Direccion Estrategica Segunda Luis Carlos Palacios Acero
Direccion Estrategica Segunda Luis Carlos Palacios Acero
Direccion Estrategica Segunda Luis Carlos Palacios Acero
Segunda edición
Catalogación en la publicación - Biblioteca Nacional de Colombia
Palacios Acero, Luis Carlos
Dirección estratégica / Luis Carlos Palacios Acero. -- 2a. ed. – Bogotá : Ecoe Ediciones, 2016.
208 p. – (Administración. Ciencias empresariales)
Incluye complemento virtual SIL (Sistema de Información en Línea) www.ecoeediciones.com.-- "Incluye:
Modelos de planeación estratégica: Fred David, Kaplan y Norton Goodstein,Nolan & Pfeiffer, Thompson.
Herramientas de planeación estratégica: método cartesiano,brainstorming, gráficas GANTT, análisis PERT,
Balanced Scorecard (BSC). Las alianzasestratégicas: tipos, beneficios y aplicación. Casos de estudio en dirección
estratégica".-- Incluye bibliografía.
ISBN 978-958-771-381-7 -- 978-958-771-382-4
1. Planificación estratégica 2. Planificación empresarial
3. Administración de empresas I. Título II. Serie
CDD: 658.4012 ed. 23 CO-BoBN– a990984
A mis hijos,
Carlos Andrés,
María Camila
Manuela,
Por su cariño, apoyo y paciencia,
A mi nieto Santiago
Por su inocencia y la felicidad que transmite
CAPÍTULO I.
Fundamentos de dirección estratégica
Introducción
Importancia de la planeación estratégica
Evolución histórica de la dirección estratégica
Concepto y elementos de la estrategia
Niveles de prospectiva empresarial
Nivel institucional o estratégico
Nivel táctico o funcional
Nivel operacional
Proceso de planeación estratégica
Análisis de variables del ambiente externo e interno
Aspectos importantes del análisis ambiental externo
Análisis organizacional
Análisis de variables microambientales
Análisis de las variables internas
Análisis de las fuerzas competitivas
Estrategias para hacer competitivas las empresas
1. Verificar-evaluar
2. Estrategias alternativas
3. Habilidades administrativas y competencias
Modelos estratégicos de negocios
Ejemplos
Modelo estratégico de Eduardo Troncoso
Modelo estratégico de Levy
Modelo estratégico de Liliana Cabrera
Ejercicios
CAPÍTULO II.
Modelo de planeación estratégica
Modelo de Fred David
Modelo de Kaplan y Norton
Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer
Modelo de Thompson
A. Formulación de planes
Matriz DOFA
B. Programas o líneas de desarrollo
C. Proyectos
D. Objetivos estratégicos
E. Presupuesto
Presupuesto maestro
F. Implementación estratégica
G. Resultados
H. Información estratégica
I. Control estratégico
Ejercicios
CAPÍTULO III.
Creación de valor
Introducción
Estrategias de crecimiento
Eliminar las imposiciones
Innovación del valor
Diversificar o no diversificar
La empresa superviviente
Fusiones
Aprovechar el valor de los servicios suplementarios
Aprovechar la cadena de valor virtual
Ejercicios
CAPÍTULO IV.
Dinámica de la dirección estratégica
Dinámicas en la formación de estrategias
Dinámica competitiva
Teoría de las palancas
Apalancamiento financiero
Apalancamiento de producción
Apalancamiento de marketing
Ejercicios
CAPÍTULO V.
Alianzas estratégicas
Introducción
Objetivos de las alianzas
Tipos de alianzas
Importancia de las alianzas
Beneficios de la cooperación
Cuándo utilizar las alianzas
Manejar las relaciones clave como alianzas
Tecnología clave
Contribución de las alianzas
Ventaja competitiva
Métodos para agregar valor al producto
Métodos para ampliar el mercado
Sumar ventajas tecnológicas
Desarrollo estratégico
Proteger los intereses de cada empresa aliada
Cooperación con un competidor
Desarrollo potencial en la alianza
Redes estratégicas
Alianzas para detener oponentes
Ejercicios
CAPÍTULO VI.
Herramientas de planeación estratégica
1. Método cartesiano
2. Brainstorming, lluvia de ideas o tormenta de ideas
3. Campo de fuerzas positivas y negativas del cambio según Kurt Lewin
4. Frecuencia estadística
5. Ley de Pareto o regla 80/20
6. Gráfica Gantt
7. PERT
8. Diagrama causa efecto, espina de pescado o Ishikawa
9. Balanced Score Card (BSC)
Elementos distintivos del BSC contra la planeación tradicional
Principales desafíos del BSC
Mapa estratégico
10. Teoría de Resolución Inventiva de Problemas, TRIZ
11. Análisis competitivo
12. Teoría de colas
13. Teoría de juegos
Ejercicios
CASOS
CASO 1. Administración estratégica
CASO 2. Visión estratégica
CASO 3. Globalización
CASO 4. Toma de decisiones
CASO 5. Comunicación y negociación en las organizaciones
CASO 6. Liderazgo en las organizaciones
CASO 7. Motivación en las organizaciones
TALLERES
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
Al final del libro está ubicado el código para que pueda acceder al Sistema de Información en Línea – SIL, donde
encontrará archivos complementarios a la lectura como la charla del autor Luis Carlos Palacios a un grupo de
historia.
Índice de figuras
Introducción
La preocupación más sobresaliente de la dirección estratégica es el futuro, cuyosondeo se hace necesario no solo con
el fin de predecir los efectos de los sucesosvenideros, sino además capacitarse para planearlos con cierto grado de
éxito. Elpropósito es entonces proveer información concerniente a las condiciones que rodeanun curso de acción
propuesto, de suerte que el riesgo sea conocido y fijado comouna probabilidad. De esta manera, no se elimina el
riesgo pero sí se determina deforma más precisa.
Fuente: (Barbosa)
Muchos autores sostienen que el cambio continuo caracteriza a las empresas que sobrevivenen el mundo
globalizado, pero existen evidencias de que las organizaciones no cambiancon facilidad.
Teniendo en cuenta lo indicado, la presente obra enfatiza en la necesidad del cambioestratégico, para hacer
sostenibles las organizaciones en el marco de la globalización.El libro está compuesto por seis capítulos, cuyas
temáticas están organizadas dela siguiente manera: el primero trata sobre los fundamentos de dirección estratégica;el
segundo consta de un modelo de planeación estratégica; el tercero se refiere ala creación de valor; el cuarto presenta
la dinámica de la dirección estratégica,el quinto tiene que ver con las alianzas estratégicas y el sexto describe las
herramientasde planeación estratégica.
Fuente: http://es.slideshare.net/jcfdezmxestra/proceso-de-planeacin-estratgica
Importancia de la planeación estratégica
El cambio es constante e inexorable y, a pesar de la dificultad con que se percibe,se puede administrar. Es posible
que las empresas establezcan planes y estrategiaspara adaptarse a su entorno, con el fin de ser sostenibles, eficaces y
rentables.
Fuente: http://slideplayer.es/slide/3127849/
La empresa, desde los tiempos de la Revolución Industrial, ha tomado diferentes formas,caracterizadas en la figura
7:
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos93/proceso-planificacion/proceso-planificacion.shtml
La dirección estratégica es el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollartodos los potenciales de una empresa
con el fin de asegurar su supervivencia a largoplazo, y mejorar su competitividad, eficacia, eficiencia y
productividad.
Fuente: es.wikipedia.org
Las compañías de hoy en día se enfrentan, más que nunca, al reto de asimilar fuertesy continuos cambios, no solo
del entorno interno como: competidores, clientes, proveedores,normas, etc., sino también, del externo en: factores
sociales, tecnológicos, económicos,políticos, legales, ambientales y administrativos. Es necesario, pues, tomar
decisionesdentro del ámbito empresarial para adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Aeste proceso se le
denomina dirección estratégica.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la imaginación,la creatividad, la
innovación y el valor agregado.
Figura 10. Etapas de la planeación estratégica
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios tendrá que sometersea un sistema formal de dirección
estratégica. La compañía debe comprometerse, nosolo para obtener los niveles más altos de eficiencia, eficacia y
productividad,sino para asegurarse de disminuir los riesgos de fracaso mediante una correcta
investigación,planeación, estudio e innovación. Por tanto, el direccionamiento estratégico requiereun proceso
continuo de planeación, donde la toma de decisiones se dé previamentepara saber qué hacer, cómo hacerlo, cuándo
hacerlo y quién lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratégicas es función y compromiso de los directivos entodos los niveles de la
organización, sin embargo, la responsabilidad final correspondea la alta dirección. Es esta quien debe establecer la
visión, la misión, los objetivosy la filosofía de la empresa.
Dentro del proceso de dirección estratégica se debe saber qué herramientas utilizarpara posicionar la empresa con
ventaja frente a la competencia. Lo anterior, puedecompararse con una partida de ajedrez, cuyo tablero es el marco
donde se posicionael mercado y la competencia y las fichas son las herramientas estratégicas disponibles.Los
movimientos que se realicen y la visión que se tenga serán los que permitan alcanzarel éxito.
Fuente: el autor
También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezadospor el gran Sun Tzu (autor de El
arte de la guerra, escrito en el siglo II a. C.y traducido al español en 1910), que marca los importantes pilares sobre
los quese fundamenta gran parte de la estrategia empresarial actual. La obra trata temassobre cómo ser consecuente
y disciplinado, ser justo con los subalternos, los enemigosy sobretodo, ganar la guerra evitando la batalla.
Los ámbitos del conocimiento y de la acción humana, propuestos por Bueno, Morcilloy Salmador (2006) en los que
se emplea la estrategia son:
• La política.
• Los juegos y el deporte.
• La economía y los negocios.
• Las acciones militares o de guerra.
Guerra Juegos
Política Negocios
Mercado
Contienda
Beneficios
Partido
Crecimiento
Rivalidad
Sostenibilidad
Objetivo
Normatividad
Recursos
Recursos
Capacidad
Capacidad
La planeación estratégica requiere un análisis sistemático de las amenazas y oportunidadesdel entorno externo así
como, fortalezas y debilidades del interno.
1. Un plan es la intención de realizar algo: plan de estudio, plan de trabajo, plande desarrollo, plan de diversión,
etc. El plan hace referencia al curso de acciónpara abordar una situación específica a través de acciones previas
y propósitos conscientes.Un buen plan es aquel que logra elaborar un análisis de la situación, elegir unaruta
precisa, dotar de los recursos necesarios, diseñar la estructura organizacionaladecuada y obtener los resultados
esperados. (Palacio, 2010, p.8) Un buen plan comprende:
» Propósitos, objetivos, programas y prioridades en la asignación de recursos.
» Reconoce los segmentos de negocio en los que opera y en los que deberá operar enel futuro.
» Responde a las amenazas y oportunidades del entorno y a las fuerzas y debilidadesinternas.
2. La estrategia definida como patrón, propugna por la existencia de un modelo de conductaque dirija un flujo de
acciones y decisiones con la asignación de recursos para obtenerun resultado que es permanentemente
comparado, monitoreado, evaluado y corregidoen la ejecución.
3. La estrategia contemplada como pauta, se centra en el conjunto de maniobras que debedesarrollar una
organización para ganar y conseguir ventaja competitiva.
“Pensar estratégicamente es el arte de superar un adversario que pretende hacer lomismo que uno” (Dixit &
Nalebuff, 2010)2. Una pauta de acción hace referenciaa los movimientos de cada uno de los competidores que
suscitan una reacción en losdemás.
La estrategia contemplada como perspectiva, se define como la forma en que los directivosde una organización se
ven a sí mismos y al mundo que los rodea.
Grant3, identifica cuatro elementos fundamentales en las estrategias que tienen éxito:
» Objetivos claros.
» Comprensión del entorno.
» Apreciación de las fortalezas y debilidades internas.
» Efectiva implementación.
La estrategia es, pues, el conjunto de objetivos (propósitos o metas), planes, políticasy programas que define el
campo de acción de los negocios, los proveedores, la organizaciónhumana, tecnológica y económica que requiere
una empresa para satisfacer a clientes,accionistas y empleados con ventajas competitivas.
» Lograr objetivos.
» Trazar alternativas de acción.
» Tomar decisiones.
» Evaluar alternativas.
» Enfrentar a la competencia.
» Solucionar problemas.
1. Estrategas. Integrado por los líderes. Son las personas con capacidad de toma dedecisiones relacionadas con
el desempeño presente o futuro de una organización. Debentener una alta formación académica y gran
capacidad analítica; ser excelentes comunicadores,contar buenas relaciones interpersonales, ser respetuosos y
comprometidos con ellogro de los objetivos de la empresa.
2. Direccionamiento estratégico. Es el proceso de comprender hacia dónde van los negociospara crecer, generar
utilidades y permanecer en el mercado. Lo integran los principios,la visión y la misión empresariales.
3. Diagnóstico. Se realiza, dentro de otras formas, a través del análisis DOFA4.
Fuente: http://es.slideshare.net/beybehear/plan-financiera101017164718phpapp01
La planeación requiere de un espíritu emprendedor en donde las personas, por su propiainiciativa, puedan:
1. Resolver problemas.
2. Generar ideas novedosas.
3. Diseñar nuevos productos y servicios.
4. Buscar otros caminos para satisfacer a los clientes y ser más competitivos.
5. Enfrentar situaciones adversas.
6. Identificar las mejores oportunidades.
7. Dirigir grandes proyectos.
8. Impulsar el cambio.
Toda empresa nace con una decisión de estrategia corporativa al determinar: a) enqué sector va a competir, b) si se
introduce en nuevos negocios, o bien c) abandonaralgunos de ellos. Constituye el plan general para toda actividad
empresarial. Seorienta a la adquisición de ventajas competitivas, mediante el desarrollo de laspotencialidades
internas y la minimización de las amenazas del entorno.
1. Producto y su diversificación.
2. Tipo de empresa, de integración vertical hacia atrás (fabricar algo que antes compraba).De integración vertical
hacia delante (abrir su propio almacén) y horizontal paraocupar otros nichos de mercado.
3. Geográfica, fabricar y vender productos a nivel local, nacional o internacional.
La expresión central de la estrategia de negocio es la ventaja competitiva que seconcentra en:
» Costo.
» Calidad.
» Diseño.
» Precio.
» Servicio.
Nivel operacional
La perspectiva operacional corresponde al desarrollo de las tareas con el propósitode darle valor agregado al
producto o servicio. Se basa en la lógica del sistemade optimización y maximización de los resultados. Su grado de
libertad es bajo, porquese deben obtener resultados; es por ello que la dirección tiene que tomar decisionesa corto
plazo en este nivel. Su amplitud es solo hacia una tarea u operación. Poresta razón el nivel operacional se orienta
hacia la eficiencia. La planeación operacionalestá constituida por numerosos planes operacionales, que proliferan en
las diversasáreas y funciones de la empresa.
Cada nivel se relaciona con los otros, de modo que tratan distintos aspectos de unmismo problema en forma
coherente y coordinada mediante el intercambio de informacióny comunicación.
La función principal del proceso estratégico se centra en lo que se entiende porestrategia, concepto nuclear de la
disciplina o modelo de comportamiento, que tratatemas como la comprensión de cuáles son los elementos que la
forman para alcanzary mantener una ventaja competitiva.
En entornos de fuerte reto estratégico, no solo es importante estudiar aspectos relacionadoscon el contenido de la
estrategia, sino también se hace necesario analizar el procesode formación de dicho contenido. Los diferentes
significados del proceso son:
a. Ambiente económico
» Desarrollo económico
» Población
» Producto Interno Bruto (PIB)
» Renta per cápita
» Infraestructura social
» Recursos naturales
» Inflación
» Niveles de interés
» Niveles de salarios
» Política monetaria y fiscal
b. Ambiente legal
» Legislación comercial
» Legislación tributaria
» Sistemas de impuestos y tasas
» Eficacia del sistema legal
c. Ambiente político
» Forma de gobierno
» Ideología política
» Estabilidad del Gobierno
» Fuerza de los partidos políticos y la oposición
» Actitud del Gobierno local, regional y nacional frente a las empresas
» Política exterior
d. Ambiente tecnológico
» Procedimientos
» Equipos
» Investigación y desarrollo
» Avances científicos
» Tecnología de punta
e. Ambiente social
» Valores
» Educación
» Instituciones sociales
» Estándares de comportamiento
» Seguridad
» Desempleo
f. Ambiente demográfico
» Población
» Distribución del ingreso
» Receptividad de bienes y servicios
» Infraestructura social
g. Ambiente ecológico
» Estado de la naturaleza
» Ambiente físico
» Ambiente natural
» Recursos naturales
» Renovación
h. Ambiente cultural
» Costumbres y normas sociales
» Valores y creencias
» Actitudes y motivaciones
» Instituciones sociales
» Símbolos de estatus y prestigio
» Creencias religiosas
La cultura organizativa es el nivel más profundo de los supuestos y creencias básicoscompartidos por los miembros
de la organización. Existen muchos marcos de referenciaculturales que influyen en los directivos y por consiguiente
en las decisiones estratégicas.
Análisis organizacional
El análisis científico de las distintas variables organizacionales de la empresa(la infraestructura organizacional, el
desarrollo del portafolio de productos, lainformación ordenada y actualizada como resultado de las operaciones y la
existenciade todos los recursos necesarios en el proceso productivo) constituyen buena partede las fortalezas que
requieren de estudio cuidadoso, así:
Fuente: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol15_06_07/f0902607.jpg
» Los competidores, cuyas estrategias no siempre son las esperadas o conocidas. Lasdesarrollan para ganar
espacio y dominio e intervienen en el ambiente de trabajo,generando incertidumbre en sus acciones y
decisiones. Conocerlos y saber tratarloses tarea vital del estratega.
» Los clientes son quienes consumen o compran los productos o servicios y pueden llamarseusuarios,
consumidores, contribuyentes o patrocinadores. Después de conseguirlos,mantenerlos es la más importante
tarea de las organizaciones.
» Los proveedores son la fuente de insumos de energía, servicios, capital, materiasprimas, tecnología,
información, conocimientos, publicidad, etc. Es importante conocerlos,saber de su desarrollo,
productividad, eficiencia y eficacia.
» Las agencias reguladoras, compuestas por los entes fiscalizadores del Estado, lossindicatos, las
asociaciones de usuarios, los gremios, las asociaciones de proteccióndel consumidor, etc. Son quienes
establecen las normas, las regulan y monitorean; además evalúan o fiscalizan las actividadesde las
organizaciones y por lo tanto es importante participar y conocer sus actividades.
Análisis de las variables internas
» Las tareas representan una variable que se ha estudiado científicamente a travésde: la división del trabajo,
los estudios de métodos, movimientos y tiempos e incentivossalariales; todos ellos requieren hoy un alto
grado de enriquecimiento, simplificacióny normalización que agregue valor al producto o servicio que
espera el consumidor.
» La variable personal que representa la inteligencia, estudiada en las diferentesteorías de las relaciones
humanas, como las de organización formal e informal, gruposy dinámica de grupos, liderazgo, motivación y
comunicación, exige hoy un ambientede hogar, de autonomía e independencia y de constante capacitación,
orientación ymonitoreo.
» El ambiente en que vive y opera la organización, en plena era de la globalización,con los mercados en medio
del camino y el constante cambio de paradigmas, reflejala necesidad de nuevas estrategias para enfrentar la
incertidumbre de los negocios.
» La tecnología, la creatividad y la innovación, tan cambiante en el mundo actual,es usada en las operaciones
de la empresa para satisfacer las variantes necesidadesde los consumidores.
» El diseño de la estructura organizacional es hoy plana, simple, ágil, flexible, detrabajo en equipo, de células
de producción y unidades autónomas. Además, se centraen aspectos culturales, con una orientación hacia
metas y resultados, a través demejoramiento continuo y un enfoque en el cliente interno y externo, es
también compatiblecon las tecnologías de la información y comunicación, que le obligan a ser muy
competitiva(estructura organizacional).
La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a favor propio.Los factores cruciales en la
competencia de una compañía se pueden representar, segúnPorter7, de la manera siguiente:
Dependen de las barreras de entrada y salida. Estas barreras suponen un grado dedificultad para la empresa que
quiere acceder a un determinado sector.
Barreras de entrada
Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad se tiene al accesodel sector. Hay seis fuentes
fundamentales de barreras de entrada (ver figura 38).
Son factores económicos estratégicos y emocionales los cuales hacen que las empresaspermanezcan en un
determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficiose incluso dando pérdidas. Hay seis fuentes principales
de barreras de salida:
Estos productos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivosconsiste en buscar otros
que puedan realizar la misma función que el que fabricala empresa de la competencia. Este concepto es el que hace
que haya una competenciadirecta con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple unafunción
idéntica dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor.Los productos sustitutivos que entran
en mayor competencia son los que mejoran larelación precio-rentabilidad con respecto a los productos de otras
empresas. Un ejemploclave se presenta con los productos genéricos que el sector farmacéutico comercializacon el
beneplácito del Gobierno.
4) Los proveedores
Como se indicó anteriormente, son los que proporcionan insumos, energía, servicios,capital, materias primas,
tecnología, conocimientos, publicidad, etc. Y ejercen unainfluencia en los suministros por cantidad, calidad, precio y
servicio.
» Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercadoy es reconocido por el
resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos:
1. Verificar-evaluar
2. Estrategias alternativas
Los modelos estratégicos buscan elaborar análisis internos (de fortalezas y debilidadesde las empresas) y externos
(de oportunidades y amenazas del entorno del mercado)para establecer estrategias en las distintas actividades
empresariales y de negocios.
Estos modelos sirven de guía para establecer los objetivos y metas a lograr, conel fin último de obtener ventajas
frente a la competencia y lograr el éxito en lasutilidades de las empresas y los negocios.
Los modelos contribuyen al diagnóstico estratégico, al establecimiento del plan estratégicoy a la formulación de
objetivos y planes tácticos que garanticen el compromiso desu implementación y el control estratégico en su
aplicación.
Ejemplos
El presente ejemplo es adaptado de Troncoso (2009) y consiste en elaborar un análisisexterno e interno, junto con su
respectiva matriz DOFA y el plan de acción marketing.
El modelo sirve de guía para alcanzar o superar las metas propuestas y el plan deacción marketing propone diversas
estrategias que representan ventajas competitivas.En la figura 44 se presentan los 16 ítems que componen este
modelo.
1. Objetivos corporativos
Para su definición se tiene que hacer un diagnóstico estratégico, en el que se analicela situación interna y externa de
la compañía y se compare con la de la competenciapara trazar los planes que le permitan enfrentar el reto en el
mercado cada vez másexigente. En la formulación de los planes se deben involucrar todas las áreas paragarantizar el
compromiso en la ejecución. Finalmente, se tiene que monitorear elplan y efectuar los correctivos necesarios
conforme a la evolución del mismo.
2. Investigación externa
Comprende el análisis del país donde se pretende posicionar la compañía. Para elcaso se pone de ejemplo a
Colombia, donde se tienen que identificar:
Colombia, oficialmente República de Colombia, es un país ubicado en la zona noroccidentalde América del sur.
Limita al este con Venezuela y Brasil, al sur, con Perú y Ecuadory al noroeste, con Panamá. Su superficie es de 2
070 408 km2 corresponden a su territoriocontinental y los restantes 928 660 km2 corresponden a su extensión
marítima.
Es el único país suramericano que contiene costas en el océano Pacífico y en el océanoAtlántico a través del mar
Caribe.
Colombia es el cuarto país más grande de América del Sur. Forman parte de su territoriolos archipiélagos de San
Andrés y Providencia, soberanía reafirmada por la CIJ el13 de diciembre de 2007; el Rosario y San Bernardo, en el
Caribe y las islas de Gorgona,Gorgonilla y Malpelo en el Pacífico.
3. Entorno económico
Moneda ($), PIB (del año total y per cápita). La distribución por actividad económicafue de 13.9 % en agricultura;
30.3 % en industria y 55.8 % en servicios.
La devaluación (para el año), crecimiento (para el año), déficit fiscal (para elaño), y banda cambiaria (para el año).
Dos de los principales productos colombianos son el café y el petróleo, que afrontanun futuro incierto, en tanto que,
los ingresos provenientes de la producción cafeterase han visto afectados por los bajos precios internacionales. Se
estima que el petróleodisminuirá como consecuencia del agotamiento gradual de los principales campos petrolerosy
la sustitución de combustibles.
El TLC entre Colombia y Estados Unidos, que está pendiente de ratificación por elCongreso Estadounidense ha
generado posiciones encontradas en el país. El desempleo,a su vez, ha venido incrementando hasta hoy en el 11 %.
Tendencias económicas
La desaceleración de la economía colombiana ha sido más fuerte de lo que nadie esperaba,sin embargo, el impacto
de la disminución en las exportaciones, la inversión extranjeray las remesas no se ha sentido completamente.
El Gobierno contribuirá a la desaceleración con disminución del gasto público y elBanco de la República bajará las
tasas de interés para moderar el impacto económico.En la figura 45 se aprecian las tendencias estratégicas que
aplican a esta sección.
Las cifras de desaceleración desde 2004 han sido dramáticas, con una devaluaciónde 11.86 % en el año 2007, el PIB
bajó del 8 % al 3.7 % del 4º trimestre de 2007al 2º trimestre de 2008. La actividad industrial cayó 9 % en el mismo
año y los indicadoresde confianza empresarial se desplomaron, según la última encuesta de opinión de Fedesarrollo.
También, ha caído la demanda doméstica y la inversión así como el consumo privadoy público.
El panorama que se avecina es difícil, dada la caída de la inversión extranjera,la suspensión del crédito privado
externo por causa de la crisis financiera internacional,la desaceleración en EU y Europa pronosticada por el Fondo
Monetario Internacionaly la baja en las exportaciones menores con Venezuela y Ecuador.
La suerte de Colombia y América Latina está cada vez más ligada a Asia si esta regióncontinúa con el rápido
crecimiento que ha tenido hasta el momento. Habrá preciosaceptables para las exportaciones de Colombia y seguirá
llegando inversión extranjera.Para enfrentar la situación, la estrategia del Gobierno colombiano consistirá
enaumentar la inversión pública y hacer que el Banco de la República flexibilice elapretón económico a través de
menor inflación del próximo año a causa de la desaceleracióndoméstica, así como de la caída de los precios
internacionales energéticos y de losalimentos.
Para 2009, el escenario de la economía se vislumbraba como uno de los más volátilescon el más bajo desempeño de
los mercados financieros mundiales en los últimos diezaños. La crisis hipotecaria norteamericana, que terminó
afectando a Europa, produjola quiebra de varias entidades bancarias, la nacionalización de otras y condujo aque los
bancos centrales alrededor del mundo redujeran sus tasas de intervencióny al mismo tiempo se ofrecieran paquetes
de rescate para los bancos, tratando derestablecer el flujo de crédito y la confianza de los inversionistas.
4. Mercado
Además se genera una lista de competidores, su organización, la estructura de ventas,su participación en ferias y
eventos, el origen del competidor, la calidad de susproductos, los apoyos publicitarios, la capacitación empresarial,
los estados financierosy sus volúmenes de ventas, etc.
5. Investigación interna
En la investigación interna se incluye un análisis de la historia de la empresa,su misión, visión, principios, filosofía,
objetivos, productos, procesos, característicasespeciales, organigrama y precios, así como una comparación de los
diferentes preciosdel mercado y su relación con la calidad.
6. Antecedentes
Es necesario hacer una investigación histórica del mercado, que incluya agenciascomerciales o regionales.
7. Estadísticas
Incluye los volúmenes de ventas los canales de distribución y la participación enel mercado.
» Política de marca.
» Empaque y embalaje.
» Precio y condiciones de venta.
» Distribución.
» Publicidad.
» Promoción.
» Merchandising.
» Producto.
» Canal.
El ciclo de vida de la empresa, tal como ocurre con los productos, las modas y laspersonas, tiene distintas fases que
permiten tener una idea precisa de los movimientos,cambios y desplazamientos.
Las siguientes son las variables que influyen en cada etapa del ciclo de vida delproducto:
Posicionamiento
Es como se quiere que el consumidor/usuario perciba el producto en relación con todoslos demás que satisfacen las
mismas necesidades.
El posicionamiento es muy importante porque a medida que aumenta el número de productosy competidores se hace
más difícil resaltar las ventajas de calidad. Por consiguiente,el posicionamiento ayuda a:
» Decidir las ventajas que el consumidor reconoce del producto en relación con losde los competidores.
» Dirigir todos los elementos del marketing mix hacia la forma de comunicación en laque el producto se
percibe como diferente y mejor.
La estrategia de posicionamiento se reduce a saber quién será el usuario del producto,y cuál es el producto que se
quiere sustituir. Aquí aplica el marketing mix completo:distribución, publicidad, promoción y merchandising; para
lo cual se deben tomardecisiones sobre los elementos de posicionamiento:
» Público objetivo.
» Beneficios ofrecidos a los intermediarios y consumidores.
» Garantía de por vida.
» Categoría de producto.
» Modos y momentos de uso.
» Nivel de precios.
» Identificación con la empresa y los productos de la gama.
Así como también tomar decisiones sobre las facetas del posicionamiento:
1. En relación con todos los competidores que satisfacen necesidades similares: públicoobjetivo, beneficios
esenciales para el consumidor, categoría de productos, modosy momentos de consumo y nivel de precios.
2. En relación con la empresa y los demás productos de la gama.
Fuente: es.slideshare.net
Objetivos de comunicación
Convencer al cliente de la ventaja sustancial de los productos de la empresa frentea los de la competencia.
9. Análisis DOFA
Cuánto representan para la empresa las propuestas de los proveedores y qué tantointerés de crecimiento tiene la
misma.
Análisis de participación en congresos, conferencias, exhibiciones; material de apoyoen este tipo de eventos;
apertura de nuevas plazas; apoyo de casa matriz en concursos,catálogos, conferencias, donaciones de promoción,
empaques a través de presupuestospublicitarios; libros, software, etc.
12. Presupuestos
» A largo plazo.
» Por año, distribuido mensualmente.
13. Plan de acción marketing
Objetivos específicos
Deben ser alcanzables, medibles, a un tiempo determinado, con un responsable quelos impulse y que logren
beneficios.
Estrategias
Fuente: http://es.slideshare.net/letybaz/admon-i
Perspectiva Estrategia
Tener el personal capacitado, motivado, incentivado para que sea eficaz, productivoy con
Personal
buen desempeño
Relaciones
Hacer acercamiento al público, al Gobierno, a los gremios y proyectar una imagen
públicas
Consiste en convencer al cliente de las ventajas sustanciales de los productos/ serviciosrespecto a los de los demás
fabricantes, marcas y competidores. Deben ser resaltadostanto en la publicidad externa como en las comunicaciones
internas de la organización.
15. Controlar
Busca comparar los patrones, estándares o indicadores de gestión establecidos conlos reales y hacer las correcciones
correspondientes cuando no correspondan.
16. Corregir/actualizar
Incluye todos los informes relacionados con resultados, publicaciones, noticias,investigaciones, descubrimientos y
cotizaciones especiales.
Para empresas ya establecidas, un plan bien diseñado será la base sobre la que selevanten proyectos de crecimiento o
diversificación de la actividad principal. Esteplan constituye la intención o propósito de realizar una acción,
tratamiento o disposicióndetallada de una obra. Y las condiciones que debe poseer el mismo para que tengautilidad
son:
Otro modelo de planeación estratégica es el planteado por Liliana Cabrera, que constade las siguientes etapas:
» Establecimiento de objetivos.
» Formulación de estrategias.
» Desarrollo de planes de operación.
» Establecimiento de propuestas financieras.
» Ejecución de las operaciones.
Ejercicios
1. Seleccionar una empresa existente y a partir de ella:
a. Investigar y documentar la historia, desde su creación hasta hoy. Analizar su posiciónsituacional y su
proyección futura.
b. Establecer por qué es necesario aplicar la planeación estratégica a esta empresa.
c. ¿Cuál es el estado de desarrollo y las principales características de la empresa?
d. Conforme al cuadro de cambios estratégicos, establecer uno similar para la décadaactual.
e. Diseñar la estrategia, teniendo en cuenta los factores guía, para que la empresatenga éxito y beneficios.
2. Identificar el marco de posicionamiento del mercado y el de la competencia, así comolas herramientas
estratégicas que utiliza, sus movimientos y la visión que le permitena dicha empresa tener éxito.
3. Establecer los escenarios y pilares sobre los que se fundamente la estrategia deuna empresa actual.
4. Aplicar el modelo de planeación estratégica de Mintzberg. Desarrollar el plan, elpatrón, la posición, la
perspectiva y la validez estratégica de una empresa actual.
5. Investigar los pilares sobre los que se asienta la estrategia empresarial actual,en su región o en su país.
6. Investigar los elementos de la estrategia vistos por Grant y determinar su utilidaden una empresa actual.
7. Seleccionar una empresa existente y a partir de ella:
a. Establecer la coherencia estratégica.
b. Con base en la coherencia estratégica, idear un modelo de planeación estratégicapara aplicarlo a la empresa.
8. Calcular la rentabilidad de una empresa actual, teniendo en cuenta los resultadosobtenidos por objetivos,
planes, eficacia y eficiencia.
9. Investigar o proponer los componentes de la dirección estratégica para una empresaactual.
10. etectar o establecer el espíritu emprendedor de una empresa actual conforme a losrequerimientos de la
planeación estratégica.
11. Investigar cuáles deben ser las habilidades conceptuales que deben tener los directivoso presidentes de una
compañía actual.
12. Investigar cuáles deben ser las habilidades humanas de un gerente en el nivel tácticoo divisional de una
empresa actual.
13. Investigar cuáles tienen que ser las habilidades técnicas que debe tener un ejecutivoen el nivel operativo de una
empresa actual.
14. Establecer las estrategias para una empresa actual conforme al proceso de formaciónde categorías
conceptuales, contenidos teóricos y referencias prácticas.
15. Identificar una característica por cada variable externa que pueda afectar el buendesempeño de una
organización actual.
16. Señalar las características de cada una de las variables internas que puedan afectaruna empresa en el nicho
donde desarrolla las operaciones, obtiene los insumos y colocasus productos o servicios.
17. Establecer los factores críticos de éxito para una empresa actual.
18. Hacer un análisis de los factores microambientales de una empresa actual.
19. Hacer un análisis de las variables internas de una empresa actual.
20. Analizar las cinco fuerzas competitivas de Porter en una empresa actual.
21. Establecer las estrategias que permitan hacer competitiva una empresa actual.
22. Aplicar el modelo completo de planeación estratégica de Eduardo Troncoso a una empresaactual.
23. Aplicar el modelo completo de planeación estratégica de Levy a una empresa actual.
1 Henry Mintzberg: canadiense, doctor en administración de empresas del MIT, profesoracadémico
internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negociosy gestión. En la actualidad, es profesor
de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestiónen la Universidad McGill.
2 Avinash Dixit: profesor de economía en Princeton University. Barry Nalebuff: profesorde economía y dirección
utilizado en MBA en Europa y Norte América. Miembrojunta editorial de Strategic Management Journal. Consultor
Northern Telecom Inc.,ENI, American Express Company y Amoco Corp.
4 Acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Creado por el profesorRobert Kaplan como
herramienta de análisis.
5 En el ámbito militar, táctica es una acción o método empleado para enfrentar al enemigo con éxito en una
batalla.
6 Tomado de http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
7 Michael Porter. Economista y profesor de la Universidad de Harvard. Creador delModelo estratégico de las
Realizar planes estratégicos es una emocionante aventura que tiene el propósito deayudar a pasar de una visión
funcional a una visión estratégica global para lograr,por un lado, altos resultados de eficiencia, eficacia y
productividad, y, por otro,la supervivencia, rentabilidad y crecimiento de las organizaciones en la
dinámicacompetitiva actual (Palacios, 2010).
Entre los modelos de planeación estratégica se encuentran:
a. Auditoría del desempeño: hace referencia al esfuerzo concentrado que requiere elestudio simultáneo de las
fortalezas y las debilidades de la empresa así como delas oportunidades y amenazas externas.
b. Clarificación y traducción de la visión y la estrategia: identificar la visión, obtenerel consenso, así como hacer
la planificación y establecimiento de los objetivos.
c. Alinear las iniciativas estratégicas: asignar los recursos y establecer las metas.
d. Formación y feedback estratégico: articular la visión compartida y proporcionar elfeedback estratégico, así
como facilitar la formación y la revisión de la estrategia.
e. Comunicación: comunicar y educar, establecer los objetivos además de vincular lasrecompensas con los
indicadores de actuación.
Modelo de Thompson
Este proceso consiste en cinco tareas:
1. Desarrollar un concepto del negocio y formular una visión a donde la organizaciónnecesita ser dirigida.
2. Convertir la misión en objetivos específicos.
3. Establecer las estrategias para alcanzar los objetivos.
4. Ejecutar las estrategias eficaz y eficientemente.
5. Evaluar el funcionamiento, repasando la situación, e iniciar ajustes y correctivosen la misión, objetivos,
estrategias, o la puesta en práctica de la experiencia realy de las condiciones que cambian, aprovechando las
nuevas ideas y oportunidades.
Thompson y Strickland sugieren que la misión y los objetivos de la empresa se combinenpara definir “¿cuál es el
negocio y cuál su voluntad?” y “qué hacer ahora” para alcanzarlas metas de la organización.
En general, este modelo destaca las relaciones entre la misión de la organización,sus objetivos a largo y corto
alcance, y su estrategia.
Fuente: http://es.slideshare.net/
Los resultados demuestran cómo estos modelos no responden en su totalidad a los propósitosesperados; en
consecuencia, es recomendable diseñar un modelo de planificación estratégicaque cumpla con los deseos
estratégicos.
A. Formulación de planes
Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de la situación internay externa, tanto pasada como
presente, y que en consecuencia permite trazar en elfuturo una ruta precisa, así como prever el diseño de planes de
contingencia, sistemasde monitoreo y una estructura organizacional descentralizada y flexible como complemento.
La misión representa el quehacer de la entidad, responde a preguntas tales como:¿para qué existe?, ¿cuál es su
negocio?, ¿cuáles son sus productos y mercados?, ¿cuáles su prioridad?, ¿cuáles son sus valores?, ¿quiénes son sus
clientes y con quiénestán compitiendo?, ¿cuáles son los deberes y derechos de sus proveedores?, ¿cuálesson sus
objetivos organizacionales?, y ¿cuál es su responsabilidad social y ambiental?La misión debe ser objetiva, clara,
posible, consultada, inspiradora, comprensibley un reflejo del quehacer.
b. Establecer la visión. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. Debe seramplia, retadora, posible y concreta.
Hace referencia a la identificación clara delo que la organización quiere lograr en un tiempo determinado. Sirve de
rumbo, guíao brújula; orienta, conquista, prepara y da imagen.
Figura 63. Establecer la visión
Matriz DOFA
Los redactores de planes que tengan como objeto productos o servicios de alto contenidotecnológico, deberán hacer
un esfuerzo especial por acercar su terminología a unlenguaje comprensible por todos los colectivos interesados.
Una herramienta de apoyo es la matriz DOFA usada para:
» Examinar las características de una entidad y el entorno en el cual se encuentrainmersa.
» Aplicar en todos los niveles de la organización.
» Aplicar en diferentes unidades como: procesos, productos, divisiones y secciones.
» Aplicar a nivel personal o profesional.
Los programas pueden ser de tipo económico, político, social, cultural, ambiental,de infraestructura, etc.
C. Proyectos
Es el conjunto de actividades concretas que se realizan con el propósito de producirdeterminados bienes o prestar
servicios capaces de satisfacer necesidades o resolverproblemas. En su desarrollo requieren recursos y documentos
relativos al proyectopara realizarlo de acuerdo con las instrucciones dadas en el programa.
De los programas o líneas de acción surgen los proyectos, estos son los escenariosen que se mueve la organización y
que se deben definir para obtener éxito. Para generarlos,puede hacerse preguntas como: ¿Qué es clave para el
negocio en lo comercial, lo financiero,lo tecnológico y lo humano?, ¿hacia dónde debe enfocarse?, ¿a qué debe
prestar especialatención y es fundamental?
El proceso para llevar a cabo los proyectos comprende los siguientes pasos:
» Identificar los proyectos, definir el periodo de tiempo en el que se realizarán,los recursos requeridos y el
presupuesto.
» Iniciar el proyecto con metas claras y un equipo de personal comprometido y motivado.
» Programar y presupuestar las tareas con herramientas gráficas y de análisis que puedanayudar a conocer el
alcance de proyectos de todo tipo y tamaño (Gantt, PERT, Project,etc.).
» Ejecutar el proyecto según los objetivos fijados.
» Controlar el proyecto monitoreando la ejecución, comparándolo con los estándaresestablecidos y corrigiendo
las desviaciones.
» Evaluar el proyecto realizado y cosechar las recompensas de un trabajo bien hecho.
» Hacer uso de aplicaciones y de tecnologías de la información en el proyecto.
D. Objetivos estratégicos
Los objetivos o acciones a realizar a corto, mediano y largo plazo se obtienen normalmentea partir del análisis
DOFA. No deben ser muy ambiciosos ni muy pesimistas; tienenque ser concretos, cuantificables o cualificables para
poderlos cumplir en un determinadotiempo. Es importante que tengan un responsable que los impulse, y reportar
beneficiosmayores que la inversión requerida.
Los objetivos a largo plazo son los institucionales, globales o estratégicos. Nacena partir de las oportunidades y
amenazas del entorno externo de la organización yconstituyen la categoría de objetivos innovadores. Requieren de
sentido imaginativo,inventivo y creador. Pueden cambiar el carácter de la organización y son la esenciapara el
crecimiento de la empresa.
Los objetivos de mediano plazo son intermedios, funcionales o tácticos. Normalmentesurgen de las fortalezas y
debilidades de la organización. Pertenecen a la categoríade objetivos de resolución de problemas. Son objetivos de
mejoramiento, curativosy restablecedores. Por lo general, incluyen declaraciones tales como:
» Mejorar la eficacia, la eficiencia y la productividad.
» Reducir los costos y los desperdicios.
» Disminuir las tasas de accidentalidad.
» Bajar los niveles de quejas.
» Mejorar las condiciones ambientales, etc.
Este tipo de metas restauran la normalidad, arreglan los procesos que no funcionancorrectamente, reparan los
desperfectos, vendan las heridas de la organización. Cuandolas situaciones o procesos se apartan de los estándares,
los objetivos las corrigen.
Los objetivos de corto plazo son los operacionales o regulares. Se relacionan conlas responsabilidades cotidianas,
continuas o recurrentes. Se desarrollan en el nivelde supervisión y operativo. La satisfacción de los objetivos
regulares indica unbuen desempeño: por otro lado, cuando Estos no se cumplen, se tiene un síntoma defallas en la
supervisión o la necesidad de una capacitación o adiestramiento paraotra posición.
Los indicadores de gestión pueden ser:
1. Aumentar la rentabilidad:
» Ratio de beneficios/ventas.
» Tasa de crecimiento de las ventas..
2. Satisfacción del cliente:
» Retención de clientes.
» Satisfacción de los clientes por servicios recibidos.
» Posición en ranking de prestigio.
3. Minimizar problemas:
» Tiempo del proceso de operaciones.
» Inversión en procesos críticos.
» Porcentaje de fallas en operaciones.
4. Información estratégica:
» Disponibilidad de información interna y externa.
» % de precisión de datos según encuesta.
» Tiempo de atención de solicitudes especiales.
E. Presupuesto
Establecer los presupuestos de ingresos y egresos, de tal manera que se pueda preverla adquisición y renovación de
los equipos y la tecnología requerida.
Los presupuestos sirven como medio de comunicación de los planes de toda la organización,proporcionando las
bases que permiten evaluar la actuación de las distintas áreasde actividad de la empresa.
Los presupuestos se clasifican desde varios puntos de vista. El que más interesaes el presupuesto maestro.
Presupuesto maestro
Este proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo, normalmentede un año. Es el que recoge las
tendencias que presentan las entradas y salidas derecursos de las áreas operativas como ventas, producción,
inversión, financiacióny departamentos no productivos.
El proceso presupuestario debe reflejar cuantitativamente a través del presupuesto,los planes, los programas y los
objetivos fijados.
Existen diferentes factores necesarios para establecer el presupuesto. Los más importantesson:
» Tener una estructura orgánica clara y coherente, para fijar y delimitar la asignaciónde funciones y
responsabilidades.
» Contar con la motivación y el compromiso para asegurar el cumplimiento de los objetivosy la ejecución del
presupuesto.
» Definir y transmitir las directrices generales para fijar los presupuestos de conformidadcon tales directrices.
» Establecer los presupuestos de ingresos y egresos de manera que se puedan cumplirlos planes y objetivos
establecidos.
» Negociar los presupuestos de abajo hacia arriba, hasta consolidar los distintos planes,programas y objetivos en
el presupuesto de cada nivel jerárquico.
» Coordinar la coherencia de los presupuestos hasta obtener el adecuado equilibrioentre las distintas áreas.
» Lograr la aprobación de la dirección general.
» Hacer el seguimiento y actualización de cada una de las variables que lo componen.
F. Implementación estratégica
Es importante estudiar cada una de las actividades con el propósito de asegurar ymejorar aquellas que agregan valor
y son necesarias para lograr que la estrategiase cumpla con efectividad. Se busca controlar la eficacia de la estrategia
para conseguirlos objetivos de la organización.
Figura 70. Implementación estratégica
La implementación estratégica involucra a toda la organización. La alta direcciónevalúa y lidera el cambio, así como
la estructura formal e informal y la cultura.El líder es eficaz cuando adapta su comportamiento a las exigencias de la
situación.El líder necesita:
» Poder, para implementar de manera correcta la estrategia de la organización. Paraser reconocido debe
demostrar habilidades, pericia, maestría, experticia, cooperacióny coordinación.
» Estar informado. Tener dominio de las actividades internas y contactos externos quele permitan tomar
decisiones en el logro de la efectividad.
» Compromiso con el cumplimento de los objetivos y desarrollo de la organización.
» Influencia directa para modificar, hacer cambios, recompensar, escoger seguidoresfieles y recibir apoyo.
» Carisma, definido como el magnetismo, entusiasmo, convicciones, visión de futuro,competencia, comunicación
y persuasión para lograr el éxito.
» Audacia, seguir normas, costumbres, hábitos, etc., para evitar conflictos.
» Crear un clima donde se desarrollen patrones de conducta positivos.
» Ser reconocido por su competencia para sortear incertidumbres, regulaciones legales,costos y tecnologías.
H. Información estratégica
En este punto solo se debe preocupar por ubicar la información pertinente según elorden de aparición y verificar que
sea veraz, oportuna y completa.
El dominio histórico de la información recaía sobre los activos tangibles, las inversiones,las propiedades, las
instalaciones, el equipamiento, los gastos y los beneficios.Hoy en día, son más importantes los activos intangibles
como el conocimiento y lasestrategias de creación de valor. La información se ciñe, entonces, sobre los
siguientesprincipios:
» Traducir estrategias en términos operativos.
» Alinear la organización con la estrategia.
» Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
» Hacer de la estrategia un proceso continuo.
» Movilizar el cambio mediante el liderazgo activo de los equipos del nivel estratégico.
El punto de partida de un sistema de medición de gestión es el direccionamiento estratégicode la compañía, al igual
que sus objetivos y estrategias. A partir de las competenciasbásicas, los indicadores miden cómo la organización
responde o supera los factoresclaves de éxito en el mercado y frente a sus clientes. Los indicadores se
puedenclasificar en:
» Impulsores. Generan acciones o resultados de largo plazo.
» Coordinadores. Interpretan la estrategia y dividen su desarrollo. Son de medianoplazo.
» Desempeño. Miden los resultados de objetivos de corto plazo.
» La cultura orientada hacia los resultados es la contribución del modelo integralde medición de gestión, en
donde se evalúan:
› Los procesos como responsabilidades en cascada, o sea, todos.
› El modelo recolector y procesador de información.
› La perspectiva externa como indicadores críticos económicos, políticos, geográficos,culturales, etc.
» Competitividad como comportamiento del sector, el poder de negociación de clientesy proveedores, amenazas
de sustitutos, barreras de entrada y salida e intensidadde la competencia.
» Actividad financiera con sus índices e indicadores de desempeño de la organizaciónfrente a sus socios
(accionistas, clientes, proveedores, empleados, Estado, entorno).
» Comportamiento del mercado como aceptación de productos o servicios, lealtad y satisfacciónde clientes.
» Actividad interna en eficiencia, eficacia y productividad de procesos y valor quegenera.
» Capital intelectual como mejoramiento continuo, aprendizaje, creatividad, innovacióny crecimiento.
» Responsabilidad social interna y externa.
I. Control estratégico
En este punto del proceso solo debe preocuparse por ubicar la información pertinentesegún el orden de aparición y
verificar que sea veraz, oportuna y completa para ejercerun adecuado control, el cual comprende:
» Evaluar la eficacia del plan estratégico o medida del logro de los objetivos planteados.Este aspecto implica
considerar la estructura convencional de todo sistema de controlcompuesto por los siguientes elementos:
1.Norma o patrón establecido para ver el avance.
2. Captación de datos en tiempo adecuado y en unidades de medida correctas.
3. Acciones correctivas para el logro de los resultados y las rectificaciones necesarias.
» Identificar los resultados en cada unidad conforme a las responsabilidades asignadas.
» Determinar la calidad de la gestión en el desarrollo del plan estratégico, mediantela identificación de las
desviaciones o incumplimiento de los planes establecidos.
» Formular un sistema de alerta conforme a:
1. Factores de influencia internos y externos.
2. Impacto en los planes.
3. Frecuencia.
4. Reacciones.
5. Tiempos máximos de espera.
6. Evaluación de ganancias o pérdidas.
» Observar la estructura organizativa para evaluar su eficacia, eficiencia y productividad.
Figura 73. Control estratégico
Ejercicios
1. Formule un plan estratégico.
2. Utilizando el esquema correspondiente, establezca la misión, la visión y los objetivosde una empresa actual,
después de responder: ¿qué hay en el ambiente?, ¿qué tieneel negocio?, ¿qué hacer? y ¿cuáles serán las
estrategias del negocio?
3. Verifique que la misión establecida en el primer ejercicio sea coherente y, de conformidadcon ella, responda
las nueve preguntas del esquema correspondiente.
4. Utilizando el esquema oportuno, establezca el cuadro de mando integral, o BalancedScore Card, BSC, el
presupuesto y la asignación de recursos para el negocio de libreelección.
5. Establezca la filosofía que debe tener un negocio de libre elección en lo que correspondea sus valores,
supuestos, creencias, cultura, principios y ética.
6. Fije las normas y políticas direccionadoras que debe cumplir un negocio de libreelección, con el fin de que su
operatividad sea ágil y segura.
7. Aplique el modelo de administración estratégica de Levy a un negocio de libre elecciónque satisfaga todas las
relaciones de interacción entre la estrategia, la cultura,la estructura, el mercado y los recursos; así como las
interacciones de eficacia,eficiencia, integración y adaptación.
8. Establezca los programas o líneas de desarrollo para un negocio de libre elección.Haga un check list que
comprenda el conjunto de proyectos a realizar.
9. Fije los objetivos a corto, mediano y largo plazo de un negocio de libre elecciónde manera que se satisfagan
las características que debe tener un objetivo.
10. ¿Cómo se deben mostrar los resultados de cada uno de los objetivos fijados en elejercicio 9?
11. Establezca un presupuesto, según el modelo correspondiente, para un negocio de libreelección, teniendo en
cuenta las ventas, los recursos de producción (trabajadores,materias primas y máquinas), costos indirectos de
fabricación, gastos de ventas,publicidad, investigación y desarrollo, administración, costo financiero e
inversiones.
12. Trace el mapa de las actividades que agregan valor a un negocio de libre elección,con el fin de asegurar la
efectividad de la estrategia y de los objetivos.
13. Realice un informe con los datos ordenados y analizados del plan estratégico de unnegocio de libre elección.
14. Haga un check list para conducir un automóvil.
Capítulo III
Creación de valor
Introducción
El conocimiento de la sociedad y la economía actual se basa en la creación de valor,en donde Marshall10 afirma que
“el conocimiento es nuestra máquina de producciónmás potente; nos permite someter a la naturaleza y obligarla a
satisfacer nuestrasnecesidades” (Marshall, 1957).
Este enfoque facilita una estructura cognitiva y una óptica nueva para explicar yrelacionar teorías y perspectivas
empresariales, sobre todo en el ámbito del pensamientoestratégico. Dicho pensamiento estratégico, junto con el
concepto de emprendimientodinamizan la empresa en los procesos creadores de valor a través del modelo
estratégicovisto en el capítulo anterior.
Generar activos intangibles, a través del conocimiento, ha sido reconocido en formasistémica en los últimos
tiempos, dando origen al capital intelectual. El estudiodel conocimiento en el proceso de transformación de la
economía, tanto en los mercados,los procesos y las funciones, data de años atrás, sin embargo, solo hasta finalesdel
siglo pasado se le prestó la respectiva atención.
En el nuevo milenio nace, pues, el interés sobre el papel del conocimiento como perspectivapara explicar la teoría de
la empresa, así como para entender la evolución estratégicay para analizar la organización como sistema.
En el surgimiento de las llamadas sociedades de la ciencia y de la cultura; las tecnologíasde la información, las
comunicaciones e internet son los facilitadores de la sociedadred, y deben ayudar al desarrollo de nuevo
conocimiento útil para la sociedad moderna.
La contribución científica y epistémica de la estrategia se fundamenta en:
1. La empresa como sistema de conocimiento, en creación de valor.
2. Capacidades dinámicas estratégicas, talento y gestión empresarial.
3. Reto, proceso y desarrollo estratégico, dinamizado a partir de la perspectiva delconocimiento.
4. Programas para dirigir y gestionar los flujos de conocimiento existentes en la organización.
Por consiguiente, como afirma Peter Drucker11, “el recurso productivo básico en estaépoca es el conocimiento y el
talento; y la clase social dominante será la que loposea, es decir, los trabajadores del conocimiento”.
Si se observan las estadísticas de países avanzados se comprueba que la evolucióndel empleo se relaciona
directamente con el uso de la inteligencia y el conocimiento.
Fuente: http://slideplayer.es/slide/3761399/
En resumen, las características de la sociedad del conocimiento y su papel estratégicoen la creación de valor se
derivan de una sociedad:
1. Sin fronteras.
2. Con movilidad.
3. Con potencial de fracaso igual que de éxito.
Fuente: slideplayer.es
Desde otra perspectiva, el talento como concepto evolucionado y complementario delconocimiento, trata sobre:
» Competencias y motivación.
» Saber hacer.
» Resultados de excelencia.
» Crear riqueza.
El conocimiento, visto desde su origen y desempeño en la creación de valor en laempresa, trata las siguientes
categorías y sus dimensiones conceptuales:
» La dimensión epistemológica, o sea, la doctrina de los fundamentos y métodos delconocimiento científico, de
los procesos cognitivos del ser humano y sus modelosmentales.
» La dimensión ontológica, como la ciencia del ser general, trata de unir la cogniciónindividual con la social de
la organización.
» La dimensión sistémica pretende explicar la relación entre dato, información y conocimiento,partiendo del
esquema principal del concepto de sistema básico: entrada, proceso,salida. Demarca lo interno y lo externo al
agente, individuo, grupo u organizaciónconsiderado como sistema abierto con facilidad para obtener
información y cerradocuando para obtener información necesita condiciones específicas y unos procesosde
interpretación y de aprendizaje que, en el caso de crear un conocimiento socialo supra-individual, deben
cumplir los requisitos de comunicación y de identidad.
Fuente: http://strategycorner.blogspot.com.co/2015/03/marco-de-actuaciony-viabilidad-de-la.html
Estrategias de crecimiento
Seguir siendo competitivos en el mundo actual, que se mueve con gran rapidez, requiereinformación y
conocimientos que permitan a las empresas ser mejores que sus competidores.
Fuente: www.slideshare.net
Esta estrategia de crecimiento busca liberar valor cautivo para estimular las ventasy aumentar los beneficios. Es un
principio organizador fundamental dirigido haciala unificación, comodidad, flexibilidad y facilidad.
Las imposiciones no son alternativas. Las alternativas surgen de diferencias en eldiseño o en el costo de los
materiales.
El hallazgo y eliminación de las imposiciones puede desencadenar una nueva demanday crear un crecimiento
notable. Algunas ideas para identificar las imposiciones son:
» Observe el modo en que los clientes utilizan el producto o servicio.
» Compre del modo que compra el cliente.
» Analice las insatisfacciones de los clientes.
» Busque los denominadores no comunes.
» Preste mucha atención a las anomalías.
» Busque desperdicios en la cadena de valor del sector.
» Encuentre soluciones análogas a las imposiciones del sector.
» Póngase en el lugar del cliente.
» Articule estrategias de diferenciación.
Es la estrategia para conseguir un alto crecimiento de la empresa. Los innovadoresdel valor buscan los intereses
comunes de los clientes. Radica en desafiar todoslos convencionalismos del sector y ofrecer un servicio, producto o
ventaja diferenciadorae irresistible, desafiando la sabiduría tradicional del sector.
El innovador de valor no se centra en competir, por eso es capaz de distinguir cuáles,de entre todos los factores
sobre los que compite el sector, son los que generanun valor superior.
Las empresas que siguen la lógica de la innovación del valor liberan sus recursosy los dedican a identificar nuevas
fuentes de valor y a ofrecerlas a los clientes.
En esta estrategia se presenta una situación irónica, si bien el objetivo de losinnovadores del valor no es obtener
ventaja sobre sus rivales, al final terminanalcanzando las mayores ventajas competitivas.
A continuación los supuestos aceptados, así como los innovadores del valor, presentadospor Kim & Mauborgne12:
a. Algunas empresas consideran que las condiciones y normas del sector son algo dado,inalterable, y plantean su
estrategia de acuerdo con esa idea. Los innovadores devalor no actúan así; buscan ideas brillantes y saltos
cuantitativos de valor.
b. Muchas empresas, en el enfoque estratégico, dejan que sus competidores establezcanlos parámetros de su
pensamiento estratégico y se centran en crear ventajas sobreellos: “los competidores hacen esto; hagamos
nosotros esto otro como respuesta”.La lógica convencional lleva a las empresas a competir en el mismo
mercado para lograrun aumento de cuota. La lógica de la innovación del valor inicia con un afán de dominarel
mercado a través de ofrecer a los clientes un tremendo salto en el valor. Conocenlo que hace la competencia,
pero no la consideran como modelo a seguir.
Desde otra perspectiva, el talento como concepto evolucionado y complementario delconocimiento, trata sobre:
» Competencias y motivación.
» Saber hacer.
El innovador de valor no se centra en competir, por eso es capaz de distinguir cuáles,de entre todos los factores
sobre los que compite el sector, son los que generanun valor superior. No malgasta sus recursos en ofrecer
determinada característicadel producto o servicio, por el simple hecho de que eso es lo ofrecido por sus rivales.
Las empresas que siguen la lógica de la innovación del valor liberan sus recursosy los dedican a identificar nuevas
fuentes de valor y a ofrecerlas a los clientes.
c. Los clientes. Aunque el objetivo de las empresas es buscar el crecimiento a travésde a) conservar y aumentar
sus clientes, b) segmentar más el mercado y c) personalizandoel producto para cubrir necesidades muy
específicas de los clientes; los innovadoresse basan en los aspectos comunes de las características
efectivamente valoradas porlos clientes, que es lo que los une. Las diferencias entre clientes solo sirven
paraimpedirnos ver lo que es más importante. La mayoría de las personas abandonan lasdiferencias si se les
ofrece un aumento de valor, apuntándole así al núcleo centraldel mercado.
d. Ventajas y capacidades. No permitir que lo que se pueda hacer ahora condicione elpunto de vista sobre lo que
se necesita hacer para ganar mañana. Lo importante esexaminar las oportunidades del negocio sin dejarse
influenciar o limitar por lo quehan llegado a ser en un momento determinado.
e. La oferta de productos y servicios no se debe limitar por lo que hace el sector,sino que se tiene que identificar
dónde encajan dentro de la cadena total de solucionesdel cliente. Es necesario entonces, crear una nueva curva
de valor olvidando todolo que se sepa acerca de las normas, prácticas y tradiciones existentes en el
sector,identificando qué es lo que desean los clientes.
La trampa de la competencia
En esta, tarde o temprano la competencia intentará imitar y por ello es importanteno caer en el juego de la
competencia. Se debe examinar la curva de valor para quela empresa deje de pensar en más innovaciones cundo
todavía hay una excelente corrientede beneficios que recoger con el producto actual.
Trampas estratégicas potenciales
» Búsqueda de dominio.
» Falta de disciplina estratégica.
» Supercentralización .
» Suposición de que los competidores tienen los mismos costos indirectos y objetivos.
» Reacciones exageradas a los nuevos productos.
Otra manera de evitar la trampa de la competencia es, en lugar de innovar, es quela empresa se lanza a una
expansión geográfica y busca mejorar su funcionamiento,a fin de conseguir economías de escala y cobertura del
mercado máxima. Esta actituddesanima a los imitadores y permite que la empresa innovadora disfrute más tiempode
su actual innovación del valor.
En algunos sectores que emergen rápidamente, las empresas deben innovar con frecuencia.En muchos otros
sectores, las empresas pueden cosechar su éxito durante más tiempo;una curva de valor radicalmente diferente
resulta difícil de imitar por otros pretendientesy las ventajas de volumen que acompañan a la innovación del valor
hacen que la imitaciónresulte muy costosa.
La innovación de valor consiste en ofrecer un valor sin precedente, no es cuestiónde tecnología o de conocimientos
profesionales. Tampoco lo es entrar de primero enun mercado.
Las tres plataformas
La innovación de valor se fundamenta en:
» El producto con valor agregado buscando economía de escala.
» El servicio: es el apoyo que recibe el producto, como el mantenimiento, el servicioal cliente, las garantías y la
formación de los distribuidores y empleados de ventaal público.
» La entrega: incluye todos los aspectos logísticos y los canales utilizados para hacerllegar el producto al cliente.
Es común que los gerentes deseen crear innovación de valor centrándose en el producto,y descuidando el servicio y
la entrega, olvidando las oportunidades que estas ofrecenen disminución de costos de inventarios y obsolescencia.
La innovación de valor consiste en una búsqueda simultánea de un valor radicalmentesuperior para los compradores
y con un costo menor para la empresa. Y los hay detres tipos, pueden ser:
» Pioneros. Son los negocios que ofrecen un valor sin precedentes y constituyen lasfuentes más eficaces de
crecimiento rentable.
» Colonos. Son los negocios cuya curva de valor es muy similar a la curva básica delsector y normalmente no
contribuyen mucho al crecimiento de la empresa. Si la carteraactual y la oferta prevista se componen
principalmente de colonos, la empresa tendráuna trayectoria de bajo crecimiento y necesitará impulsar
innovaciones de valor.
» Emigrantes. Son negocios que extienden la curva de la empresa a base de ofrecer alos clientes más por menos
pero que no modifican la forma básica de la curva. Silas carteras actual y prevista están compuestas por un
gran número de emigrantes,se puede esperar un crecimiento razonable, pero la empresa no estará
aprovechandosu potencial de crecimiento y correrá un gran riesgo si surge un innovador de valor.
Alto crecimiento
Fuente: http://jairoamaya.com/images/estrategias.jpg
Para lograr que las adquisiciones funcionen, la empresa debe centrarse en:
» Las tácticas de negociación.
» La estructura financiera.
» Los precios obtenidos.
Adicionalmente, requiere apoyarse en los siguientes principios:
» Insistir en estrategias operativas innovadoras.
» Realizar el trato solo si se cuenta con un líder.
» Ofrecer incentivos a los altos ejecutivos.
» Establecer compensaciones vinculadas a los cambios en el flujo de caja.
» Acelerar el ritmo de cambio.
» Fomentar relaciones dinámicas entre los propietarios, los directivos y el consejode administración.
» Contratar a los mejores compradores.
La adquisición de empresas puede estar motivada por alguna de las siguientes razones:
» Integración horizontal. Es la compra o fusión de una empresa que compite en su mismosector de actividad.
» Integración vertical. Hace referencia a producir sus propios insumos (integraciónhacia atrás) o tomar el
mercado de uno de sus distribuidores (integración hacia delante).
» Diversificación geográfica. Consiste en llegar a un mercado geográfico donde la compañíaadquirente no posee
operaciones.
» Ventas cruzadas. Ocurre cuando una empresa intenta vender productos complementariosa clientes de otra o
viceversa.
» Eliminación de ineficiencias. Integración con empresas de baja productividad.
Diversificar o no diversificar
La empresa superviviente
Las empresas fracasan porque sus políticas y sus prácticas están basadas en el pensamientoy el lenguaje económico;
su dirección se centra en producir bienes y servicios yse olvida de que la empresa es una comunidad de seres
humanos, que está en el negociopara sobrevivir. La dirección se preocupa solo de la tierra, el trabajo y el capitaly
pasa por alto la importancia de las personas.
Las empresas que sobreviven tienen una personalidad que les permite evolucionar conarmonía. Saben quiénes son,
cómo encajan en el mundo, valoran las ideas y las personasy saben ahorrar su dinero de forma que les permita
gobernar su futuro. Esos rasgosse ponen de manifiesto en una serie de conductas diseñadas para renovar la empresaa
lo largo de varias generaciones.
Las empresas supervivientes producen bienes y servicios para ganarse el sustento,del mismo modo que la mayoría
de las personas tienen un trabajo con el fin de podervivir.
Las empresas supervivientes son muy eficaces en la gestión para el cambio y tienenen común cuatro rasgos de
personalidad básica:
a. Conservadurismo financiero. Tener dinero constante les permite aprovechar buenasopciones en momentos en
que sus competidores no pueden. Los ahorros les permitengobernar su crecimiento y su evolución.
b. Sensibilidad por el mundo que les rodea. Las empresas son capaces de adaptarse alos cambios que se producen
en el mundo que les rodea (guerras, depresiones, tecnologíasy políticas). Mantienen sus antenas desplegadas al
viento preparadas para captarcualquier novedad. A pesar de la dificultad para captar información se las
arreglanpara reaccionar de modo oportuno a cualquier novedad.
c. Conciencia de su identidad. Por muy diversificadas que estén las empresas, sus empleadosse sienten parte de
un todo.
Hay que ser conscientes de que los nuevos negocios pueden no tener ninguna relacióncon los actuales y que el
control de la iniciación de un nuevo negocio no necesitaestar centralizado.
La dirección de una empresa superviviente considera que mantenerla con vida significatraspasarla a su sucesor con
la misma salud que tenía cuando se hizo cargo de ella.Para lograrlo debe:
» Dejar que los empleados crezcan dentro de una comunidad que se mantiene unida graciasa unos valores
claramente establecidos.
» Dar mayor prioridad al compromiso con los empleados que a los activos.
» Brindar mayor preponderancia a la innovación que a la reverencia por la norma.
» Preferir el desorden del aprendizaje que la rigidez de los procedimientos.
» Respetar la comunidad ante las demás inquietudes.
Cuando nuevas tecnologías entran en escena, los mercados cambian, el tipo de interésfluctúa, el gusto de los
consumidores se modifica; la empresa debe entrar en unanueva etapa de su vida a fin de mantenerse sincronizada
con el mundo exterior, debemodificar su estrategia de marketing, su gama de productos, su forma de organización,el
sitio y la forma en que realiza su producción. De esta forma, la organizaciónya no es la misma, ha evolucionado y se
constituye en la esencia del aprendizaje.
El éxito se logra movilizando el máximo de la inteligencia con que cuenta la organización.El alto nivel de tolerancia
que hay dentro de la empresa superviviente crea el ambientenecesario para un mayor aprendizaje e innovación.
Establecer ese ambiente es unalabor primordial para las empresas pobres en activos pero ricas en cerebros.
Fusiones
La mayoría de las innovaciones empresariales son el resultado de docenas de experimentospor tanteo, de acciones
aparentemente fortuitas, de cientos de pequeños ajustes casiimperceptibles, que al final terminan en un firme paso
adelante.
La consolidación del sector, la globalización de la competencia, los avances tecnológicosy otras tendencias similares
han provocado una ola de fusiones y adquisiciones queno tiene precedentes.
Fusión es la unión jurídica de dos o más sociedades diferentes, que deciden unirsepara que una de las existentes
pueda crecer por absorción de la otra. También seda el caso de que todas las empresas involucradas desaparezcan
como entidades jurídicasindependientes, creando otra empresa con una nueva razón social.
Las motivaciones para estos tipos de fusiones obedecen a diferentes factores:
» Economías de operación y de mercado.
» Conocimiento.
» Mejor administración.
» Diversificación.
» Rapidez y costo.
» Estructura de capital.
» Utilidad por acción.
Son ejemplos de fusiones:
» Banco Davivienda con el Banco Superior, constituyéndose en la cuarta mayor entidadfinanciera del país
(activos de más de tres mil millones de dólares) y la primerapor volumen de créditos de consumo (1.4
billones).
» Banco Colombia, Conavi y Corfinsura, convirtiéndose en el mayor banco del país (activospor 11 500 millones
de dólares).
» Banco Colmena y Caja Social.
» Sudameris y Banco Tequendama.
La experiencia en adquisición de empresas muestra las siguientes lecciones13:
a. La integración de la empresa adquirida se inicia con los estudios previos y llegahasta la gestión de la nueva
empresa.
b. La gestión de la fase de integración exige una dedicación plena y debe ser reconocidacomo una función
empresarial diferenciada, como puede ser la de producción, marketingo finanzas.
c. Las decisiones acerca del organigrama, los puestos clave, las relaciones de mando,los despidos, etc., afectan la
carrera profesional del personal de la empresa adquiriday deben ser tomadas, anunciadas y puestas en práctica
lo antes posible. Los cambiosinterminables, la incertidumbre y la ansiedad debilitan y hacen que su valor
empiecea disminuir de inmediato.
d. Para que una integración sea un éxito deben fusionarse tanto los aspectos técnicoscomo los culturales; y la
mejor forma de lograrlo es que los empleados empiecen atrabajar juntos en resolver los problemas de la
empresa tan pronto como sea posibley conseguir resultados que antes no se habían podido alcanzar.
Las herramientas indicadas en la figura 104 sirven para añadir un nuevo conjuntode servicios a todos sus productos.
Ejercicios
1. En una empresa, investigue los factores de creación de valor, agrupándolos bajo elconocimiento, el
emprendimiento, las funciones y la estrategia.
2. Enumere y describa los activos intangibles de un negocio.
3. Identifique las razones por las cuales un negocio es capaz de mantener un alto crecimientode ventas y
beneficios. Demuéstrelo con datos reales.
4. Realice la curva de valor de un negocio y establezca la corriente de beneficios quese puede lograr antes de
innovar.
5. Detecte ejemplos de innovación en productos, servicios y logística durante los últimoscinco años en una
empresa actual.
6. Para conducir un negocio hacia un alto crecimiento, qué recomendaría desde el puntode vista:
» De la estrategia del negocio.
» De los factores del sector que pueden crearse, aumentarse, disminuirse y eliminarse.
7. Investigue, en una empresa actual, las estrategias de crecimiento que debería utilizar.
8. ¿Qué estrategias de crecimiento recomendaría a un negocio de su elección?
9. Investigue la diversificación que haya tenido una empresa y verifique su convenienciao inconveniencia.
10. Identifique las características de supervivencia que haya tenido una empresa de suconocimiento.
11. Detecte ejemplos de innovación de productos, servicios y logística de una empresade libre elección.
12. En una empresa actual, identifique todos los potenciales factores que le asegurenla supervivencia, la
competitividad y el crecimiento.
13. ¿Qué decisiones tomaría en una empresa para que pueda asimilar los fuertes cambiosy adaptarse a este
variable y complejo mundo?
14. ¿Cuáles son las herramientas a utilizar en una empresa para posicionarla con ventajafrente a la competencia
del sector donde opera?
15. Identifique las políticas que rigen en la actualidad en una empresa existente.
16. ¿Cuáles serían los riesgos a los que se enfrentaría un inversionista en las condicionesactuales de su país y qué
propondría para disminuirlos o eliminarlos?
10
Alfred Marshall (1842-1924). Economista británico, profesor de economía políticaen la Universidad de
Cambridge. Publicó Principios de Economía. Tuvo como discípuloa Keynes.
11Peter Ferdinand Drucker (1909-2005). Austriaco, abogado, autor de múltiples obras,profesor universitario y
consultor de varias empresas en el mundo. Es reconocidocomo padre de la Administración Moderna.
12 Tomado de
http://cvonline.uaeh.edu.mx/Cursos/Lic_virt/Mercadotecnia/ICIE209/UNIDAD%203/37_lec_innovacion_del_valor.
doc
13 Tomado de http://cursodemba.com/crecimiento-mediante-la-adquisicion-de-empresas-2/
Capítulo IV
En la dinámica estratégica cobra fundamental importancia la toma de decisiones, quetiene por objeto identificar y
seleccionar un curso de acción para enfrentar un problemaespecífico u obtener ventajas cuando se presenta una
oportunidad, riesgo, preferencia,situación, estrategia, resultado, información y alternativa.
La elaboración de la estrategia se caracteriza por ser un proceso analítico que estableceobjetivos y planes de acción
de largo alcance, separando implícitamente la formulacióny la aplicación.
b. Capacidades:
› Instalaciones y equipos.
› Destrezas personales.
› Capacidades organizativas.
› Capacidades de dirección.
Las capacidades dinámicas se definen como las habilidades para integrar, reconstruiry reconfigurar la facultad de
competir, o como los procesos empresariales, actividadesy funciones que toman los recursos específicamente para
ser integrados, rediseñados,aumentados y liberados con el fin de competir y crear el nivel de rendimientos queexigen
los cambios del mercado.
c. Competencias empresariales. Deben fundamentarse en conocimientos, tecnologías, comunicacióny resolución
de problemas. Además tienen que cumplir las siguientes condiciones:
› Ser percibidas por los clientes.
› Diferenciarse de la competencia.
› Aplicables a varias líneas de productos y servicios.
Las empresas deben facilitar a los empleados, en todos los niveles, los medios paraaprender: actuando, innovando y
evaluando su desempeño en la tarea. El empleado combinará,de su parte, sus propios atributos: actitudes,
conocimientos, capacidades, habilidades,talento, experiencias, etc.; los de la empresa: recursos, tecnologías,
procesos,documentos, bases de datos, informaciones, etc.; y, los del entorno: innovación,redes de expertos,
investigaciones, nuevas tecnologías, etc.).
d. Ventajas competitivas. Las empresas deben identificar las competencias a dominaren la actualidad así como
las del futuro; e identificarlas para diferenciarse y respondera los cambios y mejoras que los clientes sabrán
apreciar.
El reto se sustenta en el pensamiento estratégico definido por los dirigentes dela empresa y se traduce en cómo y qué
condiciones piensa competir la organizaciónahora y en el futuro.
Los logros llegarán cuando el pensamiento estratégico, ideológico y organizativosea coherente con la visión
corporativa y constituya un proyecto de empresa sólido,rentable y motivador para los empleados, así como aceptado
y valorado por el mercado.
El reto estratégico, expresado en la misión de la empresa, es el paso del pensamientoestratégico al plan táctico,
canalizado a con la filosofía corporativa, y distribuidoa nivel operativo para su ejecución.
La empresa debe mantenerse en constante aprendizaje, pues el conocimiento no tienelímite. Requiere del
compromiso, motivación y participación de todo el personal queforma parte de la empresa.
Dinámica competitiva
Las empresas compiten mediante cuatro recursos:
1. Bienes y servicios ofrecidos a los clientes.
2. Diseño del producto, originalidad del posicionamiento o elección de los canales dedistribución.
3. Recursos financieros para facilitar toda la operación.
4. Atención y servicio eficiente en el nicho de mercado existente, en la búsqueda denuevos mercados, o en la
diversificación.
La competencia es incierta. Explotar con éxito una ventaja competitiva marca la diferencia,que proviene del mejor
uso de los recursos que haga cada empresa y representará laestrategia utilizada.
El estratega empresarial debe conocer las fuentes de ventajas competitivas y comprenderlos mecanismos por los
cuales esas ventajas pueden multiplicarse.
Las ventajas competitivas p ueden ser:
a. Estructurales. Incluye el tamaño de la empresa, la estructura financiera y la organización;así como las
condiciones ambientales, sociales, políticas y económicas.
b. Funcionales. Tales como la imagen, marca, avance tecnológico, eficacia del sistemade distribución, etc.
Para conocer y multiplicar la ventaja competitiva se utiliza:
a. El triángulo de la rentabilidad, constituido por:
» La creación de valor. Una empresa existe porque lo que vende tiene valor a juiciode los consumidores. Ese
valor lo constituye:
• La concepción del producto o servicio.
• El posicionamiento, o sea, presentar el producto en la mejor forma al consumidor,en el segmento de
mercado adecuado y con originalidad para diferenciar el producto.
• Posicionar la marca es muy importante por el reconocimiento de los productos, lamayor lealtad de los
clientes y, por supuesto, la mayor rentabilidad.
b. La eficiencia de las operaciones. La utilidad, que puede medirse mediante la siguienteecuación:
Donde:
U= utilidad.
Pv= precio de venta.
Cu= costo unitario total.
V= = cantidad vendida.
Conseguir un buen precio, vender un buen volumen y controlar los costos es la manerade lograr mejores utilidades.
Para ello, se requiere aprovechar todos los recursos:
c. Usar la tecnología.
d. Controlar inventarios.
e. Estandarizar procesos.
f. Hacer análisis de valor de materiales y mano de obra.
g. La ventaja competitiva es el resultado de:
› Un intercambio electrónico de datos para control y pedidos.
› Aprovechar los servicios que ofrecen los proveedores.
› Tener una oferta flexible de servicios estándar, opcionales y nuevos a través dea) hacer inventario de
servicios suplementarios, b) calcular el valor de cada servicioy el costo de suministrarlo, y c) hacer un
análisis de costos.
Teoría de las palancas
En la teoría de las palancas hay diferentes apalancamientos:
Apalancamiento financiero
Es un multiplicador de los recursos de la empresa que convierte la rentabilidad económicaen una mayor rentabilidad
financiera. Pero cuando la tasa de interés sube, en periodosde inflación, se vuelve en contra y aumenta el riesgo.
Apalancamiento de producción
Existe cuando un productor acumula experiencia a un ritmo más acelerado que otro.Esto le permite disminuir el
costo unitario más rápidamente y, en igualdad de preciode venta, obtener mayor margen de utilidad. Otra manera de
elevar el margen es aumentandolos precios de venta, pero está limitado por la presión de los competidores y
laregulación estatal. Tres factores se combinan para bajar el costo unitario:
» Las economías de escala hacen que a medida que se fabriquen más productos, los costosfijos se dividan por un
número mayor de unidades, lo que minimiza el costo unitario.
» El aprendizaje hace más hábil a la mano de obra, permitiéndole mejorar el proceso,adquirir experiencia y en
consecuencia, disminuir el costo por unidad.
» El costo de capital se minimiza a medida que crecen los activos de la empresa. Elpatrimonio cuesta dividendos,
las deudas cuestan intereses y las cuentas por pagarno aprovechan los descuentos por pago de contado.
Apalancamiento de marketing
Ejercicios
1. Identifique: una decisión calculada, una por compromiso y una de inspiración o juicioen una empresa de su
elección.
2. Describa los factores que permiten esperar que una decisión sea eficiente y bientomada.
3. Identifique una empresa de elevado dinamismo y complejidad. Señale los factores fundamentalessobre los que
debería tomar decisiones.
4. Establezca las categorías conceptuales de un proceso estratégico en una empresa desu elección.
5. En una empresa de su elección, establezca el esquema analítico de Barney que genereventaja competitiva,
sostenibilidad, eficiencia, eficacia y productividad.
6. Diseñe, en una empresa de su elección, la manera de medir la capacidad de las instalaciones,los equipos, las
personas, la organización y la dirección.
7. Plantee, en una empresa de su elección, las competencias empresariales, fundamentadasen el conocimiento,
tecnología, comunicación y resolución de problemas; de maneraque sean percibidas por los clientes, así como
diferenciadas de la competencia yaplicables a los productos o servicios.
8. Determine cómo y en qué condiciones una empresa de su elección puede competir ahoray en el futuro.
9. Describa los objetivos y la estrategia de una empresa en un entorno estable, de bajarivalidad, de un sector
maduro y estructurado.
10. Diseñe un sistema de planeación en una empresa tradicional, estructurada, antigua,de gran tamaño y sector
maduro.
11. Descubra ejemplos de empresas donde se practique la planeación emergente como frutode decisiones
coyunturales.
12. Investigue empresas que practican la planeación burocrática debido a entornos derápido cambio y elevada
incertidumbre.
13. Investigue empresas que practican la planeación dinámica y oportunista para aprovecharlas oportunidades que
se les presentan.
14. Investigue empresas que practican la planeación flexible como sistema formal y conacciones emergentes.
14 Eduardo Bueno Campos. Profesor Universidad Autónoma de Madrid.
Capítulo V
Alianzas estratégicas
Introducción
Las estrategias de las grandes compañías para crecer y aumentar la rentabilidad,cuando son locales, son agregar
productos y servicios y disminuir costos. Con laintegración internacional, las alianzas estratégicas ofrecen la
posibilidad de lanzarlas empresas a mercados extranjeros o trabajar con firmas extranjeras para consolidarlas.
Las alianzas estratégicas han sido un instrumento de amplia difusión para el desarrollo,la cooperación, la ventaja
competitiva, la utilidad y la importancia en los mercadosmundiales.
El ámbito empresarial ha experimentado un enorme cambio con objeto de enfrentar lacompetencia a nivel mundial,
esto ha elevado los estándares de calidad, innovación,productividad y valor agregado en beneficio del consumidor.
Las alianzas estratégicas permiten acceder a muchos más recursos, pueden ampliarla capacidad de crear nuevos
productos, reducir costos, incorporar tecnologías novedosas,ampliar mercados, sobrevivir en mercados mundiales y
atraer más dinero para invertiren procesos esenciales.
Elevar los estándares de calidad requiere la estrecha relación con los proveedores.La innovación se amplía
compartiendo el desarrollo y la productividad aumenta conel mejoramiento continuo y el trabajo en equipo. Agregar
valor al producto o servicioen favor del consumidor, las hace más competitivas, así como aprovechar las
nuevastecnologías y el uso de las TIC.
Las compañías triunfadoras que han compartido sus experiencias se han guiado porunos pocos principios para
establecer las alianzas estratégicas.
Figura 118. Pioneros de alianzas estratégicas
Hay que tener en cuenta que para un tipo de alianza como la de emprendimiento conjunto(Joint Venture) existen
siete condiciones diferentes y tres formas básicas para desarrollarlae implementarla:
1. Ser específico acerca de la meta.
2. Dilucidar y determinar los intereses individuales.
3. Respetar la independencia mutua.
4. Reconocer las necesidades de la coparticipación.
5. Estar dispuesto a hacer concesiones.
6. Compartir el control.
7. Distribuir la propiedad y la administración.
Las alianzas estratégicas permiten acceder a muchos más recursos de los que puedeposeer o adquirir una sola
empresa.
Antes de establecer una alianza, las empresas tienen que estar de acuerdo en quées lo que pretenden lograr. Cada
empresa poseerá sus propios objetivos y por lo tantose deben nivelar las aspiraciones de cada una, con el fin de
evitar conflictos futuros.También tienen que hacer concesiones en sus propósitos para lograr un producto oservicio
superior.
Tipos de alianzas
» Pueden ser de cooperación que ocurren cuando las empresas trabajan juntas sin unacuerdo obligatorio. Los
compromisos son moderados y el control es ejercido por lasempresas.
» Las hay contractuales, y surgen cuando los socios desean establecer compromisos explícitos.Los riesgos y el
control son compartidos.
» Existen alianzas equitativas, en donde las inversiones son minoritarias, los emprendimientosson conjuntos y la
propiedad es común; lo cual conduce a ampliar los compromisosmutuos y compartir, aún más, el control.
» Hay las alianzas en cadenas o sistemas estratégicos que comprenden algunos o todoslos tipos de alianzas y por
lo tanto requieren diferentes niveles de compromiso ycontrol.
» Finalmente hay los llamados consorcios, en donde es posible abarcar varias firmaspara contar con un gran
potencial que puede afectar a industrias completas.
La integración de los mercados mundiales se ha fortalecido con los adelantos tecnológicos,la computación, las
comunicaciones y el transporte. La enorme facilidad con que lainformación, la gente y los bienes se desplazan por el
mundo ha acelerado la transferenciade la tecnología. Es evidente que el mundo se está convirtiendo en un mercado
único,dando lugar a una intensa competencia y aumento de los estándares para el éxito competitivo.
La cooperación ha inducido a las naciones a coordinar los tipos de cambio, a establecerlas políticas industriales y del
agro, a instaurar la cultura de las patentes y regularlas comunicaciones a nivel mundial.
Beneficios de la cooperación
La interdependencia tecnológica, junto con la integración de los mercados mundiales,generan cambios en las
políticas nacionales para promover la cooperación.
Las naciones más industrializadas se han visto inducidas a coordinar los tipos decambio, establecer políticas
industriales, adoptar uniformidad en las patentes ylos secretos comerciales, y regular las telecomunicaciones a nivel
mundial. Las enormesdeudas acumuladas como consecuencia de los préstamos recibidos para el desarrollode los
países menos desarrollados, con escasos progresos, están persuadidas a quees mejor tener socios que acreedores.
Tecnología clave
Localizar la nueva tecnología antes que los demás, puede representar una gran ventajacompetitiva, ya que lo puede
convertir en un productor líder con bajos costos y compensaciónfrente a posibles debilidades, intensificando sus
conocimientos a través del intercambiode información, con posibles alianzas.
En adelante, la competencia tiene que estar equilibrada con la cooperación en asuntosde interés mutuo. Trabajar con
un competidor ofrece razones de peso:
» Abarata costos por desplazamientos.
» Hacer investigación conjunta para perfeccionar productos.
» Manejar publicidad conjunta para ampliar el mercado.
» Tener planes comunes para rivalizar con otras marcas.
» Utilizar la capacidad de venta de las alianzas para ganar una porción del mercadoantes que la competencia.
» Hacer fusiones de distribución para incrementar el mercado.
» Mantener la supervivencia ante problemas económicos nacionales.
» Hacer investigación y desarrollo para no quedar rezagados en tecnología.
Finalmente, las alianzas sirven para combinar recursos internos y externos, mejorarlos ingresos y liberar recursos
internos para destinarlos a otras actividades esenciales.
Ventaja competitiva
Las ventajas competitivas, de una empresa aliada estratégicamente son:
» El precio y el rendimiento.
» Acceso a nuevos mercados.
» Acceso a mayores recursos.
» Tecnología nueva para renovar productos y operaciones.
» Capacidad para generar nuevo crecimiento.
» Capacidad financiera para mantener todo en funcionamiento.
Las oportunidades de desarrollo de las empresas no pueden verse bloqueadas por faltade recursos, las empresas
deben usar las alianzas estratégicas para:
» Sortear las barreras de acceso al mercado.
» Crear las condiciones favorables para el crecimiento.
» Aliarse para descubrir nuevas oportunidades.
» Aprender de los otros.
» Perfeccionar sus productos.
» Facilitar el acceso a los recursos y al mercado.
» Aumentar la eficiencia en las operaciones.
» Promover las habilidades técnicas, el desarrollo estratégico y la organización.
» Producir más ingresos.
» Reducir los costos administrativos.
Redes estratégicas
Desarrollar capacidad colectiva, mediante redes estratégicas, para consolidar lacontribución con los socios clave, es
una tarea fundamental que permite lograr altosbeneficios. La cooperación entre socios industriales en el desarrollo
de productos,permite compartir la innovación, tener acceso a información estratégica, celeridaden el desarrollo,
aprendizaje compartido, mayor rendimiento mutuo y respuestas másrápidas a las necesidades del mercado. Estas
empresas buscan oportunidades más alláde sus límites y comparten recursos para añadir valor a sus productos.
Las empresas que se adaptan a un mundo cambiante cuentan con una enorme ventaja sobresus competidores, por
tener acceso a la información estratégica, de mercados y tecnologíasconocidas por el personal y confiables para las
compañías.
También las redes de tecnología de empresas, universidades y laboratorios gubernamentaleshacen una importante y
creciente contribución a las habilidades técnicas de cadacompañía. El trabajo de las redes es un valioso recurso para
sumar ventajas técnicasporque es rápido, menos costoso y cubre una mayor área que la de las relaciones
individualesaisladas.
Crear una red de desarrollo particular sirve de instrumento para desarrollar nuevosproductos, procesos, tecnologías y
reducir los costos ya que facilitan las condicionespara hacer importantes innovaciones; además de contribuir con
múltiples habilidadespor estar vinculados y perseguir un mismo objetivo.
Ejercicios
1. ¿Qué estrategias pueden utilizar las grandes compañías para crecer y aumentar surentabilidad?
2. ¿Cuáles han sido los factores de difusión de las alianzas estratégicas?
3. ¿Cuáles son los beneficios que se logran con las alianzas estratégicas?
4. ¿Cuáles son los objetivos que se persiguen con las alianzas estratégicas?
5. ¿Cómo enfrentar la competencia para crecer y mantenerse en el mundo globalizado?
6. ¿Cuáles son los principios utilizados por los pioneros de las alianzas estratégicas?
7. ¿Cuáles son los compromisos de las alianzas estratégicas?
8. ¿Qué se pretende alcanzar al establecer una alianza?
9. Enumere y explique ¿cuáles son los tipos de alianzas estratégicas?
10. ¿Por qué son importantes las alianzas estratégicas?
11. ¿Cuáles son los bienes menos sensibles a las diferencias culturales?
12. ¿Qué fenómenos, desde el punto de vista de las alianzas estratégicas, se consideranen la modernidad?
13. ¿Cuáles son los beneficios de la cooperación, en las alianzas estratégicas?
14. ¿Cuándo es conveniente utilizar las alianzas estratégicas?
15. ¿Cómo manejar las relaciones con clientes, distribuidores, comerciantes minoristasy el consumidor final?
16. ¿Por qué la tecnología clave localizada antes que la de la competencia puede representaruna ventaja
competitiva?
17. ¿Cuáles son las principales razones que permiten equilibrar la cooperación con lacompetencia?
18. ¿Cuáles son las principales contribuciones que se pueden lograr con las alianzasestratégicas?
19. ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas de una empresa aliada estratégicamente?
20. ¿Cuáles son los métodos para agregar valor al producto?
21. ¿Qué métodos utilizar para ampliar el mercado?
22. ¿Cómo sumar ventajas tecnológicas?
23. ¿Cómo desbloquear las oportunidades de desarrollo de las empresas por falta de recursos?
24. ¿Cómo proteger los intereses de cada empresa aliada?
25. ¿Cómo lograr alianzas con competitividad?
26. ¿Cómo lograr el desarrollo potencial en las alianzas?
27. ¿Cómo desarrollar capacidades?
28.¿Cómo detener a los oponentes?
Actualmente, en la planeación estratégica y en el mundo de los negocios, intervienen,entre otros factores, el
mercado, la tecnología, el capital y las personas.
Capítulo VI
Se debe trabajar en ellos para alcanzar la eficiencia, la eficacia, la productividad,el crecimiento, la sostenibilidad y la
competitividad.
Las técnicas más conocidas que contribuyen al trabajo en equipo y a la solución deproblemas son:
1. Método cartesiano
Consiste en someter cada problema a los interrogantes: qué, por qué, cómo, cuándo,quién, dónde y para qué.
Este método utiliza una serie de principios que contribuyen a encontrar la soluciónadecuada:
» Duda metódica. Método seguido por Descartes para la comprobación de la verdad desus creencias y el
descubrimiento de una verdad absolutamente indudable “pienso,luego existo”. Rechaza como inadecuado
todas aquellas creencias de las cuales puedaplantearse alguna duda.
» Análisis. Es el método de investigación consistente en dividir cada una de las dificultadesencontradas en tantas
partes como se pueda hasta llegar a los elementos más simples,cuya verdad es posible establecer mediante un
acto de intuición.
» Síntesis. Se refiere a la composición de un cuerpo o de un conjunto a partir de suselementos, separados en un
previo proceso de análisis.
» Enumeración. Consiste en ir desagregando una a una las partes que constituyen untodo.
Este modelo sirve para comprender una situación problemática y planificar accionescorrectivas. La técnica se basa
en varias hipótesis:
» El estado actual de las cosas (la condición actual). Un equilibrio casi estacionarioque representa una resultante
del campo de fuerzas opuestas.
» Un estado futuro de cosas (la condición deseada). Solo se puede lograr desplazandoel equilibrio actual hacia el
estado deseado y estabilizando el equilibrio en estepunto.
» Para mover el nivel de equilibrio de la condición actual a la deseada, se debe alterarel campo de fuerzas
añadiendo fuerzas impulsoras y convirtiendo, eliminando o disminuyendofuerzas restrictivas.
La estructura del tiempo puede variar de seis meses a cinco años o más, en el futuro.A manera de ejemplo, el
procedimiento consta de cuatro pasos:
a. Visión. Se registran las características que les gustaría que tuviera la organizacióndentro de un lapso de tiempo
(p. ej. un año, cinco años o más) a partir de ahora.Representa la visión estratégica que se desea lograr o el
problema que se piensaresolver.
b. Fuerzas impulsoras. Llevan a la situación ideal deseada por medio de acuerdos enequipo usando sistemas de
consenso. Con un marcador se hacen visibles las fuerzaselegibles.
c. Fuerzas restrictivas. Listar todo lo que impide lograr el objetivo, p. ej. acciones,conocimientos,
procedimientos, cultura, equipamiento, reglamentos, hábitos, etc.
d. Reporte.
4. Frecuencia estadística
Se llama frecuencia a la cantidad de veces que se repite un determinado valor dela variable. Se suelen representar
con histogramas y con diagramas de Pareto.
En estadística se pueden distinguir hasta cuatro tipos de frecuencias:
Frecuencia absoluta nj de una variable Xj. Es el número de veces que aparece en elestudio este valor. A mayor
tamaño de la muestra, aumentará el tamaño de la frecuenciaabsoluta; es decir, la suma total de todas las
frecuencias absolutas debe dar eltotal de la muestra estudiada N.
Frecuencia relativa fj. Es el cociente entre la frecuencia absoluta y el tamaño dela muestra N. Es decir:
Siendo el fj para todo el conjunto j. Se presenta en una tabla o nube de puntos enuna distribución de
frecuencias.
Si se multiplica la frecuencia relativa por 100 se obtendrá el porcentaje pj querepresentan estas características
respecto al total de N, es decir, el 100 % delconjunto.
Frecuencia absoluta acumulada Nj. Es el número de veces nj en la muestra con un valorigual o menor al de la
variable. La última frecuencia absoluta acumulada deberá serigual a N.
» Frecuencia relativa acumulada Fj. Es el cociente entre la frecuencia absoluta acumuladay el número total de
datos N. Es decir:
Con la frecuencia relativa acumulada por 100 se obtiene el porcentaje acumulado Pj,que al igual que Fj deberá
resultar al final el 100 % de N.
Fuente: el autor
6. Gráfica Gantt
La gráfica Gantt fue ideada durante la Primera Guerra Mundial por Henry L. Gantt,uno de los precursores de la
dirección científica, como respuesta a los primitivosmétodos de programación, que se limitaron al registro de
producción, existencias,costos, primas, etc.
En la actualidad es un instrumento efectivo de planificación y programación paraoperaciones de producción que
impliquen un mínimo de interrelaciones o para cualquieractividad a la que se requiera hacer control o seguimiento
con el fin de cumplirlaen un determinado tiempo. Su objeto es permitir una comparación inmediata entre
loprogramado y la realidad, lo cual se consigue señalando la evolución real del trabajo.
Consta de una gráfica de doble entrada donde las filas representan recursos comomáquinas, personas,
departamentos, procesos o cualquier recurso que sea necesariopara cumplir una tarea. Las columnas definen los
periodos en horas, días, semanaso meses que se requieran. El trabajo que se planea y el real se muestra en el
mismoespacio en su relación mutua y en relación con el tiempo.
El trabajo programado durante cualquier periodo de tiempo se representa por líneasfinas. Las líneas gruesas
muestran la cuantía acumulativa de trabajo realizado ysu relación con la cuantía programada que ha de hacerse hasta
determinada fecha.De este modo la gráfica muestra la proporción de tiempo invertido en el trabajo hecho.Puesto que
el conocimiento de lo que ha acontecido ocasiona acción, el pasado seproyecta en el futuro y las anotaciones
consignadas de esta manera se tornan dinámicas.
Ejemplo, se dibuja una línea horizontal sobre la cual se muestran las cifras de lospedidos u órdenes programadas
para su proceso. Una segunda línea, que representael progreso, se dibuja a medida que se avanza y se anota la cifra.
7. PERT
Es un método usado para planificar, acompañar y evaluar el avance de los programasy los proyectos en relación con
los estándares de tiempo predeterminados, integrandoadecuadamente las actividades para lograr la ejecución del
proyecto sin retrasos.Además de ser una herramienta de planeación, sirve para localizar los desvíos y aplicarlas
acciones correctivas necesarias.
A manera de ejemplo se describen los pasos necesarios para realizar todos los cálculoscon el fin de obtener
soluciones a diferentes problemas cotidianos en las empresas.
Suponiendo que el proyecto consiste en el lanzamiento de un nuevo producto, el cualtiene 11 eventos y actividades.
El procedimiento en la programación PERT es el siguiente:
1. Diagrama de flechas. Representa los pasos secuenciales para ejecutar el proyecto.Consta de:
» Eventos o puntos de decisión representados por:
» Actividades que corresponden a los esfuerzos físicos o mentales y se identifica por: N
» Relaciones, que señalan la secuencia de eventos y actividades en la red.
2. Estimar la duración t(i,j) de cada actividad.
3. Calcular los tiempos lo más pronto posible para empezar t(i) y terminar t(j) unaactividad;
4. Calcular el tiempo lo más tarde posible para terminar y comenzar una actividad, afin de evitar que un retraso
en cualquier actividad pueda demorar la última actividad.El cálculo se hace desde el final del proyecto hacia el
comienzo, restando el tiempode cada actividad. En el primero y el último evento, el tiempo, lo más pronto
posiblees igual que el más tarde posible. En resumen, el cómputo del tiempo lo más tardepermisible de una
actividad se obtiene eligiendo el mínimo resultado de las diferenciasentre las actividades posteriores y las
duraciones correspondientes a las actividadesque llevan a estas.
• Cálculo de holguras. Es la flexibilidad de cuando se puede empezar o terminar unaactividad que se vuelve
crítica. Existen dos clases de holgura:
a. Holgura del suceso. Es la diferencia entre el tiempo lo más tarde permisible y eltiempo lo más pronto
posible del mismo suceso.
b. Holgura de la actividad. Es el tiempo lo más tarde permisible del suceso final paraterminar una actividad,
menos el tiempo lo más pronto posible del suceso inicialde la misma para comenzar, menos la duración de
la actividad mencionada.
6. Cálculo del camino crítico. Es la unión de todas las actividades cuyas holguras deactividad son cero.
» Perspectivas. Se refiere a un aspecto clave para la formulación de la estrategia,puede entenderse como un punto
de vista, una óptica o el enfoque de alguno de losactores o grupos de interés de la empresa.
» Objetivos estratégicos. Corresponden a lo que se quiere lograr, lo que se está persiguiendo.
» Mapa estratégico. Representa la visión de éxito que la empresa u organización apuntaa materializar. Se llama
un mapa de enlaces estratégicos al conjunto de objetivosestratégicos interconectados a través de relaciones
causales mostradas gráficamente.
» Temas estratégicos. Representa la intención estratégica y los temas estratégicoso vectores de la organización.
» Indicadores estratégicos. Son los indicadores de gestión definidos como un conjuntode variables que miden el
nivel de logro de un proceso o situación. Son útiles parahacer seguimiento a los objetivos, reportar el
desempeño de la organización así comocanalizar o direccionar los esfuerzos.
» Metas. Formular una meta es señalar cuándo y cuánto se quiere alcanzar, por lo tantoconstituyen el elemento
calificador o cuantificador de los objetivos.
» Iniciativas. Son las acciones estratégicas que apoyan el logro de los objetivos,pues las tareas o actividades
diarias no son suficientes.
La tabla del BSC contiene cuatro tipos de perspectivas:
» Financiera. Conlleva el Valor Agregado Económico, EVA, que apunta a los resultadosesperados por los
accionistas.
» Clientes y mercadeo. Contiene la propuesta de valor.
» Procesos. Incluye la excelencia de la operación, gestión de clientes e innovación.
» Personas y tecnologías de apoyo. Contiene competencias, habilidades orientadas aresultados de aprendizaje y
crecimiento.
Cuando se va a construir el BSC se comienza desde arriba (para identificar lo quese necesita), hacia abajo (para
entender qué debe hacerse para lograrlo). Y se verificade abajo hacia arriba.
El BSC debe ser amigable, práctico, y medir los procesos. Los indicadores deben sermedibles y fáciles de extraer;
también se debe colocar el valor actual y el valoresperado en un periodo de tiempo (hacia el futuro). Después de
establecer los indicadoresse deben establecer planes de acción (solo para procesos, personas y tecnología).
Fuente: el autor
Es recomendable observar la consecuencia lógica (relación causa-efecto) de los objetivoscentrales, estratégicos y las
metas; así como empezar por los objetivos centralesde abajo hacia arriba y luego verificar el objetivo estratégico y la
meta empezandopor la perspectiva financiera.
Fuente: el autor
Mapa estratégico
El mapa estratégico es la manera de tener una visión macro de la estrategia organizacionalcon el fin de proveer una
expresión para describirla, antes de elegir las métricaspara evaluar su desarrollo y entender la coherencia entre los
objetivos. Encaja lasperspectivas fundamentales integrándolas en una cadena de causa-efecto asociadasa los
resultados y a los impulsores de las mismas.
Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva, peroenumeran las cuatro perspectivas
principales que una organización (con o sin finesde lucro) debe tener:
a. Perspectiva financiera. En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas
b. Perspectiva del cliente
c. Perspectiva del proceso interno. Esta implica:
› El proceso de gestión de las operaciones.
› El proceso de gestión de clientes.
› El proceso de innovación.
› El proceso social y regulatorio.
d. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento, esto implica el desarrollo de los recursoshumanos, de la
información y de la organización
Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden son:
a. Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:
› Conmensurabilidad. Capacidad de ser medidas, característica que vuelve a la perspectivamás objetiva. En
cuanto la perspectiva no pueda medirse, se vuelve subjetiva, y poreste motivo se desplaza hacia abajo en la
lista.
› Urgencia.
› Tangencia, cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quieredar a la organización.
› Visibilidad.
b. La misión, visión, valores centrales y metas principales de la organización; se expresanen términos de
perspectivas más altas.
c. Las estrategias de detalle están en función de perspectivas más bajas.
La idea del proceso consiste en comenzar mirando una perspectiva alta para identificarlo que se necesita, e ir
recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debehacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta
información. Las flechasde efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas deinferencia
estratégica (que no se dibujan explícitamente en el mapa estratégico)parten de perspectivas más altas hacia otras más
bajas. Las perspectivas más altasinvolucran a personas u otras organizaciones (en general referidos como
stakeholdersy shareholders). Por ejemplo, las “perspectivas financieras” involucran a los accionistas(entre otros), la
“perspectiva del cliente” involucra obviamente a los clientes (losstakeholders en una corporación son los individuos
y entidades que contribuyen, voluntariao involuntariamente, a la capacidad de creación de bienes y son potenciales
beneficiariosy/o portadores del riesgo.) Las perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente.
La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo periodo de gestación,pero es la única manera de
lograr un cambio dramático y duradero en el funcionamientode la organización. Kaplan y Norton (2004) llaman
activos intangibles a los recursoshumanos mencionados en la perspectiva más baja.
La competencia está constituida por las empresas que actúan en el mismo mercado yrealizan iguales funciones
dentro de un mismo grupo de clientes con independenciade tecnología empleada. No es, por tanto, competidor aquel
que fabrica un productogenérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades con respectoal
mismo público objetivo o consumidor. Por ejemplo, del cine pueden ser competencialos parques temáticos, ya que
ambos están enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, es necesariohacer referencia al proceso de
planificación de la estrategia comercial, el cualresponde a tres preguntas clave:
» ¿Dónde se está? Al contestar la pregunta, la empresa se vería abocada a hacer unanálisis de la situación para
responder a la posición que ocupa.
» ¿A dónde se quiere ir? Supone una definición de los objetivos que se desean alcanzary los que se requiere
desplazar.
» ¿Cómo llegar allí? Aquí se debe señalar el desarrollo de acciones o estrategias quese llevarán a cabo para
alcanzar los objetivos, contando con que se puede aguantarel ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual se parte para la realización delproceso de planificación estratégica y
del que se pueden determinar las oportunidades,amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, centrando la
atención en losanálisis internos y externos.
En algunos sistemas multietapa se puede admitir la vuelta atrás o reciclado; estoes habitual en sistemas productivos
como controles de calidad y reprocesos.
Ejercicios
1. Identifique un problema, conflicto o desacuerdo, en alguno de los escenarios dondehabitualmente interactúa y
aplique el método cartesiano para solucionar el problemao conflicto que haya detectado. Investigue y realice
un informe que describa loseventos vividos al haber sometido el problema a las diferentes preguntas y al usode
los principios de la duda metódica, el análisis, la síntesis y la enumeración.
2. Investigue y aplique brainstorming para estimular el mayor número de ideas sobreel papel de la innovación de
las empresas. Realice un informe correspondiente a laexperiencia de investigación y aplicación del método.
3. Utilizando el campo de fuerzas positivas y negativas del cambio, realice la descripciónde las fuerzas positivas
y negativas existentes en Colombia para lograr el cambiohacia una nueva forma de educación. ¿Qué decisión
tomaría para aprovechar las fuerzaspositivas y disminuir las fuerzas negativas?
4. Aplique la ley de Pareto para investigar, en el grupo de la clase, las variablesque serían utilizadas para aprobar
una materia en la universidad. Use los diagramasy estadísticas que sean necesarios para sustentar el resultado
de su investigación.
5. Use la gráfica causa-efecto en una investigación que lo conduzca a resolver el problemade la paz en Colombia.
6. Investigue por lo menos 10 patentes para desarrollar una matriz que pueda utilizarseen la resolución inventiva
de problemas.
7. Realice el Balanced Score Card, BSC, y el mapa estratégico para una empresa de libreelección.
8. Elabore la matriz DOFA y establezca los objetivos a corto, mediano y largo plazode un negocio de libre
elección.
9. ¿Cuáles podrían ser los indicadores de gestión para la universidad y para una empresade libre elección?
10. Programe las actividades del proyecto que los alumnos deben presentar al final delsemestre, del negocio de
libre elección, y establezca el control necesario para quese cumpla sin retraso, utilizando el diagrama Gantt.
11. Establezca un programa PERT para cumplir el desarrollo del proyecto final del semestre,controlando las
actividades que muestre el camino crítico.
12. Señale las características de cada una de las variables internas que puedan afectaruna empresa de libre
elección, en el nicho donde: desarrolla las operaciones, obtienelos insumos y coloca sus productos o servicios.
13. Con base en la coherencia estratégica, idee un modelo de planeación estratégica paraaplicarlo a una empresa
de libre elección.
14. Utilizando la figura como guía, señale los elementos diferenciadores de la estrategiaen:
a. Una empresa multinacional.
b. Una empresa de consultoría.
c. Una organización del sector público.
15. Seleccione el programa académico de una universidad e indique ¿cuáles son las principalescreencias y
supuestos referentes a la estrategia organizativa que prevalecen en lamisma?
16. Utilizando la figura, señale los movimientos y las herramientas estratégicas queutilizaría para posicionarse en
un mercado competitivo de fruta cristalizada.
17. Siguiendo la figura, identifique los elementos que forman la estrategia para alcanzary mantener una ventaja
competitiva en:
a. La formación de categorías conceptuales.
b. Los contenidos teóricos.
c. Las referencias prácticas.
1 4
2 1 3
3 2 5
4 1 8
5 4 4
6 2 10
7 5 4
20. Proponga un plan de inversión o negocio en Bogotá, Colombia, con un presupuesto desetecientos millones de
pesos, donde:
a. Haga un análisis breve de la situación interna y externa, con pasado, presente yfuturo (planes de
contingencia, monitoreo y estructura).
b. Proponga la misión, la visión, la filosofía (valores, supuestos, creencias, cultura,principios y ética).
c. Fije las normas.
d. Fije las políticas.
21. De conformidad con el punto anterior, establezca un objetivo que cumpla las característicasque cualquier
objetivo debe tener (innovador, táctico y operacional).
22. Implemente su estrategia, desarrollando actividades:
a. Que agreguen valor.
b. Necesarias para asegurar efectividad.
c. Que permitan cumplir objetivos.
d. Para controlar la eficacia.
23. Agregue valor en activos tangibles e intangibles a los siguientes elementos:
a. Agua.
b. Carbón.
c. Plantas medicinales.
24. De conformidad con el plan de inversión o negocio del punto uno, utilice adecuadamentelas siguientes
estrategias para el crecimiento de su inversión o negocio:
a. Adquisición de empresas.
b. Aprovechamiento de la cadena de valor virtual.
c. Fusiones.
CASOS (Palacios, 2010)
CASO 3. Globalización
Una fábrica de calzado masculino y femenino semiartesanal, a pesar de fundamentarseen tecnología relativamente
avanzada, tiene problemas internos de: productividad,costos que se deben reducir, calidad por mejorar y otros. Los
dueños quieren iniciarun proceso de apertura a nuevos mercados. El mercado andino será el paso inicial.Si todo sale
bien, el paso siguiente será el mercado suramericano y luego el mercadocentroamericano.
El problema de los dueños es comenzar las actividades y hacer los ajustes necesariospara adecuar su empresa a la
competencia en otros países. Sin embargo, la organizaciónno está habituada a tratar asuntos internacionales,
tampoco, a trabajar con diferentesidiomas y culturas, ni a actuar en bloques económicos como Mercado Andino,
Mercosur,Nafta, 3G, Unión Europea, TLC, etc. Según sus dueños, todo es cuestión de aprendizaje.Trabajar con
calzado es hacer moda en cada país, lo cual significa conocer a profundidadlos mercados, las tendencias, las
costumbres, las culturas, etc.
Si usted fuera contratado como gerente de esta empresa:
» ¿Por dónde empezaría?
» ¿Cómo prepararía y adaptaría la empresa para alcanzar el objetivo estratégico deentrar en los mercados de otros
países?
» ¿Cómo mejoraría la productividad y la calidad para aventurarse a la competitividadde otros mercados?
» No se trata únicamente de estructurar la empresa, mejorar la tecnología, reducircostos y desarrollar nuevos
productos creativos e innovadores, sino que es precisopreparar intensivamente a los empleados para dar ese
enorme salto competitivo ¿cómolo haría?
1. Utilizando el modelo estratégico de Mintzberg, planifique una actividad, negocio,empresa, producto o servicio.
Defina claramente: ¿qué hacer?, ¿dónde hacerlo?, ¿cómohacerlo?, ¿quién lo va a hacer?, ¿cuándo hacerlo?,
¿cuánto hacer? y ¿por qué hacerlo?El modelo comprende: plan, patrón, pauta, posición y perspectiva.15
2. Aplique el método cartesiano a un plan estratégico para una empresa de confecciones.
3. Aplique el método Brainstorming para la generación de ideas que permitan el crecimientode una empresa.
4. Establezca los cambios estratégicos de la década 2010 conforme a la siguiente tabla:
8. Programe la realización del trabajo final de una materia, sabiendo que cuenta con16 semanas y 8 tareas por
desarrollar en forma secuencial, con tiempos en semanasque se pueden estimar libremente.
9. Las actividades requeridas en un proyecto tienen la siguiente secuencia y tiemposen semanas:
Bueno, E., Casani, F., & Lizcano, J. (1999). Formación de la estrategia empresarial:Un análisis de las dinámicas del
proceso estratégico. Revista Española de Financiacióny Contabilidad, 195-218.
Bueno, E., Morcillo, P., & Salmador, M. P. (2006). Dirección estratégica. Nuevasperspectivas teóricas. Madrid:
Pirámide.
Dixit, A., & Nalebuff, B. (2010). El arte de la estrategia: la teoría de juegos,guía del éxito en sus negocios y en su
vida diaria. Antoni Bosch.
Kim, W., & Mauborgne, R. (s.f.). Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.Obtenido de Innovación de valor:
http://cvonline.uaeh.edu.mx/Cursos/Lic_virt/.../37_lec_innovacion_del_valor.doc
Miranda, B. (2000). Negociación y colaboración. Para mejorar el desempeño institucional.San Salvador: IICA.
Múnera, J., & Rodríguez, A. (2012). Estrategias de marketing. UN enfoque basadoen el proceso de dirección.
Madrid: Esic editorial.
Etkin, J. Política, gobierno y gerencia de las organizaciones. Acuerdos, dualidadesy divergencias. 1ª ed. Buenos
Aires: Prentice Hall.
García, J. A. El Manejo de las crisis en las empresas. Mc Graw Hill. (Libro ParaLectura).
Humble, J. W. (1968). Cómo implantar la dirección por objetivos en las áreas funcionales.Inglaterra: McGraw-Hill.
Mahon, H. (1995). Excelencia: una forma de vida. Buenos Aires: Javier Vergara Editor.
Ogligastri, E. (1990). Cien años de Cerveza Bavaria, Monografías (16). Bogotá: Universidadde los Andes.
Pacheco, J. C., Castañeda, W. & Caicedo, C. H. (2000). Indicadores integralesde gestión. Bogotá: McGraw-Hill.
Rodríguez, J. (2005) Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y medianaempresa. México D.F.:
Thomson.
Silva, J. E. (2002). ¿Cómo iniciar su propio negocio? El perfil del empresario. Bogotá:Universidad EAN.
Bienvenido
Estimado lector, en esta página se encuentra el serial de registro al Sistema deInformación en Línea (SIL) de Ecoe
Ediciones.
Serial de registro:
Este libro fue compuesto en carácteres Minion
a 11 puntos, impreso sobre papel Bond de 75
gramos y encuadernado con el método hot melt,
en noviembre de 2016, en Bogotá, Colombia.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Toda decisión empresarial conlleva un riesgo.El entorno juega constantemente en contra dela empresa y esta debe
tener la capacidad derespuesta para enfrentarlo. La dirección estratégicabusca ayudar a la empresa a tomar elcamino
seguro hacia la meta por medio deplanes, objetivos y estrategias.
Esta obra lleva a los lectores de una manerapráctica y didáctica por los conceptos, modelos,dinámicas de grupo y
herramientas deanálisis que le permitirá a la empresa proyectarseestratégicamente con la visión puesta enlas
necesidades de sus clientes. Esta nuevaedición incluye un capítulo sobre las alianzasestratégicas y su rol en el
crecimiento de laempresa.
Con esta obra empresarios, directivos yemprendedores tendrán las bases para pensarsu empresa en el corto, mediano
y largo plazoa partir de sus necesidades.
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Incluye
► Modelos de planeación estratégica: Fred David, Kaplan y Norton Goodstein, Nolan &Pfeiffer, Thompson.
Consultor empresarial con una larga carrera docente y de gestión académica en programasde Ingeniería industrial y
Administración de Empresas. Ingeniero Industrial y Magisteren Investigación Operativa de la Universidad
Tecnológica de Pereira, con estudiosen Organización de Empresas y Producción en Madrid y París. Ha sido gerente
y directivoen empresas del sector productivo y de servicios.