Modelo de Calidad para La Planta Externa

MODELO DE CALIDAD PARA LA
PLANTA EXTERNA DE UNA

EMPRESA DE SERVICIOS EN
TELECOMUNICACIONES
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD
EN INGENIERIA DE SISTEMAS
P R E S E N T A:
ING. MANUEL CRUZ VICARIO

D I R E C T O R :
M. EN C. CARLOS VERA REZUSTA
JULIO DE 2002.
MODELO DE CALIDAD PARA LA PLANTA EXTERNA DE
UNA EMPRESA DE SERVICIOS EN TELECOMUNICACIONES
Tema de tesis: Modelo de calidad para la planta externa de Teléfonos de

México.
Ing. Manuel Cruz Vicario 1

CONTENIDO
RESUMEN 4
ABSTRACT 6
INTRODUCCIÓN: 8
JUSTIFICACIÓN 10
CONTEXTO: 12
OBJETIVO: 14
Objetivos particulares: 14
1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO 16
1.1. La metodología de Checkland. 17
1.2. Modelo de Sistema Viable (VSM) de Stafford Beer. 21
1.3. Calidad. 41
1.4. Visión general. 52
2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 55
2.1. Problemática: 56
2.2 Descripción de la planta externa: 69
2.3. Normatividad vigente en la planta externa. 77
2.4. Indicadores de medición de calidad, productividad y competitividad. 80
2.5. Estrategias del plan de negocios de la empresa. 82
2.6. Resumen de la situación problemática. 83
3. MODELO DE CALIDAD PROPUESTO 88
3.1.- Diseño del modelo de estructura organizativa. 88
3.2.- Diseño del proceso de calidad. 104
3.3.- Modelo de calidad. 118
4. REQUERIMIENTOS PARA SU IMPLANTACIÓN 124
4.1.- Implantación del modelo de calidad. 124
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 136
5.1.- Conclusiones: 136
5.2.- Recomendaciones 138
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 141

Bibliografía: 141
Direcciones en internet: 143
GLOSARIO DE TÉRMINOS 145
INDICE DE ILUSTRACIONES: 151
INDICE DE TABLAS: 152
APÉNDICE A: GLOSARIO DE REGLAS PARA EL SISTEMA VIABLE. 154
APÉNDICE B: RESUMEN DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS. 156
APÉNDICE C: RESUMEN DE LA NORMATIVIDAD EN LA PLANTA EXTERNA. 159
APÉNDICE D: RESUMEN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA. 166
NOTAS DE PIE DE PÁGINA 171

Resumen
Resumen
El presente trabajo de tesis muestra como idea principal que cualquier

organización, para competir con éxito, debe concentrar su atención en el
desarrollo de dos aspectos:
• Desarrollar su capacidad organizacional.

• Adoptar un sistema de calidad.
Al desarrollar su capacidad organizacional, permite el establecimiento de

los mecanismos necesarios para la creación y diseño de estructuras eficaces para
la participación de las personas, los equipos y los procedimientos, desde el punto
de vista de los procesos de control y comunicación.
En este sentido, se utiliza el modelo de sistema viable (VSM) o modelo

neurocibernético desarrollado por Stafford Beer, el cual es un modelo de la teoría
general de sistemas que se ha usado para el diagnóstico, diseño y desarrollo
organizacional en organizaciones grandes y complejas.
Como las organizaciones están constituidas por individuos que interactúan

entre sí, al impulsar el desarrollo de sus potencialidades así como permitir el
manejo autónomo de los problemas es lo que le da la flexibilidad necesaria para
responder al ambiente complejo y cambiante con el que se enfrentan, sin
embargo, es necesario operar a las organizaciones de forma cooperativa,
coherente y coordinada, basándose en las capacidades y cualidades tanto de
operativos como directivos, utilizando equipos de trabajo, razón por la cual se
concibe adoptar un modelo de calidad como lo es la Administración para la
Calidad Total (TQM). De aquí surge el criterio de efectividad de una organización,
de la necesidad de lograr la suficiente autonomía y al mismo tiempo lograr la
cohesión del todo para el logro de los fines.
Con estos dos elementos se desarrolla un “Modelo de calidad para la

planta externa de una empresa de servicios de telecomunicaciones” donde
se vincula su capacidad organizativa con el concepto de la Administración para la
Calidad Total.
En el desarrollo del trabajo se utilizará la metodología de sistemas suaves

de Peter Checkland, la cual se puede describir como un proceso de 7 etapas que

Resumen
involucran actividades del “mundo real” así como actividades del “pensamiento de
sistemas, por lo que el trabajo se ha dividido en 5 capítulos.
En el capitulo 1, se describe el marco conceptual y metodológico del

modelo de sistema viable y el de la Administración para la Calidad Total, así como
la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland.
De acuerdo a la metodología, en el capitulo 2, se hace el diagnóstico de la

situación actual de una empresa en el ramo de las telecomunicaciones así como la
descripción de la planta externa.
En el capitulo 3, con los elementos señalados en los capítulos 1 y 2, se

desarrolla el modelo que permite tener a la “luz” las diferencias entre una
organización viable y la organización actual, lo cual posibilita el desarrollo del
capitulo 4, en donde se plantean los requerimientos para su implantación.
Finalmente, en el capitulo 5, se hacen conclusiones y recomendaciones del

presente trabajo.

Abstract
Abstract
The present thesis work treats like main idea that any organization, of any
kind, if wants to compete with success, it should concentrate its attention on the
development of two aspects:
• To develop its organizational capacity.

• To adopt a quality system.
When developing its organizational capacity, it allows the establishment of

the necessary mechanisms for creation and design of effective structures for the
participation of people, teams and procedures, from the point of view of control
processes and communication.
In this sense, the model of viable system (VSM) or model neurocibernetic

developed by Stafford Beer is used, which is a model of the general theory of
systems that has been used for the diagnosis, design and organizational
development in big and complex organizations.
As the organizations they are constituited by individuals that interact to each

other, when impelling development of their potentialities as well as to allow the
autonomous handling of the problems is what gives him the necessary flexibility to
respond however to the complex and changing contex with which face, it is
necessary to operate organizations in a cooperative, coherent and coordinated
way, being based on capacities and so much qualities of operative as directives,
using work teams, reason for wich is conceived to adopt a model of quality like
Total Quality Management (TQM). Here the approach of effectiveness arises of an
organization, of the necessity of achieving the enough autonomy and at the same
time achieving the cohesion completely to obtain the objectives.
With these two elements is developed a “Modelo de calidad para la planta

externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones” where its
organizational capacity is linked with the concept of the TQM.
In the development of the work the methodology of soft systems by Peter

Checkland wil be used, wich can describes as a process of 7 stages that involves
activities of the “real world” as well as activities of the “thought of systems”, for
what the work has been divided in 5 chapters.

Abstract
In chapter 1, conceptual and methodological frame of the VSM and TQM are
described, as well as the methodology of soft systems by Peter Checkland.
According to the methodology, chapter 2, diagnosis of current situation of a

company in the telecommunications field is made as well as the description of the
external plant.
In chapter 3, with elements pointed out in the chapters 1 and 2, a model is

developed allowing to have clearness to see the differences between a viable
organization and the current organization, that which allows the development of the
chapter 4 where requirements for its installation are set.
Finally, chapter 5, conclusions and recommendations of the present work

are made.

Introducción
Introducción:
El sector de las telecomunicaciones es hoy uno de los más dinámicos y uno

de los pilares del desarrollo económico nacional. De su regulación adecuada
depende no sólo el crecimiento del mismo, sino también el de otros sectores que
lo necesitan para integrarse de forma eficiente y competitiva a la economía
nacional e internacional. Debido a la competencia en el sector, a la reducción de
regulaciones y ligado a la importancia creciente de las telecomunicaciones en las
actividades económicas del país, enfocamos nuestra atención cada vez más hacia
las necesidades del cliente, a la calidad del servicio prestado así como a la
reducción de costos, tomando en cuenta el acceso a tecnologías de punta y el
control de tarifas, entre otras variables, para garantizar una infraestructura
moderna con precios y calidad aceptables.
Ante este nuevo ambiente, la empresa objeto del presente trabajo, requiere
asegurar la preferencia de los clientes actuales y futuros, por lo que necesita
adoptar un sistema de calidad que cubra todas las áreas sujetas a control y
revisión que le permita contar con procesos de control gerencial que apoye todas
las operaciones en forma lógica y sistemática y que a la vez permita contar con
herramientas para medir la calidad del servicio prestado. Para tales fines, se
desarrolla un “Modelo de calidad para la planta externa de una empresa de
servicios en telecomunicaciones“ donde se vincula su capacidad organizativa
con el concepto de Administración para la Calidad Total, lo cuál permitirá el
manejo autogestivo y descentralizado de los problemas, que le dan a la
organización la flexibilidad necesaria para responder de forma oportuna, coherente
y coordinada, al ambiente complejo y cambiante con el que se enfrenta.
Debido a que el espectro de situaciones con que se enfrenta cualquier

organización, se vuelve cada vez más complejo y dinámico, para entenderlas y
transformarlas, se requiere una metodología con enfoque sistémico por lo que se
adopta la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland.
El presente trabajo de tesis, se ha dividido de la siguiente manera:
• Capitulo 1. En particular se revisan los elementos de la metodología de

sistemas suaves de Peter Checkland, el Modelo de Sistema Viable de
Stafford Beer así como el modelo de la Administración para la Calidad
Total, los cuales servirán para el desarrollo del modelo propuesto.
• Capitulo 2. Análisis de la situación actual de la empresa y descripción de
la planta externa.

Introducción
• Capitulo 3. Dedicado al desarrollo del modelo de calidad propuesto, se

inicia desarrollando el modelo de estructura viable determinado por el
modelo de Stafford Beer, vinculando el modelo de Administración para la
Calidad Total.
• Capitulo 4. Requerimientos para la implantación del modelo, ofreciendo
una alternativa para su adopción.
• Capitulo 5. Conclusiones y recomendaciones de este trabajo.

Justificación
Justificación
Los cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos en el mundo,

han borrado las divisiones geográficas creando bloques económicos en los que las
compañías transnacionales se han expandido con facilidad mediante
adquisiciones, fusiones y alianzas. En este contexto de “globalización”, el capital
se ha tornado más volátil y móvil, es decir, el dinero no está en una parte sino en
todas y las transacciones se realizan en dólares siendo la gran característica de la
globalización el intercambio de información ya que la tecnología y la electrónica e
informática en particular llevan la pauta para comunicar y conectar al mundo entre
sí en una especie de “aldea global”, trasladando grandes capitales en pocos
minutos a cualquier país.
En nuestro país, el desarrollo de las telecomunicaciones, ha estado

directamente vinculado a Teléfonos de México, quién ha tenido el monopolio del
sector por años, sin embargo y como parte del contexto mundial, la apertura a la
competencia da inicio en 1997 integrándose, por una parte, compañías
transnacionales quienes se asocian a compañías mexicanas aportando capital y
su “know how” cuyas estrategias se basan en alta tecnología, gran flexibilidad y
rapidez para anticiparse a las necesidades de los clientes, mientras que por otra
parte TELMEX, ha establecido alianzas con compañías que le integran al mercado
mundial.
En este nuevo ambiente, el sector y en particular la empresa tiene que

adaptarse a ésta evolución y prepararse para afrontar los nuevos retos a corto,
mediano y largo plazo que se presentan como consecuencia de su integración al
mercado mundial. Uno de los aspectos más relevantes de la nueva situación es el
desarrollo y sistematización de servicios de calidad que presta la empresa ya que
en mercados de telecomunicaciones altamente competitivos, la batalla por
mantener y aumentar el número de clientes es crucial para el éxito a largo plazo
de cualquier empresa, donde el servicio al cliente es el que determina su
competitividad, es decir, además de atender un ambiente dinámico y globalizado,
debe tener la capacidad para responder a requerimientos específicos. como:
• Instalaciones oportunas.
• Calidad y confiabilidad.
• Tecnología de punta.
• Atención personalizada.
• Cobertura amplia.
• Atractiva relación costo-beneficio.
• Nuevos servicios.

Justificación
• Servicios personalizados.
• Asesoría y soporte continuos.
Ante esta situación, se hace necesario el aseguramiento de la preferencia

de los clientes tanto actuales como potenciales y la única forma es ofreciendo los
servicios que requiere tanto en tiempo y forma como con la más alta calidad. Sin
embargo, no basta con establecer calidad en los servicios, sino además se
requiere establecer las condiciones necesarias y suficientes para responder de
forma inmediata a los cambios del ambiente, dando pasos rápidos y seguros, es
decir, se necesita además desarrollar su capacidad organizacional, permitiendo el
establecimiento de los mecanismos necesarios para la creación y diseño de
estructuras eficaces para la participación de las personas, los equipos y los
procedimientos, desde el punto de vista de procesos de control y comunicación.
Ahora bien, para el aseguramiento de esta preferencia de los clientes, es

necesario adoptar un enfoque sistémico, estructurado y planificado dirigido al
mejoramiento continuo de los servicios prestados. En otras palabras, es necesario
adoptar un sistema de calidad que cubra todas las áreas sujetas a control y
revisión que permita contar con procesos de control gerencial que apoye todas las
operaciones en forma lógica y sistemática y que a la vez permita contar con
herramientas para medir la calidad de servicio que se proporciona a los clientes.
Por lo anterior, se hace necesario el desarrollo de un “Modelo de calidad

para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones”
donde se vincule su capacidad organizativa con el concepto de Administración
para la Calidad Total, lo cual permitirá el manejo autogestivo descentralizado de
los problemas, dándole a la organización la flexibilidad necesaria para responder
de forma oportuna, coherente y coordinada, al ambiente complejo y cambiante con
el que se enfrenta.

Contexto
Contexto:
El mundo ha cambiado gracias a las telecomunicaciones y así mismo el

mundo ha convertido a las empresas del ramo ya que después de haber sido
empresas de teléfonos hoy son empresas de telecomunicaciones; el mismo
desarrollo de las telecomunicaciones en nuestro país, ha estado directamente
vinculado, principalmente, al desarrollo de la empresa Teléfonos de México, S.A.
DE C.V.
Este desarrollo inició en 1882 cuando se fundó la Compañía Telefónica

Mexicana, S.A., en el mismo lugar donde hoy está el Palacio de Bellas Artes en la
Ciudad de México, con 800 líneas y después de diferentes acontecimientos como
su fusión con las compañías Empresa de Teléfonos Ericsson, S.A., en 1947, y la
Compañía Telegráfica Mexicana, en 1950, la participación estatal mayoritaria en
1972 y posterior privatización el 11 de mayo de 1994, la empresa se encontraba,
hasta el 30 de septiembre de 1998 con 9,750,698 líneas instaladas, compitiendo
con otras empresas como proveedor de servicios de larga distancia, telefonía
pública y ahora compitiendo en telefonía local (independientemente de la telefonía
celular).
Los cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos a nivel mundial,

han borrado las divisiones geográficas creando bloques económicos en los que las
compañías transnacionales se han expandido con facilidad mediante
adquisiciones, fusiones y alianzas. En este contexto de “globalización”, el capital
se ha tornado más volátil y móvil, es decir, el dinero no está en una parte sino en
todas y las transacciones se realizan en dólares. La principal característica de la
globalización es el intercambio de información ya que la tecnología y la electrónica
e informática en particular llevan la pauta para comunicar y conectar al mundo
entre sí en una especie de “aldea global”, trasladando grandes capitales en pocos
minutos a cualquier país.
En nuestro país, como parte del contexto mundial, la competencia se

produce a niveles que se integran internacionalmente, por un lado compañías
transnacionales como AT&T, Microwave Communication International (MCI), Bell
Atlantic Corp., etc, se asocian con compañías mexicanas como BANAMEX,
BANCOMER, Grupo IUSACELL, etc., aportando capital y su “know how” cuyas
estrategias se basan en alta tecnología, gran flexibilidad y rapidez para anticiparse
a las necesidades de los clientes creando compañías tales como AVANTEL,
IUSATEL, MIDITEL y ALESTRA, entre otras; Por otra parte, TELMEX ha
establecido alianzas estratégicas con compañías como CABLEVISION, FRANCE

Contexto
TELECOM, SOUTHWESTERN BELL, SPRINT Y GLOBALONE, entre otras, que

le han integrado al mercado mundial.
En mercados altamente competitivos, la batalla por mantener y aumentar el

número de clientes es crucial para el éxito a largo plazo de cualquier empresa,
donde el servicio al cliente es la ventaja que determina su competitividad, esto
significa que la empresa además de atender un ambiente dinámico y globalizado,
debe tener la capacidad para responder a requerimientos específicos como:
• Instalaciones oportunas.
• Calidad y confiabilidad.
• Incorporación a tecnología de punta.
• Atención personalizada.
• Amplia cobertura.
• Atractiva relación costo-beneficio.
• Nuevos servicios.
• Servicios personalizados.
• Asesoría y soporte continuos.
Por ello, la empresa objeto de este trabajo, en los últimos años se ha

ocupado en su modernización, en la que destaca la inversión de más de 12 mil
millones de dólares en infraestructura así como en la capacitación de
aproximadamente 50 mil empleados.

Objetivo
Objetivo:
Desarrollar un modelo de calidad para la planta externa de una empresa de

servicios en telecomunicaciones.
Objetivos particulares:
1) Desarrollar un modelo organizacional viable en una empresa de

servicios en telecomunicaciones que permita responder, de forma
oportuna y eficaz, a los cambios del medio en nuestro país.
2) Desarrollar un modelo de procesos operativos de calidad que

permita evaluar y corregir las desviaciones en la planta externa de
una empresa de servicios en telecomunicaciones.
3) Vincular el modelo organizacional con el modelo de procesos

operativos de calidad.

En este capitulo se presentan los elementos
teóricos necesarios para el desarrollo del modelo de
calidad propuesto, en particular, se describe la
metodología de sistemas suaves de Peter Checkland y se
revisa el Modelo de Sistema Viable (VSM), de Stafford
Beer, así como los elementos de la Administración para
la Calidad Total (TQM).

Marco conceptual y metodológico
1. Marco conceptual y metodológico
Uno de los problemas más graves que tienen las organizaciones es perder
de vista su razón de ser y enfrascarse en un activismo excesivo, suponiendo que
por el simple hecho de hacer muchas cosas y de esforzarse al máximo están
asegurando la buena marcha de la organización. El problema está en que los fines
se confunden con los medios y las cosas que en un principio fueron consideradas
como instrumento para hacer realidad los propósitos, con el tiempo se convierten
en la razón de ser de la organización.
El espectro de situaciones problemáticas con que se enfrentan las

organizaciones, se vuelve cada día más complejo y dinámico. Para entenderlas y
transformarlas, se requiere adoptar una metodología con enfoque sistémico que
represente un conjunto estructurado de guías donde se puedan adaptar, de
manera coherente los conceptos que se emplean. De esta manera se tienen más
posibilidades de producir resultados que llegarán a ser apropiados para una
situación problemática particular.
En este mismo sentido, para este trabajo de tesis, se adopta la metodología

de sistemas suaves de Peter Checkland el cual se puede describir como un
proceso de siete etapas de análisis que emplean el concepto de actividad humana
como medio de “investigar” la situación y “efectuar acciones” para mejorarla. En la
siguiente sección, se hace una revisión de esta metodología.
La teoría moderna de sistemas ha avanzado hacia el enfoque de sistemas

abiertos. Esta teoría se encuentra agrupada en la premisa de que la manera de
estudiar a las organizaciones es como un sistema social, en el que existen tres
elementos:
• Estructura.
• Procesos.
• Objetivos.
Las organizaciones están constituidas por individuos que interactúan como

conjuntos en relación con un sistema formal de coordinación. La estructura es por
tanto el resultado de las influencias recíprocas de los aspectos formal e informal
de la organización, de hecho, esta estructura es en sí una totalidad adaptable que
reacciona a las influencias de un ambiente complejo y cambiante.

Como las organizaciones están constituidas por individuos que interactúan

entre sí, al impulsar el desarrollo de sus potencialidades así como permitir el
manejo autónomo de los problemas es lo que da la flexibilidad necesaria para
responder al ambiente complejo y cambiante con el que se enfrentan. De aquí es
donde surge el criterio de efectividad de una organización, de la necesidad de
lograr la suficiente autonomía y al mismo tiempo lograr la cohesión del todo para el
logro de los fines.
En el Modelo de Sistema Viable (VSM), Stafford Beer, ha desarrollado un

conjunto comprensivo de principios y leyes de la organización, los cuales en
conjunto permiten el establecimiento de los mecanismos necesarios para
acercarse a la creación y diseño de estructuras eficaces para la participación de
las personas, los equipos y los procedimientos, desde el punto de vista de los
procesos de control y comunicación.
Ahora bien, al lograr la suficiente autonomía entre los miembros de la

organización, debe haber cohesión del todo por lo que se hace necesario operar
las organizaciones de forma participativa, coherente y coordinada, basándose en
las capacidades y cualidades tanto de operativos como directivos, utilizando
equipos de trabajo, razón por la cual se concibe adoptar un modelo de calidad
como lo es la Administración para la Calidad Total (TQM).
Con estos elementos se desarrolla un “Modelo de calidad para la planta

externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones” donde se
vincula su capacidad organizativa con el concepto de la Administración para la
Calidad Total.
1.1. La metodología de Checkland.
La metodología incluye dos tipos de actividades, es decir, las etapas 1, 2, 5,

6 y 7 son actividades “del mundo real” que necesariamente involucra a los
individuos en la situación problema, mientras que las etapas 3 y 4 son actividades
del “pensamiento de sistemas”, como se muestra en la figura 1.1.

7
1
Acción para mejorar
La situación 6
la situación
problema no Cambios deseables,
problema
estructurada viables:
------------
------------
2 5
La situación Comparación Etapas con actividades
problema de 4 con2 “del mundo real”
expresada
Etapas con actividades del

“pensamiento de sistemas”
3 4
Definición raíz de los
sistemas pertinentes Modelos
conceptuales
4a 4b
Concepto de Otros pensamientos
sistema formal de sistemas
Figura 1.1.- La metodología de Checkland 1 .
En la figura, se muestra la secuencia lógica como una forma de describir la

metodología de Checkland aunque no necesariamente representa la secuencia en
que se usa ya que en realidad, representa un patrón de actividades.
1.1.1. Etapas 1 y 2: La expresión.
Las etapas 1 y 2 son una fase de expresión durante la cual se hace un

acercamiento para construir la imagen más rica posible, no del “problema” sino de
la situación en la cual se percibe que hay un problema. La función de estas etapas
es exhibir la situación de forma que se pueda disponer un rango de alternativas
posibles.
Por lo general, la etapa 1 es una declaración preliminar de la situación

problemática y algunos hechos básicos acerca de ella. La forma de proceder en
esta etapa es como lo señala Checkland “Se ha encontrado que la guía más útil
en este punto, …, es que este análisis debe darse mediante el registro de
elementos con estructura de cambio lenta y elementos de proceso de cambio
continuo dentro de la situación, constituyendo una imagen de cómo la estructura y
el proceso se relacionan uno con otro en la situación que se investiga” 2 .
Ahora bien, los elementos de la estructura se definen como aquellas

características relacionadas con la distribución física, la jerarquía de poder, la

estructura de adscripción y el patrón de comunicaciones formales e informales,

mientras que el proceso se relaciona con las actividades de conversión de materia
prima a productos, monitoreo, toma de decisiones y control.
Finalmente, se pasa a la etapa 2, donde es cuestión de juicio seleccionar

sistemas relevantes, pero como no es una elección única y para todo, es posible
aprender de la efectuada y cambiarla basándose en el aprendizaje que ocurra
después.
1.1.2. Etapa 3: Definiciones raíz de sistemas pertinentes.
La etapa 3 involucra el nombrar algunos sistemas que sean pertinentes al

problema y preparar definiciones concretas de los que son estos sistemas en
contraposición a lo que hacen. No se intenta definir un sistema que debe existir
porque diversos individuos involucrados visualizarán “lo que debe existir” de
manera diferente.
El objetivo es obtener una formulación explícita de la naturaleza de algunos

sistemas que se consideren pertinentes para mejorar la situación problemática, a
las cuales se le llaman definición raíz. Para evitar cualquier análisis utópico en
esta etapa, es necesario señalar varias definiciones raíz de los sistemas
relevantes, en las que su importancia radica en que produzcan ideas.
1.1.3. Etapa 4: Confección y verificación de modelos conceptuales.
La etapa 4 consiste en la creación de modelos conceptuales de los

sistemas de actividad humana, nombrados y definidos en la definición raíz.
La definición raíz es una afirmación de lo que el sistema es, siendo

entonces en la etapa 4, la expansión lógica de esas definiciones a las actividades
que el sistema debe hacer. Además, estas actividades son las mínimas necesarias
a un nivel de resolución particular y como tales constituyen el modelo conceptual.
En esta etapa se puede trabajar con el modelo VSM de Stafford Beer, el

cual considera a la organización como un todo, formulándose un modelo
conceptual bajo la forma de 5 subsistemas viables, emergiendo entonces un
modelo jerárquico de organización que exhibe control autónomo en sus distintos
niveles.

1.1.4. Etapa 5: Comparación del modelo conceptual con la realidad.
En esta etapa, denominada de comparación, se analiza lo obtenido en la

etapa 2 a la par de los modelos conceptuales de la etapa 4, haciendo una
confrontación de la realidad expresada con el pensamiento de sistemas.
Aunque esta es llamada de comparación, en forma estricta, eso no es

correcto, ya que no se está comparando similar con similar. Los modelos
conceptuales están en términos de actividades y por lo tanto describen un
conjunto de “qués”. Estos describen lo que debe pasar en un sistema descrito por
una definición raíz particular. Por otra parte, en el mundo real el analista observará
un conjunto de “cómos”, lo cuál hace una distinción importante ya que de hecho un
“qué” no puede implementarse sin decidir antes el “cómo” hacerlo.
Existen diferentes métodos de comparación, entre los más usados se

encuentran lo siguientes:
a) Discusión general: El analista se preocupa por una discusión general

de la naturaleza de los modelos y cualquier organización implicada por
ellos, cuando se relacionan a la naturaleza de lo que se cree que existe.
Así tienden a surgir asuntos estratégicos durante este tipo de discusión
en relación con el rol, y a la existencia de ciertas actividades antes que
los asuntos en un nivel detallado de procedimiento.
b) Definición de preguntas: Este método es el más común, donde

conviene hacer las preguntas de forma tabular, usando las primeras
columnas para los resultados del proceso.
c) Reconstrucción histórica: En esencia consiste en reconstruir una

secuencia de ventas, por ejemplo, de acuerdo con un modelo
conceptual y luego comparar esta secuencia con lo que sucedió en la
realidad.
d) Superposición de modelo: Consiste en estructurar el modelo

conceptual para que refleje, en todo lo posible la situación del problema
actual y sobreponiendo, en forma literal, una imagen encima de otra. Las
diferencias entre las dos se manifiestan de inmediato. Este método se
usa con mayor éxito en estudios relacionados con la estructura de la
organización, donde se compara los límites de la toma de decisiones en
un modelo de sistemas con las áreas de autoridad en una organización
real.

1.1.5. Etapa 6 y 7: Cambios plausibles y deseables.
Las comparaciones de la etapa 5 tendrán que producir un conjunto de

recomendaciones para el cambio que puedan considerarse deseables y habrá de
sustentarse evidencias de las áreas relevantes para argumentar esa visualización
particular.
En la etapa 6 se describen los cambios deseables, siendo realistas ya que a

fin de inferir cambios que puedan implementarse, necesitan cumplirse dos
criterios: deben ser deseables con base en el análisis de sistemas y también
deben ser factibles.
Una vez que el conjunto de cambios aceptables se ha ensamblado, en la

etapa 7, se definen cómo deben implementarse, esto es, para determinar las
acciones necesarias con objeto de mejorar la situación problema.
1.2. Modelo de Sistema Viable (VSM) de Stafford Beer.
Los sistemas viables son aquellos capaces de mantener una existencia

separada, es decir, estos sistemas tienen su propia capacidad de resolver
problemas. Para sobrevivir, no solo necesitan la capacidad de responder a los
cambios del ambiente que le son familiares sino además necesitan tener el
potencial para responder a los cambios inesperados y desconocidos. Esta
característica es el sello de los sistemas viables.
Para este modelo, los sistemas de actividad humanos se definen como el

conjunto de relaciones interpersonales que hacen del sistema un todo,
independiente de los individuos particulares involucrados en estas relaciones que
pueden ser cualquiera con tal de que satisfagan estas relaciones. El énfasis de
esta definición está en las relaciones y no en las partes. Sin embargo, las formas
sociales particulares, sean formales o informales, tomando estas relaciones en un
momento y contexto particular, definen la estructura de la organización.
Así mismo, en el VSM, se define el mecanismo como cualquier forma

estable de comunicación o interrelación entre las partes en una organización que
les permite trabajar en conjunto. Con esta definición es posible redefinir la
estructura de una organización como el conjunto de mecanismos específicos que
definen las interacciones entre las partes de esa organización. Aún más, la
estructura de una organización es definida por las partes reales y los canales

reales de comunicación existentes y no por las partes y líneas de autoridad

formalmente definidas, por ejemplo, en un organigrama.
1.2.1. El principio de viabilidad:
Se puede definir brevemente a la viabilidad de un sistema como la función

de mantener el balance en dos dimensiones:
• Autonomía contra tendencia a la integración de los subsistemas.
• Estabilidad contra adaptación.
La implicación más importante de lo anterior es, para que un sistema sea

viable, necesita básicamente adaptarse en el corto plazo, pero debe guardar su
integridad en el largo plazo
Para que una organización permanezca viable necesita tener la capacidad

de adaptarse a las nuevas situaciones. Esta capacidad de adaptación,
normalmente está asociada con los niveles estratégicos de la organización, de
hecho una organización eficaz es aquella que tiene la capacidad de encontrar las
opciones correctas y además llevarlas a cabo.
En palabras de Beer, “según el modelo cibernético de cualquier sistema,

hay cinco subsistemas necesarios y suficientes, interactivamente involucrados en
cualquier organismo u organización que es capaz de mantener su identidad de
otros organismos semejantes, dentro de un ámbito compartido” 3 . Estos cinco
subsistemas serán revisados en la sección 1.2.4 del presente trabajo.
1.2.2. Variedad y variedad requerida:
La variedad la podemos definir como el número distinguible de elementos o

el número de diferentes posibilidades en un conjunto, siendo esta una medida de
la complejidad del sistema, dependerá de la forma en que el sistema mismo sea
definido.
Mientras más grande es la variedad, más grande es la selección entre las

alternativas y menor la probabilidad anexa a cada alternativa.

Si la variedad de una situación o de un sistema fuera completa y

precisamente bien definida, la variedad y la información podrían ser lo mismo, sin
embargo, esta es una situación ideal. La variedad se refiere a los diferentes
estados de una situación mientras que la representación de estos estados es la
información.
Con el fin de controlar un sistema, una persona, en este caso un

controlador, debe ser capaz de tomar numerosas medidas distintas por lo menos
igual a las demostradas por el sistema que busca controlar, surgiendo entonces la
necesidad de hacer compatible y comparable la capacidad de procesamiento de
información presentada por el sistema en el cual se busca ejercer control. Está
idea se presenta en la Ley de Variedad Requerida de Ashby 4 .
En cualquier situación que involucra un controlador y un sistema, las

personas poseen un conjunto de alternativas y decisiones posibles, para
contrarrestar los presentados por el sistema. La complejidad de un sistema puede
calcularse en términos del número de situaciones diferentes en las que esta puede
encontrarse, siendo la variedad su medida.
1.2.3. Los sistemas viables y la variedad requerida:
Un sistema viable existe dentro de un ambiente que está más allá del
conocimiento y control de las personas dentro del sistema. La complejidad de este
ambiente puede desplegarse en una gama amplia de formas inesperadas. Esta es
la naturaleza de las actividades humanas en que la complejidad del ambiente es
mucho más grande que el sistema viable mismo.
De toda la variedad ambiental, solo la parte que produce las perturbaciones

a las que el sistema tiene que responder para mantener su viabilidad es relevante.
Sin embargo, la dirección de un sistema viable es responsable,
independientemente de cualquier situación, de ir más allá de su propia capacidad
de conocimiento o procesamiento de información. En otras palabras, la variedad
de la dirección es mucho más baja que la variedad de la organización misma.
El párrafo anterior implica que existen desequilibrios entre las variedades de

la dirección, la organización y el ambiente. Pero, por otra parte, si la dirección
controla a la organización y la organización sobrevive al ambiente, entonces sus
variedades están en equilibrio, como lo implica la Ley de la Variedad Requerida.
Esta aparente contradicción, está expresada en el Primer Principio de la
Organización de Beer.

La figura 1.2, muestra como se produce el balance de las variedades entre

la organización y el ambiente y a un nivel más bajo de complejidad, entre la
organización y la dirección (administración).
Con la figura 1.2, se hace claro entonces la necesidad de amplificadores y

atenuadores organizacionales para igualar la variedad ambiental. Este punto de
vista tiene implicaciones metodológicas, es decir, los amplificadores y atenuadores
deben diseñarse con referencia de la complejidad ambiental desde el punto de
vista de las operaciones y no nada mas desde la referencia de la dirección.
Ambiente
Sistema
Sistema
Viable
Viable
Admin.
Admin.
V. R V. R
Mercado Admin.
implicando Capacidad de
criterios de procesamiento de
funcionamiento información
Variedad residual.
Figura 1.2.- Variedad residual5.

Ambiente
Sistema
Viable
Admin.
VE VM
VS
VE>>VS>>VM
Amplificador
Atenuador
Representación esquemática de la necesidad de amplificadores y atenuadores.
Figura 1.3.- Representación esquemática de la necesidad de

atenuadores y amplificadores 6 .
En la figura 1.3, se encuentra la representación esquemática de la

necesidad de amplificadores y atenuadores entre el ambiente, las operaciones y la
administración. En la práctica, la mayoría de estos atenuadores y amplificadores
están dentro de los dominios del ambiente, las operaciones y la dirección.
1.2.4. El VSM y sus subsistemas:
Para Beer, el grado de planeación y libertad que está diseñado en el

sistema evoluciona a partir de su concepción de cibernética del sistema total.
Diseñar para tener autonomía es un problema de viabilidad o de supervivencia de
la organización pero si existe demasiada libertad, el sistema caería en el caos. Por
lo mismo, se tiene que diseñar al sistema considerando el grado de autonomía
suficiente, para mantenerlo dentro de límites viables y al mismo tiempo satisfacer
los objetivos.

1 5
Ambiente
3 2
Figura 1.4.- Modelo de sistema viable.

Adaptado de “The Viable system model: its provenance, development, methodology and
pathology”, de Stafford Beer.
Las organizaciones cibernéticas se visualizan como “jerarquías de mando”,

una infraestructura de niveles de control, que consiste en sistemas de control
individual que supervisan los niveles más bajos de los sistemas, que están
controlados por sistemas del segundo nivel más bajo. A su vez, los sistemas en
este nivel están controlados por sistemas del siguiente nivel superior, que se
integran finalmente en un sistema controlador, para el total de la organización.
Existen cinco sistemas suficientes y necesarios que hacen de la

organización un sistema viable:
• Sistema UNO: Control divisional.

• Sistema DOS: Control integral o coordinación.
• Sistema TRES: Homeostasis interna o control.
• Sistema CUATRO: Control morfogenético o inteligencia.

• Sistema CINCO: Prevención o política.
En la figura 1.4, se muestra un sistema viable con dos recursiones y sus

cinco subsistemas.
1.2.4.1. Sistema UNO: Control divisional.
La instrumentación de las misiones de una organización siempre necesitará

dos o más actividades primarias. Cada una de estas actividades primarias es
autónoma, tiene su propia administración y es incluida en su propio ambiente; a
estas actividades primarias son las que llamamos divisiones.
En el control divisional, es donde las actividades divisionales están

programadas y donde se distribuyen los recursos, además de que el eje de mando
horizontal trabaja a través de diferentes grupos de criterios.
1.2.4.2. Sistema DOS: Coordinación.
El sistema dos, control integral, también llamado de coordinación, es el

responsable de asegurar la conexión y estabilidad entre las divisiones de la
organización.
Dependiendo de la naturaleza de su tarea, las divisiones tendrán más fuerte

o más débiles interdependencias, teniendo entonces diferentes combinaciones de
interacciones entre ellas. Las divisiones pueden interactuar operacionalmente de
forma reciproca a través de una entrada proporcionada a la otra o a través del
ambiente, pero sobre todo tienen en común que pertenecen a la misma
organización y mientras haya organización, existe un grado de cohesión entre
ellas. Lograr la cohesión entre las partes es precisamente el papel clave de la
función de coordinación, siendo esta función de variedad muy alta.
El sistema DOS es un sistema de reglas individuales y de comportamiento

para coordinar las operaciones en términos de las necesidades del momento, el
sistema comprende todos los aspectos que hacen un buen equipo de trabajo, es
decir, debe:
• Habilitar los diferentes sistemas UNO, para resolver sus propios

problemas, esto es, que debe permitir la toma de decisiones de forma
descentralizada.

• Hasta donde sea posible, resolver los conflictos entre los diferentes
sistemas UNO.
Así también el sistema DOS debe comprender, entre otros aspectos:
• Los procedimientos, sistemas y rutinas para los diferentes eventos

recurrentes que permiten la coordinación y equilibran a los diferentes
sistemas UNO.
• Una actitud positiva al intercambio de información fuera de los cauces
rígidamente definidos de comunicación.
Cada empleado y cada unidad tiene una red de contactos formales e

informales que proporcionan y reciben información. Es importante, en cada
organización, que esta red sea construida y desarrollada de forma sistemática y
eficaz ya que permitirá la integración de una organización descentralizada. El
destinatario principal de este sistema DOS, es el sistema TRES como se verá más
adelante.
1.2.4.3. Sistema TRES: Homeostasis interna o control.
El sistema de homeostasis interna o también llamado de control, es el

responsable de optimizar las operaciones de la organización en relación con sus
objetivos totales, el cual incluye un modelo de costo-eficiencia.
Este nivel permite el aseguramiento de una política integrada de la

organización, considerada como un todo. Así mismo, en este nivel, se plantea la
necesidad de procesos de auditoría o de supervisión esporádica para asegurar
que la información entregada a los niveles superiores, sea lo más apegada a la
realidad.
Por definición, para ser un filtro eficaz de la variedad interna de la

organización, la función de control necesita estar en control de las actividades
primarias de la organización. Si hay algo en que esta función puede contribuir en
la estrategia de la organización es la apreciación exacta de las capacidades,
potencialidades y funciones de las actividades primarias. Semejante apreciación
requiere tener capacidad de mando. Sin embargo, si los administradores no tienen
esta capacidad de mando probablemente se caerá en el dilema del mando
expresado en la figura 1.5.

Un ambiente
complejo
Dilema
Flexibilidad en Menor flexibilidad

la instrumentación en la instrumentación
Comportamiento respuesta:
Grandes huecos
Requerimientos de
en la información
mayor información
El dilema del control.
Figura 1.5.- El dilema del control 7 .
1.2.4.4. Sistema CUATRO: Inteligencia.
El sistema de control morfogenético o de inteligencia, es el sistema por el

cual la organización se relaciona y recibe entradas de su ambiente. La inquietud
en este nivel es fijar las estrategias de la organización desde el punto de vista de
las condiciones externas.
Este nivel es el responsable de reunir y distribuir la información sobre el

mundo externo de la organización para decidir sobre las mejores estrategias de
mercado e inversión.
1.2.4.5. Sistema CINCO: Política.
Este nivel llamado prevención o política, formula y prueba políticas contra

combinaciones de posibles futuros. Dicho en otras palabras, es el que vigila las
políticas de sistemas en el nivel cuatro y es capaz de “salidas totalmente nuevas”,
este nivel significa proyectar estrategias viables y probar políticas que visualizan
combinaciones de posibles futuros.
Desde el punto de vista de la complejidad es un hecho que la función

política es responsable de definir la “identidad” de la organización, que dicho sea
de paso, la identidad de la organización se refiere a la definición de las áreas

comerciales, tecnológicas, financieras, de calidad, etc. y su significado en un

contexto particular.
Así, la producción de esa identidad tiene una limitada capacidad de

procesamiento de información y por consiguiente es un hecho que la política es
inherentemente un proceso de baja variedad.
Este modelo hace claro que el papel clave de esta función es supervisar las
interacciones entre las funciones de control y las de inteligencia para amplificar su
capacidad haciendo uso de los recursos de la organización. Su responsabilidad es
asegurarse que cualquier problema de estrategia sea investigado y estudiado
desde los dos puntos de vista: control e inteligencia.
1.2.5. Elementos necesarios para desarrollar el VSM.
Para entender y mejorar el comportamiento de un sistema y para hacerlo

viable, es necesario examinar el sistema holísticamente. Para hacerlo, se
necesita:
1. Identificar el sistema focal para reducir la complejidad: componentes,

límites, ambiente, objetivos del sistema, objetivos de los subsistemas,
etc.
2. Identificar el contexto y el ambiente relevante del sistema focal para

entender sus restricciones: el principal suprasistema, otros sistemas
relevantes, el objetivo del suprasistema, entradas del suprasistema
hacia el sistema focal, salidas requeridas, etc.
3. Identificar la estructura interna para entender la estructura reguladora

del sistema usando los conceptos de control, retroalimentación y
variedad requerida: subsistemas, regulación entre subsistemas, canales
de comunicación y su regulación.
4. Analizar el comportamiento, las funciones y dinámica del sistema focal

para entender la dinámica del sistema a través de la aplicación del VSM:
comportamiento histórico, entradas y salidas a través del tiempo.
5. Hacer sugerencias y modificaciones para desarrollar al sistema basado

en el análisis cibernético y hacerlo más viable.

Estas recomendaciones serán utilizadas en el desarrollo del modelo

propuesto en el capitulo 3 del presente trabajo.
1.2.6. Modelado del Sistema Viable.
El VSM es una herramienta que permite estudiar y establecer la suficiencia

de las estrategias usadas por una organización para cubrir la complejidad de sus
tareas, siendo este un modelo de la red de mecanismos reguladores que se
requieren en una organización para cubrir con éxito la complejidad de las tareas
del mundo real.
Aunque el VSM puede verse inicialmente como una herramienta para

diagnosticar la efectividad de la estructura de una organización, también ofrece
otras posibilidades:
• Desde el punto de vista de sistemas de información el VSM ofrece un

modelo conceptual del sistema de información de la dirección de la
organización.
• Desde el punto de vista de análisis de la política es una herramienta

para evaluar las implicaciones organizacionales de políticas
alternativas.
• Desde el punto de vista donde la preocupación es la contribución de

varias instituciones y/o partes institucionales de una empresa, como en
el caso de proyectos de gran escala, el VSM ofrece la posibilidad de
estudiar y diseñar estructuras flexibles, y como consecuencia, reducir
los posibles errores costosos.
Las organizaciones sociales son percibidas de forma diferente por

observadores diferentes. Por consiguiente, en general, es necesario estudiar
varios sistemas, desde puntos de vista diferentes, para capturar los propósitos que
otros observadores pudieran estar atribuyéndoles, incluyendo el del propio
analista.
La versatilidad de este modelo es debida a su naturaleza abstracta. El

modelo es aplicable a cualquier sistema viable, sea biológico o social, artificial o
natural. Debido a esta generalidad, su uso no es directo.
Se tienen dos modos alternativos de estudio, el de diagnóstico y el de

diseño:

• Modo I. Relacionado a las estructuras existentes y es el de

diagnóstico. En general, su resultado es el ajuste estructural para
mejorar los procesos de control y de comunicación en las
organizaciones.
METODOLOGIA
METODOLOGIA
PARA
PARA APLICAR
APLICAR VSM
VSM
MODO
MODO II MODO
MODO II
II
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO DISEÑO
DISEÑO
ESTRUCTURAS
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
EXISTENTES
EXISTENTES NUEVAS
NUEVAS
AJUSTE
AJUSTE ESTRUCTURAL
ESTRUCTURAL PARA
PARA MEJORAR
MEJORAR DEFINICION
DEFINICION DESCRIPTIVA
DESCRIPTIVA DE
DE LOS
LOS PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS DE
DE CONTROL
CONTROL Y
Y COMUNICACION
COMUNICACION DE
DE CONTROL
CONTROL Y
Y COMUNICACION
COMUNICACION
Figura 1.6.- Modos alternativos de estudio para el VSM.

• Modo II. Relacionado a organizaciones que sufren un cambio
fundamental en la identidad o simplemente para las nuevas empresas.
Su resultado es una definición prescriptiva de los procesos de control y
de comunicación para apoyar la implementación eficaz de las misiones
de acuerdo a la organización. Así su objetivo es el de diseño
organizacional.
1.2.6.1. Establecer la identidad organizacional.
Un problema importante con el que se encuentran los analistas son las

dificultades que se derivan de observar que hay muchos “modelos de sistemas
viables” igualmente válidos para cualquier organización, de hecho, es el resultado
de que las organizaciones no son simples sistemas sino multisistemas.
La efectividad de un sistema depende de su habilidad para hacer viable su

identidad de acuerdo a su organización, dependiendo su definición de los
propósitos que le son atribuidos por los inversionistas así como de las actividades
organizacionales que estos quieran hacer viables.

La herramienta metodológica principal para este propósito, de acuerdo con

la metodología de sistemas suaves (de Checkland), es nombrar la organización de
enfoque, es decir, nombrar la transformación o transformaciones de la
organización, donde cada identidad implica una estructura eficaz particular.
En el modo I, modo de diagnóstico, el análisis se hace con referencia a las

misiones explícitas de la organización, tal como es percibido por el analista. En
general, el analista debe clarificar la forma en que la organización parece trabajar.
Así también, el estudio podría estar basado, de forma alternativa, en la forma en
que los gerentes perciben a la organización. Solo en este modo de estudio, los
analistas pueden clarificar las desigualdades entre la estructura “real” y la
estructura “eficaz” como se sugiere por los principios cibernéticos.
En el modo II, el modo de diseño, se hacen los estudios con referencia a

uno o más declaraciones de identidad tal como sean definidos por los
inversionistas o actores importantes de la organización. Este modo es prescriptivo
y se aplica cuando el propósito del análisis es diseñar una estructura eficaz
consistente con la identidad y la organización.
Cabe señalar que es útil distinguir entre los modos I y II, sin embargo, en
algunos casos no podría estar claro si el análisis se hace entre uno u otro modo ya
que no se podría observar directamente cómo las debilidades organizacionales
actuales se relacionan con una identidad confusa o con una nueva que aun es
inexplorada y quizá de oportunidad.
1.2.6.2. Modelar los niveles estructurales de la organización.
Este problema es el de establecer los niveles estructurales que contribuyen

a la implementación de las tareas de la organización. En términos de Stafford
Beer, el problema está en definir los niveles de recursión para el sistema en
enfoque. En general, no es adecuado acercarse a la solución de este problema
trazando (mapeando) la estructura formal de la organización al VSM(por ejemplo,
su organigrama), es necesario usar un criterio más sutil estableciendo niveles de
recursión.
El estudio de la estructura de una organización es facilitado por una

definición coherente de su política comercial, incluyendo una definición de acuerdo
a su identidad. Sin embargo, si esta concordancia no fuera posible, entonces un
estudio de las implicaciones estructurales desde puntos de vista diferentes podría
ayudar a clarificar la solución. De hecho, las discusiones sobre el proyecto de

identidad para la organización son importantes ya que cada identidad implica una
estructura eficaz particular.
Definir el sistema es un primer paso hacia el modelado de la complejidad de

las tareas organizacionales. En este proceso es también necesario dividir las
transformaciones primarias definidas en actividades que caen dentro de la
capacidad reguladora de los niveles directivos particulares. Establecer las
actividades y sus niveles estructurales es una de las estrategias importantes
usadas por las organizaciones para cubrir la complejidad de sus tareas.
En cualquier organización los puntos de vista diferentes, verán particiones

diferentes. Pero no todas las particiones son igualmente eficaces, es decir, en la
conexión de las actividades que el mundo real sugiere, desde el punto de vista de
la administración de la complejidad, hay particiones que son más eficaces que
otras y esto es precisamente algo que el modelo nos permite observar.
Metodológicamente, el problema es separar las formas diferentes de

descripción de los resultados. Los analistas tienen que prestar atención a la visión
de los administradores ya que de hecho se está comparando la percepción
individual de ellos con el criterio de efectividad provisto por el VSM, el cual puede
aclarar y señalar mejoras sutiles.
1.2.6.3. Modelado de las actividades tecnológicas.
Las actividades necesarias para producir las transformaciones definidas por

la identidad de la organización se llaman actividades tecnológicas. En este sentido
un modelo de “actividades tecnológicas” es un modelo conceptual de las
actividades necesarias para producir las transformaciones definidas, o un modelo
descriptivo de las actividades que producen las transformaciones definidas. Las
actividades a considerar son solo aquellas que producen las transformaciones,
cualquier otra actividad, facilitadora, reparadora o en general, reguladora, no es
parte del modelo.
Se definen los límites de una organización, en el modo de diagnóstico, por

aquellas actividades tecnológicas que la organización realmente realiza. En el
modo de planeación, se definen por aquellas actividades que debe realizar. De
hecho, existe una gama amplia de posibilidades “tecnológicas” para producir
alguna transformación. Así también, podrían producirse varios modelos
alternativos.

El modelo puede tomar la forma de un “organigrama cuantificable”. El

propósito de esta cuantificación es medir la complejidad de las actividades y así
planear, a cualquier nivel, actividades de una fuerte complejidad del mismo orden
de magnitud. En la práctica, la mayoría de la veces, solo los dueños o
inversionistas de la organización asignan valores de dinero a las entradas y
salidas en donde el valor agregado de cada actividad se usa para esta
cuantificación.
NIVEL 1
MOLDES
NIVEL 2 MEZCLADO NIVEL 2 CONTENEDORES DE MANUFACTURAS

Y FUSION
CONTENEDOR
ENFRIADO INSP. EMPAQUE
DE FORMAS
HORNEADO
ALMACEN
POR
LOTES
Figura 1.7. Modelado de “actividades tecnológicas” 8 .
Si la información sobre las entradas y salidas no están disponibles, o si las

interacciones entre las actividades son demasiado complejas para ser descritas
propiamente por un organigrama simple, entonces este tipo de modelado puede
hacerse parcialmente, usando cuadros de tamaños diferentes y cuadros dentro de
los cuadros como se describe en la figura 1.7.
En el modo I, estos modelos pueden producirse con referencia a la

“tecnología en uso” en la organización. Por observación simple debe ser posible
producir un modelo descriptivo de las transformaciones de la organización. En
general, los modelos tecnológicos en el modo I, es probable que sean útiles,
simplemente porque ellos son un resumen de la especialización de la organización
en la administración de la complejidad, pero también pueden ser peligrosos en el
sentido de que limitan la comprensión de otras posibilidades y quizá más eficaces.

En el modo II, estos modelos solo pueden producirse con referencia a

conocimientos especializados. En este caso los buenos modelos tecnológicos son
esencialmente para el diseño organizacional eficaz.
1.2.6.4. Modelado de “actividades primarias”.
Si una actividad tecnológica no tiene relacionada una capacidad reguladora,

entonces no es una actividad organizacional. Esta simplemente no puede pasar en
el contexto de esa organización particular. En otras palabras, actividades
tecnológicas se convierten en actividades organizacionales (actividades primarias)
si estas tienen capacidad reguladora vinculada a ellas. Esta distinción sutil es
particularmente importante respecto a las actividades tecnológicas que perciben
los administradores como actividades periféricas a las misiones principales de la
organización.
Para reconocer actividades primarias, es necesario señalar, que en

cualquier empresa, en el nivel más general la propia empresa es una actividad
primaria con referencia a sus transformaciones primarias (por ejemplo, su
identidad). En el siguiente nivel las “divisiones” responsables de productos y/o
servicios de los que su viabilidad depende son las actividades primarias. Dentro de
estas divisiones las “secciones” que los producen son las actividades primarias y
así en adelante.
En otros términos, las actividades primarias son todas esas actividades que
de acuerdo a la identidad de la organización tienen una transformación por si
mismas. Si se reúnen fuera de ellas no perdería el contenido de sus
transformaciones.
Establecer los niveles estructurales de una organización es una de las

decisiones más importantes en su diseño. Aunque a la larga el desarrollo de
cualquier organización más probablemente sea el resultado de la organización
misma que de las recomendaciones de los expertos aunque la planeación sería
probablemente menos errática y/o costosa.
Mientras la complejidad puede ser absorbida por cualquier nivel de

dirección está limitada a su capacidad de procesamiento de información, las
demandas en esa capacidad aumentan con la necesidad de atender a un conjunto
más grande de variables reguladoras, es decir, la necesidad de otro nivel
estructural surge cuando estas demandas se perciben como mayores a la
capacidad de procesamiento de información de los administradores.

En el modo I, la partición de las tareas de la organización en las actividades

primarias está basado en las estrategias de la organización en uso produciendo
las transformaciones (por ejemplo, en su modelo tecnológico implícito). En algunos
casos podría ser que hay un mapeo uno a uno de la tecnología hacia las
actividades primarias.
También en el modo I, es importante tener en mente que la descomposición

real de las tareas de la organización no puede ser clarificada en la estructura de la
organización formal. De hecho, el modelado de las actividades primarias debe
basarse en el modelo de las actividades tecnológicas y no en un organigrama. Si
una actividad tecnológica tiene lugar en la organización, entonces es una actividad
primaria. Su posición estructural se define de facto por sus relaciones con otras
actividades primarias, como se implica en el modelo tecnológico y no por su
posición en el organigrama.
En el modo II, el modelado de actividades primarias debe hacerse con el

apoyo de un consejo de especialistas. Las descomposiciones alternativas de las
tareas organizacionales, dependerán de la tecnología en uso y de las estrategias
de control.
1.2.6.5. Criterios para dividir las misiones organizacionales.
Sin tomar en cuenta si un estudio se hace en el modo de diagnóstico o en el

de diseño, es útil tener el criterio para discutir la agregación o desagregación de la
identidad de la organización. El problema es definir las actividades primarias
dentro de las actividades primarias y como resultado, los niveles estructurales de
la organización, ya que estas, en cualquier nivel, trabajan con cierto grado de
autonomía. En los modelos tecnológicos bien planeados, cuantificado en los
organigramas, son necesarios para este propósito pero no son suficientes.

ESTABLECER
ESTABLECER •METODOLOGIA DE SISTEMAS SUAVES DE CHECKLAND.
IDENTIDAD
IDENTIDAD •NOMBRAR LAS TRANSFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN.
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
•ESTABLECER NIVELES ESTRUCTURALES QUE CONTRIBUYEN

MODELAR
MODELAR NIVELES
NIVELES A LA IMPLEMENTACION DE LAS TAREAS DE LA
ESTRUCTURALES
ESTRUCTURALES ORGANIZACIÓN.
DE
DE LA
LA •DEFINICION COHERENTE DE SU POLITICA COMERCIAL.
ORGANIZACION
ORGANIZACION •NO ES ADECUADO MAPEAR VSM DEL ORGANIGRAMA.
MODELAR
MODELAR LAS
LAS •DEFINIR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA PRODUCIR
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES LAS TRANSFORMACIONES SEÑALADAS POR LA IDENTIDAD.
TECNOLOGICAS
TECNOLOGICAS •DEFINIR LOS LIMITES DE LA ORGANIZACIÓN.
MODELAR
MODELAR LAS
LAS •DEFINIR LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS (ACT.
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES TECNOLOGICAS QUE TIENEN TRANSFORMACION POR SI
PRIMARIAS
PRIMARIAS MISMAS.
•POSICION ESTRUCTURAL DEFINIDA POR SU RELACION CON
OTRAS ACTIVIDADES PRIMARIAS NO POR ORGANIGRAMA.
Figura 1.8.- Resumen del modelado VSM.
Para resolver este problema se tiene que cuestionar lo siguiente:
• El criterio para establecer la descomposición real de las misiones es

adecuada.
• Hasta que punto debe reproducirse el modelo tecnológico en la
estructura de la organización.
En la división de las actividades primarias se aplican las siguientes reglas:
• Al dividir las actividades primarias se debe poner énfasis en lograr una

distribución equilibrada de la complejidad a lo largo de cada una de las
líneas en la que la complejidad sea desplegada.
• Existen casos en los cuales el modelo tecnológico o la naturaleza
estratégica de una actividad puede requerir que sea manejada a un
nivel estructural más alto que el sugerido por su complejidad.
• Existen desequilibrios en la distribución de la complejidad
proporcionada por nuevas unidades estratégicas pequeñas,
manejadas en el nivel corporativo. Por un lado no deben ser reprimidos
a través de rigideces estructurales, lo cual es común si se encuentran
a un nivel estructural demasiado bajo, y por otro lado no deben
volverse una carga para los altos niveles directivos. Cambiando su
posición estructural una vez crecen y maduran se resuelve esta
situación.

1.2.7. Metodología para el VSM, MESOC.
Basándose en el modelo de sistemas viables, se diseñó la Metodología de

Evolución hacia Sistemas Organizacionales Complejos, MESOC 9 , como una
forma de transformar el modelo de sistemas viables en una metodología sistémica,
adoptando cada uno de sus 5 sistemas como un paso secuencial en la
construcción de una estructura organizacional y agregándole un paso 6 de
cambio de nivel de recurrencia o de fusión sinergética de sistemas.
1.2.7.1. Principios para la aplicación de MESOC.
La metodología sistémica MESOC, es de utilidad para el desarrollo de

sistemas organizacionales viables de complejidad creciente y que obedece a los
siguientes principios:
1. Viabilidad de los subsistemas. El cimiento del diseño organizacional

son subsistemas autónomos, descentralizados con capacidad
autogestiva y de autocontrol. Las decisiones independientes conducen
necesariamente a una diferenciación creciente de cada uno de los
subsistemas al adaptarse a su entorno particular y armonizar las
relaciones de sus subsistemas a través de mecanismos cibernéticos
internos. Un diseño descentralizado del proceso de toma de decisiones
es una medida preventiva que evita congestionar los canales de
comunicación, con decisiones que se pueden resolver en cada
subsistema.
2. Cumplimiento de la Ley de Variedad Requerida de Ashby. El diseño

de los canales de comunicación horizontales y verticales internos y
externos deben respetar los lineamientos de esta ley para evitar
congestionamientos y retrasos en el flujo de información.
3. Mantener el equilibrio homeostático interno. La coordinación entre

subsistemas debe garantizar por medio de procesos cibernéticos de
comunicación y autocontrol en tiempo real el equilibrio dinámico entre
sus subsistemas. Establece un proceso continuo de unidad en la
diversidad. Es necesario diseñar procesos cibernéticos de coordinación
y control tácticos que restablezcan de forma oportuna la estabilidad del
sistema ante los cambios.

4. Equilibrio morfogenético. Al resentir de forma continua las

perturbaciones y desequilibrios en su sistema interno debido a los
efectos de la relación abierta del sistema con el medio exterior, las
organizaciones contemporáneas se ven obligadas a monitorear con gran
atención los cambios del entorno. La información que obtienen les
permite realizar ajustes continuos adaptativos en su estructura y
procesos internos y en sus estrategias de relación con el entorno. Es
necesario diseñar un sistema de planeación estratégico fuerte que tenga
un peso equivalente en la toma de decisiones de la organización al
sistema de coordinación y control táctico.
5. Armonización del sistema con su medio. Establecer una filosofía y

políticas de la organización que sean el soporte de su misión y que
sirvan para establecer políticas congruentes a corto, mediano y largo
plazo que respondan a su identidad. Este proceso profundo de reflexión
es el único que puede resolver de forma coherente las contradicciones
entre los demandantes internos y externos del sistema.
6. Establecer alianzas o fusiones sinergéticas. Los sistemas que han

alcanzado identidad y estabilidad que les dan viabilidad, tienen la
posibilidad de integrarse de forma complementaria con otros organismos
con identidades complementarias para formar organizaciones más
complejas con propiedades emergentes.
1.2.7.2. Pasos para la aplicación de MESOC.
1. Definir los subsistemas 1 viables, autónomos sus iterrelaciones y

sistemas abiertos y cibernéticos.
2. Definir sistemas 2 o canales de comunicación vertical que tomen en

cuenta la capacidad de los canales utilizando la Ley de Variedad
Requerida.
3. Diseñar e instrumentar sistemas cibernéticos de coordinación y control

3, que mantengan el equilibrio homeostático de los subsistemas 1 en
tiempo real, aprovechando los sistemas verticales de información 2 y
realizando de forma permanente auditoría.

4. Diseñar e instrumentar sistemas 4 de planeación estratégica para

adaptarse y/o hacer una planeación proactiva en su relación con el
entorno.
5. Diseñar e instrumentar sistemas 5 de definición de políticas que

resuelven las contradicciones entre demandantes internos y externos
del sistema.
6. Definir funciones 3, 4 y 5 de mayor jerarquía cuando el sistema crece al

establecer alianzas estratégicas o fusionarse de forma sinergética con
sistemas complementarios alcanzando un nuevo nivel de recurrencia y
complejidad.
MESOC
(Metodología de Evolución hacia Sistemas Organizacionales Complejos)
por M. En C. Ignacio Peón Escalante
Definir
Definirsubsistemas
subsistemas11 Viables, autónomos sus interrelaciones y sistemas abiertos y cibernéticos.
Definir
Definirsistemas
sistemas2,2,oocanales
canalesde
de Que tomen en cuenta la capacidad de los canales utilizando la Ley de Variedad Requerida.
comunicación
comunicaciónvertical
vertical
Diseñar
Diseñareeinstrumentar
instrumentarsistemas
sistemas Que mantengan el equilibrio homeostático de los subsistemas 1 en tiempo real, aprovechando
cibernéticos
cibernéticosde
decoordinación
coordinaciónyy los sistemas verticales de información 2 y realizando auditorías de forma permanente.
control 3
control 3
Diseñar
sistemas Para adaptarse y/o hacer planeación proactiva en su relación con el entorno.
44de
deplaneación
planeaciónestratégica
estratégica
Diseñar
sistemas Que resuelvan las contradicciones entre demandantes internos y externos del sistema.
55de
dedefinición
definiciónde
depolíticas
políticas
Definir
Definirfunciones
funciones3,3,44yy55de
de Conforme el sistema crece al establecer alianzas o fusionarse de forma sinergética con
mayor
mayorjerarquía
jerarquía sistemas complementarios alcanza nuevos niveles de recurrencia y complejidad.
Figura 1.9.- Metodología MESOC para el VSM.
1.3. Calidad.
De acuerdo a la norma ISO 9000, la calidad es el conjunto de propiedades y

características de un producto o de un servicio, las cuales le confieren la
capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes implícitas o explícitas.

En un sentido más amplio, calidad, también se puede definir como el

conjunto de factores objetivos y subjetivos de un sistema, que conforman de forma
original su arquitectura, procesos y misión en un contexto o medio espacial,
temporal y cultural. Implica un nivel de orden o complejidad de su arquitectura o
estructura interna y armonía en sus relaciones internas y externas. Implica
armonía en sus formas o estética y ética en su proceso de toma de decisiones.
1.3.1. Administración para la Calidad Total (TQM):
La Administración para la Calidad Total o gestión de la calidad total (TQM)

es una forma de mejorar el desempeño en todos los niveles operativos, en cada
área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de
capital disponibles, lo podríamos definir como:
“Una forma cooperativa de operar las organizaciones, que se basa en las

capacidades y cualidades tanto de operarios como de directivos para mejorar
continuamente la calidad y productividad, utilizando equipos de trabajo.” 10
1.3.2. Elementos básicos de la Administración para la Calidad Total:
Los elementos básicos varían de un autor a otro, sin embargo,

esencialmente consiste en los siguientes:
1. Visión y compromiso de la dirección.
• El proceso debe comenzar en los más altos niveles gerenciales.

• La calidad es un estilo de vida.
2. Eliminación de las barreras.
• La participación es esencial e incluye a los proveedores y

consumidores.
• Delegar la autoridad para la toma de decisiones al más bajo nivel
posible de la organización, para resolver los problemas.
• El cambio debe ser la norma, no la excepción.
3. Comunicación.
• La comunicación y la difusión de la información son fundamentales.

• Comunicar la información al destinatario final, tan rápidamente como

sea posible.
• La comunicación debe ser confiable y oportuna.
4. Evaluación y medición permanente.
• Identificar los requerimientos del cliente.

• Utilizar de modo permanente la retroalimentación de la información
para medir resultados en todos los niveles.
• Reflexión y autoevaluación constantes.
5. Mejoramiento continuo.
• Cuantificar y medir.
• Calcular el costo de la calidad o del servicio.
• Controlar permanentemente las características esenciales de un
producto o servicio.
• Reducir la variación.
6. Relaciones cliente-vendedor.
• El cliente debe ser lo más importante.

• Los vendedores son parte de la solución, no el problema.
• Los requerimientos, deseos, expectativas y temores de los
consumidores deben ser constantemente observados.
• Los clientes pueden ser internos.
7. Motivación.
• El estilo de administración debe ser activamente participativo.

• Los empleados deben ser activamente comprometidos.
• La autoridad y la autonomía deben ser proporcionales a las
responsabilidades.
8. Capacitación.
• Destacar que el éxito en el largo plazo es la supervivencia.

• La calidad estriba en la satisfacción de los requerimientos del
consumidor.

• Desarrollar las habilidades para medir la calidad e identificar los

problemas.
• La capacitación debe implementarse en todos los niveles.
Se han seleccionado esta serie de elementos porque se aplican

inicialmente en las organizaciones que implementan un programa de gestión de
calidad. A medida que las organizaciones progresan, la capacitación, eliminación
de barreras y la comunicación se pueden incluir dentro de la concesión de
autoridad para la toma de decisiones al trabajador. La evaluación permanente así
como el mejoramiento continuo se podrían reunir dentro del análisis continuo. Una
vez efectuada la síntesis, quedan 4 elementos esenciales de los cuales surgen los
demás conceptos:
a) Visión estratégica demostrada diariamente por el liderazgo desde los

niveles altos hacia los inferiores.
b) Análisis permanente y mejoramiento del producto y/o servicio.
c) Autoridad para la toma de decisiones y liberación de los empleados.
d) Prestar atención y dar respuesta a clientes y vendedores.
Los cuatro componentes clave conforman el área estratégica de la pirámide

de la calidad desarrollada y mostrada en la figura 1.10:

Nivel estratégico Fundamentos de la Política

Nivel estratégico Gestión de calidad Política
Nivel de administración Dinámica de administración

Nivel de administración de la Gestión de calidad Planificación
(táctico) Planificación
(táctico)
Herramientas y técnicas de la
Nivel operativo Implantación
Nivel operativo Gestión de Calidad Implantación
Pirámide de la Gestión de calidad

Por
Por Ronald
Ronald Snee.
Snee..
Snee
Figura 1.10.- Pirámide de la gestión de calidad.
1.3.2.1. Visión organizacional.
La visión organizativa u organizacional proporciona la estructura que rige la

filosofía y los valores de la empresa. La esencia debería ser un simple y único
lema o máxima del conocimiento de todos los empleados y, lo más importante, en
el que todos crean. Si dicha visión es correctamente concebida, puede ser
suficiente para generar una serie de cambios en el producto y/o servicio.
La visión o misión es un resultado del proceso de la visión estratégica,

dicha enunciación resulta inútil cuando no se traduce en acción. Existen cuatro
requisitos esenciales para la implantación exitosa de la visión:
1. Compromiso total: Todos los niveles de la organización, incluso la alta

dirección, deben estar comprometidos en las actividades de
mejoramiento de la calidad.
2. La comunicación: Todos en la organización deben conocer las

necesidades específicas de sus clientes, y estar al tanto de cómo se
responde a dichos requerimientos.

3. Eliminación de obstáculos: Se deben implementar estructuras,

políticas y procedimientos para fomentar la calidad. Todo aquello que
dificulte la transición hacia la gestión de calidad debe ser eliminado. La
gestión de calidad debe formar parte del plan estratégico, del
presupuesto y del sistema de remuneración del personal.
4. Mejoramiento y evaluación permanente: Mejorar las condiciones, aun

cuando los clientes estén satisfechos con el producto y/o servicio actual.
El mejoramiento de la calidad puede ser el principal factor de integración
de la organización y ayuda a alcanzar los objetivos claves de la gestión
de calidad, los cuales son, mejoramiento de la calidad del producto y/o
servicio, disminución de costos, reducción de rotación del personal,
mayor lealtad del consumidor y mejora de la moral de los empleados.
1.3.2.2. Eliminación de barreras.
La resistencia al cambio es inevitable. En realidad, gran parte del esfuerzo

en la gestión de calidad se invierte en vencer esta resistencia, por lo general se
procura que el cambio provenga de los individuos directamente comprometidos,
antes que de una orden emanada de la alta dirección. Dentro del proceso de
remoción de las barreras, se recomiendan las siguientes estrategias:
• Eliminar el temor.
• Alentar y recompensar el pensamiento creativo, aun cuando las ideas

no sean puestas en operación.
• Dar participación por el éxito.
• Replantear y renovar los sistemas de medición del desempeño.
• Garantizar los costos en todo el ciclo de vida, no solo el inicial.
• Establecer las responsabilidades de las tareas y proyectos.
Los pasos a seguir para la remoción de barreras, son los siguientes:
1. Identificar las barreras: Todo lo que se interponga en el camino de la

operación y realización de mejoramiento en la calidad debe ser
considerado una barrera. Esto significa analizar los procedimientos
internos, las relaciones e intereses de los clientes así como las
cuestiones que implican al personal.

2. Clasificación en categorías: Se pueden analizar las barreras y sus

causas sistémicas. Los juicios de validez aun deben mantenerse en
suspensión. La categorización se puede facilitar utilizando diagramas de
causa-efecto u otras herramientas organizativas.
3. Establecer prioridades: Debe llevarse a cabo utilizando una

herramienta como el análisis de Pareto, diagramas de causa efecto o el
método Delphi; procurando establecer un proceso objetivo
independientemente de cual sea el proceso.
4. Resolver el problema: Esto significa más que la eliminación del

síntoma. Las organizaciones con problemas no pueden recuperarse en
el largo plazo cuando se cubren los síntomas, en el mejor de los casos,
el encubrimiento de los síntomas puede producir un mejor informe
trimestral. Es necesario abordar las causas de origen del problema,
donde además el análisis de todo problema debe incluir la estimación de
los recursos necesarios para resolverlos.
5. Metas y estrategias de solución: Fijar metas para la solución de

problemas durante un período de meses o años puede ser una
estrategia viable. Dichas metas deben ser realistas y alcanzables con
los recursos disponibles.
1.3.2.3. Comunicación.
La comunicación es el nexo que vincula todas las técnicas, métodos,

filosofías y herramientas de la gestión total de calidad. Una comunicación ineficaz
está destinada a hacer fracasar la más ingeniosa de las iniciativas de la gestión de
calidad. La comunicación puede ser: escrita, verbal y no verbal. El aprendizaje y
desarrollo de las habilidades para cada uno de los principales tipos de
comunicación debe ser algo permanente para todo el personal. La capacitación en
cada una de estas áreas es necesario para desarrollar y mantener habilidades de
comunicación.
1.3.2.4. Evaluación permanente.
La retroalimentación es esencial para el mejoramiento continuo ya que es la

forma en que se puede conocer si se alcanzan las metas o si las variaciones se
han reducido además de permitir implementar acciones correctivas de forma
oportuna. La clave está en recibir la información a tiempo para tomar la medida
correctiva.

1.3.2.5. Mejoramiento continuo.
Tradicionalmente, en un ámbito industrial, el departamento de control de

calidad supervisa los productos comparándolos con una serie de especificaciones.
En una oficina o empresa de servicios esta función normalmente la haría una
auditoría. Después de estas inspecciones, los artículos o informes defectuosos se
desechan o son re-elaborados. Este proceso secuencial hace que los problemas
de calidad sean abordados después de los hechos, cuando el error ya se ha
cometido y el producto o servicio defectuoso se ha completado, siendo necesario
invertir en tiempo y recursos para corregir el problema. Este tiempo y recursos
debería invertirse para hacer las cosas bien desde el inicio, de hecho, la calidad
que se logra mediante un incremento en los costos y baja de la productividad es lo
contrario al espíritu de la gestión de calidad.
Para aplicar la Administración para la Calidad Total, las decisiones se

deben fundamentar en datos exactos y oportunos tomando como base el control
estadístico. Las técnicas mas usadas para el control estadístico de la calidad son
las siguientes:
• Diagrama de causa efecto: Fue desarrollado por Kaoru Ishikawa, se

usa en sesiones de tormentas de ideas a fin de examinar los factores
que puedan influir en determinadas situaciones.
• Diagrama de flujo: Constituye un método útil para delinear lo que
está sucediendo en un proceso. Una forma de iniciarlo, es determinar
como debe funcionar, para luego trazar en forma gráfica paso a paso
como está funcionando en realidad. Al hacerlo de esta forma se
pueden descubrir las fallas tales como redundancia, ineficiencias,
cuellos de botella o malas interpretaciones.
• Diagrama de Pareto: Estos diagramas están entre las técnicas más
comunes, se usan para determinar las prioridades de atención de un
proceso. Se describen como una forma de separar los procesos vitales
de los triviales.
• Gráficas de tendencia: Esta es una de las técnicas más sencilla. Los
datos se representan en forma gráfica a través de un periodo de
tiempo, con objeto de buscar tendencias y comportamiento del
proceso.
• Histogramas: Se usa para medir la frecuencia con que ocurre algún
evento.
• Diagrama de dispersión: Es un método para representar en forma
gráfica la relación entre dos variables.

• Gráficas de control: Es una gráfica del proceso con límites

superiores e inferiores de calidad, estadísticamente determinados,
trazados a uno u otro lado de la línea media del proceso.
Las estrategias para implementar un proceso de mejoramiento continuo,

son los siguientes:
• Comenzar con un proyecto modelo.

• Analizar la variación de todos los procesos.
• Atender al proceso no solo a los resultados.
• Simplificación.
• Prepararse a la posibilidad de inversión constante en nueva
tecnología.
• Pensar que los fracasos y los problemas son oportunidades de mejora.
• Reorganizar para lograr mejoras.
Las reglas para el mejoramiento de la calidad que se podrían adoptar y que

de ninguna manera se contradicen con los puntos señalados son las siguientes:
1. La gestión de calidad debe comenzar en la alta dirección.
2. El aspecto más importante del proceso de calidad es identificar cuales

son las actividades dentro de la organización que afectan la calidad.
3. Los procedimientos escritos son uno de los medios de comunicación

necesarios a través de los cuales se ejercen las funciones de dirección y
supervisión.
4. Una de las actividades más criticas para el mejoramiento de la calidad

es la elaboración de una descripción clara y concisa del producto o
servicio que va a ser adquirido o producido.
5. El costo, tiempo y esfuerzo utilizados a evaluar y seleccionar a los

proveedores debe ser proporcional al valor de los bienes o servicios que
se obtendrán.
6. Las auditorías de calidad deben determinar la adecuación y conformidad

con las políticas establecidas, los procedimientos, las instrucciones, las
especificaciones, los códigos, los estándares y los requerimientos
contractuales, asimismo, deben evaluar la eficiencia de su implantación.

Cabe señalar que la auditoría en la etapa de evaluación de actividades

es la comparación entre lo que se hace y lo que se desea.
7. El objetivo de las auditorías de calidad es verificar entre lo que se dice y

lo que se hace, recogiendo suficiente información fiable a través de la
inspección, la observación y la indagación, a fin de hacer una evaluación
razonable de la calidad en el área o actividad investigada.
8. El fundamento del control de la calidad es obtener información precisa y

a tiempo, de modo que los sistemas que no están en condiciones de
producir una calidad uniforme puedan ser identificados y mejorados.
9. Un programa de calidad eficaz puede ayudar a la alta dirección en la

asignación de los recursos estratégicos, a fin de mejora la calidad y
reducir los costos.
10. La productividad, rentabilidad y calidad son los principales parámetros

en un sistema de producción. Pero es imposible incrementar la
productividad, la rentabilidad y la calidad en el largo plazo sin la
implantación de programas de mejoramiento de los recursos humanos.
1.3.2.6. Relaciones cliente-vendedor.
El cliente debe ser lo más importante, los vendedores son parte de la

solución, no el problema en sí. Los requerimientos, deseos, expectativas y
temores de los consumidores deben ser constantemente observados. Así también
los clientes pueden ser internos a la organización y son los intermediarios entre la
organización y su entorno externo.
Algunas estrategias sugeridas para mejorar las relaciones entre el cliente y

el vendedor son las siguientes:
• Compatibilizar la visión organizativa con la satisfacción del

consumidor.
• Recompensar a los proveedores y a los vendedores.
• Identificar a los clientes internos y externos.
• Identificar a los distribuidores y clientes finales.
• Adoptar la costumbre de diálogo con los clientes.

• Comprometer al cliente en el planteamiento y el desarrollo del sistema

(compromiso cliente-vendedor).
1.3.2.7. Autoridad para la toma de decisiones.
Otorgar facultades y autoridad para la toma de decisiones al personal hacia

abajo en la estructura jerárquica, significa habilitar a un trabajador para que
alcance su más alto potencial. El hecho de permitir y facilitar a los trabajadores
que alcancen su más alto potencial requiere dar un giro al organigrama, reconocer
que la dirección tiene que ayudar al trabajador a superar las dificultades que
encuentre, sin introducir nuevos obstáculos en el camino. Las estrategias
sugeridas son:
1. Sentido de propiedad: Es el permitirles a los empleados “ser dueños” de
una tarea, proyecto o división.
2. Valoración de todas las contribuciones: Alentar la contribución de los
trabajadores.
3. Escuchar todas las sugerencias: A veces lo más nuevo o lo más
insignificante puede constituir una contribución invaluable.
4. Todos tienen un valor: Es decir, todos los empleados tienen un valor con
su trabajo, de lo contrario no hubieran sido contratados.
5. Los equipos humanos deben ser dueños del problema: Los equipos de
trabajo perderían su tiempo si la dirección vetara o cambiara
substancialmente sus sugerencias. Se les debe conceder autonomía.
6. Otorgar premios a la calidad a los proveedores o distribuidores que han
mejorado sus empresas: El pago inmediato a los distribuidores es un
derecho no su recompensa.
7. Delegar la autoridad al más bajo nivel organizacional posible: Nadie
sabe más acerca de la tarea que el personal directamente involucrado.
El principio fundamental de la participación de los empleados es la
confianza. La dirección debe confiar en sus empleados.
1.3.2.8. Capacitación.
El resultado de la capacitación es la conducta modificada. La capacitación

puede desarrollar la capacidad de trabajo en equipo o una habilidad manual
específica, pero siempre hay una modificación identificable directa.
A diferencia de la capacitación, la formación o educación, no ofrece un

resultado tan inmediato identificable. Los beneficios de la formación pueden no
advertirse durante un largo periodo de tiempo. Sin embargo, es fundamental para

obtener un punto de vista diferente en torno de las metodologías vigentes. La

capacitación se concentra principalmente en los hechos inmediatos, llenando los
espacios vacíos o los aspectos confusos en la fuente de información. La formación
implica el desarrollo integral de la persona.
1.4. Visión general.
La visión general del presente trabajo se encuentra representado en la

figura 1.11, el cuál servirá de guía en el desarrollo del “Modelo de calidad para la
planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones”.
Como se puede observar en la figura, se adopta la metodología de sistemas

suaves de Peter Checkland como un conjunto estructurado de guías para la
investigación de la situación así como en el uso de manera coherente de los
modelos seleccionados, por lo que el trabajo a continuación se ha dividido de la
siguiente manera:
• Capitulo 1. Se presentan los elementos teóricos necesarios para el
desarrollo del modelo de calidad propuesto, en particular, se describe
la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland y se revisa el
modelo de sistema viable de Stafford Beer, así como los elementos de
la Administración para la Calidad Total.
• Capitulo 2. Se desarrollan las etapas 1, 2 y 3, es decir, el análisis de
la situación problema no estructurada, la situación problema expresada
así como la definición raíz de los sistemas pertinentes,
respectivamente, por lo que se hacen el análisis de la situación actual
en el mercado de servicios de telecomunicaciones en el país así como
la descripción de la planta externa de la empresa para que con estos
elementos se tenga una visión amplia de la problemática a resolver
con el modelo de calidad propuesto.
• Capitulo 3. Se desarrollan las etapas 4 y 5 de la metodología, es
decir, se abordan la confección y verificación de modelos
conceptuales, así como la comparación del modelo con la realidad. En
particular, es en este capitulo donde se desarrolla el modelo de calidad
propuesto.
• Capitulo 4. Se desarrolla la etapa 6, cambios deseables viables, en el
que se desarrollan y seleccionan los requerimientos para la
implantación del modelo propuesto en el capitulo anterior.
• Capitulo 5. Se desarrolla la etapa 7, acciones para mejorar la
situación problema, en el que se señalan las conclusiones y
recomendaciones del presente trabajo.

Etapas con actividades

“del mundo real”
1 7
La situación Acción para mejorar
problema no la situación 6
estructurada problema Cambios deseables,
viables:
------------
5 ------------
2
La situación Comparación
problema de 4 con2
expresada
3 4
Definición raíz de los Modelos
sistemas pertinentes conceptuales
4a 4b
Etapas con actividades del Concepto de Otros pensamientos
“pensamiento de sistemas” sistema formal de sistemas
Figura 1.11.- Visión general de la metodología con el trabajo.

Siguiendo la metodología de Peter Checkland, en este
capitulo se desarrollan las etapas 1, 2 y 3, el análisis de la
situación problema no estructurada, la situación problema
expresada así como la definición raíz de los sistemas
pertinentes, respectivamente, por lo que se hace el análisis de
la situación actual del mercado de servicios en
telecomunicaciones en nuestro país así como la descripción de
la planta externa en una empresa del sector y con estos
elementos se tenga una visión amplia de la problemática a
resolver con el modelo de calidad propuesto en el capitulo 3.

Análisis de la situación actual
2. Análisis de la situación actual
Es un hecho que las telecomunicaciones se expanden a nivel mundial

contribuyendo e impulsando la “globalización” del planeta, al respecto, existen tres
tendencias:
• Surgimiento de los sistemas satelitales.

• Tráfico internacional de telecomunicaciones.
• Transnacionalización y alianza de las empresas de
telecomunicaciones.
Por ello, hoy la forma predominante de creación de la riqueza de los

individuos y de las naciones ya no es la producción industrial o agrícola, sino la
producción de conocimiento, y ello está determinando el tipo de organización
política, social y cultural del mundo. No es que la producción agrícola e industrial
vaya a desaparecer, sino que nos encontramos ante un nuevo tipo de formación
de riqueza, en la que hablamos de producción, distribución y comercialización de
bienes de forma confiable y rápida a través de las empresas de
telecomunicaciones.
En nuestro país a partir de 1997, después de varios años de existir un

monopolio en el sector con la presencia de una sola empresa que ofrecía estos
servicios, se inicia una nueva etapa de apertura ante la inminente entrada de la
competencia lo cual trae como consecuencia un forzoso cambio de actitud y
conceptualización hacia el mercado: los usuarios o subscriptores dejan de serlo
para convertirse en clientes con capacidad de decisión para seleccionar entre uno
u otro proveedor de servicios de telecomunicaciones.
En el mismo sentido, en mercados altamente competitivos, la batalla por

mantener y aumentar el número de clientes es crucial para el éxito a largo plazo
de cualquier empresa. Pero el servicio al cliente no es sólo una ventaja
competitiva. En muchos sectores, como el de las telecomunicaciones, es la
ventaja que determina la competitividad de una empresa. De hecho, el servicio es
el nuevo parámetro que utilizan los clientes para juzgar a una empresa.
Dicho en otras palabras, en una sociedad como la actual, la calidad con que
se ofrece un servicio ha llegado a ser, para el éxito de las empresas, más
importante que la calidad del producto. Y las empresas que van por delante en el

camino del servicio excelente tendrán una ventaja comparativa muy poderosa
respecto a las que se hayan quedado rezagadas.
Las siguientes secciones describen la situación problemática así como la

normatividad que rigen a la organización objeto de este trabajo de tesis.
2.1. Problemática:
La organización como una empresa dentro del mercado de las

telecomunicaciones en México y consciente de la importancia que representa la
calidad en el servicio a sus clientes, ha invertido más de 12 mil millones de dólares
en lo últimos años, en la modernización de su infraestructura, capacitación del
personal, así como en conocer, a través de encuestas de opinión, sobre sus
servicios, preferencias y entorno de sus clientes, permitiéndole anticiparse a las
necesidades de calidad y eficiencia, que los clientes requieren y reclaman dentro
del entorno de competencia con otras compañías de telecomunicaciones.
Durante este proceso de inversión, se sustituyeron las antiguas centrales

analógicas y electromecánicas con más de 60 años de servicio, poniendo en
operación modernos equipos digitales, con lo que en una primera etapa en 1995,
las tres principales ciudades del país, México, Guadalajara y Monterrey, son 100%
digitales, mientras que a nivel nacional el promedio era del 87%. La figura 2.1,
muestra el avance de digitalización de las centrales telefónicas en los últimos
años.
La tecnología digital permite proporcionar servicios de telecomunicaciones

avanzados con mayor rapidez de forma confiable y con calidad, eliminando cruces
e interferencias ya que todos los sistemas son operados a través de computadoras
que utilizan programas informáticos especializados.
Ahora bien, para que los sistemas digitales operen de manera óptima es
necesario que funcionen en forma sincronizada, con total exactitud ya que
procesan y transmiten información a muy altas velocidades por lo que requieren
umbrales de sincronización muy estrictos, a fin de eliminar errores y
perturbaciones que afecten la calidad de los servicios. Por ello, de forma paralela
a la digitalización de las centrales, a partir de septiembre de 1991 se instaló y puso
en operación un sistema de relojes atómicos de haz de cesio además de que a
partir de 1992 se adoptó el sistema de señalización por canal común número 7, el
cual es un protocolo de comunicación de datos que posibilita la optimización de la

red telefónica y la introducción de una plataforma de servicios avanzados de

telecomunicaciones de forma masiva.
AVANCE EN LA DIGITALIZACION DE LA PLANTA TELEFONICA
99.6
100 97.7
95 89.8 90.1
90 87.6
85 82.7
80
75
70 65
65
PORCENTAJE
60
55 52
50
45
39
40
35
29
30
25
20
15
10
5
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
AÑO
Figura 2.1.- Avance en la digitalización de la planta telefónica a nivel nacional 11 .
Por otro lado, parte de la inversión fue destinada a la modernización y

crecimiento de la red local de telefonía ya que esta constituye la columna vertebral
del sistema de telecomunicaciones del país, creando las bases del proceso de
interconexión para la competencia en larga distancia, ya que sin una red amplia,
moderna y eficiente no es posible ofrecer servicios de larga distancia con la
calidad que requieren los clientes y sería imposible el desarrollo general del
mercado.
Como parte de los trabajos realizados para el crecimiento y modernización

de la red local, la empresa casi duplicó en 5 años su cobertura, con lo que hasta
1997 se proporcionó servicios a más de 9 millones de clientes en más de 20,500
poblaciones del país con lo que se puede decir que hasta 1999 se tenía una
densidad telefónica de 11.2 líneas por cada 100 habitantes, como lo muestra la
figura 2.2.

DENSIDAD TELEFONICA
LINEAS EN SERVICIO POR CADA 100 HABITANTES
12.0
11.2
11.0
10.3
9.6 9.8
10.0
TELEFONOS POR CADA 100 HABITANTES
9.4 9.5
9.0 8.6
7.8
8.0
7.0
7.0 6.4
6.0
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
AÑO
Figura 2.2.- Líneas en servicio por cada 100 habitantes 12 .
2.1.1. Telefonía de larga distancia:
Después de haber sido, por años, un monopolio el sector de las

telecomunicaciones en nuestro país, en 1997 se inicia una nueva etapa de
competencia debido a la concesión, por parte del gobierno, de nuevos prestadores
de servicios de larga distancia. En la siguiente tabla se muestra un cuadro
comparativo entre las compañías más importantes en ese momento:
NOMBRE PUBLICACION DEL INVERSION EN POBLACIONES LONGITUD DE RED NUMERO DE
DENOMINACION SOCIAL
COMERCIAL TITULO DE CONCESION MILLONES DE DOLARES CON SERVICIO DE FIBRA OPTICA EMPLEADOS
TELEFONOS DE MEXICO, 12,000 20,554 30,000 49,900

TELMEX/LADA DICIEMBRE 10, 1990
S.A. DE C.V. (YA REALIZADA) (YA ENLAZADAS) (EN OPERACIÓN) (EN OPERACIÓN)
1,800 33 20,000 6,000

AVANTEL AVANTEL, S.A. OCTUBRE 6, 1995
(EN 5 AÑOS) (EN 5 AÑOS) (EN 5 AÑOS) (EN 5 AÑOS)
1,200 69 7,500 2,300

IUSATEL IUSATEL, S.A. DE C.V. FEBRERO 12, 1996
2,500 61 11,800 500

MARCATEL MARCATEL, S.A. DE C.V. FEBRERO 26, 1996
420 63 8,900
INVESTCOM INVESTCOM, S.A. DE C.V. ABRIL 4, 1996 NO DISPONIBLE
(EN 5 AÑOS) (EN 5 AÑOS) (EN 5 AÑOS)
130 60% DEL PAIS 2,250

BESTEL BESTEL, S.A. DE C.V. ABRIL 10, 1996 NO DISPONIBLE
(EN 5 AÑOS) (EN 5 AÑOS) (EN 5 AÑOS)
5,000 POBLACIONES
50
MIDITEL MIDITEL, S.A. DE C.V. ABRIL 26, 1996 RURALES RED SATELITAL NO DISPONIBLE
(EN 5 AÑOS) (EN 5 AÑOS)
SISTEMAS TELEFONICOS
1,000 34 8,600 3,000
ALESTRA DE LA REPUBLICA, S. DE ABRIL 30, 1996
R. L. DE C.V.
TELEFONIA INALAMBRICA 1,000 17 6,000

TELINOR JULIO 23, 1996 RED INALAMBRICA
DEL NORTE, S.A. DE C.V. (EN 5 AÑOS) (EN 5 AÑOS) (EN 5 AÑOS)
Tabla 2.1.- Cuadro comparativo entre operadores de larga distancia 13 .

Ante esta situación, la empresa se enfrentó a un nuevo reto, competir con

calidad y en contra de su propia imagen creada por años. Al finalizar 1997, cerca
del 75% de los clientes seleccionaron a la compañía como su operador de larga
distancia, al enviar sus boletas de presuscripción o, en su caso, decidieron
reservarse el envío de la misma, y de esta manera manifestaron su preferencia de
permanecer con la organización.
OPERADORES DE LARGA DISTANCIA

LINEAS LINEAS LINEAS
ALESTRA AVANTEL IUSATEL MARCATEL MIDITEL PROTEL TELMEX
TOTALES PRESUSCRITAS TOTALES
TOTAL DE
6,913,606 3,982,109 991,545 740,672 11,946 15,928 7,964 15,928 2,218,035 5,127,475
LINEAS
% 100% 57.60% 24.90% 18.60% 0.30% 0.40% 0.20% 0.40% 55.70% 74.20%
14
Tabla 2.2.- Resultados de la primera etapa de presuscripción de L.D. 1997 .
RESULTADOS DE LA PRIMERA ETAPA DE PRESUSCRIPCION

(1997)
7,500,000
6,913,606
7,000,000
6,500,000
6,000,000
5,500,000
LINEAS TELEFONICAS
5,127,475
5,000,000
4,500,000
3,982,109
4,000,000
3,500,000
3,000,000
2,500,000 2,218,035
2,000,000
1,500,000
991,545
1,000,000 740,672
500,000
11,946 15,928 7,964 15,928
0
S
S
S
L
A
L
L
EX
L
EL
A
LE
LE
TE
TE
TE
TR
TE
IT
IT
LM
TA
TA
N
A
SA
O
S
R
ID
VA
C
LE
SC
PR
TE
TO
TO
IU
M
A
A
U
S
S
ES
EA
EA
PR
N
N
LI
LI
S
EA
N
LI
OPERADOR DE LARGA DISTANCIA
Figura 2.3.- Resultados de la primera etapa de presuscripción de L.D. 1997.
El impacto resultante ha sido que desde el 16 de febrero y hasta el 11 de

marzo del mismo año, periodo en que se llevó a cabo el proceso de interconexión
y presuscripción de 40 ciudades del país, al cierre del primer trimestre de 1998, las
líneas telefónicas abiertas a la competencia sumaron 7,767,305 lo que
representaba el 82.6% de las líneas totales. Según datos proporcionados por la
Comisión Federal de Telecomunicaciones, COFETEL, en las primeras 12 ciudades
donde se realizó el proceso de presuscripción de 1998, la empresa mantuvo una
participación del mercado del 97.4% que al ponderarlo con las 60 ciudades
presuscritas en 1997 dan una participación del 80% aproximadamente.

Los minutos facturados de larga distancia internacional, en 1998,

ascendieron a 3,286 millones, cifra 12.8% inferior a los minutos registrados en
1997, que fueron 3,768 millones. Con respecto al trafico de larga distancia
nacional, los minutos facturados en 1998 sumaron 9,077 millones, que
comparados con 8,232 millones en 1997, representan un aumento de 10.3%. La
tendencia, se muestra en la siguiente tabla:
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
MINUTOS L.D.
1,592 2,001 2,221 2,622 3,024 3,558 3,768 3,286 4,192 4,038
INTERNACIONAL (2)
MINUTOS L.D.
4,722 5,370 5,923 6,746 7,294 7,867 8,232 9,077 10,419 12,106
NACIONAL (2)
LINEAS EN
6,025 6,754 7,621 8,493 8,801 8,826 9,254 9,927 10,878 11,772
SERVICIO (1)
POBLACIONES 12,914 15,783 18,281 20,447 20,554 20,694 24,691 24,711 N.D. N.D.
KMS. DE CIRCUITOS
DE L.D. EN 69,720 83,106 83,672 83,778 87,428 96,000 113,000 133,000 N.D. N.D.
SERVICIO (1)
(1) CANTIDAD EXPRESADA EN MILES. NOTA: LOS DATOS DEL 2000 SON ESTIMADOS YA QUE AUN NO SE
(2) CANTIDAD EXPRESADA EN MILLONES PUBLICAN LOS RESULTADOS OFICIALES DEL 4to. TRIMESTRE.
Tabla 2.3.- Minutos facturados de L.D. internacional y nacional 15 .
MINUTOS L.D. INTERNACIONAL FACTURADOS

(CANTIDAD EXPRESADA EN MILLONES)
4,500 4,192
4,038
4,000 3,768
3,558
3,500 3,286
3,024
3,000
2,622
MINUTOS
2,500 2,221
2,001
2,000
1,592
1,500
1,000
500
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
AÑO
Figura 2.4.- Minutos facturados de larga distancia internacional.

MINUTOS L.D. NACIONAL FACTURADOS

(CANTIDAD EXPRESADA EN MILLONES)
14,000
12,106
12,000
10,419
10,000 9,077
8,232
7,867
MINUTOS
8,000 7,294
6,746
5,923
6,000 5,370
4,722
4,000
2,000
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
AÑO
Figura 2.5.- Minutos facturados de larga distancia nacional.
En 1999, el tráfico facturado de larga distancia internacional ascendió a

4,192 millones de minutos, lo que significó un volumen del 27.6% superior al de
1998. Mientras que el tráfico de larga distancia nacional acumuló 10,419 millones
de minutos, lo que representa un incremento del 14.89%.
En cuanto a los ingresos, la tabla 2.4, muestra los ingresos de operación así
como el porcentaje que representa cada uno de los conceptos en los años más
recientes:
1996 1997 1998 1999 2000
INGRESOS DE MILLONES % DE MILLONES % DE MILLONES % DE MILLONES % DE MILLONES % DE

OPERACIÓN DE PESOS INGRESO DE PESOS INGRESO DE PESOS INGRESO DE PESOS INGRESO DE PESOS INGRESO
L.D. INTERNACIONAL 14,387 27.3% 13,586 18.9% 8,670 11.1% 11,547 12.0% 11,631 10.2%
L.D. NACIONAL 15,483 29.4% 18,051 25.1% 17,978 23.0% 21,694 22.5% 22,835 20.0%
SERVICIO LOCAL 21,465 40.7% 36,287 50.4% 44,668 57.1% 51,236 53.2% 44,359 38.8%
INTERCONEXION N.D. 824 1.1% 2,225 2.8% 5,130 5.3% 11,499 10.1%
OTROS 1,379 2.6% 3,277 4.5% 4,700 6.0% 6,711 7.0% 24,071 21.0%
TOTAL 52,714 100.0% 72,025 100.0% 78,241 100.0% 96,318 100.0% 114,395 100.0%
Tabla 2.4.- Ingresos de operación.
A pesar de la competencia, durante 1999 los ingresos del servicio de larga

distancia internacional aumentaron en 18.6%, contrastando con las reducciones
presentadas en los 2 años anteriores, sin embargo el incremento se debe entre

otras cosas, al registro de 139 millones de dólares correspondientes al periodo de

enero de 1998 a febrero de 1999 por concepto de liquidaciones de los operadores
de telefonía internacional de Estados Unidos de América, una vez que se llegó a
un acuerdo con esas compañías. Como resultado de lo anterior y al aumento de
minutos facturados, los ingresos de larga distancia internacional aumentaron su
participación respecto a los ingresos de operación totales al pasar de 11.1% en
1998 a 12% en 1999.
En cuanto a los ingresos por servicio de larga distancia nacional, a lo largo

de 1999, se revirtió la tendencia a la baja que se había presentado durante los dos
años anteriores. Los ingresos por este concepto aumentaron en 7.4%, mientras
que un año antes habían registrado un decremento del 0.4%. Sin embargo, a
pesar de la recuperación observada, su contribución con relación a los ingresos
totales de la empresa en 1999, descendió al 22.5%, mientras que un año antes
había sido de 23%. La recuperación observada fue consecuencia del incremento
en el tráfico facturado y de una mayor penetración en las líneas en competencia
ya que el volumen de minutos facturados por este servicio fue superior en 14.8%
comparado con el lapso anterior, incremento mayor al observado durante 1998, el
cual había sido de 10.3%.
Los resultados mostrados también nos indican que después de que los
servicios de larga distancia habían sido la principal fuente de ingresos de la
empresa, han pasado al segundo lugar, dando paso a la telefonía local como el
primer lugar, como se muestra en la tabla 2.4 y en la figura 2.6:
INGRESOS DE OPERACIÓN
(MILLONES DE PESOS)
55,000 51,236
50,000
44,668 44,359
MILLONES DE PESOS
45,000
40,000 36,287
35,000 L.D. INTERNACIONAL
30,000 L.D. NACIONAL
25,000 21,465 SERVICIO LOCAL
20,000 INTERCONEXION
15,000
10,000
5,000
40.7% 50.4% 57.1% 53.2% 38.8%
0
1996 1997 1998 1999 2000
AÑO
Figura 2.6.- Ingresos de operación.
Si bien es cierto que el impacto no ha sido grande en cuanto a clientes que

han preferido a la competencia, los resultados financieros indican que el tipo de

clientes perdidos son los de mayor facturación, es decir, grandes empresas por lo
general.
2.1.2. Telefonía pública:
En este marco de competencia debemos sumar ahora a la telefonía pública

ya que a partir de 1997 también se abrió este mercado, al otorgar el gobierno
nuevas concesiones para operar y comercializar este servicio. Los primeros
competidores son actualmente 16 y se espera que se sumen mas empresas.
La infraestructura de telefonía pública de la empresa es la más extensa del

país, con una base de 263,646 aparatos instalados en 1997, lo que representa un
incremento del 9.7% en relación con el año anterior. Así mismo, la red de telefonía
pública incluyó 6,014 aparatos celulares en todo el país que operan con tarjeta
prepagada. Cabe destacar que durante 1997, se sustituyeron los aparatos
convencionales por teléfonos con tecnología de microchip para el uso de tarjetas
telefónicas prepagadas, con lo que México se colocó como el segundo país en el
mundo con el mayor volumen de consumo de tarjetas telefónicas prepagadas con
esta tecnología.
Como parte de la estrategia de la empresa, durante 1999, se introdujo la

modalidad de teléfono compartido que consiste en la instalación de un teléfono,
alámbrico o inalámbrico, en conjuntos habitacionales y otros lugares comunitarios,
con sistema de prepago, con lo que durante este año, la empresa vendió 209
millones de tarjetas, es decir 51.4% más que en 1998.
Con el fin de ampliar las posibilidades de comunicación en el territorio

nacional, la empresa proporcionó el soporte necesario para la operación de las
diversas empresas que ofrecen el servicio de telefonía pública ya que en
diciembre de 1999 contaban con 7,255 teléfonos instalados y conectados a través
de la red de la compañía.
Por todo lo anterior, el total de teléfonos públicos en operación durante

1999, fue de 854,941 aparatos, alcanzándose una densidad de 9.4 teléfonos por
cada 1000 habitantes.

PORCENTAJE DE DAÑOS/DIA DE TELEFONOS PUBLICOS
30.00 28.14
27.91
27.22 27.28
25.40 25.98
24.26 24.50
25.00 23.07 23.13
22.19
20.24 20.26
20.00 18.87 19.14
PORCENTAJE
16.10 16.18
14.00 1999
15.00 13.62 13.71
2000
11.57 11.55
10.22 10.71
10.00
5.00
0.00
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
MES
Figura 2.7.- Resultados de calidad en telefonía pública.
En la figura 2.7, se muestran los resultados de calidad en la operación de

los aparatos públicos durante los años 1999 y 2000. Como se puede observar, con
el aumento de aparatos públicos en servicio en la planta telefónica, se ha
deteriorado la calidad en su operación ya que en promedio se tiene más aparatos
sin servicio diariamente, comparando los resultados del año anterior.
2.1.3. Telefonía local:
Por otra parte como había señalado anteriormente, la telefonía básica local
ha quedado en primer lugar como fuente principal de ingresos para la empresa,
pero se debe tomar en cuenta que a partir del 24 de mayo de 1999, se inicia una
nueva etapa de competencia en ese rubro, es decir, sumado a las compañías de
telefonía celular que operan en la actualidad, inician operaciones otras más, las
cuales competirán con servicios de telefonía básica inalámbrica, telefonía celular
fija, telefonía celular móvil y telefonía básica por red de cobre. La mayoría de estas
compañías ofrecerán sus servicios usando la red de la empresa pagando por esto
el uso de la misma (interconexión), y no así otras quienes tienen planeada la
construcción de su propia infraestructura utilizando tecnología celular.
A este respecto, los ingresos por el servicio local registraron un incremento

de 2.1% durante 1999, contrastando con la dinámica mostrada el año anterior,
cuando habían crecido en 23.1%. Como consecuencia de este menor incremento,
su participación respecto a los ingresos totales pasó del 57.1% en 1998 al 53.2%
en 1999. El aumento registrado en ese año se debe al incremento de las líneas
en servicio, al aumento en el volumen de tráfico facturado local, efectos
parcialmente compensados por la disminución de tarifas en términos reales. Estos
resultados se pueden observar en la figura 2.6.

En cuanto a la calidad de operación en la telefonía local, se observa la

disminución de quejas recibidas, comparando los años 1998 al 2000, sin embargo
cabe señalar que la disminución no ha sido significativa toda vez que solo el 10%
de los centros operativos están en condiciones de prestar el servicio con solo el
2% o menos de quejas por cantidad de líneas en servicio, como se muestra en la
figura 2.8.
QUEJAS RECIBIDAS
600,000
500,000
400,000
CANTIDAD
300,000
200,000
100,000
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
MES
1998 1999 2000
Figura 2.8.- Cantidad de quejas recibidas por mes de 1999 al 2000.
Lo anterior da finalmente como posibilidad que cualquier cliente pueda

contratar sus servicios de telecomunicaciones y no tener nada que ver con la
compañía, lo cual representaría graves problemas en la situación financiera a
mediano plazo de la empresa.
2.1.4. Percepción del cliente sobre la calidad del servicio:
A partir de su privatización, la empresa contrató a la compañía Gallup, la

cual se dedica a la investigación de mercados, con el objetivo de conocer de
manera oportuna cual es la percepción del cliente respecto a sus servicios,
atención y calidad y con esto atender las áreas con deficiencias. Las encuestas
realizadas comprendieron los siguientes conceptos:
• Imagen y precio.
• Valor percibido.
• Contratación, aclaraciones y facturación.

• Instalaciones y reparaciones.
• Atributos generales.
• Centros de atención.
• Lealtad.
Los resultados de esta encuesta para planta exterior se muestran en la

siguiente tabla:
CONCEPTO ENE-FEB MAR-ABR MAY-JUN JUL-AGO SEP-OCT NOV-DIC
% SATISFACCION CON EL
1 TRATO DEL TECNICO QUE 91.98% 91.55% 92.36% 91.25% 90.76% 90.44%
INSTALO EL TELEFONO
DESEMPEÑO DEL TECNICO
2 89.05% 88.71% 88.98% 87.50% 87.33% 87.14%
QUE INSTALO EL
TELEFONO
% DE CLIENTES QUE LES
HA FUNCIONADO SU
3 92.26% 90.49% 90.96% 90.57% 90.23% 89.70%
TELEFONO DESDE QUE LO
INSTALARON
% DE CLIENTES CUYA
REPARACION FUE HECHA
4 EL MISMO DIA O AL DIA 61.43% 62.96% 62.77% 53.73% 51.55% 52.36%
SIGUIENTE DE QUE SE
REPORTO EL PROBLEMA
% DE LINEAS QUE SE
5 RESOLVIO LA FALLA EN LA 69.99% 70.21% 71.44% 68.24% 67.95% 70.04%
PRIMERA VISITA
6 TRATO DEL TECNICO QUE 90.49% 90.81% 90.49% 89.38% 88.82% 89.92%
REPARO EL TELEFONO
DESEMPEÑO MOSTRADO
7 86.55% 86.84% 85.81% 84.04% 83.93% 84.87%
POR EL TECNICO QUE
REPARO EL TELEFONO
RESULTADO DEL
83.11% 83.08% 83.26% 80.67% 80.08% 80.64%
INDICADOR
Tabla 2.5.- Resultados de encuesta positiva para planta exterior.

ENCUESTA POSITIVA 2000

PLANTA EXTERIOR
100.00%
95.00%
90.00%
85.00%
80.00%
75.00%
PORCENTAJE DE SATISFACCION
70.00%
65.00%
60.00%
55.00%
50.00%
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
1 2 3 4 5 6 7
CONCEPTO
ENE-FEB MAR-ABR MAY-JUN JUL-AGO SEP-OCT NOV-DIC
Figura 2.9.- Gráfica de la encuesta para planta exterior.
En los resultados mostrados en la figura 2.9, se observa la insatisfacción de

los clientes con las reparaciones ya que los conceptos están relacionados con
este rubro, dicho de otra forma, los clientes indican que la reparación de su línea
telefónica no se está efectuando en el mismo día o al día siguiente de que lo
reportó además de que no queda reparado desde la primera visita.
Este resultado concuerda con los obtenidos de forma estadística en los

resultados de operación en cada una de las divisiones, como se observa en la
siguiente sección, afectando con ello la normatividad señalada en el titulo de
concesión bajo el concepto de “indicador de continuidad del servicio”, ICON.
2.1.5. Resultados de operación:
Los resultados de operación se pueden dividir en financieros y en

normativos. Los primeros son el resultado de la situación financiera de la empresa,
mientras que los segundos son el resultado estadístico de la planta telefónica
comparado contra la normatividad señalada en el titulo de concesión.

2.1.5.1.- Resultados financieros:
Los ingresos de la empresa constan principalmente de los servicios local,

de larga distancia y de interconexión. Los principales factores que afectan los
ingresos han sido las tarifas y el volumen de uso de los servicios telefónicos. Es
decir, han sido afectados por el crecimiento continuo en la demanda, cambios en
la estructura tarifaria, y efectos de la competencia en los servicios de larga
distancia internacional y en menor medida, en los servicios de larga distancia
nacional.
Esto ha dado como resultado un cambio en la composición de la utilidad de

operación. El 68.5% de la utilidad de operación de 1999, se derivó del servicio
local, el 29% del servicio de larga distancia y el 6.3% del servicio de interconexión.
Para 1998, dichos porcentajes fueron 77.3% del servicio local, 30% del servicio de
larga distancia y 3.3% del servicio de interconexión. Los porcentajes comparables
durante los primeros nueve meses del 2000, fueron 67.2% del servicio local,
27.1% del servicio de larga distancia y 12.2% del servicio de interconexión. Estas
conclusiones se observan más claramente en el anexo B, del presente trabajo.
2.1.5.2- Resultados normativos:
La concesión establece requerimientos amplios de calidad y continuidad del

servicio, de no cumplirse con algunas de estas normas, la empresa está obligada
a pagar bonificaciones a los clientes.
En la tabla 2.6 se pueden observar los resultados correspondientes al

índice de calidad del servicio durante el año 2000, el porcentaje de reparación de
líneas en el mismo día tiene un promedio del 71.91% contra la norma del 80% y el
porcentaje de reparaciones en 3 días de 91.34% contra la norma de 94%, que
ponderados al resultado obtenido en el porcentaje de fallas en líneas, se tiene
entonces un resultado de 88.46% contra la norma de 90.70% para el indicador de
continuidad de servicio. Este indicador en particular, corresponde a la planta
exterior de la empresa. El resultado de este indicador se observa en la figura 2.10.
Los resultados de operación normativos, para el año 2000, se encuentran

resumidos en la siguiente tabla:
¡Error! Vínculo no válido.

Tabla 2.6.- Resultados de operación de la empresa durante el 2000.
¡Error! Vínculo no válido.

Figura 2.10.- Índice de continuidad de servicio durante el 2000.
2.2 Descripción de la planta externa:
Es apropiado definir a la empresa como una compañía dedicada a brindar

servicios de telecomunicaciones en México y en otras partes del mundo. En un
sentido más amplio se puede señalar como un sistema social organizado para la
consecución de un tipo particular de metas relacionadas con las
telecomunicaciones, el logro de estas metas implica, a la vez, el desarrollo de
funciones a favor de un sistema más complejo que es la sociedad. El medio
ambiente especifico, tiene efectos sobre la misión, valores, principios, estructura,
tecnología, relaciones humanas y procesos administrativos dentro de la empresa,
como se puede observar en los siguientes apartados del presente capitulo y que
es necesario comprender para tener una visión amplia del problema a resolver.
2.2.1. Planta externa:
La planta externa es toda la infraestructura exterior a las unidades centrales

de operación y control necesaria para ofrecer los servicios de telecomunicaciones
que los clientes requieren, esta a su vez es uno de los principales activos de la
empresa. El operar y mantenerla en óptimas condiciones de calidad y
funcionamiento coadyuva a la generación de ingresos por su uso y contribuye de
manera importante a mostrar una imagen positiva de la compañía y sus
trabajadores.
2.2.2. Misión:
La misión de la planta externa queda enmarcada por la misión corporativa

de la empresa: “Proporcionar servicios y productos de telecomunicaciones de gran
valor, superando las expectativas de nuestros clientes, con oportunidad, eficiencia
y competitividad”.
2.2.3. Principios:
1. El cliente es número uno, número dos y tres. El cliente es el centro de

toda la actividad de la empresa.

2. Debemos pelear por retener a cada uno de nuestros clientes. Tenemos

que luchar por cada cliente y establecer una nueva relación,
presentándonos ante él como si fuera la primera vez que le servimos.
3. Debemos aceptar el reto de nuestra organización y actuar tomando

decisiones con valor e inteligencia, en forma oportuna, ágil y flexible.
4. Debemos desarrollar nuevas oportunidades de crecimiento en nuevos

mercados y con nuevos servicios.
5. Tenemos que hacer hasta lo imposible para frenar anticipadamente a

nuestros competidores. Tenemos que luchar ante la competencia y
adelantarnos a ella.
6. Somos lideres y queremos seguir siéndolo. Somos nosotros los que

vamos a marcar el ritmo en el sector de las telecomunicaciones a través
de nuestro trabajo, la innovación y la inteligencia.
2.2.4. Valores:
1. Orgullo por nuestro trabajo. El trabajo nos forma y nos fortalece,

otorga orgullo, dignidad y significado a la vida de los individuos a través
del enfrentamiento de los desafíos profesionales y el desarrollo de
nuevas habilidades, pero sobre todo, por la contribución personal que
cada uno hace a sí mismo, a su familia, a la comunidad, a la empresa, a
su país y a la sociedad.
2. Desarrollo humano integral. Los individuos trabajan y se educan para

la vida y no solo para un empleo para aprovecharla y hacerla más
satisfactoria y significativa. El desarrollo humano integral debe ser
entendido como el incremento de la riqueza espiritual y material,
individual y colectiva, a través de la dedicación al trabajo y la educación,
estableciendo un equilibrio entre el desarrollo externo e interno (o
espiritual) de los individuos.
3. Austeridad y eficiencia. Todos los que trabajamos en una empresa,

somos también empresarios, es decir, responsables de la administración
temporal de la riqueza social, de tal forma que en todas las actividades
que emprendamos, tenemos que observar siempre una adecuada

relación costo – beneficio, por lo que es necesario fomentar el ahorro, la

eficiencia y la austeridad, así como evitar el desperdicio y el dispendio.
4. Responsabilidad y honestidad. La responsabilidad radica, en el hecho

de entender cual es nuestra tarea y cumplirla, e implica el compromiso
de analizar y evaluar los hechos y asumir las consecuencias de nuestras
acciones. En tanto que la honestidad, se define por la congruencia entre
lo que se hace y lo que se dice, en la claridad y la transparencia con la
que se actúa, y en la limpieza moral frente a los actos de corrupción que
degradan al individuo.
2.2.5. Funciones de la planta externa:
Las funciones principales de la planta externa de la empresa son las

siguientes:
1.- Operar y mantener la planta en óptimas condiciones de calidad y

funcionamiento.
2.- Establecer en todos y cada uno de los segmentos de la planta las
actividades clave en las cuales deberá dedicar mayor atención
evitando duplicidad de actividades, eliminando acciones
innecesarias y optimizando la calidad de la operación y
mantenimiento.
3.- Estricto apego a las normas establecidas.
4.- Instalar, reparar y mantener la planta existente y futura.
5.- Consolidar los procesos de ganancia de líneas, para asegurar el
crecimiento.
6.- Retención y recuperación de clientes.
7.- Asegurar la calidad de servicio de la planta de telecomunicaciones.
8.- Asegurar la rentabilidad de la unidad de negocios.
2.2.6. Estructura de la planta externa:
La planta externa, organizativamente, se encuentra adscrita a las

Direcciones Divisionales bajo la misma estructura, la cual se muestra en la figura
2.11.
Existen en la actualidad 10 Direcciones Divisionales, donde cada una esta

delimitada por su situación geográfica en la República Mexicana así como por su

cantidad de líneas en operación. De hecho, para el D.F. y zona conurbada existen

3 de ellas:
• Oriente.
• Poniente.
• Sur.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA
DIRECCION GENERAL
DIRECCION DIVISIONAL MERCADOS SOPORTE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
SUBDIRECCION SUBDIRECCION
DE OPERACION COMERCIAL
GERENCIA
DE OPERACION
AREA
COORDINADOR
ADMINISTRATIVO
JEFATURA DE JEFATURA DE
CENTRO DE MANTENIMIENTO CENTRO OPERATIVO
SUPERVISOR SUPERVISOR
DE ZONA ADMINISTRATIVO
PERSONAL NO SINDICALIZADO
PERSONAL SINDICALIZADO
A.E.P.E.
DEPTOS. DE DONDE DEPENDE PLANTA EXTERIOR

A.P.E.
Figura 2.11.- Organigrama funcional de la empresa.
2.2.7. Clima laboral:
La empresa, como toda organización posee un subsistema psicosocial, que

implica el comportamiento individual y la motivación, relaciones de rol y estatus,
dinámica de grupos y redes de influencia, a su vez, este subsistema es afectado
por las fuerzas del ambiente externo así como por la tecnología, tareas y
estructura interna de la organización.

2.2.7.1. Motivación:
La tecnología y la estructura afectan el clima organizacional de la compañía

de la misma manera que lo hacen las actitudes y moral de los empleados, en este
sentido, a partir de la privatización de la empresa, se han desarrollado diversas
formas de incentivar y motivar al personal sindicalizado y no sindicalizado a través
de diversos programas como:
• Programa General de Incentivos para la Calidad y Productividad.
• Cursos de desarrollo organizacional a través del Instituto Tecnológico

de la empresa y/o diversos despachos.
• Pagos diversos por trabajo determinados (rezago, costeos,

reconstrucción de líneas), fuera de jornada y después de parámetros
productivos.
• Becas a trabajadores e hijos de los trabajadores.
2.2.7.2 Relaciones sindicato y empresa:
Por otra parte, es importante señalar las relaciones entre la empresa y el

sindicato, por su fuerte influencia en todos los ámbitos de la compañía. Tal
situación está expresada de manera formal en el Contrato Colectivo de Trabajo y
de manera informal, se expresa en el desarrollo cotidiano de las tareas así como
en la toma de decisiones.
En la relación diaria entre jefe (confianza) – subordinado (sindicalizado),

podríamos destacar que a pesar de que se rige por el Contrato Colectivo de
Trabajo, las situaciones varían entre unos a otros lugares de trabajo, de tal forma
que en algunas áreas se mantiene una buena relación de cooperación y
participación y en algunas otras las relaciones son tirantes llegándose incluso al
extremo de que el personal de confianza sea removido de su puesto o área.
2.2.8. Capacitación y enseñanza:
De acuerdo a la cláusula 185 del Contrato Colectivo de Trabajo, relativa a la

enseñanza, con apego a la Ley Federal de Trabajo, desde hace tiempo opera
entre empresa y sindicato una Comisión Mixta Nacional de Capacitación
(COMNCA), compuesta por 9 representantes del sindicato y 9 de la empresa, así
también, a partir de septiembre de 1991, el Consejo de Administración de la
empresa, determinó la creación del Instituto Tecnológico de la empresa, el cual
esta destinado a cumplir lo dispuesto en el Convenio de Calidad, Productividad y

Capacitación para la Modernización de la compañía, en donde es necesario

destacar que el Secretario General del sindicato es consejero propietario con
derecho a voz y voto.
El instituto desde el inicio de sus operaciones, tomó como objetivos

prioritarios mejorar substancialmente el sistema de capacitación en la empresa y
diseñar un sistema general de capacitación y adiestramiento de acuerdo a los
lineamientos de la COMNCA, para lo cual se apoyó en las siguientes bases:
1. Definir objetivos de capacitación y adiestramiento.
2. Establecer normas para los recursos humanos y materiales que se

asignen a la capacitación.
3. Utilizar tecnología educativa.
4. Diseñar el curriculum de cada uno de los programas generales por

especialidad, de acuerdo a las necesidades actuales y futuras.
5. Diseñar y elaborar un sistema eficiente de selección de estudiantes.
6. Diseñar y elaborar un proceso de control y evaluación eficiente de la

capacitación que se imparta.
7. Profesionalizar y sistematizar integralmente la estructura de

capacitación.
8. Contar con los procedimientos y el software correspondiente para la

detección de necesidades de capacitación, para la selección de
estudiantes, instructores–diseñadores y para la evaluación del proceso
de capacitación.
En este sentido, la empresa asumió el compromiso de apoyar

decididamente la capacitación, destinando los recursos necesarios para cumplir
con los programas acordados por la COMNCA, y proporcionando la infraestructura
financiera, material y humana para multiplicar las alternativas de capacitación y
profesionalización de los trabajadores.

2.2.9. Topología de la planta externa:
La planta externa, es toda la infraestructura exterior necesaria para ofrecer

servicio de telecomunicaciones y uno de los objetivos principales de la empresa es
de mantenerla en óptimas condiciones para poder dar a los clientes un buen
servicio. La topología de la planta externa esta compuesta por las siguientes
redes:
• Red troncal.
• Red principal.
• Red secundaria.
• Red directa.
• Red de acceso al cliente.
• Red óptica flexible (ROF).
La figura 2.12 es una representación esquemática de los elementos

constitutivos de la planta externa y su descripción se encuentra en el glosario del
presente trabajo:
Equipo del Proveedor Tablilla C ADSL

DSLAM
Tablilla D ADSL
Red Exterior del Cliente
C DISTRIBUIDOR GENERAL
DSLAM
Tablilla B “DIT”
Teléfono
D B
Caja Terminal
Caja de Distribución Filtro (Splitter)
A Equipo del
Cliente
Niveles Roseta Módem
Sistema de la central
Tablilla A
Barra de tierra D.G. Losa de Entrepiso
Conexión a tierra de la pantalla Red Secundaria
del cable telefónico.
Red Principal
Fig. 2.12- Forma esquemática de los elementos constitutivos de una red de planta
externa.
2.2.10. Recursos de la empresa:
2.2.10.1. Recursos humanos:
La empresa es uno de los patrones no gubernamentales más grande del

país. Al 31 de diciembre de 1999, el sindicato representaba aproximadamente el

67% de los empleados. La mayor parte de los puestos administrativos los ocupan
empleados de confianza.
EMPLEADOS DE LA EMPRESA
80,000
CANTIDAD DE EMPLEADOS
70,000 66,262 66,845

61,149 61,412
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
1997 1998 1999 2000
AÑO
LOCAL LARGA DISTANCIA OTROS EMPLEADOS AL FINAL DEL PERIODO
Figura 2.13.- Incremento de empleados por año.
En particular en la planta externa, existen 5 categorías del personal

sindicalizado, mientras que del personal no sindicalizado son básicamente 2:
Personal no sindicalizado: Jefe de centro operativo y Supervisor operativo

de planta exterior, cuyas funciones básicamente son las de dirección, inspección,
vigilancia y fiscalización, así como los de carácter general y los que se relacionen
con trabajos personales del patrón dentro de la empresa o establecimiento. Estas
funciones se encuentran enmarcadas en el Contrato Colectivo de Trabajo.
Personal sindicalizado: Sus funciones se encuentran señaladas en el

contrato colectivo de trabajo de la empresa y que básicamente son los de efectuar
todos los trabajos relacionados con el mantenimiento, operación y ampliación de
los servicios y productos que ofrece la empresa. Sus categorías son las
siguientes:
• Técnico especial
• Técnico universal
• Técnico integral
• Técnico de planta exterior
• Ayudante

Cabe señalar que en los últimos años, la empresa ha contratado personal

para áreas diferentes a planta externa por lo que no se ha sustituido al personal
que se jubila o ha sido separado de la empresa, lo cual trae como consecuencia
que con menos recursos humanos se continúa operando aun cuando la planta
telefónica aumenta.
2.2.10.2. Recursos materiales:
La empresa cuenta con instalaciones de transmisión, centrales telefónicas,

planta externa, oficinas comerciales y administrativas distribuidas por todo el país
siendo propietaria de casi todas las instalaciones donde se encuentran algunas
oficinas y centrales además de arrendar algunos otros locales.
Cuenta con un número pequeño de propiedades en operación bajo

arrendamiento financiero, pero el monto agregado de dicho financiamiento es
pequeño en relación con la totalidad de las operaciones. Además de que cuenta
con seguro de daños por pérdida o daño a edificios y equipo.
Se han adquirido equipos de diferentes proveedores y hay suficientes

fuentes alternativas de equipo de manera tal que la interrupción de cualquier
fuente sería poco probable a causa de alguna alteración importante de las
operaciones o del plan de inversión.
2.3. Normatividad vigente en la planta externa.
Las operaciones de la empresa están sujetas a la regulación y supervisión

de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, SCT, así como de la Comisión
Federal de Telecomunicaciones, COFETEL. Regidas por la Ley de Vías Generales
de Comunicación, los Reglamentos de Telecomunicaciones adoptados bajo dicha
ley, la Ley Federal de Telecomunicaciones y las concesiones y contratos de
licencia otorgados por la SCT. A continuación se presenta un resumen de algunas
disposiciones que regulan las operaciones de la empresa.
2.3.1. Titulo de concesión:
La concesión, establece que la empresa, deberá construir, mantener y

operar la red pública de telefonía, integrada por el conjunto de canales, circuitos o
cualquier otro medio de transmisión así como dispositivos o centrales de
conmutación que permitan prestar el servicio de conducción de señales de voz,

datos, textos e imágenes por líneas físicas conductoras eléctricas, radioeléctricas,

medios ópticos u otros sistemas electromagnéticos o de cualquier otro tipo.
2.3.1.1. Servicio público de telefonía básica:
El servicio público de telefonía básica constituye un servicio final de

telecomunicaciones, por medio del cual se proporciona la capacidad completa
para la comunicación de voz entre usuarios, incluida la conducción de señales
entre puntos terminales de conexión, así como el cableado y el aparato telefónico
terminal. La empresa se obliga a prestar servicio público en forma continua y
eficiente debiendo cumplir con las normas de la siguiente tabla:
INDICADOR 1990 1991 1992 1993 1994 1998

% DE LINEAS CON FALLA 10.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00%
% REPARACION DE FALLAS MISMO DIA 45.00% 48.00% 50.00% 50.00% 50.00% 80.00%
% REPARACION DENTRO DE 3 DIAS 82.00% 86.00% 90.00% 91.00% 92.00% 94.00%
% DE OBTENCION DE TONO EN 4 SEG 97.00% 97.00% 97.00% 98.00% 98.00% 99.50%
% DE LLAMADAS EN PRIMER INTENTO 92.00% 92.00% 94.00% 94.00% 95.00% 97.00%
% DE LLAMADAS L. D. EN PRIMER INTENTO 92.00% 92.00% 94.00% 94.00% 95.00% 95.00%
% DE CONTESTACION DE OPERADORA EN 10 SEG 90.00% 92.00% 92.00% 92.00% 93.00% 92.00%
% CASETAS PUBLICAS EN SERVICIO 87.00% 88.00% 89.00% 90.00% 91.00% 80.00%
PLAZO MAXIMO DE INST. DE LINEAS PRIVADAS 75 65 55 35 25 35
PLAZO MAXIMO DE INST. DE CIRCUITOS PRIVADOS 120 100 75 55 35 35
PLAZO MAXIMO DE REPARACION DE LINEAS O 5 4 3 2 1 1
CIRCUITOS PRIVADOS
Tabla 2.7.- Indicadores de calidad de la concesión
Así mismo, la empresa se obliga a instrumentar antes de enero de 1994 los

mecanismos necesarios para llevar a cabo las reparaciones de líneas con falla
dentro de las 8 horas hábiles siguientes a la recepción de la queja.
En la concesión otorgada a la empresa, establece la vigencia, terminación y

caducidad de ésta y son causas de caducidad los siguientes:
• Por violaciones reiteradas en la concesión.

• Por no cumplir con las metas y condiciones establecidas.
• Por no cumplir con las metas citadas en el párrafo de calidad de
servicio (tabla anterior).
• Por negar interconexión a otros concesionarios del servicio.
• Por prestar servicios no establecidos en la concesión.
• Por quiebra declarada.

En el apéndice C de este trabajo se encuentra un resumen de las

condiciones establecidas por la S.C.T. en el titulo de concesión así como en los
reglamentos que norman a la empresa.
2.3.2. Obligaciones de operador dominante
La Ley Federal de Telecomunicaciones establece que si una compañía es

designada como dominante en un mercado relevante, la SCT tiene la autoridad de
adoptar regulaciones específicas sobre:
• Tarifas.
• Calidad de servicio.
• Información que proporciona el operador dominante.
La Comisión Mexicana de Competencia en febrero de 1998, emitió la

resolución de que la empresa es un operador dominante en los siguientes
mercados:
1. Servicios de telefonía básica local.

2. Servicios de acceso.
3. Servicios de larga distancia nacional.
4. Servicios de transporte interurbano.
5. Servicios de larga distancia internacional.
Así entonces, la COFETEL adoptó regulaciones específicas el 11 de

septiembre de 2000, las cuales imponen regulaciones para la calidad del servicio,
requisitos para la información específica que se prepara y se proporciona así
como regulaciones tarifarias específicas. Estas regulaciones se aplican a los 5
mercados identificados por la Comisión de Competencia así como a ciertos
servicios incluyendo servicios de directorio, servicio de operadores y servicios de
facturación y cobro.
Los elementos más significativos de las Obligaciones de Operador

Dominante son tres reglas específicas que se refieren a las tarifas:
• Los precios para los servicios cubiertos siempre deberán ser mayores
a los precios piso basados en “costos promedio totales”.
• Las obligaciones prohíben cualquier tarifa o paquete de tarifas que

reduzcan el margen de operación en un mercado competitivo, excepto

como una respuesta defensiva a las tarifas de competidores que

representen un riesgo de pérdida de mercado.
• Los precios de los servicios, distintos de interconexión, que

proporciona la empresa a otros operadores, estarán sujetos a la
aprobación de la COFETEL.
2.4. Indicadores de medición de calidad, productividad y competitividad.
Los indicadores de medición que emplea la empresa se clasifican en:
• Indicadores críticos de competitividad.
• Indicadores básicos de productividad y calidad.
Los primeros se miden al nivel Dirección Divisional mientras que los

segundos, se miden a nivel centro de trabajo. Cada uno se utiliza para establecer
metas así como los pagos por llegar a ellas, en base a un programa de
productividad anualizado. A continuación se explica a que se refieren cada uno de
los indicadores.
2.4.1. Indicadores críticos de competitividad:
• Retención de clientes de larga distancia.- Representa el porcentaje

de clientes que se quedan con la empresa como su proveedor de
servicios de larga distancia nacional e internacional.
• Minutos facturados de larga distancia.- Representa la capacidad de

la empresa para retener e incrementar el tráfico de larga distancia.
• Líneas nuevas en servicio.- Evalúa el cumplimiento de

comercialización e instalación del programa de nuevas líneas.
• Llamadas efectuadas.- Representa la capacidad de la empresa para

mantener e incrementar el número de llamadas efectuadas.
Al medirse a nivel Dirección Divisional, estos indicadores permiten el trabajo

en equipo entre las diferentes áreas involucradas orientándolas hacia un objetivo
común, sin embargo es necesario incrementar la coordinación, control y
capacitación así como la delegación de autoridad para la toma de decisiones en
forma oportuna.

2.4.2. Indicadores básicos de productividad y calidad en planta externa:
• Quejas acumuladas.- Mide la cantidad de quejas acumuladas durante

un año, que manifiestan los clientes en la calidad y continuidad del
servicio telefónico proporcionado.
• Reincidencia acumulada.- Mide la cantidad de quejas reincidentes
acumuladas que se reportaron de un mismo número telefónico en el
periodo ampliado durante un año con respecto al total de quejas
liquidadas en un periodo a evaluar.
• Porcentaje de arreglos de líneas dentro de tres días.- Mide la
oportunidad con la que se reparan los daños o fallas en los servicios
de los clientes a partir del momento que se reportó la queja, el cual
tiene una meta del 100% dentro de 72 horas.
• Reparación de líneas y circuitos privados.- Mide la oportunidad con
la que se reparan los daños o fallas de líneas y circuitos privados el
cual tiene una meta del 100% dentro de 4 horas.
• Porcentaje de atención de ordenes de servicio en tiempo.- Mide la
oportunidad en la cual se atienden los requerimientos de líneas,
servicios, equipos y accesorios que contratan los clientes, así como
todos aquellos movimientos amparados por una orden de servicio, con
el compromiso de instalarlos y liquidarlos dentro de 8 días calendario
posteriores a la fecha de recepción en el centro de trabajo, así como la
ejecución de ordenes de servicio “due date” en su fecha programada.
• Porcentaje de daños por día por teléfonos públicos al mes.- Mide
la atención, continuidad y calidad en el servicio y operación de los
teléfonos públicos en todas sus versiones.
• Percepción del cliente.- Mide el grado de satisfacción del cliente en
lo referente a la atención de reparaciones e instalaciones.
El establecimiento de estos indicadores así como la medición a nivel centro

de trabajo permite la toma de decisiones al nivel organizacional más bajo posible
para satisfacer las demandas de los clientes.
Cabe señalar que uno de los indicadores que no se han tomado en cuenta
es la atención de quejas en el mismo día y que sin embargo se encuentra
establecido en el titulo de concesión. Como se pudo observar en la sección de
resultados normativos de este trabajo el indicador mencionado, en términos
generales no se está cumpliendo.

2.5. Estrategias del plan de negocios de la empresa.
En función de lo expuesto, la estrategia del plan de negocios, responde a la

influencia del medio ambiente en que esta inmersa. Se puede considerar a la
como un subsistema del medio ambiente en el cual opera. En ese sentido, la
compañía se puede definir como un sistema social organizado para la
consecución de un tipo particular de meta; el logro de esta meta implica, a la vez
el desarrollo de una función a favor de un sistema más complejo que es la
sociedad.
En particular la empresa estableció sus premisas, en los siguientes rubros:
• Crecimiento.
• Recuperación y retención de clientes.
• Aseguramiento de la calidad de los servicios.
A continuación se describen los elementos más relevantes.
2.5.1. Crecimiento
1. Consolidar todos los procesos de ganancia de líneas, ejecutando todas

las acciones que coadyuven en la instalación oportuna y con calidad de
las nuevas líneas del cliente.
2. Consolidar los procesos de telefonía local, así como incrementar la

calidad de operación de la telefonía pública y su rentabilidad.
3. Asegurar el logro de las metas de calidad en operación de la planta de

telecomunicaciones instalada.
4. Apoyar todos los procesos de implantación de nuevos servicios y

productos.
2.5.2. Recuperación y retención de clientes
1. Apoyar y ejecutar los programas dirigidos a la recuperación y retención

de clientes.
2. Mejorar la calidad de los servicios de telecomunicaciones.

3. Mejorar la atención al cliente en todos los sitios en donde exista punto

de contacto con ellos.
4. Asegurar la calidad y confiabilidad de los procesos de facturación.
2.5.3. Aseguramiento de la calidad del servicios
1. Establecer y aplicar programas de trabajo dirigido al mejoramiento de la

planta de telecomunicaciones.
2. Utilizar todos los sistemas institucionales de apoyo a las operaciones,

para asegurar la correcta administración y control de los procesos
operativos.
3. Aplicar procesos sistematizados de control estadístico de la calidad en

coordinación con los grupos de análisis que se conformen en las
unidades estratégicas de negocios.
4. Aplicar acciones dirigidas de mejoramiento de la calidad a los elementos

que conforman la planta de telecomunicaciones, verificando y
certificando que los trabajos se ejecuten de acuerdo a la normatividad y
aseguren arreglos definitivos de daños.
Uno de los aspectos ausentes en la estrategia de la empresa es el

desarrollo humano, a través de programas de capacitación orientados al desarrollo
individual y de grupo, así como el desarrollo de una cultura laboral adecuada a la
empresa. De hecho, a pesar de que se ha trabajado en este aspecto, el tamaño de
la organización no ha permitido que todas las áreas sean homogéneas en cuanto
al desarrollo de sus capacidades y potencialidades.
2.6. Resumen de la situación problemática.
Nuestro país al integrarse al movimiento mundial de “globalización” contrajo

el compromiso, entre otros, de abrir a la competencia el mercado de las
telecomunicaciones, el cual se encontraba monopolizado hasta 1997 por la
empresa objeto de este trabajo.
Ante la posibilidad de perder clientes y con ello poner en riesgo su

viabilidad, la compañía adoptó una nueva estrategia con tres premisas:
♦ Crecimiento de la empresa a través de nuevas líneas y servicios.

♦ Recuperación y retención de clientes.
♦ Aseguramiento de la calidad de los servicios.
Para la instrumentación de su estrategia, a partir de 1994, invirtió mas de

12,000 millones de dólares en la modernización de infraestructura y en la
capacitación del personal. Las acciones más importantes fueron:
♦ Sustitución de centrales analógicas y electromecánicas por equipos

digitales.
♦ Instalación de sistemas de relojes atómicos para la sincronización de la

red telefónica.
♦ Adopción del sistema de señalización por canal común número 7, para

la optimización de la red telefónica.
♦ Introducción de una plataforma de servicios avanzados de

telecomunicaciones.
♦ Modernización y crecimiento de la red local de telefonía.
♦ Ampliación de la cobertura así como de la densidad telefónica.
♦ Fortalecimiento del Instituto Tecnológico de la empresa.
♦ Instalación de sistemas computarizados para la gestión de los procesos

operativos.
♦ Adopción de un programa de calidad y productividad.
En este nuevo ambiente de competencia, el impacto para la compañía ha

sido:
♦ Los ingresos por los servicios de larga distancia disminuyeron.
♦ La mayoría de clientes que prefirieron a los competidores son grandes

empresas con facturación alta.
♦ Mayores gastos promocionales y menor margen de ganancia.
♦ Mayor regulación gubernamental al declararse a la empresa como el

operador dominante del mercado.

Ahora bien, al ampliar la red telefónica así como su cobertura en

relativamente corto tiempo, se encontró lo siguiente:
♦ Deterioro en la calidad de operación de los aparatos de telefonía

pública, ya que en promedio se tienen más aparatos sin servicios
diariamente.
♦ En cuanto a la calidad de operación en la telefonía local, se observa la

disminución de quejas recibidas, sin embargo esta disminución no ha
sido significativa toda vez que sólo el 10% de los centros operativos
están en condiciones de proporcionar el servicio con el 2% o menos de
quejas por cantidad de líneas en servicio de manera mensual.
♦ Los clientes manifiestan insatisfacción en la reparación de su línea

telefónica ya que no se efectúa en el mismo día o al día siguiente de que
lo reportan, además de que no queda reparado desde la primera visita.
♦ La empresa no ha contratado personal para planta exterior siendo esta

área la encargada de la operación, mantenimiento y crecimiento de la
red telefónica, lo cual trae como consecuencia que aumente la cantidad
de líneas por operario para su atención.
Ante la situación descrita, la organización cuenta con las siguientes áreas

de oportunidad:
1) Al 85% de las líneas telefónicas del país, se les proporciona el

servicio de larga distancia.
2) Aproximadamente el 98% de los aparatos de telefonía pública en el

país, plantados en la vía pública y establecimientos comerciales, son
de la empresa.
3) Es la única empresa con cobertura a nivel nacional.
4) A todos los empleados de la compañía se les programa por lo menos

una vez al año en algún curso de su instituto tecnológico.
A pesar de la problemática expresada, recientemente se ha nombrado a la

empresa como la más rentable a nivel mundial en su ramo por revistas
especializadas. En este ambiente de competencia, nada garantiza que lo siga
siendo por lo que el presente trabajo pretende desarrollar un modelo de calidad
que abarque los aspectos de:

a) Estructura organizacional, la cual sea la facilitadora para resolver

los problemas de calidad que actualmente enfrenta.
b) Procesos operativos de calidad, los cuales permitan evaluar y

garantizar el crecimiento, mantenimiento y operación de la planta
telefónica.
Al hacer una revisión amplia de los aspectos más relevantes de la empresa

se han encontrado diversas situaciones en las que se involucran los procesos día
a día de la compañía y con esto su calidad. A manera de resumen se presentaron
los aspectos que se desean resolver con el modelo de calidad propuesto en el
siguiente capitulo.

Siguiendo la metodología de Peter Checkland, en este
capitulo se desarrollan las etapas 4 y 5, es decir la confección y
verificación de modelos conceptuales, así como la comparación
del modelo con la realidad. En particular, se iniciará
desarrollando el modelo de estructura organizativa y se
comparará con el modelo de estructura viable determinado por
el modelo de Stafford Beer, vinculandolo con el modelo de
Administración Total de Calidad, para finalmente llegar al
desarrollo del modelo de calidad propuesto para la empresa.

Modelo de calidad propuesto
3. Modelo de calidad propuesto
De acuerdo a la metodología de Peter Checkland, en la etapa 4 se hace la

verificación y confección de los modelos conceptuales, en el caso del presente
trabajo se utiliza el Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer descrito en el
capitulo 1 para llegar al diseño de la estructura organizacional viable propuesto
para la empresa.
El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible,

sin embargo, es real y afecta a todos en la organización. En forma simple, se
puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los
componentes o partes de la organización.
Es necesario distinguir entre estructura y proceso, ya que no se concibe de

manera plena a la organización separada de sus funciones. De manera resumida
se puede señalar que, tomados juntos, los conceptos de estructura y proceso
pueden ser vistos como las características estáticas y dinámicas de la
organización. En algunos casos, los aspectos estáticos (la estructura) son los más
importantes para la investigación, en otros, los aspectos dinámicos (los procesos)
son los más importantes.
3.1.- Diseño del modelo de estructura organizativa.
En las organizaciones complejas, la estructura se establece de manera

inicial por medio del diseño de los principales componentes o subsistemas y luego
por medio del establecimiento de patrones de relación entre estos subsistemas. Es
a esta diferenciación interna y al patrón de relaciones con cierto grado de
permanencia a la que se hace referencia como estructura. La estructura formal de
una organización se define, comúnmente, con los siguientes elementos:
• El patrón de relaciones y obligaciones formales. El organigrama de la

organización más la descripción o guías de puestos.
• La forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a

diferentes departamentos y/o personas en la organización.
• La forma en que estas tareas o actividades separadas son

coordinadas.

• Las relaciones de poder, de estatus y jerarquías dentro de la

organización, es decir sus sistema de autoridad.
• Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las

actividades y relaciones de la gente en la organización, es decir su
sistema administrativo.
Para el diseño del modelo de estructura organizativa en el presente trabajo,

se utilizará la secuencia de pasos del modelo de Stafford Beer en el modo de
diagnóstico. Esta secuencia conducirá hacia el establecimiento de las diferencias
entre la estructura organizacional actual y el modelo de estructura propuesto,
permitiendo “vislumbrar” un modelo de estructura organizacional viable.
3.1.1. Identidad organizacional del modelo.
Como primer paso para el desarrollo del modelo propuesto, se debe definir
la identidad organizacional:
Toda empresa al participar en el contexto de la sociedad tiene

propósitos implícitos y explícitos relacionados con los servicios que ofrece
a sus clientes, siendo está su razón de ser y su relación define su estructura
organizativa. Tomando como valida la misión explícita de la empresa, entonces
tendríamos que la identidad de la organización objeto de este estudio, es la
siguiente:
“Proporcionar servicios y productos de telecomunicaciones de gran

valor, superando las expectativas de nuestros clientes, con oportunidad,
eficiencia y competitividad”
En este mismo sentido, la identidad explícita de la planta externa de la

empresa ha sido declarada como:
“La planta externa es toda la infraestructura exterior a las unidades

centrales de operación y control necesaria para ofrecer los servicios de
telecomunicaciones que los clientes requieren …”

3.1.2. Niveles estructurales de la organización.
En términos de Stafford Beer, el problema de definir los niveles

estructurales de la organización, está en definir los niveles de recursión que
contribuyen a la operación de las tareas del sistema. En esta medida, existen
diferentes formas de “ver” las particiones o niveles, sin embargo, no todas las
formas son igualmente eficaces.
Con el objeto de determinar las particiones o niveles, se tiene que el grupo

que conforma la organización se puede observar como se muestra en la siguiente
figura:
AMBIENTE
LA ORGANIZACION
CLIE
N TE
S CORPORATIVO
CORPORATIVO
OPERACION
OPERACION
VENTAS
VENTAS
PROVEEDORES Y
Y FILIALES
SERVICIOS
SERVICIOS
SOCIOS COMERCIALES
Y
TECNOLOGICOS
Figura 3.1.- La empresa vista como un sistema.
Una forma característica de describir la estructura es por medio del

organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y
comunicación formal de la organización. El titulo del puesto en el organigrama

identifica de manera general sus actividades y su distancia en relación con la parte

superior indica su nivel relativo.
Con frecuencia, el organigrama es un modelo abstracto simplificado de la

estructura. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene
limitaciones. Sin embargo, a pesar de estas limitaciones, el organigrama es un
punto de partida útil para la investigación de la estructura. Su imprecisión
generalmente se deriva de su simplicidad y de su falta de consideración de
muchos otros aspectos importantes de la estructura.
PRESIDENTE
PRESIDENTE DEL
DEL CONSEJO
CONSEJO DE
DE
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
DIRECTOR
DIRECTOR GENERAL
GENERAL
CORPORATIVO OPERACION
DIRECCION
DIRECCION COMERCIAL
COMERCIAL DIRECCION
DIRECCION DIVISIONAL
DIVISIONAL NORESTE
NORESTE
DIRECCION
DIRECCION FINANZAS
FINANZAS YY ADMINISTRACION
ADMINISTRACION DIRECCION
DIVISIONAL PACIFICO-GOLFO
PACIFICO-GOLFO
DIRECCION
DIRECCION RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS DIRECCION
DIVISIONAL TELNOR
TELNOR
DIRECCION
DIRECCION ADMINS.
ADMINS. RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS DIRECCION
DIVISIONAL OCCIDENTE
OCCIDENTE
DIRECCION
DIRECCION COMERCIAL
COMERCIAL DE
DE MERCADOS,
MERCADOS, DIRECCION
DIVISIONAL SURESTE
SURESTE
NUEVOS
NUEVOS SERVICIOS,
SERVICIOS, REGULACION
REGULACION YY
COMUNICACION
COMUNICACION
DIRECCION
DIVISIONAL NOROESTE
NOROESTE
DIRECCION
DIRECCION TECNICA
TECNICA YY L.D.
L.D.
DIRECCION
DIVISIONAL CENTRO
CENTRO
DIRECCION
DIRECCION COMERCIAL
COMERCIAL DE
DE MERCADOS
MERCADOS
INTERNACIONALES
INTERNACIONALES DIRECCION
DIVISIONAL NORTE
NORTE
DIRECCION
DIVISIONAL METRO
METRO PONIENTE
PONIENTE
DIRECCION
DIRECCION SOPORTE
SOPORTE A
ALA
LA OPERACION
OPERACION
DIRECCION
DIRECCION SISTEMAS
SISTEMAS YY PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS DIRECCION
DIVISIONAL METRO
METRO ORIENTE
ORIENTE
DIRECCION
DIRECCION DE
DE TELEFONIA
TELEFONIA CELULAR
CELULAR DIRECCION
DIVISIONAL METRO
METRO SUR
SUR
Figura 3.2.- Estructura organizativa de la empresa a nivel Dirección.
En la figura 3.2, se muestran las diferentes áreas de la empresa en estudio

y que representan su estructura organizativa en el nivel de la alta dirección.
Un concepto básico de la teoría administrativa tradicional es dividir el

trabajo en tareas especializadas y organizarlas en distintos departamentos. Se da
importancia a la departamentalización con una división natural del trabajo. En ese

sentido, es deseable determinar las actividades necesarias para el logro de los

objetivos globales de la organización y luego dividir estas actividades con base
lógica en departamentos que desempeñen las funciones especializadas, de
hecho, la estructura de la organización es un medio primordial para alcanzar las
ventajas técnicas y económicas de la especialización y la división del trabajo.
La siguiente figura representa una estructura tipo, desarrollada dentro de la

empresa, al nivel de las direcciones divisionales señaladas en la figura 3.2:
ORGANIZACIÓN TIPO DE LA DIRECCION DIVISIONAL
GERENCIA DE GERENCIA DE
COMUNICACION ADMINISTRACION
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
SUBDIRECCION DE SUBDIRECCION
OPERACION COMERCIAL
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

OPERACION RDA OPERACION AREA OPERACION DE INGENIERIA Y
TRAFICO CONSTRUCCION
JEFE DE CENTRO JEFE DE CENTRO JEFE DE CENTRO JEFE DE CENTRO JEFE DE CENTRO COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR
OPERATIVO MANTENIMIENTO MTTO. Y EQUIPO OPERATIVO MTTO. FZA Y ADMINISTRATIVO TRAFICO INGENIERIA
CTSP COORD-SUPERV CLIMA
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE

OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO TRAFICO INGENIERIA
PLANTA EXT. CTSP EQUIPO COORD-SUP EQUIPO CONM-TX PLANTA EXT. EQUIPO FZA-CLIMA CONSTRUCCION
Figura 3.3.- Organización tipo de una dirección divisional.
Las figuras 3.2 y 3.3 representan la estructura organizacional de la empresa

en la actualidad, y junto con la figura 3.1, permiten visualizar y desdoblar el
manejo de la complejidad de la empresa:

SUB.
SUB. COMERCIAL
COMERCIAL GCIA COMER. CATS
CATS
** GERENCIA
GERENCIA ** CATS
CATS ** CENT
CENT ATTE
ATTE
COMERCIAL
COMERCIAL *ACLARACIONES
*ACLARACIONES
*VENTAS
*VENTAS
** FACTURACION
FACTURACION
TRAFICO
TRAFICO
SUB.
SUB. EXP.
EXP. PTA.
PTA.
** TRAFICO
TRAFICO
** GERENCIA
GERENCIA TELEFONICO
TELEFONICO
EXPLOTACION
EXPLOTACION
DE
DE LALA PLANTA
PLANTA
TRAFICO
TRAFICO
** TRAFICO
TRAFICO
TELEFONICO
TELEFONICO
CTO.
CTO. MTTO
MTTO SP
SP
** LINEAS
LINEAS
Y
Y SERV.
SERV.
PRIVADOS
PRIVADOS
EN
EN CENTRAL
CENTRAL
RDA
RDA CTSP
CTSP
** CTSP
CTSP ** LINEAS
LINEAS
** CMSP
CMSP Y
Y SERV.
SERV.
PRIVADOS
PRIVADOS
EN
EN PTA.
PTA.
OPERACION SUB
SUBOPERACION
OPERACION
TELMEX D.
D. DIVISIONAL
DIVISIONAL
** DIRECCIONES
DIRECCIONES **OPERACIÓN
** D.
D. CORPORATIVAS
CORPORATIVAS ** SUB.
SUB. OPERACIÓN
OPERACIÓN OPERACIÓNAREA
AREA
DIVISIONALES
DIVISIONALES ** CONSTRUCCION
** D.
D. DIVISIONALES
DIVISIONALES ** SUB
SUB COMERCIAL
COMERCIAL CONSTRUCCION
** D.
D. CELULAR
CELULAR ** SUB
SUB EXP.
EXP. PTA.
PTA. ** TRAFICO
TRAFICO
**RDA
RDA CONSTRUCCION
CONSTRUCCION INGIA
INGIA Y
Y CONST.
CONST.
**INGENIERIA
INGENIERIAYY ** PROYECTOS
PROYECTOS C.O.
C.O.
CONSTRUCCION
CONSTRUCCION ** SUPERVISION
SUPERVISION
RED
RED CONSTRUC.
CONSTRUC.
RED
RED
CTO
CTO MTTO.
MTTO.
** CENTRAL
CENTRAL A
A
** CENTRAL
CENTRAL X
X
OPERACIÓN
OPERACIÓNAREA
AREA
CTO
CTO FZA
FZA Y
Y CLIMA
CLIMA
**CENTRO
CENTROOPERATIVO
OPERATIVO
**CENTRO
CENTROMTTO.
MTTO. ** CENTRAL
CENTRAL
** CTO.
CTO. FZA
FZA Y
Y CLIMA
CLIMA MTTO.
MTTO.
CTO
CTO OPERATIVO
OPERATIVO
** ZONA
ZONA 11
** ZONA
ZONA nn
Figura 3.4.- Desdoblamiento de la complejidad.

Con los elementos de la figura anterior, se tienen a la vista la estructura

organizacional en términos de niveles necesarias para el manejo de la complejidad
inherente a las tareas de la organización:
DIRECCION
CORPORATIVO DIVISIONAL
COMERCIAL NORESTE
FINANZAS Y ADMIN PACIFICO - GOLFO
RECURSOS HUMANOS TELNOR
ADMIN. RECURSOS HUMANOS OCCIDENTE
NIVEL 1 COMERCIAL MERCADOS NVOS SURESTE
TECNICA Y SERV LADA NOROESTE
COMERCIAL MERCADOS INTERNACIONALES CENTRO
SOPORTE A OPERACIÓN NORTE
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS METRO PONIENTE
TELEFONIA CELULAR METRO ORIENTE
METRO SUR
SUBDIRECCION
OPERACIÓN
NIVEL 2
COMERCIAL
EXPLOTACION DE LA PLANTA
GERENCIA
OPERACIÓN AREA
CONSTRUCCION RED
TRAFICO TELEFONICO
NIVEL 3 RED DIGITAL DE SERVICIOS AVANZADOS
COMERCIAL
EXPLOTACION DE PLANTA EXTERIOR
EXPLOTACION TRAFICO
EXPLOTACION CONMUTACION Y TRANSMISION
SUBGERENCIA
CENTRO OPERATIVO
CENTRO DE MANTENIMIENTO
FUERZA Y CLIMA
NIVEL 4 INGENIERIA
TRAFICO TELEFONICO
CENTRO DE TRAB. SERVICIOS PRIVADOS
CENTRO DE MTTO. SERV. PRIVADOS
CENTROS DE ATENCION A CLIENTES
JEFATURAS DE AREA O SECCION
ZONAS
FZA Y CLIMA
CENTRALES
PROYECTOS DE PLANTA
NIVEL 5 SUPERVISION CONSTRUCCION RED
LINEAS Y SERVICIOS PRIVADOS
LINEAS Y SERVICIOS PRIVADOS EN CTLS
TRAFICO
ACLARACIONES Y VENTAS
FACTURACION Y COBRANZA
Tabla 3.1.- Niveles de complejidad.
Con los elementos señalados en esta sección, se procede entonces a la

definición de los sistemas del modelo VSM.

3.1.3. Definición de los sistemas UNO: Control divisional.
La función del sistema UNO es manejar de forma autónoma el conjunto de

decisiones como subsistemas abiertos y cibernéticos. Cada subsistema viable es
capaz de tomar todas las decisiones internas y externas relevantes a su nivel de
recurrencia y autocontrolarse a través de un proceso cibernético que funciona en
tiempo real, como respuesta a cada situación. Esto implica la descentralización en
la toma de decisiones.
Cada subsistema viable constituye la base organizacional sustentable de un

sistema mayor con sus niveles semiautónomos de control, como se muestra en la
siguiente figura:
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
AMBIENTE CENTRO
CENTRO
REGULADOR
REGULADOR
OPERACIONES
Figura 3.5.- Modelo de sistema UNO.
De las figuras 3.4 y 3.5, se obtiene el sistema UNO para la organización

objeto de este estudio y en particular para la planta externa, es decir:
Administración:
• Supervisores y Técnicos Especiales de planta exterior (S.O.P.E.’s Y

T.E.P.E.’s).
Operaciones:
• Zonas de la X1 a la Xn, en particular, comprende áreas geográficas

claramente definidas por la organización. En la estructura estarían
contemplados los Técnicos Operativos así como los Técnicos
Universales de planta exterior (T.O.P.E.’s Y T.U.P.E’s).

Centro regulador:
• Comprende las actividades de regulación local como puede ser la

coordinación entre zonas así como el manejo estadístico de las
actividades diarias. Particularmente, en la estructura de la
organización, podrían estar contemplados los Analistas, Supervisores
y TEPE’s.
La siguiente figura muestra la forma en que queda el sistema UNO para una
centro operativo típico, aplicando el modelo de la figura 3.5.
ADMINISTRACION
ADMIN X1
COORD X1
A1 ZONA X1
ADMIN X2
COORD X2
A2 ZONA X2
ADMIN Xn
COORD Xn
An ZONA Xn
OPERACIONES CENTRO
REGULADOR
GERENCIA DE GERENCIA DE
COMUNICACION ADMINISTRACION
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
SUBDIRECCION DE SUBDIRECCION
OPERACION COMERCIAL
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

OPERACION RDA OPERACION AREA OPERACION DE INGENIERIA Y
TRAFICO CONSTRUCCION
JEFE DE CENTRO JEFE DE CENTRO JEFE DE CENTRO JEFE DE CENTRO JEFE DE CENTRO COORDINADOR COORDINADOR COORDINADOR
OPERATIVO MANTENIMIENTO MTTO. Y EQUIPO OPERATIVO MTTO. FZA Y ADMINISTRATIVO TRAFICO INGENIERIA
CTSP COORD-SUPERV CLIMA
SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE

OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO TRAFICO INGENIERIA
PLANTA EXT. CTSP EQUIPO COORD-SUP EQUIPO CONM-TX PLANTA EXT. EQUIPO FZA-CLIMA CONSTRUCCION
TEPE
NIVEL REPRESENTADO
TUPE
EN EL SUBSISTEMA 1
OPERATIVO
Figura 3.6.- Modelado del subsistema UNO para la empresa.
Cada sistema UNO, está formado por una serie de subsistemas

interrelacionados entre si a través de procesos iteractivos de comunicación,
entornos particulares así como sus modelos cibernéticos de comunicación y
control. Como se observó en la figura anterior, lo común es que los subsistemas
UNO sean los departamentos productivos por productos, servicios y regiones.

3.1.4. Definición de los sistemas DOS: Coordinación.
Una consideración global importante en la estructuración de cualquier

organización es la coordinación de actividades. La integración se define como el
proceso para lograr la unidad de esfuerzo entre los diversos subsistemas en el
cumplimiento de la tarea de la empresa.
El sistema DOS es el responsable de asegurar la conexión y estabilidad

entre las divisiones de la organización. Su función es manejar a un ritmo adecuado
el flujo de información que reciben los sistemas evitando oscilaciones que rebasen
la capacidad del canal.
A través de este sistema, los subsistemas UNO, envían la información que

se sale de su nivel de conocimientos y responsabilidad al sistema TRES para que
los coordine y resuelva sus contradicciones. Es decir, son el conjunto de flujos
verticales de la información de un sistema de información y control.
En términos generales, para la empresa, el subsistema DOS debe incluir las

siguientes actividades y que se expresan en reportes y/o flujos de información
hacia el subsistema TRES.
• Normas y procedimientos de trabajo.

• Manuales de procedimientos técnicos y administrativos.
• Programas de operación.
• Metas e indicadores tanto de concesión como de calidad.
• Inventarios de recursos materiales y humanos así como de la
infraestructura, servicios y clientes.
• Presupuestos y estudios de costos.
• Capacitación y entrenamiento.
• Políticas de salarios e incentivos.
• Procedimientos para el flujo de información vertical y horizontal, así
como las reglas y normas para los reportes e informes de trabajo.
• Reuniones formales, tanto su planeación como su frecuencia.
• Ordenes e instrucciones de la alta administración.

ANALISTAS
GPOS. ANALISIS
GPOS. ESPECIALES
3
SUPERVISORES 2 NORMAS
NORMASYY
PROCEDIM.
PROCEDIM.
Y T.E.P.E.’s
T.E.P.E.’s
MANUALES
MANUALES
REPORTES
REPORTESYY
FLUJO
FLUJODE
DEINF.
INF.
ADMIN. X1
CAPACITACION
CAPACITACION
ZONA X1
INVENTARIOS
INVENTARIOS
ADMIN. X2
AMBIENTE
ZONA X2
SALARIOS
SALARIOSEE
ADMIN. Xn INCENTIVOS
INCENTIVOS
METAS
METASEE
ZONA Xn INDICADORES
INDICADORES
CENTRO
REGULADOR
PROGRAMAS
PROGRAMAS
OPERACIONES DE
DEOPERACION
OPERACION
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
YYCOSTOS
COSTOS
REUNIONES
REUNIONES
FORMALES
FORMALES
ORDENES
ORDENESDE
DE
ALTA
ALTAADMIN
ADMIN
Figura 3.7.- Modelado del sistema DOS para la empresa.
3.1.5.- Definición de los sistemas TRES: Control.
El sistema TRES es el canal para las ordenes dentro de la organización,

este representa las líneas inscritas en un organigrama y en particular se refiere a
la administración de las operaciones existentes en cada subsistema UNO.
Los administradores a cargo de un centro de ganancia, están trabajando

dentro del sistema TRES cuando toman una decisión sobre la comercialización, la
producción, las finanzas y/o sobre el personal. Su característica es el “aquí y
ahora”. Sin embargo, todas las decisiones deben tomarse al nivel más bajo posible
de la organización ya que es aquí donde se pueden evaluar mejor las alternativas
y sus consecuencias.
Para el modelo, un sistema TRES debe diseñarse de forma inteligente ya

que debe tomar decisiones e indicar directrices sobre algún problema solo

después de contactar con las diferentes direcciones o administraciones de los

subsistemas UNO.
En la siguiente figura, se esquematiza el modelo del subsistema TRES para

la empresa:
ANALISTAS
GPOS. ANALISIS
JEFE DE CENTRO OPERATIVO GPOS. ESPECIALES
PLANTA EXTERIOR
3
3* 2
SUPERVISORES
Y T.E.P.E.’s
T.E.P.E.’s
ADMIN. X1
ZONA X1
ADMIN. X2
AMBIENTE
ZONA X2
ADMIN. Xn
ZONA Xn
CENTRO
REGULADOR
OPERACIONES
Figura 3.8.- Modelado del subsistema TRES para la empresa.
3.1.6.- Definición de los sistemas CUATRO: Inteligencia.
Con retroalimentación entre los sistemas DOS y TRES, se logra el equilibrio

interno en el manejo de la información, en el desarrollo de cursos alternativos de
acción así como en la toma de decisiones, sin embargo el ambiente fuera de la
organización afecta tanto a los sistemas UNO individuales como a todo el sistema
en su conjunto.
El ambiente para el sistema completo, comprende los ambientes de los

diferentes sistemas UNO así como el ambiente alrededor de ellos. Si la
organización desea sobrevivir, entonces se debe tener un sistema que pueda
funcionar en su ambiente así como en el futuro, determinando los riesgos y

beneficios potenciales, por esta misma razón, el sistema CUATRO debe diseñarse
como una función dinámica de desarrollo y cambio.
En este mismo sentido, todo el trabajo relacionado para cambiar dentro de

la empresa está incluido en el sistema CUATRO. Lo anterior significa que las
siguientes áreas normalmente están incluidas en el sistema CUATRO:
• Evaluación de la competencia.
• Mercados y análisis de productos.
• Desarrollo tecnológico de productos y procesos.
• Desarrollo de sistemas y liderazgo.
• Desarrollo económico.
• Libertad financiera.
3.1.7.- Definición de los sistemas CINCO: Política.
El sistema CINCO, es el último en el modelo, existe para completar al

sistema equilibrando las actividades actuales (sistema TRES) contra las
necesidades futuras (sistema CUATRO), no genera conocimientos o habilidades
así como alternativas de acción ya que simplemente su función es la de asegurar
el equilibrio entre los sistemas TRES y CUATRO.
Por lo general el sistema CINCO está compuesto por el grupo de la alta

dirección.
3.1.8. Modelo de estructura viable en la empresa:
El modelo de la figura 3.9 representa la estructura organizacional para un

Centro Operativo de planta exterior desde el punto de vista de los procesos de
comunicación y control. Su importancia radica en establecer las funciones y los
responsables de ejecutarlas independientemente del nivel jerárquico que ocupe en
la empresa.

En esta representación de la estructura de un Centro Operativo tipo se ha

integrando cada uno de los subsistemas del modelo de Stafford Beer. Cabe
señalar que por razones de espacio se simplificó a tres zonas (X1, X2 y Xn), sin
embargo se podría ampliar para Centros Operativos con mas centrales o zonas.
5 POLITICA
POLITICA JEFE DE CENTRO OPERATIVO
PLANTA EXTERIOR
4
INTELIGENCIA
INTELIGENCIA
ANALISTAS
GPOS. ANALISIS
FUTURO
GPOS. ESPECIALES
3
3* 2
SUPERVISORES
Y T.E.P.E.’s
T.E.P.E.’s
ADMIN. X1
AMBIENTE
ZONA X1
ADMIN. X2
ZONA X2
ADMIN. Xn
ZONA Xn
CENTRO
REGULADOR
OPERACIONES
Figura 3.9.- Modelo de estructura organizacional para un Centro Operativo.
El subsistema UNO es capaz de tomar las decisiones internas y externas

relevantes a su nivel de recurrencia y autocontrolarse a través de un proceso
cibernético como respuesta a cada situación, lo cual implica la descentralización
en la toma de decisiones. Los responsables se encuentran definidos en la
siguiente tabla:
SUBSISTEMA FUNCION PUESTO

UNO OPERACIÓN TECNICOS OPERATIVOS
TECNICO UNIVERSAL P.E.
ADMINISTRACION SUPERVISOR OPERATIVO

TECNICO ESPECIAL P.E.
CENTRO REGULADOR SUPERVISOR OPERATIVO

TECNICO ESPECIAL P.E.

El subsistema DOS, coordinación, básicamente es un sistema de reglas

individuales y de comportamiento para coordinar las operaciones dependiendo de
las necesidades del momento. Los responsables son los siguientes:

DOS COORDINACION SUPERVISOR ANALISTA
GRUPO DE ANALISIS
GRUPO ESPECIAL DE COORDINACION
El subsistema TRES, control, es el responsable de optimizar las

operaciones del Centro Operativo. En este nivel de recursión, esta función está
reservada para el Jefe de Centro.
El subsistema CUATRO, inteligencia, es el responsable de reunir

información sobre el mundo externo al Centro Operativo para decidir sobre las
mejores estrategias. Esta función se encuentra compartida en este nivel de
recurrencia por el Jefe de Centro, Supervisor Analista y Grupo de análisis.

TRES CONTROL JEFE DE CENTRO OPERATIVO
CUATRO INTELIGENCIA JEFE DE CENTRO OPERATIVO

SUPERVISOR ANALISTA
GRUPO DE ANALISIS
CINCO POLITICA JEFE DE CENTRO OPERATIVO

SUPERVISOR ANALISTA
JUNTA DE ACUERDO INTERNA
SUPERVISORES OPERATIVOS
El subsistema CINCO, política, básicamente supervisa las interacciones

entre las funciones de control e inteligencia para amplificar la capacidad del Centro
Operativo usando todos sus recursos. La función de política en el primer nivel de
recursión es desarrollada por el Jefe de Centro y Supervisores, normalmente en
las reuniones de trabajo o juntas de acuerdo entre las diferentes áreas del Centro.
En la figura 3.10, se muestra el siguiente nivel o recursión, donde se tendría

entonces a la Gerencia de Operación Área y la Subdirección de Operación tipo.

INTELIGENCIA
5
POLITICA
4 COORDINACION
SUPERVISION
CONTROL
3
2
3* PROGRAMAS REGLAS
CENTRO OPERATIVO 1
GOA 1
FUTURO
AMBIENTE
AMBIENTE 1
GOA 2
AMBIENTE 2
CENTRO OPERATIVO 2
Figura 3.10.- Modelo de estructura viable en el 2º nivel de recursión.
Así también, podría diseñarse un siguiente nivel de recursión para integrar

las divisiones que existen en otros países en donde la empresa tiene participación
en los mercados de telecomunicaciones.

3.2.- Diseño del proceso de calidad.
Para el diseño del proceso de calidad se ha tomado como base la definición

del creador del concepto de control de calidad total, Armand V. Feigenbaum: “Es
un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una
organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la
superación de la calidad de un producto, con el fin de hacer posibles
fabricación y servicio, a satisfacción completa del consumidor y al nivel más
económico”.
Con el modelo de estructura viable propuesto para la organización y el

concepto de control de calidad total, se pretende tener una estructura de la
organización tal que permita establecer un modelo de calidad inherente a él, en
donde se entiende a la calidad como un proceso.
Se define un proceso como una serie de acciones u operaciones que

conducen a un resultado particular. De manera similar, en la Administración para
la Calidad Total, se define a un proceso como “una serie de operaciones
concatenadas para suministrar un resultado que tiene un valor agregado”.
INFLUENCIA
INFLUENCIADEL
DELCLIENTE
CLIENTE
PROCESO
PROCESO
ENTRADA SALIDA
RECURSOS
RECURSOS
Figura 3.11.- Esquema simplificado de un proceso.

El incremento del valor proviene de un intercambio de recursos, en donde
se entiende que los recursos son el personal, la maquinaria, los materiales, el
dinero y/o el tiempo. Normalmente, un proceso dentro de la organización no
funciona solo, por el contrario, se interconecta con otros procesos.

Ahora bien, para que TQM florezca en cualquier organización, se requiere

de tres elementos, los cuales son:
• Dirección participativa. Surge con la práctica de TQM. Se propicia

que florezca armando al personal con habilidades y apoyo, que le
permiten comprender mejor la forma de operar, identificar
oportunidades de mejorar y hacer que los cambio se produzcan.
• Mejoramiento continuo de procesos. Significa hacer pequeños
incrementos de mejoramiento como pasos en la dirección correcta de
la calidad total.
• Uso y generación de trabajos en equipos de personas. Cada
equipo incluye una sección de miembros que representan una parte
del proceso bajo estudio. Se prepara al personal para que pueda
identificar las oportunidades de mejoramiento dentro de la
organización, que entienda las políticas, apliquen métodos
estructurados a la solución de problemas, además de que se faculta a
las personas que están involucradas en forma directa con las
operaciones cotidianas.
En el diseño del proceso de calidad, se requiere no sólo de hacer

compromisos con la calidad exaltando valores y actitudes necesarias sino además
diseñar un proceso que puede seguir cualquier individuo o equipo de trabajo.
Para el diseño del modelo de calidad propuesto se requiere establecer los

elementos básicos y esenciales y que a continuación se abordarán.
3.2.1.- Visión y compromiso de la dirección de la empresa.
La visión o misión de la empresa es el resultado del proceso de visión

estratégica de la alta dirección de la organización, la cual en esencia, debe ser un
lema o máxima en la que todos los empleados crean. En la organización objeto de
este estudio, la misión se encuentra definida en la declaración de identidad
organizacional del modelo, tal como fue señalado en el apartado 3.1.1., de este
trabajo.
La misión de la empresa así como la de planta externa, son producto del

conocimiento del ambiente interno y externo de la organización, en las que
además se refleja el compromiso de la alta dirección para impulsar a los
empleados hacia una filosofía particular orientada al servicio de los clientes.

3.2.2.- Política y estrategia de calidad.
La política de calidad debe establecer que se suministrarán servicios y

productos competitivos que satisfagan completamente los requerimientos y
expectativas de los clientes internos y externos desde la primera vez, en tiempo y
forma. Para fomentar esta política, las Subdirecciones Operativas deben implantar
una estrategia de mejoramiento en todas las entidades que le reportan,
estableciendo que todas las actividades contenidas en los programas y planes de
operaciones contemplen un sistema de calidad basado en las recomendaciones
señaladas en las normas y estándares que regulan la calidad para una empresa
de telecomunicaciones.
Para garantizar el logro de los objetivos de calidad en la operación se

requiere adoptar las siguientes acciones:
• Instalar un sistema administrativo de calidad basado en las

recomendaciones dadas en las normas y estándares nacionales e
internacionales para las empresas de servicios de telecomunicaciones.
• Emplear mediciones para evaluar y monitorear la calidad,
productividad, desempeño y satisfacción de los clientes.
• Fomentar mayor acercamiento y atención personalizada a los clientes
internos y externos utilizando la retroalimentación para percibir su
visión sobre el servicio brindado, definir mejoras en los servicios y/o
productos que se les suministran y con ello propiciar su permanencia y
lealtad a la empresa.
• Optimizar el proceso de capacitación del personal en todas las áreas,
buscando que se incluyan cursos dirigidos a la estrategia de
mejoramiento de la calidad, así como su participación e
involucramiento.
3.2.3.- Sistema de calidad.
El sistema de calidad debe tener un enfoque estructurado y planificado,

dirigido al mejoramiento y aseguramiento de la calidad del servicio brindado a los
clientes que se ubican dentro del área de la Subdirección de Operación. Este
sistema de calidad debe cubrir todas las áreas que están sujetas a control y
revisión, para lo cual debe cumplir los siguientes propósitos:
• Contar con un proceso de control gerencial que apoye a todas las

operaciones en forma lógica y sistemática.
• Contar con herramientas de inspección, verificación y certificación que
permitan medir la calidad de servicio que se proporciona a los clientes

y contribuir directamente con el incremento de la productividad

personal y de grupo.
• Reforzar en todo el personal una cultura de calidad enfocada a la
satisfacción del cliente.
En la figura 3.12 se representan los elementos de la estrategia y la política

de calidad como un sistema:
Figura 3.12.- Visión general de la estrategia y la política de calidad.
3.2.4.- Análisis y mejoramiento permanentes del servicio.
La misión de la organización, sus principios y sus valores, establecen que el

cliente es el número uno, dos y tres, por tal motivo, todas las estrategias, planes,
programas, métodos y procedimientos que se definan en la empresa deben ser
dirigidos a satisfacer las demandas y expectativas de los clientes. Por esta razón
se requiere mejorar los procesos de forma permanente, eliminando los defectos, el
desperdicio y los reprocesos.
Para aplicar la filosofía, la estrategia, la política y el sistema de calidad se

deben fundamentar las decisiones en datos exactos y oportunos tomando como
base el control estadístico, estableciendo sus procesos de análisis y control para
el mejoramiento continuo sujeto a revisiones periódicas.

3.2.5.- Verificación y certificación.
La implantación de una estrategia, una filosofía y el sistema de la calidad

tiene implicaciones diversas, por lo que se deben establecer listas de verificación y
certificación cubriendo los siguientes puntos de control:
1. Políticas y planeación:
• Se evalúa y califica si existen las estrategias, las políticas de calidad y
un sistema de mejoramiento y aseguramiento de la calidad
• Se evalúa y califica como se establece y se comunica la estrategia, la
política y los resultados de calidad.
2. Administración:
• Se evalúa y califica la cadena de responsabilidad en la organización
con enfoque a la calidad.
• Se evalúa y califica la delegación de los administradores.
• Se evalúa y califica la relación entre las diferentes entidades de la
empresa.
• Se evalúa y califica el trabajo de los grupos de apoyo en relación a los
grupos de línea.
• Se evalúa y califica el trabajo en equipo y la eficiencia de los grupos
de análisis.
3. Capacitación:
• Se evalúa y califican las actividades de capacitación, respecto a la
estrategia de calidad y los métodos estadísticos de control.
• Se evalúa y califica el grado de difusión de los cursos de mejoramiento
de la calidad.
• Se evalúa y califica la capacidad en la instrucción para los grupos de
análisis.
• Se evalúa y califica la existencia así como su efectividad del sistema
de sugerencias.
4. Información:
• Se evalúa y califica la eficiencia de las fuentes de información sobre la
calidad.
• Se evalúa y califica el proceso de transmisión de la información y su
rapidez de difusión.

5. Análisis:
• Se evalúa y califica la calidad de análisis en función de los problemas
atendidos, los métodos que se emplearon y los resultados que se
obtuvieron.
6. Estandarización:
• Se evalúa y califica como se establecen, como se revisan y como se
aplican los estándares.
• Se evalúa y califica como se emplean los métodos estadísticos para el
control de los estándares de calidad.
7. Control:
• Se evalúa y califica el sistema que se emplea para la inspección y
control de los procesos de calidad.
• Se evalúa y califica el empleo de los métodos estadísticos en el control
de los procesos.
• Se evalúa y califica la contribución de los grupos de análisis en el
proceso de mejoramiento de la calidad.
8. Aseguramiento de la calidad:
• Se evalúan y califican los procedimientos, su aplicación y su eficiencia
así como sus resultados.
• Se evalúan y califican la eficiencia de los procedimientos relacionados
con la aplicación de los métodos de control estadístico de la calidad.
9. Planeación:
• Se evalúa y califica la capacidad de comprensión del personal, de la
posición actual de la empresa en relación con su futuro.
• Se evalúan y califican los planes que existan para aliviar los problemas
actuales y la promoción de los intereses de la compañía.
• Se identifican, evalúan y califican los planes a largo plazo en función
de las estrategias de calidad.
La siguiente tabla es un ejemplo de un listado de verificación y certificación,
el cuál debe ser aplicado con cierta regularidad por el subsistema TRES definido
en la estructura viable:

SUBDIRECCION DE OPERACIÓN
RESUMEN DEL PROCESO DE VERIFICACION Y CERTIFICACION
MES:
GOA 1 GOA 2
PROMEDIO
C.O.P.E. A C.O.P.E. B C.O.P.E. C C.O.P.E. D C.O.P.E. E C.O.P.E. F
1. POLITICAS Y PLANEACION:
Estrategias y políticas de calidad
Sistemas de mejoramiento y
aseguramiento de calidad
Sistemas de comunicación de
estrategia, política y resultados de
2. ADMINISTRACION:
Cadena de responsabilidad en la
organización con enfoque a calidad
Delegación de responsabilidades y
autoridad
Relación entre entidades de la empresa
Trabajo en equipo
Eficiencia de los grupos de análisis
3. CAPACITACION:
Actividades de capacitación
Grado de difusión de los cursos de
mejoramiento de calidad
4. INFORMACION:
Eficiencia de las furntes de información
sobre calidad
Proceso de transmisión de la
información
5. ANALISIS:
Calidad de análisis en función de
problemas atendidos
Calidad de los métodos empleados en
relación a resultados
6. ESTANDARIZACION:
Aplicación de los procesos de trabajo
definidos por la empresa
Aplicación de los métodos estadísticos
para el control de calidad
7. CONTROL:
Sistema de verificación y certificación
de las actividades
Seguimiento dia a dia de los procesos
de calidad
Contribución de los grupos de análisis
en el mejoramiento de calidad
8. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:
Aplicación de los procedimientos y
normas de trabajo
Eficiencia de los procedimientos de
trabajo aplicados
9. PLANEACION:
Planes que existan para aliviar los
problemas actuales
Planes que existan para la promoción
de los intereses de la empresa
Planes a mediano y largo plazo en
función de las estrategias de calidad
Tabla 3.2.- Verificación y certificación aplicado por el Subsistema TRES.

Evidentemente la lista de verificación anterior es un resumen general el cual

sería aplicado por la Subdirección de Operaciones al momento de realizar el
proceso de supervisión con el auxilio de la Subdirección de Explotación de la
Planta.
Para cada Gerencia de Operación así como para cada Centro Operativo, se
requiere generar las listas de verificación adecuadas al área o zona especifica,
abarcando los nueve conceptos señalados.
En la siguiente figura se tiene una visión general de los puntos específicos

que debe contener las listas de verificación para cada Centro Operativo así como
zonas.
MISION
MISION
VISION
VISION
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
POLITICAS
POLITICAS
PROCESOS
PROCESOS
DE
DE CALIDAD
CALIDAD
PLANEACION
PLANEACION CONTROL
CONTROL EVALUACION
EVALUACION CERTIFICACION
CERTIFICACION CAPACITACION
CAPACITACION
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA INVENTARIOS
INVENTARIOS PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD TECNICA
TECNICA TQM
TQM
PRESUPUESTAL
PRESUPUESTAL PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS ESTADISTICAS
ESTADISTICAS
OPERATIVA
OPERATIVA ESTADISTICOS
ESTADISTICOS INFORMACION
INFORMACION INFORMACION
INFORMACION NORMAS
NORMAS
METAS
METAS METAS
METAS TECNICA
TECNICA
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
DESARROLLO
DESARROLLO H.
H.
•RECEP. QUEJAS •INSTALACIONES •LINEAS

•PROD POR OPER •REPARACIONES •DISTRITOS
•REINCIDENCIA •NVOS. SERV. •CLIENTES
•RECEP. O.S. •MTTO. CABLES •SERVICIOS
•APLIC. PERSON. •MTTO. LINEAS •VEHICULOS
•ETC. •ETC. •ETC.
Figura 3.13.- Visión general de los elementos del proceso de verificación.
Todos los elementos tienen importancia, sin embargo y dependiendo de las

condiciones particulares, se deberá poner especial énfasis en alguno de ellos.
Esta situación, se observará en los análisis que se realicen por las diferentes
instancias.

3.2.6.- Proceso de calidad a nivel operativo:
Partiendo del hecho de que la empresa cuenta, con sistemas mecanizados

para el control de sus operaciones, esta sección describe el proceso de calidad
para la planta externa valiéndose de estos.
ANALISIS
ANALISIS
ESTADISTICO
ESTADISTICO
RECORRIDOS
RECORRIDOS PROGRAMA
PROGRAMA
DE
DE SUPERV.
SUPERV. DE
DE MTTO.
MTTO.
PLANTA •MTTO.
•MTTO. CD
CD
PLANTA
INSTALADA •MTTO.
•MTTO. SUBIDA
SUBIDA
INSTALADA •MTTO.
•MTTO. CABLES
CABLES
REPORTES
REPORTES DE
DE •REC.
•REC. LIN.
LIN.
PROGRAMA
PROGRAMA •REC.
ANOMALIAS
ANOMALIAS •REC. DTOS.
DTOS.
DE
DE CRECIM.
CRECIM. •ETC.
•ETC.
REQUER.
REQUER. DE
DE
CLIENTES
CLIENTES
DETECCION •ACOMETIDAS
•ACOMETIDAS
DETECCION •NVOS.
•NVOS. DTOS.
DTOS.
ANALISIS
ANALISIS •REUB.
•REUB. TERMIN.
TERMIN.
ESTADISTICO
ESTADISTICO •REUB.
•REUB. PPAL.
PPAL.
•ETC.
•ETC.
EVALUACION
EVALUACION
PROGRAMA
PROGRAMA
PERSONAL
PERSONAL DE
DE CAPAC.
CAPAC.
•TECNICA
•TECNICA
VERIF.
VERIF. YY •DES.
•DES. HUM.
HUM.
CERTIFIC.
CERTIFIC. •TQM
•TQM
•ADMIN.
•ADMIN.
ENCUESTA
ENCUESTA AA
CLIENTES
CLIENTES
•ANALISTA •ANALISTA •OPERARIOS

RESPONSABLE DE LA EJECUCION •JEFE DE ZONA •JEFE DE ZONA •AUXILIARES
•OPERARIOS •GRUPO DE ANALISIS •JEFES DE ZONA
•JEFE DE C.O.
•JEFE DE C.O. •JEFE DE ZONA

RESPONSABLE DE LA VERIFICACION •JEFE DE C.O.
•GERENTE DE OPER. •JEFE DE C.O.
•GRUPO DE ANALISIS
•ANALISTA •JEFE DE ZONA

RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO •ANALISTA
•JEFE DE ZONA •AUXILIAR DE ZONA
•JEFE DE C.O.
•GPO. ANALISIS •GPO. DE ANALISIS
•GRUPO DE A.
•JEFE DE C.O.
Figura 3.14.- Visión general del proceso de calidad.
3.2.6.1.- Grupos de trabajo:
El perfeccionamiento de los procesos es posible para mejorar el

rendimiento ya que no se trata de trabajar más duro sino de trabajar con más
astucia, por lo que se considera que, aquellos quienes trabajan en el sistema son
capaces de reconocer los cambios que podrían mejorar su rendimiento y el de la
organización. En este sentido es como se plantea en la figura anterior, el

establecimiento de grupos de análisis en los Centros Operativos con las

características de un grupo para la mejora continua de procesos.
En el proceso de Administración para la Calidad Total, se puede observar

un cambio de concepción en la supervisión o control de la calidad. Se requiere
otorgar facultades y autoridad para la toma de decisiones al personal hacia abajo
en la jerarquía organizacional, lo cual significa habilitar a un trabajador para que
alcance su más alto potencial. Esta habilitación del personal, requiere dar un giro
completo al organigrama, reconocer que la dirección tiene que ayudar al
trabajador a superar las dificultades que encuentre, sin introducir nuevos
obstáculos en el camino.
GRUPO
GRUPOAW
AW GRUPO
GRUPO BX
BX
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
COORDINACION
COORDINACION
GRUPO
GRUPO CY
CY AMBIENTE GRUPO
GRUPO DZ
DZ
Figura 3.15.- Equipos de trabajo en el proceso de calidad propuesto.
Como parte fundamental de esta habilitación del personal, se requiere la

capacitación. En la figura 3.15, se muestra el modelo del proceso de calidad en
donde se puede observar grupos de trabajadores llamados AW, BX, CY y DZ, los
cuales son grupos autorregulables con actividades definidas y coordinadas a
través de un grupo de coordinación.
Este esquema tiene como consecuencia el trabajo en equipo, coordinación

de los trabajos y de los trabajadores a través de los empleados de la empresa
denominados Técnicos Especiales de planta exterior, mientras que el papel de la
supervisión cambiaría al de motivadores y facilitadores. De hecho, bajo este
esquema, la mayor responsabilidad y el reto más grande de los supervisores no
reside en el manejo de recursos, como dinero, equipo o programas, sino en el
encauzamiento del personal para el desarrollo de todas sus potencialidades.

3.2.6.2.- Análisis estadístico:
La planta de telecomunicaciones instalada tiene características similares en

cada una de sus partes, para contar con las estadísticas adecuadas, es necesaria
alguna clave o tipo de abanderamiento cada vez que se atiende una queja. La
empresa cuenta con claves que segmentan cada tipo de arreglo en la planta
exterior, como se muestra en la siguiente figura:
LINEA DE CLIENTE RED SECUNDARIA RED PRINCIPAL

RED
EXTERIOR
RED INTERIOR
405 - 457
PC
305 355
311 354
PUNTO DE
DISPERSIÒN
314
107
120 401 - 404
CENTRAL
307, 309 SALA
BAJANTE 308, 310 DISTRIBUIDOR EQUIPO DE
FILTRO
306 GENERAL CONM. / TRANSM.
MODEM 352, 353
121 PANEL DE
I INDICADORES D.G.
122 CAJA DE
DISTRIBUCION
123 APARATO
ROSETA DIT
124
CLAVES
EQUIPO
INYECTOR 700 800 Y 900
FOSA DE
CABLES
TAPON
POZO
701 al 709
CAMARA DE
INYECCION
108
EMPALME
109 TERMINAL
801
351 802
101-105 803
112, 118 806
312 302 301
115, 116 807
106 111 313 304 303
809 al 815
901
902
904 al 908
Figura 3.16.- Claves de liquidación utilizadas en planta exterior.
Una vez se atiende algún reporte, se ingresa al sistema mecanizado la

clave correspondiente, dependiendo al tipo de arreglo ejecutado por los operarios.
Al agruparse, se tiene una estadística confiable para localizar el ó los segmentos
de la red que continuamente se están reparando.
También la empresa cuenta con un sistema mecanizado el cual, en base a

las claves ingresadas, entrega reportes para los programas de mantenimiento a la
red. Sin embargo, el sistema requiere de apoyos tales como el análisis de Pareto
para dirigir los programas de mantenimiento preventivo. En este sentido, como
parte del proceso de calidad, la siguiente figura es un ejemplo de su aplicación
para un Centro Operativo con dos zonas:

SUBDIRECCION DE OPERACIÓN
GERENCIA DE OPERACIÓN AREA
REPORTE MENSUAL DE CONTROL Y ANALISIS DE LAS LIQUIDACIONES REGISTRADAS
CENTRO OPERATIVO ZONA A ZONA B

DESCRIPCION DE LA LIQUID CVE CANT %FALT PRIO CVE CANT %FALT PRIO CVE CANT %FALT PRIO
Equipo ajeno 809
Instalacion Interior Visible 108
Equipo de conmutacion 405
Conex. en caja de dist. 310
Roseta 106
Instalacion Exterior 312
No Permite 812
Aparato swicheable 102
Reporte excluido 901
Aparato de disco 101
Cable Secundario 302
Terminal 305
Empalme Principal 303
Revizado sin falta red c/aviso 701
Empalme Secundario 304
Cambio Par principal 308
Casa cerrada 806
SUBTOTAL DE LIQUIDACIONES 0 0.00 0 0.00 0 0.00

OTRAS CLAVES DE LIQUIDAC 0 100.00 0 100.00 0 100.00
TOTAL DE LIQUIDACIONES DEL MES 100 100 100
OBSERVACIONES
LINEAS INSTALADAS
TOTAL DE REVISADAS SIN FALTA
%FALTAS PERMITIDAS AL MES
ANALISIS DE FALTAS EN EL PERIODO
QUEJAS TOTALES
QUEJAS PERMITIDAS
QJAS NO PERMIT(A ABATIR)
ANALISIS DE FALTAS DEL MES
QUEJAS TOTALES
QUEJAS PERMITIDAS
QUEJAS NO PERM ( A ABATIR )
QUEJAS REINCIDENTES
QJAS REINCIDENTES UNITARIAS
PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL ARREGLOS POR DIA
REPARACION MISMO DIA

REPARACION TRES DIAS
REPARACION + DE 3 DIAS
Figura 3.17.- Análisis de Pareto en un Centro Operativo.
Con el formato anterior se determina cual es el segmento de la red que

tiene mayor número de incidencias. Para determinar la zona geográfica en donde
se encuentra el segmento más afectado, se utiliza la misma base de datos del
sistema mecanizado de la empresa y se ordenan los distritos en base a la
afectación de las claves señaladas anteriormente.

La siguiente figura muestra un ejemplo de reporte para determinar la

prioridad de los distritos afectados:
PERIODO DE ANALISIS :
TODOS LOS CONCEPTOS
QUEJAS PROBADAS
EQ. TERMINAL CLTE
CABLES PLANTA
APARATOS PUB.
POST. Y CANAL.
INST. INTERIOR
REINCIDENTES
TOTAL DE LIQ.
OBJECIONES
OBJETADAS
CENTRALES
% LIN. / MES
PRIORIDAD
DISTRITOS
LINEAS
LINEAS
DATOS
EO / EI
P.B.X
A B C D E F G H I J K L M
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Figura 3.18.- Reporte para determinar la prioridad de distritos.
Con la secuencia del análisis mostrado, se garantiza que se dirigirá la

fuerza de trabajo hacia los puntos de mayor incidencia de daños en la planta
instalada.
Sin embargo, también es necesario dar seguimiento oportuno a los

indicadores, metas y objetivos tanto de cada Centro Operativo como de cada
Gerencia de Operación Area, por lo que se propone el uso día a día de la
siguiente lista de verificación la cuál es además una forma de control y
seguimiento:

IND INDICADORES DE CONTROL DE MAR MIÉ JUE VIE SÁB DOM JUE TOTAL
CTRL CENTRO OPERATIVO 1 2 3 4 5 6 31 MES
QUEJAS RECIBIDAS EN EL DIA
IPRO
QUEJAS RECIBIDAS ACUMULADAS
% QUELIN ACUMULADO
IOPE QUEJAS REINCIDENTES RECIBIDAS (MENSUAL)
% DE REINCIDENCIA MENSUAL
QUEJAS REINCIDENTES RECIBIDAS (ACUMUL)
QUEJAS REINCIDENTES ACUM. RECIBIDAS
QUEJAS PENDIENTES DEL DIA
QUEJAS 3 DIAS
QUEJAS + 3 DIAS
% DE ATENCION MISMO DIA
% DE ATENCION 3 DIAS
O.S. A0 Y A7 RECIBIDAS
O.S. A0 Y A7 PENDIENTES DE 1 A 6 DIAS
O.S. A0 Y A7 PENDIENTES > A 6 DIAS
TOTAL O. S. PENDIENTES A0 Y A7
O.S. DUE DATE RECIBIDAS
O.S. DUE DATE PENDIENTES EN TEMPO
O.S. DUE DATE PENDIENTES FUERA DE TIEMPO
IPRO TOTAL O. S. DUE DATE PENDIENTES
O.S. TV, TK Y AI RECIBIDAS
O.S. TV, TK Y AI PENDIENTES DE 1 A 6 DIAS
O.S. TV, TK Y AI PENDIENTES > A 6 DIAS
TOTAL O. S. TURBO PENDIENTES
O.S. LADATEL Y LTC RECIBIDOS
O.S. LADATEL Y LTC PENDIENTES DE 1 A 6 DIAS
O.S. LADATEL Y LTC PENDIENTES > A 6 DIAS
TOTAL O. S. LADATEL Y LTC PENDIENTES
O.S. DA RECIBIDAS
O.S. DA PENDIENTES DE 1 A 6 DIAS
O.S. DA PENDIENTES > A 6 DIAS
TOTAL O. S. DA PENDIENTES
TOTAL O.S. RECIBIDAS
TOTAL O.S. PENDIENTES
OBJECIONES
IOPE BAJAS
TECNICOS INSTALADORES ASIGNADOS
O. S. EJECUTADAS EN EL DIA
IPRO
ACUMULADO DE O.S. EJECUTADAS
% DE PRODUCCION DE EJECUCION POR TECNIC
OS´S EJECUTADAS POR SEMANA T. NORMAL
IADM OS´S EJECUTADAS POR SEMANA CON P REZAGO
TOTAL DE OS´S EJECUTADAS EN LA SEMANA
% DE OS´S PAGADAS CON REZAGO EN LA SEMA
INVENTARIO DE APARATOS PUBLICOS TPTC S
DAÑOS TELEFONOS PUBLICOS
IPRO
DAÑOS TELEFONOS PUBLICOS ACUMULADO
%DAÑOS/DIA TELEFONOS PUBLICOS
TPTC´S CON INGRESO CERO ACUMULADO
TPTC´S CON INGRESO CERO DIARIO
SITIOS LTC RECIBIDOS
SITIOS LTC PENDIENTES
SITIOS LTC EJECUTADOS
ACUMULADO DE SITIOS LTC EJECUTADOS
VERIFICACION TECNICA DE QUEJAS REINCIDENT
VERIFICACION TECNICA DE QUEJAS REPAR DIA
IOPE VERIFICACION TECNICA DE INSTALACIONES NVA
TOTAL DE VERIFICACIONES TECNICAS
ACUMULADO DE VERIFICACIONES TECNICAS
INVENTARIO DE RED PPAL Y TKL PRESURIZADA
TOTAL DE ALARMAS REPORTADAS POR CHATTL
% DE EFICIENCIA DE RED CON 6 Lbs/plg2
MULTIPLICADORES EN RED PRINCIPAL
MULTIPLICADORES EN RED SECUNDARIA
Figura 3.19.- Control día a día de indicadores del Centro Operativo.

3.3.- Modelo de calidad.
En la primera parte de este capitulo, se desarrolló un modelo organizacional

que permite responder, de forma oportuna y eficaz, a los cambios del medio, así
mismo, en la segunda parte se utilizó el concepto de Administración para la
Calidad Total para el desarrollo de los procesos operativos de calidad que
permiten evaluar y corregir las desviaciones en la planta externa.
Estructura y proceso, representan la parte estática y dinámica de la

organización, de forma tal que al vincularse, se tiene una estructura facilitadora de
los procesos operativos de calidad propuestos. La resultante de relacionar ambos
elementos se encuentra esquematizada en la figura 3.20:
5 POLITICA
POLITICA
JEFE DE CENTRO
OPERATIVO P.E.
4INTELIGENCIA
INTELIGENCIA
ANALISTAS
GPOS. ANALISIS
GPOS. ESPECIALES
33
NORMAS.
NORMAS. 3* SUPERVISORES 2 NORMAS
NORMASYY
PROCEDIM.
PROCEDIM.
Y T.E. P.E.’s
P.E.’s
PROCEDIM.
PROCEDIM.
DE MANUALES
DETRABAJO
TRABAJO MANUALES
REPORTES
REPORTESYY
PROGRAMAS FLUJO
DE
PROGRAMAS FLUJODE
DEINF.
INF.
DEOPERACION
OPERACION ADMIN. X1
CAPACITACION
CAPACITACION
CAPACITACION
CAPACITACION
ZONA X1
INVENTARIOS
INVENTARIOS
INVENTARIOS
AMBIENTE
INVENTARIOS ADMIN. X2
ZONA X2
SALARIOS
SALARIOSEE
SALARIOS INCENTIVOS
SALARIOSEE ADMIN. Xn INCENTIVOS
INCENTIVOS
INCENTIVOS
METAS
METASEE
METAS ZONA Xn INDICADORES
M ETASEE INDICADORES
INDICADORES CENTRO
INDICADORES
REGULADOR
PROGRAMAS
PROGRAMAS
OPERACIONES DE
DEOPERACION
OPERACION
COSTOS
COSTOS
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
YYCOSTOS
COSTOS
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
REUNIONES
REUNIONES
ORDENES
ORDENESDE
DE FORMALES
FORMALES
ALTA
ALTAADMIN
ADMIN
ORDENES
ORDENESDE
DE
ALTA
ALTAADMIN
ADMIN
Figura 3.20.- Modelo de calidad para la planta externa.
Del modelo de calidad de la figura 3.20 se desprenden las funciones y

actividades generales de los empleados en planta exterior:

SUBSISTEMA FUNCION CATEGORIA ACTIVIDADES GENERALES

UNO OPERACIÓN ♦ TECNICOS OPERATIVOS ♦ Aplicación de los procedimientos y normas de trabajo.
P.E. ♦ Ejecutar los trabajos de mantenimiento preventivo y
correctivos, así como los programas de crecimiento.
♦ Participar en los grupos de capacitación.
♦ Participar en los equipos de personas.
♦ Informar de manera oportuna cualquier anomalía detectada en
la planta instalada.
♦ Informar de manera oportuna cualquier deficiencia en los
materiales.
♦ TECNICO UNIVERSAL P.E. ♦ Verificación de la calidad de los trabajos ejecutados.
♦ Apoyar la ejecución de los trabajos.
♦ Fomentar el trabajo en equipo de personas.
♦ Detectar las necesidades de capacitación.
♦ Desarrollar las funciones de las categorías inferiores de ser
necesario.
♦ Informar de manera oportuna cualquier anomalía detectada en
la planta instalada.
♦ Informar de manera oportuna cualquier deficiencia en los
materiales.
ADMINISTRACION ♦ SUPERVISOR OPERATIVO ♦ Aplicación de las normas y procedimientos de trabajo.

♦ TECNICO ESPECIAL P.E. ♦ Garantizar el aprovechamiento de los recursos técnicos,
materiales y humanos.
♦ Desarrollar el programa de mantenimiento preventivo de la
zona.
♦ Detectar necesidades de capacitación.
♦ Cumplir con las metas establecidas en los indicadores de
operación, concesión y productividad, así como las metas
presupuestales.
♦ Planificar, verificar y recibir los trabajos en la planta.

CENTRO REGULADOR SUPERVISOR OPERATIVO ♦ Coordinar, registrar, controlar y liquidar la información
TECNICO ESPECIAL P.E. administrativa y operativa de su área.
♦ Auxiliar en el desarrollo y coordinación de los trabajos en
planta.
♦ Elaborar y controlar reportes, informes y programas de trabajo.
♦ Proporcionar reportes e informes de sus labores.
DOS COORDINACION SUPERVISOR ANALISTA ♦ Elaborar y proporcionar reportes estadísticos de las

GRUPO ESPECIAL DE COORD. operaciones.
♦ Analizar los datos estadísticos y reportes para determinar
alternativas.
♦ Establecer y vigilar permanentemente procesos operativos de
calidad.
♦ Desarrollar y coordinar los programas de mantenimiento,
crecimiento y de capacitación.
♦ Vigilancia permanentemente de las metas e indicadores.
♦ Coordinar los procesos operativos de calidad entre las
diferentes áreas involucradas.
♦ Actualización permanente de los inventarios de los recursos
humanos, infraestructura, servicios y clientes.
♦ Seguimiento a las instrucciones, normas y políticas de la alta
Dirección.
♦ Informar permanentemente a las áreas involucradas sobre las
metas, indicadores y programas.
GRUPO DE ANALISIS ♦ Seguimiento en la ejecución de los programas de

mantenimiento, crecimiento y capacitación.
♦ Seguimiento permanente a la aplicación de las normas y
procedimientos de trabajo.
♦ Seguimiento permanente de los indicadores y metas de
productividad.
♦ Analizar problemáticas y sugerir alternativas de solución.

TRES CONTROL JEFE DE CENTRO OPERATIVO ♦ Controlar y liquidar la información administrativa y operativa de
su área.
♦ Determinar las políticas y normas generales para el
aseguramiento de los indicadores de calidad y productividad en
las operaciones así como las metas presupuestales.
♦ Vigilar el aprovechamiento de los recursos técnicos, materiales
y humanos.
♦ Determinar los programas de mantenimiento, crecimiento y de
capacitación.
♦ Vigilar la aplicación de las normas y procedimientos de trabajo.
♦ Establecer sistemas de verificación y certificación de los
procesos operativos.
♦ Vigilar el cumplimiento de las instrucciones, normas y políticas
de la alta Dirección.
♦ Fomentar la delegación de responsabilidad y autoridad.
CUATRO INTELIGENCIA JEFE DE CENTRO OPERATIVO ♦ Recibir información de las diferentes áreas de la empresa.
SUPERVISOR ANALISTA ♦ Investigar las necesidades de los clientes del área.
GRUPO DE ANALISIS ♦ Investiga sobre la satisfacción de los clientes del área.
SUPERVISORES OPERATIVOS ♦ Investigar los nuevos desarrollos comerciales y habitacionales,
así como los planes y programas de desarrollo
gubernamentales en su zona.
♦ Vigila el impacto de la competencia.
♦ Determina riesgos y beneficios potenciales con las políticas y
estrategias de calidad para la satisfacción de los clientes.
CINCO POLITICA JEFE DE CENTRO OPERATIVO ♦ Explorar nuevos métodos de trabajo.

SUPERVISOR ANALISTA ♦ Analizar problemáticas y sugerir alternativas de solución.
JUNTA DE ACUERDO INTERNA ♦ Planeación a mediano y largo plazo en función de las
estrategias y políticas de calidad.

La tabla anterior señala las actividades generales de los procesos

operativos de calidad en el primer nivel o recursión del modelo propuesto para la
planta externa.
Por lo tanto, a lo largo de este capitulo, se ha desarrollado un modelo de

calidad para la planta externa de una empresa de servicios en
telecomunicaciones, vinculando los siguientes aspectos:
a) Modelo organizacional viable, es decir, una estructura organizacional

desde el punto de vista de los procesos de comunicación y control,
que permite responder a los cambios del medio de manera oportuna.
b) Modelo de procesos operativos de calidad que permite evaluar y
corregir las desviaciones en la planta externa.
Las principales diferencias entre el sistema actual y el propuesto son las

siguientes:
Actual Propuesto
♦ Estructura organizacional rígida. ♦ Estructura organizacional flexible y
dinámica.
♦ Dirección autoritaria. ♦ Dirección cooperativa.
♦ Toma de decisiones centralizada. ♦ Toma de decisiones descentralizada.
♦ Flujo de información respetando la ♦ Sistema abierto de comunicación, horizontal
estructura organizacional. y vertical, formal e informal.
♦ Procesos operativos enfocados al logro de ♦ Procesos operativos enfocados a la calidad
metas e indicadores. y satisfacción del cliente.
♦ Las metas e indicadores se cumplen como
la resultante de proporcionar calidad.
♦ Diversidad en los procesos operativos entre ♦ Estandarización de los procesos operativos.
zonas y departamentos.
♦ Esfuerzos de mejoramiento determinados ♦ Esfuerzos de mejoramiento determinados
por la alta Dirección. por equipos de trabajo.
♦ Liderazgo formal en base al principio de ♦ Liderazgo situacional.
jerarquía.
Ahora bien, es necesario adoptar un modelo o secuencia para permitir la

transición de manera rápida y confiable de manera que se garantice el éxito en su
implantación, por lo que en el siguiente capitulo se hace una propuesta,
considerando los elementos señalados a lo largo del presente trabajo.

Siguiendo la metodología de Peter
Checkland, en este capitulo se desarrolla la
etapa 6, cambios deseables viables, en el que
se señalan y seleccionan los requerimientos
para la implantación del modelo propuesto en el
capitulo anterior.

Requerimientos para su implantación
4. Requerimientos para su implantación
Si una organización cualquiera desea competir con éxito, debe concentrar

su atención en el desarrollo de la capacidad de organización, donde ésta se centra
en el mejoramiento de los procesos de administración, de su estructura
organizacional y en la satisfacción de las demandas de los clientes, asegurando
que las habilidades y esfuerzos de los empleados se dirijan hacia el logro de las
metas y objetivos de la organización en general.
Esta situación es particularmente importante ya que en un mundo en que

existe paridad tecnológica, en que los productos y servicios pueden ser copiados
en curso de semanas, en que existe el capital necesario para desarrollar proyectos
nuevos y la competencia global impone la aplicación de nuevos sistemas de
administración, las empresas que crean capacidad de organización pueden
competir, tener éxito y sobrevivir.
En el capitulo 3 del presente trabajo, se ha diseñado un modelo de calidad

para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones, el cual
comprende:
1.- Estructura viable.
2.- Procesos de calidad.
Sin embargo, no basta con señalar que es lo que se desea como cambio.
Es necesario adoptar un esquema, modelo o secuencia para permitir la transición
de manera tal que sea rápida y confiable que garantice el éxito en su implantación.
En este sentido, en la siguiente sección de este capitulo, se ofrece una alternativa
para la adopción del modelo propuesto.
4.1.- Implantación del modelo de calidad.
La Administración para la Calidad Total se aplica a todos los niveles de la

organización. Las personas que están encargadas en forma directa de un proceso
pueden señalar los problemas que tiene un sistema que no necesariamente se le
ocurrirán a la dirección, aunque es la alta dirección la que crea el ambiente que
permite que este comportamiento sea posible.

Un aspecto clave de este modelo de calidad es la integración de su visión
en toda la compañía, en todas las divisiones y en todos los niveles. Esto se logra
comprendiendo cómo se llevan a cabo los cambios dentro de las organizaciones.
Las organizaciones asumen una conducta y tienen una personalidad. Al

principio, la cultura organizacional o personalidad es comprendida tal como existe,
pero después se debe crear una visión de la nueva organización, con expectativas
realistas.
El método propuesto para implantar el modelo de calidad diseñado en el

capitulo 3, sigue un ciclo de “planificar – hacer – controlar o verificar – actuar” y
que está representado en la figura 4.1, el ciclo de Shewhart, el cual es un
procedimiento que ayuda a conseguir la mejora en cualquier proceso además de
ser un procedimiento para encontrar causas en los métodos estadísticos de
mejora continua.
Figura 4.1.- Ciclo de Shewhart.

El ciclo de Shewhart, llevará a mejorar cualquier etapa. Cualquier actividad
o cualquier trabajo forma parte de un proceso el cual puede ser dividido, por lo que
se adopta entonces el esquema de la figura 4.2.
PLANIFICAR PLANIFICAR
PLANIFICAR PLANIFICAR
PP
HACER AA HACER H
ACTUAR
ACTUAR HACER ACTUAR
ACTUAR HACER H
VV
VERIFICAR VERIFICAR
VERIFICAR VERIFICAR
Figura 4.2.- Ciclo de Deming.
La relación de cultura organizacional, liderazgo, planeación estratégica y la

administración del cambio sigue el ciclo de Deming como se puede observar en la
figura 4.3.
ADMINISTRACION CULTURA
DEL CAMBIO EMPRESARIAL
HACER
CONTROLAR
PLANIFICAR
ACTUAR
PLANEACION LIDERAZGO
ESTRATEGICA
Figura 4.3.- Dinámica de la organización y ciclo de Deming.

Con el objeto de tener un enfoque centrado en la calidad, el esquema
anterior sugiere que toda actividad se sujetará al ciclo de la siguiente forma:
a) Planificar lo que se va a hacer.
b) Hacer lo que se ha planificado.
c) Verificar los resultados de la acción.
d) Actuar para modificar con el fin de garantizar los resultados de calidad.
Esto quiere decir que una vez replanteada la cultura organizacional, el

liderazgo necesita introducir cambios con la ayuda de la planeación estratégica,
iniciándose un proceso de administración del cambio. Los cambios en el ambiente
pueden requerir cambios en la cultura y así sucesivamente. Los cambios en
cualquiera de los cuatro campos necesitan de los otros tres.
Para efectos de este método, se continúa avanzando el ciclo en la dirección

en que avanzan las manecillas del reloj, alcanzando el siguiente nivel de
recurrencia como se mostró en la figura 4.2 y que será utilizado durante todo el
proceso de implantación.
Para hacer factible la implantación de TQM, son necesarias las siguientes

cinco fases:
• Fase 0: Preparación.
• Fase 1: Planeación.
• Fase 2: Evaluación.
• Fase 3: Implantación.
• Fase 4: Diversificación.
Con los elementos señalados en este capitulo, se tiene entonces la

posibilidad de desarrollar una secuencia coherente y planificada para la
implantación del modelo de calidad propuesto.
La figura 4.4, representa la visión general de la secuencia de implantación

del modelo de calidad, considerando a los diferentes niveles de la estructura
organizacional de la empresa así como las actividades de forma general de cada
una de las fases.

DIRECCION
DIRECCION
FASE
FASE 00 GENERAL
GENERAL Decisión
Decisión TQM.
TQM.
SUDIR.
Evaluar
Evaluar consultor. FASE
FASE 33 SUDIR. DE
DE OPER.
OPER.
DIVISIONAL
DIVISIONAL consultor.
GER.
GER. DE
DE OPER.
OPER. A.
A.
Visión
Visión yy misión.
misión.
CORPORATIVO
CORPORATIVO Políticas. JEFES
JEFES C.O.
C.O.
Políticas.
Planeación
Planeación estra.
estra. ANALISTAS
ANALISTAS
FASE
FASE 11 DIR.
DIR. DIVISION
DIVISION
SUB.
SUB. DE
DE OPER.
OPER. Capacitación.
Capacitación.
SUB.
SUB. EXP.
EXP. PTA.
PTA. PLANEACION ADMINISTRACION Formación
Formación dede equipos.
equipos.
ESTRATEGICA DEL CAMBIO Selección
Selección de
de proceso
proceso
aa mejorar.
mejorar.
Estandarización
Estandarización proceso.
proceso.
Formación
Formación de
de equipo.
equipo.
Capacitación
Capacitación equipo.
equipo.
Calendarización.
Calendarización. HACER
Presupuestación. PLANIFICAR
Presupuestación.
Selección
Selección de
de proceso
proceso CONTROLAR
ACTUAR
Evaluación.
Evaluación.
Verificación
Verificación yy certificación.
certificación.
Seguimiento
Seguimiento díadía aa día.
día.
DIR.
DIR. DIVISION
DIVISION Retroalimentación.
Retroalimentación.
FASE
FASE 44 SUB.
SUB. DE
DE OPER.
OPER. LIDERAZGO Control
Control estadístico.
estadístico.
CULTURA
SUB.
SUB. EXP.
EXP. PTA.
PTA. EMPRESARIAL
GOA´S
GOA´S
OTRAS
OTRAS EMPRESAS
EMPRESAS
Evaluación.
Evaluación.
Comunicación
Comunicación concon Retroalimentación
Retroalimentación para
para
proveedores. DIR. la
la capacitación.
proveedores.
FASE DIR. DIVISION
DIVISION capacitación.
Capacitación
Capacitación inicial. FASE 22 SUB. Encuesta
Encuesta aa clientes.
Coordinación
inicial. SUB. DE
DE OPER.
OPER. clientes.
Coordinación inicial.
inicial. SUB.
Inventarios
Inventarios para
para TQM.
TQM.
Formación SUB. EXP.
EXP. PTA.
PTA.
Formación de
de equipos.
equipos. Autoevaluación.
Autoevaluación.
Capacitación GOA´S
GOA´S
Capacitación a equipos.
a equipos.
JEFES
JEFES C.O.
C.O.
Figura 4.4.- Visión general del proceso de implantación del modelo.
4.1.1.- Fase de preparación o fase 0.
A la fase de preparación o fase 0, se le denomina así porque en realidad

precede a un proceso constructivo que involucra a los ejecutivos clave de la
organización, con la ayuda de un consultor profesional. En esta fase, los
ejecutivos clave desarrollan el planteamiento de la visión nueva de la organización,
fijan metas y objetivos corporativos y diseñan políticas en apoyo directo del plan
estratégico corporativo.
La fase más importante del proceso de implantación es la fase 0 ya que es

en ésta donde la organización decide si desea implantar la Administración para la
Calidad Total. En ésta se obtiene la capacitación inicial, se evalúan las
necesidades de contratar algún consultor externo, se desarrolla la visión y las
metas de la organización y se redactan las políticas corporativas.

Fase o: Preparación
• Paso 1: Decisión de considerar TQM.
• Paso 2: Capacitación de los ejecutivos clave.
• Paso 3: Evaluación de las necesidades de un consultor.
• Paso 4: Selección de un consultor.
• Paso 5: Planeación estratégica.
• Paso 6: Planteamiento de la visión nueva.
• Paso 7: Metas corporativas.
• Paso 8: Políticas corporativas de calidad.
• Paso 9: Comunicación corporativa.
• Paso 10: Decisión de proceder.
Tabla 4.1.- 10 pasos para la fase 0.
En la figura 3.2, de la sección anterior, se tiene el organigrama funcional de

la empresa a nivel directivo y son quienes inicialmente deben considerar la
decisión de adoptar un sistema de calidad.
Es necesario señalar que se requiere que el personal sindicalizado de la

empresa participe en la toma de decisiones ya que finalmente serán ellos quienes
lleven a la práctica las políticas y acciones de calidad, razón por la cual se
requieren reuniones empresa-sindicato ex profeso para la consideración de la
adopción del modelo de calidad.
Así también, como parte del proceso en esta fase, se requiere la creación y
adopción de los mecanismos para la comunicación interna sobre las políticas,
acciones y procesos de calidad que se adoptarán en el futuro.
4.1.2.- Fase de planeación o fase1.
En la fase de planeación, se desarrollan los cimientos para el proceso de

cambio en la organización. En este punto, se utilizan los conceptos desarrollados
durante la fase de preparación y se inicia un cuidadoso proceso de planeación.
Cabe señalar que el proceso de planeación depende de la información que se
tenga de todas las fases subsecuentes para ayudar a guiar la implantación y
evolución.

Durante esta fase se desarrolla el plan de implantación detallado, la
estructura de soporte se coloca en su lugar y se comprometen los recursos para
llevar a cabo la implantación. La fase planeación debe ser un proceso continuo,
puesto que el cambio nunca termina en el ambiente externo.
La siguiente tabla muestra una propuesta de los pasos a desarrollar durante

esta etapa.
Fase 1: Planeación
• Paso 1: Formación de equipo.
• Paso 2: Capacitación del consejo.
• Paso 3: Identificación de expectativas de resultados.
• Paso 4: Identificación de obstáculos.
• Paso 5: Selección de coordinador de TQM.
• Paso 6: Capacitación de coordinador de TQM.
• Paso 7: Continuación de la planeación estratégica.
» Objetivos corporativos.
» Tareas corporativas.
» Medición del desempeño corporativo.
• Paso 8: Selección del método para asignar prioridades a los procesos.

• Paso 9: Selección de proceso a mejorar.
• Paso 10: Servicios de soporte.
• Paso 11: Desarrollo del calendario de implantación.
• Paso 12: Desarrollo del presupuesto de implantación.
• Paso 13: Decisión de continuar.
Durante el desarrollo de esta fase, de forma inicial, se propone la reunión

de los Directores Divisionales, Subdirectores de Operación Área, así como los
Subdirectores de Explotación de la Planta para:
a) Formación de los equipos de trabajo.
b) Calendarización de actividades como:

• Presupuestos.
• Capacitación de equipos de trabajo.
• Evaluación y seguimiento de resultados.
• Etc.
c) Selección de responsables de los diferentes procesos.

Una vez se tienen definidos los elementos anteriores, los responsables de
los diferentes procesos, deberán definir reuniones de forma periódica para el
establecimiento, seguimiento y control de los procesos de implantación a nivel
Centros Operativos.
4.1.3.- Fase de evaluación o fase 2.
En la fase de evaluación se involucra el intercambio de información

necesaria para apoyar a las fases de preparación, planeación, implantación y
diversificación. Esta etapa consiste de encuestas, evaluaciones, cuestionarios y
entrevistas a través de todos los niveles de la organización.
Fase 2: Evaluación
• Paso 1: Evaluación rápida.
• Paso 2: Autoevaluación.
• Paso 3: Encuesta a clientes.
• Paso 4: Evaluación organizacional.
• Paso 5: Inventario para la planeación de TQM.
• Paso 6: Retroalimentación de la capacitación.
Esta fase incluye desde la evaluación rápida hasta la retroalimentación de

la capacitación. Estas herramientas de evaluación establecen canales internos y
externos de comunicación a través de la organización, ofreciendo flujos continuos
de información para propósitos de planeación. Una vez obtenidos y analizados, los
resultados de la información se transmiten de regreso a aquellos que la generaron
para cerrar el ciclo y mostrar como se usó su aportación.
Cabe señalar que esta fase de evaluación se encuentra en el corazón del

proceso y será permanente, desde el inicio, en la fase 0, hasta la fase 4, en sus
diferentes recursiones y niveles de la organización. No se trata de formar una
estructura alterna a la existente en la empresa, sino de aprovechar la información
generada por todas las instancias pertinentes a los procesos.

En un primer nivel se propone que sean los responsables definidos por las
Direcciones Divisionales, Subdirecciones de Operación, Gerentes de Operación
Área y Jefes de Centro quienes desarrollen esta fase. Sin embargo, una vez se
avance en su desarrollo, se deberá habilitar al Subsistema Dos de la estructura
viable, en los diferentes niveles de recursión, analistas, grupos de análisis y las
Subgerencias de Explotación de la Planta como parte de un proceso continuo.
4.1.4.- Fase de implantación o fase 3.
En la fase de implantación se inician acciones definidas de capacitación

para gerentes, supervisores y operarios con el apoyo total de la alta dirección.
Fase 3: Implantación
• Paso 1: Selección de personal soporte.
• Paso 2: Capacitación de personal soporte.
• Paso 3: Capacitación a ejecutivos.
• Paso 4: Capacitación a la fuerza de trabajo.
• Paso 5: Formación de equipos.
• Paso 6: Capacitación de equipos.
• Paso 7: Refuerzo de la directiva.
Después de la preparación, la planeación y la evaluación se ha llegado al

punto en donde el personal de apoyo de la organización es seleccionado y
capacitado. Esto se lleva a cabo con los gerentes, supervisores, jefes de área o
sección, auxiliares de jefes, técnicos y operarios.
Los grupos de trabajo creados para las fases anteriores, en lo general,

habrán diseñado diagramas de flujo de los diferentes procesos involucrados en el
sistema de calidad. En la fase de implantación, se crean los grupos de trabajo
para cada Centro Operativo y se desarrollan los procesos de manera especifica
para cada zona, como se mencionó en el capitulo 3 del presente trabajo.

PROCESO
PROCESO DE
DE
MEJORA
MEJORA
CONTINUA
CONTINUA
APROVECHAMIENTO
APROVECHAMIENTO
DEL
DEL TRABAJO
TRABAJO EN
EN EQUIPO
EQUIPO
PARA
PARA MEJORAR
MEJORAR LOS
LOS
PROCESOS
PROCESOS
MODIFICAR
MODIFICAR INSTRUCCIONES
INSTRUCCIONES DESARROLLAR
DESARROLLAR DIAGRAMAS
DIAGRAMAS
DE
DE CALIDAD,
CALIDAD, IDENTIFICANDO
IDENTIFICANDO DE
DE FLUJO
FLUJO DEL
DEL PROCESO
PROCESO
LAS
LAS OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES DEDE YY TOMAR
TOMAR ACCIONES
ACCIONES DE
DE
MEJORA
MEJORA MEJORA
MEJORA
VERIFICAR
VERIFICAR LAS
LAS MEJORAS
MEJORAS
USANDO
USANDO METODOS
METODOS
ESTADISTICOS
ESTADISTICOS
Figura 4.5.- Mejora continua de procesos.
En cada Centro Operativo se crean los mecanismos de comunicación

interna, las listas de verificación, los diagramas de flujo, así como el seguimiento
día a día de cada proceso. En este punto, los grupos de análisis, el analista y el
jefe de centro, implementan la forma en que serán involucrados el personal de
supervisión así como el personal operativo, auxiliándose del esquema mostrado
en la figura 4.5.
4.1.5.- Fase diversificación o fase 4.
La fase de diversificación es la final. El terminar las fases anteriores le da

a la organización una base de conocimientos en la cual se han definido políticas,
las objeciones a los cambios se han eliminado y los equipos de trabajo están
conformados. En este punto otras partes de la organización pueden ser incluidas
las cuales pueden ser unidades estratégicas, subsidiarias o filiales, divisiones
foráneas, proveedores o diversos departamentos de la misma organización que
por su naturaleza no habían sido incluidas desde un principio.

Fase 4: Diversificación
• Paso 1: Comunicación con proveedores.
• Paso 2: Capacitación inicial.
• Paso 3: Identificación de proveedores estratégicos.
• Paso 4: Coordinación inicial.
• Paso 5: Formación de equipos.
• Paso 6: Capacitación de equipos.
• Paso 7: Refuerzo de la directiva.
Tabla 4.5. 7 pasos para la fase 4.

En el presente capitulo, de acuerdo con
la metodología de Peter Checkland, se
desarrolla la etapa 7, acciones para mejorar la
situación problema, en el que se señalan las
conclusiones y recomendaciones del presente
trabajo de tesis.

Conclusiones y recomendaciones
5. Conclusiones y recomendaciones
A través del presente trabajo de tesis se concretó el Modelo de calidad

para la planta externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones.
Durante su elaboración así como la experiencia obtenida en el desarrollo de los
trabajos en una zona de la compañía, se ha llegado a las conclusiones y
recomendaciones siguientes.
5.1.- Conclusiones:
En la selección de la metodología para el análisis y desarrollo del presente

trabajo se consideró como premisa fundamental que toda organización requiere
estudiarse como un sistema complejo y por lo mismo con diferentes “puntos de
vista”, por lo que fue seleccionada la metodología de sistemas suaves de Peter
Checkland, la cuál permite explorar diferentes problemáticas y seleccionar las que
mejor expresen el ó los problemas principales de la organización.
Con el apoyo de la metodología de Checkland se realizó el análisis de la

situación actual de la empresa desde el punto de vista de estructura
organizacional y de procesos operativos.
Entre los aspectos más relevantes durante esta etapa se encontró que el
impacto debido a la entrada de la competencia en el sector, ha sido:
• Disminución en los ingresos por los servicios de larga distancia y que

por lo general fue debido a la pérdida de clientes de alta facturación, a
pesar de que la mayoría del mercado lo tiene la empresa.
• Mayor regulación gubernamental al declararse a la empresa como el

operador dominante del mercado.
• Incremento de la planta telefónica, sacrificando cantidad por calidad.
Así también al analizar la estructura organizacional y los procesos

operativos actuales, se encontró lo siguiente:
• Estructura organizacional rígida y diversidad de procesos operativos

entre zonas y áreas.

• Toma de decisiones centralizada y flujos de información respetando la
estructura jerárquica.
Esta situación señaló que la empresa requiere competir con calidad, con
una estructura organizacional flexible así como diversificar y ampliar sus productos
y servicios en telecomunicaciones. Como parte de la solución se desarrolló el
modelo de estructura así como los procesos operativos de calidad para un Centro
Operativo tipo y que en conjunto integran el Modelo de calidad para la planta
externa de una empresa de servicios en telecomunicaciones.
La adopción del modelo de calidad propuesto, lleva por consiguiente al

análisis de los problemas así como la toma de decisiones al nivel jerárquico más
bajo posible con la participación de los diferentes individuos que tiene algo que ver
con la problemática.
El modelo de calidad propuesto se concibe como un modelo cibernético

donde existe la retroalimentación a través de los diferentes niveles de la empresa,
en la que se requiere cohesión, integración y coordinación por lo que esta función
tiene particular importancia ya que es el punto donde confluye la información
pertinente y que a su vez sirve de “atenuador” del nivel de complejidad para la
toma de decisiones de los siguientes niveles de la organización.
El uso de herramientas como el control estadístico de los procesos, a través

de los sistemas mecanizados de la empresa, han reducido considerablemente las
quejas de los clientes en los últimos años, como se expresó en el análisis del
presente trabajo, sin embargo, se requiere la participación del personal
involucrado de forma proactiva y capacitada de manera que se reduzca la
variabilidad de los procesos, por lo que la capacitación es determinante en la
adopción del modelo de calidad.
La capacitación en las técnicas para la solución de problemas, permite

evaluar y estandarizar el conocimiento del personal involucrado en los procesos,
así como aprovechar su experiencia. El involucrar al personal en la toma de
decisiones disminuye la resistencia al cambio y crea un ambiente de compromiso
con los objetivos de la organización por lo que se logran mejores resultados.
Al establecerse las políticas de calidad así como la estandarización de los

procesos operativos de calidad habrá una mayor fluidez en la información
necesaria para la toma de decisiones y el desarrollo del trabajo cotidiano además
de contar con un lenguaje común dentro de la organización, sin embargo no se
debe perder de vista que entre zonas en cada Centro operativo así como entre

Gerencias y Divisiones, las condiciones son variables, razón por la cuál es
necesario diseñar los controles a la medida de cada área, pero que tiendan a la
estandarización dentro de la empresa.
Uno de los elementos importantes en cualquier proceso de calidad es la

participación, involucramiento y compromiso de la alta administración. Desde la
fase de implantación del modelo de calidad es importante que los directivos de la
empresa se den cuenta que se requiere tiempo, paciencia, dedicación y energía
para el logro de los objetivos a mediano y largo plazo.
5.2.- Recomendaciones
Con la experiencia obtenida durante el desarrollo del presente trabajo así

como la experiencia como empleado de la empresa, se hacen las siguientes
recomendaciones:
I. Planeación:
• Integración de la visión, política y estrategia de calidad en todas las
Divisiones.
• Aprovechando el modelo de calidad desarrollado en este trabajo, se
recomienda desarrollar e implantar el modelo para el sistema de
calidad total de la compañía.
II. Organización:
Una vez que se ha tomado la decisión de implantar un sistema de calidad,

se requiere, como una siguiente etapa en la evolución de la empresa:
• Elaboración del manual de aseguramiento de calidad. En este se

describirán las políticas de calidad así como sus procedimientos.
• Registros de calidad. Toda la documentación necesaria para crear un
historial de las actividades concernientes a la calidad debe ser incluida.
• Implantar el manual de procedimientos operativos de calidad. Se
requiere definir en detalle el alcance, los objetivos, las actividades de
cada uno de los procedimientos.
• Desarrollo e implantación de un nuevo programa de incentivos
orientado a logro de la calidad y satisfacción del cliente
III. Información:
• Estandarización en la presentación de los informes y reportes. Se
requiere un lenguaje común en la planta externa por lo que es
necesario adoptar una serie de reportes estandarizados en los
diferentes Centro operativo.
• Adopción de las herramientas básicas para el control estadístico de la
calidad que aún no se usan en la empresa.
IV. Evaluación y control:
Durante la etapa de investigación en diferentes Centros operativos, se

encontró disparidad en los controles internos entre zonas, por lo que se sugiere la
adopción de un control básico de supervisión, evaluación y control que contemple
los siguientes aspectos:
• Control día a día de los indicadores y metas. Se requiere que cada

supervisor en cada Centro Operativo tenga a mano día a día el
comportamiento de cada indicador.
• Lista de verificación. Debe incluir las actividades básicas para el
desarrollo de la función de supervisión.
• Resumen de inventarios. Que incluya, cantidad de clientes, distritos,
vehículos, personal, étc.
• Resumen de los programas de mantenimiento y crecimiento. El
resumen debe incluir la calendarización de las actividades
concernientes a cada programa.
Finalmente, con la economía globalizada, en mercados altamente

competitivos, para no perder clientes se requiere competir con calidad por lo que
debe ser el objetivo número 1, de lo contrario es cuestión de tiempo para que la
viabilidad de la empresa este en riesgo, por esta razón, el cambio debe ser un
aliado, en forma planeada y no por accidente.

Referencias bibliográficas
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Glosario de términos
Calidad: Es el conjunto de propiedades y características de un producto o

de un servicio, las cuales le confieren la capacidad de satisfacer
las necesidades de los clientes implícitas o explícitas. De
manera más amplia, se puede definir también como el conjunto
de factores objetivos y subjetivos de un sistema, que conforman
de forma original su arquitectura, procesos y misión en un
contexto o medio espacial, temporal y cultural. Implica un nivel
de orden o complejidad de su arquitectura o estructura interna y
armonía en sus relaciones internas y externas. Implica armonía
en sus formas o estética y ética en sus procesos de toma de
decisiones.
Calidad total: Sinónimo de calidad integral. Es aquella que es sistémica,

estratégica y de largo plazo.
COFETEL: Comisión Federal de Telecomunicaciones. Organo

descentralizado de la Secretaría de Comunicaciones y
Transportes, encargada de regular el sector de las
telecomunicaciones en México.
Complejidad: Nivel de organización de un sistema. En comparación con un

sistema simple, uno más organizado tiene mayor número de
variedad de elementos y sobre todo de relaciones estables,
maneja más dimensiones de la realidad, visiones del mundo y
de recurrencia. Los sistemas muy organizados son abiertos y
dinámicos, tienen una gran variedad de estados posibles, es
difícil determinar con precisión su frontera, tiene mayor unidad
interna, procesa más información, tiene mayor capacidad de
adaptación al medio, generan cambios y su gran unidad permite
que manejen procesos más acelerados.
Contexto: Ambiente geopolítico, socio-cultural, económico-tecnológico del

sistema.
Control: Mecanismo de retroalimentación orientado a mantener la

estabilidad del sistema dentro del rango considerado como
aceptable por un modelo de comportamiento.
Entorno: Ambiente cercano al sistema, aquél que se ve afectado por él de

forma directa y viceversa.
Estructura: Arquitectura de un sistema, define la organización y relaciones

relativamente estables de las partes o subsistemas de un
sistema.
Holístico: Sinónimo de integral.
Homeostasis: Característica de un sistema de resistir a los cambios y

conservar un estado de equilibrio. Tendencia de los organismos
vivos a estabilizar sus diversas constantes fisiológicas.
Líneas con Relación de la cantidad mensual de líneas que presentaron

falla reporte de fallas respecto al total de líneas en servicio.
MESOC: Metodología de Evolución hacia Sistemas Organizacionales

Complejos, por sus siglas. Desarrollado por M. en C. Ignacio
Peón Escalante.
Metáfora: Representación virtual de un sistema desde una óptica

particular.
Metodología: Conjunto de pasos claramente distinguibles entre sí, ordenados

de forma secuencial ya sea lineal o no lineal para alcanzar un
conjunto de objetivos bajo una o varias visiones o metáforas
conceptuales.
Metodologías O flexibles, procesos de cambio planeados, orientado a la

suaves: transformación de sistemas socio – técnicos abiertos. Maneja
procesos interactivos participativos de comunicación y de
planeación.
Modelo: Representación de un sistema.
Niveles de Fronteras de sistemas desde tamaños reducidos y bajo nivel de

recurrencia: organización, hasta los muy evolucionados de gran tamaño,
pero sobre todo de gran organización o complejidad.
Pensamiento Base teórica o conceptual holística y abierta de la Teoría

sistémico: General de Sistemas.
Planta externa: La planta externa es toda la infraestructura exterior de TELMEX,

necesaria para ofrecer los servicios de telecomunicaciones que

los clientes requieren. Su topología está compuesta de las
siguientes redes:
♦ Red troncal.
♦ Red principal.
♦ Red secundaria.
♦ Red directa.
♦ Red de acceso al cliente.
♦ Red óptica flexible (ROF).
Como se muestra en la figura 2.10.
Presuscripción De acuerdo con las Reglas del Servicio de Larga Distancia,

: publicadas en el Diario Oficial de la Federación el 21 de junio de
1996, sesenta días antes de las fechas señaladas en el
calendario para la entrada de la competencia en larga distancia,
la Secretaría de Comunicaciones y Transportes estableció que
los usuarios podrán seleccionar y suscribirse a la compañía de
larga distancia que les brindará este servicio. Este proceso de
selección de compañía proveedora de servicios de larga
distancia es llamado presuscripción.
Procesos: Serie de acciones u operaciones que conducen a un resultado

particular. En TQM, se define como una serie de operaciones
concatenadas para suministrar un resultado que tiene un valor
agregado.
Recursión: En términos de Stafford Beer, “nivel próximo que contiene todos

los niveles debajo de él”.
Red de acceso Es el enlace existente entre el punto de dispersión y el equipo

al cliente: terminal del cliente, se divide en dos segmentos: la instalación
exterior que contiene el bajante o acometida y la instalación
interior, la cual se encuentra dentro del domicilio del cliente,
pudiendo se oculta o visible. Como se muestra en la figura 2.10.
Red directa: Es el conjunto de cables con cuentas de red principal que inician
en el distribuidor general y son repartidas y rematados en
terminales, en un radio de 300 metros, alrededor de la central
correspondiente. Como se muestra en la figura 2.10.
Red óptica Es aquella que está formada por un conjunto de cables de fibra
flexible: óptica que se enlaza a través de fibra óptica a grandes usuarios
para proporcionar servicios de voz, datos y video. Como se

muestra en la figura 2.10.
Red principal: Es el conjunto de cables que inician en el distribuidor general de

las centrales telefónicas y son repartidos en diferentes cajas de
distribución, también llamados distritos, instaladas en diferentes
puntos de las zonas a atender, como se muestra en la figura
2.10.
Red Es aquella que inicia de las cajas de distribución a través de

secundaria: cables de un determinado número de pares, hasta el punto de
contactos receptores, conocidos generalmente como caja
terminal o punto de dispersión, las cuales pueden ser instaladas
en:
♦ Postes.
♦ Fachadas.
♦ Interiores.
♦ Azoteas.
Tal como se muestra en la figura 2.10.
Red troncal: Es la red que utiliza el enlace entre centrales dentro de una
localidad o de larga distancia a través de los distribuidores
generales. El enlace puede ser con cables de cobre y/o cables
de fibra óptica, como se muestra en la figura 2.10.
Reparación de Porcentaje de líneas reparadas dentro de los tres días siguientes

líneas dentro a la recepción de la queja.
de 3 días:
Reparación de Porcentaje de líneas reparadas del día siguiente a la recepción

líneas mismo de la queja.
día:
Sistema: Parte de la realidad.
Sistema viable: Es aquel capaz de mantener una existencia separada, es decir,

tiene su propia capacidad de resolver problemas. Para sobrevivir
necesitan la capacidad de responde a los cambios del ambiente
que le son familiares además de tener capacidad para responder
a los cambios inesperados y desconocidos, siendo esta su
característica principal.
TELMEX: Teléfonos de México, S.A. DE C.V.
TQM: Gestión de la calidad total ó Administración para la Calidad Total

(Total Quality Management, por sus siglas en inglés). Es una

forma cooperativa de operar de las organizaciones, que se basa
en las capacidades y cualidades tanto de obreros como de la
dirección, para mejorar continuamente la calidad y la
productividad, utilizando equipos de trabajo.
Variedad: La variedad puede definirse como el número de diferentes

posibilidades o elementos en un conjunto. Mientras más grande
es la variedad, más grande es la selección entre las alternativas
y menor la probabilidad anexa a cada alternativa. La entropía,
incertidumbre y desorganización, aumentan con la variedad,
pero ésta se reduce por la organización.
Viable: En términos de Stafford Beer, “capaz de mantener una

existencia separada”.
VSM: Modelo de Sistema Viable (Viable System Model, por sus siglas
en inglés).

Indice de tablas e ilustraciones
Indice de ilustraciones:
Figura 1.1.- La metodología de Checkland....................................................................................... 18

Figura 1.2.- Variedad residual........................................................................................................... 24
Figura 1.3.- Representación esquemática de la necesidad de atenuadores y amplif...................... 25
Figura 1.4.- Modelo de sistema viable. ............................................................................................. 26
Figura 1.5.- El dilema del control. ..................................................................................................... 29
Figura 1.6.- Modos alternativos de estudio para el VSM. ................................................................. 32
Figura 1.7. Modelado de “actividades tecnológicas”......................................................................... 35
Figura 1.8.- Resumen del modelado VSM. ....................................................................................... 38
Figura 1.9.- Metodología MESOC para el VSM................................................................................ 41
Figura 1.10.- Pirámide de la gestión de calidad................................................................................ 45
Figura 1.11.- Visión general de la metodología con el trabajo. ........................................................ 53
Figura 2.1.- Avance en la digitalización de la planta telefónica a nivel nacional. ............................. 57
Figura 2.2.- Líneas en servicio por cada 100 habitantes.................................................................. 58
Figura 2.3.- Resultados de la primera etapa de presuscripción de L.D. 1997. ................................ 59
Figura 2.4.- Minutos facturados de larga distancia internacional. .................................................... 60
Figura 2.5.- Minutos facturados de larga distancia nacional. ........................................................... 61
Figura 2.6.- Ingresos de operación. .................................................................................................. 62
Figura 2.7.- Resultados de calidad en telefonía pública................................................................... 64
Figura 2.8.- Cantidad de quejas recibidas por mes de 1999 al 2000. .............................................. 65
Figura 2.9.- Gráfica de la encuesta para planta exterior. ................................................................. 67
Figura 2.10.- Indice de continuidad de servicio durante el 2000. ..................................................... 69
Figura 2.11.- Organigrama funcional de la empresa. ....................................................................... 72
Figura 2.13.- Incremento de empleados por año.............................................................................. 76
Figura 3.1.- La empresa vista como un sistema. .............................................................................. 90
Figura 3.2.- Estructura organizativa de la empresa a nivel Dirección. ............................................. 91
Figura 3.3.- Organización tipo de una dirección divisional. .............................................................. 92
Figura 3.4.- Desdoblamiento de la complejidad................................................................................ 93
Figura 3.5.- Modelo de sistema UNO................................................................................................ 95
Figura 3.6.- Modelado del subsistema UNO para la empresa.......................................................... 96
Figura 3.7.- Modelado del sistema DOS para la empresa................................................................ 98
Figura 3.8.- Modelado del subsistema TRES para la empresa. ....................................................... 99
Figura 3.9.- Modelo de estructura organizacional para un Centro Operativo................................. 101
Figura 3.10.- Modelo de estructura viable en el 2º nivel de recursión............................................ 103
Figura 3.11.- Esquema simplificado de un proceso........................................................................ 104
Figura 3.12.- Visión general de la estrategia y la política de calidad.............................................. 107
Figura 3.13.- Visión general de los elementos del proceso de verificación.................................... 111
Figura 3.14.- Visión general del proceso de calidad....................................................................... 112
Figura 3.15.- Equipos de trabajo en el proceso de calidad propuesto. .......................................... 113
Figura 3.16.- Claves de liquidación utilizadas en planta exterior.................................................... 114
Figura 3.17.- Análisis de Pareto en un Centro Operativo. .............................................................. 115
Figura 3.18.- Reporte para determinar la prioridad de distritos. ..................................................... 116
Figura 3.19.- Control día a día de indicadores del Centro Operativo. ............................................ 117

Indice de tablas e ilustraciones
Figura 3.20.- Modelo de calidad para la planta externa.................................................................. 118
Figura 4.1.- Ciclo de Shewhart........................................................................................................ 125
Figura 4.2.- Ciclo de Deming. ......................................................................................................... 126
Figura 4.3.- Dinámica de la organización y ciclo de Deming.......................................................... 126
Figura 4.4.- Visión general del proceso de implantación del modelo. ............................................ 128
Figura 4.5.- Mejora continua de procesos. ..................................................................................... 133
Figura D1.- Incremento de empleados por año. ............................................................................. 166
Indice de tablas:
Tabla 2.1.- Cuadro comparativo entre operadores de larga distancia. ............................................ 58
Tabla 2.2.- Resultados de la primera etapa de presuscripción de L.D. 1997................................... 59
Tabla 2.3.- Minutos facturados de L.D. internacional y nacional. ..................................................... 60
Tabla 2.4.- Ingresos de operación. ................................................................................................... 61
Tabla 2.5.- Resultados de encuesta positiva para planta exterior.................................................... 66
Tabla 2.6.- Resultados de operación de la empresa durante el 2000.............................................. 68
Tabla 2.7.- Indicadores de calidad de la concesión.......................................................................... 78
Tabla 3.1.- Niveles de complejidad. .................................................................................................. 94
Tabla 3.2.- Verificación y certificación aplicado por el Subsistema TRES. .................................... 110
Tabla 4.1.- 10 pasos para la fase 0................................................................................................. 129
Tabla 4.2.- 13 pasos para la fase 1................................................................................................. 130
Tabla 4.3.- 6 pasos para la fase 2................................................................................................... 131
Tabla 4.4.- 7 pasos para la fase 3................................................................................................... 132
Tabla 4.5. 7 pasos para la fase 4................................................................................................... 134
Tabla B1.- Utilidades de operación de los 3 últimos años.............................................................. 157
Tabla C1.- Indicadores de calidad de la concesión ........................................................................ 161
Tabla D1.- Cantidad de empleados de la empresa. ....................................................................... 166

Apéndices
Apéndice A: Glosario de reglas para el sistema viable.
Aforismos
El primer aforismo regulador
No es necesario entrar en la caja negra para entender la naturaleza de la

función que realiza.
El segundo aforismo regulador
No es necesario entrar en la caja negra para calcular la variedad que puede

generar potencialmente.
Principios
El primer principio de la organización
Las variedades directivas, operacionales y ambientales, difundidas a través

de un sistema institucional, tienden a igualarse; ellos deben ser diseñados para
hacer así con minímo daño a las personas y costo.
El segundo principio de la organización
Los cuatro canales direccionales que llevan información entre la unidad de

dirección, la operación y ambiente, debe cada uno tener una capacidad más alta
para transmitir una cantidad dada de información pertinente a la selección de
variedad en un tiempo dado que el subsistema originario tiene que generarlo por
ese tiempo.
El tercer principio de la organización
Dondequiera que la información transmitida en un canal capaz de distinguir

una variedad dada cruza un límite, sufre una transformación; la variedad del
transductor debe ser por lo menos equivalente a la variedad del canal.
El cuarto principio de la organización
El funcionamiento de los primeros tres principios debe mantenerse

cíclicamente a través de tiempo sin hiato o retrasos.
Teorema

Apéndices
Teorema de sistemas recursivos
En una estructura organizacional recursiva, cualquier sistema viable

contiene, y es contenido en, un sistema viable.
Axiomas
El primer axioma de la dirección
La suma de la variedad horizontal dispuesta por los n elementos

operacionales iguala la suma de la variedad vertical dispuesta en los seis
componentes verticales de cohesión corporativa.
El segundo axioma de la dirección
La variedad dispuesta por el Sistema Tres que es el resultado de la

operación del Primer Axioma iguala la variedad dispuesta por el Sistema Cuatro.
El tercer axioma de dirección
La variedad dispuesta por el Sistema Cinco iguala la variedad residual

generada por la operación del Segundo Axioma.
Ley
La ley de cohesión para recursiones múltiples del sistema viable
La variedad del Sistema Uno accesible al Sistema Tres de Recursión x

iguala la variedad dispuesta por la suma del metasistema de Recursión y para
cada par recursivo.

Apéndices
Apéndice B: Resumen de los resultados financieros.
Los resultados de operación se pueden dividir en financieros y en

normativos. Los primeros son el resultado de la situación financiera de la empresa,
mientras que los segundos son el resultado estadístico de la planta telefónica
comparado contra la normatividad señalada en el titulo de concesión.
Resultados financieros:
Los ingresos de la empresa constan principalmente de los servicios, local

de larga distancia y de interconexión. Los ingresos derivados de la transmisión de
datos están incluidos en los ingresos de servicio de larga distancia. Así también se
obtienen ingresos del arrendamiento de líneas privadas, de venta de equipo y de
la prestación de servicios relacionados con la telefonía como son los servicios de
directorio.
Los principales factores que afectan los ingresos de los servicios locales y
de larga distancia han sido las tarifas y el volumen de uso de los servicios
telefónicos. Es decir, han sido afectados por el crecimiento continuo en la
demanda de todos los servicios, cambios en la estructura tarifaria, y los efectos de
la competencia en los servicios de larga distancia internacional y en menor
medida, en los servicios de larga distancia nacional.
El incremento en la demanda y la expansión de la red han dado como

resultado un crecimiento en las líneas en servicio y un incremento en el tráfico de
larga distancia nacional. El tráfico de larga distancia internacional disminuyó en
1998 debido a la competencia, pero se incrementó nuevamente en 1999. Los
precios de los servicios de larga distancia nacional e internacional han disminuido
constantemente a medida que las tarifas reales se han reducido y los descuentos
a los clientes se han incrementado. En 1998, las tarifas reales del servicio local se
incrementaron como resultado del rebalanceo de dichas tarifas.
Estos cambios han dado como resultado un cambio en la composición de la

utilidad de operación. El 68.5% de la utilidad de operación de 1999, se derivó del
servicio local, el 29% del servicio de larga distancia y el 6.3% del servicio de
interconexión. Para 1998, dichos porcentajes fueron 77.3% del servicio local, 30%
del servicio de larga distancia y 3.3% del servicio de interconexión. Los
porcentajes comparables durante los primeros nueve meses del 2000, fueron
67.2% del servicio local, 27.1% del servicio de larga distancia y 12.2% del servicio
de interconexión. La utilidad de operación generada por cada segmento refleja las

Apéndices
operaciones entre segmentos, dando como resultado una disparidad en los
márgenes de operación.
En la tabla B1, se muestra los ingresos operativos, los costos y los gastos
de operación así como la utilidad de operación durante cada uno de los años del
trienio terminado el 31 de diciembre de 1999, expresando cada cantidad el
porcentaje del total de los ingresos operativos.
1997 1998 1999
INGRESOS DE MILLONES % DE MILLONES % DE MILLONES % DE

OPERACIÓN DE PESOS INGRESO DE PESOS INGRESO DE PESOS INGRESO
SERVICIO LOCAL 39,011 48.2% 46,404 54.4% 45,131 49.9%
L.D. NACIONAL 21,144 26.1% 21,265 24.9% 22,570 25.0%
L.D. INTERNACIONAL 16,197 20.0% 10,310 12.2% 12,248 13.5%
INTERCONEXION 1,212 1.5% 2,854 3.3% 5,664 6.3%
OTROS 3,411 4.2% 4,427 5.2% 4,791 5.3%
TOTAL DE INGRESOS 80,975 100.0% 85,260 100.0% 90,404 100.0%
GASTOS Y COSTOS
DE OPERACIÓN
VENTAS Y SERVICIOS 18,790 23.2% 18,234 21.4% 21,483 23.8%

COMERCIAL, ADMIN Y
15,711 19.5% 15,539 18.2% 15,524 17.2%
GRALES.
DEPRECIACION Y
17,195 21.2% 18,036 21.2% 17,254 19.1%
AMORTIZACION
TOTAL COSTOS Y
51,696 63.9% 51,809 60.8% 54,261 60.1%
GASTOS
UTILIDAD DE
29,279 36.1% 33,451 39.2% 36,143 39.9%
OPERACIÓN
Tabla B1.- Utilidades de operación de los 3 últimos años.
En la tabla B2, se muestran los ingresos de operación, los costos y gastos

de operación así como la utilidad de operación de los primeros 9 meses de 1999 y
2000, expresando el porcentaje del total de los ingresos operativos:

Apéndices
1999 2000
INGRESOS DE MILLONES % DE MILLONES % DE

OPERACIÓN DE PESOS INGRESO DE PESOS INGRESO
SERVICIO LOCAL 33,577 50.9% 34,020 46.3%
L.D. NACIONAL 16,708 25.3% 18,690 25.4%
L.D. INTERNACIONAL 9,525 14.4% 8,899 12.1%
INTERCONEXION 3,529 5.4% 8,987 12.2%
OTROS 2,657 4.0% 2,953 4.0%
TOTAL DE INGRESOS 65,996 100.0% 73,549 100.0%
GASTOS Y COSTOS
DE OPERACIÓN
VENTAS Y SERVICIOS 14,370 21.8% 20,482 27.8%

COMERCIAL, ADMIN Y
11,817 17.9% 12,652 17.2%
GRALES.
DEPRECIACION Y
13,517 20.5% 13,401 18.2%
AMORTIZACION
TOTAL COSTOS Y
39,704 60.2% 46,535 63.2%
GASTOS
UTILIDAD DE
26,292 39.8% 27,014 36.8%
OPERACIÓN
Tabla B2.- Utilidades de operación de 9 meses de 1999 y 2000.
Durante los primeros 9 meses del 2000, el costo de ventas y servicios fue
42.5% más alto que en el mismo periodo en 1999, básicamente debido al
incremento en los pagos por interconexión a los operadores de celular, debido a la
introducción de “el que llama paga” en mayo de 1999. En este mismo periodo, los
gastos comerciales, administrativos y generales fueron 7.5% mayores,
principalmente por los mayores costos de mano de obra, resultado del incremento
en la fuerza laboral y a mayores gastos promocionales ocasionados por la
competencia.
En los primeros 9 meses del 2000, la depreciación y amortización fueron

0.9% inferiores al nivel del mismo periodo en 1999, como resultado de que el
índice de inflación fue superior al índice de devaluación.

Apéndices
Apéndice C: Resumen de la normatividad en la planta externa.
Las operaciones de la empresa están sujetas a regulación exhaustiva y

supervisión de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, SCT, así como de
la Comisión Federal de Telecomunicaciones, COFETEL. La SCT es parte de la
rama ejecutiva del Gobierno Federal Mexicano y la COFETEL es una agencia de
la SCT.
La regulación y supervisión están regidas por la Ley de Vías Generales de

Comunicación, los Reglamentos de Telecomunicaciones adoptados bajo dicha ley,
la Ley Federal de Telecomunicaciones y las concesiones y contratos de licencia
otorgados por la SCT.
La SCT es la dependencia especialmente responsable de la regulación de

los servicios de telecomunicaciones, es necesario contar con su autorización para
cualquier cambio en los estatutos de la empresa. Tiene amplios poderes para
monitorear el cumplimiento con el titulo de concesión y puede solicitar la
información técnica, administrativa y financiera que requiera. Además, la empresa
está obligada a publicar su programa de expansión anual de la red y se debe
informar trimestralmente a la SCT el avance del programa de expansión y
modernización.
A continuación se presenta un resumen de algunas disposiciones que

regulan las operaciones de la empresa.
Titulo de concesión:
La SCT, con fundamento en la facultad que le confiere los artículos 3º y 8º

de la Ley de las Vías Generales de Comunicación modificó la concesión otorgada
a la empresa el 10 de marzo de 1976 por la publicada el lunes 10 de diciembre de
1990.
La concesión, establece que la empresa, deberá construir, mantener y

operar la red pública de telefonía, integrada por el conjunto de canales, circuitos o
cualquier otro medio de transmisión así como dispositivos o centrales de
conmutación que permitan prestar el servicio de conducción de señales de voz,
datos, textos e imágenes por líneas físicas conductoras eléctricas, radioeléctricas,
medios ópticos u otros sistemas electromagnéticos o de cualquier otro tipo.

Apéndices
La red pública concesionada se integra por el conjunto de redes locales,
urbanas y rurales, y una red de larga distancia que enlaza dichas redes, que a su
vez se interconecta con redes de otros países por medio de los cuales se
conducen señales para prestar los servicios públicos, locales y de larga distancia
nacional e internacional.
El servicio de conducción de señales es el que proporciona al suscriptor

líneas o circuitos con la capacidad necesaria para transmitir, conmutar o en su
caso recibir señales entre puntos de conexión terminal de la red.
Servicio público de conducción de señales por la red pública conmutada lo

constituye el servicio que se proporciona al publico en general mediante la
contratación de líneas o circuitos de acceso a la red que utiliza las centrales
públicas de conmutación para que el suscriptor pueda conducir las señales de su
punto de conexión terminal a cualquier otro punto de la red.
Servicio público de telefonía básica:
El servicio público de telefonía básica constituye un servicio final de

telecomunicaciones, por medio del cual se proporciona la capacidad completa
para la comunicación de voz entre usuarios, incluida la conducción de señales
entre puntos terminales de conexión, así como el cableado y el aparato telefónico
terminal.
La empresa, con objeto de proporcionar el servicio completo de telefonía

básica, se obliga a:
a) Instalar, mantener y operar la red hasta el punto terminal de conexión

del suscriptor.
b) Suministrar, a solicitud del suscriptor y mediante un cargo especifico un

primer aparato telefónico básico, así como a su instalación incluyendo el
cableado necesario en el inmueble del suscriptor hasta el punto de
conexión terminal de la red.
c) Mantener a solicitud del suscriptor y mediante un cargo especifico un

aparato telefónico básico y cableado necesario dentro del inmueble del
suscriptor.
El suscriptor podrá contratar con otras empresas la adquisición, instalación

y mantenimiento del aparato telefónico terminal o cableado necesario dentro de su
inmueble a partir del dispositivo de interconexión terminal.

Apéndices
La concesión obliga a la empresa a expandir su número de líneas de
servicio telefónico básico en operación a una tasa promedio mínima de 12% anual.
Antes del 31 de diciembre de 1994 TELMEX deberá ofrecer servicio telefónico
básico con conmutación automática en todas las poblaciones del país de más de
5,000 habitantes registrados en el censo general de población de 1990.
La compañía deberá establecer un sistema eficiente de recepción de quejas

y reparación de falla de su red y en los servicios proporcionados por la empresa
informando mensualmente a la SCT del volumen de reportes y el resultado de las
reparaciones y la aplicación de las bonificaciones derivadas de la interrupción de
servicio.
La empresa se obliga a prestar servicio público en forma continua y

eficiente debiendo cumplir con las normas de la siguiente tabla:
INDICADOR 1990 1991 1992 1993 1994 1998

% DE LINEAS CON FALLA 10.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00%
% REPARACION DE FALLAS MISMO DIA 45.00% 48.00% 50.00% 50.00% 50.00% 80.00%
% REPARACION DENTRO DE 3 DIAS 82.00% 86.00% 90.00% 91.00% 92.00% 94.00%
% DE OBTENCION DE TONO EN 4 SEG 97.00% 97.00% 97.00% 98.00% 98.00% 99.50%
% DE LLAMADAS EN PRIMER INTENTO 92.00% 92.00% 94.00% 94.00% 95.00% 97.00%
% DE LLAMADAS L. D. EN PRIMER INTENTO 92.00% 92.00% 94.00% 94.00% 95.00% 95.00%
% DE CONTESTACION DE OPERADORA EN 10 SEG 90.00% 92.00% 92.00% 92.00% 93.00% 92.00%
% CASETAS PUBLICAS EN SERVICIO 87.00% 88.00% 89.00% 90.00% 91.00% 80.00%
PLAZO MAXIMO DE INST. DE LINEAS PRIVADAS 75 65 55 35 25 35
PLAZO MAXIMO DE INST. DE CIRCUITOS PRIVADOS 120 100 75 55 35 35
PLAZO MAXIMO DE REPARACION DE LINEAS O 5 4 3 2 1 1
CIRCUITOS PRIVADOS
Tabla C1.- Indicadores de calidad de la concesión
Descripción de parámetros de la concesión.

Líneas con falla. Relación de la cantidad mensual de líneas que
presentaron reporte de fallas respecto al total de líneas en servicio.
Reparación de líneas mismo día. Porcentaje de líneas reparadas

del día siguiente a la recepción de la queja.
Reparación de líneas dentro de tres días. Porcentaje de líneas

reparadas dentro de los tres días siguientes a la recepción de la
queja.

Apéndices
Así mismo, la empresa se obliga a instrumentar antes de enero de 1994 los
mecanismos necesarios para llevar a cabo las reparaciones de líneas con falla
dentro de las 8 horas hábiles siguientes a la recepción de la queja.
El capitulo 8 de la concesión otorgada a la empresa, establece la vigencia,

terminación y caducidad de ésta y son causas de caducidad los siguientes:
a) Por violaciones reiteradas en la concesión.
b) Por no cumplir con las metas y condiciones del párrafo 3.2.
c) Por no cumplir con las metas citadas en el párrafo de calidad de servicio

(tabla anterior).
d) Por negar interconexión a otros concesionarios del servicio.
e) Por prestar servicios no establecidos en la concesión.
f) Por quiebra declarada.
Reglamento del servicio de telefonía pública:
El lunes 16 de diciembre de 1996, el Lic. Ernesto Zedillo Ponce de León,

Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, a través del Diario Oficial, en
ejercicio de la facultad que le confiere el artículo 89 fracción I de la Constitución
Política de los Estados Unidos Mexicanos y con fundamento en los artículos 31,
32, 41, 48, 52, 53 y 54 de la Ley Federal de Telecomunicaciones, expide el
Reglamento del Servicio de Telefonía Pública.
Dicho reglamento tiene por objeto regular el establecimiento, operación y

explotación de empresas comercializadoras de telefonía pública, así como la
prestación del servicio que se realiza a través de aparatos telefónicos de uso
público. En el se establece que el servicio de telefonía pública es aquel que
consiste en el acceso a los servicios proporcionados a través de redes públicas de
telecomunicaciones y que deberá prestarse al público en general por medio de la
instalación, operación y explotación de aparatos telefónicos de uso público.
En el articulo 7 del mismo reglamento, se establece que los operadores de

telefonía pública tendrán las siguientes obligaciones:

Apéndices
I. Prestar el servicio de telefonía pública con calidad, eficiencia,
competitividad, seguridad, permanencia y en condiciones no
discriminatorias.
II. Ajustar sus aparatos telefónicos de uso público para que exista
comunicación gratuita a los servicios de emergencia.
III. Dar acceso a los números no geográficos de los operadores de larga

distancia, tratándose de aparatos de uso público a través de los
cuales se proporcione el servicio de larga distancia.
IV. Respetar, en todo caso, los Planes Técnicos Fundamentales.
V. Presentar anualmente a la COFETEL, durante el mes de enero, una

relación de la ubicación de sus aparatos telefónicos de uso público
que incluya el número telefónico, marca y modelo de dichos
aparatos. Para cada aparato se deberá indicar el número de minutos
de llamadas de servicio local y de larga distancia realizadas en cada
periodo. Esta información será de carácter público.
VI. Proporcionar la información necesaria que le sea requerida por la

COFETEL en la forma y términos que la misma determine, para el
mejor conocimiento de la operación del servicio. Dicha información
podrá ser consultada por el público en general, salvo que por sus
características se considere legalmente de carácter confidencial.
También de conformidad a lo establecido en el Reglamento, las tarifas

aplicables al servicio de telefonía publica se fijarán libremente por parte de los
operadores de telefonía pública en términos que permitan la prestación del
servicio en condiciones satisfactorias de calidad, eficiencia, competitividad,
seguridad y permanencia. Dicho sea de paso, las tarifas deberán registrarse ante
la COFETEL, previamente de su entrada en vigor.
Así mismo en dicho Reglamento establece las condiciones para otorgar la

concesión a nuevos operadores de telefonía pública lo cual abre la competencia
en el mercado, a partir de 1996.
En el capitulo V del mismo Reglamento, en el artículo 14, se menciona que

los concesionarios de telefonía local tendrán además las siguientes obligaciones:

Apéndices
I. Otorgar a las comercializadoras de telefonía pública el mismo trato
que se dan a sí mismos, a sus subsidiarias y a sus filiales.
II. Aplicar tarifas no discriminatorias a las comercializadoras.
III. Cursar gratuitamente, a través de su red, las llamadas de servicio de

emergencia cuando estas se originen desde aparatos de uso público.
IV. Proveer a las comercializadoras de telefonía pública, sobre bases no

discriminatorias, los enlaces o las líneas telefónicas que les soliciten
en las áreas de servicio local que cuenten con servicio básico con
conmutación automática en los plazos establecidos en sus títulos de
concesión, o en su defecto, dentro de los treinta días naturales
siguientes contados a partir de la fecha de la solicitud formal.
V. Abstenerse de otorgar subsidios cruzados a la operación de aparatos

telefónicos de uso público.
VI. Dar a los operadores del servicio de telefonía pública, servicios de

mantenimiento y reparación de las líneas telefónicas sobre las bases
pactadas en los contratos respectivos, y de acuerdo con los
estándares de calidad con que se prestan dichos servicios así
mismos, a sus subsidiarias y filiales.
Entre los artículos transitorios, se establece que la obligación de ofrecer el

servicio de larga distancia deberá cumplirse de acuerdo con lo señalado en las
Reglas Transitorias Sexta y Séptima de las Reglas del Servicio de Larga Distancia
publicadas el 21 de junio de 1996 en el Diario Oficial de la Federación.
Reglamentación del servicio de larga distancia
El día viernes 21 de junio de 1996, el Ing. Carlos Ruiz Sacristán, Secretario

de Comunicaciones y Transportes, con fundamento en los artículos 7, fracción I, II,
III y XII, 41, 44, 48, 67, 68, SEPTIMO y DECIMO transitorios, y demás aplicables
de la Ley Federal de Telecomunicaciones, 36 de la Ley Orgánica de la
Administración Pública Federal, 3º, 4º, 23º y 25º del Reglamento Interior de la
SCT, y atendiendo a los lineamientos de la Resolución sobre el Plan de
Interconexión con Redes Públicas de Larga Distancia, publicada en el Diario
Oficial de la Federación el 1º de julio de 1994, a través del Diario Oficial de la
Federación expide el Reglamento del Servicio de Larga Distancia.

Apéndices
En el capitulo III de dicho reglamento se establecen las normas para la
operación del servicio de larga distancia en ella se señala entre otras, lo siguiente:
I. Los concesionarios de servicio de larga distancia podrán instalar una

o más centrales de larga distancia.
II. Los usuarios podrán seleccionar al operador de larga distancia

mediante el servicio de selección por marcación o por presuscripción.
III. El operador local será responsable de entregar las llamadas de sus

usuarios al operador de larga distancia seleccionado por los mismos.
Por su parte corresponderá al operador de larga distancia realizar las
funciones de transmisión y conmutación, ya sea con medios propios
o de otros operadores para conducir las llamadas hasta el grupo de
centrales de servicio local de destino o encaminarlas a la red
extranjera que corresponda.
IV. Los operadores de larga distancia deberán proporcionar servicios de

información y de recepción de quejas del servicio de larga distancia,
con acceso durante las 24 horas del día, todos los días del año.
V. Los operadores que intervengan en una llamada de larga distancia

serán responsables de la calidad del servicio dentro de su propia red,
hasta el punto de conexión terminal de la red, a cuyo efecto
establecerán los mecanismos y procedimientos necesarios para
mantener los niveles de calidad acordados entre las partes y los
previstos en sus concesiones y permisos.
En el capitulo IV del mismo Reglamento, se establecen las reglas del

servicio de selección por presuscripción del operador de larga distancia. En este
se señala que cualquier línea telefónica puede presuscribirse con cualquier
operador de larga distancia, siendo este proceso continuo y a través de un
Administrador de la Base de Datos independiente de todos los operadores. Así
mismo, señala el procedimiento y sanciones hacia el operador de larga distancia
que entregue información que carezca de validez para el proceso.

Apéndices
Apéndice D: Resumen de los recursos de la empresa.
Recursos humanos:
La empresa es uno de los patrones no gubernamentales más grande del

país. La tabla que a continuación se muestra, señala el número de empleados y el
desglose de los mismos por categorías de actividad al final de cada año en el
trienio terminado el 31 de diciembre de 1999 y al 30 de septiembre del 2000. Cabe
hacer notar que el incremento de 1999 se debió básicamente a la adquisición de la
compañía de telemercadeo Tecmarketing.
31 DE DICIEMBRE 30 SEPT
CATEGORIAS DE ACTIVIDAD 1997 1998 1999 2000
LOCAL 42,885 43,123 42,849 42,650

LARGA DISTANCIA 8,373 8,319 8,109 8,109
OTROS 9,891 9,970 15,304 16,086
EMPLEADOS AL FINAL DEL PERIODO 61,149 61,412 66,262 66,845

Tabla D1.- Cantidad de empleados de la empresa.
Al 31 de diciembre de 1999, el sindicato representaba aproximadamente el

67% de los empleados. La mayor parte de los puestos administrativos los ocupan
empleados de confianza.
EMPLEADOS DE LA EMPRESA
80,000
CANTIDAD DE EMPLEADOS
70,000 66,262 66,845

61,149 61,412
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
1997 1998 1999 2000
AÑO
LOCAL LARGA DISTANCIA OTROS EMPLEADOS AL FINAL DEL PERIODO
Figura D1.- Incremento de empleados por año.
En particular en la planta externa, existen 5 categorias del personal

sindicalizado, mientras que del personal no sindicalizado son básicamente 2:

Apéndices
Personal no sindicalizado: Jefe de centro operativo y Supervisor operativo
de planta exterior, cuyas funciones básicamente son las de dirección, inspección,
vigilancia y fiscalización, así como los de carácter general y los que se relacionen
con trabajos personales del patrón dentro de la empresa o establecimiento. Estas
funciones se encuentran enmarcadas en el Contrato Colectivo de Trabajo.
Personal sindicalizado: En plante exterior existen 5 categorías, los cuales

tienen básicamente las siguientes funciones:
Técnico especial
• Auxiliar en la coordinación, registro, control y liquidación de
información administrativa y operativa.
• Auxiliar en el desarrollo y coordinación de los trabajos en la planta
exterior.
• Auxiliar al personal de confianza en actividades administrativas,
operativas y técnicas.
• Elaborar y controlar reportes, informes y programas de trabajo.
• Coordinar, orientar y auxiliar al personal operativo en campo.
• Planificar, verificar y recibir las obras de construcción ejecutadas por
personal de planta exterior.
• Proporcionar reportes e informes de sus labores.
Técnico universal
• Desarrollar trabajos de operación, construcción, instalación,
canalización, reconstrucción y mantenimiento de los medios de
transmisión de la planta externa.
• Instalar, mantener y sustituir unidades de telefonía fija de voz y
transmisión de datos así como de telefonía pública.
• Realizará todas las labores de las categorías inferiores.
Técnico integral
• Desarrollará trabajos de operación, construcción, instalación,
canalización, reconstrucción y mantenimiento de los medios de
transmisión de la planta exterior.
• Coordinar a grupos de trabajo de su misma categoría y/o inferiores.
• Realizar trabajos de instalación y mantenimiento de nelaces
conmutados y dedicados.

Apéndices
• Instalación, sustitución y parametrización de unidades terminales de
red.
• Instalar y sustituir unidades terminales inalámbricas de telefonía fija de
voz.
• Instalar, mantener y reubicar aparatos de telefonía pública.
• Realizar todas las labores de las categorías inferiores.
Técnico de planta exterior

• Desarrollar trabajos de operación, construcción, instalación,
canalización, reconstrucción y mantenimiento de medios de
transmisión de la planta exterior.
• Recibir, tramitar, probar, verificar y liquidar ordenes de trabajo, por los
medios que la empresa proporcione.
• Coordinar las labores para mantener actualizados los inventarios de la
planta exterior.
• Ejecutar ordenes de mantenimiento de reconstrucción,
reconcentración y de consolidación de la planta exterior en sus medios
de transmisión.
• Instalación y mantenimiento de líneas.
• Investigación y control de inventarios de la planta exterior.
• Construcción de infraestructuras de telefonía pública.
• Participa en instalación y mantenimiento de líneas de telefonía rural.
• Realizar labores de detección de demanda e inventario de viviendas
de acuerdo a indicaciones de la empresa.
Ayudante
• Auxiliar en las labores al personal de categorías superiores.
• Instalar, cambiar y desmontar puentes en los distribuidores generales
y puntos de distribución.
• Realizar labores de promoción y apoyo a la comercialización de
productos y servicios.
• Proporcionar reportes e informes de sus labores.
Recursos materiales:
La empresa cuenta con instalaciones de transmisión, centrales telefónicas,

planta externa, oficinas comerciales y administrativas distribuidas por todo el país

Apéndices
siendo propietaria de casi todas las instalaciones donde se encuentran algunas
oficinas y centrales además de arrendar algunos otros locales.
Cuenta con un número pequeño de propiedades en operación bajo

arrendamiento financiero, pero el monto agregado de dicho financiamiento es
pequeño en relación con la totalidad de las operaciones. Además de que cuenta
con seguro de daños por pérdida o daño a edificios y equipo.
Se han adquirido equipos de diferentes proveedores y hay suficientes

fuentes alternativas de equipo de manera tal que la interrupción de cualquier
fuente sería poco probable a causa de alguna alteración importante de las
operaciones o del plan de inversión.

Notas de pie de página
Notas de pie de página
1
CHECKLAND, Peter; Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas; 1ª edición
en español; editorial LIMUSA, Megabyte; México, D.F.,1993; pp.188.
2
Ibid., pp. 188 y 189.
3
ESPEJO, Raúl, y HARNDEN, Roger; The viable system model, interpretations
and applications of Stafford Beer’s VSM; 1ª edición; editorial John Wiley &
Sons Ltd; Gran Bretaña, 1989; pp. 21 y 22.
4
BEER, Stafford; Decision and control, the meaning of operational research and
management cybernetics; 7ª edición; editorial John Wiley & Sons Ltd.; Gran
Bretaña, 1979, pp. 275 a 279.
5
ESPEJO, Raúl, y HARNDEN, Roger; The viable system model, interpretations
and applications of Stafford Beer’s VSM; 1ª edición; editorial John Wiley &
Sons Ltd; Gran Bretaña, 1989; pp. 21 y 22.
6
Ibid., pp. 82.
7
Ibid., pp. 93.
8
Ibid., pp. 374.
9
PEÓN, Escalante Ignacio, Aplicación del diagnóstico de sistemas viables, DSV, y
la metodología MESOC a un proyecto intersectorial e interorganizacional de
desarrollo integral y sustentable; Maestría en Ingeniería de Sistemas,
Sección de Estudios de Postgrado e Investigación, Escuela Superior de
Ingeniería Mecánica y Eléctrica del Instituto Politécnico Nacional; México,
D.F.; 1997.
10
JABLONSKI, Joseph R.; TQM como implantarlo; traducción de Joseph R.
Jablonski; 3ª reimpresión; editorial Compañía Editorial Continental, S.A. de
C.V.; México, D.F.; 1997; pp. 23.
11
COFETEL, http://cft.gob.mx/html/5_est/graficas/Graf3_pag5.html
12
COFETEL, http://cft.gob.mx/html/5_est/celulares/usumincel.html
13
TELMEX, Express informativo especial.
14
TELMEX, Express informativo especial.
15
TELMEX, Informe anual, http://www.telmex.com/internos/inversionistas/informa.html

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MODELO DE CALIDAD PARA LA

PLANTA EXTERNA DE UNA

ING. MANUEL CRUZ VICARIO

M. EN C. CARLOS VERA REZUSTA

Tema de tesis: Modelo de calidad para la planta externa de Teléfonos de

Ing. Manuel Cruz Vicario 1

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 141

Ing. Manuel Cruz Vicario 2

INDICE DE ILUSTRACIONES: 151

INDICE DE TABLAS: 152

APÉNDICE A: GLOSARIO DE REGLAS PARA EL SISTEMA VIABLE. 154

APÉNDICE B: RESUMEN DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS. 156

APÉNDICE C: RESUMEN DE LA NORMATIVIDAD EN LA PLANTA EXTERNA. 159

APÉNDICE D: RESUMEN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA. 166

NOTAS DE PIE DE PÁGINA 171

Ing. Manuel Cruz Vicario 3

El presente trabajo de tesis muestra como idea principal que cualquier

• Desarrollar su capacidad organizacional.

Al desarrollar su capacidad organizacional, permite el establecimiento de

En este sentido, se utiliza el modelo de sistema viable (VSM) o modelo

Como las organizaciones están constituidas por individuos que interactúan

Con estos dos elementos se desarrolla un “Modelo de calidad para la

En el desarrollo del trabajo se utilizará la metodología de sistemas suaves

Ing. Manuel Cruz Vicario 4

En el capitulo 1, se describe el marco conceptual y metodológico del

De acuerdo a la metodología, en el capitulo 2, se hace el diagnóstico de la

En el capitulo 3, con los elementos señalados en los capítulos 1 y 2, se

Finalmente, en el capitulo 5, se hacen conclusiones y recomendaciones del

Ing. Manuel Cruz Vicario 5

• To develop its organizational capacity.

When developing its organizational capacity, it allows the establishment of

In this sense, the model of viable system (VSM) or model neurocibernetic

As the organizations they are constituited by individuals that interact to each

With these two elements is developed a “Modelo de calidad para la planta

In the development of the work the methodology of soft systems by Peter

Ing. Manuel Cruz Vicario 6

According to the methodology, chapter 2, diagnosis of current situation of a

In chapter 3, with elements pointed out in the chapters 1 and 2, a model is

Finally, chapter 5, conclusions and recommendations of the present work

Ing. Manuel Cruz Vicario 7

El sector de las telecomunicaciones es hoy uno de los más dinámicos y uno

Debido a que el espectro de situaciones con que se enfrenta cualquier

El presente trabajo de tesis, se ha dividido de la siguiente manera:

• Capitulo 1. En particular se revisan los elementos de la metodología de

Ing. Manuel Cruz Vicario 8

• Capitulo 3. Dedicado al desarrollo del modelo de calidad propuesto, se

Ing. Manuel Cruz Vicario 9

Los cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos en el mundo,

En nuestro país, el desarrollo de las telecomunicaciones, ha estado

En este nuevo ambiente, el sector y en particular la empresa tiene que

Ing. Manuel Cruz Vicario 10

Ante esta situación, se hace necesario el aseguramiento de la preferencia

Ahora bien, para el aseguramiento de esta preferencia de los clientes, es

Por lo anterior, se hace necesario el desarrollo de un “Modelo de calidad

Ing. Manuel Cruz Vicario 11

El mundo ha cambiado gracias a las telecomunicaciones y así mismo el

Este desarrollo inició en 1882 cuando se fundó la Compañía Telefónica

Los cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos a nivel mundial,