ESTUDIO DECASO FINAL Envío19agosto

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO
INSTITUTO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
POSGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
Enfoque integral del diseño organizacional con

base en el modelo estrella: un estudio de caso.
QUE PARA OPTAR POR EL GRADO DE:
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
I.B.T CLAUDIA ANGÉLICA HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ
DIRECTORA:
DRA. BLANCA CECILIA SALAZAR HERNÁNDEZ
CO- DIRECTORA:
DRA. CARLA CAROLINA PÉREZ HERNÁNDEZ
SAN AGUSTÍN TLAXIACA, HGO, MÉXICO

AGOSTO, 2019
Dedicatorias
-3-
Agradecimientos
ÍNDICE
Capítulo I Planteamiento del problema ............................................................................... 3
1.2 Justificación .......................................................................................................................... 3
1.3 Planteamiento del problema ................................................................................................. 5
1.4 Objetivo general ................................................................................................................... 7
1.5 Objetivos específicos ............................................................................................................. 7
1.6 Pregunta central de investigación......................................................................................... 7
1.7 Preguntas de investigación específicas.................................................................................. 8
1.8 Matriz de congruencia .......................................................................................................... 8
Capítulo II: Marco metodológico ...................................................................................... 11
2.1 Metodología ........................................................................................................................ 11
2.2 Generalidades ..................................................................................................................... 11
2.3 Tipo de investigación .......................................................................................................... 11
2.4 Fases de la investigación ..................................................................................................... 11
2.5 Estrategia de investigación ................................................................................................. 13
2.6 Estudio de caso ................................................................................................................... 13
2.7 Dimensiones a estudiar ....................................................................................................... 18
2.8 Operacionalización de variables ......................................................................................... 18
2.9 Validación del estudio de caso ............................................................................................ 19
2.10 Población a estudiar ......................................................................................................... 21
2.11 Perfil de la empresa estudiada .......................................................................................... 22
2.12 Protocolo de estudio de caso ............................................................................................. 23
2.13 Instrumentos utilizados para el estudio de caso ............................................................... 23
2.14 Recolección de la información .......................................................................................... 27
2.15 Fuentes de información .................................................................................................... 27
2.16 Análisis de la información ................................................................................................ 28
Capítulo III. Diseño organizacional: Un acercamiento al marco teórico........................... 29
3.1 Organizaciones dinámicas: el nuevo modelo de las organizaciones ................................... 32
3.2 Diseño organizacional: Sus inicios ...................................................................................... 33
3.3 Diseño organizacional: Lo que los autores dicen ................................................................ 34
3.4 Modelo estrella: Sus componentes del diseño organizacional ............................................ 41
3.4.1 Estrategia ........................................................................................................................................... 41
3.4.2 Capacidades ................................................................................................................................. 46
3.4.3 Estructura ......................................................................................................................................... 48
3.4.4 Procesos y capacidades laterales ..................................................................................................... 50
3.4.6 Sistema de recompensas .................................................................................................................. 59
3.4.7 Prácticas de Recursos Humanos ..................................................................................................... 60
Capítulo IV: Marco contextual ......................................................................................... 68
4.1 Características generales del Estado de México ................................................................. 68
4.2 Demografía ......................................................................................................................... 68
4.3 Entorno social ..................................................................................................................... 69
4.3.1 Ámbito económico en el estado de México ...................................................................................... 69
4.3.2 La industria de servicios en el estado de México ............................................................................ 69
4.3.3 Características de las PyMES en el Estado de México .................................................................. 70
4.3.4 PyMES de servicio de entretenimiento en el Estado de México y área metropolitana. .............. 70
4.4 Competencia directa ............................................................................................................................ 71
4.5 Competencia indirecta ......................................................................................................................... 73
4.6 Productos sustitutos ............................................................................................................................. 73
4.7 Complementarios ................................................................................................................................. 74
Capítulo V: Presentación de la empresa intervenida ......................................................... 76
5.1 Generalidades ..................................................................................................................... 76
5.2 Datos generales ................................................................................................................... 77
5.3 Historia ............................................................................................................................... 78
5.4 Objetivo .............................................................................................................................. 79
5.5 Personal .............................................................................................................................. 79
5.6 Misión ................................................................................................................................. 79
5.7 Visión .................................................................................................................................. 80
5.8 Valores ................................................................................................................................ 80
5.9 Organigrama actual de la empresa .................................................................................... 80
Capítulo VI: Diseño organizacional: Resultados .............................................................. 82
6.1 Estrategia............................................................................................................................ 83
6.1.1.1 Participación del personal en la empresa ..................................................................................... 83
6.1.1.2 Criterio del diseño .......................................................................................................................... 83
6.1.1.3 Límites para el diseño organizacional .......................................................................................... 84
6.1.1.4 Propuesta de una nueva estructura .............................................................................................. 84
6.1.2 Capacidades ..................................................................................................................... 84
6.2 Estructura .......................................................................................................................... 85
6.2.1 Roles y propuesta de roles nuevos ................................................................................................... 85
6.2.2 Gráficos de responsabilidad ............................................................................................................. 86
6.3 Procesos y capacidades laterales ........................................................................................ 86
6.3.1 Mapeo de procesos laterales ............................................................................................................. 90
6.3.2 Equipos de trabajo ............................................................................................................................ 91
4
6.3.4 Estructuras matriciales .................................................................................................................... 93
6.4 Sistemas de recompensas y compensaciones ...................................................................... 93
6.4.1 Lecciones aprendidas ........................................................................................................................ 95
6.4.2 Evaluación de desempeño: el sistema de compensaciones para el área administrativa .............. 96
6.5 Prácticas de Recursos Humanos ........................................................................................ 98
6.6 Resumen ............................................................................................................................. 99
Capitulo VII: Propuesta de mejora ................................................................................. 101
7.1 Estrategia.......................................................................................................................... 101
7.1.1 Capacidades .................................................................................................................. 104
7.2 Estructura ........................................................................................................................ 105
7.3 Procesos y capacidades laterales ...................................................................................... 112
7.3.1 Co-localización ................................................................................................................................ 117
7.3.2 Reuniones anuales o retiros ............................................................................................................ 117
7.3.3 Programas de capacitación ............................................................................................................ 118
7.4 Sistema de recompensas ............................................................................................. 119
7.5 Prácticas de los Recursos Humanos ................................................................................. 123
Recomendaciones generales ........................................................................................... 124
Conclusiones .................................................................................................................. 128
Anexos ........................................................................................................................... 134
Referencias .................................................................................................................... 206
Índice de figuras
Figura 1. Modelo estrella. Tomado y adaptado de Galbraith et. al 2002 37

Figura 2. Estrella de Galbraith modificada. Tomada y adaptada de Kates y Galbraith (2007). 38
Figura 3. 7'S de Mackenzie, tomado y adaptado Michalski (2011) 39
Figura 4. Diamante de Leavitt. Tomado y modificado de Thakur (2016). 40
Figura 5. Modelo de autodiseño. Tomado de Mohrman y Cummings (1989). 41
Figura 6. Pasos del proceso de innovación. Tomado y adaptado de Kates y Galbrath (2007). 47
Figura 7. Tipos de procesos laterales, adaptado de Galbraith (2014) 54
Figura 8. Logotipo de la empresa Party Up! 78
Figura 9. Organigrama actual de la empresa Party Up! Tomado del Manual de Operación de la Empresa 81
Figura 10. Localización de los diferentes departamenteos en las oficinas centrales de Party Up! 87
Figura 11. Proceso general de la empresa Party Up!. Fuente: elaboración propia. 91
Figura 12. Propuesta de mejora: Estrategia 101
Figura 13.Propuesta de mejora: Capacidades 104
Figura 14. Propuesta de mejora: Estructura 105
Figura 15. Organigrama propuesto 107
Figura 16. Propuesta de mejora: Procesos y capacidades laterales. 112
Figura 17. Mapeo de proceso lateral: ventas. 114
Figura 18. Mapeo de proceso lateral: Logística. 115
Figura 19. Mapeo de proceso lateral:Mantenimiento de equipo. 116
Figura 20. Propuesta de mejora: Sistema de recompensas 119
Figura 21. Propuesta de mejora: Prácticas de Recursos Humanos. 123
5
Índice de tablas
Tabla 1. Matriz de congruencia entre objetivo general y preguntas de investigación ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 2. Dimensiones de diseño organizacional a estudiar ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3. Validaciones utilizadas para el presente estudio de caso. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4. Descripción de instrumentos utilizados para determinar la reconfiguración del diseño organizaciona de la emrpresa
estudiada ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5. Descripción de instrumentos utilizados para diagnosticar la estrategia de la empresa estudiada ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 6. Descripción de instrumentos utilizados para diagnosticar la estructura de la empresa estudiada ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 7. Descripción de instrumentos utilizados para diagnosticar los procesos y capacidades laterales de la empresa
estudiada ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 8. Descripción de instrumentos utilizados para diagnosticar el Sistema de recompensas de la empresa estudiada
¡Error! Marcador no definido.
Tabla 9. Descripción de instrumentos utilizados para la Prácticas de Recursos Humanos de la empresa estudiada ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 10. Descripción de instrumentos utilizados para la determinación de capacidades de la empresa estudiada ¡Error!
Tabla 11. Comparación entre la definición de estrategia ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 12. Tipos de estrategias propuestas por Galbraith (2014) ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 13. Comparación entre la definición de estructura ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 14. Comparación entre la definición de procesos y capacidades laterales ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 15. Comparación entre la definición del Sistema de recompensas ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 16. Comparación entre la definición de Prácticas de Recursos Humanos ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 17. Competencia directa de "Party Up!" ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 18. Competencia indirecta de la organización intervenida. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 19. Items con área de oportunidad para promover el trabajo en equipo ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 20. Concentrado de manuales de procedimientos elaborados para la organización intervendia ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 21.Formato de capacitaciones ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 22. Ejemplo de diferencial de desempeño: Director general ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 23. Ejemplo de diferencial de desempeño: Jefe de Recursos Humanos ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 24. Ejemplo de diferencial de desempeño: Jefe de Recursos Humanos ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 25. Ejemplo de diferencial de desempeño: Jefe de Ventas ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 26. Manuales de procedimientos recomendados para el correcto funcionamiento de la organización intervenida ¡Error!
Tabla 27. Manual de procedimientos: Reclutamiento de Personal Operativo ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 28. Manual de procedimientos: Ascensos de personal operativo ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 29. Manual de procedimientos: Para líderes de evento ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 30. Manual de procedimientos: Asignación de eventos ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 31. Manual de procedimientos: Proceso de ventas en oficina. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 32. Manual de procedimientos: Seguimiento de aclaraciones para el personal operativo¡Error! Marcador no definido.
Tabla 33.Evaluación por desempeño propuesta para el Director General de Party Up! ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 34. Evaluación por desempeño propuesta para el Jefe de Recursos Humanos de Party Up! ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 35. Evaluación por desempeño propuesta para el Jefe de Recursos Materiales de Party Up! ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 36. Evaluación por desempeño propuesta para el Jefe de Ventas de Party Up! ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 37. Diseño de perfil de puesto: Director general ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 38. Diseño de perfil de puesto: Auxiliar de limpieza ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 39. Diseño de perfil de puesto:Animador principal de casino ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 40. Diseño de perfil de puesto: Chofer ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 41. Diseño de perfil de puesto: Ejecutivo de ventas ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 42. Diseño de perfil de puesto: Jefe de Ventas ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 43. Diseño de perfil de puesto: Jefe de Recursos Humanos ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 44. Diseño de perfil de puesto: Jefe de Recursos Humanos ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 45. Diseño de perfil de puesto: Diseño de perfil de puesto: Dealer ¡Error! Marcador no definido.
-6-
Introducción General
El estudio de las PyMES y su permanencia en el mercado es un tema que ha sido ampliamente
estudiado y que tiene gran interés en Latinoamérica, en México en particular donde el 72% del
empleo total generado es resultado de este tipo de empresas. Desafortunadamente este tipo de
organizaciones tiende a desaparecer en su edad jóven o bien, en una adulta por diversas razones,
una de ellas es la falta de documentación y estructruración organizacional, la cual permea en su
desempeño interno.
El presente trabajo busca realizar un diagnóstico del diseño organizacional actual de una
empresa mexiquense del sector de otros servicios recreativos, con fines de proponer una mejora
en aquellos elementos de su diseño que no estén alineados con sus objetivos estratégicos y que,
de alguna manera disminuyen el desempeño interno de la compañía. Para llevar a cabo la
investigación se utilizó la metodología de estudio de caso propuesta por Yin (2014). De igual
manera se llevó a cabo una investigación previa para determinar qué modelo organizacional es
el que mejor se alineaba a la compañía y así proceder al análisis de cada uno de sus
componentes, con la finalidad de proponer puntos de mejora específicos que le permitan a la
empresa intervenida elevar su desempeño interno. Este estudio de caso se presenta con la
validación propuesta por Yin (2014), por lo tanto es un trabajo que puede ser adaptado y
replicado a empresas del mismo sector o similares.
2
Capítulo I Planteamiento del problema
1.2 Justificación
De acuerdo con Daft (2010), las organizaciones son entidades sociales que, más allá de las
actividades procedimentales u ordenamiento político, están constituidas por personas y las
relaciones entre ellas. Esta definición está relacionada con el factor humano y empresarial;
dicho esto, una organización se establece cuando cierto grupo de personas interactúan entre
sí, realizando funciones específicas, para lograr una meta, fin o beneficio mutuo, bajo una
estructura que puede ser jerárquica o funcional, la cual estípula que todas las componentes
de la organización pueden realizar la misma tarea, actividad o función (Lawrence & Lorsch,
1967).
Para esto, existen diversos modelos que permiten explicar el diseño organizacional, para el
presente trabajo se utilizará el modelo estrella como marco de referencia, el cual ha sido
utilizado por más de 30 años y concentra cinco aspectos clave que definirán la estrategia de
cualquier organización con la finalidad de permitirle lograr sus objetivos. El modelo estrella
requiere de estos cinco puntos para que la organización funcione correctamente.
Conociendo estos aspectos, el diseño organizacional resulta un elemento importante para
cualquier empresa sin importar su tamaño. En México, las Pequeñas y Medianas Empresas
(PyMES), (que se consideran así por contar con un número no muy grande de trabajadores y
3
con una facturación moderada) son consideradas el principal motor de la economía mexicana;
representando así el 72% del empleo total generado en el país y un 52% del Producto Interno
Bruto del País (PIB) (CONDUSEF, 2015). Desafortunadamente, aproximadamente el 82.5%
desaparecen antes de los 2 años porque no son rentables, debido a la falta de organización en
su administración y el poco o nulo uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación
(Villafranco, 2017).
Bajo este contexto, se llevará a cabo un estudio de caso en la empresa mexiquense “Party
Up!” donde se diagnosticará el diseño organizacional de esta, con ayuda del modelo estrella,
esto a través de la evaluación de la influencia que tienen la estructura, la estrategia, los
procesos y capacidades laterales, los programas de recompensas y compensaciones y la
gestión de las personas a “Party Up!” con la finalidad de proponer puntos de mejora que le
permitan a la empresa implementar una estrategia ante los posibles cambios internos y
externos a los que pueda someterse, y con ello, incrementar sus ventajas competitivas.
4
1.3 Planteamiento del problema
Debido a los cambios radicales que se están presentando en la economía, tecnología,
demografía y sociedad, las organizaciones de todos los tipos se han visto obligadas a realizar
modificaciones, alteraciones e innovaciones en sus bases con la finalidad de dar respuesta al
dinamismo del entorno (Torrez, 2015).
Las pequeñas y medianas empresas (PyMES), comprenden un universo de agentes
económicos muy diversos y sumamente importante para la economía, tanto que hoy en día,
los gobiernos las han llegado a considerar como mitigadores de pobreza (North & Gregório,
2016). Por esta razón, es de suma importancia contar con empresas que sean capaces de
cambiar a la velocidad que el entorno les exige y con un diseño organizacional que les permita
sobrevivir a dichos cambios.
Las PyMES, que generalmente surgen de manera informal, carecen de diseños
organizacionales funcionales que puedan dictaminar y establecer el comportamiento de los
distintos sectores de las empresas. Incluso la implementación de las tecnologías ha llevado a
que las nuevas empresas no tengan definido un diseño organizacional, lo cual no les permite
establecer ni alcanzar objetivos que permitan su crecimiento. Las empresas dedicadas a los
servicios de organización de eventos no son un caso aislado a estos fenómenos, cuyo alcance
de mercado ha cambiado durante las últimas décadas. Paso de un mercado de clase alta, a
inundar con propuestas a los sectores de clase media-alta y media con precios y servicios
accesibles; los servicios y precios difieren de acuerdo con los rangos de precio como la
calidad, tipo de equipo, la atención de clientes y promociones. En este punto la empresa
5
estudiada, puede clasificarse entro de los nuevos paradigmas organizacionales ya que cumple
y se desenvuelve dentro de los campos tecnológicos, económicos y culturales.
Bajo este contexto, encontramos a Party Up!, una empresa mexiquense cuya falta de
estrategia y de roles bien definidos, así como la poca comunicación que tiene entre la parte
gerencial y la parte operativa, la llevan a no alcanzar, en su totalidad, sus objetivos
principales.
6
1.4 Objetivo general
Proponer un diseño organizacional integral a la empresa “Party Up!” a través del manual
establecido por Galbraith et. al (2002), con la finalidad de mejorar el desempeño organizacional
en la empresa intervenida. .
1.5 Objetivos específicos
• Analizar los modelos de diseño organizacional propuestos por Leavitt (1965), la
Consultora Mckenzie (1980), Galbraith, Downey y Kates (2002) y por Mohrman
y Cummings (1991), con el fin de determinar cual es el que mejor se alinea con la
empresa Party Up! para realizar su rediseño organizacional.
• Diagnosticar los procesos laterales que tienen que ser desarrollados, las prácticas
de Recursos Humanos y las métricas de control que sirven actualmente y las
recomendadas para medir el desempeño de la empresa con la finalidad de
identificar los mecanismos más apropiados aplicables a la empresa intervenida.
• Proyectar puntos de mejora en las 6 dimensiones del modelo estrella para contar con
un diseño organizacional integral que garantice el buen funcionamiento de la
empresa.
1.6 Pregunta central de investigación
¿De qué manera es posible generar un diseño organizacional integral que permita mejorar el
desempeño de la empresa intervenida?
7
1.7 Preguntas de investigación específicas
• ¿Qué características debe de tener el modelo de Diseño Organizacional que sea
tomado como referencia para el rediseño, con la finalidad de incrementar el
desempeño interno de la empresa intervenida, considerando las deficiencias y
fortalezas actuales de la organización?
• ¿Qué procesos laterales, características de los roles de la empresa y qué prácticas
de Recursos Humanos, así como las métricas de desempeño son necesarios para
que el diseño organizacional de Party Up! sea efectivo?
• ¿De qué manera la reestructuración de los equipos de trabajo pueden influir en el
diseño organizacional para que éste eleve el desempeño general de la empresa
intervenida?
1.8 Matriz de congruencia
A continuación se presenta la matriz de congruencia
8
Tabla 1.
Matriz de congruencia entre objetivo general y preguntas de investigación
Enfoque integral del diseño organizacional con base en el modelo estrella:

un estudio de caso.
Titulo
Proponer un diseño organizacional integral a la empresa “Party Up!” a través del

manual establecido por Galbraith et. al (2002), con la finalidad de mejorar el
desempeño organizacional en la empresa intervenida. . Objetivo general
Diagnosticar los
Analizar los modelos de procesos laterales que
diseño organizacional tienen que ser
Proyectar puntos de
propuestos por Harold desarrollados, las
mejora en las 6
Leavitt (1965), la prácticas de Recursos
dimensiones del
Consultora Humanos y las
modelo estrella para
Mckenzie(1980), Jay métricas de control que
contar con un diseño
Galbraith, Diane Downey y sirven actualmente y Objetivos específicos
organizacional
Amy Kates (2002) y por las recomendadas para
integral que garantice
Mohrman y Cummings medir el desempeño de
el buen
(1991), con el fin de la empresa con la
funcionamiento de la
determinar cual es el que finalidad de identificar
empresa
mejor se alinea con la los mecanismos más
empresa Party Up! apropiados aplicables a
la empresa intervenida
¿ ¿De qué manera es posible generar un diseño organizacional integral que

permita mejorar el desempeño de la empresa intervenida? Pregunta de
investigación
9
¿Qué características
debe de tener el modelo ¿Qué procesos
De qué manera la
de Diseño laterales,
reestructuración de
Organizacional que sea características de los
los equipos de
tomado como referencia roles de la empresa y
trabajo pueden
para el rediseño, con la qué prácticas de
influir en el diseño Preguntas de
finalidad de incrementar Recursos Humanos, así
organizacional investigación
el desempeño interno de como las métricas de
para que éste eleve específicas
la empresa intervenida, desempeño son
el desempeño
considerando las necesarios para que el
general de la
deficiencias y fortalezas diseño organizacional
empresa
actuales de la de Party Up! sea
intervenida?
organización? efectivo?
Fuente: elaboración propia.
10
Capítulo II: Marco metodológico
2.1 Metodología
Con la finalidad de conocer los puntos relevantes de la organización que permitieran realizar
un diagnóstico del diseño organizacional, se llevó a cabo una investigación cualitativa,
basada en la metodología de estudio de caso propuesta por Yin (2015). Se eligió un estudio
de caso debido a que se describe un contexto real en el cual ha ocurrido un evento o una
intervención.
2.2 Generalidades
El presente trabajo se abordó como un estudio de caso con una sola unidad de análisis.
2.3 Tipo de investigación
El presente estudio es de tipo cualitativo, de corte transversal ya que el estudio realizado
fue únicamente analítico en dos períodos de tiempo específicos.
2.4 Fases de la investigación
Sarabia (1999), citado por Martinez Carazo (2006) indica que el estudio de caso sigue una
metodología inductivo-hipotético-decuctivo la cual se divide en dos fases procedimentales
escenciales:
11
1. Fase heúristica o de descubrimiento: en la cual se lleva a cabo la observación,
descripción, reflexión y generalización del problema a estudiar y en esta fase
generalmente se busca incluir una hipótesis la cual resuelva el problema raíz (en caso
de que sea un estudio que busque generar conocimiento nuevo).
2. Fase de justificación-confirmación, en la cual se procede a comprobar el fundamento
de una hipótesis sea previa o planteada por el autor a partir de un procedimiento que
sea previsto y susceptible a replicarse en unidades de estudio similares.
En este sentido, el estudio de caso debe ser tomado en cuenta para el avance de aquellas
investigaciones que tengan como fin satisfacer necesidades apremiantes específicas de la
entidad que se estudia (Villareal & Landeta, 2010).
El presente estudio empírico, se divide en tres grandes fases.
• La primera consiste en una investigación del marco teórico referencial, donde se
documentaron los principales modelos de diseño organizacional y se llevó a cabo una
comparación entre sus diferentes dimensiones y aportaciones, así como la
documentación de trabajos donde hayan sido aplicados dichos modelos. Este primer
acercamiento permitió elegir el modelo más adecuado para la unidad de esudio.
• Una vez elegido el modelo que más se adecúe a la unidad de estudio de caso, la
segunda fase consistió en la aplicación de los instrumentos para diagnosticar el estado
de la estrategia y la estructura de la unidad de caso.
12
• La tercera fase consistió en la aplicación de los instrumentos para diagnosticar el
estado de los procesos y capacidades laterales, Sistema de recompensas y la Prácticas
de Recursos Humanos y con esto realizar algunas propuestas de mejora en dichas
variables en la unidad de estudio: Party Up!
2.5 Estrategia de investigación
Un estudio de caso, de acuerdo con Yin (2012 p.16), se define como:
“el estudio de un fenómeno contemporaneo en profundidad y dentro de un contexto único,
especialmente cuando los límites entre el fenómeno a estudiar y el contexto no son
evidentes”.
2.6 Estudio de caso
El estudio de caso es una herramienta que se considera valiosa en la investigación ya que
tiene como fortaleza principal la medición y registro de la conducta de las personas
involucradas en el fenómeno que se estudia (Martinez Carazo, 2006), además de que en
comparación de los estudios cuantitativos, los cuales se enfocan en estudiar datos numéricos
obtenidos de encuestas realizadas a muestras especificas (a través de cuestionarios
impersonales), el estudio de caso es específico, en donde se estudia un problema en
partícular buscando una generalización analítica y teórica y ofrece información que resulta
muy valiosa para la toma de decisiones en las empresas (Castro, 2010).
13
El estudio de caso se ha convertido en un método para investigar las ciencias sociales y la
dirección de empresas (Castro, 2010) desarrollo juvenil e infantil, estudio de familias,
problemas internacionales, evaluación, desarrollo e investigación tecnológica en problemas
sociales (Yin, Aplicattions of Case Study Research, 1993) y actualmente se les puede
encontrar tanto descriptivos, explicativos de contrastación y generación de teoría (Chetty,
1996).
El estudio de caso, visto como metodología de investigación, no puede ni debe ser
confundido con las herramientas pedagógicas en donde se busca vislumbrar una realidad para
generar debate y si bien el estudio de casos como método cualitativo en contra del
cuantitativo, puede llegar a tener diferente objetivos, uno no exlcuye al otro e inclusive
pueden llegar a fusionarse para obtener resultados más completos (Castro, 2010).
En este sentido, el estudio de caso debe ser tomado en cuenta para el avance de aquellas
investigaciones que tengan como fin satisfacer necesidades apremiantes específicas de la
entidad que se estudia (Villareal & Landeta, 2010).
Al ser un estudio cualitativo, que analiza al objeto de estudio desde su contexto único y real,
requiere de gran seriedad y rigor por parte del investigador, con la finalidad de obtener
resultados que sean útiles para la entidad estudiada, por esta razón y por la imposibilidad de
aplicar (en primera instancia) a la inferencia estadística, es necesario aplicar procedimientos
que incrementen su validez y confiabilidad (Villareal & Landeta, 2010). De esta manera,
Helmer (1983) sugiere que el estudio de caso es una metodología ideal para fenómenos
14
sociales específicos que se requieran estudiar y que, con la finalidad de incrementar su
fiabilidad es necesario a) determinar criterios específicos para la elección de las fuentes de
información más apropiadas, b) generar técnicas de adecuada recogida de información así
como propiciar el desenvolvimiento de las personas entrevistadas en el estudio y c) integrar
la metodología con la infomación y garantizar conclusiones que sean de alta calidad y que
otorgen información valiosa para el organismo estudiado (Helmer, 1983).
Hablando en particular del presente trabajo, el estudio de caso presentado se encuentra
estrechamente relacionado con la teoría y busca dar respuesta a preguntas del tipo ¿Por qué?
o ¿cómo?, intentando indagar con mayor profundidad los problemas específicos de una
unidad de estudio particular (Yacuzzi, 2005).
La investigación empírica realizada, la cual se llevó a cabo como una metodología de estudio
de caso, tiene una finalidad de análisis de caso simple exploratoria, descriptiva, explicativa
y heurística acerca de las principales variables de diseño organizacional, buscando encontrar
similitudes entre diferentes modelos existentes y procurando encontrar el modelo que se
adecuara más a las necesidades específicas de la unidad de estudio.
Se llevó a cabo una investigación teórica previa de los distintos modelos de diseño
organizacional existentes y teniendo como resultado que el objeto de estudio cuenta con la
gran mayoría de variables de diseño organizacional propuestas en la teoría del modelo
Estrella de Galbraith (no todas debidamente desarrolladas y definidas), se utilizó este modelo
como marco referencial.
15
En este sentido, antes de enfrentar al fenómeno de estudio en su realidad empresarial, resultó
necesario partir de una literatura de referencia, con la finalidad de explicar y definir los
conceptos clave, lo que se conoce y lo que se desea conocer de las empresas que se ubican
dentro del sector de “otros servicios recreativos del sector privado”, clasificación otorgada
por el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), en específicos las
Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) dedicadas a la organización de eventos en el área
de Ciudad de México y Área Metropolitana.
Una vez definido cual es el objetivo del estudio, resulta necesario determinar aquellos
instrumentos en los cuales se basará el estudio de caso y que permitirán una mayor
oportunidad de aprendizaje y una revisión analítica de los resulados (más no cuantitativa).
Al ser un estudio de caso de unidad de análisis simple, se considera que por la importancia y
significatividad de los aspectos estudiados, los resultados serán lo suficientemente críticos y
válidos para obtener conclusiones que sean relevantes para la toma de decisiones de la
organización; y ya que se consideró un contexto industrial específico, es posible y deseable
que los resultados obtenidos puedan ayudar a otras empresas similares a mejorar aspectos
específicos de su diseño organizacional.
Si bien el estudio llevado a cabo no cuenta con inferencia estadística, ya que se trata de un
estudio particular, descriptivo y heurístico, más no general del diseño organizacional de
empresas del sector recreativo, resultó necesario diseñar muy cuidadosamente un protocolo
de estudio donde se describe el propósito general del estudio de caso y donde se muestra
como se llevó a cabo la recogida de la información general de la investigación, tomando en
cuenta el contexto y perspectiva e identificando de manera muy cuidadosa a las personas que
16
fueron partícipes del estudio con la finalidad de obtener los resultados más objetivos. Por lo
tanto, para el presente trabajo, se cuenta con las cartas de presentación a la compañía dirigidas
a los directivos, así como el cuestionario base (Anexo 1), información obtenida y demás
elementos del estudio que aseguran el mantenimiento de la evidencia, lo cual le otorga a la
presente investigación un mayor grado de fiabilidad.
Este caso se define como particularista debido a que se centra en una empresa ubicada en
el sector de “otros servicios recreativos por el sector privado”, la cual está siendo sometida a
un diagnóstico del diseño organizacional, con el objetivo de evaluar aquellos puntos que
puedan mejorar y elaborar una propuesta que le permita alcanzar sus objetivos.
Este estudio de caso busca describir, a través de encuestas e instrumentos (principalmente
de Galbraith, 2002) la estructura del diseño organizacional actual de la empresa Party Up!
La información incluye datos de la historia de la empresa obtenida de primera mano de los
dueños y principales colaboradores de esta. Toda la información se recabará con la finalidad
de estudiar el diseño organizacional actual de la empresa para llevar a cabo propuestas de
mejora que le ayuden a la misma a cumplir su objetivo.
El presente estudio de caso se considera heuristico ya que hace referencia al sector de la
empresa, y a detalles de los servicios que ofrece la misma, esto con la finalidad de que el
lector pueda comprender la forma de trabajo de la empresa y de esta manera pueda atisbar
una idea del diseño organizacional, así como se vea una secuencia lógica con las propuestas
que se van a realizar.
17
2.7 Dimensiones a estudiar
Las dimensiones seleccionadas para este estudio de caso son las proporcionadas por el
modelo estrella de Galbraith, Kates y Downey (2002) son: Estrategia, Estructura, Procesos y
Capacidades Laterales, Sistema de recompensas , Prácticas de Recursos Humanos y
Capacidades Tecnológicas.
2.8 Operacionalización de variables
Tabla 2.
Dimensiones de diseño organizacional a estudiar
Dimensión Definición Variables consideradas

Estrategia Hace mención a la dirección Misión, Visión, Objetivos,
organizacional Valores organizacionales,
departamentalización
Estructura Se refiere a la centralización del Poder, autoridad, roles,
poder y autoridad jerarquía, relaciones
jerárquicas
Procesos y capacidades Son el conjunto de redes y Redes de trabajo, procesos,
laterales procesos necesarios y estructuras matriciales, equipos
convenientes para resolver de trabajo
problemas existentes y creas
oportunidades en diferenes
departamentos
Sistema de recompensas Se refiere a la valoración de los Metas, objetivos, indicadores,
empleados dentro de la recompensas, actitudes y
organización. comportamientos
Prácticas de Recursos Hace mención al área de Selección, reclutamiento,
Humanos Recursos Humanos desarrollo y retroalimentación
de personal
Capacidades La forma en que la organización En el modelo propuesto por
se llega a diferenciar de las Galbraith en 2007, las
demás: su ventaja competitiva capacidades suplen a la
estrategia y sus características.
Fuente: Elaboración propia en base al modelo Estrella propuesto por Galbraith, et. al (2002).
18
2.9 Validación del estudio de caso
Para la validación del estudio de caso, se utilizará la metodología de validación propuesta
por Yin (1989), para esto, en la tabla 3 se explica en qué fase de la investigación se llevó a
cabo cada tipo de validación.
19
Tabla 3.
Validaciones utilizadas para el presente estudio de caso
Validación Definición Táctica de estudio de ¿Cómo se validó?

caso
Validez del Establece las Uso de múltiples fuentes Una vez establecido el problema
constructo variables que deben de evidencia de investigación, y que se hizo
ser estudiadas y las (triangulación) una revisión exhaustiva del
medidas marco teórico para determinar
operacionales Establecimiento de la qué tipo de modelo
correctas para los cadena de evidencia organizacional se alineaba mejor
conceptos que se van con la empresa intervenida, se
a estudiar Revisión preliminar el determinaron aquellas variables
estudio de caso de operacionalización que se
van a estudiar a fondo, es decir:
los 5 componentes de la estrella
de Galbraith: estrategia,
estructura, procesos y
capacidades laterales, Sistema
de recompensas y Prácticas de
Recursos Humanos.
Para llevar a cabo el análisis de
cada una de estas variables, fue
necesario utilizar los
instrumentos que propone
Galbraith (2002), con la
finalidad de determinar la
situación actual de la empresa y
en base a los resultados y a los
objetivos planteados por los
puestos estratégicos, comenzar a
esbozar una propuesta de
mejora.
Validez interna Establece las Establecimiento de De acuerdo a la teoría
relaciones causales patrones de establecida en cuanto a diseño
bajo ciertas comportamiento organizacional y a los
condiciones comportamientos esperados en
Explicación del diferentes tipos de empresas,
fenómeno entre ellas PyMES mexicanas,
se llevó a cabo la explicación
Realización del análisis del problema de investigación,
de tiempo donde se establece la falta de
documentación y estructuración
en el diseño de la empresa y
como esta falta ha afectado a
través del tiempo a su
desempeño, así como un
pronóstico de la posible
afectación en caso de no atender
de manera inmediata su
reestructuración. De igual
manera se llevó a cabo, a través
de la observación y
participación en la empresa
intervenida un análisis del
20
comportamiento del personal en
su trabajo diario con la finalidad
de encontrar puntos de mejora
que eleven el desempeño
general.
Validez externa Establece el dominio Uso de la replicación en El estudio fue realizado en una
en el cual los los estudios PyME de servicios de
resultados del estudio entretenimiento mexicana.
pueden ser Debido a estas peculiares
generalizdos características, y a que los
instrumentos utilizados para el
diagnóstico se encuentran
previamente validados, el
estudio de caso que se presenta
en este trabajo, resulta útil para
empresas similares en la región
e inclusive en el país, donde se
tienen practicas laborales
similares y una cultura
organizacional parecida.
Fiabilidad Demuestra en qué Uso de protocolos de Para que el presente estudio de
medida las estudio de casos caso sea fiable, se presentan en
operaciones del el Anexo 2 los intrumentos
estudio, así como los Desarrollo de bases de utilizados y adaptados del
procedimientos para datos del caso de estudio manual propuesto por Galbraith
la obtención de datos, (2002), los cuales se adaptaron a
pueden ser repetidos las necesidades de la empresa
en otras intervenida. De igual manera, se
investigaciones hizo uso de la observación
directa y participativa en le
empresa, así como de encuestas
semi dirigidas donde se
aplicaron preguntas clave a
personas previamente
seleccionadas de acuerdo a un
perfil requerido.
Fuente: Elaboración propia a partir de lo propuesto por Yin (1989).
2.10 Población a estudiar
La unidad a estudiar es una empresa ubicada en el sector de “otros servicios recreativos”, la
cual cuenta con una población total de 31 empleados operativos y 5 administrativos, de los
cuales se consideró a una muestra no probabilística seleccionada a conveniencia para el
presente estudio de caso conformada por 8 miembros operativos y 4 adminitrativos, la cual
fue elegida en base al desempeño del personal, antigüedad en la organización y a la manera
en que los sujetos son vistos en la compañía. De acuerdo con (Galbraith, Downey, & Kates,
21
2002), la muestra elegida corresponde a aquellas personas que dentro de la compañía son
vistas como modelos a seguir.
2.11 Perfil de la empresa estudiada
La unidad de análisis del presente estudio de caso es una empresa que pertenece al subsector,
de acuerdo con el SCIAN, de otros servicios recreativos del sector privado (713998). La
incrementada necesidad de contratar la producción de eventos de cualquier tipo, confirma
que las empresas, inclusive siendo pequeñas, son capaces de consolidarse, si se adaptan,
innovan y cumplen con las exigencias del mercado (Salomón- Rodríguez, 2017).
La empresa,“Party Up!” inició actividades en octubre del año 2010, por lo que ahora cuenta
con más de 8 años de experiencia en la producción de eventos. A través de los años, “Party
Up!” ha hecho uso de diversas tecnologías que garantizan un adecuado control desde el
momento del contacto con el cliente hasta la ejecución del evento, pasando por la
comunicación interna que requiere cada tipo de servicio. Sin embargo, para garantizar la
consolidación de la misma es necesario documentar de manera formal su diseño
organizacional, considerando todas aquellas características importantes para la organización
que le permitan, además de un funcionamiento adecuado y orgánico, un crecimiento y
reconocimiento dentro de su subsector, primero en el área regional y posterior en el área
nacional.
22
2.12 Protocolo de estudio de caso
Como se ha mencionado anteriormente, este estudio de caso tiene por finalidad estudiar un
fenómeno contemporáneo el cual cuenta con un contexto único y no evidente, por lo tanto,
el protocolo del estudio de caso, es una de las principales maneras de incrementar la
objetividad del estudio de caso y busca fungir como una guía para la recolección, tratamiento
e interpretación de los datos al investigador.
2.13 Instrumentos utilizados para el estudio de caso
La principal fuente de recolección de información fue a través de entrevistas directas al
personal directivo, gerencial y operativo de la organización, haciendo uso de las herramientas
propuestas por Galbraith, Downey y Kates en su libro “Diseñando organizaciones
dinámicas”, (2002). A continuación se describe cada uno de los intrumentos utilizados para
dicho fin:
Tabla 4.
Descripción de instrumentos utilizados para determinar la reconfiguración del diseño organizaciona de la

emrpresa estudiada
Temas que aborda Nombre del Objetivo del

instrumento instrumento
Descripción actual de la Instrumento 1-1 ¿Qué Conocer como responde
empresa tan reconfigurable es la actualmente al cambio la
organización? organización
Instrumento 1-2 Confirmar las
Razones para rediseñar principales razones que
se tienen para elaborar el
rediseño organizacional
Instrumento 1-3 Identificar qué tipo dse
Determinando la participación se tiene en
participación la empresa
Fuente: Elaboración propia a partir de los instrumentos propuestos por Galbraith et. al. (2002).
23
Tabla 5.
Descripción de instrumentos utilizados para diagnosticar la estrategia de la empresa estudiada

Estrategia Intrumento 2-1 Crear uma imagen
Desarrollando los definida de lo que se
indicadores de éxito y espera en el futuro y
confirmando el foco de confirmar la dirección
la estrategia. estratégica de la
organización
Instrumento 2-2 Crear acuerdos entre el
Determinando el criterio equipo ejecutivo acerca
del diseño del criterio del diseño
Instrumento 2-3 Límites Determinar las
y suposiciones restricciones que pueden
existir (interna y
externamente) en el
proceso del diseño
organizacional
Instrumento 2-4 Identificar y definir qué
Planeación de la preguntas se harán para
evaluación del estado evaluar el estado actual
actual de la empresa de la empresa, así como
quién debería
considerarse para la
misma.
Fuente: Elaboración propia a partir de los instrumentos propuestos por Galbraith et al. (2002).
Tabla 6.
Descripción de instrumentos utilizados para diagnosticar la estructura de la empresa estudiada

Estructura Instrumento 3-1 Evaluar Evaluar la estructura
la estructura actual. actual
Instrumento 3-2 Considerar las posibles
Diseñando la nueva opciones estructurales
estructura. para la organización
Instrumento 3-3 Definir las
Definiendo roles. responsabilidades y
resultados esperados
para cada rol.
Instrumento 3-4 Dimensionar las
Identificando roles características únicas de
organizacionales. cada rol de la empresa y
considerar qué otros
roles pueden llegar a
tener tensión.
Instrumento 3-6 Clarificar los niveles de
Clarificando roles: responsabilidad en
tablas de desiciones clave para
responsabilidad. cada puesto.
24
Tabla 7.
Descripción de instrumentos utilizados para diagnosticar los procesos y capacidades laterales de la empresa
estudiada

Procesos y capacidades Instrumento 4-1 Evaluar las redes
laterales Construyendo redes de actuales y pensar como
trabajo. se pueden fortalecer en
la organización.
Insrumento 4-2 Guiar el rediseño de los
Mapeando procesos procesos laterales en la
laterales. organización.
Instrumento 4-3 Evaluar el grado de
Preparación de la cambios (en el diseño
evaluación del equipo. organizacional) que
puede soportar la
estructura actual de la
empresa.
Instrumento 4-4 Determinar que qué tipo
Construyendo de mecanismos
capacidades laterales. integradores son más
apropiados para el
nuevo diseño.
Tabla 8.
Descripción de instrumentos utilizados para diagnosticar el Sistema de recompensas de la empresa estudiada

Sistemas de Instrumento 5-1 Ralizar una revisión del
recompensas y Métricas: preguntas sistema de medición
compensaciones clave a considerar para recompensas y
compensaciones
Instrumento 5-2 Ayudar a conectar
Lecciones aprendidas. acciones y
comportamientos a la
visión de la empresa.
Clarificar y compartir la
experiencia personal del
entendimiento que se
tiene de los
comportamientos
deseados en la visión
Instrumento 5-3 Crear un conjunto de
Convirtiendo valores en comportamientos que
comportamientos ejemplifiquen los
valores organizacionales
25
Instrumento 5-4 Revisar el diseño del
Evaluación del sistema sistema de
de compensaciones de la compensaciones
organización
Instrumento 5-5 Utilizar la herramienta

Recompensa y cada vez que se diseñe
reconocimiento: diseño un programa de
de la lista de control recompensas y/o
reconocimiento
Tabla 9.
Descripción de instrumentos utilizados para la Prácticas de Recursos Humanos de la empresa estudiada

Prácticas de Recursos Instrumento 6-1 Utilizar la herramienta
Humanos Acomodando la nueva cada vez ue se requiera
organización planear un proceso de
reclutamiento de
personal.
Tabla 10.
Descripción de instrumentos utilizados para la determinación de capacidades de la empresa estudiada

Capacidades Instrumento 7.1 Medir las fuerzas de las
Capacidades centradas capacidades de la
al cliente organización. Y
determnar que nivel de
aplicación requiere la
estrategia para
implementar
capacidades.
Instrumento 7.2 Determinar las
Evaluando las debilidades y fortalezas
capacidades de de innovación en la
innovación compañía
Fuente: Elaboración propia a partir de los instrumentos propuestos por Kates y Galbraith et al. (2007).
26
2.14 Recolección de la información
Se llevó a cabo la aplicación de los instrumentos comentados en el apartado “Instrumentos
utilizados para el estudio de caso”. La aplicación de dichos instrumentos se llevaron a cabo
en dos exhibiciones. Ambas con una duración de una semana, donde se llevó a cabo una
estancia en la empresa para poder observar el movimiento cotidiano de la organización.
Posteriormente, se citó al personal administrativo y en 6 sesiones distintas se procedió a hacer
el levantamiento de información. De igual manera se llevó a cabo una reunión con personal
operativo y administrativo clave para hacer la actividad de “lecciones aprendidas”.
Aunado a las herramientas mencionadas, se hizo uso de la observación directa y participación
activa en la organización para poder identificar sus prácticas, valores y costumbres
cotidianas.
2.15 Fuentes de información
La integración del estudio de caso se llevó a cabo a través de una entrevista múltiple (anexo
1) y entrevistas semi dirigidas realizadas a personal administrativo y operativo clave de la
organización, caracterizadas por su antigüedad en la empresa, su conocimiento y
reconocimiento en su área, así como de personal que cuenta con acumulación de
conocimientos en las diferentes áreas de la compañía.
27
De igual manera, se utilizó la observación directa en la empresa a través de dos estancias,
donde se buscó diagnosticar las diferentes dimensiones del diseño organizacional. En dichas
estancias, se pudo observar el funcionamiento cotidiano de la compañía de modo
administrativo y operativo.
Los últimos medios de información utilizados fueron la consulta de documentación interna
de la organización, como el organigrama, manuales de procedimientos, reglamentos, entre
otros. Así como la revisión de el sitio web y la página de Facebook e Instagram.
2.16 Análisis de la información
Para el análisis de datos se utilizó la guía de diseño organizacional propuesta por Galbraith
et al. (2002) , así como la comparación entre cuatro diferentes modelos de diseño
organizacional.
Los resultados obtenidos fueron utilizados para proporcionar un diagnóstico de la situación
actual de una empresa mexiquense perteneciente al sector de los otros sevicios recrativos del
sector privado y para posteriormente, realizar una propuesta integral para mejorar el diseño
organizacional de la empresa intervenida.
28
Capítulo III. Diseño organizacional: Un acercamiento al marco
teórico
Las organizaciones, son entidades que se encuentran formadas en diferentes partes que
permiten captar y dirigir los sistemas para interrelacionar estas partes y así dirigirlas para
alcanzar sus objetivos (Mintzberg, Diseño de organizaciones eficientes, 1984). Todas las
organizaciones buscan ser útiles y han sido creadas para cumplir con objetivos y metas
específicas (Galbraith, 2014). De esta manera, el diseño organizacional ayuda a explicar
la forma en como la organización opera y coordina sus diferentes procesos con la finalidad
de a)lograr coherencia entre los objetivos y propósitos organizacionales, b) ejecutar
eficientemente la estrategia, c)construir una ogranización con mejor rendimiento y alcance
de misión, objetivos y metas y d) mejorar los procesos de toma de decisiones (Salazar,
Mendoza, & Jasso, 2013).
El diseño organizacional es el proceso deliberado de configurar las estructuras, procesos,
sistemas de recompensas, políticas y prácticas humanas para crear una organización capaz
de alcanzar la estrategia de negocio (Galbraith et al. 2002). Otro concepto de diseño
organizacional es el propuesto por (Hodge, Anthony, & Gales, 2003), donde afirma que
es “la manera como se agrupan tareas y personas en la organización”, con el objetivo de
hacer a la organización competente adecuandose de manera exitosa su entorno actual. Por
otro lado, para Hall (1996) el diseño organizacional está ligado con la selección que hace
una organización acerca de cómo se va a estructurar, y principalmente, se centra en la
selección de la estrategia y en la estructura.
29
El diseño organizacional, resulta consecuencia de una visión clara de la organización la
cual contiene objetivos estratégicos, que buscan idear estructuras y procesos formales que
en conjunto con una operación adecuada informal, proporcione a todo el personal la
motivación, guía y conocimientos teóricos y prácticos que permitan alcanzar los objetivos
previamente planteados (Nadler & Tushman, 1999).
Existen diversos modelos de diseño organizacional que, de acuerdo con las necesidades
de la compañía, pueden adaptarse y permitir que los objetivos y metas insitucionales,
puedan cumplirse en un menor tiempo. Es importante mencionar, que el diseño
organizacional representa una herramienta básica que no se encuentra limitada a puestos
de niveles jerárquicos superiores y que traducirlo a cada una de las unidades funcionales
de la organización, resulta necesario para tener consistencia en el mismo y además poder
implementarlo de manera exitosa (Nadler & Tushman, 1999).
Una organización que cuenta con un diseño organizacional sólido y claro para todos los
miembros que la componen, puede llegar a alcanzar sus objetivos de una manera más
eficiente y sencilla. Un camino para consolidarlos es a través de la creación o
fortalecimiento de las redes de trabajo, las cuales, a través de la socialización natural de
los diferentes elementos, comienzan a compartir conocimientos, valores y tradiciones y
genera un sentimiento de compromiso con la empresa, promoviendo así el fortalecimiento
de una cultura organizacional (Fermini, 2014). El diseño organizacional resulta
indispensable para crecer y mantenerse en el mercado, ya que con los cambios tan
acelerados del mercado global, no se pueden hacer tantos cambios sobre la marcha, sino
30
que se requiere planear y establecer todos los puntos que le permitan a la organización,
cumplir con sus objetivos (Galbraith, 2014). De esta manera, el diseño se convierte en una
herramienta esencial que permite transformar la estrategia en una realidad tangible (Nadler
& Tushman, 1999).
Gran parte de las compañías hoy en día están formadas como una unidad simple de negocios,
la cual es dividida en unidades funcionales tales como: ventas, marketing, operaciones,
desarrollo y recursos humanos. Con la finalidad de llevar a cabo la estructuración o
reestructuración de un diseño organizacional, todas las organizaciones necesitan llevar a cabo
un trabajo donde se crucen todas estas funciones y departamentos con el fin último de
entregar al cliente el producto o servicio en tiempo y forma, resultando así, un gran desafío
tanto para los líderes de la empresa como para el resto del equipo (Galbraith, 2014).
Una organización va a requerir una estrucuración o reestructración de su diseño
organizacional cuando a) las personas involucradas no están sincronizadas con la
estrategia de la compañía, b) cuando una organización con una única unidad de negocios,
diversifica y adquiere o crea más negocios y c) cuando una organización se expande lejos
de su área central de trabajo y comienza a hacerse multiregional o inclusive internacional
(Galbraith, 2014) y dicha reestructuración, se espera que se vea reflejada en todos los
niveles de la organización y que sus efectos, tengan resultados en un periodo no muy
prolongado (Nadler & Tushman, 1999).
31
3.1 Organizaciones dinámicas: el nuevo modelo de las organizaciones
En su libro Organizar para el futuro: la nueva lógica para gestionar organizaciones complejas,
Jay Galbraith introduce el concepto de organizaciones dinámicas u organizaciones
reconfigurables, las cuales son aquellos organismos flexibles y camaleónicos, que cambiaran
coforme su ambiente y sus requerimientos específicos lo soliciten. Este tipo de
organizaciones se caracteriza por tener gran flexibilidad, compromiso con todos los agentes
que se ven involucrados con ella (tanto internos como externos), cuentan con un excelente
uso de equipos de trabajo, cuentan con fuertes capacidades centratles y lo que resulta aún
más importante es la gran afinidad con la diversidad (Galbraith & Lawer, 1993).
Con los cambios ocurridos a nivel global, las nuevas organizaciones tienden a ser menos
estrictas en cuestión de jerarquía, donde se impone cada vez menos las políticas coporativas,
controles e instrucciones. Cada vez es más común que las organizaciones enfaticen la libertad
y la autonomía de las unidades dentro de la organización, esto con la finalidad de obtener
altos rendimientos de todas las unidades que la componen. Estos cambios fueron
consecuencia de las rápidas reinvenciones y renovaciones que las organizaciones necesitaron
hacer para poder adaptarse y orientarse a as nuevas oportunidades que ofece el mercado. A
las compañías que han logrado adaptarse, se les conoce como reconfigurables, y son capaces
de cambiar rapidamente el equilibrio del poder en base a resultados sobre productos,
mercados o actividades (Fernández, Caveda, Alberto, 2007), también se les puede considerar
reconfigurables o dinámicas a aquellas organizaciones que posterior a la fase inicial de
implantación de cambio de diseño o un elemento del mismo, son capaces de progresar por
su eficiencia antes que por desarrollar su agilidad estratégica; es decir, por su capacidad de
32
aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas con rapidez y seguridad (Kotter,
2015).
3.2 Diseño organizacional: Sus inicios
Si bien el estudio del diseño organizacional tiene sus raíces con lo principios básicos de la
administración, el diseño organizacional moderno proviene de una serie de trabajos
realizados en las décadas de 1950 y 1960, de la cual se derivaron dos principales vertientes,
la pimera se desarrolló en Estados Unidos, la cual fue ilustrada por Alfred Chandler en 1962
donde explica que las diferentes estructuras organizacionales son explicadas principalmente
por las diferencias entre las estrategias de las organizaciones. Y la segunda rama del
pernsamiento fue desarrollada en Europa por Eric Trist, en este trabajo se enfoca en la
alineación con la tecnología para llevar a cabo el trabajo y el sistema social que debe de ser
creado para poder desesmpeñar dicho trabajo (Galbraith, 2014).
Posterior a esto, se presentó la teoría contingente estructural, la cual sugiere que debe de
existir un ajuste entre las diferentes variables del diseño; este ajuste, resulta necesario para
que la organización pueda mantenerse activa y competitiva y además es particular de cada
organización, por lo cual surgen diferentes modelos que buscan explicar componentes que
sean contundentes para cada organismo (Zapata Rotundo, 2015).
Las organizaciones actuales, requieren un alto grado de desempeño para poder enfrentar retos
cada vez más difíciles, los cuales, han cambiado con el paso del tiempo y conocidos,
33
consecuencia de un mundo globalizado. Por esta razón, el que una organización cuente con
un diseño ideal para sus necesidades, resulta ser una caracterísitca escencial para que dicha
organización pueda responder positivamente ca las exigencias más complejas y rigurosas,
que se encuentran condensadas en las siguientes 4 áreas clave (Mohrman & Cummings,
1991):
1. El logro de metas múltiples: es necesario ser competente en más de un área de manera
simultanea aunque parezca que son incompatibles.
2. La relación con diversos grupos interesados: resulta de escuchar las necesidades de
agentes tanto internos como externos para conseguir un equilibrio y que las metas de
ambas partes se vean favorecidas.
3. La administración de recursos: utilizar de la manera más eficiente, todos los recursos
que se tienen disponibles, tanto intelectuales como materiales.
4. La adaptación al cambio: Actualmente todas las organizaciones sufren cambios
importantes aunque no estén proyectados, y esto es consecuencia de la inclusión a
una economía global. Por lo tanto, resultea imprescindible, innovar tato en tecnología
como en diseño para poder responder de manera existosa a los cambios que
voluntaria o involuntariamente se sufren.
3.3 Diseño organizacional: Lo que los autores dicen
Actualmente existe una gran variedad de modelos que buscan explicar y estructurar a las
organizaciones, sin embargo, no todos terminan por adecuarse a las necesidades
34
específicas de cada organización, inclusive, si el modelo de diseño es mal elegido, los
compontentes de la organización, pueden desvíar la energía a cosas menos importanes, y
tienden a disminuir la eficacia en sus labores (Nadler & Tushman, 1999), por lo tanto
Galbraith (2014), sugiere una serie de consideraciones que deben ser tomadas en cuenta
para poder elegir al modelo correcto y de esta forma, llevar a cabo el diseño o rediseño de
la organización de una manera exitosa. Estas consideraciones son:
a) La variedad y la diversidad, que puede llegar a tener una organización que crece
sus servicios o productos y que con ello, incrementa la complejidad de
comunicación e interacción entre las diversas unidades que componen al sistema
completo.
b) La interdependencia: hace referencia al grado en que las actividades en un área de
la organización afecta a otras. Dependiendo del nivel de interdependecnai que
tenga una organización se recomendará eegir uno u otro modelo para el diseño
organizacional.
c) La dinámica del cambio: se refiere a las proyecciones que tiene cada organización
respecto a su corto, mediano y largo plazo.
Mohrman & Cummings (1991), también estipulan una serie de requerimientos que se
consideran básicos a la hora se llevar a cabo un diseño o autodiseño, los cuales responderán
a las diversas demandas que presente la organización al momento del rediseño, de los
cuales se hace un breve resumen a continuación:
35
1. El diseño debe estar dirigido a la naturaleza sistemica de la organización, es decir,
todos los elementos propuestos deben de ser congruentes entre sí y además se
deben considerar todas las relaciones pertinentes entre departamentos o áreas.
2. El proceso de diseño debe ser dinámico y reiterativo: ya que es un proceso de
cambio y mejora continúa, debe de quedar claro que este proceso de diseño nunca
acaba del todo, si no que busca de manera permanente expandir sus capacidades
de desempeño.
3. El diseño debe promover y facilitar el aprendizaje organizacional, es decir, una vez
propuesto el primer diseño, es válido y deseable probarlo y hacer las
modificaciones pertinentes, de modo que éste se pueda adaptar de manera íntegral
a la organización.
4. El diseño debe de tomar en cuenta las metas, necesidades e intereses de todos los
involucrados en ella, en este punto se deben considerar a los dueños, agentes
internos (empleados) y agentes externos (clientes, proveedores, etc) para lograr
equilibrar las necesidades de desempñeo con las necesidades de calidad de vida y
económicas de todos los involucrados.
5. El diseño o rediseño debe de ocurrir en diferentes niveles de la organización para
poder ser retroalimentado.
6. Con el diseño o rediseño se buscan cambios de primer y segundo orden. El cambio
de primer orden busca afinar los diseños ya existentes y volverlos más
competentes, mientras que el cambio de segundo orden busca alterar los supuestos
del diseño ya existente y rediseñar de manera completamente nueva.
36
El presente trabajo busca estudiar el diseño organizacional de una empresa en el área de
servicios recreativos, tomando como principal eje el modelo estrella propuesto por
Galbraith et al. (2002) (Figura 1), el cual es un marco de referencia donde cada punto de
la estrella representa un componente principal de la organización. Este modelo, al estudiar
los 7 componentes que se explican a continuación, proporciona un enfoque holístico de la
organización (Galbraith, 2014). Al considerar al modelo estrella como eje principal, se
tiene claro que todos los niveles de la organización fueron involucrados, siendo así que
los niveles directivos son los responsables de crear las nuevas estrategias y el cómo se
relacionan con su entorno, mientras que los niveles táctivos y operativos, llevan a cabo
estos diseños de organización, poniendo en marcha lo planteado y retroalimentandolo para
conseguir a su vez, un diseño más rico e integral que se ajuste a los requerimientos actuales
de la organización (Mohrman & Cummings, 1991).
Prácticas de Recursos Humanos
Figura 1. Modelo estrella. Tomado y adaptado de Galbraith et. al 2002
37
En 2007, Galbraith propone una modificación en la estrella que había sido usada durante
más de 30 años, donde suple a la estrategia por capacidades y hace referencia a aquellas
características que debe de tener una organización para lograr diferenciarse del resto, es
decir, su ventaja competitiva, por ejemplo las capacidades de innovación y procesos,
quedando la estrella como la muestra la figura 2. Sin embargo, en el presente trabajo se
opta utilizar la primer versión de la estrella debido a que es necesario tener definidas todas
aquellas capacidades diferenciadoras para poder determinar la estrategia de la
organización (Kates & Galbraith, 2007).
Figura 2. Estrella de Galbraith modificada. Tomada y adaptada de Kates y Galbraith (2007).
38
Cuando todos los componentes de la estrella se encuentran alineados, el resultado final es
una organización más efectiva (Mohrman & Cummings, 1991). Sin embargo el modelo
estrella no es el único modelo de diseño organizacional, existen algunos otros que
describen componentes importantes para las organizaciones y su utilización debe centrarse
principalmente en las necesidades actuales de la organización. Un ejemplo de ello, es el
propuesto por Waterman, Peters y Philips, el cual fue desarrollado en la consultora
MacKinsey & Co., denominado las 7’S deMackinsey (Figura 3) donde afirman que la
eficacia de los cambios organizacionales depende de la posibilidad de coordinar
exitosamente siete variables (por sus siglas en inglés) (O'Shaughnessy, 1991).
Figura 3. 7'S de Mackenzie, tomado y adaptado Michalski

(2011)
39
El tercer modelo que se tomará como punto de referencia es el conocido Diamante de
Leavitt, el cual fue propuesto por Harold Leavitt y consiste en una división de cuatro
componentes interactivos que son: estructura organizacional, tareas, personas y tecnología
(FlixABout, 2016); envueltos bajo un mismo entorno, medio o contexto (Thakur, 2016).
La premisa del modelo, cabe la repetición, es cambios dentro de uno o dos componentes
sería (MindTools, s/f) y, por ende, a toda la organización o empresa (Figura 4). Este
modelo ayuda a comprender los factores de cambio en las organizaciones y cómo construir
una estrategia de cambio para la organización.
Figura 4. Diamante de Leavitt. Tomado y modificado de Thakur (2016).
Por último, se considerará el modelo de autodiseño propuesto por Mohrman y Cummings
(Figura 5), el cual es una adapatación de la estrella de Galbraith, sin embargo este modelo
cuenta con dos entradas que serán influyentes en el diseño organizacional de la compañía:
40
la estrategia y el entorno de la tarea: la estrategia buscará encontrar una ventaja
competitiva sobre los demás competidores y el entorno de la tarea hace referencia a
aquellos elementos externos que van a afectar la capacidad de la organización para poner
la estrategia en marcha. Cada línea que une a los diferentes puntos de la estrella, deben de
ser congruentes entre sí para poder conseguir un diseño óptimo.
Figura 5. Modelo de autodiseño. Tomado de Mohrman y Cummings (1989).
3.4 Modelo estrella: Sus componentes del diseño organizacional
3.4.1 Estrategia
El primer componente de la estrella es la estrategia, la cual, de acuerdo con Galbraith
(1993), será la encargada de fijar la dirección de la empresa. Este término es comunmente
utilizado por otros autores, por ejemplo para Waterman, Peters y Philips (1981) al
41
desarrollar el modelo de las 7’S de Mackinsey recalcan que la estrategia conjunta los
planes para la asignación de los recursos escasos de una organización en el tiempo, con el
fin de alcanzar los objetivos establecidos. La estrategia son aquellos sistemas y
procedimientos así como todas las acciones que toma una empresa en respuesta o
anticipando cambios en el ambiente externo, todos enfocados a alcanzar una ventaja
competitiva (Kaplan, 2005). Generalmente este término se utiliza para englobar la visión
y misión de la compañía tanto a corto como largo plazo (Galbraith et al. 2002). La
estrategia es la que determina cuáles son los mercados y clientes que la compañía va a
perseguir, así como los que no.
Por otro lado, Harold Leavitt estipuló en su modelo, el diamante de Leavitt, que la mayoría
de las empresas fallaban al querer ejecutar un cambio en su diseño organizacional debido
a que no consideraban los puntos y cruces entre sus principales componentes (Janićijević,
2010), Leavitt considera que todas las organizaciones se encuentran interconectadas, así
que, si había un factor de cambio en algún punto de la organización, éste la afectaría toda
(MindTools, s.f.). Leavitt define a la estrategia de una organización como si esta fuera una
serie de relaciones interpersonales (FlixABout, 2016), teniendo como caraterística
principal la flexibilidad (Viloria, 2009) ya que anticipa y prevé los cambios dentro de la
organización en el campo de las personas, tareas y tecnologías.
Si se considera el modelo del autodiseño, la estrategia va a ser aquél plan de acción que
definirá la manera en que una organización hará uso de sus recursos para conseguir una
ventaja competitiva, además, ésta característica que en este modelo se considera clave para
diseño de la organización (y no como tal un componente del mismo) será necesario
42
detrminar las funciones que determinará la organización: qué productos y/o servicios
producirá y cual es su mercado clave.
Tener una estrategia bien definida, va a tener como finalidad y al mismo tiempo beneficio
la reducción de los costos laborales, promoviendo la alineación de las actitudes de los
trabajadores con las de la compañía, resultando en final instancia, una característica
importante para la competitividad (Huiguita López D. , 2011). Si las personas que están
involucradas en la organización carecen de una alineación con la estrategia, el ambiente
en general no podrá funcionar ni para sus clientes externos ni internos. (Galbraith, 2014).
A continuación, se muestra una tabla comparativa entre la definición de la estrategia,
contemplando a los autores previamente mencionados.
Tabla 11
Comparación entre la definición de estrategia
Autor Principales características

Modelo estrella Fija la dirección de la empresa; engloba misión y visión de la
compañía
7S de Mackinsey Forma en que las unidades de la organización se relacionan entre sí.
Diamante de Leavitt Una serie de relaciones interpersonales que anticipa y preveé
cambios cambios en la organización.
Autodiseño Determina las funciones de la organización y busca utilizar los
recursos de la empresa para conseguir una ventaja competitiva.
Si bien la estrategia es definida e implementada por los mandos ejecutivos, se requiere
que, en cada área o departamento se tenga a un líder activo, sobre todo en la étapa de
implementación, ya que el resto de la organización va a requerir un soporte de autoridad
para entender que los cambios que están ocurriendo son un tema serio e importante para
43
todos los agentes involucrados en la organización. Es necesario, a su vez, que las personas
que estén fungiendo como líderes activos de la organización, estén abiertos a la
retroalimentación aportando con regularidad comentarios y propuestas constructivas
(Mohrman & Cummings, 1991).
Como se ha mencionado, es importante definir la estrategia para el primer diseño
organizacional de una organización, para esto, se tiene que considerar que, en muchas
ocasiones es necesario rediseñarla debido a distintas razones, como lo pueden ser:
a) El crecimiento o deseo de crecimiento de la compañía. Todas las compañías buscan
el crecimiento, ya que en la gran mayoría de los casos es una señal de éxito y
prosperidad, además de que, un ambiente donde al personal se le invite
continuamente a crecer, se promueve a la misma organización para ser
recomendada como un lugar donde se busca trabajar y donde se busca entregar
resultados positivos.
b) La fragmentación del mercado hacia segmentos de clientes más pequeños: es decir,
cuando se buscan clientes más específicos y más redituables para la organización.
La estrategia es el primer componente del diseño organizacional que debe de ser
establecido para que el resto pueda estar en armonía y congruencia con ella, buscando
siempre alcanzar los objetivos y metas planteadas por las organizaciones, para ello
Galbraith en 2014, propone una guía para elaborar la estrategia organizacional, la cual se
basa es una sola unidad de negocio, es decir solamente dedica sus operaciones a satisfacer
44
una de las siguientes características. Para cada organización, resultará importante definir
cuál es la estrategia que más se adecúa a sus necesidades.
Tabla 12
Tipos de estrategias propuestas por Galbraith (2014)
Tipo de estrategia Características

Estrategia centrada en el producto Todos los departamentos están centrados en el
desarrollo, mejora y publicidad del producto
estrella de la compañía, siendo así que la energía
completa desemboca en encontrar y desarrollar el
producto ideal para el mercado objetivo.
Estrategia centrada en el cliente Este tipo de estrategias, generalmente se
construye una vez que se tenga el cliente objetivo
o buyer persona y se enfoca en ortogarle a tus
clientes justo lo que necesitan, de manera que no
necesiten migrar con la competencia.
Estrategia centrada en el costo Este tipo de estrategia, busca llevar a cabo la
mayor cantidad de actividades, con el menor
número de personal, lo cual permite eliminar
duplicidad de mandos y permite a la
administración centralizarse y estandarizarse, por
otro lado, tiende a ser un proceso lento y poco
sensible.
Estrategia a tiempo real Este tipo de estrategia es recomendada para
aquellas organizaciones cuya principal materia
prima involucra a las fuerzas digitales y saben
combinarse con la mano de obra tradicional.
Estrategia centrada al cliente en tiempo real Se propicia cuando los servicios o productos que
se ofrecen al cliente, pueden gestionarse en
tiempo real. Para alcanzar este tipo de estrategia,
no es necesario cambiar mucho de la estrategia
centrada en el cliente, solamente se tienen que
acelerar los procesos y hacer hincapié en cambiar
la mentalidad de los administradores para que
toda la organización se alinee.
Fuente: Elaboración propia.
Como se ha mencionado anteriormente, una parte importante de la estrategia es poderla
aterrizar a todos los agentes internos y externos y así, conseguir crear una cultura
organizacional vigorizante (la cual puede definirse en la forma en como una organización
abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organización que los distinguen de otras (Guadalupe-Salazar, 2009)), para esto, The Drucker
45
Foundation en colaboración con Richard Beckhard y Marshall Goldsmith, en su libro titulado
“La organización del futuro” mencionan que para coneguir una cultura vigorizante, es
necesario que, sin importar el tamaño de la organización, se debe actuar en pequeño con las
siguientes características para conservar la competitividad y mejorar la relación empleado-
compañía (Drucker, Beckhard, & Goldsmith, 1998):
• Expresar de manera clara los valores de la organización y fomentar de manera
constante una fuerte adhesión a ellos.
• Tener una buena medición de satisfacción tanto del cliente interno como externo.
• Asociar la innovación con bajos niveles de miedo: que al personal no le de miedo
probar nuevas ideas ni proponerlas por temor al rechazo.
• La seguridad de que todo el proceso y todos en el proceso va a ser exitoso: para esto
resulta importante invertir en capacitación, reconocer los aportes de todos de manera
justa, asegurar la estabilidad de las personas involucradas y fomentar que el trabajo
elaborado sea gratificante e importante.
3.4.2 Capacidades
De acuerdo con Kates y Galbraith (2007), las capacidades son aquél conjunto de
características que le permitirán a una organización crecer de manera orgánica a través de la
innovación. Para que la innovación pueda ser utilizada de manera constante, se requiere tener
una meta dual: en primer lugar, optimizar los procesos ya existentes y en segundo lugar (que
resulta un trabajo a la par del primero) crear nuevas capacidades. Es importante dejar en claro
46
que la innovación es un proceso, que consta principalmente de los siguientes pasos:
1. Generación de la idea: Pueden surgir de los requerimientos del

cliente, revisión del mercado o del laboratorio de I+D
Definición del concepto: consiste en el trabajo de tomar una idea y

evaluarla en el mercado potencial, así como los recursos necesarios
para poder desarrollarla.
Selección del proyecto: para muchas organizaciones, el paso más

dificil, ya que requiere de la suficiente y correcta planeación
estratégica para desarrollar la nueva idea sin descuidar la marcha
normal de la empresa.
Desarrollo: etapa donde se crean, se prueban y se mejoran las ideas
Comercialización: Incluye el lanzamiento del producto o servicio
Figura 6. Pasos del proceso de innovación. Tomado y adaptado de Kates y Galbrath (2007).
Aquellas organizaciones que se consideren a sí mismas, tener capacidades de innovación
deben de ser buenas en los cinco pasos anteriores, aunque no sea de manera lineal.
47
Generalmente, las organizaciones siempre tienen ideas para innovar, el verdadero problema
es poder elegir entre todo el portafolio y discernir entre aquellas ideas que tendrán mejores
resultados para la compañía y comenzar a probarlas y a desarrollarlas. La elección de ideas
no es un simple paso en el proceso de desarrollo, si no que requiere de criterios de liderazgo
importantes donde se considere el riesgo y beneicio de cada situación. Para ello, el equipo
encargado debe de tener conocimiento suficiente de la organización y del negocio.
En la década de los 90’s, gran parte de las organizaciones se enfocó en buscar eficiencia,
calidad y recortes en el costo, así como mejoras en el proceso, sin embargo con el avance de
la globalización, y dependiendo en gran parte del tipo de negocio que se tiene, es necesario
balancear las prioridades que tiene el negocio y sus clientes. Este proceso también requiere
de personal con conocimiento suficiente para impulsar las nuevas ideas sin descuidar el
centro que implica mayor ganancia para la organiazicón.
3.4.3 Estructura
El segundo punto a considerar es la estructura, la cual, de acuerdo con Galbraith et al. (2002)
es el punto donde se va a determinar la ubicación de la autoridad y el poder formal dentro de
la empresa, en este punto se focaliza la energía de la organización y proveé de identidad a los
empleados. Resulta sumamente importante en este punto del diseño, establecer los roles de
cada uno de los participantes de la organización con la finalidad de que todo funcione de
acuerdo a la estrategia previamente planteada.
Kaplan (2005), hace mención, que para el Modelo de las 7’S de Mackenzie, la estructura, es
el camino en el cual las personas y las tareas son designadas, divididas y especializadas, es
48
la manera también en como se va a distribuir la autoridad a lo largo de la empresa. La
estuctura va a comprender todos los componentes organizacionales, sus relaciones y
jerarquías. El diamante de Leavitt no considera un apartado especial y exclusivo para la
estructura, sin embargo, si tiene un apartado donde se busca designar las tareas, metas y las
formas en que las personas se desempeñan para obtenerlas. El componente se ve afectado
porque las metas y labores de cada una de las personas están intrínsecamente ligadas con las
herramientas tecnológicas y compañeros (Porras Quinto & Raymundo Ibañez, 2013). Por
último, el modelo de autodiseño de Mohrman y Cummings, al ser una adaptación del
diamante de Leavitt, considera a la estructura como un agrupamiento de aquellas actividades
que tienen que ser divididas en departamentos y que incluye una jerarquía y control.
A continuación, se muestra una tabla comparativa entre la definición de la estructura
contemplando a los autores previamente mencionados.
Tabla 13
Comparación entre la definición de estructura

Modelo estrella Determina el organigrama de la empresa y permite dar identidad a
los empleados.
7S de Mackinsey Es la manera es que las personas y tareas son designadas, divididas
y especializadas.
Diamante de Leavitt Se relaciona con el punto “tareas”, el cual degigna tareas y metas a
las personas de acuerdo a las necesidades de la empresa y a las
habilidades personales.
Autodiseño Agrupamiento de tareas en base a la departamentalización y
jerarquías
Dentro de cada uno de estos modelos, la estructura puede dividirse en distintas formas, Parra
Moreno y Liz en 2009, proponen una división de estructuras, dependiendo de las
características particulares de cada organización, las cuales, se mencionan a continuación:
49
• Agrupación funcional: las personas tienen que agruparse de acuerdo a las funciones
que realizan, los compañeros tienen trabajos o funciones similares y se promueve la
comunicación informal y el conocimiento básico, el poder está centralizado y hay
poca apertura para la innovación. Las PyMES, generalmente adoptan una estructura
funcional.
• Agrupación por resultados: generalmente se presenta cuando se venden productos o
servicios en diferentes zonas geográficas (multiproductos, multinacionales), los
departamentos tienden a ser semi autónomos y se presta especial atención a los
requerimientos de los clientes, se tiene una mayor colaboración al trabajar en conjunto
con otros departamentos, generando así, mayores habilidades empresariales. Por otro
lado, este tipo de estructura, dificulta la generación de economías de escala.
• Agrupación matricial (combinación de las dos anteriores): se busca la creación de una
matriz, donde las columnas (o parte vertical) se encuentren las funciones y en las filas
(parte horizontal), promoviendo así la especialización de habilidades, la carrera
interna, la solución de problemas técnicos y el control interdepartamental, mientras
que como desventaja se tiene la poca o nula comunicación entre departamentos, y una
visión limitada de los objetivos organizacionales.
3.4.4 Procesos y capacidades laterales
El tercer punto, son los procesos y capacidades laterales, concepto que por algunos otros
autores son definidos como organizaciones horizontales, redes de trabajo u organizaciones
50
planas Galbraith et al. (2002) y que el mismo Galbraith define como todos aquellos
mecanismos que apoyan la estructura vertical y que permitern crear el diseño de la estructura.
Si una organización tiene un diseño funcional, los procesos que se lleven a cabo representado
por las formas laterales que llevará a los equipos de trabajo de un ambiente informal a
autoogranizarse y alcanzar grupos formales o bien, formas matriciales (Galbraith, 2014). En
el caso del Modelo de las 7’s de Mackenzie, tres de los puntos conjuntan lo que para Galbraith
serían las capacidades y procesos laterales, los sistemas y procecimientos que son: los
procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan el modo de efectuarse las tareas más
importantes de la organización (O'Shaughnessy, 1991). Dentro de este punto es importante
considerar la planeación, presupuestos, desempeño y también incluye una parte de sistema
de recompensas, del cual se profundizará más adelante (Kaplan, 2005).
El segundo punto del modelo de las 7’S, es el estilo gerencial (Managment style) que se
define como el modo en que se conducen los principales directivos en la consección de los
objetivos establecidos, en este punto, se consideran los valores compartidos normas y actos
simbólicos que son tomados princpalmente por los gerentes y que en cierto modo, se espera
que todas las personas compartan (Kaplan, 2005) .Por útimo, se tienen a los valores y
objetivos compartidos (shared values) que son las creencias y actitudes esenciales de aquél
que defiende la organización, son en núcleo de lo que se espera por parte de los empleados,
y bien aplicado, debe de proveer de una sensación de propósito a todo el personal.
El último modelo estudiado, no cuenta con un punto exclusivo de lateralidad, sin embargo,
al igual que en el modelo de las 7’s, tiene un apartado de valores y normas organizacionales,
donde habla acerca de como las personas cuentan con características similares y valores
51
compartidos que promueven las relaciones interpersonales y la forma en que las tareas son
llevadas a cabo. Ésta forma de relación va a terminar afectando a los demás elementos del
diseño y con ello se forjará una cultura organizacional; cabe mencionar que la cultura
organizacional influye de manera muy fuerte en cualquier diseño, tanto que puede potenciar
o limitar algunas alternativas consideradas previamente en el diseño.
La tabla 14 hace mención a las principales diferencias en cuanto a procesos y capacidades
laterales se refiere, considerando los 4 modelos consultados.
Tabla 14
Comparación entre la definición de procesos y capacidades laterales

Modelo estrella La forma en que las tareas más importantes de la organización son
llevadas a cabo, ya se avertical, horizontal, formal o informal.
7S de Mackinsey Aquellos valores y prácticas que se establecen en la gerencia y que
se espera que los demás compartan para poder llevar a cabo las tareas
principales de la organización.
Diamante de Leavitt N/A
Autodiseño Aquellas normas y valores que el personal comparte y que le
permiten llevar o no a cabo las tareas de la organización.
En cualquier organización, con el paso del tiempo, los gerentes o líderes, comienzan a
percibir la necesidad de crear lazos cada vez más fuertes no solo con sus clientes, si no
con sus proveedores y con los empleados de la organización, formando así, relaciones
sólidas de largo plazo y ofreciendo servicios integrales. De esta manera, las capacidades
laterales ayudan a coordinar diferentes departamentos con distintos puntos de vista,
promoviendo así la participación voluntaria, creación y consolidación de equipos de
trabajo (Galbraith, 2001).Una organización lateral, comprende todos los mecanismos de
52
coordinación que faciliten a una estructura vertical y que crean un diseño estructural
completo. Una organización con estas características debe de comprender las redes, los
procesos laterales, roles, equipos y relaciones de responsabilidad que faciliten el flujo de
información y trabajo a través de todo el organigrama, ya sea vertical o no Galbraith et al.
(2002). En una organización lateral, las redes y procesos cruzan los límites de cada
departamento, con la finalidad de permitir que los problemas se resuelvan de la manera
adecuada con el personal adecuado sin importar en qué punto de la jerarquía se encuentren.
Galbraith (2014), propone 5 tipos de procesos laterales, los cuales van de básico a
complejo y su implementación, exige (de acuerdo a su nivel) un mayor grado de inversión
en recursos tanto económicos como no económicos. La figura 7 muestra los diferentes
tipos de procesos laterales en una organización.
53
Figura 7. Tipos de procesos laterales, adaptado de Galbraith (2014)
El primer punto grupos informales o voluntarios, ocurrren de manera casi espontánea,
no son costosos para la compañía, pero tienden a ser desorganizados, por lo tanto, se
sugiere mejorarlos y estructurarlos.
La coordinación electrónica involucra el uso de del internet y las redes sociales para
comunicarse y coordinarse entre departamentos.
54
Los grupos formales, son el siguiente tipo de procesos laterales, el cual requiere más
tiempo y compromiso, requieren de mantenimiento y de inversión tanto monetaria como
en tiempo ya que este tipo de grupos no son formados de manera natural.
El cuarto tipo de procesos laterales es el integrador, proceso donde se requiere mayor
grado de compromiso y donde se requiere del apoyo de “pequeños líderes” en cada área,
con la finalidad de integrar el esfuerzo colectivo y de esta manera, alcanzar el objetivo
planteado. Este tipo de proceso lateral, tiende a ser el más costoso.
El último tipo de proceso lateral y el más complejo de conseguir, es el de matriz
organizacional. Para alcanzar este punto, es neceasrio contar con roles integradores dentro
de la organización y es utilizada cuando se requiere balance en la compañía.
Los procesos y capacidades laterales, a su vez, están compuestas de 3 grandes temas:
capacidades laterales, equipos de trabajo y sistemas matriciales, a continuación se mencionan
brevemente:
55
3.4.5 Capacidades laterales
Que una organización cuente con capacidades laterales, significa que es capaz de trabajar
eficientemente no solo a través de los departamentos, si no con diferentes áreas e inclusive
con clientes y proveedores (Lombardi, 2002). A continuación se mencionan los
componentes de las capacidades laterales:
Co-localización: La manera en que está organizada una oficina, puede promover mejores
prácticas de comunicación, así como eficientar determinados procesos, por tal motivo,
(Galbraith et al. 2002) mencionan que una empresa será más organica en medida que esta se
encuentre co localizada, es decir que las oficinas y las personas se encuentren disponibles y
cercanas entre sí.
Comunidades de práctica: Las comunidades de práctica se puede definir como un grupo de
empleados o redes de empleados quienes comparten intereses organizacionales, y que al
existir brindan beneficios personales y para la empresa entera. Si bien pueden ser creadas de
manera natural, también es posible promover su creación y mantenimiento, en este sentido,
la empresa Party Up! realiza actividades de capacitación e integración, donde se busca
integrar al personal fuera de un ambiente laboral, invitándolos a conocerse y crear vínculos
más allá del trabajo. Dentro de estas reuniones también se hace entrega de reconocimientos
y premios por el trabajo destacado y por mejoras notables en el mismo.
Reuniones anuales y retiros: Son la manera en que los gerentes pueden promover la
socialización fuera del trabajo y además brindar motivación a los mismos.
56
Programas de capacitación: Chiavenato (1999), define a la capacitación como el proceso
educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual
las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de
objetivos definidos.
Rotación de roles La rotación de roles, es un proceso donde el personal se mueve de puesto
con la finalidad de mejorar determinadas habilidades, reforzar buenas prácticas, transferir
conocimientos, este proceso involucra la creación de redes de comunicación y el
conocimiento de todos los puestos de la organización, lo cual brinda perspectiva (Chiavenato,
1999).
Tecnología y coordinación electrónica El uso de herramientas tecnológicas para promover
la comunicación, resultan hoy en día un elemento indispensable para todas las compañías ya
que es capaz de eficientar tiempos y promover la creación de redes informales, sin embargo,
de ninguna manera reempleza las relaciones “cara a cara” Galbraith et al. (2002). En este
punto, que es un subtema de las capacidades laterales del modelo estrella, es un tema
principal para otros modelos, como el Modelo del Diamante de Leavitt; este componente es
uno de los que se puede tener una mayor previsión, puesto la mayoría de las actividades
tecnológicas, hasta ahora, son mecanizadas. Aquí se puede clasificar como el equipo,
procesos claves para la productividad de la empresa; además de las herramientas que se
pueden implementar para la transformación de la empresa (Thakur, 2016).
57
Mapeo de procesos laterales. Es una representación gráfica de los procesos laterales, que
tiene como finalidad observar como interactúan entre sí los distintos departamentos y conocer
la posibilidad de implementar, incrementar o mantener las capacidades laterales dentro de la
organización Galbraith et al. (2002).
1. Equipos de trabajo
La creación y mantenimiento de equipos de trabajo, es una herramienta que permite crear
lazos interpersonales entre todas las partes, perimtiendo así, un alcance más fácil y certero
de los objetivos organizacionales, además de que, la creación de lazos personales es una
necesidad social (Galbraith et al. 2002).
2. Estructuras matriciales
Es un sistema gráfico que busca tener una mejora en la comunicación, a través del reporte a
dos o más jefes, este sistema permite a los individuos de la organización participar en
proyectos globales, promueve la motivación entre el personal, y el pensamiento intiuitivo,
además de crear solución de problemas a través de diferentes perspectivas y visiones. Todas
las matrices deben de estar hechas a la medida de la empresa para que puedan funcionar
adecuadamente (Galbraith et al. 2002).
58
3.4.6 Sistema de recompensas
Siguiendo con el modelo estrella que proponen Galbraith et al. (2002), para definir un diseño
organizacional de manera efectiva, es necesario considerar un sistema de recompensas , el
cual, de acuerdo con Daft en 2010 es la evaluación que llevan a cabo los gerentes, la cual
está basada en las metas y el desempeño del departamento y del individuo como tal. Sin
embargo, el sistema de recompensas tiene una base más compleja que la simple realización
de metas organizacionales. Como es bien conocido a través de la pirámide de Maslow, todo
ser humano cuenta con necesidades de autorrealización, tendencia que se expresa con la auto
superación y las cuales son satisfechas mediante recompensas externas a la persona, además
de la continua necesidad de hablar, comunicarse y sentirse reconocido por otros (Huiguita
López J. , 2011). Siendo así, Chiavenato (1999), propone que el esfuerzo de cada individuo
en una organización estará en función de las recompensas ofrecidas. Por lo tanto, resulta
indispensable que toda organización cuente con un sistema de recompensas, adaptado a su
tamaño y estilo que invite a sus miembros a la constante superación y realización de metas.
Este término no debe de confundirse con las compensaciones que son aquellos planes y
beneficios sociales que la organización brinda, con la finalidad de mantener a sus empleados
satisfechos e inducirlos a permanecer en la organización de manera motivada. El sistema de
recompensas influye en el éxito del resto de los componentes organizacionales.
Para Harold Leavitt, el sistema de recompensas es una característica intrínseca que se incluye
en su elemento “personas”, donde es necesario recompensarla de manera positiva o negativa
(según sea el caso) con la finalidad de alcanzar los objetivos de la compañía. En el modelo
59
de las 7’s de Mackenzie, el sistema de recompensas está constituido como parte de las
habilidades blandas del diseño organizacional, donde se deben de establecer las habilidades
y características que se espera que tengan los trabajadores y en base a ello, recompensarlos
dependiendo de su desempeño y resultados. Por último, pero no por ello menos importante,
Morhman y Cummings en el modelo de autodiseño, proponen en un apartado denominado
“Sistemas de Recursos Humanos” donde integran a la Prácticas de Recursos Humanos con
la recompensa por el buen desempeño.
Tabla 15.
Comparación entre la definición del Sistema de recompensas

Modelo estrella Busca conseguir que los intereses de los empleados se alineen con
los de la empresa, para así poder obtener ambos ganancias. Los
sistemas de recompensas y compensaciones de los que habla
Galbraith, no solo se limita a dinero, si no a reconocimientos o
experiencias.
7S de Mackinsey Forma parte del apartado “personas” y define las habilidades y
características que se buscan en una persona, para así, poder
recompensarlas en base a los resultados obtenidos
Diamante de Leavitt Incluye la recompensa positiva o negativa de acuerdo a los
resultados obtenidos.
Autodiseño Consiste en la definición de metas y que el cumplimiento de ellas
traerá consecuencias positivas a los empleados.
3.4.7 Prácticas de Recursos Humanos
Como último punto a considerar en el modelo estrella, pero no por eso resulta ser menos
importante, se tiene a la Prácticas de Recursos Humanos, este ámbito es el que rige las
políticas de los recursos humanos e incluye el reclutamiento, selección, rotación,
capacitación y desarrollo de personal dentro de la compañía Galbraith et al. (2002). No
60
descuidar esta parte resulta esencial para que la aplicación del modelo estrella funcione, sin
embargo, también resulta imperante que este sistema sea consistente con todos los demás.
En el caso del Modelo de las 7’S de Mackenzie, se consideran dos puntos que se enfocan en
la gestión del recurso humano, el primero es el personal o staff que es el número y categorías
de miembros del personal de la organización, este punto incluye el proceso de reclutamiento
y selección y el de retroalimentación, así como los diseños de puesos donde se debe de
especificar las características y aptitudes del personal que se va a reclutar. (Kaplan, 2005).
El segundo rubro se define: habilidades y fortalezas (skills): se refiere a aquellas capacidades
específicas del personal o de la organización en su conjunto (O'Shaughnessy, 1991), incluye
todas las competencias que son distintivas de la organización, que es lo que mejor hacen no
solo los empleados, si no los procesos gerenciales, sistemas tecnológicos y relaciones con el
cliente.
Por otro lado, se tiene la gestión del personal a través de la visión de Harold Leavitt, quien
considera a los empleados de la empresa u organización. En este rubro se pueden medir las
habilidades, eficiencia, conocimiento y productividad (Thakur, 2016). Este componente se
podrá ver afectado por los cambios que las personas puedan desempeñar en la estructura o
labores que desempeñen dentro de la organización; también la tecnología juega un factor
importante dentro del ejercicio de personal por la inclusión y adaptación de las tecnologías
a la empresa (Thakur, 2016).
En este rubro, es importante considerar la indicación del puesto de trabajo hacia el empleado
desde el inicio de la contratación, contar con diseños de puestos bien establecidos, todo con
61
la finalidad de evitar conflictos a futuro, así como frustración por parte de los gerentes o el
personal mismo (Huiguita López J. , 2011). A través de los años, los recursos humanos han
pasado de ser un elemento más de la organización a un elemento clave que busca facultar a
los empleados con oportunidades de aprender y contribuir mientras trabajan para lograr
metas comunes (Daft, 2010). Las organizaciones que tienen bien definidas cuales son los
principales retos a los que se enfrentan, y que además son capaces de salir victoriosos de los
mismos, son aquellas que tienen claro que se requiere la cooperación de todos aquellos
grupos interesados alrededor de la compañía, tanto internos, como externos (Mohrman &
Cummings, 1991).
Los Recursos Humanos para el modelo del auto diseño está presente claramente en dos
partes, y si bien todos están unidos y se sabe que, para que toda la estrategia pueda cumplirse
de manera óptima, los autores lo dividen de la siguiente manera, en primer lugar hacen
referencia a aquellos individuos que trabajan para la organización con el conjunto de
características personales que lo va a definir de manera única (valores, actitudes,
personalidad, características demográficas, etc) resultando así el apartado “personas” y en
segundo lugar, el como se va a adaptar a la organización, el diseño de puesto y de trabajo (el
sistema completo de recursos humanos) (Mohrman & Cummings, 1991).
En la tabla 16 se presenta un concentrado de las principales características y diferencias
referente a la Prácticas de Recursos Humanos considerando los 4 modelos de referencia
previamente estudiados.
62
Tabla 16.
Comparación entre la definición de Prácticas de Recursos Humanos

Modelo estrella Se refiere a todo el proceso de selección, reclutamiento y
retroalimentación que requiere el personal para poder alinearse con
la estrategia de la empresa.
7S de Mackinsey Incluye el proceso de selección, reclutamiento, definición de puestos
y habilidades que debe de tener todo el personal de la organización.
Diamante de Leavitt Medición de las habilidades, eficiencia, conocimiento y
productividad de los empleados.
Autodiseño Engloba las características personales de los empleados que los
hacen únicos como personas y el como se van a alinear estas
características con la estrategia de la organización.
Galbratih (2014), sugiere que, si bien los Recursos Humanos son una parte esencial de la
organización, es un trabajo que se deriva desde los mandos más altos, es decir, es importante
poner atención a este componente desde el primer paso que es la selección y reclutamiento.
“Hire hard, manage easy”, por lo cual se propone que se lleven a cabo diseños de puestos,
con el único objetivo de reclutar de manera inteligente para tener al personal indicado que
permita realizar de manera más eficiente el trabajo. Para ello, en primera instancia es
necesario saber aquellas características que se requieren para poder desempeñar el trabajo y
establecer estrategias para encontrarlos. Otra estrategia propuesta para la selección y
reclutamiento del personal es el “Hire for fit, train for skills”, lo cual hace referencia a buscar
gente con personalidad compatible con la cultura organizacional de la compañía, debido a
que la cultura de una organización es una característica que va a cambiar muy poco a lo largo
del tiempo, mientras que las habilidades técnicas y requerimientos del mercado, cambian de
manera acelerada. Esta segunda estrategia promueve las estructuras matriciales en donde lo
que se busca es la interrelación de personas que colaboran efectivamente con otras.
63
3.5 El personal en las organizaciones: Los Millenials
La interacción social es indispensable para que cualquier organización funcione
adecuadamente, de esta manera se puede garantizar que los conocimientos adquiridos por
una generación sean compartidos con las siguientes, para así, poder seguir llevando a cabo
su labor (López, 2013). Cada generación al formar parte de una empresa le inyecta a la misma
una orientación propia, lo cual genera cambios en la cultura organizacional, este cambio es
normal y la organización debe de ser capaz de adaptarse tanto ella como a los empleados para
poder garantizar su permanencia y éxito en el mercado.
Es ampliamente discutido que el personal de una organización merece un trato digno y justo,
con valores organizacionales compatibles con la empresa, y que más allá de únicamente ser
un buen recurso, asegure el cumplimiento de los objetivos de la misma. Estas organizaciones
requieren de personas flexibles, con capacidad para aprender y que sean comprometidas con
la empresa, la sociedad y el mundo en general (Chirinos, 2009). Sin embargo, la época
generacional de cada persona afecta la manera en que ven el mundo y es importante
considerarlo al momento de contratar a su recurso humano, así como la creación de
estrategias que le permitan al mismo estar en armonía con la empresa siempre llevando a
cabo el logro de sus objetivos.
Con la finalidad de que una empresa sea capaz de seleccionar y reclutar de la mejor manera
a su personal, resulta necesario conocer las características que presentan, no solo individuales
sino las que traen consigo como generación, la cual a su vez se debe entender de acuerdo con
64
Chirinos (2009) como “un grupo de personas cuya ubicación común en la historia les
proporciona una imagen colectiva” (p.148).
Cada determinado tiempo ocurre un relevo inevitable, por ello es importante conocer cuáles
son los puntos favorecedores y áreas de oportunidad que tiene cada generación, para así con
el mismo dinamismo que exige el mercado, poder cambiar las estrategias que le permita a la
empresa mantener a su personal lo más identificado con los objetivos de la misma.
Actualmente se pueden identificar claramente tres generaciones, las cuales conforman la
fuerza laboral.
• Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964).
• Generación X (nacida entre 1965 y 1980).
• Generación Y o Millenials (nacida después de 1980).
Sin embargo, para la presente comunicación, resulta importante hablar de la generación
millenial, que es la que dirige y opera la organización estudiada y qué, por las características
de origen de la misma busca para seguir siendo parte de su fuerza laboral.
La generación Y o Millenials, actualmente son jóvenes y son los que están terminando sus
estudios ya sea a nivel superior o posgrado, es una generación bien informada, que está
acostumbrada a recibir frecuentes comentarios de elogio y de reconocimiento, tienen fácil
acceso a la información a través de la tecnología, por su visión global del mundo, tienden a
valorar las diversas culturas, experiencias y ambientes (Chirinos, 2009), son conscientes de
65
las consecuencias de los problemas ambientales y sociales, por lo tanto son generalmente
responsables (González & Mercado, 2014). Normalmente ellos buscan medir a las personas
por su rendimiento y no por sus características. Sin embargo tienen poca capacidad interna
para manejar la crítica y no procesan bien el fracaso, dependen del estímulo externo y de una
dirección constante por parte de sus superiores.
Esta generación, la cual tiene una enorme diversidad de gustos, busca que su carrera sea fiel
a su vida, quiere generar grandes ingresos haciendo lo que les gusta, mantieniendo tiempo
más que suficiente para su vida privada, les gusta viajar y convivir con otras personas, valoran
muchísimo su independencia, trabajar desde casa; y a pesar de que tienen toda la tecnología
a su disposición y de que les gusta trabajar autonomamente, probar y experimentar, es
imperante que tengan una supervisión constante, de otro modo no van entregar resultados
favorables (Martin, 2005).
Considerar estas características, le va a permitir al departamento de Recursos Humanos saber
cómo dirigir al personal que tiene a su cargo y le va a dar una guía acerca de qué es lo que
realmente importa, con la finalidad de que tanto clientes internos como clientes externos vean
un beneficio a corto, mediano y largo plazo.
El estudio y aplicación de estrategias sugeridas del conjunto de estos puntos permitirán a
cualquier compañía tener un diseño definido y conocer las herramientas que le permitirán
cumplir en su totalidad y con mayor facilidad con los objetivos planteados. En caso de que
alguno de estos 5 puntos se vea incompleto o desatendido, el resultado será un desajuste en
66
el diseño organizacional y por consecuencia, serán más difícil de alcanzar las metas de la
estrategia.
De igual manera, una organización que sea capaz de tener un diseño organizacional adecuado
para sus necesidades, va a ser capaz, en un tiempo no muy prolongado, responder de manera
óptima a las demandas del entorno, además de que le será posible lograr metas de manera
simultánea y administrar sus recursos de manera óptima, permitiendo así que, se obtengan
ganancias para todos los grupos interesados alrededor de ella (Mohrman & Cummings,
1991).
67
Capítulo IV: Marco contextual
4.1 Características generales del Estado de México
El Estado de México, que fue fundado el 2 de marzo de 1824, cuenta con una superficie de
22, 499.95 km2, y una densidad poblacional de 655.9 hab/km2 siendo así el séptimo estado
menos extenso y el más denso de la República Méxicana. Se ubica en la zona centro sur del
país, limitando al norte con los Estados de Hidalgo y Querétaro y al sur con Morelos y
Guerrero.
Es unos de los destinos turísticos sin playa más importante del país ya que cuenta con tres
sitios declarados patrimonios de la humanidad. De acuerdo con el Índice de Competitividad
Turística de 2013, el Estado se posiciona en el cuarto lugar nacional en servicios
complementarios del turismo y el quinto en competitividad en cuanto a recursos y actividad
cultural. Esta compuesto por 125 municipios, siendo su capital Toluca de Lerdo. El Estado,
de acuerdo con los indicadores de coyuntura del INEGI (2017), aportan al PIB total del país
un total de 235.481 millones de dólares.
4.2 Demografía
De acuerdo al senso realizado en el año 2015, el Estado de México cuenta con 16 187 608
habitantes, de los cuales el 51.6% son mujeres y el 48.4% son hombres. Del total de a
población, el 78% está ubicado es localidades urbanas y el 22% en zonas rurales (INEGI,
68
2015). El municipio más poblado del Estado es Ecatepec de Morelos con 1 677 678 de
habitantes.
4.3 Entorno social
4.3.1 Ámbito económico en el estado de México
De acuerdo con el senso elaborado por el INEGI (2014) , el Estado de México cuenta con el
12.6% de establecimientos del total del país, ocupando así el tercer lugar en la producción
bruta total nacional.
A partir del año de inicio de actividades de los establecimientos se determina su edad como
sigue: los de reciente creación tienen de 0 a 2 años, constituyendo el 31.3% del total de
unidades económicas; las unidades jóvenes, de 3 a 5 años, teniendo el 25.8% del ; los adultos,
de 6 a 10 años, conformando el 25.8% del total de unidades; y los mayores cuentan con más
de 10 años desde su creación (27.6%).
4.3.2 La industria de servicios en el estado de México
El Estado de México cuenta con 125 municipios, de los cuales en 15, se encuentran ubicadas
el 64.4% de unidades económicas, siendo Ecatepec de Morelos y Naucalpan de Juárez los
municipios que cuentan con un 10.4 % y un 10.2% del total de negocios de servicios
respectivamente (INEGI, INEGI, 2015). De acuerdo con la investigación realizada por la Red
PYMES-Cumex, el Estado de México aporta una empleabilidad del 76% solo considerando
a las PyMES registradas y reportando un crecimiento en las ganancias del 67% (considerando
el periodo de años de 2008 a 2010) (PYMES-Cumex, 2010).
69
4.3.3 Características de las PyMES en el Estado de México
Hablando en partícular de las PyMES de servicios en el Estado de México, el 94.4% de este
tipo de unidades económicas recae en micro empresas, siendo un total de 401 190 empresas;.
El Estado de México, debido a su ubicación, se coloca en la región más importante a nivel
nacional, para 2008, el Estado de México se ubicó en primer lugar por el número de unidades
económicas con 38.8%, principalmente por el gran número de micro negocios (Cruz, 2013).
4.3.4 PyMES de servicio de entretenimiento en el Estado de México y área
metropolitana.
Con la finalidad de conocer el mercado en el que la empresa Party Up! compite, a
continuación se muestra un estudio que presenta a las principales empresas de servicios
recreativos en el Estado de México y Área Metropolitana que cuentan con uno o más
servicios similares o iguales a los que Party Up! ofrece.
70
4.4 Competencia directa
Dentro de la competencia directa que tiene Party Up!, se encuentran varias empresas de la
Ciudad de México y la Zona Metropolitana, ya que se encuentran en posibilidades de ofertar
los mismos servicios que la compañía, los cuales son:
Tabla 17.
Competencia directa de "Party Up!"
Casino
Nombre Página web Ubicación
Casino en tu http://www.casinoentucasa.com.mx/casinos.php Ciudad de México

casa
Party Games www.partygames.com.mx Bosques de las Lomas

México D.F
Casino de www.casinoparafiestas.com.mx Ciudad de México
fantasía para
fiestas
JJ Eventos http://jjeventos.com Calle Pitágoras 916,
Especiales Narvarte Poniente,
03020 Ciudad de
México
FestaBaby http://festababy.com/ Ciudad de México
BabyShowerMx http://babyshower.mx/ Ciudad de México
Eventos Naxa www.eventosespecialesnaxa.com Ecatepec de Morelos
Pop services http://www.popservices.net/fiestas-infantiles/ Palomar y Vizcaya 13,
kids Atizapán de Zaragoza,
Estado de México
Fantasy Club https://eventosinfantilesfantasyclub.com.mx/ Calle 24 #40 Col.
Campestre
Guadalupana, Entre
Av. 3 y Francisco Villa,
Gustavo A. Madero
Puestifiestas https://eventosinfantilesfantasyclub.com.mx/ Ciudad de México
PartyGames www.partygames.com.mx Bosques de las Lomas
México D.F
71
Fiestitas.mx http://fiestitas.mx/ zona metropolitana del
D.F
CostumePic http://www.costumepic.mx Ciudad de México
Pop services http://www.popservices.net/fiestas-infantiles/ Palomar y Vizcaya 13,
kids Atizapán de Zaragoza,
Estado de México
Último beso https://twitter.com/miultimobesomx?lang=es San Rafael,
Cuauhtémoc
Eventos lalash https://www.eventoslalash.com.mx/servicios/despedidasoltera Ciudad de México y
Estado de México
Audio new https://www.audionewmagic.com.mx/ Ciudad de México
magic
Metrópoli http://karaokeplus.com.mx/pagina/ Naucalpan Edo. de
karaoke y audio Mex.
Danzoo y http://danzoos.wixsite.com/danzoosound Cuautitlán Izcalli,
sound: Estado de Mex
Fuente: elaboración propia con base a una investigación de mercado.
72
4.5 Competencia indirecta
Existen múltiples servicios que se pueden contratar por separado para que el cliente cuente
con entretenimiento en sus fiesta o reuniones, sin la necesidad de contratar a una organizadora
de eventos. La principal competencia indirecta serían los proveedores de servicios de
entretenimiento por separado y la redes que estos llegan a formar, en las que se vinculan para
empaquetar sus servicios y ofrecerle al cliente una opción similar al de un servicio de
organización de eventos. A continuación se hace mención de algunos de los principales
proveedores que fungen como competencia indirecta de la empresa intervenida.
Tabla 18.
Competencia indirecta de la organización intervenida.
Nombre de la empresa Ubicación y cobertura de eventos

Celebraciones planea tu evento: Ciudad de México
Deadline eventos Ciudad de México
Partyrent Ciudad de México
Todo Eventos México Cobertura a nivel nacional
México Red Cobertura a nivel nacional
Tekila banquetes Cobertura a nivel nacional
InEventos Cobertura a nivel nacional.
Makers Ciudad de México
Fiestecitas Ciudad de México
Happy World México Ciudad de México y algunos estados de la
República Mexicana
Fuente: elaboración propia con base a una investigación de mercado.
4.6 Productos sustitutos
Los clientes de Party Up!, pueden encontrar una opción similar, que cumpla con la función
de entretener, como por ejemplo:
73
• Salones de fiestas: los cuales cuentan con fotógrafos, shows o actividades por parte
de los meseros, animadores y grupos musicales en vivo, mariachis, quienes también
ambientan los eventos. Los salones cuentan con sus propia área de cocina, pueden
conseguir el servicio de batucada y otros que pueden satisfacer la demanda.
• Organizadores de eventos: ya que se encuentran en posibilidades de ofertar los
mismos servicios que la compañía, y en caso de no contar con alguno, tienen la
facilidad de subcontratarlo, dado el giro al que se dedican y los múltiples contactos
con los que cuentan; así como los convenios que puedan pactar con diversos
proveedores, lo cual les permite ofrecer precios competitivos.
• Cliente: puede organizar su evento y comprar los insumos necesarios para brindar
entretenimiento a sus invitados, así como la contratación de servicios de manera
separada.
4.7 Complementarios
En cuanto a los complementarios, Party Up! necesita de bienes complementarios para
aumentar la satisfacción de sus clientes, tales como:
• Proveedores: personas físicas o morales que suministran los insumos necesarios para
poder brindar los servicios que se prestan, tales como: equipo de audio, equipo de
video, equipo de iluminación, mobiliario, consumibles para los equipos fotográficos
y de computo, papelería, material dicatico, juegos, lonas, disfraces, globos, material
para batucada, alimentos, dulces, artículos de cocina, loza y equipo electrónico.
74
• TIC para el desarrollo de los eventos: Ya sea mediante softwares especializados para
el empleo de equipo y el sistema con el que cuenta la empresa para otorgar el servicio
pre y post venta.
75
Capítulo V: Presentación de la empresa intervenida
5.1 Generalidades
En las últimas décadas, el mundo se ha transformado a gran velocidad en el ámbito
económico, cultural y sobre todo tecnológico; respecto a este último, las redes sociales
han sido un factor determinante en la reorientación de la demanda y percepción de los
clientes, lo cual ha forzado a las empresas a innovar los servicios que ofertan. Esto ha
permitido el desarrollo de nuevas empresas en este giro, volviéndolas más creativas y con
más opciones de crecimiento y posicionamiento en el gusto del consumidor (Otero-
Alvarado, 2009).
Es así como las pequeñas y medianas empresas que ofrecen servicios de organización de
eventos, algunos las catalogan como de entretenimiento, han crecido en nuestro país. Hasta
hace algunos años, este sector era muy extenso y solo era accesible para un segmento de
la población con poder adquisitivo alto; sin embargo, en la actualidad, este tipo de
servicios se encuentran al alcance de cualquier estrato social, puesto que existen diferentes
opciones en diversos rangos de precio, dependiendo de varios factores como son la
calidad, el tipo de equipo, la atención al cliente, promociones, etc.
De acuerdo al Reporte Anual de Actividad de los Bienes y Servicios (INEGI, 2016) los
servicios de organización de eventos contribuyeron al 1.1 % PIB nacional, sector que
presenta una alta capacidad de generación de empleos. Estas cifras permiten suponer que
existe un segmento de mercado creciente en los próximos años. En este tipo de servicios,
76
los insumos influyen en la capacidad de organizar, idear e innovar; logrando así, que se
convierta en un sector estratégico para el desarrollo productivo, la competitividad y la
creación de nuevos empleos.
La necesidad de contratar la producción de eventos de cualquier tipo, confirma que las
empresas, inclusive siendo pequeñas, son capaces de consolidarse, si se adaptan, innovan
y cumplen con las exigencias del mercado. Los ejemplos de estas empresas son variados.
Además, que las nuevas generaciones están más orientadas en emprender que en anexarse
a una empresa ya existente (Salomón-Rodríguez, 2017).
Bajo los nuevos paradigmas tecnológicos, económicos y culturales, estudiantes del
Instituto Politécnico Nacional (IPN) emprendieron la empresa: “Party Up!”. La cual
surgió por el deseo de marcar la diferencia en este sector y ubicarse en la preferencia del
consumidor; cuya finalidad, es la creación de experiencias únicas e inolvidables en cada
uno de sus eventos.
5.2 Datos generales
La empresa se establece bajo la normatividad en turno de la República Mexicana y el
Estado de México para su funcionamiento. Los trabajadores están contratados bajo un
esquema legal y así mismo, sus datos financieros y sociales están en regla con los que
instituye el estado y la federación.
1. Nombre de la empresa: “Party Up!”
77
2. Página web: www.partyup.com.mx
3. Logotipo y marca: La empresa “Party Up!” cuenta con logotipo (Figura 8) y
marca registrada ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Intelectual (IMPI)
con el número de registro: 1744513.
Figura 8. Logotipo de la empresa Party Up!
5.3 Historia
“Party Up!” inició actividades en octubre del año 2010, por lo que ahora cuenta con más
de 8 años de experiencia en la producción de eventos. Desde un comienzo, se preocupó
por brindar un servicio integral en la planeación, organización y ejecución de eventos,
diversificando con el tiempo sus servicios de acuerdo a las necesidades cambiantes de los
clientes, tanto privados como corporativos.
“Party Up!” ha hecho uso de diversas tecnologías que garantizan un adecuado control
desde el momento del contacto con el cliente hasta la ejecución del evento, pasando por la
comunicación interna que requiere cada tipo de servicio.
78
5.4 Objetivo
El objetivo principal de la empresa es promover la integración, diversión y satisfacción de
las personas en los distintos tipos de eventos, otorgando un servicio de alta calidad y
cubriendo las necesidades específicas de cada uno de sus clientes.
5.5 Personal
Actualmente, “Party Up!”, cuenta con una plantilla de 32 empleados operativos y
administrativos, que tienen como objetivo ofrecer un servicio integral que cubra todos los
requerimientos del cliente, logrando que los invitados pasen un momento inolvidable, de
manera divertida y respetuosa.
El personal que contrata “Party Up!” es de carácter temporal o de ciclos cortos, debido al
perfil requerido por la empresa, los ciclos de trabajo son en promedio de 3 años, por lo
cual existe una rotación de personal relativamente alta. Esto debido a que los trabajadores
son estudiantes de bachillerato y licenciatura, por lo cual, al terminar sus estudios, se prevé
que el personal buscará un empleo relacionado a su área específica de formación.
5.6 Misión
Hacer de los eventos momentos único e inolvidables al combinar las mejores tecnologías
en entretenimiento y las ideas más innovadoras. El equipo de “Party Up!”, pone a tu
disposición el mejor trato y servicio para tus eventos.
79
5.7 Visión
Lograr que cada evento tenga un impacto positivo en la vida de nuestros clientes a través
de la creación de momentos mágicos, llenos de felicidad; incentivamos la convivencia
sana y divertida de chicos y grandes. En “Party Up!” buscamos revolucionar el servicio
de entretenimiento y organización de eventos a fin de convertirnos en la primera opción
en la producción de eventos.
5.8 Valores
“Party Up!” es una empresa comprometida con nuestros clientes y sus necesidades, todo
nuestro personal se rige por la honestidad, respeto, puntualidad y compromiso. Lo cual te
garantiza un evento de la más alta calidad.
5.9 Organigrama actual de la empresa
A continuación, se muestra el organigrama de la empresa Party Up! (Figura 9). Los
recuadros marcados con líneas punteadas hacen referencia a servicios que son
subarrendados.
80
Socios
Director general
Jefe de
Recursos Jefe de Ventas Contabilidad
Humanos
Personal Personal de
operativo limpieza
Figura 9. Organigrama actual de la empresa Party Up! Tomado del Manual de Operación de la Empresa
81
Capítulo VI: Diseño organizacional: Resultados
A través de la aplicación de los instrumentos que propusieron Galbraith et al. (2002), fue
posible vislumbrar la situación actual de la organización intervenida, en base a los 5
principales puntos que se establecen en el modelo estrella.
Los resultados obtenidos se explican con cada uno de los componentes de la estrella
analizados y se presenta una comparación de la realidad percibida y vivida en la organización
intervenida frente a lo que algunos autores comentan.
Party Up! es una empresa que puede ser reconfigurada con cierta facilidad, debido a que es
una empresa dinámica que está abierta al cambio, las decisiones que se toman permiten que
el personal considere al cambio como parte natural de la misma.
Es importante aclarar que siempre que se hace una reconfiguración es debido a que existe
alguna razón importante que les permita a los gerentes desear hacerlo, en el caso particular
de Party Up!, las principales razones por las cuales se propone un cambio en el diseño
organizacional radican en el deseo de crecimiento de la empresa por parte de los dueños y la
oportunidad de crecimiento profesional de los mismos, así como la estructuración para un
funcionamiento más orgánico e integral de la compañía.
Las PyMES con una edad mayor a 5 años, tienen a presentar reconfiguraciones en su diseño
organizacional de manera natural y estos cambios, que son buscados, responden a varias
82
razones, entre ellas, el cambio de estrategia, y el deseo de adaptación al entorno externo
(Marín Idárraga, 2012), por esta razón, Party Up! siendo una organización con casi 9 años en
el mercado adopta la reconfiguración de su diseño como algo normal y necesario.
A continuación, se presenta los resultados obtenidos una vez aplicados los instrumentos
propuestos por Galbraith et al. (2002).
6.1 Estrategia
6.1.1.1 Participación del personal en la empresa
La empresa no es autocrática; considera la voz de sus trabajadores, presentando una decisión
preliminar con la finalidad de que el resto del equipo la revise y proporcione
retroalimentación que finalice en la mejor decisión para la organización. Si bien es escuchada
la voz de todos los trabajadores de la organización la que tiende a tener más peso en las
decisiones es la del personal administrativo, quienes son los encargados de filtrar la
información “cruda” del personal operativo y les permite tener una visión más objetiva del
panorama y problemáticas de la empresa.
6.1.1.2 Criterio del diseño
La estructura actual de Party Up! se basa, supuestamente, en un organizgrama vertical, sin
embargo, presentan algunas funciones orgánicas y laterales que le permitirían fácilmente la
transicición a una modalidad mucho más dinámica y orgánica.
83
6.1.1.3 Límites para el diseño organizacional
Se tiene apertura por parte de los altos mandos de la empresa para cambiar el diseño
organizacional de la misma, sin embargo, existen límites que no se pueden cruzar, entre ellos
la edad de su plantilla operativa y que las decisiones finales (después de pasar por la
retroalimentación con el resto del equipo) se tomen por los dueños.
6.1.1.4 Propuesta de una nueva estructura
De acuerdo a los puntos estudiados, y a los objetivos planteados por los mismos propietarios,
se propone un cambio de estructura de “funcional” a una estructura enfocada al cliente.
6.1.2 Capacidades
De acuerdo al instrumento aplicado referente a capacidades, la organización intervenida si
tiene nociones del proceso de innovación, se tienen de manera frecuente ideas de servicios
nuevos que desarrollar y de mejoras en los ya existentes. Sin embargo, no se tienen a un
equipo especializado en evaluar ideas y desafortunadamente, el proceso carece de una
estructuración y documentación. Este hecho, impide la periodicidad e inevitablemente,
resulta en que las ideas innovadoras que se tienen tarden más tiempo en desarrollarse, en
muchas ocasiones quedando los proyectos estancados.
84
6.2 Estructura
6.2.1 Roles y propuesta de roles nuevos
El organigrama actual de la empresa está compuesto por cuatro eslabones; con la finalidad
de distribuir mejor el trabajo y con ello ayudar a alcanzar los objetivos planteados por los
empresarios, se propone agregar algunos puestos y especificar todos los puestos que
realmente se tienen hoy por hoy, este sencillo factor favorecerá el fortalecimiento de los
procesos estratégicos establecidos, incrementará la formalidad de la organización y ayudará
otros factores como la eliminación de la duplicidad de mandos (Fernández Ríos, Sánchez, &
Ramón, 2001).
Para Mintzberg (1995) la estructura es la forma en qué todo el trabajo es dividido a través de
tareas las cuales deben de ser coordinadas, de modo que cada persona en una organización
asuma un papel que se espera cumpla y con el mayor rendimiento posible. De esta forma, en
la organización intervenida se pudo observar una gran confusión del personal administrativo
acerca de las tareas asignadas y de los resultados que se esperan de cada persona dentro del
sistema, este hecho provoca que existan muchos deslindes de responsabilidades y que de
manera general el personal se vea frustrado por no cumplir con las expectativas de su
superior.
Uno de los principales problemas observados se encuentra en el área de Recursos Humanos,
donde actualmente una persona se encarga de todo lo relacionado con el personal, desde el
reclutamiento y selección, hasta la asignación de eventos y operaciones, por lo cual resulta
85
evidente que en esa área existan deficiencias, descuidando alguna de las tareas asignadas por
falta de tiempo y de una correcta guía de como se tienen que hacer las cosas.
Por esta razón resultaría necesario tener una adecuada diferenciación de las actividades, que
de acuerdo con Lawrence y Lorsch (1967) conlleva una división correcta de las actividades
que son necesarias para completar una tarea de manera exitosa y de esta menara conseguir
una adecuada integración que implicaría la ejecución de todas las tareas para asegurar el
alcance de las metas organizacionales.
6.2.2 Gráficos de responsabilidad
Como parte básica de la estrategia de cualquier empresa, es necesario clarificar en qué parte
del organigrama se concentra el poder y de qué manera, por esto se aplicó un instrumento
que ejemplifica en qué puesto recaen los diferentes tipos de decisiones que deben ser tomadas
en la organización, recayendo toda la responsabilidad en el puesto estrátegico y en los
tácticos, generalmente los puestos operativos tienden a deslindarse de cualquier tipo de
responsabilidad, en gran medida esto es consecuencia de la falta de diferenciación en sus
roles.
6.3 Procesos y capacidades laterales
Party Up! es una organización pequeña que cuenta con oficinas centrales donde el personal
administrativo se encuentra centralizado, pudiendo así, resolver asuntos importantes de
manera directa. Las principales áreas que se encuentran co-localizadas son: ventas, recursos
humanos, gerencia general y contabilidad. En la figura 10, se muestra la ubicación del
86
personal administrativo dentro de la oficina, como se puede observar las principales áreas
administrativas se encuentran co localizadas, de modo que el acercamiento entre el personal
es bastante fácil.
Debido a esta forma de localización, aunado con el tamaño de la empresa, resulta posible
transferir algunas de las responsabilidades superficiales a otros miembros de la organización,
sobre todo entre el personal administrativo, sin embargo, intentar delegar ciertas prácticas al
personal operativo, resulta imposible debido a que éste tiende a ser temporal o de ciclos
cortos (no más de 3 años).
Figura 10. Localización de los diferentes

departamenteos en las oficinas centrales de Party Up!
87
Por otro lado, Party Up! realiza actividades de capacitación e integración, donde se busca
integrar al personal operativo fuera de un ambiente laboral, invitándolos a conocerse y crear
vínculos más allá del trabajo. Dentro de estas reuniones también se hace entrega de
reconocimientos y premios por el trabajo destacado y por mejoras notables en el mismo. Se
busca que estas reuniones permitan fortalecer las redes de trabajo, sin embargo, si existen
normas para limitar el acceso al personal, las cuales, principalmente se ligan al objetivo de la
reunión (con excepción de la fiesta de fin de año, donde la invitación es abierta a todos los
miembros de la organización).
Una dificultad que presenta la empresa de manera regular es que, al buscar realizar reuniones
de integración con el personal nuevo, éste tiende a faltar ya que no se siente parte de la
organización o porque simplemente hay falta de interés.
En el caso de personal administrativo, no se tiene ningún programa de integración o
convivencia, que sea exclusivo para ellos.
Referente al tema de las capacitaciones, se consideran tema común dentro de la organización,
los empleados de todas las áreas se sienten habituados a ellas. En los últimos meses se han
buscado estandarizar estos procesos, donde se tenga un objetivo claramente definido y de esta
manera el personal lo vea como una herramienta útil. Sin embargo, aún hay una brecha
importante que se puede trabajar en las capacitaciones para hacer de ellas un elemento integral.
88
Por la naturaleza de la organización, la capacitación es una necesidad para poder llevar a cabo
la rotación de roles, el cual un proceso donde el personal se mueve de puesto con la finalidad
de mejorar determinadas habilidades, reforzar buenas prácticas y transferir conocimientos. Este
proceso involucra la creación de redes de comunicación y el conocimiento de todos los puestos
de la organización, lo cual brinda perspectiva. La rotación de roles resulta un proceso básico y
beneficioso para todos los involucrados en la la empresa: mientras una persona se encuentre
capacitada para atender de manera efectiva más eventos, el beneficio se verá reflejado
inmediatamente en el salario y en la compensación monetaria (bono de excelencia), además
qué, el área de Recursos Humanos tendrá un catálogo más amplio para elegir personal.
Para la coordinación de todos los procesos, Party Up! hace uso de herramientas tecnológicas,
tales como el correo electrónico, la plataforma de Google Drive, Facebook y Whats App.
Aunado a esto, se cuenta con un sistema de control y seguimiento el cual está hecho a la medida
a las necesidades de la organización y el cual sigue en proceso de mejora. Estas herramientas
han permitido tener una comunicación más eficaz y eficiente en los procesos cotidianos, sin
embargo, para tratar asuntos fuera de lo cotidiano o especiales, se prefiere la interacción cara a
cara para evitar malentendidos.
A través de la historia de la empresa se tienen bien identificadas a algunas personas que son
consideradas modelos por seguir debido a su trabajo y actitud hacia el mismo, por lo general
son personas con capacidad de liderazgo, de enseñanza, que cuentan con proactividad y que
además entregan excelentes resultados, viéndose reflejados con reconocimientos institucionales
y monetarios por parte de los clientes.
89
El área de Recursos Humanos busca que, en la medida de lo posible, se puedan imitar estas
actitudes para entregar un trabajo excelente, sin embargo, se premia también la iniciativa propia
y el sello que cada persona puede entregar en su trabajo final. Cuando el trabajo entregado al
cliente interno y al cliente final es satisfactorio, se ve recompensado de diferentes maneras, las
cuales la organización busca fortalecer para mantener la motivación y deseo de crecer dentro de
la empresa (con los límites que la misma representa).
De igual manera se han llevado a cabo reuniones donde se busca externar las opiniones de estos
modelos con la finalidad de enriquecer la visión de los integrantes nuevos. Estas comunidades
se llevan a cabo en horarios fuera del trabajo, ya que, por la naturaleza de la empresa, el horario
laboral es cuando se está ejecutando un evento frente al cliente.
6.3.1 Mapeo de procesos laterales
Con la finalidad de observar como interactúan entre sí los distintos departamentos y conocer la
posibilidad de implementar, incrementar o mantener las capacidades laterales dentro de la
organización, se muestra a continuación el proceso general de la organización (Figura 11),
enmarcando la participación de cada área. Posterior a esto, en el apartado de resultados, se
describen a detalle los 3 principales procesos que pueden lateralizarse y perfeccionarse con
mayor facilidad.
90
Ejecución del Terminación del
Primer contacto con evento evento y regreso a
el cliente (Ventas) bodega (RRHH y
(operativos) logística)
Montaje del evento Revisión de equipo

Envío de (RRH, ventas y (Recursos
información (ventas)
logística) Materiales)
Seguimiento de
evento e Elaboración de Atención post
información para la logística evento (Ventas)
contratación
Envío de contrato a Asignación de Retroalimentación a

cliente y envío de eventos de acuerdo a través de post
datos a logística y requerimentos evento (ventas y
RRHH (Ventas, (RRHH y ventas) RRHH)
logística, RRHH)
Figura 11. Proceso general de la empresa Party Up!. Fuente: elaboración propia.
6.3.2 Equipos de trabajo
La creación y mantenimiento de equipos de trabajo, es una herramienta que permite crear lazos
interpersonales entre todas las áreas de la organización, perimtiendo así, un alcance más fácil y
certero de los objetivos organizacionales, además de que, la creación de lazos personales es una
necesidad social (Gawel, 1997).
Para conocer de manera certera la necesidad de la empresa para crear, mantener y fortalecer se
aplicó un instrumento (4.3) donde se mide el impacto de los equipos en el trabajo cotidiano de
“Party Up!”. Como resultado de la aplicación de dicho instrumento, se lograron identificar
algunos aspectos en los que aun es necesario trabajar para lograr desarrollar un buen trabajo en
equipo.
91
A continuación, se mencionarán los principales ítems que fueron punteados con más o 3 puntos
y se describirá brevemente qué se necesita para lograr desarrollar el trabajo en equipo. Las
recomendaciones descritas a continuación se elaboraron respecto a las inquietudes que los altos
directivos de la empresa externaron.
Tabla 19.
Items con área de oportunidad para promover el trabajo en equipo
Ítem Descripción
La cultura de la organización, su visión, misión y Mejor integración con el personal nuevo y
sus valores comparten responsabilidad e iniciativas fortalecer la integración a lo largo del año.
en equipo.
Cuando se solicita apoyo, se obtienen muchos Incrementar el sentido de pertenencia.
voluntarios.
Los empleados no tienen miedo de hablar. Trabajar áreas de oportunidad personales a través de
integraciones grupales.
Los sistemas están en orden, lo cual les otorga a los Terminar y actualizar los manuales existentes.
equipos la adquisición y buen uso de la Organización de esta y difusión.
información.
El departamento de RRHH, entiende Formación y capacitación.
completamente los requerimientos de una estructura
basada en equipos (capacitación, compensación,
retroalimentación).
Los empleados están dispuestos y son capaces de Explicación de valores a través de integraciones
probar nuevos comportamientos y actitudes. “dinámicas”, lo cual tiene que ir acompañado del
incremento del sentido de pertenencia.
92
Los gerentes/supervisores están dispuestos a Falta estructurar mejor para que pueda existir un
cambiar sus roles y responsabilidades. cambio de roles.
La organización tiene fuertes relaciones y redes de Existen grupos muy marcados y muy sólidos, pero
trabajo. cuesta trabajo integrar a nuevos integrantes.
Fuente: elaboración propia a partir de la aplicación del instrumento 4.3.
Igualmente, el instrumento 4.3, permitirá identificar aquellas áreas donde es necesario mejorar
o desarrollar habilidades para tener un buen trabajo en equipo. Los resultados indican que:
• El equipo directivo requiere implementar procesos que promuevan la comunicación
efectiva entre ellos con la finalidad de agilizar procesos.
• Los mandos medios podrían mejorar sus habilidades en manejo de conflictos e
influencia con el personal operativo.
• Mejora de habilidades personales: proactividad, manejo de frustración, autoconfianza.
6.3.4 Estructuras matriciales
La empresa no hace uso de estructuras matriciales para su funcionamiento, sin embargo, se
recomienda diseñar una estructura que haga uso de matrices con la finalidad
6.4 Sistemas de recompensas y compensaciones
“Party Up!” es una organización que cuenta con un sistema de recompensas completo el cual
se puede dividir en dos grandes rubros, el primero es uno constante, el cual es uno de los
93
principales atractivos de la empresa. Consta de un bono de excelencia el cual se basa en una
compensación monetaria del 50% respecto al sueldo base de la persona (éste fluctúa
dependiendo del nivel en el que se encuentren y del puesto que se trabaja por evento). Para
alcanzar este bono, es necesario cumplir con una serie de requisitos, los cuales dependen en un
100% del trabajo individual y en equipo y que muy rara vez pueden ser afectados por factores
externos (puntualidad, uniforme completo, cuidado del material y equipo, no cancelar o negar
eventos asignados).
El resto del sistema consiste en dar incentivos y premios monetarios y no monetarios tales como
excursiones, comidas o experiencias y reconocimientos verbales en las reuniones de la empresa.
Algunos de estos programas son:
• Compañero del mes
• Animadora/DJ/Dealer del año
• Bono por puntualidad
• Cero incidencias
Party Up! es una empresa que, como se mencionó anteriormente cuenta con dos grandes
divisiones, la administrativa, el cual es un trabajo fijo y continuo y cuyos empleados reciben un
pago fijo quincenal; la otra división importante es el área operativa quienes trabajan por evento,
por lo tanto, su sueldo y compensaciones son variables, dependen de su desempeño y reflejan
una recompensa al trabajo pasado.
94
Para el área administrativa no existe ningún sistema de recompensas y/o compensaciones.
6.4.1 Lecciones aprendidas1
Todos los sistemas de recompensas se guían con la finalidad de que el personal sea fiel con los
valores de la empresa y que sus comportamientos y actitudes sean afines con los mismos. En
algunas ocasiones, resulta complicado transmitir estos valores a los nuevos integrantes de la
organización a través de medios escritos o electrónicos, por lo cual se llevó a cabo una dinámica
de “storytelling” donde se eligieron a 8 miembros de la organización (que son considerados
como modelos a seguir o buenos elementos de la empresa) para contar acerca de experiencias
que hayan pasado y como se aplicaron los valores institucionales en la realidad.
De manera general, los miembros de la empresa tienen ideas similares acerca de los valores
institucionales y en su mayoría coinciden con lo que la empresa busca entregar tanto al cliente
final como a los miembros de la misma organización. Sin embargo, al momento de responder,
los encuestados presentaron cierta dificultad en describir algunos valores como la solidaridad y
el compromiso.
1
*Galbraith (2002) lo identifica como “vision storytelling”, dinámica que implica una reunión donde se
comparten experiencias previas o situaciones hipoteticas donde se busque dar solución a uno o más
problemas o implementar estrategias para evitar situaciones negativas a futuro.
95
6.4.2 Evaluación de desempeño: el sistema de compensaciones para el área administrativa
Como se menciona en párrafos anteriores, Party Up! no cuenta con ningún tipo de
compensación para los puestos administrativos, por lo cual se recomienda realizar una
evaluación de desempeño, la cual se explica a continuación:
La evaluación de desempeño es, de acuerdo a Chiavenato (2007), una apreciación sistémica de
cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Esto es
que, cualquier evaluación de puestos sirve para evaluar procesos, juzgar el valor, establecer un
parámetro de excelencia y las cualidades de una persona. Esto es porque el desempeño de cada
persona varía, de acuerdo a su ambiente, contexto, motivación, entre otros. Hay innumerables
factores que afectan en el desempeño de los Recursos Humanos; muchos de estos factores
condiciona el esfuerzo del personal a lo que estén dispuestos hacer, también en cuestión de su
salario, beneficio o recompensa moral del mismo. En este caso, la evaluación de desempeño se
establece en cuanto de acuerdo al ejercicio del trabajador y su esfuerzo personal que esta
coadyuvando a la organización y a la empresa.
La evaluación de puestos es un proceso dinámico (Wayne-Mondy, 2010). No todas las empresas
manejan la misma metodología de evaluación de puestos y no todas están orientadas a medir
los mismos objetivos, desempeño o capacidades. Una de las ventajas de la evaluación del
desempeño es que los Recursos Humanos tendrán una retroalimentación de su trabajo y esto,
en un esperado óptimo, los alentará a mejorar. También, ayudará a la empresa en afinar las
políticas de compensación. Le será más fácil ubicar que trabajador merece, con base cualitativa,
96
una remuneración por el cumplimiento de las metas. Y por último, ayudará a centrar y delimitar
los programas de capacitación que necesite la empresa (Werther & Davis, 2008).
En este caso, la evaluación de desempeño está centrada en la administración por objetivos. Estas
consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles
inferiores de la organización. En este punto la evalución del desempeños es departamental y si
ambos cumplen sus objetivos, podrán estar motivados, en mayor medida, para lograr los
objetivos. Esto también permite medir el avance y tener una retroalimentación periódica.
Además de que los Recursos Humanos tengan una dirección en sus labores (Werther & Davis,
2008). Esto será por medio que todos los objetivos planteados tengan indicadores cuantitativos
para medir el desempeño.
La aministración por objetivos, de acuerdo a Dessler y Varela (2011), y del cual se tomó la
metodología para ser aplicado en Party Up!, consiste de seis pasos:
1. Establecer las metas de la organización. El cual consiste en fijar un plan de alcance
corporativo para el siguiente año y definir sus objetivos.
2. Fijar metas por departamento. Los jefes de departamento y sus superiores establecen de
forma conjunta las metas para sus áreas.
3. Analizar las metas por departamento. Los jefes de área examinan las metas del departamento
con todos los subordinados y les piden que desarrollen sus propias metas individuales. En otras
palabras: ¿de qué manera los trabajadores contribuirán a que el departamento alcance sus metas?
4. Definir los resultados esperados (establecer metas individuales). Los jefes de departamento
y el personal a su cargo establecen metas de desempeño a corto plazo.
97
5. Realizar revisiones de desempeño y medir los resultados. Los jefes de departamento
comparan el desempeño real de cada empleado con los resultados esperados.
6. Dar retroalimentación. Los jefes de departamento mantienen reuniones periódicas de
revisión del desempeño con los subordinados, para analizar y evaluar el progreso de los
subordinados en el logro de los resultados esperados”.
6.5 Prácticas de Recursos Humanos
El área de Recursos Humanos es la encargada de llevar a cabo el proceso de selección,
reclutamiento y retroalimentación de todo el personal, para esto cuentan con un manual de
procedimientos genérico donde se especifican los pasos principales para integrar a personal a la
organización.
Un buen sistema de gestión de personal, permitirá a los altos mandos identificar aquellas
necesidades, características, habilidades y conocimientos que se requiere cubrir para cada
puesto y que son necesarias para alcanzar los objetivos organizacionales.
Si bien se tiene un proceso de selección y reclutamiento, la parte de retroalimentación está un
poco descuidada y no está estandarizada, caudando conflictos con el personal, llevando a
generar en algunos miembros pérdida de interés, debido a que no se les retroalimenta correcta
y periódicamente y por ende llegan a estancarse en los mismos niveles por tiempos prolongados
lo cual a su vez provoca que su sistema de compensaciones y sueldo base siga siendo bajo.
98
6.6 Resumen
Una vez que se llevó a cabo la aplicación de los diversos instrumentos y que fue posible observar
de manera directa el comportamiento cotidiano de todos los elementos que conforman el diseño
organizacional de la empresa intervenida, es posible afirmar que el rediseño organizacional es
necesario, tanto para mejorar el funcionamiento actual de la organización como para garantizar
que los cambios deseados por los mandos estratégicos tengan un efecto positivo en la
organización y en la vida de la misma. Los principales aspectos destacados en el diagnóstico
organizacional se mencionan a continuación:
• La estrategia de la organización no coincide con la operación actual ni con lo que busca
la empresa en un mediano plazo, de igual manera no ha sido posible comunicar de
manera efectiva la estrategia con los puestos operativos, lo cual complica que las metas
organizacionales sean alcanzadas de manera exitosa.
• La estructura organizacional está incompleta, es decir,la empresa tiene personal
contratado que no se ve reflejado en el organigrama, además de que no existe una
definición de tareas para cada puesto, lo cual promueve la duplicidad de mandos y el
deslinde de ciertas responsabilidades que se adjudican al puesto mismo.
• Los procesos y capacidades laterales son llevadas a cabo en la empresa de una manera
completamente informal, con la correcta guía pueden especializarse de modo que el
funcionamiento organizacional se vuelva orgánico en su totalidad.
• Existen los sistemas de recompensas y compensaciones monetarios limitandose
únicamente en el área operativa.
99
• El área de Recursos Humanos es considerada una de las más importantes para la
operación de la compañía, se cuenta con un procedimiento básico para la selección y el
reclutamiento del personal, sin embargo dado el crecimiento que ha tenido la compañía
este proceso resulta insuficiente para que la operación de la organización sea óptima. De
igual manera es evidente que el área se encuentra sobrecargada, impidiendo cumplir con
todas las funciones esperadas. Otro punto importante es que el personal operativo tiene
un alto índice de rotación, siendo este uno de los principales problemas
organizacionales.
100
Capitulo VII: Propuesta de mejora
Una vez finalizada la fase de observación y de recolección de datos, se establecieron, en base a
los resultados obtenidos y a las conversaciones con los puestos estratégicos y los dueños de la
compañía, algunos puntos en cada uno de los componentes de la estrella que se recomienda
implementar para impulsar el desempeño de la organización. A continuación, se muestran cada
uno de los componentes de la estrella de Galbraith y de qué manera algunos cambios pueden
mejorar a la organización intervenida en un corto plazo.
7.1 Estrategia
Figura 12. Propuesta de mejora: Estrategia
Uno de los principales problemas que se pudieron observar en la organización intervenida en el
componente de estrategia fue que a pesar de que se tienen misión, visión y valores establecidos
y definidos, estos no han sido revisados en más de 5 años, hecho que los vuelve un poco
obsoletos y carentes de sentido dado el panorama actual. Por lo cual, a continuación se proponen
nuevos planteamientos de misión y visión, los cuales fueron redactados de acuerdo a los
101
objetivos que hoy en día tienen los dueños de la compañía y al posicionamiento actual y deseado
de la organización. En cuanto a los valores de la organización, se mantienen los originales y se
agregan algunos que se consideran necesarios debido a la generación laboral que se tiene en la
organización.
7.1.1 Misión
Brindar a los clientes el mejor servicio posible para hacer sus eventos únicos e inolvidables
a través de la planeación y ejecución integral de los mismos, a través del uso de las mejores
tecnologías en entretenimiento.
7.1.2 Visión
Posicionar en un plazo de 3 años a Party Up! como la primera opción del cliente en
producción de eventos privados en el área metropolitana, a través de un servicio profesional,
honesto e integral, que entregue al cliente desde el primer contacto una experiencia única y
positiva.
7.1.3 Valores
• Honestidad.
• Respeto.
• Puntualidad.
• Compromiso.
102
• Integridad.
• Lealtad.
• Solidaridad.
• Empatía.
De manera adicional, se recomienda que esta misión y visión junto con los valores adoptados
de la organización sean puestos en un lugar visible dentro de la bodega y de la oficina, con
la finalidad de que sea visto de manera continua por todos los empleados. Esta medida es
adicional a la comunicación activa de esta estrategia, donde dicha misión y visión deben de
ser comunicadas a todo el personal en los cursos de inducción y capacitaciones, con la
finalidad no de que sea aprendida de memoria, si no de que el personal la adopte como propia
y pueda ser cumplida. Para que esta apropación pueda ser efectiva, se recomienda que desde
el momento de la contratación se explique de manera clara cual es el objetivo de la empresa,
qué se espera de ellos desde el primer momento y tratarlos de la misma manera (integral,
honesta y buscando que la estancia en la organización sea una experiencia inolvidable y
positiva).
103
7.1.1 Capacidades
Figura 13.Propuesta de mejora: Capacidades
Las capacidades de innovación que la organización Party Up! puede llegar a alcanzar son muy
altas, debido a que el mercado en el que se encuentra la industria es bastante demandante y en
general los clientes buscan servicios diferentes (sin dejar de lado la calidad y el alto nivel del
entretenimiento) para cada evento que solicitan. Por ello, se hacen las siguientes
recomendaciones puntuales en mira de que el desarrollo e implementación de ideas nuevas sea
cada vez más sencilla y eficiente:
• Crear equipos de trabajo creativos: así como un proceso más integral de
retoalimentación y estudio de mercado donde se pueda apreciar las verdaderas
necesidades y aspiraciones del cliente.
• Destinar tiempo semanalmente par evaluar las ideas que se tienen y su viabilidad, esto
con la finalidad de comenzar a estructurar el proceso creativo.
104
• Evaluar estudios de riesgo para las ideas planteadas, con el objetivo de obtener ganancias
de cada una de las ideas desarrolladas y minimizar la posibilidad de pérdidas.
7.2 Estructura
Figura 14. Propuesta de mejora: Estructura
La estructura es uno de los elementos que más desalineado se encuentra dentro de la
organización. En los últimos años, la empresa ha crecido sustancialmente y ha pasado de
ser un organismo conformado por unas cuentas personas cercanas a tener que contratar a
gente completamente externa para ser capaces de operar de manera óptima. El
organigrama que hoy por hoy se tiene plasmado en la documentación de la organización
es muy pequeño y no refleja todos los puestos que se tienen, lo cual lleva a tener duplicidad
de mandos, falta de identidad con el puesto y de conocimiento de su trabajo, así como
tener desconocimiento de quién es el jefe directo y quién puede ayudar a resolver
problemas, esto, sin lugar a dudas permea en el desempeño de la organización, teniendo
retrabajos, pérdida de tiempo y frustración.
105
A continuación, se presenta un organigrama que refleja a todos los puestos existentes y
aquellos que se están buscando abrir y que se consideran necesarios para impulsar el
crecimiento de la organización. Estos últimos se presentan en el organigrama en
mayúsculas para poder diferenciarlos de los puestos que ya están operando.
106
Accionistas
Director general
Jefe de Recursos JEFE DE OPERACIONES Jefe de ventas Jefe de

Humanos Contador
Recursos (outsourcing)
Materiales
Auxiliar de
RRHH Personal operativo AUXILIAR DE
MARKETING
Auxiliar de
limpieza AUXILIAR DE
RECURSOS
DJ Animadores Técnicos Choferes Meseros Bartender MATERIALES
Animadores Líderes de Ejecutivos de ventas

DJ versátil Photobooth eventos
principales
DJ Montaje
interactivo Animadores de
apoyo
Dealers
Figura 15. Organigrama propuesto
107
La figura 15 muestra la propuesta de un organigrama más completo, donde se consideran a cada
uno de los puestos que hoy por hoy funcionan en la empresa, se hizo un desglose de todos los
puestos operativos, con la finalidad de conocer cuales son aquellos puestos que están a cargo del
Jefe de Recursos Humanos, así como de conocer todos aquellos puestos que se necesitan para los
diferentes tipos de eventos que puede cubrir la empresa y conocer cuales son las necesidades de
capacitación que se van a requerir para cada uno de ellos.
El área de ventas, por otro lado es uno de los pilares más importantes de la organización ya que ahí
es donde se genera el principal ingreso de la compañía, si bien al día de hoy la empresa vende y ha
podido generar un crecimiento, se recomienda agregar un puesto que esté encargado únicamente
de las redes sociales, ya que hoy en día los clientes potenciales se encargan de revisar el
movimiento que existe de la compañía en redes sociales para generar una decisión de compra final.
De igual manera, se sugiere que la persona que se contrate para este puesto responda e interactíue
de manera eficiente con aquellos prospectos que intenten comunicarse por las diferentes redes
sociales y generar contenido de valor para los mismos.
Para el área de recursos materiales se sugiere contratar a un auxiliar que apoye al encargado base
con las tareas, esto debido a que por el número de eventos se ha complicado el control del inventario
y de la bodega, este puesto puede ser cubierto por alguien de medio tiempo y se sugiere que sea
algún estudiante que tenga interés en logísitca, almacén e inventario.
Por último, se encuentra la propuesta del puesto jefe de operaciones, esto se propone debido a que
actualmente la persona a cargo del área de Recursos Humanos es la encargada no solo de la
selección y reclutamiento del personal si no que también tiene como tarea la asignación de eventos
108
al personal operativo, de la nómina y se espera que genere una buena retroalimentación con el
personal (lo cual no ocurre) además de que promueva un ambiente laboral óptimo, enfatizando que
estas tareas se complican cuando se tienen en conjunto, entorpeciendo el óptimo funcionamiento
de la empresa y además frustrando al encargado del área. Después de la observación y diversas
entrevistas se pudo notar que una vez contratado todo el personal operativo, éste pasa a una segunda
fase de prueba que es ya en campo, donde se tiene que capacitar y supevisar de manera continua el
desempeño, así como realizar a cabo la asignación de eventos y logística de acuerdo a las
necesidades que cada evento tenga, por lo tanto, se sugiere que se separe esta área con la finalidad
de mejorar el funcionamiento y además de reducir la carga de trabajo. Los posibles beneficios de
esta separación es la mejora de la selección y reclutamiento, una mejor elección de personal
operativo para cada tipo de evento, más y mejor supervisión in situ, lo cual mejorará la calidad de
los eventos, propiciará que el personal operativo se encuentre mejor formado y capacitado, hecho
que repercutirá en la remuneración económica de cada empleado y el hecho de que se encuentren
mejor retroalimentados y capacitados influirá en la mejora del ambiente laboral. De esta manera se
pretende que el área de Recursos Humanos se encargue de la selección, reclutamiento y ambiente
laboral y el área de operaciones de todo lo que involcura la ejecución de los eventos y la
retroalimentación del personal en cada uno de ellos (ver diseño de puesto en anexo 5).
Al generar los cambios sugeridos, la departamentalización sería más eficiente y la división de tareas
tendría que ser clara y concisa de modo que se eviten los deslindes de responsabilidades y las
duplicidades de mando.
En caso de ser adoptado este organigrama, la estructura que la organización estaría adoptando sería
funcional, la cual es muy común en pequeñas y medianas empresas, sin embargo para que funcione
109
en su totalidad será necesario una etapa de adaptación para con el tiempo conseguir una estructura
más orgánica más parecida a la matricial.
Una vez que se tienen definidos cuales son los puestos de la organización y que éstos están
alineados con el componente de Prácticas de Recursos Humanos, es recomendable que la empresa
cuente con manuales de procesos y procedimientos, (los cuales son herramientas consideradas
como guías operativas que busca una correcta operatividad que permitirán que cualquier proceso
de desarrolle de una manera eficiente, teniendo así, un control interno de todo lo que ocurre dentro
de la empresa, para de esta manera, en caso de existir un error, poder detectarlo y corregirlo
inmediatamente y de esta manera apoyar al alcance de mejores resultados, (Vivanco Vergara,
2017)) para las principales tareas de cada área, con la finalidad de que sin importar la persona que
esté vigente en el puesto, las tareas puedan ser llevadas a cabo de manera automatizada. Este
cambio resulta importante para cualquier organización y le permitirá incrementar sus niveles de
calidad y evitar errores humanos que pueden surgir como consecuencia del poco conocimiento del
puesto, ya que los manuales de procedimientos son aquellos
A continuación, se mencionan los manuales procedimientos, los cuales se elaboraron con el
personal de área encargado y contempla todos los pasos y posibles caminos que pueda tomar cada
proceso con la finalidad de automatizarlos y mejorarlos. Los manuales completos es posible
encontrarlos en el anexo 3.
110
Tabla 20.
Concentrado de manuales de procedimientos elaborados para la organización intervendia
Nombre del manual Departamento
Manual de reclutamiento de personal operativo Recursos Humanos
Manual para ascensos de personal operativo Recursos Humanos
Manual para líderes de evento Recursos Humanos
Manual para asignación de eventos Recursos Humanos
Manual para seguimiento de aclaraciones Recursos Humanos
Manual para ventas en oficina Ventas
111
7.3 Procesos y capacidades laterales
Figura 16. Propuesta de mejora: Procesos y capacidades laterales.
Una empresa se considera lateral, cuando es capaz de trabajar de manera efectiva entre áreas y
departamentos. Party Up! puede considerarse una empresa que comienza a trabajar en su
lateralidad, lo hace de manera muy informal y esta falta de documentación desemboca en que los
procesos no sean tan eficientes y naturales.
Con la finalidad de ayudar a entender mejor sus procesos internos, se ilustran a a través de
flujogramas los 3 procesos que se consideran más importantes hoy en día dentro de la organización.
La documentación de estos procesos laterales, permitirá que el personal administrativo identifique
de manera sencilla en qué punto es mejor comunicar ciertos asuntos que resultan importantes para
el desempeño óptimo del trabajo, permitirá saber en qué momento se puede solicitar información
relevante a otras áreas, lo cual evitará molestías internas (por ejemplo, porque la información
solicitada tarda) y propiciará un trabajo más fluído, armónico y eficiente.
112
El primer proceso ilustrado es ventas (Figura 17), el cual resulta una de las bases más importantes
de la compañía, ya que es el principal medio de ingresos. Si bien la venta es un trabajo propio de
los ejecutivos de ventas, éste no termina con la firma del contrato, ya que se requiere brindar la
información completa, correcta y detallada a las áreas de Recursos Humanos y de Logística, con la
finalidad de que no solo la venta sea agradable para el cliente, si no toda la experiencia completa:
desde que la logística sea adecuada y no se llegue con ningún tipo de retraso, hasta que la elección
de personal sea la indicada para atender el evento que el cliente requiere.
El segundo proceso que se ilustra es logística (Figura 18), el cual hace referencia a la parte de
planeación del evento donde se revisan los eventos contratados en un día, los autos disponibles y
las rutas posibles para llegar a tiempo a comenzar el montaje del servicio contratado. También en
ocasiones, cuando se tiene una agenda concurrida, se llevan a cabo checklists donde se designa a
todo el personal que laborará qué equipo se va a llevar, con la finalidad de que todos los eventos
se puedan llevar a cabo. Este proceso está interrelacionado con el área de Recursos Humanos, la
cual es la encargada de asignar los eventos al personal adecuado dependiendo los requerimientos
propios del evento.
113
Inicio
Atención telefónica, vía Envío de cotización e

correo electrónica o redes información
sociales.
El cliente está
interesado en el servicio
Seguimiento de evento vía Información para

telefónica o por e-mail contratación
Elaboración de contrato
Actualización de información el Comunicación con logística y

sistemas internos y calendarios RRHH
Archivo de contrato Contrato archivado

firmado
Ejecución de evento
Existieron contratiempos en
Realizar acciones para
el servicio resolverlo
Atención post evento
Fin
Figura 17. Mapeo de proceso lateral: ventas.
114
Inicio
Confirmación de recepción de
información de evento
Elaboración de checklist de
Asignación de roles de personal a
equipo y material
cada evento
El personal operativo
aceptó el evento
Revisión de ubicaciones de cada

evento contratado
Distribución de tiempos y traslados Envío de correo con información a

en recorridos personal operativo.
Cálculo de nómina
Elaboración de sobres con sueldos
Fin
Figura 18. Mapeo de proceso lateral: Logística.
115
Por último, se tiene la ilustración del proceso lateral de mantenimiento de equipo (Figura 19). Este
proceso se considera particularmente importante ya que, si no se tiene un mantenimiento adecuado
del equipo y éste se transporta para la atención de los eventos, la probabilidad de que algo falle
durante el servicio es más alta. Que ocurriera algún imprevisto debido al equipo en mal estado, va
en contra de la estrategia de la compañía, por lo cual es imperante darle la atención adecuada.
Inicio
Abastecimiento
oportuno del material
y equipo
Revisión preventiva
del material y equipo
¿El equipo se ¿Se puede reparar Reparar para seguir

manteniendo un
encuentra buen costo usandose
dañado? beneficio?
Revisión de reportes Descontinuar

equipo
Actualización de
inventarios
Fin
Figura 19. Mapeo de proceso lateral:Mantenimiento de equipo.
116
El componente de procesos y capacidades laterales se subdivide en diferentes clasificaciones, las
cuales promueven el desempeño óptimo de la organización, a continuación, se hace una propuesta
en algunas de estas subcategorías, que se consideran importantes para consolidar la lateralidad.
7.3.1 Co-localización
Como se puede observar en la sección 6.4 de resultados, las oficinas administrativas de la
organización intervenida se encuentran co localizadas, sin embargo, el aspecto físico de ellas no es
el óptimo, se sugiere una remodelación sencilla que conste de pintura nueva, cuadros que le den
una apariencia más alegre al espacio y de pequeños detalles que hagan la estancia de los
colaboradores, más placentera y productiva.
De igual forma se sugiere destinar un pequeño espacio de las oficinas para colocar alimentos e
instrumentos de cocina, con la finalidad de no mezclar olores y de dar una apariencia más pulcra
al lugar. Por último, se sugiere destinar otro espacio, quizás pequeño que sirva de lugar de
esparcimiento para las personas que laboran jornadas completas; por ejemplo, un futbolito o un
ping pong, lo cual permitirá que el personal se relaje un momento y pueda volver a sus labores con
más energía y mejor actitud.
7.3.2 Reuniones anuales o retiros
Party Up! cuenta con algunas reuniones a lo largo del año, las cuales buscan promover la
integración del personal fuera de su horario de trabajo, sin embargo, puede que se queden cortas,
117
ya que estos eventos ocurren en el último trimestre del año, dejando “abandonado” los 9 meses
restantes. Para este fin se sugiere la organización de alguna excursión fuera de la ciudad, que llame
más la atención del personal y que verdaderamente los distraiga del día al día. Además de que este
tipo de eventos incrementa la interrelación personal, creando experiencias verdaderamente
memorables.
7.3.3 Programas de capacitación
Con la finalidad de estandarizar las capacitaciones de la organización, se sugiere requisitar el
siguiente formato, el cual además de tener un registro claro de todas las capacitaciónes, se podrá
documentar el objetivo para comenzar a tener evaluaciones significativas de manera interna y con
ello, elevar el desempeño general de la organización.
Tabla 21.
Formato de capacitaciones
Nombre Tipo Objetivos

Número Competencias Recursos Indicadores
del Instructor de Puestos de Contenidos Actividades Evaluación Costo
de horas que fortalecer didácticos de impacto
curso curso aprendizaje
118
7.4 Sistema de recompensas
Figura 20. Propuesta de mejora: Sistema de recompensas
Party Up! cuenta con un sistema de recompensas para el área operativa, los cuales se encuentran
bien estructurados y buscan aumentar el nivel de compromiso y satisfacción de los empleados para
con la empresa. Para estos programas únicamente se recomienda darle una periodicidad real, con
la finalidad de darle la seriedad con la que se planearon.
Por otro lado, el personal administrativo no cuenta con ningún sistema de recompensas donde se
vea incentivado su trabajo. Por esta razón, se llevó a cabo la estructuración del sistema de
recompensas por el desempeño realizado para los principales puestos administrativos existentes,
no se presenta el del contador, debido a que su labor es por medio de out sourcing. La propuesta se
encuentra ubicada en el anexo 4.
Este plan de remuneración se recomienda calcular a través del diferencial de desempeño, el cual
obedece a la consecución de los objetivos establecidos a inicio de año, así que, si de manera
departamental se cumple un objetivo, el beneficio del incentivo será proporcional al sueldo mensual
119
de cada puesto. Esto porque la medición del cumplimiento de objetivos se medirá a finales de cada
mes, o en algunos casos de manera bimestral o anual.
El sistema de remuneración por incentivos está orientado a la consecución de objetivos estratégicos
departamentales y personales. A continuación, se proponen las tablas que deberán ser llenadas para
determinar el incentivo a través del método de diferencial de desempeño y se ilustra un ejemplo de
resolución para cada uno de los puestos administrativos.. La sugerencia es que por cada objetivo
establecido, se determine un incentivo.
1. Si el Director General llega a reducir al periodo de noviembre de 2018 un 10% o más de
los gastos administrativos se le otorgará un incentivo determinado por el diferencial de
desempeño.
Tabla 22.
Ejemplo de diferencial de desempeño: Director general
Reducción de Diferencia
Nombr gastos Salario Salario l de Sueldo + Incentiv
Porcentaje de DD
e administrativo diario anual desempeñ DD o
s en 2019 o
Salario (Sueldo
Resultado !"#$%&'() )+&",-()∗/00
$266.6 $96,000.00 anual* + DD)-
X -Objetivo 12345678 9:;<54;=8
6 Porcentaj Salario
planteado
e de DD anual
2. Si el Jefe de Recursos Humanos logra al 30 de noviembre de 2019 disminuir la rotación de
personal en un 25% con respecto del último año, le otorgará un incentivo determinado por
el diferencial de desempeño.
120
Tabla 23.
Ejemplo de diferencial de desempeño: Jefe de Recursos Humanos
Disminución
Diferencial
de rotación Salario Salario Sueldo +
Nombre de Porcentaje de DD Incentivo
de personal diario anual DD
desempeño
en 2019
Salario (Sueldo+
Resultado-
!"#$%&'() )+&",-()∗/00 anual* DD)-
X $166.60 $60,000.00 Objetivo 12345678 9:;<54;=8 Porcentaje Salario
planteado
de DD anual
3. Si en el total de las producciones al 30 de noviembre de 2019 el material y equipo es
reparado adecuadamente, la empresa optará por otorgar al Jefe de Recursos Materiales se
le otorgará un incentivo determinado por el diferencial de desempeño.
Tabla 24.
Ejemplo de diferencial de desempeño: Jefe de Recursos Humanos
Disminución
Diferencial
desempeño
en 2019
Salario (Sueldo+
Resultado-
!"#$%&'() )+&",-()∗/00 anual* DD)-
planteado
de DD anual
4. Si el Jefe de Ventas aumenta las ventas un 35% al 30 de noviembre del 2019, se le asignará
un incentivo determinado por el diferencial de desempeño.
Tabla 25.
Ejemplo de diferencial de desempeño: Jefe de Ventas
Disminución
Diferencial
desempeño
en 2019
121
Salario (Sueldo+
Resultado-
!"#$%&'() )+&",-()∗/00 anual* DD)-
planteado
de DD anual
122
7.5 Prácticas de los Recursos Humanos
Figura 21. Propuesta de mejora: Prácticas de Recursos Humanos.
Las Prácticas de Los Recursos Humanos resulta un elemento muy importante para cualquier
organización, para Party Up!, el Recurso Humano representa la manera en que los servicios pueden
ser llevados a cabo. Hoy en día la organización carece de una guía acerca de las características
específicas que requieren para cada puesto, de igual forma, no se da un seguimiento muy puntual
al desarrollo personal de cada uno de sus trabajadores, por tal motivo, la primer propuesta que se
hace es contar con diseños de puestos, donde se especifique de manera detallada aquellas
caracterísitcas que se buscan para cubrir cada rol. Tener claro los diseños de puestos, pemitirá que
la persona encargada de reclutar conozca las caracerísticas que se buscan para cubrir cada puesto
y que el personal sepa cuales serán exactamente sus actividades que se deben de desarrollar.
Los diseños de puestos, que fueron validados por los puestos estratégicos de la organización, se
presentan en el anexo 5. En caso de su aplicación en manuales de procedimientos, se recomienda
seguir el formato de encabezado y pie de página propuesto por la NOM 9001:2015.
123
Recomendaciones generales
Con la finalidad de observar mejoras reales en el desempeño organizacional de la empresa, se
recomienda a la organización intervenida comezar a aplicar todas las propuestas de mejora y a
ser consistentes y persistentes con ellas, aunado a esto, se recomienda finalizar con alguna
documentación que no fue plasmada en este trabajo, y la cual se menciona a continuación:
Para la estrategia
Se recomienda hacer una planeación estratégica semestral que esté alineada con la misión y
visión de la organización y que considere los resultados del semestre anterior, con la finalidad
de garantizar la consolidación de la empresa y conseguir un crecimiento importante a mediano
plazo.
Para las capacidades
Este apartado habla de las innovaciones que se pueden generar de manera interna y para con el
cliente, con el objetivo final de capaces de adaptarse al vortiginoso cambio que el entorno exige.
La organización intervenida presenta innovaciones internas que pueden ayudar al trabajo diario,
como es el sistema “Party Up!”. En este punto, se recomienda migrar y agregar más controles
que les permitan llevar un correcto informe de resultados, así como la adición de cotizaciones
imprimibles, esto con la finalidad de reducir el costo de la plataforma que actuamente se utiliza
para la generación de cotizaciones.
124
Si bien la organización cuenta con una página web y redes sociales, se recomienda de manera
periódica darle revisión al diseño y que éste sea congruente con la estrategia planteada de modo
que el cliente final pueda abosorber de manera correcta la idea que se le pretende vender.
Asímismo, es importante hacer hincapié en que la página web debe ser responsiva en
dispositivos móviles (celulares y tabletas).
Una recomendación que se hace con la finalidad de innovar en el área de ventas es la creación
de plataformas de realidad virtual donde se pueda transportar al cliente al evento, con la
finalidad de que éstos observen como es el montaje y el evento ejecutado. Se recomienda que
estas plataformas sean llevadas al cliente a través de un aplicación móvil (que se puede
descargar sin costo de la app store o la play store) y de un par de lentes de realidad virtual a los
cuales se les coloca el teléfono celular con la aplicación instalada. De igual manera, se
recomienda tomar fotografías 360º de los eventos ejecutados y actualizar el contenido de manera
constante en redes sociales.
Para la estructura:
Es recomendable elaborar todos los manuales de procedimientos que permitan a la organización
llevar un seguimiento de tareas ordenado, correcto y sistematizado, por lo tanto, se sugiere la
elaboración de los siguientes manuales:
125
Tabla 26.
Manuales de procedimientos recomendados para el correcto funcionamiento de la organización intervenida
Nombre del manual Área responsable
Ventas en campo Ventas
Cancelación de Personal. Recursos Humanos
Rotación de personal Recursos Humanos
Asignación de nómina/modificar sueldos Recursos Humanos
Solicitud de presupuesto para sueldos operativos Finanzas
Solicitud de material y elaboración de inventario Recursos Materiales
Mantenimiento y limpieza de equipo de transporte Recursos Materiales
Para los procesos y capacidades laterales
En base a los manuales de procedimientos que se recomiendan en la sección anterior, resultaría
necesario ilustrar aquellos procesos que tienen mucha conexión entre sí para identificar los
pasos más tardados y complejos y lograr su agilización y formalización de manera más natural
y orgánica.
Sistema de recompensas
En este apartado, únicamente se recomienda ser periódico y constante con los bonos y
premiaciones, con la finalidad de que el personal operativo se comience a sentir más
identificado y comprometido con la organización. En base a esta primer prueba, se podrían
cambiar, mejorar o quitar algunos programas que no sean funcionales o bien que puedan ser
perfectibles.
126
Prácticas de Recursos Humanos
Para este componente, se recomienda separar la parte de reclutamiento, selección y
retroalimentación con la parte de operación con la finalidad de descargar un poco a la persona
encargada y de generar un mejor reclutamiento, que a mediano plazo pueda generar una
operación de mayor calidad y satisfacción al cliente final (hire hard, manage easy). Para ello
resultaría necesario contratar a una persona con perfil en el área de la psicología que pueda
aplicar e interpretar de manera adecuada las pruebas psicométricas solicitadas y que siga el
perfil de puestos previamente propuesto.
127
Conclusiones
En México, las PyMES resultan ser un motor muy importante para la economía, sin embargo
su crecimiento e inclusive su vida tienden a verse limitados por diversos factores, uno de ellos
es la falta de estructuración o la adaptación de un diseño organizacional incorrecto o incompleto
que lleve a estas compañías a un inevitable fracaso, es por ello que resultó importante dar
revisión al diseño organizacional de una compañía con casi 9 años en el mercado, que emplea
a más de 30 personas y que tiene un gran potencial de crecimiento y que a pesar de haber logrado
sobrevivir a través del tiempo, algunos cambios en su diseño organizacional (cambios que se
generan desde el interior) pueden generar un mejor desempeño que, con el paso del tiempo le
permitirán la consolidación en su mercado y un crecimiento que puede ir más allá del regional.
Es por ello, que el objetivo general de esta investigación fue:
Proponer un diseño organizacional integral a la empresa “Party Up!” a través del manual
establecido por Galbraith et. al (2002), con la finalidad de mejorar el desempeño
organizacional en la empresa intervenida. .
§ Fue a través de dos intervenciones en la organización, que se pudo observar el trabajo
diario del personal, tanto administrativo como operativo, de tal manera que fue posible
detectar puntos de mejora en su diseño organizacional, para dicho fin fue utilizado el
modelo Estrella de Galbraith (2002), el cual permite obtener un enfoque holístico del
mismo.
128
A continuación se hace un breve resumen de cada uno de los objetivos específicos y de cuales
fueron los resultados obtenidos.
Objetivos específicos y conclusiones específicas
Analizar los modelos de diseño organizacional propuestos por Harold Leavitt (1965), la
Consultora Mckenzie (1980), Jay Galbraith, Diane Downey y Amy Kates (2002) y por
Mohrman y Cummings (1991), con el fin de determinar cual es el que mejor se alinea con
la empresa Party Up!
Una vez llevada a cabo la revisión de la literatura y de conocer la naturaleza de la empresa y su
forma cotidiana de operación, se decidió utilizar como marco de referencia el modelo estrella
propuesto por Galbraith et. al (2002) debido a que los componentes que engloba este modelo
permiten describir de manera detallada y adecuada las diferentes áreas que la componen. La
elección también fue hecha en base a la operación diaria de la organización, donde se puede
observar que es una empresa con características orgánicas y qué, con la correcta guía y
estructuración del diseño (de manera general) puede mejorar de manera sustancial su
funcionamiento y desempeño a nivel organizacional.
Diagnosticar los procesos laterales que tienen que ser desarrollados, las prácticas de
Recursos Humanos y las métricas de control que sirven actualmente y las recomendadas
para medir el desempeño de la empresa con la finalidad de identificar los mecanismos más
apropiados aplicables a la empresa intervenida.
129
Para lograr el cumplimiento de este objetivo, fue necesario llevar a cabo la aplicación y
posterior análisis de los instrumentos mencionados en el anexo 2, los cuales indican que si
bien dentro de la organización se llevan a cabo de manera informal procesos laterales, es
necesario documentarlos para poder aplicarlos formal y estandarizadamente. En el presente
trabajo, se pudieron desarrollar 3 procesos laterales los cuales no se encontraban
documentados y que son los principales procesos que utiliza la organización para llevar a
cabo sus labores día con día. La importancia de documentarlos y de adaptarlos junto con los
cambios que el entorno le exige a la organización, puede promover la consolidación y
posterior crecimiento de la organización.
Referente al área de Recursos Humanos, la cual es considerada uno de los principales ejes de
la organización y en la cual se destina gran parte del rescurso (tanto monetario como en
tiempo) se tenía una estructura parcial, informal y sin documentación que era seguida para
ejecutar el trabajo por parte del área, sin embargo no se tenían métricas bien establecidas para
el personal (fuese operativo o administrativo), promoviendo así que existieran constantes
confusiones respecto a las funciones o que en el área administrativa existieran duplicidades
de mando. Esto daba como resultado molestía por parte de los trabajadores y en algunos casos
llevaba a la deserción pronta del personal. Por esta razón, se llevó a cabo un a propuesta de
mejora para el área completa (componente de la estrella: Prácticas de Recursos Humanos),
que incluye, en primer lugar el diseño de puestos para cada uno de los roles en la
organización, el cual se debe de hacer del conocimiento del personal una vez ha sido
contratado y se recomienda aclarar cualquier duda para evitar confusión o mal entendido.
130
Dichos diseños de puestos deben de coincidir con los puestos reportados en el organigrama,
los cuales se van a obtener de la estructura propuesta en el componente de la estrella:
Estructura.
Esto debe ser sumado a las acciones a tomar en el componente Estructura, Estrategia y
Sistema de recompensas . De los cuales se hablará en el siguiente apartado.
Proyectar puntos de mejora en las 6 dimensiones del modelo estrella para contar con un
diseño organizacional integral que garantice el buen funcionamiento de la empresa.
Como fue mencionado en el el apartado anterior, resulta necesario no solo tener documentación
que avale cada uno de los componentes de la estrella de Galbraith, si no que cada acción tomada
debe de estar ligada y ser consistente con el resto de los componentes, para que de esta forma
no existan irregularidades que puedan poner en riesgo el funcionamiento natural y orgánico de
la organización. A continuación se mencionarán los puntos de mejora que fueron proyectados
en cada componente de la estrella.
Estrategia: En el primer componente del rediseño organizacional, se buscó realinear la misión,
visión y valores de la organización contemplando los cambios a los cuales la organización ha
sido sometida a través del tiempo. De igual manera esta realineación debe de venir acompañada
forzosamente de una táctica para poder ser comunicada efectivamente con todos los integrantes
de la organización.
131
Estructura: La estructura de la organización intervenida puede ser mejorada al considerar todos
los puestos que laboran y dubujandolos en el eslabón correspondiente dentro del organigrama.
Asímismo se sugiere que se haga la documentación y más importante aún, el seguimiento de
manuales de procedimientos para estandarizar los procesos y con ello elevar la calidad del
desempeño organizacional.
Procesos y capacidades laterales: Para mejorar el desempeño de la organización y abrirle el
paso hacia el mundo de las organizaciones laterales, resultó necesario hacer una revisión
exhaustiva de los procesos más importantes que son llevados a cabo e ilustrarlos de forma que
se pueda ver la conexión entre las diferentes áreas de la empresa, tanto vertical como
horizontalmente. Si bien en el apartado de propuesta de mejora se llevó a cabo la documentación
de 3 procesos laterales, lo ideal es poder documentar todos aquellos procesos que involucren
lateralidades para poder hacerlos cada vez más formales de manera que se consiga, con el paso
del tiempo una organización matricial y cien por ciento orgánica.
Sistema de recompensas : Antes de la intervención, la organización contaba con un sistema de
recompensas bien definido para el área operativa, de igual forma se tenían algunos programas
de estímulos no monetarios establecidos, sin embargo no se llevaban a cabo con la periodicidad
adecuada. Por esta razón se propuso un sistema de recompensas orientado a objetivos para el
personal administrativo, donde, dependiendo de los objetivos cumplidos será el beneficio que
el empleado obtendrá.
Capacidades: Las capacidades hoy en día son un componente primordial para todas aquellas
empresas que deseen adaptarse de manera competente al entorno y poder consolidarse, es por
132
ello que se estudió este apartado en la organización intervenida y se pudo encontrar que si bien,
se tienen ideas innovadoras en diferentes áreas de la empresa, no se tiene un espacio y tiempo
destinado a la innovación, lo cual resultaría importante si se busca conseguir estar siempre al
frente de la competencia.
133
Anexos
Anexo 1: Cuestionario guía de la entrevista
Datos de la entrevista
1. Nombre del entrevistado 2. Fecha: 3. Puesto
Datos generales de la empresa

4. Nombre 5. Teléfono
6. Dirección 7. Correo electrónico
8. Página web
9. Años en 10. La 11. Régimen legal:
funcionamiento: empresa
es
familiar
Si ( ) No ( )
12. Productos Cambios importantes experimentados en los últimos
3 años:
13. Servicios 14. Número de
competidores
directos en la
región
15. Número de
competidores
indirectos en la
región
16. Número de 17. ¿Quiénes son 18. ¿Ha recibido
clientes sus principales recursos del
mensuales proveedores de gobierno para
la compañía? proyectos?
19. ¿Llevan a cabo ( ) Si ( ) No 20. ¿Trabajan a Si ( )
planeación través de No ( )
estratégica? objetivos?
21. ¿Qué áreas o Áreas 22. ¿Cuál es su Procesos
departamentos agrupamiento Conocimiento
están departamental? Zona geográfica
actualmente Productos
identificadas Cliente
dentro de la
organización?
23. ¿Cuenta con un Si ( ) 24. Número de
organigrama? empleados
administrativos
25. Número de 26. Número de
empleados niveles en el
operativos organigrama
134
27. ¿Se tienen Si ( ) No ( ) 28. ¿Se tienen Si ( ) ( ) No
documentados identificados
los diseños de los puestos con
puestos? autoridad?
29. ¿Se tienen Si ( ) No ( ) 30. ¿En qué
documentados porcentaje?
los manuales de
procedimientos?
31. Tipo de Personal Reuniones E mail
comunicación
32. Quién toma las Dueños Director general Jefe de área
decisiones
(evaluar del 1 al
5, siendo uno el
nivel más bajo)
Operativo
33. ¿Qué 34. ¿La cercanía 35. ¿Los procesos 36. ¿Qué
departamentos mejora los aterales son departamenteos
desarrollan procesos ejectados desarrollan
puestos laterales? eficientemente? capacidades
laterales? laterales?
37. ¿Los procesos 38. ¿Qué procesos Planeación estratégica Operación y producción
laterales están se encuentran
establecidos? definidos y
documentados?
Desarrollo tecnológico Gestión 39. ¿Se tienen 40. ¿Cuál es el
diseños de índice de
puestos para rotación de
cada puesto en personal?
la
organización?
41. Antigüedad 42. ¿Existe un 43. ¿Qué funciones Reclutamiento de
promedio del tabulador de de las siguiente personal
personal salarios? tiene el área de
Recursos
Humanos?
Indicar si
tienen los
procesos
definidos y
documentados
Selección Contratación Inducción Formación de personal
Promoción Recompensas Otro 44. ¿Las personas
pueden hacer
carrera en la
empresa?
45. Porcentaje de 46. Se cuenta con 47. ¿Qué técnica se 48. Número de
personas con un programa de usa para el horas promedio
plan de carrera sucesión? desarrollo de de capacitación
por escrito habiidades?
49. ¿Quién recibe 50. ¿Se cuenta con 51. ¿En qué se 52. ¿Se evalúa a
mayor un sistema de basa dicho pares,
capacitación? evaluación de plan? subordinados y
desempeño? superiores?
Sueldos y salarios
135
53. ¿Cuáles son los 54. ¿Qué de los Prestaciones extras 55. ¿El sistema de
principales siguientes recompensa
Compensación
indicadores de puntos se organizacional
específica
las evluaciones? contemplan en impulsa?
el plan de Tiempo libre
recompensas? Cursos
Diversos productos
56. ¿Se difunde a 57. ¿Qué control 58. ¿Cuáles son los 59. En una escala
aquellas tienen las principales del 1 al 5,¿Qué
personas que personas sobre parámetros que importancia
tienen buen aquellos determinan la tiene el sistema
desempeño? parámetros que promoción de de recompensa
afectan su un trabajador? en el
desempeño? desempeño de
la
organización?
60. ¿Cuáles son los 61. ¿Cuáles son los 62. ¿Qué 63. ¿Qué conductas
valores valores que se conductas son son aceptadas
documentados? practican en la castigadas por por a mayoría
organización? la mayoría de de los
los miembros miembros de la
de la organización?
organización?
64. ¿Está 65. ¿Por qué 66. ¿Qué 67. ¿Cuáles son las
documentada la medio? porcentaje de historias y
historia de la los trabajadores anécdotas que
organización? conocen la se repiten en la
historia? empresa?
68. ¿Existe la 69. ¿Cuáles son los 70. Qué perfil 71. ¿Cuáles son los
comunicación lemas tienen los lugares de
interna? principales de héroes de la esparcimiento
la empresa? empresa? con los que
cuenta la
empresa?
72. ¿La empresa 73. ¿de 74. Indique, del 1 Inducción del
realiza esparcimiento? al 5, donde 1 es personal
reuniones de nada
inducción? importante y 5
es muy
importante, Reconocimiento del
como trabajo
consideras que
los siguientes
factores Reuniones de
contribuyen al trabajo
fortalecimiento
de las
relaciones
laborales? Reuniones sociales
136
Horarios de
alimentación
137
Anexo 2: Instrumentos utilizados para el diagnóstico del diseño
El anexo 2 es un anexo digital, el cual se puede encontrar en la siguiente liga:
https://drive.google.com/open?id=1i_kd18K1u-TecPpxDnj9NucLWpn-m1KI
En el anexo digital se podrán encontrar 7 diferentes apartados que incluyen los instrumentos
tomados y adaptados de Galbraith et.al (2002) y de Kates y Galbraith (2007), cada uno de ellos
busca el disagnóstico de los diferentes componentes del diseño organizacional de cualquier
empresa, los instrumentos presentados en el anexo, fueron adaptados a las necesidades de la
organización intervenida para este trabajo. A continuación, se mencionan brevemente los
apartados y su contenido.
DESCRIPCIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA: Busca conocer el panorama real de la
organización antes de aplicar cualquier instrumento, además se busca conocer a grandes rasgos
los objetivos que tiene la compañía a mediano y largo plazo.
ESTRATEGIA: Busca dar una revisión a la estrategia actual y modificarla en caso de ser
necesario o de requerir un cambio en la misma para conseguir los objetivos planteados y
descritos en el apartado anterior.
ESTRUCTURA: Pretende dar revisión al organigrama y a los puestos que realmente operan
en la organización para anexarlos, así como dar una sugerencia de puestos de acuerdo sea la
necesidad de la empresa (en caso de aplicar).
138
PROCESOS Y CAPACIDADES LATERALES: Este componente da revisión a la lateralidad
de la compañía a través de procesos que son llevados a cabo de manera continua, también
pretende evaluar el funcionamiento de la organización dependiendo de comunicación interna y
de la localización de sus espacios de trabajo.
SISTEMA DE RECOMPENSAS : Hace revisión a los sistemas de recompensa en toda la
organización y evaluar su viabilidad para todos los puestos.
PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS: Hace una revisión del funcionamiento actual de
la organización referente a sus Recursos Humanos, sobre todo en la parte de selección,
reclutamiento y retroalimentación y en base a este instrumento se pueden hacer sugerencias de
mejora dependiendo de los requerimentos de la organización.
CAPACIDADES: Pretende hacer una revisión del peso que tienen las capacidades en la
organización y sobre todo evaluar hacia qué objetivo vale la pena (de acuerdo a la estrategia de
la organización) prestar atención y recursos.
139
Anexo 3: Manuales de procedimientos de las principales actividades de la empresa intervenida.
Tabla 27.
Manual de procedimientos: Reclutamiento de Personal Operativo
Manual de procedimientos Fecha: 18/01/2019
Party Up!
Página: 1/2
Fecha revisión:
Elaboró:
Revisó:
Procedimiento: Reclutamiento de Personal Operativo.
Objetivo: Conocer el proceso de selección y reclutamiento del personal operativo.
Departamentos que intervienen: Recursos Humanos, Dirección.
No Responsable Actividad Documento
140
1 Recursos Humanos. Elaborar un convocatoria, apoyándose con publicaciones de banner,s publicados en Volantes y publicaciones en
Facebook y volantes. Los últimos serán repartidos en escuela de los alrededores a las facebook.
oficinas centrales de la empresa.
Los prospectos deberán tener idealmente un rango de edad de entre 18 y 25 años.
2 Citar al prospecto en las oficinas centrales de la empresa para una entrevista, se les Tener en digital, su CV, su INE y
hará preguntas clave para ver si está interesado en él puesto y si es buen elemento. en caso de manejar su licencia.
Reporte de la entrevista.
3 El día de la entrevista se realizarán las pruebas psicométricas a través de un dispositivo Moss, Cleaver, Zavic, IPV.
digital.
Dichas pruebas se encuentran en el Drive principal de la organización.
4 Revisar las pruebas psicométricas de los prospectos. Contrastar las pruebas con el perfil Reporte de las pruebas y el
deseado. contraste.
5 Después de sus pruebas y entrevista, tendrá tres eventos de prueba.
6 Acudir a mínimo un evento de los prospectos, esto para evaluar su desempeño en el evento. Reporte de uno de sus eventos de
prueba.
7 Recursos Humanos Junto con dirección dar un veredicto sobre la contratación del prospecto.
y Dirección.
8 Recursos Humanos. Proporcionar el veredicto al prospecto, como último requisito firmará un contrato laboral y Contrato firmado.
el reglamento interno de la empresa, después de esto él prospecto pasará a ser parte de
nuestro equipo de trabajo.
9 Recursos Humanos Solicitar el usuario y contraseña a el área de sistemas. Usuario y contraseña.

y Sistemas.
10 Recursos Humanos. En un máximo de tres eventos posteriores a que el nuevo Partyuper se una a nuestro equipo Firma de recepción de la playera.
de trabajo se le proporcionará su playera tipo polo con el nombre del compañero y él logo de
Party Up!.
Fuente: elaboración propia a partir de reuniones con el personal encargado del área de Recursos Humanos de la empresa intervenida.
141
Tabla 28.
Manual de procedimientos: Ascensos de personal operativo
Party Up!
Página: 1/2
Fecha revisión:
Elaboró:
Revisó:
Procedimiento: Ascensos de personal operativo.
Objetivo: Conocer el proceso y requerimientos para ascender en un puesto operativo dentro de la organización.
Departamentos que intervienen: Recursos Humanos, Dirección.
Descripción general:
En Party Up se tienen 3 niveles en todos los puestos operativos, estos son: principiante, en formación y experto. Para ascender es necesario pasar por todos los
niveles, es decir: de principiante a formación y de formación a experto.
DE PRINCIPIANTE A FORMACIÓN:
142
Al integrante de Party Up que desee ascender sea cual sea el puesto, deberá cumplir con los siguientes requisitos:
• Llevar siempre el Uniforme completo.

• Saberse todos los bailes.
• Mejorar considerablemente en animación y apoyo a tus compañeros.
• Cuidado de la materia.
• Puntualidad.
• Cero incidencias.
• Simpatía.
• Seguridad.
• Conocer todos los juegos.
• Encuestas de tus compañeros con promedio de 8.0.
• Cumplir mínimo 5 eventos de lo que se desea subir.
• El RRHH los vaya a observar un evento (se puede solicitar la visita).
• Después de los dos puntos anteriores solicitar el ascenso vía el sistema.
DE FORMACIÓN A EXPERTO
A los integrantes de Party Up que quieran subir de nivel sea cual sea el puesto, deberá cumplir con todo lo estipulado.
o Deben seguir cumpliendo los puntos anteriores (De principiantes a Formación).
o Manejo de problemas e inconvenientes.
o Excelente actitud.
o Mucha energía.
o Manejo del cliente.
o Saber explicar los juegos.
o Espontaneidad y creatividad.
o Liderazgo (AP, EE).
o Dominio de grupo(AP).
o Buen manejo de situaciones problemáticas.
o Buena comunicación con tus compañeros.
o Preparación previa de un programa para la integración del evento.
o Habilidad de supervisión (AP, EE).
o Encuestas de tus compañeros con promedio de 9.
o Cumplir mínimo 5 eventos de lo que se desea subir.
o El RRHH los vaya a observar un evento (se puede solicitar la visita).
o Después de los dos puntos anteriores solicitar el ascenso vía el sistema.
•
143
NOTA: ES POSIBLE BAJAR DE NIVEL SI NO SE CUMPLEN CON LOS PUNTOS PREVIAMENTE ESTABLECIDOS.
Una vez solicitado cualquier ascenso, el área de Recursos Humanos contará con una semana para dar resolución (positiva o negativa), en caso de ser negativa,
se deberá entregar un reporte explicando la o las razones por las cuales el ascenso fue negado.
Para llevar a cabo la evaluación del personal, se considerará un sistema de puntos donde se ponderarán los principales requisitos en base a la prioridad que tienen
para la empresa y el cliente. Dicho sistema, el cual está basado en un puntaje total de 200 (para DJ’S) y de 170 (para animadores), se calificará de la siguiente
manera:
Para DJ’s :
Para estar en formación: Se requiere un puntaje mínimo de 120 puntos.
Para estar en experto: Se requiere un puntaje mínimo de 180 puntos.
Para animadores:
Para estar en formación: Se requiere un puntaje mínimo de 90 puntos.
Para estar en experto: Se requiere un puntaje mínimo de 150 puntos.
Puntos Puntos Puntaje

Actividad logrados Máximos Documentación
Llevar el uniforme 10 Fotografía donde aparezca completa la persona para apreciar si 100% 10 pts.
completo. lleva el uniforme completo.
90% 5 pts.
80% 2 pts.
<80% 0 pts.
20 Promedio general en las encuestas. Menor a 8.0 = 0 puntos

Promedio de Mayor a 8.0 = 10 puntos
encuestas. Mayor a 9.0 = 20 puntos
144
Puntualidad. 10 Fotografía de puntualidad enviada por el líder. 100% 10 pts.
90% 5 pts.
80% 2 pts.
<80% 0 pts.
Saberse todos los 10 Los líderes reportan cuando un partyuper no se sepa un baile. 100% 10 pts.
bailes.
90% 5 pts.
80% 2 pts.
<80% 0 pts.
10 Calificación en el sistema con respecto a los bailes. Promedio que aparece en el sistema
Casino: Saberse 10 Los líderes reportan cuando un partyuper no se sepa un juego. 0 reportes 10 pts.
todos los juegos.
1 reporte 5 pts.
2 reportes 2 pts.
> 2 reportes 0 pts.
Eventos aceptados. 10 En el sistema aparecen sus eventos aceptados cancelados y 0 eventos negados 10 pts.
negados. 1 a 3 eventos negados
4 a 6 eventos negados
145
> 6 eventos negados 5 pts
2 pts
0 pts
Eventos sin 10 Los eventos que tengan incidencias y son reportados por los 0 eventos con 10 pts.
incidencias clientes. incidencias.
negativas. 1 a 3 eventos con 5 pts.
incidencias.
> 3 eventos con 0 pts.
incidencias.
Recomendaciones 20 Recomendaciones en Facebook que contengan el nombre del 10 recomendaciones 20 pts.

de clientes. PartyUpper.
7 a 9 recomendaciones
4a6 15 pts.
1a3
0 5 pts.
1 pts.
0 pts.
Material en 5 Reporte del área de materiales del material extraviado o 0 reportes. 5 pts.
excelentes descompuesto.
condiciones. 1 a 2 reportes. 3 pts.
> de 2 reportes. 0 pts.
5 Cuidado del material del PartyUpper durante el evento. Promedio que aparece en el sistema /
2.
Capacitaciones. 10 Asistencia a todas las capacitaciones que se soliciten. 100% 10 pts.
146
80% 5 pts.
60% 2 pts.
<60% 0 pts.
Proactividad. El PartyUpper no se queda sin algo que hacer. Promedio que aparece en el sistema.
Animadores: 10 Adecuado manejo del público, dependiendo el tipo de evento e Promedio que aparece en el sistema.
Manejo del público. invitados.
DJ: Modulación del 10 El DJ modula adecuadamente el volumen del audio. Promedio que aparece en el sistema.
volumen.
DJ: Selección 10 Adecuada selección musical dependiendo del evento y gusto del Promedio que aparece en el sistema.
musical. cliente.
DJ: Estética. 10 El equipo es instalado de manera estética en el evento. El líder 0 reportes. 10 pts.
enviará foto del montaje y reportará alguna anomalía con el 1 a 2 reportes. 5 pts.
mismo. 3 a 5 reportes. 2 pts.
> de 5 reportes. 0 pts.
Animadores: 10 Tienen dominio del programa que están llevando a cabo, 0 reportes. 10 pts.
Conocimiento y dependiendo del tipo de evento. El líder reportará cualquier 1 a 2 reportes. 5 pts.
ejecución del incidencia con el programa, propio de los animadores., 3 a 5 reportes. 2 pts.
programa. > de 5 reportes. 0 pts.
Presentación. 10 Su presentación es pulcra y prolija, se ven aseados y presentables

ante el público. El líder, a través de la fotografía de puntualidad
avalará la presentación del personal.
147
No Responsable Procedimiento Evidencia
1 PartyUpper. Solicitud Solicitud con

• Ingresar al sistema: http://www.partyup.com.mx/adminv2/ con el usuario y contraseña que se proporcionó fecha dentro del
para el mismo fin ( en caso de no tenerlo o presentar algún problema comunicarse con el área de Recursos sistema.
Humanos).
• Del lado izquierdo de la página se encuentra el apartado de “Personal” dar click. Se desplegará un submenú
en el cuál se dará click en “ Ver niveles”.
• Del lado derecho de la pantalla aparecerá la categoría y en qué nivel se encuentra el PartyUpper. En la
categoría que se desee subir, dar click en solicitar.
148
Tabla 29.
Manual de procedimientos: Para líderes de evento
Party Up!
Página: 1
Fecha revisión:
Elaboró:
Revisó:
Descripción:
El líder es la persona encargada de cada evento dicha persona tiene la obligación de llegar una hora antes al evento, y en casinos o ferias deberá llegar dos
horas antes , en este manual se encontrará los procesos que se deberán seguir en los evento de Party Up!
Procedimiento: Para líderes de evento.
Objetivo: Conocer los requisitos y procedimiento para ser un líder, y como este se desarrolla en el pre- evento, evento y post- evento.
Departamentos que intervienen:Líder, Recursos Humanos, Personal Operativo.
No Responsable Procedimiento Evidencia
1 Líder Saludar y presentarse con el cliente o clientes. .

PartyUpper.
2 Preguntar cuál es el lugar destinado para el montaje de nuestro equipo así como dar sugerencias en base a
la experiencia.
149
3 Comprobar la puntualidad, presentación y uniforme de su equipo de trabajo, en tiempo y forma al Fotografía de
encargado de RRHH. puntualidad a RRHH.
4 Organizar al equipo de trabajo para que las cosas estén listas a tiempo.
5 Una vez que el equipo se encuentre debidamente montado y probado, el Líder tendrá que cobrar el restante Restante Completo.
del evento (monto que podrá verificar entrando a su sistema).
El pago por el restante es un requisito para dar comienzo al servicio.
6 Al comenzar el evento el líder, tomará su puesto operativo (DJ,AA,AP,etc).
7 Sí a lo largo del evento se presenta alguna anomalía deberá reportarlo con el área correspondiente. Reportes de los
inconvenientes
El líder tiene que reportar si no hay material,o si bien falta personal, y en la medida de lo posible, resolver
el problema.
8 Al terminar el evento el Líder deberá pagar los sueldos a sus compañeros. No está permitido pagar los Salario pagado.
sueldos antes de que el trabajo se lleve a cabo.
9 Posteriormente se procederá al desmontaje del evento.
10 Una vez que el equipo se encuentre desmontado, el Líder deberá despedirse del cliente , y solicitar la Reomendación vía
recomendación en facebook donde se indique el nombre del equipo que laboró ese evento. facebook.
150
Tabla 30.
Manual de procedimientos: Asignación de eventos
Party Up!
Página: 1
Fecha revisión:
Elaboró:
Revisó:
Procedimiento: Asignación de eventos.
Objetivo: Conocer el procedimiento que se debe de seguir para asignar un evento al personal operativo.
Departamentos que intervienen: Recursos Humanos, Personal Operativo.
1 Recursos Con una semana de anticipación al evento, se revisará la disponibilidad de autos y dependiendo de Documento en Drive en donde
Humanos. los requerimientos del evento y del cliente se elaborará un documento donde se indique la aparezcan los partyuper a quien se
distribución del personal. les va a preguntar.
2 Con una semana de anticipación, se preguntará a los partyuppers acerca de su disponibilidad para Documento en drive modificado
laborar el evento, en caso de confirmar en el documento mencionado en el punto 1. con los colores correspondientes.
En caso de que el PartyUpper niegue el evento, se debe proceder inmediatamente a la

cancelación en el sistema.
151
3 Para realizar la cancelación de Party Uppers, revisar el Manual de Procedimientos: Cancelación de
Personal. de Eventos.
4 Una vez confirmada toda la plantilla de personal que cubrirá el o los eventos, se procederá a la
asignación de eventos en el sistema.
Para esto, es necesario acceder en la plataforma http://partyup.com.mx/adminv2/e ir al apartado

RRHH / Asignación de Eventos.
Seleccionar la fecha del evento que se desea asignar y teniendo ubicado el evento, dar clic en el
apartado” Modificar del evento”.
5 En el apartado Asignación se seleccionará el nombre del Partyupper que se asignará así como el
rol (o roles) que desempeñará en dicho evento.
Para lograr eventos de calidad, los eventos deben contar con personal calificado. El promedio de
las calificaciones del personal debe ser de mínimo 1.6. La calificación del personal se asigna
dependiendo el nivel en que se encuentren en el rol que es asignará de la siguiente forma:
Principiante 1 punto
Formación 2 puntos
Experto 3 Puntos
En caso de no seleccionar al personal con el puntaje suficiente, el sistema no permitirá la

asignación del evento.
6 Nota: Es importante considerar que el área de Recursos Humanos asigna los eventos en base a las
necesidades de los mismos y del compromiso que tenga el personal hacía con la empresa.Revisar
Rotación de personal
Fuente: elaboración propia a partir de reuniones con el personal encargado del área de Recursos Humanos de la empresa intervenida
152
Tabla 31.
Manual de procedimientos: Proceso de ventas en oficina.
Party Up!
Página: 1
Fecha revisión: 27/02/2019
Elaboró:
Revisó:
Procedimiento: Proceso de ventas en oficina.
Objetivo: Dar a conocer el proceso a seguir para comercializar los servicios de Party Up!, con una clara orientación de servicio
al cliente, entregando calidad, confianza y compromiso, utilizando diferentes tecnologías de la información y la comunicación
para incrementar el número de clientes potenciales de la misma.
Actores que intervienen: Recursos Humanos, Ejecutivo de Ventas, Cliente final, Personal Operativo.
1 Ejecutivo de ventas. Atención telefónica, vía correo electrónica o redes sociales. Envío de información por
el medio solicitado por el
Dependiendo del evento que se esté atendiendo, se recomienda hacer las siguientes cliente.
preguntas para mejor atención del cliente y para contar con un panorama completo del
evento y tipo de servicio que está buscando el cliente. Información registrada en
el sistema: es necesario
*Baby Shower: colocar datos del cliente,
**¿Eres tu la futura mamá/papá? lugar y fecha probable del
153
**Fecha y lugar probable del evento evento, y colocar NO en la
**¿El evento es en salón o en casa? opción de “contratado”
**¿Haz ido a un baby shower antes? (hasta que el evento esté
**¿Tu evento es mixto? cerrado en su totalidad).
**¿Ya tienes un itinerario tentativo?
**¿Ya cuentas con servicio de alimentos y/o mesa de dulces?
**¿Conoces el concepto de Photobooth?
*Despedida de soltera:
**¿Eres tu la futura novia/novio?
**Fecha y lugar probable del evento
**¿El evento es en salón o en casa?
**¿Haz ido a un baby shower antes?
**¿Tu evento es mixto?
**¿Ya tienes un itinerario tentativo?
*Animación infantil:
**¿Cuántas personas están invitadas?
**Rango de edad de los niños
*Casino:
**¿Cuántas personas están invitadas?
**¿Qué están festejando?
**¿hay un rango de edades?
**¿Tu evento es en salón o en casa?
**¿Tienes un programa establecido?
*Photobooth:
**¿Qué tipo de evento es? (Cumpleaños “normal”, XV años, boda, bautizo,, etc)
**¿Es en casa o en salón? (importante por el tamaño de la cabina)
**¿Sabes qué es un scrapbook?
154
*En caso de que el cliente requiera factura, se puede otorgar, todos los precios son más
IVA.
Ejecutivo de ventas. Para enviar la cotización, se hará uso de la plataforma Cotización en pdf.
Invoice2go, en la cual se accederá con el correo y contraseña previamente asignado.
Es necesario agregar nombre del cliente, concepto detallado de lo que desea contratar y en
caso de tener alguna promoción vigente, anotarla junto con su vigencia.
Es importante recordar que la plataforma te permite agregar impuestos como el IVA y en

caso de que el cliente requiera factura, se debe de cobrar.
2 Ejecutivo de ventas Posterior al primer envío de información, se realizará a las 24 horas un seguimiento del Correos/
evento vía telefónica, e-mail, whatsapp o por redes sociales (de acuerdo a la preferencia y Llamadas/Whatsapp de
disponibilidad del cliente). seguimiento
En caso de no conseguir la venta en el primer contacto, es necesario hacer un seguimiento

de al menos 6 toques (cada uno con una separación de 2 o 3 días, considerando la lejanía del
evento) con la finalidad de hacerle saber al cliente que se tiene su evento en mente y que se
desea proporcionarle un servicio integral y de la más alta calidad.
155
3 Ejecutivo de ventas Una vez que el cliente esté interesado en contratar los servicios que Party Up! ofrece, Envío de información para
resultará necesario comenzar con el proceso de contratación, para lo cual se solicitará la contratación.
siguiente información:
Baby Shower, Karaoke, Animación Infantil, Despedida de Soltera:
Para la contratación, se hace un anticipo de $300.00, el resto se liquida el día del evento, en
cuanto confirmes, se hace envío del contrato con todas las especificaciones del evento, para
lo cual se necesitarán los siguientes datos:
*Hora de comienzo (de nuestro servicio).

*Fecha del evento.
*Dirección del evento.
*Tu nombre completo.
*Paquete que eliges.
*Sexo del bebé (únicamente en baby shower).
*Correo electrónico.
Casino, Photobooth, Taquizas, Ferias Mexicanas.
Para la contratación, se hace un anticipo del 30% del total el resto se liquida el día del
evento, en cuanto confirmes, se hace envío del contrato con todas las especificaciones del
evento, para lo cual se necesitarán los siguientes datos:
*Hora de comienzo (de nuestro servicio).

*Fecha del evento.
*Dirección del evento.
*Tu nombre completo.
*Paquete que eliges.
*Mesas/puestos de feria/guisados que eliges.
*Correo electrónico.
*Datos fiscales (en caso de requerir factura).
4 Ejecutivo de ventas. Una vez que se tiene la información completa y el comprobante de pago por el anticipo, se Registro de información
debe de actualizar la información en el sistema, teniendo cuidado en agregar toda la completa en sistema y
información pertinente para que el área de RRHH pueda llevar a cabo la asignación calendario.
competente del evento.
156
Una vez realizada cada actividad, es necesario marcarla en el sistema, se cambiará de un
NO en verde a marcar el nombre de la persona que atendió al cliente.
También se debe de agregar el evento en el calendario, teniendo cuidado de compartirlo con

el equipo de trabajo y anotar todos los detalles que resulten importantes para el área de
RRHH y el personal operativo.
5 Ejecutivo de ventas. Posteriormente se lleva a cabo la elaboración del contrato, dependiendo del tipo de evento. Contrato en drive
Los archivos genéricos de los contratos se encuentran en el Drive de la empresa en la
siguiente ubicación:
https://drive.google.com/open?id=0B1dQtgT8YkSCSnRiU1NmS3hqT2M
En caso de tener especificaciones especiales, es necesario agregarlas.
El archivo final se descargará en pdf y se enviará al correo electrónico del cliente, siempre
confirmando por otro medio que se envió el documento.
6 Ejecutivo de ventas. Una vez que el cliente envíe el contrato firmado, éste deberá ser archivado en una carpeta Contrato en pdf
de Drive, llamada “contratos firmados”.
7 Ejecutivo de ventas. El paso 6, resulta el último paso de la venta, sin embargo generalmente el cliente tiene
contacto con el ejecutivo de ventas para aclarar dudas y confirmar el servicio.
Esta atención deberá ser brindada con la finalidad de aclarar todas las dudas.
8 Personal Operativo // Ejecución de evento. Envío de información

RRHH. pertinente: Ver Manual:
Asignación de evento.
9 Ejecutivo de ventas. En caso de existir contratiempos en el evento, que el líder de evento no pueda solucionar, Formatos de cambios
será obligación del ejecutivo de ventas, mediar con el cliente para llegar a un acuerdo. proporcionados por la
Siempre teniendo como evidencia el formato de cambios firmado por el cliente. empresa.
157
Posteriormente se tomarán las medidas necesarias con el personal operativo y líderes de
evento, según sea el caso.
10 Ejecutivo de ventas. Generar una pequeña encuesta post evento, para evaluar el servicio brindado antes y durante Encuesta post evento.
la contratación.
Tabla 32.
Manual de procedimientos: Seguimiento de aclaraciones para el personal operativo
158
Página: 1
Party Up!
Fecha revisión:
Elaboró:
Revisó:
Procedimiento: Aclaración de Sueldos.
Objetivo:Conocer el procedimiento a seguir para llevar a cabo una aclaración de cualquier naturaleza con el personal
operativo.
Departamentos que intervienen: Recursos Humanos y Personal operativo
1 Partyupper. Ingresar al sistema: http://www.partyup.com.mx/adminv2/ con su usuario y contraseña en caso de no Solicitud con fecha
tenerlo o presentar algún problema comunicarse con el área de Recursos Humanos). dentro del sistema.
2 Del lado izquierdo de la página se encuentra el apartado de “Personal” dar click. Se desplegará un
submenú en el cuál se dará click en “ Solicitar aclaración.
159
Aparecerá una página nueva con todos los eventos que se han trabajado.
El siguiente paso es elegir el evento para el cual se desee presentar la aclaración.
Posteriormente se tiene que Elegir el tipo de aclaración que se desee levantar y de escribirá una
descripción detallada de la misma. Opcionalmente, se tiene la opción de subir un archivo con la evidencia
de su aclaración.
Al terminar lo anterior dar click en “SOLICITAR”.
2 Recursos La aclaración presentada por el Party Upper se deberá resolver en un máximo de siete días naturales.
Humanos
160
Para dar el veredicto de la misma, se hará una revisión exhaustiva del caso y se cotejará con evidencia.
En caso de no existir evidencia física, la aclaración será rechazada, explicando el motivo.
10 Party Upper Cuando él Partyuper tenga respuesta de su aclaración y esta esté aceptada aparecerá así. Aclaración con
observaciones vía
el sistema.
seguido de las observaciones pertinentes.
En caso de que la aclaración no proceda aparecerá de la siguiente forma seguido de una explicación del
por qué.
Es responsabilidad del Party Upper revisar el estatus de la aclaración.

161
Anexo 4: Evaluaciones por desempeño propuestas para el área administrativa
En caso de su aplicación, se recomienda seguir el formato de encabezado y pie de página propuesto por la NOM 9001:2015.
Tabla 33.
Evaluación por desempeño propuesta para el Director General de Party Up!
Departamento: Dirección General Indicadores de desempeño: Porcentaje de incremento de clics en la página de

internet.
Porcentaje de decremento en gastos
administrativos.
Porcentaje de incremento de alianzas con
proveedores nuevos.
Responsable Integrantes del departamento:
puesto/nombre: puesto/nombre
Objetivo estratégico: Gestionar, planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar que todos los procesos de la empresa sean llevados a cabo
correctamente en mira al crecimiento de la organización.
Impacto: Crecimiento de la productividad y eficiencia de la empresa
Líneas de acciones del Capacitación del personal en plataformas digitales y habilidades de negociación
departamento: Planificación de gastos y presupuestos
Evaluación de desempeño táctica

Objetivos
Observación
Período de Cantidad
Descripción Indicador Cantidad Específicación Evidencia (Capacitación,
monitereo avance
involucrados)
Indicador compuesto
1.1 Al 30 de noviembre Porcentaje de
Estadísticas de Cursos certificados
de 2019, mejorar en un incremento de
Es una acción que se Google AdWords de Google
25% los clics en la clics en la 25% Mensual 2.5
cuenta cuando una y Google AdWords y Google
página de internet página de
persona interactúa con Analitycs. Analytics.
derivado de las internet.
su anuncio (por ejemplo,
162
busquedas de los hace clic en un anuncio
posibles clientes. de texto o mira un
anuncio de video) y,
después, lleva a cabo
una acción que usted
definió como valiosa
para su empresa, como
una compra en línea o
una llamada a su
empresa desde un
teléfono celular.
1.2 Al 30 de noviembre
de 2019, reducir en un
10% los gastos Indicador compuesto.
administrativos Porcentaje de
Planificación de
presupuestados decremento en Gastos administrativos Comprobantes de
10% Mensual 1% gastos y
planificando las gastos reales / Gastos gastos.
presupuestos
actividades a realizar administrativos. administrativos
para mantener el presupuestados.
crecimiento de la
organización.
de 2019, incrementar en Porcentaje de Número de alianzas con
Eventos
un 50% el número de incremento de proveedores
trabajados con Capacidad de
alianzas con alianzas con 50% nuevos/Número total de Mensual. 5%
recursos no negociación.
proveedores que proveedores alianzas con
propios.
colaboren con la nuevos. proveedores.
organización.
Evaluación de desempeño personal

Objetivos
Nombre: Puesto: Director General

Indicadores de desempeño: Porcentaje de decremento en gastos de inversión en publicidad, Porcentaje de reducción de los gastos en papelería y Porcentaje
de incremento de alianzas con proveedores nuevos.
Descripción Indicador Cantidad Especificación Período de Cantidad Evidencia Observación

monitoreo avance (Capacitación, involucrados)
163
1.1.1 Al 30 de Porcentaje de 15% Indicador simple Mensual 3% Facturas Cursos online de gestión en
junio de 2019, decremento en mensuales de Google AdWords
gestionar los gastos de inversión en
anuncios de inversión en publicidad
Google publicidad
AdWords de las
campañas
existentes para
reducir la
inversión en
publicidad en un
15%
1.2.1 Al 30 de Porcentaje de 10% Indicador compuesto Mensual 1% Facturas de Personal
noviembre de reducción de gastos en administrativo//Incentivar a
2019, disminuir los gastos en Gastos en papelería papeleria. utilizar medios electrónicos.
en un 10% los papelería. al final del año
gastos de corriente/Gastos en
papelería. papelería del año
2018.
1.3.1 Al 30 de Porcentaje de 50% Número de alianzas Mensual 5% Eventos Capacidad de negociación
noviembre de incremento de con proveedores trabajados
2019, alianzas con nuevos/Número total con recursos
incrementar en proveedores de alianzas con no propios
un 50% el nuevos proveedores
número de
alianzas con
proveedores que
colaboren con la
organización
Fuente: elaboración propia a partir de reuniones con el personal directivo de la empresa intervenida.
Tabla 34.
Evaluación por desempeño propuesta para el Jefe de Recursos Humanos de Party Up!
Departamento: Recursos Humanos. Indicadores de desempeño:

Porcentaje de incremento en las capacitaciones al
personal operativo nuevo, Porcentaje de decremento de
rotación de personal e Indice de personal satisfecho con
la empresa.
164
Objetivo estratégico: Planificar, coordinar, controlar, elaborar programas y reglamentos referentes a la administración de personal, liderando
procesos de cambio para lograr un trabajador hábil, motivado y flexible para contribuir a la eficiencia y eficacia, alcanzando
la productividad para impulsar el desarrollo de la compañía.
Impacto: Mejorar la calidad del trabajo del capital humano.
Líneas de acciones del Capacitación de personal, Retroalimentación continua y Ejecución de eventos de integración.
departamento:
Evaluación de desempeño táctica.

Objetivos.
Observación
Descripción Indicador Cantidad Especificación Evidencia (Capacitación,
monitoreo avance
involucrados)
1.1 Al 30 de noviembre Porcentaje de
Realizar capacitación
de 2019, incrementar el incremento en las Expedientes
de animación, manejo
número capacitaciones capacitaciones al 35% Indicador sencillo. Mensual 3.5% capacitación de
de equipo de audio y de
al personal operativo personal operativo personal nuevo.
vídeo.
en un 35% nuevo.
Indicador
compuesto.
1.2 Al 30 de noviembre Expedientes de
Porcentaje de Retroalimentación
de 2019, disminuir la personal activo no
decremento de 25% Número de Mensual 2.5 continua de
rotación de personal en ingresado en el
rotación de personal. personal que capacitación.
un 25% año corriente.
desertó / Número
de personal total.
de 2019, mejorar el Indice de personal Instrumentos de
Instrumentos Elaboración de eventos
sentido de pertenencia satisfecho con la 25% Meyer, Allen & Bimestral 5%
contestados de integración.
del personal. operativo empresa. Topolnysky, 1998.
en un 25%

Objetivos
Nombre: Puesto: Jefe de recursos humanos
165
Indicadores de desempeño: Porcentaje de incremento de campañas para reclutamiento de personal operativo; Porcentaje de rotación de personal e Indice de
personal satisfecho con la empresa.
Descripción Indicador Cantidad Especificación Período de Cantidad Evidencia Observación

monitoreo avance (Capacitación,
involucrados)
1.1.1 Para el 30 Porcentaje de 35% Indicador simple. Mensual. 3.5% Campañas Capacitación al Jefe de
de noviembre de incremento de elaboradas // RRHH en temas de
2019 incrementar campañas para Pruebas asertividad y empatía.
en un 35% la reclutamiento de psicométricas
campaña para personal aplicadas y
selección y operativo. entrevistas
reclutamiento en realizadas.
la empresa.
1.2.1 Al 30 de
noviembre de Indicador
2019, compuesto.
Porcentaje de Expedientes de
implementar Retroalimentación
decremento de personal activo
estrategias que 20% Número de Mensual. 2% continua de
rotación de no ingresado en
disminuyan la personal que capacitación.
personal. el año corriente.
rotación de desertó / Número
personal en un de personal total.
20%
1.3.1 Al 30 de
nomviembre de
2019, llevar a
cabo reuniones de
Indicador simple.
integración, así
Elaboración de eventos
como programas Indice de
de integración y
de incentivos no personal Instrumentos
15% Instrumentos de Bimestral 3% programas de
monetarios que satisfecho con la contestados.
Meyer, Allen & incentivos no
impulsen el empresa.
Topolnysky, 1998. monetarios.
sentido de
pertenencia. del
personal
operativo en un
15%
166
Tabla 35.
Evaluación por desempeño propuesta para el Jefe de Recursos Materiales de Party Up!
Departamento: Recursos Materiales Indicadores de desempeño: Cantidad de equipo de audio y video en

funcionamiento; Cantidad de equipo ingresado a
mantenimiento; Número de equipo para cubrir los
eventos planeados al segundo semestre de 2019

Objetivo estratégico: Coordinar las acciones necesarias para mantener los bienes de la empresa en adecuado estado, con la finalidad de
proporcionar un servicio eficiente y oportuno a los usuarios finales.
Impacto: Ahorro de recursos por el mantenimiento y reparación oportuna del material y equipo
Líneas de acciones del Capacitación a personal involucrado para el seguimiento de uso de equipo por parte del personal operativo; Correcta
departamento: administración de los recursos materiales y Control de inventarios.

Objetivos
Observación
monitoreo avance
involucrados)
Indicador
1.1 Al 30 de noviembre compuesto.
de 2019, gestionar que
Cantidad de Curso básico de
el 100% del equipo de Cantidad de equipo
equipo de audio Inventario del equipo electricidad
video y audio se 100% de audio y video en Mensual 10%
y video en físico. Control de
encuentre en adecuado funcionamiento/
funcionamiento inventarios.
funcionamiento para Cantidad de equipo
ejecutar los eventos. de audio y video
total.
1.2 Al 30 de noviembre Cantidad de Equipo y material
Inventario del equipo Administración de
de 2019, proporcionar equipo ingresado 100% ingresado a Mensual 10%
físico recursos materiales.
el mantenimiento a mantenimiento mantenimiento /
167
adecuado al 100% del Equipo y material Facturas de
equipo y material en total. mantenimiento
inventario. Reportes por parte del
personal operativo.
1.3 Al 31 de junio de Número de
Indicador simple
2019, garantizar que se equipo para Inventario del equipo
encuentre mínimo el cubrir los físico Minuta de
Equipo suficiente
75% del material y eventos requerimientos de Manejo y control
75% para cubrir los Mensual 15%
equipo necesario para planeados al equipo faltante de inventarios.
eventos planeados al
los eventos planeados al segundo Inventario de
segundo semestre de
segundo semestre del semestre de consumibles.
2019.
año. 2019.

Objetivos
Nombre: Puesto: Jefe de Recursos Materiales

Indicadores de desempeño: Cantidad de equipo de audio y video en funcionamiento; Cantidad de equipo ingresado a mantenimiento; Número de equipo para
cubrir los eventos planeados al segundo semestre de 2019.
Descripción Indicador Cantidad Especificación Período de Cantidad de Evidencia Observación

monitoreo avance (Capacitación, involucrados)
1.1.1 Al 30 de
noviembre de 2019, Indicador compuesto
gestionar que el
100% del equipo de Cantidad de equipo Cantidad de equipo de
Inventario del Curso básico de
video y audio se de audio y video en 100% audio y video en Mensual 10%
equipo físico. electricidad.
encuentre en funcionamiento funcionamiento/
adecuado Cantidad de equipo de
funcionamiento para audio y video total.
ejecutar los eventos.
1.2.1 Al 30 de
noviembre de 2019, Equipo y material
Inventario del
proporcionar el Cantidad de equipo ingresado a
equipo físico Administración de
mantenimiento ingresado a 100% mantenimiento / Mensual 10%
Facturas de recursos materiales.
adecuado al 100% mantenimiento Equipo y material
mantenimiento
del equipo y material total.
en inventario
1.3.1 Al 31 de junio Número de equipo
Indicador simple. Inventario del Manejo y control de
de 2019, garantizar para cubrir los 75% Mensual 15%
equipo físico inventarios.
que se encuentre eventos planeados al
168
mínimo el el 75% segundo semestre de Equipo suficiente para Minuta de
del material y equipo 2019. cubrir los eventos requerimientos de
necesario para los planeados al segundo equipo faltante.
eventos planeados al semestre de 2019. Inventario de
segundo semestre del consumibles.
año.
Fuente: elaboración propia a partir de reuniones con el personal directivo de la empresa intervenida
Tabla 36.
Evaluación por desempeño propuesta para el Jefe de Ventas de Party Up!
Departamento: Ventas Indicadores de desempeño: Porcentaje de incremento de eventos empresariales

Porcentaje incremento de eventos obtenidos a partir de
recontrataciones o recomendaciones
Cantidad de eventos producidos para el sector automovilístico
Objetivo estratégico: Gestionar que todos los procesos de ventas de la empresa sean llevados a cabo correctamente, a través de la coordinación de
los ejecutivos de ventas con la finalidad de mantener la máxima capacidad de ventas mensual de la empresa.
Impacto: Aumentar las ganancias de la organización a través del incremento de las ventas anuales.
Líneas de acciones del Capacitación en ventas, Planeación de visitas a agencias de autos y Seguimiento de clientes.
departamento:

Objetivos
Observación
monitoreo avance
involucrados)
Indicador
1.1 Al 30 de noviembre compuesto
Porcentaje de Contratos
de 2019, incrementar el
incremento de elaborados para Capacitación en
número de eventos 35% Número de eventos Mensual 3.5%
eventos eventos ventas
empresariales en un empresariales /
empresariales. empresariales
35% Número de eventos
totales
1.2 Al 30 de noviembre Porcentaje Base de datos de Seguimiento de
25% Anual 25%
de 2019, incrementar el incremento de clientes. clientes.
169
número de eventos por eventos Indicador Encuesta de
recontratación o obtenidos a compuesto satisfacción de
recomendación en un partir de personal
25% recontrataciones Número de eventos Contratos.
o por recontratación o
recomendaciones por recomendación /
Número de eventos
totales.
Indicador
compuesto.
1.3 Al 30 de noviembre Cantidad de Capacitación en
de 2019, ampliar la eventos Contratos ventas
Número de eventos
cartera de clientes al producidos para 35% Mensual 3.5% elaborados para Planeación de
producidos para el
sector automovilístico el sector agencias de autos. visitas a agencias
sector
en un 35% automovilístico de autos.
automovilístico/
Número de eventos
totales.

Objetivos
Nombre: Puesto: Jefe de Ventas

Indicadores de desempeño: Porcentaje de incremento de eventos empresariales, Porcentaje incremento de eventos obtenidos a partir de recontrataciones o
recomendaciones y Cantidad de eventos producidos para el sector automovilístico.
Observación
monitoreo avance
involucrados)
Indicador
1.1.1 Al 30 de compuesto. Contratos
noviembre de 2019, Porcentaje de elaborados por
incrementar el número incremento de Número de el asesor Capacitación en
20% Mensual. 2%
de eventos eventos eventos dirigidos a ventas.
empresariales en un empresariales. empresariales / eventos
20% Número de empresariales
eventos totales.
1.2 Al 30 de noviembre Porcentaje
Base de datos de Seguimiento de
de 2019, incrementar el incremento de 15% Indicador Anual. 15%
clientes. clientes.
número de eventos por eventos obtenidos compuesto.
170
recontratación o a partir de Encuesta de
recomendación en un recontrataciones o Número de satisfacción de
15%. recomendaciones. eventos por personal
recontratación o Contratos.
por
recomendación /
Número de
eventos totales.
Indicador
compuesto.
1.3.1 Al 30 de
Cantidad de Capacitación en
noviembre de 2019, Contratos
eventos Número de ventas
ampliar la cartera de elaborados para
producidos para el 20% eventos Mensual 2% Planeación de
clientes al sector agencias de
sector producidos para visitas a agencias
automovilístico en un autos.
automovilístico. el sector de autos.
20%
automovilístico/
Número de
eventos totales.
Fuente: elaboración propia a partir de reuniones con el personal directivo de la empresa interve
171
172
Anexo 5: Diseños de puestos
Tabla 37
Diseño de perfil de puesto: Director general
I. Datos generales
Jefe Recursos Humanos, Jefe Ventas, Jefe de
Departamento: Dirección general Subordinados:
Finanzas, Contador
Jefe inmediato: Socios Sustitución: Jefe de ventas
Tipo de Salario: Diario
Base Temporal
contrato: $266.66
Bono por cumplimiento de
Prestaciones: De Ley Incentivos: Jornada laboral: Mixto
objetivos
9:00 am -5:00
Horario: Disponibilidad para viajar: Si No Periodos especiales Si No
pm
Gestionar, planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar que todos los procesos de la empresa sean llevados a cabo correctamente, así
Objetivo del
como elaborar presupuestos que permitan tomar decisiones relevantes en cuanto a compras y gastos para la compañía para obtener mayores
puesto:
ganancias año con año. Esto a través del uso de las herramientas proporcionadas por la empresa y del conocimiento propio.
Socios
Nivel Director
jerárquico: general
Jefe de
Ventas
II. Descripción
C. Relaciones
A. Funciones B. Actividades D. Especificaciones
Internas Externas
Coordinar las funciones de Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa Jefe de Ventas Requiere el uso de software
Cliente
la planificación estratégica. a corto y largo plazo, en base a los resultados obtenidos el año Jefe de RRHH. directo.
especializado, propio de la
anterior. empresa.
173
Replantear alguna área de la empresa en caso de ser necesario.
Dirigir la empresa, tomar decisiones, a corto, mediano y largo

plazo, así como decisiones emergentes.
Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo

realizado y detectar las desviaciones o diferencias.
Jefe de Ventas
Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, Jefe de Requiere el uso de software
Comparar resultados administrativo, personal, contable entre otros y buscar Cliente
Recursos especializado, propio de la
mensual y anual alternativas para solucionarlos. directo.
Humanos empresa.
Socios.
Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo
realizado y detectar las desviaciones o diferencias.
Crear anuncios nuevos en la plataforma de Google AdWords

de los diferentes servicios que brinda la empresa.
Gestionar la publicidad Revisar periódicamente las palabras clave en Google Requiere conocimientos de la
Jefe de Ventas. Google.
digital Adwords, así como la modificación de las pujas en caso de ser plataforma Google AdWords.
necesario.
Administrar y gestionar palabras clave en Google Adwords,
tomar decisiones sobre en qué palabra se debe invertir y en
cuál retirarse de la puja.
III. Perfil
A. Generales
Edad: +18 Estado civil: Indistinto Género: Indistinto
B. Escolaridad
Área de
Administrativa Nivel de estudios: Licenciatura trunca o terminada
conocimiento:
C. Experiencia laboral
Área de
Administrativa Años de experiencia: Mínimo 2 Nivel jerárquico: Estratégico
experiencia:
Nivel
D. Conocimientos
Básicos Básicos especializados Técnicos Avanzados
174
Manejo de paquetería Manejo de Redes Sociales y Conexión de equipo de Uso de paquetería de Google
básica Office. TIC’s en general. audio, iluminación y vídeo. (Drive, AdWords, Analytics).
E. Competencias
Habilidades Actitudes Hábitos Valores
Iniciativa.
Planificación.
Manejo de personas. Disposición. Honestidad.
Trabajo en equipo. Compromiso. Disciplina. Responsabilidad.
Liderazgo. Objetividad. Organización. Solidaridad.
Negociación. Autocontrol. Integridad.
Delegación.
Resolución de problemas.
IV. Condiciones de trabajo

A. ESFUERZO
Tipo Bajo Medio Alto Muy alto
Físico. Levantamiento y
manejo de equipo.
Mental. Manejo de información
Concentración, Trabajo
para presión.
B. RESPONSABILIDAD
Tipo Limitada Media Alta Muy alta
Responsabilidad. Resguardo de Administración de
equipo fondos.
Resguardo de Personal a cargo.
vehículos.
V. Condiciones del puesto

A. AMBIENTE
Tipo Saludables Poco saludables Poco insalubre Insalubre
El ambiente laboral es de oficina, con buena
Interior
iluminación, ventilación y poco o nulo polvo, por lo
175
cual no presentan características de tipo
extraordinario.
La situación dentro de la cotidianidad hace del
Exterior
ambiente laboral algo tranquilo.
B. RIESGO
Sin atención Atención médica Hospitalización/incapacidad
Tipo Atención médica ambulatoria
médica especializada permanente
Enfermedades Enfermedades virales o bacterianas simples.
Accidentes Automovilísticos o asaltos en el trayecto al trabajo.
VI. Indicadores de desempeño

Porcentaje de incremento de clics en la página de internet.
Porcentaje de decremento en gastos administrativos.
Porcentaje de incremento de alianzas con proveedores nuevos.
Porcentaje de decremento en gastos de inversión en publicidad.
Porcentaje de reducción de los gastos en papelería
Fuente: elaboración propia a partir de reuniones con el personal directivo de la empresa intervenida
176
Tabla 38.
Diseño de perfil de puesto: Auxiliar de limpieza
I. Datos generales
Departamento: Recursos Humanos Subordinados: N/A
Jefe inmediato: Jefe de recursos humanos Sustitución: N/A
Diario
Tipo de contrato: Base Temporal Salario:
$166.00 diario
Prestaciones: N/A Incentivos: N/A Jornada laboral: Semanal
9:00 am – 2:00pm Disponibilidad para
Horario: Si No Periodos especiales Si No
Un día a la semana viajar:
Ejecutar la labor de limpieza en las diferentes áreas de la empresa, con la finalidad de mantener un ambiente óptimo en las
Objetivo del puesto:
instalaciones de la compañía.
Nivel jerárquico:
II. Descripción
A. Funciones B. Actividades C. Relaciones D. Especificaciones
Internas Externas
Dar mantenimiento a las Limpiar integralmente pisos, techos, Jefe de Recursos
oficinas paredes, muebles, ventanas, etc. Humanos.
Limpiar integralmente sanitarios.
Limpiar y ordenar materiales y

equipo.
III. Perfil
A. Generales
B. Escolaridad
Área de conocimiento: N/A Nivel de estudios: Secundaria
Área de experiencia: Limpieza Años de experiencia: 1 Nivel jerárquico: Operativo
177
Nivel
D. Conocimientos
Uso de utensilios de
Manejo de aspiradora. N/A N/A
limpieza.
E. Competencias
De servicio Puntualidad. Respeto.
Proactividad.
Amabilidad. Responsabilidad .

A. ESFUERZO
Físico. Levantamiento y Esfuerzo físico
manejo de equipo. constante.
Necesaria
activación física.
Mental. Concentración y Memorización de
manejo de actividades.
información
personal.
B. RESPONSABILIDAD
Responsabilidad. Cuidado de
material y
mobiliario.

A. AMBIENTE
El ambiente laboral es de oficina, con buena
iluminación, ventilación y poco o nulo polvo, por
Interior
lo cual no presentan características de tipo
extraordinario.
La situación dentro de la cotidianidad hace del
Exterior
ambiente laboral algo tranquilo.
B. RIESGO
178
Asaltos en el trayecto al trabajo, intoxicación por
Accidentes
contacto con productos de limpieza.
Indice de mantenimiento de todas las áreas de la empresa limpias.
179
Tabla 39
Diseño de perfil de puesto:Animador principal de casino
I. Datos generales
Departamento: Recursos Humanos Subordinados: Dealers
Jefe inmediato: Jefe de Recursos Humanos Sustitución: N/A
Diario
$96.66
Bono de excelencia, 50% del
Prestaciones: De Ley Incentivos: Jornada laboral: Por evento
sueldo base por evento.
Disponibilidad para
Horario: Variable Si No Periodos especiales Si No
viajar:
Promover la participación de los invitados en eventos privados y corporativos a través de un programa previamente establecido,
Objetivo del puesto: esto a partir del análisis de necesidades y características de un grupo de clientes determinados para conseguir una agradable
estancia de estos durante el evento.
Jefe de
recursos
humanos
Nivel jerárquico: Personal

operativo
Animador
Principal de
Casino
II. Descripción
C. Relaciones
Internas Externas
Contactar directamente con el cliente para conocer sus
necesidades y preferencias durante el evento.
Ejecutar programa del evento Dar la bienvenida al evento y apertura de este. Personal operativo:
Cliente directo
Llevar a cabo una dinámica de integración grupal. Dealers
Recordar de manera continua el motivo del evento.
180
Ejecutar dinámicas de manera periódica a lo largo del
evento.
Mantener el control de los comensales del evento a
través del micrófono.
Organizar la subasta con ayuda de los dealers.
Reunir a los dealers para la ejecución de la junta
precom.
Abastecer de fichas a las mesas de manera oportuna.
Dealers
Controlar internamente el Supervisar que los dealers lleven a cabo dinámicas entre
Jefe de recursos
evento las partidas de cartas y que sepan los juegos de manera
humanos .
correcta.
Tener comunicación efectiva con el DJ para la ejecución
del evento.
III. Perfil
A. Generales
B. Escolaridad
Área de conocimiento: Administrativa Nivel de estudios: Bachillerato
Años de Nivel
Área de experiencia: Ventas 1 Operativo
experiencia: jerárquico:
Nivel
D. Conocimientos
Juegos y dinámicas de integración para
N/A Manejo de TIC’s N/A
diferentes segmentos de clientes.
E. Competencias
Trabajo en equipo.
Flexibilidad.
Iniciativa. Puntualidad. Honestidad.
De servicio.
Orientación al cliente. Organización. Responsabilidad.
Autoconfianza.
Creatividad. Orden. Solidaridad.
Comunicación efectiva.
Facilidad de palabra.
181
A. ESFUERZO
Físico Levantamiento y manejo de
equipo de cómputo, así como
largas jornadas parados.
Mental Coordinación para
trabajar y toma de
decisiones, sobre el
equipo de trabajo.
B. RESPONSABILIDAD
Resguardo de material y Toma de decisiones sobre
equipo. el personal a cargo.

A. AMBIENTE
El ambiente laboral se lleva acabo en diferentes
Interior escenarios brindados por el cliente, que no suponen
ningún riesgo para el trabajador.
El ambiente laboral se lleva acabo en diferentes
Exterior escenarios brindados por el cliente, que no suponen
ningún riesgo para el trabajador.
B. RIESGO
Asaltos en el trayecto al trabajo, lesiones por estar mucho
Accidentes
tiempo de pie.

Indice de participación en eventos.
Número de eventos exitosos.
182
Índice de satisfacción del cliente.
183
Tabla 40
Diseño de perfil de puesto: Chofer
I. Datos generales
Jefe inmediato: Jefe de Recursos Humanos. Sustitución: N/A
Diario
$100.00
Prestaciones: De Ley Incentivos: N/A Jornada laboral: Semanal
Variable: de viernes Disponibilidad para
Horario: Si No Periodos especiales Si No
a domingo viajar:
Manejar vehículos automotores propiedad de la empresa o los que esta designe, de manera prudente y sin demora, dentro y
fuera del área metropolitana para diversas transportaciones de equipo y personal.
Jefe de
recursos
humanos
Personal
Nivel jerárquico: operativo
Chofer
II. Descripción
C. Relaciones
Internas Externas
Conducir la unidad vehicular asignada.
Mantener limpia y en buen estado la unidad
móvil a su cargo. Jefe de Recursos
Transportar equipo y personal
Humanos.
Reportar el mantenimiento preventivo y Personal operativo.
correctivo de la unidad móvil.
Planear y conducir con responsabilidad a las
diferentes áreas de destino.
184
III. Perfil
A. Generales
B. Escolaridad
Área de conocimiento: Mecánica automotriz. Nivel de estudios: Bachillerato
Área de experiencia:
Chofer Años de experiencia: 1 Nivel jerárquico: Operativo
D. Conocimientos Nivel

Funcionamiento
N/A N/A N/A
automotriz
E. Competencias
Tolerancia a la presión. Puntualidad.
Honestidad.
Trabajo en equipo. De servicio. Organización.
Responsabilidad.
Flexibilidad. Limpieza

A. ESFUERZO
Físico Ocupación de alto sedentarismo,
levantamiento y manejo de equipo
de transporte.
Mental Memorización de rutas, pericia
para tomar decisiones al volante.
B. RESPONSABILIDAD
Personal a cargo, llevarlos y traerlo Resguardo de
con cuidado. equipo y de
vehículos.
185
A. AMBIENTE
Interior N/A
Exterior En un ambiente citadino el ambiente, puede ser
considerado insano en niveles tolerables.
B. RIESGO
Lesiones físicas por malas posturas, accidentes
Enfermedades automovilísticos y enfermedades virales y bacterianas
comunes.
Accidentes
tiempo de pie.

Índice de puntualidad.
Índice de mantenimiento preventivo vs reparación de unidades.
Número de reparaciones hechas a cada vehículo.
186
Tabla 41.
Diseño de perfil de puesto: Ejecutivo de ventas
I. Datos generales
Departamento: Ventas Subordinados: N/A
Jefe inmediato: Jefe de Ventas Sustitución: N/A
Diario
$150.00
Prestaciones: De Ley Incentivos: Comisión por ventas Jornada laboral: Semanal
Disponibilidad para
Horario: 9:00 am – 5:00pm Si No Periodos especiales Si No
viajar:
Comercializar los servicios de Party Up!, con una clara orientación de servicio al cliente, entregando calidad, confianza y
Objetivo del puesto: compromiso, utilizando diferentes tecnologías de la información y la comunicación para incrementar el número de clientes
potenciales de la misma.
Nivel jerárquico:
II. Descripción
C. Relaciones
Internas Externas
Atender llamadas telefónicas, proporcionando al
cliente la información necesaria dependiendo del tipo
de evento que solicite.
Atender al cliente. Responder en menos de 12 horas los correos Cliente directo.
electrónicos recibidos en el servidor, proporcionando
al cliente la información necesaria dependiendo del
tipo de servicio que requiera.
187
Establecer contactos para la realización de futuros
contratos. Otorgando información sobre la empresa,
con una actitud proactiva para cerrar el negocio.
Mantener la página de Facebook de la empresa
actualizada, a través de imágenes, información de la
empresa e imágenes de eventos previos.
Actualizar los álbumes de fotografías con información
vigente, con el objetivo de no saturar de información
Atender Facebook. no necesaria a los clientes potenciales. Cliente directo.
Catalogar los comentarios de acuerdo a posibles

clientes, además de brindar y otorgar la información
adecuada para la captura de clientes.
Enviar información al cliente acerca de la
contratación, por el medio que el mismo prefiera.
Elaborar el contrato al cliente con la información
Realizar proceso de
pertinente del servicio.
contratación. Archivar los contratos realizados y generar una base
de datos para seguimiento de los clientes, para futuras
tomas de decisiones.
Visitar a determinados clientes con la finalidad de
afinar detalles acerca de su evento, así como ver el
mapa del lugar para la posterior instalación del
equipo.
La empresa proporciona los
Realizar scoutings Generar bases de datos sobre las zonas y regiones Cliente directo.
viáticos para los scoutings.
donde se contactan los clientes.
Realizar un mapa donde se encuentran la mayoría de
los clientes para toma de decisiones de la empresa.
Visitar a posibles clientes, específicamente de
agencias de autos, con la finalidad de ofrecer los
servicios empresariales como: Casino, Feria
Mexicana, Mobiliario lounge, Alimentos y Cabina de La lista de clientes, así como
Visitar a clientes potenciales fotografía. Cliente directo. los viáticos para las visitas, los
Entregar o gestionar la entrega de un portafolio donde proporciona la empresa.
se muestren los servicios de la empresa. Esto a futuros
clientes.
188
Entablar relaciones de manera digital para clientes
que estén fuera de las zonas geográficas comunes.
III. Perfil
A. Generales
B. Escolaridad
Área de conocimiento:
Administrativa Nivel de estudios: Bachillerato
Área de experiencia:
Ventas Años de experiencia: 1 Nivel jerárquico: Operativo
Nivel
D. Conocimientos Manejo de paquetería
básica Office. Manejo de TIC’s Electricidad N/A
E. Competencias
Buena comunicación oral y escrita.
Persuasión. De servicio. Orden. Honestidad.
Negociación. Positiva. Limpieza. Lealtad.
Orientación a resultados.

A. ESFUERZO
Físico Levantamiento y manejo de Esfuerzo físico moderado cuando se
equipo de cómputo. vistan clientes.
Mental Gestión de emociones Manejo de información sobre los
para dar un mejor paquetes y precios de la empresa, tener
servicio a los clientes. a la mano la información necesaria para
cerrar contratos.
B. RESPONSABILIDAD
189
Resguardo de equipo y Administración de Ventas de la empresa y su
resguardo de vehículos. fondos. posicionamiento.

A. AMBIENTE
Interior El ambiente laboral es de oficina, con buena iluminación,
ventilación y poco o nulo polvo, por lo cual no presentan
características de tipo extraordinario.
B. RIESGO
Lesiones físicas por malas posturas, accidentes personales y
Enfermedades enfermedades virales y bacterianas comunes, accidentes
automovilísticos, problemas por estrés.
Accidentes Asaltos en el trayecto al trabajo.

Porcentaje de incremento de ventas.
Número de eventos empresariales vendidos.
190
Tabla 42.
Diseño de perfil de puesto: Jefe de Ventas
I. Datos generales
Departamento: Ventas Subordinados: Ejecutivos de ventas
Jefe inmediato: Director general Sustitución: Ejecutivos de ventas
Diario
$233.33
Bono por cumplimiento de
Prestaciones: De Ley Incentivos: Jornada laboral: Semanal
objetivos
Disponibilidad para
viajar:
Gestionar que todos los procesos de ventas de la empresa sean llevados a cabo correctamente, a través de la coordinación de los
ejecutivos de ventas con la finalidad de mantener la máxima capacidad de ventas mensual de la empresa.
Socios
Director
Nivel jerárquico: general
Jefe de
Ventas
II. Descripción
B. Relaciones
A. Funciones A. Actividades C. Especificaciones
Internas Externas
Proporcionar curso de inducción Las personas que se formarán serán las
Formar al personal de ventas. proporcionados. Jefe de Recursos encargadas de vender distintos tipos de
Aclarar dudas respecto a los Humanos eventos, se les asignarán clientes
Cliente directo.
servicios. dependiendo de sus habilidades.
Enseñar a utilizar el software de la
empresa.
Definir objetivos de ventas para cada Es importante considerar el mes corriente, ya
Definir objetivos de ventas de ejecutivo con base en el tipo de que los eventos fluctúan en base a la
Director general.
cada ejecutivo de ventas. clientes que el ejecutivo tenga temporada del año.
asignado.
191
Vigilar el cumplimiento de objetivos.
Establecer nuevos objetivos para el

próximo año laboral.
Diseñar un plan de ventas en pro del

crecimiento de la empresa. Las estrategias de ventas tienen que
considerar el tamaño y capacidad actual de la
Director general empresa, así como su visión a mediano y
Diseñar estrategias de ventas. Ejecutivos de largo plazo.
Evaluar cuales son los servicios que ventas.
más ganancia generan a la empresa.
Generar estrategias para obtener más
ganancias (captura de clientes
potenciales, enfoque en servicios
más productivos).
Resolver problemas con el cliente,
que no pudieron ser resueltos por el
nivel jerárquico inferior. La persona tendrá la autoridad de tomar las
Dirección general. decisiones pertinentes, con la finalidad de
Atender al cliente.
Atender y solucionar quejas emitidas Recursos Clientes.
solucionar de manera competente los
por los clientes. Humanos. problemas surgidos.
Ventas.
Informar sobre las principales
problemáticas con el cliente a su
superior inmediato.
III. Perfil
A. Generales
B. Escolaridad
Área de experiencia: Ventas Años de experiencia: 2 Nivel jerárquico: Estratégico
D. Conocimientos Nivel
192
Básico de equipo de
Manejo de paquetería audio, iluminación y
Manejo de TIC’s Atención al cliente.
básica Office. vídeo (marcas y
potencia).
E. Competencias
Liderazgo Negociación.
Elocuencia. Respeto.
Manejo de personas. Compromiso. Amabilidad.
Planificación.
Toma de decisiones. Orientación al servicio. Integridad.
Disciplina.
Atención al cliente. Autocontrol. Responsabilidad.
Trabajo en equipo. Honradez.
Resolución de problemas.

A. ESFUERZO
Físico Esfuerzo físico moderado
debido a la visita de
clientes.
Mental Manejo de información
Manejo de datos sobre los precios
de la empresa.
Estrés producto de las relaciones
con el cliente.
B. RESPONSABILIDAD
Resguardo de Administración de información y
equipos y de dinero.
vehículos. Personal a cargo y cierre de ventas.

A. AMBIENTE
193
B. RIESGO
Reacciones psicoemocionales por estrés, lesiones físicas
Enfermedades por malas posturas, accidentes personales y enfermedades
virales y bacterianas comunes.
Accidentes
tiempo de pie.

Porcentaje de incremento de eventos empresariales.
Porcentaje incremento de eventos obtenidos a partir de recontrataciones o recomendaciones.
Cantidad de eventos producidos para el sector automovilístico.
194
Tabla 43.
Diseño de perfil de puesto: Jefe de Recursos Humanos
I. Datos generales
Departamento: Recursos Materiales Subordinados: Personal Operativo
Jefe inmediato: Director General Sustitución: N/A
Diario
$150.00
Prestaciones: De Ley Incentivos: N/A Jornada laboral: Semanal
Disponibilidad para
viajar:
Coordinar las acciones necesarias para mantener los bienes de la empresa en adecuado estado, con la finalidad de proporcionar
un servicio eficiente y oportuno a los usuarios finales.
Nivel jerárquico:
II. Descripción
C. Relaciones
Internas Externas
Revisar, acomodar y rellenar el
material utilizado en los eventos de
cada semana.
Revisar material y equipo. Verificar el estado, reparar y Cliente.
Personal Consumibles utilizados (por ejemplo,
acomodar el equipo utilizado en los Proveedores.
Operativo. globos, decoración, manualidades,
eventos de cada semana. Equipo.
batucada, regalos, etc).
Entregar inventarios donde se
resumen lo que se ha utilizado, qué
se necesita, y qué es lo que necesita
ser reemplazado.
Revisar reportes. Revisar reportes hechos en el Personal
sistema. Operativo. Software especializado.
195
Solucionar reportes mismos en Jefe de Recursos
máximo 24 horas. Humanos.
Archivar los reportes en tres
sectores, solucionados, pendientes y
cancelados.
Nombrar, acomodar y homogeneizar
carpetas de música y karaoke.
Realizar inventario mensual de
Jefe de Recursos Software especializado.
consumibles con la finalidad de
Humanos. Cliente directo
Realizar inventario. siempre tener el material necesario Excel.
Jefe de ventas. Proveedores.
para todos los eventos. Internet
Comprar de equipo y material
faltante con base en el inventario
elaborado de manera mensual.
Revisar bimestralmente el
desempeño del personal y el cuidado
que el mismo tuvo al equipo.
Personal Software especializado.
Asignar incentivos
Operativo.
Asignar incentivos a los empleados
que cumplieron sus metas.
Control y manejo de incidencias.
III. Perfil
A. Generales
B. Escolaridad
Área de experiencia: Infraestructura Años de experiencia: N/A Nivel jerárquico: Táctico
Nivel
D. Conocimientos
Manejo de paquetería
Manejo de TIC’s Electricidad. N/A
básica Office.
E. Competencias
196
Manejo de la computadora.
Honestidad.
Trato a personal. Aprendizaje.
Disciplina. Responsabilidad.
Orientación a resultados. Compromiso.
Organización. Integridad.
Análisis de datos.
Visión estratégica.

A. ESFUERZO
Físico Parado, levantamiento de manejo de equipo.
Mental Manejo de
información,
concentración. y
repetitividad.
B. RESPONSABILIDAD
Tienen personal a su cargo personal operativo,
administración de fondos y resguardo de
vehículos y resguardo de equipo.

A. AMBIENTE
Exterior N/A
B. RIESGO
Accidentes Asaltos en el trayecto al trabajo, lesiones por cargar equipo.
197
Cantidad de equipo de audio y video en funcionamiento.
Cantidad de equipo ingresado a mantenimiento.
Número de equipo para cubrir los eventos planeados.
198
Tabla 44
Diseño de perfil de puesto: Jefe de Recursos Humanos
I. Datos generales
Auxiliar de RRHH, Personal Operativo,
Departamento: Recursos Humanos Subordinados:
Auxiliar de Limpieza
Jefe inmediato: Director general Sustitución: N/A
Salario: Diario
Tipo de contrato: Base Temporal
$166.50
Prestaciones: De Ley Incentivos: Bono por productividad Jornada laboral: Mixto
Disponibilidad para
Horario: 9:00 am -3:00 pm Si No Periodos especiales Si No
viajar:
Planificar, coordinar, controlar, elaborar programas y reglamentos referentes a la administración de personal, liderando
Objetivo del puesto: procesos de cambio para lograr un trabajador hábil, motivado y flexible para contribuir a la eficiencia y eficacia, alcanzando la
productividad para impulsar el desarrollo de la compañía.
Nivel jerárquico:
II. Descripción
C. Relaciones
Internas Externas
Reclutar personal a través de redes
sociales, visita a escuelas de nivel
Manejar al personal. superior y ferias de empleos.
Aplicar e interpretar de pruebas
psicométricas: MOSS, CLEAVER; Jefe de ventas.
ZAVIC e IPV. Personal
Software especializado.
Mantener un ambiente laboral operativo. Proveedores.
óptimo, a través de: Auxiliar de
a. incentivos no monetarios. limpieza.
b. organización integral de eventos
(fiestas y convivios).
c. felicitaciones de cumpleaños.
199
Evaluar al personal de acuerdo con
sus aptitudes, con la finalidad de
asignar eventos respecto a ellas.
Convocar a capacitación al personal

que lo requiera en las diferentes
áreas de la empresa.
Pago de nómina.
Jefe de ventas.
Registrar las actividades del personal Auxiliar de
Controlar la nómina del para asignar bonos, descuentos y limpieza.
horas extra. Bancos. Software especializado.
personal operativo. Contador.
Personal
Informar sobre las actividades operativo.
realizadas y sobre el pago de nómina
al superior inmediato.
Visitar semanalmente al personal en
un evento, con la finalidad de
evaluarlos.
Llevar a cabo sondeos bimestrales Personal

con la finalidad de evaluar el estado operativo.
Controlar al personal operativo. del uniforme del personal. Auxiliar de Cliente directo. Software especializado.
limpieza.
Realizar seguimiento al personal en Jefe de ventas.
sus actividades y capacidades.
Registrar y actualizar de la
información del personal.
III. Perfil
A. Generales
B. Escolaridad
Cursando licenciatura en administracion,
Área de conocimiento: Administrativa Nivel de estudios:
psicología o afines.
200
Administrativa y en
Área de experiencia: Años de experiencia: Mínimo 2 Nivel jerárquico: Estratégico
atención al cliente.
Nivel
D. Conocimientos Noción de conexión
Manejo de paquetería Interpretación de pruebas
Manejo de TIC’s. de equipo de audio,
básica Office. psicométricas.
iluminación y vídeo.
E. Competencias
Capacidad de escuchar.
Negociación.
Honestidad.
Gestión del talento.
Compromiso. Disciplina. Responsabilidad.
Inteligencia emocional.
Objetividad. Organización. Solidaridad.
Manejo de personal.
Empatía.
Toma de decisiones.
Liderazgo

A. ESFUERZO
Físico Esfuerzo físico de leve a moderado
llega a niveles de sedentarismo,
levantamiento y manejo de equipo de
cómputo.
Mental Manejo de información
Niveles de concentración
para llevar a cabo una
información periódica
razonable.
B. RESPONSABILIDAD
Administración de fondos y Resguardo de Personal a cargo.
resguardo de vehículos. equipo.

A. AMBIENTE
201
B. RIESGO
Accidentes Asaltos en el trayecto al trabajo

Porcentaje de incremento en las capacitaciones al personal operativo nuevo.
Porcentaje de decremento de rotación de personal.
Indice de personal satisfecho con la empresa.
Porcentaje de incremento de campañas para reclutamiento de personal operativo.
202
Tabla 45.
Diseño de perfil de puesto: Diseño de perfil de puesto: Dealer
I. Datos generales
Jefe inmediato: Jefe de Recursos Humanos Sustitución: N/A
Diario
Tipo de contrato: Base Por honorarios Salario:
$83.30
Bono de excelencia, 50% del
sueldo base por evento.
Prestaciones: De Ley Incentivos: Jornada laboral: Por evento
Participa en el programa: Dealer
del año//compañero del mes
Disponibilidad para
Horario: Variable Si No Periodos especiales Si No
viajar:
Explicar al cliente el juego de la mesa en turno, así como mantener el ánimo de los invitados a través de dinámicas paralelas a
los juegos de cartas/dados con la finalidad de entretenerlos y divertirlos.
Director de
recursos
humanos
Nivel jerárquico: Personal

Operativo
Dealer
II. Descripción
C. Relaciones
Internas Externas
Conocer a la perfección las reglas
del juego de la mesa en turno.
Explicar a los comensales el juego
de manera didáctica. Jefe de Recursos
Cliente directo.
Controlar la mesa de juego. Materiales.
Cuidar el estado de las mesas de
juego durante el tiempo de evento.
Tener un control de las fichas de
juego.
203
Apoyar al Animador Principal en la
organización de la subasta.
Ejecutar dinámicas y juegos cortos

entre las partidas de cartas.
Animar la mesa en turno. Utilizar los recursos adicionales que Cliente directo.
proporciona la empresa en el evento
para animar a los comensales (por
ejemplo: karaoke, photobooth, etc).
Conocer las coreografías de la

empresa para ejecutarlas en el
evento.
III. Perfil
A. Generales
B. Escolaridad
Ventas/Atención al
Área de experiencia: Años de experiencia: 6 meses Nivel jerárquico: Operativo
cliente
Nivel
D. Conocimientos
Matemáticas: sumas y
N/A N/A N/A
restas
E. Competencias
Trabajo en equipo.
Flexibilidad. Honestidad.
Puntualidad.
Iniciativa. De servicio. Responsabilidad.
Organización.
Orientación al cliente. Solidaridad.
Creatividad.
204
A. ESFUERZO
Físico Levantamiento y Parado
manejo de equipo de
cómputo.
Mental Tolerancia a la
frustración.
B. RESPONSABILIDAD
Resguardo de
material y equipo.

A. AMBIENTE
B. RIESGO
Accidentes Asaltos en el trayecto al trabajo.

Número de personas promedio en mesa por evento.
Índice de recontratación.
205
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

INSTITUTO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

Enfoque integral del diseño organizacional con

QUE PARA OPTAR POR EL GRADO DE:

I.B.T CLAUDIA ANGÉLICA HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ

DRA. BLANCA CECILIA SALAZAR HERNÁNDEZ

DRA. CARLA CAROLINA PÉREZ HERNÁNDEZ

SAN AGUSTÍN TLAXIACA, HGO, MÉXICO

Figura 1. Modelo estrella. Tomado y adaptado de Galbraith et. al 2002 37

El estudio de las PyMES y su permanencia en el mercado es un tema que ha sido ampliamente

una de ellas es la falta de documentación y estructruración organizacional, la cual permea en su

de alguna manera disminuyen el desempeño interno de la compañía. Para llevar a cabo la

componentes, con la finalidad de proponer puntos de mejora específicos que le permitan a la

replicado a empresas del mismo sector o similares.

actividades procedimentales u ordenamiento político, están constituidas por personas y las

requiere de estos cinco puntos para que la organización funcione correctamente.

Conociendo estos aspectos, el diseño organizacional resulta un elemento importante para

Bruto del País (PIB) (CONDUSEF, 2015). Desafortunadamente, aproximadamente el 82.5%

su administración y el poco o nulo uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación

esto a través de la evaluación de la influencia que tienen la estructura, la estrategia, los

procesos y capacidades laterales, los programas de recompensas y compensaciones y la

Debido a los cambios radicales que se están presentando en la economía, tecnología,

modificaciones, alteraciones e innovaciones en sus bases con la finalidad de dar respuesta al

dinamismo del entorno (Torrez, 2015).

Las pequeñas y medianas empresas (PyMES), comprenden un universo de agentes

sobrevivir a dichos cambios.

Las PyMES, que generalmente surgen de manera informal, carecen de diseños

organizacionales funcionales que puedan dictaminar y establecer el comportamiento de los

distintos sectores de las empresas. Incluso la implementación de las tecnologías ha llevado a

calidad, tipo de equipo, la atención de clientes y promociones. En este punto la empresa

y se desenvuelve dentro de los campos tecnológicos, económicos y culturales.

gerencial y la parte operativa, la llevan a no alcanzar, en su totalidad, sus objetivos

1.5 Objetivos específicos

• Analizar los modelos de diseño organizacional propuestos por Leavitt (1965), la

Consultora Mckenzie (1980), Galbraith, Downey y Kates (2002) y por Mohrman

empresa Party Up! para realizar su rediseño organizacional.

de Recursos Humanos y las métricas de control que sirven actualmente y las

recomendadas para medir el desempeño de la empresa con la finalidad de

identificar los mecanismos más apropiados aplicables a la empresa intervenida.

un diseño organizacional integral que garantice el buen funcionamiento de la

1.6 Pregunta central de investigación

desempeño de la empresa intervenida?

• ¿Qué características debe de tener el modelo de Diseño Organizacional que sea

tomado como referencia para el rediseño, con la finalidad de incrementar el

desempeño interno de la empresa intervenida, considerando las deficiencias y

fortalezas actuales de la organización?

• ¿Qué procesos laterales, características de los roles de la empresa y qué prácticas

que el diseño organizacional de Party Up! sea efectivo?

• ¿De qué manera la reestructuración de los equipos de trabajo pueden influir en el

diseño organizacional para que éste eleve el desempeño general de la empresa

1.8 Matriz de congruencia

A continuación se presenta la matriz de congruencia

Matriz de congruencia entre objetivo general y preguntas de investigación

Enfoque integral del diseño organizacional con base en el modelo estrella:

Proponer un diseño organizacional integral a la empresa “Party Up!” a través del

¿ ¿De qué manera es posible generar un diseño organizacional integral que

Fuente: elaboración propia.

un diagnóstico del diseño organizacional, se llevó a cabo una investigación cualitativa,