INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE MÚZQUIZ

Tecnología, Ecología y Ciencias para un México mejor.

EXTENSIÓN QUÍMICA DEL REY
INGENIERÍA GESTIÓN EMPRESARIAL

Modelos de organizaciones formales del

departamento del Capital Humano

Asignatura: Gestión del Capital Humano

Semestre: V Semestre
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Contenido
Introducción .......................................................................................................................................3
Modelos de organizaciones formales del departamento del Capital Humano ...................................4
Modelo de Besseyre Des Horts (1990) ...........................................................................................4
Modelo de Beer y colaboradores (1990) ........................................................................................5
Modelo de Werther y Davis (1991) ................................................................................................6
Modelo de Quintanilla (1991) ........................................................................................................8
Modelo de Hax (1992) ....................................................................................................................9
Modelo de Harper y Lynch (1992) ................................................................................................10
Modelo del CIDEC (San Sebastián, 1994) .....................................................................................11
Modelo de Bustillo (1994). ...........................................................................................................12
Modelo de Zayas (1996) ...............................................................................................................12
Modelo de Chiavenato (2000) ......................................................................................................14
Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC) (Cuesta, 2005) ...............................15
Gestión de Recursos Humanos, Cultura y Ética ............................................................................17
Modelos de organizaciones formales ...............................................................................................19
Modelos de organización formal. .................................................................................................19
Organización informal. .................................................................................................................19
Organización jerárquica ...............................................................................................................19
Organización funcional. ................................................................................................................19
Organización mixta. ......................................................................................................................20
Desafíos competitivos de la gestión del capital humano..............................................................20
Modelos básicos de organización .....................................................................................................21
EL MODELO LINEAL ......................................................................................................................22
EL MODELO FUNCIONAL ..............................................................................................................23
EL MODELO ADHOCRÁTICO..........................................................................................................24
EL MODELO LINEO-FUNCIONAL ...................................................................................................24
EL MODELO DIVISIONAL ...............................................................................................................25
EL MODELO MATRICIAL ................................................................................................................27
EL MODELO COLEGIAL ..................................................................................................................28
Conclusión ........................................................................................................................................30
Bibliografía .......................................................................................................................................31
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Introducción
Cuando hablamos de capital humano nos referimos a los conocimientos, estudios,
capacidades, habilidades y experiencia de los trabajadores en una empresa
La gestión del capital humano es la función de las organizaciones que facilita el
mejor aprovechamiento de las personas (empleados), para alcanzar las metas de
compañías e individuos.
Y los modelos de gestión son los marcos teóricos que sirven como referencia para
que las empresas puedan desarrollar su propio sistema de organización.
Generalmente, los modelos de gestión sirven de ejemplo para aquellas empresas
que apenas comienzan y se adaptan al mercado; en estos, se puede apreciar
cómo las debilidades y fortalezas de las empresas pueden verse potenciadas u
opacadas por una buena gestión tanto administrativa como ejecutiva. En los
modelos de gestión se incluyen todos los aspectos de importancia para la
compañía, como el sector de recursos humanos, los estados financieros, la
logística, el marketing y la calidad de los servicios.
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Modelos de organizaciones formales del departamento

del Capital Humano
Se requiere de modelos que apoyen a las organizaciones para el mejor
desempeño de la empresa, facilitando su funcionamiento y teniendo así un mejor
desempeño en las organizaciones.
La gestión de recursos humanos, al igual que la gestión de las organizaciones en
su conjunto ha ido cambiando con el tiempo para ir respondiendo a los retos que
se han planteado en cada momento a las organizaciones. Son los cambios que se
han producido en el entorno en el que se encuentran inmersas, los que han
exigido sistemas de gestión cada vez más avanzados en general.
En las filosofías gerenciales, el desarrollo de las tecnologías de la información y
las comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia
una posición más protagónica en el logro de las ventajas competitivas
sustentables de la organización, por lo que se hace necesario optimizar los
recursos humanos mediante la aplicación de modelos adecuados de GRH que
garanticen el tránsito hacia la gestión del talento humano.
En este sentido, Valle et. al. (2004), entienden a la gestión estratégica de recursos
humanos como “la última y más reciente etapa en el desarrollo de la función de
recursos humanos, la cual defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia-
recursos humanos y presenta como característica más relevante, a diferencia de
otros planteamientos anteriores, el reconocimiento de que las personas son
elementos esenciales para el éxito de la empresa, principalmente porque pueden
ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma”. Gracias al resultado
del estudio de factores socioeconómicos condicionantes, se ha llegado a la
concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de
gestión y cuya adopción dependerá del análisis de la situación específica de la
empresa y del entorno:

Modelo de Besseyre Des Horts (1990)

Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar un
procedimiento general donde la función de recursos humanos (RH) es la que
asegura la gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber
estar de los individuos que la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas,
estimularlas y por supuesto desarrollarlas, constituyendo éstas las misiones del
sistema:
1. Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:
o Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de
perfiles de puestos.
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o Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de

las competencias necesarias.
2. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce
concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y
motivadoras, en la aplicación de procedimientos, objetivos e indicadores de
apreciación de los buenos resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de
gestión participativa (que incluye las prácticas de mejora de las condiciones de
trabajo).
3. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional, información y
comunicación. Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la
organización, tanto externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues
a partir del mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las
estrategias de adquisición, estimulación y desarrollo de RH.

Modelo de Beer y colaboradores (1990)

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en cuatro
áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.
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En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación,

involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o
políticas de RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.

Modelo de Werther y Davis (1991)

Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RH que
son agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH y los
objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa.
Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica de los RH,
siendo positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos donde
incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria
como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.
El modelo está conformado por los siguientes elementos:
I. Fundamentos y desafíos: El principal desafío consiste en ayudar a las
organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se
organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economía, las
alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos
pueden surgir también del interior de las organizaciones.
II. Planeación y selección: Constituye el núcleo de la GRH y requiere de una base
de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de RH que
permitan el reclutamiento y selección de los empleados necesarios.
III. Desarrollo y evaluación: Una vez contratados los nuevos empleados reciben
orientación sobre las políticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan
los puestos que les corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser
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productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño

periódicamente.
IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de
trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos
de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y
enfermedades profesionales.
V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y
condiciones laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar problemas y
tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también
contribuyen a la motivación de los empleados.
VI. Relaciones con el sindicato: existe una estrecha relación de todas las
actividades de la GRH con las actividades sindicales, por lo que es necesario
tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.
VII. Perspectiva general de la administración de personal: El departamento
responsable de la GRH necesita recibir retroalimentación sobre su desempeño.
Por esta razón, se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan
investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a su organización.
Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos los
elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr,
evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistema de
GRH.
Es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde
incluye al entorno como base para establecer el sistema y además muestra a la
auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de
la GRH.
Por último, se considera que separar las compensaciones y los servicios al
personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman
parte del enfoque sistémico del sistema de recompensas.
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Modelo de Quintanilla (1991)

Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos y
funciones a partir del entorno y su relación con la organización establece la política
de personal y formula la existencia de cuatro funciones, entre los que plantea el
subsistema de integración y socialización.
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Modelo de Hax (1992)

Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el
contexto para considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de
organización en organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto de
un sistema de GRH.
Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los RH del
cual es posible derivar los componentes de un eficiente sistema de GRH, los
cuales se refieren a factores:
1. De planeación general en la organización.
2. Que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la organización.
3. Que apoyen la planeación para el crecimiento y desarrollo y que ambos sean
controlados.
4. Que faciliten el proceso completo de crecimiento y desarrollo de las personas
que son llevadas a la organización.
5. Que se encarguen de la disminución del rendimiento, de la caducidad de
destrezas, la rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que reflejan la necesidad
de una nueva dirección de crecimiento o de un proceso de desprendimiento de las
personas con respecto a su cargo.
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6. Que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se disponga de

personas con las destrezas requeridas para llenarlos y que, a medida que algunas
personas abandonen sus cargos, hayan otras disponibles para cubrirlos.
principales méritos imputables a este modelo se relacionan con la importancia que
le confieren a la planeación y desarrollo de los RH como vía para aumentar la
eficacia organizacional.
La formulación del modelo está encaminada al incremento del rendimiento
individual, pues todas las actividades de RH tienen una influencia fundamental
sobre el mismo y, por consiguiente, sobre la productividad y rendimiento de la
organización.

Modelo de Harper y Lynch (1992)

Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en determinada
cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda,
mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el
inventario de personal y la evaluación del potencial humano.
Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes
actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción;
planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y
"headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e
incentivos). Estas actividades, conjuntamente con la previsión de necesidades de
la organización, permiten la optimización de los RH. Todo este proceso requiere
de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados
obtenidos y las exigencias de la organización.
Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades
relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y
operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoría
de RH como mecanismo de control del sistema.
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Modelo del CIDEC (San Sebastián, 1994)

El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base
del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De esta forma se
integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema:
Planificación, Organización, Selección, Formación, Evaluación, Retribución,
Relaciones laborales, Información y control, Desarrollo.
La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de
este modelo. La función de comunicación es el eje central que une a los gestores
del sistema y al sistema con los RH de la empresa, se hace referencia a los
resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un fin en sí
mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los objetivos
deseados.
Constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad donde se
conjugan los objetivos de la organización con los objetivos del sistema de RH.
Sitúa a la comunicación como el eje central del sistema propiciando el crecimiento
y desarrollo de los RH ya que para lograr el funcionamiento exitoso de este
modelo se precisa de una gran fluidez en la información y en las relaciones dentro
de la organización y con el entorno.
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Modelo de Bustillo (1994).

Modelo centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente GRH y
la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño,
reconocimiento y progreso profesional. El puesto de trabajo es el eje de las
técnicas y sistemas de GRH, entendiendo por puesto de trabajo el cometido de
una persona en la organización. El puesto de trabajo se configura con un enfoque
estratégico, es decir, se ubica en la estructura como consecuencia de la estrategia
general definida por la dirección para alcanzar las metas y objetivos que permitan
la supervivencia y desarrollo de la organización en su entorno.
Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los
diferentes elementos, todos orientados a la motivación y es sistémico pues cada
elemento es un producto intermedio o final, que forma parte de un sistema y en él
se relacionan las diferentes actividades de recursos humanos como son: a)
Reclutamiento y Selección; b) Perfiles de competencia; c) Inventario y Descripción
de puestos; d) Sistema de Objetivos; e) Evaluación del Personal; f) Formación; g)
Promoción; h) Remuneración.
Refleja la interrelación que debe existir entre todas las actividades de RH, desde el
reclutamiento y selección hasta los sistemas de remuneraciones, que conlleven a
lograr la motivación de todo el personal. Es relevante el lugar que ocupa la
definición de los perfiles de competencia o profesiogramas para el desarrollo de
todo el sistema. Sin embargo no se relacionan estas actividades con otros
elementos de las políticas de GRH que influyen en la motivación, como pueden
ser: las condiciones de trabajo, el trabajo en grupo y el grado de participación de
los empleados, es decir, se circunscribe el logro de la motivación sólo a la
remuneración, la formación y la promoción.

Modelo de Zayas (1996)

Se destaca el carácter sistémico de la GRH planteando que no puede
considerarse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un
sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque
socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-
psicológicos.
Se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a partir de la
determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura organizativa y
de dirección, lo que lleva implícito el diseño de puestos mediante la realización del
análisis y descripción de los puestos y ocupaciones, fijando así las exigencias y
requerimientos de los mismos y las características que deben poseer los
trabajadores, sirviendo esto como base para definir las fuentes de reclutamiento,
los métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo que
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condiciona las características del personal que ingresa en la organización y las

interrelaciones que se producen. La relación entre estos subsistemas es recíproca.

El subsistema organizativo es la base del sistema de GRH y tiene como objetivo

fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la
dirección del sistema, su planificación, organización, ejecución y control.
El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo lograr que la
organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la
organización. En este subsistema se incluye el proceso de selección de personal
abarcando las actividades de reclutamiento, selección, incorporación y
seguimiento, como vía para proveer a la organización de los recursos humanos
necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organización, estos no
permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y
además deben existir mecanismos de evaluación y control para regular el
desarrollo y el funcionamiento del sistema.
Entre los aspectos de carácter técnico-organizativo y los socios psicológicos, el
proceso de reclutamiento, selección, formación, evaluación y desarrollo de
personal, actúa con un carácter de puente, conjugando las características y
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exigencias de los cargos y ocupaciones con las características del hombre y sus
interrelaciones, determinando el clima socio psicológico en la organización.
En la mayoría de los modelos de gestión de recursos humanos existentes se hace
énfasis en las tecnologías, procesos y funciones y se omite o se enfoca
indirectamente o de forma fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y
sus interrelaciones, que integran el subsistema social. Este subsistema se puede
considerar el más dinámico y a la vez constituye el centro de la gestión de
recursos humanos, y es un producto de la interrelación entre la organización, las
políticas, las normativas y los métodos con las personas.
El subsistema social está integrado por ser humano concreto que desarrolla la
actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organización y que
crean una determinada dinámica, la comunicación que se establece, las relaciones
interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación laboral, las actitudes, la
satisfacción de los trabajadores y, en definitiva, el clima sociolaboral que se
genera en la organización.

Modelo de Chiavenato (2000)

En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por
subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes:
a. Subsistema de alimentación. Incluye la investigación de mercado de mano de
obra, el reclutamiento y la selección.
b. Subsistema de aplicación. Integra el análisis y descripción de los cargos,
integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del
personal.
c. Subsistema de mantenimiento. Está formado por la remuneración, planes de
beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del
personal.
d. Subsistema de desarrollo. Considera los entrenamientos y los planes de
desarrollo de personal. e. Subsistema de control. Integrado por el banco de datos,
sistema de informaciones de RH y la auditoria de RH.
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Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos humanos son
captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización.
Además, son situacionales, es decir, varían de acuerdo con la situación y
dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.
Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una
dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma
dirección y en la misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas
definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las
funciones de recursos humanos.

Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC)

(Cuesta, 2005)
Con base en el modelo de Beer, surge este modelo funcional de GRH que implica
una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.
En un principio, propone concentrar todas las actividades clave de GRH en cuatro
subsistemas:
• Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal,
colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano,
promoción, democión, recolocación.
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• Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de

comunicación, organización que aprende, participación, promoción,
desempeño de cargos y tareas.
• Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene
ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de
cargo.
• Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento
social, sistemas de motivación, etc.
Posteriormente, Cuesta modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada
en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de
GRH, además agrega nuevos componentes así como una serie de indicadores y
técnicas. Lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: bienestar social
e individual y eficiencia organizacional, retroalimentándose el sistema, a partir de
auditorías de RH.
A continuación, se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno de
los elementos que conforman el modelo:
1. Factores de situación: Características de la fuerza de trabajo; estrategia
organizacional; filosofía de la dirección; mercado de trabajo; tecnología; leyes y
valores de la sociedad.
2. Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos de
personas implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados,
sociedad, gobierno y sindicatos.
3. Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son:
influencia de los empleados; flujo de RH; sistemas de trabajo; sistemas de
recompensa.
4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a través del compromiso,
competencia, congruencia y costos eficaces.
Este modelo es muy completo, le confiere un peso significativo al entorno al
considerar, dentro de los grupos de interés y factores de situación, elementos
como: la sociedad (clientes, proveedores, etc.), el gobierno, el mercado de trabajo
y las leyes y valores de la sociedad. Además, asume como rectora la estrategia
empresarial y la cultura o filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH
en su integralidad, estructurando metodológicamente todas las actividades de RH.
Esta revisión de modelos de GRH no es exhaustiva, lo que resalta en cada uno de
ellos es la importancia que se le concede al ser humano en las organizaciones y
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que cada uno de los autores organiza las diferentes funciones de recursos
humanos considerando su propia visión y el enfoque de sistemas.

Gestión de Recursos Humanos, Cultura y Ética

El aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los aprendizajes de
sus miembros. Las organizaciones generan visiones, valores, conceptos y
desarrollos propios, que tienden a permanecer, independientemente del ingreso y
retiro del talento humano (Hedberg, 1981).
La labor de la gestión de recursos humanos en una organización consiste
fundamentalmente en asignar e integrar personal de acuerdo con criterios
organizativos los cuales, cualesquiera que sean, han de estar siempre inspirados
por los factores culturales que impregnan su estructura.
Es vital la relación que se puede establecer entre la gestión de la cultura
organizacional y la gestión de recursos humanos. Así, la GRH debe
conceptualizarse como una herramienta que permita relacionar a un colectivo de
personas con un campo cultural de valores y tareas (Gárciga y Cuesta, 2005).
La Dirección de Recursos Humanos (SHRM) propone el Código de Ética y
Estándares Profesionales en Dirección de Recursos Humanos, teniendo como
objetivo aumentar la ética, los valores y el compromiso de esta profesión con
aquellos a los que sirve (Chamorro y Tato, 2005).
Los siguientes principios representan sus creencias y valores:
a. Responsabilidad Social.
Principio central: añadir valor a las organizaciones y servir y contribuir al éxito de
la ética en tales organizaciones.
b. Desarrollo Profesional
Principio central: como profesionales deben esforzarse por cumplir los más altos
estándares de competencia y compromiso para fortalecer sus competencias
continuamente.
c. Liderazgo Ético
Principio central: de los profesionales de RH se espera que exhiban un liderazgo
individual como modelo de rol para mantener el más alto estándar de conducta
ética.
d. Imparcialidad y Justicia.
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Principio central: los profesionales de los RH son éticamente responsables de la

promoción y del fomento de la imparcialidad y la justicia a todos los empleados y
sus organizaciones.
e. Conflictos de Intereses
Principio central: como profesionales de los RH, deben mantener un alto nivel de
sinceridad con la dirección de RH. Deben proteger los intereses de ésta, tanto
como su integridad profesional y no trabajar en actividades que creen conflictos de
intereses reales, aparentes o potenciales.
f. Uso de la Información
Principio central: los profesionales de los RH consideran y protegen los derechos
de los individuos, especialmente de la adquisición y diseminación de la
información mientras aseguran la sinceridad de las comunicaciones y facilitan la
toma de decisiones documentada.
En este sentido, la importancia de la participación del factor humano en la
interpretación de la organización recupera el protagonismo del individuo que
define, decide y ejecuta la actividad, ya que el conocimiento objetivo es importante
pero su fuente es la capacidad creativa del hombre y es precisamente esta
capacidad creativa lo que lleva a no soslayar a la ética y a los valores morales,
cuestiones que parecían caducos y olvidados.
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Modelos de organizaciones formales

Se requiere de modelos que apoyen a las organizaciones para el mejor
desempeño de la empresa facilitando su funcionamiento y teniendo así un mejor
desempeño en las organizaciones. Dentro de la empresa es donde se organiza,
dirige, coordina, retribuyen y estudian las actividades de los trabajadores, en
trámites administrativos se realizan acciones como los tramites de selección, la
realización de contratos, nóminas y seguros sociales. Por supuesto, si la empresa
es grande este departamento también se ocupa de todo lo relacionado a mejorar
las condiciones del ambiente de trabajo como la de los propios trabajadores.

Modelos de organización formal.

Estructura identificada y relativamente estable. El trabajo que cada persona realiza
es parte de un conjunto, excepto el trabajo de dirección que está perfectamente
definido.
La coordinación se lleva a cabo a través de normas previamente establecidas. Se
imponen las personas con las que debe realizar su trabajo y no se tiene en cuenta
su actitud personal de cooperación.

Organización informal.
Formada por grupos humanos que desarrollan tareas distintas se relacionan por
intereses comunes. Son grupos pequeños cuyos miembros se unen por amistad,
afinidad, apareciendo en ellos el líder como figura que alienta la formación de los
mismos.

Organización jerárquica.
Ventajas:
• Cada individuo conoce la tarea a realizar.
• El trabajador sabe ante quién tiene que responder.
• Facilidad de control por los superiores.
Inconvenientes:
falta de flexibilidad.

Organización funcional.
Ventajas:
• Cada persona domina el trabajo encomendado.
• Mayor flexibilidad.
• Mejor coordinación.
Inconvenientes
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Menor disciplina al haber varios jefes.

Organización mixta.
Propia de empresas de carácter industrial. En este modelo se mezclan jerarquía y
staff, interviniendo la jerarquía cuando se produce un conflicto de competencias.
Ventaja:
Conserva la unidad de mando y la autoridad, a la vez que integra a los
especialistas en la organización.
Inconvenientes: en caso de error, la responsabilidad no es de los especialistas,
sino del jefe al que asesoran.

Desafíos competitivos de la gestión del capital humano

Existen grandes desafíos que presentan las empresas y enfrentan los mismos
desafíos económicos, políticos, sociales y ambientales que cualquier otro. Debido
a que, según explica Miguel Mazzone, “como el rol del capital humano sigue
creciendo y se necesita una mayor cantidad de habilidades funcionales y se
depositan muchas más expectativas de liderazgo sobre los individuos que se
encuentran.”
El desafío futuro de las empresas concluye que será lograr adaptar sus recursos
humanos al uso de las nuevas tecnologías disponibles que irán ocupando
progresiva pero rápidamente un papel cada día más importante en los procesos
de negocios.
También, hay que tener la capacidad de poder mantener el entusiasmo, es el
momento para prepararse, para trabajar para adentro y capacitarse, crecer como
equipo para afrontar con menos costo y más sabiduría el próximo pico.
Así mismo el trabajo en equipo, que será eficaz mediante un clima de trabajo
favorable, se relaciona con los objetivos generales, mientras que ambiente que
representa disconformidad para el grupo, destruye el clima laboral y
genera conflictos, por lo tanto, disminuye el rendimiento.
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Modelos básicos de organización

La combinación de los principios antes expuestos y el mayor o menor énfasis de
los mismos permitirán diseñar unos modelos o formas específicas de la estructura
de organización.
Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla 4, abordando los
modelos simples y complejos clásicos, así como, algunos modelos nuevos de la
organización.
LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas simples • Modelo lineal.

• Modelo funcional.
• Modelo adhocrático.

Formas complejas clásicas • Modelo lineal-funcional.

• Modelo divisional.
• Modelo matricial.
• Modelo colegial.

Formas complejas nuevas • Modelo federal.

• Modelo en trébol.
• Modelo en red.

En primer lugar, se presentarán las llamadas formas simples, es decir, aquellas

que se diseñan de acuerdo con la presencia básica de uno de los tres modos de
estructuración.
• Modelo lineal → Principios básicos de diseño vertical: jerarquía.
• Modelo funcional → Principios básicos de diseño horizontal:
especialización.
• Modelo adhocrático → Principios básicos de diseño del equilibrio:
motivación.
En segundo lugar se comentarán las formas complejas clásicas, es decir,
aquellas que combinan de una forma más o menos compleja los distintos
principios que estructuran en uno u otro modo la organización.

Antes de entrar a exponer cada Enfoques del sistema estructural

modelo hay que aclarar que casi
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todas estas formas suelen ser

diseños burocráticos.
La burocracia representa una
forma de estructurar
jerárquicamente la organización,
partiendo de la unidad de mando
y de la importancia de la
estandarización, formalización y
centralización de los procesos o
flujos de trabajo básicos de la
empresa. Frente a la burocracia,
como forma estructural externa,
aparece la adhocracia como
base de las «estructuras
orgánicas», es decir, apoyadas en
procesos no estandarizados, más
flexibles y orientadas a una
adaptación interpersonal y a una
comunicación elevada entre las
personas, lo que generará un
mayor número de relaciones
informales. En la figura , se
comparan las tres características
estructurales que diferencian
ambos enfoques: jerarquización,
formalización (normalización) y
centralización.

EL MODELO LINEAL
Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la
unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se
orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización
alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma
aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o
con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la
supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una
estructura de bajo coste de funcionamiento.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad,
en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos
dinámicos y competitivos.
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EL MODELO FUNCIONAL
Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en
los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la
empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les
despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por
lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio
de la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus
tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o función
empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de

mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera
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dificultades de coordinación.

EL MODELO ADHOCRÁTICO
Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede
adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las
tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en
la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su
gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la
motivación, participación y comunicación entre sus miembros.
Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el
trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo
cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un
sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con
procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas
de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D, descentralizados,
de empresas de mayor dimensión.

EL MODELO LINEO-FUNCIONAL
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del
diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos
primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los
inconvenientes de estas formas organizativas.
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La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las

relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y
controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte
central una estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento», con el fin de
que se logre la especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la
eficiencia de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las

últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo
que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un
esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración.

EL MODELO DIVISIONAL
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las
actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del
modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del
principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de
uno u otro modo de estructurar la organización.
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Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema

técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus
miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele
ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe
siguiente serán ampliadas algunas de sus características.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para
divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como
si fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados son los siguientes:
• Productos o líneas de producto.
• Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
• Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar
sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas.
Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de
servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas
multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional
o global.
Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de
negocio» y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos
específicos y la correspondiente fijación de objetivos, razón por la que lo normal es
que se actúe con una dirección por objetivos.
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EL MODELO MATRICIAL
Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura
organizativa, sino más bien como una forma más de coordina las actividades y los
objetivos de la organización.
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional
se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna
combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de la
organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse
jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de
objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres
dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección
intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien,
en su caso, por funciones o procesos.
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La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de

operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto,
mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos
aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene
dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de
producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que
se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir
si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de
las dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la existencia de
luchas de poder entre los directivos.

EL MODELO COLEGIAL
Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora
es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el
grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los
modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser
tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura
organizativa básica.
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En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores,

especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir
y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en
entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.
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Conclusión
La gestión de recursos humanos, en resumen, constituye un sistema cuya premisa
fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que
hay que optimizar, a partir de una concepción renovada, dinámica y competitiva en
la que se oriente y se afirme una verdadera interacción entre lo económico y lo
social. La misma ha ampliado su campo y ha dejado de ser una simple
administración de las actividades tradicionales de empleo, relaciones laborales,
remuneración y prestaciones. Hoy está mucho más integrada a la gerencia y al
proceso de planeación estratégica de la organización.
La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto
solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje
participativo. La gestión del Capital Humano debe permitir que la mayoría de los
seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo
la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos
tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la
constante de un mundo competitivo.
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Bibliografía
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• Aduna, A. P. A. M., Mata, E. G. M., & Gutiérrez, É. J. C. G. (s. f.). Modelos

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