demás, aún con la particularidad de
ser un monopolio.

Promesa de valor

La empresa ofrece a los clientes un modelo integral de negocios asociados a energía, servicios y
financiación, y está conformado por las líneas de:

 Distribución y comercialización de energía. En donde funcionan como un monopolio,

generado por las leyes del gobierno nacional que en el año 1994 buscaban impulsar el uso
de gas, se crearon unas figuras llamadas áreas de servicio exclusivo. Se entregaban
 concesiones exclusivas para la distribución y comercialización, y de esa manera se pudo
masificar el servicio de gas.
Desde entonces y hasta hoy día el servicio de Distribución es exclusivo, ya que la
organización es dueña de la infraestructura, es decir de los gasoductos.

Comercializadores:
Hay comercializadores que pueden ofrecer el servicio de gas al Mercado No Regulado, es
decir a las grandes industrias. Por ejemplo, EMGESA de Bogotá es un competidor fuerte.
La dinámica del mercado es similar a la del mercado de la energía eléctrica, en donde hay
varios comercializadores pero el dueño de la infraestructura es único, teniendo que pagar
el alquiler o una especie de peaje por el uso de ella.

Otros competidores son las otras fuentes de energía:

El gas propano continúa siendo un competidor fuerte en el sector domiciliario.
La energía eléctrica en mayor medida en el sector industrial.
Otras fuentes de energía ACPM, Diesel, Carbón, también en el sector industria o
movilidad, a pesar de lo altamente contaminantes.

 Financiación no Bancaria. Es un servicio orientado a mejorar la calidad de vida de las

familias a través de la financiación no bancaria. No solo incluye la financiación de la
conexión al servicio de gas, sino que a través de Brilla se puede acceder a crédito para la
adquisición de electrodomésticos, materiales para construcción, salud oral, crédito
educativo.

Competidores. Otras empresas de servicios públicos como CHEC y Empresa de energía de

Pereira tienen también una tarjeta de crédito para los clientes.

 Servicios de instalación y mantenimiento de equipos y de Certificación Técnica

Reglamentaria. Existen varias empresas a nivel nacional acreditadas para realizar
instalación e inspección, además de competidores particulares o más pequeños que
realizan instalación a precios bajos.

 Construcción de redes. Aquí identificamos un factor diferencial importante dentro de las

capacidades organizacionales tangibles, y es la infraestructura. Como se mencionaba
Efigas es propietario de los gasoductos.
Otra variable importante es el clima organizacional. La firma Great Place To Work, reconoció a
Efigas como una de las compañías que mayor satisfacción genera entre sus empleados. Este es
el reflejo de los programas de bienestar que la organización ejecuta con sus equipos de trabajo,
directamente relacionado con el sistema de recompensas y gestión de personal. Entonces esta
es una variable importante dentro de las capacidades organizacionales no tangibles que permite
diferenciar a la organización de otras y a su vez le permiten tener ventaja competitiva frente a
otras compañías.

Estructura organizacional

La empresa cuenta con alrededor de 500 empleados y en principio se puede identificar un tipo
de estructura dividida por áreas o departamentos funcionales, encontrando:

• Departamento Comercial
• Departamento Financiero
• Departamento Técnico
• Departamento Administrativo
 Departamento comercial

Cada uno de estos departamentos tiene su propia estructura organizacional, combinando

diferentes tipos. Por ejemplo, en el departamento comercial encontramos al Jefe de servicio al
cliente del cual se derivan coordinadores para Risaralda, Caldas y Quindío, es decir vemos una
departamentalización geográfica. También encontramos una división de Financiación no
bancaria, la cual es una línea de negocio, es decir tiene también un tipo de estructura
departamentalizada por producto o negocio. Además, podemos ver una departamentalización
por clientes, donde se encuentran subdivisiones para clientes residenciales, industriales,
domiciliarios.

Existen diferentes niveles jerárquicos, donde el líder o gerente está en la parte superior de la
empresa y todos los departamentos se distribuyen debajo de ese líder. Los subgerentes reportan
al gerente, y a su vez los jefes o directores informan a los subgerentes. Más abajo están los
coordinadores, etc. Entonces podríamos inclusive identificar que tiene una estructura
organizativa burocrática, donde el poder está centralizado.

En este tipo de estructura donde es típico la lentitud en la toma de decisiones, implementar el

trabajo por gestión de proyectos presentaría dificultades con la dualidad de autoridad, ya que su
poder altamente centralizado generaría tenciones con un PMO o con la presencia de gerentes de
proyectos, los cuales tendrían a cargo personal que a su vez es coordinado por los gerentes
funcionales. Entonces, al conformarse equipos de trabajo habría confusión sobre las tareas a
realizar y a quien responder primero.

La gestión de proyectos facilita el logro de resultados, sin embargo, hay que considerar que no
todas las organizaciones ni todas las áreas de una organización son por defecto aptas para
implementarla como es el caso, por lo que es indispensable realizar un diagnóstico previo que dé
una muestra amplia de diferentes variables organizacionales. Este análisis de variables
organizacionales precisamente nos permitió identificar las dificultades que tendría la empresa
para la implementación de un modelo por proyectos.

Sí se ha tratado de implementar proyectos como el biogás, pero no han avanzado

considerablemente porque hace falta que la organización sea consciente que es necesario no
sólo asignar recursos financieros, sino contar con una estructura que permita el trabajo de
equipos multidisciplinarios, en donde la cultura organizacional es fundamental. En aquellos casos
en que se pueda trabajar en una metodología de gestión por proyectos creemos que es
importante el tema de entrenamiento y capacitación de las personas para que desarrollen las
habilidades mínimas requeridas para esta forma de trabajar, y donde empiece a haber un cambio
en la cultura organizacional.

Procesos de la organización y desempeño

Los procesos de la organización están definidos así:

 Procesos Gerenciales: Conformado por Administración y Gerencia, Gestión Legal y

Gestión de Mejora Continua.

 Procesos Misionales: Comercialización y transporte de gas, Gestión de Ingeniería

(Construcción de redes e infraestructura, Operación y Mantenimiento de la
infraestructura), Gestión Comercial, Gestión de Construcción, Gestión de Cobro, Gestión
de Fidelización, Servicio al Cliente.

 Procesos de Soporte: Gestión del talento humano, Gestión SSTA, Gestión Financiera,
Gestión de la información, Gestión Logística.
 Mapa de procesos Efigas S.A

Consideramos que Efigas S.A tiene los procesos necesarios y estructurados para lograr la
distribución y comercialización de gas natural en los 3 departamentos donde tiene presencia.
Debido a su objeto social procesos como la Gestión de Fidelización de la mano con Servicio al
Cliente juegan un rol importante. A pesar de ser un Monopolio en la región, la necesidad de
vincular cada día más usuarios permite el crecimiento de la compañía. Por ello teniendo clientes
satisfechos y logrando mantener una base sólida y estable de usuarios, permite que haya
recursos que se puedan destinar a los demás procesos.

Para dar cumplimiento a los 4 objetivos contemplados en la planeación estratégica se tiene

procesos de soporte como por ejemplo Gestión Financiera y procesos misionales como la Gestión
Ingeniería y Servicio al Cliente, etc., para trabajar en la cultura organizacional, sostenibilidad y
eficiencia de la operación, satisfacción de cliente con el fin de lograr un crecimiento y una mayor
rentabilidad. Por ello los procesos en la organización están alineados con su estrategia.

Para el sistema de información se tiene:

Sistema de gestión documental: se encuentra todo el archivo físico de manera digital. Plataforma
que permite tener acceso a la información documental y llevar trazabilidad. Se maneja además
la gestión de oficios derechos de petición, facturación.
Sistema de información de clientes: Se encuentra de manera detallada la información del
contrato de los usuarios. Permite verificar las fechas y lugares de instalación, visitas realizadas y
llevar un manejo de los mantenimientos.

Sistema de información para el sistema de gestión integrado (Enlace): Se cargan procesos, guías,
formatos con las normas de certificación. Se encuentra la documentación del Sistema de
seguridad y Salud en el Trabajo. Adicionalmente también se hace el seguimiento a los indicadores
en cada proceso.

Para medir el cumplimiento anual de los colaboradores se tiene un modelo de medición a través
de una aplicación llama “Crecer”, donde se evalúan los objetivos de cada área y las capacidades
técnicas. También se carga un instructivo donde se describen los pasos del proceso de evaluación
de Desempeño.

Para medir el nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos se generan indicadores de

impacto para cada objetivo, de todos ellos 2 tienen una gran importancia para las metas
propuestas en el año 2019.

IINDICADORES VALOR META VALOR REAL %CUMPLIMIENTO

MCI: EBITDA POR
226.712 216.249 95,4%
USUARIO
MCI EXCELENCIA EN
85 84 99%
EL SERVICIO
Tabla 1. Indicadores que resultan de gran importancia debido a las metas propuestas para el año 2019.

MCI EBITDA POR USUARIO: es un referente financiero monitoreado por el Área de planeación y
tiene como propósito conocer la ganancia generada por cada usuario previo antes de intereses,
impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

MCI EXCELENCIA EN EL SERVICIO: es un referente de servicio monitoreado por el Área de servicio

al cliente y tiene como fin conocer el nivel de excelencia a través de la gestión de PQR y la Calidad
general de los servicios prestados.
INDICADORES POR OBJETIVO ESTRATÉGICO.

OBJETIVO
INDICADORES
ESTRATÉGICO
-Ebitda.
-Cumplimiento del presupuesto de venta gas.
-Cumplimiento del presupuesto de ventas y conexiones.
-Cumplimiento del presupuesto de ingresos y margen de
servicios adicionales.
Asegurar la rentabilidad y el
-Cumplimiento del presupuesto de colocaciones FNB.
crecimiento económico
-Margen de gas.
sostenible
-Margen de conexiones.
-Colocaciones FNB.
-Ingresos por intereses FNB.
-% Cartera en mora.
-Nivel de excelencia en el servicio.
-Oportunidad de PQR.
Incrementar los niveles de
-Calidad del servicio.
satisfacción y lealtad de los
-Percepción global de reputación.
clientes
-Nivel de excelencia en el servicio.
-Oportunidad en la respuesta a PQR de contratistas.
-Calidad del servicio.
-Desempeño de contratistas del programa Misión+.
-Disponibilidad de plataforma tecnológica.
Asegurar la eficiencia y
-Efectividad de plataforma de contingencia.
sostenibilidad de la operación
-Cumplimiento en automatización de procesos de
Asuntos materiales
negocio % de cumplimiento del PETI.
-Tiempo promedio de atención de emergencias.
-Compensación y reducción de Huella de Carbono.
-% Cumplimiento de la la normatividad aplicable.
Consolidar el gobierno y la -Clima organizacional.
cultura organizacional enfocados -Medición del riesgo psicosocial.
a resultados sostenibles con -Medición del desempeño.
calidad de vida materiales -Incumplimientos al Código de Conducta.

Los anteriores indicadores permiten medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Adicional a estos se tienen los indicadores financieros como el Ebitda, Eva, Endeudamiento.
Indicadores que para las emergencias como: Emergencias NO controladas, Emergencias
atendidas fuera de tiempo de Ley y tiempo de atención promedio.

La cultura organizacional, las personas y el poder

Efigas S.A centra su propósito de obtener resultados sostenibles con calidad de vida por ello para
2019 su propósito fue enfocarse en:

Cultura de digitalización y ética: en este marco trabajaron por un entorno laboral que permitiera
a los empleados desarrollar habilidades para adoptar nuevas herramientas tecnológicas y
mejorar su forma de trabajo, enmarcado en prácticas éticas.

Modelo de competencias: definimos un nuevo modelo ajustado a las necesidades de la

compañía, teniendo contexto laboral y de mercado. Este fue realizado en una construcción
conjunta, la cual tuvo un equipo de proyecto interdisciplinario, entrevistas a líderes y grupos
focales, obteniendo como resultado el diseño de un modelo de medición integral que apalanca
la transformación cultural y recoge:

 Pilares culturales.
 Valores.
 Competencias organizacionales.
 Competencias de rol.
 Competencias técnicas.

Los valores de Éfigás S.A son:

 Vocación de servicio: Tenemos la disposición de ayudar y servir a los demás, siendo

amables, oportunos y eficaces en la intención de nuestros clientes internos y externos.

 Respeto: Damos un trato digno a las personas, reconocemos y valoramos sus diferencias,
nos comprometemos en el desarrollo de procesos eficaces que promuevan el respeto por
nuestros empleadores, proveedores, clientes y la comunidad.

 Compromiso: Trabajamos por el logro de los objetivos de la empresa como si fueran

propios.
  Ética: Actuamos en todo momento consecuentemente con los valores organizacionales,
incentivando el actuar correcto, la moral y las mejores prácticas profesionales,
cumpliendo con las normas legales y reglamentos empresariales.

“Procuramos por un desarrollo integral para nuestros colaboradores fortaleciendo sus

competencias, es por esto que el proceso de formación se construye a través de las necesidades
de cada colaborador, apuntándole a su desarrollo profesional y a la mejora de la labor realizada.”
Todos los valores se viven tanto de manera formal e informar ya que su planeación estratégica
contempla como pilar y objetivo la cultura organizacional.

Efigas S.A no ofrece beneficios por cumplir metas, pero de manera anual realizan un incremento
para personas que devengas más de un SMLV correspondiente al IPC más 1 punto. Tienen una
política de calidad de vida laboral extendido a toda la comunidad de la compañía. Se tiene un
proceso de capacitación para fortalecer los conocimientos y mejorar las actitudes y aptitudes de
todo el personal.

La medición de clima laboral se realiza cada 2 años, para el periodo (2016

y 2017) la medición tuvo una calificación del 86,86%, y para el periodo (2018 y
2019) tuvo una calificación 89.1, equivalente a muy sobresaliente.

Para brindar un mejor clima laboral se tienen las siguientes actividades de manera anual:
Tiempo por colaborador:
Viernes de Locura: 1 hora.
Tarde libre del cumpleaños.
1 día por graduación.
3 días por matrimonio.
1 día para acompañamiento a un ser querido.
2 días por trámites de Visa.
1/2 día por temas personales.
1 día por mudanza.
1 día para jornada familiar por
semestre.
Media jornada durante la primera semana adaptación a mamá lactante.
Media jornada en navidad y fin de años.
Más las ejecutadas por PCVL en celebraciones de fechas especiales.
Fondo de empleados Fodefigas: A través del Fondo de empleados se fortalecen las dinámicas de
bienestar de nuestros colaboradores, aportando desde la realización de actividades y facilidad
de créditos.

Forma de comunicación y de toma de decisiones

En comunicación interna:

Trabajan por una comunicación cálida, clara y que genere confianza, por lo que Cuentan con un
sistema de comunicaciones basado en un manual para el manejo, construcción de contenidos y
divulgación de la información generada desde los procesos y el cual da cuenta de las acciones
organizacionales generadas para el cumplimiento de los propósitos de la compañía. Los canales
de comunicación son:

Carteleras - Intranet - Actualigas - Sintonízate TV - Boletines Extraordinarios -

Carta del Gerente, Correo electrónico y Teléfono.

Reuniones de trabajo, grupos primarios.

Respecto a la efectividad de la comunicación interna, la medición 2019

arrojó un 78% de efectividad, resultado producto del promedio de
respuestas de los colaboradores participantes a las preguntas sobre
claridad, oportunidad e influencia de los mensajes. Durante 2019, la
efectividad creció 9 puntos con respecto al año 2018.

Relacionamiento externo:

Crearon el Manual para la Gestión de Riesgos y Crisis Reputacional con el cual

buscaron determinar la política, lineamientos estratégicos, roles, procedimiento
y sistema de comunicación para gestionar las situaciones de riesgo y crisis
reputaciones y así preservar la imagen y los negocios de Efigas.
 REVISTA AMAS – BRILLA, con el objetivo de estar más cerca de
los clientes Brilla y usuarios del gas natural, se creó la Revista
Amas, una publicación que apalanca el crecimiento económico
de los aliados Brilla y genera acercamiento con las familias del
Eje Cafetero. En 3 ediciones ha impactado a 150.000 familias por el contenido editorial de interés
que tiene como Artículos:

 ¿Se puede superar la crisis matrimonial?

 El alcoholismo una adicción que pocos aceptan. ¿Cómo superarlo?
 Lectura en los niños un aprendizaje para toda la vida.

Sintonízate TV, Más Cerca de Ti, es el canal que tienen en la plataforma de

videos YouTube, donde dan a conocer todo lo que vienen haciendo y
desarrollando en la empresa de interés de sus clientes.

Para el año 2019, lanzaron la cuenta oficial de Efigas bajo el nombre de @efigasoficial en las redes
sociales Facebook e Instagram y @efigas_oficial en Twitter. Con el propósito de posicionar un
canal de comunicación directa y abierta con los grupos de interés y la comunidad, logrando así
construir un espacio digital para fortalecer relaciones de confianza, ser claros y más oportunos
con la información; además de transmitir mensajes que aporten a la imagen y reputación de la
empresa y generen algún valor agregado para el público y la región.

¿Cómo se toman las decisiones?, ¿cuál es el conducto regular para la toma de decisiones?

Cuando se va a tomar decisiones estratégicas en la compañía, primero se discute en un comité

de gerencia, el cual debe tener conocimiento el gerente Cuando son decisiones estratégicas,
gerenciales o de orden jurídico.

 Cuando son a nivel de áreas, sea jurídica, servicios

administrativos, compras, se tratan por niveles.
 Si hay que tomar decisiones operativas se le
comuncita a los jefes directos de las personas operativas que
serían las coordinaciones.
 Si las direcciones deben tomar decisiones que ya se
salen fuera del rango, se les comunica a los jefes de las áreas.
  Y si ya son cosas muy grandes ya escalan a los directores o subgerentes y hacia la gerencia,
es decir que, por ser un organigrama vertical, las decisiones se toman hacia arriba,
siempre se debe tener aprobación del jefe inmediato hasta la gerencia.

Gobernabilidad en proyectos

Efigas no es una empresa que trabaja por proyectos, ni trabaja bajo una estructura de proyectos,
no hay un meta de proyectos o que se tengan que elaborar proyectos. Cuando hay un proyecto,
desde el grupo interadministrativo de la empresa sale una idea de hacer un proyecto, de acuerdo
a lo que este enfocado el proyecto, el área encargada de la empresa es quien lidera el mismo, y
pasa por cada dependencia para su aporte al mismo y poder organizar el mismo de manera que
pueda ser viable. Para entender esto aplicamos un ejemplo:

 Se quiere hacer un proyecto sobre autogeneración de energía el cual está liderado por el
área de industrial a través de los ingenieros que empiezan a realizar la necesidad del
mismo, justificación y demás.
 Luego lo socializan con la dependencia de investigación para buscar recursos o alianzas
con universidades.
 Seguido al área de planeación para su viabilidad financiera.

Después de pasar por todas las dependencias queda listo el proyecto para su respectiva
realización. Es así como esta empresa maneja los proyectos sin tener que contar con un área
específica para proyectos.
Recomendaciones y conclusiones

 La gestión de proyectos facilita el logro de resultados, sin embargo, hay que considerar
que no todas las organizaciones ni todas las áreas de una organización son por defecto
aptas para implementarla como es el caso, por lo que es indispensable realizar un
diagnóstico previo que dé una muestra amplia de diferentes variables organizacionales.

 La organización tardó en crear nuevos canales de comunicación externa como las redes
sociales que fue apenas en el año 2019 cuando crearon las cuentas de Twitter, Instagram
y Facebook.

 El sistema de gestión documental es una plataforma que cumple con su función, pero no
de la manera más eficiente. Carece de intuición a la hora de interactuar en ella, haciendo
que el personal requiera una capacitación muy detallada de la plataforma.

 A pesar de la mejora continua que se viene realizando, sería importante tener un proceso
dedicado a la Innovación que le permita prestar un mejor servicio, ya sea impactando en
temas tecnológicos, técnicos en las instalaciones o en sus desarrollos internos.
Bibliografía

 Correa Vásquez, Stefanía. (2020). Organizaciones [Material de clase]. Universidad EAFIT,

Pereira, Colombia.

 Correa Vásquez, S. (2014). Diagnóstico de condiciones organizacionales para la

implementación de metodologías de gestión de proyectos. Un caso de aplicación:
Universidad EAFIT, sede Medellín (Master's thesis, Universidad EAFIT).

 Garcés-Uribe, O. L. (2017). Organizaciones. Aproximaciones teóricas desde los estudios

organizacionales. Editorial EAFIT, 2017.

 Informe de sostenibilidad 2019 Efigas S.A. E.S.P. Obtenido de

https://www.efigas.com.co/Portals/0/Pdf/informes%20sostenibilidad/Informe%20de%2
0Sostenibilidad%202019.pdf

 Ortiz Lopez, M. (2015). Propuesta De Mejoramiento En La Gestion Corporativa De Efigas

Mediante La Integracion De Los Indicadores De Proceso Del Sgc (Doctoral dissertation,
Universidad Industrial de Santander, Escuela De Ingeniería de Petróleos).

 Entrevista con MÓNICA CRISTINA POSADA CIFUENTES - Directora Administrativa [a través

de Microsoft Teams] (2020).