R1 Día 2 Ser o No Ser

SER O NO SER
REPASO DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTE ARTÍCULO ES PARTE DEL LIBRO:

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, UN
ENFOQUE APLICADO DE
Manuel Ramos Topham, Ph.D.
“Ser, o no ser”, se pregunta Hamlet. Existir o dejar de existir, vivir o no, era lo que
pasaba por la cabeza del príncipe creado por Shakespeare. Cuando en las empresas
se preguntan si deben o no hacer el plan estratégico, están haciéndose exactamente
la misma pregunta que la principesca figura de Shakespeare, “ser, o no ser”, vivir o
morir. Las empresas necesitan planificar para vivir, para ser y, sobre todo, para
diferenciarse.
La siguiente disyuntiva es por dónde empezar. Continuemos con las obras literarias
y la realeza. Segismundo, un príncipe creado por la pluma de otro genio, Calderón
de la Barca, se pregunta: “¿Qué es la vida? Un frenesí. ¿Qué es la vida? Una ilusión,
una sombra, una ficción, y el mayor bien es pequeño; que toda la vida es sueño y los
sueños, sueños son.” Este es el punto de partida de un plan estratégico: el sueño o lo
que también llamamos: “proceso de visualización”.
Si antes no definimos la “visión”, es decir: el sueño, no tenemos plan ni empresa.
Éste es el punto de partida, lo que se debe alcanzar. Durante este proceso se define
también la “misión”, o lo que es lo mismo, el proyecto empresarial o cómo se llevará
a cabo la planificación en función de los “valores” que son los principios o formas
de trabajar.
Los grandes generales antes de entrar en batalla observaban el mapa del campo de
operaciones desde arriba. Trataban de entender lo que no controlaban: las
elevaciones geográficas, el clima y, sobre todo: a su adversario. Al mismo tiempo, se
interesaban por sus tropas, el armamento y los recursos con los que se contaba; es
decir, las variables que podían controlar.
Cuando se hace el “análisis de la situación” en una empresa, la dinámica es parecida.
Se revisan las variables que no son controlables y que afectan a la organización:
como la economía del país, la competencia, el mercado o el cliente, entre otras. De
dicha revisión resultarán las oportunidades o las amenazas para las que
posteriormente tendrán que prepararse.

Fuente: Planeamiento Estratégico, Un Enfoque Aplicado, pg 35 - 38
Adicionalmente, se revisan las variables que sí son controlables: como son los
recursos humanos, el portafolio, las finanzas, los sistemas, etc. De lo que sí se
controla resultarán las fortalezas y las debilidades que serán, después, muy
importantes para la definición estratégica.
Lo analizado anteriormente se resume en un “diagnóstico”. Un general y su grupo de
oficiales no actúan o definen un plan de batalla utilizando un sinfín de variables. El
planeamiento estratégico tiene que ver con priorizar. Por ello, es sumamente
importante definir, tanto lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer, y esa
labor comienza en esta etapa del proceso de planificación.
Del análisis previo se define lo que hay que solucionar; es decir, las principales
amenazas y debilidades de la empresa, así como las fortalezas de la competencia.
También se define lo que hay que aprovechar; o sea, las principales oportunidades y
fortalezas de la compañía y las principales debilidades de la competencia. De una de
las fortalezas de la organización se determina la ventaja competitiva sostenible en el
tiempo. Si no hubiese una fortaleza que diferencie a la empresa del resto, se deberá
determinar cuál debería ser la ventaja competitiva sostenible que la diferencie,
debido a que, en el momento de definir las estrategias, por lo menos una de ellas
debería construir o capitalizar dicha ventaja competitiva.
Una vez realizado el diagnóstico, la organización está preparada para tomar
decisiones estratégicas. La primera está relacionada con el público o el tipo de
cliente al que se dirige la empresa, o sea, con la “segmentación”. Se debe entender
quién es el cliente, qué aprecia, qué valora y por qué la empresa está preparada para
atenderlo de forma diferente a otras.

Posteriormente, se define el “posicionamiento” o cómo queremos que dicho público
objetivo perciba a la organización de forma diferente al resto. La ventaja competitiva
sostenible en el tiempo se convierte en un beneficio que diferencia a la empresa de
las otras. La empresa debe lograr que el mercado al que se dirige entienda por qué su
oferta de valor es diferente y, por lo tanto, por qué es más rentable para el cliente
hacer negocios con dicha empresa y no con sus competidores.
A continuación, se establecen los “objetivos”, es decir, la medida de éxito o fracaso.
Si el plan estratégico comprende varios años, se establecen los objetivos del primer
año y del último. Estos deben ser medibles, claros, retadores, alcanzables y además,
deben ser pocos, pero enfocados en lo que realmente es importante. Con estos
indicadores, en cualquier momento del periodo, se entenderá si la empresa va o no
por el camino adecuado. Además, ayudan a focalizar y a priorizar en lo realmente
importante.
La organización ya está preparada para definir sus estrategias. Sin embargo, ¿qué es
estrategia? Estrategia viene del latín “strategia”, que a su vez procede de las palabras
griegas “stratos” (ejército) y “agein” (conductor). Clausewitz, militar prusiano y uno
de los más influyentes historiadores y teóricos de la ciencia militar moderna, define
que, “estrategia”, se refiere: “al uso del combate para los fines de la guerra”.
En el caso de las organizaciones, Alfred Chandler, profesor de Harvard Business
School y de la Universidad Johns Hopkins, ganador de un premio Pulitzer en 1962,
explica que estrategia es “la definición de las metas y objetivos a largo plazo de una
empresa, así como la adopción de acciones y la asignación de recursos necesarios
para la consecución de estos objetivos”. Mientras que por su lado, Michael Porter,
también profesor de Harvard y una de las máximas autoridades reconocidas en temas
estratégicos de empresa, considera que la estrategia se refiere a “[…]lo que hará a
una organización diferente brindando una ventaja competitiva […]”, y la define
como “[…] encontrar una manera diferente de competir, creando valor diferente para
el consumidor, permitiendo a la compañía prosperar y lograr una superior
rentabilidad”.

Por lo tanto, estrategia tiene que ver con la priorización y asignación de recursos y
con lo que se hace para lograr las metas. Pero, sobre todo, estrategia tiene que ver
con la manera en que la empresa se diferencia del resto.
A partir de un sueño, es decir, la visión, para hacer un plan estratégico, lo primero
que se necesita es realizar: el análisis de la situación. Posteriormente, se desarrolla
el diagnóstico, en el que se define lo que hay que solucionar, lo que se debe
aprovechar y, sobre todo, la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. A
continuación, se define a quién se dirige, cómo se espera que dicho grupo objetivo
perciba la empresa y los objetivos principales. Con base en todo esto se definen las
estrategias, las cuales serán el camino a seguir para alcanzar el sueño en el largo
plazo y los objetivos en el corto. Es importante que por lo menos una de estas
estrategias esté diseñada para que diferencie a la empresa del resto; es decir, que
cree un valor para el segmento al que se dirige, pueda diferenciar a la compañía y
que sólo dicha organización pueda generarlo.
Una buena práctica es aterrizar las estrategias en un número reducido de “sub-
estrategias”. De esta manera estará más claro qué es lo que la organización debe
hacer para que la ejecución esté a la altura del sueño.
Si bien planificar es importante para las empresas, igual de importante es el proceso
en sí. Durante el periodo de planificación, los ejecutivos pasan tiempo
conversando, evaluando, priorizando, definiendo y poniéndose de acuerdo. El
trabajo en equipo toma protagonismo y se consigue el “sentido de pertenencia”.
Esto es fundamental para lograr un compromiso absoluto y que, finalmente, lo
planificado se haga realidad.
Planificar o no planificar, he ahí la cuestión. En definitiva, ¿hay un sueño
compartido
por toda la organización que anime, entusiasme y rete? ¿Se planifica en
la empresa? ¿Se tiene claro lo que diferencia a la organización del resto?


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se preguntan si deben o no hacer el plan estratégico, están haciéndose exactamente

la misma pregunta que la principesca figura de Shakespeare, “ser, o no ser”, vivir o

y la realeza. Segismundo, un príncipe creado por la pluma de otro genio, Calderón

de la Barca, se pregunta: “¿Qué es la vida? Un frenesí. ¿Qué es la vida? Una ilusión,

sueños, sueños son.” Este es el punto de partida de un plan estratégico: el sueño o lo

que también llamamos: “proceso de visualización”.

Si antes no definimos la “visión”, es decir: el sueño, no tenemos plan ni empresa.

también la “misión”, o lo que es lo mismo, el proyecto empresarial o cómo se llevará

operaciones desde arriba. Trataban de entender lo que no controlaban: las

elevaciones geográficas, el clima y, sobre todo: a su adversario. Al mismo tiempo, se

decir, las variables que podían controlar.

Cuando se hace el “análisis de la situación” en una empresa, la dinámica es parecida.

Se revisan las variables que no son controlables y que afectan a la organización:

como la economía del país, la competencia, el mercado o el cliente, entre otras. De

posteriormente tendrán que prepararse.

Manuel Ramos Topham, Ph.D.

recursos humanos, el portafolio, las finanzas, los sistemas, etc. De lo que sí se

importantes para la definición estratégica.

Lo analizado anteriormente se resume en un “diagnóstico”. Un general y su grupo de

oficiales no actúan o definen un plan de batalla utilizando un sinfín de variables. El

importante definir, tanto lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer, y esa

labor comienza en esta etapa del proceso de planificación.

amenazas y debilidades de la empresa, así como las fortalezas de la competencia.

fortalezas de la compañía y las principales debilidades de la competencia. De una de

las fortalezas de la organización se determina la ventaja competitiva sostenible en el

determinar cuál debería ser la ventaja competitiva sostenible que la diferencie,

debería construir o capitalizar dicha ventaja competitiva.

Una vez realizado el diagnóstico, la organización está preparada para tomar

decisiones estratégicas. La primera está relacionada con el público o el tipo de

cliente al que se dirige la empresa, o sea, con la “segmentación”. Se debe entender

atenderlo de forma diferente a otras.

Manuel Ramos Topham, Ph.D.

objetivo perciba a la organización de forma diferente al resto. La ventaja competitiva

sostenible en el tiempo se convierte en un beneficio que diferencia a la empresa de

hacer negocios con dicha empresa y no con sus competidores.

A continuación, se establecen los “objetivos”, es decir, la medida de éxito o fracaso.

indicadores, en cualquier momento del periodo, se entenderá si la empresa va o no

por el camino adecuado. Además, ayudan a focalizar y a priorizar en lo realmente

griegas “stratos” (ejército) y “agein” (conductor). Clausewitz, militar prusiano y uno

de los más influyentes historiadores y teóricos de la ciencia militar moderna, define

En el caso de las organizaciones, Alfred Chandler, profesor de Harvard Business

School y de la Universidad Johns Hopkins, ganador de un premio Pulitzer en 1962,

empresa, así como la adopción de acciones y la asignación de recursos necesarios

también profesor de Harvard y una de las máximas autoridades reconocidas en temas

estratégicos de empresa, considera que la estrategia se refiere a “[…]lo que hará a

una organización diferente brindando una ventaja competitiva […]”, y la define

el consumidor, permitiendo a la compañía prosperar y lograr una superior

Manuel Ramos Topham, Ph.D.

con la manera en que la empresa se diferencia del resto.

A partir de un sueño, es decir, la visión, para hacer un plan estratégico, lo primero

que se necesita es realizar: el análisis de la situación. Posteriormente, se desarrolla

el diagnóstico, en el que se define lo que hay que solucionar, lo que se debe

aprovechar y, sobre todo, la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. A

cree un valor para el segmento al que se dirige, pueda diferenciar a la compañía y

que sólo dicha organización pueda generarlo.

Una buena práctica es aterrizar las estrategias en un número reducido de “sub-