U6-Teorías Administrativas Con Énfasis en El Ambiente y Tecnología
U6-Teorías Administrativas Con Énfasis en El Ambiente y Tecnología
U6-Teorías Administrativas Con Énfasis en El Ambiente y Tecnología
1
Hardware: término del lenguaje de las computadoras y de la literatura científica. No es traducible. Significa la totalidad de los componentes físicos de un sistema.
Puede utilizarse con mayor restricción para significar el equipo, en oposición al término software.
2
Software. término no traducible que significa un conjunto de programas e instrucciones de computación. Puede utilizarse de una manera más particular para significar
manejo, funcionamiento, programación.
Son eminentemente adaptativos, es decir, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados –es decir, los que están aislados de su ambiente-
cumplen el segundo principio de la termodinámica, llamada entropía; que es la tendencia general de los eventos en la
naturaleza física a desarrollarse en dirección hacia un estado de máximo desorden, cosa que no ocurre en los sistemas abiertos
por el constante flujo de entrada y salida que le permite sostenerse y desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden
y organización (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos restauran su propia energía y
reparan pérdidas en su propia organización.
6.1.4. Parámetros de los sistemas – Elementos componentes
Una definición más general considera al sistema como un conjunto de elementos que posee una serie de relaciones con
sus atributos.
Además de los elementos (o partes u objetos), el sistema se caracteriza por las relaciones entre ellos, las cuales
constituyen los lazos que unen los elementos (u objetos) entre sí.
El sistema se caracteriza por determinados parámetros. Estos son constantes arbitrarias que determinan por sus
propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del mismo.
La corriente inicial de un sistema, es aquella en que se reciben los datos (entradas) y pasan por el proceso de conversión
o transformación que produce las salidas. Los parámetros de los sistemas son:
- Entrada o insumo (input);
- Procesamiento o transformación (throughput);
- Salida, resultado o producto (output);
- Retracción, retroalimentación o retroinformación (feedback); - Ambiente (environment).
Modelo general de sistemas
ENTRADA PROCESO SALIDAS
METAS U OBJETIVOS
Ambientales
Materiales Criterios de
Tierra medición
AMBIENTE Capital Proceso de Productos o
Servicios AMBIENTE
Trabajo Conversión
Administración
Información
RETROALIMENTACIÓN
(Información)
1) Entrada o insumo o impulso es la fuerza de arranque o de partida del sistema que provee el material o la energía
para la operación de éste.
2) Procesamiento proceso o transformación es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión
de insumos en productos o resultados. El procesador caracteriza la acción de los sistemas y se define por la totalidad de los
elementos (tanto elementos como relaciones) empeñados en la producción de un resultado. El proceso se representa
normalmente por la caja negra; en ella entran los insumos y de ella salen cosas diferentes, que son los productos.
3) Salida, producto o resultado es la finalidad para lo cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los
resultados de un proceso son los productos (salidas). Estos deben ser congruentes (coherentes) con el objetivo del sistema.
Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios.
4) Retroalimentación, retroinformación o alimentación de retorno, es la función del sistema que busca comparar
el producto (salida) con un criterio o estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objetivo el control.
Así, la retroalimentación es un subsistema planeado para “sentir” el producto (registrando su intensidad o calidad) y
seguidamente, compararlo con un estándar, manteniéndolo controlado dentro de dicho estándar o criterio. La
retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso haciendo que su resultado sea siempre adecuado
al estándar o criterio escogido.
Las informaciones se pueden dividir en tres clases, que son exclusivas:
- Información de operaciones: se refiere a la rutina producida dentro del sistema y que tiene como finalidad
mantener su funcionamiento. Por Ej.: órdenes de compra, nóminas de pago, avisos de abonos, etc.
- Información de control: es requerida para el buen funcionamiento del sistema.
- Información de planificación: incluye datos que requiere la administración para resolver los problemas que se
presenten en el futuro.
5) Ambiente: es el medio que rodea externamente el sistema. El sistema abierto recibe insumos del ambiente, los
procesa y los convierte en productos que salen nuevamente al ambiente, de tal modo que existe entre ambos –sistema y
ambiente- una constante interacción. El sistema y el ambiente se encuentran, pues, interrelacionados y son interdependientes.
El sistema es influenciado por el ambiente a través de los insumos (entrada) y lo influencia, a su vez, a través de sus productos
(salidas). Sin embargo, a medida que se dan esas mutuas influencias, la misma influencia del sistema sobre el ambiente regresa
al sistema a través de la retroalimentación.
Para que un sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente a través de una constante interacción. De esta
manera, la viabilidad supervivencia de un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias
y demandas del ambiente externo, el cual le sirve como fuente de energía, materiales e información. Como el ambiente está
cambiando continuamente, el proceso de adaptación del sistema es un proceso dinámico y sensitivo. Si el ambiente puede ser
un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza para su supervivencia.
6.1.5. Las organizaciones como sistemas
Un enfoque sistémico representa la idea de que las organizaciones se componen de partes y que esas partes interactúan
entre sí para alcanzar las metas organizativas.
Dos características adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la sinergia.
- En primer lugar, holismo significa considerar un sistema como un todo en funcionamiento y los cambios producidos
en cualquier parte de un sistema es probable que afecten a todo el sistema.
Por tanto, se puede decir que cuando los cambios afectan a un componente de la organización se debería tener en
cuenta el rendimiento del resto de los componentes.
- En segundo lugar, sinergia hace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema en funcionamiento
conjunto. La suma de interacción de las partes de una organización en funcionamiento conjunto es mayor que el
efecto de las partes trabajando por separado, es decir, 2 + 2 = 5
- Cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejora de rendimiento en las demás.
6.1.6. Características de las organizaciones como sistemas abiertos
1) Comportamiento probabilístico y no determinístico de las organizaciones. El ambiente no tiene potencialmente
fronteras e incluye variables desconocidas e incontrolables. Las consecuencias de los sistemas son probabilísticas y no
determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible. Las personas son complejas. Por estas razones,
la administración no puede esperar que consumidores, proveedores y otros, tengan un comportamiento previsible.
2) Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores. Las organizaciones se
perciben como sistemas dentro de otros sistemas. Los sistemas son complejos de elementos colocados en interacción. Esta
interacción entre los elementos produce un todo que no puede ser comprendido mediante la simple investigación de las
diversas partes tomadas aisladamente.
Como sistema, la organización está continuamente sometida a un cambio dinámico y requiere de un equilibrio, cada
organización está imbuida por los valores dominantes de su ambiente. Los miembros de una organización son simultáneamente
miembros de muchos otros grupos, que compiten entre sí o mantienen una lealtad complementaria. Su posición de poder dentro
de las organizaciones depende mucho de sus relaciones con tales grupos.
3) Interdependencia de las partes. El sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de
una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las demás.
Una organización no es un sistema mecánico en el cual una de las partes puede ser cambiada sin que haya un efecto
concomitante sobre las demás partes.
4) Homeostasis o “estado de equilibrio”. La organización puede presentar un estado de equilibrio solamente cuando
se presentan dos requisitos: unidireccionalidad y progreso.
- Unidireccionalidad o constancia de dirección: es decir, a pesar de los cambios del ambiente o de la empresa, se
alcanzan los mismos resultados o condiciones previstas. A través de otros medios, el sistema continúa orientado hacia el
mismo fin.
- Progreso con respecto al fin, es decir, el sistema mantiene con relación al fin deseado un grado de progreso que
está dentro de los límites definidos como tolerables. Tal grado puede mejorarse cuando la empresa alcanza la condición
prevista con menor esfuerzo, con mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran
variabilidad.
Dados estos dos requisitos –unidireccionalidad y progreso–, la tarea de la administración es orientada por la necesidad
de combinar constantemente las capacidades actuales y potenciales del ambiente. Sólo de este modo puede habilitarse la
empresa para alcanzar un “estado de equilibrio”
Los dos requisitos para el “estado de equilibrio” en una organización humana sólo pueden obtenerse mediante el
liderazgo y el compromiso. Los miembros de una organización deben estar comprometidos con el estado final que ellos
deben alcanzar incluso si sobrevinieren emergencias y exigencias de mayores esfuerzos.
En tanto sistema abierto, la organización necesita conciliar dos procesos opuestos que son imprescindibles para su
supervivencia:
- La homeostasis, que es la tendencia del sistema a permanecer estático o en equilibrio, manteniendo su “statu quo”
interno;
- La adaptabilidad, que es el cambio en la organización del sistema en su interacción o en los estándares necesarios para
lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio con el ambiente externo, pero alterando su “statu quo” interno.
La homeostasis garantiza la rutina del sistema, mientras que la adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio a la innovación.
Rutina y ruptura, permanencia e innovación, estabilidad y cambio. Los dos procesos necesitan ser llevados a cabo por la
organización para garantizar su viabilidad.
5) Frontera o límite. Es la línea que sirve para demarcar lo que está adentro y lo que está afuera del sistema. No
siempre la frontera de un sistema existe físicamente. Las organizaciones tiene fronteras que las diferencian de los ambientes.
Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad; son líneas de demarcación que pueden permitir un mayor o menor
intercambio con el ambiente. La permeabilidad de las fronteras definirá el grado de apertura del sistema al ambiente.
Según Perrow, las organizaciones son “entidades estables, duraderas, con límites bien precisos y características bien
marcadas que las distinguen de todo lo demás de su alrededor.
6) Morfogénesis. El sistema organizacional, a diferencia de los sistemas mecánicos y aun de los biológicos, tiene
capacidad para modificar sus formas estructurales básicas: es la propiedad morfogénica de las organizaciones, considerada
por Buckley como su principal característica identificadora. Una máquina no puede cambiar sus engranajes y un animal no
puede crear una cabeza adicional. Sin embargo, la organización puede modificar su constitución y estructura.
6.1.7. La organización como sistema abierto
La descripción del sistema abierto es exactamente aplicable a una organización empresarial. Una empresa es un sistema
creado por el hombre, que mantiene una interacción dinámica con su ambiente, ya sea con los clientes, los proveedores, los
competidores, los órganos gubernamentales o muchos otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias
de éste. Además, es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con otras,
con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.
En resumen, el sistema abierto “puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interacción (lo cual
resalta las características de interdependencias de las partes) constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma
de las partes), orientado hacia determinados propósitos (con comportamiento teleológico, es decir, orientado hacia los fines)
y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo”.
El cuadro siguiente presenta de forma gráfica las tres partes de un modelo básico de sistema abierto: Entrada de energía
(inputs), capacidad de procesamiento o proceso de transformación y producción o salidas (outputs).
Los inputs y outputs del modelo de sistemas abiertos son críticos porque representan la interconexión de la organización
con el entorno externo, y estas dos funciones juntas forman parte del subsistema de área de contacto con el exterior.
Las subunidades de inputs son las responsables de importar recursos e información a la organización.
Las subunidades de outputs son las responsables de difundir la información sobre la organización y de disponer los
productos o salidas de la organización.
El proceso restante en el modelo de sistemas es el de capacidad de procesamiento, en donde están relacionadas varias
actividades importantes. En primer lugar, el subsistema de producción es el responsable de la transformación de los inputs
de la organización en outputs.
El modelo de sistema abierto
Entorno externo
Fuentes y Oportunidades y
condicionantes Procesos condicionantes
de los inputs Inputs Transformación Output de los outputs
Área de contacto con el Gestión Área de contacto
exterior (Adquisición de (Toma de decisiones, con el exterior
recursos): Planificación, Control (Transacciones de
- Recursos Humanos y Estructuración): de output):
- Recursos Materiales - Producción - Ventas
- Recursos Financieros - Mantenimiento - Publicidad
- Información - Adaptación - Publicidad RR. Públicas
Entorno externo
Como se muestra en el cuadro, para apoyar el proceso de transformación se necesitan otras actividades y sistemas. Las
organizaciones deben equilibrar la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsión con la necesidad de adaptase a los
cambios del entorno externo.
conjunto. Sus funciones son tres: resolver conflictos entre niveles jerárquicos, coordinar y dirigir los subsistemas funcionales
y coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales.
Su dinámica, en consecuencia, es también múltiple: de control, de compromiso (entre niveles jerárquicos, así como entre
subsistemas) de supervivencia a largo plazo y de optimización. Sus mecanismos son el uso de sanciones de autoridad, el
arbitraje, el aumento de volumen de negocios, el control del ambiente absorbiéndose o cambiándolo y la reestructuración de
la organización.
Además del subsistema gerencial, existe el subsistema que Parsons llama “institucional” y que tiene que ver con los
problemas de las relaciones externas. Está localizado no en la gerencia sino en la junta directiva. Su función apunta a las
relaciones con el gobierno, la comunidad y diversos sectores sociales y económicos.
6.2. TEORÍA CONTINGENCIAL
La teoría contingencial enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es
relativo y siempre depende de algún factor. El enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la
organización.
En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas
administrativas se toman como variables dependientes. Existe una relación funcional del tipo “si... entonces”, mediante la
cual es posible alcanzar los objetivos de la organización.
El reconocimiento, el diagnóstico y la adaptación a la situación son muy importantes para el enfoque contingencial; sin
embargo no son suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las prácticas administrativas
deben identificarse y especificarse constantemente.
6.2.1. Orígenes de la teoría contingencial
El enfoque organizacional llamado situacional o contingente, a pesar de remontarse a comienzos de los años sesentas, ha
sido poco difundido si se compara con la doctrina administrativa o las relaciones humanas. Aunque en el fondo encierra un
supuesto muy pragmático utilizado por muchos administradores: el que la administración y la organización, deben adaptarse
a las condiciones particulares a que se enfrentan en cada etapa; este enfoque aún es poco utilizado en el medio latinoamericano.
Los resultados de todas las investigaciones condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una
organización y su funcionamiento dependen de la interacción con el ambiente externo. En otros términos, no existe una
manera única y mejor de organizar.
Es el ambiente quien dicta “desde afuera” las mejores condiciones para organizarse y funcionar. Tales contingencias
externas pueden considerase como oportunidades o como imperativos que influyen sobre la estructura y los procesos internos
de la organización.
6.2.1.1. Investigación de Joan Woodward (1958)
Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, inició una investigación para saber si los principios de administración
propuestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se llevaban a la
práctica. La investigación involucró unas 100 firmas de diferentes tipos de negocios, cuyo tamaño oscilaba entre 100 y 8.000
empleados, situadas al sur de Inglaterra.
Las 100 firmas fueron clasificadas por su tecnología de producción en tres amplios grupos, cada uno de los cuales
representaba una manera diferente de producir.
1) Producción unitaria o taller: Se producen unidades o pequeñas cantidades. Los trabajadores utilizan una variedad
de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es poco estandarizado y poco automatizado. Es el caso de producción
o “pedidos” sobre medidas: navíos, aviones, locomotoras, maquinarias especializadas específicas, orfebrería, etc.
2) Producción en masa o mecanizada: Se produce y fabrica en gran cantidad. Los obreros trabajan en una línea de
montaje u operando máquinas que pueden ejecutar una o más operaciones sobre el producto. Es el caso de la producción que
utiliza máquinas operadas por el hombre en líneas de producción o montaje estandarizadas, como las empresas ensambladoras
de autos, de electrodomésticos, de empaque, etc.
3) Producción en serie o automatizada: La producción se realiza en un proceso continuo en el que uno o pocos obreros
controlan un proceso de producción, total o parcialmente automático. La participación humana es mínima. Es el caso del
proceso de producción empleados en refinerías de petróleo, producción química o petroquímica, siderurgias, etc.
En los tres grupos o tipos de producción –unitaria, en masa y en serie- la tecnología trasciende la producción e influye
poderosamente en toda la organización empresarial.
Entidades reguladoras
Condiciones Condiciones
Económicas Demográficas
Cuanto más homogéneo sea el ambiente de tarea, menor diferenciación se exigirá de la organización, pues las limitadas
presiones impuestas a ésta podrán ser resueltas mediante una estructura organizacional simple y con poca
departamentalización. Cuanto más heterogéneo sea el ambiente de tarea, mayores y diferentes serán las presiones impuestas
a la organización, exigiendo mayor diferenciación a través de una mayor departamentalización.
Cuanto más estable sea el ambiente de tarea, menores serán las contingencias impuestas a la organización, permitiéndole
adoptar una estructura burocrática y conservadora, ya que el ambiente se caracteriza por pocos cambios e innovación. Cuanto
más dinámico sea el ambiente de tarea mayores serán las contingencias expuestas a la organización, las cuales le exigirán
hacer frente a la incertidumbre a través de una estructura organizacional adaptativa en innovadora.
6.4.2. Tecnología
Junto con el ambiente, la tecnología es otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características
organizacionales (variables dependientes).
Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La
tecnología adoptada podrá ser elemental o rudimentaria (como el aseo y la limpieza con una escoba) o sofisticada (como el
procesamiento de datos a través del computador). Sin embargo, algo es evidente: todas las organizaciones dependen de un
tipo de tecnología o de una matriz de tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La tecnología incorporada está contenida en bienes de
capital, materias primas intermedias, componentes, etc. -materia prima más el agregado de transformación realizado a través
de un proceso industrial con tecnología incorporada-. En este sentido, la tecnología corresponde al concepto de “hardware”.
La tecnología no incorporada se encuentra en las personas bajo la forma de conocimientos intelectuales u operacionales,
facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones –como peritos, técnicos, especialistas, ingenieros, investigadores-, o
en documentos que registran estos conocimientos y buscan asegurar su conservación o transmisión –como mapas, diseños,
proyectos, patentes, etc.- Esto corresponde al concepto de “software”.
En la realidad, la tecnología no sólo invade la actividad industrial, también participa en cualquier tipo de actividad
humana, casi sin percibirse: el automóvil, el teléfono, el reloj, la ropa, etc.
Así misma, la tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes: Como una variable ambiental externa o como
una variable organizacional interna.
− La tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del medio ambiente en la medida que las
empresas utilizan en sus operaciones las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas pertenecientes a su ambiente
de tarea. Influye en la organización de afuera hacia adentro, como una fuerza externa y extraña, y acerca de la cual la
organización conoce muy poco y apenas ejerce control, y cuya presencia en el ambiente y ausencia en la organización tiene
efectos contingentes en la eficiencia y en la capacidad de la organización para enfrentar otras contingencias.
− La tecnología como variable organizacional. La tecnología es una variable organizacional en la medida que hace
parte del sistema operacional interno de la organización y, por tanto, influye en él y en su ambiente de tarea. Influye sobre
los recursos proporcionando mejor desempeño en la acción y en la mayor capacidad para que la organización se enfrente con
las fuerzas ambientales.
6.4.2.1. Tipología de tecnologías según James D. Thompson (1967)
Thompson señala que “la tecnología es una variable importante para la comprensión de las acciones de la empresa”. Para
alcanzar un resultado el hombre prevé las acciones necesarias y la manera de ejecutarlas, por medio de la tecnología o la
racionalidad técnica, que puede ser evaluada bajo el criterio instrumental (obtención de resultados deseados) y el criterio
económico (eficiencia).
Thompson propone tres tipos de tecnologías, de acuerdo con su disposición dentro de la organización:
1) Tecnología de eslabones en cadena. Está basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para
completar un producto: el acto Z podrá ser ejecutado después de completar con éxito el acto Y, que a su vez depende del acto
X y así sucesivamente en una secuencia de eslabones encadenados e interdependientes. Es el caso de la línea de montaje de
la producción en serie.
Se aproxima a la perfección instrumental cuando se produce un tipo único de productos estándar, de manera constante y
de modo repetitivo. Esto implica criterios de producción definidos, experiencia y tecnología única. Es tal vez es en este
campo en el que la aplicación de la administración científica prestó su mayor contribución.
2) Tecnología mediadora. Algunas organizaciones tienen por función básica relacionar personas y generar
interdependencia. Los bancos relación a los depositantes con los prestatarios, las empresas publicitarias relacionan a los
productores con los consumidores, las compañías de teléfonos relacionan a los que quieren llamar con los que quieren ser
llamados, etc.
La complejidad de la tecnología reside no en la acción de tener enlazados las necesidades de unos respecto de los otros,
sino en el hecho de que cualquiera sea el universo o ambiente de oferentes y demandantes, de productores o consumidores,
estos requieren operar dentro de modalidades estandarizadas y su perfección está en función del cumplimiento de los
parámetros o normas que impone la estandarización. En un banco comercial por ejemplo, cualquiera sea el origen o destino
de los fondos que maneja, independiente de los deseos o necesidades de oferentes y demandantes de dinero, la transacción
se realiza de acuerdo a normas y procedimientos estandarizadas, y en la medida que se cumplan esas normas, la función de
la empresa está asegurada; las desviaciones o no-cumplimiento de esas disposiciones significan los riegos bancarios.
La estandarización permite que la tecnología mediadora funcione en el tiempo y en el espacio y asegura a cada segmento
de la empresa que todo el sistema está funcionando de la misma manera. En este campo, las técnicas burocráticas de
categorización y de aplicación impersonal de los reglamentos, han sido las más benéficas.
3) Tecnología intensiva. Representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un
único cliente. La organización emplea técnicas diversas para conseguir modificar o satisfacer algún objeto específico; la
selección, la combinación y el orden de aplicación están determinadas por la retroalimentación que brinda el propio objeto o
cliente.
Un centro médico ilustra bien la aplicación de la tecnología intensiva: en función de la necesidad clínica del paciente,
giran la combinación de servicios médicos, de laboratorio, farmacéuticos, servicios sociales, religiosos, etc. Cuál de éstos
aplicar, cuánto y cómo; sólo podrán ser determinados por lo que indique el estado del paciente o por su respuesta al tratamiento.
La tecnología intensiva requiere aplicar parcial o completamente, todas las aptitudes potenciales necesarias, de acuerdo
con la combinación correcta que exija el caso o proyecto individual. La tecnología intensiva permite, prácticamente una
organización contingencial por proyectos o de red.
Thompson concluye clasificando la tecnología en dos tipos básicos:
• Tecnología flexible: la flexibilidad de la tecnología se refiere a la amplitud con que las máquinas, el conocimiento
técnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. • Tecnología fija: es aquella que no puede
utilizarse en otros productos o servicios.
La influencia de la tecnología –sea flexible o fija- es más perceptible cuando está asociada al tipo de producto de la
organización. Clasificados en dos tipos básicos:
• Producto concreto: producto que puede ser descrito con gran precisión, identificado con gran especificidad, medido
y evaluado.
• Producto abstracto: no permite descripción precisa, ni identificación o especificación clara.
Para la elaboración de una política administrativa de la organización ambas clasificaciones binarias pueden reunirse, en
función de sus consecuencias, en una tipología de tecnología y producto en cuatro combinaciones:
• Tecnología fija y producto concreto: organizaciones con posibilidades de cambios tecnológicos mínimos o difíciles,
la preocupación es la aceptación o no del producto en el mercado, la estrategia global de la empresa se centra el mercadeo y
comercialización. Ejemplo: empresas automovilísticas.
• Tecnología fija y producto abstracto: organizaciones con posibilidades de cambios, aunque dentro de los límites
impuestos por la tecnología fija o inflexible. La estrategia global se centra en trabajar sobre su ambiente pertinente de tarea
para influirlo en la aceptación de sus nuevos productos. Ejemplo: instituciones educativas que imparten diferentes cursos.
• Tecnología flexible y producto concreto: organizaciones con tecnologías y estructuras cambiantes en función de
adaptarse a su estrategia global donde el énfasis está referido a la investigación y creación de nuevos productos o innovación
de los ya existentes. Ejemplo: Industrias de equipos electrónicos, fábricas de juguetes, artículos de temporada, etc.
• Tecnología flexible y producto abstracto: organizaciones con gran adaptabilidad al medio ambiente y donde la estrategia
global se centra en obtener aceptación y consenso externo respecto del producto o servicio, cuyo éxito está definido en función
de ésta preferencia o consenso, y respecto de cuyas contingencias se deben elegir las alternativas organizacionales más
adecuadas. Ejemplo: empresas de publicidad, empresas de consultoría, auditoria, etc.
6.4.3. Dimensiones del medio ambiente
Examinaremos primero el medio ambiente en términos de su contenido incluyendo consideraciones tecnológicas, legales,
políticas, económicas, demográficas, ecológicas y culturales. Lo consideraremos luego desde una perspectiva más analítica
en términos de factores tales como la estabilidad o la turbulencia del mismo.
− Condiciones tecnológicas
Las organizaciones que operan en un medio ambiente tecnológicamente incierto y dinámico tienen estructuras y procesos
diferentes a las que vive en situación cierta y tecnológicamente estable. De hecho, en las organizaciones se establecen
divisiones organizacionales (investigación y desarrollo) o departamentos (ingeniería industrial, análisis administrativos, O
& M y otros) para mantener al día a la organización.
Resultados de estudios tienen, más allá de su evidencia empírica de que la tecnología es fundamental en la operación de
las organizaciones, implicaciones vitales para la comprensión de las organizaciones –las transacciones ambientales–. En
primer lugar, la tecnología y otras características ambientales están en algún lugar “allá fuera” pero la organización no vive
en el vacío; un desarrollo tecnológico que se produzca en cualquier esfera de la actividad de las organizaciones llegará,
eventualmente, hasta las que estén relacionadas con ese desarrollo. Circulan nuevas ideas que se vuelven parte del medio –
propiedad pública– tan pronto como dejan de ser una propiedad privada de algún individuo u organización. Un desarrollo
que puede presentarse si bien es algo diferente, pero si se cree que es algo valioso, otras organizaciones tratarán de copiarlo
y mejorarlo. Cualquiera que sea el caso, una organización debe mantenerse al día en los desarrollos que se presenten en
cualquier actividad que se considere crucial para su éxito especialmente en el largo plazo.
− Condiciones legales
Las condiciones legales forman parte de los alrededores de la organización. La mayoría de las organizaciones que funcionan
por fuera de la ley responden al sistema legal por medio de sus intentos para evadir la ley y permanecer oculta. Las empresas
aéreas, por ejemplo, deben cumplir normas sobre seguridad, tarifas, consumo de bebidas alcohólicas y toda una serie adicional
de leyes y regulaciones. Siendo así que casi todas las organizaciones se ven afectadas, directa o indirectamente, por el sistema
legal, se trata de una realidad que debe aparecer en su análisis.
Muchas, probablemente la mayoría de las organizaciones, deben vivir como constante de su medio ambiente con leyes
estatales y locales. Ellas definen muchas de las condiciones operacionales de buena parte de las organizaciones y que van desde
prohibiciones específicas a ciertos comportamientos hasta regulaciones que exigen informar sobre los ingresos y el personal.
Las leyes son, entonces, restricciones externas importantes sobre las organizaciones.
− Condiciones políticas
Las leyes no se aprueban sin presión de alguien. La situación política que presiona para que se aprueben nuevas leyes
también tiene efectos sobre las organizaciones. Las fuertes presiones políticas para reducir el aumento de los gastos en el
campo militar y aeroespacial han llevado a una crisis, de una clase u otra, en las organizaciones que pertenecen a esas áreas.
En el sector público especialmente, algunas organizaciones se ven directamente más afectadas por los procesos políticos
debidos incluso a que su jerarquía puede cambiar drásticamente por los resultados de una elección.
Las organizaciones del sector privado se ven menos afectadas, al menos de manera directa por lo que se ha dicho, pero
deben, de todas maneras, “sintonizarse” con el clima político. La bien difundida práctica corporativa, ilegal, de las
contribuciones a los partidos políticos y a los individuos políticos, es otra evidencia más de la importancia que tiene el factor
político para las organizaciones.
− Condiciones económicas
Se trata, para la mayoría de los líderes empresariales, de la variable crucial. Unas condiciones cambiantes constituyen
limitaciones importantes para cualquier organización. En períodos de crecimiento económico las organizaciones también
crecen, en general, y viceversa.
La economía es importante para las organizaciones en muchos otros aspectos diferentes a su relación con el tamaño
bruto. Unas condiciones económicas cambiantes no afectarán de manera igual a todas las partes de una organización. En
períodos de penuria económica es más probable que una organización reduzca o elimine aquellos programas que considera
menos importantes para el logro de sus objetivos excepto, naturalmente, en aquellos casos en que las presiones políticas
externas imposibilitan tomar decisiones “racionales”.
Las condiciones económicas cambiantes son, de hecho, unos indicadores excelentes de las prioridades de las
organizaciones. Los períodos de dificultad económica obligan a que las organizaciones evalúen sus prioridades y eliminen
excesos de “gordura” –actividades amorfas, no productivas–; de haber algunos.
Las condiciones económicas que rodean a las organizaciones se mejoran o desmejoran y las organizaciones responden a
la situación y en sus respuestas, cualquiera que sea la situación, el factor importante es siempre la competencia. Un aspecto
importante para investigar, es la medida en la cual el nivel de severidad de las condiciones económicas tiene efectos diferentes
entre las organizaciones e incluso entre los sectores mismos de sus estructuras en particular; y en relación a lo
intraorganizacional, aunque pareciera que el efecto sea casi igual, independientemente de la orientación de la organización,
lo cierto es que en la practica el comportamiento de los sectores o áreas por estas presiones económicas no es el mismo.
− Condiciones demográficas
El número de personas servidas y su distribución por edades y sexo, constituye una gran diferencia para todas las
organizaciones. Como regla general, una organización puede predecir su “mercado” probable en el futuro a partir de
información que se encuentra en los censos, pero los cambios en la población son menos predecibles y hacen, entonces, que
las organizaciones sean más vulnerables. En una sociedad en la cual consideraciones sobre raza, religión y etnicidad son
importantes también deben considerarse, en las condiciones demográficas, los cambios en estos aspectos. Los ejemplos más
sorprendentes a cerca de la importancia de los cambios demográficos se encuentran en las organizaciones localizadas en
ciudades que son el centro de áreas metropolitanas en crecimiento. Las organizaciones empiezan a sentir la necesidad de
tener transiciones (generalmente penosas) a medida que comienzan a darse cuenta de que su “clientela” es diferente y de que
ellas mismas deben cambiar.
− Condiciones ecológicas
Relacionadas con el escenario demográfico está la situación ecológica general que circunda a la organización. El número
de organizaciones con las cuales ese escenario tiene contactos y relaciones y modo de hacer presencia y presión, depende del
medio en el cual está localizada, ya que son todos componentes del sistema ecológico social al cual pertenece la organización.
Es más probable que una organización localizada en un área urbana tenga contacto con una buena cantidad de organizaciones
diferentes a la propia, de lo que puede estarlo una que esté localizada en un área rural.
Pasando de la ecología social al medio ambiente físico, las relaciones entre las organizaciones y las condiciones
ecológicas se vuelven más evidentes debido a la preocupación, reciente, sobre todo del sistema ecológico.
Un punto más sutil es que el medio ambiente –natural– afecta las organizaciones. Factores tales como el clima y la
geografía establecen límites a la frontera en la cual asignar recursos. Los costos del transporte y de las comunicaciones se
elevan si una organización se encuentra distante de su mercado o de su cliente.
Aún aspectos tan mundanos como los gastos en calefacción y aire acondicionado, deben considerarse como restricciones a
las organizaciones.
− Condiciones culturales
Hay otras condiciones del medio ambiente externo que son críticamente importantes pero que son más difíciles de medir.
La primera es la cultura que circunda a una organización. Las experiencias tenidas por las empresas multinacionales por
ejemplo, de sentir común, sobre la importancia que tiene las diferentes culturas donde están asentadas sus filiales. Es muy
posible que algunos de los proyectos fracasen, a no ser que se entiendan y se aprecien los valores y el comportamiento de la
población local.
La cultura es una constante con una dimensión variable en su impacto sobre las organizaciones, aún en un ambiente
único. Los valores y las normas cambian a medida que van ocurriendo eventos que afectan a la población involucrada. Si los
eventos incluyen condiciones que son relevantes para la organización, esto implicará cambios significativos para ella.
– Otro enfoque para analizar el medio ambiente es el que propone Aldrich 3; un enfoque que puede entremezclarse con
la distinción entre los elementos ambientales que se mencionaron ya.
6.4.4. Percepción del medio ambiente
Hemos venido procediendo como si el medio ambiente fuera algo “allá lejos”, por fuera de la organización, y que nadie
dentro de ella puede realmente identificar y definir. Sería excelente que éste fuera el caso pero, desafortunadamente, no lo
es. El medio ambiente llega a la organización como información y, lo mismo que sucede con toda la información, está sujeto
a los problemas que ya identificamos en relación con las comunicaciones y los procesos decisorios. Las personas tienen
diferentes posiciones en las organizaciones y sus percepciones están influenciadas por ese rol y estatus.
Una organización selecciona aquellos aspectos del medio ambiente con los cuales va a entenderse. El proceso de
selección se ve afectado por los procesos de selección de otras organizaciones con las cuales ella está en contacto. Al mismo
tiempo, naturalmente, los vínculos ínter organizacionales están afectados por las presiones. En esta forma las organizaciones
van construyendo o “inventando” su medio ambiente.
La teoría organizacional contemporánea ha venido enfatizando la incertidumbre percibida en el medio. Es igualmente
importante enfatizar el hecho de que buena parte del medio que se percibe es realmente cierto en vez de incierto. Por ejemplo,
los colegios y las universidades enfrentan un perfil demográfico cierto en el número y distribución de sus estudiantes
potenciales. Las empresas enfrentan un medio ambiente bastante cierto sobre las regulaciones gubernamentales. El medio
ambiente es, entonces, cierto e incierto; el factor clave lo constituyen las percepciones que se tengan de ese medio y las
acciones resultantes.
Así como las percepciones de los individuos están moldeadas por sus experiencias sucede lo mismo con las
organizaciones. Se sostiene que las organizaciones son más realistas que los individuos debido a sus constantes comparaciones
con organizaciones comparables y también al hecho de compartir personal con ellas. Que éste sea el caso, en realidad, es algo
que no se ha demostrado todavía. Deben recordarse que quienes perciben el medio son individuos con toda su (nuestra)
idiosincrasia con respecto a la percepción. Se afirma que los administradores de las organizaciones buscan extender su poder
hacia el medio ambiente. De ser este el caso sus acciones, y las de sus organizaciones, se basarán, en consecuencia, en la
adquisición de poder y sus percepciones reflejaran esa orientación a través del poder que ostentan en ellas.
3
ALDRICH, Howard E. (1979): “Technology and Organizational Structure –, Págs. 63-70