ALICORP

CONTENIDO
1 Introducción.....................................................................................................................................................2
2 ALICORP............................................................................................................................................................2
2.1 DATOS GENERALES.................................................................................................................................3
2.1.1 Adquisiciones recientes[editar]...................................................................................................10
INFORMACIÓN FINANCIERA..........................................................................................................................33
CONSUMO MASIVO CONSOLIDADO....................................................................................................38
CONSUMO MASIVO PERÚ......................................................................................................................38
CONSUMER GOODS INTERNATIONAL..............................................................................................39
BALANCE.............................................................................................................................................................40
ACTIVOS.......................................................................................................................................................40
PASIVOS.......................................................................................................................................................40
PATRIMONIO...............................................................................................................................................41
1 INTRODUCCIÓN
La denominación social de la empresa es Alicorp S. A. A., la cual se constituyó

el 16 de julio de 1956 bajo la partida electrónica N° 70267718 del Registro de
Personas Jurídicas de los Registros Públicos del Callao, con domicilio fiscal en
Av. Argentina N° 4793, Carmen de la Legua-Reynoso, Callao, Perú. La
sociedad forma parte del Grupo Romero, formado por 45 empresas distribuidas
en diferentes sectores económicos y en diferentes países.
El objeto social de la sociedad es dedicarse a la industria, la exportación, la

importación, la distribución y la comercialización de productos de consumo
masivo, principalmente alimenticios y de limpieza, en sus más variadas formas,
en especial los que corresponden a la industria oleaginosa, de jabones,
detergentes, grasas industriales, café, productos cosméticos de higiene y
limpieza personal, y productos afines. Asimismo, se dedica a la industria y
comercio del trigo y/o cualquier cereal en sus más variadas formas de harinas,
fideos, galletas, y toda clase de productos y subproductos harineros, así como
a la compra, venta, transformación, distribución, importación y exportación de
materias primas, frutos y productos, nacionales y extranjeros.
Conforme a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), Alicorp

corresponde al CIIU 1549. Además, es la empresa líder del sector en el
mercado nacional y cuenta con presencia comercial en Latinoamérica, Estados
Unidos y China.
Su actividad se orienta fundamentalmente al consumo masivo y desarrolla en

forma permanente adquisiciones de empresas vinculadas a la actividad
comercial en la cual se ubica; sin embargo, la estrategia no solo es desarrollar
mejoras en los procesos y captar mayor participación de mercado con
productos de mejor calidad y a un precio competitivo, sino adquirir empresas de
la competencia. Desde 2010, inicio del periodo de análisis, la empresa Alicorp
ha adquirido más de diez empresas tanto en el mercado local como en los
mercados donde mantiene presencia. Las adquisiciones superaron los US$ 350
millones a la fecha, y destaca la compra de Global Alimentos S.A.C. y Molino
Saracolca S.A.C. por US$ 107 millones, empresas dedicadas a la fabricación y
comercialización de cereales durante 2014, de acuerdo a una estrategia
agresiva de fusiones y adquisiciones de empresas (M&A) que le permite
diversificar su portafolio de productos y consolidar sus marcas en el mercado
nacional.
2 ALICORP
¿QUE ES ALICORP?
Alicorp es la empresa de bienes de consumo más grande del Perú la cual
opera en toda América.
Es una empresa de consumo masivo líder en el mercado peruano, con
operaciones industriales en seis países de Latinoamérica: Argentina, Brasil,
Chile, Ecuador y Perú en donde está su sede principal exporta a más de 23
países y es la segunda empresa de consumo masivo más grande de los andes.
Gestiona más de 125 marcas líderes en los mercados de consumo masivo,
productos industriales y nutrición animal crea experiencias extraordinarias para
los consumidores, innova de manera permanente, lo que genera bienestar para
la sociedad.
2.1 DATOS GENERALES
 Nombre o razón social: ALICORP S.A.A
 Número de RUC: 20100055237
 Tipo de contribuyente: Sociedad Anónima Abierta
 Nombre comercial: ALICORP
 Fecha de inscripción: 09/10/1992
 Fecha de inscripción de actividades: 16/07/1956
 Dirección del domicilio fiscal: av. Argentina Nro. 4793 Z.I. Zona industrial
provincia constitucional del Callao - Carmen De La Legua Reynoso
 Teléfonos: 3150800 / 4283240 / 4422552
 Fax: 4404948
 Sistema de emisión de comprobante: mecanizado/computarizado
 Actividad de comercio exterior: importador/ exportador
 Sistema de contabilidad: computarizado
 Actividades económicas: principal – CIIU 15142 – ELAB. Aceite y grasas /
secundaria 1 CIIU15316 – ELAB. De productos de molinería / secundaria 2
CIIU 15499 – ELAB. De otros productos alimenticios
 Comprobantes de pago c/Aut. De impresión (f.806 u 816): factura, boleta de
venta, liquidación de compra, nota de crédito, nota de débito, guía de remisión-
remitente, comprobante de retención, comprobante de percepción venta
interna.
 Afiliado al PLE desde: 30/11/2010
 Patrones: Incorporado al Régimen de Agentes de Retención de IGV (R.S.037
2002) a partir del 01/06/2002 / Incorporado al Régimen de Agentes de
Percepción de IGV - Venta Interna (R.S.058-2006) a partir del 01/04/2006
 Representante legal: SACCHI GIURATO PAOLO MARIO
 Objetivo: fabricación y venta de productos de consumo masivo.
 Estructura: Alicorp está compuesta por los negocios de consumo masivo,
productos industriales y nutrición animal, así como por diversas áreas de línea
y soporte corporativo. Cada negocio ha sido creado con el propósito de servir
mejor al mercado y obtener mayores eficiencias, contando para ello con el
sostén de las áreas de Ventas; Marketing; Recursos Humanos y Relaciones
Institucionales; Planeamiento y Logística; y Administración, Finanzas y
Sistemas.
 Número de trabajadores: 3436
3 RESEÑA HISTORICA
Alicorp S.A.A. constituida en 1956 bajo la denominación de Anderson Clayton &

Company, se dedicaba principalmente a la producción de aceites y grasas
comestibles. En 1971, el Grupo Romero adquirió Anderson Clayton, y modificó
su denominación social por la Compañía Industrial Perú Pacífico S.A.
(CIPPSA).
En diciembre de 1993, CIPPSA se fusionó con otras dos empresas del Grupo
Romero: Calixto Romero S.A. dedicada a la producción de aceites y grasas
comestibles, y Oleaginosas Pisco S.A. dedicada principalmente a la
elaboración de jabón de lavar.
En febrero de 1995, CIPPSA adquirió el 100% de las acciones comunes de La

Fabril S.A., empresa dedicada a la elaboración y comercialización de aceites y
grasas comestibles, jabón de lavar, harina, fideos y galletas. El 31 de marzo de
1995 CIPPSA se fusionó absorbiendo a Consorcio Distribuidor S.A., empresa
fundada en 1976 por el Grupo Romero, dedicada a la comercialización de
productos de consumo masivo nacionales e importados en todo el país. El 1 de
junio de 1995 CIPPSA se fusionó con La Fabril S.A. absorbiendo a dicha
empresa. El 30 de junio de 1995 CIPPSA modificó su denominación por
Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico S.A. (CFP).
Con fecha 2 de diciembre de 1996 CFP absorbió por fusión a las empresas
Nicolini Hermanos S.A. y Compañía Molinera del Perú S.A. Estas empresas se
dedicaban principalmente a la elaboración y comercialización de harinas,
fideos, alimentos balanceados y cereales. El 17 de febrero de 1997 CFP
cambió su denominación por Alicorp S.A.
El 18 de enero de 2002 se acordó adecuar los estatutos de la Compañía a los

de una Sociedad Anónima Abierta por contar con más de 750 accionistas al
término del ejercicio anual 2001, habiendo quedado posteriormente inscrita
ante los Registros Públicos su nueva denominación social Alicorp S.A.A.
En enero de 2004, la Compañía adquirió el 100% de las acciones comunes de

Alimentum S.A., empresa dedicada a la industrialización, comercialización y
distribución de helados comestibles de la marca Lamborghini, así como el
100% de las acciones comunes de Distribuidora Lamborghini S.A., dedicada a
la distribución de dicha marca. El 1° de junio de 2004, Alicorp S.A.A. absorbió
por fusión a Alimentum S.A.
En el mes de agosto de 2005, la Compañía inició operaciones comerciales en

Ecuador, a través de la empresa ecuatoriana Agassycorp S.A. (previa
adquisición por la Compañía del 100% de las acciones comunes de esta
empresa), para la venta de los productos que elabora y comercializa la
Compañía. En el mes de septiembre de 2005, la Compañía adquirió de
Colgate-Palmolive Perú S.A. los inmuebles y equipos correspondientes a la
planta de detergentes ubicada en el distrito del Rímac, Lima. En el mes de
noviembre de 2005, la Compañía adquirió de Industrias Pacocha S.A. las
marcas Marsella en jabón de lavar y, Opal y Amigo en detergentes.
En el mes de septiembre de 2006 la Compañía inició operaciones comerciales

en Colombia a través de la empresa colombiana Alicorp Colombia S.A., para la
venta de los productos que elabora y comercializa la Compañía. Con fecha 20
de octubre de 2006 la Compañía adquirió el 100% de las Acciones Clase B de
Molinera Inca S.A., las cuales representan el 50% del capital social de esta
empresa. Asimismo, en la misma fecha, la Compañía adquirió el 100% de las
acciones de Farmington Enterprises Inc., empresa constituida y domiciliada en
las Islas Vírgenes Británicas, que es propietaria del 100% de las Acciones
Clase A de Molinera Inca S.A., las cuales representan el 50% del capital social
de Molinera Inca S.A. Con fecha 30 de octubre de 2006, la Compañía adquirió
el 100% de las acciones de ASA Alimentos S.A. El 1 de marzo de 2007, la
Compañía absorbió por fusión a ASA Alimentos S.A.
En el mes de mayo de 2007, la Compañía adquirió el 100% de las acciones de

Eskimo S.A., empresa ubicada en la República del Ecuador que posteriormente
cambió su denominación social por la de Alicorp Ecuador S.A. La empresa se
dedica a la producción y comercialización de helados, así como a la
importación, exportación, fabricación y comercialización de todo tipo de bienes
de consumo y de capital.
Con fecha 30 de mayo de 2008, la empresa adquirió el 100% de las acciones

y/o participaciones de las empresas The Value Brands Company de Argentina
S.C.A. (actualmente Alicorp Argentina S.C.A.), TVBC S.C.A., The Value
Brands Company de San Juan S.A. (actualmente Alicorp San Juan S.A. ) y
Sulfargén S.A., todas ellas constituidas en la República de Argentina; así como
The Value Branda Company de Peru SRL y the value brands Company de
uruguay SRL. Las empresas argentinas adquiridas se dedican principalmente a
la fabricación y comercialización de productos de cuidado personal y limpieza
del hogar, con marcas que son lideres en las categorías en las que participa en
el mercado argentino. Dichas empresas tienen plantas industriales en la
provincias de San Juan y de Buenos Aires en Argentina. Para efecto del pago
del precio de venta de la adquisición, la empresa suscribió con el ABN AMRO
Bank N.V, un contrato de préstamo por 60 millones de dólares. El 10 de julio
de 2008 la Compañía adquirió el 100% de las acciones de la empresa
Productos Personales S.A. (Propersa), empresa ubicada en la República de
Colombia. La adquisición se realizó a través de la subsidiaria Alicorp Colombia
S.A. que adquirió el 46.2% de Propersa, y mediante la adquisición por parte de
Alicorp S.A.A. del 100% de las acciones de la empresa Downford Corporation,
propietaria del 53.8% de Propersa.
En el mes de Abril de 2010 la subsidiaria Alicorp Ecuador S.A. acordó

asociarse con la empresa Heladosa S.A., empresa ubicada en la República del
Ecuador para desarrollar en forma conjunta el negocio de producción,
distribución y comercialización de helados en la República del Ecuador. Para
este efecto, Alicorp Ecuador S.A. realizó el aporte de todos sus activos
vinculados al negocio de Helados a la empresa heladosa S.A., recibiendp a
cambio de dicha compañía. Con fecha 31 de mayo de 2010, la subsidiaria
Alicorp Argentina S.C.A. adquirió el 100% de las acciones de la empresa
Sanford S.A.C.F.I. y A., empresa ubicada en la República Argentina dedicada a
la producción y venta de galletas.
1. Líneas de negocio
La empresa Alicorp divide sus actividades en seis líneas de negocio:
1.1 Negocio de consumo masivo

El consumo masivo, principal actividad de la empresa, implica la producción de
bienes de uso cotidiano y casero, tales como detergentes, jabón de lavar,
suavizantes, aceites domésticos, fideos, galletas, harinas domésticas,
margarinas domésticas, salsas de mesa, salsas para pastas, refrescos
instantáneos, postres instantáneos, panetones, entre otros. En primer lugar, en
la producción de detergentes, se mantiene un liderazgo absoluto en el mercado
con 57,1%, debido a una adecuada estrategia de segmentación y manejo del
portafolio de marcas, como Bolívar, Marsella y Opal.
En 2014, en la línea de jabón de lavar, la empresa mantuvo una posición de

líder con 78,5% gracias a la estrategia de portafolio de marcas y enfoque en
tamaños óptimos de presentación de acuerdo a los requerimientos de sus
clientes. Cabe resaltar que en la línea de suavizantes recién ingresa en el
ejercicio pasado y alcanzó un 14,9% de participación, mercado manejado por
Procter & Gamble (P&G) y Colgate-Palmolive.
En la línea de aceites domésticos, sus marcas Primor y Cocinero contaban con

una participación de 53,7% en diciembre de 2014; este logro se alcanzó
fundamentalmente por la aceptación y posicionamiento de Primor debido a un
cambio de empaques, que resaltaban aspectos del cuidado de la familia, así
como a la oferta de variedades de productos en función del cuidado de la salud
familiar. Asimismo, Cocinero, Capri, Cil y Friol constituyen el portafolio de
productos de la empresa, de las cuales Capri mantiene liderazgo regional en el
norte del país.
En fideos, la participación es de 51,7%. Se debe señalar que se trata de un

récord histórico en volumen con sus marcas Don Vittorio; la estrategia se
fundamentó en la diversificación de la misma marca al diferenciar los
productos; en galletas, se aplicaron los mismos cambios de empaques y
variedades bajo una misma marca, como fueron los casos de Casino y
Tentación.
En harinas domésticas, Blanca Flor lidera con 40,8% y busca seguir creciendo
en la participación de mercado con la estrategia de establecer sinergias con
Sandra Plevisani, conocida empresaria repostera, en el cual se busca
desarrollar campañas enfocadas en las familias peruanas, cuyo objetivo es
lograr momentos que impulsen la unión familiar juntando a sus integrantes.
En la línea de margarinas domésticas, Alicorp también mantiene liderazgo, con

63,3%, y destacan sus marcas Manty y Sello de Oro bajo la estrategia de
resaltar la mejor margarina para untar, para Manty, y la margarina ideal para la
cocina y repostería, para Sello de Oro.
Las salsas de mesa continúan conservando el liderazgo absoluto. Alacena

mantiene el 96,4%: en salsas picantes, bajo la estrategia de cremas selectas,
han logrado posicionar aún más la marca con Sanka y Uchucuta sin afectar el
mercado logrado por la crema Ají Tarí. En salsas para pastas, Don Vittorio
alcanzó el 19,7% en el segmento.
Finalmente, en refrescos y postres instantáneos, la empresa es líder con 57,8%

y 30,5%, respectivamente; en la línea de panetones, con las marcas Blanca
Flor y Sayón, alcanza el 8,9% de participación de mercado.
1.2 Alicorp Soluciones (exproductos industriales)

Esta línea de negocio comprende las harinas, las mantecas y las margarinas
industriales. El mercado de harinas industriales presenta un estancamiento
causado principalmente por un menor consumo de pan en Lima, por una
continua disminución de peso del pan y por el cambio de consumo del pan
francés por otro que contenga menos harina. El escenario es atractivo, a pesar
del estancamiento por la amplitud de márgenes en el sector y un crecimiento en
la participación de mercado. En el segmento de mantecas industriales, la
tendencia es plana; es impulsado por el sector panadero y, por eso, se
proyecta un mercado estable.
1.3 Gastronomía
Esta línea de negocios incluye salsas, arroz, congelados y aceites. Se

experimenta una consolidación del liderazgo en salsas y aceites, y el desarrollo
de productos orientados a congelados, aderezos y postres. Todo ello significa
captar 13.900 clientes a nivel nacional debido al agresivo crecimiento de
cobertura a través de la fuerza de ventas directa y exclusiva, al desarrollo de la
venta telefónica y a la presencia en el canal mayorista.
1.4 Industrias
Esta línea de negocios comprende óleos, farináceos y derivados industriales. El

negocio es complejo en cuanto al desarrollo de iniciativas que impulsen
consolidación de las ventas; además, se hacen esfuerzos en implementar un
modelo de ventas especializado por clientes para establecer relaciones de
confianza y fidelización.
1.5 Productos nativos peruanos
Este segmento orientado a la exportación ha ampliado su base de clientes

incorporando variedades adicionales de quinua, productos con mayor valor
agregado con claims1 funcionales validados por centros de investigación. El
crecimiento fue de 45% en el último ejercicio con perspectivas de seguir
creciendo en volúmenes al mercado local e internacional.
1.6 Nutrición animal
El segmento de nutrición animal atiende el mercado del camarón y mercado de

peces con sus empresas Vitapro, en Ecuador, y Salmofood, en Chile.
Las líneas de negocio fueron ampliadas por la proyección de seguir adquiriendo

empresas, con lo cual se impulsa la participación de productos ya establecidos
en el mercado. La finalidad es la consolidación de los productos existentes
mediante la diversificación y adquisición de empresas de la competencia.
Ante el crecimiento de productos y marcas diferenciadas, se aplicó la medida

de separar las tres líneas de productos iniciales (consumo masivo, productos
industriales y nutrición animal), a las seis líneas de negocio descritas (consumo
masivo, industrias, Alicorp soluciones, gastronomía, productos nativos, nutrición
animal).
La empresa mantiene el liderazgo en la mayoría de categorías en las que
participa en el mercado y el market share en varios de sus productos es
superior al 50% de participación de mercado; las
líneas que han experimentado un mayor nivel de crecimiento son las de
detergentes, margarinas y aceites.
2. Tipo de clientes
Alicorp cuenta con cuatro tipos de clientes: (i) clientes mayoristas, (ii)
clientes de canal de distribución exclusivo, (iii) clientes industriales y (iv)
clientes de canal moderno.
• Clientes mayoristas
Las razones principales de la presencia del canal mayorista o de los

clientes mayoristas son la complejidad administrativa que supone la
atención de un elevado número de clientes, la fuerza de ventas y el
manejo del flujo de pedidos.
• Clientes de canal de distribución exclusivo
Lo que se busca es que, mediante el canal de distribución exclusivo,

los productos puedan estar disponibles para el consumidor en el mayor
número de puntos de venta.
• Clientes industriales
La decisión de la compra de productos industriales es muy diferente a

la que toma un comprador de productos de consumo, ya que el de
productos industriales deberá subordinar su decisión a imperativos de
carácter técnico impuestos por el uso concreto del producto.
• Canal moderno (supermercados y autoservicios)
El crecimiento de la capacidad de compra de la clase media en el país

impulsa el crecimiento del canal moderno. El desarrollo de la economía
y las nuevas alternativas de financiar al cliente final hacen que dicho
canal impulse su participación en la composición de las ventas; en
efecto, se espera que este canal mantenga niveles de crecimiento de
acuerdo a la inversión en centros comerciales.
El cliente final es el consumidor del producto, y, para manejar a este

cliente y encontrar realmente cómo cubrir sus necesidades, la empresa
desarrolla un portafolio diversificado de productos en todas sus
categorías de productos. Esto le permite llegar a diferentes sectores
socioeconómicos. Con las estrategias de marketing, la empresa logra
posicionar sus productos en el consumidor final al ofrecerle un mayor
valor por producto a precios adecuados de acuerdo a la capacidad
adquisitiva de la población.
Por otro lado, Alicorp desarrolla sus políticas y proyecciones a
través de herramientas estratégicas de innovación de productos y
procesos, y define combinaciones diversas en la conformación de
los portafolios de productos, siempre acompañado de campañas de
publicidad y promociones. La finalidad de la empresa es llegar al
mercado con un portafolio amplio y totalmente diversificado, que
signifique abarcar todos los segmentos con productos para cada
tipo de nivel socioeconómico. Para ello, desarrolla campañas
intensivas de mercadeo y promoción de sus productos; el
presupuesto de marketing por año se ubica en un rango de 3% a
4% aproximadamente del nivel de ventas, lo que permite alcanzar y
difundir sus productos en el público objetivo definido para cada
producto. A continuación, en la Tabla 4, se presenta la posición y
participación de mercado de las principales marcas de Alicorp.
Tabla 4. Posición y participación de mercado de sus principales marcas
pos
icio
Categoría Principales marcas Part. n Competidores
mercado
Unilever,
Mayonesa Alacena 96% 1 Nestlé
Jabón de Jumbo, Bolívar,
lavar Marsella 75% 1 Locals, P&G
Nutrición Purina,
animal Nicovita 70% 1 Espalsa
Sello de Oro, Unilever,
Margarinas Manty 63% 1 Nestlé
Yaps, Negrita, Tresmonte

Refrescos Kanú 57% 1 s luchetti
Aceite Primor, Cocinero, Molinos Río
vegetal Cil, Capri, 51% 1 de la
Friol Plata
Detergent Bolívar, Opal,
es Marsella 54% 1 P&G
Harina Nicolini, Blanca
industrial Nieve, Inca 51% 1 Cogorno
Don Vittorio,
Pasta Nicolini, Alianza 43% 1 Carozzi
Mimaskot,
Mascotas Nutrican 36% 1 Rinti, Nestlé
Casino, Tentación, Kraft,

Galletas Glacitas, 32% 1 Nestlé
Chomp
3. Áreas geográficas
El área de influencia de la empresa comprende el ámbito nacional y el
internacional. En el país, Alicorp mantiene presencia comercial en todo el
territorio nacional; de hecho, posee 11 plantas industriales distribuidas en
Piura, Trujillo, Lima, Callao y Arequipa; 18 almacenes; 34 distribuidores
exclusivos; y 19 oficinas de venta.
Asimismo, dispone de plantas industriales en Ecuador, Colombia, Argentina,

Chile y Brasil, y exporta a más de veinte países; sin embargo, la mayor
participación de sus ventas está consolidada en el Perú. Esta participación
nacional muestra una tendencia decreciente, dada que su política de
crecimiento se orienta a equilibrar sus ventas en el mercado nacional e
internacional.
Al cierre del ejercicio 2014 la participación nacional se ubicó en 62% de las

ventas totales; además, el mercado ecuatoriano ocupó el 9,8% de las ventas
totales de la empresa; cabe indicar que, en Ecuador, se desarrollan las líneas
de negocio de consumo masivo humano y animal. Por otra parte, Argentina,
principal país del Mercosur, posee cinco plantas industriales y los resultados no
han sido positivos en cuanto a la participación en el total de ventas debido a los
riesgos y deterioro de su posición económica.
Tabla 5. Presencia de Alicorp en el mundo
País Empresas Actividad
Argen Alicorp Argentina

tina S. C. A. Productos de aseo personal
Alicorp San Juan Productos de aseo personal y el
S. A. hogar
Ïtalo Manera S. A. Pastas
Pastas Especiales
S. A. Pastas
Sanford S. A. C. I.
F. I. y A Fabricación de galletas
TVBC S. C. A. Productos de aseo personal
Colom Alicorp Colombia

bia S. A. Productos de consumo masivo
Frigoríficos
Colombianos S. A. Conservación de productos,
S. cadena de frio
Ecuad Alicorp Ecuador S. Bienes de consumo y capital

or A.
Vitapro Ecuador Alimentos de consumo humano

Cía. Ltda. y animal
Españ Alicorp Hodco

a España S. L. Gestión títulos valores
Urugu Alicorp Uruguay S.

ay R. L. Mercaderías y materias primas
Ind. Alicorp Do
Brasil Brasil S. A. Pastas, mezclas para tortas
Pastificio Santa Aseo personal, galletas,

Amalia S. A. chocolates, gelatinas
Chile Salmofood S. A. Alimento para peces
Ahora bien, la empresa mantiene el liderazgo en el mercado nacional, y cuenta

con presencia comercial en Latinoamérica, Estados Unidos y China. La
estrategia de la empresa es alcanzar el nivel proporcional de ventas de 50% en
el mercado local y 50% en el mercado internacional; de acuerdo a su Plan
Estratégico 2021, el objetivo trazado también incluye ser parte de las 250 más
grandes empresas en Latinoamérica. A continuación, en el Gráfico 2, se puede
observar la presencia de Alicorp en el Perú.
Capítulo II. Análisis del macroambiente
1. Macroambiente internacional
Las perspectivas del mundo son de estabilidad a disminución de las

perspectivas de crecimiento motivadas por la desaceleración económica, la
volatilidad de los precios de las materias primas y tasas de interés,
acompañados del riesgo cambiario y la expectativa mundial por la
incertidumbre del nivel de ajuste de la tasa de referencia de la Reserva Federal
de los Estados Unidos y sus efectos en la economías emergentes. Todo ello
sucede junto con la disminución del precio del petróleo, que debería beneficiar
la estructura de costos y su influencia en los márgenes de las empresas, pero
dicha disminución beneficia principalmente a las economías desarrolladas.
2. Macroambiente regional
A nivel regional, las proyecciones para América Latina son negativas. Para
empezar, la economía de la región decrecerá de 1,3% a 0,3%, lo cual será su
peor desempeño desde la crisis de 2009; además, existe una probabilidad de
recesión durante el periodo 2015, por lo que se deberá manejar un entorno
recesivo.
Por otro lado, Bolivia, Paraguay y Perú proyectan rendimientos positivos para el
ejercicio 2019; sin embargo, alcanzarán tasas menores a las proyectadas
después de sensibilizar e incorporar los efectos de sus crisis internas y shocks
externos vinculados a la demanda mundial de materias primas, lo cual
constituye una de los principales riesgos para la región si China llega a padecer
un freno drástico.
Por el lado monetario, una mayor restricción de los fondos externos cuando
Estados Unidos eleve su tasa de referencia ante la recuperación de sus
indicadores macroeconómicos afectará la región fundamentalmente en los
niveles de endeudamiento y la importación de bienes de capital.
3. Macroambiente doméstico
En el ambiente local, existe una marcada desaceleración por el mercado

internacional desfavorable (caída de los precios de exportación), así como un
retroceso en la inversión privada por el shock de confianza de los inversionistas
ante los conflictos sociales y la expectativa de la presencia del fenómeno de El
Niño. Este factor extiende el periodo de calor y trae consigo menor crecimiento
de producción en varios sectores de la economía. Los sectores que mantienen
proyección adversa son los de minería, agricultura y manufactura.
Sin embargo, el Gobierno ha adoptado algunas medidas económicas para

impulsar principalmente el consumo y la inversión, como la exoneración de
descuentos a las gratificaciones de los trabajadores en forma permanente. De
este modo, se busca reforzar el consumo privado y la liberación de los fondos
de compensación por tiempo de servicios (CTS) de seis a cuatro sueldos como
fondos de seguro al desempleo obligatorio. Existen otras medidas adoptadas
que debería impulsar el consumo privado. Por el lado de la inversión privada,
se redujeron las tasas de encaje, lo cual libera fondos para el mercado de
créditos; además, el control de la tasa de referencia y la flexibilidad fiscal en
cuanto al impuesto a la renta deberían impulsar la expectativa de crecimiento
de la economía y mantener la tasa de crecimiento anunciada por el Gobierno
de 3,1%, después de recortar la proyección del PBI en tres oportunidades. En
conclusión, el panorama es definitivamente desalentador con componentes de
riesgo explicados por los conflictos sociales desarrollados por la falta de
principio de autoridad que trasmite el Gobierno a la población en general.
Existen muchos factores que conducen al pesimismo: el consumo privado, la

caída de la inversión pública, la continua desaceleración de la inversión privada
y el retroceso de las exportaciones sustentado por el sector minero;
adicionalmente, la ocurrencia moderada del fenómeno de El Niño agrava las
perspectivas de crecimiento para el ejercicio 2019. Por ello, el Gobierno ha
adoptado medidas para salvar esta adversidad esperada; por el lado monetario,
no se puede mantener una posición expansiva por el riesgo de inflación, dado
que la economía peruana se encuentra por encima del rango meta de entre 1%
y 3%.
Capítulo III. Descripción y análisis de la industria
1. Análisis de Porter
1.1 Amenaza de la entrada a la industria
Las barreras son altas para entrar a la industria; por lo tanto, es baja la
amenaza de entrada a la industria debido al nivel de inversión en
infraestructura y capacidad instalada; además, la generación de know how para
obtener beneficios por economías de escala es otra amenaza a la entrada a la
industria. Este tipo de negocio se explica por la alta rotación de inventarios y
márgenes reducidos. Asimismo, se necesitan presupuestos de inversión en
mercadeo para lograr posicionamiento de marca y competir con marcas que
reciben gran aceptación del público objetivo, o que se encuentran consolidadas
en el consumidor final.
1.2 Poder de negociación de los proveedores
La empresa es el principal importador de trigo y soya, y ha orientado sus

compras a un reducido número de proveedores, lo cual le otorga ventajas en la
negociación. Sin embargo, puede obtener beneficios adicionales con respecto a
precios y puntos de entrega, pese al riesgo inherente de la volatilidad de los
precios de dichos commodities.
1.3 Posición de negociación de los clientes
El consumidor final tiene un bajo nivel de negociación, lo que le permite a la

empresa trasladar el incremento de sus costos por insumos al consumidor final
de muchos de sus productos. Los canales modernos (supermercados) cuentan
con un mayor poder de negociación que los clientes finales debido al tamaño y
su importancia como canal, lo cual vuelve más complejo generar posiciones
ventajosas en la negociación, sobre todo en los aspectos de precio y formas de
pago, que pueden generar presión en los márgenes esperados.
1.4 Amenaza de los productos sustitutos
Los productos sustitutos son una amenaza permanente debido a la amplitud

del portafolio que se maneja y la orientación a todos los niveles
socioeconómicos. La amplitud de mercado y los perfiles de los consumidores
generan nichos de mercados para colocar productos sustitutos, y los
constantes niveles de inversión en investigación y desarrollo del mercado
masivo de consumo en productos alimentarios, orientados a mejorar la salud,
generan mejores productos a precios competitivos; por consiguiente, se trata
de escenarios de reducción de la lealtad de los consumidores. Otro de los
puntos es afrontar los ciclos de los productos.
1.5 Rivalidad de la competencia
Los principales competidores del sector industrial de alimentos son empresas

multinacionales, como P&G, Unilever, Kraft y Nestlé, y empresas locales que
disputan posicionamiento de mercado con marcas fuertes; por ello, este tipo de
mercado se define como un mercado de alta competencia, en el cual la
innovación y el valor agregado de los productos marcan la pauta de la disputa
de los puntos de mercado.
A continuación, en el Gráfico 3, se observa el análisis de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) elaborado para ampliar la
identificación de las ventajas y riesgos de la empresa.
Capítulo IV. Posicionamiento competitivo, y factores organizativos y

sociales
1. Posicionamiento competitivo
Para lograr posicionarse en el mercado, la empresa busca alcanzar la mayor
cantidad de segmentos posibles; no obstante, es difícil medir sus niveles de
competencia con empresas locales. Por ello, el análisis radica en llevar a cabo
el análisis de la competencia a través de líneas de productos ante la
diversificación de productos de su portafolio. La empresa compite en tres
grandes bloques a pesar de que la división se ha incrementado a seis bloques;
sin embargo, se pueden resumir sus bloques de mercado en consumo masivo,
productos industriales y nutrición animal. Además, se debe resaltar que la
demanda de productos vinculados al sector depende del crecimiento del PBI.
Sus grandes competidores directos son P&G, Nestlé, Kraft Foods y Unilever,
empresas transnacionales con expectativas de crecimiento y expansión no solo
en el país, sino en las diferentes regiones del mundo donde mantienen
presencia.
La estrategia fundamental de posicionamiento competitivo es crecer con

adquisiciones e integración para alcanzar la meta de facturar US$ 5.000
millones en 2021 y convertirse en una de las 250 empresas más grandes de
Latinoamérica. El crecimiento en el mercado implica desarrollar estrategias de
plataformas priorizando el crecimiento por categorías, a fin de consolidar el
portafolio con oportunidades de crecimiento que impliquen el retorno del capital
en un plazo adecuado, y el desarrollo de las capacidades de compra de
commodities, distribución y ventas, gestión de marcas, y adquisiciones con
apalancamiento adecuado a cada realidad geográfica.
La empresa cuenta con cuatro ventajas competitivas bastante marcadas, las

cuales se basan en el posicionamiento de mercado y en el crecimiento de largo
plazo:
Compra de commodities ejerciendo control de riesgo: La soya y el trigo

representan una parte importante de la compra de insumos y el abastecimiento,
y la volatilidad de sus precios obliga a diseñar planteamientos y estrategias de
riesgos que permitan lograr adquisiciones en posiciones ventajosas para
maximizar rentabilidad.
Ventas y distribución mediante la estrategia go to market 2: Esta ventaja es

fundamental al momento de ejercer control y posicionamiento permanente. Los
centros de distribución y amplia cobertura permiten abastecer de productos a
los puntos de venta mejor que la competencia a través de distribuidores
exclusivos, mayoristas, almacenes y oficinas de venta.
Adquisiciones bajo la estrategia M&A3: Estas generan sinergias en las

adquisiciones y, sobre todo, retorno del capital en plazos adecuados.
Manejo de marcas: Se desarrollan marcas sólidas con una participación mayor

al 40% del mercado; además, se observa un crecimiento de la capacidad
adquisitiva de la clase media emergente en el país, lo cual es objetivo de la
empresa y, para ello, existe un portafolio diversificado de acuerdo al nivel
socioeconómico (NSE). La innovación genera nuevos mapas, así como el
cambio de los hábitos de consumo provoca que se enfoque la estrategia en
desarrollar productos a la medida en función del segmento de mercado para
lograr el total dominio del mercado con variedad de productos a niveles de
precios accesibles.
Siempre se debe aplicar en forma permanente la renovación de la marca
respecto de su presentación para lograr que el cliente identifique valor en los
productos que siempre consume; las marcas sólidas lo conducen al desarrollo
de adyacencias, es decir, a categorías de productos adyacentes.
La empresa, después de aplicar sus ventajas competitivas, logra posicionarse

como número uno en varios segmentos con participaciones superiores al 50%
siempre presentando un portafolio mixto en cada nicho de mercado: los
resultados son positivos y se mantienen con el objetivo de trasladarlos a otras
regiones de Latinoamérica donde posee presencia industrial. En efecto, en el
país, ha logrado ubicarse en forma sólida y ha rezagado en muchos segmentos
a las empresas competidoras.
En la región, Alicorp no mantiene la performance similar a la desarrollada en el

país, debido esencialmente a la maduración y desarrollo de las marcas que se
comercializan. Mantiene segmentos de participación expectantes, pero los
niveles no son mayoritarios, como ocurre en Argentina y Ecuador.
2. Factores organizativos y sociales
2.1 Gobierno corporativo
La empresa está comprometida con cumplir con los principios del gobierno
corporativo, con que se garantizan los principios de equidad,
responsabilidad y transparencia hacia los accionistas, inversionistas y
grupos de interés relacionados con la sociedad. Por ello, Alicorp ha sido
reconocida como una de las diez empresas con buenas prácticas de
gobierno corporativo por la Bolsa de Valores de Lima y cuenta con 1.450
accionistas comunes y 1.575 accionistas de inversión. El capital social de la
empresa asciende a S/. 847.191.731, representado por 847.191.731
acciones comunes de S/. 1.00 de valor nominal cada una.
Tabla 6. Descripción de la composición del accionariado
Sald Porcent Naciona

Accionistas o aje lidad
93.5
BIRMINGHAN MERCHANT 47.4 Paname
S. A. 35 11,04% ña -
G Inv
90.2 ru ers
68.0 p ion
AFP INTEGRA S. A. 17 10,65% Peruana o es
Suramerica
nas
T
h
e
B
66.0 a of
88.9 n No
PROFUTURO AFP 84 7,80% Peruana k va
S
c
ot
ia
66.0
01.7 Grupo
GRUPO PIURANO DE 99 7,79% Peruana Romero
INVERSIONES S. A.
62.3
30.4 Credicorp
PRIMA AFP S. A. 74 7,36% Peruana Ltd.
46.7
ATLANTIC SECURITY 61.2 Gran Credicorp
BANK 67 5,52% Caimán Ltd.
2.2 Cultura corporativa
La cultura corporativa de Alicorp busca establecer un compromiso con el

cumplimiento de los principios de buen gobierno corporativo, la integración
entre sus trabajadores y funcionarios, y su proyección de transparencia hacia la
sociedad en su conjunto. Esta cultura corporativa se basa en estilos de
dirección y direccionamiento estratégico para alcanzar el objetivo de ubicarse
dentro de las 250 empresas más grandes de Latinoamérica; además, se enfoca
en los valores y creencias relacionadas con el liderazgo, lo que se define como
la capacidad de desarrollar y dirigir los equipos de trabajo orientándolos de
acuerdo con la visión y misión de la empresa.
La cultura corporativa se desarrolla sobre los siguientes valores:
 Anticipación: Es una forma efectiva de planificar todas y cada una

de las acciones de la empresa, y su positiva proyección en todas y
cada una de las fases de operación.
 Responsabilidad: Se trata de saber responder al compromiso de

desempeñar cada puesto de trabajo desarrollando en forma eficaz
y eficientemente las funciones del mismo.
 Comunicación e información: Son instrumentos que contribuyen al

mejor conocimiento externo de la empresa a mejorar las relaciones
entre su personal, y las empresas e instituciones vinculadas a la
industria.
 Respeto: Es el sentimiento que induce a tratar con cortesía a todos

aquellos con quienes se
 relacionan: familia, amigos, compañeros de trabajo, clientes,

autoridades, etc., para facilitar el desarrollo pleno de las personas
y la organización.
 Equidad: Es el trato justo e imparcial para todos, lo cual contribuye

a crear un ambiente de trabajo propicio al desarrollo de las
capacidades del personal y a la prestación de servicios de
excelente calidad.
 Identidad: Se trata de siempre sentirse orgullosos de pertenecer a

la empresa, convencidos de que los objetivos personales
armonizan con los de la empresa.
La organización establece una estructura jerárquica con normas y pautas de
actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas. Para evitar la incertidumbre, en caso de cambio de estructura, se
comunica en forma inmediata la reorganización a toda la empresa, se realiza
una serie de reuniones presenciales en las cuales cada vicepresidente explica
a su equipo los cambios y se envía a todo el personal un informe especial
sobre la nueva estructura.
La empresa Alicorp desarrolla e implementa el modelo de gestión por

competencias, que se propone conseguir un superior desempeño del personal
mediante la gestión y desarrollo de las competencias críticas para cada puesto
de la organización.
Se trabaja dentro de la organización la relación Alicorp-cliente, en relación con

las horas trabajadas sin accidentes de acuerdo a un sistema de calificaciones
que van desde “Bronce”, cuando supera las 200 mil horas, hasta “Diamante”,
cuando supera los ocho millones de horas sin accidentes. Además, se incentiva
la participación en el programa de reconocimiento por planta y almacén. Se
realizan campeonatos interplantas con invitados especiales, lo que fomenta en
forma permanente las relaciones entre los trabajadores.
La tecnología no se encuentra ajena a los estándares de generar cultura

corporativa dentro de la empresa; por ello, se implementó el sistema de gestión
del conocimiento en planificación (KM) y la mesa de ayuda de infraestructura
con Telefónica (con software propio y procesos alineados a las mejores
prácticas); además, se ampliaron los servicios de mesa de ayuda SAP a otras
aplicaciones (SMAD, Conversando con la Gerencia y Encuestas), y se relanzó
el servicio como Mesa de Ayuda de Aplicaciones.
2.3 Entorno y responsabilidad social
La proyección de la empresa se desarrolla en generación de valor y bienestar,

tanto en los consumidores finales como la sociedad en su conjunto, distribuidos
en tres grandes temas: (i) medio ambiente y seguridad, (ii) salud y nutrición, y
(iii) desarrollo socioeconómico.
(i) Medio ambiente y seguridad
o Reducción de materiales de envase: La finalidad es disminuir los desechos y

generar ahorro con el buen uso de recursos; los departamentos de envases
buscan en forma permanente reducir el uso de PET 4, optimizar el rediseño de
las cajas, envases con el objetivo de reducir no solo los materiales, sino el peso
del producto.
* Gestión ambiental: La empresa Alicorp ha identificado y gestiona el impacto

ambiental de sus operaciones; aplica el sistema de gestión ambiental de la
norma ISO 140005, cumple con la legislación existente y las operaciones se
enmarcan dentro de las normas internacionales de protección ambiental.
* Reciclaje: Existe un compromiso permanente con el medio ambiente en el uso

de materiales reciclados y se fomenta con los proveedores, por lo que se sigue
la política de adquirir en la mayoría de los casos, insumos y/o productos a
empresas que contengan distintos porcentajes de material reciclado en su
elaboración.
Ahorro de energía: Se realiza una evaluación permanente de los equipos

industriales que se utilizan en el proceso de producción en cada una de las
plantas; el objetivo es operación óptima con ahorro de energía.
* Salud y nutrición
Radio Saludable: Existen programas de radio, cuya radioemisora se denomina

Radio Saludable, en los que se busca desarrollar temas que impulsen la
disminución de los índices de la desnutrición infantil, con la difusión de
conocimientos sobre la alimentación y el cuidado de los niños en las diferentes
edades que marcan la etapa de crecimiento y desarrollo. Esta iniciativa se
encuentra en alianza con la Asociación Mundial de Radios Comunitarias para
América Latina y el Caribe (AMARC ALC); además, cuenta con el apoyo del
Gobierno a través de las Direcciones de Salud. Los radiocomunicadores
transmiten, sobre todo en zonas rurales con altos índices de desnutrición,
mensajes educativos de cómo se debe llevar a cabo la alimentación de la
población infante; para ello, se ha capacitado a más de 1.100
radiocomunicadores, personal de centros de salud y estudiantes de
comunicación a fin de lograr efectividad en la transmisión de las herramientas
de cómo disminuir los índices de desnutrición infantil en el país. 25
o Asociación Perú Vive Bien: En este programa, cuyo objetivo es mejorar la
calidad de vida, se trabaja la promoción de hábitos de vida saludables de la
población; se aplica en el programa educativo para escuelas Crecer Bien para
así llegar a más de 60.000 niños en Lima, Huancavelica, Huancayo y Tarapoto.
o Panqui: Este producto, que se trata del pan de quinua elaborado a partir de la
mezcla de trigo con quinua, se desarrolla como una contribución más saludable
y nutritiva, y como una alternativa del pan que la población comúnmente
conoce. Su objetivo es lograr un producto más nutritivo a través de un sabor
delicioso y textura suave, lo cual lo vuelve ideal para toda la población.
 Desarrollo socioeconómico
o Cadenas productivas: Se impulsa el desarrollo de cadenas productivas de trigo

durum (valles de Majes y Tambo) y de quinua (valles Pedregal y Majes), se
busca adquirir las cosechas de los agricultores de la zona bajo un compromiso
establecido, y se financian fertilizantes y asesoría técnica especializada.
o Capacitación laboral juvenil: Mediante el Programa de Capacitación Laboral

Juvenil (CLJ), se busca formar jóvenes para que se inserten en el mercado
laboral en diferentes actividades de producción. Esta labor se realiza en alianza
con el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (Senati) y se
encuentra dirigida a jóvenes de 18 a 22 años de edad de escasos recursos y
sin experiencia laboral que no hayan culminado sus estudios técnicos y/o
universitarios.
Por otro lado, en la empresa existe una visión de largo plazo. Sus proyecciones
de ventas siguen el objetivo de triplicar, al ejercicio 2021, las ventas al ejercicio,
y generar valor a los accionistas, e índices de bienestar a sus trabajadores y
público en general. Para alcanzar el objetivo de triplicar estas ventas al 2021,
se plantean tres ejes:
 Promoción de vidas saludables en todas las familias
 La reducción y mitigación de todos los impactos en el medio ambiente
 Desarrollo de capacidades para generar valor en la cadena de producción
El reporte de sostenibilidad es una herramienta de transparencia con todos los

grupos de interés, dado que la empresa informa sus objetivos de corto y largo
plazo desde una perspectiva
26
económica, social y ambiental ,y se realiza bajo estándares del marco de la Iniciativa de Reporte Global (GRI, por
sus siglas en inglés) para la elaboración de memorias de sostenibilidad que incluyen la guías y protocolos
recomendados por GRI; este tipo de reportes incluye un proceso exhaustivo de identificación y análisis de los
grupos de interés descritos a través de clientes, proveedores, acreedores, accionistas, gobierno, trabajadores,
etc.
MISION, VISION, VALORES DE LA EMPRESA
VISION
“Hacia el 2021 vamos a triplicar el valor de la compañía”.
Una Visión netamente capitalista, la búsqueda de riqueza, diría que quiere dar a entender que es una empresa
muy rentable, tal vez por mejorar su colocación en la bolsa de valores.
MISION
“Creamos marcas líderes que transforman mercados generando experiencias extraordinarias en nuestros
consumidores. Estamos en constante movimiento buscando innovar para generar valor y bienestar en la
sociedad”. Según esto, sus productos cubrirán la necesidad de sus consumidores.
LOS VALORES

 Innovación
 Creatividad
 Responsabilidad
 Respeto
 Calidad
 Equidad
 Responsabilidad social
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Alicorp está compuesta por los negocios de consumo masivo, productos industriales y nutrición
animal, así como por diversas áreas de línea y soporte corporativo. Cada negocio ha sido creado
con el propósito de servir mejor al mercado y obtener mayores eficiencias, contando para ello
con el sostén de las áreas de Ventas; marketing, recursos humanos, relaciones institucionales,
planeamiento, logística y administración.
Recursos Humanos y Relaciones Institucionales
Responsable de los recursos humanos y de la imagen interna y e terna de toda la organización. En

encarga de velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar personal, administrar la
capacitación y mantener relación con entes eternos relevantes.
Producción
Responsable de lograr niveles óptimos de productividad en términos de eficiencia, efectividad, calidad y

costos de las plantas industriales; garantizando los niveles de capacidad requeridos para cumplir con las
aspiraciones de la empresa.
Desarrollo Tecnológico
Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de la tecnología adecuada para
fabricarlos. e la mejora de los productos resistentes y costos de manufactura a través del desarrollo
de formulaciones, empaques y optimización de procesos productivos. Encargada de la actualización de la
tecnología de producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería automatización
de procesos.
Calidad
Responsable de administrar los sistemas de 0estión de Calidad, ambiental y seguridad alimentaria de la

compañía, estableciendo para ello políticas y lineamientos de trabajo corporativos. Sí también, planifica la
calidad de todos los productos que se elaboran.
Mantenimiento
Responsable por la confiabilidad de los equipos de producción. Para ello, emplea las más modernas
técnicas de mantenimiento preventivo y predictivo, involucra a los operadores en el cuidado de sus
propios equipos de producción y capacita a su personal. Restablece altos estándares de calidad
operando bajo un sistema de mejora continua y real a las operaciones dentro de un alto estándar de
seguridad.
Automatización
Responsable de los montajes de las plantas nuevas, de la modificación de los sistemas e interés de la
parte eléctrica y de automatización. Encargada de la calidad de la instalación y satisfactoria entrega de
los nuevos sistemas a los usuarios finales y al departamento de mantenimiento. Vela por mantener
los estándares de instalación en los montajes equipos de control e instrumentación
Proyectos de Ingeniería
Responsable de la ejecución de los proyectos de inversión, del desarrollo de ingeniería básica y

coordinación para ingeniería de detalle. En la especificación y selección del equipamiento, así como
de la administración del tiempo para la ejecución de los proyectos.
Seguridad Industrial
Tiene como propósito controlar las pérdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones,
enfermedades ocupacionales y dados materiales en general mediante un enfoque sistemático
denominado programa de Control de pérdidas.
Planeamiento Industrial
Responsable de planificar la producción, y distribución de los productos que la empresa comercial. Tu

objetivo es asegurar la disponibilidad del producto para atender los requerimientos de los clientes,
optimo mando los costos productivos, logísticos y financieros, en beneficio de los clientes y Alicorp.
Materias Primas
Responsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a costos competitivos y de manera
oportuna. E prevenir las variaciones de precios de los insumos en los mercados nacionales e
internacionales, así como de darles seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar el sobre stock.
Compras Locales
Responsable de realizar adquisiciones dentro de altos parámetros de calidad, respondiendo en el menor

tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en dichas operaciones. Aplica los últimos conceptos
en compras y técnicas efectivas de negociación a largo plazo.
Almacenes de Insumos
Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos, envases y repuestos a

las plantas de producción. E administrar los almacenes mediante el control de ingresos y salidas de
materiales, la mayor de inventarios y la liquidación de materiales obsoletos. Todo esto mediante un
control y manejo de niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas.
Demanda
Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes de venta y de proveer de
información e indicadores de ventas a toda la organización, contando para esto con herramientas que
permiten efectuar pronósticos en el mercado.
Distribución
Responsable del diseño y gestión del modelo de distribución física de productos a clientes a nivel
nacional. Barca desde la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de pedidos, la
administración y programación del transporte, hasta el control de la entrega de pedidos a clientes. Para
ello cuenta con almacenes de productos terminados, Centros de distribución, plataformas logísticas de
perdición y una flota de transporte e interna.
Servicio al Cliente
Responsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la excelencia en la satisfacción
de los clientes internos y e ternos; logrando así niveles de servicio que contribuyan al incremento de las
ventas y al retorno de la inversión. Opera bajo los agentes indicadores de nivel de, estudios de
satisfacción del cliente y un eficiente servicio de Call Center integrado.
Ventas
Responsable de optimizar la gestión de ventas en cada región ejecutando eficientemente las estrategias
planteadas. Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestión de ventas que
permitan lograr los objetivos de volumen, cobran la, distribución y merchandising para cada una de
las marcas de Alicorp.
UNIVERCIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ – PUNO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
Márquetin
Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar

productos que satisfagan las necesidades de los consumidores
.Encargado de definir las estrategias de producto, precio, distribución
y promoción de todas las marcas Que comercializa la compañía.
Comercio
Responsable de manejar la logística de todas la importaciones y e

portaciones de la empresa. Encargada de contactar con los proveedores
nacionales e internacionales de tales como servicios de transporte, de
aduana, entre otros para evaluar ofertas y decidir la compra en los casos
que sea aplicable.
Sistemas
Responsable de proponer e impulsar el uso de la tecnología en los

procesos, identificando soluciones beneficiosas, evaluando
requerimientos tecnológicos y de información de las áreas usuarias, y
prioritando su atención en función a los planes estratégicos de Alicorp.
Contabilidad
Responsable de brindar información financiera y de gestión, en forma

oportuna y confiable, a los clientes internos y e ternos para la toma de
decisiones respectiva. Está centrada en controlar, analizar y reflejar
en los estados financieros la situación económica financiera del
negocio de acuerdo con las normas internacionales de Contabilidad
76%.
Presupuestos
Responsable de la elaboración del presupuesto base de la empresa, y de

la consolidación y control del presupuesto de gastos e inversiones.
Proyecta los resultados de cada ejercicio, los costos de
producción y ventas; además de elaborar las planillas de rentabilidad
y dar soporte a las áreas para la evaluación de proyectos.
COMERCIO INTERNACIONAL CONTABILIDAD X-A
4
GERENTES DIRECTORIO
 Dionisio Romero Paoletti

PRESIDENTE DEL DIRECTORIO
Presidente del Directorio de Alicorp desde el año 2002 y Director de la
compañía desde el año 2001. Asimismo, es director de diversas empresas en
el sector industrial, comercio y de servicios.
Es Bachiller en Economía y Relaciones Internacionales de la Universidad de
Brown (EEUU) y cuenta con una Maestría en Administración de Empresas de
la Universidad de Stanford (EEUU)
 Luis Romero Belismelis
VICE-PRESIDENTE DEL DIRECTORIO
Vicepresidente de Alicorp desde Agosto de 2006 y Director alterno desde el
año 2001. Asimismo, es director de diversas empresas en el sector industrial,
comercio y de servicios. Gerente Central de Administración y Finanzas desde
1992. Gerente Central de Finanzas, Administración y Sistemas desde el 2002
hasta diciembre de 2005.
Es Bachiller en Economía de la Universidad de Boston (EEUU).
 Jose Antonio Onrubia Holder
DIRECTOR
Director de Alicorp desde agosto de 2006 y Director alterno de la compañía
desde marzo de 2001. Asimismo, es director de diversas empresas en el
sector industrial, comercio y de servicios. Gerente Central de Ventas y
Distribución desde 1995. Gerente Central de Ventas desde 2002 hasta
diciembre de 2005.
Es Bachiller en Administración de Empresas de Saint Michaels College
(EEUU) y cuenta con una Maestría en Babson College (EEUU)
 José Raimundo Morales Dasso
DIRECTOR
Director de Alicorp desde Marzo de 2008. Vice Presidente del Directorio de
Credicorp Ltd., miembro del Directorio de Atlantic Security Bank, Banco de
Crédito de Bolivia, El Pacífico-Peruano Suiza Compañía de Seguros y
Reaseguros y Cementos Pacasmayo. Ocupó el cargo de Gerente General del
Banco de Crédito BCP hasta marzo del 2008.
Es Bachiller en Economía y Administración de Empresas de la Universidad del
Pacífico (Perú), y cuenta con una Maestría en Administración de Negocios de
la Universidad de Pennsylvania, Wharton Business School (EEUU).
El. Sr. Raimundo Morales no tiene vinculación ni económica ni de parentesco
con los demás miembros del directorio, plana gerencial o accionistas de
Alicorp.
 Arístides de Macedo Murgel
5
DIRECTOR
Director de Alicorp desde Marzo de 2010. Se desempeñó como Director
Ejecutivo de Kraft Perú desde 1999 hasta 2001 y como Director Ejecutivo de
Kraft Venezuela desde 2001 hasta 2003. También se desempeñó como
Presidente de Kraft Brasil de 2003 a 2006 y como Presidente de Kraft Andina
desde 2007 a 2009.
Es Licenciado en Administración de Empresas de la Escuela de
Administración de Sao Paulo – Fundación Getulio Vargas (Brasil).
El. Sr. Arístides de Macedo no tiene vinculación ni económica ni de
parentesco con los demás miembros del directorio, plana gerencial o
accionistas de Alicorp.
 Juan Carlos Escudero Velando
DIRECTOR
Director de Alicorp desde Abril de 2016. Socio de la firma GRAU Abogados
desde 1998 y profesor del programa de Especialización en Negocios de la
Universidad ESAN.
Es Licenciado en Derecho de la Universidad Católica del Perú (Perú) y cuenta
con una Maestría en Derecho de la Universidad de Connecticut School of Law
(EEUU) y estudios de especialización de la George Washington University
Law School (EEUU).El. Sr. Juan Carlos Escudero Velando no tiene
vinculación ni económica ni de parentesco con los demás miembros del
directorio, plana gerencial o accionistas de Alicorp.
 Manuel Romero Belismelis
DIRECTOR
Director suplente de Alicorp desde Agosto de 2006. Anteriormente se
desempeñó como Director alterno del Sr. Javier Beeck Onrubia desde Marzo
de 2001 hasta Marzo de 2004 y como Director alterno del Sr. Ernesto Romero
Belismelis desde el año 2004 hasta Agosto de 2006. Asimismo, es Director de
diferentes empresas del sector Industrial, Comercio y de Servicios.
 Rafael Romero Guzmán
DIRECTOR
Director suplente de Alicorp desde Agosto de 2006. Anteriormente se
desempeñó como Director alterno del Sr. Calixto Romero Guzmán desde
marzo de 2004 hasta Agosto de 2006.
Es Bachiller de Administración y Finanzas de la North Eastern University,
Boston (EEUU).
 Calixto Romero Guzmán
DIRECTOR
Director de Alicorp desde 2002. Asimismo, es director de diversas empresas
en el sector industrial, comercio y de servicios.
 Lieneke María Schol Calle
DIRECTOR
6
Director de Alicorp desde marzo de 2019. Asimismo, es director de Banco

Pichincha, Care Perú y OWIT Perú. En 2018, se desempeñó como Ministra de
Producción de Perú, y desde 2017 hasta 2018, fue Secretaria de Gobierno
Digital.
La Sra. Schol tiene una licenciatura en Ingeniería Industrial de la Universidad
de Lima (Perú) y una maestría en Administración de Empresas de la Escuela
de Administración Adolfo Ibañez.
 Marco Aurelio Peschiera Fernández
DIRECTOR
Director de Alicorp desde marzo de 2019. Asimismo, es director de diversas
empresas en los sectores de servicios, comercial e industrial. Anteriormente,
se desempeñó en el consejo de diferentes empresas del sector bancario y
financiero. El Sr. Peschiera ha sido CEO de DI Propiedades S.A, Grupo
Piurano de Inversiones S.A., Inversiones Piuranas S.A. e Inversiones Valle del
Chira S.A desde noviembre de 2017 y CEO de GRIO S.A. desde enero de
2018.
El Sr. Peschiera tiene una licenciatura en administración de la Universidad de
Lima (Perú) y una maestría en administración de empresas de la Wharton
School de la Universidad de Pennsylvania (EE. UU.).
DIRECTORES INDEPENDIENTES
PLANA GERENCIAL
ACCIONISTAS
7
Las acciones comunes y de inversión de Alicorp se encuentran listadas en

la Bolsa de Valores de Lima bajo los símbolos de ALICORC1 y ALICORI1,
respectivamente.
 Acciones Comunes (ALICORC1): 847,191,731 acciones en circulación
 Acciones de Inversión (ALICORI1): 7,388,470 acciones en circulación
Composición del accionariado (ALICORC1):
Accionista % del capital
Económico
Grupo Romero 45.22%
AFP's 29.03%
Fondos Mutuos e 13.90%

Inv.
Otros 11.85%
Información actualizada a abril 2019

TAMAÑO RELATIVO DE LA EMPRESA
Estructura:
Alicorp está compuesta por los negocios de consumo masivo, productos
industriales y nutrición animal, así como por diversas áreas de línea y
soporte corporativo. Cada negocio ha sido creado con el propósito de servir
mejor al mercado y obtener mayores eficiencias, contando para ello con el
sostén de las áreas de Ventas; Marketing; Recursos Humanos y Relaciones
Institucionales; Planeamiento y Logística; y Administración, Finanzas y
Sistemas.
Número de trabajadores: 3436
Ubicación de las oficinas:
8
FACTURACION: operacional
9
PRINCIPALES MARCAS
 Aceites de cocina: Primor, Capri, Cocinero, Cil, Friol
 Cuidado del cabello: Anua (Perú), Plusbelle (Argentina)
 Pastas : Don Vittorio, Nicolini, Lavaggi, Alianza, Espiga de
oro
 Confitería : Casino, Glacitas, Wazzu, Fénix, Tentación,
Marquesitas
 Harinas : Blanca Flor, Favorita, Espiga de Oro
 Té: Zurit
 Cuidado de la ropa : Bolívar, Opal, Marsella, Trome
 Leche : Soyandina
 Untables : Manty, Sello de Oro, Regia, primavera
 Comida para mascotas: Mimaskot, Nutrican
 Jugos : Yaps, Kanu, Negrita, Kiriba
 Condimentos : AlaCena, AlaCena Tarí, AlaCena Salsa Tártara,
Salsa Don Vittorio
 Detergentes : Bolívar Matic, Marsella, Opal
 Gelatinas : Negrita
10
3.1.1 ADQUISICIONES RECIENTES[EDITAR]

2001 - Adquirió activos y marcas propiedad de la filial peruana de Unilever.
2004 - Adquirió Alimentum S.A. para entrar al negocio de los helados.
2005 - Compró un lavandería de Unilever y de varias marcas de cuidado para
ropa.
2006 - Adquirió Asa Alimentos y Molinera Inca.
2008 - Adquirió la empresa colombiana PROPERSA y la argentina The Value
Brand Company.
2010 - Adquirió la empresa argentina SANFORD
2012 - Adquirió la empresa chilena SALMOFOOD, expandiendo su negocio de
nutrición animal.
2013 - Adquirió la empresa Industrias Teal "SAYON".
2014 - Adquirió la empresa productora de cereales y barras Global Alimentos,
su marca "Ángel" y la relacionada Molino Saracolca.
2018 - Adquirió también la empresa boliviana Industrias del Aceite (Fino).
2019 - Adquirió la empresa peruana industrial Intradevco S.A.
COBERTURA A NIVEL NACIONA E INTERNACIONAL
LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE ALICORP SE ENFOCA EN TRES

PI-LARES:
11
 eficiencia,
 gente (especialmente través de la mentali-dad “Un Solo Alicorp”)
 crecimiento.
Al respecto de este úl-timo pilar, destaca no solo el crecimiento
orgánico y conso-lidación de sus negocios; sino también las
operaciones inor-gánicas de crecimiento (9 desde el 2012),
especialmente a través de las recientes adquisiciones de empresas en
Bolivia y Perú.
El 17 de mayo de 2018, Alicorp a través de sus subsidiarias Holdco
Bolivia Inversiones S.A. de Capital Fijo, Alicorp Holdco España S.L. y
Alicorp Inversiones S.A., compró por US$273.0 millones (S/894.4
millones) el 100% de las accio-nes de Industrias de Aceite S.A. (FINO) y
Global Cassini S.L. Por dicha operación se registró contablemente una
plusvalía de S/403.7 millones. Por otro lado, el 24 de julio de 2018,
adquirió las acciones de las 3 empresas dueñas de las accio-nes de
Sociedad Aceitera del Oriente S.R.L. (antes ADM SAO S.A.) por US$115.4
millones.
Dichas adquisiciones vienen incrementando sostenidamente el nivel de
generación de la Compañía y simultáneamente diversificando aún más el
mix de productos y de unidades de operación productiva (debido a la
incorporación de mo-lienda).
El 31 de enero de 2019, Alicorp adquirió la totalidad de las acciones

Tecnología Aplicada S.A., la cual es propietaria del 99.78% de las
acciones comunes de Intradevco Industrial S.A., del 98.65% de las
acciones comunes de Intradevco S.A.- ambas empresas constituidas en
Perú-; y de manera in-directa a través de Intradevco Industrial S.A.,
adquirió del 100 por ciento de las acciones de Atlantis S.A. (constituida
en Uruguay). El importe total de la transacción fue de US$490.5 millones.
Esta adquisición, representa la compra más grande de la Compañía en

el Perú, y permite sumar hasta 15 categorías
12
en el segmento de cuidado personal y del hogar; en donde llegan a tener

una participación de mercado cercana a 50%.
Grupo Romero es un grupo empresarial peruano de amplia trayectoria. A

través de sus filiales mantiene cerca del 45.7% del accionariado de
Alicorp S.A.A. Las empresas del Grupo se encuentran en Perú y en
varios países de la región, y se dedi-can a los negocios de consumo
masivo, agricultura, energía, industria, telecomunicaciones, servicios,
entre otros.
13
FACTURACION
 Alicorp pasó de facturar US$80 millones en 1995 a US$1.700 millones en

2012. ¿Cómo lo logró?
Somos una compañía que ha crecido exponencialmente. Solo en el último
quinquenio nuestra facturación se incrementó en promedio 14%.
Nos caracterizamos por ser innovadores, por lo que gran parte del crecimiento
se ha dado a través de lanzamientos de nuevos productos y por la expansión
de nuestro portafolio en los mercados donde participamos. Por ejemplo, en
2012 lanzamos 25 nuevos productos. Si se toman en cuenta los lanzamientos
que hemos realizado desde 2006, en total estos representan 25% de nuestras
ventas.
Por otro lado, también hemos crecido a través de adquisiciones. Somos muy
disciplinados y rigurosos en la evaluación y análisis de potenciales compras,
así como en su integración a nuestro negocio. En el Perú hemos adquirido
empresas como Molinera Inca, Asa Alimentos, Incalsa e Industriales Teal.
Estas han contribuido con nuestra consolidación en el mercado peruano.
A nivel internacional hemos adquirido empresas como The Value Brands (hoy
Alicorp Argentina), Salmofood (Chile) y Pastificio Santa Amalia (Brasil).
Contamos con una estrategia de crecimiento muy bien definida tanto en
categorías como en regiones geográficas.
 ¿Cómo definen el posicionamiento de la empresa?
14
Nos definimos como una empresa de consumo masivo de productos de

marca, líderes en el mercado peruano y con una presencia muy sólida en
América Latina.
Somos una compañía de marcas. Tenemos marcas con brand equity muy
alto, tanto en el Perú como fuera del Perú.
Se han expandido hacia Colombia, Argentina y Ecuador. ¿Cómo compiten en
mercados tan diferentes?
En todos los países donde tenemos presencia, enfocamos nuestra atención
en el consumidor y en desarrollar una distribución eficiente. Nos
caracterizamos por ser ágiles en la toma de decisiones y por conocer mucho
los mercados donde participamos.
Nuestro objetivo va más por tener marcas locales fuertes en todos los países
de América Latina en los que tengamos presencia.
Por ejemplo, en Argentina tenemos la segunda participación más importante
de mercado en champú y jabón de tocador a través de las marcas Plusbelle y
Limol. En Ecuador hemos logrado desarrollar participaciones importantes en
pastas, mayonesas y alimento para mascotas. Nuestra reciente adquisición en
Brasil, Pastificio Santa Amalia, es líder en la categoría de pastas en el estado
Minas Gerais y la cuarta marca de pastas más importante en el país.
 ¿Cuál es su visión a futuro? ¿Cuál será su estrategia de expansión?
La visión a 2021 es facturar US$5.000 millones, mantener la rentabilidad de
nuestro negocio y de esta forma incrementar el valor de nuestra compañía.
Según nuestra estrategia de expansión, vamos a continuar con nuestro
crecimiento en los países donde ya estamos presentes y buscar
oportunidades en otros países de América Latina. Queremos seguir
innovando, crecer en las categorías en las que actualmente participamos y ser
uno de los jugadores más importantes de la región.
VENTAS
 Margen bruto
15
INNOVACION Y POSICIONAMIENTO
Las Ventas y Volumen incrementaron en 9.7% YoY y 7.2% YoY

respectivamente, respaldado por el crecimiento de las categorías core como
Detergentes, Conservas, Galletas y Salsas ▪ El Margen Bruto decreció en -0.6
p.p. YoY principalmente explicado por mayores costos por fletes y un mayor
crecimiento de productos value ▪ El EBITDA alcanzó S/ 133 millones (10.1%
YoY) y el Margen EBITDA alcanzó 18.1% (+0.1 p.p.) explicado por eficiencias
en GAV (principalmente menores gastos administrativos), que compensaron el
menor Margen Bruto.
CLASIFICACION DE LOS MACROPROCESOS Y PROCESOS DE LA
CADENA DE SUMINISTROS
Los procesos dentro de la cadena de suministro se pueden clasificar en tres
Macro procesos:
ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
 Atención al cliente
Alicorp mide los niveles de satisfacción de sus clientes a través de estudios de
mercado, los cuales brindan información respecto a oportunidades de mejora
en los procesos que impactan directamente en la atención de sus clientes.
Los estudios de mercado estuvieron a cargo de la agencia Pisos APOYO, que
usó la metodología Loyalty Optimizer, que incluye entrevistas en profundidad y
encuestas a más de 240 clientes de todas las regiones del Perú. Asimismo, se
realiza trimestralmente un “track” en el que se encuesta por teléfono a 100
clientes, con el fin de hacer un seguimiento de la evolución de la satisfacción
de clientes. La satisfacción de clientes también se mide mes a mes a través
de indicadores de servicio interno, tales como Pedido Perfecto (pedido
entregado completo y a tiempo). Este indicador ha mostrado una evolución
positiva en los últimos tres años.
Todos estos indicadores son revisados mensualmente en el Comité de
Servicio, conformado por un equipo de 14 gerentes de las áreas de ventas,
distribución, sistemas, planificación y servicio al cliente. En este comité se
desarrollan mejoras en los procesos que tienen impacto en la satisfacción del
cliente.
Cuentan con mecanismos de comunicación con sus clientes y consumidores:
• Los principales medios de comunicación con los clientes permiten canalizar
consultas, información general y reclamos. Los canales disponibles son la
línea gratuita 0800 12542 y la página web www.alicorp.com.pe
16
• Aló Alicorp, cuyo número es 595 0444, permite a los consumidores hacer
consultas acerca de los productos de la empresa. Toda comunicación
(consulta, información o reclamo) es registrada y atendida de acuerdo a los
procedimientos que establece Alicorp para el caso de clientes y
consumidores, de acuerdo al nuevo Código de Consumo (en el que se
especifica que se debe responder cualquier reclamo en un plazo menor a 30
días). De esta manera, la empresa asegura una oportuna y efectiva respuesta.
Para mejorar los niveles de atención telefónica, Alicorp implementó en el 2010
el módulo CRM de SAP (Customer Relationship Management), convirtiéndose
en la primera empresa en el Perú en implementar dicho sistema. Con el fin de
adelantarse a las consultas e informaciones más frecuentes, se estableció
también un plan de llamadas proactivas, con lo cual se pudo mejorar el
servicio y la satisfacción de los clientes. Finalmente, la empresa mantiene un
servicio personalizado gracias a que cuenta con equipos especializados para
atender a diferentes tipos de clientes (mayoristas, panaderías, industrias, food
service, DEX, autoservicios), quienes son informados y conocen los nombres
y teléfonos de las personas encargadas de atenderlos.
DESARROLLO DE PLATAFORMA B2B CON CLIENTES
El servicio online de clientes ha sido diseñado para que usted pueda hacer
sus pedidos, ver la situación de los mismos y consultar su cuenta corriente.
 Desarrollo de producto y gestión

Tenemos una “Política Integrada de Sistemas de Gestión”, dentro de la cual la
salud y seguridad de nuestros clientes y consumidores es una preocupación
constante y muy presente en los procesos productivos de Alicorp. Por este
motivo, supervisamos y vigilamos el cumplimiento de rigurosos estándares en
cada etapa del circuito de nuestros productos (desarrollo de concepto del
17
producto, fabricación y producción, almacenaje, distribución y servicio a

clientes y consumidores). En Alicorp realizamos estudios detallados para el
desarrollo de todos nuestros productos. Nuestra área de
Investigación de Mercado considera las necesidades de los consumidores y
toma en cuenta las recomendaciones de nuestros clientes.
La calidad de los productos de Alicorp se funda en la sistematización de la
gestión de calidad en las plantas. Nuestras prácticas de calidad están
basadas en las normas ISO 9001, ISO 14000 y en el “Análisis de Riesgos” y
Control de Puntos Críticos (HACCP)”, normas internacionales de “Buenas
Prácticas de Manufactura (BPM)”. A través de diversos medios (etiquetas,
campañas, etc.) informamos sobre las bondades de nuestros productos. A la
fecha, Alicorp no registra retiro de productos del mercado por demandas de
consumidores.
 Política de marketing y comunicaciones
Todas las campañas publicitarias de la empresa se desarrollan en el marco de
las regulaciones acordadas por la Asociación Nacional de Anunciantes
(ANDA), la cual está adscrita al Consejo Nacional de Autorregulación
Publicitaria (CONAR). Estas regulaciones incluyen, entre otras, el respeto a
las minorías, a los derechos humanos y a los niños en el marco de las
campañas de publicidad. Adicionalmente, cumplimos con los requisitos
legales aplicables y definidos por el órgano regulador en el Perú, INDECOPI.
En los foros donde interactúa Alicorp (American Chamber, Cámara de
Comercio de Lima, ANDA, Confederación de Instituciones Empresariales
Peruanas, etc.) siempre se propicia la aplicación de prácticas éticas de
publicidad.
 Ventas Éticas
La relación comercial entre Alicorp y sus clientes se fundamenta en la
confianza y el respeto.
Rechazamos las faltas al comportamiento ético y sancionamos e investigamos
los casos de esa naturaleza.
Refrendamos por medio de contratos los acuerdos alcanzados con los
clientes, a quienes garantizamos la privacidad de los datos proporcionados.
Cualquier modificación a dichos contratos es realizada previo acuerdo entre
las partes.
Establecemos los precios en función a los mercados, los comunicamos a los
clientes y forman parte vinculante de los acuerdos alcanzados con ellos.
En nuestra relación con clientes, desarrollamos actividades de transferencia
de prácticas éticas a los participantes de nuestra cadena de
aprovisionamiento. Además, tratamos de que la competencia entre nuestros
propios clientes se lleve a cabo en un marco de lealtad y honestidad.
18
ADMINISTRACIÓN INTERNA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

 Planeación y pronóstico de la demanda
Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes
de venta y de proveer de información e indicadores de ventas a toda la
organización, contando para esto con herramientas que permiten efectuar
pronósticos en el ERP SAP.
GESTIÓN DE PEDIDOS DE CLIENTES
19
Para Alicorp sus clientes son aliados estratégicos del negocio y están
conformados por todos sus distribuidores exclusivos, mayoristas, minoristas y
cadenas de panaderías.
Alicorp cuenta con un procedimiento de atención de reclamos, sugerencias y
atenciones inmediatas a través de nuestro Call Center.
 Gestión de distribución
Alicorp realiza diversas iniciativas con el objetivo de fomentar el crecimiento
de sus proveedores de servicio de transporte, brindándoles apoyo, desde la
capacitación y la transferencia de tecnología hasta el apoyo financiero para la
adquisición de activos.
 Gestion de almacenes
Administrados mediante el control de ingresos y salidas de materiales, la toma
de inventarios y la liquidación de materiales obsoletos. Todo esto mediante un
control y manejo de niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas de
Supply Chain Management.
 Logística de producción
En logísticas de producción, se encuentran las de abastecimiento al área de
producción, mantenimiento, servicios de planta y seguridad industrial.
Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos,
envases y repuestos a las plantas de producción.
 Compras y abastecimiento estratégico
Principales proveedores de Alicorp tenemos a los agricultores de la provincia
de Contumazá (Cajamarca) trigo durum.
Sistema de homologación, para los proveedores de servicios Portal B2B,a
través de la página Web de Alicorp, sus proveedores disponen del Portal
Business to Business (B2B).
ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES.
 Evaluación y selección de proveedores
Alicorp realiza su gestión de proveedores principalmente a través de cuatro
áreas:
 Gerencia de Consumo Masivo.
 Gerencia Central de Supply Chain.
 Gerencia del Negocio de Nutrición Animal.
 Gerencia Central del Negocio de Productos Industriales.
El área de Materias Primas es la encargada del abastecimiento oportuno de
materias primas a las plantas de Alicorp con un alto nivel de calidad, a costos
competitivos y evitando el sobrestock. Esta área también previene las
variaciones de precios de los insumos en los mercados nacionales e
internacionales y da seguimiento a los pedidos para lograr un tiempo de
entrega oportuno.
Los proveedores de servicios diversos son los que nos prestan servicios de
calibración de equipos; mantenimiento de equipos, máquinas y edificios;
servicios profesionales; y de obras civiles e instalaciones. Nuestro modelo de
20
gestión de contratación de servicios está diseñado para administrar la

contratación a través de servicios de terceros y se enmarca dentro del modelo
de gestión de mantenimiento.
En el 2008 Alicorp inició un proceso para optimizar la gestión de sus
proveedores de transporte, estableciendo exigentes estándares de servicio de
acuerdo a su política de calidad y eficiencia. Se contemplan los siguientes
aspectos:
 Antigüedad. Las unidades deberán ser nuevas o tener como máximo 15
años.
 Formalización. El personal de los proveedores deberá figurar en planilla de
acuerdo a las normas laborales vigentes y la empresa deberá demostrar
solidez administrativa y financiera.
 Estado. Las unidades deberán encontrarse en perfecto estado mecánico y
de conservación.
 Normatividad. Las unidades deberán cumplir con las normativas y
estándares de circulación vial, certificado de revisión técnica y de
operatividad, de emisiones, etc.
 Seguridad. Los proveedores deberán cumplir con lo dispuesto en el DS-009
y deberán implementar sistemas de ubicación por satélite (GPS).
 Atención al cliente. Debe estar en línea con los estándares exigidos por
Alicorp.
Desarrollo de proveedores y valores en la cadena productiva

Para promover el desarrollo de nuestros proveedores, ponemos un especial
énfasis en una homologación efectuada por una tercera empresa bajo los
criterios de calidad y seguridad a fin de garantizar una relación con empresas
formales y con un buen desempeño integral.
Asimismo, Alicorp promueve el desarrollo de sus proveedores de materiales
mediante contratos cuyos plazos varían de acuerdo a los montos e
importancia de los materiales que se negocia.
Nutrición Animal desarrolla el proyecto “Fortalecimiento en el Proceso
Productivo de los Derivados del Plátano”, que contempla la instalación de la
planta procesadora de harina y el desarrollo de capacidades en el distrito de
Papayal. Como los beneficiarios son los núcleos de productores artesanales
constituidos por pobladores de bajos recursos económicos, el proyecto se
propone la constitución de una empresa comunal productiva de gestión
propia. De esta manera, al acceder a una infraestructura adecuada, los
beneficiarios podrán competir en igualdad de condiciones con los productores
de otras localidades, sin importar su ubicación geográfica.
Para el desarrollo de nuestros proveedores de transportes, llevamos a cabo
capacitaciones a tripulaciones para mejorar el servicio al cliente. Hemos
diseñado un programa de crecimiento personal, grupal y de liderazgo
21
denominado “Desarrollo de inteligencias para lograr una cultura de servicio

permanente”.
En cuanto a la promoción de compras locales en nuestras plantas, si bien es
cierto que las compras locales se gestionan desde nuestra planta localizada
en el Callao (Lima), Alicorp también promueve que nuestras plantas
localizadas en otros departamentos del Perú identifiquen proveedores locales
que cuenten con características adecuadas de calidad, precio y oportunidad.
Por otro lado, el mecanismo principal de relacionamiento con nuestros
proveedores es a través de un link específico en la página web de Alicorp, al
que éstos pueden dirigir sus consultas, reclamos o sugerencias. Es importante
resaltar que también pueden utilizar nuestro servicio de Call Center para
obtener información de pagos o presentar algún reclamo. Una vez recibida la
consulta o reclamo, ésta es derivada al área correspondiente. Otros canales
de comunicación con nuestros proveedores son el correo electrónico, teléfono
fijo, teléfono celular, reuniones periódicas con los proveedores (visitas a sus
plantas, visitas a nuestras oficinas) y auditorías.
Finalmente, el área de Cadenas Productivas, que forma parte de la
Vicepresidencia de Negocio de Productos Industriales, viene trabajando hace
varios años en el desarrollo de la cadena de Trigo Durum.
Desarrollo de plataforma B2B con proveedores
A través de la página Web de Alicorp, nuestros proveedores disponen del
Portal Business to Business (B2B), en el cual pueden ingresar y ver el estado
de sus facturas, permitiéndoles ahorrar tiempo en traslado y llamadas
telefónicas. Dentro de esta misma plataforma contamos con el Cotiweb,
opción a través de la cual los proveedores de servicio pueden ofertar y
competir de manera transparente.
REPRESENTACION DEL SISTEMA DE CADENA DE SUMINISTROS
 SISTEMA DE CADENA DE SUMINISTRO DE ALICORP
22
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CADENA DE SUMINISTRO ALICORP

Elementos del sistema de cadena de suministro alicorp La cadena de
suministro de Alicorp está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La
cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino
también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo)
e incluso a los mismos clientes.
Proveedor Como sabemos Alicorp posee proveedores de bienes y recursos
sus proveedores son una pieza fundamental en la cadena de los negocios, por
ello Alicorp se enfoca a promover buenas prácticas y generar mayores
canales de comunicación. Para lo cual posee un servicio online de
proveedores que cuenta con un diseño para que se consulte a la cuenta
corriente que poseen los proveedores con Alicorp y así facturar las ordenes
pedidas.
Algunos requisitos para los nuevos proveedores son:
 Homologación de calidad o equivalente: se refiere a la situación de la empresa
en aspectos financieros, legales, operacionales, gestión de calidad y medio
ambiente.
 Homologación de seguridad o equivalente: comprende la certificación de la
empresa en aspectos de cumplimiento de la implementación de un sistema
básico de seguridad y salud en el trabajo (es requerida cuando el proveedor
efectúa trabajos dentro de las instalaciones de Alicorp).
 Asociación de buenos empleadores “ABE”: Alicorp apoya las buenas prácticas
en recursos humanos y extienden esa filosofía hacia los proveedores, quienes
23
deben certificar como proveedores calificados ABE. Cuando se cumplen estos

requisitos la empresa contrata al proveedor cuando la situación lo requiera.
Manufactura
La manufactura en Alicorp incluye la producción en si misma desde el

procesamiento de órdenes, programación de producción como sistema de
requerimiento de materiales, programación de centros de trabajo, empleados
y mantenimiento de maquinarias.
En todas las plantas se llevan a cabo mejoras en el ordenamiento,

señalización e identificación de áreas, equipos y herramientas; asimismo se
adoptan métodos y sistemas laborales internacionales como son: buenas
prácticas de Manufactura (BPM) y TPM (Mantenimiento producto total).
La organización está encaminada a incrementar la eficiencia global de los

sistemas de producción mediante los "5 Pilares Básicos": Mejora Enfocada,
Mantenimiento autónomo, mantenimiento Planificado, capacitación
entrenamiento y seguridad ambiente, que incluye un mejor control y
eliminación de residuos industriales, peligrosos y no peligrosos.
Por otro lado, se dan pasos para conseguir un mayor ahorro de energía
eléctrica, se mejoran los equipos contra incendios y se hacen trabajos de
remodelación y otras obras de menor envergadura. En todas las plantas se ha
implementado un sistema de eficiencia global, el cual incluye el control por
horas de los parámetros de calidad, mantenimiento y producción en sus
productos manufacturados.
Distribución
El sistema de distribución en Alicorp es responsable del diseño y gestión del

modelo de distribución física de productos a clientes a nivel nacional. Abarca
desde la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de
pedidos, la administración y programación del transporte, hasta el control de la
entrega de pedidos a clientes. Para ello cuenta con almacenes de productos
terminados, centros de distribución, plataformas logísticas de reexpedición y
una flota de transporte externa.
Alicorp realiza diversas iniciativas con el objetivo de fomentar el crecimiento

de su servicio de transporte, brindándoles apoyo, desde la capacitación y la
transferencia de tecnología hasta el apoyo financiero para la adquisición de
activos.
24
Alicorp en su sistema de distribución busca un crecimiento y la mejora en el

servicio de entrega a clientes, Alicorp implementa el software Wisetrack, con
el cual pueden hacer el seguimiento del proceso de entrega de pedidos
usando la tecnología GPS. Adicionalmente, con el apoyo de SGS, continúan
con el proceso de homologación de las empresas de transporte a nivel
nacional, para verificar el cumplimiento de sus nuevos estándares de
contratación de proveedores. Los proveedores de transporte a nivel nacional
modernizaron la flota de traslados y reparto así renovaron sus unidades de
transporte, incorporaron unidades nuevas e instalaron equipos de control
satelital GPS, que permiten obtener información certera del proceso de
entrega de sus productos. Para optimizar sus traslados interno.
Alicorp diseña con la empresa conexión logística, un camión paletizado con

una capacidad de carga 25% mayor a la de los camiones actuales. Lo que
representa importantes reducciones del costo de transporte en las
operaciones de traslado, reparto y materias primas. Con el fin de dar un mayor
soporte de distribución Alicorp realiza importantes modificaciones en las redes
de distribución en las ciudades de Piura, Chiclayo, Huaraz y Huacho como la
unión de almacenes en el norte y la implementación de una plataforma de
reexpedición para atender la zona de Huacho.
Alicorp crea sinergias de recursos logísticos (como almacenes y camiones) y

mejoraron el nivel de servicio en las zonas involucradas. En el sur Alicorp
realiza importantes cambios en la infraestructura del centro de distribución
Arequipa, donde para realizar operaciones más ordenadas, limpias y seguras,
amplían y señalizan el patio de maniobras y el muelle del almacén principal.
La cobertura nacional de distribución de Alicorp se da través de:

 27 distribuidores exclusivos
 100% de almacenes y supermercados
 Sistema de distribución Food Service
 12 almacenes a nivel nacional
 25 Oficinas de ventas
 9 plantas industriales
 Operan en los 4 más importantes puertos
Vendedor
El sistema de ventas en Alicorp es responsable de optimizar la gestión de
ventas en cada región ejecutando eficientemente las estrategias planteadas.
Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestión de ventas
que permitan lograr los objetivos de volumen, cobranza, distribución y
merchandising para cada una de las marcas de Alicorp. El sistema de ventas
y comercialización está compuesto de dos sub áreas una de ella es compras,
25
dedicada a la compra de materias primas, maquinarias y servicios de

naturaleza industrial, y la sub área de ventas encargada de la recepción,
confirmación y distribución de los productos.
El sistema de ventas en Álicorp es a los niveles:
 Mayorista
El mayorista es un componente de la cadena de suministro de Alicorp, en la

cual la empresa entrega esta tarea a un especialista o intermediario entre
Alicorp y los minoristas como por ejemplo los mercados mayoristas a nivel
nacional o cadena de mercados macro que vende y abastece de mercadería a
vendedores minoristas.
 Minorista
El vendedor minorista o detallista de Alicorp es la empresa comercial o las

personas que venden productos al consumidor final y que están en contacto
con el mercado o supermercados y con las bodegas repartidas a nivel
nacional. El sistema de ventas minorista de Alicorp ha mostrado una
tendencia creciente como consecuencia de las adquisiciones realizadas, los
nuevos productos lanzados, el relanzamiento de algunos ya existentes y la
mejora en el poder adquisitivo de la población. El volumen de ventas se
incrementó y provino del crecimiento en detergentes y en alimentos
balanceados en general. La mayor parte de la producción se destinada al
mercado local.
Consumidor
26
Para Alicorp sus Clientes son aliados estratégicos del negocio y están
conformados por todos sus Distribuidores Exclusivos, Mayoristas, Minoristas y
Cadenas de Panaderías. Para Alicorp el consumidor final es quien compra los
productos en cualquier parte del mundo. La principal responsabilidad es que
nuestros productos permitan elevar la satisfacción y seguridad de sus
consumidores a través de productos hechos con los más altos estándares de
calidad.
Alicorp cuenta con un servicio online diseñado para hacer los pedidos, ver la
situación de estos y consultar la cuenta corriente de estos. Además, Alicorp
considera muy importante mantener la comunicación con sus clientes y
consumidores, por ello cuentan con un procedimiento de atención de
reclamos, sugerencias y atenciones inmediatas a través de nuestro Call
Center. Alicorp cuenta con el programa de fidelización “Aliados” dirigido a
nuestros clientes más importantes del canal mayorista. Con él, busca generar
un lazo entre la empresa y el cliente que traspase los límites comerciales a
través de beneficios económicos, emocionales, promocionales y estructurales.
Además, el Negocio de Productos Industriales de Alicorp, realiza de manera

continua talleres de capacitación en panificación en sus propias instalaciones
y en diversas ciudades del país. En ellos, un equipo especializado enseña lo
mejor de la panificación y pastelería comercial.
También, pensando en sus clientes panaderos lanzaron el concurso “Idea tu

Empresa” en alianza con la ONG Technoserve. En las ciudades de Lima, Ica,
Cajamarca y La Libertad A través de este concurso que tiene 4 etapas, Alicorp
apoya con capital y capacitación gratuita a panaderos emprendedores que
quieran realizar ideas de negocio que involucren en su cadena de producción
o de ventas a personas y/o microempresas de escasos recursos económicos
del país.
CM Perú : Modelo Go to Market
27
IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS

OBJETIVOS Y POLÍTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTROS
OBJETIVOS
 Aumentar la rentabilidad
 Reducir los costos
 Elevar los niveles de satisfacción de cliente
 Fidelizar clientes rentables
 Captar gran cantidad de Clientes
28
 Mejorar la atención de clientes

 Mantener actualización en la tecnología para mejorar procesos.
 Mejorar los procesos de calidad total
 Desarrollar nuevos productos
 Establecer y mantener alianzas Estratégicas
 Mejorar la imagen de los productos.
 Elevar el nivel de satisfacción del personal.
 Contar con un sistema de información que soporte la toma de decisiones.
 Incrementar la capacitación en el personal
 Retener al personal competente.
ESTRATEGIAS:
 Estrategia de mantenimiento: Requiere mantener un cierto nivel de
crecimiento con una rentabilidad elevada.
 Estrategia de productividad: Para aumentar los beneficios se reducirán los

costos de la organización y se mejorara la utilización de los activos. Estrategia
de reducción de costos
 Estrategias de posicionamiento, estrategia de marketing, porque considera

determinar cómo quieren ser percibidos los clientes, es decir que es lo que
buscan los clientes para quedar satisfechos y por ende cubrir sus
expectativas.
 Estrategia de promoción: porque cree conveniente que es de gran importancia

las relaciones Publicas; porque le permitiría establecer relaciones que
permitan retener y fidelizar al cliente, como por ejemplo promociones,
propagandas, descuentos, etc.
 Estrategia de precios: lo que permitirá que pueda distinguirse de sus

competidores, pues deberá hacer un estudio que le permita captar lo más alto
del mercado, y con ello posicionarse en la mente del cliente no solo por el
precio, sino por la calidad y el servicio que la empresa ofrece, lo que le
permitirá al cliente identificarse con la marca.
 Estrategia de enfoque: Tiene como finalidad satisfacer las necesidades y

expectativas de sus clientes, permitiéndole desplazar a su competencia del
mercado; por ello la empresa cuenta con un departamento de marketing y de
atención al cliente, sumamente eficiente y especializada.
 Estrategia de procesos: porque es una empresa que comprende la magnitud

de las operaciones de la empresa para evitar algún contra tiempo con sus
clientes.
29
 Estrategia de operación: Es necesario para cumplir con los requerimientos de

producción que el mercado demanda, porque cuanto más pasa el tiempo más
exigente se vuelve el mercado.
 Estrategia de producto: La empresa se caracteriza por diferenciarse de las

demás por la calidad del producto y servicio totalmente especializado, y que
posteriormente va a seguir implementando y desarrollando nuevos productos.
 Estrategia de integración hacia atrás: Ha establecido alianzas con sus

proveedores para que estos le brinden de su producto o servicio y a la misma
vez hagan conocido al producto; para ello es necesario asegurar la calidad y
disponibilidad de los proveedores.
 Estrategia de desarrollo del producto: Mejorar, rediseñar sus etiquetas y

envases, contribuyendo al medio ambiente.
 Capacitaciones, bonos, incentivos para motivar al personal.
 Estrategia de visitar directamente el mercado objetivo: Es necesario conocer

de manera directa el mercado objetivo y sus necesidades, para que el
producto que ofrezca sea de calidad.
 La empresa cuenta con una estrategia que le permite verificar que el personal
con el que trabaja es el más adecuado y especializado para ofrecer un
producto y servicio de buena calidad y muy acogedor.
 Programas de mejora y reconocimiento, contribuir a su desarrollo personal.
POLÍTICAS:
• Realizar el trabajo de la mejor manera para demostrar que se cuenta con

habilidades y se siente compromiso con la empresa.
• Contribuir con el cuidado del medio ambiente.
• Comprometidos a producir y distribuir alimentos de consumo masivo con

exigentes estándares de calidad.
• Brindar un servicio excelente a todos los clientes y un trato justo.
30
• Mantener un buen clima organizacional en la empresa.
• Demostrar a los clientes que todos los trabajadores con los que cuenta la
empresa tienen un comportamiento ético.
• Garantizar seguridad para todos los clientes.
• Mantener en la empresa un sistema de información sobre las funciones que

tiene cada trabajador.
• Realizar permanentemente evaluaciones a todos aquellos procesos que se

realiza en la organización para tratar de corregir cualquier error que pueda
suscitarse.
• Capacitar y desarrollar al personal.
• Promover la mejora continua.

LOS PUESTOS CLAVES QUE CONFORMAN LA CADENA SUMINISTROS
En la actualidad la gestión de la cadena de suministros está surgiendo como

la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el
mundo, pues las compañías que han mejorado sus operaciones internas
ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar
los procesos y los intercambios de información que ocurren entre los
asociados de negocios.
Como bien sabemos, una exitosa cadena de suministros entrega al cliente

final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al
precio requerido y con el menor costo posible.
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples

compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa, entre los más destacados y esenciales tenemos a los siguientes:
Miembros externos hacia arriba en la cadena suministros entendiendo que,

para manejar el flujo de los materiales en toda organización hacia arriba de la
cadena, las empresas deben emplear una serie de gerentes que aseguren
que los materiales lleguen a los locales correctos.
 Gerente de compra:
Se encarga principalmente de:
31
- Seleccionar a los proveedores adecuados

- Hacer que se cumplan las expectativas de desempeño
- Emplear mecanismos adecuados.
- Seguir manteniendo una buena relación con los proveedores
- Llevar mejoras a la base de suministro
- Actuar como vínculo entre proveedores y otros miembros internos
 Gerente de materiales:
Se encarga principalmente de:

- Planificar y pronosticar y programar los flujos de materiales entre
proveedores de la cadena.
- Trabajar en estrecha relación con los programadores de la producción para

asegurar que los proveedores puedan entregar los materiales en los locales
requeridos.
Miembros externos hacia abajo en la cadena de suministros. Está compuesta

por todos los canales de distribución, procesos y funciones hacia abajo en la
cadena por donde pasa el producto en su camino al consumidor final.
 Gerente de logística:
Se encarga esencialmente de materiales entre localizaciones y el manejo del

transporte, que involucra la selección y manejo de transportistas.
 Gerente de distribución.
Se encarga esencialmente del envasado, almacenaje y manipuleo en los

muelles de recepción almacenes y tiendas.
 Gerente de ventas
Dentro de sus principales funciones tenemos:
- Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital

importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de
forma que primero calculemos cual es la demanda real del mercado y
considerando nuestra participación en el mismo, podamos pronosticar
nuestras ventas.
- Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas.
32
 Gerente de marketing
- Un gerente de marketing debe considerar también la plaza (la distribución)

es decir, saber tomar numerosas decisiones estratégicas que involucren
desde la selección y la relación con los canales de distribución hasta la
reposición continua de los estantes basada en lo que se vende cada día.
- Es así que la gestión del marketing es esencialmente la creación y

estimulación de la demanda, o el dominio del negocio basado en la
promoción, esto constituye a la larga el resultado de una filosofía de mercado
fincada sobre las 4P’s (producto, precio, plaza y promoción) y sus
herramientas de implementación. En la actualidad dicha filosofía se ha
convertido para los estudiantes de la materia en la gran verdad o el camino a
seguir, misma que los futuros directivos del área también deberán adoptar.
GESTIÓN DE LOS COSTOS Y APROVISIONAMIENTO
Análisis del Sistema de Costos
 Las ventas crecerán a un ritmo de 11% y 8% en los siguientes 10 años,

siendo mayor en los primeros años producto de la estrategia de expansión de
la compañía, manteniendo luego un crecimiento anual de 3.5% a perpetuidad.
 Los costos de ventas se mantendrán entre 73% y 71% del valor de las ventas
totales.
 Los gastos generales se mantendrán entre 14% y 15% de las ventas.
 Las cuentas por cobrar tendrán una ligera tendencia a la baja pasando de
17% a 15%.
 Las existencias se mantendrán entre 16% y 15% del total de las ventas
 Las inversiones en activo fijo permanecerán en alrededor de S/. 130 millones
por año.
 Las cuentas por pagar se reducirán en los siguientes años, pasando de 15% a
9%.
 La estructura de deuda/capital se mantendrá en valores de 59%.
 El costo de capital se mantendrá entre 5% y 5.5%
 La tasa de crecimiento a perpetuidad es de 3.5%
 La tasa de impuesto a la renta es de 30%
Para el estudio de consideró información histórica de los últimos siete años,

proyectando los estados financieros para el periodo comprendido entre el
2013 y 2021.
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
33
Como parte del análisis de sensibilidad se consideraron algunas medidas que

podría tomar la empresa en los siguientes años, modificando su valor objetivo.
Entre estas se encuentran:
Continuar con el proceso de crecimiento a través de compras de nuevas

empresas para incrementar las ventas de la empresa. De este modo, se
podría elevar el incremento anual de ventas en un 20% durante los próximos
dos años, para luego bajar progresivamente durante los tres años siguientes
hasta estabilizar el crecimiento.
Desarrollar un equipo encargado del relevamiento y optimización de procesos

operativos y administrativos dentro de la empresa.
No requiere ser un cambio grande de reingeniería sino más bien un proceso

de mejora continua de los procesos. Con ello, se buscaría reducir los costos y
gastos generales en 3% el 2014 y 2% el 2015, para luego continuar con
proyectos bienales de reducción de costos y gastos en 2% el 2017, 2019 y
2021.Reporte Financiero Burkenroad Perú – (ALICORP S.A.A.) enero 03,
2014. Luego de tener un crecimiento sostenido por los siguientes 5 años hasta
el 2018 y haber logrado una reducción de costos, la empresa podrá lograr un
costo de deuda más bajo ya sea a través de la emisión de bonos con una tasa
cupón más baja o mediante préstamos bancarios con un menor interés. De
este modo, se podría obtener un Kd menor en 5% a partir del 2018. Las
cuentas por cobrar tuvieron un importante incremento en el último año. A partir
del 2014 se debe buscar una reducción adicional de 2% anual hasta llegar a
partir del 2017 a una reducción sostenida de 8%.
Finalmente, para lograr el crecimiento de ventas en los próximos años, la

empresa deberá reinvertir un mayor porcentaje de las utilidades. Para ello
deberá limitar el aumento de dividendos como porcentaje de la utilidad neta a
cambio de un crecimiento en valores absolutos a futuro gracias a una mayor
utilidad. Por otro lado, la mayor utilidad lograda permitirá a la empresa lograr
una mejor rentabilidad sobre sus activos. La suma de ambos factores dará
como resultado que la empresa obtenga una tasa de crecimiento a futuro (g)
más alta. Considerando todas estas medidas y con una tasa de crecimiento
5% mayor a la actual, el valor actual de la empresa de S /.12’298,432mil, o un
valor por acción de S/ .14.52.
ESTADO FINANCIERO
INFORMACIÓN FINANCIERA
34
 Utilidad por acción (UPA) definido como utilidad neta dividido entre el número
de acciones comunes en una base dilutiva.
 Capital de trabajo definido como activos corrientes menos pasivos corrientes
 Deuda neta / EBITDA se define como total deuda financiera menos efectivo y
equivalente de efectivo dividido entre el EBITDA de los últimos 12 meses.Sin
embargo, con un EBITDA proforma (incluyendo fino, SAO e intradevco) y
excluyendo el efecto de la NIIF 16 hubiera sido 3.53.
 Apalancamiento se define como total pasivo entre patrimonio
Resumen de desempeño
Con la finalidad de resumir los diferentes efectos incluidos en los
resultados de 1T1 mencionados anteriormente, presentamos un
35
grafico que detalla los componentes que afectan las Ventas Netas y
EBITDA consolidado.
VENTAS CONSOLIDADAS
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
VENTAS CONSOLIDADAS
Durante el 1T19, las Ventas Consolidadas alcanzaron los S/ 2,226

millones, un incremento de 30.1% YoY. Considerando todos los
36
negocios en Perú, las Ventas y el Volumen se incrementaron 27.0%

YoY y 44.8% YoY mientras las Ventas Internacionales y el Volumen
incrementaron en 34.4% YoY y 53.7% YoY, respectivamente.
Durante el 1T19, las Ventas Internacionales representaron el 43.1%
de las Ventas Consolidadas, comparado al 41.7% en el 1T18.
Excluyendo el impacto de las adquisiciones, el crecimiento

orgánico en ventas fue impulsado por los negocios de Consumo
Masivo Perú, creciendo 4.8% YoY en Ventas, B2B 6.6% YoY y en
menor proporción. El negocio de Aquafeed tuvo un trimestre lento
debido a un evento extraordinario ocurrido en nuestra plataforma de
Alimento para Peces en Chile: una huelga de 2 meses resuelta en
febrero que resultó en una disminución de Volumen y Ventas,
decreciendo 26.2% YoY y 21.7% YoY, respectivamente. Esperamos
recuperar dicho volumen en los trimestres restantes del 2019. En
contraste, nuestra plataforma de Alimento para Camarones en
Ecuador tuvo un sólido trimestre, creciendo 11.4% YoY y 10.1% YoY
en Volumen y Ventas respectivamente.
Ventas Consolidadas y Margen
Bruto (Millones de Soles)
2,123 2,208 2,247 2,226

1,711
27.6%
Orgánicamente,
24.3% las Ventas
25.1% 22.4% en Consumo Masivo Perú crecieron a través de
24.5%
Detergentes
1T18 2T18 (+7.7%
3T18 YoY),
4T18 Conservas
1T19 (+70.9% YoY), Galletas (+11.0% YoY) y
Salsas (+9.2% YoY). Con respecto a B2B, las Ventas incrementaron a través
de todos los segmentos, impulsado por Harinas (+10.3% YoY), Insumos
Nutricionales (+19.7% YoY) y Salsas Industriales (+13.5% YoY).
Ventas Internacionales (1T19)
Brasil Otros
Chile 9.4% 12.1%
14.5% 9.2%Argentina
Bolivia17.7%
37.1% Ecuador
S/ 958 millones
37
UTILIDAD BRUTA
La Utilidad Bruta alcanzó los S/ 545 millones (+15.5% YoY) mientras el Margen Bruto disminuyó en 3.1 p.p. YoY a
24.5% principalmente debido a la inclusión del negocio de bajo margen de Molienda. Excluyendo el impacto de las
adquisiciones y la NIC 29, el Margen Bruto fue 27.4%, básicamente en línea con el 1T18, a pesar de i) mayores
precios en la división de Consumo Masivo Internacional en Brasil (+2.9 p.p. YoY como porcentaje de Ventas), ii) el
efecto de la depreciación monetaria en argentina (93.5% de depreciación en pesos argentinos contra el sol
peruano) y ii) un mix de ventas orientado hace productos económicos en consumo masivo.
UTILIDAD OPERATIVA Y EBITDA
La Utilidad Operativa alcanzó S/ 184 millones en el 1T19, comparado a los S/ 174 millones reportados en el 1T18.
El Margen Operativo alcanzó 8.2%, una disminución de
1.9 p.p. YoY. Excluyendo el impacto de las adquisiciones, NIC 29 y gastos no recurrentes, el Margen Operativo
fue 10.1%, en línea con el 1T18. En el 1T19, la Utilidad antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y
Amortización (EBITDA) alcanzó S/ 244 millones (+13.5% YoY) con un Margen EBITDA de 11.0%. Excluyendo el
impacto de las adquisiciones, NIC 29 y gastos no recurrentes relacionados a la transacción de Intradevco, el
EBITDA fue S/ 216 millones (+0.7% YoY) con un Margen EBITDA de 12.5% (-0.1 p.p. YoY).
GASTOS FINANCIEROS NETOS
En el 1T19, los Gastos Financieros Netos registraron un incremento de S/ 21 millones, principalmente explicado
por mayores gastos de intereses relacionados a la deuda adicional tomada para financiar las recientes
adquisiciones, parcialmente contrarrestado con la aplicación de la NIC 29. Las pérdidas por tipo de cambio y
gastos de cobertura disminuyeron en S/ 8 millones, respectivamente, como resultado de nuestra eficiente
estrategia de coberturas.
UTILIDAD NETA
La Utilidad Neta alcanzó los S/ 94 millones en el 1T19, mientras el Margen Neto fue 4.2% (-1.8 p.p. YoY).
Excluyendo el bajo margen del negocio de Molienda, el Margen Neto fue 5.4%, una disminución de 0.6 p.p.
comparado con el 1T18. El incremento en Gastos Financieros Netos explica el resultado. La Utilidad por Acción
(UPA) para el 1T19 fue S/ 0.107 (-9.7 YoY), excluyendo el negocio de Molienda, la UPA fue S/ 0.124, un
incremento en 4.8% YoY. Por lo tanto, la UPA “orgánica” fue S/ 0.141 en el 1T19.

RESULTADOS POR NEGOCIO
CONSUMO MASIVO CONSOLIDADO
En el 1T19, las Ventas de Consumo Masivo Consolidado se incrementaron en 31.3% YoY, mientras el Volumen
incrementó en 31.0% YoY. El EBITDA alcanzó S/ 158 millones, un incremento de 31.7% YoY, mientras el Margen
EBITDA alcanzó 13.7%, en línea con el 1T18. Excluyendo el impacto de las adquisiciones, las Ventas
disminuyeron en 1.0% mientras el Margen EBITDA fue 12.4% (-1.3 p.p. YoY), principalmente explicado por i)
menor contribución de Argentina en el crecimiento de las Ventas Soles Peruanos y ii) el menor margen en Brasil.
RESULTADOS POR NEGOCIO
CONSUMO MASIVO CONSOLIDADO Consumo Masivo

Ventas & Margen
En el 1T19, las Ventas de Consumo Masivo Consolidado EBITDA
se
incrementaron en 31.3% YoY, mientras el Volumen incrementó
(Millones de Soles)
1,09 1,09 1,14
99 7
en 31.0% YoY. El EBITDA alcanzó S/ 158 millones, 87 un1
1 3
incremento de 31.7% YoY, mientras el Margen EBITDA 4
alcanzó 13.7%, en línea con el 1T18. Excluyendo el impacto

13.7 de
15.1 14.5
% 13.7
las adquisiciones, las Ventas disminuyeron en 1.0% mientras %el % 10.7
% %
Margen EBITDA fue 12.4% (-1.3 p.p. YoY), principalmente
explicado por i) menor contribución de Argentina 1T1 en el2T1 3T1 4T1 1T1
8 8 8 8 9
crecimiento de las Ventas Soles Peruanos y ii) el menor
margen en Brasil.
CONSUMO MASIVO PERÚ
Como se mencionó, las Ventas y el Volumen del Negocio de

Consumo Masivo Perú aumentaron en 20.7% YoY y 23.8%
YoY, respectivamente, alcanzando los S/ 753 millones y 157
miles de toneladas, principalmente debido a la inclusión de los
resultados financieros de Intradevco. Orgánicamente, tanto las
Ventas como el Volumen aumentaron en 4.8%. El crecimiento
en Ventas fue impulsado por: Detergentes (+7.7% i YoY),
debido a la tendencia hacia productos de mayor valor y
actividades promocionales para nuestras marcas “Opal” y
“Bolivar”;
Conservas de Atún “Primor” (+70.9% YoY), continuando con el sólido desempeño y capturando mayor
participación de mercado; Galletas (+11.0% YoY), capitalizando las innovaciones realizadas en 2018, y
los nuevos y exitosos lanzamientos en el portafolio de Salsas (+9.2% YoY). El incremento en Ventas fue
parcialmente compensado por una menor contribución de Ventas de Aceites Domésticos (-10.6% YoY),
explicado por i) menor Volumen de maquila producido para socios comerciales, ii) un cambio en el mix de
Ventas orientado hacia productos más económicos y iii) un menor precio medio en las ventas realizadas
mediante el canal moderno.
Con respecto a las tendencias de consumo, de acuerdo a Kantar World Panel, durante el 1T19, la
canasta de consumo disminuyó en 1.1% YoY en términos de Volumen, explicado por una contracción en
Alimentos (-1.3% YoY) y Lácteos (-10.2% YoY). Sin embargo, Cuidado Personal y del Hogar crecieron en
2.4% YoY y
2.7% YoY, respectivamente. Una menor frecuencia de consumo y menor ticket de compra impulsaron la
contracción del mercado, también afectado por el efecto de la ciclicidad (mayores temperaturas debido a
la temporada de verano). Finalmente, el mercado agregado de nuestras categorías core (Aceites
Domésticos, Pastas, Galletas y Detergentes) disminuyó en 1.2% YoY en términos de Volumen,
principalmente impulsado por la categoría de Pastas (-5.9% YoY), parcialmente contrarrestado por
Aceites (+0.9% YoY), Detergentes (+1.1% YoY) y Galletas (+1.9% YoY).
En términos de rentabilidad, la Utilidad Bruta se incrementó en 12.8% YoY mientras el Margen Bruto
disminuyó
2.4 p.p. YoY, alcanzando 33.8%. Excluyendo el impacto de la adquisición de Intradevco, el Margen Bruto
fue 34.9% (-1.3 p.p. YoY), principalmente explicado por la tendencia orientada hacia productos más

económicos y mayores ventas a través del canal moderno, lo que involucra mayores gastos de
publicidad.
El EBITDA alcanzó S/ 140 millones, un incremento de 12.5% comparado a los S/ 125 millones reportados
en el 1T18, mientras el Margen EBITDA fue 18.6% (-1.3 p.p. YoY). Excluyendo el impacto de la
adquisición de Intradevco y gastos no recurrentes por S/ 1.9 millones relacionados a la transacción, el
EBITDA fue S/ 121 millones y el Margen EBITDA fue 18.4% (-1.5 p.p. YoY) explicado por menor Margen
Bruto, junto con anticipación de gastos de venta y marketing como resultado de un consumo más débil
que debería ser compensado en lo que resta del año
CONSUMER GOODS INTERNATIONAL
Las Ventas alcanzaron los S/ 394 millones (+57.7% YoY)

mientras el Volumen alcanzó 90 mil toneladas (+45.7% YoY).
Con respecto a rentabilidad, la Utilidad Bruta alcanzó los S/
109 millones (+45.1% YoY) con un Margen Bruto of 27.7% (-
2.4 p.p. YoY) y Margen EBITDA de 4.4% (+6.4 p.p. YoY).
Excluyendo el impacto de las adquisiciones, NIC 29 y gastos
no recurrentes, las Ventas disminuyeron en 13.8% YoY
mientras el Margen Bruto fue 30.3% (-0.2 p.p. YoY) y el
Margen EBITDA fue -1.6% (-2.6 p.p. YoY).
Con respecto a Bolivia, las Ventas y el Volumen alcanzaron los S/ 136 millones y 19 mil toneladas en el
1T19, un incremento de ~9% YoY y ~17% YoY respectivamente, comparado al proforma 1T18
(incluyendo Fino y Sao). Este efecto fue explicado principalmente por la plataforma de Lavandería, con la
contribución de
el crecimiento continuo de nuestra marca premium “Bolivar”, ii) el exitoso relanzamiento de nuestra marca
midstream “UNO” y iii) el portafolio de Lavandería de Intradevco. Estas marcas, “Bolivar” y “UNO”, nos
permitieron lograr la mayor participación histórica de mercado en la plataforma de Lavandería.
Adicionalmente, incluyendo Intradevco, estamos posicionados como el jugador indiscutible #2 con el
~18% de participación de mercado en Volumen. Además, en nuestra categoría más grande, Aceites
(Domésticos y a Granel), crecimos
+11% YoY en Volumen y +7% YoY en Ventas, apalancado en una sólida estrategia de portafolio, que
ahora se expande a través de todos los segmentos, después de la integración de las marcas de Sao en
diferentes categorías de precios.
En términos de Rentabilidad, la Utilidad Bruta alcanzó los S/ 42 millones con un Margen Bruto de 31.0%.
El EBITDA alcanzó S/ 21 millones con un Margen EBITDA de 15.1%.
Con respecto a Brasil, es importante resaltar que estamos en el medio de nuestro programa de
restructuración, el cual esperamos completar en la segunda mitad del 2019. Por tanto, las cifras
financieras incluyen gastos no recurrentes relacionados a este programa, principalmente en términos de
indemnizaciones y consultorías, las cuales ascienden a BRL 2.7 millones. El Volumen disminuyó en
10.5% YoY, mientras las Ventas en moneda funcional disminuyeron en 0.6% YoY, alcanzando 23 mil
toneladas y BRL 102 millones. Con respecto al EBITDA, alcanzó BRL -7.7 millones y excluyendo gastos
no recurrentes, fue BRL -5 millones, con un Margen EBITDA de -4.9% (-4.3 p.p. YoY).
La reducción en Volumen y en Ventas fue principalmente impulsado por i) la contracción del mercado de
Pastas en 12%, en términos de Volumen y ii) la implementación de un nuevo sistema logístico, vía
nuestra plataforma de SAP (sistema de warehouse management), que tuvo una curva de aprendizaje
más lenta de lo esperado, resultando en 6 semanas de pérdidas de embarques y deficiencias en el nivel
de servicio. Sin embargo, se mantuvo el nivel de Ventas cercano a las cifras del año pasado, a pesar del
menor Volumen.
Con respecto a la rentabilidad, el Margen Bruto disminuyó en 3.3 p.p. YoY, alcanzando 29.7%, explicado
por la menor producción, como resultado de la implementación del nuevo sistema logístico, a pesar de
que se consiguió trasladar la mayor parte del incremento de precios de materias primas. Así mismo, el
Margen EBITDA disminuyó en 7.0 p.p. YoY debido al menor Margen Bruto y mayores gastos
relacionados al programa de restructuración.
En relación a Argentina, entramos al segundo año del programa de transformación y los resultados están
mejorando, a pesar de las condiciones complicadas a nivel macro & empresarial. Los resultados del

trimestre continúan estando afectados por la aplicación de la Norma Internacional Contable (NIC 29), la
cual no impacta en la base 1T18. Sin embargo, para una comparación apropiada, se está re expresando
los resultados 1T18 para que incluyan los efectos de la aplicación de la NIC 29. Considerando esta nueva
base, las Ventas en Pesos Argentinos incrementaron 13.5% YoY, mientras el Volumen incrementó en
1.5% YoY debido a la capturación de gran participación de mercado con nuestras principales marcas. El
Margen Bruto fue 19.4% (-2.7 p.p. YoY) y el Margen EBITDA fue -0.6% (-4.9 p.p. YoY).
Con respecto al crecimiento, la canasta de consumo tuvo una fuerte contracción, cayendo 9% YoY
durante el 1T19, con las categorías de Cuidado Personal y del Hogar disminuyendo en 8% YoY y 3%
YoY, respectivamente. Sin embargo, se ganó participación de mercado en nuestras marcas “Plusbelle”
de Cuidado del Cabello (+2.9 p.p. YoY) y “Zorro” de Detergentes (+3.4 p.p. YoY, creciendo 12.6% YoY y
1.8% YoY en términos de Volumen, respectivamente, lo que representó un incremento de Volumen total
de 1.5% YoY.
Las métricas de Rentabilidad disminuyeron por la aplicación de la NIC 29, con un incremento inflacionario
de 25% en el 1T18 a 50% en el 1T19. Excluyendo la NIC 29, el Margen Bruto hubiera incrementado en
3.4 p.p. explicado por los ajustes de precio realizados y la captura de eficiencias en manufactura y
abastecimiento. Así mismo, el Margen EBITDA hubiera sido 2.6%, incrementando en 11.8 p.p. YoY,
siguiendo las iniciativas transformacionales ejecutadas como parte del programa de restructuración.
Siguiendo con Ecuador, las Ventas y el Volumen alcanzaron los S/ 28 millones y 6.1 mil toneladas
respectivamente, lo cual incluye contribuciones inorgánicas, principalmente de la adquisición de
Intradevco, representando más de 4 mil toneladas y S/ 15 millones de Volumen y Ventas adicionales,
respectivamente. Orgánicamente, el Volumen incrementó en 14.3% YoY apalancado en la innovación en
nuestra Pasta “Don Vittorio”, así como en nuestro portafolio de Salsas, con el reciente lanzamiento de
kétchup “Alacena”. El crecimiento de Venta orgánica fue 10.8%, menor que el Volumen, debido a una
mayor contribución de categorías y formatos más value, junto a una dinámica promocional incremental.
En términos de rentabilidad, el Margen Bruto y EBITDA fueron 36.7% y 10.0% respectivamente,
comparado con los márgenes de 62.8% y 12.8% en el 1T18, respectivamente. Los márgenes disminuyen
principalmente explicado por el nuevo mix de ventas que incluye la maquila del detergente “Ciclón” de
Intradevco para La Fabril.
BALANCE
ACTIVOS
A marzo 2019, el total de Activos fue S/ 1,693 millones mayor comparado a diciembre 2018, como
resultado de un incremento en Activos no Corrientes de S/ 1,495 millones y Activos Corrientes de S/ 198
millones. El incremento en los Activos no Corrientes fue debido a un incremento en Propiedad, Planta y
Equipo de S/ 1,176 millones en la cuenta de Plusvalía. Adicionalmente, los Activos Corrientes se
incrementaron en S/ 240 millones en Inventarios y S/ 216 millones en Cuentas por Cobrar, compensado
por menor Efectivo y Equivalentes a Efectivo. Estos incrementos fueron impulsados por la adquisición de
Intradevco.
El Efectivo y Equivalentes a Efectivo disminuyó S/ 268 millones de S/ 1,037 millones a diciembre 2018 a
S/ 769 millones a marzo 2019. Las Cuentas por Cobrar incrementaron de S/ 1,026 millones a diciembre
2018 a S/ 1,242 millones a marzo 2019. Días de Cuentas por Cobrar en los últimos 12 meses fueron 46.5
días a marzo 2019, comparado con los 43.2 días registrados en diciembre 2018.
Los Inventarios incrementaron de S/ 1,457 millones a diciembre 2018 a S/ 1,697 millones a marzo 2019.
Los días de Inventarios en los último 12 meses incrementó de 76.5 días a diciembre 2018 a 84.6 días a
marzo 2019.
La Propiedad, Planta y Equipo incrementó S/ 273 millones, de S/ 2,749 millones a diciembre 2018 a S/
3,022 millones a marzo 2019, principalmente impulsado por la adquisición de Intradevco.
PASIVOS
A marzo 2019, el total de Pasivos incrementó de S/ 1,860 millones, principalmente debido a mayores
Pasivos no Corrientes y específicamente, Obligaciones Financieras no Corrientes. Los Pasivos
Corrientes incrementaron S/ 251 millones, principalmente debido a un incremento de S/ 248 millones en
Otras Cuentas por Pagar. Los días de Cuentas por Pagar en los últimos 12 meses incrementó de 93.2
días a diciembre 2018 a 93.7 días a marzo 2019.
El total de Deuda Financiera a marzo 2019 fue S/ 907 millones, S/ 43 millones menos comparado a

diciembre 2018, mientras el total de Deuda Financiera no Corriente a marzo 2019 fue S/ 3,906 millones,
S/ 1,589 millones mayor comparado a diciembre 2018, principalmente explicado por la deuda tomada
para financiar la adquisición de Intradevco. La Deuda Financiera no corriente representó 81.2% del total
de la Deuda Financiera, comparado con el 70.9% a diciembre 2018.
A marzo 2019, la composición de la Deuda Financiera luego de operaciones de cobertura estuvo

denominada de la siguiente manera: i) 78.7% en Soles, ii) 11.0% en bolivianos, iii) 10.1% in Dólares
Estadounidenses y 0.2% en otras monedas. Sin embargo, la Deuda con exposición real a las
fluctuaciones del tipo de cambio (USD/PEN) representa el 7.9% de la Deuda total. La duración total de
Deuda cerró en 2.32 años a marzo 2019, comparado a los 2.71 años registrados a diciembre 2018. La
duración de la Deuda a Largo Plazo a marzo 2019 es 2.65 años. Durante este trimestre, 44 operaciones
de forward para cubrir la exposición del flujo de caja neto. Actualmente, la mayoría de los Pasivos son a
tasa fija, ya sea directamente o mediante transacciones derivadas.
PATRIMONIO
El Patrimonio disminuyó en S/ 167 millones a S/ 3,061 millones, de S/ 3,228 millones a diciembre 2018.
Esta disminución fue explicada por una provisión para distribución de dividendos de S/ 205 millones, los
cuales serán pagados en mayo de 2019.

ALICORP

Cargado por

ALICORP

Cargado por

CONTENIDO

La denominación social de la empresa es Alicorp S. A. A., la cual se constituyó

El objeto social de la sociedad es dedicarse a la industria, la exportación, la

Conforme a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), Alicorp

Su actividad se orienta fundamentalmente al consumo masivo y desarrolla en

Alicorp S.A.A. constituida en 1956 bajo la denominación de Anderson Clayton &

En febrero de 1995, CIPPSA adquirió el 100% de las acciones comunes de La

El 18 de enero de 2002 se acordó adecuar los estatutos de la Compañía a los

En enero de 2004, la Compañía adquirió el 100% de las acciones comunes de

En el mes de agosto de 2005, la Compañía inició operaciones comerciales en

En el mes de septiembre de 2006 la Compañía inició operaciones comerciales

En el mes de mayo de 2007, la Compañía adquirió el 100% de las acciones de

Con fecha 30 de mayo de 2008, la empresa adquirió el 100% de las acciones

En el mes de Abril de 2010 la subsidiaria Alicorp Ecuador S.A. acordó

La empresa Alicorp divide sus actividades en seis líneas de negocio:

1.1 Negocio de consumo masivo

En 2014, en la línea de jabón de lavar, la empresa mantuvo una posición de

En la línea de aceites domésticos, sus marcas Primor y Cocinero contaban con

En fideos, la participación es de 51,7%. Se debe señalar que se trata de un

En la línea de margarinas domésticas, Alicorp también mantiene liderazgo, con

Las salsas de mesa continúan conservando el liderazgo absoluto. Alacena

Finalmente, en refrescos y postres instantáneos, la empresa es líder con 57,8%

1.2 Alicorp Soluciones (exproductos industriales)

Esta línea de negocios incluye salsas, arroz, congelados y aceites. Se

Esta línea de negocios comprende óleos, farináceos y derivados industriales. El

1.5 Productos nativos peruanos

Este segmento orientado a la exportación ha ampliado su base de clientes

1.6 Nutrición animal

El segmento de nutrición animal atiende el mercado del camarón y mercado de

Las líneas de negocio fueron ampliadas por la proyección de seguir adquiriendo

Ante el crecimiento de productos y marcas diferenciadas, se aplicó la medida

Las razones principales de la presencia del canal mayorista o de los

• Clientes de canal de distribución exclusivo

Lo que se busca es que, mediante el canal de distribución exclusivo,

La decisión de la compra de productos industriales es muy diferente a

• Canal moderno (supermercados y autoservicios)

El crecimiento de la capacidad de compra de la clase media en el país

El cliente final es el consumidor del producto, y, para manejar a este

Tabla 4. Posición y participación de mercado de sus principales marcas

Yaps, Negrita, Tresmonte

Casino, Tentación, Kraft,

Asimismo, dispone de plantas industriales en Ecuador, Colombia, Argentina,

Al cierre del ejercicio 2014 la participación nacional se ubicó en 62% de las

Tabla 5. Presencia de Alicorp en el mundo

País Empresas Actividad

Argen Alicorp Argentina

Ïtalo Manera S. A. Pastas

TVBC S. C. A. Productos de aseo personal

Colom Alicorp Colombia

Ecuad Alicorp Ecuador S. Bienes de consumo y capital

Vitapro Ecuador Alimentos de consumo humano

Españ Alicorp Hodco

Urugu Alicorp Uruguay S.

Pastificio Santa Aseo personal, galletas,

Chile Salmofood S. A. Alimento para peces

Ahora bien, la empresa mantiene el liderazgo en el mercado nacional, y cuenta

Capítulo II. Análisis del macroambiente

Las perspectivas del mundo son de estabilidad a disminución de las

En el ambiente local, existe una marcada desaceleración por el mercado

Sin embargo, el Gobierno ha adoptado algunas medidas económicas para

Existen muchos factores que conducen al pesimismo: el consumo privado, la

Capítulo III. Descripción y análisis de la industria

1.1 Amenaza de la entrada a la industria

1.2 Poder de negociación de los proveedores

La empresa es el principal importador de trigo y soya, y ha orientado sus

1.3 Posición de negociación de los clientes

El consumidor final tiene un bajo nivel de negociación, lo que le permite a la

1.4 Amenaza de los productos sustitutos

Los productos sustitutos son una amenaza permanente debido a la amplitud

1.5 Rivalidad de la competencia

Los principales competidores del sector industrial de alimentos son empresas

A continuación, en el Gráfico 3, se observa el análisis de fortalezas,

Capítulo IV. Posicionamiento competitivo, y factores organizativos y

La estrategia fundamental de posicionamiento competitivo es crecer con

La empresa cuenta con cuatro ventajas competitivas bastante marcadas, las

Compra de commodities ejerciendo control de riesgo: La soya y el trigo