Las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de las empresas

El concepto de estrategia

Para Johnson y Scholes (1993), la estrategia es la dirección y el alcance de una organización

a largo plazo; consigue ventajas para la organización a través de su configuración de los
recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y
cumplir las expectativas de los accionistas. La estrategia trata sobre las decisiones acerca de
en qué negocios se compite, delimitan el entorno específico de la empresa y fijan los límites
de la misma; la estrategia persigue adaptar la empresa a su entorno. Andrews (1977: 59) define
la estrategia como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y
planes esenciales para la consecución de dichas metas, establecidos de tal manera que
definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o
quiere ser”.

Por su parte para Ansoff (1976), la estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno.
Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla como el
vínculo común existente entre las actividades, los productos y los mercados que definen los
negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro. No obstante, sí
identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan a este vínculo común o estrategia:
el ámbito de actuación, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y el efecto sinergia.

Por su parte, Morrisey (1993) define la estrategia como la dirección en la que una empresa
necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso
en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planificación a largo plazo y la
planificación táctica. Para este autor, el término estrategia suele utilizarse para describir cómo
lograr algo. Aunque señala que nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es
contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el
futuro en vez de como llegar ahí. Para Hatten (1987), la estrategia es el medio, la vía para la
obtención de los objetivos de una organización, los cuales son formulados por medio del
proceso de Dirección Estratégica y es el arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan.

La estrategia se presenta como “un modelo en un flujo de decisiones”, cuando una secuencia
de decisiones exhibe en algún área una consistencia en el tiempo se puede considerar que se
ha formado una estrategia (Mintzberg, 1978). Según Hambrick (1981), desde esta perspectiva
la estrategia ha de ser inferida de la conducta de la organización. Ansoff (1979) señala que la
estrategia es también útil para ofrecer una guía al trabajo de transformación de la empresa,
pero es un concepto sintético en el sentido de que las estrategias imputables a las
organizaciones no son con frecuencia percibidas y hechas explícitas por los directivos que las
persiguen. En base a la estrategia seguida por la empresa, se introducen las apropiadas
características materiales como la estructura, los sistemas o los procesos que ayuden a
conseguir el éxito de la estrategia aplicada (Ginsberg, 1985; Varadarajan, 1999). Para que se
tenga este éxito y para el adecuado desarrollo de toda estrategia, resulta necesario un proceso
de adaptación al ambiente del mercado (Miles y Snow, 1978).

La estrategia se presenta como “un modelo en un flujo de decisiones”, cuando una secuencia
de decisiones exhibe en algún área una consistencia en el tiempo se puede considerar que se
ha formado una estrategia (Mintzberg, 1978). Según Hambrick (1981), desde esta perspectiva
la estrategia ha de ser inferida de la conducta de la organización. Ansoff (1979) señala que la
estrategia es también útil para ofrecer una guía al trabajo de transformación de la empresa,
pero es un concepto sintético en el sentido de que las estrategias imputables a las
organizaciones no son con frecuencia percibidas y hechas explícitas por los directivos que las
persiguen. En base a la estrategia seguida por la empresa, se introducen las apropiadas
características materiales como la estructura, los sistemas o los procesos que ayuden a
conseguir el éxito de la estrategia aplicada (Ginsberg, 1985; Varadarajan, 1999). Para que se
tenga este éxito y para el adecuado desarrollo de toda estrategia, resulta necesario un proceso
de adaptación al ambiente del mercado (Miles y Snow, 1978).

La estrategia comprende todos los niveles de la organización: corporativo, negocio o

competitivo y funcional (Hax y Majluf, 1991). El nivel corporativo a su vez se divide en tres
ámbitos: a) ámbito de producto -se determinan los productos en los que se compite-, b) el
ámbito geográfico -se decide si se compite a nivel local, nacional o internacional- y c) el ámbito
vertical -se señalan las actividades verticales en que participará la organización- (Grant, 1996).
Una definición comprensiva del concepto de estrategia corporativa es la de Burgelman (2002:
11), donde la estrategia corporativa “es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para
sus éxitos pasados y futuros”. Esta definición de Burgelman retiene una ambivalencia
característica del campo de la estrategia que indica, por una parte, las acciones necesarias
para llevar a la organización de lo que es a lo que quiere ser en el futuro, y por otra es una
explicación de los factores que han impactado el desempeño de la organización en el pasado.

Es decir, la estrategia es una teoría de la relación causa-efecto entre el desempeño buscado

y los factores que lo influyen. Para Peris et al. (1995) la estrategia corporativa es la que
determina el ámbito de la empresa y el reparto de los recursos de la organización entre los
distintos negocios en los que está presente. De acuerdo con esta definición, la estrategia indica
qué es lo que la organización quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no.
En este nivel, últimamente hay un reciente interés por los recursos inmateriales de la empresa,
los factores intangibles como las habilidades, capacidades o la cultura empresarial han
comenzado a desempeñar un papel de especial relevancia en el proceso de desarrollo de la
estrategia empresarial (Homburg et al., 1999).

El segundo nivel de la estrategia es el competitivo o de negocio. Una vez que ya se sabe en

qué negocios se va a competir, entonces se decide cómo la empresa lo va hacer en cada uno
de los ámbitos seleccionados en el nivel corporativo. Este nivel hace referencia a las líneas de
acción a seguir para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una de las unidades de
negocio de la empresa en sus respectivos sectores. En otras palabras, define la forma
particular de competir en un determinado sector con el fin de alcanzar unas mayores ventajas
competitivas sostenibles a largo plazo (Porter, 1980, 1985; Grant, 1995). No obstante, la
distinción entre nivel corporativo y de negocio tiene sentido si la empresa está diversificada,
es decir, si compite en más de un negocio, mientras que pierde relevancia en el caso de
empresas especializadas o no diversificadas, donde ambos niveles estratégicos son
mutuamente dependientes y llegan a confundirse (Hill y Jones, 1996).

Por último, existe un nivel funcional que representa un componente importante de la estrategia
de negocio, centrándose en las acciones llevadas a cabo en las diferentes áreas funcionales.
Es en este nivel de la formulación de estrategias donde se produce la vinculación más
significativa entre la dirección estratégica y otras disciplinas del campo de la dirección de
empresas como el marketing, las finanzas, los recursos humanos o los sistemas de
información, además de suponer el nexo de unión entre la planificación y la implementación o
puesta en práctica de los programas y planes de actuación establecidos (Hax y Majluf, 1984).

Si las empresas buscan un desempeño económico por encima de lo normal, la selección

adecuada de la estrategia podría originarse, sobre todo, del análisis de las aptitudes y
capacidades intrínsecas de la empresa y no del análisis del medio ambiente competitivo
(Barney, 1986). Antes de definir las estrategias, las empresas deben saber cuál es su conducta
competitiva. La unidad central de análisis para describir la conducta competitiva de una
empresa es la “acción”. Se considera como acción competitiva a todo movimiento directo,
específico y directamente observable en el mercado, iniciada por una empresa para mejorar
su posición en el mercado (Chen et al., 1992; Smith et al., 1989). Ejemplos de acciones
competitivas son bajadas de tarifas, mejoras de los productos actuales o el lanzamiento de
nuevas campañas de promoción (Chen y MacMillan, 1992; Young et al., 1996). La conducta
competitiva de las empresas tiene en cuenta tres dimensiones: la intensidad, la simplicidad y
la heterogeneidad competitiva vinculadas con el número y variedad de las acciones
competitivas (Miller y Chen, 1996; Young et al., 1996; Ferrier et al., 1999).

La intensidad competitiva se define como la cantidad total de acciones que una empresa ha
realizado en un período determinado (Ferrier et al., 1999). Se dice que cuando una empresa
realiza numerosos movimientos competitivos, o responde a las acciones de sus rivales, se
dedica a competir de forma activa (Chen y Hambick, 1995). La simplicidad competitiva se
refiere a la variedad en el conjunto de acciones que una empresa lleva a cabo. Las
organizaciones pueden elegir entre implantar muchos o pocos cambios en su secuencia
competitiva. Se define la simplicidad competitiva como la tendencia de una empresa a seguir
un rango de acciones reducido (Miller, 1993). Por último, la heterogeneidad competitiva de una
empresa hace referencia a las diferencias existentes entre la conducta competitiva de una
empresa -número y tipos de acciones- y la de sus rivales (Ferrier et al., 1999).

Las estrategias competitivas genéricas

Porter (1985) define la estrategia competitiva como aquella estrategia que supone una acción
ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas
competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de las empresas
competidoras del sector industrial. La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa
para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores, a la vez el
objetivo de cualquier estrategia genérica es “crear valor para los compradores” (Porter, 1985:
36). La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un
sector industrial. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y
sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Para
Aulakh et al. (2000) y Baldauf et al. (2000) el interés principal de estas estrategias genéricas
son aspectos de la competencia, tales como la creación y sostenimiento de ventajas distintivas.
En línea con lo anterior, la estrategia elegida por la empresa es una actividad que aporta valor;
por lo tanto, la idea subyacente es buscar una estrategia que favorezca el mantenimiento de
la ventaja competitiva e incluso su desarrollo.

Son dos las cuestiones importantes que sostienen la elección de la estrategia competitiva. La
primera de ellas es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los
factores que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades
para un lucro sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la
utilidad de una empresa. La segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los
determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial. En la mayoría
de los sectores industriales, algunas empresas son mucho más lucrativas que otras, sin
importar cuál pueda ser la utilidad promedio dentro del sector (Porter, 1990).

Algunas investigaciones sobre dinámica competitiva han procurado comprender las

estrategias competitivas desde una perspectiva más dinámica, tomando como unidad de
análisis una secuencia de acciones competitivas emprendidas por las organizaciones (Chen,
1996). En este sentido, las acciones competitivas son definidas como movimientos
competitivos específicos iniciados por una empresa direccionados externamente para
incrementar su posición competitiva relativa.

Para Casilda (1995), esta dinámica competitiva es la que va a generar las ventajas
diferenciadoras de las organizaciones que compiten en los distintos ámbitos del mercado y en
los distintos segmentos del mismo, ya que es evidente que se necesita dar una respuesta
estratégica al reto competitivo, de forma que le permita afrontar las amenazas y oportunidades
del nuevo entorno con garantías de éxito.

En este sentido, para que la estrategia competitiva de la empresa sea ampliamente entendida,
se debe considerar su análisis desde una perspectiva integradora, considerando, por un lado,
la forma de competir que analiza los movimientos competitivos de la empresa en su conjunto,
examinando con intensidad cómo va compitiendo en un determinado periodo de tiempo; por
otro lado, considerar la relación existente entre las distintas acciones competitivas de la
empresa y las diferentes conductas utilizadas por las empresas competidoras (Miller y Chen,
1996). El objetivo de la estrategia competitiva es el de comprender los caminos a través de los
cuales las empresas compiten entre sí. La estrategia sería la herramienta para mejorar la
competitividad de las empresas (Huertas, 1991).

Es una realidad que ninguna cuestión es suficiente por sí misma para guiar la elección de la
estrategia competitiva. Grant (1996) reconoce que la elección de la estrategia es fundamental,
ya que de ella depende en buena medida el éxito empresarial, aunque también es cierto que
no lo garantice. No sólo triunfan las empresas con mejores recursos o las que mejor suerte
parecen tener, sino que también aquellas con una estrategia sólidamente formulada y
eficazmente implantada. Para Khandwalla (1981), cuando se vaya a determinar la estrategia
competitiva, se debe estimar el esfuerzo de la empresa en factores estratégicos básicos, tales
como la comercialización, la investigación y el desarrollo y la producción, dimensiones claves
que se supone constituyen la base de la estrategia de la empresa.

Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede, sin embargo, no ganar utilidades
atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa en una
excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga
muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos
beneficios. Ambas cuestiones son dinámicas; el atractivo del sector industrial y la posición
competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el
tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Al mismo
tiempo, una empresa puede claramente mejorar o erosionar su posición dentro de un sector
industrial a través de su elección de estrategias. La estrategia competitiva, por tanto, no sólo
responde al ambiente, sino que también trata de conformar el ambiente a favor de una empresa
(Porter 1990). La industria es un factor que influye en la elección estratégica, pero no es el
único, la elección también depende de las percepciones de los directivos y de los recursos y
capacidades existentes en la empresa. Por tal razón las características de la industria son
necesarias, pero no suficientes para exigir determinados comportamientos estratégicos
(Kogut, 1984; Ghoshal, 1987). Por lo tanto, una cuestión fundamental en la estrategia
competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla
determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector.
Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento, aunque la
estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta
(Peteraf, 1993).

Tipologías de estrategias competitivas

tipos de estrategias surgen porque es posible agrupar a distintas empresas según sus
estrategias. La realización de una investigación sobre estrategia empresarial requiere realizar
algunas formas de agrupamiento basándose en el grado de similitud de las estrategias
elegidas e implementadas por las empresas. En caso contrario, se consideraría o bien que
toda estrategia es igual o lo opuesto, que es que no existen dos estrategias similares y, en
consecuencia, no podría realizarse generalización alguna (Smith et al., 1989). Existe
desacuerdo entre diversos investigadores sobre si los tipos de estrategias resultantes se deben
a su existencia real o es simplemente el resultado de la metodología empleada (Hatten y
Hatten, 1987; Reger y Huff, 1993).

Es claro que cada empresa tiene sus particularidades y por ello no existirían dos estrategias
iguales, ya que cada empresa tiene diferentes objetivos y dispone de recursos, capacidades y
alcances distintos. Las empresas que siguen estrategias similares comparten en gran medida
una historia similar, lo que implica que comparten el proceso de absorción y desarrollo de
nuevos recursos y capacidades. Del mismo modo, las empresas cuyas estrategias son
marcadamente diferentes tenderán también a ser marcadamente diferentes con respecto a sus
recursos (González y Ventura, 2007); sin embargo, no es necesaria una coincidencia absoluta
entre las estrategias, ni siquiera, un reconocimiento por parte de los competidores más
próximos, lo que haría falta es que los límites de cada tipo de estrategia aparezcan con
absoluta nitidez, de forma que distintos investigadores obtengan una amplia coincidencia
respecto a los grupos resultantes cuando estudien una misma industria en un mismo periodo
y utilizando variables no necesariamente iguales (Iglesias, 1994).

Las herramientas de clasificación estratégica buscan saber cómo un conjunto de actividades

puede configurarse como una estrategia. Hambrick (1984) señala que la clasificación es
especialmente importante en el estudio de las estrategias organizacionales, agrega que las
estrategias consisten en la integración de múltiples dimensiones que sucesivamente pueden
ser configuradas en combinaciones aparentemente interminables. Sin un esquema de
clasificación, el investigador de la estrategia puede tratar individualmente con las múltiples
variables de interés, y puede generalmente, asumir que todas las combinaciones son posibles.

Las aproximaciones a priori o teóricas, también llamadas tipologías o enfoque deductivo, están
basadas en casos generales, en la observación y en la teoría. La ventaja de los análisis a priori
son tres (Hambrick, 1983):

1) permite explicar posibles diferencias tanto en los resultados como en las características
de los distintos grupos apoyándose en el marco conceptual sobre el que se basa;
 2) se destaca su generalidad, ya que no depende del contexto particular del ámbito de
actividad estudiado y
3) pueden ser utilizados como punto de partida de un análisis más global, seguido por un
análisis empírico. Como inconveniente del enfoque deductivo se puede mencionar su
gran dificultad para asignar diferentes empresas a los tipos ideales que surgen de la
tipología, ya que en la realidad pocas empresas pueden identificarse plenamente con el
tipo ideal (Lado, 1997; Speed, 1992).

Lo que es una realidad es que la generación de tipologías de comportamientos estratégicos

se ha convertido en una de las formas más utilizadas para la creación de teoría en el campo
de la dirección estratégica. El desarrollo de arquetipos o modelos de conocimiento o ideas,
bien teóricas o empíricas, ha contribuido sustancialmente al conocimiento de las estrategias
que implantan las empresas en diferentes sectores de actividad y su estudio ha permitido
captar patrones competitivos que se han verificado más eficientes que otros.

Aunque son muchas las tipologías propuestas por varios autores, entre los intentos con mayor
éxito, se encuentran la tipología de estrategias genéricas de Miles y Snow (1978), Porter
(1980), Miller (1987), Mintzberg (1988) y Kotler (1992). Cada uno de estos autores, aunque
movidos por el mismo objetivo, han centrado su atención en diferentes aspectos de la
estrategia empresarial, llegando, en consecuencia, a clasificaciones genéricas, pero con
diferentes perspectivas.

En este sentido, Miles y Snow (1978) establecen las estrategias relacionando las empresas
con la capacidad de adaptación al entorno y su orientación estratégica, así como el objetivo
que se persiga. Estos autores distinguen a las empresas entre: prospectores, defensores,
reactores y analizadores. Porter (1980) generó su clasificación atendiendo a la ventaja
competitiva perseguida y al ámbito de consecución de la misma, dando como resultado las
estrategias de liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Miller (1987), por otro lado,
integrando a Miles y Snow y a Porter, considera la utilización por parte de la empresa de cuatro
dimensiones básicas: innovación, diferenciación de marketing, amplitud y control de costes.
Por su parte, Mintzberg (1988) distingue entre las estrategias de diferenciación en imagen, en
calidad, en diseño, en precio y en soporte y la estrategia de indiferenciación que son aquellas
empresas que no tienen ningún factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación o que copian
intencionadamente a sus competidores. Por último, Kotler (1992) distingue a las empresas en
relación a la posición que tiene en el mercado y la actitud que adopta frente a otros
competidores: líder, seguidor, retador y especialista.

Las Estrategias competitivas de Miles y Snow

Miles y Snow (1978) presentan una de las tipologías de estrategias de negocios más
populares, y que está basada en tres grandes hipótesis: La primera de ellas es que las
organizaciones con éxito desarrollan a lo largo del tiempo una adaptación sistemática al
entorno, con esta premisa, se destaca el “ciclo adaptativo” como la representación de “una
filosofía general de comportamiento organizativo” (Miles y Snow, 1978: 27). Este ciclo de
adaptación refleja las distintas aproximaciones de las organizaciones para enfrentarse a tres
tipos de problemas en su entorno competitivo: problemas de empresa, relacionados con la
definición de las combinaciones producto-mercado en las que operan; problemas de
ingeniería, centrados en el sistema técnico de la organización; y problemas administrativos,
relativos a los asuntos de estructura y procesos (González, 2001).
La segunda premisa es que existen cuatro orientaciones estratégicas dentro de cada industria.
El descubrimiento de estos patrones de comportamiento se realizó basándose en estudios de
campo en cuatro industrias diferentes -electrónica, proceso de alimentos, salud y libros de
texto-, identificando tres tipos recurrentes viables y un cuarto que no representaba un
comportamiento estratégico coherente. Esta premisa ha sido probada posteriormente en
múltiples estudios que han validado la existencia de estos tipos en diferentes sectores de
actividad (Snow y Hambrick, 1980; Hambrick, 1983; Miller, 1986; Zajac y Shortell, 1989; Conant
et al.,1990; Shortell y Zajac, 1990; Zahra, 1996 y Lado, 1997).

Las diferencias principales entre estos tipos se encuentran en la proporción de cambio en el

dominio organizativo. Así, establecieron los siguientes patrones: defensores, analizadores,
prospectores y reactores. Las organizaciones defensivas poseen un dominio estrecho y
controlan nichos seguros en sus industrias. En el extremo opuesto se encuentran las empresas
prospectoras, éstas buscan constantemente nuevas oportunidades de mercado y de desarrollo
de productos. Las empresas analizadoras muestran características de los dos tipos anteriores.
El último comportamiento identificado, el reactivo, supone un patrón disfuncional, ya que las
organizaciones no siguen una estrategia conscientemente y su rendimiento es inferior al de los
tipos anteriores.

La tercera premisa de esta tipología se refiere al resultado obtenido con cada estrategia. De
este modo, Miles y Snow (1978) afirman que si los comportamientos prospector, defensivo y
analizador se implantan en la organización adecuadamente llevará a un resultado efectivo. Sin
embargo, no todos los autores piensan lo mismo sobre esta premisa, ya que algunas
investigaciones la avalan (Wright et al., 1991; Zahra y Pearce, 1990) y otras son contrarias a
la teoría (Snow y Hrebiniak 1980). Por consiguiente, los resultados que obtengan dependerá
en gran medida de la correcta implementación de éstas y de la coherencia entre los tres
elementos que constituyen el ciclo adaptativo de la organización, de forma que cada uno de
los patrones enfatizará en diferentes funciones para producir un conjunto de capacidades
distintivas sostenibles. La organización reactiva carece de consistencia entre los citados tres
elementos y, por tanto, no se adaptará al entorno; en consecuencia, sus resultados serán muy
bajos.

Son varios los estudios empíricos que han analizado la validez de la tipología de Miles y Snow.
Hambrick (1983), Miller (1986), y Snow y Hambrick (1980) encontraron que los tipos
estratégicos varían según diferentes características funcionales -principalmente I+D de
producto y esfuerzo de marketing-, y que las diferencias en la efectividad de las diferentes
estrategias dependían del entorno. Zahra y Pearce (1990), sin embargo, pusieron de
manifiesto las limitaciones de este análisis donde no se ha prestado atención a la validación
de las tipologías, y no se ha proporcionado excesiva información acerca de los procedimientos
de clasificación. De forma similar, Hooley et al. (1992) indican las limitaciones del modelo en
estudios inter-sectoriales donde las tipologías pueden resultar demasiado amplias para
distinguir entre todos los posibles grupos estratégicos.

La definición de cada uno de los tipos de Miles y Snow incluye una descripción completa del
comportamiento de las empresas considerando los tres componentes del ciclo adaptativo
(González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997).
Las empresas prospectivas o exploradoras

Miles y Snow (1978) señalan que las empresas prospectivas llevan a cabo un proceso de
innovación y desarrollo continuo de nuevos productos. Están casi siempre atentos al
surgimiento de oportunidades de mercado y experimentan regularmente con respuestas para
las tendencias emergentes del entorno. Son, con frecuencia, propiciadoras de cambios ante
los cuales los competidores deben responder y al estar muy involucrados en las innovaciones
de productos, su eficiencia interna puede verse afectada. Las organizaciones suelen ser
descentralizadas con estructuras divisionales.

La fortaleza de las empresas prospectivas está en encontrar y explotar nuevos productos y

oportunidades de mercado y para ello operan dentro de un dominio producto-mercado que
sufre cambios continuos. En este sentido, la innovación puede ser más importante que los
beneficios elevados. El éxito del explorador depende de la posibilidad para desarrollar y
mantener la capacidad de examinar una gama amplia de condiciones ambientales, tendencias
y acontecimientos, con lo que se invierte mucho en personal que analiza el entorno para
encontrar las oportunidades potenciales. De esta forma, la flexibilidad se convierte en el
objetivo de la estrategia, moviéndose la empresa en un entorno fundamentalmente dinámico
(González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997).

A corto plazo, la actitud del explorador puede hacerse efectiva dando respuesta a las
demandas del mañana. Pero, si el futuro define una situación similar a la actual, el explorador
se hace ineficiente y no puede maximizar sus beneficios (Miles et al., 1978). Los descriptores
fundamentales de la estrategia prospectiva son los siguientes: opera dentro de un dominio
producto-mercado que sufre redefiniciones periódicas y está a la cabeza en productos y áreas
de mercado nuevos. Aunque los esfuerzos no proporcionen elevados beneficios, da una
respuesta rápida a señales que hacen referencia a áreas de oportunidad. Estas respuestas a
menudo llevan a nuevas acciones competitivas, aunque no mantengan la resistencia o
fortaleza de mercado en todas las áreas en las que entren (Miles et al., 1978). son los
siguientes: opera dentro de un dominio producto-mercado que sufre redefiniciones periódicas
y está a la cabeza en productos y áreas de mercado nuevos. Aunque los esfuerzos no
proporcionen elevados beneficios, da una respuesta rápida a señales que hacen referencia a
áreas de oportunidad. Estas respuestas a menudo llevan a nuevas acciones competitivas,
aunque no mantengan la resistencia o fortaleza de mercado en todas las áreas en las que
entren (Miles et al., 1978).

Las empresas defensivas

Las empresas defensivas tienen un limitado control sobre los productos y mercados, tratando
básicamente de defender sus posiciones según el criterio de eficiencia, buscan la estabilidad
produciendo sólo un conjunto limitado de productos. Estas empresas siguen una estrategia de
concentración o enfoque en la definición de la combinación producto-mercado. Como resultado
de su estrategia de concentración, no son frecuentes las necesidades de grandes ajustes en
su tecnología, estructura o procesos. La atención de los directivos se dirige a obtener
incrementos en la eficiencia de sus operaciones actuales. Estos directivos están altamente
especializados en su área de operaciones y raramente buscan nuevas oportunidades. La
organización tiene una estructura funcional y centralizada. Dentro del dominio limitado, los
defensores se esfuerzan por evitar que los competidores entren en su territorio y para ello
actúan con gran agresividad. (González, 2001; Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y
García, 1997).

Hay muchas empresas que en determinadas condiciones recurren a precios competitivos o a

la elaboración de productos de alta calidad para competir en un sector concreto, los defensores
ignoran desarrollos y tendencias fuera de sus dominios, intentando crecer a través de la
penetración en el mercado y quizás a través de algún desarrollo limitado en productos. Los
descriptores fundamentales de esta estrategia se pueden resumir en los siguientes:
localización y mantenimiento de un nicho fijo en un producto o área de servicio
relativamenteestable, oferta de una gama más limitada de productos o servicios en relación
con la competencia -alta calidad, mejor servicio, precios más bajos-, y tendencia a ignorar los
cambios en la industria que no influyen directamente en las áreas normales de operación
concentrándose en hacer el trabajo lo mejor posible en el área limitada. En esta estrategia hay
una reducida o inexistente visión del entorno para encontrar nuevas áreas de oportunidades,
pero existe una planificación importante dirigida hacia aspectos relacionados con el coste y la
eficiencia. En este sentido, puesto que se ha de considerar el entorno estable, los objetivos se
pueden medir en términos de estabilidad y eficiencia. Con el tiempo, los verdaderos defensores
son capaces de crear y mantener pequeños nichos dentro de sus sectores que resultan
impenetrables para los competidores (Pérez y García, 1997).

Las organizaciones analizadoras

Las empresas analizadoras son un híbrido entre los dos tipos anteriores, así que podrán actuar
de un modo prospectivo o defensivo y su comportamiento dependerá del entorno al que se
enfrenten. En entornos estables operan de forma rutinaria y eficiente y en entornos turbulentos
son seguidores de los competidores más innovadores. Analizan y estudian muy bien el riesgo,
organizándose en estructuras de tipo matricial (Cabello et al., 2000; Vallet, 2000).

La estrategia de analista se encuentra a mitad de camino de las dos anteriores, por lo que
intenta aprovechar lo mejor de ambas. De esta forma, pretende minimizar los riesgos y
maximizar la oportunidad para obtener beneficio, la estrategia consiste en moverse hacia
nuevos productos o nuevos mercados cuando la viabilidad para ello ha sido comprobada por
los exploradores. Así, el analista vive de la imitación, tomando las ideas de éxito de los
exploradores y copiándolas.

Los analistas deben contar con la habilidad de responder a la ventaja del explorador y, al
mismo tiempo, mantener la eficiencia operativa en las áreas de productos y mercados estables.
Suelen obtener menores márgenes de beneficios, pero son más eficientes que los
exploradores, que tienen unos márgenes mayores para justificar los riesgos que tienen que
asumir y sus ineficiencias productivas. Los descriptores de la estrategia del analista hacen, por
lo tanto, referencia a los siguientes aspectos: mantenimiento de una línea de productos o
servicios estable y limitada y, a la vez, tendencia a seguir nuevas y determinadas evoluciones
o desarrollos prometedores en la industria. Es al mismo tiempo líder con nuevos productos o
servicios y líder en productos y servicios con una relación costeeficiencia mayor (Pérez y
García, 1997).
Las empresas reactivas

Las empresas reactivas no presentan una estrategia genérica consistente, no responden

efectivamente a los cambios del entorno, caracterizándose por la ausencia de estrategia.
Normalmente las adaptaciones de sus estructuras a las estrategias son inconsistentes y están
forzados normalmente por la presión del entorno. Miles y Snow las consideran un tipo
estratégico inestable en el tiempo. Los reactivos se consideran un tipo estratégico sin éxito por
lo que sus características no siempre son descritas (Cabello et al., 2000; Vallet, 2000; Pérez y
García, 1997).

La estrategia del reactor hace referencia a una estrategia residual, describiendo situaciones
inconsistentes e inestables que surgen cuando una de las otras tres estrategias mencionadas
es seguida de manera incorrecta. Responde, por lo tanto, de una manera poco apropiada, con
resultados pobres y, como consecuencia, tendrán que comprometerse con una nueva
estrategia de cara al futuro.

Los descriptores de esta última estrategia son los siguientes: ausencia de consistencia en la
orientación producto/mercado, falta de agresividad en el mantenimiento de productos y
mercados establecidos en relación con la competencia y respuesta en aquellas áreas donde
se ve forzada por las presiones del entorno. En el conjunto de las estrategias definidas tienen
una gran importancia las percepciones acerca de la incertidumbre del entorno, aunque no sean
interpretaciones objetivas, ya que los directivos de dos organizaciones distintas pueden
enfrentarse al mismo entorno y percibirlo de manera diferente. En cualquier caso, las
estrategias se definen en un continuo que va de un nivel bajo a un nivel alto en términos de
cambio e incertidumbre ambiental (Pérez y García, 1997).

Esta estrategia reactiva es una estrategia residual, por lo que muchos autores consideran que
sólo existen tres tipos estratégicos en la tipología de Miles y Snow (Slater y Narver, 1993;
Wright et al., 1991).

Referencia

Monge, E. (2010). Las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de las

empresas. Ciencias económicas 28-No. 1:2010/247-276/ISSN: 0252-9521.