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Donkin Donust

Dunkin' Donuts se fundó en 1950 y se expandió rápidamente a través de franquicias. En 1988 operaba 1,478 tiendas, la mayoría franquiciadas. Los franquiciados competían entre sí y con otras panaderías. Dunkin' Donuts consideraba estrategias como abrir nuevas tiendas en mercados menos saturados, vender productos con marca en tiendas de conveniencia, y abrir tiendas satélite para aumentar las ventas sin mayor complejidad. El presidente de Dunkin' Donuts comentó que los franquiciados necesitaban ser más rentables

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Donkin Donust

Dunkin' Donuts se fundó en 1950 y se expandió rápidamente a través de franquicias. En 1988 operaba 1,478 tiendas, la mayoría franquiciadas. Los franquiciados competían entre sí y con otras panaderías. Dunkin' Donuts consideraba estrategias como abrir nuevas tiendas en mercados menos saturados, vender productos con marca en tiendas de conveniencia, y abrir tiendas satélite para aumentar las ventas sin mayor complejidad. El presidente de Dunkin' Donuts comentó que los franquiciados necesitaban ser más rentables

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Asignatura:
Gerencia de Negocios

Catedrático:
Antonio Franco

Nombre:
Paola Yissell Cartagena Diaz

Cuenta:
201410020339

Tarea:
Resumen Caso Harvard Dunkin Donuts

La Ceiba, Atlántida
Miércoles 18 de marzo de 2020
Dunkin´ Donuts (E): Estrategias de distribución en 1988
Iniciado en 1950 por William Rosenberg como un café y tienda de donuts en
Massachusetts, y en 1955 empezó a licenciar el derecho de imitar el negocio a operadores o
propietarios independientes, llamados franquiciados, pionero en franquicia empresarial. En
1987 tenía 1478 tiendas de las cuales 1449 eran franquicias en estados unidos en el resto
del mundo tenía 191. Además de Donuts, frescos, Dunkin´Donuts vendía otros productos
como Molletes, Croissants, Galletas, Sopa y bocadillos en croissant, sin embargo los
clientes asocian más a la tienda con las Donuts y el café, los clientes elegían a Dunkin
'Donuts principalmente debido a la frescura y la calidad del producto y lo compra por
comodidad.

Franquicias: sin exclusividad de zonas, con presentación formal de quejas por locales
cercano a existentes, se estudiaba el caso y se recomendaba, la empresa tomaba la decisión.
Siempre y cuando la empresa gestionaba la edificación. Si era gestionada por el
franquiciado entonces no había procedimiento de quejas.

Empresa franquiciadora de 1.478 negocios en 1987 solo 29 eran propios. Inicialmente la


empresa adquiere bienes y obtenía buen margen, luego entre 1980 y 1987 por el incremento
costo de adquisición y disminución de ventas y deja la adquisición en manos de los
franquiciados, en 1987 cerca de 80% de los nuevos negocios son desarrollados por
franquiciados.

Competencia

Dunkin’ Donuts competía con otras tiendas de «donuts», panaderías, panaderías de


supermercados, restaurantes y tiendas de conveniencia. Los restaurantes de comida rápida
no solían considerarse competidores directos.

Los franquiciados de Dunkin’ Donuts también competían unos con otros. Algunas veces,
los nuevos franquiciados y aquellos que buscaban expandirse elegían nuevas ubicaciones
que captaban a clientes de un franquiciado ya existente.
Los Franquiciados

Aunque la propia Dunkin’ Donuts operaba relativamente pocas unidades, a lo largo de su


historia había sido muy activa en la adquisición de inmuebles (fuera por arrendamiento de
larga duración o por compra) y había promovido unidades para que las operaran sus
franquiciados. De hecho, la empresa obtenía más ingresos de los alquileres pagados por los
franquiciados que operaban unidades promovidas por la empresa que de los royalties de
franquicias en curso. Los franquiciados, con menos alternativas de inversión que la
empresa, y con la oportunidad de crear un patrimonio personal a través del local, solían
considerar muy atractiva la rentabilidad de desarrollar su propio local (en el supuesto de
que tuvieran capital suficiente para hacerlo).

Diferencias regionales

En 1978, la empresa había adoptado una estrategia dirigida al crecimiento en mercados


donde ya tenía buena penetración, y el desarrollar más la región I se convirtió de manera
natural en parte integrante de esta estrategia. En áreas como Boston, Massachusetts y
Providence, Rhode Island, donde se hallaban muchas de las franquicias más antiguas y con
mayor éxito, el crecimiento del número de franquiciado será casi frenético y, en 1988, la
saturación se había convertido en un problema crítico. Las diferencias entre la región I y II
se debían a la evolución histórica de la empresa, y a la experiencia y sofisticación de los
franquiciados locales En los años sesenta, cuando Dunkin’Donuts crecía a una tasa del
40%, el ambiente era de euforia y esto condujo a un desarrollo totalmente indisciplinado.
Por ejemplo, en 1968, un directivo inmobiliario de Dunkin’ Donuts alquiló un avión a
reacción Lear y aprobó 11 nuevas localizaciones de establecimientos sin ni siquiera
aterrizar. En 1987, el 38% de los franquiciados en la región II eran hindúes, paquistaníes,
camboyanos o coreanos. Muchos de estos franquiciados aceptaban los largos horarios y los
estrechos márgenes de beneficio porque en sus países de origen habían pasado por
condiciones mucho más difíciles.
Operación de los establecimientos

Al contrario que muchas franquicias de comida rápida, los establecimientos Dunkin’


Donuts no sólo preparaban el producto que vendían, sino que lo elaboraban. La mayor parte
de las tiendas estaban abiertas 24 horas al día 7 días por semana. Era un trabajo que exigía
una enorme dedicación y, como comentaba uno de los directivos de Dunkin’ Donuts,
«nuestros franquiciados son gerentes de los que se arremangan de verdad».

Para cumplir los estándares de frescor de la empresa, Dunkin’ Donuts recomendaba 3


turnos de producción; de las 11 de la noche a las 6 de la mañana, de las 7 a las 11 de la
mañana, y de mediodía a las 7 de la tarde. En la región II, el promedio de absentismo
laboral de los horneros del turno de noche era de 1de cada 6 noches. Muchas veces, esto
obligaba al franquiciado a acudir por las noches para suplirla ausencia o contratar a
personal adicional, disminuyendo su margen de beneficios En algunas áreas de la región
I donde la tasa de desempleo era baja, era muy difícil contratar dependientes y encargados
de tienda fiables. Muchos franquiciados empleaban al menos a otro familiar en la operación
del negocio, para aliviar la carga de supervisión.

Una forma de aumentar las ventas sin aumentar la complejidad del concepto era
incrementar la distribución, es decir, colocar más establecimientos en mercados ya
existentes o nuevos, en lugares convenientes al consumidor.

El marketing de Dunkin Donuts

Los franquiciados contribuían con el 5% de las ventas brutas a un fondo de publicidad y


promoción. Debido a la distribución desigual de los establecimientos Dunkin’ Donuts por
todo el país, no se adquiría espacio en ningún medio de comunicación a nivel nacional, y
toda la publicidad en radio y televisión era regional. Además de la publicidad, los
representantes de marketing estaban avisando constantemente a los franquiciados de las
nuevas promociones. Los franquiciados corrían con todos los gastos de las promociones, y
podían escoger si participaban o no.
Estrategias de distribución

Se sugirieron tres enfoques diferentes:

1) el desarrollo de mercados nuevos y/o anteriormente subdesarrollados (que podría incluir


la revitalización de la división de establecimientos propios

2) la venta de productos con marca a las tiendas de conveniencia.

3) la apertura de establecimientos detallistas satélites (es decir, no productores).

Nuevos mercados:

Algunos directivos apoyaban la expansión abriendo nuevos establecimientos en mercados


menos saturados, o bien mediante el desarrollo por la empresa de mercados específicos o la
utilización de franquicias de zona.

Productos con marca:

Otro enfoque sería ampliar la distribución de los establecimientos existentes. Algunos


directivos proponían que Dunkin’ Donuts firmara contratos concadenas de tiendas
de conveniencia para suministrarles productos con marca

Establecimientos satélites:

Los satélites eran unidades no productoras que eran servidas desde unidades productoras
cercanas. Podían tomar la forma de una fachada de tienda, un quiosco en un centro
comercial o incluso un carrito en una estación de ferrocarril.

Situación actual: Comentario de Tom Schwarz : Presidente de Dunkin Donuts

“Estamos en muy buena forma, pero tenemos que continuar satisfaciendo a nuestros
clientes y, para ello, tenemos que asegurarnos de que nuestros franquiciados tienen éxito.
Últimamente, los franquiciados no han sido tan rentables como nos gustaría, y si no son
rentables, no invertirán en sus establecimientos para mantener los estándares de calidad o
introducir productos nuevos.”
Conclusiones
Dunkin´Donuts es una empresa reconocida y posicionada en todo el medio, tiene una buena
atención al cliente, productos de calidad y variedad de productos, calidad en sus espacios ya
sea de trabajo como comodidad para los clientes.

Aun cuando Dunkin’ Donuts sirve más de mil millones de tazas de café al año, todavía
existe un gran mercado por conquistar, ya que más de 100 millones de estadounidenses
toman café todos los días. Sin embargo, el crecimiento dependerá de la habilidad de la
empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes mejor que sus competidores.

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