ETICA EMPRESARIAL.

FRAUDES FINANCIEROS

CASOS PARA DISCUTIR EN CLASE

El fraude financiero es una acción intencional cuyo objetivo es obtener propiedades o dinero de una
empresa a través de transacciones fraudulentas. La mayoría de los fraudes financieros son
cometidos por personas que pertenecen a la propia organización, como los casos que aquí le
presentamos.

Los líos financieros del JP Morgan Chase

En el caso del banco JP Morgan Chase, riesgos especulativos, de mercado, financieros y legales
han ocasionado un perjuicio en la imagen de esa organización, lo cual ha implicado una disminución
de sus activos y una pérdida de confianza por parte de sus clientes e inversores. La magnitud de
los fraudes financieros relacionados con esta entidad bancaria ha tenido eco en todo el mundo,
desde Argentina hasta Estados Unidos, pasando por Europa e incluso por Asia.

1. Hernán Arbizu: los fraudes de un alto directivo

En junio de 2016, la Policía Federal argentina detuvo en una casa del barrio porteño de Belgrano a
Hernán Arbizu, exvicepresidente del banco JP Morgan Chase.
Arbizu tenía una larga carrera como banquero, desempeñando diferentes cargos en los bancos más
prestigiosos del mundo: Citybank, Bank Boston, Bank of America, UBS y Deutsche Bank.
De cada banco, Arbizu salía con una vasta lista de datos con nombres de usuarios y de empresas.
Acceder a esta información privilegiada, que luego usaba para contactar clientes potenciales, le
traía como recompensa jugosas comisiones.
Cuando llegó a la Vicepresidencia de JP Morgan Chase, Arbizu continuaba manejando en paralelo
y en secreto diferentes cuentas bancarias de distintos bancos en los que ya había trabajado.
Además, efectuaba transferencias bancarias no autorizadas. A través de ellas lavaba dinero
de algunos de sus clientes en Argentina, trasladando los activos hacia paraísos fiscales.

Cuando la situación se volvió insostenible, Arbizu extrajo información confidencial del banco y la
utilizó como prueba para denunciar a JP Morgan Chase por evasión de impuestos.
Al final, la denuncia del banquero se volvió en su contra, lo que terminó en su propia
extradición a Estados Unidos, acusado de estafa, lavado de activos, hurto de identidad y de
haber hecho transferencias fraudulentas.
Aunque este caso parezca una actuación personal aislada, la verdad es que gran parte de la
responsabilidad fue de la propia entidad bancaria.
La falta de controles y la pésima gestión de los riesgos financieros en el interior del banco permitieron
que Arbizu operara cómodamente para montar un esquema de lavado de activos y de evasión
de impuestos a expensas de los recursos de la propia entidad financiera.

2. Bernard Madoff: una pirámide difícil de ignorar

De mirada triste y apariencia de anciano, cuando habla, Bernard Madoff mueve las manos como un
encantador de serpientes. Las balancea en el aire, las mece como un director de orquesta. Se
detiene un momento y, mientras tanto, cruza los dedos de ambas manos para hacer una pausa
y pensar lo próximo que dirá.
Detrás de esa cara inofensiva y de esa mirada de abuelo que calcula cada palabra, se esconde el
cerebro de la mayor estafa financiera que se haya visto jamás en los Estados Unidos.
64.000 millones de dólares, 13.600 personas estafadas y varios suicidios, entre ellos el del hijo del
propio Madoff, son el resultado de un esquema piramidal sin precedentes, un fraude financiero que
parece sacado de una película.
Las supuestas operaciones millonarias que Bernard Madoff ganaba en Wall Street no eran más
que un sistema de captación ilegal de dinero que funcionaba sumando nuevos "inversores"
que aportaban capital para pagarles a los antiguos.
Madoff utilizaba las cuentas del JP Morgan Chase para ocultar sus operaciones. Sin embargo, la
cantidad exorbitante de dinero y el inmenso volumen de transacciones parecían difíciles de
ignorar por el banco.

A pesar de eso, algunos empleados de la entidad bancaria desatendieron las señales de alerta que
emitían las transacciones del estafador y nunca reportaron de manera oportuna las operaciones
sospechosas. Además, las políticas del banco sobre blanqueo de dinero parecían muy flexibles o no
fueron aplicadas con el rigor necesario.
Estos fueron los argumentos de las autoridades financieras de los Estados Unidos para condenar al
banco en el 2014 a pagar una suma de 1.700 millones de dólares para resarcir a las víctimas de la
pirámide construida por Bernard Madoff.

3. Bears Stearns: una compra poco rentable

Al borde de la quiebra, el banco Bear Stearns fue adquirido por JP Morgan en 2008 con la
autorización de la Reserva Federal estadounidense.
El Bearn Stearns había quebrado luego de haber hecho grandes inversiones en títulos
hipotecarios tipo subprime. Estas hipotecas se concedían a personas de escasa solvencia
económica o que no contaban con un ingreso estable, es decir, perfiles de alto riesgo.
Por ese motivo, los bancos aseguraban la inversión cobrando intereses elevados o con el embargo
de las propiedades que se hipotecaban, un círculo vicioso que se movía con préstamos impagables.
Por medio de información engañosa que daban los empleados del banco, muchos de esos títulos
hipotecarios se ofrecían como inversiones seguras.
Así, las hipotecas subprime, que se concedían a personas que no podían pagarlas, generaron una
falsa apariencia de crecimiento en el sector inmobiliario estadounidense, pero, cuando la burbuja
estalló, terminó afectando al sistema bancario mundial.
Al perder su valor esos títulos hipotecarios, Bearn Stearns quedó debiendo más de 48.000
millones de dólares, y la confianza en ese banco disminuyó hasta el punto en que la entidad
tuvo que declararse en bancarrota.

Ahí es cuando aparece JP Morgan Chase en el escenario. Aunque esta entidad bancaria también
participó por cuenta propia en la burbuja inmobiliaria de las hipotecas subprime, su influencia en la
crisis del 2008 aumentó tras comprar el banco Bear Stearns para salvarlo del colapso.
Esto produjo un perjuicio en la reputación de JP Morgan Chase como organización e hizo que su
credibilidad como entidad financiera se disminuyera notoriamente. Por eso, este banco fue
sancionado con una multa de 13.000 millones de dólares por incurrir en malas prácticas.
De nuevo, la mala gestión de los riesgos financieros, el pésimo manejo de los riesgos de crédito y
de los riesgos operativos produjeron una serie de riesgos reputacionales, que aún impactan en la
imagen del banco más grande de Estados Unidos.

4. 1MDB: un presente riesgoso

El final de 2017 despidió a JP Morgan Chase con las investigaciones de las autoridades financieras
de Suiza, Singapur y Estados Unidos, todo por cuenta del escándalo del 1MDB (1Malaysia
Development Berhad), fondo estatal de inversión perteneciente al gobierno malasio.
Al parecer, el primer ministro de Malasia, Najib Razak, se apropió de varios millones de dólares del
1MDB a través de transacciones financieras ilegales que llevaba a cabo en diferentes bancos del
mundo.
En concreto, se le acusa al JP Morgan Chase de no identificar los riesgos de lavado de
activos relacionados con transacciones entre cuentas comerciales y personales de este fondo
estatal.
En uno de los casos, se trasladaron miles de millones de dólares desde la cuenta del fondo
1MDB, presuntamente para comprar una empresa, hacia la cuenta personal de un individuo
cercano a una compañía asociada con el fondo malasio.

El JP Morgan Chase no cuestionó el origen, el propósito o el procedimiento de esta transacción, que

implicaba una extraordinaria suma de dinero. Además, admitió datos inconsistentes de clientes sin
antes hacer un análisis riguroso de ellos.
Por lo pronto, el banco estadounidense no recibirá una sanción, pero quedaron en evidencia
el mal manejo del riesgo de lavado de activos y la deficiente segmentación de sus clientes.
Como el caso del 1MDB, muchos de estos líos judiciales que ha sufrido el JP Morgan Chase en su
historia aún tienen repercusión en la actualidad. Algunos de ellos no han sido resueltos o tienen
consecuencias negativas que parecen permanentes.
Esto demuestra que, cuando un riesgo se concreta, no solo desencadena otros, como si se tratara
de una bola de nieve, sino también que puede tener una larga duración en el tiempo, llevar de
una demanda a una sanción, de una multa a una bancarrota.
Por eso, es importante que las entidades financieras cuenten con herramientas que las lleven a tener
una buena gestión de riesgos y evitar futuros pleitos judiciales, reclamaciones o multas millonarias.

5. Fraude de Jérome Kerviel en Société Générale

El Banco Société Générale sufrió uno de los fraudes financieros más monumentales de los últimos
tiempos, debido a las transacciones no autorizadas de Jérôme Kerviel, uno de sus empleados.
En el mundo financiero, se conoce como rogue trader a la persona que hace inversiones dentro de
una compañía de forma independiente y arriesgada. Generalmente sus acciones generan un
detrimento en el capital de los clientes o de la institución para la que trabajan. Esto se debe a que
los rogue traders realizan inversiones de alto riesgo que pueden implicar grandes pérdidas o
incluso enormes ganancias.
Muchas entidades bancarias han sido víctimas de este tipo de individuos. La actividad de uno solo
de sus funcionarios ha hecho que no solo colapse el banco, sino que incluso se afecte a todo el
sistema financiero.
El Banco Barings y Nick Leeson son un ejemplo de ello. Parecido a este caso es el de Jérôme
Kerviel, exfuncionario del banco francés Société Générale. Sin tener un cargo importante ni
responsabilidades extraordinarias dentro del banco, Kerviel consiguió burlar los controles y
realizar un sinnúmero de operaciones fraudulentas.
Además de los perjuicios que implicaron las acciones de Kerviel actuando como rogue trader, el
Banco Société Générale debió pagar una multa de cuatro millones de euros a las autoridades
francesas.

Casos como estos resaltan la importancia de una buena gestión del riesgo financiero. Este proceso
consiste en medir los riesgos a los que se expone una empresa debido a los movimientos del
mercado.
En otras palabras, la administración de riesgos financieros tiene como propósito minimizar
los efectos causados por factores económicos, crediticios o de liquidez.
Además de eso, el análisis de riesgo financiero de una empresa debe basarse en la política de
aceptación al riesgo de la organización, donde se definen claramente los niveles de tolerancia y de
apetito al riesgo. Es decir, que sirve como punto de partida para que el gestor de riesgos financieros
tome una decisión acerca de las inversiones de una compañía.
Cuando faltan los controles o no se consideran los riesgos financieros de una empresa, es posible
que las operaciones pierdan el rumbo, hasta el punto de sufrir grandes pérdidas de dinero.

6. El fraude del banco Barings

El banco Barings, uno de los más antiguos de Gran Bretaña y del mundo, fue creado en 1792. En su
historia, había financiado las guerras napoleónicas para la Corona británica y la compra de Louisiana
por los norteamericanos. Asimismo, contaba con clientes como la reina Isabel II.
En 1980, Barings era considerado como uno de los modelos de gestión comercial en Europa.
Su reconocimiento como entidad financiera llegó a ser tal que la administración decidió
expandir sus operaciones en Asia, el Pacífico y América Latina.
A pesar de su prestigio, el banco Barings se declaró en insolvencia el 26 de febrero de 1995, debido
a operaciones realizadas por Nick Leeson, uno de sus funcionarios, desde la pequeña oficina del
banco en Singapur, el Barings Securities Singapore (BSS), que había abierto sus puertas en 1987.

El ascenso de un joven prodigio

Nick Leeson había empezado su carrera como empleado de Coutts & Company y años más tarde
pasó a Morgan Stanley, donde aprendió sobre el mundo de las inversiones financieras. Con apenas
22 años, Lesson comenzó a trabajar en el Banco Barings el 10 de julio de 1989.
En 1992, Leeson fue enviado al BSS como gerente general de las operaciones en el mercado
de futuros. Para poder desarrollar la negociación de acciones en la bolsa de Singapur, debía
contratar personal para el área de back office, la unidad encargada de la liquidación, documentación,
soporte y registro contable de operaciones con derivados. Sin embargo, las orientaciones que había
recibido el joven gerente indicaban que debía restringirse la cantidad y el salario de los funcionarios
a su cargo. Por lo tanto, Lesson acabó contratando profesionales jóvenes e inexpertos.
Más tarde, obtuvo autorización para hacer trading personalmente, algo que no formaba parte de las
funciones de un gerente general. A su vez, como jefe de operaciones se aseguraba de que la
contabilidad fuera exacta.

El comienzo de la caída

El 17 de julio de 1992, con el objeto de cubrir la falla de una de sus funcionarias, que había comprado
por error veinte contratos de títulos futuros del Japan Governamental Bond, Leeson abrió la cuenta
88888 para hacerle seguimiento al error. A partir de entonces la cuenta pasó a ser usada para
esconder transacciones no autorizadas. En ella se realizaron decenas de operaciones del
mismo tipo entre septiembre y diciembre del mismo año.
Cuando esas transacciones negativas comenzaron a crecer, Leeson empezó a realizar operaciones
en el mercado de opciones para cubrir las pérdidas. En julio de 1993, Leeson había revertido
temporalmente su posición de pérdida y había obtenido ganancias astronómicas. Sin embargo, al
continuar efectuando operaciones no autorizadas sin ninguna supervisión, llegó a acumular
pérdidas por más de un millón de libras, pero Leeson disimulaba sus márgenes diarios
pidiendo transferencias a la sede de Barings en Londres, situación que no resultó sospechosa
para la administración del banco.

Inadecuada gestión y mal manejo de riesgo

El hecho de que los pedidos de Leeson fueran aceptados se debía a varias razones. La falta de
controles sobre la oficina de Singapur, el desinterés de los supervisores por revisar el registro de las
operaciones y por los reportes de los auditores internos, la cantidad de clientes con grandes
volúmenes de transacciones y las posiciones positivas que Leeson reportaba como
ganancias facilitaban que los pedidos de transferencias fueran aceptados sin muchos
obstáculos.
Este escenario se vio favorecido también por la falta de controles. Leeson apenas se reportaba
directamente a cuatro personas: al gerente regional de operaciones de Barings en el sur de Asia, al
gerente global de futuros y opciones con sede en Tokio, y a dos ejecutivos del Barings Securities
Limited de Londres. En ese sentido, la administración falló al no restringir a un trader que
generaba ganancias desproporciona-das desde una pequeña área del banco.
En julio de 1994, se hizo una auditoría interna en el Baring Futures Singapore (BFS). Aunque no se
identificó ninguna anormalidad acerca de operaciones no autorizadas, sí se advirtió en el informe
final que Leeson ejercía la doble función de trader y encargado del back office, lo cual le permitía
efectuar transacciones para luego ajustarlas según sus propias instrucciones, pero esta señal
de alerta fue ignorada por los administradores de Barings.

En enero de 1995, Leeson ejecutó una operación esperando que el mercado japonés no cambiara
hasta el día siguiente. Sin embargo, no contó con que los mercados asiáticos se desplomarían
por el terremoto de la ciudad nipona de Kobe. Leeson intentó recuperar las pérdidas por
medio de diversas operaciones arriesgadas, lo cual terminó creando un hueco más grande.
Un mes después aconteció la única auditoría externa por la que pasó el BFS, hecha por la empresa
Coopers & Lybrand. Para no ser detectado por la firma auditora, Leeson falsificó varios documentos,
entre ellos extractos bancarios y un informe preliminar positivo sobre el estado de las acciones. Hasta
ese momento, la situación financiera del banco habría podido recuperarse, pues las pérdidas
acumulaban 200 millones de libras, y el capital accionario del banco llegaba a 500 millones. No
obstante, durante las tres semanas siguientes a la auditoría, las pérdidas se triplicaron y
aumentaron a 600 millones de libras.

Leeson huyó a Kuala Lumpur cuando la situación se volvió insostenible, y los auditores del banco
finalmente descubrieron el fraude por medio de una nota que el propio Leeson le había enviado a la
administración. Así, el Banco Barings se declaró insolvente el 26 de febrero de 1995 y fue
comprado por el banco holandés ING por la suma simbólica de 1 libra.
Cuando el fraude de Nick Lesson fue descubierto en 1995, los bancos aseguraron que ya sabían
como este corredor de bolsa había conseguido burlar la institución financiera y afirmaron que se
habían cerrado los vacíos que existían en el sistema del banco. Sin embargo, para Leeson pocas
cosas han cambiado desde aquel entonces y asegura que algunos casos de riesgo operativo son
idénticos al suyo. Y es que, a su juicio, "no se han cerrado los agujeros que existen en el sistema
de los bancos para que esto sea posible. Yo creo que, si uno mira lo que intentan hacer los
bancos, verá que solo se concentran en hacer dinero, no en protegerlo".
A pesar de que continuamente se tratan de mejorar los sistemas que utilizan los corredores de bolsa,
Nick Leeson asegura que "no se pone demasiada atención en las áreas que se encargan del
manejo de riesgo o en el departamento de quejas, que son las áreas donde se puede controlar
el dinero". De esta manera, la caída del Banco Barings demuestra cuán importante es saber
cómo identificar, manejar y controlar el riesgo antes de que los eventos ocurran.

7. La quiebra del banco Crédit Lyonnais

El banco Crédit Lyonnais, considerado como uno de los tres pilares de la industria bancaria francesa,
entró en quiebra por no tener una gestión de riesgo adecuada. Aquí le contamos por qué.
En noviembre de 1993, oficiales del Ministerio de Economía, Finanzas e Industria de Francia
anunciaron la destitución de Jean-Yves Haberer, el director general del banco más grande de ese
país, el Crédit Lyonnais. Esta acción no solo reveló la urgente condición financiera del banco, sino
que, además, dejó claro su pésimo manejo de riesgo.
El banco Crédit Lyonnais había sido fundado en Lyon en 1863. En 1900 era considerado el banco
más grande del mundo. Después de la Segunda Guerra Mundial, comenzó su proceso de
nacionalización. Desde entonces, la administración de la entidad tuvo una confusión acerca de si
debía actuar según los intereses de la élite política francesa o si, por el contrario, debía darles
prioridad a las decisiones comerciales y al manejo del riesgo.
Justamente esa situación de incertidumbre administrativa dispuso el escenario para que se
incrementaran los movimientos riesgosos entre 1988 y 1993, época en la que el Crédit
Lyonnais intentaba convertirse en un referente bancario global.

Una mala estrategia de expansión

En 1987, Jean-Yves Haberer, un respetado burócrata con importantes conexiones políticas, fue
nombrado por el presidente François Mitterand como director del Crédit Lyonnais. Cuando Mitterand
había sido reelegido para un segundo mandato en 1988, Haberer comenzaba a implementar su
estrategia de expansión del banco a largo plazo, adquiriendo nuevas sucursales, haciendo
nuevas inversiones y abriendo oficinas en Francia y alrededor del mundo.
A finales de los años 80, el banco se aprovechó del auge económico europeo y llegó a contar con
un enorme portafolio de inversiones y de préstamos para la industria. Cuando el crecimiento
económico se frenó por causa de la Guerra del Golfo, Crédit Lyonnais había acumulado una
cantidad considerable de capital debido a los acuerdos que había hecho en el pasado.
Sin embargo, dos de sus sucursales comenzaron a generar pérdidas por causa de sus actuaciones
particulares. En primer lugar, Altus Finance y sus acuerdos con algunas compañías de seguros
en Estados Unidos, y, en segundo lugar, el Crédit Lyonnais de Holanda, que cerró varios
tratos fallidos con estudios cinematográficos de Hollywood.

¿Cómo se produjo la crisis?

Altus Finance, una exitosa compañía de finanzas, había sido adquirida por el Crédit Lyonnais en
1990 con la intención de que desempeñara un papel importante en el proceso de expansión del
banco. En 1991, Altus comenzó una compleja negociación con el Departamento de Seguros de
California para comprar bonos especulativos de alto riesgo a través de Aurora, una sociedad que la
filial del banco controlaba secretamente, lo cual violaba las regulaciones del gobierno
estadounidense.
Al comienzo, algunos de los tratos cerrados en Altus generaron buenas utilidades, pero la sucursal
empezó a invertir en sectores que no entendía con claridad: ocio, gestión de residuos, cursos de
golf, distribución de comida e incluso bienes de lujo. Esas inversiones, que se desarrollaron
entre 1989 y 1993, fueron las responsables de millones de pérdidas.
Además de esto, la actuación de otra de las sucursales del banco, el Crédit Lyonnais de Holanda,
empeoró la situación. Desde los años 80, esta oficina subsidiaria se había convertido en la principal
prestamista de numerosos estudios de Hollywood. Muchos de estos tratos eran legítimos, pero
algunos funcionarios del banco comenzaron a autorizarles préstamos a inversores con
problemas financieros y judiciales, sin asegurarse primero de proteger los intereses del
banco.

La compra de Metro-Goldwyn-Mayer fue uno de esos movimientos fallidos de la sucursal de Holanda.

Todo comenzó cuando Giancarlo Paretti y Florio Fiorini, un par de negociantes italianos que ya
habían estado envueltos en casos de fraude y de lavado de activos, recibieron un préstamo de dos
mil millones de dólares para adquirir la productora del león.
Un año después de haber cambiado de dueños, la compañía cinematográfica comenzó a enfrentar
una grave crisis financiera gracias a las arriesgadas inversiones de sus sospechosos propietarios.
Ante la alarma de inminente bancarrota, y a pesar de las pérdidas, el Crédit Lyonnais continuó
autorizando préstamos multimillonarios para intentar salvar a la productora.
Finalmente, luego de la destitución de Parretti, quien enfrentaba varios procesos judiciales en
Estados Unidos y en Europa, Crédit Lyonnais se hizo poseedor de gran parte de las acciones de la
MGM, hasta que vendió esa compañía a su dueño inicial, Kirk Kerkorian. Esa serie de
préstamos, sin medir ni gestionar el riesgo de forma adecuada, generaron pérdidas que
ascendieron a más de mil millones de dólares.

El fin del naufragio

En septiembre de 1992, el Ministerio de Economía, Finanzas e Industria de Francia puso bajo

control administrativo al Crédit Lyonnais, después de haber descubierto que los portafolios
de préstamo e inversión del banco habían sufrido pérdidas masivas. Esto produjo la salida de
Haberer.
La Comisión europea insistió en la privatización del Crédit Lyonnais. Así, en abril de 1995, se creó
el Consortium de Réalisation (CDR) para administrar los activos del banco y venderlo posteriormente
al mejor postor.
La investigación de los implicados comenzó en diciembre de 1996. Hasta ese momento, el gobierno
francés solo se había limitado a calmar a la opinión pública, sin intentar identificar primero a los
culpables del colapso. Sin embargo, en 1996, las investigaciones se interrumpieron por el
incendio de la oficina central del Crédit Lyonnais en París, que destruyó gran parte de la
documentación del banco.

Las consecuencias del colapso llegaron hasta el punto de salpicar a políticos y funcionarios del
gobierno francés, como el gobernador del Banco de Francia, Jean-Claude Trichet. Según las
investigaciones, al parecer algunos oficiales del gobierno intervinieron para que en los reportes
financieros se disminuyeran las pérdidas que estaba sufriendo el banco. Así, el Crédit Lyonnais
parecía estar en una situación mejor de la real.
Finalmente, en 1999 Crédit Lyonnais fue reorganizado y comprado por el banco Crédit
Agricole.

Lecciones aprendidas
El caso del banco Crédit Lyonnais demuestra que un reporte de riesgo independiente y a tiempo es
crucial durante los periodos de expansión y crecimiento de una economía. Asimismo, enseña que
una mala segmentación de clientes y un inadecuado control del riesgo de las inversiones puede dar
al traste con las ganancias y la reputación de una entidad.
Aunque Haberer se reunía con los líderes de negocios del banco y de sus sucursales, el Crédit
Lyonnais carecía de controles sistemáticos sobre los riesgos de las inversiones y sobre el reporte de
riesgo de su compleja red de negocios. A la postre, eso acabó perjudicando las utilidades del banco.
Por último, la quiebra del Crédit Lyonnais también nos enseña que, cuando los intereses políticos y
burocráticos priman sobre los comerciales, se termina descuidando el manejo de los riesgos
potenciales y, por tanto, se ven amenazados el capital, la reputación y la seguridad de una
organización.

8. La caída del Banco Riggs

Riggs, la entidad bancaria más antigua de Washington, fundada en 1840 y conocida por ser el banco
de Abraham Lincoln, desapareció a mediados del 2000 tras una muy mala gestión de riesgos.
Estas deficiencias se evidenciaron tras una investigación del Senado, que resumió las faltas
del Banco Riggs en dos principales aristas: las cuentas de Augusto Pinochet y las cuentas
de Guinea Ecuatorial.

Augusto Pinochet

Entre 1994 y 2002, mientras cumplía una condena de arresto domiciliario, el expresidente de Chile
Augusto Pinochet abrió seis cuentas en el Banco Riggs y depositó millones de dólares en ellas. El
banco nunca puso mayor obstáculo ni cuestionó el origen del dinero de Pinochet. Todo lo contrario,
Riggs facilitó la manipulación de cuentas del exmandatario, quien creó varias corporaciones
para usar sus distintos nombres y disfrazar el control de las diversas cuentas que tenía a su
disposición.

Guinea Ecuatorial

Entre 1995 y 2004, el Banco Riggs administró más de 60 cuentas para el gobierno de Guinea
Ecuatorial, así como para sus oficiales y sus respectivos familiares. Con una gestión parecida a la
del caso de Pinochet, el banco prestó muy poca atención a sus obligaciones para mitigar los riesgos
del lavado de activos. La supervisión de las cuentas del país era tan laxa que llegó a permitir la
transferencia de más de 1 millón de dólares de la cuenta de petróleo de Guinea Ecuatorial en
Riggs a otro banco.
 Tras los escándalos de Pinochet y Guinea Ecuatorial, el subcomité de investigación del Senado llegó
a la conclusión de que estas cuentas no habían sido tratadas de manera excepcional, sino que eran
el resultado de un programa de prevención de lavado de activos con una larga historia de deficiencias
graves.
Entre estas fallas se encontraban:

 Incapacidad de identificar todas las cuentas asociadas con un determinado cliente.

 Ausencia de un sistema para detectar cuentas de alto riesgo.
 Información inadecuada de clientes.
 Falta de una política definida para manejar cuentas relacionadas a figuras políticas extranjeras.
 Falta de monitoreo para transferencias bancarias.
 Mal sistema de reporte y detección de operaciones sospechosas.
 Auditorías internas incompletas y fuera de fecha.
 Entrenamiento inadecuado de prevención en lavado de activos.

Estas deficiencias se habían encontrado repetidas veces en examinaciones regulatorias, pero el

banco solo postergaba todo tipo de esfuerzo para reparar su situación. Por esa razón, entre las
lecciones por aprender del caso Riggs, se concluyó que las sanciones regulatorias pudieron haber
sido aplicadas mucho antes y así se hubiera evitado semejante caos. Después de todo, es
muy tentador para bancos con limitaciones geográficas.