Gerencia del Mantenimiento

Industrial

VISIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS

PLANES

ESTRATEGIAS

____---------------

ING. MSc. OLIVERIO GARCÍA PALENCIA

UNERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN __________________________________________________________________________ i
1. FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO _____________________________________________________ iii
1.1 MISIÓN DEL MANTENIMIENTO _____________________________________________________ iii
1.2 POSTULADOS DEL MANTENIMIENTO ______________________________________________ iii
1.3 VALORES BÁSICOS DEL MANTENIMIENTO __________________________________________ v
1.4 ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO MODERNO ___________________________________ vi
1.5 OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ____________________________________________vii
1.6 PROCESO DE OPTIMIZACIÓN _____________________________________________________ viii
1.7 ELEMENTOS CLAVES PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO _____________ xi
1.7.1 Visión __________________________________________________________________________ xi
1.7.2 Organización _____________________________________________________________________xii
1.7.3 Tecnología _______________________________________________________________________xii
1.7.4 Gente __________________________________________________________________________ xiii
1.8 EL MANTENIMIENTO EXCELENTE ________________________________________________ xiii
2. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL __________________________________________ xv
2.1 EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO (CM) __________________________________________ xv
2.1.1 Generalidades ____________________________________________________________________ xv
2.1.2 Recursos Necesarios _______________________________________________________________ xv
2.1.3 Razones de Alto Mantenimiento Correctivo ___________________________________________ xvi
2.1.4 Proceso Resolutivo al Mantenimiento Correctivo _______________________________________xvii
2.2 EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) _________________________________________xvii
2.2.1 Conceptos sobre Mantenimiento Preventivo ___________________________________________xvii
2.2.2 Ventajas del Mantenimiento Preventivo ____________________________________________ xviii
2.2.3 Programas de Mantenimiento Preventivo ______________________________________________ xix
2.2.4 Aplicación de los Programas ________________________________________________________ xx
2.2.5 Frecuencia de las Inspecciones ______________________________________________________ xxi
2.2.6 Implantación de un Sistema Preventivo _____________________________________________xxii
2.3 EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM) _________________________________________ xxiii
2.3.1 ¿Qué es el Mantenimiento Predictivo? _______________________________________________ xxiii
2.3.2 Mantenimiento Preventivo contra Mantenimiento Predictivo ______________________________ xxiv
2.3.3 Beneficios del Mantenimiento Predictivo ____________________________________________ xxv
2.3.4 Implementación del Mantenimiento Predictivo _______________________________________ xxvi
2.3.5 El Análisis Vibracional __________________________________________________________ xxix
3. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL __________________________________________lxxxi
3.1 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO __________________________________lxxxi
3.2 LA PRODÚCTICA EN EL MANTENIMIENTO _______________________________________lxxxi
3.3 FACTORES DE PRODUCTIVIDAD ________________________________________________ lxxxv
3.4 HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD _________________________ lxxxvii
3.4.1 El método Justo a Tiempo ______________________________________________________ lxxxvii
3.4.2 El Estudio y Simplificación del Trabajo ____________________________________________ lxxxvii
3.4.3 Análisis del valor _____________________________________________________________ lxxxvii
3.4.4 La Curva de Aprendizaje ______________________________________________________ lxxxviii
 3.4.5 El Análisis de Pareto ____________________________________________________________lxxxix
3.4.6 Los Presupuestos en Base Cero ___________________________________________________lxxxix
3.5 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL TPM ____________________________________________ xc
3.6 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TPM __________________________________________________ xci
3.7 METAS DEL TPM _________________________________________________________________ xcii
3.7.1 Mejora de la eficacia de los equipos _________________________________________________ xciv
3.7.2 Mantenimiento Autónomo por Operadores ____________________________________________ xcv
3.7.3 Mantenimiento Planificado _________________________________________________________ xcv
3.7.4 Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas __________________________________ xcv
3.7.5 Gestión Temprana de Equipos ______________________________________________________ xcv
3.8 CÁLCULO DE LA EFICACIA DEL EQUIPO _________________________________________ xcvi
3.9 ¿QUÉ SIGNIFICAN LAS CINCO ESES? _____________________________________________ xcvii
3.10 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS __________________________________________________ xcvii
3.10.1 Pérdidas por Averías ____________________________________________________________ xcvii
3.10.2 Pérdidas de Preparación y Ajustes ________________________________________________ xcviii
3.10.3 Inactividad y Pérdidas por Paradas Menores ________________________________________ xcviii
3.10.4 Pérdidas de Velocidad Reducida _________________________________________________ xcviii
3.10.5 Defectos de Calidad y Repetición de Trabajos _______________________________________ xcviii
3.10.6 Pérdidas de Puesta en Marcha_____________________________________________________ xcix
3.11 PÉRDIDAS CRÓNICAS Y DEFECTOS OCULTOS ___________________________________ xcix
3.12 REDUCCIÓN Y ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS CRÓNICAS _____________________________ c
3.13 EL ANÁLISIS FENÓMENO - MÁQUINA ____________________________________________ ci
3.14 EL CICLO PHVA __________________________________________________________________ cii
3.15 MÉTODO PARA ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS __________________________ ciii
3.16 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO _______________________________________________ civ
3.16.1 Actividades del Mantenimiento Autónomo __________________________________________ civ
3.16.2 Funciones del Operario ____________________________________________________________ cv
3.16.3 Programa de Mantenimiento Autónomo______________________________________________ cvi
3.16.4 Implantación del Mantenimiento Autónomo __________________________________________ cvi
3.17 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO _________________________________________ cviii
3.17.1 Los Planes en el Mantenimiento ___________________________________________________ cviii
3.17.2 Gestión de Proyectos ___________________________________________________________ cviii
3.18 EL ADIESTRAMIENTO EN EL TPM ____________________________________________ cix
3.18.1 Adiestramiento para Mejorar Habilidades de Mantenimiento _____________________________ cix
3.18.2 Funciones Optimas del Personal de Mantenimiento______________________________________ cx
3.19 PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO _____________________________________________ cx
3.19.1 Objetivos ______________________________________________________________________ cxi
3.19.2 Actividades de Prevención del Mantenimiento ________________________________________ cxi
3.19.3 Gestión temprana de equipos ______________________________________________________ cxii
3.20 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM ____________________________________________________ cxii
3.20.1 Anuncio de la Alta Dirección de la Introducción del “TPM" ______________________________ cxii
3.20.2 Lanzamiento de una Campaña Educacional __________________________________________ cxiii
3.20.3 Crear Organizaciones para Promover el “TPM” ______________________________________ cxiii
3.20.4 Establecer Políticas y Metas para el "TPM" __________________________________________ cxiii
3.20.5 Formular un Plan Maestro para Desarrollo del "TPM" _________________________________ cxiv
3.20.6 El Disparo de Salida del "TPM" ___________________________________________________ cxiv
3.20.7 Mejorar la Efectividad del Equipo _________________________________________________ cxiv
 3.20.8 Establecer un Programa de Mantenimiento Autónomo ________________________________ cxiv
3.20.9 Establecer un Programa de Auto-mantenimiento ______________________________________ cxv
3.20.10 Conducir el Entrenamiento para Mejorar las Habilidades _______________________________ cxv
3.20.11 Desarrollo Temprano de un Programa de Gestión de Equipos ____________________________ cxv
3.20.12 Implantación Plena del TPM _____________________________________________________ cxv
3.21 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN ______________________________ cxvi
BIBLIOGRAFÍA _______________________________________________________________________ cxviii
 INTRODUCCIÓN

La tendencia de la Economía Mundial, el comercio, y el movimiento de capitales entre países

aumenta cada año. Como consecuencia las empresas se encuentran frente a un nuevo entorno
de desarrollo y deben adoptar las estrategias más convenientes. Si queremos que nuestras
industrias sobrevivan, la prioridad debe ser mejorar su gestión tecnológica. Los nuevos enfoques
de producción que se adoptaron desde los años setenta fueron bastante útiles, pero si el sector
productivo quiere resurgir y recuperar el mercado que ha perdido, hay que llevar a la práctica
cambios más radicales.

Día a día se concede mayor atención a las actividades de estímulo a la economía y el crecimiento
industrial de los países en desarrollo. Sin embargo, el progreso industrial no se reduce sólo a la
inversión en nuevas instalaciones de producción y a la transferencia de tecnología extranjera, sino
que es indispensable utilizar efectivamente las instalaciones actuales, donde uno de los requisitos
más importantes es el establecimiento de un servicio sistemático y técnico de mantenimiento
eficiente, seguro y económico de los equipos industriales.

Los dos sistemas aplicables de mantenimiento que están dando los resultados más eficaces para
el logro de un rápido proceso de optimización industrial, son el Mantenimiento Productivo
Total (TPM), que busca el mejoramiento permanente de la productividad con la participación
de todos, y el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), que optimiza ampliamente la
implementación del Mantenimiento Preventivo, basado en la determinación de la Confiabilidad
de los equipos. El TPM es un moderno sistema gerencial de soporte al desarrollo industrial,
pues permite tener equipos de producción siempre listos. Estas metodologías soportadas por un
buen número de técnicas administrativas de gestión, establecen las estrategias adecuadas para el
aumento continuo de la productividad empresarial.

Dos premisas son básicas en los programas de mejoramiento de una industria. En primer lugar
la función del mantenimiento ha de optimizarse; por lo que con frecuencia es necesario,
aumentar la inversión en mantenimiento para obtener el mínimo costo total de producción. En
segundo lugar, para el buen éxito de cualquier programa, este ha de suscitar la cooperación y el
interés todos, y ha de ser específicamente proyectado para la planta respectiva.

Por todo lo anterior la capacitación de los profesionales en el área Terotecnológica no solo es

necesaria, sino indispensable, y esto justifica plenamente los esfuerzos realizados para dotar una
amplia documentación actualizada sobre esta rama del conocimiento, y la elaboración de textos
que recopilen los aspectos más relevantes, para ponerlos al alcance de estudiantes y profesionales
con la claridad y sencillez necesaria.

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer los fundamentos de la Gerencia del
Mantenimiento, que busca coordinar sistemáticamente la aplicación de las teorías administrativas
en las actividades de mantenimiento, se centra en los sistemas de TPM y RCM, donde se
muestran sus elementos constituyentes, los factores de productividad, sus aplicaciones y las
 ii

herramientas para mejorar la efectividad del mantenimiento, con la metodología necesaria para
su implementación en la Industria Nacional.

El Documento esta dividido en cinco unidades que presentan la Filosofía del Mantenimiento,
los Sistemas Básicos de Mantenimiento, el desarrollo teórico del TPM y del RCM y las técnicas
para la Optimización Gerencial del mantenimiento, como un documento actualizado sobre la
diversidad de aplicaciones industriales en mantenimiento, derivadas de la gerencia moderna, el
proceso de mejoramiento continuo Japonés y la Gestión de Calidad Total.

Dentro del texto inicialmente se muestran los elementos necesarios para establecer un adecuado
programa de Optimización de Mantenimiento con miras a lograr una Manufactura de Categoría
Mundial, enmarcada dentro del contexto global de la Filosofía del Mantenimiento. A
continuación se tratan los Sistemas Básicos de aplicación del mantenimiento, la evolución
histórica del mantenimiento, el Mantenimiento Productivo y la Prodúctica, los conceptos
fundamentales del TPM, el Mantenimiento Autónomo, la Prevención del Mantenimiento, el
Proceso de implementación de un sistema TPM, y las recomendaciones para lograr un programa
de Mantenimiento Excelente.

Posteriormente se incluye el capítulo sobre Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, que

incluye la teoría sobre la Confiabilidad Operacional, los elementos y principios esenciales del
RCM, los parámetros del mantenimiento, el Análisis de Confiabilidad de equipos basado en la
Distribución de Weibull, y la Optimización de la programación del Mantenimiento Preventivo,
que puede ser aplicable en las Empresas Colombianas con miras a lograr afrontar exitosamente
el proceso de internacionalización y apertura de la economía. En el capítulo final se incluyen los
técnicas básicas para la Optimización Gerencial del Mantenimiento.

La adecuada utilización del texto por todos los niveles jerárquicos de la función del
mantenimiento, para aclarar principios fundamentales y el despertar la inquietud en los lectores
para profundizar en el estudio de las nuevas tecnologías de mantenimiento, u otros tópicos aquí
tratados, constituye el propósito último del presente trabajo. Cabe anotar finalmente, que los
temas desarrollados pueden ser complementados con la amplia bibliografía que se da al final,
donde las citas bibliográficas corresponden a los números encerrados en paréntesis a lo largo del
texto.
 iii

1. FILOSOFÍA DEL MANTENIMIENTO

1.1 MISIÓN DEL MANTENIMIENTO

El Mantenimiento Industrial como parte integral de la producción, tiene como propósito

garantizar el óptimo funcionamiento de los equipos industriales y demás infraestructura
empresarial, mediante programas de prevención y predicción de fallas, reparación de daños y
mejoramiento continuo de sus condiciones con la política de cero defectos, para cumplir sus
tres objetivos fundamentales:

• CONSERVACIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS. Mediante el desarrollo de las técnicas

administrativas y de mantenimiento más eficaces, para conservar en el largo plazo la vida útil
de los equipos productivos, acordes con los requerimientos económicos.

• DISPONIBILIDAD DE LOS ACTIVOS FIJOS. Mediante el desarrollo de normas y

procedimientos que promuevan de manera eficiente, segura y económica la máxima
disponibilidad técnica y operativa de los equipos de acuerdo con los requisitos particulares
de producción.

• ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS. Mediante el desarrollo de los procesos,

procedimientos y estándares que mejor promuevan el uso eficiente, eficaz y económico de
los recursos humanos, físicos y materiales de la organización.

1.2 POSTULADOS DEL MANTENIMIENTO

Aunque en mantenimiento como cualquier ciencia, existen un sin número de principios,

mediante la siguiente enumeración se dan los postulados que en concepto global son los más
importantes [16]:

• El mantenimiento es parte integral de la estructura organizacional.

• El Mantenimiento es parte vital de la producción. Por lo tanto, mantenimiento es tan

importante como operaciones.

• El buen mantenimiento significa, la protección de la inversión, la garantía de la

productividad y la seguridad del servicio.

• La ética del mantenimiento es la calidad de su servicio. Velar por el mantenimiento asegura

una mejor calidad a más bajo costo.
 iv

• El trabajo de mantenimiento debe planificarse antes de su ejecución. La planeación, la

programación, el control y el soporte técnico son parte integral en la ejecución de los
trabajos de mantenimiento.

• El desarrollo y la implementación de programas de mantenimiento se deben basar en el

conocimiento y en la experiencia. Los programas se elaboran para ser cumplidos.

• La carga de trabajo debe ser ejecutada y controlada de acuerdo con las prioridades.

• El trabajo del personal debe ser programado y revisado con base en estándares. Se debe
utilizar la información estadística como soporte en los procesos de evaluación y toma de
decisiones.

• El Gerenciamiento del mantenimiento debe ser comparado con normas y estándares.

• Mantenimiento es responsable de la preservación y mejoramiento de las condiciones reales

de los equipos, no de su operación.

• El mantenimiento óptimo se diseña en una instalación desde su montaje. Mantenimiento

debe instalar solamente equipos de buena confiabilidad.

• Todas las instalaciones deben diseñarse con mantenibilidad adecuada.

• La confiabilidad de los equipos es una responsabilidad compartida entre Operación y

Mantenimiento. La máxima disponibilidad y confiabilidad de los equipos es parte de la
satisfacción del cliente.

• Deben existir programas permanentes de entrenamiento, capacitación y desarrollo de

personal. El mantenimiento no se improvisa, se aprende.

• Para optimizar el mantenimiento es necesario hacer énfasis en el mantenimiento preventivo,

predictivo y las técnicas de prevención de mantenimiento.

• El mantenimiento es un sistema que depende y requiere de variables interdisciplinarias de

varias especialidades. Para ello mantenimiento debe recibir apoyo logístico y técnico
adecuado de toda la organización.

• La velocidad de optimización del mantenimiento depende de la calidad administrativa de la

organización.

• Los costos de mantenimiento se deben informar y controlar de manera significativa para el

adecuado seguimiento de los programas de optimización.
 v

• Para lograr productividad en mantenimiento se requiere la formación administrativa del

personal directivo.

• La disposición del personal, el liderazgo y la preparación de los trabajos hacen más por el
mantenimiento que la multiplicación de los controles.

• Las sugerencias del personal, son una de las mayores fuentes de recursos del mantenimiento.

• La iniciativa, creatividad y actualización técnica del personal son pilares para el desarrollo
de la función Mantenimiento. El hombre de mantenimiento es el principal gestor en el
logro de los objetivos.

• A mayores niveles de formación humana y técnica del personal de Mantenimiento, mayor es

su autonomía.

• La participación de nuestros clientes es fundamental para cumplir con la misión de

Mantenimiento.

• El registro permanente de la información técnica, administrativa y de costos es esencial en la

administración del mantenimiento.

• La participación del personal de Mantenimiento en las etapas de diseño de los proyectos

asegura la mantenibilidad futura de los equipos.

• La participación activa y responsable del personal en el control de riesgos, logra alcanzar

altos niveles de seguridad y preservación del medio ambiente.

• Toda actividad de mantenimiento debe enmarcarse en procedimientos estandarizados y en

prácticas seguras. El trabajo de mantenimiento debe ser controlado mediante índices, desde
su origen.

• El soporte externo es fundamental para el desarrollo de Mantenimiento. El mantenimiento

es por tanto una actividad que involucra también a proveedores y contratistas.

• El juez final del mantenimiento industrial es el volumen de producción.

1.3 VALORES BÁSICOS DEL MANTENIMIENTO

Los principales valores que se incluyen dentro de la filosofía del mantenimiento son:

• Lealtad
• Honestidad
 vi

• Tolerancia
• Austeridad
• Cooperación
• Responsabilidad y
• Sentido de pertenencia.

1.4 ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO MODERNO

Algunas de las estrategias que favorecen el Mantenimiento óptimo se enuncian a continuación:

• Liderar y llevar a cabo planes de Desarrollo Integral de los trabajadores en las áreas Técnicas,
Administrativa y Humana, mediante capacitación, formación de habilidades, entrenamiento
y desarrollo.

• Adaptar la estructura organizacional de acuerdo con las necesidades generadas por la

dinámica del Mantenimiento Productivo Total.

• Diseñar e implementar un programa de Reconversión Industrial de los equipos productivos,

de acuerdo con las tecnologías de punta. (Estandarización, Sustitución, Modernización,
Actualización y Automatización).

• Liderar el proceso de construcción de una nueva cultura de mantenimiento, aplicando los

conceptos modernos de la Confiabilidad, Productividad, Efectividad, Disponibilidad y
Mantenibilidad.

• Proyectar la función del Mantenimiento para lograr mejoras considerables en Productividad,

eficiencia y Calidad de las operaciones dentro de la Empresa, mediante la implementación
de nuevas tecnologías.

• Familiarizar al personal de Mantenimiento con la utilización de la Tecnología Informática,

para poder implementar una herramienta de procesamiento que permita una administración
óptima de la información en Mantenimiento.

• Lograr la participación de producción en las actividades de mantenimiento primario,

mediante la implementación de un programa de Mantenimiento Autónomo.

• Definir las áreas específicas de interrelación con otras dependencias para fomentar el trabajo
en equipo.

• Participar activamente en el establecimiento y control de panoramas de riesgo y de

protección al medio ambiente, generando un plan integrado de normas de seguridad.
 vii

• Diseñar y desarrollar procesos de Reingeniería de Mantenimiento, participando en el

desarrollo de nuevos proyectos desde la etapa de diseño hasta su implementación.

1.5 OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La optimización del mantenimiento implica lograr una mayor productividad mediante el

incremento en su eficiencia y en su eficacia. Eficiente hace referencia a la ejecución de
acciones con alta calidad en el menor tiempo posible; eficaz a la ejecución de acciones
tendientes a obtener excelentes resultados para lograr las metas propuestas, y óptimo, al logro de
resultados al más bajo costo posible [16].

Como consecuencia de lo anterior, día a día se hace más necesario, el establecimiento de

programas de optimización de mantenimiento que se basen en dar respuesta conveniente a los
siguientes interrogantes [20]:

• ¿Qué puede hacerse para lograr que el mantenimiento contribuya a las ganancias de la
empresa, mediante el control de sus gastos?

• ¿A qué nivel de mantenimiento se obtiene un beneficio óptimo?

• ¿Cómo puede evaluarse en ese nivel la calidad del mantenimiento?

Desde luego, hay que dejar sentado que es difícil establecer cuál es el nivel óptimo de
mantenimiento porque lo que puede ser conveniente para una fábrica, no tiene por que serlo
para otras. El problema radica en identificar el nivel lícito más adecuado de mantenimiento y
luego determinar el nivel de mantenimiento real para mediante su comparación, ir adoptando
las medidas correctivas necesarias.

Como respuesta a los interrogantes anteriores, muchas compañías han tomado medidas
productivas, como el empleo de prácticas y recursos con sistemas de ordenamiento del trabajo,
programas preventivos y predictivos, sistemas de información gerencial y aplicación de índices
de control.

Todo programa de optimización de mantenimiento debe ser establecido con los siguientes
objetivos [31]:

• Optimizar los recursos disponibles de personal y equipo para realizar el mantenimiento en

forma eficiente.

• Determinar los niveles óptimos de existencia de repuestos.

• Justificar con base a costos reales de mantenimiento el reemplazo de equipos.

 viii

• Formular políticas administrativas para fijar y controlar la eficiencia del mantenimiento.

Para lograr los objetivos y vigilar el desarrollo del programa, el departamento de mantenimiento
debe valerse de indicadores de control, mediante estudio y análisis de los datos que produce el
sistema de información, sobre parámetros tales como la confiabilidad, mantenibilidad,
disponibilidad y efectividad de los equipos y sistemas.

1.6 PROCESO DE OPTIMIZACIÓN

El primer paso en el desarrollo de un programa de optimización de mantenimiento consiste, en

establecer metas parciales concretas, o estándares, con fines de futura comparación. Una vez
que el personal completa el análisis de actividades, se debe iniciar el trabajo de revisión y
comparación de los costos de mantenimiento; esta es la parte esencial del análisis y su resultado
forma la base del programa de optimización. En el curso de la revisión general del
departamento se deben analizar las categorías básicas que integran la función del
mantenimiento [25] (Figura 1):

ORGANIZACION MATERIALES COSTOS

MANTENIMIENTO

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MAQUINAS

Figura 1. Categorías Básicas del Mantenimiento

• La organización
• La mano de obra
• La disponibilidad de los equipos
• El control de los materiales
• El control de los costos
• El medio circundante.

La organización óptima del mantenimiento se alcanza al obtener un equilibrio adecuado de las

funciones de ejecución y dirección de la mano de obra, a fin de lograr un control efectivo de las
actividades.
 ix

En el desempeño de la mano de obra se debe considerar, el número de trabajadores, los niveles

de capacitación técnica y experiencia personal, la disponibilidad de equipos y herramientas
adecuadas, la descripción de las funciones laborales y los sistemas de programación de personal.
Con base en los recursos disponibles, las prioridades y limitaciones, la planeación se hace
mediante un programa computarizado, para facilitar el análisis y determinar las actividades
específicas con el personal más conveniente.

A continuación, se pasa a identificar la seguridad funcional mecánica de los equipos y las

dificultades de los procesos, y recomendarse los cambios o actividades necesarias para aumentar
sus índices de confiabilidad.

En la siguiente etapa de revisión, hay que cerciorarse que control de materiales se hace de modo
que se optimiza el capital de explotación, se minimiza las paradas de los equipos y se maximiza
el rendimiento de la mano de obra. Esto mediante el adecuado aprovisionamiento económico
de equipos y repuestos, cuya función asegure la disponibilidad de las piezas y materiales
requeridos, y permita un sistema simple, pero eficaz, para la renovación de ordenes y pedidos.

En la última etapa, el control de costos realiza el análisis económico para cada uno de los
parámetros revisados y determinan el nivel óptimo de mantenimiento para un funcionamiento
económico de la empresa. Ahora bien, el nivel óptimo es el punto en el que los costos totales,
que combinan costos directos, tiempo perdido, desperdicio y deterioro excesivo, son mínimos,
determinados por el punto más bajo en la curva de costos (Figura 2). Si los costos combinados
se encuentran a la izquierda del punto mínimo, quiere decir que la inversión en
mantenimiento es insuficiente. Por el contrario, si dichos costos se hallan a la derecha del punto
mínimo, es por que el mantenimiento es exagerado.
COSTOS
COSTO TOTAL DE
MANTENIMIENTO

COSTO DIRECTO
COSTO TOTAL MINIMO

COSTO TIEMPO PERDIDO

INVERSION EN MANTENIMIENTO

Figura 2. Costos de Mantenimiento

 x

Con base en el análisis anterior debe crearse un sistema eficiente y eficaz de metas de costos y de
información. El sistema además debe servir para identificar los costos por áreas, equipos y
programas; y es de fundamental importancia para ello, la información verídica y oportuna a los
centros de costos.

Una vez determinado el nivel óptimo del mantenimiento es necesario solucionar el problema
relacionado con la evaluación del nivel real del mantenimiento; es decir, antes de poder
mejorar la eficiencia del departamento de mantenimiento es necesario saberla evaluar.

Una adecuada evaluación es la medida básica para convertir al mantenimiento en un centro

productor de utilidades; por tanto se requiere, inicialmente poder agrupar suficiente
información sobre:

• La proporción del tiempo perdido, o de inactividad de los equipos por fallas imprevistas, en
comparación con otras compañías. Estos datos pueden obtenerse por intercambio de
información empresarial o por estadísticas de revistas especializadas.

• El porcentaje del rendimiento del trabajo de mantenimiento (efectividad) con base en las
normas preestablecidas.

• El porcentaje de trabajos de emergencia, de mantto. correctivo, u otros índices de control.

• El porcentaje de salidas de existencias de equipos y materiales para mantenimiento.

Con la anterior información se adelanta la planeación general de actividades y la toma de

decisiones, y esto, se ha demostrado experimentalmente, permite ahorrar hasta el 20% de los
costos reales. Los jefes de mantenimiento necesitan establecer normas de ejecución o
rendimiento, un sistema formal de ordenes de trabajo y asignación de personal, para lograr el
mejor aprovechamiento del tiempo y los recursos disponibles; y un adecuado historial de
mantenimiento para prever acertadamente las necesidades futuras [2].

Para poder determinar las reducciones de costos que se logran con una buena planificación, se
requiere conocer:

• El costo de materiales, el valor de conservación y costo anual del movimiento de existencias.

• El costo de mano de obra, respecto a oficios, áreas, programas, o tipos de servicio previstos.

• El costo de tiempo perdido por interrupciones del trabajo.

• El costo directo del departamento incluyendo los gastos administrativos.

 xi

El análisis comparativo de los costos anteriores mide la tendencia general de gastos de

mantenimiento con respecto al tiempo, y a su evolución referente al nivel óptimo económico
determinado con anterioridad.

Adicionalmente, el disponer de una buena información respecto a todos los trabajos del
departamento permite una planeación correcta, con fines futuros, de mano de obra, tiempo,
materiales y requisitos financieros; que serán una contribución fundamental al logro del
objetivo de mejorar la productividad.

Finalmente, como complemento a todo lo expuesto, existe un buen número de enfoques

administrativos que han sido creados con el propósito de obtener un elevado nivel de
productividad, calidad y eficiencia, aplicables también al mantenimiento para mejorar sus
procesos. Entre ellos vale la pena destacar [16]:

• La Planeación Estratégica
• La Gerencia Participativa
• La Administración por Procesos
• El Kaizen
• La Gestión Total de Calidad
• El Justo a Tiempo
• La Reingeniería
• El Benchmarking
• El Groupware
• El Trabajo Colaborativo
• Los Sistemas de Información Gerencial
• Los Círculos de Participación
• El Análisis de Pareto
• Las técnicas estadísticas y
• El análisis de resultados.

1.7 ELEMENTOS CLAVES PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Existen cuatro elementos fundamentales para el desarrollo óptimo de un sistema de

mantenimiento industrial: La Visión, la Organización, la Tecnología y la Gente.

1.7.1 Visión

La Visión del Mantenimiento es su prospectiva a largo plazo que debe incluir:

• Reducción del monto de trabajo de mantenimiento.

• Mantenimiento basado en condición, en vez de actividad basada en el tiempo.
 xii

• Uso extensivo de medidas costo–desempeño y de índices para lograr el mejoramiento

continuo de la Confiabilidad de los equipos.

1.7.2 Organización

Las nuevas Organizaciones están enfocadas al proceso de los negocios más que al desarrollo de
los productos y tienen como características principales:

• Redes de clientes y proveedores internos y externos

• Personal reducido y estructuras planas
• Importancia de la planificación y el apoyo técnico
• Calificación y capacitación continua del personal
• Cambios profundos en los roles del personal
• Aumento del personal contratado.

En estas organizaciones la PLANIFICACIÓN es más dinámica y tienen también unas

características especiales:

• Capta y filtra la demanda de trabajos

• Estima y coordina los recursos
• Maneja y registra historias de trabajo y métodos
• Construye el conocimiento de la experiencia individual
• Monitorea permanentemente el desempeño del trabajo.

1.7.3 Tecnología

Los nuevos desarrollos tecnológicos se muestran íntimamente relacionados con los procesos del
negocio y su influencia es determinante por:

• La gran capacidad de desarrollo del Software, donde el Hardware ya no es factor

preponderante.

• El establecimiento masivo de redes Cliente – Servidor con arquitectura abierta.

• La flexibilidad de las herramientas computacionales y sus aplicaciones, en vez de los sistemas

rígidos.

• Las relaciones profundas entre Diseño, Proceso, Máquina, Trabajo, Clientes y Proveedor.

• El establecimiento rápido en las variaciones de producción y la condición real e historia de

los equipos.
 xiii

• El reporte rápido de las tendencias de los equipos críticos.

1.7.4 Gente

El trabajador de mantenimiento del futuro debe reunir una serie de condiciones muy especiales:

• Capacidad de diagnóstico muy amplia.

• Ser técnico más que obrero.

• Multi-especializado, altamente capacitado tanto en lo conceptual como en lo práctico.

• Capacidad de trabajo individual con supervisión mínima o como parte de un grupo

pequeño, altamente móvil dentro de su área de responsabilidad.

• Poseer acceso instantáneo al historial de los equipos, a la documentación técnica, o al

consejo experto, mediante un micro - procesador portátil.

• Ser asesor interno del operador quien asume la mayoría de responsabilidades en el

Mantenimiento Autónomo.

1.8 EL MANTENIMIENTO EXCELENTE

La Excelencia está garantizada por la cantidad de acciones concretas realizadas cotidianamente,

por todos los miembros de una organización para mantener la empresa dentro de un rumbo
previsto.

El Mantenimiento excelente es conocido por algunos aspectos básicos: ofrece un trato especial a
sus clientes, innova continuamente sus productos y servicios y consigue el compromiso, ingenio
y energía de todos sus colaboradores.

El mantenimiento excelente es fanático de la calidad, pues se esfuerza por producir buenos

logros técnicos, bajos costos, calidad óptima, atención y disposición adecuada del personal,
control riguroso de seguridad y sistemas sencillos y eficaces de comunicación [12].

En las Compañías excelentes, la calidad es una meta, una actividad ampliamente difundida
dentro de la organización para hacer todo bien técnica y eficazmente, y lograr optimizar desde la
primera vez toda la gestión [37].

El mayor empuje de la gestión total de calidad es mejorar la calidad general de la

administración; mientras que el del Mantenimiento Productivo Total está dirigido a las mejoras
 xiv

en el equipo. El TPM establece un sistema en el cual todas las personas están involucradas en
actividades voluntarias para optimizar el trabajo del departamento.

Las organizaciones en la búsqueda para obtener un incremento de resultados positivos se han

propuesto contar con estrategias, políticas y mecanismos que conduzcan a todas las personas a
participar en la técnica del trabajo en equipo, ya que los empleados obtienen mejores resultados
en las actividades de mantenimiento de equipos y herramientas, trabajando en armonía y de
manera coordinada, que haciéndolo en forma independiente. Dicho mantenimiento se mejora
ampliamente en calidad, debido a que la interacción otorga una serie de elementos, como ideas,
comprensión y soluciones, que resultan de la participación de los miembros del grupo. Los
logros del mantenimiento en cuanto a continuidad en la producción, reducción de paradas
imprevistas, disminución de costos, le ayuda a la empresa a lograr la calidad total más pronto.

Esencialmente el mantenimiento aporta varios elementos especiales a un ambiente de Calidad

Total. Estos elementos reducen el índice de defectos y el costo de la calidad y generan un
ambiente más propicio para la solución permanente de problemas. El valor mínimo de los
recursos necesarios para realizar el mantenimiento depende del control de la calidad que debe
existir en dichos recursos antes de ser puestos a disposición del departamento de
mantenimiento.

Otro aspecto a considerar en la planeación del trabajo de mantenimiento es que todas las
máquinas y sistemas de fabricación no son iguales, por lo cual un adecuado sistema de control
de mantenimiento aporta un incremento significativo para mejorar su calidad y eficiencia.

La nueva actitud ante la calidad, que se ha enfocado como la aptitud para satisfacer las
necesidades del cliente, es función del diseño, la realización y servicio de mantenimiento; la
calidad no se verifica, se crea en el lugar de trabajo y se mejora reduciendo trabajos de
mantenimiento durante el proceso [30].

Es entonces evidente que lograr una buena organización de mantenimiento no es un fenómeno

esporádico, sino por el contrario es fruto de un esfuerzo organizacional, respaldado por la
función primaria del mantenimiento con la orientación de la Gestión de Calidad Total.

El TPM y la Calidad Total buscan el mejoramiento global de la empresa, la satisfacción del

consumidor, e involucran a todas las personas dentro y fuera de la organización. Sin embargo,
para lograr este propósito se debe estudiar un modelo de calidad y de control, que permita a la
dirección de la empresa pasar de las palabras a los hechos, utilizando para ello los principios del
Enfoque Gerencial Japonés y buscando el compromiso de todos.
 xv

2. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

2.1 EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO (CM)

2.1.1 Generalidades

Por definición, Mantenimiento Correctivo es el conjunto de actividades desarrolladas en

máquinas, instalaciones o edificios, cuando a consecuencia de una falla, han dejado de prestar la
calidad del servicio para la cual fueron diseñados. Por tanto, las labores que deben llevarse a cabo
tienen por objeto la recuperación inmediata de la calidad del servicio.

Toda labor de Mantenimiento Correctivo, exige una atención inmediata, por lo cual esta no puede
ser debidamente programada y en ocasiones solo se tramita y controla por medio de reportes
“Máquina fuera de servicio” y en estos casos el personal debe efectuar los trabajos absolutamente
indispensables para seguir prestando el servicio, disminuyendo al mínimo el tiempo de parada y la
consiguiente producción pérdida. El Mantenimiento Correctivo es el tipo de mantenimiento más
usado ya que es el que requiere de menor conocimiento, organización y en principio menor
esfuerzo, aunque esto realmente no es así pues demanda trabajo anormal y por lo general fuera de
horas hábiles.

La actividad fundamental que se desarrolla en Mantenimiento Correctivo es la reparación no

planificada que resulta debido a la falla imprevista; antes que se realice la reparación propiamente
dicha es necesario examinar el tipo y la causa del daño; esto es lo que suele llamarse comprobación
del daño y mediante esta constatación se permite ver concretamente cuales son las operaciones que
hay que efectuar.

2.1.2 Recursos Necesarios

Las averías y los paros en maquinaria se presentan aún en las fábricas que cuentan con un buen
sistema de Mantenimiento Preventivo. Para la rápida solución de los problemas se requiere contar
con un equipo de reparaciones especialmente preparado en los diferentes tipos de máquinas y
equipos dentro de la planta. Los cuatro factores más importantes en el grupo de Mantenimiento
Correctivo son [66]:

• El personal.

• El equipo (Maquinaria, herramientas, equipos de medición y control).

• El suministro de repuestos.
 xvi

• La organización y las actividades de control.

Estos recursos se deben integrar, coordinar y complementar adecuadamente para lograr la eficiencia
requerida en las labores urgentes.

El recurso humano tiene que ser apropiadamente explotado, pues es imposible mantener un
equipo suficiente para atender todas las solicitudes de inmediato o en cualquier circunstancia; por
tanto es deber de una buena dirección decidir el orden de prioridades en la realización de los
trabajos, con las personas adecuadas para lograr la minimización de los gastos.

Para conseguir que las cosas se hagan mejor se requiere de estudio, buena información y
comunicación, lo que señala la importancia básica de establecer y mantener programas
permanentes de capacitación y formación de personal y simultáneamente estudiar, analizar y
determinar los procedimientos y métodos de trabajo más eficientes.

Las necesidades de capacitación varían con los requerimientos particulares y se basan en una buena
o mala selección de personal, ya que esta es una de las etapas de la organización, que requiere de
mayor responsabilidad. El cuidado en la selección debe ser directamente proporcional a la
importancia del cargo; por esto la selección de directivos es difícil por cuanto se requiere que sea a
la vez buen técnico y buen administrador.

Otro aspecto a considerar es la importancia de que el personal que se envía a efectuar reparaciones
este dotado de las herramientas y equipos apropiados para que pueda desempeñar su labor con
rapidez y eficiencia; es decir que cuente con los demás recursos físicos en el sitio y momento
oportuno, así como un adecuado suministro de repuestos y partes de recambio. Debe también
instruírsele acerca de la labor específica a realizar y los procedimientos lógicos a emplear para
minimizar la posibilidad de fallas o errores humanos y así poder hacer uso provechoso de los
recursos disponibles.

2.1.3 Razones de Alto Mantenimiento Correctivo

Existen siete razones primordiales para tener un excesivo Mantenimiento Correctivo:

• Mantener la maquinaria 100% del tiempo programada para producción

• Permitir tiempos muy limitados para los trabajos de mantenimiento
• Falta de inventario conveniente y económico de refacciones
• Mala calidad de los trabajos por la premura de la realización
• Mala preparación y programación de los trabajos originados por fallas imprevistas
• Mala estimación de la carga de trabajo que se puede llegar a presentar
• Falta de diagnóstico acertado de las causas de las fallas anteriores.
 xvii

2.1.4 Proceso Resolutivo al Mantenimiento Correctivo

Se debe tener en cuenta los siguientes puntos para un correcto proceso resolutivo de los problemas
presentados en Mantenimiento Correctivo:

• Identifique su problema!
• Diagnostique la causa del!
• Proponga soluciones alternativas!
• Evalúe y decida!
• Planee la solución mejor!
• Establezca prioridades, Clasifíquelas!
• Determine carga de trabajo!
• Confronte carga y fuerza de trabajo!
• Programe!
• Dirija y realice!
• Controle y corrija!.

2.2 EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM)

2.2.1 Conceptos sobre Mantenimiento Preventivo

Son muchas las definiciones que actualmente encontramos del Mantenimiento Preventivo, pero
todas ellas se caracterizan porque se interviene el equipo antes de que se presente el paro o falla.
Podemos definir el Mantenimiento Preventivo como: El conjunto de actividades programadas a
equipos en funcionamiento que permiten en la forma más económica, continuar su operación
eficiente y segura, con tendencia a prevenir las fallas y paros imprevistos.

Esto significa que un programa de Mantenimiento Preventivo incluye dos actividades básicas:

• Inspección periódica de los equipos de planta, para descubrir las condiciones que conducen a
paros imprevistos de producción.

• Conservar la planta para anular dichos aspectos, adaptarlos o repararlos cuando se encuentren
aún en etapa incipiente.

A menudo se considera el Mantenimiento Preventivo como sinónimo de mantenimiento

periódico, planeado o dirigido; el Mantenimiento Preventivo debe tener una parte importante de
todas estas funciones, pero no el único elemento. En cada empresa de acuerdo a la naturaleza de
sus actividades y su sistema productivo, es factible establecer un programa de PM, que sea de fácil
ejecución e implementación; normalmente toda empresa cuenta con los equipos, parte del
personal, talleres e instalaciones para llevar a cabo este tipo de mantenimiento.
 xviii

Para la implantación de un sistema de Mantenimiento Preventivo son necesarias ciertas bases, quizá
la más importante es la participación ideológica de todos los sectores involucrados; el éxito de un
programa se basa fundamentalmente, en que se venda la idea del Mantenimiento Preventivo a cada
uno de los integrantes de la planta, a la Gerencia, a los Ejecutivos de producción, a los Supervisores
de mantenimiento y a los técnicos.

Es necesario también, un conocimiento a fondo de lo que conforma el sistema, su metodología y su

forma de administración, con miras a obtener el verdadero objetivo del Mantenimiento Preventivo
de lograr un menor costo de producción de un producto de calidad. Se requiere una aplicación
selectiva del programa de Mantenimiento Preventivo; se considera que es demasiado riesgo
aplicarlo a toda la planta de una vez, lo mejor es ir construyendo el programa paso a paso, sin
importar lo rápidamente que se pueda integrar; hasta cuando se termine un paso se debe comenzar
el siguiente. Una vez que se hagan los programas de inspección y la lista de tareas a realizar, estas se
deben ejecutar periódicamente puesto que el desarrollo mismo del programa va dando las pautas
para las correcciones a que haya lugar. Es conveniente, también, que una vez implantado el
programa sea manejado con suma honestidad, es decir que los trabajos programados sean
realizados a conciencia y que los informes se ajusten lo más exactamente posible a las labores
desarrolladas.

Cualquier persona que espere los beneficios completos del Mantenimiento Preventivo en forma
rápida se desalentará. Es obvio que todo cambio de sistema produce traumas y problemas que
deben ser resueltos en la primera fase. Uno de los problemas principales cuando se introduce un
sistema de Mantenimiento Preventivo es el aumento del costo de Mantenimiento General puesto
que en las primeras inspecciones se encuentra un gran número de fallas que deben ser corregidas,
debido al alto deterioro de los equipos que tradicionalmente han sido manejados con base en un
Mantenimiento Correctivo. Por eso se recomienda que antes de aplicar el Mantenimiento
Preventivo los equipos se deben poner en óptimas condiciones de funcionamiento lo cual implica
altos costos por reparaciones generales.

Un plazo prudencial para la implantación de un sistema de Mantenimiento Preventivo es de dos a

tres años. La impaciencia puede malograr el sistema, por lo tanto es necesario que todas las
personas relacionadas se enteren también de las dificultades que se presentan, para que colaboren
en la mejor forma posible para el éxito del programa. Se puede afirmar además que implantar el
Mantenimiento Preventivo exige un cambio de mentalidad, una férrea voluntad de hacerlo y un
sólido convencimiento de la bondad del sistema.

2.2.2 Ventajas del Mantenimiento Preventivo

Cualquier programa de Mantenimiento Preventivo bien elaborado y apropiadamente aplicado,

produce beneficios que sobrepasan los costos. Entre las múltiples ventajas del mantenimiento
Preventivo, las más importantes son las siguientes [25]:
 xix

• Reducción de las paradas imprevistas de los equipos. Se disminuye el tiempo ocioso, en

relación con todo lo que se refiere a economías y beneficios para la empresa.

• Menor necesidad de reparación en gran escala y menor número de reparaciones repetitivas, por
lo tanto, menor acumulación de la fuerza de trabajo de mantenimiento y equipo.

• Menor necesidad del equipo en operación, reduciendo con ello la inversión de capital.

• Cambio del mantenimiento deficiente de “paros” a mantenimiento programado menos

costoso, con lo que se logra mejor control del personal, materiales y equipos.

• Disminuye los pagos por tiempo extra de los trabajadores de mantenimiento originados por las
reparaciones imprevistas.

• Disminuye los costos de reparaciones de los desperfectos sencillos, realizados antes de los paros
imprevistos, debidos a la menor fuerza de trabajo, o a las pocas técnicas empleadas y a la menor
cantidad de partes que se necesitan para los paros planeados.

• Reducción de los costos de mantenimiento, de mano de obra y materiales, para las partidas de
activos que se encuentran en el programa.

• Mejor control de refacciones, lo cual conduce a tener un inventario menos costoso.

• Aplazamiento o eliminación de los desembolsos por reemplazo prematuro de planta o equipo,

debido a la mejor conservación de los activos e incremento de su vida útil probable.

• Menor número de productos rechazados, menos desperdicios, mejor control de calidad, por la
correcta adaptación del equipo.

• Menor costo unitario, al aumentar el tiempo útil de producción.

• Mayor seguridad para operarios y maquinaria.

• Facilita el control sistematizado de la programación.

• Es fuente incalculable de valiosos datos estadísticos.

2.2.3 Programas de Mantenimiento Preventivo

En cada industria dependiendo de sus actividades, es posible establecer un programa diferente de

Mantenimiento Preventivo. Este varía de acuerdo al tipo de fábrica, plantas dentro de una misma
industria, procesos, equipos, sistemas de operación, localización, etc. Un plan de Mantenimiento
Preventivo debe ser flexible, dinámico, muy activo y cambiante con las experiencias adquiridas.
 xx

Los principales tipos de programas de Mantenimiento Preventivo de aplicación industrial se

pueden agrupar en tres:

• Mantenimiento Preventivo Periódico Permanente. Es un programa realizado de acuerdo a un

orden lógico de actividades de mantenimiento según recomendaciones del fabricante.

• Mantenimiento Preventivo Periódico Productivo. Es un programa elaborado en un 100% de

acuerdo con las necesidades productivas, se realiza después de elaborar los programas de
producción.

• Mantenimiento Preventivo Periódico por Over-Haul. Es un programa aplicable en las paradas

generales de fábricas o empresas que suspenden totalmente las actividades productivas durante
una o dos veces al año.

Según las necesidades específicas se recomienda a las diferentes empresas adoptar algún programa
de los anteriores. En la fabricación de productos que requieren ser elaborados con continuidad
durante las 24 horas del día, generalmente no es aplicable ninguno de los programas, sino que lo
recomendable es:

“La elaboración de un programa que considere las necesidades de producción pero con la máxima
tendencia a ser del tipo periódico permanente”.

Es necesario concientizar a Producción y a Ingeniería de Mantenimiento de las necesidades de

producción y de mantenimiento para que conjuntamente se elaboren los programas de
Mantenimiento Preventivo para lograr el mayor provecho posible.

2.2.4 Aplicación de los Programas

Antes de aplicar un programa de mantenimiento Preventivo hay necesidad de cubrir dos etapas
fundamentales, que son la programación y la implantación propiamente dicha.

La etapa de programación debe cubrir cuatro actividades importantes:

• Determinar el orden en que se programa el Mantenimiento Preventivo. Que es la escogencia

de los equipos para determinar en que orden se deben realizar las diferentes actividades de
Mantenimiento Preventivo estableciendo además, hojas de vida con los datos técnicos y todas
aquellas especificaciones que se juzguen necesarias. Los datos consignados servirán para
comprobar las características del equipo cada vez que sean requeridos, y con base en ellos
realizar una mejor programación preventiva.
 xxi

• Clasificar los Tipos de Programas. Fundamentalmente en dos grupos, aquellos que no

requieren parar el equipo, y los que deben estar acompañados de una parada programada del
equipo, pues el tipo de inspecciones necesarias así lo requiere.

• Preparación del Manual de Inspecciones. Etapa básica que consiste en recopilar y tener
disponible toda la información necesaria para elaborar:

- Instrucciones de montaje
- Instrucciones de operaciones
- Manuales de mantenimiento y
- Formatos de inspección.

Esta información debe ser obtenida por las casas fabricantes, las empresas de servicio
especializado, los técnicos especialistas o de las personas más experimentadas en operación y
mantenimiento de los respectivos equipos.

La preparación de los manuales es una de las etapas difíciles de la programación del

Mantenimiento Preventivo pues a pesar de ser de uso imperativo generalmente son de
complicada elaboración por el tiempo y dedicación que exigen y por la experiencia requerida
para su ejecución.

• Integración de los Grupos de Trabajo. Según las necesidades específicas los grupos de trabajo
deben ser formados de acuerdo con las actividades a desarrollar y la capacitación y
entrenamiento requeridos. Cuando se hace con base en el nivel jerárquico, generalmente son
de tres tipos:

- Profesionales experimentados
- Supervisores o técnicos experimentados
- Operarios experimentados.

2.2.5 Frecuencia de las Inspecciones

Un aspecto muy importante para lograr una buena programación de Mantenimiento Preventivo es
la fijación de las frecuencias de inspección, lo cual influye de manera preponderante en los costos y
economías del programa. La decisión de cuan a menudo inspeccionar es fundamentalmente un
asunto experimental; la tendencia inicial es la inspección excesiva, la cual aumenta
innecesariamente los costos y puede involucrar más tiempo ocioso de producción que un paro de
emergencia. Sin embargo, la subinspección produce más paros y descomposturas cuyos costos son
mucho mayores que los ahorros en inspecciones. Se necesita por lo tanto un equilibrio óptimo
para lograr buenos resultados.

La etapa básica en la fijación del ciclo de frecuencia es el análisis técnico del equipo que tenga en
cuenta los siguientes puntos [39]:
 xxii

• Edad, condición y costo. El equipo más antiguo y con mayor deterioro requiere servicios de
inspección más frecuentes, pero siempre con base en el análisis económico que justifique su
mantenimiento.

• Severidad del servicio. Según la carga de trabajo de un equipo debe variar la frecuencia de
inspección, para equipos idénticos, el de carga más severa requiere ciclos más cortos.

• Requisitos de seguridad. Dependiendo de los riesgos que afectan la seguridad de personas e

instalaciones las frecuencias de inspección deben hacerse mayores para disminuir al mínimo las
situaciones peligrosas.

• Susceptibilidad de deterioro. Con base a la vida útil probable y las condiciones del medio
donde opera el equipo la posibilidad de deterioro varía considerablemente y por lo tanto las
frecuencias de inspecciones deben ser mayores para las condiciones más desfavorables.

• Condiciones particulares de operación. Las frecuencias de inspección deben también ajustarse

teniendo en cuenta las condiciones de operación para el equipo tomado individualmente, que
tiene que ver con sobrecargas, operación inadecuada, vibraciones debidas al tipo de montaje,
susceptibilidad de perder los ajustes, etc.

En el proceso de determinación de frecuencias se debe adicionalmente, revisar las recomendaciones

de los fabricantes para fijar las condiciones propias de la planta y mientras no se tengan motivos
suficientemente justificados lo mejor es seguir esas recomendaciones.

2.2.6 Implantación de un Sistema Preventivo

Para la implantación de un sistema de Mantenimiento Preventivo es tan importante el desarrollo

del programa, como el vender la idea del plan, a cada uno de los integrantes de la planta, desde la
Gerencia Superior hasta el personal de Mantenimiento y Producción, para lograr el
convencimiento sobre la conveniencia del programa, de todos los interesados.

Con base en lo anterior podemos decir que en la implantación de un sistema de Mantenimiento

Preventivo se requieren cuatro condiciones:

2.2.6.1 Vender la Idea del Plan. En primer lugar a la Gerencia, cuyo apoyo posterior influirá en
el éxito del programa. Siguiendo el orden jerárquico, a los superintendentes y jefes de otros
departamentos, para continuar con el personal de producción, de mantenimiento y en general de
todos los interesados.

2.2.6.2 Crear Conciencia Sobre los Beneficios del Sistema. Se requiere por tanto, el
convencimiento de todo el personal relacionado, de la conveniencia para la empresa de la
implantación del programa, y de esta forma, obtener una decidida colaboración.
 xxiii

2.2.6.3 Establecer Técnicamente los Programas de Inspección. Para que cualquier programa sea
una realidad, es indispensable que haya sido técnicamente bien elaborado en cuanto a tipos de
inspecciones y periodicidad se refiere; que sea encausado y dirigido en su ejecución por supervisores
que conozcan los equipos y que sea ejecutado por operarios diestros, cuidadosos y responsables.

2.2.6.4 Diseñar Controles Efectivos para el Programa. Una vez establecido el sistema, lo
indispensable es su control para que haya continuidad de su desarrollo, revisiones oportunas y
evaluaciones con la adecuada periodicidad.

Un eficiente control del sistema debe incluir [16]:

• Cumplimiento estricto de los programas sin interrupción

• Ubicación adecuada de los puntos y medios de control
• Responsabilidad en el manejo de los programas de Mantenimiento Preventivo
• Procedimientos para control de los costos de mantenimiento.

Adicionalmente, a las condiciones enumeradas, se puede decir que para la implantación de un

programa es indispensable el acuerdo con producción, que se debe basar en un informe del estado
real de la maquinaria y el cumplimiento de los plazos estipulados para mantenimiento con base al
análisis detallado que permita a producción decidir hasta donde pueden llegar los trabajos para
cumplir eficazmente los programas productivos.

Para lograr el acuerdo mencionado y diseñar un apropiado sistema preventivo, se debe tener en
cuenta las siguiente premisas, validas para programación de producción y mantenimiento [29]:

• Producción es el dueño de los equipos

• Todo equipo requiere mantenimiento y sin el no se puede producir
• Mantenimiento debe intervenir en la planeación de producción
• La finalidad del mantenimiento es permitir la máxima producción con la calidad requerida
• Son necesarios los buenos planeadores, pero son indispensables los buenos ejecutores
• Mantenimiento debe dar el visto bueno a todos los materiales requeridos para mantenimiento
• Debe existir completa comunicación entre producción y mantenimiento.

2.3 EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM)

2.3.1 ¿Qué es el Mantenimiento Predictivo?

En las últimas décadas se ha venido aumentando notoriamente en la industria, la aplicación del

Mantenimiento Predictivo como complemento fundamental del mantenimiento preventivo y
correctivo. Este incremento responde a diversidad de factores entre los que podemos enumerar, los
nuevos desarrollos tecnológicos en equipos de medición y diagnóstico,; la tecnificación de la
 xxiv

producción en líneas de proceso continuo, las máquinas modernas altamente costosas e

interdependientes, los altos costos de repuestos y reposición de equipos, y especialmente el alto
grado de concientización sobre los costos de los paros productivos. El Mantenimiento Predictivo
basado en la utilización de equipos de diagnóstico para el análisis de fallas es la respuesta
conveniente para la conservación económica de los equipos y la minimización de las paradas.

El sistema de Mantenimiento Predictivo se define como "El conjunto de actividades, programadas

para detectar las fallas de los equipos por revelación antes que sucedan, con los equipos en
operación y sin perjuicio de la producción, usando aparatos de diagnóstico y pruebas no
destructivas" [17].

Aunque existen diversas técnicas adicionales de aplicación del Mantenimiento Predictivo como la
Radiografía, la Termografía o la Termovisión, el Mecanálisis de Ruidos y otras pruebas no
destructivas, se ha generalizado que el Mantenimiento Predictivo está basado en la medición y
análisis de vibraciones, y que toma como principio el hecho de que si una máquina se encuentra en
buenas condiciones de operación no debe ser intervenida.

Las vibraciones representan una medida excelente para evaluar las condiciones mecánicas de un
equipo; antes que una causa, la vibración es un síntoma de una falla potencial, cuyo origen se
puede determinar mediante el análisis espectral de la frecuencia de vibración. El nivel de vibración
es un indicador tan importante del estado de la maquinaria, como lo es la temperatura del cuerpo
para el ser humano; cualquier cambio o anormalidad en el nivel de vibración indica sin lugar a
dudas cambio y posible deterioro en las condiciones de la maquinaria. Por lo tanto, un análisis
comparativo de éstos cambios, en el cual los niveles de vibración son confrontados con patrones
preestablecidos, permite a través de una técnica confiable, lógica y probada diagnosticar el defecto
específico; mediante la frecuencia se determina el tipo de falla, mientras que la amplitud de las
mediciones sirve para determinar la severidad del daño, con un alto grado de exactitud.

En forma generalizada un programa de Mantenimiento Predictivo consiste en llevar un control

periódico de los niveles de vibración para cada equipo, teniendo como parámetros de medición, las
características de vibración, la variación de temperaturas y el aumento del consumo de energía. Los
elementos característicos de una señal de vibración son: Su frecuencia, su ángulo de fase y su
amplitud, esta última puede ser medida como un desplazamiento, velocidad o aceleración. Como
cada máquina tiene preestablecidos sus parámetros de funcionamiento en condiciones óptimas y
sus límites permitidos de vibración, cuando éstos patrones varían indican los cambios en las
condiciones de funcionamiento del equipo, que al ser analizados determinan las medidas
correctivas que se deben tomar, programando la reparación u operación del equipo con el
conocimiento real de sus necesidades.

2.3.2 Mantenimiento Preventivo contra Mantenimiento Predictivo

Debido al alto costo de inversión, reparación y reemplazo, así como la alta interdependencia en los
procesos productivos de las máquinas modernas, su protección ha llegado a tener la máxima
 xxv

prioridad. Esto significa mantener las máquinas en óptimas condiciones y pararlas solamente
cuando sea indispensable. Para esto se requiere la capacidad de detectar problemas en su primera
etapa de formación antes de que se aumenten lo suficiente para originar los daños.

Como una actividad fundamental en la protección de maquinaria, se introdujo hace ya bastante

tiempo, el sistema de Mantenimiento Preventivo, que como se trato anteriormente, consiste en
inspeccionar las máquinas periódicamente, en lapsos de tiempo estimados con base en estadísticas y
fruto de la observación y experiencia del personal encargado. Sin embargo para que la inspección
permita determinar el estado de funcionamiento real del equipo e identificar sus fallas, es necesario
que esta sea una inspección abierta, que en muchos casos se convierta en el mayor inconveniente
del sistema y que no se presenta en el mantenimiento predictivo.

En las inspecciones preventivas cuando una máquina se encuentra operando en condiciones

aceptables, se desarma y se vuelve a armar, por experiencia se ha demostrado que en más del 20%
de los casos se introducen defectos que inicialmente no se tenían y que darán origen a fallas
prematuras, que no se hubieran presentado si no se realiza la inspección.

Con el Mantenimiento Predictivo el uso de Sensómetros, Acelerómetros y demás instrumentos de

diagnóstico, se evita el problema nombrado y se evitan las paradas preventivas, con lo cual se
protege la maquinaria, en el aspecto de disponibilidad productiva principalmente.

Otro aspecto importante a considerar en la comparación de los dos sistemas de Mantenimiento es

el concerniente al costo y gasto del inventario de refacciones, que en las actividades preventivas en
la mayoría de los casos, se aumenta considerablemente, por cuanto muchas partes son cambiadas
antes del término de su vida útil segura, para prevenir las fallas. Mediante el análisis predictivo las
partes de recambio serán reemplazadas acertadamente solo cuando están próximas a presentar
fallas, es decir lográndose su máxima utilización, que se traduce en protección de las utilidades. El
principio de operación del sistema predictivo dice por tanto, que solamente se interviene una
máquina, cuando los instrumentos detectan una próxima falla de un rango específico de severidad.

Con el Mantenimiento Preventivo se tiene tendencia a realizar sobre mantenimiento si se cuenta

con los recursos, o a realizar las inspecciones superficialmente permitiendo las fallas, cuando el
personal es insuficiente o no esta debidamente capacitado. Mediante el Mantenimiento Predictivo
se logra programar con suficiente antelación el mantenimiento estrictamente necesario, y de esta
manera disminuir y controlar los gastos de departamento.

2.3.3 Beneficios del Mantenimiento Predictivo

La inversión que se haga en mantenimiento predictivo es totalmente justificada, si se logra el

objetivo fundamental del programa con los siguientes ahorros derivados de los beneficios generales,
entre los cuales podemos considerar:
 xxvi

• La detección precoz de fallas incipientes que convierten los daños en rutinas programadas de
mantenimiento.
• La eliminación de las inspecciones periódicas de Mantenimiento preventivo, en que hay que
desarmar los equipos.
• Aumento del período entre revisiones detalladas e inspecciones generales de mantenimiento
preventivo.
• Eliminación casi total de las fallas inesperadas, lo cual se refleja en una mayor productividad.
• Aumento del factor de servicio por determinación de la severidad de los problemas y
disminución del tiempo de paro necesario para hacer las reparaciones debidamente
programadas.
• Ahorro y disminución del inventario de repuestos, ya que estos se reemplazan solamente
cuando se les ha agotado su vida útil.
• Corrección a tiempo de muchos problemas de montaje que producen fallas recurrentes en la
maquinaria.
• Reducción del número de equipos iguales en Stand-by gracias al incremento de la confiabilidad
de los que se encuentren en operación.
• Ahorro apreciable en los consumos de energía de los equipos, cuando trabajan en óptimas
condiciones.
• Garantía del cumplimiento de las características de diseño y aumento general de la seguridad
de equipos e instalaciones.

Cuando se ha logrado crear conciencia de los beneficios del sistema y se ha tomado la decisión de
implantarlo, al evaluar las alternativas se debe tener en cuenta además, que debido a la existencia
de múltiples métodos y equipos para la medición de vibraciones, todos ellos tienen características
diferentes. Los equipos portátiles ofrecen menor protección a menor costo, mientras que los
automáticos más sofisticados protegen muy bien las máquinas a un precio considerablemente
mayor, pero para cada planta y proceso hay un sistema de medición que efectivamente puede
salvar a la empresa de millonarias pérdidas al no incluir en su mantenimiento las técnicas
modernas del Mantenimiento Predictivo.

2.3.4 Implementación del Mantenimiento Predictivo

Para la implementación de un sistema de Mantenimiento Predictivo, que lógicamente supone una

inversión relativamente considerable, se debe hacer un estudio particularizado de las condiciones
de la empresa y un análisis concienzudo, que evalúe y resuelva las alternativas iniciales basándose en
los siguientes puntos [50]:

2.3.4.1 Establecimiento de la Necesidad del Sistema. Para ello se requiere un análisis detallado
utilizando dos criterios fundamentales:

• Criterio Económico
• Criterio Estratégico.
 xxvii

El criterio económico analiza los costos del mantenimiento en función de sus tres componentes:

• Costo de mano de obra

• Costo de equipos y repuestos
• Costo de producción perdida.

El análisis de costos relaciona la inversión en mantenimiento, como costos directos y costo del
tiempo perdido, y cuando éste último es muy alto se justifican un aumento en la inversión, ya que
el costo mínimo total ocurre cuando el costo anual, o de un período de tiempo seleccionado, de la
producción perdida es aproximadamente igual a la suma del costo anual del personal y demás
recursos físicos. (Figura 2).

El criterio estratégico evalúa la incidencia de diversos factores en la empresa entre los que podemos
destacar:

• Volumen de paradas
• Volumen de maquinaria importante
• Comportamiento de los equipos con el deterioro
• Recursos actuales para mantenimiento
• Interdependencia de los equipos en el proceso productivo.

Estos factores, asociados al tamaño y desarrollo tecnológico de la empresa, permiten justificar la

adopción del sistema.

2.3.4.2 Ajuste de la Estructura Organizativa del Departamento. Se requiere separar el personal de

Mantenimiento predictivo del grupo de Mantenimiento Correctivo. Para poder llevar a cabo las
inspecciones programadas se necesita personal disponible y bien capacitado en la nueva tecnología;
de cualquier otra forma, la urgencia de las operaciones correctivas impiden realizar las labores
preventivas y predictivas.

Cuando la programación de actividades predictivas no es suficiente para copar el personal asignado

se puede balancear la carga de trabajo con operaciones de programación y control, u otras labores
de Ingeniería de Mantenimiento.

2.3.4.3 Evaluación de las Diferentes Alternativas de Operación. Existen cuatro alternativas de

operación para la implantación de un sistema de Mantenimiento Predictivo.

• Contratación del servicio. Es la opción más sencilla y efectiva ya que no requiere gran
inversión y capacitación inicial, y existen las empresas especializadas en la prestación del
servicio. Esta alternativa además de ágil, cumple los propósitos de información, capacitación y
prueba, para determinar los beneficios del sistema en forma práctica, y analizar su posible
implantación posterior por parte de la empresa.
 xxviii

• Medición de variaciones mas servicio de análisis. Es la segunda posibilidad en la implantación

del sistema y consiste básicamente en la adquisición por parte de la empresa de equipos de
diagnóstico sencillos y de bajo costo, para tomar mediciones en el ámbito general, y poder
determinar por la severidad de las vibraciones cuando se requiere solicitar el servicio de análisis
más detallado. Esta alternativa tiene como ventajas principales, la menor dependencia del
servicio exterior y vincular al personal propio con la nueva tecnología.

• Medición y grabación de vibraciones mas servicio de análisis. Esta posibilidad presenta una
etapa más avanzada que la alternativa anterior y acentúa sus ventajas. Consiste en adicionar una
grabadora especializada al equipo de análisis, para grabar los parámetros medidos y enviar al
servicio de diagnóstico exterior el cassette con la señal que se requiere analizar. Esta etapa de la
programación y control de las inspecciones se hace completamente por parte de la empresa y
solamente se requiere contratar el servicio de análisis especializado, mientras se entrena y
capacita al personal propio.

• Medición y análisis con equipos propios. Es el nivel más complejo de la implementación,

requiere de la adquisición del equipo de análisis apropiado y la asignación de personal
previamente capacitado para su operación. En esta alternativa se considera el equipo de análisis
como un elemento integrante del sistema de mantenimiento y se justifica la inversión cuando se
desea eliminar las paradas de planta por el alto costo de tiempo perdido.

La decisión de la alternativa más aconsejable se debe basar en un análisis económico apropiado de

acuerdo con las condiciones particulares de la maquinaria, tipo de proceso y tamaño de la empresa.

2.3.4.4 Determinación del Sistema de Control. El control periódico de los niveles de vibración
puede llevarse a cabo de diferentes formas y con diferentes niveles de instrumentación de acuerdo
con la alternativa seleccionada. Para ello se recomienda clasificar los equipos a incluir en el
programa dentro de las tres categorías fundamentales [17]:

• Máquinas de propósito general (no críticas). Requieren medidores de vibración simple y

analizadores de espectro; estos equipos pueden ser inspeccionados por un técnico
experimentado, que si encuentra vibraciones anormales reporta la necesidad de una inspección
más profunda.

• Máquinas mayores o semicríticas. Debido a que su falla causa paradas mayores, requiere
analizadores de tiempo real (RTA) y utilización de monitores con una frecuencia al menos
bimensual; estos equipos pueden ser manejados por un Ingeniero principiante o un técnico
bien entrenado que cuando encuentre condiciones anormales debe incrementar el control
mientras llega el momento de la reparación.

• Máquinas críticas. Debido a que su falla causa paradas críticas de producción requieren en lo
posible medición continua con Acelerómetros fijos, o análisis de vibración en línea con equipos
RTA automáticos con pantalla y sistemas de monitores soportados con procesadores de
diagnóstico, con una frecuencia al menos mensual. La maquinaria crítica debe ser analizada por
 xxix

ingenieros de Mantenimiento Predictivo, quienes además deben registrar las condiciones de

trabajo, temperaturas, velocidades, presiones, consumo de energía y demás variables del proceso
que son auxiliares para un correcto diagnóstico.

Después de la determinación del sistema de control más adecuado y la asignación de las

correspondientes responsabilidades se recomienda, la utilización permanente de los servicios de
información técnica que suministran sobre esta nueva tecnología, las asociaciones y entidades
especializadas (API, ASME, NEMA, EPRI, VIBRATION INSTITUTE, etc.), y la capacitación dada
por los fabricantes y distribuidores de equipos de diagnóstico. Finalmente, un sistema de control
adecuado sirve para lograr en poco tiempo una cuantificación real de los beneficios del sistema
predictivo.

2.3.5 El Análisis Vibracional

2.3.5.1 Principios Generales. Las vibraciones que ocurren en la maquinaria rotativa son el
resultado de defectos mecánicos, causas inherentes a su forma de operación, o proceder de fuentes
exteriores.

La vibración es un movimiento oscilatorio, trepidatorio o de vaivén, de la máquina o de un

elemento de la misma, apartándose de su posición de reposo. Un ejemplo simple para apreciar la
vibración es seguir el movimiento de un peso suspendido en un resorte, cuando se le aplica una
fuerza que lo desplaza de su punto de equilibrio al cual tiende a regresar, pero generalmente lo hace
con una cierta velocidad y lo sobrepasa hasta llegar a un punto límite y regresar, rebasando
nuevamente, en sentido inverso la posición neutral. La masa continuará vibrando y gradualmente
disminuye su amplitud debido a las perdidas de fricción.

La vibración en un sentido más amplio, es un movimiento periódico, que se reproduce con todas
sus características, en un intervalo de tiempo denominado período. Mientras que no exista una
fuerza de excitación, no habrá vibración; cuando esta fuerza se remueve; la maquinaria o elemento
vibra a una frecuencia natural, determinada por la relación de masa y elasticidad. La vibración es
libre si una vez removida la excitación, el movimiento oscilatorio continúa, y es forzada si el
movimiento vibratorio persiste debido a la existencia de la fuerza excitadora.

Analizando la relación entre el movimiento del peso en el resorte, contra el tiempo transcurrido, se
tiene la posibilidad de estudiar los detalles característicos de la vibración.

El tiempo requerido para el recorrido completo de un ciclo, equivale al período de la vibración. El

número de ciclos por la unidad de tiempo es la frecuencia de la vibración. El desplazamiento total
recorrido en sentido de la oscilación es la amplitud de la vibración. Mientras el peso esté en
movimiento, tiene que hacerlo a cierta velocidad, pero esta velocidad varia con la posición, en los
límites de la carrera la velocidad es cero, alcanzando su valor máximo al pasar por el punto neutro.
La posición en cualquier instante dado, tomando un punto fijo de referencia es la fase de la
vibración, o, medida de una porción de círculo expresado en grados.
 xxx

Las características de la vibración que se mide con más frecuencia son [11]:

• La amplitud
• La frecuencia
• La fase.

La amplitud máxima y la velocidad nos revelan la intensidad de las vibraciones presentes e indican
hasta que grado son buenas o malas las condiciones de la máquina. La frecuencia nos revela la
causa que origina la falla, y por tanto es la característica más importante de las mediciones. Si se
compara con la velocidad de rotación, o múltiplos de esta se puede determinar que parte ocasiona
la vibración y la causa del defecto. La fase se emplea para el balanceo o equilibrio, y es también un
factor muy útil para precisar las causas de la vibración.

Las causas de las vibraciones provienen de los cambios constantes de una fuerza que modifica
continuamente su dirección y su intensidad. Las fluctuaciones de esta fuerza dan origen a la
vibración y las características resultantes se determinan por el reconocimiento de la forma en que es
generada esta fuerza.

El movimiento rotatorio de las correspondientes partes de las máquinas da origen a las fuerzas
generadoras que cambian de intensidad y dirección en la misma forma que la parte móvil cambia
su posición; por esto las vibraciones tienen una frecuencia directamente dependiente de la
velocidad de rotación de la parte que presenta el defecto, y con esta frecuencia se determina la parte
afectada por el desperfecto.

El procedimiento para determinar las características de las vibraciones es llamado análisis de

vibraciones; este análisis espectral de la frecuencia de la maquinaria, proporciona registros
detallados altamente definidos de las características mecánicas, y es la base para la formulación de
diagnósticos y para la toma de decisiones. Estadísticamente se ha confirmado que hay tres
problemas predominantes que son responsables de más del 80% de las fallas de maquinaria que
son:

• El desbalanceo
• El desalineamiento
• La inestabilidad de cojinetes.

Dichos problemas, los cuales conducen secuencialmente a vibraciones, usando el equipo

apropiado, pueden ser analizados para detectar y hacer un correcto diagnóstico de:

• Defectos de montaje
• Problemas de acoples
• Problemas de piñones
• Problemas de sellos
• Giro de aceite
 xxxi

• Fenómenos críticos
• Resonancia
• Excitación aerodinámica
• Pulsaciones
• Excitación eléctrica
• Fuerzas electromagnéticas
• Desajustes generales y rozamiento.

2.3.5.2 Variables de Proceso. Para determinar y mejorar los rendimientos de las máquinas, hay
que controlar no solo los parámetros de vibración, sino que se pueden controlar otras variables
igualmente importantes que se denominan "variables de proceso" las cuales son medibles, y proveen
la información concerniente a toda la unidad [48].

Las variables de proceso principales son:

• Temperatura
• Presión
• Flujo o caudal
• Amperaje
• Potencia, etc.

Sin embargo, lo que realmente interesa es evaluar la condición mecánica de funcionamiento de la

unidad y los parámetros que más se usan son:

• Vibración
• Temperatura
• Posición relativa de los componentes móviles con respecto a los estáticos.

Las variables de proceso, serán por lo tanto correlacionadas para lograr una protección efectiva de
las máquinas, con base a la predicción de las causas de los daños. Cuando se instalan monitores de
vibraciones estos adicionalmente, traen los monitores para las otras variables de proceso.
Normalmente se controlan:

• Vibración
• Frecuencia
• Angulo de fase
• Forma de vibración
• Modos de vibración
• RPM
• Temperaturas
• Excentricidades
• Posición de axial
• Expansión de carcazas y diferenciales.
 xxxii

Una unidad protegida con la instrucción adecuada, genera la información necesaria, para definir
realmente lo que ocurre en la unidad, y que acciones se requieren para corregir el defecto. Sin
embargo el monitoreo puede ser controlado con computadores, que no solo procesan la
información, sino que pueden generar los diagnósticos, emitir diagramas de Cascada, diagramas
Polares, diagramas de Bode y Nyquist que son de mayor importancia para los análisis, con lo cual se
logra predecir hasta la fecha de la posible falla; y de esta forma se puede procesar la información y
planificar la parada del equipo en armonía con producción.
 xxxiii

TENDENCIAS, PERSPECTIVAS Y EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN EL MUNDO
Luis Alberto Mora Gutiérrez - Dr. Ing. Ind. – Ingeniería Mecánica –
Universidad EAFIT – Carrera 49 # 7 sur 50 - Medellín Colombia
Carlos Manuel Dema Pérez - Dr. Ing. Ind. – Organización de Empresas –
Universidad Politécnica de Valencia – Camino de Vera – España

RESUMEN

El trabajo presentado es un resumen de una exhaustiva investigación científica, bibliográfica e

industrial en el ámbito mundial, realizada mediante consulta a los mejores textos y libros de
gestión, a los journals más importantes de la ingeniería, páginas web de Internet de los últimos
años, consultas a expertos de varios países, estudios de benchmarking sobre mantenimiento en
los Estados Unidos y países europeos, análisis de mantenimiento industrial en empresas usuarias
de tecnologías avanzadas en Colombia, Venezuela y otros países, entrevistas a profesores e
investigadores catedráticos en el tema, etc.

En conjunto se recopila la información relevante y secuencial sobre la evolución de la gestión

del mantenimiento, desde la floreciente era industrial en la Inglaterra del siglo XVIII, la era
industrial americana (USA) desde finales del siglo XIX y todo lo del siglo XX, las diferentes
tendencias japonesas desde la segunda mitad de este siglo, los diferentes desarrollos europeos de
las últimas décadas, la situación real y su desarrollo en Colombia de los últimos veinte (20) años.

Se contrastan los diferentes conceptos evolutivos y fundamentos de la gestión de mantenimiento

con los diferentes enfoques del mundo en distintas épocas, se presenta un modelo adecuado a
las necesidades y expectativas de la situación colombiana, se concluye la dependencia de la
gestión de mantenimiento en función de la tecnología y de la organización industrial donde se
aplique, de la calidad centrada en la ciencia y en el recurso humano, de la necesidad de
convertir a mantenimiento en un ente independiente de servicio basado en competencias y
habilidades.

ESTADO DEL ARTE DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Evolución

La experiencia empresarial demuestra que los equipos industriales utilizados para producir bienes se
ven influenciados por sucesivas degradaciones debido a su uso, a la influencia del tiempo y a la
tecnología, en la medida que posean niveles más altos de esta última se requerirá mucho más nivel
científico de mantenimiento, departamento (o empresa) encargado de darle el sostenimiento para que
las degradaciones no afecten ni la calidad ni los volúmenes de producción. En la medida que crezca la
complejidad de los equipos y el tamaño de las industrias se requerirá más personal de mantenimiento
con mayor nivel técnico y con más recursos económicos disponibles.
 xxxiv

Desde finales del siglo anterior con la aparición masiva de la producción, con las guerras mundiales,
etc., se exige cada vez niveles más confiables de operación en los equipos que producen, se empieza a
descubrir la relación entre las horas de funcionamiento de equipos y su vida útil, con esto aparecen
nuevas áreas de interés para la gestión de mantenimiento como la mecánica y la electricidad
(fundamentación tecnológica de los equipos de esos años), sobre los años sesenta aparece la electrónica
como otro ingrediente importante en las máquinas lo que obliga a mantenimiento a nivelarse en esa
ciencia, sobre los años setenta y a raíz de las crisis económicas aparece la necesidad de reducir los
costos de mantenimiento de los equipos, se descubre la importancia de la administración de los
recursos de mantenimiento y aparece por primera vez en la escena la necesidad de realizar gestión de
mantenimiento. Desde esos años setenta hasta la fecha se exigen mejores niveles de servicio por parte
de mantenimiento como calidad, oportunidad, costos bajos, alto nivel tecnológico, etc. siempre con el
fin de conservar el cuerpo y la función de los equipos industriales requeridos para producir, se torna
importante el servicio posterior al trabajo prestado, normalmente en las empresas el nivel de
mantenimiento es bajo y menor que el de producción (departamento al que atiende), por lo cual se hace
necesario prestarle más relevancia al tema de gestión de mantenimiento por parte de las industrias y de
las universidades (Navarro y otros, 1997).

La función de mantenimiento parece originarse con la era de la industrialización con la aparición de los
equipos organizados para producir. La misma aparición de producción genera la existencia de averías y
fallos en los equipos, lo que conduce desde esa época hasta la actual en condiciones de gestión de
mantenimiento (Souris, 1992, xiii).

El desarrollo de la gestión (Gestión Internet, 1998) de mantenimiento está altamente influenciado por
el proceso de desarrollo de las organizaciones, en este campo se abre en tres dimensiones el
crecimiento de las empresas: en una primera etapa se orientan hacia la cantidad, siendo lo más
relevante en esta sección el cumplir con los volúmenes de programación, una segunda fase donde
importa la calidad, por último la instancia de productividad, donde lo que interesa es producir al más
bajo costo los volúmenes requeridos con la máxima calidad alcanzable.1(Rey, 1996, 11-15).

Por otro lado el mantenimiento en forma histórica ha evolucionado desde:

1 - Mantenimiento por rotura de los años cincuenta, donde lo importante era reparar las averías pues se
trataba de equipos simples.

2 - Mantenimiento correctivo, hasta antes de los años sesenta donde lo vital era no solo reparar la
avería sino corregirla.

3 - Surge en el seno de la General Electric hacia los sesenta la dimensión de Mantenimiento

Planificado que se fue desarrollando en todas sus etapas de correctivo, preventivo y predictivo. Nace en
esta fase el productivo en Estados Unidos hacia los sesenta (pero con unos departamentos de
producción y mantenimiento aislados) y en Japón en el año 1964, pero con la diferencia de actuación
conjunta entre mantenimiento y producción.

4 - Mantenimiento Productivo Total (TPM) (TPM Internet, 1998), introducido por primera vez en la
industria japonesa Nipondenso (grupo Toyota) en 1964, generalizado en el país en 1971, alcanza su
gran magnitud hacia 1980.

1 Existen enfoques más actualizados como Lean Production.

 xxxv

El concepto evoluciona tanto en Japón como en Norteamérica hacia un progreso de las versiones
anteriores con la aparición de mejora continua e integración de la función mantenimiento a las áreas
productivas de la organización (Rey, 1996, 14-16).

La evolución de los tipos de mantenimiento, se desarrolla según Rey (siguiendo la analogía con la
asociación francesa de normas técnicas (AFNOR)) de la siguiente forma: se inicia en un
mantenimiento de avería en el cual se actúa porque el elemento sufrió daño por desgaste o una mala
operación, se pasa luego a un mantenimiento correctivo donde se arregla el daño por sustitución del
elemento, posteriormente se trabaja con mantenimientos que tratan de anticiparse a la avería como el
preventivo y predictivo, que se basan en inspecciones y mediciones respectivamente, intermedio entre
los anteriores aparece el concepto de mantenimiento preventivo sistemático, que consiste en un
riguroso programa de vigilancia e inspecciones, siendo este último superado por el predictivo, por
último aparecen las combinaciones de los anteriores, luego el TPM y finalmente el de mejora continua2
e integración 3de mantenimiento (Rey, 1996, 16-19).

Mantenimiento Productivo Total

El sentido global del TPM adquiere importancia cuando el objetivo de las unidades de producción es
optimizar los procesos en un contexto competitivo (Rey, 1996, xv).

Rey define TPM como “...el conjunto de disposiciones técnicas-medias y actuaciones que permiten
garantizar que las máquinas-instalaciones y organización que conforman un proceso básico o línea de
producción, puedan desarrollar el trabajo que tienen previsto en un plan de producción en constante
evolución por la aplicación de la mejora continua....” .

El TPM tiene como principal objetivo cuidar y utilizar los sistemas productivos, manteniéndolos en su
estado base (de origen o de referencia4) y aplicando sobre ellos mejora continua. El TPM procura
cuatro principios fundamentales: satisfacción del cliente (Aprovisionamiento - Operación – Producción
– Distribución, internos o externos a la compañía), dominio de los procesos y sistemas de producción,
implicar a personas a través del automantenimiento (Audimant Internet, 1999) y el aprendizaje y la
mejora continua. El TPM tiene como pilares básicos: mantenimiento programado, ingeniería de
mantenimiento, grupos de fiabilización y mejora técnica continua.

La mejora continua que involucra el TPM desarrolla en las organizaciones: la innovación, la mejora
continua propiamente dicha y el mantenimiento de estándares y su superación (Rey, 1992, 391-410).

Más que un método de mantenimiento es una metodología para elevar la eficiencia de la gestión de
mantenimiento, es oriundo del Japón, su implementación exige una compleja organización con altos
niveles de desarrollo5, su eficiencia se logra en el muy largo plazo (lo cual genera otra barrera para la
industria colombiana), ya que trata de un método vertical descendiente culturalmente.

2
Relaciónese con mantenimiento cord competence hacia las habilidades y competencias.
3
Asociar con Mantenimiento logístico integral.
4
Estado de referencia, procura mantener características de tiempo de vida útil, parámetros de proceso, de engrase, de calibración, de electricidad,
de calidad, mecánicos, hidráulicos, etc.
5 Situación que poco se da en las empresas colombianas, donde más bien se debe desarrollar una cultura de gestión para mantenimiento y otras áreas antes de
buscar su eficiencia.
 xxxvi

Dentro de las críticas que se le hacen están:

Sus indicadores no referencian para nada la compañía u organización a que pertenece 6 y su

aplicabilidad se restringe en sistemas de producción con alto uso o generación de tecnologías
avanzadas (lo que es una grave anomalía para las E.U.G.T.A.) más que un tipo de mantenimiento es un
procedimiento para aumentar la disponibilidad de equipos muy críticos de algunas empresas, pero no
para líneas de producción en forma en empresas (Souris, 1992, 96). Una vez identificado el equipo con
problemas se sigue la metodología: mantenimiento, máquina, método, gestión, material para buscar las
posibles causas de fallo.

El TPM permite crecer el empoderamiento de los trabajadores que se vinculan a él, debido a la
permanente interacción de conocimiento que se suscita, permite el desarrollo permanente de grupos de
trabajo e interacción de los mismos, conduciendo a mejores niveles de productividad y de
competitividad (Hamrick, 1994).

Reliability Centered Maintenance

El RCM encuentra sus raíces a principios de los años sesenta, inicialmente fue desarrollado por la
industria de la aviación civil norteamericana, el primer esfuerzo serio lo promulga la A.T.A. (Air
Transport Association) en Washington en 1968 conocido como informe MSG1 , posteriormente actúa
el departamento de defensa de U.S.A. y por comisión Stanley Nolan y Howard Heap escriben por
primera vez su trabajo bajo el nombre de Reliability Centered Maintenance en 1978 que procura
optimizar los factores humanos y productivos alrededor del mantenimiento (Nowland y otro, 1978). El
estudio MSG2 primero y el MSG3 promulgado en 1980 han permitido la divulgación de la
metodología.

La evolución del mantenimiento permite determinar tres etapas: una inicial hacia la segunda guerra
mundial donde mantenimiento actúa por avería en los equipos, donde no se requerían grandes
habilidades, una segunda fase donde imperaba el mantenimiento preventivo y la reducción de costos
prolongando la vida útil y la tercera generación donde predomina la confiabilidad (Bleazard y otros,
1998) y la disponibilidad del parque industrial con mayores niveles de seguridad alcanzando grandes
valores de eficiencia.

Se puede definir RCM como: un proceso usado para determinar lo que debe hacerse para asegurar que
cualquier recurso físico continúe realizando lo que sus usuarios desean que realice en su producción
normal actual (Mourbay, 1997).

La filosofía del RCM se fundamenta en:

 Evaluación de los componentes de los equipos, su estado y su función.

 Identificación de los componentes críticos.
 Aplicación de las técnicas de mantenimiento proactivo y predictivo.
 Chequeo en sitio y en operación del estado corpóreo y funcional de los elementos mediante
permanente revisión y análisis.

De esta forma se conceptualiza sobre sus estándares de funcionamiento (Navair, 1996).

6 Demostramos en forma suficiente la dependencia de la gestión de mantenimiento de la organización a que pertenece y a la tecnología que se use, pero el TPM.
hace caso omiso de eso.
 xxxvii

Es una forma de organizar los recursos físicos y productivos, la forma de gerenciar y la organización
en general de la gestión de mantenimiento, es una consideración sistémica de la misma, tiene en cuenta
como estas funciones pueden fallar, se basa primordialmente en la seguridad y bajos costos que
caracterizan unas tareas de mantenimiento específicas que sean aplicables y efectivas (RCM Internet,
1999)7 (Lamp, 1998, 175).

RCM (Reliability Centered Maintenance) es una técnica de organización de las actividades y de la

gestión del mantenimiento para desarrollar programas organizados, que se basan en la confiabilidad de
los equipos es función del diseño y de la construcción de los mismos. El RCM asegura un programa
efectivo de mantenimiento que se centra en que la confiabilidad original inherente al equipo se
mantenga (Marks, 1997, 49-52).

Mantenimiento Combinado TPM y RCM

La combinación de ambas modalidades de mantenimiento es una sana costumbre que se está

incrementando en las fábricas modernas para mejorar las opciones de conservar equipos y funciones.
El TPM garantiza ganancias en la productividad, mientras que el RCM enfatiza en el aseguramiento de
la máxima confiabilidad de los equipos y no se basa en reparaciones rápidas sino sistémicas. Es una
excelente idea mezclar ambas tendencias de mantenimiento pues esto evita crisis y fallas casi
totalmente, se incrementa la capacidad de producción, se desarrolla más el trabajo en equipo, minimiza
los costos y se mejoran constantemente los procesos de planta. La relación clave entre TPM y RCM
estriba en que sus principios claves de organización y confiabilidad se combinan garantizando una
excelente labor y gestión de mantenimiento (Moore, 1997, 88 90).

El RCM sirve para determinar los requerimientos de mantenimiento para operaciones físicas con su
correspondiente contexto operativo y con el TPM se logra que estos requerimientos se difundan como
los más efectivos y económicos (Geraghty, 1996, 231).

Mantenimiento Reactivo al orientado hacia resultados

Los mejores ejecutores de mantenimiento realizan las actividades en forma diferente. Es más fácil en
las empresas reaccionar frente a un problema de máquina y llamar a mantenimiento para que lo
resuelva que ponerse a escribir una solicitud de trabajo a mantenimiento en forma anticipada. La
gestión de mantenimiento exige un cambio que oriente el sostenimiento hacia la categoría de clase
mundial, no reaccionando frente al problema sino anticipándose al mismo, el mantenimiento de clase
mundial se basa en pensar y no solo en hacer.

Mantenimiento Clase Mundial

La orientación de la gestión de mantenimiento hacia clase mundial exige cambiar de actitud y de

cultura, requiere que se tenga un alto nivel de prevención y planeación, soportado en un adecuado
sistema gerencial informatizado de mantenimiento, orientándose hacia las metas y objetivos fijados

7 A todas las referencias bibliográficas obtenibles a través de “Internet” le colocamos la palabra Internet”.
 xxxviii

previamente y realizando las cosas que haya que hacer en la forma más correcta posible con el mayor
grado de profundidad científica.

La comparación de los costos de mantenimiento con otras empresas no conduce a muchos beneficios,
más bien se debe procurar realizar benchmarking con el fin de mejorar continuamente frente a los
demás.

La asociación producción, mantenimiento e ingeniería han conducido a muchas organizaciones al

mantenimiento de clase mundial, donde mantenimiento aporta la confiabilidad de los equipos,
producción aporta los procesos confiables e ingeniería aporta la calidad en el diseño y la adecuada
instalación de los equipos, con altos niveles de vida útil.

Los pasos fundamentales para instalar gestiones de mantenimiento de clase mundial son: planeación,
prevención, programación, anticipación, fiabilidad, análisis de pérdidas de producción y de repuestos,
información técnica y cubrimientos de los turnos de operación; todo esto soportado en una
organización adecuada y apoyada por sistemas de información computarizado, con un cambio de
actitud y cultura hacia el cliente (producción o cualquier departamento interno o externo que añada
valor agregado) (Idhammar, 1997, 52-55).

Mantenimiento Proactivo

La organización de mantenimiento está siendo afectada por el acelerado desarrollo tecnológico y el

cambio de cultura empresarial en los diferentes sectores de la economía mundial.

Tradicionalmente mantenimiento es un centro de costos encargado de reparar las averías en las

máquinas, que responde en forma reactiva ante las diferentes situaciones difíciles que se le presentan.
La nueva tendencia induce a que la labor de mantenimiento debe ser gerenciada con habilidades y
competencias, generando en su departamento y en la empresa un cambio en el comportamiento
conductual.

El resultado es un mantenimiento proactivo que genera innumerables ahorros a las empresas, con lo
cual pagan su instalación e implementación, generando percepciones positivas como: mejor imagen del
cliente, garantía y calidad de los equipos, operaciones confiables en los equipos, seguridad y economía
en los costos.

El sistema proactivo fija estándares para su alcance. El proceso proactivo utiliza las herramientas TPM,
RCM, confiabilidad, preventivo, predictivo, etc. que le permitan alcanzar niveles de eficiencia
superiores. El procedimiento establece prioridades para sus acciones. En síntesis en vez de reaccionar
frente a los problemas el fundamento del proactivo es anticiparse a ellos. La gestión de mantenimiento
proactiva es dinámica y especialmente diseñada para constante evaluación y mejoramiento continuo.
Sobretodo requiere de un cambio cultural en el enfoque para la gestión de mantenimiento (Klusman,
1995, 16-18).

Mantenimiento Orientado al Cliente – (nueva cultura)

Las organizaciones de cualquier índole de los años noventa están cambiando y estructurándose en
forma diferente. Esta situación no es ajena a mantenimiento, donde las estructuras clásicas orientadas a
 xxxix

la planeación sola sin tener en cuenta al cliente ya se están quedando cortas para atender las nuevas
necesidades de los usuarios de sus servicios.

La nueva definición de gestión de mantenimiento es: proporcionar un apoyo excelente al cliente,

reduciendo y eventualmente eliminando la necesidad del mantenimiento, aumentando la disponibilidad
de los equipos8. El departamento de mantenimiento debe integrarse a las demás áreas como diseño,
producción, ingeniería, etc. Debe procurarse integrar las actividades de los mantenimientos menores a
las de producción. La óptima estructura cada vez más es en forma matricial. El nuevo enfoque no
acepta las averías, solo acepta la mejora continua y la mayor disponibilidad del parque industrial. El
área de mantenimiento debe actuar con antelación a las necesidades, deseos y requerimientos del
servicio de los clientes (Jcl Internet, 1998).

Mantenimiento Integral Logístico

El enfoque esbozado va dirigido a empresas usuarias o generadoras de tecnologías avanzadas, más sin
embargo se desea aclarar algunos conceptos relacionados con la tendencia actual a descentralizar los
departamentos de mantenimiento hacia las unidades de producción, más aún en ciertas empresas el
mantenimiento se le asigna a los operarios de producción como en el TPM (Vicens, 1998), esto es
factible para algunas industrias, pero se deben tener en cuenta varios conceptos emitidos al interior.

Para implementar este plan conjunto de descentralización de las actividades menores, centralizando las
mayores de mayor nivel tecnológico y controlando la eficiencia requiere de los siguientes pasos en las
empresas: identificación del trabajo, priorización de las actividades, planes de trabajo, programación
del trabajo, documentación del trabajo, análisis de los servicios de mantenimiento, trabajo preventivo,
predictivo, mejoramiento continuo y análisis permanente, mantenimiento de área por parte del operario
y esto acompañado de una buena gestión de mantenimiento que mida la efectividad y la eficacia.

En síntesis la tendencia mundial es a concentrar la labor de mantenimiento en poco personal de muy

alta calificación técnica, científica y de servicio, mientras que las actividades menores sin riesgo
tecnológico se irrigan a los departamentos A.O.D. (Peterson Internet, 1999).

La logística industrial procura obtener la máxima disponibilidad en los sistemas de producción

industrial. (Rey, 1996, 137). Este concepto aboca por un mantenimiento integral logístico.

Mantenimiento Orientado por la Terotecnología – M.O.T.9

La terotecnología es la metodología práctica derivada de la logística industrial (Rey, 1996, 137) 10,
donde concurren: los fabricantes, los constructores, los diseñadores, los negociadores, los usuarios y
los mantenedores de equipos industriales con el fin de maximizar su fiabilidad y mantenibilidad. Los
estudios y pruebas conducentes a optimizar la función de producción aumentando la disponibilidad, la
fiabilidad y la productividad de los equipos industriales, los cuales son preservados mediante la
eficacia de mantenimiento durante todo su ciclo de vida, implican la participación activa de un
conjunto de ciencias que permiten estudiar los criterios de diseño y uso de las máquinas productivas,

8
Nótese analogía con enfoque del mantenimiento orientado hacia el cliente, como apoyo logístico a los departamentos que agregan valor.
9
Mantenimiento orientado por la terotecnología..¨(M.O.T.) - Terotechnology Orientated Maintenance.( T.O.M.)..
10
La palabra es de origen británica desarrollada por Dennis Parkes con raíces griegas que significan cuidar la tecnología (Rey, 1996, 137).
 xl

entre las cuales sobresalen la administración, la ingeniería y las finanzas, mediante la utilización de los
conceptos y las metodologías a través de los expertos en tales ramas del conocimiento, ha permitido el
desarrollo del área de la terotecnología al servicio del mantenimiento; involucrando a fabricantes,
constructores, diseñadores, usuarios, usufructuantes, mantenedores, etc. (Dounce, 1998, 133-134) con
el objetivo integral de cuidar la tecnología del parque industrial maximizando su operación y
disponibilidad al menor costo posible.
Por extensión comprende la terotecnología las diferentes acciones prácticas de gestión de
mantenimiento con relación a la calidad, mantenibilidad y fiabilidad de los sistemas en los nuevos
proyectos de equipos, como en las mejoras y sustituciones generadas por análisis de fallos,
mantenimiento, criticidad, conducentes a la optimización en el uso del parque industrial. (Rey, 1996,
137)

La relación de terotecnología con la gestión de mantenimiento, está en su ubicación superior a los

esquemas clásicos y modernos de gestión de mantenimiento como el TPM 11 y otros; en su dependencia
de la logística como un área superior del conocimiento que gobierna todas las actividades industriales.
De esta manera se logra escalar niveles en la conceptualización de la gestión gerencial y aplicada del
mantenimiento industrial.

El objetivo más relevante de la logística industrial es maximizar la disponibilidad de los sistemas de

producción, mediante el desarrollo de sus dos ramas principales: la logística de la fabricación12 y la
logística del mantenimiento del sistema13.

Tendencias y Perspectivas Mundiales de la Gestión de Mantenimiento14.

La norma británica 3811 define mantenimiento como “.....la combinación de todas las técnicas y
actividades administrativas asociadas, que intentan retener y conservar el estado original de los equipos
en que fueron diseñados y para lo cual se requieren....” 15, la tendencia es que mantenimiento llegue a
adquirir la dimensión de una estrategia corporativa de clase mundial, que permita sistemas justo a
tiempo en producción, que conduzca a una manufactura ágil, que conlleve a alta confiabilidad en los
equipos, que labore bajo el concepto de servicio al cliente, en los momentos oportunos con la mayor
confiabilidad y otorgue precios de servicios de mantenimiento competitivos16. Wireman define a
mantenimiento como la última frontera, es decir un descubrimiento de su potencialidad para contribuir
con la competitividad de las empresas (Wireman, 1990). Numerosas tecnologías y diferentes
organizaciones industriales han influenciado en las conductas gerenciales de mantenimiento. Los
grandes desarrollos implementados en las industrias están obligando a la gestión de mantenimiento a
ser un área de permanente aprendizaje. En el presente la tecnología y las organizaciones son las que
definen las pautas de los sistemas gerenciales de mantenimiento (Thorsteinsson, 1997, 437-453).

11 Como también con otras metodologías de mantenimiento como el R.C.M., el mantenimiento logísitco intgral, el proactivo, reactivo, centrado en el cliente,
correctivo, programado, preventivo, predictivo, combinación, sistémico, mantenimiento centrado en la tecnología y la organización, etc. en un hilo conductor de
la función de la gestión del mantenimiento.
12 Garantizando de esta forma la fiabilidad y mantenibilidad a los elementos y equipos (Rey, 1996, 137) que se usan para agregar valor a través del
aprovisionamiento, la producción o distribución de bienes y servicios.
13 Maximizando a disponibilidad del parque industrial mediante el cual se genera valor agregado (Rey, 1996, 137).
14 La mayoría de los conceptos emitidos en este numeral los extractamos de los autores Thorsteinsson, Uffe – Luxhoj, James T – Riis, Jens O. – Trends and
Perspectives in industrial Maintenance Management – Journal of Manufacturing Systems – Volumen 16 Number 6 – U.S.A. - 1997
15 Norma de la asociación British Standard de 1984.
16 Compárese su analogía con misión de mantenimiento definida en esta tesis.
 xli

Estudios de benchmarking realizados en los países escandinavos (Eureka, 1993) donde participaron
activamente cinco (5) de ellos, muestran la influencia de las diferentes tecnologías y culturas
empresariales sobre la gestión de mantenimiento. Por ejemplo en Dinamarca las compañías desde hace
10 años gastan en mantenimiento aproximadamente el 4.9% de sus activos, desde el 91 a la fecha dicha
cifra se ha incrementado en un 0.6 %, los gastos se distribuyen así: 32% en repuestos, 31% en mano de
obra y 23.8% en proveedores de servicios externos de mantenimiento, otros en varios. En el 23% de las
empresas el gerente de operación administra mantenimiento y solo en el 16% funciona integrado
mantenimiento con producción, en el 84% de las compañías la gerencia de mantenimiento tiene una
posición jerárquica media. Los elementos comunes encontrados en los países nórdicos son que la
gestión de mantenimiento necesita definir unos objetivos claros para su mejor funcionamiento17, deben
desarrollar la gestión de mantenimiento apoyándose en sistemas computarizados gerenciales de
información, deben planear y controlar las actividades de mantenimiento, deben entrenar e investigar
mucho alrededor de la gestión de mantenimiento si desean alcanzar niveles óptimos en sus procesos de
sostenimiento industrial. El estudio complementario liderado por Wireman de benchmarking sobre
industrias norteamericanas muestra que ellas gastan en promedio anual en mantenimiento entre el 10%
y el 15%. Dentro de los problemas que tienen las industrias americanas aparecen: altos inventarios de
repuestos, averías inesperadas, falta de control, deficiencia en la gerencia, etc.

La comisión EUREKA enunció los doce principios más importantes en la gestión de mantenimiento,
de la parte técnica son: servicios y productos, calidad de los mismos, métodos de trabajos de
mantenimiento, manejo de materiales óptimo de mantenimiento y control de todas las actividades de
mantenimiento, de la parte de recursos humanos: función de relaciones internas del personal, función
de relaciones externas, función de la organización del mantenimiento y del campo económico:
estructura de mantenimiento, economía en la gerencia de mantenimiento y economía frente a la
producción. Estas reglas de oro permiten una mejora en la competitividad del mantenimiento. Las
conclusiones de los estudios de benchmarking en ambas regiones arrojan la necesidad de que la gestión
de mantenimiento se desarrolle con base en las necesidades de los clientes, con su dinamismo, con su
tecnología, con su mercadeo, con sus productos y procesos; que se integre la función de mantenimiento
con el desarrollo de los sistemas de producción, organización estructural, gente, usos de la información
tecnológica; que la gestión de mantenimiento se maneje en forma corporativa e integral en la empresa
desarrollándose hacia la ciencia y el conocimiento18(Thorsteinsson, 1997, 437-453).

Que Implica el Tiempo de Hoy al Mantenimiento

Las circunstancias mundiales de competencia y competitividad del mundo industrial actual

condicionan la evolución de la gestión de mantenimiento a tener en cuenta que:

1. Su actividad fundamental es cumplir su misión mediante gestión por procesos dentro y fuera
de la organización.
2. Debe cuidar los componentes corporales de los equipos y la función para la cual fueron
diseñados.
3. Es necesario aplicar las herramientas y las técnicas de gestión industrial, sectorial, nacional e
internacional para mantener maquinarias acordes a las necesidades del cliente interno y
externo.
17
Véase analogía con mantenimiento orientado hacia resultados.
18
Véase analogía con desarrollo de mantenimiento hacia la ciencia, habilidades y competencias.
 xlii

4. Debe medir permanente la gestión administrativa mediante índices gerenciales de

productividad, competitividad, disponibilidad, confiabilidad, mejoramiento continuo,
reingeniería, benchmarking o a través de modelos de dirección para controlar la eficiencia de
los factores productivos en forma individual y colectiva.
5. Es fundamental orientar su gestión hacia el servicio, centrando su atención en el cliente interno
o externo.
6. Debe establecer sistemas de costeo para presupuestar y facturar los servicios a sus clientes
internos o externos.
7. La ciencia es el eje fundamental de su servicio para satisfacer las necesidades de sostener el
funcionamiento de equipos o de mantener el cuerpo de las máquinas.
8. Es el diseño el inicio más importante del proceso de mantenimiento en los equipos. El doce por
ciento (12%) de las fallas ocurren debido a malos diseños o cálculos deficientes de los equipos
(Navarro y otros, 1997, 12).
9. Debe estructurarse el departamento de mantenimiento como una unidad estratégica de
negocios centrada en sus recursos humanos y potenciar éstos hacia el desarrollo intelectual.
10. La calificación de los ejecutivos y el personal de mandos medios e inferiores con escalas de
evaluación y exigencia altas, con el fin de brindar el mejor servicio al cliente, con los menores
costos posibles, en el mínimo tiempo esperado.
11. Recurrir a herramientas de planeación para determinar con antelación el volumen y la calidad
de la demanda requerida en el corto y el largo plazo.

El enfoque moderno de mantenimiento genera dos nuevas dimensiones diferentes al de simplemente

reparar averías en los equipos, básicamente su orientación debe fundamentarse en garantizar que el
envejecimiento no afecte el cuerpo del equipo y por otro lado que la función de la máquina siempre
esté en condiciones originales; ambos principios filosóficos de la gestión de mantenimiento se ven
afectados por los efectos que ellos causan.

Se amplía dicha definición en:

“ Garantizarle al cliente interno (A.O.D. o externo), que el parque industrial esté disponible, cuando lo
requiera con confiabilidad y fiabilidad totales, durante el tiempo necesario para operar, con las
condiciones técnicas y tecnológicas exigidas previamente, para producir bienes o servicios que
satisfagan necesidades, deseos o requerimientos de los compradores o usuarios, con los niveles de
calidad, cantidad y tiempo solicitados, en el momento oportuno al menor costo posible y con los
mayores índices de productividad y competitividad logrables siempre procurando involucrar el
mejoramiento continuo en todas las facetas ”. Aún a esta definición se le debe involucrar el concepto
de servicio centrado en el cliente, el desarrollo de funciones hacia el servicio con base en la ciencia,
desarrollando habilidades y competencias, administrando sistemas de costeo que permitan una
facturación adecuada a precios más competitivos de los que surgen el medio y considerando la
posibilidad de subcontratación en mantenimiento. Debe considerarse también la capacitación y
culturización de los clientes (A.O.D.) en cuanto a lo que deben exigir de mantenimiento y las diferentes
alternativas que deben ser ofrecidas por el departamento para que su cliente tenga la posibilidad de
escoger, acorde a sus necesidades y presupuestos. Se resalta la importancia de que mantenimiento deja
de trabajar bajo el enfoque de manejar un presupuesto a tener que salir a buscar sus propios ingresos,
para lo cual deberá desarrollar estrategias de mercadeo que le permitan alcanzar niveles de
productividad y competitividad (Mora, 1999a) (Dounce, 1989); mediante el establecimiento de planes
estratégicos de alta dirección como empresa independiente que tiende a convertirse generando ingresos
propios y adicionales a la empresa de su origen.
 xliii

Los autores Navarro, Pastor y Mugaburu enuncian que la gestión de mantenimiento debe enfocarse en
dos direcciones: una de ellas es en la gestión que realiza mantenimiento con los demás departamentos
enmarcado dentro de los objetivos de la empresa y el segundo nivel en la gestión integral e interna
propia del departamento (Navarro y otros, 1993, 47-54).

El párrafo anterior a pesar de que muestra una buena visión de la gestión de mantenimiento, no tiene en
cuenta dos aspectos importantes de las empresas: su evolución industrial, es decir el grado de
desarrollo que se tiene para acomodar diferentes tipos de gestión de mantenimiento acordes al grado de
desarrollo de la organización y segundo supedita la gestión de mantenimiento a unas condiciones
rígidas de clientes, es decir no permite visualizar un desarrollo superior de mantenimiento sobre la
organización, lo cual lo priva de tener una dimensión de empresa de servicio que en algún momento
puede ser generador de divisas para la compañía o simplemente adquirir un tamaño más grande que la
organización de origen; todo esto conlleva a unas restricciones en la visualización y planeación del
desarrollo de mantenimiento, donde es impositivo para el área de producción comprarle
obligatoriamente los servicios a mantenimiento y nunca bajo la premisa de sistemas de costeo y
facturación, que permite una mejor competitividad interna en la compañía y externa con otros
proveedores de servicios de mantenimiento.

Se nota la evolución actual desde reparaciones, correctivos, hasta el mantenimiento condicional basado
en el grado tecnológico19.

Los diferentes objetivos de mantenimiento se enmarcan en campos como: tecnología, calidad, gestión,
recursos humanos, informática, economía, etc.20. La orientación del grupo de mantenimiento debe
tender a ser una empresa dentro de la organización, orientada hacia el servicio, centrada en los recursos
y en procura de elevar la eficiencia (Souris, 1992, xvi)21.

La gestión de mantenimiento debe proveer un sistema que planifique, organice, dirija, controle y
administre todas las actividades inherentes al mantenimiento a la vez que debe permitir un negocio
eficaz, fiable, ágil, capaz de responder a las necesidades de producción, que procure la competitividad
y la productividad de la empresa y tenga activa participación de sus empleados (Reiter y otro, 1994,
66).

CONCLUSIONES

Los conceptos revisados, la literatura consulta, los “journals” estudiados, los libros leídos, las
experiencias recolectadas y demás expuestas nos permite concluir que las empresas usuarias o
generadoras de tecnologías avanzadas deben desarrollar las siguientes premisas para tener una
excelente gestión de mantenimiento en sus estructuras organizacionales:

- Poseer un sistema gerencial de mantenimiento.

- Desarrollar la ciencia y la tecnología en manos de su recurso humano.
- Soportar todo el sistema de gestión de mantenimiento en sistemas computarizados (CMMS).
- Desarrollar grupos de personas que analicen constantemente las averías y sus causas.

19 La gestión de mantenimiento es función del grado de tecnología de las empresas, concepto ampliamente citado.
20
Enfoque similar. para evaluar el mantenimiento: tecnología, planeación, recursos humanos, informática, etc.
21 Orientación hacia el servicio, centrado en recursos humanos y sirviendo a su cliente producción, conceptos descritos en esta tesis como el nuevo
enfoque en gestión de mantenimiento.
 xliv

- Irrigar en el personal de producción todas aquellas actividades de mantenimiento que no requieren

altos niveles de tecnologías avanzadas.
- Medir constantemente la gestión y la operación de mantenimiento mediante indicadores y modelos
de evaluación.
- Capacitar permanente sus recursos humanos en los aspectos tecnológicos, administrativos y de
servicio al cliente.
- Reconocer a su cliente detectando sus necesidades, deseos o requerimientos.
- Subcontratar las labores de mantenimiento que se requieran por exceso de trabajo o por calidad
superior del proveedor.
- Desarrollarse con los proveedores en todos los aspectos, no solamente considerar importante el
precio.
- Ofrecer una gamma amplia de servicios al cliente tanto en oportunidad, calidad, nivel técnico,
precios, opciones y demás consideraciones importantes.
- Realizar benchmarking con otras organizaciones del mundo.
- Medir el grado evolutivo de la empresa y de los departamentos clientes como el nivel de desarrollo
del área de mantenimiento antes de definir los tipos de gestión que se usarán.
- Aplicar conocimientos especializados de administración en el mantenimiento.
- Estudiar permanente la incidencia del tiempo, de la tecnología, de la obsolescencia o la renovación
en el parque industrial.
- Establecer metodologías TPM y RCM.
- Medir permanentemente la productividad y la efectividad de mantenimiento.
- Procurar que el automantenimiento se extienda a todo el personal de producción.
- Elevar la disponibilidad de equipos críticos.
- Ofrecer diferentes niveles de servicios para mantenimientos estándares, mantenimientos menores y
mantenimientos específicos de tecnologías avanzadas.
- Desarrollar sistemas de presupuestación, cobro y facturación de servicios.
- Tener en cuenta constantemente la influencia de la automatización en la gestión de mantenimiento.
- Establecer sistemas de aseguramiento de la calidad de los servicios y disponibilidad de equipos.
- Insertar mantenimientos de tipo proactivos (anticipación) más que reactivos.
- Orientar mantenimiento hacia una gestión de clase mundial, mediante cambios y mejoras continuas
de actitud y de cultura.
- Adelantarse a las necesidades, deseos o requerimientos técnicos y de servicio de los clientes
internos o externos.
- Descentralizar el mantenimiento en aquellas actividades que no requieren mucho nivel,
desarrollando en simultáneo una estructura de tecnología avanzada para las actividades de mayor
requerimiento de ingeniería y ciencia.
- Orientar la dirección de mantenimiento hacia el análisis permanente de sus procesos.
- Desarrollar la misión de mantenimiento orientada por las políticas y objetivos de la compañía
origen.
- Utilizar los procesos estadísticos para una mejor toma de decisiones en mantenimiento.
- Orientar a mantenimiento bajo la filosofía de que es el departamento que otorga el soporte logístico
para que aquellas divisiones de la compañía (o foráneas) que agregan valor puedan hacerlo
mediante máquinas confiables y disponibles, bien conservadas en cuerpo y funciones.
- Desarrollar la formación de trabajo en equipo tanto de mantenimiento como de su cliente
producción, es decir, de ambos para mejor análisis de problemas y oportunidades en las actividades
de mantenimiento.
- Establecer planes de control de costos de servicios y la profesionalización de la plantilla.
- Aplicar conocimiento y metodología científica en la solución de problemas o en el
aprovechamiento de oportunidades en la gestión de mantenimiento.
 xlv

- Ofrecer una amplia variedad de gestiones de mantenimiento basadas en la productividad.

- Procurar en los casos en que convenga, que mantenimiento se convierta en una unidad estratégica
de negocios.
- Alcanzar la flexibilidad en todo sentido para acomodarse a nuevos: clientes, tecnologías, equipos,
estructuras, etc.
- Aumentar la fiabilidad y mantenibilidad de los elementos y máquinas de producción..

Las tendencias mundiales marcan hacia una gestión de mantenimiento orientada por la ciencia, la
tecnología, la organización industrial y la terotecnología (Mora Tesis Doctoral, 1999).

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Vibraciones Internet – Vibraciones y ondas – http://seacond.sccd.ctc.edu/~rdowns/p103/waves.htlm – Altavista –
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Vicens, Dr. Eduardo – Comentarios sobre temas de mantenimiento – Lector – Tesis – Universidad Politécnica de
Valencia - Valencia – España – Noviembre - 1998
Weiss, W. H. – Make computarized maintenance management systems pay off – Journal Review Hydrocarbon
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Zirger, B.J. – Maidique, M. A.. - A Study of Sucess And Failure Industrial Product Innovation: The case of the
U.S. Electronic Industry. - I.E.E.E. Transactions on Engineering Management. EM – 31 Número 4. - U.S.A. -
1984 pp. Completo.

PhD. Luis Alberto Mora Gutiérrez

Profesor Investigador
Universidad EAFIT – Escuela de Ingeniería Mecánica
Teléfonos 094 3361364 - 3361605 - 3857349
Fax 094 2664284
Email [email protected]

Ingeniero Mecánico Universidad Pontificia Bolivariana, Especialista en mercadeo Universidad EAFIT,

Especialista en Logística Universidad Politécnica de Valencia (España), Magister en Administración Universidad
EAFIT, Doctor en Ingeniería Industrial de Mantenimiento. Universidad Politécnica de Valencia (España). Ha
trabajado como Jefe de Mantenimiento en Industrias Noel de Medellín, ha sido Gerente General de: Industrias
Lácteas y Jugos de Carabobo (Cd. Bolívar Venezuela), Industrias Alimenticias del Yocoima (Puerto Ordaz
Venezuela), Gaseosas Lux-Pepsi Barranquilla, Industria de Plásticos Lloreda Grasas Cali y B/quilla, Coldi
Compañía Latinoamericana de Investigación Prospectiva e Ingeniería, en el campo universitario ha sido Director
del plan estudio Trabajo EAFIT, director de la Carrera y el Departamento de Ingeniería Mecánica Universidad
EAFIT, actualmente es profesor Investigador de la Universidad EAFIT Medellín.

PhD. Carlos Manuel Dema Pérez

Profesor Titular de Universidad Politécnica de Valencia
Escuela de Ingeniería Industrial – Dpto. Organización de Empresas
Teléfono 005 34 96 3877684
Fax 005 34 96 3877689.
 l

GESTIÓN TÉCNICA-ECONÓMICA DEL MANTENIMIENTO

Por: Lourival Augusto Tavares

Presidente del Comité UPADI
de Ingeniería de Mantenimiento

Cada vez mas, rumbo al siglo XXI los procesos están siendo afectados por un sin número de
motivos haciendo que, en la mayoría de las veces, los resultados deseados no sean
alcanzados, o sean alterados.

Las variaciones en sí pueden, a su vez, presentarse de varias formas, lo que requerirá

consideraciones especiales para cada caso. Los procesos, por lo tanto, necesitan usualmente
ser controlados por varias razones, entre las cuales se podría destacar:

 Eliminar o reducir el error humano.

 Reducir el trabajo y sus costos, que tienden a elevar el precio de los productos.
 Minimizar el consumo de energía.
 Reducir el tamaño de plantas y de stocks intermedios.
 Cumplir los reglamentos ambientales.
 Alcanzar y/o mantener un resultado deseado.

Sucede que el concepto de Correcto o Equivocado es la consecuencia de la evaluación de un

resultado en relación a un estándar (o cuadro de referencia en el campo psicológico). O sea, es
posible admitir que hacer lo Correcto ¡es obtener un resultado sin Desvíos en relación con la
expectativa!

Sin embargo, esto no siempre es posible y, la mayoría de las veces se observa que el resultado
alcanzado, después de la ejecución de un dato planificación, es diferente del esperado, siendo
por lo tanto no deseado. Tenemos ahí un desvío o un problema.

Para reconocer un problema, deben ser hechas comparaciones con algún tipo de estándar (o
meta establecida), para ver si hay discrepancia y, si hubiera, investigarla para conocer el tipo
y el grado de variación. Es importante observar que, a veces, alguna tolerancia en la variación
del resultado es admisible, y debe ser considerada.

Los estándares pueden ser genéricamente clasificados en dos grupos: estándares establecidos
y estándares deseados. Los estándares establecidos son metas reales resultantes de la
evaluación de la situación corriente. Los estándares deseados son objetivos superiores y más
ideales (benchmark) que son consecuencia de la insatisfacción con los estándares
establecidos. A esa búsqueda de la mejoría continua los japoneses llaman de Kaizen.

En el contexto de “desarrollo continuo” se puede afirmar que “¡no tener problema es un

problema!”. Tal afirmación sin embargo, apenas ilustra la importancia de, al alcanzarse la
etapa de equilibrio entre los resultados y las metas establecidas, actuar sobre los estándares,
elevándolos al nivel de estándares deseados, creándose así situaciones de problema, y
evitando la paralización o acomodación (mantenimiento del “statu quo”)(1).
 li

Las frecuentes referencias a las necesidades de cambio de la competitividad industrial ya no

causan más sorpresas ni son novedades.

La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico-industrial de la humanidad. Al

fin del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras
reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenia importancia secundaria y era ejecutado por
el mismo efectivo de operación. Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la
implantación de la producción en serie, instituida por Ford, las fábricas pasaron a establecer
programas mínimos de producción y, en consecuencia, sintieran la necesidad de crear
equipos que pudiesen efectuar reparaciones en las máquinas en el menor tiempo posible. Así
surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era de ejecución del
mantenimiento, hoy conocida como Correctivo.

Esa situación se mantuve hasta la década de 30, cuando, en función de la segunda Guerra
Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la administración
industrial pasó a preocuparse, no solo en corregir fallas, sino evitar que ellas ocurriesen, y el
personal técnico de mantenimiento pasó a practicar el proceso de Prevención de averías que,
juntamente con la corrección, completaban el cuadro de mantenimiento, formando una
estructura tan importante como la de operación.

Por el año de 1950, con el desarrollo de la industria para atender a los esfuerzos pos-guerra, la
evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los Gerentes de
mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo gastado para diagnosticar las
fallas era mayor que el utilizado en la ejecución de la reparación(2), de acuerdo al cuadro
siguiente.

Tiempos de Diagnóstico y Reparación de Equipos en

función de su naturaleza constructiva
NATURALEZA DIAGNOSTICO REPARACIÓN
Mecánico 10% 90%
Hidráulico 20% 80%
Eléctrico 60% 40%
Electrónico 90% 10%

Como consecuencia de la evolución de procesos de gestión se constataba que la implantación

del planeamiento y control, buscando la prevención de la quiebra, presentaba una
configuración de costos con tasa negativa anual de la orden de 9% y tendencia a valores
estables, que pudrían representar en el computo total, economía de 300 a 500%(3), siendo mas
de la mitad debida a la facturación cesante considerando el Costo Total de una parada de
equipo como la suma del Costo de Mantenimiento que incluye los costos de mano de obra,
repuestos, materiales, combustibles y lubricantes con el Costo de Indisponibilidad que
incluye el costo de Perdida de Producción (horas no trabajadas), debido a: mala calidad del
trabajo; falta de equipos; costo por emergencias; costos extras para reorganizar la producción;
costo por repuestos de emergencia; penalidades comerciales y imagen de la empresa.
 lii

Experiencias de evaluación del Costo de Indisponibilidad indican que el representa mas de la

mitad del Costo Total de la parada(4).

Así seleccionaron equipos de especialistas para constituir un órgano de asesoramiento a la

producción que se llamó "Ingeniería de Mantenimiento" y recibió los encargos de planear y
controlar el mantenimiento preventivo y analizar causas y efectos de las averías.

A partir de 1966, con la difusión de las computadoras, el fortalecimiento de las Asociaciones

Nacionales de Mantenimiento, formados al fin del período anterior, y la sofisticación de los
instrumentos de protección y medición, la Ingeniería de Mantenimiento pasó a desarrollar
criterios de predicción o previsión de fallas, buscando la optimización de la actuación de las
equipes de ejecución de mantenimiento. Esos criterios, conocidos como Mantenimiento
Predictivo o Previsivo, fueran asociados a métodos de planeamiento y control de
mantenimiento automatizados, reduciendo los cargos burocráticos de los ejecutantes de
mantenimiento. En algunas empresas, los especialistas de esa área, pasaron a componer un
órgano de asesoramiento de alto nivel a la supervisión de rango superior, de producción.

A partir de 1980 y hasta hoy día, con el desarrollo de las computadoras personales, a costes
reducidos y lenguajes simples, los órganos de mantenimiento pasaran a desarrollar y
procesar sus propios programas, eliminando los inconvenientes de la dependencia de
disponibilidad humana y de equipos para la atención a sus prioridades de procesamiento de
las informaciones por la computadora central, además de las dificultades de comunicación en
la transmisión de sus necesidades para el analista de sistemas, ni siempre familiarizado con la
área de mantenimiento. Sin embargo es recomendable que esas computadoras personales
hagan parte de la red de computadoras de la empresa, posibilitando que sus informaciones
queden disponibles para los otros órganos así como recibir informaciones de otros sistemas
de gestión (material, compras, contabilidad, financiero, control patrimonial, recursos
humanos, control de calidad, nuevos proyectos y seguridad industrial).

Bajo el aspecto tecnológico, el desarrollo del mantenimiento presenta cinco etapas conocidas
como: Escuela Latina (Francia en promedio de los años 60), Investigaciones Rusas (Rusia en
el fin de la década de 60), Terotecnología (Inglaterra en el inicio de los años 70), TPM - "Total
Productive Maintenance" (Mantenimiento Productivo Total) - (Japón en el inicio de la década
de 70) y Análisis y Diagnóstico del Mantenimiento (Estados Unidos - promedio de la década
de 80).

La Escuela Latina presupone que el aumento de la productividad de las empresas es

obtenido a través del Mantenimiento que, con el apoyo de un Sistema informatizado y
integrado, moviliza los recursos y trabajo en equipos de varios segmentos y diferentes niveles
de jerarquía motivados y coordinados segundo una misma dirección, o sea, el Mantenimiento
coordina grupos de trabajo en diversos niveles de supervisión buscando mayor eficiencia y
disponibilidad de los equipos.

En las Investigaciones Rusas es creado el concepto de "Ciclo de Mantenimiento", definido

como el intervalo comprendido entre dos "Revisiones Generales" que abarcan todos los
trabajos de ajustes y sustituciones ejecutados durante ese período. Entre dos "Revisiones
Generales" son intercaladas inspecciones sistemáticas de detección de averías o verificaciones
 liii

diversas. Esta teoría desarrollo para el llamado Mantenimiento Selectivo y, mas adelante para
el Mantenimiento Predictivo.

La Terotecnología es la alternativa técnica capaz de combinar los medios financieros,

estudios de fiabilidad, evaluaciones técnico-económicas y métodos de gestión para obtener
ciclos de vida de los equipos cada vez menos dispendiosos. Según este concepto, el corazón
de los Sistemas Tero tecnológicos esta en el mantenimiento.

En el TPM se busca la mejor tasa de utilización de los equipos, a evaluación de los costos
totales de los equipos en función del tiempo y de la incidencia de las intervenciones en el
costo de sus ciclos de vida, la extensión de intervenciones y otras áreas (particularmente la
operación) y la participación de todas las áreas en la búsqueda de mejorías de la
productividad.

El Análisis y Diagnóstico es un proceso emergente en el campo de la Gestión de

Mantenimiento. Consiste en formar un grupo de trabajo de la propia empresa que, asesorado
o no por consultores externos, evalúa la situación de los diversos aspectos de Gestión del
Mantenimiento y otras áreas a ella relacionadas (operación, material, compras etc.), buscando
a establecer los medios y recursos necesarios para una adecuación al proceso de evolución de
la empresa buscando su mejor competitividad en el mercado.

En el período actual en que, decididamente, la competitividad industrial dejó de ser definida

por los ingresos de escala y de la producción seriada, tipificada por el modelo “fordista”,
pasando a ser decidida en los campos de la calidad y de la productividad. La economía de
escala está dando lugar a la economía de objetivo. En este escenario, el mantenimiento se
destaca como la única función operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes
del desempeño industrial al mismo tiempo, o sea, costo, plazo y calidad de productos y
servicios, definida según Mckinsey & Company como la “Función Pivotante”. (Ver Figura 1)

Costos Plazos

Calidad

Figura 1. Función Pivotante

 liv

Durante los últimos años, los máximos ejecutivos centraron su atención principalmente en
calidad de productos y servicios, frecuentemente asumiendo que los costos estaban bajo
control.

La búsqueda exaltada de ventajas competitivas llevó a la conclusión de que el costo de

mantenimiento no está bajo control, y es un factor importante en el incremento del
desempeño global de los equipos.

Esto es cada vez mas aceptado por las empresas, grupos de consultoría y organizaciones
profesionales, que para el desempeño de la producción en términos mundiales, el gasto en
mantenimiento debe estar al rededor del 2% o menos del valor del activo.

Ejemplificando: Si los activos de una planta suman el valor de $ 60 millones, y esta planta
tiene un gasto del orden de 140 mil por mes ¿su resultado esta adecuado?

Si consideramos como valor de depreciación el 10% del inmovilizado, por año, la respuesta
seria NO, como lo indicamos en el cálculo siguiente:

60 000 000 x 2% = 1 200 000

1 000 000 / 12 (meses) = 100 000

Por lo tanto, la expectativa máxima para el gasto seria de $ 100 mil mensuales y así nuestra
empresa estaría gastando 40% arriba del adecuado, lo que podría estar afectando su resultado
de forma significativa.

En grandes empresas americanas fueran revisadas mas de 15 000 ordenes de trabajo, donde
se encontraran que 47% de los servicios podrían dejar de ser ejecutados, lo que correspondía,
en esas empresas, se estimaba como gastos innecesarios de $18 millones en mano de obra y
material(5).

Actualmente se observa que las empresas exitosas han adoptado una visión prospectiva de
gestión de oportunidades, usualmente apoyada por:

• Rutinas sistematizadas para economizar mantenimiento;

• Sistemas de mantenimiento con ayuda de procesamiento electrónico de datos;
• Herramientas y dispositivos de medición del estado de la arte;
• Consultorías competentes en el reconocimiento del potencial e mejora y en la
implementación de soluciones estratégicas.

En las rutinas sistematizadas, se busca establecer las reales necesidades de intervención, y

aplicar, al máximo posible, las tablas que, además de compactar la información irán a
permitir estandarizar los registros y facilitar la búsqueda y filtros necesarios a composición
de los informes de historial de acuerdo con los resultados de análisis de fallo o de
disponibilidad o de costos (que componen los 6 indicadores clase mundial, o sea, Tiempo
promedio entre fallos; Tiempo promedio para reparación; Tiempo promedio para fallo;
Disponibilidad; Costo de mantenimiento por facturación y Costo de mantenimiento por valor
de reposición).
 lv

En los sistemas de mantenimiento con ayuda de procesamiento electrónico de datos, se busca

almacenar el máximo posible de informaciones relacionadas a los equipos (catastro), asociar
esas informaciones con los registros de material (repuestos aplicados a equipos), establecer
las tareas adecuadas para ejecución de intervenciones programadas por los mantenedores y
operadores, además del momento adecuado de cada una y los recursos que serán utilizados
(planificación), reducir al máximo el trabajo burocrático de los ejecutantes de mantenimiento
al mismo tiempo en que establecer de forma completa los registros que serán recolectados en
una intervención del mantenimiento y ínter-relacionar los registros de áreas de
mantenimiento con las demás áreas directa o indirectamente involucradas en la actividad fin
de la empresa.

En las herramientas y dispositivos de medición del estado de la arte, se irán utilizar los
criterios de predicción con datos oriundos del monitoreo automático o de un adecuado plan
de recolección de mediciones manual, el establecimiento de los criterios para asegurar el
mejor mantenimiento bajo el aspecto de costos e seguridad, incluyendo las acciones
necesarias para reducir movimientos de los mantenedores, perdidas de tiempo para recorrer
materiales y herramientas.

El mejoramiento continuo de las prácticas de mantenimiento, así como la reducción de sus

costos, son resultados de la utilización del ciclo de la Calidad Total como base en el proceso
de gestión. Mejorías significativas en los costos de mantenimiento y disponibilidad de los
equipos, fueron alcanzadas a través de:

• Absorción de algunas actividades de mantenimiento por los grupos de operación de

los equipos;
• Mejoría continua del equipo;
• Educación y capacitación de los involucrados en la actividad de mantenimiento;
• Recolección de informaciones de los clientes, evaluación y atención a las necesidades
de los clientes;
• Establecimiento de las prioridades adecuadas en los servicios;
• Evaluación de servicios necesarios e innecesarios;
• Análisis adecuada de informes y aplicación de soluciones simples pero estratégicas;
• Planificación del mantenimiento, con “enfoque en la estrategia de mantenimiento específico
por tipo de equipo”.

Cada vez mas, y de seguro pasara en el cambio del Siglo, el éxito de una compañía se debe,
en gran parte, a la buena cooperación entre clientes y proveedores, ya sean internos o
externos. Los roces crean costos y consumen tiempo y energía. La gestión dinámica del
mantenimiento involucra administración de las interfaces con otras divisiones corporativas(1).

La coordinación de la planificación de la producción, de la estrategia de mantenimiento, de la

adquisición de repuestos, de la programación de servicios y del flujo de informaciones entre
estos subsistemas, elimina el conflicto de metas.

Altas disponibilidades e índices de utilización, aumentan de confiabilidad, bajo costo de

producción como resultado de mantenimiento optimado, gestión de adquisición de repuestos
 lvi

y alta calidad de productos, son metas que pueden ser alcanzadas solamente cuando
operación y mantenimiento trabajan juntos.

Áreas de mantenimiento exitosas evolucionaron de mantenimiento no planificado hacia

mantenimiento basado en estrategia.

Los expertos en mantenimiento están repetidamente enfrentados al tema sobre el método de

mantenimiento más eficaz. La respuesta es el correcto mix de los métodos, factores como: Si
el proceso de producción es continuo o intermitente; la utilización deseada; requisitos de
seguridad; proyecto / configuración de la unidad de la planta (incluyendo duplicidad de
equipos críticos); calidad del producto; efectividad de los costos; previsibilidad de la falla;
tiempos promedios entre falla y tiempos promedios para reparaciones(1). (Ver Figura 2).

En la evaluación del punto óptimo de mantenimiento, se constata que el costo total del
mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y
por el costo de la falla (pérdida de producción). Así, la estrategia óptima de mantenimiento es
aquella que minimiza el efecto conjunto de esos componentes de costo, o sea, identifica el
punto donde el costo de reparación es aún menor que el costo de la pérdida de producción.

La planificación de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendo las

principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e implementarlos.
El resultado de esa planificación debe ser una serie coherente de estrategias de
mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo de minimizar costos
totales.

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
POR USO POR CONDICIÓN

MANTENIMIENTO
POR ROTURA

MIX DE
CRITERIOS

Figura 2. Mantenimiento más Eficaz

Son características de un mantenimiento óptimo(1):

 Estimular las habilidades de mantenimiento por departamento en la planificación y

control de mantenimiento, y en el arreglo de roturas y mejorías de equipos;
 lvii

 Realizar el trabajo de mantenimiento, de acuerdo a planes documentados y

estandarizados, labores programadas y órdenes de servicio;
 Realizar mantenimiento preventivo, según el programa (no posponer trabajos);
 Documentar y analizar el histórico de mantenimiento y roturas con el objetivo de
asegurar que los índices de falla sean optimizados y los costos totales minimizados;
 Medir y mejorar la productividad del personal e identificar oportunidades de mejoría;
 Desarrollar los sistemas inteligentes necesarios para promover las acciones indicadas por
el mantenimiento basado en la condición y, de esta manera, capturar el conocimiento
actual y futuro.

Será analizada la relación entre el seguimiento de la disponibilidad “versus”la necesidad de

utilización de equipos, presentada en la Figura 3, donde fueron obtenidos los respectivos
índices de “disponibilidad”y “necesidad de utilización”.

Mantenimiento Estratégico
Sector: Mecánico Período: 01/01/96 a 1/12/96

COMPRESOR 1
100% X 32%

COMPRESOR 2
91% X 43%

COMPRESOR 32
77% X 72%

BOMBA DE PROCESO 1
64% X 82%

BOMBA DE PROCESO 2
78% X 82%

BOMBA SERVICIO 1
91% X 43%

BOMBA SERVICIO 2
91% X 43%

Figura 3. Disponibilidad “versus” Necesidad de Utilización

En la mayoría de los equipos, el índice de disponibilidad es superior al de la necesidad de

utilización de cada uno. En el caso de los elevados índices de disponibilidad estén siendo
obtenidos a costa de elevadas inversiones de recursos humanos, y en el caso de que la
confiabilidad operativa del equipo no sea crítica, deben realizarse reevaluaciones con relación
a los criterios de mantenimiento utilizados.

Se observa en el ejemplo que las bombas de Proceso 1 y 2 presentaron disponibilidad menor

que la necesaria, siendo éste el punto prioritario de análisis y acción de reajuste del Sistema
de Planificación que también deberá considerar sus importancias operacionales en el proceso,
los costos de reparación y los tiempos promedios entre fallas y para reparación.
 lviii

La disponibilidad final de un sistema mixto de items será el resultado de la conversión del

sistema complejo a un sistema sencillo (serie) y posteriormente la búsqueda del elemento que
este contribuyendo para el peor valor.

La mejor productividad final del sistema quedará limitada por su peor máquina, como en el
ejemplo presentado en la Figura 4, donde el proceso se queda limitado a la limitación de la
maquina 2 y mismo que se obtenga el máximo de productividad en las que le sieguen el
resultado sigue comprometido por ella.

Una vez que el mantenimiento estratégico (o mantenimiento centrado en el riesgo) es una

quiebra de paradigma, una vez que pasa a enfocar las acciones bajo el aspecto Sistémico y no
más por equipo individual, el primer paso es determinar cual es el equipo que está
deteniendo el proceso, o sea, cual es aquel que se convierte en el “cuello de botella” del
sistema productivo (o de servicio).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

etc
.

Figura 4. Disponibilidad de un Sistema Mixto

De esta forma deberán ser analizadas las estructuras del Sistema Productivo, a través de sus
sectores serie, paralelo, redundante y mixto, calculando, en función de las disponibilidades
individuales, su indisponibilidad total. Esta determinación es de gran importancia para
permitir la adecuada priorización y definición de estrategias de intervención para evitar el
riesgo de estar haciendo un excelente mantenimiento preventivo en el equipo equivocado.

Determinados los “cuellos de botella”, deben ser examinados los reflejos en la disponibilidad
final en las siguientes condiciones:

• Aumento de disponibilidad en el ítem que se constituye en el mayor “cuello de

botella” del Sistema y/o,
 lix

• Examen de la posibilidad de transferir para otro sector capacidad de proceso

reduciendo aquel donde se encuentra el “cuello de botella”.

Finalmente, utilizando el árbol de decisiones, deberán ser comparados los datos de

disponibilidad y capacidad con los valores de otros indicadores y variables como:

Tiempo promedio entre falla (TMEF); tiempo promedio para reparaciones (TMPR); costo
relativo de reparación; edad; responsable por el mantenimiento; condición insegura de
operación; riesgo al medio ambiente; rentabilidad operacional etc...
... para definir el tipo de estrategia de intervención a ser adoptada.
Como alternativa para establecimiento del tipo de intervención a ser adoptada pueden ser
usados símbolos o señales gráficos para indicar la condición favorable, indiferente o
desfavorable de atención a las necesidades operativas del ítem, como, por ejemplo, setas para
arriba, para abajo y para la derecha ; señales de +, - y ±; caras alegras, tristes o indiferentes
etc.

La combinación de esos caracteres o símbolos irá a determinar la mejor estrategia de

actuación en cada caso, pudiendo ser establecidos pesos para cada una de las variables, para
indicar su mejor o peor importancia en cuanto a la decisión a tomar, o simplemente utilizar la
experiencia de cada un de los involucrados en esa decisión.

Esta versión del mantenimiento para el próximo Siglo es muy interesante desde el aspecto de
reducción de costos y, por ser un enfoque nuevo, podrá recibir muchos aportes, siendo, no
obstante, y con certeza - una visión de futuro.

El análisis aquí indicado para equipos también puede ser aplicado a componentes o piezas,
siendo esta utilización correcta para evaluar qué partes de un equipo, obra o instalación
deben merecer mayor atención de los especialistas, y qué partes sufrir sólo manutención
preventiva por condición (reparación de defecto) o manutención correctiva.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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de Engenharia - ABENGE. Nº 12 - Jul/95.

(2) Asturio BALDIN, Luciano FURLENETTO, Antonio ROVERSI e Francesco TURCO.

Manuale della Manutenzione degli Impianti Industriali. Franco Angeli Editore.
Milano - Italy - 1975.

(3) HEINTZELMAN, John E. The Complete Handbook of Maintenance Management.

Executive Success Library - 1980.

(4) HARMSEN ANDRÉS, Fernando. Mantenimiento: "World Class" - Realidad y

tendencias. 1º Seminario Panamericano de Calidad en Mantenimiento. CETTA.
Salvador. Jul/95.
 lx

(5) GINDER, Andrew P. Maintenance as a Corpotate Strategy. AIPE Facilities -

January/February 1996.
 lxi

¿Desaparecerán las grandes áreas del mantenimiento

aunque persista la función del mantenimiento?
CARLOS MARIO PÉREZ JARAMILLO
Soporte y Cía. Ltda.
Tel. 5716 135800 – 571 2 711669
Fax : 5716 241593
E-Mail: [email protected]

RESUMEN
Hace mucho años se pensaba que pertenecer a un área de producción era en algunos casos un
signo de sumisión por parte del personal del mantenimiento y que las grandes áreas de
mantenimiento: Gerencias, superintendencias, vicepresidencias, eran la solución a los
problemas de posicionamiento y respetabilidad del mismo.

Teniendo en cuenta que las empresas deben cumplir con la función social de aportar
bienestar a la comunidad, la gestión del mantenimiento es un instrumento que permite
conjugar los anteriores conceptos, mediante la aplicación de técnicas de ingeniería y
estrategias que otorgan un margen de contribución a las utilidades de cada empresa.

Los procesos de cambio por el que atraviesa el país, como parte de la apertura económica y
la creciente globalización exige mayor productividad, lo cual puede lograrse también
mediante la implantación de adecuados esquemas de administración del mantenimiento.

La función mantenimiento está ligada con el incumplimiento, las largas jornadas y la

incompetencia, esto se debe a una típica y equivocada concepción tanto de la dirección como
de los responsables del Mantenimiento; ese concepto ha cambiado favorablemente en muchas
empresas, pues las gerencias han aprendido a enfocar y evaluar sus recursos y necesidades y
Mantenimiento ha empezado a manejar sus recursos gerencialmente; es decir ha ido
abandonando el esquema exclusivamente técnico y ha adoptado uno administrativo, en el
cual su papel es el de colocar en el momento y en la cantidad adecuada los recursos a su
cargo, es decir ser oportuno en el tipo y cantidad de Mantenimiento a hacer.

Uno de los cambios fundamentales es la comprensión de que el mantenimiento es un

problema de empresa y no un problema de áreas, es una responsabilidad compartida entre
todos los miembros de una organización.

¿Será que la solución a los problemas de mantenimiento se debe cifrar en el robustecimiento

de las áreas de mantenimiento o mejor en la creación de una dinámica común de
rendimiento?

1. EL MANTENIMIENTO DEL PASADO

 lxii

Toda instalación sufre deterioro por su uso normal, operación inadecuada, defectos en su
montaje, especificaciones técnicas mal concebidas y su falta de utilización. Este proceso
obliga a tomar acciones encaminadas a restablecer las condiciones de funcionamiento normal.

La función mantenimiento está ligada con el incumplimiento, las largas jornadas y la

incompetencia, esto se debe a una típica y equivocada concepción tanto de la dirección como
de los responsables del Mantenimiento; ese concepto ha cambiado favorablemente en muchas
empresas, pues las gerencias han aprendido a enfocar y evaluar sus recursos y necesidades y
Mantenimiento ha empezado a manejar sus recursos gerencialmente; es decir ha ido
abandonando el esquema exclusivamente técnico y ha adoptado uno administrativo, en el
cual su papel es el de colocar en el momento y en la cantidad adecuada los recursos a su
cargo, es decir ser oportuno en el tipo y cantidad de Mantenimiento a hacer.

La situación general que viven las áreas de mantenimiento de las diferentes empresas a escala
nacional y en general en el ámbito latinoamericano, se pueden considerar como un estándar,
pudiendo decirse que se considera un mal necesario, como la causante de gastos y
desviaciones de los objetivos de costos y de los objetivos de producción; se considera también
el sitio a donde se traslada aquellos empleados tipo problema o de bajo nivel de desempeño,
otros afirman que es sinónimo de bajo rendimiento, falta de seguridad, falta de calidad, baja
eficiencia, altos costos, etc.

Las empresas se movieron siempre con la cultura del número de unidades, abandonando
desgraciadamente el control del proceso, la creación de filosofías corporativas y la calidad
como elemento diario de trabajo; (esta más bien se enfocó como un control policivo no
intrínseco al proceso sino correctivo y a veces tardío), los equipos eran tratados con sistemas
de mantenimiento correctivo y programado, costosos; otro error fue la concepción de todas
las instalaciones como iguales, lo cual obligó al montaje de sistemas de mantenimiento poco
adecuados en algunos casos y que no aportaron realmente un incremento significativo de
efectividad.

Por eso el Mantenimiento “del pasado” tiene las siguientes características:

1.1. Altos Inventarios

Fruto de la Ignorancia y la “Seguridad” para evitar paros que luego se requiere “recortar”
forzosamente confundiendo obsoleto con baja rotación; además el trabajo de cada uno fue
siempre divorciado: Materiales compra e inventario totalmente aparte de mantenimiento.

1.2. Formación Artesanal y el Beneficio del Conocimiento

Por falta de escuelas suficientes a escala técnica y por la orientación a la reparación y al

reemplazo de componentes.

Todos estos hechos explican la pésima imagen del Mantenimiento en muchas industrias, pues
la vocación de servicio del mismo se confundía con una imagen servil, falta de Gerencia y de
Ingeniería. La forma de solucionar los problemas se reducía entonces a incrementar los
recursos disponibles y no al mejoramiento de los métodos de la administración.
 lxiii

1.3. Especialización por área

Debido a la creación de “Repúblicas Independientes”, segmentadas y disgregadas, con falta

de coordinación y de integración.

Uno de los aspectos que más afectó la administración del Mantenimiento fue el tratamiento
con parámetros exageradamente disímiles de los usados en la operación y con criterios
bastante distanciados, se crearon "Repúblicas Independientes", esto hizo que los objetivos y
misión del negocio se tratarán con objetivos particulares y muchas veces el logro de las metas
de alguna área afectara el cumplimiento de otros.

1.4. Predominio de lo Empírico

Durante muchos años, las decisiones se tomaron basadas, casi exclusivamente, en las
experiencias; el resultado se juzgaba como bueno si el equipo reparado presentaba un
comportamiento satisfactorio, pero ni bueno ni satisfactorio estaban metódicamente definidos.

El soporte académico tampoco fue fuerte en el manejo de las reparaciones, ni en el de la

información, y las actividades realizadas de modo tan poco fundamentado eran bien vistas
porque los “academicismos” se consideraban complicaciones innecesarias, frente a la agilidad y
el ingenio mostrados por los empíricos.

1.5. Mantenimiento como función

“Yo daño, tú reparas” pareció el principal vínculo entre Mantenimiento y sus clientes durante
mucho tiempo.

La subordinación de las áreas de Mantenimiento a las otras áreas de la organización era casi
una norma; Así por ejemplo en algunas empresas, se observaba la tendencia general a que las
funciones mantenimiento y producción fueran vistas y tratadas de manera diferente.

1.6. Excelente atención a emergencias

Lo que originó un exceso de confianza en el cliente y por lo mismo un descuido en la

coordinación y programación.

1.7. Lenta contratación y adquisición de Recursos

Exceso de tramitología y falta de expertos en las áreas encargadas de estos procesos.

1.8. Desconocimiento de Gestión

El no manejar cifras debido a la presión de tiempo y el funcionamiento de los equipos, hizo que
las mediciones, valores, costos e índices pasaran a segundo plano.
 lxiv

El entorno de la premura impidió que quienes tenían responsabilidad administrativa se

sintieran comprometidos con los análisis de costos, lo que motivó que su despreocupación se
convirtiera en ignorancia organizacional, comprometiendo en forma negativa la formación
del personal de Mantenimiento, áreas técnicas y Operaciones.

1.9. Grandes cuadrillas

El problema en Mantenimiento no es el número de personas, sino su coordinación que

producirá productividad y rendimientos superiores.

Todos estos hechos explican la pésima imagen del Mantenimiento en muchas industrias, pues
la vocación de servicio del mismo se confundía con una imagen servil, falta de Gerencia y de
Ingeniería.

Todo esto lleva a reflexionar:

¿Cuál de éstas o cuáles más pueden ser las causas para la función mantenimiento sea tan
desconocida, o sabiendo que siempre ”sirve” se considere que no es así?

Las causas son múltiples e inclusive puede hacer parte de ellas el hecho de que unas pocas
personas han adoptado el rol de “operadores” o “de producción” y que la asociación de esa
palabra con la función de producción lleve a pesar que la operación tiene prelación sobre el
mantenimiento y, lo que es peor, que puede estar divorciadas.

La forma tradicional como se hizo mantenimiento circunscribiéndose casi de manera

exclusiva a la reparación del equipo deteriorado, restó importancia a los aspectos analíticos
de la función mantenimiento y originó una imagen de dedicación a la tarea, como respuesta,
imprecisa y poco sistemática, a los requerimientos de quienes han operado el equipo.

Las decisiones tradicionales de Mantenimiento, fomentan la permanencia de los procesos,

aún cuando cambien la producción y los requerimientos del cliente. Esto es, mantenimiento
continuamente reacciona a los cambios en los requerimientos de producción - siendo
reactivo, más que Proactivo. - Además, típicamente Mantenimiento se resiste el cambio, antes
de promoverlo.

Dentro de las evaluaciones que se han hecho de las relaciones entre mantenimiento y
producción se tienen algunas conclusiones generales:

- Se tiene diferencia de criterios sobre una misma actividad debido a falta de conocimiento
del trabajo de las diferentes áreas y a la carencia de procedimientos estandarizados.

- No se establecen objetivos comunes, cada dependencia establece sus propios objetivos y

en la mayoría de los casos no son consistentes entre sí.

- El trabajo en equipo es mínimo, cada cual tiene muy bien definido el alcance de sus
actividades y nadie trata de involucrarse en el campo del otro (hay demasiada
especialización).
 lxv

- No hay o es muy baja la retroalimentación de los trabajos realizados en ambas

direcciones.

- Se tiene poco conocimiento del costo de los trabajos de mantenimiento. Operaciones

poco se preocupa por conocerlos.

- Apenas se está iniciando algún control del presupuesto.

- La planeación de los trabajos es poco acertada.

- El inventario de repuestos es grande, complejo de manejar y el acceso a él lo tiene

solamente el personal de mantenimiento, operaciones le da poca importancia.

- Siente en diferentes casos la otra área que tiene mayor carga de trabajo e importancia y es
menos compensada que mantenimiento.

2. LA EVOLUCIÓN

La apertura de mercados, la globalización de la economía, la presente competencia entre

productores para el cliente, la rentabilidad esperada de los negocios hoy en día, etc.
requieren un cambio en los conceptos y procesos de mantenimiento, para que estos apunten
definitivamente en la misma dirección hacia la que se orienta toda la organización.

Este cambio no es un proceso simple, requiere de un replanteamiento fundamental en el

manejo de la organización, no es puntual ni rápidamente alcanzable, requiere de un proceso,
de reflexión, de un plan bien concebido, de un liderazgo permanente, de la definición de
estrategias; es todo un remezón cultural que requiere del establecimiento de una política
corporativa, siempre habrá alguien que no quiera participar o colaborar con el cambio;
algunas personas se quedan atrás, o por fuera, también hay que involucrar a las
organizaciones sindicales durante el proceso de cambio.

Existen principios que deben emplearse como guía en un proceso de cambio:

 Creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.

 Existir una visión que describa el estado deseado y que sea entendido.
 Identificar y eliminar las barreras reales y potenciales.
 Toda la empresa debe estar tras la estrategia de convertir en realidad su visión.
 Liderar el proceso por personas aceptadas en la organización.
 Suministrar sistemas de evaluación de manera que puedan cuantificarse resultados.
 Suministrar entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
 Establecer sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el
comportamiento deseado.
 lxvi

La evolución típica de los sistemas de trabajo de Mantenimiento ha sido la siguiente:

inicialmente los supervisores dominaban la organización y con su experiencia en el uso
práctico de herramientas y procedimientos de reparación, supervisaban el trabajo y llevaban
a cabo mejoras, principalmente mediante el refuerzo de partes débiles, por lo que la
planeación permanecía en segundo plano.

Por los avances en la mecanización, en la automatización, por las exigencias más complicadas
y cada vez mayores de las empresas y también por la presión de los costos se han instalado
sistemas de preparación del trabajo que proporcionan la información necesaria para la
planeación de las necesidades de personal y presupuestos, con la obvia necesidad de esta
evolución ha producido un cambio en las calificaciones del mantenimiento.

El mantenimiento está reaccionando ante nuevas expectativas. Estas incluyen una mayor
importancia a los aspectos de seguridad y del medio ambiente, un conocimiento creciente de
la conexión existente entre el mantenimiento y la calidad del producto, y un aumento de la
presión ejercida para conseguir una alta disponibilidad de la maquinaria al mismo tiempo
que se contienen los costos.

Los cambios están poniendo a prueba al límite las actitudes y conocimientos del personal en
todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento, sus ingenieros y su gerente
tiene que adoptar nuevas formas de pensar y actuar. Al mismo tiempo que se hacen más
horas las limitaciones de los sistemas actuales de mantenimiento, a pesar del uso de
computadores.

Frente a estos cambios, el personal que dirige el mantenimiento está buscando un nuevo
camino. Quiere evitar equivocarse cuando se toma alguna acción de mejora. Trata de
encontrar un marco de trabajo estratégico que sintetice los nuevos avances en un modelo
coherente, de forma que puedan evaluarlos racionalmente y aplicar aquellos que sean de
mayor valía para ellos y sus compañías.

A medidas que las Industrias investigan en costos y equipos avanzados, estas se esfuerzan
cada vez más en reducir la redundancia de sus sistemas productivos, sin sacrificar eficiencia.

El mantenimiento puede ser reestructurado hacia su automatización, con el fin de alcanzar el

total beneficio de una empresa. Una forma de hacer esto, es hacer reingeniería de los procesos
fundamentales. Por lo tanto, más que un simple mantenimiento de las plantas, las compañías
deben y pueden maximizar sus capacidades y habilidades.

Mantenimiento es diferente a limitarse a preservar, mantener literalmente significa “causar

continuidad”. En una empresa, esto significa que sus activos físicos (maquinaria), continúen a
plena capacidad de funcionamiento operativos. Además, esto implica que:

 Los equipos de la empresa están diseñados, fabricados e instalados, para alcanzar una
función, a plena capacidad en operación.

 Los cambio en los ciclos o en los procesos de producción, no deben afectar los
requerimientos básicos de los equipos.
 lxvii

 Las compañías que no cambien sus estrategias hacia la investigación de mantenimiento y

sus niveles de desempeño, desaparecerán o perderán mucho dinero.

Las instalaciones son diseñadas para suministrar más capacidad de la que típicamente es
utilizada, por ejemplo, muchas organizaciones tradicionales de mantenimiento reportan sus
actividades como un porcentajes de la capacidad utilizada solamente, desestimado la
capacidad no utilizada (subutilización).

Mantenimiento debe suministrar capacidad, debe satisfacer - aún exceder - la demanda, como
si fuera un servicio público. Se suministra capacidad de fabricación, de una manera
eficiente, provechosa y no limitada por el diseño original de la planta por la capacidad de
diseño de un componente de equipo. Más que conservando el “status quo”, investiga
proactivamente las capacidades de muchas plantas, adelantándose a los requerimientos
futuros de la producción.

Este cambio de mentalidad requiere un número de cambios, primero se debe redefinir la

identidad de la planta, sus objetivos y sus metas, entonces, las áreas y sus funcionarios deben
ajustar sus roles. Los roles de los empleadores y sus responsabilidades son redefinidos y las
relaciones entre las áreas de la empresa, son reestructuradas.

La tendencia en las organizaciones es la reducción de los niveles gerenciales actuales, su

estructura, problemática e intereses tendrá muy poco en común con las típicas compañías
manufactureras de los años 50, que desgraciadamente siguen tomando como norma aquel
tipo de dirección.

Las empresas tienden a basarse en conocimientos y buscan una composición con especialistas
que dirijan y disciplinen su propio desempeño mediante la retroalimentación organizada de
la competencia, proveedores y clientes, es decir una organización basada en la información.

Un área que evoluciona cuando una organización enfoca sus esfuerzos a lograr capacidad
de procesamiento de datos en la producción de información es su sistema formal,
inmediatamente es notorio e imperativo que el número de niveles gerenciales se debe
reducir sustancialmente; existen niveles administrativos que no toman decisiones ni dirigen;
su función primordial es el servir de transformadores de las señales débiles o desenfocadas.

La organización basada en información, tiene el conocimiento estructurado principalmente

en la mente de los especialistas que realizan trabajos distintos y sé auto controlan.

En la organización típica actual el conocimiento se concentra en el personal de mandos

colocado con baja estabilidad entre la dirección y el personal operativo y generalmente se
considera como adecuada la búsqueda de conocimientos desde arriba en lugar de obtenerlos
desde abajo.

Una orquesta sinfónica es el mejor ejemplo de este tipo de organizaciones, centenares de

músicos se reúnen en un escenario y tocan juntos; según las teorías organizacionales, debería
haber un "director vicepresidente de grupo" y quizá media docena de "directores
 lxviii

vicepresidentes de división", sin embargo no hay más que un director, y todos los músicos,
cada uno de los cuales es un especialista de alto nivel, tocan directamente para él, sin
intermediarios.

Muchos músicos y su director pueden tocar en conjunto porque todos tienen a la vista la
misma partitura; esta les indica al director y a los músicos, qué tocar, a quién le corresponde
tocarlo y cuándo. Es decir las organizaciones basadas en información requieren objetivos
comunes, claros, sencillos que se traduzcan en acción específica y al mismo tiempo,
requieren también concentración en unos pocos objetivos.

Los "ejecutantes" en la organización basada en información son especialistas, y es fácil

decirles cómo deben hacer su trabajo. La labor del director sabe cómo enfocar la habilidad y
los conocimientos de cada especialista en el desempeño total de la orquesta.

Por esto una organización basada en información tiene que estructurarse alrededor de metas
que expresen claramente las expectativas de desempeño que tiene la administración para la
empresa y para cada área y cada especialista; tiene que organizarse alrededor de la
retroalimentación que evalúe los resultados con las expectativas y así todos los miembros
pueden autocontroles y mejorar continuamente.

Cada miembro asume una responsabilidad informativa y la clave es que cada uno se
pregunte quién depende de cada uno y por cuál información? y/o de quién depende? La lista
comprenderá siempre superiores y colaboradores, pero las personas más importantes serán
los colaterales, personas con las cuales la relación primaria es de coordinación. Es por lo
tanto indispensable que cada persona asuma plena responsabilidad informativa.

La responsabilidad informativa para con los demás se está entendiendo mejor, especialmente
en compañías de tamaño mediano, pero todavía se hace poco caso de dicha responsabilidad
para con sigo mismo. Todos los miembros de una organización basada en información tienen
que estar pensando permanentemente qué información necesita para desempeñar su oficio y
hacer una mejor contribución.

Un problema que se le presenta a la administración es cómo darle a una organización de

especialistas una visión común, una visión de conjunto.

Una forma de ofrecer esa visión del todo, desde luego, es trabajar con grupos de trabajo por
proyectos de funciones interdisciplinarias. La organización basada en información usa
unidades autónomas pequeñas, asignándoles tareas específicas para que una persona
competente las domine.

3. EL MANTENIMIENTO DE HOY O DEL FUTURO?

Circunstancias diversas como crisis y éxitos de tipo administrativo, financiero económico y

comercial han obligado a muchas empresas a reflexionar y reaccionar sobre sus diferentes
áreas para hacerlas más efectivas, hasta el punto de tratar de crear un ambiente empresarial
 lxix

en cada una, con el fin de lograr actitudes gerenciales en cada responsable para garantizar la
rentabilidad de su gestión con un manejo eficiente de recursos.

Indudablemente esto ha generado fuertes choques en las organizaciones, pues costumbres y

necesidades superfluas se han eliminado con un alto grado de fricción y adicionalmente por
un excesivo sentimiento de pertenencia de detalles materiales; es por ello que el
desconocimiento del costo del área ocupada, la efectividad de gestión y el número de
equipos utilizados no han permitido visualizar si por la función mantenimiento es justificable
dentro de la empresa.

En la búsqueda de costos óptimos ha sido necesario replantear la función del Mantenimiento

orientándolo a hacerlo más efectivo y así al tiempo que su influencia en los costos totales se
minimice. Luego de un período de crecimiento económico, durante el cual predominaron en
las empresas los criterios orientados hacia la producción, se le ha dado prioridad a otros
aspectos tales como operación fácil, baja emisión de ruido, economía durante todo el período
de funcionamiento, seguridad de los trabajadores y Mantenimiento adecuado.

Las razones son las cambiantes condiciones de la competencia, que no admiten ningún
desperdicio de recursos tales como materias primas, tiempo, personal, repuestos, etc., la
mayor complejidad de las instalaciones, así como también el grado creciente de interrelación
de unidades productivas lo que ha aumentado considerablemente los costos de paros de
producción y reparaciones. En consecuencia, los tiempos de detención breves y un bajo
porcentaje de fallas son factores que desempeñan un papel decisivo en el éxito económico.

Esto redunda en mayores exigencias al desempeño del Mantenimiento. Las nuevas

tecnologías han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto a tiempos,
calificación, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de Mantenimiento.

Las técnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han logrado nuevas

herramientas básicas, entre otras, los sistemas de información, capaces de facilitar la toma de
decisiones a través del suministro de información sobre aspectos técnicos y económicos,
programas de mantenimiento, control de trabajos, diagnóstico de condición de equipos y
estadísticas de comportamiento y falla; los planteamientos sistémicos que integran las
funciones, la gerencia de procesos.

El énfasis en los años del nuevo milenio está en confiabilidad equipo / sistema, control de
riesgo y control de costo ciclo de vida. El impacto de conceptos como Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (RCM), Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Costeo Basado
en Actividad (ABC) está borrando los linderos tradicionales entre organizaciones al punto de
que se necesitan conceptos nuevos de función y de los procesos de negocios que la
entrelazan. Visto de esta perspectiva, las funciones de mantenimiento y logística forman
parte de un proceso de negocio macro que se puede llamar administración de activos físicos
(Physical Asset Management). Este proceso de negocio, forma parte del concepto integrado
de apoyo de producción que hoy en día se llama administración de la cadena de suministro
(Supply Chain Manegement).
 lxx

Estos conceptos suministran un foco nuevo y poderoso para guiar los proyectos de
mejoramiento de mantenimiento y logística. Para ser efectivo, sin embargo, este foco necesita
el apoyo de tecnología informática apropiada.

Las nuevas tendencias en materia de mantenimiento, son entre otras:

" Mantenimiento basado en condición en vez de horas "

" No hacer en vez de hacer "
" Prevención de fallas en vez de mantenimiento preventivo "
" Muchas horas de servicio, mínimas horas de parada "
" Centralización de planeación y programación"
" Aplicación de indicadores de resultado "
" Calidad de gestión "
" Mantenimiento Oportuno ".

Que implican un cambio radical en la actitud tanto de la dirección de las empresas como del
personal responsable del mantenimiento, planteamientos que conllevan a una revisión y
adecuación de las estructuras organizacionales de las empresas.

Por eso un Mantenimiento debe caracterizarse por:

3.1. Mayor Sentido de Pertenencia

Fruto de un esquema de trabajo por resultados y satisfacciones en el cumplimiento de

objetivos que conseguirán credibilidad y posicionamiento.

3.2. Mantenimiento como gestión, Responsabilidad compartida y no como función

El Mantenimiento se inicia en la selección de los equipos, sigue en la instalación, se respalda con

una correcta operación y un buen Mantenimiento con apoyo de compras e inventarios.

3.3. Análisis de Puntos débiles

El análisis de fallas es el principal respaldo del mejoramiento continuo con la identificación de

componentes de fallas repetitivas.

3.4. Efectividad de contratación y adquisiciones

Optimización de estos procesos.

3.5. Participación en la selección de tecnología

Como conocedor del acontecer y desempeño de los equipos.

3.6. Definición de políticas de reposición de equipo

3.7. Apropiación del almacén e inventarios

 lxxi

Es un error pensar en que el Mantenimiento con un papel pasivo y antagónico podrá ser exitoso;
la gestión de Materiales es su principal aliado, por eso codificar, describir y estimar repuestos a
consumir en el primer paso para lograr un buen Mantenimiento.

3.8. Equipo de levante, transporte y herramienta adecuados

3.9. Procedimientos estandarizados

La normalización posibilita el autocontrol y la institucionalización de conocimiento.

3.10. Sistema de Información apropiado

El uso efectivo de sistemas computarizados para la administración de mantenimiento y

logística es fundamental para el mejoramiento de la empresa. Hasta poco, la noción de
mejoramiento de mantenimiento-logística se conformaba con llevar a cabo el trabajo
sistemático lo mas eficiente posible. Pocos cuestionaban en contenido, la frecuencia de los
trabajos y su impacto sobre las tasas de falla del equipo. La orientación era ejecutar al trabajo,
y no cuestionar por qué fue necesario en el primer lugar. Hasta hace poco, la mayoría de los
sistemas computarizados eran aplicaciones mainframe, diseñados a generar órdenes de
trabajo sistemáticas o de emergencia eficientemente y consistentemente.

Todo el desarrollo destacado arriba, impacta directamente al diseño e implantación de

sistemas para mantenimiento y provoca cuestiones graves sobre el rol e importancia de éste
en la estrategia de tecnología de Información empresarial. Por un lado, los desarrollo
mencionados están borrando la frontera entre sistemas de control de proceso, sistemas de
ingeniería nivel planta, y sistemas empresariales de negocio. El resultado para la estructura
organizacional de la empresa es fuerte; se están borrando los límites entre operaciones y
mantenimiento por un lado y entre mantenimiento, materiales y compras por otro, procesos
que justifican la necesidad urgente de repensar el alcance y significado de mantenimiento y
considerar la perspectiva nueva de Administración de Activos Físicos.

Los sistemas para Mantenimiento ya no pueden seguir existiendo como islas cerradas,
aisladas y secundarias de las aplicaciones principales de la empresa. Tienen que funcionar
como eje principal - no componente periférico - de la empresa. Para lograr este rol nuevo,
tendrán que incorporar arquitecturas abiertas basado en objetos que permiten la recolección,
filtración, almacenaje y reportes de información sobre el trabajo, equipo, materiales,
proveedores, y costo en múltiples medios e imágenes. Al parecer, los proveedores de los
sistemas están mudándose en esta dirección.

Las empresas que los compran pueden insistir que el sistema que se compre sea adaptable a
los procesos de negocios y organizaciones de la empresa, y no al revés como en el pasado.
Tendrán que ser capaces de evolucionar lo mismo que evolucionan aquellos procesos y
organizaciones. En esta forma se permitirá el desarrollo de una red de comunicación y apoyo
de decisión dinámica la que vincula ejecutivos corporativos, gerentes de planta y técnicos de
operaciones, mantenimiento y materiales.
 lxxii

No se debe olvidar que la tecnología, fuente de las aplicaciones para mantenimiento, en sí no

es adecuada. Los sistemas informáticos no solucionan los problemas por su propia cuenta.
Es mas, si se desarrollan o se implantan independientemente de las políticas, procedimientos
y procesos de la empresa, fácilmente pueden reforzar los problemas. El mejoramiento
empresarial en estos tiempos difíciles, demanda una fusión de tecnología informática e
ingeniería de negocio - herramientas nuevas, procesos de negocios eficientes, y una
estructura organizacional sana. En esta forma servirá la tecnología a las metas comerciales.

3.11. Eliminación de la estructura por especialidad

3.12. Planeación y programación de actividades

Factor crítico de éxito que tiene como misión administrar bien los recursos.

3.13. Mantenimiento de primera línea por el operario

Es llamativo el hecho de que las organizaciones que dicen estar en políticas TPM, lo enfocan
como un problema de mantenimiento sin entender que es un problema de producción, el
TPM es una filosofía de operaciones.

3.14. Control presupuestal

Iniciativa antes que normas, basados en el hecho de que mantenimiento debe ser una área de
costo cero, en donde quien debería tener dinero para la conservación de activos es el
operador en su calidad de dueño.

3.15. Inspección Sistemática antes que desarme por horas

3.16. Documentación Apropiada

Catálogos planos y manuales son el soporte de la información de Mantenimiento.

3.17. Personal capacitado y convencido

3.18. Intercambiabilidad y Modularidad de los equipos

Para mejorar los tiempos de respuesta con cambios rápidos de ensambles ó partes para su
posterior reparación.

3.19. Integración de Producción y Mantenimiento

En general se busca estimular el trabajo en equipo mediante la creación de equipos de

mejoramiento para el análisis y solución de problemas tanto de proceso como falla de
equipos, estos funcionan mejor mediante la integración de las dos áreas en una sola
dependencia.
 lxxiii

- EVOLUCIÓN ESTRUCTURAL

1 ETAPA

ESTRUCTURA GENERALMENTE ORIENTADA ESTRUCTURA MÁS ORIENTADA HACIA EL

HACIA EL CORTO PLAZO: MEDIANO PLAZO:

ESTRUCTURA TRADICIONAL ESTRUCTURA

POR ESPECIALIDAD PROFESIONAL POR FUNCIONES

PLANEACIÓN EJECUCIÓN

MATERIALES
Mecánica Electricidad Neumática Hidráulica

Soldadura Instrumentación Ingeniería

REPARACIONES MEJORA DE LOS MÉTODOS DE

MANTENIMIENTO

- Mantenimiento Sistemático - Confiabilidad de los Equipos (mejora)

- Verificación de la disponibilidad de los medios
(mejora)
- Programación

- INCONVENIENTES DE LAS ESTRUCTURAS POR ESPECIALIDAD

PROFESIONAL

• Dificultades de coordinación entre especialidades al nivel de:

 Estudios de mejoramiento de los métodos de mantenimiento

 Preparación de las intervenciones
 Realización.

• Ausencia de un interlocutor único frente a producción

• Estructura muy técnica y poco orientada hacia la gestión.

2 ETAPA

CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN

- Descentralizar al máximo el mantenimiento

Con el fin de:

 lxxiv

• Motivar el personal de mantenimiento respecto a la función de producción y viceversa.

✓ Mejorar la rapidez de intervención

✓ Facilitar la transmisión de las informaciones entre Mantenimiento y Producción
✓ Desarrollar el trabajo de equipo entre Mantenimiento y Producción
✓ Facilitar la transferencia de las tareas de primer nivel hacia producción.

- A Mantener centralizado

• Al Nivel de medios:

✓ Los especialistas en tecnologías de punta

✓ Ciertos medios importantes de intervención
✓ El inventario de Repuestos genéricos

• Al nivel de funciones

✓ La estandarización de los equipos

✓ La gestión de la contratación
✓ La gestión del personal de mantenimiento.

4. PLAN DE ACCIÓN DE INTEGRACIÓN

Se requiere la estructuración de un programa de pasantías tanto del personal de

mantenimiento por las plantas como del personal de operaciones por los puestos de
mantenimiento. Esto deberá implementarse a manera de capacitación.

Se requiere preparar la estandarización de entrega y recibo de equipos. Estos procedimientos

deben ser elaborados conjuntamente entre operaciones y mantenimiento y debe fijarse una
frecuencia de revisión.

Se debe profundizar más en los programas existentes de seguridad.

La planeación de los trabajos de mantenimiento debe hacerse comprometiendo al personal de

operaciones.

El personal de operaciones debe tener mayor participación en el diagnóstico de los equipos

inspeccionados.

Se requiere de impulsar un programa para crear la cultura de “cuánto cuesta” y “cuál es el

valor agregado”. De esta manera se adquiere conocimiento y se empieza a dar importancia al
control sobre el presupuesto.
 lxxv

Es conveniente la multifuncionalidad, para lo cual se debe estructurar un programa de

formación del personal y un plan de participación.

Con el propósito de ver los cambios, se requiere hacer gestión a las labores de
mantenimiento, para lo cual se deberá implementar algunos indicadores.

Se ve claramente la necesidad de poner orden en casa y saber en que se gasta el dinero. Esta
realidad vivida es interiorizada por la administración de las empresas y sin medir esfuerzos,
se encamina hacia la búsqueda de una forma de dar solución a este caos que tanto recurso
consume.

Con esta necesidad bien definida y con la cooperación de las diferentes dependencias de la
empresa se debe estructurar un programa al nivel corporativo que busca gerenciar la labor de
mantenimiento en una forma práctica y eficiente: El proyecto de optimización de
mantenimiento.

Así se define muy bien los diferentes procesos de mantenimiento, tanto aquellos que tienen
relación directa con operaciones, y además hace una definición bien detallada de las
diferentes relaciones que debe darse entre operaciones y mantenimiento.

Se define como objetivo general en forma clara y precisa los puntos de contacto en las
relaciones Operaciones – Mantenimiento que aseguren el éxito en la ejecución de los trabajos
mediante el establecimiento de procedimientos, responsabilidad y sistema de evaluación.

Comienza con la identificación de necesidades mutuas entre operaciones y mantenimiento y

termina con la definición de los procedimientos y flujogramas que regula su interrelación.

Una vez conocido el objetivo y el alcance de las relaciones y teniendo como base los procesos
de mantenimiento ya validados, se desarrollan las diferentes relaciones y de acuerdo a su
similitud se agrupan finalmente en las siguientes:

4.1. Actividades principales identificadas dentro de las relaciones operaciones –

mantenimiento:

- Registro de eventos
- Plan general de mantenimiento sistemático
- Estudios técnicos y/o análisis de falla
- Desarrollo de proyectos de mantenimiento
- Programación general de mantenimiento cotidiano
- Coordinación de paradas
- Transferencia de equipos
- Control total de perdidas
- Indicadores de gestión
- Consolidación y análisis de presupuesto integrado.

Teniendo establecidas las relaciones, se describe el objetivo y el alcance de cada una de ellas:
 lxxvi

4.1.1. Registro de eventos

- Objetivo: Establecer la forma como operaciones solicita trabajos a mantenimiento a

través de un documento.

- Alcance: La relación se inicia cuando Operaciones registra el evento, informando la

condición anormal del equipo o solicitando asistencia técnica y termina cuando
Operaciones y Mantenimiento acuerdan el alcance del trabajo a realizar (OT / Evento
menor) y la fecha más tardía para la cual se requiere que este ejecutado, fecha requerida.

4.1.2. Plan general de Mantenimiento Sistemático

- Objetivo: Definir el plan de mantenimiento sistemático concertado con Operaciones,

para el próximo período y para cada área.

- Alcance: Desde definir cuales equipos se incluyen en el plan de Mantenimiento

Sistemático hasta crear el programa general, incluyendo el programa de paradas para el
próximo período.

4.1.3. Análisis de falla y estudios técnicos

- Objetivo: Determinar conjuntamente entre Operaciones y Mantenimiento las causas

básicas de los eventos que originen altos costos de Mantenimiento, tiempo perdido, lucro
cesante, incidentes graves y fallas repetitivas.

- Alcance: Desde que surge el evento, hasta las pruebas satisfactorias de verificación
producto de las recomendaciones del estudio técnico o del análisis para corregir
definitivamente la falla. Incluye la consolidación del presupuesto para el próximo
período.

4.1.4. Desarrollo proyectos de mantenimiento

- Objetivo: Lograr el buen desarrollo de los proyectos de mantenimiento mediante la

integración de las distintas especialidades que participan en cada proyecto.

- Alcance: Desde la confirmación del Equipo interdisciplinario hasta la evaluación del

cumplimiento de los objetivos del proyecto.

4.1.5. Programación general del mantenimiento cotidiano

- Objetivo: Concertar los programas de trabajos que se ejecutarán en el Mantenimiento

Cotidiano.

- Alcance: Desde un programa propuesto de los trabajos a ejecutar, hasta la evaluación de

la ejecución del programa definitivo de dichos trabajos.

4.1.6. Coordinación las paradas

 lxxvii

- Objetivo: Concertar los planes de trabajo que se ejecutarán en la parada de planta o de la

unidad productiva.

- Alcance: Inicia con la definición de la OT. en reunión posterior a la parada de planta /

unidad productiva anterior y termina con el seguimiento y ajuste a la ejecución de los
trabajos programados y un correcto arranque.

4.1.7. Transferencia de equipo

- Objetivo: Establecer los protocolos necesarios para definir la responsabilidad del equipo
en las distintas etapas de ejecución de una OT.

- Alcance: Comprende las actividades correspondientes a las etapas de ejecución de una

OT:

• Alistamiento y apagada
• Ejecución
• Puesta en servicio y pruebas de aceptación (arranque)

4.1.8. Programas de control total de perdidas

- Objetivo: Concertación y desarrollo conjunto de programas de trabajo relacionado con la

implantación del sistema de control total de pérdidas.

- Alcance: Desde la definición de programas a aplicar en las áreas hasta su puesta en

marcha y aseguramiento.

• Inspecciones de seguridad planeadas

• Análisis y procedimientos de tareas
• Investigación de accidentes o incidentes

4.1.9. Índices de gestión

- Objetivo: Medir la efectividad de las relaciones Operaciones Mantenimiento dentro del

marco establecido por el proyecto y determinar las acciones correctivas que se requieran.

- Alcance: Va desde la generación de los índices hasta el seguimiento a las

recomendaciones generadas a partir del análisis de dichos índices.

4.1.10. Consolidación y análisis de presupuesto integrado

- Objetivo: Justificar y obtener la apropiación presupuestal requerida para la completa

ejecución de los planes de Mantenimiento y llevar un control de ejecución de los
presupuestos.
 lxxviii

- Alcance: Desde la validación e integración de los presupuestos definidos justificación

para apropiación, hasta el análisis de la ejecución y la generación de información para
análisis de costos.

La importancia del total de estas relaciones y el aseguramiento de este esquema de trabajo

será la solución óptima al plan de mejora propuesto y además será la estructura para una
verdadera gerencia de mantenimiento. Para no desfallecer en la implantación de este
proyecto se dan algunas recomendaciones:

- Es indispensable para el logro de excelentes resultados en el desarrollo del proyecto, el

compromiso, aporte y apoyo de los diferentes estamentos de la organización a escala
personal y funcional.

- Por ser un proyecto corporativo requiere del trabajo coordinado e integrado de todas las
dependencias.

- Se deben definir etapas claras para la implantación gradual del proyecto con objetivos a
corto, mediano y largo plazo con el fin de asegurar el éxito del mismo.

- El proceso de implantación debe contemplar una difusión masiva de los alcances,

objetivos y beneficios del proyecto.

- Debe preverse una revisión y actualización periódica de los procesos y procedimientos

acordados de acuerdo a las experiencias vividas.

4.2. Fases para una Asociación–Producción Mantenimiento

4.2.1. Primera Fase. Analizar las necesidades:

- Establecer prioridades de desarrollo

- Resultados objetivo y medidas: actitudes, comportamientos y resultados
- Recolección de datos
- Obtener el apoyo y logra comprometer a los gerentes y a otros miembros claves de la
organización.

4.2.2. Segunda Fase. Diseñar e implementar el programa:

- Ajustar para lograr los resultados esperados

- Entrenar primero a los jefes de los participantes
- Incorporar pensamiento de liderazgo y utilizar herramientas prácticas
- Generar compromisos específicos

4.2.3. Tercera Fase. Seguimiento:

- Proveer herramientas de soporte para una efectiva implementación

- Asegurar de realizar seguimiento a compromisos específicos
 lxxix

4.2.4. Cuarta Fase. Evaluación y retroalimentación:

- Utilizar diversas fuentes de datos

 Apropiados métodos de recolección de datos durante el programa

 Reportes de los compromisos específicos
 Comparar resultados meta contra los datos obtenidos.

- Estudiar los procesos en marcha

- Recomendar los pasos a seguir.

5. CONCLUSIÓN

Bajo estas premisas cada día las áreas de mantenimiento son mas importantes en los
esquemas de resultados y menos en los formales, por eso su acción y preparación es mas de
socios que de proveedor.

6. BIBLIOGRAFÍA

 Pérez, C. (1999), Organizaciones de Mantenimiento, Soporte y Cía. Ltda. – Santa Fé de

Bogotá 1999.

 RCM 2, Reliability Centered Maintenance - Aladon, 1995.

 Curso Básico SCAM. Ecopetrol . Complejo Industrial de Barrancabermeja.

CARLOS MARIO PEREZ JARAMILLO

Ingeniero Mecánico de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín y especialista en

Sistemas de Información de la Universidad EAFIT de Medellín (Colombia).

Asesor y Consultor de Dirección y Gerencia de Mantenimiento en varias compañías con

Soporte y Cía. Ltda.; en su experiencia laboral ha desempeñado cargos en El sector
automotor, en la industria cerámica y en el gremio cafetero.

Ha sido profesor de Pregrado en la Universidad Pontificia Bolivariana, Universidad EAFIT,

Escuela de Ingeniería de Antioquia y Universidad de América y de Postgrado en la
Universidad Industrial de Santander, Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia,
Universidad de Antioquia, Pontificia Universidad Javeriana de Cali, Universidad de Los
Andes y Corporación Tecnológica de Bolívar.
 lxxx

Ha sido Consultor e Instructor en Dirección de Mantenimiento y ha participado en la

Sistematización de más de cien (200) empresas en Colombia, Perú y Ecuador.

Ha sido distinguido con premios a escala nacional en las Jornadas Nacionales de

Mantenimiento de ACIEM Cundinamarca - Colombia.

Conferencista y Consultor en Ecuador, México, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, Costa
Rica y Colombia.

Consultor en: Empresa de Generación Eléctrica de Machupichu, ECOPETROL, Empresa

Eléctrica del Pacífico S.A., Manuelita S.A., Cerro Matoso S.A., Polipropileno del Caribe S.A.,
Universal Textil, Centelsa.
 lxxxi

3. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

3.1 HISTORIA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

Las empresas industriales día a día han ido reconociendo el importante papel que desempeña el
mantenimiento para sostener los niveles de producción. Además de la responsabilidad básica de
garantizar el funcionamiento total y permanente de equipos e instalaciones, la gerencia de
mantenimiento tiene como reto lograr la optimización de todas sus actividades aplicando los
procedimientos y estrategias más convenientes.

Después de la Segunda Guerra mundial los japoneses se concientizaron de la necesidad de

mejorar la calidad de sus productos con el lema “Yo soy responsable de mi propio equipo”,
adaptado de técnicas de gestión, fabricación y mantenimiento de los Estados Unidos, logrando
excelentes resultados.

Antes de los años 50, el mantenimiento era exclusivamente de averías. En los años 50 el
mantenimiento preventivo estableció sólo funciones de mantenimiento, con tendencia hacia el
mantenimiento productivo y mejora de mantenibilidad. Ya en los años 60 el auge fue para el
mantenimiento productivo basado en la prevención y predicción de averías, ingeniería de
fiabilidad, de mantenibilidad y económica. Pero ya en los años 70 apareció el mantenimiento
productivo total TPM basado en el respeto a las personas y participación total de los empleados
con la ayuda de las ciencias del comportamiento, Ingeniería de Sistemas, Ecología, Tecnología y
Logística.

3.2 LA PRODÚCTICA EN EL MANTENIMIENTO

Un aporte significativo al desarrollo nacional es la aplicación de la Prodúctica al aparato

productivo del país, cuyo concepto básico se muestra en la Figura 3, y tiene como objetivo
fundamental incrementar la competitividad de las empresas logrando aumentos considerables
de su productividad, mediante la utilización de las herramientas que la Prodúctica pone al
servicio de la industria, mostradas en la Figura 4. [41].

La productividad depende de la calidad de la gestión técnica y la gestión administrativa del

proceso productivo (léase ciclo productivo) mostrado en su forma más simplificada en la Figura
5.

El concepto básico de mantenimiento productivo lo define como el sistema mediante el cual es

posible cuantificar dentro del campo económico, el grado de incidencia de los diferentes
aspectos del mantenimiento en la generación de las utilidades de la empresa [11]. La mejor
forma de maximizar la utilidad de un período productivo es aumentando el volumen de
 lxxxii

producción para minimizar los costos unitarios de fabricación, es decir logrando mayor
productividad.

Exigencia creciente de Necesidad de dominar

eficiencia a las empresas la complejidad
Surgimiento
de un
nuevo Nuevos enfoques con
Explosión Tecnológica razonamiento sistémitico
Concepto

LA PRODUCTICA

Que
evoca

PRODUCTO
PRODUCCION
PRODUCTIVIDAD

Figura 3. La Productica

La productividad es la relación entre el logro obtenido por un sistema de producción o servicios

y los recursos utilizados, es decir el cociente entre el producto y el insumo. Incrementar la
productividad significa obtener el máximo volumen de producción, cumpliendo con la
condición de lograr la optimización en el uso total de los recursos, con la máxima eficiencia, y
eficacia posible.

Informática Industrial CAD - CAM

Equipos de manutensión automática

Mantenimiento productivo total

Máquinas de control numérico

Robots

Autómatas programables
Talleres Flexibles LA
PRODUCTICA
AL SERVICIO DE
LA EMPRESA

Figura 4. Herramientas de La Productica

En términos industriales una definición genérica de productividad podría ser: "Producir lo

máximo con calidad aceptable, al menor costo posible, en forma racional, permanente y con
sentido integral" [2].

Producir al máximo tiene sus limitaciones, puesto que en la práctica se esta en función de
recursos, los cuales están restringidos por un tope racional de servicio, o disponibilidad, que
 lxxxiii

debe ser controlado en el tiempo, para no sacrificar en un momento dado niveles de producción
o de gastos que pueden ser perjudiciales para el futuro. Se puede decir entonces, que la
productividad no conviene practicarse en forma extrema sino en forma racional, no debe ser
instantánea sino permanente y su objetivo debe entenderse de manera integral.

CAPITAL

COMPRAS VENTAS

UTILIDADES

MATERIAS PRODUCTO
PRIMAS TERMINADO

MANUFACTURA

PRODUCCION MANTENIMIENTO

Figura 5. El Ciclo Productivo

El concepto de productividad es cada día más complejo, pues implica el uso eficiente de los
siguientes recursos (Figura 6):

• La mano de obra
• El tiempo
• La energía
• Las materias primas
• Los equipos
• Los presupuestos
• Las estructuras administrativas
• Las mejoras tecnológicas
• Los sistemas de información.
 lxxxiv

Como se puede observar, el logro de alta productividad es un compromiso de los diferentes

organismos de la empresa, para lo cual es necesario la fijación clara de las responsabilidades de
acuerdo con su grado de incidencia.

La relación del mantenimiento con respecto a la productividad varía de acuerdo al tipo de

industria. De todas formas para las empresas cuya producción depende del buen estado de su
maquinaria, el mantenimiento es la función que más tiene relación con la productividad, si se
tiene en cuenta que influye representativamente sobre todos sus parámetros. Esta relación será
positiva o negativa, en mayor o menor grado, dependiendo de la índole, calidad y eficiencia con
que se implante el mantenimiento productivo.
SISTEMAS DE
ENERGIA EQUIPOS TECNOLOGIA
INFORMACION

PRODUCTIVIDAD

MATERIAS
MANO DE OBRA PRESUPUESTOS METODOS
PRIMAS

Figura 6. Recursos de Productividad

La responsabilidad del mantenimiento con respecto a la productividad es proporcional al grado

de mecanización, automatización e interdependencia del sistema productivo. El mantenimiento
será de mayor nivel productivo, entre más se favorezca la maximización racional y permanente
de los términos que determinan un mayor volumen de producción a menor costo. Por esto las
acciones de mantenimiento respecto a la productividad resultan complejas, pues afectan
simultáneamente y de diferente manera cada uno de sus parámetros, y además las acciones del
presente repercuten en las acciones del futuro.

Entre las actividades más importantes a tener en cuenta para el adecuado desarrollo del
mantenimiento productivo se pueden enumerar (Figura 7):

• Evitación del mantenimiento. Mediante la adecuada aplicación de programas de

mantenimiento preventivo y predictivo, control de calidad de los trabajos, aplicación de
mejoras tecnológicas y selección y adquisición de nuevos equipos.

• Racionalización del mantenimiento. Que comprende la clasificación y conocimiento de la

maquinaria, adecuada inspección y análisis de los equipos, y la aplicación sistemática del
mantenimiento.
 lxxxv

• Aprovechamiento de recursos. Incluye la planeación, integración y control más favorable de

los recursos disponibles, así como el aprovechamiento de experiencias e información técnica.

GESTION DE OPTIMIZACION RACIONALIZACION

EQUIPOS DE RECURSOS DEL MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO
PRODUCTICO

ESTRATEGIAS POLITICAS
ADECUADAS FAVORABLES

Figura 7. Actividades del Mantenimiento Productivo

• Utilización de estrategias adecuadas. Entre las que se pueden nombrar la determinación de

prioridades, estandarización de equipos, modelos matemáticos, círculos de participación y
control de calidad.

• Aplicación de políticas favorables. Tendientes a maximizar la productividad, como la

administración por objetivos, planeación estratégica, organización jerárquica propia y
coordinación e integración de mantenimiento y producción [11].

3.3 FACTORES DE PRODUCTIVIDAD

La productividad fundamentalmente es un instrumento comparativo. Es el uso más intensivo,

no más intenso, de los recursos. Con base en la productividad se hacen las comparaciones entre
los diferentes países, cuya importancia depende de un mayor o menor grado de productividad,
que hace la diferencia entre unos y otros. La esencia del mejoramiento de la productividad es
trabajar más inteligentemente, no trabajar en forma más dura.

La productividad tiene importancia relevante en lo que atañe al mejoramiento de los niveles de

vida del personal involucrado, de la entidad, la región y el país, pues es factor determinante de
la competitividad internacional; una baja productividad produce devaluación e inflación lo que
se traduce en desempleo y pobreza con las consiguientes pérdidas económicas.

Son múltiples los factores que determinan la productividad en una empresa. Estos se pueden
clasificar en dos grandes grupos [7]:

• Factores internos
 lxxxvi

• Factores externos.

A su vez, los factores internos se pueden clasificar en factores duros y factores blandos. Los
factores duros o difícilmente modificables más importantes son:

• Los productos
• La planta y equipos
• La tecnología
• Las materias primas
• La energía disponible.

Los factores blandos, que son más flexibles son:

• El personal
• La organización y sistemas
• Los métodos de trabajo
• Tipos de dirección y control.

Los factores externos son de diversa índole y varían con el tipo de empresa, de acuerdo con su
relación con el entorno sociocultural o económico, los más importantes son:

• Recursos naturales
• Ajustes estructurales
• Economía Internacional
• Sistemas de administración pública
• Infraestructura social.

Todos estos factores en mayor o menor grado influyen en la productividad de una empresa y
deben ser adecuadamente aprovechados o correlacionados para lograr una mayor eficiencia
productiva. Pero adicionalmente dentro de toda industria existen elementos, técnicas y áreas
esenciales sobre las que se debe trabajar para obtener mejoras substanciales de productividad.

Una mayor productividad de la planta y el equipo se puede lograr mediante [8]:

• Un buen mantenimiento
• El funcionamiento óptimo de máquinas y equipos
• La eliminación de cuellos de botella
• La reducción del tiempo perdido
• El incremento de la capacidad productiva de los equipos.

Las áreas esenciales para mejorar la productividad tiene relación directa con el uso más eficiente
posible de los recursos disponibles, tanto materiales como humanos. Se logra un mejor empleo
de los recursos de capital mediante:
 lxxxvii

• Adecuado ahorro de energía

• Mejora de la eficiencia del mantenimiento
• Mejora de la calidad del producto.

Una gestión eficaz de los recursos humanos se logra mediante la aplicación conveniente de las
técnicas de:

• Dirección
• Participación
• Capacitación
• Motivación.

3.4 HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Son múltiples las herramientas de que se puede valer el Mantenimiento Productivo Total para
mejorar la productividad del mantenimiento. Las seis que tienen mayor influencia directa para
el logro del objetivo son [28]:

3.4.1 El método Justo a Tiempo

El sistema Justo a Tiempo (JAT), o método de eliminación del desperdicio es la producción,

entrega o consumo, de los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento
oportuno.

3.4.2 El Estudio y Simplificación del Trabajo

Comprende el estudio de métodos, y las técnicas de medición del trabajo. Mediante el estudio
de métodos se logra eliminar o reducir los movimientos innecesarios y mediante la medición del
trabajo se ayuda a eliminar los tiempos improductivos o no utilizados.

La Simplificación del Trabajo se logra mediante la capacitación de los trabajadores, que les
permita pensar y obrar creativamente, y mediante incentivación y motivación para que
introduzcan mejoras.

3.4.3 Análisis del valor

El Análisis de Valor es el enfoque organizado y creativo para determinar todos los costos
innecesarios en un producto o servicio. Se utiliza primordialmente para descubrir los costos
excesivos, para mejorar el rendimiento a un costo inferior.
 lxxxviii

La ingeniería del valor se ocupa del desarrollo de nuevos diseños para productos o servicios con
hincapié específico en la calidad y la facilidad de uso y con el objeto de reducir el costo global de
manufactura o de producción del servicio.

El objetivo primordial en ambos casos es diseñar teniendo presente el valor funcional. Es más
probable que las mejoras de diseño al producto o servicios sin sacrificar el valor funcional en
términos de la calidad, confiabilidad y capacidad funcional, disminuyan el insumo total y
conserven la misma cantidad de producción.

Según el tipo de producto al que se aplica la ingeniería del valor, el equipo de trabajo consta de
uno o dos individuos o de un grupo grande de personas que incluyan gente de ingeniería, de
diseño, de investigación y desarrollo, de comercialización y de compras.

El análisis del valor y la ingeniería del valor tienen dos características básicas:

• Eliminación de componentes
• Sustitución de materiales.

Debemos optimizar los procesos de tal manera que el tiempo programado o promedio se
reduzca mediante la eliminación de elementos y materiales innecesarios, luego de haber hecho
un análisis concienzudo de la necesidad e importancia que éstos tienen dentro del sistema
productivo, con el objeto de reducir los costos del proceso y por ende aumentar las utilidades
sin sacrificar la calidad, confiabilidad o funcionalidad del producto.

3.4.4 La Curva de Aprendizaje

Muestra la disminución del tiempo de fabricación, con el aumento de la experiencia o de la

velocidad de aprendizaje. Donde hay vida puede haber aprendizaje; entre más compleja es la
vida mayor es la tasa de aprendizaje. Del análisis de la curva se observa que la mano de obra
disminuye al ganar experiencia, que hay un límite al proceso de aprendizaje y que la pendiente
de la curva mide la velocidad de aprendizaje.

La suposición básica de las curvas de aprendizaje es que la gente, ya sea en forma individual o
como miembros de un equipo adquieren habilidad en la repetición de la misma tarea o
proyecto. Las personas pueden ver como progresan a través del tiempo y por tanto se motivan
para hacerlo mejor.

El aprendizaje depende del tiempo. En la medida en que el operario se especialice en el proceso,

el tiempo de producción se reduce. La curva de aprendizaje se obtiene graficando los valores
para diferentes unidades producidas, relacionando entonces el tiempo por unidad producida
(en la unidad de tiempo establecida) contra el número de unidades producidas (de acuerdo a la
unidad de producción establecida). En general reconociendo la presencia del fenómeno de
 lxxxix

aprendizaje se aumenta el potencial de la productividad humana aplicándola para reducir las

horas-hombre y el insumo humano para un nivel específico de producción.

3.4.5 El Análisis de Pareto

Es una técnica conocida de aplicación de la gerencia, que concentra la atención en los

problemas más importantes. En mantenimiento se puede expresar diciendo que el 20% de las
causas de falla, produce el 80% de los efectos, es decir que los problemas más importantes se
encuentran localizados en el porcentaje más bajo, y son los aquellos que se deben atender
prioritariamente.

El principio en el cual se basa consiste en que para un conjunto constituido por un gran
número de unidades, solo una pequeña parte de las mismas son realmente significativas. Esta
herramienta causa-efecto puede ser aplicada a cualquier etapa del proceso productivo de una
empresa a nivel del TPM.

Se tiene que establecer el problema o defecto que se presentó durante una determinada unidad
de tiempo, luego de lo cual se indican las modalidades de las causas que producen el defecto con
la frecuencia correspondiente con que ocurre, a continuación se ordenan las causas que
producen un efecto de mayor a menor según su frecuencia; el siguiente paso es cuantificar el
porcentaje acumulado de las causas que generan defecto.

Con los datos obtenidos se procede a graficar el porcentaje del resultado, en función del
porcentaje de los elementos considerados como causa de defecto; basado en este principio la
curva llamada ABC enmarca la totalidad de los elementos clasificándolos en tres zonas:

• La Zona A. Donde con el 20% de los elementos se puede controlar el 80% del resultado,
que es la llamada área de resultados clave o ARC.

• La Zona B. Es la de interés medio, en la que cada elemento tiene un interés medio no

despreciable, pero poco interesante, si antes no se ha controlado la zona A.

• La Zona C. En la cual un gran número de elementos tiene una influencia muy reducida en
los resultados por lo que no vale la pena considerarlos.

El análisis anterior permite establecer un nivel adecuado de prioridades para corregir la causa
más severa de defectos que se presentan en un proceso productivo.

3.4.6 Los Presupuestos en Base Cero

Técnica empleada para reducir los gastos generales. Indica que se debe hacer primero lo que
tenga la máxima prioridad y reporte los mejores beneficios. Implica clasificar las actividades por
 xc

orden de prioridad y por orden de beneficios decrecientes, para luego determinar su

presupuesto.

En un proceso presupuestario se requiere que cada directivo justifique con detalle la totalidad
de sus necesidades presupuestarias debiendo demostrar porque debe establecerse su
presupuesto y si es verdaderamente rentable.

Esto requiere que todas las actividades se identifiquen en bloques de decisión, cada una de las
cuales se evaluará a través de un análisis sistemático para ser priorizado en orden de
importancia con el fin de decidir su aprobación.

El afán de modernizar y poner al día la organización interna copiando deficientemente modelos

del exterior, olvidando el condicionante crítico de la productividad, han motivado una situación
que al enfrentarse con la coyuntura actual en la demanda y la inflación, pone al descubierto
unos gastos desmesurados que solamente una cifra de ventas utópicas podría rentabilizar.

3.5 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un nuevo enfoque gerencial de administración de

mantenimiento industrial, que permite crear estrategias para un mejoramiento continuo de las
capacidades y procesos actuales para tener equipos de producción siempre listos.

Mantenimiento Productivo Total es una expresión que fue ideada por la General Electric en los
años 50, pero que se descuido en Norteamérica, hasta que algunas empresas Japonesas de
avanzada la han acogido, desarrollado y obtenido con su aplicación resultados sorprendentes.
Actualmente se considera a Seiichi Nakajima como el padre del TPM (Total Productive
Maintenance), cuyo sistema basado en técnicas japonesas de gestión de mantenimiento ha
demostrado ser realmente exitoso.

La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial Japonés
hacia la de Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la inspección y
selección a hacer énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo Total pasa del énfasis
en la simple reparación al énfasis en la prevención y predicción de las averías y del
mantenimiento de las máquinas.

Inicialmente se planteo que el Mantenimiento Productivo Total comprendía seis partes [8]:

• Selección y clasificación de equipos

• Mantenimiento correctivo
• Mantenimiento preventivo
• Mantenimiento contra averías
• Participación de los operarios
 xci

• Registros de mantenimiento.

Según Nakajima, los elementos básicos del TPM son solamente cuatro [32]:

• TPM-AM Mantenimiento Autónomo

• TPM-PM Mantenimiento preventivo - predictivo
• TPM-EM Administración del Equipo
• TPM-TEI Total Participación de los Empleados.

Los enfoques actualizados, con base en los desarrollos Japoneses están de acuerdo en que el
Mantenimiento Productivo Total para lograr una buena aplicación debe incluir cinco elementos
básicos (Figura 8) [22]:

EFECTIVIDAD DE IMPLEMENTACION PARTICIPACION

EQUIPOS MULTIDICIPLINARIA TOTAL

T.P.M.

PROGRAMA MANTENIMIENTO
PREVENTIVO-PREDICTIVO AUTONOMO

Figura 8. Elementos del T.P.M.

• Optimizar la efectividad y disponibilidad de los equipos.

• Programar mantenimiento preventivo - predictivo para toda su vida útil.

• Implementarse multidiciplinariamente por los departamentos interesados.

• Incluir todos los miembros de la organización.

• Fundamentarse en la actividad integrada de pequeños grupos.

3.6 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TPM

Entre los principios fundamentales del TPM podemos enumerar:

 xcii

• Cero Defectos: Trata de eliminar las seis grandes causas de pérdida que son: Averías,
preparación y ajuste, paradas menores y tiempos vacíos, velocidad reducida, defectos de
calidad, reducción en rendimiento. Esto por medio de equipos de diagnóstico adecuados,
órganos de control y automatización. Con énfasis en el logro del Control Total de la
Calidad.

• Inventarios Cero: Basado en la producción “Justo a tiempo”, y el aseguramiento de las

compras y ventas, eliminando sistemas de bodegaje.

• Rentabilidad Total: Lo cual requiere desarrollo de mantenimiento preventivo, predictivo,

productivo y prevención de mantenimiento acompañado de actividades de pequeños grupos.

• Productividad: Esta debe ser idealmente máxima y está dada por la relación de SALIDAS,
reflejadas en producción, calidad, bajo costo, entregas, seguridad y entorno, moral, costo de
vida útil económica, con respecto a las ENTRADAS, representadas por los trabajadores,
ingeniería y mantenimiento planta y control de inventarios.

• Participación Total: Es necesario la participación de todos y cada uno de los empleados de

la empresa en forma consciente. Combina la fijación de metas “arriba - abajo” por parte de
la alta dirección con actividades de mejora y mantenimiento por pequeños grupos de línea.
Los jefes de los grupos individuales son miembros de un pequeño grupo del siguiente nivel
de la organización de tal manera que se garantice la comunicación vertical y horizontal.

• Mejora de la Eficacia: Pretende que los equipos estén libres de mantenimiento y que el
costo de vida útil de estos sea económico.

• Logística y Terotecnología: La Terotecnología es la ciencia que se encarga de las materias

primas, sistemas, programas, información y los equipos. La logística quien se encarga del
diseño, ingeniería y mantenimiento de equipos. Es así como el TPM hace parte de la
Terotecnología, y ésta a su vez de la logística y entre más estén interrelacionalizados existirán
más equipos libres de fallas.

• Mejoramiento de los Lugares de Trabajo: Aplicación del Sistema de las 5S. SEIRI
(Organización), SEITON (Orden), SEISO (Pureza), SEIKETSU (Limpieza), SHITSUKE
(Disciplina).

3.7 METAS DEL TPM

El TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a través de actividades
de pequeños grupos llevadas a cabo en el conjunto de la compañía. El TPM incluye las cinco
metas siguientes [33]:
 xciii

• Mejora de la eficacia de los equipos

• Mantenimiento autónomo por los operadores
• Programa optimo de mantenimiento, administrado por el departamento de mantenimiento.
• Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento.
• Un programa de gestión de equipos inicial para prevenir problemas que puedan surgir
durante la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo equipo.

La palabra "total" en "Mantenimiento Productivo Total" tiene tres significados relacionados con
tres importantes características del TPM:

• Eficacia Total: Implica la búsqueda de eficacia, economía, productividad o rentabilidad.

• Mantenimiento Preventivo Predictivo Total: Incluye la prevención del mantenimiento y la

mejora en la ejecución del mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo.

• Participación Total: Fundamentada en mantenimiento autónomo por la actividad de

operadores o pequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.

El primer concepto Eficacia Total se acentúa en el mantenimiento Predictivo y Productivo. El

segundo concepto, Mantenimiento Preventivo Total, fue también introducido durante la era del
Mantenimiento Productivo. Significa establecer un plan de mantenimiento para toda la vida útil
del equipo e incluye la prevención del mantenimiento, que es lo que se procura alcanzar
durante las fases de diseño del equipo.

El último concepto, Participación Total, que incluye Mantenimiento Autónomo con actividades
de operadores y pequeños grupos, es componente único del TPM. El TPM tiene dos metas,
averías cero y defectos cero. Cuando las averías y los defectos se eliminan, mejora el índice
operativo del equipo, se reducen los costos, se minimizan los inventarios y se aumenta la
productividad de la mano de obra.

La meta principal de toda actividad de mejora de una fábrica es aumentar la productividad

minimizando las entradas y maximizando las salidas. Estas no comprenden solamente el
incremento de la productividad, sino también la mejora de calidad, costos más bajos,
cumplimiento, mayor seguridad e higiene industrial, moral más alta y un entorno de trabajo
más favorable.

En lo que se refiere a la reducción de los costos del ciclo de vida útil, el TPM tiene
características en común con los conceptos de la Terotecnología y la Logística Militar [32].

Terotecnología es un término acuñado en el Reino Unido en 1970. Es una combinación de

prácticas de gestión, finanzas, ingeniería y otras con activos físicos para obtener costos
económicos del ciclo de vida útil (LCC). Se ocupa de la especificación y diseño para lograr
fiabilidad y facilidad de mantenimiento de la maquinaria y estructura de las plantas, su
 xciv

instalación, mantenimiento, modificación y sustitución; con la necesaria retroinformación sobre

diseño, rendimiento y costos.

Logística es un término tomado del vocabulario militar, que significa ayuda para la línea del
frente por medio del abastecimiento, almacenamiento y mantenimiento de material y sistemas.
Esta disciplina ha modernizado las nociones tradicionales del ciclo de vida de las mercancías y
equipos a través de los conceptos LCC, Ingeniería de Confiabilidad, e Ingeniería de
Mantenimiento. Aunque es verdad que el TPM, la Terotecnología y la Logística tienen como
meta común el LCC económico, difieren en términos de objetivos precisos y distribución de
responsabilidades (Figura 9).

(Meta) Persecución del LCC económico (coste del ciclo de la vida)

Equipo
(Meta) Producto Sistemas Programas

TEROTECNOLOGIA TPM

(Japón)

Companias Usuario
Fabrica Ingenieria
.
(Responsabilidad parcial)

Figura 9. Relación entre TPM, Terotecnología y Logística

La Logística comprende un área extremadamente amplia, incluyendo mercancías fabricadas,

sistemas, programas, información, y equipos. Centrada en los equipos, la Terotecnología implica
al suministrador de equipos, a las empresas de ingeniería, y al usuario de los equipos.

3.7.1 Mejora de la eficacia de los equipos

Los proyectos ayudan a demostrar el potencial del TPM durante las fases iniciales de su
desarrollo. Se forman varios equipos de proyecto, consistentes en personal de ingeniería y
mantenimiento así como supervisores de la cadena de producción. Se seleccionan los equipos
que sufren pérdidas crónicas, en especial los que pueden mejorarse dentro de un período de tres
meses de investigación y análisis concienzudos. Cada equipo de proyecto centra su actividad de
mejora en una de las seis grandes pérdidas.
 xcv

3.7.2 Mantenimiento Autónomo por Operadores

El Mantenimiento Autónomo por operadores es una de las características más particulares que
distingue al TPM. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa, dependiendo
del tamaño de la compañía. Los operadores que estén acostumbrados a pensar "yo opero - tu
arreglas" tendrán dificultades para aprender "yo soy responsable de mi propio equipo". Todos
los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores son responsables del
mantenimiento de su propio equipo; además, los mismos operadores deben ser adiestrados
según las exigencias del mantenimiento autónomo.

3.7.3 Mantenimiento Planificado

El Mantenimiento Planificado debe funcionar paralelamente con el mantenimiento autónomo.

La primera responsabilidad del departamento de mantenimiento es responder con rapidez y
eficacia a las peticiones de los operadores.

El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro que resulta de una
lubricación y limpieza inadecuadas. A continuación, debe analizar cada avería para descubrir
puntos débiles en el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de mantenimiento alargando
su vida útil. Para mantener un bajo costo del Mantenimiento Planificado deben emplearse
técnicas de diagnóstico para supervisar el estado de los equipos; así se estimula el cambio al
Mantenimiento Predictivo.

3.7.4 Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas

Las habilidades de los operadores y el personal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere

tener éxito con el Mantenimiento Autónomo, preventivo, Predictivo y la Mantenibilidad. La
formación y adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento son vitales. Para
implantar el TPM, una compañía debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de sus
empleados en el manejo de los equipos.

3.7.5 Gestión Temprana de Equipos

El ciclo de vida de una pieza de equipo comienza en el diseño que tiene como objetivo la
máxima reducción posible del mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba
el equipo antes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial de
fallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento. Estos datos
pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres de mantenimiento. La Prevención del
Mantenimiento es el objetivo del ciclo diseño-instalación, incluyendo el mantenimiento y la
puesta en marcha de los equipos.
 xcvi

Las principales actividades que tienen un impacto positivo en el Costo del Ciclo de Vida (LCC)
más económico son [49]:

• Análisis técnico del diseño del equipo

• Evaluación económica del equipo
• Diseño libre de mantenimiento
• Registro acumulado de Mantenimiento Preventivo
• Actividades iniciales de control
• Optimización de Confiabilidad y mantenibilidad.

3.8 CÁLCULO DE LA EFICACIA DEL EQUIPO

La eficacia es la medida del valor añadido a la producción a través del equipo. La eficacia del
equipo se puede maximizar de dos formas[33]:

• Cuantitativa: Aumentando la disponibilidad total del equipo y mejorando su productividad

dentro de un período dado de tiempo.

• Cualitativa: Reduciendo el número de productos defectuosos, estabilizando y mejorando la

calidad.

El objetivo del TPM es aumentar la eficacia del equipo, las personas y las máquinas, para
funcionar en condiciones de cero averías. La eficacia se puede medir mediante la determinación
de la efectividad total del equipo, que por definición viene dada por el producto de tres
factores, disponibilidad, eficiencia de desempeño y porcentaje de productos de calidad. Las
condiciones ideales a obtener deben ser del siguiente orden:

• Mínima disponibilidad del equipo 90%

• Eficiencia del desempeño 95%
• Porcentaje de productos de calidad 99%

De donde, la eficiencia total mínima a lograr debe ser:

Eficiencia total = 0.9 x 0.95 x 0.99 = 0.85

Es decir igual o superior a un ochenta y cinco por ciento. El TPM eleva el nivel de la eficacia del
equipo mejorando los factores dados:

• La disponibilidad operativa: Mejorada por la eliminación de averías, pérdidas en la

preparación, ajuste y otros.
 xcvii

• El rendimiento: Mejorado por la eliminación de las pérdidas de velocidad, paradas y

menores y tiempos muertos.

• La calidad: Se mejora con la eliminación de defectos de calidad en el proceso y durante la

puesta en marcha.

La implementación del TPM requiere del máximo apoyo de todos los sectores involucrados,
mediante la efectiva participación de todos los empleados, y de los operadores de los equipos,
que deben desarrollar un programa de mantenimiento autónomo que incluya porciones cada
vez mayores de mantenimiento preventivo de rutina, como limpieza y lubricación; para lo cual
es preciso que haya un fuerte componente de capacitación, motivación y desarrollo.

3.9 ¿QUÉ SIGNIFICAN LAS CINCO ESES?

Las Cinco Eses Japonesas son las siguientes [22]:

• SEIRI: Eliminación de todo lo innecesario para mejorar la organización.

• SEITON: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un principio de

funcionalidad. Todo objeto que se utiliza en alguna labor, debe volver luego a su sitio.

• SEISO: Limpiar completamente el sitio de trabajo, las máquinas que se emplean en el

proceso de producción. Debe hacerse al final de la jornada y en tiempo laboral.

• SEIKETSU: Mantener altos niveles de organización y limpieza. Es una labor constante que
no debe practicarse solo cuando hay visitas ilustres o cuando a la gente se le ocurre darse
una pasada por la fábrica o las oficinas.

• SHITSUKE: Capacitar a la gente para que de manera autónoma realice con disciplina sus
tareas. Se cita de último pero debe ser el primero.

3.10 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

La eficacia de los equipos se limita por los seis tipos de pérdidas siguientes [33]:

3.10.1 Pérdidas por Averías

Las averías causan dos tipos de pérdidas; pérdidas de tiempo, cuando se reduce la productividad,
y pérdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las averías esporádicas, fallos
 xcviii

repentinos, drásticos o inesperados del equipo, son normalmente obvias y fáciles de corregir. Las
averías menores crónicas son a menudo ignoradas o descuidadas después de repetidos intentos
fallidos de remediarlas. Debido a que las averías esporádicas les corresponde un alto porcentaje
de las pérdidas totales, el personal de fábrica invierte mucho tiempo y esfuerzo en buscar modos
de evitarlas.

3.10.2 Pérdidas de Preparación y Ajustes

Cuando finaliza la producción de un elemento y el equipo se ajusta para atender los

requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas durante la preparación y ajuste, al
aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia del cambio.

3.10.3 Inactividad y Pérdidas por Paradas Menores

Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por un mal funcionamiento
temporal o cuando la máquina está inactiva. Por ejemplo, puede que algunas piezas bloqueen la
parte superior de un transportador causando inactividad en el equipo; otras veces, los censores
alertados por los productos defectuosos paran los equipos. Estos tipos de paradas temporales
difieren claramente de las averías. La producción normal es restituida simplemente moviendo
las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo.

3.10.4 Pérdidas de Velocidad Reducida

Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad diseñada para el
equipo y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación del equipo la pérdida de
velocidad sea pasada por alto, aunque constituya un gran obstáculo para su eficacia. La meta
debe ser eliminar la holgura entre la velocidad diseñada y la velocidad real.

El equipo puede operar a una velocidad inferior a la ideal por múltiples razones debidas a
problemas mecánicos, baja calidad de materiales, defectos repetitivos, antecedentes operativos,
temor de abusar o sobrevalorar el equipo.

3.10.5 Defectos de Calidad y Repetición de Trabajos

Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son pérdidas de calidad causadas por el mal
funcionamiento del equipo de producción. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil
y rápidamente al normalizarse las condiciones de trabajo del equipo. La reducción de los
defectos y averías crónicas, requieren de una investigación más cuidadosa, siguiendo el proceso
establecido por la ruta de la calidad, para lograr remediarlos mediante acciones innovadoras. Las
 xcix

causas del defecto deben identificarse, analizarse y evaluarse con sus posibles límites de control.
La eliminación completa de tales defectos es siempre la meta principal.

3.10.6 Pérdidas de Puesta en Marcha

Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se ocasionan durante las
fases iniciales de producción desde la puesta en marcha de la máquina hasta su estabilización. El
volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones y del proceso; el nivel
de mantenimiento del equipo, la habilidad técnica del operador, etc. En la práctica, el volumen
es sorprendentemente alto. Este tipo de pérdidas está latente, y la posibilidad de eliminarlas es a
menudo obstaculizada por falta de sentido crítico que las acepta como inevitables.

3.11 PÉRDIDAS CRÓNICAS Y DEFECTOS OCULTOS

Las pérdidas crónicas son causadas por defectos en maquinaria, equipo y métodos. Si deben
mejorarse las condiciones fundamentales del entorno de fabricación, es necesario eliminar
completamente las pérdidas crónicas y los defectos ocultos. Hasta ahora, se ha centrado el
mantenimiento en los problemas que pueden ser caracterizados como esporádicos. Por el
contrario, las pérdidas crónicas son sutiles y mucho más difíciles de detectar. Sin embargo, sus
causas pueden ser desveladas y eliminadas cambiando el enfoque del mantenimiento.

Las pérdidas crónicas pueden reducirse y a menudo eliminarse, aumentando la fiabilidad del
equipo, restableciendo las condiciones operativas originales del mismo, identificando y
estableciendo las condiciones operativas óptimas, así como eliminando los pequeños defectos
que a menudo se pasan por alto [33].

La Confiabilidad es la probabilidad de que el equipo, la maquinaria o los sistemas realicen

satisfactoriamente las funciones requeridas, bajo las condiciones especificadas dentro de un
cierto período de tiempo. También puede definirse como la probabilidad de que los problemas
(defectos de calidad y averías) no ocurran durante un período dado. La fiabilidad del equipo se
basa en dos factores: Fiabilidad intrínseca y fiabilidad operativa. La fiabilidad intrínseca se basa
en el diseño y se determina durante esta fase y las de fabricación e instalación. La fiabilidad
operativa la determina el usuario y está relacionada con el modo y condiciones con que se opera
el equipo (Figura 10). La Fiabilidad Total es el producto de estas dos cualidades [26].

Las condiciones óptimas son aquellas que son esenciales para el funcionamiento y
mantenimiento óptimo de las capacidades del equipo. Aunque haya estándares disponibles,
puede haber problemas como resultado de la manera en que éstos fueron desarrollados, o
simplemente por ser ignorados. Cuando se opera un equipo sin comprender cuáles son las
condiciones óptimas, la rectificación de averías y defectos es lenta.
 c

Generalmente, los defectos del equipo no están claramente definidos, pero a menudo se dividen
en tres grandes categorías [33]:

MANTENIMIENTO MANEJO MEDIO AMBIENTE

Polución
Herramientas
Limpieza
Temperatura
Polución
Corrosión
Lubricación Aseo
Humedad
Trabajo Excesivo
Refrigeración
Vibraciones

CONFIABILIDAD
Alineación Estabilidad

Calidad
Balanceo

De diseño

Nivelación Cantidad

INSTALACION SUMINISTRO DISEÑO

DE ENERGIA

Figura 10. Factores de Confiabilidad

• Los defectos significativos causan averías y paradas, deteniendo la operación.

• Los defectos moderados reducen la calidad y la productividad, pero la operación continúa.

• Los pequeños defectos con efectos individuales insignificantes, pero por acumulación o
simultaneidad reducen la calidad y la disponibilidad de la máquina.

Un objetivo importante cuando nos centramos en los defectos pequeños del equipo es prevenir
el efecto potencialmente dramático que producen acumulativamente. Cada defecto debe ser
tratado con cuidado y paciencia, porque el efecto sobre el conjunto es a menudo superior a la
suma de los defectos individuales. Aunque los factores individuales sean extremadamente
pequeños, pueden desencadenar otros factores mayores al solaparse con otros, magnificando el
efecto, o al combinarse para causar una cadena de reacciones.

3.12 REDUCCIÓN Y ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS CRÓNICAS

El continuo funcionamiento de un equipo trae consigo un cambio en las condiciones operativas

que dependen de la forma de maniobrar y de las características del equipo. Los esfuerzos por
lograr el restablecimiento de las condiciones se basa en una adecuada información acerca de las
condiciones óptimas originales, métodos de detección del deterioro, criterio para medir tal
deterioro, y los procedimientos apropiados para restablecer tales características.
 ci

Las inspecciones y el mantenimiento predictivo son considerados como dos métodos de

detección del deterioro que son sencillos, eficientes y nos brindan información clara y concisa
acerca de la desviación entre las condiciones operacionales actuales y las normalizadas para así
tener una valiosa información del efecto del deterioro sobre el equipo.

Una forma efectiva de controlar e incluso eliminar una pérdida esporádica radica en el
restablecimiento de las condiciones normales, ideales o estándares. La solución práctica para
reducir un problema crónico se basa en la comparación de la situación actual con las
condiciones óptimas de funcionamiento para así poder tomar acciones decisivas que determinen
el remedio eficaz que corrija esta pérdida.

Teóricamente es fácil formular alternativas de solución a un problema crónico, pero no se debe

ignorar la naturaleza de la gran variedad de causas que originan una pérdida crónica y de la
forma como se combinan entre sí, lo que dificulta poder encontrar una forma eficaz de ejercer
control, y por lo tanto se requiere un perfecto conocimiento de todos los factores que pueden
influir sobre la pérdida y las características inherentes a ésta.

Para encontrar qué condiciones son óptimas para el adecuado funcionamiento es necesario
escrutar algunas variables como son la precisión dimensional en piezas, la apariencia externa de
las mismas, precisión de ensamblado entre componentes, precisión de instalación en cuanto a
vibración, nivelación, etc. Cuando las condiciones deseables son desconocidas es necesario
verificarlas desmontando el equipo analizado para preparar las especificaciones, examinando y
decidiendo las condiciones óptimas mediante ensayos de prueba y error, y fijando límites de
control.

El análisis convencional de factores relacionados es un método de control de calidad de fácil uso

y eficaces resultados, sin embargo para el análisis de causas complejas en los problemas crónicos
presenta dificultades. Las conclusiones se basan en observaciones y análisis deficientes, se
pueden incluir factores no relacionados, y que algunos factores verdaderamente importantes
sean excluidos; por esto se hace indispensable un planteamiento práctico y sistemático que sirva
para analizar y clasificar las causas potenciales de las pérdidas crónicas.

3.13 EL ANÁLISIS FENÓMENO - MÁQUINA

El Análisis Fenómeno - Máquina (F - M) es una técnica Japonesa que desarrolla métodos para la
eliminación a conciencia y sistemática de defectos ocultos que contribuyen a las pérdidas
crónicas. A través de este análisis todos los factores relacionados son identificados y eliminados.

El procedimiento aplicado por esta técnica incluye los siguientes pasos:

• Esclarecer el problema, investigarlo cuidadosamente y compararlo con equipos similares.

 cii

• Llevar a cabo un análisis físico del problema. Considera el fenómeno observado a la luz de
las leyes físicas.

• Listar cada condición potencial relacionada con el problema, es decir considerar qué
condiciones están presentes para que el fenómeno se produzca.

• Evaluar el equipo, materiales y métodos.

• Planificar la investigación. Para cada factor se debe planear su alcance y dirección.

• Investigar las disfunciones, teniéndose en cuenta las condiciones óptimas y la influencia de

los pequeños defectos.

• Formular planes de mejorar, es decir planificar estrategias de mejora para cada factor y su
implantación.

3.14 EL CICLO PHVA

Existe un método general de modelo gerencial en Calidad Total. Él fue conocido inicialmente
en 1930 como ciclo Shewhart, después cuando Deming lo llevó a Japón en 1950 quedó
conocido allá como el ciclo de Deming. Hoy es conocido como Ciclo PHVA sigla
correspondiente a las iniciales P (planear), H (hacer, ejecutar); V (verificar) y A (acción
correctiva) [29]. El Ciclo PHVA es representado normalmente por un círculo con cuatro
cuadrantes (Figura 11):

Planear (P): Consiste básicamente en el establecimiento de un plan compuesto de metas, y los

medios que permiten alcanzarlas, acompañados del respectivo cronograma.

Ejecutar, hacer (H): En esta fase, el plan es ejecutado a través de tareas específicas, debiéndose
recoger datos con el propósito del posterior control de proceso. Antes de la ejecución del plan
debe cubrirse la etapa relacionada con el entrenamiento el cual debe iniciarse previamente.

Verificar, Chequear (V): Cuando el proceso termina se manifiesta en él una serie de efectos. Por
lo tanto, es la oportunidad adecuada para comparar las metas definidas en la Planeación con los
resultados obtenidos a través de los índices de control.

Acción Correctiva (A): En el caso de ser comprobados desvíos entre las metas establecidas y los
resultados obtenidos, la gerencia debe hacer correcciones tendientes a su neutralización.

Si realmente deseamos trabajar con Calidad Total, se debe considerar el Ciclo PHVA como el
centro del sistema, de modo que todas las acciones tengan como orientación básica el
 ciii

cumplimiento del ciclo, de tal forma que si hay una etapa inicial de planeación, necesariamente
hay una ejecución y después la verificación, con acción correctiva, si fuera el caso.

A
DEFINIR P
ACTUAR
LAS METAS PLANEAR

DEFINIR

ACTUAR LOS METODOS

CORRECTIVAMENTE QUE PERMITAN

ALCANZAR LAS
METAS PROPUESTAS

EDUCAR Y
VERIFICAR LOS
ENTRENAR
RESULTADOS

DE LA TAREA

EJECUTADA
EJECUTAR

LA TAREA

RECOGER
V
LOS DATOS H
VERIFICAR
HACER

Figura 11. Gerencia de Procesos. Ciclo PHVA

La corrección de la falla debe ser hecha en dos pasos; en el primero es necesario eliminar el
síntoma, o sea, regular correctamente el equipo. En el segundo, se debe procurar en forma
obstinada determinar la causa fundamental del problema para que, una vez localizada, sea
bloqueada para siempre. Esta causa fundamental puede corresponder a la necesidad de
implantar una norma general relativa a la revisión continua de los equipos.

Una vez encontrada la causa fundamental del problema, tiene que usarse el método
denominado pensamiento lateral, que puede ser sintetizado a través de la pregunta siguiente:
¿En que otros lugares o equipos de la empresa puede ser utilizada la misma solución?. Esto
significa que se debe hacer una programación preventiva en forma continua para todas las
máquinas de la empresa y no solo para aquellas que dan problemas.

3.15 MÉTODO PARA ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En un programa de Mejoramiento Continuo, como complemento del ciclo PHVA se debe

implementar el método de análisis y solución de problemas (MASP), que establece una
 civ

secuencia de siete pasos para la identificación y correcto manejo de los problemas que se puedan
presentar en una empresa. Los procesos de esta metodología son:

• Identificación del problema. Define claramente el problema específico y determina su

importancia.

• Observación. Investiga las características particulares del problema con una visión amplia y
presenta las alternativas de solución desde varios puntos de vista.

• Análisis. Sirve para determinar la totalidad de las causas básicas que dan origen a los
problemas.

• Acción. Es el proceso encargado de solucionar el problema mediante el bloqueo de las

causas fundamentales.

• Verificación. Se obtiene la retroinformación necesaria para establecer si el bloqueo fue

efectivo. En caso de inefectividad se debe regresar al proceso numero dos.

• Normalización. Establece las pautas y procedimientos básicos para evitar la reaparición del
problema.

• Conclusión. Es el proceso de recapitulación de la secuencia necesaria para la solución, que

establece las pautas para la realización de trabajos futuros.

Esta metodología adecuadamente estudiada y aplicada representa una técnica muy poderosa
dentro de los programas de TPM.

3.16 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El Mantenimiento Autónomo es una de las características más particulares que distingue al

TPM de los otros sistemas. Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores
son responsables del mantenimiento de su propio equipo. Ya que el operario de una máquina
está pendiente de ésta, él puede hacer mantenimiento cuando la limpia y arregla las
herramientas; este es el principio del mantenimiento autónomo.

3.16.1 Actividades del Mantenimiento Autónomo

El mantenimiento autónomo incluye:

• Actividades de mantenimiento preventivo y correctivo

• Actividades de mejoramiento para alargar la vida útil.
 cv

Entre las actividades de mantenimiento preventivo, se tiene como fundamental el

establecimiento de las condiciones básicas del equipo que incluye:

• Limpieza y pulcritud
• Lubricación eficiente
• Atornillados correctos
• Mantenimiento de empaques y juntas en buen estado.

Las claves para el éxito del mantenimiento autónomo son:

• Formación y adiestramiento preliminar

• Cooperación entre departamentos
• Actividades de grupo: Auto desarrollo, actividades de mejora, resolución de problemas,
dirección autónoma.

3.16.2 Funciones del Operario

El operario hace cuatro funciones básicas del mantenimiento para tener su equipo funcionando
regularmente.

• Chequeo puntual del equipo antes de arrancarlo, verificar nivel del aceite, parámetros de
funcionamiento y vibraciones inusuales.

• Revisar periódicamente temperaturas, velocidad, y ruidos inusuales.

• Observar el panel de instrumentación regularmente para verificar nivel de energía actual y

otros calibres y diales.

• Asegurar la correcta lubricación del equipo, reponiendo donde sea necesario.

Las actividades específicas a desarrollar se agrupan en los siguientes numerales.

3.16.2.1 Revisar antes de arrancar el equipo:

• Lubricación
• Refrigerante
• Pernos
• Tornillos.

3.16.2.2 Revisión de la máquina en funcionamiento:

• Observar panel de control de funcionamiento de la máquina

 cvi

• Ruidos fuertes o anormales

• Vibraciones inadecuadas
• Sobrecalentamientos esporádicos.

3.16.2.3 Reparación de fallas menores:

En caso de que sean solamente fallas de ajustes, en caso contrario informar al encargado de
mantenimiento.

3.16.3 Programa de Mantenimiento Autónomo

Un programa de mantenimiento autónomo gradualmente aplicado posee las siguientes

características:

• Tiene que ser periódico

• Tiene que llevar medidas reales del mantenimiento
• Planificación adecuada
• Selección de lubricantes efectiva
• Capacitación del operario.

Mediante el mantenimiento autónomo se adiestra a los operarios para que realicen inspecciones
de rutina y que sean capaces de identificar los deterioros de la máquina.

Un programa de mantenimiento autónomo debe considerar:

• Intervalos de inspección: Diarios, semanales, mensuales, trimestrales, de acuerdo a la

experiencia. Inspecciones diarias deben centrarse al deterioro del equipo que afecte la
seguridad y calidad del producto.

• Tiempo de inspección: Se debe tener en cuenta para este fin la experiencia propia del
personal, probabilidad de falla y consecuencias de una avería.

• Preparación de manuales: Se recopila la información técnica que necesitan los operarios

para determinar cómo usar la experiencia en el mantenimiento de la máquina.

3.16.4 Implantación del Mantenimiento Autónomo

Los siete pasos necesarios para la implementación de un programa de mantenimiento autónomo

son[33]:

• Limpieza inicial
• Eliminación de fuentes de contaminación
 cvii

• Estándares de limpieza y de lubricación

• Inspección general
• Inspección autónoma
• Organización y orden del lugar de trabajo
• Implementación plena del programa.

3.16.4.1 Limpieza Inicial. Los operarios desarrollan el interés y compromiso con sus máquinas a
través de una limpieza profunda de las mismas. Los operarios aprenden que la limpieza es
inspección; también aprenden la lubricación básica y las técnicas de anclaje, y se capacitan en
detectar problemas del equipo.

3.16.4.2 Contramedidas en la fuente de los problemas. Deben adoptarse medidas para eliminar
las causas de la suciedad, polvo, esquirlas, o delimitar la dispersión y adherencia de partículas. Si
una causa no puede eliminarse completamente, deben determinarse procedimientos de limpieza
e inspección más eficientes para las áreas problema. Cada taller es responsable de limpiar y
mejorar su área de trabajo, pero mantenimiento debe cooperar con ellos y apoyar sus esfuerzos.

3.16.4.3 Estándares de Limpieza y Lubricación. El tiempo disponible para limpieza,

lubricación, apretada de pernos y detectar los defectos menores, es limitado. Los supervisores
deben dar a los operarios márgenes de tiempo razonables para esas tareas. Si los estándares
fijados a los operarios no pueden mantenerse dentro de los márgenes de tiempo establecidos,
deben mejorarse las prácticas de limpieza y lubricación.

3.16.4.4 Inspección General. En este paso se intenta medir el deterioro con una inspección
general. Al trabajar restaurando las buenas condiciones de operación del equipo, se incrementa
la competencia de sus operarios. Este paso requiere largo tiempo para completarse, porque
todos los operarios deben desarrollar habilidad para detectar anomalías, pero es el mejor
método para producir operarios competentes.

3.16.4.5 Inspección Autónoma. En este período los operarios ya están plenamente entrenados
para conducir una inspección general y el departamento de mantenimiento debe establecer un
calendario de mantenimiento anual y preparar sus propios estándares de mantenimiento.

3.16.4.6 Organización y Orden. Son actividades de mejora que promueven la simplificación,

organización y adherencia a los estándares. En este paso los directores y supervisores toman el
liderazgo para completar la implantación del mantenimiento autónomo evaluando el rol de los
operarios y clarificando sus responsabilidades.

3.16.4.7 Implantación Plena del Mantenimiento Autónomo. Los trabajadores llegan a ser
independientes, entrenados y confiables al realizar las inspecciones, por lo tanto, se puede
esperar que verifiquen su propio trabajo e implanten mejoras autónomas.
 cviii

3.17 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

3.17.1 Los Planes en el Mantenimiento

El mantenimiento rutinario y el periódico deben ser bien planificados y razonables. Deben

basarse en valoraciones correctas de las condiciones del equipo y proyectarse sistemáticamente,
teniendo en cuenta las prioridades y recursos actuales y futuros, e incorporando pasos para
cuando sea necesario.

Los planes de mantenimiento anuales deben garantizar la fiabilidad para toda la vida útil
pronosticada del equipo, desde la instalación hasta el cambio. Su preparación requiere la
coordinación de los planes de producción, subcontratación, compra y aprovisionamiento de
piezas de repuesto efectivas en costos. Por esta razón, se deben trazar planes de inspección y
mantenimiento con perspectiva de largo plazo.

Los planes de mantenimiento mensuales se basan en planes anuales de mantenimiento e

incluyen actividades de mejora. Asignan el trabajo de acuerdo con las habilidades individuales
de los trabajadores. Los planes de mantenimiento semanales ayudan a gestionar el trabajo
individual del personal de mantenimiento.

Los planes de mantenimiento principales son planes individuales para una reparación a gran
escala, o revisión general de equipos específicos o áreas de la planta. Incluye planes de
aprovisionamiento para las piezas de repuestos, equipos y otros materiales de mantenimiento,
así como acuerdos prudentes para contrataciones, adquisición de piezas de repuesto efectivas en
costos, o equipos de procedencia externa.

3.17.2 Gestión de Proyectos

Significa realizar el trabajo de manera planificada con un costo razonable. Para mejorar la
gestión de proyectos en la ejecución de los planes mensuales de mantenimiento y los planes
principales de proyectos, se debe:

3.17.2.1 Identificar los problemas. Es importante anticipar los problemas que puedan surgir y
clarificar cualquier limitación del trabajo a realizarse. Puede ser necesario tener en cuenta las
siguientes limitaciones:

• Paradas programadas del equipo y días designados para mantenimiento, determinados por
los planes de producción.
• Personal de mantenimiento y capacidad disponibles.
• Si el trabajo debe realizarse en un día laboral o en días de fiesta.
• Si el trabajo está subcontratado o se realiza internamente.
• Capacitación por nivel de destreza de los trabajadores.
 cix

• Objetivos de costos y presupuestos de mantenimiento.

3.17.2.2 Confirmar los detalles administrativos. Las causas más comunes del incumplimiento
de los planes mensuales programados son de tipo administrativo, entre otros, olvidarse de pasar
órdenes, retraso en las ordenes, lentitud en el cumplimiento de ordenes, etc. También se pierde
el tiempo al verificar las especificaciones de las piezas después de su entrega, y cuando no se ha
dispuesto con antelación dónde almacenarlas. Confirmar el trabajo subcontratado con
antelación suficiente y cuidar la organización de equipos de mantenimiento, plantillas y
herramientas.

3.17.2.3 Implementar proyectos de mantenimiento principales. Se requiere la cooperación de

un número de departamentos diferentes. Representantes en cada departamento para supervisar
el progreso del proyecto. Organizar reuniones de coordinación para discutir las acciones
correctivas. Observar los resultados de las inspecciones y cambiar el plan del proyecto cuando la
ocasión lo exija.

3.17.2.4 Controlar el proceso. El trabajo más importante del supervisor de mantenimiento es

asegurar que el trabajo transcurra de acuerdo con lo programado. Se debe observar los siguientes
puntos para el control:

• Estimar las horas hombre requeridas y las cargas de trabajo individuales. Identificar la
diferencia entre horas hombre estimadas y actuales y utilizar estos datos para incrementar la
precisión de las futuras estimaciones.

• Confirmar y seguir las disposiciones administrativas. Así como acciones específicas para
prevenir averías. Su propósito es distribuir a los trabajadores de mantenimiento disponibles
el trabajo requerido y dirigir con firmeza la distribución de los trabajos y el progreso.

• Planificar trabajos de mejoras o trabajos que puedan realizasen en tiempos de inactividad,

para evitar la improductividad de la mano de obra.

3.18 EL ADIESTRAMIENTO EN EL TPM

3.18.1 Adiestramiento para Mejorar Habilidades de Mantenimiento

Con el incremento de productividad y la utilización de equipos sofisticados operados a mayores

velocidades, mantenimiento y producción se han limitado a temas y tecnologías relacionadas
con sus áreas de responsabilidad, lo cual es inconveniente para la implantación del TPM.

El TPM requiere un fuerte adiestramiento en mantenimiento, los operarios de la línea de

producción deben estar bien integrados con su equipo y desarrollar el adiestramiento práctico y
conocimientos para mantenerlo bien mientras lo operan. Por igual el personal de
 cx

mantenimiento debe tener la voluntad de aprender y usar conocimientos y técnicas avanzadas

en respuesta a los problemas del equipo. Se debe acabar con la filosofía convencional YO
OPERO TU REPARAS.

Los operarios además de comprender bien el funcionamiento de sus equipos, deben

responsabilizarse en mantenerlos en condiciones básicas de inspección, limpieza, lubricación y
apretado de pernos. Deben ser capaces de ejecutar reparaciones simples, reemplazo de piezas y
otras funciones del mantenimiento autónomo. Es importante que el operador pueda descubrir
anomalías; se le debe enseñar cómo operar el equipo, cómo hacer una inspección, cómo fijar
condiciones, componentes básicos del equipo y funciones.

Se debe llevar a cabo un 80% del programa en el sitio de trabajo, un 19% en salón de
conferencias de la empresa, y solo un 1% en sitios fuera de la empresa, con una intensidad de
dos horas por semana, por operario, de 30 a 60 minutos por sesión.

3.18.2 Funciones Optimas del Personal de Mantenimiento

Aunque mantenimiento al trabajar sobre un equipo comprueba los registros del mismo, para
estimar la cantidad de repuestos y las horas hombre de trabajo, debe reparar con rapidez las
averías para asegurar la operación fiable de las máquinas y demás equipos utilizados por
producción, sus deberes incluyen:

• Mantenimiento periódico planificado.

• Medidas periódicas de temperatura y vibraciones.
• Estimar intervalos óptimos para revisión y reemplazo de piezas.
• Planificar y seleccionar lubricantes, materiales y repuestos.
• Corregir debilidades de diseño del equipo y restaurar pronto las averías.
• Proveer educación y adiestramiento de mantenimiento a los operarios del equipo.
• Mejorar sus propias capacidades de mantenimiento y aprender nuevas tecnologías.

Mantenimiento estudia pautas de deterioro para asegurar durabilidad y fiabilidad a largo plazo
del equipo, reúne y analiza datos de anomalías que ayudan a prevenir averías, además desarrolla
métodos para medir y diagnosticar condiciones del equipo, calcula vida aproximada del equipo,
estudia, mejora y remodela las máquinas individuales para incrementar su mantenibilidad.

3.19 PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO

La prevención del mantenimiento es un aspecto significativo de la ingeniería de proyectos, que

sirve como interfaz entre la ingeniería de diseño y la de mantenimiento, instalación y puesta en
marcha de los equipos. La meta de la prevención es reducir los costos directos de
 cxi

mantenimiento y la necesidad de actividades de mantenimiento en los nuevos equipos,

considerando los registros anteriores y usando nuevas tecnologías.

3.19.1 Objetivos

• Establecer en el diseño altos niveles de fiabilidad, mantenibilidad económica, operabilidad,

seguridad y productividad.

• Evitar la parada de los equipos mediante el diseño de dispositivos que eliminen las averías
menores en la etapa de instalación.

• Reducir el período entre el diseño y la operación estable, sin desequilibrios en la carga de

trabajo.

• Reducir al máximo los problemas en la etapa de arranque, ocasionados en el diseño y

fabricación; diseñando salvaguardas y contramedidas antes de su fabricación.

• Reducir los costos de mantenimiento y pérdidas por deterioro en equipos nuevos.

3.19.2 Actividades de Prevención del Mantenimiento

Se consideran como actividades fundamentales de prevención:

• Integrar la ingeniería de mantenimiento, diseño y producción.

• Seleccionar los equipos que sufren pérdidas crónicas, en especial los que pueden mejorarse
considerablemente en un período de tres meses.

• Ordenar, analizar y codificar datos de seguridad, mantenimiento, ingeniería y otros, para

aumentar la mantenibilidad.

• Desarrollar la gestión temprana de los equipos.

Para realizar eficientemente estas actividades se requiere información sobre los registros de
operación, averías, mejoras, mantenimiento, inspecciones, seguridad, medio ambiente,
instalaciones, estándares de diseño, planos actuales y lista de proveedores o fuentes de
tecnología aplicable. Los registros y detalles del trabajo ya procesados deben facilitar la
identificación de los problemas y prioridades de mejora.

Para el adecuado control del equipo se deben elaborar listas con la siguiente información:

• Localización y detalles del trabajo de mantenimiento.

 cxii

• Formatos de retro-información de diseño y mantenimiento.

• Estándares de diseño y listas de chequeo para detectar errores a partir de problemas y
condiciones conocidas.
• Registros de tolerancias y precisiones.

3.19.3 Gestión temprana de equipos

La gestión temprana de equipos implica:

• Conformación del equipo de proyecto: Los departamentos de producción y mantenimiento

deben juntar las fuerzas con el departamento de diseño para formar un equipo de proyecto
centrado en el departamento de ingeniería.

• Uso de gráficos de control de prevención de problemas: Usando este gráfico el equipo

predice o anticipa problemas potenciales en cada fase de la gestión temprana del equipo,
planifica por anticipado medidas preventivas y chequea los resultados después de que las
medidas se han realizado.

En la fase de planificación el equipo de proyecto determina las necesidades y especificaciones

que deben clarificarse, elabora procedimientos, identifica parámetros de control, y programa
actividades para cada fase asignando responsabilidades individuales.

En la fase de diseño y chequeo de planos y diagramas, el equipo de proyecto debe verificar los
resultados de las acciones registradas en la fase de planificación indicando los resultados
satisfactorios y los insatisfactorios para poder hacerles un seguimiento en las fases de fabricación,
instalación, inspección y puesta en marcha. En estas fases el procedimiento es el mismo, el
equipo de proyecto examina, chequea y verifica los pasos de la fase anterior, se predicen
problemas y se toman las medidas preventivas asignando responsabilidades.

3.20 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

La meta del "TPM" es efectuar mejoras fundamentales dentro de una empresa optimizando la
utilización de equipos y trabajadores. Para eliminar las seis grandes pérdidas debemos cambiar
primero las actitudes del personal e incrementar sus capacidades; aumentar su motivación y
competencia, maximiza la efectividad y operación del equipo. Los doce pasos de
implementación y desarrollo del TPM recomendados por Seiichi Nakajima en su libro
Introducción al TPM se resumen a continuación [32].

3.20.1 Anuncio de la Alta Dirección de la Introducción del “TPM"

 cxiii

La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e infundir entusiasmo por el
proyecto. La preparación para la implantación significa crear un entorno favorable para un
cambio efectivo. Durante este período debe crearse un fundamento fuerte de forma que las
posteriores modificaciones no sean necesarias.

El TPM debe implantarse con el persistente apoyo y el firme liderazgo de la alta dirección,
aunque el programa dependa de la participación total de los empleados desde la alta dirección a
los trabajadores. El TPM promueve el mantenimiento autónomo después de que los operarios
estén suficientemente motivados y tengan la competencia adecuada para dirigir con éxito sus
propias actividades, y solamente cuando se haya creado un entorno de trabajo favorable que
apoye las actividades autónomas.

3.20.2 Lanzamiento de una Campaña Educacional

El segundo paso es el entrenamiento y promoción del mismo, que debe empezar tan pronto
como sea posible, después de introducir el programa. El objetivo es no solamente explicar el
TPM, sino elevar la moral y romper la resistencia al cambio.

La resistencia frente al "TPM" puede adoptar diferentes formas; algunos trabajadores pueden
preferir la división de tareas, en la cual los operarios manejan el equipo mientras los
trabajadores de mantenimiento los reparan. Los trabajadores de la línea de producción creen
que el "TPM" incrementa la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es
escéptico sobre la capacidad de los operarios de la línea para practicar el Mantenimiento
Preventivo. Un buen sistema logrado en Japón es organizar jornadas de entrenamiento por
niveles jerárquicos.

3.20.3 Crear Organizaciones para Promover el “TPM”

La estructura promocional "TPM" se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos
horizontales, tales como comités y grupos de proyectos en cada nivel de la organización. Se
recomienda formar comités especiales en los niveles táctico y estratégico, establecer una oficina
central y asignar el staff necesario. Aunque tradicionalmente los círculos de participación se
organizan aparte, pueden utilizarse para promover las actividades de desarrollo del TPM.

3.20.4 Establecer Políticas y Metas para el "TPM"

Aunque las políticas estén constituidas por proposiciones abstractas, verbales o escritas; las
metas deben ser claras, cuantitativas y precisas, especificando la meta (qué), la cantidad
(cuánto), y el lapso de tiempo (cuándo). Para fijar una meta alcanzable debe medirse y
comprenderse el nivel actual, las características de las averías, y las tasas de defectos de proceso
 cxiv

por pieza o equipo. El análisis de las condiciones existentes y el establecimiento de metas

razonables permite predecir los resultados.

3.20.5 Formular un Plan Maestro para Desarrollo del "TPM"

Este plan maestro debe incluir el programa diario de promoción del "TPM", empezando por la
fase de preparación anterior a la implementación y el programa de capacitación. El plan se debe
basar en las cinco actividades básicas del TPM:

• Mejoramiento de la efectividad del equipo

• Establecimiento del Mantenimiento Autónomo
• Aseguramiento de la Calidad
• Programa de Mantenimiento Planificado
• Plan de Entrenamiento y Capacitación.

3.20.6 El Disparo de Salida del "TPM"

Este es el primer paso para la implantación propiamente dicha. A partir de este punto, los
trabajadores deben cambiar sus rutinas de trabajo diarias tradicionales y empezar a practicar el
"TPM". El "Disparo de Salida" debe ayudar a cultivar una atmósfera que incremente la moral y
dedicación de los trabajadores.

3.20.7 Mejorar la Efectividad del Equipo

Los ingenieros de producción, división técnica y mantenimiento, los supervisores de línea y los
miembros de pequeños grupos, se organizan en equipos de proyectos que implementan mejoras
para eliminar las pérdidas. La determinación de la efectividad global de los equipos y el análisis
de las causas de baja efectividad permiten proponer estrategias para su mejoramiento.

3.20.8 Establecer un Programa de Mantenimiento Autónomo

El Mantenimiento Autónomo por los operarios es una característica única del TPM. En la
promoción del TPM, cada persona desde la dirección hasta el último operario, debe creer que es
factible que los operarios realicen el mantenimiento y que los trabajadores deben ser
responsables de su propio equipo.

Se recomienda que las empresas adopten el mantenimiento autónomo desarrollado en siete

pasos. Los trabajadores adquieren las capacidades correspondientes para cada paso a través del
entrenamiento y la práctica. Sólo después de completar el entrenamiento en un concepto y de
confirmarlo, se permite al trabajador progresar al próximo paso.
 cxv

3.20.9 Establecer un Programa de Auto-mantenimiento

El volumen de trabajo de mantenimiento disminuye cuando la inspección general llega a ser

parte del trabajo de rutina de los operarios. El número de averías decrece significativamente y
también se reducen las actividades globales de mantenimiento. En este punto, el departamento
de mantenimiento debe centrarse en su propia organización y establecer un programa de auto-
mantenimiento.

El desarrollo de un programa periódico eficiente que facilite la preparación de los trabajos, debe
comenzar antes de que el procedimiento de inspección general del nivel operativo se haya
completado. Si el mantenimiento programado es inadecuado, debe revaluarse y mejorarse como
parte del programa de desarrollo "TPM".

3.20.10 Conducir el Entrenamiento para Mejorar las Habilidades

La educación técnica y el entrenamiento para la formación de habilidades en operación y

mantenimiento, deben ajustarse a los requerimientos individuales de la planta y del área de
trabajo. La capacitación es una inversión en el personal que rinde múltiples beneficios.

La empresa que implanta el TPM debe invertir en entrenamiento para permitir a sus
trabajadores gestionar apropiadamente sus equipos y afirmar sus capacidades en la operación
convencional.

3.20.11 Desarrollo Temprano de un Programa de Gestión de Equipos

Cuando se instala un equipo nuevo, a menudo aparecen problemas durante las operaciones de
prueba y arranque, aunque durante el diseño, la fabricación y la instalación todo parezca
marchar normalmente. Se necesitan inspecciones y reparaciones en el período inicial, revisiones,
ajustes, lubricación y limpieza para evitar el deterioro.

Los problemas de arranque y sus mejoras son una consecuencia de objetivos no definidos
estrictamente en las fases de diseño y construcción. La gestión temprana de equipos se debe
realizar por el personal de mantenimiento y producción como parte de un enfoque de
prevención de mantenimiento y diseño libre de mantenimiento.

3.20.12 Implantación Plena del TPM

El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación y fijar metas
futuras más elevadas. Durante este período de estabilización, cada uno trabaja continuamente
para mejorar los resultados, lo cual marca el comienzo real del programa de mejoramiento
continuo empresarial.
 cxvi

3.21 RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Para la implementación de un sistema de Mantenimiento Productivo Total, que supone una

inversión inicial relativamente considerable, se debe hacer un estudio particularizado de las
condiciones de la empresa y un análisis objetivo que evalúe y resuelva las alternativas iniciales.
En este estudio es tan importante el desarrollo del programa, como el vender la idea a todos los
integrantes de la planta, que debe partir de la gerencia, para lograr el convencimiento sobre los
beneficios del programa en los interesados.

Algunos de los pasos a desarrollar para seguir esta recomendación y adaptar la metodología
propuesta por Nakajima a nuestra industria nacional y poder cubrir las etapas de planeación,
preparación, implementación propiamente dicha, y estabilización son:

• Promocionar la idea del Programa: En primer lugar en la alta dirección, cuyo apoyo es
decisivo en el éxito del programa. Siguiendo el orden jerárquico, a los superintendentes y
jefes de departamento, para continuar con el personal de supervisión, técnico, de
mantenimiento y operarios en general.

• Justificar la necesidad del sistema en la Organización: Se requiere un análisis detallado

utilizando criterios estratégicos y económicos fundamentales. El criterio estratégico evalúa la
incidencia de los factores técnicos y productivos al interior de la empresa, que tienen que ver
con la maquinaria, procesos, tecnología y demás recursos disponibles, en el logro de una alta
productividad. El criterio económico analiza los costos del mantenimiento en función de sus
componentes. El análisis de costos relaciona la inversión en mantenimiento, como costos
directos y costos de tiempo perdido.

• Concientizar al recurso humano sobre los beneficios del TPM: Se requiere por tanto, el
convencimiento del personal relacionado de la conveniencia para la empresa de la
implantación del programa, y de esta forma obtener una decidida colaboración.

• Establecer técnicamente las Políticas, Metas y Programas de Inspección: Para que cualquier
programa sea una realidad, es indispensable que haya sido técnicamente bien elaborado en
lo referente a políticas, metas, objetivos y programas, para que las actividades se desarrollen
con eficiencia y eficacia. Además se deben establecer claramente los tipos de inspecciones y
su periodicidad; y que los programas sean encausados y dirigidos en su ejecución por
supervisores que conozcan los equipos y que sean ejecutados por operarios diestros,
cuidadosos y responsables.

• Diseñar un programa eficaz de capacitación en Mantenimiento Autónomo: Se requiere

preparar planes y proyectos detallados de entrenamiento y capacitación, para la implantación
de las "Cinco Eses" como actividades fundamentales de la planta, para promover los siete
pasos de implementación del Mantenimiento Autónomo, mediante el establecimiento de
procedimientos de certificación de los trabajadores.
 cxvii

• Realizar el estudio de Efectividad, Confiabilidad y Mantenibilidad de los equipos: Una vez

establecidos los programas de inspección se planea el análisis detallado de los equipos para
determinar sus parámetros de eficiencia y confiabilidad, que establecen los requerimientos
de puesta a punto y las acciones correctivas necesarias para poder incluir las máquinas en un
conveniente programa de Mantenimiento Predictivo, que debe pactarse inicialmente por
contratación con una firma especializada.

• Fijar controles efectivos para los programas: Una vez establecido el sistema, es indispensable
su control para que haya continuidad en su desarrollo. Un eficiente control del sistema debe
incluir:

– Cumplimiento estricto de los programas

– Ubicación adecuada de los medios de control
– Responsabilidad en el manejo y análisis de los programas TPM
– Procedimiento para control de costos.

• Desarrollar programas de Prevención de Mantenimiento y mejoramiento continuo: Después

de implantado el programa de mantenimiento preventivo - predictivo para los equipos, se
tienen las condiciones para iniciar el diseño de la mantenibilidad adecuada, con un
programa de Gestión Temprana de Equipos, estudio del costo del ciclo de vida (LCC),
análisis de confiabilidad, e implementación de un proceso de Kaizen y Justo a Tiempo que
permitan no solo mantener los estándares alcanzados, y la etapa de estabilización del TPM,
sino que se logre un verdadero proceso de mejoramiento continuo que haga del
departamento un generador de utilidades industriales.
 cxviii

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