ESCUELA DE POSGRADO

Maestría: GESTION EN SALUD.

Curso: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y RECURSOS

HUMANOS

Tema: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS Y DE PLAN

ALINEAMIENTO CON ENFOQUE DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.

Grupo N° 6

Integrantes:
 Lic. Vanessa Zavaleta Álvarez
 Lic. Irina Fernández Pisfil
 Lic. Denisse Olaya Villegas

Docente:

 Mg Tania Carmela Lip Marin de Salazar

Lima 2021.
1.-  PRESENTACIÓN DE LA IPRESS:

El Hospital y Policlínico Alberto Leonardo Barton Thompson conforman un complejo hospitalario público

localizado en la provincia constitucional del Callao. El complejo pertenece al seguro social
peruano EsSalud y, junto al Hospital y Policlínico Guillermo Kaelin de la Fuente, es el primero en toda
Latinoamérica que funciona bajo la modalidad de Asociación Público Privada.1

Está gestionado por un consorcio que lidera IBT Group.

El complejo hospitalario ofrece un total de 25 especialidades médicas y quirúrgicas y dispone de 215

camas, 7 salas de operaciones, 3 salas de parto (una de ellas para cesáreas) y equipamiento de última
generación como tomógrafo axial computarizado, densitómetro, ecógrafos, telemando, ecógrafos y
mamógrafos. También cuenta con unidad de hemodiálisis, 100 consultorios externos, laboratorio, rayos
X, farmacia, emergencia2 y sistemas digitalizados para atender de forma oportuna a los 250.000
asegurados adscritos de EsSalud.3

El Complejo hospitalario lleva el nombre de Alberto Barton Thompson, médico e investigador peruano
que trabajó incansablemente más de diez años para encontrar al agente patógeno de la Enfermedad
de Carrión, hoy llamada Bartonella bacilliformis, una enfermedad propia de los valles interandinos
del Perú.

El hospital Alberto Barton Thompson se encuentra ubicado en la Av. argentina 3525. Es un complejo
hospitalario compuesto por un Policlínico y Hospital especializado y forma parte de la red Sabogal de
EsSalud. Con infraestructuras modernas y última tecnología en equipos biomédicos y sistemas
digitalizados para atender en forma oportuna, brinda una amplia gama de servicios médicos de alta
calidad para 250.000 asegurados regulares de la región del Callao. Ofrece 20 especialidades médicas y
11 especialidades quirúrgicas, además de radio diagnóstico y diagnóstico biomédico. Todo ello con un
avanzado equipamiento 41 digital, sistemas de información y la tecnología de comunicaciones que
permiten agilizar y optimizar la atención del asegurado. El complejo hospitalario cuenta con: más de
20 especialidades médicas más de 200 camas, 7 salas de operaciones, 3 salas de parto,1 unidad de
hemodiálisis, más de 80 consultorios externos, laboratorio, rayos X, farmacia y emergencia, todos con
equipamiento de última generación.
2.-RESEÑA HISTORICA:

En el marco de la reforma nacional de salud de 2008, en marzo de ese año se realiza la convocatoria
nacional e internacional a la presentación de iniciativas privadas para el diseño, construcción,
equipamiento, gestión y prestación de los servicios de salud en los CAS (Decreto Legislativo 1012 Ley
Marco APP 30 Mayo 2008) Meses más tarde, un consorcio integrado por distintas empresas presenta
una expresión de interés, siendo calificada para la presentación del proyecto de iniciativa privada. En el
mes de septiembre de ese mismo año, el Consejo Directivo de EsSalud declara de interés las
Iniciativas Privadas, publicándose la resolución en el Diario Oficial El Peruano el 24 de octubre del
2008. Trascurrido el plazo de exposición pública, en marzo del 2010 las Sociedades Operadoras Callao
y Villa María del Triunfo Salud SAC suscriben los contratos APP con EsSalud para el diseño,
construcción, financiación, equipamiento y gestión por 30 años de dos hospitales con sus respectivos
Policlínicos. El 30 de abril de 2012 se coloca la primera piedra del complejo. Tras dos años de
construcción y equipamiento, el complejo hospitalario Alberto Barton abrió sus puertas el 30 de abril de
2014.

Nuestro modelo

El Complejo Hospitalario Alberto Barton es el primer centro de salud público, junto con el Guillermo
Kaelin de Villa María del Triunfo, en establecer un modelo de gestión asistencial bajo la modalidad de
Asociación Público Privada (APP) en el Perú.

Esta APP establece que la empresa responsable de gestionar el complejo realizará el diseño,
financiación, construcción de infraestructura, dotación de equipamiento, operación y mantenimiento
por 30 años del hospital especializado y policlínico perteneciente a la red asistencial Sabogal del seguro
social del Perú.

La empresa, Callao Salud SAC, tiene la función de gestionar los servicios médicos y no médicos para
cubrir las necesidades en salud de 250 mil asegurados, tanto en un nivel primario a través del
Policlínico, como de atención especializada en el Hospital.

Este modelo de gestión asistencial se basa en tres pilares fundamentales: el equipo de profesionales,
los sistemas de información y la gestión clínica. El servicio médico se centra en la atención primaria, la
cual se ocupa del cuidado total de la salud de las personas, que más allá del individuo, engloba un
entorno familiar y social. Estos elementos sumados a un plan integral de diagnóstico, terapéutico
farmacológico o no farmacológico y de seguimiento, garantizan la efectividad del tratamiento y los
resultados alcanzados. De esta manera se logra la atención continua y oportuna a nuestros asegurados
adscritos. Todo ello respaldado por un equipo de profesionales y unos sistemas informáticos que
permiten la Historia Clínica Electrónica única entre primaria y especializada.
3.-ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

JEFA DEL ENFERMERA

ENFEMERA
DEPARTAMENTO JEFA DEL AREA LIDER
SUPERVISORA
DE ENFERMERIA ASISTENCIAL

4. -ORGANIGRAMA FUNCIONAL

JEFA DEL
DEPARTAMENTO ENFERMERA
ENFEMERA
DE ENFERMERIA JEFA DEL AREA LIDER
SUPERVISORA
Planificar, Organizar, Planificar y organizar las
actividades Asistenciales y
Elaborar, analizar, colaborar, dar
soluciones, mantener la
ASISTENCIAL
Brindar atención integral al
Dirigir, Controlar, paciente
Coordinar, Supervisar las administrativas de área a su disciplina, calcular los
cargo, organizar y controlar el requerimientos, supervisar la
acciones de Enfermería
uso y suministro de
atención, vigilar y evaluar el
materiales.Supervisar las
desempeño de las enfermeras.
acciones de Enfermería
 5.-VISION BARTON THOMPSON -ESSALUD

«SER UNA INSTITUCION DE SALUD QUE LIDERE EL PROCESO DE UNIVERSALIDAD

DE LA SEGURIDAD SOCIAL, EN EL MARCO DE LA POLITICA DE INLUSION SOCIAL
DEL ESTADO».

7.- MATRIZ DE ANALISIS DE LA VISIÓN

ELEMENTOS A SI NO PORQUE

CONOCER

¿Ha sido Siendo formulada por los

formulada por jefes inmediatos al servicio:
X
líderes de la Jefe Médico y Jefa de
empresa? Enfermería

¿Ha sido Siendo reconocido por su

formulada por tiempo y atención en el
X
líderes de la sector salud.
empresa la
institución?

¿Está definida en X No marca un horizonte de

el tiempo? tiempo.

¿Está definida en el X No marca un horizonte de

tiempo la tiempo la institución.
institución?

Cubre las expectativas para

el quehacer del servicio.
¿Es integradora? X

Supera las expectativas de

los asegurados y los
¿Es integradora la X
empleadores.
institución?
¿Es amplia Porque se plantea lidere el
y proceso de universalidad de
X
detallada? la seguridad social.

¿Es amplia y X Porque se plantea lidere el

detallada? proceso de universalidad de
la seguridad social.

¿Es posible X Está inspirada en llegar a

e ser un servicio líder
inspiradora?

¿Es realista X Porque es una Institución

y positiva? reconocida de manera
social y de servicio en el
sector salud y puede
alcanzar la visión
propuesta. Además, cuenta
con el personal calificado
para ello.

Tiene clara la dirección de

sus acciones.
¿Es consistente? X

¿Esta difundida Está considerada dentro

interna y de la institución .
X
Externamente?

¿Señala el No marca un horizonte

horizonte de tiempo
X
temporal en descriptivamente, ni en
años? el servicio ni la
institución.

¿Señala metas
cuantitativas a
X
lograr?

¿Señala fuerzas o Sí. Al mencionar en el

intenciones marco de la política de
X
competitivas? inclusión social del
estado.
 8.-MISION- UCI NEONATAL – MISION BARTON THOMPSON -ESSALUD

El Servicio de Neonatología tiene como misión fundamental impulsar y proporcionar

asistencia sanitaria, gestionada con la máxima eficacia, eficiencia, efectividad, flexibilidad,
calidad y seguridad a los recién nacidos, tanto en su época prenatal como después del
nacimiento, atendiendo al RN sano en la planta de maternidad y prestando la atención
necesaria a los problemas médicos y quirúrgicos más complejos o con acontecimientos
adversos en la etapa perinatal, cuidando e implicando eficazmente a las familias.

”BRINDAR A LOS ASEGURADO UN SERVICIO DE SALUD INNOVADO Y DE ALTA CALIDAD

TECNICA Y PROFESIONAL A TRAVES DE UN MODELO DE GESTION TRANSPARENTE Y
EFICIENTE”

9.-MATRIZ DE ANALISIS DE LA MISIÓN.

ELEMENTOS A S N PORQUE
I O
CONOCER

¿Asegura consistencia y Tiene clara sus acciones en el

claridad? servicio y la institución
X

Su contenido humano a la
población neonatal en estado
¿Define el punto de X
critico
referencia central?

¿Define el punto de Persigue un servicio de salud

referencia central la innovado y de alta calidad
X
institución?
 ¿Logra despertar Menciona la Alta
identificación y calidad técnica y
compromiso de los profesional.
miembros de la
empresa?
X

¿Compromete y logra Se dispone del personal

lealtad de lo calificado e identificado a
X
realizado? traves de un modelo de
gestión transparente y
eficiente.

¿Ayuda a consolidar la Menciona un modelo de

imagen corporativa? gestión transparente y
X
eficiente

¿Es realista y Permite la recuperación de

posible? la salud, base del desarrollo
X
de sus potenciales en
atención del personal
calificado en el área.

Es un sólido equipo de
trabajo gestionada con la
¿Es consistente? X
máxima eficacia, eficiencia,
efectividad, flexibilidad,
calidad y seguridad a los
recién nacidos

¿Esta difundida interna y Está considerada dentro

externamente? del servicio e institución
X
.

¿Es corta y de fácil Es larga.

recordación?
X

10.- VALORES: Los valores que se practican en el servicio nos ayudan a definir los objetivos del
servicio.
  Responsabilidad

 Justicia

 Honestidad

 Conocimiento

 Ética

 Trabajo en equipo

 Compromiso

11.-BRECHA DE PERSONAL

DIMENSIÓN NRO. DE NRO. DE BRECHA ESTRATEGIAS

PERSONAS PERSONAS POSIBLES
DIFERENCIA (positiva o
TOTALES TOTALES negativa) (1) Expansión
REQUERIDO ACTUAL (B)-(A) (2) Adaptación
(3) Cambio
(necesito) (4) Adelgazamient
o
(A) (Tengo)
(B)

TOTAL, DEL 110 41 -5 Negativa Expansión

SERVICIO/
DEPARTAMEN
TO
12.- CONCLUSIONES:

La Visión no tiene línea del tiempo lo cual es primordial ya que en base a ello
podemos realizar una evaluación de los objetivos y metas trazadas por la
institución-servicio.
La misión no es concisa y no es fácil de recordar, siendo muy larga y extensa
para memorizarla, una Misión adecuadamente redactada, nos ayuda a tener
clientes que nos puedan reconocer inmediatamente nuestro servicio.
El servicio de Uci neonatal no cuenta con una Visión propia, y utiliza de
manera general la de la Institución en general, situación que debería tratar de
implementar.
En base al análisis de brecha podemos observar que se requiere la
contratación de Recursos humanos para lograr brindar una atención adecuada
y lograr los objetivos planteados por el servicio.

13.-RECOMENDACIONES:

Implementar descriptivamente la Visión del servicio de Uci Neonatal, para

general mayor compromiso en el área y plantear sus propias metas como
unidad critica.
Se sugiere la contratación de Recursos Humanos
Se recomienda que la institución brinde facilidades y mejores oportunidades
para poder realizar las capacitaciones.
Se recomienda que el servicio gestione de manera adecuada los recursos
necesarios (RRHH, tecnológicos) necesarios para poder brindar una atención
de la más alta calidad y cumplir de esta manera con la misión y Visión
 DIAGNOSTICO DE CLIMA LABORAL EN UNA IPRESS Y SU INFLUENCIA EN EL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
El Clima Organizacional se hace propiamente referencia a la percepción del personal en cuanto
a su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los elementos
de la empresa en cualquiera de sus niveles jerárquicos, la comunicación ya sea esta formal e
informal, entre otros.

El implementar un Diagnóstico de Clima Organizacional es de vital importancia para identificar

las áreas de oportunidad que se tienen dentro de la organización, una vez identificadas se
podrá elaborar un plan de mejora como propuesta a la dependencia, teniendo como principal
finalidad alcanzar un mejor ambiente laboral.

Las enfermeras que trabajan en el área de cuidados intensivos Neonatales proporcionan

asistencia sanitaria, gestionada con la máxima eficacia, efectividad, flexibilidad, calidad y
seguridad de los recién nacidos críticos, así como el seguimiento de los recién nacidos que
presentan alto riesgo de secuelas relacionadas con la prematuridad o con acontecimientos
adversos en la etapa perinatal, cuidando e implicando eficazmente a las familias.
transmitiendo la información de forma comprensible y satisfactoria para la familia.

En cuanto al clima laboral en el área de cuidados intensivos neonatales, es percibido como

regular no se evidencia diferencias significativas

PLAN DE TRABAJO

Determinar el clima laboral y las dimensiones en el Área de cuidados intensivos Neonatales.

DISEÑO METODOLOGICO

1._ TIPO DE ESTUDIO:

El tipo de estudio que se eligió es cuantitativo experimental.

2._ ESCENARIO:

La presente encuesta se llevó a cabo en la Unidad de Uci Neonatal del Hospital Hospital
Alberto L. Barton Thompson.

3._ POBLACION:

La población está conformada por 21 licenciadas de enfermería especialistas en UCI

neonatología y 20 técnicas en enfermería siendo un total de 41 trabajadores encuestadas.

Cuyos criterios de inclusión fueron: personas de ambos sexos, profesionales de enfermería y

técnicos de enfermería, contratados asistenciales y que están en el rol mensual. Y los criterios
de exclusión fueron: personal administrativo con licencia o vacaciones.

4._ PROCEDIMIENTO:

Ejecutado por etapas:

Etapa1: Plan de trabajo, elaboración o búsqueda del instrumento.

Etapa2: Solicitud de permiso verbal con la coordinadora del aérea para la aplicación del
instrumento.

Etapa3: Aplicación del instrumento bajo la estrategia de piloto.

Etapa4: Presentación de resultados obtenidos.

INSTRUMENTO:

Se utilizó una encuesta de clima laboral ya aplicada en una investigación previa, la misma que
está construida en base a las políticas del clima laboral y a los conocimientos y orientación del
Mtro. Álvaro A. Aguillón Ramírez. La estructura de la misma se compone de notas aclaratorias
alusivas a confidencialidad y anonimato, datos del informante y 5 distintas dimensiones
(Liderazgo, Motivación, Comunicación, Espacio físico y trabajo en equipo) con 5 ítems cada una
que da un total de 25 ítems, el modo de respuesta es de opción múltiple (Nunca, casi nunca, A
veces y Siempre).
FUENTE: UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN - MEXICO 2013

RESULTADOS:
En la gráfica 1, se observa el nivel de la tendencia general del clima laboral de la población
total de 41 trabajadores. Tal resultado nos muestra una percepción de un nivel regular, debido
a que expresa un 46%. Se observa el grado de insatisfacción hacia el ambiente que se vive
dentro del clima organizacional en relación a las dimensiones de motivación, liderazgo, trabajo
en equipo, comunicación y espacio físico.

En la gráfica 2 se muestra la percepción del trabajador en cada una de las dimensiones

evaluadas. Donde se observa el nivel más bajo en la dimensión de motivación, con un 17%, la
dimensión que le sigue es la de comunicación con un 34% el cual es un nivel regular, espacio
físico con un 50% a nivel regular, liderazgo con un 55% que demuestra un nivel bueno y trabajo
en equipo siendo esta la dimensión con mayor puntaje con un 74%, siendo aceptable.

Las dimensiones de motivación, pilar vital dentro del comportamiento organizacional, se ve

afectada en el trabajador para seguir siendo parte de una institución; y en la falta de
comunicación directa que recae en el liderazgo que se percibe, que, aunque se encuentra en
un nivel aceptable, éste comienza a verse afectado.

En cuanto a la dimensión de trabajo en equipo, tiene un nivel aceptable, debido a la

experiencia que se tiene en la organización y a los comentarios recabados en la encuesta , se
puede interpretar que es debido al personal antiguo, el cual refleja el mantenerse en una zona
de confort.

RESULTADOS POR DIMENSIONES

En esta grafica de liderazgo, los ítems correspondientes a explicar objetivos y aquel enfocado
al diálogo o confianza con el coordinador inmediato, se encuentran en un nivel regular con un
38% y 47% respectivamente. Estos están seguidos por 57% y 58% enfocados a centrar los
objetivos de manera clara correspondientemente.

El ítem con un mayor valor es aquel referente a delegar las actividades con un 75% ubicándolo
en un nivel aceptable.
La gráfica nos muestra un resultado de 17% lo cual indica que en cuanto a Motivación esta
dependencia muestra un nivel bajo. En cuanto a su desarrollo profesional dentro de la
organización y la estabilidad que perciben en esta, se encuentran deficientes con un 7% y 8%
respectivamente. En lo referente a los incentivos y desafíos laborales a los que se enfrentan los
elementos, arrojan dentro de la gráfica resultados de 20% y 18% respectivamente
encontrándose por debajo de la media establecida, es decir un nivel bajo, sin embargo, en los
ítems que hablan sobre los horarios se percibe en un nivel regular con un 32%.

En cuanto a la comunicación, el nivel más bajo lo refleja el ítem de la retroinformación con un

10% ubicándose en un nivel deficiente, esto determina la indiferencia de los elementos al
realizar sus actividades puesto que no se les orienta y/o reconoce en sus actividades.

Por otro lado, los ítems enfocados a la claridad al transmitir los mensajes, información, los
medios utilizados para comunicar dentro de la organización, están en un nivel regular con
porcentajes de 33%, 42%, 37% y 50% individualmente, lo cual denota la necesidad de mejorar
los canales y formas de comunicación, así como la selección de la información a transmitir para
que esta sea clara y fácil de comprender. Esto se puede ver reflejado en una organización que
carece de visión y objetivos claros, así como poco sentido de pertenencia.

Referente al espacio físico, el ítem que se encuentra con un menor porcentaje y nivel, es el que
evalúa las herramientas de trabajo con un 13% representando un nivel deficiente, esto nos
indica que no se cuenta con el equipo necesario para cumplir con sus actividades de una
manera óptima. En cuanto al ruido, se ubica en un nivel regular con un porcentaje de 30%, la
iluminación y ventilación están dentro de un rango aceptable con porcentajes de 58% y 70%
que nos indica que es posible laborar con estas condiciones, pero podrían mejorar aún más. El
porcentaje más elevado lo tiene el rubro enfocado al aseo de los espacios con un 80%
ubicándose en un nivel óptimo. Al estar esta dimensión representada por un 50% se puede
interpretar la necesidad de mejora, principalmente en cuanto a equipos y ruido ya que puede
afectar directamente en factores de desempeño y calidad de vida laboral.
La dimensión evaluada fue la que está enfocada al trabajo en equipo con un 74%, donde los
ítems más bajos son los referentes a el establecimiento de objetivos y solución de problemas
ambos con un 65%, encontrándose en un nivel aceptable. En cuanto al intercambio de ideas,
apoyo y complementación del talento y conocimiento todos se encuentran ubicados en un
nivel óptimo con porcentajes de 77, 78 y 83% respectivamente.

CONCLUSIONES:
 En relación a las dimensiones evaluadas, el trabajador refleja un grado regular de
insatisfacción hacia el ambiente que se vive dentro de su organización, estando los
resultados estadísticos por debajo de la media con un 46%. La motivación se ve
seriamente afectada, reflejando un personal desinteresado, con poca identificación con el
aérea donde labora, incertidumbre profesional, una comunicación deficiente entre los
distintos niveles jerárquicos.

 De las dimensiones que se evaluaron se resalta con una mejor calificación el trabajo en
equipo encontrándose en niveles aceptables debido al tiempo que tienen laborando
juntos los mismos elementos, la afinidad entre trabajadores.

RECOMENDACIONES

 Diseñar un programa de incentivos en el cual se incluya:

- Reconocimiento de logros: Una de las actividades que se recomiendan para resaltar

este punto es el mejor empleado del mes, reconocimientos al cumplimiento de metas, etc.

- Reuniones de integración: En este punto se recomienda trata la parte de

retroalimentación a los empleados sobre su trabajo y guiarlos en el modelo de trabajar
por objetivos.

- Actividades que fomenten la interacción: En este rubro se podrían manejar

actividades tales como, festejar a los cumpleañeros del mes, etc. A fin de fomentar la
convivencia con el equipo de trabajo.

 Implementar formación y desarrollo a través de charlas educativas y desarrollo en base a

temáticas de comportamiento organizacional, tales como: Liderazgo efectivo, o Desarrollo de
inteligencia emocional, o Comunicación asertiva.

 Implementar la actividad de buzón de sugerencias y aportaciones, ya sea de manera anónima

o identificada para comentarlo de ser necesario, dentro del aérea.

 Fomentar una cultura de evaluación cada 6 meses en cuanto a su desempeño y clima laboral
siguiendo indicadores pertinentes y estandarizados.