El Hábito Del Líder - Domine Las Habilidades Que Necesita para Comenzar Solo Unos Minutos Al Día
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El Hábito Del Líder - Domine Las Habilidades Que Necesita para Comenzar Solo Unos Minutos Al Día
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• ELOGIOS PARA •
EL HÁBITO LÍDER
“En The Leader Habit , Martin Lanik destila los últimos veinte años de
investigación psicológica en una lectura atractiva y un liderazgo fabuloso 'cómo'
que está salpicado de consejos prácticos. Cualquier aspirante a líder o entrenador se beneficiaría
de hacer de este libro su nuevo hábito de lectura ".
—KATE BRAVERY,
Líder de Prácticas Globales, Talento en Mercer
“ El hábito del líder proporciona un conjunto de principios claro y atractivo que cualquiera puede
utilizar para aumentar su éxito en el trabajo y en la vida. Muestra cómo cambiar simple
hábitos de una manera que cree mejoras significativas y duraderas. Empleados
Apreciará cómo el libro desmitifica lo que se necesita para pasar de ser un
contribuyente individual a un líder. Los gerentes valorarán los consejos simples y enfocados
para mejorar la eficacia del liderazgo en sus funciones actuales. Y humano
Los expertos en recursos apreciarán la base del libro sobre bases sólidas y basadas en evidencia
prácticas. En mi libro Commonsense Talent Management , hablé de cómo
Los logros más poderosos son a menudo el resultado de aplicar consistentemente los
y conceptos fáciles de entender. El hábito del líder ejemplifica este principio:
simple es poderoso ".
—STEVEN T. HUNT, Ph.D.
Vicepresidente Senior de Capital Humano
Investigación de gestión para SAP SuccessFactors
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MARTIN LANIK
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Para todos los que piensan que la lectura de este libro mejorará
sus habilidades de liderazgo.
Va a . . . si lo pones en práctica .
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CONTENIDO
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CAPÍTULO 6: Hacer las cosas
Planificación y ejecución
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Liderar el cambio
Habilidad: Innovar
Persuasión e influencia
Habilidades interpersonales
Habilidad: Construir relaciones estratégicas
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Agradecimientos
Notas
Índice
Sobre el Autor
Muestra gratis de Lead with a Story de Paul Smith
Acerca de AMACOM Books
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Laura, enfermera de la sala de emergencias de un hospital que me contrató para brindar liderazgo
formación para sus empleados, siempre se había considerado una buena líder. Como
la mejor enfermera de la sala de emergencias, se enorgullecía de llevar a sus pacientes a mejores
resultados de salud, y con frecuencia actuó en una capacidad de liderazgo informal para
sus compañeros. Ella creía que sería una gran directora de enfermería, sin duda mejor
que la mayoría de los dictadores de estilo militar a los que había informado hasta ahora en su carrera.
Pero Laura seguía siendo ignorada para puestos gerenciales, y estaba
frustrado porque nadie parecía considerarla una líder. Asistir a un liderazgo
programa de desarrollo parecía una buena manera de demostrar que estaba preparada para
convertirse en gerente, por lo que se inscribió en mi sesión. Ella no estaba segura de cuanto
ella realmente aprendería, después de todo, era capacitación corporativa, pero pensó
las credenciales la ayudarían a conseguir un ascenso. Si no, ella planeaba dejarlo
enfermería y conviértete en agente inmobiliario.
Lo que Laura no se dio cuenta fue que había llegado a parecerse a los militares.
dictadores de estilo que detestaba. Sus colegas la vieron como argumentativa, sarcástica,
siempre empujando su propia agenda, desdeñosa de las opiniones de los demás, poco escuchando,
emocionalmente volátil y difícil de manejar, no las cualidades de un
líder, por decir lo menos.
Laura no eligió conscientemente ser negativa o difícil trabajar con ella.
Ella no se presentó a sus turnos con la intención de hacer comentarios sarcásticos, pelear con
compañeros de trabajo, o se enoja y se vuelve agresivo cuando la gente no está de acuerdo con ella; ella
estaba actuando de esa manera sin pensar. Ella había caído en un patrón de
comportamientos negativos que ella repetía automáticamente. Estos comportamientos se habían convertido
tan arraigada que ni siquiera era consciente de cómo la percibían sus compañeros
y los líderes del hospital. Seis años de largas jornadas, mucho estrés y un combate
La cultura en el trabajo había convertido a Laura en una persona negativa agotada, y ella
ni siquiera me di cuenta.
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Presentar
materialesuna serie deenconferencias
arrojados y talleres,
buena medida, con lectura
el programa al estilo
se centró en la de un libro dede
construcción texto.
Hábitos de liderazgo a través de sencillos ejercicios diarios de 5 minutos. Aún así, Laura
La respuesta automática fue el sarcasmo: "Así que me convertiré en un mejor gerente al practicar
estos ejercicios triviales durante cinco minutos al día? Por supuesto. Lo que digas." Eso
Parecía demasiado simplista y demasiado bueno para ser verdad, pero decidió estar de acuerdo con
eso. "Está bien", pensó Laura, "saltemos estos obstáculos y terminemos con esto
con." Poco sabía ella que estaba a punto de cambiar su vida.
Laura comenzó su desarrollo de liderazgo con un solo ejercicio diseñado para ayudar
Ella aprende a hacer preguntas abiertas: Después de darse cuenta de que quiere hacer una
pregunta, comience con las palabras "qué" o "cómo". Todo lo que tenía que hacer era
practique este comportamiento una vez al día. Siendo una persona competitiva e impulsada, ella
aceptó el desafío, pero rápidamente descubrió que no tenía tiempo para
detenerse y pensar conscientemente en hacer preguntas abiertas durante su agitada
días laborables en la sala de emergencias. Para asegurarse de que no se olvidó de practicarla.
ejercicio, Laura escribió un recordatorio en su mano todos los días antes de comenzar su turno:
"Haga preguntas de qué y cómo".
El ejercicio se sintió incómodo al principio, pero todos los días, como practicaba Laura
haciendo preguntas abiertas, aprendió algo nuevo. Ella notó por el
primera vez cuán diversas eran las opiniones de sus colegas, y se dio cuenta de que
disfrutaba escuchándolos. También se dio cuenta de que sus colegas eran mucho más
receptivo a lo que tenía que decir si primero preguntaba sobre su perspectiva antes
dando su propia opinión. Comenzó a desarrollar mejores relaciones con
todos en la sala de emergencias, incluso los colegas con los que había luchado para llevarse bien antes.
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Con cada repetición del ejercicio se sentía más segura y descubrió que
su habilidad para hacer preguntas abiertas estaba mejorando rápidamente.
Después de unos dos meses, Laura se dio cuenta de que no necesitaba escribir el
recordatorio en su mano más. Ella estaba haciendo buenas preguntas abiertas en
cada conversación. De hecho, a menudo se sorprendía haciéndolo sin tener que hacerlo.
Piense en las preguntas que debe hacer. La habilidad que una vez se había sentido incómoda y
lo difícil se había vuelto tan natural y fácil que ahora era un comportamiento automático.
Se había convertido en un hábito.
discusiones acaloradas y amargas sobre los regalos de Navidad. Su discusión anual sobre
cuánto gastar el uno en el otro y sus sobrinas y sobrinos se había convertido en un
tradición navideña desagradable que siempre terminaba en gritos, insultos, dolor
sentimientos, llanto y arrepentimientos. Todos los años, Laura, que no tuvo hijos de ella
propio y tuve la suerte de tener un ingreso más alto, insistió en comprar regalos para
todos, mientras que sus hermanas querían dibujar un nombre para un intercambio de regalos.
Este año, sin embargo, la conversación de las hermanas sobre la entrega de regalos
giro inesperado. Tan pronto como surgió el tema del intercambio de obsequios, el nuevo
el hábito se hizo cargo. Ella todavía prefería comprar regalos para todos, pero en lugar de
inmediatamente derribando la idea de sus hermanas, como había hecho todas las veces en el
pasado, preguntó: "¿Cómo es que quieres dibujar nombres?" Esta simple pregunta
cambió por completo el curso de la discusión. Por primera vez en años
Laura y sus hermanas tuvieron una conversación profunda y honesta sobre lo que cada una de ellas
quería y por qué. En lugar de gritarse unos a otros, estaban escuchando
mutuamente. Debido a la pregunta de Laura, ella y sus hermanas pudieron llegar a un
acuerdo de obsequio que se adaptaba a cada una de sus necesidades. Después, uno de los de Laura
hermanas la abrazaron con fuerza y dijeron: "¡Eso fue diferente!"
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CAPÍTULO 1
Las personas con fuertes habilidades de liderazgo tienen éxito en los negocios y en la vida. Si tu
están entrenando una liga de béisbol juvenil, liderando un grupo de la iglesia, formando una familia,
crear una nueva empresa, gestionar un equipo en una empresa establecida o dirigir una
empresa global multimillonaria, ser un líder eficaz hace que sea más fácil
alcanza tus objetivos.
Este libro trata sobre convertirse en un mejor líder mediante la formación de mejores hábitos, como
Laura lo hizo. El método es simple: identifica una habilidad de liderazgo que desea
maestro, como la escucha activa, luego practica esa habilidad a través de un
ejercicio concentrado todos los días hasta que se convierta en un hábito. Yo llamo a esto el hábito del líder
Fórmula.
La Fórmula es diferente de otros programas de desarrollo de liderazgo.
En lugar de confiar en el conocimiento teórico y el aprendizaje en el aula, que
son los métodos estándar para la mayoría de la formación de liderazgo, y para la educación y
programas de superación personal en general, la Fórmula es un proceso continuo que
le ayuda a desarrollar habilidades de liderazgo a través de la práctica deliberada. Este enfoque es
basado en observaciones científicas sobre cómo las personas aprenden de manera más efectiva
habilidades y cuán poderosamente los hábitos afectan nuestro comportamiento. Cuanto mejor sea tu liderazgo
hábitos, mejor se desempeñará como líder y más éxito tendrá
ser.
Pero antes de que podamos hablar sobre la Fórmula en detalle, primero tenemos que
comprender lo que son realmente los hábitos.
¿Qué es un hábito?
Los psicólogos definen un hábito como un comportamiento automático . Eso significa que no
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Piense en nuestros hábitos: suceden sin problemas en respuesta a una señal determinada con
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poco o ningún esfuerzo consciente y, a menudo, sin que nos demos cuenta de ello.1 Hábitos
hacernos más eficientes, ahorrarnos una valiosa energía mental y permitirnos concentrarnos en
otras cosas, como reflexionar sobre el significado de la vida o fantasear con nuestro próximo
vacaciones en la playa.
Las personas a menudo piensan en los hábitos como malos comportamientos que deben luchar para eliminar.
Por ejemplo, es posible que desee dejar de fumar, beber menos o usar las escaleras.
del ascensor. Pero no todos los hábitos son malos. De hecho, ya tiene muchas cosas positivas.
hábitos que mejoran la calidad de su vida: puede caminar, leer este libro, conducir
un coche, contar dinero, leer un balance, reservar un vuelo en Internet, nadar, esquiar,
tocar un instrumento musical; entiendes el idioma y puedes tener una conversación
con sus colegas y amigos, por nombrar solo algunos hábitos comunes.
Algunos hábitos que adquiriste mediante la práctica deliberada. Fuiste a la escuela a
aprender a leer y contar, a comprender los estados financieros, a
gestionar proyectos. A través de la práctica, estas habilidades se volvieron automáticas, y ahora
se procesan en su mente inconsciente. Otros hábitos que adquiriste
involuntariamente, tal vez tus padres insistieron en ciertos comportamientos diarios, como
desayunar antes de salir de casa por la mañana. Internalizaste estos
comportamientos como hábitos también. No importa cómo haya adquirido sus hábitos, literalmente
cambió su cerebro.
Su cerebro está formado por miles de millones de células llamadas neuronas. Con cada nuevo
experiencia, estas neuronas crean nuevas conexiones con otras neuronas. 2 Es
A través de estas conexiones, las neuronas se comunican mientras comparten información.
en forma de impulso eléctrico. Dos neuronas que están conectadas se disparan juntas
—El impulso eléctrico que comenzó en una neurona se transmite a su vecina.
Su cerebro registra la nueva experiencia como un circuito de neuronas particulares que se activan
juntos en el mismo patrón. Con cada repetición de la misma experiencia, eso
circuito neuronal particular se dispara una y otra vez, haciéndolo más fuerte y más fácil
accesible entre todos los demás recuerdos y pensamientos en competencia, su cerebro es
almacenamiento y procesamiento. Cuanto más fuerte se vuelve el circuito neural, más
automáticamente se recupera y procesa.
Es esta automaticidad la que convierte los comportamientos en hábitos. La automaticidad es la
capacidad para realizar una tarea sin tener que concentrarse en cada detalle, y
se desarrolla con la práctica. Sabes que has alcanzado la automaticidad cuando puedes
hacer dos tareas en paralelo al mismo tiempo. Quizás el mejor ejemplo de
automaticidad es conducir un coche. Cuando empezó a aprender a conducir,
tenía que concentrarse en cada detalle de la tarea: el pedal del acelerador, el embrague, el freno, la dirección
rueda, espejo retrovisor, luces, señales de giro, etc. Pero ahora que conduciendo
ha alcanzado la automaticidad, no piensas conscientemente en estos detalles; tú
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simplemente conduzca sin esfuerzo y podrá escuchar la radio o mantener una conversación en
al mismo tiempo.
Si prestaste mucha atención a la historia de Laura, te diste cuenta de que, antes de que ella cambiara,
Laura no estaba eligiendo conscientemente ser una persona grosera y negativa. Ella no
Despertar cada mañana pensando con quién podría pelear, cuya idea
ella podría denigrar, o qué comentario sarcástico podría hacer. Laura se metió en el
hábito de actuar de esta manera sin ninguna conciencia consciente de que lo estaba haciendo.
Una vez que los malos hábitos se establecieron, ella solo estaba reaccionando a los eventos cotidianos con ella.
repertorio de conductas negativas sin pensar. La automaticidad se había hecho cargo
sus interacciones.
La experiencia de Laura es común. De hecho, no he conocido a una sola persona en
toda mi carrera, que estaba eligiendo conscientemente ser un mal líder. Cuando los líderes
actuar mal, por lo general es por un mal hábito; algo en la situación hace que
inconscientemente, se comportan mal sin darse cuenta.
Por ejemplo, imagina que entras en la oficina de tu empleado para preguntarle
por algo que necesites. La puerta de su oficina está abierta pero está en medio de un
conversación con un cliente. Su empleado no está estableciendo contacto visual, un
signo no verbal que le permite saber que quiere terminar la conversación antes
llegar a ti. ¿Interrumpes groseramente la conversación? O esperas cortésmente
hasta que su empleado y el cliente hayan terminado?
Investigadores de la Universidad de Nueva York plantearon una pregunta similar. Más
lo que es más importante, los investigadores querían ver si podían hacer que las personas
caer automáticamente en malos hábitos sin ser consciente de que estaban
haciéndolo. ¿Podrían conseguir que la gente actuara de forma grosera e interrumpiera la conversación? Para
probar esto, los investigadores diseñaron un experimento simple. Vinieron estudiantes universitarios
en el laboratorio pensando que completarían dos pruebas cortas de lenguaje
capacidad. En la primera prueba, los estudiantes recibieron varias listas de palabras mezcladas y
Se le pidió que pusiera cada palabra mezclada en una oración gramaticalmente correcta como
tan rápido como pudieron. Un ejemplo sería: "pizza — te — gusta — hacer", y el
La oración gramaticalmente correcta se leería: "¿Te gusta la pizza?" Después de los estudiantes
completaron la primera prueba, se les dijo que encontraran al investigador, quien daría
les da instrucciones para la segunda prueba. El investigador estaría esperando en otro
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habitación fingiendo tener una conversación con un colega. Tan pronto como el estudiante
Entró en la segunda habitación, el investigador, sin hacer contacto visual con
el estudiante, secretamente puso en marcha un cronómetro para medir con precisión cuánto tiempo tomaría
que el estudiante interrumpa la conversación fingida.
Desconocido para los estudiantes, la primera prueba de habilidad lingüística fue una configuración para ver si
automáticamente caerían en malos hábitos. Algunos estudiantes completaron un
prueba de mezcla de oraciones que contenía palabras negativas, como molesto, agresivo,
franco y grosero , que llamaremos el grupo grosero . Otros estudiantes completaron un
prueba de mezcla de oraciones similar, pero esta vez las palabras en la prueba fueron positivas,
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le gusta el respeto, la cortesía y la cortesía ; A esto lo llamaremos el grupo educado .
¿Quién era más probable que interrumpiera al investigador? Los estudiantes del grupo grosero.
o el grupo educado?
Si adivinó el grupo grosero, tiene razón. De hecho, el 67 por ciento de los estudiantes
en el grupo grosero interrumpió la conversación, en comparación con sólo el 16 por ciento de
estudiantes en el grupo educado. Aunque los estudiantes del grupo grosero no sabían
de ello, sus cerebros procesaron inconscientemente el significado de las palabras negativas en
la prueba de mezcla de oraciones, que a su vez hizo que se deslizaran automáticamente en el
mal hábito de interrumpir a los demás.3
Un descubrimiento similar también fue realizado por investigadores de la Universidad de
Sureste de california. Esta vez, el mal hábito del interés era hablar en voz alta en un
entorno tranquilo. ¿Qué se necesitaría para que los estudiantes cayeran en el hábito negativo de
ser ruidoso en un laboratorio de investigación silencioso? Resulta que simplemente al ver una foto
de un estadio deportivo hizo el truco. Para estudiantes que frecuentaban eventos deportivos en
un estadio, la imagen desencadenaba la habitual respuesta de hablar más alto. 4 Ellos
no necesitaba estar en presencia de instigadores típicos para alzar la voz, como
como argumento, o para superar el sonido que obstruye.
Los dos estudios de investigación descritos anteriormente demuestran lo fácil que es para nosotros
caer en malos hábitos sin darse cuenta. Aunque interrumpa a otra persona
y hablar en voz alta en un lugar tranquilo son solo dos ejemplos comunes, cada
aspecto de su vida personal y profesional tiene el potencial de ser influenciado por
Patrones de comportamiento habituales y automáticos. Desde el momento en que te despiertas hasta el
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En el momento en que te duermes, llevas a cabo las mismas rutinas consistentes. Y muchos
de tus rutinas están completamente automatizadas; ni siquiera sabes que las haces,
o podría llamarlos algo esotérico como la intuición o un sexto sentido.
Lo más probable es que sigas la misma rutina todas las mañanas precisamente en el
la misma orden. Probablemente sea algo como esto: después de que suene la alarma,
encienda la máquina de café, haga su cama, tome una ducha, lávese los dientes,
vestirse, desayunar, subir al coche y conducir hasta el trabajo por la misma ruta.
Una vez que llegue al trabajo, tome el ascensor hasta el cuarto piso, salude al
recepcionista, diríjase directamente a su oficina, abra su computadora, revise
correos electrónicos, revise su agenda, tome otra taza de café, desplácese por su
feeds de redes sociales, lea las noticias y responda algunos correos electrónicos antes de dirigirse a
tu primera reunión. Probablemente ha estado repitiendo esta rutina cinco días al año.
semana durante los últimos diez a veinte años desde que se unió a la fuerza laboral, y todo es
comportamiento impulsado por el hábito.
Tomé prestado "La insoportable automaticidad del ser" del título de un 1999
artículo publicado en American Psychologist . En este artículo revelador, los dos
Los psicólogos presentaron la evidencia de la investigación que desafió el supuesto básico
de la psicología moderna, que las personas procesan y analizan conscientemente
información a su alrededor y utilizarla para tomar decisiones y elecciones deliberadas
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sobre su comportamiento. La evidencia de la investigación mostró, sin embargo, que gran parte de
El comportamiento diario de las personas no es el resultado de su toma de decisiones consciente o
elección deliberada.5 Tu cerebro procesa inconscientemente la información que te rodea
y, en muchos casos, la automaticidad se hace cargo y respondes sin conciencia
conciencia. En otras palabras, eres una criatura de hábitos.
De hecho, casi la mitad (43 a 47 por ciento) de su comportamiento diario en el trabajo y
en la vida es habitual y se procesa automáticamente, sin tu conciencia
conciencia.6 , 7 La razón de esto es la capacidad limitada del cerebro humano
poder de procesamiento consciente . Una persona puede ser consciente de (proceso consciente)
sólo unos 110 bits de información por segundo. Sin embargo, incluso las tareas diarias más simples
exigen mucho poder mental. Por ejemplo, se necesitan sesenta bits de información por
segundo solo para decodificar el habla y comprender el significado de las palabras en este
página.8
Incluso la forma en que lee las palabras de esta página es el resultado de un
hábito. Estás leyendo automáticamente de izquierda a derecha, de arriba a abajo. Tu no
emitir letras idinvduiales, pero rtaehr exprime amotatlicamente meniang de
wrods. Observe la facilidad con la que lee la oración anterior, en la que la mayoría de las palabras
estaban mal escritos? Eso es porque su cerebro procesa automáticamente cada palabra
como un todo. Siempre que la primera y la última letra estén en el lugar correcto, su cerebro
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completa el resto.
Cuando llegue a la última línea de esta página, su cerebro le indicará automáticamente
adquirir otro hábito: pasar la página. ¿Sabes cuántas páginas tienes
convertido desde que recogí este libro? Probablemente no, porque los convertiste
automáticamente, sin conciencia. Probablemente no pensaste en
usted mismo, “Estoy en la última línea de esta página. En unos dos segundos llegaré
con mi mano derecha en la esquina superior derecha de la página, coloque el pulgar y el índice
dedo en la página, apriete suavemente para levantar la página, luego mueva rápidamente mi
mano derecha debajo de la página, empuje la página hacia la izquierda, agarre la página con mi
mano izquierda, y luego devuelva mi mano derecha para sostener el libro ".
Ya que ahora está enfocado en decodificar el significado de las palabras y
frases de esta página, se consume la mayor parte de su capacidad de procesamiento consciente.
No se da cuenta, por ejemplo, de que su respiración se ha ralentizado, de que su mano
se está cansando de sostener el libro, o que la silla en la que está sentado es un
un poco demasiado difícil para estar cómodo. Pero tu cerebro está asimilando toda esta información
y analizándolo sin su conocimiento, y ajusta su cuerpo automáticamente.
Quizás bajó la mano para apoyarla en su pierna, o cambió de posición
en la silla para redistribuir su peso. Ya sea que te des cuenta conscientemente o
no, estás respondiendo constantemente a las señales que te rodean con numerosos
practicado respuestas habituales.
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Escuche un discurso de una empresa de software prometedora. La reunión de lanzamiento
parecía un episodio de Shark Tank o Silicon Valley: un grupo de jóvenes
Hotshots describiendo apasionadamente cómo su tecnología disruptiva iba a
cambiar el mundo, en este caso el mundo de los Recursos Humanos (RRHH). "Había
algo sobre estos chicos ”, recordó Scott. “Su pasión era contagiosa y
se extendió por la habitación como un reguero de pólvora hasta que golpeó la fila de atrás donde estaba
sentado. De repente, tuve esta abrumadora sensación en mi estómago de que tenía que
Únete a ellos."
En ese momento, Scott estaba empleado en el negocio de consultoría de recursos humanos de su padre,
que tenía cinco empleados a tiempo completo, algunos contratistas y generaba constantemente
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estaban presentes, el cerebro de Scott tomó una decisión automática: necesitaba girar su
business y respalde la puesta en marcha de este software.
Darse cuenta de que gran parte de su comportamiento es habitual, automático y ocurre
sin tu conciencia consciente no es fácil de aceptar; de hecho, puede parecer
insoportable . Aunque inicialmente puede encontrar consuelo en culpar a los hábitos por su
malos comportamientos, esta noción también plantea interrogantes sobre el sentido de la vida,
moralidad y responsabilidad personal. El célebre escritor de origen checo Milan
Kundera exploró esta paradoja en su novela La insoportable levedad del ser ,
que inspiró el título del artículo de American Psychologist que mencioné
más temprano. 10 Le dejo a él y a los filósofos la contemplación de lo ontológico
implicaciones de los hábitos y la automaticidad del comportamiento humano.
En cuanto a Scott y todos los demás, los hábitos no solo son soportables sino beneficiosos . En
de hecho, le costaría hacer algo sin ellos. Lo más probable es que tú
ni siquiera saldría de la casa por la mañana si tuvieras que hacer
decisiones sobre todos los aspectos de su rutina diaria: si toma café
expreso o capuchino? ¿Debería hacerlo en casa o comprarlo de camino a
¿trabajo? ¿Debería cepillarse los dientes antes de ducharse? ¿Deberías ducharte?
o tomar un baño? ¿Debería lavarse el pelo antes de enjabonarse el cuerpo? Qué
¿Deberías desayunar? ¿Tocino y huevos? ¿Cereal con leche? Cuál marca
de cereal? ¿Taza de fruta? Entiende la idea: convertir los elementos de esta rutina
en hábitos hace su vida mucho más fácil y más eficiente.
Si el hecho de que los hábitos impulsen gran parte de su comportamiento diario todavía le da una pausa,
recuerde esto: el pensamiento consciente requiere esfuerzo y energía, ambos limitados
recursos. Su cerebro solo puede procesar conscientemente 110 bits de información por
segundo, que en el gran esquema de las cosas no es mucho ancho de banda. Si no fuera
para automaticidad y hábitos, que 110 bits por segundo serían toda la información
podría procesar, y su vida probablemente se parecería a la de un animal
impulsado por necesidades biológicas básicas. Los hábitos le ahorran esfuerzo mental y le permiten
lograr más en el trabajo y en la vida.
Cuando piensa en sus hábitos, los que más le vienen a la mente son
generalmente los obvios, como su rutina matutina. Pero recuerda que cerca de
la mitad de su comportamiento es habitual, si no más, y eso se aplica a su trabajo como
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tanto comolaboral,
su jornada lo hace realizar
con lo que hace antes
reuniones, de llegar
responder a la oficina.
correos Como empiezas
electrónicos, contestar el teléfono y
interactuar con compañeros de trabajo son impulsados hasta cierto punto por hábitos, algunos positivos
y otros negativos.
Si quieres un ascenso, como Laura, o tomar la decisión estratégica correcta
para su negocio, como Scott, debe tener los hábitos adecuados. Pero como tu
construir esos hábitos en primer lugar? ¿Es genética? Un MBA de una prestigiosa
¿escuela de Negocios? ¿Asiste a un programa de desarrollo de liderazgo? Contratando un
costoso entrenador ejecutivo? ¿Tiene el conjunto adecuado de experiencias laborales y de vida?
¿Practica todos los días?
Los primeros teóricos del liderazgo postularon que los líderes nacían. Estos teóricos
estaban convencidos de que algunas personas estaban genéticamente dotadas con
características que los hicieron más propensos a terminar en puestos de liderazgo.
Sin embargo, los estudios de gemelos han refutado esta noción. Cuando los investigadores examinaron
la probabilidad de que los gemelos fraternos e idénticos ocupen un papel de liderazgo,
descubrió que los factores genéticos representaban solo el 30 por ciento. 11 El otro 70 por ciento
no era genético sino aprendido.
Si el liderazgo se aprende principalmente, entonces es lógico que las personas que terminan
Los puestos de liderazgo deben poseer ciertas habilidades que otros no tienen. Y esto
es de hecho el caso: décadas de estudios de investigación han documentado a fondo la
habilidades de líderes efectivos. Sabemos que los mejores líderes son buenos para influir
otros, se comunican claramente, planean con anticipación y piensan estratégicamente,
delegar bien, y eso es solo un rastro de la superficie.
Por ejemplo, investigadores de la Universidad Griffith en Australia encontraron que entre
los cincuenta y seis hoteles de lujo que estudiaron, gerentes que tenían una visión concreta,
apeló a los valores de los empleados, los empoderó para tomar decisiones y
entrenados y asesorados lograron un mejor desempeño financiero que aquellos
que no lo hizo.12 De manera similar, en un estudio de cien gerentes de sucursales que trabajan en
una empresa de distribución industrial, gerentes que fueron más allá de su propia
interés, demostró confianza, enfatizó la visión compartida, motivado y
inspiró a los empleados, alentó la innovación y la creatividad, y entrenó y
los empleados individuales con mentores lograron mayores ventas y ganancias año tras año
márgenes. 13 La literatura sobre el tema es prolífica.
En mi propia investigación, mi equipo y yo revisamos la prolífica literatura sobre el
sujeto para ver si podemos identificar qué habilidades son más comunes entre
líderes efectivos. Después de largas horas de deliberación, elaboramos una lista de
veintidós habilidades básicas (ver Figura 1-1 ), que se convirtió en el marco organizativo
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para el desarrollo de la Fórmula del Hábito del Líder, como describiré en detalle en
el próximo capítulo.
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Resolver problemas y tomar decisiones Personas y equipos en crecimiento
Analice la información • Piense detenidamente Empoderar a los demás • Mentor y asesor • Desarrollar
Soluciones • Tome buenas decisiones • Céntrese en Espíritu de equipo
Clientes
Habilidades interpersonales
Liderar el cambio Construya relaciones • Muestre afecto • Escuche
Vender la visión • Innovar • Gestionar el riesgo Activamente • Comuníquese con claridad • Hable con
Carisma
En este punto, debe quedar claro que la pregunta en el corazón del liderazgo
el desarrollo no es: "¿Quién tiene la capacidad de ser un gran líder?" pero, "¿Cuál es el
la mejor manera de desarrollar grandes líderes? "
Si ha asimilado el mensaje clave de este capítulo, ya conoce el
respuesta: La mejor manera de desarrollar grandes líderes es ayudar a las personas a internalizar
veintidós habilidades básicas de liderazgo hasta el punto de la automaticidad, en otras palabras, para
convierta esas habilidades en hábitos. Cómo hacemos esto?
En la Figura 1-2, puede ver cómo las personas desarrollan habilidades de liderazgo. Pongamos el
cantidad de práctica en el eje horizontal (x) y grafiquemos la automaticidad en el
eje vertical (y). Sin práctica alguna, estarías ubicado a la izquierda
del gráfico. Con cada día que practique, se moverá ligeramente hacia la derecha.
Recuerde que la automaticidad es el grado en que se procesa una tarea sin
tener que prestar mucha atención a cada detalle: el grado en que el
La tarea ocurre automáticamente, sin su conocimiento consciente. Una nueva tarea
requiere práctica antes de que comience a ser automático; cuanto más practicas, el
Cuanto más automática se vuelve la tarea, mayor es la automaticidad de la tarea.
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Cualquier habilidad de liderazgo comienza como una debilidad ; no has practicado la habilidad y
por lo que hay que prestarle mucha atención, porque todavía no sabes cómo
hazlo bien. Esta etapa requiere mucho esfuerzo y concentración, y harás
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muchos errores en el camino. Considere, por ejemplo, aprender a inspirar
tus seguidores con una visión. Esta habilidad tiene múltiples partes: ser capaz de
imagina el punto de llegada, para que puedas definirlo concretamente para tus seguidores
(piense en "hombre en la luna"); tener la previsión de comprender dónde está el grupo
o se dirige la empresa; y comprender los valores y las necesidades de sus seguidores, por lo que
que tu visión les gustará.
A medida que continúe practicando la habilidad, su cerebro comenzará a automatizar algunos
los procesos básicos, como recordar la secuencia de tareas y tal vez
mejorando en una parte particular de la secuencia. Tal vez encuentres un
una forma de leer a sus seguidores que le permite comprender rápidamente sus valores
y necesidades sin mucha concentración, o tal vez eres una persona visual que
Puede imaginarse fácilmente el punto de llegada. A medida que su cerebro internaliza los procesos que
invente las diferentes partes de la habilidad, la habilidad comenzará a parecer más fácil. Tú
ahora se están volviendo competentes .
Cuanto más continúas practicando, especialmente las cosas que encuentras más
desafiante, cuanto más te acercas a la maestría . Cuando alcanzas la maestría,
ahora eres bueno en la habilidad, puedes hacerlo con confianza y los demás reconocen
tu maestría. Pero a pesar de que ha dominado la habilidad, ejecutarla todavía
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aprender cómo sedetrás
la investigación forman losEn
de él. hábitos, y describiré
la Parte la Fórmula
II , aprenderá en detalle,
a sostener la así como
práctica necesaria para formar hábitos; lo simples que pueden llegar a ser los ejercicios de 5 minutos
habilidades en toda regla; y cómo crear su propio entrenamiento personalizado de hábitos de líder
utilizando el catálogo de habilidades de liderazgo y ejercicios diarios de la Fórmula, que es
incluido en la Parte III . Finalmente, Parte IV está destinado a los responsables de ayudar
otras personas desarrollan habilidades de liderazgo: padres, maestros, entrenadores, consultores,
coaches ejecutivos y de vida, gerentes corporativos y recursos humanos y
profesionales del desarrollo organizacional. Proporciona orientación para
Implementar la Fórmula en una variedad de encuentros informales uno a uno y en equipo.
contextos, y como parte de programas formales de desarrollo de liderazgo.
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CAPITULO 2
El sábado 6 de julio de 2013 fue una mañana inusualmente clara en San Francisco
Aeropuerto internacional como vuelo 214 de Asiana Airlines preparado para la aproximación final a
pista 28L. Sin nubes ni niebla sobre la bahía, las condiciones eran favorables para un
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aterrizaje de rutina. En la cabina de pasajeros se encendió el letrero del cinturón de seguridad y todos
a bordo sintió una sensación de alivio porque el vuelo de once horas terminaría pronto.
Lee Yoon-hye, un veterano de dieciocho años en la aerolínea, fue el piloto del vuelo.
jefe de cabina ese día. Cuando el Boeing 777 comenzó su descenso, ella y el otro
Los auxiliares de vuelo realizaron su recorrido final por la cabina, recogiendo
vasos y otra basura, levantar las persianas de las ventanas y verificar que los pasajeros
abrochados sus cinturones de seguridad. Después de completar el recorrido, Lee tomó asiento,
se abrochó el cinturón y esperó el aterrizaje.
Lo que sucedió a continuación fue todo menos rutina. El avión llegó demasiado bajo
y se estrelló cuando su tren de aterrizaje principal y su cola chocaron contra un malecón al final de
La pasarela. El tren de aterrizaje, la sección de cola y los motores fueron arrancados durante
el choque. El fuselaje principal se deslizó por el suelo 2.400 pies antes
parada. "No fue el aterrizaje que solemos hacer", dijo Lee más tarde en una prensa.
conferencia. "Chocamos con fuerza, chocamos de nuevo, nos inclinamos hacia ambos lados y
detenido."1 En un minuto, los restos se incendiaron y quedaron envueltos en la oscuridad
humo.
Tan pronto como Lee escuchó "escape de emergencia", su cerebro se puso en piloto automático.
No había tiempo para pensar, no había tiempo para planificar, pero sabía exactamente qué hacer.
Siguiente. “No estaba pensando realmente, pero mi cuerpo comenzó a realizar los pasos necesarios
para una evacuación ”, dijo Lee más tarde a un periodista. "Cuando hubo un incendio, yo solo
pensando en apagarlo, sin pensar que es demasiado peligroso o '¿Qué soy yo?
vas a hacer? '”
Las acciones de Lee después del accidente fueron el resultado de años de entrenamiento.
Pudo evacuar a los pasajeros, extinguir incendios y ayudar a los heridos.
sin pensar conscientemente en sus acciones porque había practicado estas
procedimientos de emergencia innumerables veces, hasta el punto de que se habían convertido en
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arraigados como hábitos. Cuando ocurrió la emergencia, los hábitos formados por ella
el entrenamiento se hizo cargo y ella respondió automáticamente a las señales del desastre.
Claramente, el entrenamiento de Lee fue efectivo. Gracias en parte a su hábito automático
acciones impulsadas ese día, todos menos dos de los 307 pasajeros a bordo del vuelo 214
fueron rescatados del lugar del accidente.
El entrenamiento de escape de emergencia de Lee funcionó porque fue diseñado para inculcar
hábitos: se centró en asociar una señal específica (por ejemplo, fuego) con una
comportamiento específico (apagar el fuego) una y otra vez a través de deliberado
practicar hasta que el comportamiento se convierta en una respuesta automática a la señal. Una vez esto
sucedió, una vez que los comportamientos entrenados se convirtieron en hábitos, Lee pudo responder a la
señales de una situación de escape de emergencia sin un esfuerzo consciente. No importaba
si se sentía estresada o cansada, o si estaba en medio de una situación que amenazaba su vida
desastre; ni siquiera importaba si estaba pensando en otra cosa por completo.
Siempre que se presentaba una señal, ella respondía automáticamente con la
comportamiento específico que había aprendido a emparejar con él, como: fuego (señal) —extinguir
el fuego (comportamiento). En el caos que siguió al accidente del vuelo 214, Lee
hábitos entrenados, y los hábitos similares de sus compañeros miembros de la tripulación, sin duda
salvaron vidas.
Las acciones de Lee Yoon-hye son un ejemplo de lo poderosos que pueden ser los hábitos cuando
nos entrenamos para realizar automáticamente las acciones correctas en respuesta a
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señales
un escapeparticulares. Los principios
de emergencia de la formación
son universales. La fórmuladedel
hábitos
hábitoque
delprepararon
líder toma aestos
Lee para responder a
principios como punto de partida y los utiliza para hacer que el desarrollo del liderazgo
más simple, más accesible y más eficaz. (Recuerde que, en esencia,
el liderazgo no es más que un conjunto de hábitos). De la misma manera que Lee adquirió
sus hábitos de escape de emergencia, puede desarrollar los hábitos que lo convertirán en un
mejor líder, si sabe en qué comportamientos clave enfocarse.
Pero primero debe comprender cómo las personas forman hábitos, cómo el líder
Se desarrolló la Fórmula de Hábitos y cómo funcionan los conceptos básicos de la Fórmula.
Formación de hábito
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tomar una taza de café puede indicarle al fumador que encienda un cigarrillo. Subiendo
a la barra puede provocar que un alcohólico pida un whisky puro. Conduciendo más allá de un
Starbucks puede hacer que una persona que hace dieta se detenga por un chocolate blanco Venti
Crème Frappuccino. Una vez desarrollados, los hábitos son fuertes y difíciles de romper, ya que
muchos fumadores en recuperación, alcohólicos y personas que hacen dieta con dificultades darían fe.
Todos los hábitos involucran la combinación de una señal y un comportamiento: cuando la señal se presenta
en sí mismo, respondes con el comportamiento. Por ejemplo, digamos que te acabas de mudar
a una nueva casa, y desde la mudanza ha tenido problemas para encontrar su
llaves porque siempre las pones en un lugar diferente cuando entras en el
puerta. Frustrado, decides enseñarte a ti mismo a poner siempre tus llaves en el
mismo lugar. Así que hoy, después de entrar a su nueva casa (señal), pone las llaves en
la encimera de la cocina (comportamiento). Repites lo mismo mañana y otra vez
al día siguiente, y al día siguiente, y así sucesivamente. Finalmente, este emparejamiento: ingresando
su nueva casa y colocar las llaves en la encimera de la cocina, se vuelve tan
arraigado que realiza el comportamiento automáticamente cada vez que ingresa al
casa; ni siquiera lo piensas. Has ensayado el mismo comportamiento en
respuesta a la misma señal una y otra vez, hasta que se convierte en un hábito.
¡Y ahora siempre sabes dónde pones tus llaves!
La repetición intencional en este ejemplo es importante. Los hábitos son la mayoría
Formado de manera efectiva emparejando repetidamente la misma señal con el mismo comportamiento.
a través de la práctica deliberada . Una sola respuesta a una señal no convertirá un comportamiento
en un hábito; se necesitan muchas repeticiones. Esto significa que la formación de hábitos requiere
mucho esfuerzo inicial, a pesar de que el emparejamiento señal-comportamiento que impulsa el proceso
es simple.
Piense en la primera vez que adquirió el hábito de usar el cinturón de seguridad. Cuánto tiempo
¿Te tomó recordar siempre abrocharte el cinturón después de subirte a un coche? Inicialmente,
probablemente requirió mucho esfuerzo mental; probablemente tuvo que depender de muchos
recordatorios de padres y amigos, o del timbre de advertencia del cinturón de seguridad del automóvil,
y probablemente se sintió incómodo. Pero a medida que tuvo lugar una práctica más deliberada,
el comportamiento se volvió más cómodo y más fácil de realizar, hasta que finalmente
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se convirtió en un hábito. Es la consistencia de la práctica: la misma señal combinada con la
mismo comportamiento una y otra vez, lo que da como resultado la formación de un hábito.2
En términos científicos, llamamos al estado en el que un comportamiento ocurre automáticamente en
respuesta a una señal sin automaticidad del pensamiento consciente . Cuando un comportamiento
logra la automaticidad y se convierte en un hábito, ya no es deliberado o
controlado conscientemente. El fumador enciende un cigarrillo automáticamente después
sentarse con una taza de café; ella solo se da cuenta de que está fumando después
viendo el cigarrillo encendido. El alcohólico pide un whisky puro automáticamente después
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Comportamientos consistentes
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Un estallido ultrasónico de sonido golpea las profundas aguas negras del Océano Atlántico.
Pronto identificará la fuente: un submarino enemigo a unas diez millas de distancia.
¿Tu tarea? Evite el combate y lleve su submarino y su tripulación intactos a un ejército.
puerto al otro lado del Océano Atlántico. Debes navegar tu submarino
a través de obstáculos bajo el agua, mantenga la velocidad, la temperatura y los niveles de oxígeno,
Prepara los torpedos, monitorea el sonar y levanta los escudos.
Afortunadamente, esto es solo un juego de computadora y usted participa en un
Experimente sobre la efectividad de diferentes métodos de entrenamiento. Cruzando el
Océano Atlántico en un submarino es una tarea muy compleja, por lo que recibió
entrenando ese mismo día. Para su grupo, los investigadores desglosaron todo
viaje transatlántico en subtareas más pequeñas, o fragmentos, y solo practicó
un pequeño trozo a la vez. Una vez que domines esa pequeña parte del viaje,
pasó a practicar la siguiente etapa del largo viaje.
Los participantes del otro grupo de investigación recibieron una formación diferente: no
divide el viaje en trozos más pequeños. En cambio, practicaron todo el
viaje transatlántico de principio a fin como una tarea única y compleja.
¿Qué grupo aprendió más rápido? Tu grupo lo hizo, porque se centró en practicar
un pequeño trozo a la vez. Aquellos que practicaron toda la compleja tarea tomaron
más tiempo para aprender.5
Los hallazgos de la investigación son claros: es más probable que los comportamientos simples se conviertan en
hábitos que los complejos. 6 Esto no significa que no pueda convertir comportamientos complejos
en hábitos; significa que tendrá más éxito si primero descompone un
comportamiento complejo en comportamientos más pequeños, un proceso que los psicólogos llaman
fragmentación . Ya tienes experiencia haciendo esto. Piense en cómo
aprendió a caminar, tocar un instrumento musical o dominar un deporte. Cada actividad
implica muchos comportamientos complejos que serían imposibles de aprender todos a la vez.
En cambio, practicó un fragmento a la vez: dio su primer paso cuando era un bebé,
aprendiste la primera sección de una pieza musical, aprendiste a driblar antes
aprendiendo a disparar. Solo después de dominar un trozo pasaste a
practicando el siguiente.
Otra característica de los comportamientos que se convierten en hábitos más rápidamente es que son
individual . Esto significa tener solo un comportamiento asociado con un particular
señal. Si intenta practicar varios comportamientos en respuesta a la misma señal, el
Los comportamientos competirán entre sí y su cerebro no sabrá cuál
priorizar. Esto hace que sea más difícil para el cerebro refinar sus modelos de comportamiento y
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virtualmente e incluyó juegos de roles en vivo con actores humanos; considérelo como un
El elaborado estudio de caso de Harvard Business School cobra vida. Antes de participar
en la simulación, los participantes recibieron documentos previos al trabajo para estudiar. Ellos
se enteró de su nueva organización ficticia y su nuevo trabajo ficticio: el
organigrama, estados financieros, plan estratégico, tendencias de la industria y
me gusta. La simulación comenzó con algunos correos electrónicos esperando a que se dirigieran y una
programar con reuniones. Capacitamos a actores para que desempeñen diferentes roles, como un
empleado de bajo rendimiento que necesitaba orientación, un periodista de televisión detestable,
y el director de operaciones de la empresa. Los actores conectados con el
participantes a través de la cámara web y los involucró en breves juegos de roles. Entre el
juegos de roles, los participantes recibieron más correos electrónicos que les presentaban diferentes
problemas a resolver.
Registramos cada interacción de juego de roles y cada intercambio de correo electrónico y preguntamos
evaluadores independientes para observar los comportamientos de los líderes en esas grabaciones. Nuestro
Los evaluadores tenían al menos una maestría en psicología o un campo relacionado, y habían
Completó una extensa capacitación sobre cómo observar y codificar correctamente varios
comportamientos de liderazgo. Cada participante fue observado por al menos tres
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el fin de un hábito existente como una señal para el nuevo comportamiento (discutiré cómo puedes
crear una cadena de comportamientos en el Capítulo 4).
Entonces, ¿qué es una buena señal? Una buena señal debe estar incrustada de forma natural en el
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mismo contexto donde desea que ocurra el comportamiento; tiene que ser simple,
concreto y obvio; y tiene que ser único. Afortunadamente, hay uno
tipo particular de una señal que cumple con todos estos criterios y acelera significativamente
el proceso de construcción de hábitos. Esa señal es el final de un evento o tarea específica. 13 Aquí
son algunos ejemplos: después de que encienda su computadora por la mañana; Después de usted
terminar el desayuno; después de terminar el almuerzo; después de terminar de leer un correo electrónico; después
haces café; después de levantar el teléfono; después de que te des cuenta de que necesitas
Toma una decision; después de terminar una reunión; después de saludar a un colega. . . tú
captar la idea.
La fórmula del hábito del líder se basa en señales basadas en eventos. Al crear
los ejercicios de 5 minutos para los microcomportamientos de liderazgo, mi equipo de investigación
identificó las tareas y eventos que tienden a preceder naturalmente a cada comportamiento.
Al elegir entre estas señales naturales, nos aseguramos de que cada combinación de señales y comportamientos fuera
único siempre que sea posible. Un beneficio adicional de usar solo eventos naturales
claves para los emparejamientos es que todos los ejercicios comparten el mismo formato: después
un evento o tarea termina, tú haces el microcomportamiento. Es simple y fácil de
recordar.
Por supuesto, incluso con los ejercicios simples y las señales únicas, el hábito del líder
La fórmula proporciona, usted sabe que la única forma de convertir su liderazgo deseado
microcomportamientos en hábitos es a través de la práctica deliberada. Entonces, naturalmente, eres
preguntándose: ¿cuánta práctica va a tomar?
"Que todos tus problemas duren tanto como tus propósitos de Año Nuevo", es quizás
mi cita favorita de Joey Adams. Todos hemos intentado empezar un nuevo hábito en el
principios de año, la pérdida de peso es una de las aspiraciones más populares. En
De hecho, más de 45 millones de estadounidenses toman la decisión de perder peso cada
año. El resultado es más de $ 60 mil millones gastados anualmente en membresías de gimnasios, peso-
libros de pérdidas y videos de ejercicios.14 Pero pocas personas logran cambiar su condición física
y las resoluciones de pérdida de peso en hábitos: en promedio, para la segunda semana de
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en Figura 2-1.
Cuanto más responda "sí" a estas preguntas, más cerca estará de formar un hábito. Cuando en
duda, sigue practicando.
No olvides la recompensa
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Si recuerdas la historia sobre los extraños hábitos desarrollados por las palomas en
el experimento de Skinner que describí antes, entonces probablemente hayas notado por
ahora que la Fórmula del Hábito del Líder necesita un último elemento para completarse:
recompensa.
Como demostraron las palomas de Skinner, la recompensa es un componente crucial del
ciclo del hábito. Si la recompensa es lo suficientemente fuerte, se convertirá en un hábito por sí sola. Para
Por ejemplo, las drogas opiáceas como la heroína proporcionan varias recompensas fuertes: disminuyen
dolor y ansiedad, e inicialmente produce una repentina sensación de calor en la parte inferior
abdomen que se asemeja al orgasmo. Durante la Guerra de Vietnam, aproximadamente la mitad de los EE. UU.
los soldados probaron opio o heroína, y el 20 por ciento de ellos se convirtieron en consumidores habituales. 18
La recompensa de los opiáceos fue lo suficientemente fuerte como para que estos soldados formaran un
hábito. Aunque las drogas son un ejemplo extremo, sería correcto suponer
que algunos tipos de recompensas son más fuertes que otros, y que las recompensas más fuertes
puede acelerar la formación de hábitos. De hecho, existe un tipo particular de recompensa
eso funciona especialmente bien con los hábitos de liderazgo, como verá en un momento.
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Los investigadores utilizaron un ingenioso experimento con figuras LEGO para estudiar cómo
las personas responden a diferentes tipos de recompensas. En este experimento, la investigación
Los participantes se dividieron en dos grupos y se les pidió que ensamblaran figuras de LEGO.
por cantidades decrecientes de dinero. Los participantes recibieron la mayor cantidad de dinero por
su primera figura de LEGO ensamblada y se les pagaba cada vez menos por cada
figura posterior a partir de entonces. En el grupo uno, cada vez que alguien completó un
Figura de LEGO, la figura se mostraría de forma segura debajo de la mesa. Pero en
grupo dos, cada vez que alguien terminaba una figura de LEGO, el investigador
desmóntelo inmediatamente a la vista de los participantes. Ambos grupos fueron
ofreció la misma cantidad de dinero por cada figura ensamblada. Que Grupo
¿No valoró las recompensas y se rindió primero?
Probablemente no sorprenda que el segundo grupo haya dejado de hacer
LEGO figura mucho antes que el primer grupo, a pesar de que la moneda
La recompensa fue idéntica para ambos grupos. Lo que destaca el experimento es el
importancia de la recompensa intrínseca .19 Las recompensas intrínsecas son más fuertes que las extrínsecas
recompensas porque estos últimos pierden rápidamente su valor para las personas.
Las recompensas extrínsecas son cosas físicas tangibles que recibes por hacer
algo, por ejemplo, un premio, una medalla o un certificado. En el caso de
Experimento LEGO, la recompensa extrínseca fue el dinero que recibieron los participantes
por cada figura que ensamblaron.
Una recompensa intrínseca es algo intangible, como un sentimiento personal.
satisfacción o sensación de logro. En el experimento de LEGO, el
Los participantes cuyas figuras se exhibieron recibieron una recompensa intrínseca de
que se reconozca su trabajo. Esta recompensa intrínseca fue más poderosa que
la recompensa extrínseca (el dinero), y motivó al grupo que lo recibió a
trabajar más tiempo. Para el segundo grupo, la recompensa extrínseca por sí sola no fue suficiente para
manténgalos motivados. En el caso de estos dos grupos de construcción de LEGO, y también
en la mayoría de los demás entornos, las personas se preocupan más por las recompensas intrínsecas.20
Seleccionar el tipo incorrecto de recompensa es donde fallan la mayoría de los esfuerzos para crear hábitos.
Cuando las personas deciden comenzar a hacer ejercicio o hacer dieta, tienden a seleccionar un
recompensa extrínseca: se pagan a sí mismos, se van de vacaciones o dependen de
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alabanza y reconocimiento
experimentar, de susextrínsecas
esas recompensas amigos. Pero como vimos
rápidamente en elvalor
pierden LEGO y la gente se da por vencida. En
Por el contrario, las recompensas intrínsecas no pierden su valor. Esto es lo que hace intrínseco
recompensas tan efectivas como parte del ciclo del hábito y por qué se incorporan en
la fórmula del hábito del líder.
La clave de la recompensa intrínseca es que obtienes satisfacción al hacer
comportamiento. Inherentemente desea realizar el comportamiento porque se siente gratificante en
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y por sí mismo. Entonces, ¿cómo encuentras una recompensa intrínseca para emparejar con el comportamiento
desea convertir en un hábito, especialmente en el contexto de la construcción de Líder
Hábitos
Cuando se trata de encontrar comportamientos de liderazgo que serán intrínsecamente
gratificante para usted, debe comenzar a pensar en sus comportamientos cotidianos como
Expresiones de tu personalidad. Si eres extrovertido, es intrínsecamente
gratificante para usted socializar con colegas, porque obtiene energía de
personas. Pero si eres introvertido, lo contrario es cierto: las interacciones sociales se agotan
energía tuya; para un introvertido, no hay recompensa intrínseca en comunicarse
con otros. Tu personalidad determina qué comportamientos son intrínsecamente
gratificante para usted porque es intrínsecamente satisfactorio actuar de manera que
coherente con tu personalidad.
En 1977, los investigadores probaron la noción de que las personas experimentarían más
satisfacción de trabajos que les permitieron expresar su personalidad. Con un
cuestionario de personalidad, midieron al personal de la Marina en diez trabajos diferentes en
lo ambiciosos que eran. Los diez trabajos se clasificaron como "desafiantes" vs.
"No desafiante" basado en la cantidad de entrenamiento formal de la Marina requerido para
calificar para el trabajo. Podría decirse que cuanto más desafiante es el trabajo, más formal
entrenamiento que requería. Ejemplos de trabajos desafiantes incluyeron radar
mantenimiento y aparejo de paracaídas; los trabajos no desafiantes incluyeron no calificados
mantenimiento y almacenaje. Luego, los investigadores evaluaron a los participantes para
determinar quiénes obtuvieron más satisfacción de sus trabajos: personas ambiciosas en
trabajos desafiantes, o personas ambiciosas en trabajos no desafiantes.
Los resultados del experimento confirmaron que las personas obtienen más satisfacción
de un trabajo que les permita expresar su personalidad. Armada ambiciosa
El personal experimentó menos satisfacción en trabajos no desafiantes que cuando
tuvo trabajos desafiantes. 21 Los trabajos desafiantes ofrecieron más variedad, oportunidades
aprender, y requirió muchas habilidades diferentes. Las personas ambiciosas son competitivas
y motivados por el logro, y los trabajos desafiantes hablaron directamente a sus
preferencias. Los participantes ambiciosos obtuvieron una recompensa intrínseca de la
trabajos desafiantes y, por lo tanto, su satisfacción general con sus trabajos también fue mayor.
Los comportamientos que son consistentes con nuestra personalidad tienen más probabilidades de convertirse en
hábitos porque naturalmente obtenemos satisfacción al hacerlos. Este es el
poder de recompensa intrínseca: la recompensa está incorporada en el comportamiento . El líder
La fórmula del hábito está diseñada para ayudarlo a aprovechar las recompensas intrínsecas:
está decidiendo qué microcomportamientos desarrollar en hábitos, es mejor
Elija los que sean coherentes con su personalidad (aprenderá a
haga esto en el Capítulo 3 ).
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Los hábitos son poderosos. Una vez que un comportamiento se convierte en hábito, ocurre automáticamente
en respuesta a su señal, sin ningún pensamiento consciente. El objetivo del líder
La fórmula del hábito es para ayudarlo a aprovechar este poder para mejorar su liderazgo.
habilidades a través de un proceso que es eficaz, eficiente y fácil de mantener. El
La fórmula desglosa veintidós habilidades básicas de liderazgo en sus componentes
microcomportamientos y proporciona ejercicios simples y enfocados para cada microcomportamiento
(ver Parte III para el catálogo completo de habilidades de liderazgo, microcomportamientos y
Ejercicios de hábitos de líder). Estos ejercicios se pueden completar en solo cinco minutos.
de práctica todos los días, y están diseñados específicamente para desencadenar el hábito
formación. Cada microcomportamiento se ha emparejado con una señal que ocurre naturalmente
que probablemente ya sea parte de su jornada laboral normal, y la Fórmula utiliza
recompensa intrínseca para completar el ciclo del hábito. Después de sesenta y seis días de deliberadamente
practicando un ejercicio, deberías encontrar que el microcomportamiento se ha convertido
automático: se ha convertido en un hábito. Luego, eliges un nuevo microcomportamiento y
repita el proceso. Cuantos más hábitos de líder desarrolle a través de este proceso,
más mejorarán sus habilidades de liderazgo.
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CAPÍTULO 3
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El tiempo pasa volando hasta que mi mamá me pide que pare ".3
Para Tristan y muchos otros niños superdotados, practicar las materias que
interesarles es algo natural y agradable. Sus padres y maestros son
no obligarlos a practicar, y estos niños tampoco están obligando a practicar en
ellos mismos; obtienen tanta satisfacción de la práctica misma que
simplemente no puede parar.
Entrar en el flujo
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matemáticas o física como flujo , un término popularizado por primera vez por Mihály
Csíkszentmihályi.4 El flujo, también conocido como "estar en la zona", es
caracterizado por una experiencia de estar tan profundamente involucrado en una actividad que
encontrar intrínsecamente gratificante perder la pista de todo lo demás. Todo
las distracciones desaparecen; no siente hambre, aburrimiento o estrés; tu no
note el paso del tiempo; toda su atención se centra en la tarea en cuestión. En
su charla TED de 2004 "Flow, el secreto de la felicidad", describió Csíkszentmihályi
la experiencia como un estado de concentración intensa que conduce al "éxtasis" y la "claridad", en
que "sabes exactamente lo que quieres hacer de un momento a otro". 5 En
Un ejemplo relacionado, el director de documentales Ondi Timoner describe cómo ella
a veces siente al editar sus películas: “Es un sentimiento trascendente, como si tuviera
para correr para manifestar físicamente las ideas y conexiones que fluyen a través de
yo. Me convierto en un conducto cuando las piezas del rompecabezas se colocan en su lugar ". 6
El concepto de flujo ha aparecido a lo largo de la historia de la humanidad y a lo largo de
culturas. En las artes marciales japonesas, por ejemplo, la palabra para este tipo de
vigilancia sin esfuerzo es zanshin , que, traducido literalmente, significa "la mente con
sin resto ". 7 O considere esta vívida descripción del siglo IV a. C.
El filósofo chino Zhuangzi en su relato de un carnicero en el trabajo cortando un
buey:
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que puedes aprovechar ese mismo poder para ayudarte a mantener tu propio diario
práctica. En pocas palabras: si te gusta hacer algo, es más probable que sigas
haciéndolo. Por lo tanto, si desea tener éxito en convertir las habilidades de liderazgo en hábitos,
debe elegir las habilidades que disfrutará practicando. Eso significa identificar el
habilidades que se alinean con los comportamientos que encuentra intrínsecamente satisfactorios. Y eso
significa pensar en sus comportamientos como expresiones de su personalidad.
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Una vez que los primeros psicólogos descubrieron que las personas se comportan de manera bastante consistente,
se dio cuenta de que todos deben poder ver estos rasgos de personalidad en sí mismos
y otros. Y dado que usamos palabras para describir lo que vemos, todos los
los rasgos de la personalidad de las personas deben reflejarse en el lenguaje humano. Por lo tanto, la
La búsqueda de rasgos de personalidad comenzó revisando el diccionario de inglés y
seleccionando todas las palabras diferentes que se usan para describir a las personas: amigable,
argumentativo, organizado, emocional, etc. 12
Como puedes imaginar, el idioma inglés tiene cientos de palabras que
describir personas. Una lista tan larga de rasgos de personalidad sería difícil de
administrar, y aún más difícil de aplicar de una manera útil, por lo que los investigadores buscaron
para encontrar formas de reducir la lista a un conjunto de atributos fundamentales. Por
empleando una técnica estadística llamada análisis factorial, descubrieron que
muchas de estas palabras comparten significado y están relacionadas estadísticamente. Análisis factorial
reveló seis rasgos subyacentes: curioso, organizado, cariñoso, extrovertido,
Ambicioso y resiliente .13 Los rasgos centrales son fáciles de recordar, solo piense
"Cacao más R." Cada persona tiene una combinación de estos seis rasgos, y juntos
determinan sus tendencias naturales de comportamiento, incluido lo que disfruta
hacer y encontrar intrínsecamente gratificante. Antes de seguir leyendo, es
importante que comprenda dónde se encuentra en el espectro de cada uno de estos
seis rasgos. Puede realizar el ejercicio que se incluye aquí en la Figura 3-1 , o puede
puede tomar el Cuestionario de hábitos del líder más largo de forma gratuita en www.leaderhabit.com . (Si tu
Realice la prueba gratuita de hábitos del líder en línea, también recibirá una clasificación de los mejores
veintidós habilidades de liderazgo basadas en cómo se alinean con su personalidad. Esta
La clasificación te ayudará a seleccionar las habilidades con las que empezar cuando desarrolles tu
Plan de entrenamiento de hábitos de líder en el Capítulo 5 ).
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
La palabra del medio en cada frase identifica el rasgo de personalidad que mide. Por ejemplo,
“De mente abierta, curiosa y creativa” mide el rasgo Curioso. Si marcó con un círculo 1 o 2, está
bajo en ese rasgo, pero si marcó con un círculo 4 o 5, está alto en el rasgo. La respuesta de 3 significa que
es flexible y puede fluctuar fácilmente entre comportamientos altos y bajos.
Al observar los resultados de su personalidad, tenga en cuenta que obtuvo una puntuación alta en algunos
rasgos y baja en los demás. Esto es normal y esperado. Tu combinación única
de los rasgos no es ni bueno ni malo, es solo quién eres. Los psicólogos piensan en
cada rasgo como un continuo que va de menor a mayor. Cuanto más cerca estás del
en la mitad del continuo, más flexible eres en ese rasgo. Como
con cualquier cosa en la vida, son los extremos los que levantan las banderas rojas, cuando una persona es demasiado
bajo o demasiado alto en el continuo para un rasgo en particular, puede resultar en negativo
comportamientos.
El propósito principal de encontrar los rasgos de su personalidad es ayudarlo a determinar
qué habilidades de liderazgo le llegan de forma natural y son intrínsecamente gratificantes.
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Recuerde que las recompensas intrínsecas son más efectivas para formar hábitos que
recompensas extrínsecas, porque las recompensas intrínsecas no pierden su valor; siempre es
satisfactorio hacer lo que nos resulta natural. Además, las habilidades que se alinean con
sus rasgos de personalidad no solo son intrínsecamente gratificantes, también requieren menos
esfuerzo para practicar, que, como verás, es una de las claves para hacer tu
práctica sostenible. El punto es utilizar la percepción de los rasgos de su personalidad para
Elija las habilidades de liderazgo en las que disfrutará trabajando, para que pueda más
conviértalos fácilmente en hábitos.
En las páginas siguientes, describo los seis rasgos de personalidad y resalto
en qué habilidades de liderazgo influyen estos rasgos. Encontrará más detalles sobre el
relación entre los seis rasgos de personalidad y los veintidós de liderazgo
habilidades en Parte III.
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Curioso
Los líderes curiosos son fuertes estrategas y visionarios que promueven la innovación.
y cambio. Disfrutan resolviendo problemas complejos y elaborando estrategias diferentes.
escenarios empresariales. Los líderes que obtienen una puntuación alta en Curious tienden a ser creativos,
tipos intelectuales. Pasan tiempo contemplando ideas y a menudo notan cosas.
que otros no. Por tanto, no es de extrañar que, de todos los rasgos, Curious hubiera
la relación más fuerte con las habilidades de resolución de problemas en la investigación.14 Liderazgo
habilidades como Analizar información y Pensar en soluciones son algo natural para
goleadores altos.
Las personas que obtienen una puntuación alta en Curious tienen una propensión natural a ser buenas en
innovación y pensamiento estratégico. En la investigación, Curious mostró una fuerte
relaciones con comportamientos como ofrecer ideas sobre formas nuevas y diferentes de
hacer cosas, discutir nuevas ideas, fomentar el pensamiento en nuevas líneas,
experimentar con nuevas formas de hacer las cosas y ver posibilidades en lugar de
que problemas.15 Por lo tanto, las habilidades de liderazgo como Innovar resultan naturalmente
goleadores.
Los líderes que obtienen una puntuación demasiado alta en Curious aparecen como abstractos, idealistas y
demasiado conceptual. Pueden pasar la mayor parte de su tiempo contemplando y jugando.
con sus ideas, hasta el punto de que no pueden tomar una decisión. También pueden
luchan por hacer prácticas sus ideas.
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Los líderes que tienen poca curiosidad son pensadores más prácticos, concretos y lineales.
Aunque pueden considerarse menos estratégicos, tienden a ser sensibles y
pragmático en su toma de decisiones. Por lo tanto, habilidades de liderazgo como Make Good
Las decisiones y las prioridades de gestión son algo natural para quienes obtienen puntuaciones bajas porque
No pierda mucho tiempo reflexionando sobre información tangencial y perdiéndose en sus
pensamientos. Los líderes que tienen un nivel demasiado bajo de Curious tienden a resistirse a la innovación y son
reacio a cambiar o correr riesgos.
Organizado
Los líderes organizados planifican bien, siguen las reglas y entregan a tiempo. Ellos disfrutan
creando estructuras y procesos y están naturalmente impulsados a crear previsibilidad
en la vida. Comparado con otros rasgos, Organizado tiene la relación más fuerte con
habilidades de liderazgo que se centran en planificar y organizar el trabajo para uno mismo y
otros.16 Los que obtienen puntuaciones altas son metódicos, sistemáticos, diligentes y fiables. Ellos
tener planes y procedimientos para la mayoría de los aspectos de su vida y hacer todo lo posible para
tener en cuenta los contratiempos imprevistos antes de tiempo; sus planes a menudo se llevan a cabo sin un
enganche. Habilidades de liderazgo como planificar y organizar el trabajo y gestionar las prioridades
es algo natural para los líderes que obtienen una puntuación alta en Organizados.
Además de las habilidades de liderazgo, como establecer metas claras y planificar con cuidado,
Organizado también muestra una fuerte relación con habilidades analíticas como analizar
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información y pensar las cosas antes de tomar una decisión.17 líderes organizados
tienden a ser más lineales en su pensamiento y tienden a seguir un enfoque más sistemático
camino en la toma de decisiones. Como resultado, las habilidades de liderazgo como Pensar
Las soluciones y la toma de buenas decisiones son algo más natural para quienes obtienen puntajes altos.
Los líderes que son demasiado altos en Organizados pueden ser rígidos, controladores,
perfeccionista y reacio al riesgo. Pueden perder nuevas oportunidades que
divergen de sus planes porque son inflexibles. A veces se adhieren
estrictamente a un cronograma o proceso y reaccionar negativamente cuando surgen problemas menores o
las cosas no salen según lo planeado. Si siente angustia cuando los obstáculos crean
contratiempos en sus planes, es posible que esté demasiado alto en Organizado.
Los líderes con poco Organizado son flexibles y más tolerantes con la ambigüedad.
Las habilidades de liderazgo como innovar y delegar bien son más naturales en los niveles bajos.
anotadores, ya que estas habilidades requieren más apertura, tolerancia a la ambigüedad, flexibilidad,
y pensamiento abstracto. Los líderes que tienen un nivel demasiado bajo de Organizado pueden convertirse
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Preocupación
Los líderes solidarios valoran la cooperación y llevarse bien con sus equipos. Ellos
comprender intuitivamente las necesidades de los demás y brindar apoyo con facilidad. Líderes que
obtienen una puntuación alta en Cuidar son perceptivos, solidarios, empáticos y cooperativos.
En comparación con todos los demás rasgos, Caring mostró la relación más fuerte con
comportamientos relacionados con la consideración de los demás en la investigación. Del mismo modo, en otro
estudio de investigación, el cuidado estaba fuertemente relacionado con comportamientos como ser considerado
y mostrar respeto por los empleados como personas, mostrando aprecio por su
trabajar, defender a los empleados y escuchar sus ideas y sugerencias. 18
Las habilidades de liderazgo como mostrar cariño y escuchar activamente son algo natural
goleadores.
Los comportamientos de liderazgo asociados con los equipos líderes tienden a surgir
naturalmente a las personas que obtienen una puntuación alta en Cuidar. En un estudio de 126 gerentes
y ejecutivos, Caring exhibió la relación más sólida con el empoderamiento
otros, apoyando a las personas y participando en el trabajo en equipo y las actividades. 19
Debido a su naturaleza considerada y solidaria, los puntajes altos tienden a ser naturalmente
bueno en habilidades de liderazgo como construir espíritu de equipo, empoderar a otros y mentor
y entrenador.
Los líderes que obtienen una puntuación demasiado alta en Cuidar corren el riesgo de ser "demasiado amables" y demasiado
ansioso por complacer a los demás. Su deseo de agradar puede afectar negativamente a su
rendimiento hasta el punto de que se dejan influir fácilmente y dejan que otros tomen
ventaja de ellos. Pueden evitar activamente conflictos y confrontaciones.
Los líderes con poco cuidado se describen como tolerantes y complacientes. Si ellos
son muy poco cuidadosos, se vuelven menos cooperativos, demasiado directos y duros.
A veces, se les puede considerar insensibles a los sentimientos de los demás.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Saliente
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Los líderes salientes son carismáticos, construyen una relación rápidamente y se comunican bien.
Disfrutan del trabajo en equipo y la creación de redes. Los líderes que obtienen una puntuación alta en Salientes son
encantador, conversador, dinámico y entusiasta. Como resultado, tienden a tener un
ventaja natural en la comunicación y las habilidades de influencia. A la gente generalmente le gusta
escuchar a individuos tan dinámicos y es más probable que retengan lo que dicen.
Habilidades de liderazgo como hablar con carisma, comunicarse claramente y vender el
La visión es algo natural para quienes obtienen las puntuaciones más altas debido a su impulso natural para expresarse
entusiasmo y obligar a otros a actuar.
Los comportamientos de construcción de relaciones son algo natural para los líderes salientes. Sus
El estilo encantador los convierte en buenos conversadores y son capaces de
construir una buena relación con los demás. En la investigación, Outgoing mostró el más fuerte
relación con tener un estilo abierto y honesto y ser amigable, lo que
contribuye aún más a la capacidad de las personas con puntuaciones altas para construir relaciones sólidas con
personas. 20 La habilidad de liderazgo Construir relaciones estratégicas es un ajuste natural para
goleadores altos.
Las personas que son demasiado extrovertidas tienden a hablar demasiado y no
Escucha a otros. En casos extremos, pueden parecer impetuosos y egocéntricos.
buscadores de atención.
Los líderes que obtienen una puntuación baja en Salientes son generalmente compuestos, reservados y
buenos oyentes. Suelen observar y escuchar debido a su naturaleza reservada.
Por lo tanto, las habilidades de liderazgo como Escuchar activamente y Negociar bien les llegan
naturalmente.
Las personas que obtienen una puntuación demasiado baja en Salientes a menudo se consideran distantes,
retraído y de voz suave. Estas personas pueden ser impersonales e incómodas en
entornos sociales, y puede ser difícil entablar una conversación con ellos.
Ambicioso
Los líderes ambiciosos toman decisiones determinadas y establecen metas ambiciosas que
generalmente lograr. Son competitivos y están motivados por el estatus. Líderes altos
Los ambiciosos están motivados para lograr objetivos y, a menudo, son la persona más audaz en el
habitación. Toman la iniciativa y son seguros, decididos, enérgicos, persuasivos y
influyente. Esto les da una capacidad natural para influir en los demás y liderar el cambio.
En la investigación, Ambicioso mostró sólidas relaciones con la promoción del crecimiento,
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Elástico
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Los líderes que obtienen puntuaciones bajas en Resilientes tienden a ser sensibles con frecuencia
estados emocionales cambiantes. Son impacientes, de mal humor y se frustran fácilmente.
Los líderes que tienen un nivel demasiado bajo de resiliencia tienden a reaccionar de forma exagerada ante los reveses,
se estresan, se ponen nerviosos y se preocupan fácilmente. Pueden ser percibidos como
volátil, negativo, impredecible y sin confianza en sí mismo.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Ahora que tiene una idea de los rasgos de su personalidad, debería ser mejor
preparado para identificar qué habilidades de liderazgo encontrará intrínsecamente gratificantes.
Esto será importante cuando llegue el momento de desarrollar su rutina de hábitos de líder.
planificar, porque las habilidades que se alinean con su personalidad serán más fáciles de practicar.
Como mencioné anteriormente, su capacidad para mantener la práctica deliberada de una habilidad
el tiempo suficiente para convertir esa habilidad en un hábito depende de dos cosas: cómo
Es gratificante encontrar la habilidad y el esfuerzo que se necesita para practicarla.
Un error común es asumir que un alto grado de recompensa intrínseca es todo lo que
necesitar. Esta suposición pasa por alto el hecho de que incluso los más intrínsecamente
La actividad gratificante requiere motivación para que la llevemos a cabo. Si no lo haces
tienes suficiente motivación para hacer algo, no lo harás, no importa cuánto
Lo disfrutas.
Experimenté esto con el esquí alpino cuando tenía veintipocos años. Me encanta esquiar. Eso
es tan intrínsecamente gratificante para mí que, durante los meses de invierno, me despierto
antes del amanecer los fines de semana para subir a las montañas. Pero de vuelta en mi
en la universidad, levantarse temprano el sábado por la mañana para ir a esquiar era a veces
duro, especialmente después de tomar unos tragos (o más de unos pocos) con amigos, el
la noche anterior. No importa cuánto disfruté esquiando, el sábado ocasional
la resaca me mantendría en la cama hasta altas horas de la mañana, y hubo algunos
Sábados en los que ni siquiera llegué a las pistas. A pesar de mi amor por el deporte,
mi motivación era demasiado baja en esos días.
La motivación no es constante, como sin duda ha experimentado, y a menudo es
Es difícil predecir cuándo nos sentiremos motivados y cuándo no. ¿Pero por qué? Es
motivación determinada por la actividad que estamos realizando? ¿Perdemos la motivación por
¿tiempo? ¿Algunas personas están constantemente más motivadas que otras? Investigadores en
la Universidad de Barcelona se propuso responder a estas preguntas estudiando cómo
La motivación de muchas personas varió a lo largo del día y día tras día.
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En su estudio, los investigadores pidieron a los adultos empleados que llevaran consigo personal digital
Asistentes para completar una encuesta rápida seis veces al día durante veintiún días.
Este método permitió una evaluación más precisa de la motivación en el momento,
en lugar de pedir a los participantes que reflexionen sobre el día después del hecho. El
La muestra fue diversa, con participantes que tenían una variedad de ocupaciones que incluían
carteros, gerentes de equipos deportivos, directores de recursos humanos, empleados bancarios, contables y
agricultores. Los participantes respondieron las mismas cuatro preguntas en cada encuesta: ¿Qué
actividad que estás haciendo ahora mismo? ¿Cuánto te motiva? Que capaz
vas a hacer esta actividad? ¿Esta actividad te acerca a tu vida personal?
¿meta?
Los resultados del estudio mostraron que la motivación de las personas fluctúa bastante
todos los días y del día a día independientemente del tipo de actividad que estén realizando . 24
Por lo tanto, no importa cuán intrínsecamente gratificante sea la actividad, durante algunos
momentos del día, su motivación es alta y otras veces es baja. Similar,
en algunos días la motivación es alta, y en otros días es baja, no importa cómo
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disfruta mucho una actividad o desea realizarla conscientemente. Quizás te sientas cansado
o hambriento o aburrido, y estos estados influyen en la fluctuación diaria en su
motivación.
¿Qué significa esto cuando se trata de mantener la práctica y desarrollar
hábitos de liderazgo? Simplemente que debe planificar los días en que su motivación
está en su nivel más bajo, por lo que puede completar su práctica incluso cuando no
tener la energía para hacer cualquier otra cosa.
Resulta la mejor manera de mantener su práctica (especialmente en esos días
cuando se sienta cansado y desmotivado) es minimizar el esfuerzo. Investigadores en
La Universidad de Maastricht en los Países Bajos descubrió esto al estudiar cómo
los estudiantes interactuaron con un juego de computadora básico, llamado Hurricane Game. En
el Hurricane Game, los jugadores "atrapan" un cuadrado en rápido movimiento que viaja a través del
pantalla y aparece cada cuarto de segundo en un lugar diferente. Los jugadores miran fijamente
la pantalla esperando a que aparezca el cuadrado, y una vez que el cuadrado es visible,
debe hacer clic en él antes de que desaparezca de nuevo. El juego requiere una gran cantidad de
atención, enfoque y coordinación ojo-mano. Tiene seis niveles de dificultad. Como el
El nivel de dificultad aumenta, el cuadrado se vuelve más pequeño y más difícil de detectar. No es
el juego de computadora más emocionante, por lo que los investigadores pagaron a los estudiantes $ 0.25
cada vez que hicieron clic con éxito en el cuadrado. Desconocido para los estudiantes, el
Los investigadores estaban interesados en la relación entre el nivel de dificultad del
juego y la motivación necesaria para completar ese nivel. En otras palabras, haz
Las tareas más difíciles requieren mayores niveles de motivación para realizarlas que las más fáciles.
¿Tareas?
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Como puede sospechar, la respuesta es "sí". Solo el 29 por ciento de los estudiantes
intentó el nivel más difícil del juego, mientras que el 99 por ciento intentó el más fácil
nivel.25 Cuando el juego era demasiado difícil, muchos menos estudiantes intentaron
eso, les faltaba la motivación para intentarlo. De hecho, cuanto más difícil es una tarea,
más motivación que requiere. Y cuando la tarea es demasiado difícil, la gente simplemente da
y ni siquiera lo intentan, al igual que la mayoría de los estudiantes
no intentó el nivel más difícil del Hurricane Game.
Esta es la razón por la que Leader Habit Formula utiliza ejercicios simples para desarrollar hábitos.
Haciendo los ejercicios lo más fáciles posible y practicando solo un ejercicio
a la vez, una vez al día, el esfuerzo requerido para mantener su práctica es bajo, lo que
significa que debería poder completar su ejercicio incluso en aquellos días en que
su motivación está en su punto más bajo. La fórmula de hábitos de líder aumenta su
posibilidades de practicar en los días en que se siente cansado, estresado, hambriento o en general
desmotivado.
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eran capaces de hacer el trabajo escolar postergado más que aquellos que creían
ellos podrían hacer el trabajo.27 Es la creencia de que no puedes hacer algo lo que lleva
que pospongas las cosas. De hecho, es difícil sentirse motivado o emocionado por hacer
algo en lo que no crees que eres bueno.
Todo el mundo pospone las cosas hasta cierto punto. Fuera de la educación, procrastinación
parece ser especialmente frecuente en la limpieza de la casa, al menos en mi experiencia.
¿Cuántas veces ha evitado activamente quitar el polvo, cargar el lavavajillas,
lavar la ropa o pasar la aspiradora? Si eres como yo, las tareas de limpieza de la casa son
donde reina la procrastinación. No es que creamos que somos incapaces de
haciendo el trabajo, ciertamente tenemos la capacidad de limpiar la casa. En cambio nuestro
la procrastinación es alimentada por otra creencia relacionada: que completar la tarea
tomar demasiado tiempo. Abrumado por la idea de pasar un sábado entero
haciendo las tareas del hogar, pensamos: "Lo haré mañana". Entonces, cuando llegue el mañana,
en su lugar, piense en una larga lista de actividades. Día a día, el polvo y el desorden en
nuestras casas se acumulan y la tarea de limpiarlas se hace más grande y requiere
más y más tiempo, animándonos a posponer las cosas aún más.
En algún momento, tienes que romper el ciclo y empezar a limpiar o arriesgarte.
convertirse en un acaparador. Pero, ¿cómo lo haces, cuando la tarea solo parece ser más
difícil cuanto más pospongas las cosas? Basado en lo que sabemos sobre
procrastinación, el cambio tiene que ocurrir en su pensamiento; tiene que comenzar
creer que la limpieza de la casa es manejable y que no tomará demasiado tiempo. Tú
tienes que hacer que la tarea parezca más pequeña engañando a tu cerebro para que la vea
diferentemente.
En su libro Switch , Chip y Dan Heath le presentaron al mundo a Marla
Cilley, una entrenadora de organización del hogar y su sistema de “Rescate en la habitación en 5 minutos”.
Marla ideó una estrategia brillante para romper la procrastinación de la limpieza de la casa
ciclo. Así es como funciona: elige una habitación de su casa, establece un temporizador para cinco
minutos y manos a la obra. Cuando suena el temporizador, te detienes. Suficientemente simple,
¿derecho? No importa lo sucia que esté tu casa, puedes encontrar la motivación para limpiar
por cinco minutos. Y efectivamente, las personas que probaron este método dejaron de
procrastinar y de hecho pasé cinco minutos limpiando. Mejor aún, cuando ellos
notaron lo mucho que pudieron lograr en esos cinco minutos,
continuó limpiando por más tiempo. Muy pronto, sus casas estaban impecables. 28
En el experimento Hurricane Game, cuando la gente pensaba que la tarea era demasiado
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difícil, la mayoría se rindió y ni siquiera lo intentó. En el caso de
estudiantes de pregrado, aquellos que no creían que eran buenos en
el trabajo escolar postergado. En ambos ejemplos, la motivación fue determinada por
pensamientos de las personas: lo que creían sobre la tarea que tenían delante. Esta
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El conocimiento se aplica también a mantener la práctica y a desarrollar hábitos de líder. Con el fin de
Evite el ciclo de procrastinación, debe creer ( sin engañar a su cerebro)
que puede hacer su ejercicio todos los días, pase lo que pase.
Al escribir los ejercicios para la Fórmula del hábito del líder, mi equipo y yo
se inspiraron en el concepto de rescate de habitación en 5 minutos de Marla, y deliberadamente
se propuso crear ejercicios que tardarían cinco minutos o menos en completarse, por lo que
que los adultos ocupados y trabajadores creerían (correctamente) que realmente podrían hacerlo.
Fácil lo hace
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CAPÍTULO 4
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comportamiento simple: tomar y soltar . Sabrina le dio a Max un juguete, Max lo tomó en su
boca, y luego Sabrina esperó hasta que Max dejó caer el juguete en el suelo o en su
mano. Con cada respuesta correcta, Max recibió un regalo. Después de varios
repeticiones, Max le cogió el truco, y pronto estaba tomando y soltando los juguetes
consistentemente cuando se le pregunta. Fue entonces cuando Sabrina presentó el segundo ejercicio.
- tomar y tirar a la papelera .
Para el segundo ejercicio, Max practicaba tomar y soltar sus juguetes.
en el contenedor de plástico donde se suponía que debía guardar todos sus juguetes. Sabrina puso el
contenedor vacío en una esquina de la habitación y condujo a Max hacia él. Entonces ella entregó
Max le dio un juguete y le pidió que lo dejara caer. Dado que la papelera estaba allí, fue fácil para
Max para dejar su juguete en la papelera. Para asegurarse de que Max entendiera que estaba
Sabrina tenía la intención de dejar caer su juguete en el contenedor, pero también colocó la golosina en el contenedor. Max
Rápidamente se dio cuenta de que habría un regalo para él en la papelera, si dejaba caer su
juguete allí. No pasó mucho tiempo antes de que Max dejara caer constantemente sus juguetes en el
bin y era hora de pasar al tercer ejercicio.
El tercer ejercicio introdujo un nuevo giro: ahora Max tenía que tomar el juguete y
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llévelo a través de la habitación hasta el contenedor. Con la papelera todavía colocada en la misma esquina,
Sabrina se paró en la esquina opuesta de la habitación y le entregó un juguete a Max.
Sabrina luego se acercó a la papelera y Max la siguió. Cuando Sabrina preguntó
que dejara caer el juguete, Max anticipó que la golosina estaría en la papelera. Y entonces
Max aprendió a llevar un juguete por la habitación y tirarlo a la basura.
En el cuarto ejercicio, Sabrina colocó diferentes juguetes por la habitación y
La tarea de Max era recoger cada juguete, llevarlo por la habitación y dejarlo caer en el
compartimiento. Sabrina se paraba junto a un juguete y le pedía a Max que lo recogiera y lo llevara a la
compartimiento. A estas alturas, Max sabía que le esperaba una golosina en la papelera, así que recogió con entusiasmo
cada juguete y lo llevó a través de la habitación, como había aprendido a hacer en el anterior
ejercicio. Max entendió rápidamente que estaba destinado a captar todos los diferentes
juguetes y llévelos a la papelera.
Finalmente, para el quinto ejercicio, Sabrina introdujo el comando "limpiar" como
la pista para el nuevo comportamiento de Max. Casi en poco tiempo, Max respondería a la
apunte corriendo hacia el primer juguete que vio, recogiéndolo y llevándolo a la papelera.
Una vez que se estableció la señal, se completó el entrenamiento. Y ahora Max limpia su
juguetes a la orden.
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se convierten en hábitospor
microcomportamiento más rápido yque
separado en comportamientos
luego complejos.
encadenarlos juntos de lo queEsesmucho más
tratar de fácil aprender cada uno
aprender
toda la compleja secuencia de microcomportamientos a la vez. La mayoría de la gente intuitivamente
entender esto, y la mayoría de nosotros hemos utilizado el encadenamiento para aprender con éxito muchos
habilidades complejas; y, sin embargo, el enfoque estándar en el desarrollo de liderazgo
programas es esperar que los aprendices adquieran de inmediato habilidades de liderazgo complejas
de repente.
En mi investigación descrita en el Capítulo 2 , mi equipo y yo identificamos el micro-
comportamientos que componen las veintidós habilidades de liderazgo más comunes. Para
Por ejemplo, encontramos que los líderes que delegan bien practican lo siguiente
comportamientos: (1) delegan un proyecto que se adapta a las habilidades de la persona; (2) ellos
considerar los intereses de la persona al delegar una tarea o proyecto; y (3) ellos
identificar lo que se debe lograr y dejar que la persona descubra cómo
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Cuando conocí a John, estaba convencido de que tenía todas las habilidades necesarias para
asumir un papel ejecutivo en ese mismo momento. Había tenido éxito en
puestos de dirección durante varios años, y conocía los entresijos de su
organización así como cualquier otra persona. Un ascenso a la suite C era un hecho en su
mente. Pero, en realidad, la situación no era tan sencilla. John, como Laura la
Enfermera de urgencias, tenía un mal hábito que lo estaba frenando, y no se dio cuenta. Él
tendría que hacer un cambio drástico si quisiera ser ejecutivo. Esa es
cuando comencé a trabajar con él.
John me fue descrito por sus colegas y los empleados que dirigía como
dominante y autoritario, y rápidamente me di cuenta de por qué: cuando la gente
le preocupan los proyectos, iniciativas y asignaciones, John siempre
minimizó o desestimó esas preocupaciones. Ya sea en uno a uno
conversaciones, en reuniones o en casa, a John no parecía importarle cuando la gente
no estaban de acuerdo con sus planes. Esperaba que todos confiaran en su juicio y
haz lo que dijo porque él estaba a cargo.
Como resultado, los colegas, amigos y familiares de John habían comenzado a
resentirse con él cuando dio órdenes. La mayor parte del tiempo cumplirían con su
solicitudes, pero no estaban completamente comprometidas porque no sentían que tenían un
interés personal en lo que les estaba pidiendo que hicieran.
El comportamiento autoritario de John estaba socavando muchos líderes críticos
habilidades. No podía influir eficazmente en otras personas, vencer la resistencia,
negociar, o entrenarlos y orientarlos. Si no dejaba este mal hábito, lo haría
nunca se convierta en un líder eficaz.
Cuando expliqué el concepto de desarrollo del liderazgo como un simple 5
Un minuto de ejercicio diario, John era escéptico, como lo había sido Laura, la enfermera de urgencias, pero
accedió a intentarlo. Después de algunas deliberaciones, se decidió por un ejercicio para
ayúdelo a adquirir el hábito de preguntarle a la gente sobre sus preocupaciones: después de que alguien
expresa una preocupación o insatisfacción, haga una pregunta específica para mejorar
comprender la posición de la persona diciendo: "¿Qué te preocupa
¿esta?"
Al principio, el ejercicio le resultó incómodo a John. Su hábito de ignorar o
Desestimar las preocupaciones de los demás estaba profundamente arraigado, por lo que tuvo que detenerse conscientemente
él mismo de hacerlo. Pero descubrió que podía mantener su práctica.
porque el ejercicio en sí era tan simple (hacer una pregunta), solo tenía que
recuerde hacerlo una vez al día, y no tomó mucho tiempo completarlo. Y seguro
suficiente, después de unos dos meses, John y las personas que lo rodeaban comenzaron a notar
un cambio en su comportamiento: estaba reconociendo las preocupaciones de la gente y tomando
ellos en serio. Cuanto más practicaba su simple ejercicio, más John
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La fórmula del hábito del líder puede ayudarlo a aprender cualquier nuevo hábito de liderazgo.
Sin embargo, la Fórmula es más efectiva si la usa para desarrollar un hábito clave.
primero. Si puede desarrollar un hábito clave, acelerará su liderazgo
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proceso de desarrollo. Para identificar qué hábitos pueden ser buenos candidatos
para su propio hábito clave, es útil comprender cómo los hábitos clave desencadenan
cambios tan dramáticos y de gran alcance.
Los psicólogos han descubierto los principios que explican cómo los hábitos clave
trabajo. Para empezar, recuerde la procrastinación crónica del
estudiantes universitarios que seguían posponiendo la tarea y la renuencia de los
participantes del experimento que no tenían la motivación para intentar el huracán
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El nivel
evitó más difícil
la tarea del juego.no
y los jugadores Laintentaron
razón por el
la nivel
que los estudiantes
más difícil fueprocrastinan activamente
que no creían en su propia capacidad; ellos no pensaron que iban a ser
buenos en la tarea que se les había pedido que completaran. En términos psicológicos, su
la autoeficacia fue baja. Cuando la autoeficacia de las personas es baja, su motivación es
también bajo y generalmente evitan la actividad que piensan que no son lo suficientemente buenos
para tener éxito, ya sea postergando o renunciando por completo.4 Para aumentar
su motivación, la gente tiene que empezar a creer que realmente pueden hacer
actividad: su autoeficacia tiene que aumentar.
La técnica de rescate de habitación en 5 minutos de Marla Cilley hizo que la gente se detuviera
postergar y limpiar sus casas porque hace precisamente eso. Encogiendo
tareas domésticas a solo cinco minutos por día, la gente llega a creer que pueden hacerlo—
después de todo, son solo cinco minutos. Más importante aún, después de que pasen cinco minutos
limpieza, las personas se dan cuenta de lo mucho que pueden lograr en ese corto tiempo,
y aumenta su confianza en su capacidad. 5
Del mismo modo, después de unas pocas repeticiones de su ejercicio de hábitos de líder, John
se dio cuenta de que realmente era capaz de hacerlo: podía preguntarle a la gente sobre sus
preocupaciones y aprender a escuchar y reconocer esas preocupaciones. Los 5 minutos
El ejercicio le trajo una "pequeña victoria" todos los días, lo que lo motivó a
Sigue practicando. Pronto, el ejercicio no consistió solo en pedirle a la gente que compartiera sus
preocupaciones; se convirtió en un ejercicio para desarrollar su autoeficacia. Cada vez que él
practicado, John adquirió más confianza en su capacidad para mejorar su influencia
otras personas, lo que le facilitó también cambiar otros comportamientos.
El simple ejercicio de "preguntar sobre preocupaciones" se convirtió en el hábito clave de John
porque estaba practicando tanto el comportamiento manifiesto: escuchar y reconocer
preocupaciones — y también usando su fuerza de voluntad. Todos los días, con cada repetición de su
nuevo comportamiento, su fuerza de voluntad se hizo más fuerte. Dándose cuenta de que realmente podía hacer
esto aumentó su autoeficacia, lo que a su vez le dio la confianza para
Continuar desarrollando otras habilidades de liderazgo. El simple ejercicio de 5 minutos había
inició una avalancha de cambios.
Pero este tipo de cambio no ocurre por sí solo, hay varios
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sonidos estás escuchando? ¿Qué colores estás viendo? Toda esta información es
almacenado como parte de su memoria de este momento, y cuando se encuentra en un
entorno similar, todas estas señales harán que su cerebro aflore la memoria
a su conciencia, haciéndolo más fácil de recordar.
Esto explica por qué los buceadores del experimento recordaron más palabras.
bajo el agua, era el mismo entorno donde habían escuchado las palabras.
Cuando regresaron a tierra firme, todas las señales ambientales que sus cerebros habían
inconscientemente almacenados junto con la memoria de las palabras se habían ido, por lo que fue
más difícil para ellos recordar las palabras. Este fenómeno llegó a ser
conocido como efecto de contexto , y es la razón por la que es tan difícil de recordar
conceptos que aprendes en el aula fuera de él. Los efectos de contexto también son un
némesis de los hábitos clave porque pueden limitar un hábito a activarse solo
en una situación particular, que es lo contrario de lo que debe suceder.
Para que un hábito se convierta en su hábito clave, debe poder extenderse a
muchos dominios de tu vida; eso significa que no puede limitarse a un solo tipo de
escenario o entorno por efectos de contexto. Por ejemplo, el hábito de John de preguntar
acerca de las preocupaciones no habría sido transformador si lo hubiera utilizado en el personal
reuniones, pero no en conversaciones uno a uno, o si solo hubiera cambiado su
comportamiento en entornos profesionales y no con sus amigos y familiares.
Los efectos de contexto ocurren como parte del procesamiento natural de la información, pero hay
es una manera fácil de superarlos: practique su ejercicio diario de 5 minutos en muchos
diferentes ambientes. Propóngase practicar en su oficina y en casa, en
su habitación de hotel y en el avión mientras viaja, en su computadora portátil y su
escritorio, en reuniones y alrededor de la mesa de la cena, con colegas y amigos
y miembros de la familia. . . entiendes la idea. Cambiando donde y con quien
practicas tu ejercicio de 5 minutos, estás luchando contra los efectos del contexto y
aumentar el poder del comportamiento que está practicando para ayudarlo a convertirse en un
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
mejor líder en todas partes, y está aumentando las posibilidades de ese comportamiento
convirtiéndose en su hábito clave.
Antes de que los fabricantes de automóviles comenzaran a instalar campanas de advertencia de cinturones de seguridad en
En la mayoría de los vehículos, los conductores de reparto de pizzas rara vez abrochaban el cinturón. Porque eran
compitiendo contra el tiempo tratando de satisfacer a los clientes hambrientos y constantemente saltando
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y fuera de sus vehículos, usar el cinturón de seguridad no era la principal prioridad de los conductores. En
De hecho, el negocio de la entrega rápida de pizzas se ganó la reputación de conducir imprudentemente.
La combinación de un uso reducido del cinturón de seguridad y conductas de conducción de mayor riesgo planteó un
grave amenaza para la salud de los conductores y era una responsabilidad para las empresas.
Los analistas de comportamiento del Instituto Politécnico de Virginia diseñaron una intervención para
aumentar el uso de cinturones de seguridad entre los conductores de reparto de pizzas. Después de un breve
discusión con los conductores sobre los beneficios de usar el cinturón de seguridad, ellos
instaló letreros recordatorios de abrocharse el cinturón en dos pizzerías. Las señales estaban destinadas a
sirven como señales en el proceso de creación de hábitos. Tras la intervención, el
Los investigadores observaron en secreto a los conductores desde posiciones estratégicas con una clara
Vista del estacionamiento ubicado junto a las dos pizzerías.
Lo que observaron los investigadores fue notable. No solo los conductores
abrocharse el cinturón con más frecuencia después de la intervención, pero algunos incluso empezaron a utilizar
señales con más frecuencia. 7 Aunque el uso de intermitentes no formaba parte de la
intervención, y no se colocaron recordatorios en las pizzerías para alentar
conductores a utilizarlos, para algunos conductores la intervención del cinturón de seguridad condujo a otros seguros
conductas de conducción. ¿Cómo pasó esto?
La respuesta se puede encontrar en la relación entre los dos comportamientos. Si nosotros
fueron a dividir todos los comportamientos de conducción en dos grupos, uno que representa seguridad
conductas de conducción y otras conductas inseguras, usar el cinturón de seguridad y usar
los intermitentes estarían ambos en el grupo seguro. Aunque las acciones específicas de
cada comportamiento es diferente, conceptualmente están relacionados. Porque los dos
Los comportamientos están relacionados, fue posible que el comportamiento entrenado (abrocharse el cinturón)
Influir inconscientemente en los conductores para que realicen otro comportamiento relacionado (usando
señales de giro). Observe, por ejemplo, que los conductores que comenzaron a usar el cinturón de seguridad
¿No empecé de repente a comer más sano o ir al gimnasio? Esos
Los comportamientos de salud pertenecen a un grupo conceptual diferente, por lo que el desarrollo de un nuevo
el hábito de usar el cinturón de seguridad no los afectará de una forma u otra. Estos hallazgos
proporcionar información sobre otro aspecto importante de los hábitos clave: por lo general,
difundirse en comportamientos relacionados conceptualmente, y no fuera de su dominio.
Unas décadas antes de la intervención del cinturón de seguridad del repartidor de pizzas, los psicólogos
en la Universidad de Stanford descubrió el proceso psicológico que explica cómo
un hábito puede influir en otro. Los investigadores, haciéndose pasar por voluntarios, fueron
puerta a puerta en un barrio residencial pidiendo a los propietarios que muestren un
feo, letrero muy grande en el jardín delantero que decía: "Conduzca con cuidado". El
solicitud fue deliberadamente ridícula, ya que el letrero era lo suficientemente grande como para oscurecer la
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
casa detrás de él, por lo que no debería sorprender que una gran mayoría de
los propietarios se negaron a mostrar el letrero.
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Sin embargo, hubo un grupo de propietarios que estuvo de acuerdo con las recomendaciones de los investigadores.
solicitaron y ofrecieron sus jardines frontales para la instalación del cartel masivo. Estas
los mismos propietarios habían sido visitados dos semanas antes por un investigador diferente
también haciéndose pasar por voluntario. Este investigador también preguntó a este grupo de propietarios
para mostrar un letrero de conducción segura, pero la solicitud era muy pequeña: el letrero era
tres pulgadas de alto. La mayoría de los propietarios de este grupo acordaron exhibir el letrero diminuto.
No tenían idea de cuánto influiría esta decisión en su comportamiento futuro,
y ciertamente no habrían predicho que dos semanas después lo harían
acuerdan tener una valla publicitaria masiva instalada en su jardín delantero.8
La razón por la cual los propietarios que aceptaron exhibir el pequeño letrero también
acordado con la valla publicitaria masiva es que su pequeño compromiso inicial cambió
cómo se veían a sí mismos, cambió su imagen de sí mismos. Al aceptar
mostrar el pequeño cartel, llegaron a verse a sí mismos como defensores de la conducción segura.
Una vez que esto se convirtió en parte de cómo se veían a sí mismos, fue natural para ellos.
aceptar otros signos que fueran coherentes con su nueva imagen de sí mismos.
Del mismo modo, los conductores de reparto de pizzas que empezaron a abrocharse el cinturón vinieron a ver
ellos mismos como conductores más seguros. A medida que cambiaba la imagen que tenían de sí mismos, sus otras conductas
los comportamientos cambiaron para igualarlo.
Nunca subestimes el poder de un comportamiento, por pequeño que sea.
parecer. Cuando empiece a practicar uno de los ejercicios de hábitos de líder de 5 minutos,
su nuevo comportamiento puede convertirse en un hábito clave que le haga cambiar un
conjunto completo de comportamientos relacionados. Lo que empezó para John como un simple ejercicio de
preguntar sobre las preocupaciones de los demás también mejoró sus otras habilidades de liderazgo. Por
aprendiendo a escuchar y reconocer las preocupaciones, no sólo se volvió mejor en
influenciando a las personas, pero también mejoró en la superación de la resistencia al cambio,
negociación, tutoría y coaching. Mejoró estas habilidades porque
están conceptualmente relacionados con la habilidad que estaba practicando. Necesitaba poder
escuchar por qué alguien se mostró reacio a hacer un cambio antes de que pudiera superar
su resistencia y convencer a la persona de que acepte el nuevo curso de acción.
Necesitaba darles a sus empleados la oportunidad de expresar sus preocupaciones y
reservas antes de que pudiera entrenarlos con eficacia.
El simple ejercicio de John también cambió su imagen de sí mismo: deliberadamente y
practicando constantemente el comportamiento, comenzó a verse a sí mismo como un mejor
líder." Esto hizo posible que su nuevo hábito iniciara la reacción en cadena que
difundir a otras habilidades de liderazgo. Día a día, poco a poco, su hábito clave
le estaba ayudando a cambiar toda una gama de comportamientos relacionados para que coincidieran con su nuevo
autoimagen, lo que aceleró el desarrollo de su liderazgo.
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impacto positivo
productividad delen la productividad
equipo ligeramentedel
másequipo, centrarse
alta que enen
centrarse laslos
personas en realidad
resultados. resultó en también
Los investigadores
encontró que solo los comportamientos de liderazgo orientados a las personas resultaban en aprendizaje en equipo;
cuando los líderes se enfocaban solo en lograr resultados, sus equipos no aprendían. 10 Para
lograr los mejores resultados, los líderes necesitan ambos grupos de habilidades: líderes efectivos
debe hacer las cosas mientras se concentra en las personas.
¿Qué significa todo esto para sus hábitos clave? Primero, tenga en cuenta que un
El hábito clave es más probable que inicie una reacción en cadena de cambios de comportamiento dentro de
el grupo de habilidades de liderazgo al que pertenece conceptualmente. Por ejemplo, si tu
Desarrollar una habilidad orientada a tareas como Gestionar prioridades, es probable que el hábito se extienda
a habilidades relacionadas, como planificar y organizar el trabajo, crear urgencia, analizar
Información, tomar buenas decisiones o delegar bien, porque todas estas habilidades
céntrese en hacer las cosas. Pero es poco probable que el mismo hábito influya en las personas.
comportamientos orientados como Escuchar activamente, Mostrar interés o Mentor y entrenador.
En segundo lugar, recuerde que los grandes líderes tienen habilidades que pertenecen a ambos grupos:
hacen las cosas mientras se concentran en las personas. Basado en la situación, ellos
responder automáticamente con sus comportamientos habituales, a veces proporcionando
apoyo y otras veces rompiendo el látigo. Para ser un gran líder, tú también
necesitará desarrollar habilidades tanto para hacer las cosas como para enfocarse en las personas , por lo que
probablemente necesitará establecer al menos dos hábitos clave, uno que ayude
Acelere su desarrollo de habilidades en cada grupo. Hablaré más sobre cómo
para identificar qué ejercicios es más probable que se conviertan en sus hábitos clave en el
el próximo capítulo, cuando hablo en detalle de cómo planificar su rutina de hábitos de líder.
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86
CAPÍTULO 5
Ahora que comprende la fórmula del hábito del líder, es hora de desarrollar su
Entrenamiento de hábitos de líder.
Note que dije entrenamiento . Elegí esa palabra para recordarte que el Líder
Fórmula de hábitos se trata de adquirir y fortalecer habilidades a través de
práctica. No es diferente a desarrollar la fuerza física al enfocarse en específicos
grupos de músculos: si quieres convertirte en un mejor líder, debes practicar
ejercicios que se enfocan en habilidades específicas de liderazgo. Leer este libro y aprender
sobre habilidades y microcomportamientos no es suficiente. Tienes que armar un
plan de entrenamiento que te ayudará a desarrollar las habilidades que necesitas para liderar, y tienes
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
hacer el entrenamiento
¿Pero el tiempo
por dónde empezar? Haysuficiente
veintidóspara que sus nuevas
habilidades habilidades
de liderazgo se conviertan
y setenta y nueve en hábitos.
diferentes ejercicios, cada uno centrado en un microcomportamiento único. Con tantos
opciones para elegir, seleccionar su primer ejercicio puede resultar abrumador.
No te preocupes. La clave para un desarrollo exitoso es encontrar la superposición entre
las habilidades en las que puede crecer y las que le resultan naturales; eso es donde
encontrará el crecimiento más fácil y rápido, y su hábito clave. Esta
capítulo le ayudará a identificar esos lugares de superposición, para que pueda obtener su
El entrenamiento del Hábito del Líder tiene el mejor comienzo posible.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
veintidós
Observe loshabilidades
rasgos dede liderazgo. Si
personalidad una persona
relevantes parano muestra una
comprender lo habilidad en particular,
fácil que será para ella
practica esa habilidad. Por ejemplo, si un cliente no se comunica con claridad, buscamos
en cómo puntuó en el rasgo organizado para entender si la habilidad es algo
ella puede desarrollarse fácilmente. Si el cliente tiene poco Organizado, es poco probable que
tendría éxito en la práctica de un ejercicio que se enfoca en el microcomportamiento de
organizar un mensaje en torno a puntos clave. Este ejercicio no se sentiría natural para
el cliente y ella no obtendría mucha recompensa intrínseca de él, lo que
hacer que sea difícil para ella seguir practicando. En cambio, buscaríamos una habilidad que
está alineado con los rasgos de personalidad del cliente, lo que sería más fácil y más
satisfactorio para ella.
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Las evaluaciones basadas en simulación son una forma eficaz de identificar posibles
hábitos clave, pero sé que no siempre es posible prepararse para su líder
Entrenamiento de hábitos de esta manera. Si no tiene la oportunidad de completar un
evaluación basada en simulación, aún puede tener éxito al elegir el
ejercicio para comenzar su entrenamiento.
Sin una evaluación basada en simulación que lo guíe, su mayor desafío será
Identifique correctamente qué habilidades de liderazgo necesita practicar. Esta
El desafío surge porque las personas generalmente desconocen sus verdaderas fortalezas y
debilidades. ¿Recuerdas cómo Laura y John no se dieron cuenta de sus malos hábitos?
Ambos pensaron que estaban listos para asumir una mayor responsabilidad de liderazgo, pero
sus compañeros de trabajo y superiores no los veían como buenos líderes debido a su deslumbrante
debilidades que Laura y John no reconocieron en sí mismos.
Investigadores de la Universidad de Nueva Gales del Sur y la Universidad de
Sydney estudió hasta qué punto nuestras propias opiniones sobre nuestras fortalezas y debilidades
difieren de cómo nos ven nuestros colegas. Los investigadores preguntaron al equipo sesenta y tres
líderes de una gran empresa de servicios australiana para puntuarse en once
habilidades de liderazgo, como planificar y organizar, entrenar a las personas, hacer
decisiones, construcción de relaciones y enfoque en el cliente. Luego le preguntaron a otros
personas que trabajan con estos líderes de equipo para calificarlos también en el mismo liderazgo
habilidades. Estas otras personas incluían a los jefes de los líderes de equipo, compañeros y
empleados que supervisaban.
Para su sorpresa, los investigadores no encontraron ninguna relación entre los
autoevaluación y cómo otras personas calificaron las habilidades de liderazgo de esa persona: el
los líderes de equipo y sus colegas no estaban de acuerdo con las fortalezas de los líderes y
debilidades.1 Los resultados de esta investigación pueden parecer desalentadores, especialmente
cuando está tratando de construir su plan de entrenamiento de hábitos de líder. Si es dificil
evaluar con precisión sus propias fortalezas y debilidades, ¿cómo sabe qué
habilidades que realmente necesita desarrollar, y cómo puede esperar tomar una decisión acertada
para tu primer ejercicio?
Vas a pedir sugerencias a otras personas.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
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Si tiene tres o más selecciones en la columna de la izquierda, se considera más fuerte para obtener
cosas hechas . Pero si tiene tres o más secciones en la columna de la derecha, se ve a sí mismo como
más fuerte al enfocarse en las personas . Esta es su línea de base de autoevaluación. Puede ser correcto o
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puede que no, no puede estar seguro de una forma u otra porque no es el mejor juez de su
propias habilidades. Es por eso que también debe preguntar al menos a dos personas que lo conozcan bien y
juicio en el que confía para responder las mismas preguntas sobre usted.
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que te llega de forma natural, se siente fácil y que intrínsecamente disfrutas haciéndolo, así que
debe alinearse con los rasgos de su personalidad. Si aún no lo ha hecho, vaya
retroceda y complete el ejercicio de la Figura 3-1 en el capítulo 3 o tomar el líder
Prueba de hábitos en www.leaderhabit.com para saber cómo puntúa en los seis
rasgos de personalidad utilizados por la fórmula del hábito del líder. (Si toma el gratuito en línea
cuestionario, también recibirá una clasificación de las veintidós habilidades de liderazgo más importantes
basado en cómo se alinean con su personalidad. Esta puede ser una herramienta valiosa para
ayudarlo a identificar los posibles hábitos clave.) Conocer los rasgos de su personalidad es
esencial para seleccionar el ejercicio correcto para comenzar su rutina de hábitos de líder.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
En este punto, debe tener una buena idea de qué categoría de habilidad tiende a
ser más fuerte en ( hacer las cosas o concentrarse en las personas ), y debe saber
cuáles son tus rasgos de personalidad. Si sigues mi recomendación, lo mejor
ejercicio para comenzar su rutina de hábitos de líder es uno que proviene de su
categoría de habilidad más débil y se alinea con sus rasgos de personalidad. Entonces, si eres un
capataz, buscaría habilidades para concentrarse en personas que también coincidan con su
personalidad. Para ayudarlo en esto, el catálogo de habilidades y ejercicios de liderazgo
en la Parte III describe los rasgos de personalidad que influyen en cada habilidad de liderazgo. Es
probablemente tendrá varias habilidades para elegir, dependiendo de sus rasgos.
En términos generales, si obtiene una puntuación alta en Cuidadoso y Extrovertido,
probablemente disfrute trabajando en habilidades de liderazgo que se centran en las personas; si puntúas
alto en Organizado y Ambicioso, probablemente disfrutará trabajando en tareas
habilidades de liderazgo orientadas.
Es posible que su combinación única de rasgos de personalidad funcione
en contra de mi recomendación. Por ejemplo, puede ser un capataz que
Puntajes bajos en Cuidadoso y Extrovertido, lo que significa que las habilidades orientadas a las personas no
vienen naturalmente a ti. Mi recomendación dice que su primer ejercicio debe ser un
habilidad orientada a las personas, pero los rasgos de su personalidad sugieren lo contrario. Esto no es
un problema. Recuerda que lo más importante de tu primer líder
El ejercicio del hábito consiste en elegir uno que probablemente se convierta en un hábito clave. Esta
significa que debe disfrutar haciéndolo y debe desarrollar su autoeficacia; necesita
obtenga esas primeras victorias en su haber que le hacen creer que puede tener éxito
usando la Fórmula del Hábito del Líder. Comenzar con un ejercicio que no se alinea con
su personalidad será difícil porque no se sentirá fácil o natural, no lo hará
desarrolle su autoeficacia y probablemente no se convierta en un hábito clave. Así que si
Mi recomendación dice comenzar con habilidades orientadas a las personas, pero esas habilidades son
en desacuerdo con su personalidad, confíe en su personalidad y comience su entrenamiento
en su lugar, practica habilidades orientadas a la tarea. Sí, probablemente ya seas fuerte en
algunas de esas habilidades, pero en las primeras etapas de su desarrollo es más
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Las tres habilidades de liderazgo más importantes Las tres habilidades de liderazgo más importantes
fuertemente relacionado con todos los demás orientados a tareas
fuertemente relacionado con todas las demás personas orientadas
los comportamientos son: los comportamientos son:
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Una palabra de precaución mientras se prepara para su entrenamiento de hábitos de líder: no caiga en
la trampa de los planes de desarrollo individuales. Muchas organizaciones de todo el mundo
utilizar planes de desarrollo para documentar los objetivos de desarrollo de sus empleados mediante
detallando las habilidades que necesitan para mejorar y las actividades de aprendizaje que deben
emprender. En teoría, este es un esfuerzo honorable, pero en la práctica, como mucho
Los planes de desarrollo de las organizaciones se han convertido en un ejercicio burocrático más.
que consume tiempo y esfuerzo sin producir los resultados deseados. De hecho,
investigadores de la Universidad de Maastricht en los Países Bajos encontraron que, entre 2.271
empleados, aquellos que tenían un plan de desarrollo implementado no planeaban participar en
más actividades de aprendizaje que los no usuarios, ni se veían a sí mismos como
habilidades más fuertes que los no usuarios. 2 Lo único que los empleados con desarrollo
Los planes eran mejores en la creación de planes de desarrollo.
Hay muchas razones por las que fracasan los planes de desarrollo. Dos en particular son
Cabe destacar en el contexto de la Fórmula del Hábito del Líder. Primero,
Los planes de desarrollo suelen ser demasiado grandes. Estimulado por la falacia de "más es mejor",
los empleados y gerentes incluyen demasiadas actividades de aprendizaje en sus planes,
independientemente del tiempo que requieran esas actividades. El individuo
las actividades parecen razonables de forma aislada, pero durante los días de trabajo ocupados es difícil
encuentre tiempo para leer un libro, tomar una clase o practicar una habilidad compleja. Como resultado,
Los empleados luchan por lograr un progreso significativo hacia su desarrollo.
metas y pronto esas metas comienzan a sentirse abrumadoras o imposibles de lograr.
Y ya hemos visto lo que pasa cuando la gente no cree que pueda
hacen algo: posponen las cosas o se rinden.
La segunda razón por la que fracasan los planes de desarrollo individual es una que hemos
ya encontrado; de hecho, es la misma razón por la que la mayoría de los entrenamientos y
Los programas de desarrollo de liderazgo fallan: se centran en la adquisición de conocimientos.
en lugar de habilidades y hábitos. Tan pronto como alguien diga "actividad de aprendizaje",
justo donde comenzamos con "leer un libro o tomar una clase". Las intenciones son
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bueno, pero, como
La instrucción ya hemos
basada visto, los
simplemente métodos
no es y herramientas
efectiva familiares
para desarrollar del conocimiento
habilidades , que solo pueden ser
hecho mediante la práctica de los comportamientos que conforman las habilidades que queremos aprender. Eso
no importa cuántos libros leas sobre teoría musical o cuántos
conferencias a las que asiste donde alguien explica la técnica adecuada para tocar el piano con
folletos brillantes y una elegante presentación de PowerPoint: no se puede aprender a jugar
el piano sin tocar el piano . Del mismo modo, puede leer todos los
libros que desee sobre influencia, empoderamiento y coaching, pero a menos que comience
practicando esas habilidades, no mejorará en ellas.
Si desea que su entrenamiento de desarrollo de liderazgo tenga éxito, no desperdicie
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tiempo para crear un plan de desarrollo grande y abrumador, simplemente comience a practicar su
primer ejercicio de hábitos de líder. Después de que su autoeficacia aumente y comience a
cree que puede desarrollar sus habilidades de liderazgo a pesar de todos los inevitables
distracciones en el trabajo y en casa, entonces puede pensar en armar un
plan de largo plazo. Por ahora, concéntrate en convertir tu primer ejercicio en una piedra angular
hábito, y el resto seguirá.
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se presenta. Los ejercicios justo a tiempo casi siempre implican hacer declaraciones
o hacer preguntas durante las interacciones con otras personas. Por ejemplo, para
practicar la superación de la resistencia individual, podría concentrarse en encontrar dos áreas
de acuerdo y resumir cada uno tan pronto como lo descubra diciendo:
me parece que estamos de acuerdo. . . ¿Es eso correcto?" El ejercicio de Laura de preguntar
preguntas abiertas que comienzan con las palabras "qué" o "cómo" es otra
ejemplo de un ejercicio justo a tiempo.
Los ejercicios de reflexión se practican después de que ha ocurrido un evento. Similar a
ejercicios de preparación, los ejercicios de reflexión son los más adecuados para tareas cognitivas. Para
ejemplo, capitalizando intereses comunes y áreas de acuerdo para construir
rapport es un microcomportamiento para la habilidad Construir relaciones estratégicas. El
El ejercicio para este microcomportamiento se practica después de una reunión o conversación
concluyó e implica reflexionar sobre dos cosas que tienen en común con
la persona, para que pueda mencionar esas similitudes compartidas en el próximo
Interacción. Para que la reflexión sea más concreta, se le pide que escriba esos
dos cosas abajo.
Como se discutió en el Capítulo 2, los ejercicios de Leader Habit se combinan con
señales: eventos que están integrados en el mismo contexto que los microcomportamientos que
están practicando. Las señales naturales son mejores que las artificiales, por ejemplo, un adhesivo
una nota en su computadora o una alarma en su teléfono, porque las señales naturales son
siempre presente en las situaciones en las que está aprendiendo a aplicar su nuevo
comportamiento. Una nota adhesiva puede caerse de su computadora y puede olvidarse de configurar su
alarma, y sin estas señales su nuevo comportamiento desaparecerá. Pero que si
su señal para reflexionar sobre la conversación que está teniendo es el final de la
conversación en sí? Eso es universal para todas las conversaciones, y nunca tienes que hacerlo.
preocúpese por “perder” su hábito porque su señal desaparece.
Afortunadamente, el mundo está lleno de señales naturales. La mejor señal natural suele ser
el final de un evento o tarea específica. Recuerda uno de los ejercicios de Influencia
Otros: antes de ir a una reunión, puede escribir una oración
describir cómo cree que reaccionará la persona con la que está a punto de reunirse a la
tema que planea discutir. Este ejercicio tiene una señal natural incorporada: antes
ir a una reunión . Pero la señal incorporada no es ideal porque es difícil de
traducir antes en un tiempo específico. Si una reunión comienza a las 10:00 am, ¿debería
¿Practica su ejercicio cinco minutos antes de la reunión? ¿Diez minutos antes? Un
hora antes? Debido a que la señal es vaga, será difícil de reconocer y
recordar. Necesitamos algo más específico, preferiblemente una señal ligada al final de
un evento que está relacionado con la situación para la que estamos practicando, en este caso, un
acción que generalmente se realiza justo antes de ir a una reunión y tiene un
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final claro
resulta queylaconcreto.
mayoría ¿Existe tal acción?
de las personas Si. Según
consultan nuestras observaciones,
su calendario; buscan el nombre del
persona con la que se está reuniendo, el lugar de la reunión o el número de línea de la conferencia. Entonces
Una mejor pista natural para este ejercicio es: después de revisar su calendario para su
próxima reunión, que es cómo encontrará el ejercicio escrito en la Parte III.
(Las señales "después del evento" son más fáciles de combinar con los ejercicios de reflexión porque
El ejercicio de reflexión en sí ocurre después del evento).
Algunas señales son de naturaleza cognitiva; nadie más las puede observar.
y suceden en su cabeza en forma de decisión, realización o pensamiento. Estas
tipos de señales son buenos detonantes para algunos de los ejercicios justo a tiempo, como preguntar
para llegar a un acuerdo sobre los próximos pasos al final de una negociación. Identificar una señal natural
porque este ejercicio implica averiguar cuándo es apropiado realizar este comportamiento
durante una discusión, y qué evento o tarea específica precede naturalmente a la
comportamiento. Resulta que, para muchos líderes, lo que desencadena este comportamiento es la
darse cuenta de que la discusión está llegando a su fin. Entonces la señal en sí sería:
después de darse cuenta de que la discusión está llegando a su fin . Las señales cognitivas son más
Se utiliza a menudo para ejercicios justo a tiempo, ya que estos ejercicios deben practicarse.
durante eventos específicos.
Cuando comienzas a practicar un ejercicio, la conexión entre el comportamiento
y la señal con la que está emparejada probablemente no exista. Esto es normal.
Recuerde que está creando el vínculo señal-comportamiento en su cerebro a través de
practica deliberada. Cada vez que realiza un ejercicio, los neurológicos
se fortalecen las conexiones. Con suficiente práctica, progresará con eso
comportamiento de la debilidad a la competencia a la maestría al hábito.
Seguimiento de su práctica
Ahora que se ha decidido por su primer ejercicio de hábitos de líder, todo lo que tiene que hacer
Es practicarlo durante cinco minutos todos los días hasta que se convierta en un hábito. Recordar de
Capitulo 2 que se necesitan en promedio sesenta y seis días de práctica para que un comportamiento se convierta
en un hábito. 3 Para obtener mejores resultados, recomiendo hacer un seguimiento de su progreso, porque
se ha demostrado que ayuda a las personas a alcanzar sus objetivos.
Quizás conoces a alguien que se ha obsesionado con su podómetro
y contando sus pasos todos los días. La premisa es simple: si realiza un seguimiento de su
pasos, es más probable que pierda peso. ¿Pero es verdad?
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registró dos horas y dieciocho minutos más de actividad física que el control
grupo (que no tenía acceso a la aplicación del teléfono y no podía rastrear su
Progreso). Además, las personas del grupo de seguimiento perdieron más peso que
personas en el grupo de control: en promedio, el 2 por ciento de su grasa corporal.4
Cuando se trata de sus ejercicios de hábitos de líder, es más probable que mantenga
practicando si registra los días en que lo hace. Hay muchas opciones
disponible para este tipo de seguimiento. Puede utilizar su calendario (papel o
electrónico) para marcar los días en los que practicó. Puede establecer una tarea recurrente en
su teléfono inteligente o computadora durante los próximos sesenta y seis días. O puede ingresar al
ejercicio en una aplicación de seguimiento de hábitos como Streaks o Habit List. El método
que elija es menos importante que el hecho de que esté realizando un seguimiento de su progreso.
Cada día que registra su práctica es otra pequeña victoria en su
entrenamiento de desarrollo de liderazgo. Estas pequeñas victorias se componen como el
éxitos que provienen de completar el ejercicio en sí, y cada pequeña victoria
aumenta aún más su autoeficacia, lo que facilita el mantenimiento de su práctica durante
tiempo.
Al final, la práctica es la clave. Si compraste este libro pensando que podrías
mejore sus habilidades de liderazgo con solo leerlo, lamento decepcionarlo.
Leer este libro no te convertirá en un mejor líder a menos que pongas los conceptos
en practica. Así que elija su primer ejercicio de hábitos de líder, establezca un proceso para
haga un seguimiento de su progreso y encuentre cinco minutos hoy para comenzar a practicar. Aplicando el
ejercicios de la Parte III a su trabajo diario y a su vida personal no solo
mejorar sus habilidades de liderazgo, pero también enseñarle una forma más eficaz de
cambia tu vida y conviértete en la persona que siempre has querido ser: una gran
líder con grandes hábitos.
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mejorando la habilidad.
Una descripción de los rasgos de personalidad alineados con la habilidad, para
ayudar a identificar qué tipos de personas encontrarán la habilidad intrínsecamente
gratificante.
Los ejercicios de 5 minutos que le ayudarán a desarrollar la habilidad
convirtiendo sus microcomportamientos en hábitos.
Para obtener orientación sobre cómo elegir su primer ejercicio de hábitos de líder, consulte
Capítulo 5: Comenzando su entrenamiento de hábitos de líder.
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CAPÍTULO 6
Las habilidades de liderazgo orientadas a tareas se refieren a hacer las cosas . Líderes con estos
habilidades son capaces de mantener eficazmente a las personas y los equipos en el buen camino, presionar por
desempeño y ayudar a lograr los objetivos de la organización. Tienden a iniciar
estructurar para sus equipos, planificar y organizar el trabajo, delegar bien, monitorear
progreso y garantizar que las personas hagan el trabajo. Mi equipo de investigación y yo
identificó once habilidades de liderazgo orientadas a tareas, que se agrupan en tres
categorías basadas en cómo las habilidades se relacionan conceptualmente entre sí. El
tres categorías orientadas a tareas son: planificación y ejecución, resolución de problemas y
Tomando decisiones y liderando el cambio.
Planificación y ejecución
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Puede sentir que siempre parece haber más trabajo por hacer que horas en
el día, y por eso es importante priorizar lo que es más y menos crítico
cumplir. La priorización le permite concentrar sus esfuerzos en completar el
tareas y proyectos que más importan. Sin prioridades claras, tendrá dificultades para
haz cualquier cosa porque todo parecerá igualmente importante y tú
no sabrá cómo gastar su tiempo y energía de la manera más eficaz. Similar,
cuando su equipo no tiene prioridades claras, los miembros individuales tendrán dificultades
para coordinar sus esfuerzos de manera efectiva, se sentirán abrumados por todo el trabajo
en su camino, y el equipo generalmente no comprenderá qué
debe lograrse.
En el trabajo, gestionar bien las prioridades es fundamental para implementar una nueva estrategia
o alinear a su equipo con una estrategia existente. Implementación de cualquier estrategia
implica traducir la estrategia abstracta en pasos concretos y viables para
personas y equipos a ejecutar. Si no puede dividir la estrategia en
tareas más pequeñas o no puede priorizar tales tareas, tendrá dificultades para llevar su
las actividades y los recursos del equipo en consonancia con los planes de la organización
objetivos. Lo mismo es cierto para situaciones en las que se le encarga mejorar
productos y servicios, ya que estas iniciativas también dependen de su capacidad para gestionar
prioridades.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Este microcomportamiento requiere que haga una estimación precisa de cuánto
tiempo que le llevará completar una tarea determinada. Sin estimaciones de tiempo precisas,
Es difícil planificar su trabajo y completarlo a tiempo. Para convertir este comportamiento
en un hábito, practique este ejercicio: Después de agregar una tarea a su lista de tareas, escriba
reduzca su estimación de cuánto tiempo le llevará completar la tarea . Para
Por ejemplo, puede estimar que tomará treinta minutos redactar un correo electrónico.
informar a su equipo sobre un nuevo proyecto de cliente.
1. Cree un plan de proyecto maestro que especifique quién hará qué y para cuándo.
2. Identificar los recursos que se necesitarán durante cada fase del
plan, ya sean personas, dinero o materiales.
3. Piense de forma creativa sobre cómo utilizar los recursos disponibles para permanecer
dentro del presupuesto.
4. Poner en marcha sistemas para seguir el progreso de los contribuyentes individuales y
equipos, generalmente en forma de métricas y controles periódicos.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
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Delegar bien significa asignar proyectos que tienen un principio y un final claros
y encajar con las habilidades e intereses de la persona en quien delega. En
nuestra investigación, descubrimos los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando
delegan bien:
Para ser un líder exitoso, debe aceptar que no puede hacerlo todo usted mismo.
y aprender a trabajar a través de otras personas delegándoles. Cuando usted
delegue bien, permitirá que su equipo logre sus objetivos más rápido, produzca
mejores resultados y lograr mucho más de lo que podría lograr por su cuenta, sin
importa lo excelente y eficiente que pueda ser. Los miembros de tu equipo se sentirán
propiedad de sus proyectos y no se sentirán como si estuvieras microgestionando
ellos.
En el trabajo, si no delega bien, tendrá dificultades para retener a sus empleados.
y manténgalos comprometidos, y la productividad de su equipo se verá afectada. En uno
extremo, es posible que esté acumulando todos los proyectos para usted y creando un
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
cuello de botella porque todos los demás tienen que esperar su entrada mientras obtiene
abrumado por demasiado trabajo. En el otro extremo, puede que esté demasiado ansioso
mover proyectos de su plato y termina abrumando a los empleados que
todavía no tienen las habilidades para tener éxito con el trabajo que les da. Líderes que
microgestionar o asignar proyectos descuidadamente a personas no calificadas o desinteresadas
los empleados son difíciles de trabajar. En estos escenarios, los empleados tienden a
desconectado y renunciar.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
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1. Establezca metas audaces y audaces para sí mismo y para los demás; estos objetivos son
alcanzable pero proporciona un estiramiento cómodo para todos.
2. Fije plazos específicos a los proyectos y haga hincapié continuamente en
importancia de lograr esos resultados.
3. Comunicar la urgencia de proyectos y tareas en voz y correo electrónico.
con palabras de alta intensidad como "crítico" y "crucial".
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Crear urgencia es una forma eficaz de impulsar a las personas y los equipos a cumplir
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
resultados. Sin un sentido de urgencia, sus compañeros de equipo no se esforzarán por
trabajar duro, y pueden posponer las cosas y luchar para conseguir tareas y proyectos
hecho a tiempo. Cuando las personas carecen de sentido de urgencia, son más fáciles
desviado con distracciones diarias y puede terminar perdiendo el tiempo en tareas que son
sin importancia.
En el trabajo, necesita crear urgencia cuando desea construir un alto
cultura de desempeño dentro de un equipo o en toda una organización. Un sentido de
La urgencia aumenta la productividad y alinea a sus empleados con el mismo
meta ambiciosa. Los miembros de su equipo desarrollarán sus habilidades más rápido cuando
tienen el desafío de lograr metas más grandes. Equipos que sienten una sensación de urgencia
lograr resultados comerciales superiores.
Si obtiene una puntuación alta en Ambicioso , es posible que la creación de urgencia sea intrínseca
gratificante. Si tiene un alto nivel de ambicioso, es probable que se sienta impulsado a alcanzar los objetivos.
y suelen ser la persona más atrevida de la sala. Puede tener confianza, decisión,
enérgico, persuasivo e influyente. Puede disfrutar presionando para crecer y
iniciando nuevos proyectos. Con este rasgo de personalidad, es probable que derive
satisfacción de comportamientos como establecer metas audaces y audaces, establecer metas específicas
plazos y el uso de palabras de alta intensidad.
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Soluciones, tomar buenas decisiones y enfocarse en los clientes. Las tres primeras habilidades
van de la mano al resolver un problema. Primero tienes que entender completamente lo que
El problema es recopilar e integrar la información relevante (Analizar
Información). Una vez que tenga una buena comprensión del problema,
realizar una lluvia de ideas sobre múltiples soluciones, identificar las ventajas y desventajas de cada una
solución de lluvia de ideas y establezca los criterios que utilizará para tomar la decisión
(Piense en soluciones). Entonces tomas tu decisión eligiendo la mayoría
solución objetiva que aborde el problema subyacente y se base en acciones que
seguir lógicamente de su análisis (Making Good Decisions). La última habilidad en
esta categoría (Foco en los clientes) asegura que usted toma las necesidades de sus clientes
en cuenta como parte de sus procesos de resolución de problemas y toma de decisiones.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
1. Revise todos los documentos disponibles para encontrar información relevante sobre el
problema.
2. Integre información de varias fuentes para obtener una perspectiva novedosa,
generalmente comparando y contrastando diferentes puntos de datos y fuentes
e identificar el tema común que los une.
3. Basar sus decisiones en múltiples piezas de información y citar directamente
diferentes fuentes de evidencia en apoyo de la decisión.
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síntomas.
En el trabajo, se requiere un fuerte liderazgo analítico para implementar nuevos sistemas.
y procesos, mejorar la eficiencia de las operaciones, o combinar y reestructurar
Unidades de negocios. Al diseñar nuevos procesos de flujo de trabajo, primero debe realizar
un análisis (recopilar y evaluar información) para identificar el
problemas, despidos y oportunidades de mejora. Del mismo modo, cuando
está fusionando operaciones en una nueva entidad o reenfocando las operaciones en el núcleo
actividades comerciales, también deberá realizar un análisis de los flujos de trabajo,
interdependencias y superposiciones antes de que pueda diseñar la nueva organización
estructura.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
integrando las diferentes piezas de información para encontrar temas comunes.
Investiga el problema .
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
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los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando piensan en soluciones:
Resolver problemas complejos requiere tiempo y es poco probable que la primera solución
que me viene a la mente es la correcta. Es por eso que pensar en soluciones es
una habilidad de liderazgo tan importante. Como líder, enfrenta muchos problemas en un
a diario, y puede ser difícil dedicar tiempo y energía a encontrar el mejor
solución a todos los problemas, incluso cuando haya investigado. Esta habilidad
le permite considerar todas sus opciones y le asegura que no se conforma con
la primera solución que se le ocurra o tome una decisión reactiva a partir de
frustración. Esta toma de decisiones reactiva a menudo resulta en soluciones ineficaces.
que solo abordan cuestiones superficiales y dejan los problemas subyacentes
irresoluto.
En el trabajo, pensar en soluciones es importante para el mismo liderazgo
desafíos como la habilidad Analizar información: implementar nuevos sistemas y
procesos, mejorando la eficiencia de las operaciones y combinando y reestructurando
unidades de negocio, solo por nombrar algunas. Después de realizar un análisis exhaustivo de un
problema, debe generar muchas soluciones posibles y evaluarlas contra
establecer criterios antes de decidir cuál es el mejor curso de acción; no puedes simplemente ir
con la primera solución que se te ocurra. Tiene muchas opciones sobre cómo
rediseñar los procesos de flujo de trabajo o reestructurar las unidades de negocio, y cada opción tiene
sus ventajas y limitaciones. Como líder, debe conocer sus opciones
y sus defectos. Tener un conjunto claro de criterios de lo que constituye el ideal.
La solución garantizará que seleccione el curso de acción correcto para su gente y
equipos.
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desaparecer.
Si no considera las ventajas y limitaciones de sus decisiones.
Si siente la presión de decidir rápidamente.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
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tratando de resolver: después de proponer una idea a alguien, declare una ventaja y
una limitación de su idea al decir: “Creo que deberíamos. . . ; nos ayudará
con . . . , pero no lo hará. . . . " Escribe la oración . Por ejemplo, podrías
diga: “Creo que deberíamos preguntar a nuestros empleados cómo mejorar nuestro producto; va a
ayúdenos con su aceptación, pero no obtendrá comentarios de los clientes ".
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
en alcance."
El mundo está lleno de complejidad y rara vez hay una solución perfecta para cualquier
problema, pero aún es posible tomar buenas decisiones. Esta habilidad se basa en
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
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hacia abajo . Por ejemplo, podría recomendar retrasar el lanzamiento de un producto diciendo:
"Deberíamos retrasar el lanzamiento del producto porque nuestras pruebas iniciales revelaron muchos
errores graves. Lanzar un producto con errores podría dañar nuestra reputación en el
mercado."
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
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Como líder, a menudo se le pedirá que aborde las operaciones operativas del día a día.
problemas y emergencias, como conflictos interpersonales, falta de recursos o
plazos irrazonables. Debido a su inmediatez, es fácil para este tipo de
problemas para distraerlo de los clientes de su organización. Tan importante como
Los problemas operativos y las emergencias son, sus clientes lo son más: son
la razón por la que su organización existe en primer lugar. Para ser un líder eficaz,
siempre debe recordar a quién afectan más sus decisiones: su
clientes, y tenga en cuenta sus necesidades en su trabajo diario.
Después de todo, ¡su cliente debe ser lo primero!
En el trabajo, centrarse en los clientes le permitirá mejorar su empresa
propuesta de valor para el cliente, aumentar la satisfacción del cliente, diferenciar mejor
productos y servicios de la competencia, fortalezca la marca de su empresa y
reputación y aumentar la fidelidad de los clientes. Cuanto más te concentras en tu
clientes, mejor comprenderá quiénes son y cuál es su actual
necesidades son, y podrá anticipar sus necesidades futuras. Usted considerará
cómo sus decisiones impactan a sus clientes y se aseguran de que sus equipos brinden
altos niveles de servicio al cliente. A través de estos comportamientos, puede aumentar la
los beneficios que reciben los clientes al comprar sus productos y servicios, y usted
puede mejorar todas las interacciones con los clientes en el momento de la venta y posteriormente para
supere las expectativas de los clientes.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
problemas complejos y estrategias de diferentes escenarios comerciales. Con este
combinación de rasgos, es probable que obtenga satisfacción de comportamientos como
brindando altos niveles de atención al cliente, aprendiendo sobre lo que sus clientes
deseo y aportando los comentarios de los clientes a la toma de decisiones.
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Liderar el cambio
1. Pinte una imagen vívida del estado futuro de la organización, de modo que el
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Tener una idea clara de hacia dónde se dirige la organización motiva a las personas a
trabajar más duro y les da una dirección para que entiendan lo que es más y menos
crítico. Esto es especialmente cierto cuando está implementando cambios. Cambio
crea incertidumbre y resistencia. Es más probable que las personas acepten el cambio cuando
presenta una visión clara para el futuro que es vívida, convincente, fácil de
entender y recordar, y personalmente relevante.
En el trabajo, vender la visión es importante para los desafíos de liderazgo que requieren
para establecer una dirección estratégica, lanzar una nueva empresa o crear nuevos productos y
servicios, o implementar una nueva estrategia organizacional. Debes tener metas claras
y visión antes de que pueda determinar la dirección y el alcance a largo plazo de su
organización. Del mismo modo, si está lanzando una nueva organización, unidad de negocio o
productos y servicios, entonces todos los miembros de su equipo deben tener una sólida
comprensión de la nueva dirección antes de que puedan hacerla realidad.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
los clientes pueden comprar productos totalmente personalizados sin interactuar nunca con
nuestros representantes ".
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valorar y querer personalmente, algo que es un claro beneficio para ellos. Métete en
hábito de hacer proyectos, tareas e ideas personalmente relevantes para las personas
practicando este ejercicio: después de presentar un nuevo proyecto o idea, resalte cómo es
personalmente relevante para ellos diciendo: “Los beneficios personales para usted son. . . . "
Por ejemplo, después de pedirle a un vendedor que escriba un blog para la empresa,
podría decir: "Los beneficios personales para usted están ganando visibilidad en la empresa
sitio web y redes sociales y construye tu marca personal como líder intelectual ".
HABILIDAD: Innovar
Siempre hay margen de mejora, ya sea que eso signifique un mejor servicio
clientes, creando un mejor producto o coordinando mejor los esfuerzos de su equipo.
Eso es la innovación: hacer las cosas mejor. Los líderes que innovan bien dan
sus organizaciones una ventaja competitiva mediante la creación de productos y servicios
que se destacan de la competencia. Además, fomentan la innovación en
otros apoyando ideas creativas, pensando estratégicamente y desafiando la
status quo.
En el trabajo, su liderazgo innovador apoyará una cultura de experimentación
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La percepción creativa suele surgir cuando descubres los puntos en común entre dos
cosas que al principio parecen no estar relacionadas. Adquirir el hábito de pensar fuera
el cuadro, practique este ejercicio: Después de que usted u otra persona use la palabra "pero"
al describir dos ideas opuestas, pregunte: "¿Cómo son estas dos cosas
¿conectado?" Escriba la respuesta . Por ejemplo, alguien podría decir: "La mayoría
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los clientes aman nuestro producto, pero hay algunos que lo odian ", y la conexión
entre los dos aparentes opuestos es que todos los clientes tienen un fuerte
reacción a su producto.
Celebre la experimentación .
Puede adquirir el hábito de inspirar a otros a probar un nuevo enfoque y aprender de
eso. Practique este ejercicio: después de que alguien proponga una nueva idea, pregunte: "¿Qué
que se necesita para probar esto? " Escriba la respuesta . Después de escuchar los detalles, puede
Decide hacer una prueba piloto de la nueva idea.
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1. Anticípese a las amenazas de múltiples áreas; hacer una lluvia de ideas sobre diferentes escenarios
de las cosas que van mal.
2. Incluir circuitos de retroalimentación y pruebas piloto como parte de la innovación; prueba nueva
ideas antes de implementarlas y crear formas de monitorear
progreso de las implementaciones.
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3. Desarrollar
un Plan B planes de funcionar.
listo para contingencia para manejar errores y fallas; siempre tengo
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Los riesgos pueden provenir de cualquier lugar: operaciones internas, cambios en el cliente.
demanda, innovaciones en la cadena de suministro, tecnologías disruptivas y cambios en
la economía global, solo por nombrar algunos. Practique este ejercicio a diario para
Adquiera el hábito de anticiparlos: después de tomar una decisión, pregúntese:
“¿Qué cambios en las operaciones, los clientes o la economía podrían representar una amenaza para
¿mi decisión?" Escriba su respuesta . Por ejemplo, si decide invertir en
expandiendo los estacionamientos para sus tiendas minoristas, aumentos en los precios globales del combustible
podría representar una amenaza para su decisión porque no muchos de sus clientes
conduciría a sus tiendas.
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Tener un plan B .
Adquiera el hábito de desarrollar planes de contingencia para manejar errores y fallas al
practicando este ejercicio: Después de encontrar una solución a un problema, pregunte
usted mismo, "¿Qué haré si mi solución no funciona?" Anote su plan B .
Por ejemplo, si planea organizar una videoconferencia en línea, su Plan B podría
Ser un puente telefónico de respaldo en caso de que alguien pierda el acceso a Internet.
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CAPÍTULO 7
Las habilidades de liderazgo orientadas a las personas consisten en mantener a los demás comprometidos, motivados,
y satisfecho. Los líderes con estas habilidades apoyan a sus seguidores al construir y
mantener relaciones. Suelen ser carismáticos y tener fuertes
Habilidades interpersonales que les ayuden a motivar e influir eficazmente en las personas.
y ayudan activamente a otros a crecer y desarrollarse. Mi equipo de investigación y yo
identificó once habilidades de liderazgo orientadas a las personas, que se agrupan en tres
categorías: Persuasión e influencia, Personas y equipos en crecimiento e Interpersonal
Habilidades.
Persuasión e influencia
Influir en los demás significa afectar el pensamiento y el comportamiento de los demás al descubrir
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1. Anticipe cómo reaccionarán los demás ante nuevas ideas, planes e iniciativas.
2. Haga preguntas específicas para explorar las preocupaciones de las personas.
3. Guíe hábilmente el debate de los problemas superficiales a los subyacentes.
preocupaciones para asegurarse de que está abordando las causas raíz, no solo
síntomas.
4. Descubra las solicitudes ocultas para que pueda abordar de forma precisa y completa
necesidades de la gente.
Contrariamente a la creencia popular, la mayoría de los puestos formales de liderazgo vienen con solo un
cantidad limitada de influencia. Claro, puedes adoptar una postura y un orden autoritarios
personas alrededor y en general resultará en cumplimiento, pero el cumplimiento no es
compromiso. Las personas realizarán las tareas que les indique, pero usted no obtendrá
sus mejores esfuerzos. Como líder, su trabajo es motivar a las personas para que quieran hacer sus
tareas porque creen que lo que les está pidiendo que hagan es el curso correcto
de acción. Por lo tanto, es importante que anticipe cómo reaccionará la gente a
nuevos planes, ideas e iniciativas; escuchar y comprender sus preocupaciones; y para
abordar esas preocupaciones de manera eficaz. Cuando las personas sienten que están siendo escuchadas y
cuando saben que ha considerado sus puntos de vista, es más probable que
para subir a bordo con lo que estás pidiendo. Para hacer las cosas, debes lograr
más que un mero cumplimiento. Debe hacer que la gente crea en sus ideas y
iniciativas y comprometerse a hacerlas realidad.
En el trabajo, lograr que sus seguidores se unan es crucial para alinear los equipos con
estrategia organizacional, implementando nuevos sistemas y procesos, y
combinar y reestructurar unidades de negocio. Si no puede utilizar eficazmente
influir en las tácticas, tendrá dificultades para liderar este tipo de esfuerzos de cambio
específicamente, y en general, le resultará difícil motivar a las personas a hacer
lo que hay que hacer.
Si tiene dificultades para motivar a la gente a hacer lo que hay que hacer.
Si espera que las personas completen tareas solo porque les dice que las hagan
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asi que.
Si le sorprende la reacción negativa de la gente a sus planes.
Si la gente se resiste a los cambios que está tratando de hacer.
Si no puede convencer a la gente de que su camino es el correcto.
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¿sobre esto?" Por ejemplo, si alguien de su equipo está descontento con el servicio en línea
conocer el software que utiliza su empresa, podría comprender mejor sus preocupaciones
preguntando: "¿Qué te preocupa del software que usamos?"
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El cambio nunca es fácil. La gente tiende a evitarlo siempre que puede y a resistirlo.
cuando no pueden. Cualquiera de sus solicitudes de que las personas hagan las cosas de manera diferente tiene la
potencial para encontrar resistencia, ya sea pasiva o activa. Como líder, tu
Necesito entender de dónde viene la resistencia, abordar cualquier fuerte
emociones de frente y concéntrese en encontrar un terreno común. Resistencia por lo general
viene de un lugar de miedo e incertidumbre. El individuo resistente no está intentando
ser difícil o hacer tu día miserable; él o ella simplemente tiene miedo de la
desconocido y necesita que le aseguren que está de su lado.
En el trabajo, debe ser hábil para superar la resistencia a fin de poder
alinear los equipos con la estrategia organizacional, aumentar la satisfacción del cliente y
Implementar nuevos sistemas y procesos. Si no aborda las fuentes de resistencia
Desde el principio y muéstrale a la gente que estás de su lado, su negatividad puede extenderse.
Lo que comenzó como un solo individuo resistente puede convertirse en una resistencia completa.
movimiento en la organización y socavar su capacidad para lograr
metas organizacionales.
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DIGA LAS SEÑALES DE QUE NECESITA MEJORAR ESTA HABILIDAD
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procedimiento que necesita cambiar, pregúntese: "¿Cómo se beneficiarán las personas de
cambiando este flujo de trabajo? " Escríbalo en una oración . Por ejemplo, el
El beneficio de optimizar su proceso de aseguramiento de la calidad sería que los empleados
tener menos listas de verificación para completar, lo que resulta en menos horas extras requeridas.
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Negociar bien significa participar en discusiones de negociación que logren beneficios para todos.
acuerdos. En nuestra investigación, descubrimos los microcomportamientos que efectivos
los líderes hacen cuando negocian:
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solución y los beneficios que aporta a ambas partes . Por ejemplo, si forma un
la asociación estratégica con un revendedor es su solución preferida, los beneficios serían
provienen del acceso a nuevos grupos de clientes que pueden generar ingresos adicionales
tanto para usted como para el revendedor, al tiempo que reduce el costo de venta, ya que usted y el
revendedor estaría dividiendo esos costos.
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Growing People & Teams es una categoría de habilidades de liderazgo que se enfoca en
empoderar y desarrollar a las personas para que mejoren en sus trabajos y crezcan en
su vida personal y profesional. Como líder, debe asegurarse de que su
los seguidores aumentan sus habilidades y se mantienen comprometidos con su trabajo, y usted debe retener
sus mejores intérpretes. Estas habilidades de liderazgo son especialmente importantes en
situaciones en las que necesita aumentar el rendimiento de personas o equipos;
mejorar la satisfacción, el compromiso y la retención de los empleados; y construir una cultura de
excelencia. Hay tres habilidades de liderazgo en esta categoría: empoderar a otros,
Mentor y entrenador, y construya el espíritu de equipo.
Empoderar a los demás significa darles autoridad para tomar decisiones y proporcionar
apoyo sin quitar responsabilidad. En nuestra investigación, descubrimos la
microcomportamientos que los líderes efectivos hacen cuando empoderan a otros:
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Brindar
expresa apoyo a otros sin quitar
una preocupación responsabilidad:
o frustración, Después
reconózcalo de quecómo
y pregunte alguien
puede ayudar
diciendo: “Entiendo que te preocupes. . . . ¿Cómo puedo ayudar?"
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1. Proporcionar comentarios oportunos y centrados en el comportamiento que aborden las acciones como
opuesto a las características (p. ej., "no ha estado completando informes
a tiempo ”versus“ eres vago con tus informes ”).
2. Apoyar el desarrollo de las personas con sugerencias específicas y útiles para
cómo mejorar (p. ej., hacer una lluvia de ideas sobre alternativas a un comportamiento problemático).
3. Colaborar con las personas en la redacción de sus planes de desarrollo en lugar de
que dictar qué necesitan mejorar y cómo deben hacerlo.
4. Facilite la reflexión para ayudar a las personas a procesar cognitivamente sus
experiencias y mejorar su aprendizaje.
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Las personas no desarrollan habilidades tomando una clase o leyendo un libro. Es tu trabajo como
su líder para ayudarlos activamente a desarrollarlos a través de comentarios, desafiando
asignaciones, sugerencias y reflexión. Si no inviertes tu tiempo y
energía para desarrollar a las personas de su equipo, dejarán de aprender,
se estancan y se desconectan, y su desempeño eventualmente disminuirá.
En el trabajo, la tutoría y el coaching lo ayudarán a mejorar el servicio al cliente,
mejorar el desempeño y el compromiso de los miembros de su equipo, y construir un
cultura de mejora continua. No te permitas estar tan concentrado
en hacer las cosas que pasa por alto la importancia de ayudar a su gente
crecer, y no concentre sus esfuerzos de entrenamiento y tutoría solo en los más bajos
artistas intérpretes o ejecutantes a expensas de todos los demás. Mediante el uso de comentarios, sugerencias y
reflexiones para ayudar a todos sus empleados a desarrollar sus habilidades, preparará su
todo el equipo para estar preparado para afrontar cualquier desafío que surja.
Si obtiene una puntuación alta en Caring , es posible que la tutoría y el coaching sean intrínsecamente
gratificante. Si tiene un alto nivel de Caring, probablemente sea perceptivo y
empático disfrutas apoyando a la gente. Con este rasgo, es probable que derive
satisfacción de comportamientos como proporcionar retroalimentación, desarrollo útil
sugerencias y facilitación de la reflexión.
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retrasar nuestra capacidad de pagarle a tiempo ".
Colabora en el desarrollo .
El coaching y la tutoría efectivos son una colaboración, un diálogo entre dos
iguales que trabajan juntos para ayudar a una persona a crecer. Utilice este ejercicio para
Adquiera el hábito de convertir las reuniones ordinarias en un desarrollo colaborativo.
diálogos y oportunidades de aprendizaje: después de terminar con la pequeña charla inicial
durante una reunión, pregúntele a la persona qué quiere aprender hoy diciendo: "¿Qué
su objetivo de aprendizaje para el día? " Por ejemplo, alguien puede querer aprender cómo
usar una fórmula particular en Excel hoy.
Facilita la reflexión .
Las personas aprenden experimentando y luego reflexionando sobre su experiencia para
descubra qué funcionó bien y qué necesita cambiar. Utilice este ejercicio para
practique ayudar a otros a reflexionar y aprender de sus experiencias: Después
alguien describe una experiencia reciente, ayúdelo a reflexionar sobre ella diciendo: "¿Por qué?
¿Crees que sucedió de esta manera? ¿Qué aprendiste de él? "
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1. Abogar por la cohesión del equipo: declare explícitamente la importancia del equipo
cohesión y sus beneficios para el equipo.
2. Establezca actividades diarias de formación de equipos para fortalecer la cohesión: encuentre
actividades cotidianas que ayudan a construir relaciones entre compañeros de equipo y
hacer que se sientan más conectados con el equipo.
3. Sugerir procedimientos y políticas para lograr las metas del equipo — aclarar el
metas del equipo y sugiera cómo lograrlas de manera más eficiente.
4. Vincule las asignaciones individuales con la misión del equipo: explique cómo
Las asignaciones individuales encajan en los objetivos más amplios del equipo y
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
organización.
En cualquier organización, las personas son interdependientes: el trabajo de cada persona influye
el trabajo de muchos otros. Si los miembros individuales del equipo no coordinan su
esfuerzos, la productividad general se ve afectada. Como líder, debe asegurarse de que su equipo
está funcionando como una unidad cohesiva.
En el trabajo, crear la cohesión del equipo es una parte importante de la construcción de una cultura de
mejora continua, aumentando el rendimiento y la retención de los empleados, y
combinar o reestructurar unidades de negocio. La mejora continua es en parte
dependiente de la mejor coordinación de los esfuerzos individuales que resulta de
mayor cohesión del equipo. Los equipos cohesivos son más productivos y ofrecen mejores resultados
trabajo de calidad porque desarrollan normas más estrictas en torno al desempeño
estándares, y se espera que todos los miembros del equipo se adhieran a esos estándares.
De manera similar, las personas sienten una conexión emocional más fuerte con equipos cohesivos, lo que
hace que sea más probable que se queden.
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Si obtiene un puntaje alto en Caring , es posible que el desarrollo del espíritu de equipo sea intrínseco
gratificante. Si tiene un alto nivel de Caring, probablemente sea perceptivo, comprensivo,
empático y cooperativo; disfrutas participando en el trabajo en equipo. Porque
su naturaleza considerada y solidaria, es probable que obtenga satisfacción de
comportamientos como defender la cohesión del equipo, establecer la formación de equipos
actividades, haciendo sugerencias de procedimiento y vinculando la misión del equipo a la
estrategia organizativa más amplia.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
importancia de que el equipo actúe como uno solo y cómo eso beneficia al equipo que usa este
ejercicio: Después de revisar la agenda o los puntos de discusión para una reunión de equipo,
enfatizar la importancia de la cohesión del equipo diciendo: “Es muy importante que
actuamos como uno; nos ayudará a lograr mejor nuestros objetivos compartidos ".
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Habilidades interpersonales
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Construir relaciones estratégicas significa establecer rápidamente una buena relación con los
personas y fortalecer proactivamente esas relaciones. En nuestra investigación,
descubrió los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando construyen
relaciones:
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Inicie relaciones .
Los líderes efectivos no esperan a que otras personas los busquen; ellos inician y
construir relaciones de forma proactiva. Utilice este ejercicio para practicar cómo iniciar el contacto
y desarrollar relaciones: después de sentarse en su escritorio para comenzar su
jornada laboral, escriba el nombre de una persona con la que necesita iniciar
contacte o fortalezca su relación y comuníquese con un correo electrónico o un teléfono
llamar .
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
La simpatía proviene de objetivos e intereses similares. Para construir una buena relación con los demás,
averigüe lo que tienen en común; probablemente hay más cosas que tú
darse cuenta. Utilice este ejercicio para practicar la identificación de intereses, valores,
pasatiempos, opiniones y experiencias con otras personas: después de reunirse con
alguien, escriba dos cosas que tengan en común. Refiérase a uno de
estas similitudes en su próximo correo electrónico o interacción en persona . Por ejemplo tu
Ambos podrían disfrutar del fútbol o provenir del mismo estado.
Mostrar cariño significa demostrar una preocupación genuina por el bienestar de los demás. En
nuestra investigación, descubrimos los microcomportamientos que hacen los líderes efectivos cuando
ellos muestran cariño:
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2. Utilice explícitamente palabras y frases que comuniquen cariño, por ejemplo, "Tu
la satisfacción me importa mucho ".
3. Utilice un lenguaje que exprese su aprecio por los demás y sus valores.
sus contribuciones, por ejemplo, "Valoro su opinión sobre este tema".
4. Aborde directamente la emoción que siente una persona al nombrar la
emoción y reconociendo que la ve, ya sea en una discusión o en
escritura.
Demostrar que te preocupas por otras personas contribuye en gran medida a generar confianza
y relaciones sólidas con ellos. Si tus seguidores saben que te preocupas
ellos, ellos te corresponderán y se preocuparán por ti. Esto crea una cultura de mutuo
respeto, lealtad y dedicación, e inspira a las personas a hacer un esfuerzo adicional para
alcanzar metas ambiciosas y cumplir plazos importantes.
En el trabajo, mostrarles a las personas que te preocupas por ellas te permitirá aumentar
satisfacción, compromiso y retención de los empleados. El cuidado está en el corazón de la
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
La conexión positiva que sienten los empleados hacia la empresa y aumenta su
deseo de trabajar duro y permanecer.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
contribuir. Practique decirle al menos a una persona al día, ya sea en un correo electrónico o en
persona que valoras y aprecias algo sobre ellos usando este ejercicio:
Después de darse cuenta de que la conversación o el correo electrónico están llegando a su fin, diga: "Te quiero
para saber que valoro / aprecio. . . . " Por ejemplo, podría decir que valora
la opinión de la persona sobre el tema, o aprecia su arduo trabajo.
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alguien expresa una emoción, ya sea en persona o en un correo electrónico, tenga un rápido
discusión o envíe una respuesta para comprender por qué se sienten así al decir,
"Parecías [emoción], y me pregunto si te gustaría hablar de eso". Para
Por ejemplo, su colega podría estar feliz porque su hijo aprobó un examen de matemáticas difícil.
examen, o podría estar triste porque su padre está gravemente enfermo.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
de su decisión, pero al escuchar activamente a sus empleados, los hace
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Repita y resuma .
Repetir y resumir lo que otras personas le dicen les permite saber que
está escuchando y le brinda la oportunidad de verificar su comprensión de
Lo que oiste. Utilice este ejercicio para convertirlo en un hábito: después de que alguien
idea o experiencia que hayan tenido, repita y resuma lo que dijeron diciendo,
“Lo que te escuché decir es. . . . "
Comunicarse con claridad es una habilidad central de liderazgo. Tus seguidores te buscan
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
muchas opciones de donde escoger. Sus clientes solo pueden entender por qué su
El producto es mejor si comunica claramente esas diferencias en un breve, puntiagudo,
mensaje fácil de recordar.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Responda con un mensaje corto y directo .
Es fácil abrumar a las personas con mensajes complicados y demasiados
información. Incluso cuando se trata de problemas complejos, generalmente es mejor mantener
mensajes individuales centrados en un objetivo único y claro. Utilice este ejercicio para practicar
tener solo un objetivo claro en mente al responder a otras personas: después de ti
Termine de leer un correo electrónico, pregúntese: “¿Cuál es mi objetivo final? Qué hago
¿Quieres que la persona haga algo diferente? " Escríbalo, luego redacte su respuesta
basado en ese único objetivo . Por ejemplo, su objetivo final podría ser apaciguar la
cliente preocupado, por lo que querrá que el cliente se sienta reconfortado por
tu respuesta.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Si te cuesta demostrar tu pasión.
Si a menudo está cansado y le falta energía durante las interacciones.
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Muestre su entusiasmo .
Naturalmente, respondemos con interés cuando otras personas son apasionadas, enérgicas,
o emocionado. Adquirir el hábito de mostrar su entusiasmo a diario
ayudarlo a ser más carismático y atractivo. Utilice este ejercicio para practicar:
Después de saludar a alguien, comience la pequeña charla con una historia, cita, información o
estadística que te apasiona al decir: "Encontré esto muy interesante
historia . . . . " Por ejemplo, podría decir que descubrió que el 65 por ciento de
Los usuarios de iPhone dicen que no pueden vivir sin su dispositivo.
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CAPÍTULO 8
Cambio motivador
En las primeras tres partes de este libro, aprendió cómo la fórmula del hábito del líder
funciona y cómo usarlo para convertirse en un mejor líder. La Parte IV está destinada a aquellos
que quieren ayudar a otras personas a desarrollar habilidades de liderazgo. Si eres un
padre, maestro, entrenador atlético, gerente corporativo, Recursos Humanos o
Profesional de desarrollo organizacional, consultor de liderazgo, ejecutivo
coach o coach de vida, o alguien en cualquier número de otros roles de mentoría, el
Los capítulos siguientes proporcionan una guía para implementar la Fórmula en una variedad de
de escenarios de desarrollo de liderazgo, desde contextos individuales y de equipo hasta
programas formales. Pero antes de que aprenda a utilizar la Fórmula como coaching y
herramienta de tutoría, debe comprender dónde las personas encuentran la motivación para
cambiar su comportamiento en primer lugar.
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para que la
marcará lasdiferencia
personas en
estén
susmotivadas para recibir
vidas. También máspara
es difícil capacitación cuandoque
la gente admitir no están convencidas de ello
necesitan mejorar sus habilidades. Muchos de nosotros somos como Laura, la enfermera de urgencias, sin saber
nuestras debilidades y seguros de que ya somos líderes efectivos.
Su desafío como mentor o entrenador es ayudar a las personas a encontrar la motivación para
cambiar y construir nuevos hábitos y desarrollar nuevas habilidades a través de
práctica constante. Como probablemente sepa, es más fácil decirlo que hacerlo: humano
Los seres pueden ser increíblemente resistentes al cambio, pero es posible. Una vez que la gente es
motivados, pueden lograr casi cualquier cosa.
La historia de Rut
Quizás el más impresionante de todos los cambios de hábitos es cuando una persona supera una
adiccion. William R. Miller, quien dedicó su carrera a estudiar los malos hábitos.
y el cambio de comportamiento, describió la adicción como fundamentalmente una motivación
Problema: un adicto persiste en su comportamiento de adicción a pesar de muchas
consecuencias negativas, desafiando el sentido común. 1
Para mostrar cómo funciona esto, compartiré la historia de Ruth. Tenía treinta y un años cuando
se despertó un lunes por la mañana en el hospital, recuperándose de un accidente
sobredosis. Había pasado el domingo bebiendo vino sola y automedicándose con
pastillas contra la ansiedad. El alcohol y las pastillas habían sido un intento de calmar sus nervios.
La noche anterior, el sábado, Ruth estaba borracha en un evento de networking cuando
hizo una broma espantosa frente a sus clientes y compañeros de trabajo. Fue una broma sucia
tan explícito que todos en el grupo se pusieron rojos de inmediato. Todo el mundo
se sentían tan incómodos que, si pudieran, hubieran fingido que
esas palabras nunca habían salido de la boca de Ruth. Pero Ruth dijo esas palabras y ahí
No podía negar que Ruth estaba borracha en una función de trabajo.
Después del incidente, sus colegas y clientes habían pasado el resto de la noche
evitando a Ruth, y en cuestión de horas se sentía miserable por lo que había
dicho. No era la primera vez que el alcohol causaba arrepentimientos; de hecho, borracho,
comentarios inapropiados y sin filtrar con amigos y familiares
convertirse en algo habitual para ella a lo largo de los años, pero esta vez
fue peor de lo habitual porque sucedió en una función comercial. Para el domingo
mañana, Ruth se vio consumida por sentimientos de autodesprecio, vergüenza y
culpa. Aún con resaca, decidió que una copa de vino y una pastilla la harían sentir
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mejor. Ellos no lo hicieron. Cuanto más pensaba en lo que había sucedido, más
recuerdos desagradables de otros errores provocados por el alcohol me vinieron a la mente, y la
peor se sentía. Así que siguió bebiendo y tomando pastillas. Esto continuó a lo largo
el día, hasta que se desmayó y terminó en la sala de emergencias.
Probablemente no le sorprenda saber que Ruth es alcohólica. Qué pudiera ser
Sin embargo, te sorprende el hecho de que Ruth no se veía a sí misma como una alcohólica
hasta que se despertó en el hospital después de su sobredosis.
No es que Ruth nunca hubiera considerado la posibilidad de que fuera alcohólica.
De hecho, primero se había preguntado si podría tener un problema con los años alcohólicos.
antes, cuando tenía veintiséis años y se despertó en la casa de un extraño sin
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
recuerdo de dónde estaba o cómo llegó allí. Sacudida por el sentimiento de que ella
estaba fuera de control, ella fue a una reunión de Alcohólicos Anónimos ese día y
decidió dejar de beber. Después de tres meses sin ni una gota de
alcohol, pensó, "Si puedo aguantar tanto tiempo, no soy alcohólica". Ella compró
ella misma una buena botella de vino para celebrar, la bebió sola esa noche, y se deslizó
de vuelta a sus malos hábitos sin darse cuenta de que estaba en negación.
Esto se convirtió en el patrón de comportamiento de Ruth: bebería mucho por un tiempo,
luego abandone el alcohol por completo durante unos meses para asegurarse de que
no tuvo ningún problema, luego empiece a beber de nuevo. Ella repitió el patrón para
años, firmemente en la negación hasta que el impacto de su sobredosis la obligó a enfrentarse a la
realidad de su situación. La sobredosis fue el "fondo de la roca" de Ruth; Después de despertar
en el hospital, ya no podía negar su adicción o racionalizar su
comportamiento destructivo. Finalmente admitió para sí misma que era alcohólica,
y la única forma en que podía arreglar su vida era cambiar su hábito y dejar de beber.
para bien.
Unos días después de su sobredosis, Ruth comenzó la terapia, se reincorporó a Alcohólicos
Anónimo y contrató a un entrenador personal; no ha bebido nada desde entonces. Hoy dia
ella es una diseñadora de interiores galardonada. Su trabajo ha aparecido en
destacadas revistas hogareñas, y dirige su propia firma de diseño residencial y
espacios comerciales en los Estados Unidos, incluidos Nueva York, San
Francisco, Chicago, Seattle y Denver. Cambiar su vida no fue fácil, pero ella
tuvo éxito debido a la motivación que encontró cuando tocó fondo.
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cuando una situación inesperada les hizo cuestionar su propia imagen y darse cuenta
que las suposiciones que tenían sobre sí mismos eran incorrectas. La experiencia
fue tan angustiante que sacudió sus creencias internas sobre quiénes eran como
personas. No podían ignorar o descartar fácilmente lo que había sucedido; había
no más espacio para la negación, y no podían racionalizar la experiencia o
explicarlo. La única opción era hacer algo al respecto.
Enfrentar una realidad negativa, como hizo Ruth, crea tensión interna. El
La tensión interna que experimentó Ruth la obligó a pensar honestamente sobre su pasado.
comportamientos, contrastar esos comportamientos con la forma en que ella imaginaba su vida (su
imagen), y explorar cuál es el conflicto entre la realidad de su comportamiento y su
autoimagen significaba para sus creencias más profundamente arraigadas. Trabajando a través de los fuertes
Las emociones y la confusión causadas por este conflicto finalmente llevaron a Ruth a una mejor
comprensión de sí misma y desencadenó su visión transformadora ( soy un
alcohólico; Necesito cambiar mi vida y ponerme sobrio ). Este nuevo conocimiento creado
la motivación que Ruth necesitaba para dejar el alcohol y cambiar sus hábitos para que su
el comportamiento sería coherente con su propia imagen.
Al entrenar o asesorar a otros, solo puede tener éxito si las personas
están motivados para cambiar. Podría tener la tentación de intentar
motivarlos con consecuencias negativas, como la amenaza de perder un trabajo. Resistir
esta tentación. Es contraproducente y solo creará resistencia, ya que lo haré
discutir más adelante en este capítulo. En cambio, concéntrese en ayudar a las personas a lograr
conocimientos transformadores, que crean una motivación genuina para cambiar.
Los conocimientos transformadores rara vez son fáciles, pero para algunas personas son más
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
difícil de lograr de lo que cabría esperar. Hagamos un experimento rápido:
Comparado con otros conductores en su estado, ¿es mejor que el promedio? Lo mismo
como promedio? ¿O peor que el promedio?
Si es como la mayoría de las personas, cree que es un conductor mejor que el promedio.
De hecho, cuando los investigadores de la Universidad de Oregon plantearon la misma pregunta en
Según una encuesta, el 93 por ciento de las personas calificaron su capacidad de conducción como mejor que el promedio . 4
Este hallazgo desafía la posibilidad matemática: el 93 por ciento de las personas no pueden, por
definición, sé mejores conductores que la media. Promedio en esto, sin duda
contexto simplificado significa el punto medio de una distribución de todos los impulsores, por lo que
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la mitad de los conductores sería peor que el promedio y la otra mitad sería
mejor. Pero no es así como la gente se ve a sí misma. No importa la actividad
la gente siempre piensa que es mejor que la media.
Esto no debería sorprendernos. Como recordará del Capítulo 5 , la gente
son generalmente malos en la autoevaluación; tienen una tendencia a groseramente
sobrestimar su capacidad e inflar su propia imagen. ¿Qué podría sorprenderte?
sin embargo, es que el efecto es más pronunciado para los de menor rendimiento . Personas
Quienes son los peores en una tarea tienen la imagen de sí mismos más irreal: piensan que
son mucho mejores de lo que realmente son.
Un simple experimento con estudiantes universitarios demostró este efecto. Derecha
después de terminar un examen en clase y antes de ver sus resultados, los investigadores preguntaron
los estudiantes para estimar cuántas preguntas respondieron correctamente. Como lo haría
ser esperado en función de la tendencia de las personas a sobreestimar su capacidad, en promedio,
los estudiantes pensaron que conocían el material del curso un 22 por ciento mejor que
su desempeño en la prueba indicada. Luego, los investigadores dividieron a los estudiantes
en cuartiles basados en sus puntuaciones reales en el examen. Cuando los investigadores
estudió las estimaciones del cuartil inferior de los estudiantes (los de peor desempeño),
encontraron algo realmente preocupante: los de peor desempeño sobrestimaron su
propias habilidades dramáticamente más que cualquier otro grupo. En promedio, los estudiantes
recibir los puntajes más bajos en el examen pensó que conocían el contenido del curso
mejor de lo que realmente lo hicieron en un asombroso 48 por ciento, más del doble de
sobreestimación de todos los estudiantes combinados. 5
¿Por qué los peores resultados son los que piensan que son mucho más
mejores de lo que realmente son, más que todos los demás? Por un lado, la gente que
no tienen una habilidad también carecen de la capacidad para evaluar con precisión qué tan lejos están de
dominio: no saben lo que no saben. Cuando la gente está aprendiendo por primera vez
una habilidad, cometen errores. Esto es natural, y con la retroalimentación adecuada, el
El conocimiento de que estamos cometiendo errores es lo que nos ayuda a mejorar nuestra
rendimiento. Pero aquellos que carecen completamente de la habilidad no se benefician de esto.
ciclo de aprendizaje porque ni siquiera pueden reconocer cuándo están cometiendo errores .
Si no sabe que está cometiendo errores, es natural que lo haga.
tiende a sobreestimar sus habilidades incluso más de lo que lo haría de otra manera.
La ignorancia se convierte en una doble maldición para los no calificados. Hacen muchos
errores porque no tienen las habilidades que necesitan, y su falta de habilidad
hace que sea imposible reconocer cuando cometen errores. Sin darse cuenta de su
deficiencias y sus errores, no saben que necesitan mejorar su
habilidades, por lo que pasan por la vida despistados, pensando que son mucho mejores
artistas intérpretes o ejecutantes de lo que realmente son.
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En la fábula de Esopo de El zorro y las uvas , un día un zorro sediento se encontró con un
racimo de uvas colgando de una vid. Las uvas eran justo lo que el zorro
necesitaba satisfacer su sed, pero estaban muy por encima del suelo. El zorro saltó
por las uvas y se perdió. Lo intentó de nuevo, esta vez con un comienzo rápido, pero aún así
las uvas estaban demasiado altas. Molesto por no poder alcanzarlos, el zorro giró su
olfateando las uvas y pensó: "Deben estar agrias de todos modos".
La fábula de Esopo ilustra memorablemente la propensión humana a la negación: como la
zorro, la gente tiende a explicar sus fallas y deficiencias en lugar de
admitirlos. Es una tendencia universal, tan común hoy como lo era en la antigüedad.
Grecia, especialmente cuando se trata de comentarios críticos.
Imagínese que visita a su médico para su examen físico anual. La enfermera
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toma su temperatura y presión arterial y le brinda un conjunto de indicadores relacionados con la salud
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
cuestionarios parauna
informarle sobre completar.
afecciónLuego,
médicaelrecientemente
médico llega descubierta
a la habitación y procede
llamada "TAAa
deficiencia ", en la que el cuerpo no produce una enzima llamada tioamina
acetilasa. Aunque es posible que ahora no tenga ningún síntoma, su médico
explica que esta afección puede provocar problemas de salud graves en el futuro. Ella
le ofrece la opción de realizar una prueba de saliva simple que se desarrolló solo seis
Hace meses. Usted está de acuerdo. Entonces escupes un poco de saliva en una taza, sumerges una tira de
papel incoloro en el vaso y espere a que la tira se vuelva verde oscuro. Tu
El médico explicó que el papel de prueba reacciona a la presencia de TAA en la saliva por
cambiando de color. Pero si su saliva no contiene TAA (cuando tiene la
deficiencia), el papel de prueba no se modificará. Esperas unos segundos y tomas
una mirada. El papel no ha cambiado de color. Le das unos segundos más. Todavía
ninguna cosa. Las preguntas comienzan a correr por tu mente. ¿Es realmente posible que tú
tiene deficiencia de TAA? ¿Qué tan grave es la condición de todos modos? Es la prueba de saliva
incluso exacto?
Como probablemente habrá adivinado, la deficiencia de TAA no es un problema médico real.
condición. Fue compuesto por investigadores de la Universidad Estatal de Kent como parte de un
Experimento psicológico inteligente para probar cómo las personas responden a situaciones negativas.
realimentación. Usando un escenario similar al que describí anteriormente, alguna universidad
A los estudiantes se les dijo que tenían una deficiencia de TAA después de la prueba (que era solo
una tira regular de papel de construcción) no se puso verde al entrar en contacto con su
saliva; A otros estudiantes se les dijo que una prueba sin cambios significaba que
estaban sanos y no tenían la enfermedad. Los investigadores estaban interesados en
medir las reacciones de los estudiantes al diagnóstico desfavorable. Preguntaron a todos
participantes para calificar qué tan grave vieron la enfermedad y qué tan precisos
creía que la prueba de saliva era.
Justo cuando el zorro de Esopo se convenció a sí mismo de que las uvas que no podía alcanzar debían
ser agrio, los estudiantes engañados pensando que tenían deficiencia de TAA respondieron
con negación. Consideraron que la afección era menos grave y más común que
hicieron los estudiantes "sanos" en el grupo de control. Los estudiantes engañados también
consideraron que la prueba de saliva era menos precisa que la de los estudiantes sanos. Cuando se le preguntó
pensar en irregularidades recientes en sus vidas, los estudiantes a quienes se les dijo que habían
La deficiencia de TAA anotó más ejemplos que los estudiantes en el estado saludable.
grupo. 6 Ante información desfavorable, los estudiantes engañados hicieron todo lo posible
para explicarlo con explicaciones alternativas para los resultados positivos de sus pruebas.
¿Por qué estos estudiantes despreciaron tanto el resultado de la prueba? ¿Por qué no pudieron
solo acepta el diagnostico? Porque contradecía su propia imagen. La mayoría de la gente
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La conclusión
simple, que podemos
y probablemente sacar del estudio
no le sorprenderá de la
si alguna Universidad
vez Estatal de Arizona es
ha dado o recibido
Crítica: Cuanto más alejada esté la retroalimentación crítica de nuestra propia imagen, más
probablemente lo descartemos o lo racionalicemos .
Esto plantea un problema especial para los no calificados, los de peor desempeño.
Recuerde, son los que tienen el rendimiento más bajo los que sobreestiman más sus habilidades y
cuya autoimagen está más alejada de la realidad. Cuando reciben comentarios críticos,
la crítica les parece completamente inexacta porque es muy diferente de
cómo se ven a sí mismos. En sus mentes, no es posible que no estén drogados
artistas intérpretes o ejecutantes (recuerde que ignoran sus errores), así que van
directamente a la Opción 1, negación: “Él está predispuesto en mi contra. . . . Él realmente no
conoceme. . . . No le agrado. . . . Esta es la primera vez que escucho esto, así que
no puede ser verdad. . . . Solo estaba teniendo un mal día. . . . " La lista de racionalizaciones
es probablemente infinito, y tratar de contrarrestarlos es inútil porque solo
crear más negación y más resistencia. Y mientras alguien lo niegue, el
El resultado final siempre será el mismo: la persona no logrará una transformación
perspicacia y no estará motivado para cambiar.
Nuestra creencia errónea de que la retroalimentación crítica motiva a las personas a cambiar es la
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lo mismo que nuestro malentendido de lo que hace que tocar fondo sea una vida transformadora
experiencia: todo se deriva de la noción incorrecta de que las personas cambian sus
comportamiento para evitar consecuencias negativas. El enfoque estándar de
dar retroalimentación crítica y decirle a la gente, directa o indirectamente, "cambiar o no"
es un intento de crear las consecuencias negativas que asumimos que los motivarán
cambiar. Pero, como ha visto, es casi seguro que este enfoque sea contraproducente,
especialmente para las personas que más necesitan desarrollar sus habilidades y formar nuevos
Hábitos. La retroalimentación crítica que reciben las personas suele ser incompatible con sus
autoimagen, más aún para los que tienen peor desempeño, y las personas responden a las
tensión de esta inconsistencia al descartar la crítica como inexacta, sin importar
cuán objetivamente son los comentarios. Frustrados por tal negación, usualmente
recurrir a dar consejos o coaccionar a las personas para que se capaciten, ninguno de los cuales fomenta
motivación para cambiar. Nuestro consejo es ignorado, la gente se sienta a entrenar que
hace poco para mejorar sus habilidades, y el ciclo de inutilidad se repite. Pero debe
ser de otra manera, algo que puedas hacer como entrenador o mentor para ayudar a otros
obtenga los conocimientos transformacionales que necesitan para cambiar.
Afortunadamente la hay, y comienza con mantener sus críticas y consejos para
usted mismo.
Antes de la década de 1980, el enfoque estándar para el tratamiento de la adicción se asemejaba a cómo
la mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo se llevan a cabo en la actualidad; el cambio se impuso a
personas, el tratamiento consistía en soluciones a menudo coercitivas llenas de consejos de expertos, y
la negación y la falta de motivación se vieron como problemas por parte del paciente.
Luego, a principios de la década de 1980, el psicólogo clínico William R. Miller examinó
la resistencia del paciente bajo una nueva luz, y sus ideas cambiaron el curso de la adicción
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tratamiento. En lugar de ver la resistencia y la baja motivación como problemas que
eran culpa del paciente, Miller comenzó a verlo como problemas causados por la
terapeuta. Miller sabía que los terapeutas no tenían la intención de crear resistencia y baja
motivación en sus pacientes, pero se dio cuenta de que lo estaban haciendo
a través de los métodos coercitivos y de confrontación que fueron los aceptados
estándar de cuidado. Para cambiar esta dinámica contraproducente, desarrolló una nueva
técnica terapéutica llamada entrevista motivacional .10
La entrevista motivacional se basa en el principio de que la motivación para cambiar
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debe provenir del interior de una persona; no puede ser impuesto por otra persona, y no
uno puede ser obligado a cambiar. Podría pensar que este enfoque disminuye el rol
del terapeuta, todo lo que puede hacer es esperar el momento oportuno y esperar hasta que el paciente tenga un
percepción transformadora, pero ese no es el caso. En cambio, el terapeuta la guía
paciente a la introspección crucial desarrollando activamente la tensión interna entre
la autoimagen del paciente y su comportamiento. De esta forma, el terapeuta ayuda al
el paciente encuentra la motivación interna para cambiar.
Para comprender mejor la diferencia entre entrevistas motivacionales y
el enfoque de confrontación con el que la mayoría de la gente está familiarizada, volvamos a
Laura, la enfermera de urgencias, e imagina cómo sería mi conversación de coaching con ella.
se han desarrollado si traté de utilizar comentarios y consejos críticos para que ella cambiara
su comportamiento:
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y cada ronda de argumento-contraargumento sólo hacía que Laura se volviera más resistente a
la retroalimentación crítica y mi insistencia en que necesitaba cambiar su comportamiento.
Por lo general, así es como se desarrolla el guión cuando intentamos cambiar a alguien
el comportamiento de otras personas a través de comentarios o consejos críticos. Terminamos en lados opuestos
de una discusión con la persona a la que estamos tratando de ayudar, y en el proceso
hacerlos menos motivados para cambiar y más arraigados en su negación por
incitándolos a proponer más argumentos en contra del cambio.
La razón por la que los comentarios y los consejos críticos no crean motivación para
El cambio debería estar claro para ti a estas alturas: contradicen directamente nuestra imagen de nosotros mismos.
y hacer que la gente responda con negación y racionalización. Aceptando el
La retroalimentación crearía una tensión interna incómoda porque tendríamos que
admitir que nuestro comportamiento no es coherente con la imagen que tenemos de nosotros mismos y que habríamos
admitir que tenemos que hacer algo al respecto. Es mucho más fácil simplemente descartar
la retroalimentación como una excepción o argumentar por qué el consejo no funcionaría.
Ahora veamos cómo las entrevistas motivacionales habrían cambiado mi
conversación con Laura:
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todo.
Yo: Valoras ser abierto y accesible y lo ves como un elemento importante.
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característica de que seas un buen gerente.
Laura: Sí, es cierto. Hace una gran diferencia cuando tu
El gerente escucha lo que tiene que decir.
Yo: Absolutamente, hace que los empleados se sientan escuchados y apreciados. Escuchando
es una habilidad tan importante como gerente. ¿Siempre lo haces un
¿Apunta a escuchar a tus pacientes y colegas?
Laura: Si. Bien . . . A veces, cuando me estreso o el trabajo se vuelve frenético,
puede ser corto con ellos.
Yo: ¿A qué te refieres cuando dices que puedes ser "corto con ellos"?
Laura: A veces no tengo tiempo para escuchar, así que solo les digo lo que
que hacer.
Yo: cuando te estresas o cuando el trabajo está demasiado ocupado, no escuchas
como mucho.
Laura: Sí, puedes decir eso.
Yo: ¿Con qué frecuencia sucede eso? ¿Con qué frecuencia te estresas en el trabajo?
Laura: Con bastante regularidad. Trabajo en la sala de emergencias, por lo que siempre hay muchas cosas que hacer
sobre.
Yo: Y cuando te estresas, tiendes a ser corto con la gente.
Laura: Sí, eso es correcto. Ahora que lo pienso, estoy muy estresado.
Así que probablemente no soy tan buen oyente como pensaba. Guau.
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describir situaciones en su pasado reciente en las que deberían haber seguido este
comportamiento pero no lo hicieron, por ejemplo, no usaron condones para protegerse contra el VIH / SIDA.
Y así, la tensión interna se desarrolla y la semilla del cambio ha
sido plantado.
En este experimento en particular, los estudiantes universitarios de la Universidad de California
en Santa Cruz creían que estaban ayudando con una prevención del VIH / SIDA
Campaña. Específicamente, se les pidió que leyeran información sobre el virus y
utilícelo para producir discursos cortos que se mostrarán a los estudiantes de secundaria.
Grabaron sus discursos en video y luego se les pidió que describieran situaciones
en su pasado reciente cuando no usaban condones. Posteriormente, los investigadores
cuestionarios administrados que preguntan sobre la frecuencia de uso del condón en el pasado
e intenciones de usar condones en el futuro.
Los investigadores encontraron que los estudiantes que se sometieron a la inducción de hipocresía
tiene la intención de usar condones más en el futuro. Además, cuando los investigadores
seguimiento con los participantes del estudio tres meses después, encontraron que
Los estudiantes del grupo de inducción a la hipocresía en realidad usaban condones más
con frecuencia que los estudiantes que solo recibieron información sobre el VIH / SIDA
prevención. 12 En un estudio posterior, los investigadores ofrecieron a los estudiantes la oportunidad de
comprar condones inmediatamente después de haber sido sometidos a la inducción de hipocresía, y
más del 80 por ciento de estos estudiantes compraron condones; a modo de comparación, solo 30–50
por ciento de los participantes en otras condiciones compró condones.13 Hipocresía
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
La inducción produjo la motivación que estos estudiantes necesitaban para cambiar su
comportamiento.
La técnica de inducción de hipocresía funciona porque desarrolla la
tensión que experimentan las personas cuando su comportamiento es incompatible con su
imagen. El primer paso de la técnica trabaja para fortalecer la propia imagen de uno mismo al
incitar al individuo a argumentar a favor de algo que generalmente se ve como
deseable, como conducir con seguridad, usar condones o escuchar a los empleados. El
De la misma manera, los comentarios y los consejos críticos estimulan a las personas a
argumentos en contra del cambio, pidiendo a la gente que defienda algo positivo
les estimula a proponer sus propios argumentos a favor del cambio. I
Usé esta técnica en mi segunda discusión con Laura cuando le pedí que
articular lo que significa ser un buen gerente y cómo sus fortalezas ayudarían
que ella sea una buena gerente. En sus respuestas a mis preguntas, Laura estaba haciendo
el caso de por qué los buenos gerentes necesitan escuchar a sus empleados. Subiendo
con sus propios argumentos, solidificó su opinión de que la escucha activa es una
importante habilidad de liderazgo y la conectó con su imagen de sí misma como alguien que
quería ser un buen gerente.
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Se paciente
Las personas deben encontrar su propia motivación para cambiar. Todo el mundo hace esto en su o
su propio tiempo. Para algunas personas, sucede rápidamente; para otros, el crucial
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
la percepción transformadora tarda más en emerger.
Esperar a que una persona encuentre su motivación puede ser frustrante y
es posible que sienta la presión de acelerar las cosas recurriendo a comentarios críticos,
asesoramiento y coacción. No ceda a esta tentación: métodos de confrontación
solo será contraproducente y hará que la persona a la que está tratando de ayudar se vuelva más
resistente al cambio. Esto es lo contrario de lo que quieres. Recuerda que tu
La tarea más importante como entrenador o mentor para ayudar a otros a cambiar su comportamiento es
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para evitar crear resistencias . La entrevista motivacional es una forma eficaz de hacer
esto, pero no espere ser un experto en ello de inmediato. La técnica es un conjunto de
habilidades complejas que le tomará tiempo dominar y convertir en hábitos. En el
Mientras tanto, no es necesario ser un experto en entrevistas motivacionales para evitar
creando resistencia. Al trabajar con alguien que necesita mejorar su o
sus habilidades, concéntrese en escuchar y resumir lo que la persona le dice durante
sus conversaciones de coaching. No se meta en discusiones sobre lo que él o ella es
haciendo mal o por qué el cambio es importante. En cambio, sea paciente y afirme
el pensamiento de la persona. Si es apropiado, plante una semilla de cambio desarrollando su
tensión interna. Cuando la persona esté lista para cambiar, le permitirá
saber. Esa es su señal para comenzar a entrenar hábitos de líder.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
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CAPÍTULO 9
Ya sea que se dé cuenta o no, el coaching es parte de su vida diaria. Cualquier momento
ayudas a otras personas a cambiar su comportamiento, ya sea en tu profesión formal
o eres un padre que ayuda a tus hijos a desarrollar habilidades, esencialmente estás actuando como un
entrenador. No necesitas un doctorado en psicología ni un certificado de un coaching.
instituto para hacer esto. Si te importa la persona a la que estás entrenando y quieres ver
él o ella tiene éxito, entonces ha cumplido todos los requisitos previos que importan. Quizás el
el aprendiz es un empleado que lucha con las habilidades de negociación o un amigo que no
escucha bien. Quizás el alumno sea su hijo, que no sabe cómo planificar su
proyecto escolar. O tal vez el alumno sea miembro de la congregación de su iglesia,
que parece que no puede construir relaciones sólidas con otras personas. Cualquiera que sea el
situación, ayudar a otros a tener éxito en el aprendizaje de nuevas habilidades y comportamientos es más fácil
de lo que piensas. No es necesario programar sesiones formales de coaching.
cualquier otra semana. No es necesario crear reglas y estructura ni formalmente
redefina su papel como entrenador de la persona. Todo lo que necesitas hacer es prestar atención a
qué apoyo necesita la persona y luego decir lo correcto en el momento adecuado.
Si eso suena demasiado simple, regrese y lea el Capítulo 8 nuevamente. No caigas en
la trampa de pensar que depende de ti motivar a otros a cambiar. La gente tiene
para llegar a sus propias ideas sobre la necesidad de cambio, y tienen que encontrar
su propia motivación para hacer que suceda el cambio. Si intentas forzar esas cosas,
solo creará resistencia; no puede obligar a las personas a aprender nuevas habilidades o
cambiar su comportamiento. Todo lo que puede hacer es apoyarlos a través de sus propios
viaje de desarrollo. Esto es tan cierto para el desarrollo del liderazgo como cualquier otra cosa.
En este capítulo, describo cómo aplicar la Fórmula del hábito del líder al coaching.
y situaciones de tutoría. Este capítulo no pretende ser un completo
guía de coaching para coaches profesionales y orientadores profesionales, ya que hay muchos
libros dedicados a ese tema ya; en su lugar, considérelo como un manual básico para ayudar a su
esfuerzos diarios mientras ayuda a otros a desarrollar hábitos de liderazgo más efectivos.
La mayoría de la gente piensa en el coaching de liderazgo como un proceso estructurado similar a
terapia: ha programado regularmente sesiones de una hora una vez al mes o
cada dos semanas. Para los entrenadores profesionales, este modelo funciona bien. Pero para el
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Para el resto de nosotros, el coaching no necesita una estructura particular o un proceso predefinido.
Podemos pensar en el coaching como un conjunto de interacciones informales: cuando pasas el
primeros diez minutos de su cara a cara con un empleado reflexionando sobre su reciente
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
asignación de trabajo, estás entrenando. Cuando anima a su hija durante
cena para continuar con la práctica de softbol, estás entrenando. Cuando hablas con
miembro de su congregación tras iglesia sobre la construcción de relaciones más sólidas,
estás entrenando. Cuando hablas con tu amiga sobre cómo podía escuchar
mejor, estás entrenando. En las interacciones diarias, tienes el poder de impactar
los esfuerzos de cambio de alguien y hacerlo más exitoso en la construcción de liderazgo
habilidades.
Para decir lo correcto en el momento adecuado, por supuesto, primero debe
sabe qué decir y necesita saber cuándo decirlo. Eso es lo que esto
trata el capítulo. Resumiré el viaje que la gente suele realizar cuando
aplicando la Fórmula del Hábito del Líder, resalte cómo identificar dónde están las personas
en sus viajes, y explicar qué tipo de apoyo necesitan en el camino y
cómo puede brindar ese apoyo. Nada de esto requiere que programes
sesiones de coaching. En la mayoría de los casos, es mejor mantener su entrenamiento informal
interacciones breves: una llamada telefónica de diez minutos, un registro durante el almuerzo o algunas
las palabras de pasada suelen ser suficientes. Si usted es un gerente que acepta
Fórmula, podría integrar las discusiones de coaching en su habitual persona a persona.
reuniones con sus empleados. Si eres un padre que usa la Fórmula para enseñar
sus hijos nuevas habilidades, puede impartir el entrenamiento durante la cena familiar. Y si
está utilizando la Fórmula para ayudar a un amigo a crecer, podría ofrecer el entrenamiento
durante una caminata o con una taza de té. El punto es que entrenar con el líder
La fórmula del hábito no tiene por qué ser una intervención formal y abrumadora en la que
las figuras de autoridad, los amigos o los miembros de la familia presionan a alguien para que cambie.
El coaching en este contexto se trata de interacciones breves que apoyan a las personas mientras
encontrar su propio camino a través del proceso de cambio y trabajar para desarrollar su
habilidades de liderazgo mediante la construcción de hábitos de líder efectivos.
Contemplando el cambio
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Verá, Daniel era perfectamente consciente de que perder los estribos tenía efectos negativos.
consecuencias, y sin embargo, no estaba motivado para hacer nada para cambiar su
comportamiento.
Daniel era director de tecnología en una empresa de software de rápido crecimiento y
en la mayoría de los casos, era un gran ejecutivo. Él era técnicamente habilidoso, y todos
los desarrolladores e ingenieros que supervisaba lo admiraban. Él manejó su
equipos bien, mostró una gran preocupación por sus empleados, y tuvo una brillante
mente. Podía resolver problemas técnicos y organizativos complejos con facilidad,
lo que le valió una gran reputación en la empresa. Profesionalmente hablando, su
El único defecto significativo fue su temperamento.
El mal genio de Daniel solo afloraba cuando estaba bajo presión. Esto no es
ideal en cualquier industria, pero si ha trabajado en el desarrollo de software,
comprender por qué la debilidad de Daniel era especialmente problemática en su papel de
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
CTO. Los plazos y las estimaciones de tiempo son el archienemigo de todo desarrollador.
La mayoría de las soluciones de software son complejas y existen muchas incógnitas, por lo que
con una fecha de lanzamiento precisa para un nuevo producto de software está cerca de
imposible. Pero en los negocios, los proyectos necesitan plazos. Para cada ciclo de lanzamiento,
Daniel planificaría minuciosamente todo el proceso, desde la arquitectura de la base de datos hasta
desarrollo y pruebas, pero sus equipos siempre funcionarían de semanas a meses
tarde. Por supuesto, esto siempre creó mucha fricción con otros
departamentos, especialmente ventas y marketing, que necesitaban impulsar la nueva
software a tiempo para clientes que esperan ansiosamente.
Siempre fue hacia el final de la fase de desarrollo que Daniel
perder los estribos, especialmente cuando sintió la presión de sus ventas y
los pares de marketing se intensifican. En estos momentos, el normalmente tranquilo y agradable Daniel
convertido en un dragón que escupe fuego. En el momento en que se sintió empujado, se puso a la defensiva
y enojado. No hubo razonamiento con él cuando esto sucedió, y su
Los colegas del equipo ejecutivo habían aprendido a no presionarlo cuando un comunicado
se acercaba la fecha. Por su parte, Daniel sabía que sus arrebatos eran un problema,
pero a pesar de su autoconocimiento, el ciclo siguió repitiéndose.
Siempre supe cuando Daniel se estaba acercando a otra versión de software:
después de un período de silencio, comenzaba a llamarme para hablar sobre lo estresado que estaba
era y lo mal que se sentía por perder los estribos una vez más. Cada vez que él consiguió
molesto en una reunión de equipo, más tarde se arrepentiría y se preocuparía por el daño que
estaba haciendo a sus relaciones con otros ejecutivos y a su profesional
reputación. Hablaba de cuánto deseaba poder mantener su ira.
bajo control.
Cometí un gran error durante nuestra primera llamada telefónica. Emocionado por los éxitos
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mis otros clientes estaban experimentando con la Fórmula del Hábito del Líder, procedí
para contarle a Daniel cómo podría cambiar su comportamiento con una breve sesión de 5 minutos
ejercicio diario. Asumí que su autoconocimiento y disposición para hablar sobre
las consecuencias negativas de perder los estribos significaban que estaba listo para
cambiar su comportamiento. Pero mis comentarios se encontraron de inmediato con resistencia.
y una larga lista de razones por las que este enfoque nunca funcionaría para él. Nosotros
rápidamente descendió en espiral por el ciclo argumento-contraargumento que describí en
Capítulo 8y nuestra conversación no llegó a ninguna parte. Solo después de que colgamos el teléfono
¿Me di cuenta de que había juzgado mal la situación? Daniel sabía lo que estaba haciendo
mal, sabía lo que tenía que hacer de manera diferente y por qué, y estaba dispuesto a
hablar de ello, pero aún no estaba listo para actuar. Tuve que encontrarme con él donde él
fue y ofrecer apoyo, no recetas sobre cómo cambiar su comportamiento.
Con esta idea, ajusté mi enfoque. La próxima vez que Daniel llamó, solo
escuchó, resumió lo que me dijo y no ofreció ninguna sugerencia. Cuándo
había terminado de compartir sus arrepentimientos, le pregunté cuánto tiempo había estado al tanto de la
problemas causados por su temperamento y cuánto tiempo había estado contemplando el cambio.
"Dos años", respondió. Pasaron las semanas, apareció otra versión de software,
y Daniel me llamó lleno de pesar y preocupado por volver a perder los estribos. I
escuché la historia familiar y guardé mi consejo para mí. Esto se convirtió en nuestro
rutina. Continuó durante otros seis meses antes de que Daniel finalmente llegara al punto
donde estaba listo para seguir adelante con los cambios que sabía que necesitaba
hacer.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
La fuertederesistencia
La fórmula de Daniel
hábitos para cambiara su
mi comportamiento
sugerencia inicialera
deuna
queclara
usaraseñal
el Líder
de que no estaba listo para
actuar, a pesar de que había estado pensando durante años en hacer algo
para controlar su temperamento. El autoconocimiento solo lo había llevado parcialmente a donde
necesitaba ser. A pesar de comprender el problema, todavía estaba en lo que
los psicólogos llaman etapa de contemplación .1
Cuando las personas están en la etapa de contemplación, son conscientes de su mal
hábitos o falta de habilidad, y están contemplando un cambio. Los oirás
hablar sobre sus defectos, e incluso pueden expresar arrepentimiento y preocupación cuando
Daniel lo hizo. Los contempladores entienden racionalmente dónde quieren estar y
puede que incluso sepan cómo llegar, pero aún no se han decidido a
tomar acción. Están atrapados en un limbo de parálisis de decisiones: reconocen la
negativos de su mal comportamiento, pero también saben lo difícil que será cambiar, y
están sopesando los pros y los contras de comprometerse con el desafío: "¿Me importa
acerca de este cambio lo suficiente como para esforzarse? ¿O es más fácil quedarme donde estoy?
todo listo y cómodo? ¿Qué tan mal es mi comportamiento de todos modos? "
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Una persona puede permanecer en la etapa de contemplación durante años, como lo hizo Daniel. Para
contempladores, el equilibrio entre los pros y los contras de cambiar el hábito
parece parejo, por lo que no sienten la presión suficiente para impulsarlos a la acción.
Es más cómodo simplemente hacer lo que han estado haciendo, porque mantener
el status quo no requiere ningún esfuerzo adicional. Los contempladores no tomarán medidas
hasta que la balanza se incline y vean que las ventajas de cambiar su comportamiento superan
los contras. Como entrenador, eso es algo en lo que puedes ayudar.
Sorprende al contemplador
Después de años de contemplación, lo que finalmente hizo que Daniel se pusiera en acción fue
cuando lo sorprendí con una pregunta que nunca había considerado: “¿Qué beneficios
¿Qué te pasa por perder los estribos? "
Fue pensar en perder los estribos en términos de beneficios lo que atrapó a Daniel.
indefenso. Cuando la mayoría de la gente intenta influir en los contempladores para que se muevan a
acción, se centran en los aspectos negativos del mal hábito. Este enfoque proviene de
la creencia común pero incorrecta de que evitar las consecuencias negativas
motiva a las personas a cambiar, sobre lo que aprendiste en el Capítulo 8. La mayoría de la gente
Piensa que si pueden ayudar a inclinar la balanza hacia el lado negativo, obtendrán la
contemplador para actuar, pero sabemos que ese no es el caso. La gente no cambia su
hábitos para evitar consecuencias negativas; cambian solo después de obtener un
visión. Esto es especialmente cierto para los contempladores. Ya conocen todos los
efectos negativos de sus malos hábitos y, sin embargo, a pesar de este conocimiento sobre cómo
fumar, beber o perder los estribos les perjudica, siguen haciéndolo.
Paradójicamente, lo que los contempladores deben darse cuenta es cómo se beneficia su mal hábito.
ellos. ¿Qué tiene de bueno fumar para el fumador? ¿Cómo se beneficia la bebida?
el alcohólico? ¿Cuáles son los resultados positivos que experimenta Daniel cuando pierde?
¿Su temperamento? Siempre se pueden encontrar beneficios, incluso en los malos hábitos. Sí hay
no lo estuvieran, el contemplador no seguiría haciendo el comportamiento.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Daniel no respondió de inmediato a mi pregunta. Él había estado tan concentrado en
los aspectos negativos de su hábito de que no podía obtener ningún beneficio. Yo reformulaba
la pregunta para ayudarlo a ver su comportamiento de manera diferente. "Piense en la última vez que
perdiste los estribos ”, le dije. "¿Qué sentiste justo después de que sucedió?"
Daniel recordó una reunión del equipo ejecutivo y recordó que había sentido un
sensación de alivio después de su enojada diatriba. Dijo que se había sentido fuerte, poderoso y en
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
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algo, entonces, ¿cómo cambiar este pensamiento y ayudar a las personas a encontrar el
ejercicio diario apropiado para practicar? La respuesta es una técnica simple que
algunos maestros y padres ya están familiarizados con: sustituir un
buen comportamiento en lugar del mal comportamiento.
La mentalidad de "dejar de hacer eso" puede ser difícil de romper porque para muchas personas
la estrategia a seguir para corregir la mala conducta es el castigo. Si un niño esta corriendo
en el comedor en lugar de caminar, le gritas para que se detenga, o le pones
ella en el tiempo muerto, o le envías una nota a sus padres, o tal vez haces las tres.
La próxima vez que el niño corra en el comedor, repites el castigo. Es todavia
Otro ejemplo del familiar "cambio proviene de evitar los cambios negativos
"Consecuencias" para la modificación de la conducta, y es tan ineficaz como
los otros que ya he comentado en este capítulo.
La alternativa a castigar un comportamiento negativo es recompensar el positivo.
comportamiento con el que desea reemplazarlo. La clave es que los dos comportamientos deben ser
incompatible , es decir, debe ser imposible que ambos comportamientos ocurran al mismo tiempo
Mismo tiempo. Por ejemplo, correr y caminar son incompatibles porque
no puede correr cuando camina y viceversa. Entonces en lugar de castigar a los niños
por correr en el comedor, los elogiaría por caminar. Un bronceado
primaria en Utah, los investigadores probaron este escenario exacto. Cuando los profesores
vieron a los niños caminando en el comedor, les dieron elogios verbales y un
tarjeta amarilla en reconocimiento a su buen comportamiento; nadie fue castigado por
corriendo. ¿El resultado? Correr en el comedor disminuyó en un 75 por ciento,
demostrando que, a pesar de la creencia popular, es posible detener indeseables
Comportamiento sin castigo simplemente recompensando un comportamiento incompatible.
en lugar de. 3 Este enfoque resultaría útil para ayudar a Daniel.
Una vez que Daniel estuvo listo para actuar y cambiar su mal genio,
le describió la Fórmula del Hábito del Líder y revisamos el catálogo
de habilidades y ejercicios en la Parte III para encontrar un ejercicio diario apropiado para
práctica. Pero nos encontramos con un problema: no hay ejercicios dirigidos al mal genio
o controlar la propia ira. También tuvimos que encontrar un comportamiento incompatible para
El enojo de Daniel, porque la Fórmula del Hábito del Líder se basa en agregar nuevos
comportamientos, en lugar del antiguo e ineficaz enfoque de "dejar de hacer eso". Una vez
identificamos un comportamiento incompatible, podríamos crear un líder personalizado
Ejercicio de hábito a su alrededor. Comencé el proceso con una pregunta: "¿Qué ves
como opuesto a la ira? " Daniel mencionó cosas como cariño, respeto y
cortesía, que coincidía con la habilidad Hábito del líder Mostrar cariño. Revisamos el
microcomportamientos y ejercicios para Show Caring, y Daniel se decidió por el micro-
comportamiento "comunicarse con los demás de manera educada y respetuosa". Esto era
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
emoción), experimentó
a diario, como frustraciones
hace la mayoría e irritaciones
de la gente. menores
Ajustamos (emoción
su ejercicio débil) en
en consecuencia: después de ti
nota incluso la más mínima frustración o irritación, diga: "Gracias por traer
esto a mi atención. Déjame pensar y volver contigo más tarde ". Ahora esto
El ejercicio era algo que Daniel podía practicar fácilmente todos los días.
La fórmula del hábito del líder proporciona un plan de acción simple para las personas que están
listo para cambiar su comportamiento y desarrollar mejores habilidades de liderazgo: Elija un simple
ejercicio diario y practíquelo hasta que el nuevo comportamiento se convierta en un hábito. Aunque
la Fórmula facilita el cambio, no cometa el error de asumir que
la gente simplemente navegará a través de su práctica durante sesenta y seis días (o más).
Espere que las personas necesiten apoyo, formal o informalmente, durante todo el
proceso y comprender que diferentes personas necesitarán diferentes tipos de apoyo
En Diferentes Momentos. Algunas personas querrán expresar públicamente su compromiso con
cambiar a usted, otros lo buscarán para confirmar que están a la derecha
seguimiento, otros buscarán un socio responsable y, sin embargo, otros lo necesitarán
para mejorar su autoeficacia (su creencia de que tienen la capacidad de tener éxito en
haciendo el cambio).
Cuando las personas comienzan a practicar un ejercicio, por lo general buscan tranquilidad
que están en el camino correcto. El nuevo comportamiento se siente incómodo y
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incómodo durante esta fase, por lo que es natural que las personas necesiten tranquilidad
y confirmación de que lo están haciendo bien. Recuerda lo incómodo que se sintió
cuando empezó a abrocharse el cinturón de seguridad en su coche o a practicar un nuevo deporte. Incluso
Aunque los ejercicios del hábito del líder son muy simples, no es razonable esperar
que la gente los dominará de inmediato. Los errores son comunes al principio del
proceso y no debe tomarse como una señal de falla. Como entrenador, puedes apoyar
el aprendizaje para superar estas incertidumbres tempranas al afirmar sus esfuerzos
y ayudando a normalizar la experiencia. Declaraciones simples como "la mayoría de las personas
se sienten incómodos la primera vez que prueban un nuevo comportamiento ", recorra un largo camino en este
respecto.
Los nuevos comportamientos comienzan a sentirse más naturales a medida que adquirimos competencia y a medida que
integrarse en nuestra propia imagen. Integramos comportamientos en nuestra
imagen de forma natural con el tiempo: cuanto más hacemos algo, más vemos la
comportamiento como parte de quiénes somos. También existen técnicas que puede utilizar para ayudar
acelerar esta integración. Uno es simplemente hacer que el alumno procese cognitivamente
la experiencia de su práctica a través de una breve reflexión. Piense en ello como un seguimiento
hasta la técnica de inducción de hipocresía que aprendió en el Capítulo 8 . En
inducción a la hipocresía, induce al alumno a fortalecer su opinión sobre un
comportamiento deseable haciendo que ella argumente a favor de él. Esto también ayuda al alumno
identificarse positivamente con el comportamiento. Una vez que el alumno comienza a cambiarla
comportamiento a través de la práctica deliberada, reflexionar sobre el nuevo comportamiento puede ayudarla
fortalecer su identificación positiva con él y acelerar el proceso de
formulando su nueva imagen de sí mismo.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Al ayudar a las personas a procesar una nueva experiencia, recomiendo utilizar un sencillo
marco para guiar la conversación. El marco que prefiero se llama EAR ,
que significa "Expectativa — Acción — Resultado". EAR es un modelo básico para
comprender el comportamiento humano. Usando EAR, podemos pensar en nuestro día a día
experiencias como consistentes en nuestras expectativas, nuestras acciones y los resultados de
esas acciones.
Las expectativas son los procesos de pensamiento que nos llevan a las acciones que
llevar; Incluyen lo que pensamos sobre la situación en la que nos encontramos, cualquier
experiencias que hemos tenido en el pasado, las suposiciones que hacemos, cómo nos sentimos,
y cómo priorizamos nuestras necesidades y emociones en competencia.
Las acciones son nuestros comportamientos reales; consisten en lo que decimos, hacemos o
escribir en respuesta a la situación y nuestras expectativas. Las acciones luego conducen
naturalmente a los resultados: los resultados de nuestro comportamiento.
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el ejercicio.
Daniel: Ayer, me irrité cuando un desarrollador me detuvo en mi
camino a casa para hacerme una pregunta sobre una reunión. Me apresuré a salir
de la oficina al recital de mi hija y me hizo una pregunta estúpida
sobre un tema de la agenda para la reunión del equipo. Me sentí irritado.
Yo: ¿Qué hiciste? [acción]
Daniel: Le agradecí que me lo llamara la atención y le dije que yo
se comunicaría con él más tarde.
Yo: ¡ Eso es genial! Tuviste una gran oportunidad de practicar el ejercicio y
te acordaste de hacer eso. [afirmación]
Daniel: Sí, lo hice.
Yo: ¿Qué pasó como resultado? [resultado]
Daniel: Dijo: "Está bien, gracias".
Yo: ¿Cómo te sentiste después de eso? [resultado]
Daniel: Realmente me hizo sentir bien. No me enojé, no le grité o
descarte su pregunta. Fue una buena práctica.
Yo: Reconociste su pregunta y le dijiste que volverías.
a él más tarde. Te mostraste como una persona educada y respetuosa.
[resumiendo]
Daniel: Si. Me hizo sentir bien.
Yo: Excelente. Me alegra oír eso. ¿Qué pensaste antes de que él
te detuvo? [expectativa]
Daniel: Salía corriendo de la oficina porque tenía miedo de llegar tarde.
al recital de mi hija.
Yo: ¿Qué te pareció su pregunta? [expectativa]
Daniel: Pensé que era una estupidez. Vio que yo tenía prisa y
podría haber buscado la agenda de la reunión. No tenía que detenerme.
Yo: Supusiste que te reconoció saliendo corriendo y así
Encontraste su pregunta irrespetuosa. [resumiendo]
Daniel: Se podría decir que sí.
Yo: ¿Es por eso que te sentiste irritada? [expectativa]
Daniel: Sí, claramente tenía prisa y él debería haberlo notado.
Yo: ¿Qué te hizo pensar en el ejercicio? [explorando la pista]
Daniel: Fue la irritación, tenía miedo de llegar tarde y él
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"Puedes hacerlo"
Si los primeros intentos de un alumno con su ejercicio de hábitos de líder son positivos,
será más probable que continúe practicando el ejercicio. Como viste en mi
conversación con Daniel, creando un espacio cómodo donde el alumno puede
reflexionar sobre sus experiencias con el ejercicio es una buena forma de hacerlo. Otro
Una técnica poderosa para apoyar la práctica del hábito del líder es aumentar la
Autoeficacia: su creencia de que puede seguir practicando y tener éxito en el aprendizaje.
su nuevo comportamiento.
Una de las técnicas de coaching más comunes que se supone que aumenta la
La eficacia es ayudar al alumno a identificar las barreras para el éxito que se encuentran en su
su camino de cambio. Se nos ha enseñado a hacer esto como una forma de ayudar a las personas a
reflexionar sobre lo que les impide lograr sus objetivos, para que puedan
encontrar formas de superar esas barreras. Ya conoces las preguntas: ¿Qué está en pie?
¿En tu camino? ¿Qué te impide hacer x ? ¿Qué barreras ves en
y?
Estas preguntas están bien intencionadas, pero son contraproducentes: una revisión de veinte
Siete estudios de investigación que intentaron aumentar la autoeficacia de las personas encontraron
que la técnica de identificar y discutir las barreras en realidad resultó en
menor autoeficacia.4 Después de explorar sus barreras personales, las personas tienen menos
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creencia en su capacidad para triunfar. Esto tiene sentido si comprende por qué es fundamental
la retroalimentación no funciona para motivar a las personas a cambiar. De la misma manera que
La retroalimentación crítica hace que las personas presenten activamente argumentos en contra
cambiar, pedirle a la gente que piense en las barreras que enfrentan los hace venir
con las razones por las que no pueden tener éxito. Si usa esta técnica con personas
que quieran mejorar sus habilidades de liderazgo, te dirán todas las razones
por qué no pueden practicar su ejercicio de hábitos de líder o por qué el cambio es demasiado
difícil, y en el proceso, probablemente se convencerán a sí mismos de que estos
las razones son ciertas. Entonces, ¿qué debería hacer en su lugar?
La misma revisión de investigación identificó varias tácticas que son efectivas en
aumentar la autoeficacia. Primero, las técnicas de persuasión positiva, como la construcción de un
la confianza de la persona o el enfoque en los beneficios del cambio hacen que
diferencia. Nunca está de más decirle a alguien: “¡Puedes hacer esto! Sigue practicando
te convertirá en un mejor líder ". Pero no se detenga en la persuasión positiva. El
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
técnica que aumenta
saber cuánto más la autoeficacia
han practicado es otralos
ya. 5 Esto explica cosa: dejar que
hallazgos las personas
de la
estudio de podómetro que describí en el Capítulo 5 , en el que los participantes que pudieron
rastrear su desempeño en sus teléfonos inteligentes registraron más actividad física que
aquellos que no tenían acceso a la aplicación del teléfono. 6 Seguimiento de su pasado
rendimiento hizo que estos participantes se dieran cuenta de sus éxitos; podían ver
cuántos pasos habían dado. Simplemente viendo lo que ya habían logrado
les hizo creer que podían lograr más, lo que a su vez los animó a
realmente hacer más.
Hacer que las personas sean conscientes de sus éxitos es una forma sencilla y eficaz de
aumentar su autoeficacia. Incluso algunos primeros intentos exitosos de un líder
El ejercicio de hábitos puede convertirse en la base de la creencia de un alumno en su propio
capacidad para mejorar sus habilidades de liderazgo.
Curiosamente, la revisión de la investigación también encontró que proporcionar comentarios escritos
sobre la práctica pasada de las personas (ya sea por correo electrónico o en línea) produjo una mayor autoestima
eficacia que ofrecer la misma retroalimentación verbalmente. 7 Por tanto, es importante que
anima a otros a seguir su práctica en forma escrita, como recomendé en
Capítulo 5 . Algunas ideas para el seguimiento escrito incluyen tachar los días en un papel.
calendario, marcando tareas recurrentes o pendientes, o usando un seguimiento de hábitos
aplicación de teléfono inteligente. Cuanto más rigurosamente la gente rastrea su práctica, la
más la retroalimentación aumentará su autoeficacia. El seguimiento también proporciona
oportunidades para discusiones sencillas de coaching sobre éxitos pasados. Por ejemplo,
Puede preguntar cuántos días en total ha practicado un alumno o cuál es su
racha de días consecutivos de práctica es. Y puede utilizar esta información para
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ayúdala a celebrar sus primeras victorias: “¡Ya practicaste durante diez días! Eso es un
gran logro ".
Además de identificar la efectividad de la práctica de seguimiento como una forma de
aumentar la autoeficacia, la revisión de la investigación encontró otra técnica que funciona
casi tan bien: hacer que los alumnos observen cómo otras personas representan el comportamiento que
están practicando. 8 Resulta que ver a otros hacer algo nos hace creer que
nosotros también podemos hacerlo, aumentando así nuestra autoeficacia. Por ejemplo, podrías
modele el ejercicio del hábito del líder para su alumno, o puede hacer que él observe
otras personas que ya han dominado la habilidad. Luego, use el EAR
marco en la Figura 9-1 para discutir lo que aprendió de la observación. Intentar
planteando preguntas como: ¿Cuál era la situación? ¿Qué motivó a la persona a hacer?
¿este comportamiento? ¿Qué hizo exactamente la persona? ¿Cuáles fueron los resultados de eso?
¿comportamiento? ¿Cómo reaccionaron otras personas? ¿Cuál fue el resultado para ti?
¿Qué pensaste y cómo te sentiste?
No pares ahora
A medida que las personas progresan en su práctica de hábitos de líder y adquieren competencia en su
nuevo comportamiento, su habilidad para mejorar se hace evidente para los demás y puede parecer
como si hubieran convertido con éxito el comportamiento en un hábito. En la mayoría de los casos
Esto sucede cuando el alumno se acerca o ha alcanzado el dominio, que es
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
mucho antes de que se forme realmente el hábito. Este es un punto crucial en la
desarrollo. Una vez que alcance el dominio, parecerá que no hay nada más.
ella puede aprender, y sentirá una fuerte tentación de dejar de practicar su Líder
Ejercicio de hábito. Pero recuerde que la automaticidad, la clave para la formación de hábitos,
ocurre solo durante la fase de sobreaprendizaje, cuando las personas continúan practicando
un ejercicio más allá del dominio. El peligro aquí es que todo el esfuerzo que tiene el alumno
puesto hasta este punto será en vano si deja de practicar ahora y no gira
el comportamiento en un hábito. El apoyo que ofrezca durante esta fase debe ser
centrado en ayudar al alumno a continuar su práctica hasta que el hábito sea realmente
formado. Tan pronto como note que la persona a la que está asesorando se ha comunicado
dominio, es hora de revisar el concepto de automaticidad y comenzar a gestionar
expectativas sobre cuándo el alumno puede esperar que su hábito esté completamente formado. Tú
sabrá que el alumno ha alcanzado el dominio cuando pueda hacer el ejercicio
impecablemente, cuando tiene confianza para realizar el ejercicio y cuando
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comienza a sentir que no puede mejorar. Esta es una buena oportunidad para utilizar el
Lista de verificación de automaticidad ( Figura 2-1 ) en Capitulo 2 para ver si la automaticidad tiene
comenzó a formarse.
Gestionar las expectativas de un alumno que ha alcanzado el dominio se trata de
recordándole cuánto tiempo se necesita para formar un hábito: sesenta y seis días de práctica en
promedio (y posiblemente más, dependiendo de la persona y el comportamiento en
pregunta). 9 Incluso las personas que entienden perfectamente la fórmula del hábito del líder
Bueno, en teoría, tienen problemas para aceptar la línea de base de sesenta y seis días en la práctica,
tal vez porque es más de tres veces más largo que la creencia popular de que
toma sólo veintiún días formar un hábito. He descubierto que ayuda a explicar
cómo el cerebro del alumno ha creado un modelo mental del comportamiento que resultó
en maestría. Ahora, durante la fase de sobreaprendizaje, continuar practicando es
haciendo que su cerebro trabaje duro para actualizar este modelo mental al eliminar
procesos innecesarios y eliminando el desperdicio de energía. El aprendiz no es
consciente de que su cerebro trabaja duro en esta etapa porque logra
El dominio ha hecho que el comportamiento le parezca fácil, pero internamente eso es lo que
y todo este arduo trabajo inconsciente es lo que convierte el comportamiento en un
hábito. Si el alumno deja de practicar antes de que el modelo mental esté completamente
refinado, el hábito no se formará. Es por eso que el alumno debe continuar practicando,
a pesar de que siente que no puede mejorar en el ejercicio.
Como escribí al principio de este capítulo, el coaching para los hábitos de líder se trata de
Brindar el apoyo que las personas necesitan mientras trabajan en el proceso de
desarrollar nuevas habilidades de liderazgo. Este apoyo puede ser formal o informal,
dependiendo de la situación. De cualquier manera, todo se reduce a decir lo correcto
cosa en el momento adecuado. Si necesita una referencia rápida que le ayude a prepararse para su
interacciones de coaching, Figura 9-2 ilustra las diferentes etapas por las que pasa la gente
a medida que desarrollan hábitos de líder, enumera los indicadores clave que corresponden a
cada etapa y ofrece sugerencias sobre cómo apoyar a las personas en cada etapa.
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Recuerde siempre que las personas comienzan el viaje del desarrollo por su cuenta
términos y en su propio tiempo, cuando estén listos para hacerlo. Personas que son
inconscientes de sus malos hábitos o falta de habilidad y que muestran resistencia a la retroalimentación
probablemente no estén listos para el cambio. No puedes motivarlos con críticas o
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No está listo
Desconoce las deficiencias y se resiste a la retroalimentación
Desarrollar tensión interna
Contemplando
Consciente de las deficiencias y considerando el cambio
Sorprende preguntando sobre los beneficios del mal comportamiento
Intentos tempranos
Primeras dos semanas de práctica
Facilitar la reflexión utilizando el marco EAR
Practicando
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Sobreaprendizaje
Dominio alcanzado: rendimiento impecable
Verificar la automaticidad
Gestionar expectativas
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marco en la Figura 9-1 para ayudarla a procesar sus primeros intentos en el ejercicio para
asegurarle que lo está haciendo bien o identificar los ajustes que harán que el
ejercicio más eficaz para ella. Tal vez la señal deba ser más destacada, o la
comportamiento más pequeño.
Si los primeros intentos salen bien y Diane se asegura de que está a la derecha
pista, ella continuará practicando. En esta etapa, cuando aprenda, continuará
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La fórmula del hábito del líder proporciona un modelo útil que puede utilizar para ayudar a los demás.
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respuestas automáticas
son negativos, o puedenaayudarnos
señales específicas.
a crecer siEste poder puede
lo usamos detenernosnuevas
para desarrollar si nuestros hábitos Esto es verdad
habilidades.
ya sea que esté construyendo sus propios hábitos o apoyando la construcción de hábitos
esfuerzos de otros. Quien hoy decides ser conscientemente es la persona que serás.
automáticamente en solo unos meses, después de que sus nuevos hábitos se arraiguen y comiencen
dar forma a sus acciones a través de nuevos comportamientos inconscientes. Usa este poder para tu
ventaja. La fórmula del hábito del líder le brinda a usted y a cualquier persona a la que entrene la
capacidad para dominar fácilmente las habilidades que necesita para liderar en solo unos minutos al día. El
cuanto antes empiece a practicar, antes verá el cambio y antes
sus nuevas habilidades se convertirán en sus hábitos de líder.
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AGRADECIMIENTOS
Ellen Kadin por darme la oportunidad de volver a presentar mi propuesta cinco veces.
Mantengo los dedos cruzados para que la última versión funcione.
Jennifer Holder por sugerir que reescribiera un tercio de este libro durante el Día del Trabajo.
fin de semana. Creo que hizo al libro (y a mí) más fuertes.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Christy Panico, Bernie Voss y todos los demás en Pinsight® que contribuyeron a
nuestro estudio de investigación global sobre habilidades de liderazgo. Esperemos que nuestras ideas hagan mal
los gerentes desaparecen.
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Tara Vega por contestar mensajes de WhatsApp a las 3:00 am Tienes que parar
¡que!
Dasa Pikalova y Alejandro Saber quienes me enseñaron la disciplina del diario (piano)
práctica.
Autumn y Tess. Ves mis malos hábitos más claramente que nadie y sin embargo
sigues siendo mis amigos.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
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NOTAS
Capítulo uno
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cerebro ”, The Journal of Comparative Neurology 513, no. 5 (2009): 532, doi: 10.1002 / cne.21974.
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Técnica para obtener indicadores de evaluación concretos a partir de la intuición de las enfermeras de la UCIN ”, Avances
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13 . Rod L. Flanigan, Gary Stewardson, Jeffrew Dew, Michelle M. Fleig-Palmer y Edward Reeve,
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Página 209
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Capitulo dos
1 . Pamela Engel, “La heroica asistente de vuelo fue la última persona en abandonar el vuelo de Asiana en llamas
214 ”, Transportation, Business Insider , 9 de julio de 2013, http://www.businessinsider.com/lee-yoon-hye-
rescata-pasajeros-en-asiana-vuelo-214-2013-7
2 . Phillippa Lally, Cornelia HM van Jaarsveld, Henry WW Potts y Jane Wardle, "¿Cómo son los hábitos
formado: Modelando la formación de hábitos en el mundo real ”, European Journal of Social Psychology 40, no.
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3 . Helen J. Huang, Rodger Kram y Alaa A. Ahmed, “Reduction of Metabolic Cost during Motor
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5 . Andrew C. Peck y Mark C. Detweiler, Capacitación de tareas procedimentales de varios pasos simultáneos, ” Human
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6 . Wendy Wood, Jeffrey M. Quinn y Deborah A. Kashy, “Habits in Everyday Life: Thought,
Emoción y acción ”, Revista de Personalidad y Psicología Social 83, no. 6 (2002): 1292,
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7 . Wendy Wood y David T. Neal, "Una nueva mirada a los hábitos y la interfaz entre hábitos y metas",
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8 . David T. Neal, Wendy Wood, Phillippa Lally y Mengju Wu, “¿Los hábitos dependen de las metas?
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Función percibida versus función real de las metas en el desempeño del hábito ”(inédito, Research Gate 2009), 23–
28.
9 . Richard L. Marsh, Jason L. Hicks y Thomas W. Hancock, “On the Interaction of Ongoing
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10 . Bas Verplanken, "Más allá de la frecuencia: el hábito como construcción mental", British Journal of Social Psychology
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11 . David Montero, “Los funcionarios de Utah celebran el centenario de la señal de tráfico”, Salt Lake Tribune , oct.
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4, 2012, http://archive.sltrib.com/story.php?ref=/sltrib/politics/55027680-90/1912-green-invention-
lake.html.csp
12 . Consulte la nota 7 anterior.
13 . Matthew M. Botvinick y Lauren M. Bylsma , “La distracción y la acción se deslizan en una tarea diaria:
Evidencia de una representación dinámica del contexto de la tarea ”, Psychonomic Bulletin & Review 12, no. 6
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14 . Marketdata Enterprises, “El mercado de la pérdida de peso arroja algunos dólares en 2013”, comunicado de prensa (febrero de 2005).
2014), recuperado de: https://www.marketdataenterprises.com/wp-content/uploads/2014/01/Diet-
Informe de estado del mercado 2014.pdf
15 . International Health, Racquet & Sportsclub Association, “IHRSA Trend Report” (enero de 2014), recuperado
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16 . Maxwell Maltz, Psycho-Cybernetics (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1960), xiii.
17 . Consulte la nota 2 anterior.
18 . Lee N. Robins, “La rápida recuperación de los veteranos de Vietnam de la adicción a la heroína: una casualidad o normal
¿expectativa?" Adicción 88, no. 8 (1993): 1041–1054, doi: 10.1111 / j.1360-0443.1993.tb02123.x.
19 . Dan Ariely, ¿Qué nos hace sentir bien con nuestro trabajo? TED Talk Video, 20:26, octubre de 2012,
https://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work?language=en
20 . Kaitlin Woolley y Ayelet Fishbach, “ La experiencia importa más de lo que piensas: las personas valoran
Incentivos intrínsecos más dentro que fuera de una actividad ”, Journal of Personality and Social
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5073 (77) 90017-4.
Página 211
project-how-t_b_4652235.html
7 . Kenneth Kushner y Jackson Morisawa, Una flecha, Una vida: Zen, Tiro con arco, Iluminación
(Singapur: Tuttle Publishing, 2000).
8 . Chan Wing-tsit, Chu Ron Guey, Dardess John, Granjero Edward, Hurvitz Leon, Keightley David N.,
Lynn Richard John, Nivison David S., la reina Sarah, Roth Harold, Schirokauer Conrad, Sivin Nathan,
Stevenson Daniel, Verellen Franciscus, Watson Burton, Yampolsky Philip B., Yü Chün-fang, Adler
Joseph, Amster Martin, Bielefeldt Carl, Birdwhistell Anne, Birge Bettine, Chan Hok-lam, Ching Julia,
Ch'ü T'ung-tsu, Dien Albert, Ebrey Patricia B., Foulk T. Griffith, Gentzler J. Mason, Guarino Marie,
Hartman Charles, Hymes Robert, Johnson Wallace, Kelleher Theresa, Kwok Daniel WY, Lee
Thomas HC, Shu-hsien Liu, Meskill John T., Orzech Charles D., Owen Stephen, Schipper Kristofer,
Smith Joanna Handlin, Smith Kidder, Tanabe George, Tillman Hoyt, Heng-ting Tsai y Weiming
Tu, "EL CAMINO DE LAOZI Y ZHUANGZI", en Fuentes de la tradición china: Volumen 1: De
Tiempos más tempranos hasta 1600 , eds. Theodore De Bary e Irene Bloom (Nueva York: Universidad de Columbia
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10.1177 / 002216787901900105; Mihály Csíkszentmihályi y Jeremy Hunter, “Happiness in Everyday
Vida: los usos del muestreo de experiencias ”, Journal of Happiness Studies 4, no. 2 (2003): 185–199, doi:
10.1023 / A: 1024409732742; Mihály Csíkszentmihályi y Judith LeFevre, “Experiencia óptima en
Trabajo y ocio ”, Revista de Personalidad y Psicología Social 56, no. 5 (1989): 815–822, doi:
10.1037 / 0022-3514.56.5.815; Jeanne Nakamura y Mihály Csíkszentmihályi, “La construcción de
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eds. Corey Keyes y Jonathan Haidt (Washington, Distrito de Columbia: American Psychological
Association, 2003), 83-104.
10 . Sointu Leikas, Jan-Erik Lönnqvist y Markku Verkasalo, "Personas, situaciones y comportamientos:
Consistencia y variabilidad de diferentes comportamientos en cuatro situaciones interpersonales ”, Journal of
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12 . Sir Francis Galton, "La medida del carácter", Revista quincenal 42 (1884): 179–185.
13 . Michael C. Ashton y Kibeom Lee, “La predicción de los criterios relacionados con la honestidad y la humildad del
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(2008): 1216–1228, doi: j.jrp.2008.03.006; Michael C. Ashton, Kibeom Lee, Marco Perugini y Piotr
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Estructura de los adjetivos descriptivos de la personalidad: soluciones de estudios psicoléxicos en siete
Idiomas ”, Revista de Personalidad y Psicología Social 86, no. 2 (2004): 356–366, doi:
10.1037 / 0022-3514.86.2.356; Raymond B. Cattell, The Scientific Use of Factor Analysis (Nueva York:
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aspectos agentes y afiliativos de la extraversión en los resultados del liderazgo ”, The Leadership Quarterly 25,
no. 5 (2014): 1046–1047, doi: 10.1016 / j.leaqua.2014.04.004.
14 . Stephan Dilchert y Deniz S. Ones, “Dimensiones del centro de evaluación: diferencias individuales
correlaciona y validez incremental metaanalítica ”, International Journal of Selection and Assessment
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15 . Hege Kornør e Hilmar Nordvik, "Rasgos de personalidad en el comportamiento de liderazgo", Scandinavian Journal of
Psicología 45, n. ° 1 (2004): 51–52, doi: 10.1111 / j.1467-9450.2004.00377.x.
16 . Consulte la nota 14 anterior.
17 . Consulte la nota 15 anterior.
Página 212
Capítulo cuatro
1 . Pamela Johnson, "Uso del encadenamiento posterior para entrenar trucos, deportes de perros y comportamientos del mundo real"
Pamela Johnson ”, video de YouTube, 7:04, Tawzer Dog LLC, publicado por“ Tawzer Dog ”, 11 de septiembre
2015, https://www.youtube.com/watch?v=5vPqMk5Z6J8
2 . Fred Spooner, Doreen Spooner y Gary Ulicny, "Comparaciones de encadenamiento hacia atrás modificado:
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 161/184
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"Backward
TratamientoChaining with9,Leap-Aheads
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7 . Timothy D. Ludwig y E. Scott Geller, “Mejorar las prácticas de conducción de los repartidores de pizzas:
Generalización de respuesta y efectos moderadores del historial de conducción ”, Journal of Applied Behavior
Análisis 24, no. 1 (1991): 32–41, doi: 10.1901 / jaba.1991.24-31.
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Técnica ”, Revista de Personalidad y Psicología Social 4, no. 2 (1966): 195–202, doi:
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Capitulo cinco
1 . Paul W. Atkins y Robert E. Wood, “Las calificaciones de uno mismo versus otras como predictores de la evaluación
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plan de desarrollo sobre aprendizaje y desarrollo ”, Journal of Workplace Learning 25, no. 3 (2013):
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formado: Modelando la formación de hábitos en el mundo real ”, European Journal of Social Psychology 40, no.
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4 . Robert Hurling, Michael Catt, Marco De Boni, Bruce W. Fairley, Tina Hurst, Peter Murray, Alannah
Richardson y Jaspreet S. Sodhi, "Uso de la tecnología de Internet y telefonía móvil para ofrecer una
Programa automatizado de actividad física: ensayo controlado aleatorio ”, Journal of Medical Internet
Investigación 9, no. 2 (2007): 6–7, doi: 10.2196 / jmir.9.2.e7.
Capitulo ocho
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Razones de los abusadores para buscar tratamiento ”, Conductas adictivas 19, no. 6 (1994): 693, doi:
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3 . Heidi M. Levitt, Ze'ev Frankel, Katherine Hiestand, Kimberly Ware, Karen Bretz, Rebecca Kelly,
Sarah McGhee, Richard T. Nordtvedt y Karina Raina, “The Transformational Experience of
Insight: Un evento que cambia la vida ”, Journal of Constructivist Psychology 17, no. 1 (2004): 8, doi:
10.1080 / 10720530490250660.
4 . Ola Svenson, "¿Somos todos menos arriesgados y más hábiles que nuestros compañeros conductores?" Acta
Psychologica 47, no. 2 (1981): 145, doi: 10.1016 / 0001-6918 (81) 90005-6.
5 . Joyce Ehrlinger, Kerri Johnson, Matthew Banner, David Dunning y Justin Kruger, "Why the
Los no calificados no lo saben: nuevas exploraciones de (ausente) autoconocimiento entre los incompetentes ",
Comportamiento organizacional y procesos de toma de decisiones humanas 105, no. 1 (2008): 105, 134, doi:
10.1016 / j.obhdp.2007.05.002.
6 . Peter H. Ditto y David F. Lopez, “Escepticismo motivado: uso de criterios diferenciales de decisión para
Conclusiones preferidas y no preferidas ”, Revista de Personalidad y Psicología Social 63, no. 4
(1992): 574–577, doi: 10.1037 / 0022-3514.63.4.568.
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 162/184
1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
7 . Timothy D. Ludwig y E. Scott Geller, “Mejorar las prácticas de conducción de los repartidores de pizzas:
Generalización de respuesta y efectos moderadores del historial de conducción ”, Journal of Applied Behavior
Análisis 24, no. 1 (1991): 32–41, doi: 10.1901 / jaba.1991.24-31.
Página 214
Capitulo nueve
1 . Carlo C. DiClemente y Mary M. Velasquez, "Entrevistas motivacionales y las etapas del cambio",
in Motivational Interviewing: Preparing People for Change , 2nd ed., eds. William R. Miller y
Stephen Rollnick (Nueva York: The Guilford Press, 2002), 201.
2 . Johannes Thrul, Alexandra B. Klein y Danielle E. Ramo, “Intervención para dejar de fumar en
Facebook: ¿Qué contenido genera el mejor compromiso? " Revista de investigación médica en Internet 17,
no. 11 (2015): e246 – e249, doi: 10.2196 / jmir.4575.
3 . Rikki K. Wheatley, Richard P. West, Cade T. Charlton, Richard B. Sanders, Tim G. Smith y
Mathew J. Taylor, "Mejorar el comportamiento mediante el refuerzo diferencial: un sistema de nota de alabanza
para estudiantes de primaria ”, Educación y trato a los niños 32, núm. 4 (2009): 557–566.
4 . Stefanie Ashford, Jemma Edmunds y David P. French, “¿Cuál es la mejor manera de cambiar uno mismo?
eficacia para promover el estilo de vida y la actividad física recreativa? Una revisión sistemática con meta-
análisis ”, British Journal of Health Psychology 15, no. 2 (2010): 277, doi:
10.1348 / 135910709X461752.
5 . Consulte la nota 4 anterior.
6 . Robert Hurling, Michael Catt, Marco De Boni, Bruce W. Fairley, Tina Hurst, Peter Murray, Alannah
Richardson y Jaspreet S. Sodhi, "Uso de la tecnología de Internet y telefonía móvil para ofrecer una
Programa automatizado de actividad física: ensayo controlado aleatorio ”, Journal of Medical Internet
Investigación 9, no. 2 (2007): 6–7, doi: 10.2196 / jmir.9.2.e7.
7 . Consulte la nota 4 anterior.
8 . Consulte la nota 4 anterior.
9 . Phillippa Lally, Cornelia HM van Jaarsveld, Henry WW Potts y Jane Wardle, "¿Cómo son los hábitos
formado: Modelando la formación de hábitos en el mundo real ”, European Journal of Social Psychology 40, no.
6 (2009): 1002, doi: 10.1002 / ejsp.674.
10 . Consulte la nota 9 anterior.
Página 215
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ÍNDICE
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aparecen en el índice de impresión se enumeran a continuación
escucha activa
tratamiento de adicciones
Esopo
acuerdo, encontrando áreas de
asignar
tiempo apropiado para las tareas
autoridad
siempre preguntas
Ambicioso (rasgo de personalidad)
líderes ambiciosos
Psicólogo estadounidense
analizando información
anticipando
reacciones
amenazas
Analisis de comportamiento aplicado
ciclo argumento-contraargumento
Universidad del estado de Arizona
señales artificiales
automaticidad
naturaleza beneficiosa de
y practica
de rutinas
evitando la parálisis del análisis
malos hábitos
beneficios de
sustituyendo conductas incompatibles por
malos líderes
Página 216
cambio de comportamiento
analistas de comportamiento
comportamiento (s)
consistente
hábitos de
incompatible
individual
en la fórmula del hábito del líder
micro-
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
nuevo
patrones de
relacionada
sencillo
metas audaces, establecimiento
líderes natos
cerebro
soluciones de lluvia de ideas
Grupo Brandon Hall
desglosando proyectos
construyendo relaciones estratégicas
construyendo espíritu de equipo
Página 217
efecto de contexto
Planes de Contingencia
práctica continua
habilidades básicas de liderazgo
creando urgencia
retroalimentación crítica
Csíkszentmihályi, Mihály
vínculo señal-comportamiento
señal-comportamiento-recompensa, como ciclo completo de hábitos
señales
artificial
cognitivo
comportamiento efectivo
basado en eventos
bien
individual
ubicacional
natural
y recompensas
Curioso (rasgo de personalidad)
líderes curiosos
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
clientes
Servicio al Cliente
facilitando la reflexión
realimentación
crítico
Página 218
negativo
proporcionando inmediata y específica
flujo
“Flow, el secreto de la felicidad” (Csíkszentmihályi)
centrándose en los clientes
centrándose en las personas, consulte también Crecimiento de personas y equipos; Habilidades interpersonales; Persuasión e influencia
olvidando la curva
El zorro y las uvas (Esopo)
ciclo completo de hábitos, señal-comportamiento-recompensa como
hacer las cosas, consulte también Liderar el cambio; Planificación y ejecución; Resolviendo problemas y haciendo
Decisiones
objetivos
equipo de aclaración
destacando compartido
destacando similares
a largo plazo
ajuste en negrita
buenas señales
grandes líderes
Universidad Griffith
Personas y equipos en crecimiento (conjunto de habilidades)
y fomentando el espíritu de equipo
y empoderando a otros
y tutoría y coaching
ciclo de hábitos
hábitos
como comportamientos automáticos
malo
malo vs positivo
de comportamientos
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
formación
positivo de
Heath, Chip
Heath, Dan
Recursos humanos (RRHH)
inducción de hipocresía
comportamientos incompatibles
comportamientos individuales
líderes ineficaces
influir en otros
iniciando relaciones
innovando
tensión interna
Página 219
Habilidades interpersonales
y construyendo relaciones estratégicas
y comunicándose claramente
y escuchando activamente
y mostrando cariño
y hablando con carisma
interrumpiendo
entrevistando, motivacional
recompensa intrínseca
intuición
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liderazgo, factores genéticos versus aprendidos en
desarrollo de liderazgo
Página 220
habilidades de liderazgo)
analizar información como
centro
creando urgencia como
enfoque al cliente como
toma de decisiones como
delegando como
etapas de desarrollo de
innovación como
gestionando prioridades como
gestionar el riesgo como
y rasgos de personalidad
planificar / organizar el trabajo como
vendiendo la visión como
hablando con carisma como
pensando en soluciones como
ver también conjuntos de habilidades específicas
Cambio líder (conjunto de habilidades)
e innovando
y gestionar el riesgo
y vendiendo la visión
liderazgo aprendido
aprendizaje ver también sobreaprendizaje
LinkedIn
escuchando, activo
simulaciones de liderazgo en vivo
señales de ubicación
metas a largo plazo
en voz alta, hablando
Universidad de Maastricht
planes maestros del proyecto
maestría
memoria
tutoría
microcomportamientos
Miller, William R.
cambio motivador
y comentarios críticos
y desarrollar tensión interna
entrevista motivacional
y superando la adicción
en los no calificados
entrevista motivacional
educación musical
Página 221
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señales naturales
retroalimentación negativa
negociando
circuitos neuronales
neuronas
nunca preguntas
nuevos comportamientos
Universidad de Nueva York
próximos pasos, buscando un acuerdo sobre
enfermeras
patrones de comportamiento
liderazgo orientado a las personas
evaluación de rasgos de personalidad
rasgos de personalidad)
Ambicioso como
Cuidando como
Curioso como
Organizado como
Saliente como
Resiliente como
Persuasión e influencia (conjunto de habilidades)
e influir en otros
y negociando bien
y superando las resistencias individuales
prueba piloto
reuniones de lanzamiento
planificar y organizar el trabajo
Planificación y ejecución (conjunto de habilidades)
y creando urgencia
y delegando bien
y gestionando prioridades
y planificar y organizar el trabajo
El poder del hábito (Duhigg)
práctica
y automaticidad
y tu cerebro
continuado
Página 222
deliberar
ejercicios de preparación
prioridades, gestionando
preguntas de sondeo
poder de procesamiento
competencia
seguimiento / seguimiento del progreso
proyectos, emparejamiento, habilidades e intereses
preguntas
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siempre
cerrado
nunca
Abierto
sondeo
dirigido
leyendo
ejercicios de reflexión
comportamientos relacionados
habilidades para construir relaciones
información relevante, incluyendo solo
Resiliente (rasgo de personalidad)
líderes resilientes
recursos, identificando y utilizando creativamente
recompensas
extrínseco
intrínseco
riesgo, gestión
causas raíz, descubriendo
rutinas
Página 223
discurso
con carisma
ruidosamente
Universidad Stanford
Enfoque de "dejar de hacer eso"
práctica de sostenimiento
y evitando la procrastinación
entrando en el flujo
minimizando la dificultad
minimizando el esfuerzo
y rasgos de personalidad
Switch (Heath y Heath)
preguntas específicas
liderazgo orientado a tareas
trabajo en equipo
cohesión del equipo
objetivos del equipo, aclarando
TEDxYouth habla
pensando en soluciones
capacitación
conocimientos transformacionales
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conocimientos transformadores
estudios de gemelos
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debilidades
oportunidades de ganar-ganar
soluciones beneficiosas para todos
zanshin
Zhuangzi
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Página 225
SOBRE EL AUTOR
Martin Lanik, Ph.D., es el director ejecutivo de Pinsight®, la plataforma de preparación para líderes. Él
tiene un doctorado en psicología industrial / organizacional y tiene más
más de una década de experiencia en el diseño y ejecución del desarrollo de liderazgo
programas para empresas globales.
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MUESTRA GRATIS DE
LIDERA CON UNA HISTORIA DE PAUL SMITH
Las historias hacen mucho más que entretener: en realidad atraen a la audiencia
cerebros, creando una experiencia en la que aprenden una lección, comparten una creencia y
visualice los resultados como si estuvieran allí. Este enormemente práctico e inspirador
libro le permite conocer una de las técnicas de liderazgo más importantes que existen,
y le muestra cómo usarlo de forma natural y sin esfuerzo en cada área de su
trabajo.
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Introducción
“ Mucho antes de que se estableciera el primer negocio formal. . . los seis mas poderosos
1
Las palabras en cualquier idioma fueron Déjame contarte una historia. "
—MATHEWS & WACKER, Cuál es tu historia
CUANDO JAYSON ZOLLER ERA UN ESTUDIANTE UNIVERSITARIO , uno de sus profesores favoritos
contó a la clase una historia tan convincente que Jayson todavía la está volviendo a contar dos décadas después.
Al parecer, los alumnos del profesor de una clase anterior tenían un proyecto inusual.
trabajando para un juez de distrito local. La tarea: investigar al jurado
proceso de deliberación y determinar cómo mejorarlo. Tan joven, idealista
estudiantes universitarios, su joven equipo estaba emocionado de abordar una misión tan noble.
Los estudiantes entrevistaron a decenas de jueces, abogados, exjurados y otros
funcionarios judiciales de todo el distrito. Hicieron todas las preguntas que pensarías
un grupo inteligente de posibles consultores debería preguntar. ¿Cuántos hombres había en el
jurado versus mujeres? ¿Cuál fue la mezcla de orígenes étnicos? Cuantos mayores
¿Había miembros del jurado frente a los más jóvenes? ¿Hubo diferencias en las instrucciones?
dado a los miembros del jurado, o qué tipo de información se les permitió tener en el
sala del jurado? ¿Los ensayos duraron días, semanas o meses? Incluso preguntaron que tan tarde
los miembros del jurado fueron obligados a trabajar hasta la noche y qué tipo de comida eran
alimentado.
Para su sorpresa, ninguna de esas cosas parecía importar mucho. Que hizo
Resultó que la cuestión era la forma de la mesa en la sala del jurado. En las salas de audiencias
donde había una mesa rectangular, el jurado sentado a la cabecera de la mesa
(incluso si esa persona no era el presidente del jurado) tendía a dominar la
conversacion. Esto impidió que algunos miembros del jurado compartieran sus puntos de vista tan abiertamente.
Pero en las salas del jurado que tenían una mesa redonda u ovalada, los jurados tendían a ser más
igualitarios y su debate de los hechos fue más completo y robusto. El equipo
concluyó que fueron los jurados con mesas redondas los que llegaron a la más precisa
Página 228
y veredictos justos.
Los estudiantes estaban entusiasmados con este hallazgo por dos razones. Primero, sintieron
como si realmente hubieran clavado la clave para mejorar el proceso de deliberación del jurado.
Y segundo, fue tan fácil de cambiar. Imagine, en cambio, si su
La conclusión había sido que el jurado necesitaba sentarse con más inteligentes,
juristas de mente abierta y mejor educados. Eso es mucho más difícil de hacer.
Estaban orgullosos de su éxito al presentar los resultados al jefe
juez. Estaba tan emocionado como ellos, y exactamente por las mismas dos razones.
El juez emitió de inmediato un decreto en todos los juzgados de su jurisdicción.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Con efecto inmediato, "Todas las salas de jurados que tengan mesas redondas y ovaladas deben
quitar las mesas. Reemplácelas con mesas rectangulares ".
Vuelve a leer esas dos últimas oraciones. Eso no fue un error tipográfico. En directo
contradiciendo su recomendación, el juez eliminó todos los círculos y óvalos
mesas y poner en mesas rectangulares. ¿Por qué? Porque el objetivo del juez en
mejorar el proceso de deliberación del jurado no fue para hacerlo más sólido, justo o
incluso exacto. Fue para hacerlo más rápido. Quería reducir la acumulación de casos.
obstruyendo su expediente judicial.
Los estudiantes estaban mortificados. Pensaron que estaban arreglando con una sola mano
las consecuencias a veces brutales de un sistema judicial imperfecto. En cambio, ellos
fueron involuntariamente responsables de hacerlo, a sus ojos, un poco menos perfecto.
Es posible que hayan terminado el año con una A en su boleta de calificaciones, pero se sintieron
completamente derrotado.
Veinte años después, Jayson es ahora un investigador de mercado profesional. Él dice
esta historia a los nuevos investigadores para enseñarles la importancia de tener claro
objetivos antes de embarcarse en un proyecto de investigación. En cambio, simplemente podría decir
ellos, "La experiencia sugiere que es muy importante tener claros sus objetivos
antes de comenzar su proyecto de investigación ". Pero eso no sería tan efectivo
¿verdad? Al contar una historia, Jayson permite que su audiencia aprenda una lección casi
de primera mano y experimente cómo se sentiría no tener claros los objetivos
frente y sufrir las consecuencias.
La experiencia es el mejor maestro. Una historia convincente es un segundo cercano.
Este relato ilustra el poder de contar historias en los negocios. Pero hasta
Recientemente, contar historias fue tan bienvenido en el lugar de trabajo como un garabato de crayón
en una servilleta. Se consideró demasiado impreciso y trivial para el diálogo profesional.
Ya no es así. Como la computadora personal, una vez considerada un juguete y
indigno de un lugar en el escritorio de cualquier líder serio 2: la narración de historias ha alcanzado la mayoría de edad.
Página 229
Hoy en día, muchas de las organizaciones más exitosas del planeta intencionalmente
utilizar la narración como una herramienta clave de liderazgo: Microsoft, Nike, Motorola, 3M, Saatchi
Y Saatchi, Berkshire Hathaway, Eastman Kodak, Disney, Costco, Bristol-Myers
Squibb, Southwest Airlines, FedEx, Procter & Gamble, Armstrong International,
Mary Kay Cosmetics, Kimberly-Clark, The Container Store, REI, Northwestern
Mutual, NASA y el Banco Mundial. 3
Muchas de estas empresas han asignado un "narrador corporativo" de alto nivel
para capturar y compartir sus historias más importantes. En Nike, todos los mayores
los ejecutivos se denominan "narradores corporativos".4 Varias empresas activamente
enseñar habilidades de narración de cuentos a sus líderes. Kimberly-Clark, por ejemplo, ha sostenido
seminarios de dos días para enseñar su programa de 13 pasos para elaborar una historia y estructurar
presentaciones usándolos.5 3M prohibió las viñetas hace años y las reemplazó
con un proceso de redacción de "narrativas estratégicas".6 Procter & Gamble ha contratado
Directores de cine de Hollywood para enseñar a sus altos ejecutivos técnicas de narración.
Y algunos narradores de Motorola participan en teatro al aire libre y
grupos de improvisación para perfeccionar sus habilidades narrativas.7
Algunas escuelas de negocios con visión de futuro como Notre Dame y DePaul
La universidad incluso ha agregado cursos de narración de historias a su gestión.
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
plan de estudios.8
Entonces ... ¿cómo fue que llegamos aquí? ¿Cómo pasó la narración de la oscuridad de una oficina a un
característica definitoria del liderazgo? La respuesta corta es que fue simplemente
volviendo al orden natural de las cosas. La mejor pregunta podría ser: "¿Por qué
para empezar, se necesita una pausa temporal? "
Para responder a esa pregunta, considere el papel de la narración antes de la impresión.
prensa, un momento señalado por el narrador profesional Jack Maguire cuando
la comunicación entre las personas casi siempre pasaba directamente de boca a oído.
En aquel entonces, contar historias era un medio importante para realizar los negocios del día a día.
Después de todo, cuando los propios seres humanos son el medio, incluso los relacionados con el trabajo
los mensajes tienden a ser de estilo narrativo y de contenido experiencial. 9 En realidad, para
Durante la mayor parte de la historia del hombre en la tierra, la narración fue una parte natural del liderazgo.
La entrenadora de entrenamiento y autora de bestsellers Margaret Parkin señala que antes
la palabra impresa, la narración existía en cada nación, cada una con su propia
tradiciones: La cultura celta tenía sus bardos y druidas, los escandinavos de la
Los países escandinavos contaron sagas, los países islámicos escucharon la enseñanza
de los maestros y derviches sufíes, la gente de Mongolia y Siberia fueron
influenciado por los cuentos y la medicina de los chamanes, 10 y las tribus Ute de
Los nativos americanos convirtieron a sus mejores narradores en sus líderes tribales. 11
Página 230
2. Varios libros comerciales exitosos exploraron el tema (el más antiguo fue
Gestión por Storying Around , por David Armstrong, y Corporate
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1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Leyendas y tradiciones , de Peg C. Neuhauser).
3. En el mundo empresarial surgieron destacados profesionales de la narración de historias, como
Stephen Denning del Banco Mundial.
Esa es la breve historia. Durante los últimos 20 años, y especialmente la última década,
La narración ha recuperado el lugar que le corresponde en la bolsa de liderazgo y gestión de la gerencia.
influir en las herramientas.
Lo que este libro agrega al creciente cuerpo de literatura consiste en dos cosas.
Primero, extiende la utilidad de la narración a una gama mucho más amplia de
Página 231
¿Cómo deberías leer este libro? Muchos querrán leer de principio a fin,
capítulo por capítulo. Y eso es lo que recomiendo. Algunos de los capítulos posteriores
consulte historias anteriores en el libro para ilustrar un punto. Pero no es crucial que
lee en ese orden. Los capítulos de "cómo hacer" están intercalados a lo largo del
libro. Si está ansioso por aprender cómo, puede leer esos capítulos primero. Si tu eres
ya es un narrador consumado y en su mayoría buscan historias para agregar a
su colección, comience con los capítulos de “desafíos de liderazgo”. Y por supuesto,
cada vez que se encuentre en uno de estos difíciles desafíos, consulte el
capítulo apropiado.
Los capítulos están agrupados en cinco temas de liderazgo: Visualice el éxito, cree un
Entorno para ganar, energizar al equipo, educar a las personas y empoderar
otros. Incluso los capítulos de procedimientos se incluyen en los mismos grupos, según el
papel que juegan en la creación de la historia. La estructura de la historia es cómo debería ver su
historia en el ojo de su mente antes de crearla (Envision). Realismo y
El estilo de escritura apropiado debe ser omnipresente a lo largo de toda la historia.
(Medio ambiente). La emoción y la sorpresa marcan sus historias con emoción y
interés (Energizar). Las metáforas son el recurso literario más eficaz para enseñar
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Notas
1 . Ryan Mathews y Watts Wacker, ¿Cuál es tu historia? Storytelling para mover mercados, audiencias,
Personas y marcas (Upper Saddle River, Nueva Jersey: FT Press, 2008).
2 . Craig Wortmann, ¿Cuál es su historia: uso de historias para impulsar el rendimiento y tener más éxito?
(Nueva York: Kaplan Publishing, 2006), pág. 27.
3 . Evelyn Clark, Una ronda de fogatas corporativas: cómo los grandes líderes utilizan las historias para inspirar el éxito
(Sevierville, TN: Insight Publishing, 2004); y Lori Silverman, Despiértame cuando se acaben los datos:
Cómo las organizaciones utilizan la narración de historias para generar resultados (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).
4 . Clark.
5 . Silverman, pág. 165.
6 . Margaret Parkin, Tales for Change: Using Storytelling to Desarrollar personas y organizaciones (Londres:
Kogan Page, 2004), pág. sesenta y cinco.
7 . Silverman, pág. 19.
8 . Clark, pág. 189.
9 . Jack Maguire, The Power of Personal Storytelling: Spinning Tales to Connec with Others (Nueva York:
Tarcher / Putnam, 1998), pág. 201.
10 . Parkin, págs. 8–9.
11 . David M. Boje, "Aprender a contar historias: contar historias para aprender habilidades de gestión", Journal of
Educación gerencial 15, no. 3 (1991): 279-294.
12 . Parkin, pág. 13.
13 . Maguire, pág. 201.
14 . Doug Lipman, The Storytelling Coach: Cómo escuchar, alabar y sacar lo mejor de la gente (Atlanta:
August House, 1995), pág. 24.
15 . Red Nacional de Narración de Cuentos, www.storynet.org .
16 . Boje, págs. 279-294.
Página 234
OTROS BESTSELLERS DE
AMACOM SOBRE LIDERAZGO
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 179/184
1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
Lead Right para el tipo de su empresa muestra cómo cada organización cae en
una de las cuatro categorías determinadas por la promesa de su cliente: lo predecible y
empresa confiable que ofrece productos consistentes, confiables y confiables o
servicios; la mejor empresa de su clase que ofrece servicios únicos y distintivos
productos o servicios; la empresa personalizada que ofrece una solución única para
cada cliente; o la empresa de enriquecimiento que promete el cumplimiento y la
realización de propósitos de nivel superior. Proporciona ejemplos de renombre mundial
empresas, en una amplia gama de industrias, para ilustrar los beneficios de liderar en
la forma en que se adapta a su tipo de empresa. Y proporciona pasos prácticos que podrá
aplique inmediatamente a su organización.
Página 235
Como solo un gran líder puede hacerlo, el Papa Francisco ha devuelto la vitalidad a una lucha
institución. Su estilo de liderazgo sirve de modelo para cualquiera que quiera hacer
lo mismo para su propia organización y para conectarse de manera significativa con
empleados, compañeros de equipo y clientes.
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 180/184
1/4/2021 El hábito del líder: domine las habilidades que necesita para comenzar solo unos minutos al día
LIDERANDO EN EL BORDE:
LECCIONES DE LIDERAZGO DE LO EXTRAORDINARIO
LA EXPEDICIÓN ANTÁRTICA DE LA SAGA DE SHACKLETON
Varado en el mar Antártico helado durante casi dos años, Sir Ernest Shackleton
y su equipo de 27 exploradores polares soportaron temperaturas extremas, hielo peligroso,
comida menguante y aislamiento completo. A pesar de estos aparentemente insuperables
obstáculos, el grupo permaneció cohesionado, agradable y afortunadamente vivo, un hecho
eso habla no solo de la suerte, sino también de una hazaña de liderazgo incomparable.
Página 236
Nuestra misión
Nuestros libros
Nuestros autores
Página 237
No se limite a entrenar
transformar
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Página 239
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Sobre AMA
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