UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA CADENA DE TIENDAS DE

COMIDA RÁPIDA EN GUATEMALA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGISTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

PEDRO ARNULFO DIEGO TOLEDO

PROFESOR GUÍA:
GASTÓN ALEJANDRO HELD BARRANDEGUY

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
ANTONIO AGUSTÍN HOLGADO SAN MARTÍN
MARICEL RITA GIBBS ROBLES

SANTIAGO DE CHILE
2018
 RESUMEN

PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA CADENA DE TIENDAS DE

COMIDA RÁPIDA EN GUATEMALA

La industria de comida rápida en Guatemala ha experimentado un importante

crecimiento en los últimos años, impulsado por modificaciones en los hábitos de
consumo de la población. Considerando además un entorno macroeconómico
favorable, con incremento constante de la inversión extranjera directa y cambios para
mejorar los niveles de competitividad, se estima que existen condiciones atractivas para
invertir en el sector.

El negocio desarrollado en el presente trabajo es una cadena de comida rápida. Se

orienta al grupo socioeconómico bajo (D) de la región metropolitana de Guatemala, que
comprende al 63% de los hogares de dicha región. El 85% de este segmento consume
alimentos fuera de casa: 30% comida tipo casera, 44% comida rápida y 11% ambos; el
71% lo hace al menos 3 veces por semana. Se identifica la participación de un
competidor relevante en el segmento, cuya oferta principal son frituras de pollo.

La cadena se denominará “Ütz Wa’, La Mejor Comida”. Este nombre es en idioma

maya, etnia a la cual pertenece mayoritariamente el segmento objetivo. Proveerá
alimentación de calidad, conveniente, rápida, variada, higiénica y económicamente
accesible en horarios de desayuno y almuerzo. Se diferenciará por incorporar
elementos culturales de la alimentación guatemalteca, ofreciendo desayunos típicos, y
almuerzos con agregados como tortillas de maíz y otros elementos de consumo local
que no ofrecen otros competidores; además de menús conocidos en la industria de
comida rápida.

La ventaja competitiva del proyecto está basada en su localización estratégica en áreas

aledañas a los mercados municipales (principal punto de concentración del segmento
objetivo), servicio orientado al cliente, estrategia de marketing para posicionar la marca
y variedad de menú adaptado a la idiosincrasia guatemalteca. El inicio de operación
será con diez tiendas, estableciendo locales ambientados y preparados para servir 210
porciones diarias en cada sucursal, con servicio para consumo en el local, para llevar y
entrega a domicilio (delivery). Se considera contar con un centro de operaciones,
espacio en el que también se localizarán las oficinas centrales o casa matriz.

La propuesta requiere una inversión inicial de MUSD395, integrados por MUSD206

para adquisición de equipo, mobiliario y gastos de instalación de los locales, y
MUSD189 capital de trabajo. Considerando una tasa de descuento de 18,95% y un
horizonte de evaluación de 5 años, el proyecto presenta un valor actual neto –VAN- de
MUSD376 y una Tasa Interna de Retorno -TIR- de 48% y Payback de 2,26 años. El
análisis de sensibilidad muestra que podría implementarse el proyecto con menor
cantidad de tiendas. Sin embargo, una baja del 20% en ventas genera pérdidas si la
cadena tiene menos de diez tiendas.

I
 DEDICATORIA

Los esfuerzos, propósitos de vida y anhelos de la maestría, que se concretan en

este trabajo, van dedicados a todos los que me han apoyado en este continuo
caminar en la búsqueda de mejores oportunidades.

II
 AGRADECIMIENTOS

Infinitamente agradecido con Ajaw creador y formador, dador de vida, por

haberme permitido emprender este camino; amigos, compañeros, profesores por
el apoyo individual y colectivo recibido; a la Universidad de Chile y la Dirección del
MBA, al brindarme la oportunidad de ser parte del programa.

A mi familia, mis hijas, esposa, regalos de vida, por el esfuerzo y sacrificio.

¡Muchas Gracias!

III
 TABLA DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................1
II. PLANTEAMIENTO DE TRABAJO DE TESIS.............................................................................2
a. Planteamiento de la oportunidad ...............................................................................................2
b. Descripción del tema ...................................................................................................................3
c. Preguntas claves a responder ...................................................................................................4
d. Objetivos ........................................................................................................................................4
e. Metodología ..................................................................................................................................5
f. Resultado esperado.....................................................................................................................5
g. Marco conceptual .........................................................................................................................6
III. ANÁLISIS AMBIENTAL ..................................................................................................................7
a. Análisis del entorno (PEST) .......................................................................................................7
i. Político y legal ....................................................................................................................7
ii. Económico ........................................................................................................................10
iii. Social .................................................................................................................................11
iv. Tecnológico.......................................................................................................................12
v. Conclusión del análisis del entorno ..............................................................................12
b. Caracterización de la industria de la comida rápida en Guatemala...................................13
i. Segmentación y perfiles de consumidores del mercado guatemalteco ..................14
ii. Oferta de comida rápida en Guatemala .......................................................................16
iii. Proveedores .....................................................................................................................18
iv. Análisis de competidores en el segmento D ...............................................................18
c. Análisis de la industria (las 5 Fuerzas Competitivas, Michael Porter) ...............................20
i. Amenazas de nuevos entrantes ....................................................................................20
ii. Poder de negociación de proveedores.........................................................................21
iii. Poder de negociación de compradores........................................................................22
iv. Productos Sustitutos .......................................................................................................22
v. Rivalidad entre competidores ........................................................................................23
vi. Conclusión del análisis de las fuerzas competitivas en la industria ........................23
IV. ANÁLISIS DE CONSUMIDORES Y RESULTADO DE ESTUDIO DE MERCADO ............25
a. Descripción del estudio de mercado .......................................................................................25
b. Comportamiento del consumidor .............................................................................................25

IV
 c. Variables de decisión ................................................................................................................28
d. Percepción de marca y productos consumidos.....................................................................29
e. Complementos para menú .......................................................................................................30
f. Conclusiones de la investigación de mercados ....................................................................31
V. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA....................................................................................32
a. Descripción de la organización ................................................................................................32
i. Formación y categoría de empresa ..............................................................................32
ii. Elección del nombre ........................................................................................................32
b. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)............................33
c. Análisis de la Cadena de Valor ................................................................................................34
i. Actividades primarias de la cadena de valor ...............................................................35
ii. Actividades de apoyo de la cadena de valor ...............................................................38
d. Análisis VRIO ..............................................................................................................................39
VI. PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA .................................................................................40
a. Definición de la estrategia ........................................................................................................40
b. Targeting .....................................................................................................................................41
c. Propuesta de valor .....................................................................................................................44
i. Pilares de la propuesta ...................................................................................................44
d. Modelo de Negocios Canvas ...................................................................................................45
e. Posicionamiento .........................................................................................................................47
i. Insight del Consumidor ...................................................................................................47
ii. Misión, visión, cultura organizacional y valores ..........................................................48
iii. Declaración de posicionamiento....................................................................................48
VII. PLANES DE APOYO ....................................................................................................................49
a. Plan de Marketing ......................................................................................................................49
i. Propuesta de valor percibido por el consumidor ........................................................49
ii. Producto ............................................................................................................................50
iii. Precio .................................................................................................................................51
iv. Plaza ..................................................................................................................................52
v. Promoción .........................................................................................................................53
vi. Evaluación de satisfacción al cliente ............................................................................56
vii. Presupuesto de marketing .............................................................................................56
b. Plan de ventas ............................................................................................................................57
i. Ciclo de vida y curva de aprendizaje ............................................................................57
V
 ii. Punto de equilibrio ...........................................................................................................58
iii. Objetivos de Ventas ........................................................................................................59
c. Plan de operaciones ..................................................................................................................59
i. Objetivo general ...............................................................................................................59
ii. Ubicaciones ......................................................................................................................59
iii. Oficinas centrales y centro de operaciones.................................................................60
iv. Abastecimiento .................................................................................................................60
v. Procesos ...........................................................................................................................61
vi. Administración de producción y pics de demanda .....................................................62
vii. Equipo a utilizar ................................................................................................................63
viii. Layout de locales .............................................................................................................63
d. Plan de recursos humanos .......................................................................................................63
i. Descripción de puestos del organigrama corporativo ................................................63
ii. Descripción del organigrama de cada tienda ..............................................................66
iii. Horarios y turnos..............................................................................................................67
iv. Salarios..............................................................................................................................67
VIII. ANÁLISIS FINANCIERO ..............................................................................................................68
a. Inversión Inicial ...........................................................................................................................68
b. Ingresos por ventas esperadas................................................................................................68
c. Estado de resultado y flujo de efectivo ...................................................................................70
d. Conclusión de estados financieros proyectados ...................................................................73
e. Análisis de Sensibilidad ............................................................................................................74
f. Conclusiones del análisis de sensibilidad ..............................................................................74
IX. CONCLUSIONES Y CIERRE ......................................................................................................76
X. BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................78
XI. ANEXOS .........................................................................................................................................80

VI
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Preferencia de consumo de comida rápida en Guatemala .................................................13

Tabla 2: Segmentación de la región metropolitana de Guatemala ...................................................14
Tabla 3: Caracterización psicológica del consumidor de la región metropolitana de Guatemala 15
Tabla 4: Composición del mercado por nivel socioeconómico y caracterización psicológica del
consumidor guatemalteco en la región metropolitana .........................................................................16
Tabla 5: Identificación de restaurantes de comida rápida y capacidad instalada ...........................17
Tabla 6: Clasificación de tiendas y estimación de ventas de tiendas Pinulito .................................19
Tabla 7: Resumen del análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter ..........................................23
Tabla 8: Comparativo valores en quetzales y dólares de los Estados Unidos de América...........29
Tabla 9: Análisis FODA ............................................................................................................................33
Tabla 10: Análisis VRIO ...........................................................................................................................40
Tabla 11: Target seleccionado ................................................................................................................42
Tabla 12: Modelo de negocios ................................................................................................................46
Tabla 13: Estrategia de posicionamiento...............................................................................................48
Tabla 14: Presupuesto de marketing .....................................................................................................56
Tabla 15: Ciclo de vida del producto y sus características .................................................................57
Tabla 16: Punto de equilibrio ...................................................................................................................58
Tabla 17: Punto de abastecimiento hacia locales de ventas..............................................................61
Tabla 18: Horarios de atención y tiempo de servicio ...........................................................................62
Tabla 19: Ejemplo de forma de cálculo de salarios .............................................................................67
Tabla 20: Inversión inicial .........................................................................................................................68
Tabla 21: Proyección de ventas en unidades de raciones para año 1 .............................................69
Tabla 22: Proyección global de ingresos por ventas ...........................................................................70
Tabla 23: Estado de resultados y flujo de efectivo año 1....................................................................71
Tabla 24: Estado de resultados y flujo de efectivo ...............................................................................72
Tabla 25: Indicadores ...............................................................................................................................73
Tabla 26: Análisis de sensibilidad ...........................................................................................................74

VII
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Escolaridad por categoría psicológica del consumidor de la región metropolitana

de Guatemala.............................................................................................................................................15
Ilustración 2: Fuentes de empleo por categoría psicológica del consumidor de la región
metropolitana de Guatemala ...................................................................................................................16
Ilustración 3: Conclusión del análisis Porter .........................................................................................24
Ilustración 4: Hábito de compra de comida fuera de casa ..................................................................26
Ilustración 5: Frecuencia de compra por semana ................................................................................26
Ilustración 6: Clasificación de consumo de comida .............................................................................26
Ilustración 7: Tendencia por tipo de comida que consume ................................................................27
Ilustración 8: Identificación de lugar de adquisición de comida .........................................................27
Ilustración 9: Preferencia del lugar de consumo de comida ...............................................................27
Ilustración 10: Horarios de adquisición y consumo de comida ..........................................................28
Ilustración 11: Razones de preferencia de comida ..............................................................................28
Ilustración 12: Valoraciones que realiza al momento de decidir la compra .....................................28
Ilustración 13: Cantidad de dinero desembolsado por porción de comida ......................................29
Ilustración 14: Última compra realizada de comida rápida .................................................................29
Ilustración 15: Percepción de marca respecto a la última compra realizada ...................................30
Ilustración 16: Complementos habituales que acompaña la comida rápida ....................................30
Ilustración 17: Complementos que le gustaría encontrar en la comida rápida ................................31
Ilustración 18: Cadena de valor de Ütz Wa’ ..........................................................................................34
Ilustración 19: Resumen de target ..........................................................................................................44
Ilustración 20: Insight del consumidor ....................................................................................................47
Ilustración 21: Valor percibido de Ütz Wa’.............................................................................................49
Ilustración 22: Esquema de mix promocional .......................................................................................55
Ilustración 23: Ciclo de vida del producto ..............................................................................................57
Ilustración 24: Proceso de toma de pedido y despacho en tienda ....................................................61
Ilustración 25: Comportamiento de demanda y producción esperada diaria ...................................62
Ilustración 26: Organigrama Corporativo ...............................................................................................65
Ilustración 27: Análisis Flujo de Efectivo año 1 ...................................................................................72

VIII
I. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo consiste en el desarrollo de un plan de negocios para la creación de

una cadena de tiendas de comida rápida denominada “Ütz Wa’, La Mejor Comida”,
orientada al segmento socioeconómico bajo (D) de la región metropolitana de
Guatemala, específicamente a la población que aglutinan los mercados municipales.
Para el efecto, se proponen ubicaciones cercanas a dichos mercados, con atención en
dos horarios específicos identificados como prioritarios para el segmento objetivo, el
primero en horas de desayuno y el segundo, en horas de almuerzo.

De acuerdo con la revisión de información de mercado, el comportamiento del

consumidor que reside en la ciudad de Guatemala ha ido cambiando en los últimos
años, pasando de comer normalmente en casa a comer fuera, buscando opciones de
servicio rápido. En ese sentido, se observan tendencias hacia el consumo de productos
como pollo frito, hamburguesas, hot dogs, entre otros, evidenciándose variedad de
oferentes en diferentes segmentos, tanto de marcas internacionales como marcas
locales.

Por otra parte, en función de los estratos socioeconómicos de Guatemala, definidos en

los niveles A, B, C y D1, la mayoría de oferentes se enfocan en los tres primeros,
dejando a un lado el segmento de bajos recursos (D). En el proceso de análisis se
observa que el último segmento indicado, que constituye la mayoría de la población
(62,8% de hogares de la ciudad de Guatemala), puede significar niveles de ventas con
volúmenes altos.

“Ütz Wa’, La Mejor Comida”, pretende captar un porcentaje del segmento D,

presentando una oferta de comida acorde a sus necesidades, comportamientos de
compra, hábitos de consumo y cantidad de dinero que está dispuesto a desembolsar,
entre otros aspectos.

La propuesta se enfoca en ofrecer un menú variado de desayunos tradicionales

incorporando elementos de la cultura guatemalteca, así como otras opciones conocidas
en la industria de comida rápida que son a base de pan; y, para el horario de almuerzo,
la oferta consiste en productos que se han identificado dentro de la tendencia de
consumo, tales como pollo frito, pollo rostizado (asado), hamburguesas y hot dogs,
existiendo la posibilidad de incorporar otros combos de acuerdo a la investigación de
mercados que se estará realizando en forma constante.

Cabe mencionar que, a pesar del bajo alcance que las cadenas de comida rápida con
presencia en el país tienen en el segmento donde se va a incursionar, se identifica a un
competidor que ingresó al mercado desde el año 2007, al que se visualiza con fuerte
posicionamiento. Sin embargo, su oferta está basada únicamente en frituras de pollo,
ofreciendo el producto en piezas, acompañadas de papas fritas y otros complementos
como mollejas, hígados y chicharrón de pollo.

1 Anexo A: Guía para la clasificación de NSE aplicado en el estudio que se utiliza de bibliografía, sin
embargo muchas empresas de investigación de mercados aplican diferentes criterios para establecer los
niveles socioeconómicos, de ahí la variación en el número de niveles de clasificación que se puedan
encontrar en otros estudios respecto a niveles socioeconómicos.
1
II. PLANTEAMIENTO DE TRABAJO DE TESIS

En este trabajo se abordará un plan de negocios para desarrollar una oferta de comida
rápida orientada a los segmentos bajos de la población en las áreas urbanas de la
región metropolitana de Guatemala, que realicen sus actividades comerciales en las
diferentes localizaciones de los mercados municipales. Contempla diferentes etapas,
partiendo por el planteamiento del trabajo de investigación, luego el análisis ambiental,
análisis de la industria, investigación de mercados, análisis interno y, análisis de la
cadena de valor para lograr la definición de la estrategia, lo que se sintetiza en el
modelo de negocio; seguido del desarrollo de los planes respectivos de marketing,
ventas, operaciones, recursos humanos, y finalmente la evaluación financiera.

Los mercados municipales son centros de comercio formal e informal donde afluyen
diariamente comerciantes individuales y pequeños empresarios a ofrecer productos a
familias que los demandan. Se considera preliminarmente desarrollar el negocio en
estos ambientes, porque se visualizan condiciones que pueden ser aprovechados para
la generación de un modelo de negocios orientado a atender a los segmentos bajos, sin
competir en forma directa con los oferentes tradicionales con marcas ampliamente
conocidos a nivel internacional que ya se encuentran posicionadas en otros segmentos
del mercado.

a. Planteamiento de la oportunidad

La economía guatemalteca presenta un panorama macroeconómico favorable para el

desarrollo de negocios. A pesar de la crisis mundial generada en Norteamérica el año
2008, no ha dejado de crecer. La proyección del Banco de Guatemala respecto al
crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) al año 2014 se sitúa entre 3,3% y 3,9%2.
Entre los sectores que han crecido con la economía se encuentra la industria de
restaurantes con un 1% el año 2010, siendo este año uno de los más bajos registrados,
y entre un 5% y 6% el año 2013, según la gremial de restaurantes adscrita a la Cámara
de Industria de Guatemala. Este crecimiento se ve impulsado principalmente por los
modelos de negocios fast food y las franquicias nacionales.

Los principales actores en este mercado actualmente no se orientan al segmento

económico bajo, el que constituye la mayor parte de la población. Según el Informe
Nacional de Desarrollo Humano (INDH) en el Indicador de Pobreza Multidimensional, el
51% de la población está por debajo de la línea de pobreza (PNUD, 2012). La actividad
económica de ese segmento se realiza en buena medida en mercados municipales, de
los que existen unos 80 en la región metropolitana de Guatemala y que congregan una
importante afluencia de personas diariamente al ser estos mercados los lugares donde
se generan los empleos (según la encuesta nacional de empleo del año 2012, el
empleo informal supera el 50% en la región).

La estrategia que han seguido competidores principales desde el año 2009 para
permanecer y a la vez seguir creciendo en el mercado ha sido la creación de menús

2 Anexo B: Boletín de prensa Banguat, La Tasa de Interés Líder y Política Monetaria, Mayo 2014
2
económicos en los diferentes días de la semana, logrando mantener así la preferencia
de los clientes. Por ejemplo se puede citar a Mc Donald’s, Burger King, Pizza Hut,
Campero, entre otros; y que dicha estrategia se ha ido quedando como una política de
precios de los diferentes restaurantes a la fecha (Guatezona.blogspot, 2009).

El crecimiento en la industria de restaurantes se ve reflejado en el segmento de comida

rápida, aumentando la cantidad de locales existentes con diferentes modelos de
negocios, principalmente franquicias tanto de marcas locales como internacionales.
Como ejemplo, se puede citar el retorno al mercado guatemalteco de algunas marcas
internacionales desde el año 2007 y 2008, y el fortalecimiento de otras marcas locales,
algunas de las cuales han logrado ingresar a mercados centroamericanos.

Las diferentes alternativas están ubicadas en locales propios o arrendados en

diferentes zonas de la ciudad y en el interior de centros comerciales. En su mayoría
siguen estrategias similares, logrando encontrar diferentes opciones en un mismo
centro comercial, pero sin cubrir otros segmentos de mercado, principalmente los
representados por la población de bajos ingresos, ubicados en áreas urbanas, los
cuales pueden ser atractivos por el volumen de ventas que pueden implicar.

Considerando el concepto presentado por el Dr. C. K. Prahalad en su libro “La

oportunidad de negocios en la base de la pirámide” donde se plantea la posibilidad de
desarrollar “un modelo de negocio rentable, que sirve a las comunidades más pobres”,
se aborda el tema de tesis, aplicando dicho concepto al caso de estudio en el mercado
guatemalteco, donde el 62,8% de hogares del área metropolitana conforman el
segmento económico bajo (D), equivalente a 1.036.000 hogares (Contrapoder, 2013).

Las actividades de estas familias se centran en torno a mercados municipales,

demandando diferentes productos incluyendo servicios de alimentación, crecientemente
están consumiendo alimentos fuera del hogar y que los negocios actuales no ofrecen
una oferta formal establecida. En estos mercados se registran diferentes actividades
económicas, y que no se llega a cuantificar el movimiento que realizan porque existe un
alto nivel de informalidad respecto al comercio en general, sin embargo cada vez
adquieren mayor importancia por ser centros de convergencia para el comercio,
llegando a registrar al menos 80 puntos en la región metropolitana.

b. Descripción del tema

Se pudo establecer en el proceso de investigación bibliográfica que las preferencias en

el consumo de comida rápida giran en torno a dos productos principales caracterizados
por la materia prima principal, que son pollo y hamburguesas. Existen varios
competidores que atienden el mercado de comida rápida con diferentes propuestas. Sin
embargo, en el segmento económico bajo (D) hay poca concentración, identificándose
únicamente a un competidor que se ha ido consolidando, a diferencia de los otros
segmentos, en los que el número de competidores es mayor.

Dentro de este marco, se plantea como propuesta la generación de un modelo de

negocios y el desarrollo de un plan de negocios que permitan aprovechar las
condiciones de mercado y generar volúmenes significativos de ventas para poder
3
ingresar, crecer y consolidarse en un segmento específico de bajos márgenes, sin
entrar a competir en forma directa con los negocios tradicionales que se encuentran
instalados y posicionados, tanto en la región metropolitana como a nivel nacional.

c. Preguntas claves a responder

En el proceso se da respuesta a las diferentes preguntas planteadas para visualizar la

oportunidad de negocios. Específicamente:

 ¿Existe un mercado atractivo para el establecimiento de una cadena de tiendas

de comida rápida en segmentos de nivel bajo?

 ¿Cuáles debieran ser las características de la propuesta de valor hacia el cliente,

para presentar una propuesta diferenciada y atractiva al consumidor?

 ¿Cuál debiera ser el número de locales para iniciar el negocio, así como su
ubicación, y qué características que deberían tener?

 ¿Cuál es el punto de equilibrio para la operatividad de la propuesta?

 ¿Existen otras alternativas en la propuesta del modelo de negocio?

 ¿Cuál es el menú adecuado a las preferencias del consumidor?

d. Objetivos

General: Plantear las bases necesarias para la creación de una empresa que ofrezca
comida rápida a los segmentos económicos bajos en la región metropolitana de
Guatemala.

Específicos:
 Identificar y analizar el comportamiento del consumidor de nivel socioeconómico
bajo en la región metropolitana de Guatemala.

 Identificar elementos diferenciadores de la competencia y que son valorados por

los consumidores.

 Determinar el atractivo del mercado de segmento de nivel socioeconómico bajo.

 Desarrollar un modelo de negocios que se diferencie de los demás competidores,

y que cumpla con las expectativas que el mercado requiera.

 A partir de la estrategia y del modelo de negocios, definir y desarrollar los planes

necesarios para la puesta en marcha y los procesos necesarios para la entrega
de producto al cliente.

 Realizar la planificación financiera y la evaluación de indicadores de toma de

decisiones.
4
 e. Metodología

Para el desarrollo del plan de negocio se realizan diferentes actividades en diversas

etapas, necesarias para la elaboración de un documento final que pueda ser utilizado
en la implementación del emprendimiento en Guatemala.

Análisis del ambiente externo

En esta etapa se realiza un análisis de macro entorno y de variables generales que
puedan afectar el desarrollo de oportunidades de negocio, considerando los aspectos
políticos, económicos, sociales y tecnológicos (análisis PEST).

También se caracteriza la industria, se analiza la competencia y se presenta la

segmentación y caracterización del consumidor guatemalteco, base para abordar el
análisis de la industria utilizando la herramienta de análisis de las cinco fuerzas de
Porter para identificar la oportunidad y el atractivo que existe en la industria.

Para el análisis de los clientes, se desarrolla una investigación de mercados, dirigido al

segmento objetivo haciendo uso de encuestas.

Análisis del ambiente interno

Se aborda empleando herramientas que incluyen el análisis FODA, análisis de la
cadena de valor, planteamiento de los factores claves de éxito y análisis VRIO y de la
ventaja competitiva.

Diseño de la estrategia
A partir de la definición del segmento objetivo (target), la propuesta de valor y la
declaración del posicionamiento, se plantea la estrategia de negocio y la presentación
del modelo de negocios con la herramienta Canvas.

Diseño y desarrollo de planes

Se elaboran los planes de marketing, ventas, operaciones y recursos humanos que
permitan la puesta en marcha y el desarrollo del negocio de acuerdo a la estrategia
definida.

Integración del plan de negocios y análisis financiero

Se evalúa económicamente el proyecto generando indicadores financieros como VAN,
TIR y otros que apoyan la toma de decisión; se consideran en ello distintos escenarios.

f. Resultado esperado

El resultado principal final de este trabajo es la elaboración de un plan de negocios para

una cadena de tiendas de comida rápida en Guatemala, orientado a atender a los
segmentos económicos bajos en la región metropolitana de Guatemala, el cual pueda
ser utilizado en el proceso de implementación del emprendimiento.

5
 g. Marco conceptual

En el desarrollo del presente trabajo es importante definir algunos conceptos que se

utilizan y que son necesarios para el análisis general del documento.

Administración estratégica: la administración estratégica es un conjunto de decisiones y

acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una
corporación. Incluye análisis ambiental (tanto externo como interno), la formulación de
la estrategia, así como la evaluación y el control. Por lo tanto, el estudio de la
administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de
oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una
corporación. Conocida originalmente como política empresarial, la administración
estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y a
análisis de la industria (Wheelen L., y otros, 2007).

Planeación estratégica: varios autores coinciden en que no se puede adivinar el futuro,

sin embargo es necesario realizar previsiones que puedan minimizar o maximizar el
impacto de lo que sucederá, aprovechando las oportunidades que se presentan en el
mercado. “La planificación estratégica nos indica las acciones a emprender para
conseguir los fines, teniendo en cuenta la posición competitiva relativa y las previsiones
e hipótesis sobre el futuro” (Romero, 2004). Dicho futuro puede ser de corto, mediano o
largo plazo, dependiendo del tipo de empresa, la consideración que la misma pueda
realizar y diversos factores que en ella influyen. Para el caso que se está desarrollando,
el uso del concepto de planeación estratégica es de suma importancia para que se
pueda generar los escenarios necesarios del mercado donde estará operando.

Comida rápida: la conducta humana se ha caracterizado por la búsqueda constante de

herramientas que permitan un mejor nivel y calidad de vida, así como satisfacer las
necesidades de diferente manera. Para este caso enfocado en la comida, el concepto
conocido ampliamente en el mercado como fast food se refiere a la prestación de un
servicio de alimentación que sea rápido, con diferentes matices ya sea para comer en el
local, para llevar o para ser entregado en casa por parte del productor.

Con el transcurrir del tiempo, este concepto se ha ido convirtiendo más que en un estilo
de alimentación, en un estilo de vida en algunos casos. En el mercado, uno de los
principales referentes globales son las tiendas de la marca Mc Donald’s, con oferta
principal de hamburguesas, y aunque en diferentes países tiene ciertos matices y
variaciones en el menú, mantiene sus productos principales como el Big Mac, entre
otros, adaptándose a las necesidades y características del mercado donde se instala.

Análisis de las 5 fuerzas de Porter: esta herramienta es de suma importancia para

realizar el análisis de la industria en que se desea participar. Su planteamiento principal
es la relación que guardan los diferentes actores para el desarrollo de la empresa, y el
papel que juega cada uno de ellos. Considera el poder de negociación de los
proveedores, poder de negociación de los clientes, amenaza de entrada de nuevos
competidores, amenaza de productos sustitutos, y la rivalidad entre los competidores
existentes.

6
Análisis FODA: al igual que otras herramientas, la importancia del FODA radica en
completar el análisis del ambiente general, para identificar las oportunidades y
amenazas, que son externas o propias del mercado, y las fortalezas y debilidades, que
son internas de las empresas.

Cadena de valor: esta herramienta permite caracterizar las actividades primarias y las
actividades de apoyo que generan un margen de beneficios, en el negocio de comida
rápida que se está planteando.

Modelo Canvas: el modelo presentado por Osterwalder & Pigneur, consta de nueve
etapas para lograr el planteamiento y organizar la lógica del modelo de negocios,
conocido como “Business Model Generation” y que es utilizado para el planteamiento
de la propuesta que se está abordando3.

Análisis VRIO: el análisis de los recursos de la empresa agrupado en activos físicos,

activos humanos y activos organizacionales, el cual es necesario para medir la
importancia de la capacidad y de generar competencias centrales y distintivas, las que
se deben de cuantificar e identificar por su Valor, Rareza, Inimitabilidad y la capacidad
de explotación que la Organización tiene respecto de este recurso (Wheelen L., y otros,
2007).

Mercado Municipal: Se refiere a los mercados que están bajo la responsabilidad del
gobierno municipal de la región metropolitana de Guatemala. En estos mercados
funciona diariamente una variedad de negocios, tanto formales como informales, y se
desarrollan actividades económicas de diversa índole, logrando generar empleos
principalmente informales. Algunos de ellos constan de infraestructura física bajo control
y regulación municipal, y otros carecen de infraestructura convirtiéndose en puestos
móviles. A estos afluyen diariamente comerciantes individuales y pequeños
empresarios para la comercialización de productos de consumo diario y en algunos
casos bienes durables a miles de familias. Normalmente empiezan a funcionar desde
las cinco de la mañana y se reduce su actividad en horas de la tarde; en algunos casos
operan las 24 horas del día, principalmente para productos perecederos.

III. ANÁLISIS AMBIENTAL

a. Análisis del entorno (PEST)

El análisis del entorno en cualquier industria comprende el macro entorno y la situación

general del país en el que opera y se enfrenta. Para el efecto, se utiliza el sistema
PEST, referente al análisis del entorno desde el punto de vista político y legal,
económico, social y el tecnológico.

i. Político y legal

Guatemala es un país ubicado en Centroamérica, con una extensión territorial de

108.889 km2 y una población proyectada al año 2014 de 15.806.675, tiene así una

3 Anexo C: Lienzo, Business Model Generation.

7
densidad poblacional de 145 habitantes por Km 2. El 48,8% de los habitantes son
hombres y el 51,2% son mujeres (INE, 2014). Su capital es la ciudad de Guatemala,
políticamente está distribuido en 22 departamentos y cada departamento se divide en
municipios, haciendo un total de 338 municipios (Siglo 21, 2014).

Cuenta con un gobierno democrático, el cual es electo cada cuatro años en los
diferentes cargos, desde el presidente de la república, los diputados al Congreso de la
República y las corporaciones municipales.

El país está conformado por tres poderes del Estado que son el ejecutivo, el legislativo
y el judicial. El poder ejecutivo lo lidera el presidente y vicepresidente de la república; el
poder legislativo está conformado por 158 diputados electos por voto popular para igual
período que el presidente de la república (TSE, 2012); y, el poder judicial lo conforman
los órganos del Estado encargados de la administración de la justicia.

Formación de empresa
De acuerdo al índice Doing Business 2014 que califica la facilidad para hacer negocios
en los países, Guatemala se encuentra ubicado en la posición 79 de 158 países, siendo
superado a nivel centroamericano por Panamá en el puesto 55. En este índice se
califican diferentes aspectos, que incluyen la constitución de empresas, la obtención de
instalaciones, obtención de financiamiento, operaciones diarias, el cumplimiento de
contratos y resolución de insolvencia. Guatemala está clasificada entre las economías
que más han mejorado en tres o más áreas de calificación por las diferentes reformas
legales. En este caso el país ha mejorado en apertura de una empresa, manejo de
permisos de construcción y el sistema de pago de impuestos (Banco Mundial, 2014).
Los cambios que se realizan en los diferentes aspectos políticos para la mejora de la
competitividad del país posicionan a Guatemala como atractivo en la región
centroamericana para la creación de nuevas empresas o inversión en empresas
existentes.

En ese sentido, la creación de una nueva empresa o sociedad de capital nacional

demora en promedio 27 días continuos y con un costo en trámites aproximado de USD
650, incluido el registro mercantil; en tanto que, la constitución de sociedades
mercantiles extranjeras dura en promedio 48 días, con un costo de USD 470, quedando
registrados por tiempo indefinido (Registro Mercantil de Guatemala, 2014)4. El país,
también cuenta con la regulación necesaria para el registro de marcas, patentes,
derechos de autor y protección de derechos de propiedad intelectual.

El capital mínimo suscrito y pagado de acuerdo al artículo 90 del código de comercio

asciende aproximadamente a USD 625 (Q 5.000) (Código de Comercio de Guatemala,
2011).

Regulación sanitaria
La regulación sanitaria de los establecimientos para el expendio de alimentos, ya sean
permanentes o temporales, fijos o móviles, está bajo la responsabilidad del Ministerio

4Anexo D: Guía de trámites del Registro Mercantil de Guatemala.

8
de Salud Pública y Asistencia Social por medio del Departamento de Regulación y
Control de Alimentos.

Está normado por el Código de Salud, el cual establece en su artículo 140 respecto de
la Licencia Sanitaria, que “toda persona natural o jurídica, pública o privada, que
pretenda instalar un establecimiento de alimentos, deberá obtener licencia sanitaria
otorgada por el Ministerio de Salud”. Por su parte, el reglamento de dicho código,
contempla que la referida licencia sanitaria tiene un costo aproximado de U$ 38 (Q
300), de acuerdo con los aranceles autorizados en el Acuerdo Gubernativo No. 297-
2006 emitido por el Ministerio indicado5.

Cabe destacar que el mencionado Código de Salud contiene disposiciones aplicables al

personal que labora en la manipulación de alimentos. Asimismo, el reglamento
respectivo resalta la autorización por parte del Ministerio de Salud, mediante la
extensión de la tarjeta de salud, para certificar que la persona de que se trate, no tiene
enfermedades infecto contagiosas (Código de Salud de Guatemala, 2011).

Regulación laboral
De acuerdo con el Código de Trabajo, aprobado por el Congreso de la República de
Guatemala, la contratación de personal es libre. Sin embargo, el mismo instrumento
condiciona que, de los trabajadores de las empresas, al menos el 90% sean
guatemaltecos. Las jornadas efectivas de trabajo diurno no pueden ser mayores de
ocho horas diarias y de 48 horas semanales, y en horario nocturno, las horas de trabajo
no deben exceder de seis horas diarias y 36 horas a la semana. La ley también
contempla los horarios mixtos, cuya duración máxima es de siete horas diarias y 42
horas a la semana (Código de Trabajo de Guatemala, 2014).

El salario mínimo, vigente a partir del 26 de diciembre de 2013, para actividades no

agrícolas es de aproximadamente USD 310 mensuales, compuesto por USD 281,13 (Q
2.249,10) de sueldo base y un bono incentivo de USD 31,25 (Q 250,00) (Código de
Trabajo de Guatemala, 2014).

El referido Código de Trabajo contempla dos figuras de remuneración. La primera se

refiere al salario para personal permanente y la segunda, a honorarios para personal
temporal o consultores. La diferencia entre ambas figuras es que el personal
permanente goza de derechos de pago no menores al salario mínimo fijado;
indemnización universal a razón de un sueldo por año calculado con base en los pagos
del último semestre; y dos bonos anuales libres de cualquier descuento equivalentes a
un sueldo mensual cada uno, efectivos en los meses de junio y diciembre,
denominados bono 14 y aguinaldo, respectivamente. Por su parte, el personal temporal
o consultor no está sujeto a prestaciones laborales y para fines fiscales, debe emitir
factura contable autorizada por la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT),
bajo la razón de servicios prestados.

En cuanto al sistema de previsión social, la ley obliga a cotizar al régimen estatal

representado por el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, a cualquier persona

5
Anexo E: Acuerdo Gubernativo 297-2006, Aranceles para Licencia Sanitaria
9
individual o jurídica que tenga más de tres trabajadores permanentes, excluyendo a los
representantes legales que a la vez sean socios de la empresa, mismos que pueden
ser incluidos a solicitud de la empresa, ante el instituto mencionado (IGSS, 2003).

Dicho régimen tiene, en adición a las pensiones por retiro sujetas a lo contemplado en
la ley en cuanto a cantidad mínima de cuotas acumuladas por el trabajador en su vida
laboral, cobertura de hospitalización y consulta externa por enfermedades, maternidad y
accidentes laborales; en este último caso, el trabajador debe estar inscrito al final del
tercer mes de haber ingresado a trabajar en la empresa.

Por otra parte, para hacer uso y permanencia en el mismo sistema, se deben hacer
pagos del 4,83% sobre la base salarial sin bonificaciones a cargo del empleado, así
como un 10,67% sobre la misma base, por parte del patrono.

Cabe mencionar que el régimen de seguridad social descrito se complementa con

programas de recreación y capacitación de los trabajadores, dirigidos por instituciones
del Estado especializadas y autónomas, que son, en ese orden, el Instituto de
Recreación de los Trabajadores de Guatemala (IRTRA) y el Instituto Técnico de
Capacitación y Productividad (INTECAP), entes a los cuales el patrono aporta cuotas
del 1% a cada uno, adicionales al 10,67% indicado.

ii. Económico

La economía guatemalteca presenta un panorama macroeconómico favorable para el

desarrollo de negocios. Según los registros de Banco de Guatemala (BANGUAT),
desde el año 2002 a la fecha ha tenido un crecimiento promedio del PIB de 3,5% anual,
con un máximo registrado en 2007 de 6,3% y un mínimo de 0,5% en 2009, proyectando
para el cierre de 2014 un crecimiento esperado entre 3,3 y 3,9%.

De los datos analizados se observan ocho agrupaciones principales que generaron el

PIB en el año 2013: comercio al por mayor y menor 19,5%; industria manufacturera
19,1%; agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca 10,6%; alquiler de vivienda
7,8%; transporte almacenamiento y comunicaciones 7,5%; actividades empresariales y
otras actividades inmobiliarias 6,4%; impuestos netos de subvenciones a los productos
5,9%; y los demás rubros de menor representatividad el 23,2% (BANGUAT, 2014).

El aporte promedio anual de la industria de hoteles y restaurantes al PIB es de 2,74%

considerado (2002-2013), registrando un máximo en 2003 de 3,3% y un mínimo en
2011 de 2,2%. El crecimiento interanual respecto al PIB en la industria mencionada
registrado en los años analizados encuentra su nivel más bajo en el año 2009 de 1,8%
y en 2002 de 13,7% como el más alto (BANGUAT, 2014).

La Inversión Extranjera Directa (IED) ha tenido un crecimiento continuo desde el año

2009, partiendo de 573,7 millones de dólares y llegando a cerrar en 2013 con 1.274,9
millones de dólares, lo que equivale a un aumento del 55% acumulado en los años
analizados (CEPAL, 2014).

10
La crisis mundial generada durante el año 2008 hizo que las empresas comenzaran a
buscar oportunidades en el interior del país y dejaran de concentrarse en la capital.
Para el año 2011 la región suroccidental ya concentraba el 21% del consumo nacional,
la mayor proporción luego de la región metropolitana, que representa el 27%. El área
central del país concentraba solamente el 12%, lo que evidencia el potencial de
crecimiento del comercio en general en estas regiones (Central America Data, 2011).

En relación a la ocupación, según la Encuesta Nacional de Empleo e Ingresos del año

2013, el 69,2% de la población ocupada a nivel nacional se emplea en el sector de
economía informal; en la región metropolitana esa proporción es de 45,9%; siendo el
grupo Maya el que representa el mayor nivel de informalidad (81,8%) (INE, 2014).

En cuestión de ingresos laborales para asalariados y trabajadores independientes, el

primer quintil de la población asalariada y trabajadores independientes tiene un
mensual ingreso aproximado de USD 37,12 (Q 297), el segundo quintil de USD 101 (Q
808), el tercer quintil de USD 177,75 (Q 1.422), el cuarto quintil de USD 283,75 (Q
2.270) y el último quintil es de USD 573,75 (Q 4.590), (INE, 2014).

Por categoría ocupacional, los trabajadores asalariados de la región urbana

metropolitana obtienen ingresos aproximados de USD 348,5 (Q 2.788) y los
trabajadores independientes USD 310,5 (Q 2.484) (INE, 2014).

iii. Social

Después de 36 años de conflicto armado interno en Guatemala, en diciembre del año

1996 se firmaron los Acuerdos de Paz Firme y Duradera entre el gobierno y la guerrilla.
El conflicto generó mayor pobreza, búsqueda de refugio en otros países y de
oportunidades de sobrevivencia, causando migraciones de las regiones rurales hacia la
ciudad capital y a otros países como Estados Unidos de América (USA). Al respecto, al
año 2012 se contabilizaba un 11,4% de la población guatemalteca que vive en el último
país indicado. En el mismo año, los inmigrantes generaron un ingreso de divisas por 4
mil millones de dólares para uso principal en el consumo de familiares que se quedan
en el país (Prensa Libre, 2013).

La composición social de la población es mayoritariamente Maya. En el territorio

nacional se hablan 22 idiomas Mayas, un Garífuna y un Xinca, además del español.
Entre las comunidades Mayas existen similitudes en tradiciones y costumbres, incluidas
las costumbres por la comida, principalmente por el maíz, que se consume de
diferentes maneras.

La ocupación a nivel nacional es absorbida por tres principales actividades económicas

que son responsables del 71,3% del empleo en el país: agricultura 31,3%, comercio
28,6% e industrias manufactureras 11,4%. De la población ocupada asalariada a nivel
nacional, el 65% no tiene ningún tipo de contrato; a nivel metropolitano la proporción es
de 45,4% (INE, 2014).

11
 iv. Tecnológico

El acceso a la tecnología en Guatemala ha sido bajo en comparación con otros países.

La tecnología más visible a nivel nacional son los teléfonos: de acuerdo al Índice de
Desarrollo Humano 2013, los abonados telefónicos representan el 136% respecto a la
población, o sea que hay más teléfonos que personas, la mayor parte de ellos con
servicios de prepago.

Otro indicador relativo al acceso a la tecnología es la disponibilidad a internet de banda

ancha, el cual según el Informe de Desarrollo Humano llega al 15% de la población. De
acuerdo al ranking de indicadores de tecnología publicado por el Foro Económico
Mundial en el año 2013, Guatemala se encuentra en la posición 102 de 144 países
evaluados, superado por Panamá y El Salvador como países referentes en
Centroamérica, mostrando una tendencia a mejorar en el futuro (Word Economic
Forum, 2013).

Para cualquier industria la generación de energía eléctrica es importante. La tasa de

electrificación llega al 80%, (PNUD, 2012). Existen proyectos hidroeléctricos
autorizados, aunque cabe resaltar que éstos estarían programados para
interconectarse a la red centroamericana para uso de México y países
centroamericanos.

Las tecnologías de uso en los negocios pueden obtenerse con facilidad a través de
empresas distribuidoras que tienen representación en el país. Ello se refiere tanto a
hardware como a software, y principalmente en la ciudad capital, donde se concentra la
mayor cantidad de actividad económica.

v. Conclusión del análisis del entorno

En general, Guatemala presenta aspectos positivos que han generado la imagen de un

país atractivo para invertir, aunado a la estabilidad política, que representa un país
democrático y a reformas legales impulsadas en los últimos años, favorecen un mejor
ambiente para la incursión de nuevas empresas ya sea de inversión extranjera directa o
inversión nacional. Desde el punto de vista económico, el país presenta un crecimiento
constante y sostenido, situación que es favorable para aprovechar la oportunidad de
negocios. Cabe destacar que la composición de los segmentos socioeconómicos refleja
que más de la mitad de la población se encuentra bajo la línea de la pobreza, lo que
representa un segmento con posibles altos volúmenes de consumo. En lo social cuenta
con una población joven que está en constante búsqueda de oportunidades de vida,
siendo considerada como motor impulsor de la economía. Finalmente, aunque existe
una brecha grande de acceso a tecnologías, la tendencia es que dicho acceso vaya de
menor a mayor y existe disponibilidad de tecnología para la instalación de nuevos
negocios.

Por tanto el país presenta oportunidades de incursionar en el mercado con diferentes

modelos de negocios, ya sea con marcas posicionadas en otros países o para
emprender un nuevo negocio.

12
 b. Caracterización de la industria de la comida rápida en Guatemala

El rápido crecimiento poblacional, que al año 2014 es de un 15% respecto al año 2008
(INE, 2014), sumado a los niveles de pobreza, la urbanización, la migración del área
rural hacia las áreas urbanas, la búsqueda de oportunidades en la ciudad capital, son
algunos de los factores que inciden en el cambio de hábitos alimenticios en Guatemala.
La población ha pasado de comer normalmente en la casa a comer principalmente en
comidas de paso o que sean servidos de manera rápida.

En el año 2004, la tesis desarrollada por Jorge Mario Flores de la Universidad Rafael
Landívar, con el tema de la estrategia mercadológica para el desarrollo de mercadeo de
restaurantes de comida rápida en Guatemala, presenta los datos siguientes de
preferencia de consumo:

Tabla 1: Preferencia de consumo de comida rápida en Guatemala

Preferencia Porcentaje
Hamburguesas 42%
Pollo 23%
Comida mexicana 17%
Sandwiches (Submarinos) 12%
Hot dogs 4%
Otros 2%
Fuente: (Flores Morales, 2004)

Esta información resalta la tendencia de consumo, se menciona en el documento que la

marca con mayor presencia y más conocida por hamburguesas es McDonald’s, con un
nivel de marketing muy fuerte, principalmente en la ciudad capital, y por el producto de
pollo se observa la marca Pollo Campero, la que tiene presencia al menos con un
restaurante por departamento con mayor concentración en la ciudad capital.

De acuerdo a un estudio realizado por la empresa Unimer Research for Leadership,

publicado en noviembre de 2010 en la ciudad de Guatemala, sobre el perfil del
consumidor guatemalteco en relación a una lista de diferentes productos, el 63% de los
entrevistados consume comida rápida fuera del hogar, destacando la preferencia por
cuatro marcas: McDonald’s, Campero, Burger King y Al Macarone (UNIMER CA, 2010).

Esta tendencia es aprovechada por los negocios que se atreven a proponer al

consumidor opciones de alimentos en los diferentes niveles o estratos
socioeconómicos. Por citar ejemplos, desde el año 2007 retornaron al país marcas
como Kentucky Fried Chicken y Pizza Hut, después de años de ausencia en el mercado
guatemalteco; se destaca también la apertura de Dunkin’ Donuts en mayo de 2012, con
una inversión inicial de USD 3 millones (Central América Data, 2012).

Sin embargo, el quiebre generado en la economía mundial de los años 2008 y 2009
también impactó en la industria de la comida rápida, sufriendo una baja en los
volúmenes de consumo. Como respuesta, los oferentes adoptaron medidas, ofreciendo
combos económicos de lunes a viernes. Esta situación fue vista como oportunidad por
algunos empresarios nacionales para empezar el crecimiento de su negocio y la
incursión de nuevos competidores en la línea de comida rápida, para ofrecer opciones
13
económicas acordes a las necesidades del mercado. En estos años empezó a crecer la
marca local Pinulito, que ofrece pollo frito a segmentos de nivel bajo. De igual manera
se observa en los barrios la proliferación de puestos ambulantes y fijos, que ofrecen
diferentes comidas al paso que podrían ser considerados como comida rápida.

i. Segmentación y perfiles de consumidores del mercado guatemalteco

La segmentación es de suma importancia para establecer adecuadamente a los

potenciales consumidores objetivos del negocio, permite la definición del segmento
(target) e identificar elementos importantes respecto a sus necesidades para
considerarlos al momento de presentar alguna oferta de productos o servicios.

De acuerdo a las diferentes clasificaciones que aplican empresas de investigación de

mercados, se reconocen los segmentos socioeconómicos A, B, C, D, y en algunos
estudios se considera el nivel E, que es el nivel más bajo; otras desglosan el segmento
C en: C+, C y C-. Esto suele variar por no existir una estandarización de calificación.

Para este caso, se presentan en la tabla 2 algunos de los datos de dos estudios, el
primero publicado por Prodatos S. A. referido a la región metropolitana de Guatemala,
respecto de los niveles socioeconómicos (NSE) y las tendencias en hábitos de consumo
y realizado el primer semestre del año 2013, bajo la responsabilidad del Comité Técnico
de la Asociación (en formación) de Agencias de Investigación de Mercados promovida
por la Unión Guatemalteca de Agencias de Publicidad (UGAP); y el segundo, realizado
por Unimer Research y publicado en 2010.

Tabla 2: Segmentación de la región metropolitana de Guatemala

Ingreso Mensual Familiar Ingreso Mensual, NIVEL Porcentaje Porcentaje y cantidad

Promedio en Cada Nivel en Familiar Promedio de de hogares de hogares por
USD. T.C. / Q 8 X 1 Dólar Cada nivel en Sobre el segmento
Quetzales Total

USD 12.500,00 + de Q 100.000,00 A 0,7% 1,8% Alto AB 29.600

Hogares
USD 7.650,00 Q 61.200,00 B 1,1%
USD 3.200,00 Q 25.600,00 C1 5,9%
35,4% Medio C 584.100
USD 2.187,50 Q 17.500,00 C2 11,6% Hogares
USD 1.487,50 Q 11.900,00 C3 17,9%
USD 900,00 Q 7.200,00 D1 50,7% 62,8% Bajo D 1.036.000
USD 425,00 Q 3.400,00 D2 12,1% Hogares

Fuente: (Contrapoder, 2013)

Geográfica: el área de interés para operar es el área urbana de la región

metropolitana, donde se concentra más de un millón y medio (1.649.700) de hogares, y
que se considera como el principal centro operaciones de la economía de Guatemala.

Demográficas: La composición general de la población que reside en la región

metropolitana es variada, pero en su mayoría está representada por población maya
que emigra del interior del país en búsqueda de oportunidades. Según indicador de la
Población Económicamente Activa (PEA) corresponde al 69,7% de la población del
área metropolitana (INE Guatemala, 2014).
14
Psicográficas: Según Unimer CA, el consumidor guatemalteco se agrupa en cinco
categorías que se presenta en la tabla 3.

Tabla 3: Caracterización psicológica del consumidor de la región metropolitana

de Guatemala

Clasificación % No. de Características Manejo de Presupuesto

residentes
en la casa
Dichosos 27% 3,9 Personas de 18 a 24 años, ladinos. En su presupuesto destacan los rubros de
afortunados Viven con sus padres, el presupuesto deportes, entretenimiento, libros y
les alcanza para vivir bien, ahorrar y revistas, pago de seguros de vehículos.
darse lujos. Pagan vigilancia y usan otros medios de
pago (además del efectivo), como tarjetas
de crédito y débito.
Luchadores 19% 4,6 Personas de 18 a 24 años, indígenas. Dentro del presupuesto se destaca el
Viven con sus padres y tienen gasto en transporte.
mascotas. Su casa es propia y pagada,
el ingreso les alcanza sin dificultades.
Abnegados / 30% 4,4 Viven con su pareja e hijos, menores de Su presupuesto se dedica a alimentos y
Tradicionales 18 años. Logran pasar con dificultades. bebidas, matrícula escolar y pago de
servicios. Pagan en efectivo.
Relajados 3% 4,1 Proporción de mujeres e indígenas, Su presupuesto se dedica a alimentos y
viven con sus padres, tiene dificultades bebidas, pago de alquiler, compra de
para atender la economía familiar y sus ropa, zapatos, gastos médicos y matrícula
necesidades están poco satisfechas. escolar. Pagan en efectivo.
Sobreviviente 21% 4,1 Mayor presencia de mujeres e Presupuesto se dedica a alimentos y
s indígenas, viven con hijos pero mayores bebidas, pago de alquiler y transporte,
de 18 años. El ingreso familiar les usualmente paga en efectivo.
alcanza con dificultades o tienen
grandes problemas.
Fuente: (UNIMER CA, 2010)

En esta categorización se observan diferentes posiciones psicológicas y por tanto los

hábitos de cada segmento son diferentes, resaltando principalmente que en el grupo de
los dichosos y afortunados el medio de pago cambia respecto a los otros cuatro grupos,
porque estos últimos usualmente pagan en efectivo.

Nivel de escolaridad: continuando con el resultado del estudio elaborado por UNIMER,
el grupo conformado por las personas que se consideran dichosas o afortunadas es
donde se registra un mayor nivel de escolaridad, reflejándose en que el 43% tiene
estudios universitarios (Ilustración 1).

Ilustración 1: Escolaridad por categoría psicológica del consumidor de la región

metropolitana de Guatemala

22% 55% 12% 9% 0%

Sobrevivientes
12% 47% 18% 18% 6% Sin estudios
Relajados
6% 42% 21% 26% 6% Primaria
Abnegados y tradicionales Secundaria incompleta
2% 24% 37% 29% 8%
Luchadores Secundaria completa
1% 11% 19% 27% 43%
Universitaria o más
Dichosos afortunados

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fuente: (UNIMER CA, 2010)

15
Fuentes de empleo: el dato más relevante de la gráfica es la composición del empleo,
donde se refleja que, en cada uno de los segmentos, alrededor de la mitad prefiere
trabajar por su cuenta (Ilustración 2). Esta situación no ha variado significativamente
respecto al año 2013, porque es validada con la encuesta nacional de empleo
desarrollado por el Instituto Nacional de Estadística al mantener una relación similar con
la tasa de empleo informal.

Ilustración 2: Fuentes de empleo por categoría psicológica del consumidor de la

región metropolitana de Guatemala

Pregunta del estudio: ¿Para quién prefiere trabajar?

19% 24% 45% 6%
Sobrevivientes 24%
29% 47% 0% Estado
Relajados
26% 11% 50% 4%
Empresa Privada
Abnegados y tradicionales
21% 25% 48% 4%
Por su cuenta
Luchadores
17% 30% 46% 5%
Dichosos afortunados Le da Igual

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fuente: (UNIMER CA, 2010)

Tabla 4: Composición del mercado por nivel socioeconómico y caracterización

psicológica del consumidor guatemalteco en la región metropolitana

Característica / NSE ABC + C C- D Acumulado

Sobrevivientes 0% 0.42% 4.83% 15.75% 21%
Relajados 0% 0.36% 0.36% 2.28% 3%
Abnegados y 1.2% 5.7% 9.6% 13.5% 30%
tradicionales
Luchadores 1.14% 2.66% 6.46% 8.74% 19%
Dichosos / Afortunados 9.18% 8.64% 4.86% 4.05% 27%
Total Acumulado 11.52% 17.78% 26.11% 44.32% 100.00%
Fuente: elaboración propia en base a datos de UNIMER CA

En la tabla 4, por no existir un sistema de medición unificado para el país, la categoría

de C-, para este estudio se considera de segmento bajo; por tanto los datos del estudio
realizado por Prodatos y Unimer, evidencia la gran cantidad de la población en el
segmento D, y, a pesar de haber sido elaborados en diferentes años, la situación
económica se ha mantenido constante en el tiempo.

ii. Oferta de comida rápida en Guatemala

La oferta actual de comida rápida en el mercado se puede agrupar en diferentes

categorías, principalmente por el tipo de comida que ofrece.

 Pollo frito y rostizado: Pollo Campero, Kentucky Fried Chicken, Pollo Brujo,
Pollolandia, Pinulito, Pollo Granjero.
 Hamburguesa: McDonald’s, Burger King, Wendy’s, Biggest, Que Dely,
Hamburguesas Berlín.
16
  Pasta y pizza: Pizza Hut, Domino´s Pizza, Telepizza, Al Macarone, Little
Caesars.
 Comida china: China Wook, Chinito Veloz, Lai Lai.
 Café restaurant: Barista, Starbucks, El Cafetalito, Dunkin Donuts, Gitane.
 Tiendas de conveniencia: Esso on the run, Estaciones Texaco, Super 24.
 Otros: Friday’s, Applebees, Taco Bell, Hooters, Go Green, Bagel Factory,
Subway, Pecos Bill.

Infraestructura, ubicación y cantidad de locales:

La mayor inversión inicial que realizan las empresas es en la infraestructura física,
principalmente en la construcción de locales propios según sus necesidades y diseños,
además de tener presencia en centros comerciales. Esto se observa en las cadenas
grandes que se han internacionalizado, entre ellas la marca de origen local “Campero”.

En la Tabla 5 se presenta información de algunas marcas, cantidad aproximada de

locales, así como la cobertura que tienen en el mercado guatemalteco. Se omiten
marcas que no tienen información pública disponible acerca de sus puntos de venta.

Tabla 5: Identificación de restaurantes de comida rápida y capacidad instalada

Marca Infraestructura Ubicación Número de locales Cobertura

Campero Construcción propia En locales propios y en + 100 Nacional
centros comerciales
McDonald’s Construcción propia En locales propios y en + 60 Nacional
centros comerciales
Burger King Construcción propia En locales propios y en + 40 Capital y regiones
centros comerciales de importancia
Taco Bell Construcción propia En locales propios y en + 25 Capital y valle
centros comerciales central del país
Domino’s Pizza Remodelaciones En locales arrendados y + 60 Capital y regiones
centros comerciales importantes
Kentucky Fried Locales propios En construcciones 4 Capital
Chicken propias
Pizza Hut Locales propios En locales propios y en 10 Capital
centros comerciales
Pinulito Remodelaciones En lugares cercanos a + 75 Capital y regiones
mercados municipales importantes
Fuente: elaboración propia en base a información pública online.

Mercado objetivo que cubren

La mayoría de las propuestas o marcas participantes en el mercado, están enfocados
principalmente en el segmento económico A, B y C.

Estrategia que siguen

La mayoría de las marcas participantes en el mercado siguen estrategias similares de
ubicación y del mercado objetivo al que se orientan, siendo común observarlas en
centros comerciales, unas ubicadas a la par de otras.

En el proceso de evolución de la industria de comida rápida en Guatemala, al enlistar

las diferentes ofertas existentes en el segmento de mercado A, B, y C, se puede
considerar que es una industria fragmentada, porque no existe un actor dominante. Al
respecto, se puede destacar la participación de marcas mundiales como Mc Donald’s y
Burger King, entre otras, y marcas locales como Campero. La infraestructura disponible
17
para atender al cliente es variada, incluyendo grandes locales con servicio de mesa,
para llevar, autoservicios, servicio de entrega a domicilio (delivery) y tiendas de
conveniencia utilizadas como locales para venta de productos para llevar. También
existen diferentes ofertas de menú relativamente variado, donde se destaca pollo frito,
hamburguesa, pizza y pastas y comida china, entre otros.

En el segmento D, el número de competidores es menor, ya que al momento se ha

identificado solamente a un competidor formal que se está consolidando (Pinulito), el
cual puede ser considerado como competencia directa por el concepto de comida
rápida. Su propuesta principal es enfocada en frituras y su materia prima principal es
pollo. Dada esta situación, y considerando que dicho segmento agrupa una gran
cantidad de población, se visualiza como oportunidad de mercado.

iii. Proveedores

Para la industria de comida rápida existen diferentes proveedores tanto de materia

prima como de insumos y maquinaria, entre otros. En su mayoría tienen operaciones en
la región metropolitana, aunque pocos tienen infraestructura necesaria para ser
proveedores constantes y de volumen.

En el análisis que se agrega en cuadro del anexo F, se listan a los proveedores más
importantes y se agrupan en función de los productos que entregan, al igual que la
cobertura que tienen.6

Logrando concluir que existe concentración de proveedores por tipo de materia prima
que distribuyen y por la infraestructura de abastecimiento.

iv. Análisis de competidores en el segmento D

De acuerdo a la segmentación de mercado que se maneja, el segmento D o de nivel

bajo son en general de bajo margen y probablemente también con productos y servicios
de poco precio por el poder adquisitivo. Esto lleva a que la posibilidad de sostener el
negocio se base en un mercado de volumen representado en el número de unidades
vendidas, debido a la cantidad de hogares que agrupa este mercado; sin embargo es
de considerar que probablemente también por los bajos márgenes que permitiría al
momento de operar el negocio.

En este mercado se observan dos competencias primordiales. La primera se refiere a

los puestos de venta de comida que existen en los lugares donde el segmento se
concentra y realiza sus actividades comerciales diarias; y la segunda es un competidor
de comida rápida que incursionó en el mercado desde el año 2007 y que actualmente
se ha posicionado en el referido segmento (Pinulito). El análisis se concentra
principalmente en este último, por presentar un concepto de comida rápida plenamente
establecido, situación que permite conocer la actuación de una competencia y cómo la
propuesta de negocios que se origine logre una diferenciación.

6
Anexo F: Listado de proveedores y productos que distribuyen.
18
Análisis de Pinulito
La empresa inicia operaciones originalmente en el municipio donde deriva su nombre,
San José Pinula, adscrito al departamento de Guatemala y a unos 25 kilómetros de
distancia de la ciudad capital. Ingresó al mercado el año 2007 y ha logrado un alto
crecimiento en el segmento D.

Estrategia: La estrategia principal está basada en dos pilares: la localización, porque

se ubica en lugares cercanos a los mercados municipales donde existe afluencia de
personas, especialmente del segmento socioeconómico D; y el precio del producto, que
se promociona como uno de los más baratos esto es respecto a los competidores
tradicionales de comida rápida que se encuentran en el país.

Oferta de producto: La principal oferta del producto es pollo frito, entregado en piezas,
con otros productos agregados como papas fritas y ensalada a base de repollo con
mayonesa. El corte que realizan es de 7 piezas por pollo, a diferencia del corte normal
que se encuentra en el mercado que es de 8.

Canal de distribución: Los puntos de venta actualmente se encuentran ubicados en

locales cercanos a los mercados municipales. Cuenta con más de 75 locales en la
región metropolitana, con un formato de presentación homogéneo.

Sistema de venta y servicios adicionales: el servicio principal que ofrecen es

producto para llevar. En algunos casos cuentan con mesas para consumo en el local;
no tiene servicio a domicilio en los mercados.

Volumen de ventas: de acuerdo a observaciones realizadas existen cuatro rangos o

clasificaciones de tiendas, las que se podrían ordenar en tiendas A como mayor
volumen, B de volumen medio alto, C de volumen medio bajo y D con volumen mínimo.

Este volumen estimado de atención y producto vendido es de atención diaria y fue

estimado en base a observación de la cantidad de producto descargado en tiendas
específicas y de la cantidad de personas que asisten a comprar en horarios específicos
a las diferentes tiendas, el cual se resume en la tabla 6.

Tabla 6: Clasificación de tiendas y estimación de ventas de tiendas Pinulito

Tipo de tiendas Cantidad de Cantidad de Combos de 2
Pollos piezas piezas
A 80 560 280
B 60 420 210
C 40 280 140
D 20 140 70
Fuente: elaboración propia en base a observación

Infraestructura: la infraestructura que presenta ante el público es un local que cuenta

principalmente con dos o más freidoras de sistema semi-industrial con canastas, y
abiertas para freír pollo y papas. Cuenta también con una nevera para el guardado de
productos, un exhibidor y mobiliario básico para operar.

19
Marketing: las estrategias de marketing están enfocadas principalmente en la
presentación del local con color amarillo y rojo, con el logotipo utilizado, la impresión del
menú en mantas o en material PVC y uniforme para el personal. En algunas
temporadas se han observado vallas publicitarias en las salidas de la ciudad capital.

Material para despacho: para despachar el producto final principalmente para llevar,
se introduce en una bolsa de papel kraft de color café, la cual a su vez es colocada en
una bolsa de plástico que en algunas ocasiones tiene impreso el logotipo a un color.
Para el despacho de papas fritas se utilizada una caja decorada con una combinación
de color amarillo y rojo, con la impresión de imagen de la marca.

c. Análisis de la industria (las 5 Fuerzas Competitivas, Michael Porter)

A continuación se presenta el análisis de las fuerzas competitivas que operan en el

mercado, haciendo uso de la herramienta de las cinco fuerzas de Porter, que permitirá
visualizar el atractivo del mercado y la oportunidad que puede existir para incursionar
en el mismo.

i. Amenazas de nuevos entrantes

Al desarrollar el análisis de nuevos entrantes, se deben observar varios aspectos que

permitan generar una valoración acertada, considerando las variables que pueden
cambiar.

Existe una adecuada relación de apertura del país con normas legales que permiten la
generación e inscripción de nuevas empresas con facilidad y con políticas de apoyo a
PYMES, tales como el Programa Nacional de Competitividad (PRONACOM).

También existen factores como las economías de escala que favorecen a las cadenas
de tiendas. La curva de aprendizaje en el mercado guatemalteco puede ser importante
para obtener ventajas respecto a competidores que deseen ingresar. La construcción
de marca y la diferenciación de la oferta de valor generan restricciones para nuevos
competidores.

Un aspecto principal para que no entren nuevos competidores es la creación de

barreras como la diferenciación, tanto en el producto como en la creación de la imagen
de la empresa. Por tanto los esfuerzos de marketing estarán orientados a posicionar la
propuesta de negocios, así obtener ventajas al ingresar a un mercado actual con
pocos competidores.

Como barrera de salida, en esta industria el uso alternativo tanto de la infraestructura

como del equipamiento tendría un valor inferior al original de compra por ser de
segunda mano. Por tanto, si un competidor ingresa al mercado y no obtiene los
rendimientos necesarios, su salida tendría un costo alto por no recuperar la inversión de
maquinaria y equipo. Aunque se puede considerar que podría ingresar el mismo
utilizando equipo de segunda mano, pero esto no le permitiría tener la capacidad de
producción necesaria para competir en forma adecuada por el rendimiento que el
equipo provee, a diferencia de ser equipo nuevo.

20
Por otra parte, al existir un modelo de negocios que ponga en evidencia el éxito de las
empresas participantes, puede generar mayor atractivo para otros competidores en el
mediano y largo plazo, implicando con ello la intensificación de la competencia.

Se puede considerar la amenaza de ingreso de nuevos competidores como media,

porque por un lado pueden contar con los recursos necesarios y aprovechar diferentes
beneficios que la ley les pueda proveer, pero la creación de barreras de entrada, la
curva de aprendizaje, el posicionamiento en el mercado y el uso alternativo de recursos
hace que la amenaza de nuevos entrantes se vea limitada, elevando el nivel de la
barrera por el incremento en los costos de ingreso.

ii. Poder de negociación de proveedores

De acuerdo al análisis realizado en el anexo F, la característica relevante de los

proveedores principales es la concentración, derivando que pocos cuentan con redes
de distribución establecidas, capaces de responder a las necesidades inmediatas de los
negocios que deseen establecerse, y que tengan el volumen necesario de materia
prima para surtir una posible demanda de volumen alto.

Dada la principal característica del sistema de aprovisionamiento, se puede aprovechar

la infraestructura de los proveedores, con lo cual se puede lograr el despacho de
insumos y materia prima directamente a los locales de operación por la red de
distribución con que ellos cuentan, así se evita incurrir en costos de centralización y
distribución. Además se pueden lograr economías de escala aumentando el volumen de
compra e impactar directamente en los costos, que pueden aprovecharse para el
beneficio interno de la empresa.

Tanto la red de distribución como los volúmenes de compras no se podría lograr si se

realizaran compras independientes a proveedores pequeños o que no cuenten con
infraestructura necesaria para poder atender las necesidades del negocio.

De acuerdo al cuadro de análisis de proveedores en el anexo F, se puede mencionar

que la industria avícola está concentrada en dos proveedores con infraestructura
necesaria para distribución a nivel nacional; en la industria de granos básicos existen
más proveedores, pero pocos tienen infraestructura de distribución; y para suministros
de cocina existen tres proveedores que pueden ofrecer una gama importante de
insumos.

La importancia de contar proveedores que respondan a las necesidades del negocio y

que a la vez con el tiempo se puedan convertir en socios estratégicos para lograr un
buen desempeño en el mercado.

Por tanto la concentración de proveedores, la infraestructura de distribución que tiene

cada uno de ellos, los ahorros que se puedan obtener utilizando su sistema de
distribución y los beneficios de economías de escala hace que el poder de negociación
de los proveedores sea alto.

21
 iii. Poder de negociación de compradores

En el proceso de segmentación de la población, referido en la tabla 2, se observa que

existe diversidad de potenciales clientes. En este sentido, los factores que se
consideran respecto del poder de negociación son los volúmenes de compra individual,
número de clientes y el impacto que puede generar el marketing que se desarrollará al
momento de la puesta en marcha el negocio.

Volumen de compra: cada uno de los clientes potenciales adquiere menús o combos
para consumo personal o familiar. Con este proceso de compra-venta individual, el
vendedor no genera dependencia de un número limitado de clientes, y el nivel de
significancia de ésta respecto de las ventas totales es de bajo impacto. Además es un
producto perecedero que se puede vender a otros clientes interesados.

Número de clientes: al dirigir la propuesta de negocios a un segmento de volumen,

implica que el número de clientes es alto, que combinado con el tipo de compra hace
que el poder de negociación sea casi nulo.

Impacto de marketing: Los esfuerzos de marketing orientados a atraer a nuevos

clientes, así como la construcción de la imagen del negocio en el mercado, fortalecen
de manera positiva el posicionamiento de la empresa.

Un factor adicional a considerar es la sensibilidad al precio del producto, ya que por

pertenecer el potencial cliente a un segmento bajo, que normalmente busca maximizar
los beneficios del dinero que desembolsa en cada comida, el tener precios superiores a
su capacidad de pago podría alejarlo. Por tanto se debe tener el cuidado necesario para
proveer un producto con el nivel de servicio acorde a sus necesidades y posibilidades.

La diversidad de clientes, su alto número, el bajo impacto de los volúmenes de compra

individual y el posicionamiento de la marca hacen que se considere bajo el poder de
negociación de los clientes.

iv. Productos Sustitutos

“Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de una industria al colocar un techo
a los precios que las empresas que operan en ella pueden cobrar de manera rentable”
(Wheelen L., y otros, 2007).

En el mercado se pueden observar varios sustitutos, los que se pueden agrupar en tres
principales: puestos ambulantes que se encuentran alrededor de los mercados
municipales vendiendo comida al paso; establecimientos ubicados al interior de los
mercados que venden comida tipo casera, y la comida traída en casa.

Estos se consideran sustitutos porque no compiten en forma directa con el modelo de

negocios que se plantea, pero si ofrecen alimentos en diferentes presentaciones.

Estos sustitutos pueden afectar de manera negativa a la propuesta porque se enfocan

principalmente en el precio de los productos y no incurren en mayores gastos de
22
instalación y de servicios; al mismo tiempo no se preocupan tanto por la higiene ni el
tipo de servicio tampoco del marketing.

El número de sustitutos es amplio que en algunos mercados municipales se pueden

contabilizar como mínimo 20 locales al interior de los mercados, en la mayoría de los
casos son operados en forma directa por sus propietarios como una actividad de
sobrevivencia diaria. En algunos casos llegan a sacrificar sus márgenes por lograr
venta, porque normalmente no cuentan con bodega para almacenar productos y
materias primas.

Por la diversidad de sustitutos, los precios y en algunos casos las costumbres de los
clientes potenciales al traer comida desde la casa se considera que la amenaza de los
sustitutos es alta.

v. Rivalidad entre competidores

En el segmento donde se desea participar existe un competidor directo conocido como

Pinulito, que está posicionado con su producto principal que es el pollo frito. A nivel
metropolitano tiene más de 75 tiendas ubicadas en diferentes puntos, también en las
cercanías de los mercados municipales, lo que puede hacer que la rivalidad se
intensifique por atender el mismo segmento.

Sin embargo, al ofrecer productos diferenciados y el aplicar una estrategia distinta que
permita generar una ventaja competitiva, puede lograrse un posicionamiento diferente
en el mercado.

Por tanto, en el corto plazo se considera baja la rivalidad entre competidores a pesar de
que Pinulito es un competidor directo ya establecido, lo cual puede variar en el mediano
y largo plazo dependiendo del éxito que se pueda tener en la implementación del
presente proyecto.

vi. Conclusión del análisis de las fuerzas competitivas en la industria

Tabla 7: Resumen del análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter

Fuerza del Amenaza Poder de los Poder de los Amenaza Rivalidad Total
sector de proveedores compradores de entre
nuevos sustitutos competidores
entrantes
Alta X X 2
Media X 2
Baja X X 1
Fuente: elaboración propia

En el análisis de la industria se visualiza un mercado atractivo al existir oportunidades

de entrada en un segmento de alto volumen, en el que actualmente participa un solo
competidor; pero también participan una diversidad de sustitutos. Sin embargo, se
deben generar estrategias de marketing para que sirva de barrera de entrada para
nuevos competidores y disminuir el impacto de los sustitutos.

23
Ilustración 3: Conclusión del análisis Porter

Amenaza
de nuevos
entrantes
MEDIA

Amenaza de Rivalidad Poder de

productos entre negociación
sustitutos competidores de los
existentes clientes
ALTA BAJA BAJA

Poder de
negociación
de los
proveedores
ALTA

En conclusión: la baja rivalidad existente al momento de ingresar al mercado y la

existencia solamente de un competidor importante, respecto del que se puede diseñar
una estrategia complementaria y no de competencia en forma directa, constituyen
condiciones adecuadas para aprovechar la oportunidad de implementar el proyecto.
Asimismo, la amenaza media de ingreso de nuevos competidores permite en el
mediano plazo lograr una posición competitiva en el mercado, lo cual puede hacerse
antes de la llegada de otros competidores. El poder de negociación de los clientes es
bajo, ya que la comida es un producto de consumo masivo. El poder de negociación de
los proveedores se considera alto, sin embargo el hecho que éstos cuenten con
infraestructura necesaria de distribución puede aprovecharse a favor de la empresa,
logrando una mejor integración de la cadena productiva porque pueden surtir materia
prima directamente en el punto de operación. La amenaza de los productos sustitutos
puede jugar en contra porque existen puestos de mercados que podrían ofrecer
productos semejantes, aunque no con la misma calidad.

24
IV. ANÁLISIS DE CONSUMIDORES Y RESULTADO DE ESTUDIO DE MERCADO

Para continuar con el análisis, se plantea la necesidad de conocer a los potenciales

clientes. Según la orientación definida para el presente trabajo, ello se referirá al
segmento D.

De acuerdo a la caracterización del mercado guatemalteco, los centros de

concentración del segmento D son los mercados municipales, donde las personas que
pertenecen a él realizan sus actividades económicas, consistentes principalmente en el
comercio informal como medio de subsistencia. Además, las personas que van de
compras en estos lugares también pertenecen mayoritariamente al mismo segmento,
dado que tienen pocas posibilidades de acudir a supermercados, principalmente por los
precios más altos y la movilización que se debe tener.

a. Descripción del estudio de mercado

El estudio de mercado realizado fue focalizado en ocho mercados municipales de la

región metropolitana de Guatemala: Terminal, El Guarda, San José, Central de
Mayoreo, La Florida, Roosevelt, La Placita y Mixco.

Dicho estudio fue llevado a cabo en estos mercados municipales, que son puntos
focales importantes para el desarrollo del proyecto. En ellos se concentran grandes
operaciones de negocios tanto de mayoreo como menudeo, aunque no se logra
cuantificar la importancia que tienen en la economía del país. Sin embargo en las áreas
de ubicación de éstos, se registran los mayores niveles de concentración de la
población superando en algunos casos las 150 mil personas por zona, diferenciándose
de las demás que oscilan entre las 50 mil personas (INE, 2014).

La recopilación de la información se realizó en el mes de febrero de 2014 mediante

encuestas individuales tanto a personas que tienen locales comerciales en los
diferentes mercados como a personas que estaban realizando sus compras, todos
considerados como potenciales clientes, en total fueron 108 hombres y 90 mujeres. El
formato de la encuesta aplicada se incluye en el anexo G. 7

Los objetivos de la investigación fueron los siguientes:

 Identificar los comportamientos y hábitos de compra y consumo de comida de los

clientes potenciales.
 Establecer variables de decisión para realizar sus compras alimenticias.
 Identificar las marcas de productos que han consumido en forma reciente.

b. Comportamiento del consumidor

Con la información recabada en la encuesta se establecen los comportamientos de

consumo del cliente potencial, partiendo por la tendencia de comer fuera de casa,
seguido de los hábitos de dónde come, los tipos de comida que prefiere, cantidad de

7
Anexo G: Cuestionario de recopilación de información
25
veces que lo hace, los horarios de mayor compra y lugar de adquisición y consumo de
comida.

Ilustración 4: Hábito de compra de comida fuera de casa

Pregunta No. 1: ¿Usted come o compra comida fuera de casa?

15%
El 85% de los encuestados consume comida fuera
NO de casa, y un 15% no compra ni consume comida
fuera de casa, ya sea porque trae comida o
porque acude a comer a casa. Este
85% comportamiento de no compra se observa
SI principalmente en mujeres mayores de 46 años
con un 8% del total de encuestados.
Fuente: resultado encuestas

Ilustración 5: Frecuencia de compra por semana

Pregunta No. 2: ¿Cuántas veces come o compra comida fuera de casa a la semana?

0-Vez De acuerdo a los resultados, el 71% de los

18% 15% encuestados compra comida al menos tres
1-Vez
2-Veces veces a la semana en donde el 18% compra
11% todos los días; 17%, lo hace seis veces a la
3-Veces
17% semana; el 14%, cinco veces a la semana;
3% 4-Veces
15% 5-Veces 7%, cuatro veces por semana; 15%, tres
14% 6-Veces
veces por semana; 3%, dos veces por
7% semana; y, 11% compra al menos una vez
7-Veces
por semana.
Fuente: resultado encuestas

Ilustración 6: Clasificación de consumo de comida

Pregunta No. 3: ¿Qué clase de comida consume?

44%
El 44% de los encuestados reconoce el
consumo de comida rápida, 30%, el consumo
45%
30%
de comida casera que es vendida en los
40%
35%
diferentes puestos dentro de los mercados y el
30%
15%
11% consume ambos tipos de comida.
25%
11%
20%
15% Sin embargo, en comentarios realizados por
10%
5% los entrevistados consideran la comida casera
0%
Comida Comida Ambos No compra
que venden en los mercados como comida
casera rápida rápida por el tiempo de atención que reciben y
no necesariamente por el modelo de negocios.
Fuente: resultado encuestas

26
Ilustración 7: Tendencia por tipo de comida que consume
Pregunta No. 4: ¿Qué tipo de comida consume/compra normalmente?

30% Entre las opciones que resaltan bajo el

30,0%
25,0% concepto de comida rápida se
15%
20,0%
15,0%
11,5%
14%
9%
reconocen pollo frito con 14%, hot dogs
8%
10,0% 4%
1% 2%
5,5% y mixtas con 11,5%, seguidos de
5,0%
0,0% hamburguesa con 8% y comida casera
rápida con 5,5%. Con preferencias
menores al 5% se encuentran pollo
asado con 4%, pizza con 2% y comida
china con 1%.
Fuente: resultado encuestas

Las mixtas y los hot dogs (Shucos en términos populares guatemaltecos) normalmente
se pueden adquirir en puestos ambulantes cercanos a los mercados objeto de estudio.
Como referencia, las mixtas son una combinación aguacate (palta), carne asada,
chorizo, longaniza o salchichas, etc., agregados en tortillas de maíz, y se sirven de uno
o varios ingredientes.

Ilustración 8: Identificación de lugar de adquisición de comida

Pregunta No. 5: ¿Dónde compra la comida actualmente?

5% Como parte del comportamiento de consumo, de

Centro
8%
Cormercial quienes comen fuera de casa, el 75% adquiere
13% Cerca del alimentos en lugares cercanos a los mercados
mercado municipales que son objeto de estudio, seguido
Tienda con un 13% que compra en tiendas o negocios
especializada especializados como comida rápida o que
75%
Otro lugar consideran de servicio rápido. El 8% consume
en otros lugares y el 5% compra en centros
comerciales.
Fuente: resultado encuestas

Ilustración 9: Preferencia del lugar de consumo de comida

Pregunta No. 6: ¿En qué lugar consume la comida que adquiere?
48%
50% 40%
El 48% adquiere los alimentos para
40% consumo en su lugar de trabajo que se
30% ubica en los diferentes sectores del
20% 8% 5% mercado; el 40% consume sus alimentos
10% en el lugar donde es comprado y sólo el
0%
Caminando En casa En lugar de Local de 13% lleva el producto ya sea para
trabajo compra consumo en el camino o en casa.
Fuente: resultado encuestas

27
Ilustración 10: Horarios de adquisición y consumo de comida
Pregunta No. 7: ¿Horarios en los que compra comida?

40% Los horarios en los que se hacen las compras de

40% 31% alimentos para desayuno son en el rango de 8:00 a
35%
30% 11:00 horas y para el almuerzo, de 11:00 horas
25% 17%
14%
hasta las 15:00 horas. El 40% se concentra en
20% 11%
15% compras de medio día, en tanto que el 17%
10% adquiere alimentos sólo por las mañanas; sin
5%
0% embargo, el 31% reconoce que hace compras en
8-11 11-15 15 + Ambas No
Horas Horas Horas horas compra
ambos horarios (de 8:00 a 15:00 horas. Sólo el 11%
adquiere alimentos después de las 15:00 horas.
Fuente: resultado encuestas

c. Variables de decisión

El objetivo en estas preguntas es llegar a establecer las variables que influyen en las
decisiones de compra del cliente potencial, permitiendo complementar la observación
de los comportamientos para poder identificar la oportunidad de mercado que pueda
existir en este segmento.

Ilustración 11: Razones de preferencia de comida

Pregunta No. 8: ¿Razones por las que prefiere dicha comida?

Limpieza 6% Entre las variables de decisión para comprar la

Otros 11% comida, 26% de los encuestados indican que es por
Tradición 26% tradición, seguido por la rapidez de atención con
Precios económicos 17% 20%, cercanía del lugar de compra con 20%, precios
Cercanía 20% económicos a los que se puede adquirir la comida
Rapidez 20% con 17%, limpieza del lugar con 6%. Un 11% lo hace
por otras razones como buena comida, que sea
0% 10% 20% 30%
recién hecho y que sea comida caliente.
Fuente: resultado encuestas

Ilustración 12: Valoraciones que realiza al momento de decidir la compra

Pregunta No.9: ¿Qué es lo que más valora al momento de hacer su compra?
28%
30% En las razones de preferencia, el precio solo aparece con
25% 21%
15%
20%
15%
13% un 17%, lo que es un factor importante. Sin embargo, al
8% 8% 8%
10% 3% momento de preguntar lo que más valora el cliente al
5%
0% hacer su compra se ve reflejada la tendencia al precio
con un 28%, la cantidad de comida que se sirve con un
21%, la cercanía del lugar con un 15%, la rapidez de la
atención con 13%, la variedad del menú, el sabor y la
calidad con un 8%. Un 3% manifiesta otras razones.
Fuente: resultado encuestas

28
Ilustración 13: Cantidad de dinero desembolsado por porción de comida
Pregunta No. 10: ¿Cuánto gasta para comprar su comida normalmente?

51 + 3%
5%
La relación de precio se ve reflejada en tres
46-50
42-45 1,5%
rangos principales con un tope máximo de Q
36-40 2,5% 30,00 (USD 3,8) para cada tiempo de comida. Al
31-35 3,5% respecto, entre los porcentajes más
26-30 10% representativos, el 30% gasta entre 16 y 20
21-25 25% quetzales, el 25% entre 21 y 25 quetzales, el
16-20 30%
20% menos de 15 quetzales y el 10% gasta
10-15 20%
entre 26 y 30 quetzales. Más allá de 30
0% 10% 20% 30%
quetzales los porcentajes no son relevantes.
Fuente: resultado encuestas

Para interpretar mejor los rangos presentados, por ser estos característicos en el
mercado guatemalteco, se añade la tabla siguiente con equivalencias en dólares
americanos a un tipo de cambio de referencia de 7,9 quetzales por dólar.

Tabla 8: Comparativo valores en quetzales y dólares de los Estados Unidos de

América

Rango 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Quetzales 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Dólares 1.27 1.90 2.53 3.16 3.80 4.43 5.06 5.70 6.33

Fuente: elaboración propia

d. Percepción de marca y productos consumidos

Como parte del estudio se evaluó la penetración de las marcas que atienden otros
segmentos de mercado, incluyendo al competidor principal que se identificó durante el
estudio.

Ilustración 14: Última compra realizada de comida rápida

Pregunta No.11: ¿Cuál fue su última compra de comida rápida?

30% 26%
La tendencia de consumo está marcada por
25% el consumo de pollo con 26%, hot dogs y
18%
20% 15%
13% mixtas 18%, hamburguesas 13%, variado
15% 10%
5% 5%
8% 10%, pizza y comida china 5% cada uno.
10%
5% Esta distribución de alguna manera valida el
0% comportamiento de consumo de los clientes
potenciales observado en los datos de los
estudios utilizados para realizar la
segmentación y que fueron descritos
anteriormente
Fuente: resultado encuestas

29
Ilustración 15: Percepción de marca respecto a la última compra realizada
Pregunta No.12: Respecto a su último compra, ¿qué marca(s) de comida rápida
consumió?

La agrupación de respuestas permite establecer los últimos productos consumidos y la

marca adquirida, resaltando tres categorías, pollo 57%, hamburguesas 26%, pasta y
pizza con 16%.

Al respecto, el consumo de pollo

Otros 2%
está encabezada por la marca
Al Macarone 6%
Little Caesar's 5%
Pinulito con 28%, luego Pollo
Domino's 3% Campero 14%, Granjero 8%,
Pizza Hut 2% Pollolandia 6% y Kentucky Fried
Burguer King 11% Chicken 1%. En tanto que, los
McDonlad's 15% consumos de hamburguesas fueron
Kfc 1% realizados principalmente en
Pollolandia 6%
MacDonald’s con 15%, seguido por
Granjero 8%
Burger King con 11%; y, los de
Pinulito 28%
Campero 14%
pizza en Al Macarone 6%, Little
Caesar’s 5%, Domino’s Pizza 3% y
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Pizza Hut 2%.
Fuente: resultado encuestas

e. Complementos para menú

Estas preguntas fueron planteadas con el objetivo de identificar los complementos que
acompañan normalmente la comida que adquiere el cliente potencial en sus compras,
así como nuevos complementos que podría esperar el cliente, para ser incorporados en
la propuesta que se realice.

Ilustración 16: Complementos habituales que acompaña la comida rápida

Pregunta No. 13: ¿Normalmente qué complementos acompaña la comida que usted
consume actualmente?

Otro 12% Se identificaron tres complementos

Verduras al vapor 0% principales que acompañan
Verduras en ensalada 4% normalmente a la comida rápida,
Tortillas de maiz 8%
siendo éstos papas fritas con 28%, y
0%
pan y ensaladas de repollo con 24%
Frijol negro
cada uno. Con menor frecuencia se
Ensalada de repollo 24%
encuentran las tortillas de maíz y otros
Papas 28%
complementos, con 12%.
Pan 24%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Fuente: resultado encuestas

30
Ilustración 17: Complementos que le gustaría encontrar en la comida rápida

Pregunta No.14: ¿Qué complementos le gustaría encontrar en su comida y que no

encuentra actualmente?

Uno de los complementos importantes

Otro 11%
identificados, que no cubre la oferta actual,
Verduras al vapor 5%
es la tortilla de maíz con 26%, la cual
Verduras en ensalada 3%
constituye un producto que es parte de la
Tortillas de maiz 26% vida cotidiana de los habitantes del país.
Frijol negro 24% Luego sigue la incorporación de frijol negro
Ensalada de repollo 16% con 24%. Así conforme los lugares de
Papas 11% consumo, también hacen falta papas fritas
Pan 5% y la ensalada de repollo; y, en menor
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
medida, los consumidores piden incorporar
pan, verduras y otros complementos.
Fuente: resultado encuestas

f. Conclusiones de la investigación de mercados

El estudio realizado revela que el 85% de los encuestados consume alimentos fuera de
casa y que existen dos momentos principales de consumo representados por el
desayuno y el almuerzo. La tendencia de consumo está enfocada en tres grupos de
alimentos de comida rápida que son pollo, hamburguesas y los ofrecidos por los
puestos ambulantes, que son las mixtas y los hot dogs.

El precio, la cercanía, la cantidad de comida y la rapidez en el servicio son los factores

que impulsan al consumidor para tomar la decisión de dónde realizar su compra. La
variedad de la comida así como los complementos que actualmente no cubren los
oferentes, permite la incorporación de elementos tradicionales como la tortilla de maíz
en la propuesta que se vaya a realizar.

La marca de mayor consumo es Pinulito, que se encuentra bien posicionada en el

segmento objetivo.

De acuerdo al estudio de mercado, en general se visualiza una oportunidad de mercado

para presentar propuestas en el segmento analizado, porque existe un grupo
significativo de clientes potenciales con necesidades que pueden ser atendidos de
mejor manera que lo que lo hace la oferta actual.

31
V. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

a. Descripción de la organización

i. Formación y categoría de empresa

La empresa no está formada aún. Se considera constituirla bajo la figura de sociedad

anónima con capital distribuido en acciones nominativas conforme las leyes de la
República de Guatemala. Esta figura permite obtener facilidades de ampliación de
capital, también, porque se constituye como persona jurídica que puede ser propietaria
de varias empresas, dejando abierto diferentes opciones para su crecimiento.

ii. Elección del nombre

Como elemento diferenciador en el mercado, la elección del nombre o de la marca es

de suma importancia. Desde el punto de vista de marketing la marca se refiere a
“Nombre, término, signo, símbolo, diseño, o combinación de estos elementos, que
busca identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y
diferenciarlos de sus competidores” (Kotler, 2008), y se pueda posicionar en la mente
del consumidor por medio de los beneficios que pueda ofrecer o transmitir al cliente.

En consideración a la idiosincrasia guatemalteca, existen palabras en idiomas Mayas

que son comunes, fáciles de pronunciar y que se relacionan con la convivencia
cotidiana, lo que provoca una imagen positiva y familiar a la vez; pero lo más importante
que guarden relación e identifiquen al negocio planteado.

El nombre de la marca seleccionada será: “Ütz Wa’”. Etimológicamente de acuerdo a la

gramática del idioma Maya K’iche’, la palabra Ütz significa bien o bueno, la palabra Wa’
significa comida o alimento (Lopez, 2004). En términos populares se considera la
palabra “Ütz“ como lo mejor que se puede hacer o realizar, por lo que la combinación
de ambos se puede interpretar “La mejor comida”. Por tanto el nombre completo se
leerá de la siguiente manera “ Ütz Wa’, La Mejor Comida”.

La relación del nombre con el mercado guatemalteco es que ambas palabras pueden
entenderse en otros idiomas Mayas que se hablan en el país. Esto es relevante, porque
más del 60% de la población pertenece a esta etnia, que tiene una alta presencia en la
ciudad capital por la emigración que existe desde el área rural. Esta población
constituye el grueso del segmento socioeconómico D. Asimismo, las palabras
contenidas en el nombre propuesto son comúnmente conocidas por la población no
indígena: en general se pueden escuchar personas en la calle que mencionan frases
como “puro ütz”. Esto puede facilitar la transmisión del nombre de la marca y su
retención por parte del consumidor.

Los siguientes dominios web: www.utz-wa.com.gt, www.utz_wa.com.gt, no están siendo

utilizados actualmente en el país, por lo que se podrían utilizar. Corresponderá hacer el
registro de dicho dominio, el nombre y/o marca y los signos distintivos ante el Registro
de Propiedad Intelectual, como lo establece la Ley de Propiedad Industrial de
Guatemala (Registro De La Propiedad Intelectual de Guatemala).

32
A pesar de lo indicado, cabe destacar que la validación del nombre elegido, queda
sujeto a una evaluación específica de mercado para ver el nivel de aceptación que
tenga en el segmento objetivo, al momento de implementar el plan de negocios.

b. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Como parte de los factores importantes para el buen desarrollo del plan de negocios, el
análisis tanto interno como externo de la empresa permite confluir entre lo que el
mercado provee y las capacidades internas para enfrentarlo.

Las oportunidades y amenazas, son externos o propias del mercado por tanto pueden
considerarse existentes o vigentes en la actualidad. Para el caso de las fortalezas y
debilidades se consideran aquellas que son internas de la empresa, sin embargo, se
debe reconocer que la empresa no está constituida aun, por tanto el análisis se centra
en la experiencia personal adquirida en el sector y algunos aspectos deben
considerarse objetivos a alcanzar como resultado de la aplicación de la estrategia.

Tabla 9: Análisis FODA

El análisis de las Fortalezas y Debilidades que son internas y las Oportunidades y
Amenazas que son del mercado se describen en el cuadro siguiente.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 Oferta de servicio adaptado a las necesidad de  Pocos competidores en el segmento analizado.

los clientes.  Tendencia del mercado a consumir fuera de
 Conocimiento del mercado en el que se va a casa.
incursionar.  Crecimiento general del consumo de comida
 Experiencia anterior en el manejo y la rápida en el país.
manipulación de alimentos.  Crecimiento macroeconómico del país.
 Imagen nueva.  Pocas ofertas que atienden directamente las
 Intensivo plan de marketing para posicionarse necesidades de los clientes potenciales.
en el mercado.  Posibilidad de generar una oferta diferenciada
 Adaptación a los horarios en que el mercado  Segmento objetivo de gran volumen, alrededor
funciona, principalmente en el desayuno y el del 60% de hogares en la ciudad capital
almuerzo. pertenecen al segmento D
 Facilidad de incorporación de elementos
tradicionales en el menú como la tortilla y otros
que el cliente requiere.

DEBILIDADES AMENAZAS

 Pocos conocimientos en procesos para la  Aparición de nuevos competidores.

estandarización del servicio.  Economías de escala para las cadenas
 Costos pueden afectar la presentación de la establecidas que pueden atacar en el segmento
propuesta en forma accesible al cliente. objetivo.
 La búsqueda de financiamiento puede afectar  Los sustitutos pueden proveer con precios más
crecimiento de la cadena. baratos por ser negocios de sobrevivencia
 No contar con locales propios, implica depender familiar.
de terceros por la disponibilidad de arriendos.  Posicionamiento del competidor directo
 La curva de aprendizaje puede demorar más de identificado que podría incorporar productos y
lo esperado, afectando de forma negativa el servicios para contrarrestar el impacto que se
desempeño de la empresa. genera al momento de incursionar en el
mercado.
 El costo de capital puede ser alto por las tasas
de interés del mercado.
Fuente: elaboración propia
33
 c. Análisis de la Cadena de Valor

Una cadena de valor es una serie relacionada de actividades que crean valor, que se
inicia con las materias primas básicas que proporcionan los proveedores, continúa la
producción y marketing de un producto o servicio y termina con los distribuidores que
entregan bienes terminados en las manos del consumidor final. El enfoque del análisis
de la cadena de valor se concentra en examinar la corporación en el contexto de la
cadena general de actividades que crean valor (Wheelen L., y otros, 2007).

En la ilustración 18 se definen las dos categorías de actividades en las que opera la

empresa que son actividades primarias y actividades de apoyo, para la integración de
cada acción que permita generar una cadena de valor y lograr el éxito en el mercado.

La implicancia que tiene la elaboración de la cadena de valor, es de suma importancia

para la construcción de la estrategia ya que con el planteamiento permite visualizar
cómo se entrelazan cada una de las actividades y de cómo estas pueden afectar al
negocio al momento de la puesta en marcha.

Ilustración 18: Cadena de valor de Ütz Wa’

Infraestructura de la empresa
La infraestructura inicial de la empresa estará conformada por los siguientes departamentos: Compras,
Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos Humanos, Diseño de Productos, Operaciones, Planificación
Estratégica.
Administración de recursos humanos
Actividades de apoyo

Para la administración y funcionamiento productivo del recurso humano se implementará un buen reclutamiento y
plan de remuneraciones; así como, programas de capacitación respecto a preparación de alimentos, servicio al
cliente, promoción de ventas e higiene de equipo de trabajo y ambiente .
Desarrollo de tecnología
La aplicación de la tecnología estará enfocada primero a su utilización para un buen servicio al cliente y rapidez
de atención; adicionalmente, será usada para el desarrollo de recetas, mejora de las operaciones internas,
diseño de layout para nuevas aperturas de local o rediseño de los que ya estén atendiendo.
Adquisiciones
La actividad primordial del departamento de adquisiciones es garantizar el suministro constante de materia prima
en óptimas condiciones de consumo, lo cual implica la búsqueda e integración de proveedores a la cadena de
suministros. De igual manera la adquisición de equipo para para la instalación y apertura de nuevos locales de
atención.
Logística de Operaciones Logística de Marketing y Servicio
entrada salida ventas Margen
Garantizar la calidad de Transformación de la Disponibilidad de Para impulsar la Garantizar un servicio
la materia prima. materia prima en producto para empresa, el marketing óptimo y lograr la
productos finales. despacho al cliente. es de gran diferenciación en el
Almacenaje de materia importancia en la mercado es de vital
prima según Preparación de Productos estarán en comunicación de los importancia; por tanto
consideraciones de alimentos para ser los locales habilitados beneficios y la el “enfoque en el
temperatura acordes a servidos en los como tiendas de creación de valor. cliente” será el pilar de
cada producto. tiempos establecidos. comida rápida. las capacitaciones al
personal.
Evitar contaminación Velar por la aplicación Prestar servicio Comunicación y
cruzada en las de las buenas adecuado para persuasión efectiva Personal preparado
diferentes materias prácticas de clientes tanto para para la atracción de para proveerle
primas. manufactura (BPM) de llevar como para clientes y lograr la soluciones inmediatas
alimentos. consumo en el local. permanencia de los al cliente con niveles
Manejo correcto de la mismos una vez de empoderamiento
materia prima para Utilización adecuada Locales ubicados captados. para toma de
evitar contaminación en de los recursos y cerca de los mercados decisiones.
general. equipo disponible para donde los el segmento
entrega de un objetivo realiza sus
producto satisfactorio actividades
al cliente. comerciales.

Actividades Primarias

Fuente: (Wheelen L., y otros, 2007), adaptado para Ütz Wa’

34
 i. Actividades primarias de la cadena de valor

En este bloque de la cadena se plantean diversas actividades orientadas a atender al

consumidor final de manera satisfactoria. Además se identifican factores claves de éxito
que deben ser considerados en la propuesta de negocio y así lograr definir las
competencias centrales para presentar la propuesta de valor al cliente.

Logística de entrada
La cadena se inicia con garantizar la calidad de la materia prima, al igual que la entrega
en el tiempo preciso para que exista un suministro adecuado al movimiento que se
genere en cada una de las tiendas.

Factores claves de éxito de la logística de entrada:

 Capacidad de lograr alianzas estratégicas: la concentración de proveedores que

cuentan con infraestructura logística de distribución, capaz de atender la posible
demanda de materia prima en los diferentes puntos de localización, hace
necesario estrechar las relaciones de alianza, para que formen parte de la
cadena productiva que garantice la entrega de producto final al consumidor. Al
respecto, es necesario establecer una buena comunicación y coordinación para
un abastecimiento eficiente.

 Sistema de almacenaje según características de cada materia prima, para

mantener la misma en óptimas condiciones y que sea utilizada sin incurrir en
gastos innecesarios por deterioro o desperdicio de productos perecederos.

Operaciones
La adaptación del menú orientado hacia el cliente hace necesario que el diseño de
recetas por un lado atienda las necesidades del grupo de consumidores, y por otro que
pueda desarrollar procesos de estandarización para un servicio rápido y eficiente.

El área de operaciones es el centro de gravedad de la propuesta de negocios. Dicho

centro es la parte de la cadena de valor más importante para la empresa y el punto
donde residen sus mayores destrezas y capacidades, es decir sus competencias
centrales.

También de operaciones depende mantener la calidad del servicio, principalmente en

horarios de mayor demanda, para ofrecer al cliente la calidad de la comida, rapidez de
entrega, y buen servicio en general.

Entre los elementos importantes a considerar en esta etapa destaca el buen control
higiénico, para lo cual se implementará lo normado en el Reglamento Técnico
Centroamericano RTCA 67.01.33.06, que contiene los Principios de Buenas Prácticas
de Manufactura para la Industria de Alimentos y Bebidas Procesadas. 8

8
Anexo H: Reglamento Técnico Centroamericano RTCA 67.01.33.06
35
Factores claves de éxito para la actividad de operaciones

 Tiempo de entrega: por el modelo de negocios que se presenta, el tiempo de

entrega es factor primordial para medir el servicio al cliente porque es la
culminación del esfuerzo de todo el equipo de trabajo y los recursos disponibles.

 Servicios para consumo en local, para llevar y para entregar a domicilio o local
donde trabaje el cliente (delivery). Esto está asociado a operaciones, porque
depende de la organización interna para poder hacer los despachos pertinentes y
entregarlos en el menor tiempo posible en la calidad ofrecida y es clave de éxito
para el negocio porque en la medida que existe un cliente satisfecho se espera
generar niveles de recompra en forma constante.

 Estandarización de proceso: para tener líneas establecidas de producción y

despacho evitando retrasos en el servicio.

Inicialmente se inicia operación con una línea definida de menú, sin embargo con
el tiempo puede generarse la creación de recetas para nuevos desayunos y
almuerzos, que se incorporen a la variedad del menú existente sin afectar los
niveles de servicio. Considerando esta renovación de la oferta como las
necesidades identificadas en las diferentes evaluaciones que se realizarán en
los diferentes estudios de mercado abordados en el plan de marketing.

 Consistencia en la preparación de los productos finales, debiendo contar con la

infraestructura necesaria para atender y mantener los estándares de calidad que
se deben entregar al cliente.

 Control de costos: la parte fundamental de toda empresa es el control de costos

sin afectar el nivel de servicio. Este es un elemento que debe aparecer en toda la
cadena de la empresa. Sin embargo, se debe enfocar con mayor atención en las
operaciones para evitar pérdidas significativas de materia prima en el proceso de
transformación y entrega de productos finales al consumidor.

 Limpieza e higiene en general: de los locales, tanto en el área de atención al

público como en las áreas de tránsito, proceso y transformación del producto, y
áreas grises como los servicios sanitarios. Esto es para garantizar una buena
presentación y mantención de los estándares de higiene respectivos.

 Administración de los peaks de demanda diaria: para ofrecer un buen servicio, la

organización de horarios de los colaboradores en cada una de las sucursales
viene a tener relevancia, por tanto al identificar dichos horarios y se organiza al
personal de manera que no existan deficiencias en el servicio.

 Mermas en el proceso productivo: en el cálculo de costos iniciales, se

contemplará un porcentaje que vaya orientado a disminuir el impacto de las
mermas, esto incluye mermas por excedentes diarios, por daños en materia
prima durante el proceso de elaboración entre otros.

36
Logística de Salida
La entrega del producto al consumidor final se desarrollará en restaurantes instalados
en ubicaciones cercanas a los mercados municipales con la modalidad de servicio
rápido, donde los clientes ordenan y pagan, luego encaminados en fila reciben
personalmente sus pedidos, eliminando el servicio de meseros que sirvan o que tomen
dichos pedidos.

En el mismo lugar existe espacio disponible para consumir el producto, en caso el

cliente opte por no llevarlo; y, para algunos casos donde sea necesario, se
implementará el servicio de entrega en los lugares de trabajo.

En el interior del local estará disponible la variedad de platos que el cliente puede
adquirir y a la vista los precios de los mismos. Para esto puede ser utilizado rótulos
luminosos o pantallas que permitan presentar de forma visual y atractiva el producto.

Factores claves de éxito para la actividad de logística de salida

 Localización de restaurantes y cercanía con el cliente: esto se puede lograr

mediante la instalación de tiendas en áreas estratégicas cercanas a los
principales mercados municipales donde se concentran los potenciales clientes;
además se pueden instalar en ubicaciones cercanas a poblaciones urbanas de
gran densidad con potencial de crecimiento.

 Adecuado diseño, presentación, ambientación de los restaurantes, para que

sean atractivos, cómodos y adaptados a las necesidades de los clientes.

Marketing
El enfoque principal de marketing será la atracción del cliente del segmento objetivo,
comunicando de manera eficaz los mensajes respecto de los productos y servicios que
Útz Wa’ estará ofreciendo.

La imagen de la marca y la transmisión de la propuesta estarán enfocadas en entregar

productos higiénicamente preparados, económicamente alcanzables y disponibles
cerca del lugar donde se encuentra el cliente.

Factores claves de éxito para la actividad de marketing

 Efectiva comunicación de los productos y servicios hacia el consumidor final.

 Construcción de marca para posicionamiento: la importancia de lanzar una

marca y posicionarla para competir, y que permita la identificación del negocio e
ir consolidándose con el tiempo y con los esfuerzos de marketing.

 Mejoramiento constante del posicionamiento de la marca en el mercado.

 Implementación de campañas enfocadas a aumentar el reconocimiento de la

marca, esto es una acción que se proyecta a ser factor preponderante a
convertirse en factor clave de éxito.
37
  Creación y variación periódica de menú, de acuerdo a las necesidades
identificadas en el mercado al momento de la puesta en marcha el negocio.

 Fidelización del cliente: en el mediano y largo plazo se debe considerar la

fidelización para no depender en forma directa de los precios, ya que los mismos
están sujetos a las variaciones por cambios en los costos de la materia prima por
la inflación, entre otros.

Servicio
Entre las características principales del negocio figura el enfoque en el cliente, por tanto
el servicio al cliente tanto antes, como durante y después de la venta es esencial para
que exista una experiencia que genere grados altos de satisfacción así como lograr la
diferenciación en la industria de comida rápida. Para el alcance de la satisfacción del
cliente, el contacto de los colaboradores con éste marca la diferencia, situación que
obliga desarrollar un buen proceso de selección y reclutamiento de personal con
aptitudes orientadas al servicio al cliente, y luego complementarlo con cursos de
inducción y capacitaciones implementadas internamente en la empresa.

Factores clave de éxito para la actividad de servicio

 Servicio diferenciado: lograr la diferenciación en el servicio es importante para el

éxito de la propuesta, partiendo por estar cerca del cliente, buena atención en los
locales, los horarios adaptados a sus necesidades y prestando los servicios en
local, para llevar y para entregar (delivery).

 Monitorear los niveles de satisfacción de los clientes y detectar oportunamente

los problemas así como las oportunidades que pueden existir.

 Tener agilidad en la toma de decisiones para hacerse cargo rápidamente de

eventuales problemas en la calidad del servicio (p. ej. que por equivocación el
cajero tome mal el pedido o se equivoque en la digitación; este error debe ser
corregido lo más rápidamente posible y no generar congestión en la atención).

 Contar con personal capacitado y cordial

ii. Actividades de apoyo de la cadena de valor

La estructura organizativa inicial de la empresa estará conformada por los siguientes

departamentos: Compras, Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos Humanos,
Diseño de Productos, Operaciones, y Planificación Estratégica. Cada uno de los
departamentos debe estar, al igual que las actividades principales, orientado a brindar
una buena experiencia al cliente, facilitando el soporte necesario y garantizando el buen
control para el beneficio de la empresa.

Las responsabilidades y tareas previstas para estos departamentos son las siguientes:

38
Compras: adquisición de insumos, implementos y materias primas en forma oportuna y
en las mejores condiciones, para evitar atrasos que impliquen la falta de atención en los
restaurantes y pérdidas innecesarias.

Finanzas: registro de las operaciones, control de los recursos, reporte de situación

financiera de la empresa en forma oportuna para la toma de decisiones.

Marketing: captar las necesidades y deseos de los clientes haciendo uso de

herramientas de investigación de mercado, para el desarrollo de estrategias
publicitarias tanto de comunicación como de persuasión y posicionamiento en la mente
del consumidor. También es responsable de la creación de estrategias de promoción de
ventas para el logro de los objetivos de corto mediano y largo plazo.

Operaciones: velar por la disponibilidad de herramientas y equipos, así como su

correcto funcionamiento para optimizar los recursos y garantizar un servicio de calidad
al consumidor.

Desarrollar los procedimientos necesarios para la operación en general dentro de los

centros de operaciones y velar por la buena ejecución de los mismos.

Recursos humanos: reclutar, seleccionar, contratar y capacitar al recurso humano

para un buen desempeño. También será responsable de los planes de remuneración
del personal. Para la imagen interna estará encargado de estandarizar el vestuario del
personal (uniformes) e imagen en coordinación con marketing.

Investigación y desarrollo: principalmente desarrollar productos nuevos, evaluar

nuevos insumos y propuestas orientadas a mejorar la experiencia del cliente.

Planificación estratégica: dar apoyo general para el crecimiento de la empresa, lo cual

implica la búsqueda de fuentes de financiamiento alternativo y de ubicaciones de
nuevos locales para instalación de restaurantes, así como el desarrollo de alianzas
estratégicas y todo lo que sea necesario para el fortalecimiento y expansión de la
empresa.

Tanto en las actividades de apoyo como en las actividades primarias se genera la

ventaja comparativa al ser una propuesta que opera en la industria de comida rápida,
que comparativamente tiene un competidor ofreciendo productos en el mismo mercado,
sin embargo la organización de cada una de las áreas y la sincronización entre cada
una genera la solidez de operación del negocio.

d. Análisis VRIO

Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las
divisiones, está ampliamente diseminada en la corporación y es algo que ésta puede
hacer especialmente bien. Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva
para una competencia específica, se la considera una fortaleza y por lo tanto una
competencia distintiva (Wheelen L., y otros, 2007).

39
  Valor: ¿Proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?

 Rareza: ¿Cuentan con ella otros competidores?

 Inimitabilidad: ¿Sería costoso para otros imitarla?

 Organización: ¿Está la empresa organizada para explotar el recurso?

Tabla 10: Análisis VRIO

Fuente de Ventaja Valor Rareza Inimitabilidad Organización

Financiamiento + - - +
Alianzas con proveedores + - - +
Estrategia de servicio diferenciado (tiempo de servicio, tipo de + + + +
servicio, estandarización de procesos, nuevas recetas, higiene)
Estrategias de marketing (comunicación, persuasión, + + + +
construcción de imagen y posicionamiento, fidelización de
clientes)
Localización, diseño y ambientación de locales + + + +
Menú variado + + + +
Maquinaria y equipo + + - +
Recurso humano + + - +
Fuente: Elaboración propia

Ventaja competitiva
El análisis VRIO de la tabla 10, refleja que la ventaja competitiva de Ütz Wa’ está
basado en cuatro factores primordiales: el desarrollo de la estrategia de servicio
diferenciado; un buen uso de las estrategias de marketing; la localización
estratégica, diseño y ambientación de local; y un menú variado, ofreciendo productos
en el desayuno y en el horario de almuerzo incorporando elementos culturales.

Esta ventaja competitiva, es un proceso de construcción desde el momento que la

empresa empieza a operar, porque es de considerar que aún no está constituida.

VI. PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA

a. Definición de la estrategia

Estrategia competitiva genérica

De acuerdo al planteamiento de Michael Porter existen 2 estrategias competitivas
genéricas. La primera se refiere a la capacidad de una empresa de producir y vender un
producto de forma más eficiente que sus competidores y se denomina “estrategia de
costos bajos”; la segunda implica la capacidad de una empresa para proporcionar al
comprador un valor único y superior con respecto a la calidad y/o características
especiales, y se denomina “estrategia de diferenciación”. Sin embargo, al tener un
objetivo reducido u orientarse a un segmento de mercado específico, se genera una
tercera estrategia que plantea la combinación de alguno de los primeros pero enfocado
en segmentos específicos, es decir estrategia de enfoque en costos bajos o enfoque en
diferenciación.
40
Para el presente caso se adopta la estrategia de enfoque en costos bajos, porque se
incursiona en la industria de comida rápida la cual normalmente opera bajo el concepto
de costos bajos; también por la decisión de atender a un segmento específico y la
necesidad de la construcción de la marca.

La implicancia que tiene esta estrategia para la empresa es que define la forma de
cómo estará operando internamente, como política de empresa desempeñarse con los
menores costos posibles por el tipo de industria donde se está participando, pero sin
afectar el nivel de calidad del producto y del servicio que se provee; esto no
necesariamente implique ofrecer productos a precios bajos respecto a los que existen
en el mercado, tanto como competencia y como sustitutos relevantes; ya que la relación
de precio se define en la estrategia funcional y estrategia de marketing.

Estrategia funcional
“Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una
ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocio” (Wheelen L., y otros, 2007).

Para el caso de estudio se plantea la estrategia de negocio de “desarrollo de

mercado”, porque, a pesar de existir un competidor directo, el negocio se plantea de
manera diferente y pretende capturar a la mayor cantidad de clientes posibles en el
segmento específico al cual está orientado; esto se puede lograr presentando una
oferta de valor atractiva al consumidor objetivo.

Por tanto, en el marketing táctico se empleará una estrategia de diferenciación que

aporte al desarrollo en el mercado.

La empresa Ütz Wa’ se plantea como una cadena de tiendas de comida de servicio
rápido, orientada a atender las necesidades de un segmento bajo en la región
metropolitana de Guatemala, lo que implica la adaptación de la propuesta a las
costumbres, deseos y necesidades de los clientes, cuyo propósito sea ofrecer una
alternativa diferente de alimentación; ofreciendo una línea de productos considerados
en la industria de comida rápida combinados con productos de consumo por costumbre.

b. Targeting

De acuerdo al análisis desarrollado en el proceso del estudio, especialmente en lo

referente a los segmentos que existen en el mercado, el análisis de la industria y
análisis de mercado, se define el segmento en el cual se va a incursionar.

En base a los resultados de la segmentación presentada anteriormente, el target al cual

se estará apuntado es el segmento D de la población que habita en la región
metropolitana de Guatemala. Dicho segmento representa el 60% de los hogares de la
región metropolitana de Guatemala

Para la definición del target se consideran datos de la información presentada

anteriormente en la caracterización del mercado de dos estudios diferentes, sin
41
embargo para tener una mejor representación, se utilizan los datos de la tabla 11;
donde se resaltan los porcentajes categorizados por las diferentes caracterizaciones
mencionando a personas sobrevivientes, abnegados y luchadores.

En la tabla 11 aparece el segmento c- ya que no existe estandarización de las medidas

utilizadas por diferentes empresas, por tanto dicha clasificación pertenece al segmento
bajo; por lo que al realizar el análisis necesario los datos como segmento de nivel bajo
tanto en el estudio de Prodatos como el de Unimer presentados en el capítulo de la
caracterización del mercado coinciden en que este segmento es alrededor del 60% de
la población.

Tabla 11: Target seleccionado

C- D Acumulado

Sobrevivientes 4,83% 15,75% 20,58%

Abnegados y tradicionales 9,6% 13,5% 23,1 %

Luchadores 6,46% 8,74% 15,2 %

Total Acumulado 20,89% 37,99% Total 58,88%

Fuente: (UNIMER CA, 2010)

Tamaño de mercado: considerando el porcentaje presentado de 62,8%, el número de

hogares clasificados al segmento seleccionado asciende aproximadamente a
1.036.000. Tomando en cuenta que el número promedio de integrantes por hogar en la
región metropolitana es de 4,1, se proyecta que el tamaño del mercado objetivo es de
4.247.600 personas y que se pueden considerar como potenciales clientes incluyendo
niños; porque en la medida que la empresa vaya creciendo y en el largo plazo es
necesario la búsqueda de nuevos clientes y puede orientarse estrategias hacia los
niños u otros segmentos.

Geográfica: La ubicación de los clientes objetivo es en la región metropolitana de la

ciudad de Guatemala. Están concentrados en torno a los mercados municipales, donde
realizan sus actividades comerciales. Existen alrededor de 80 de estos mercados
distribuidos en diferentes lugares de la región metropolitana.

Demográficas: de acuerdo a la Encuesta Nacional de Empleo e Ingresos ENEI

realizada en los meses de octubre y noviembre de 2013, el grupo objetivo forma parte
del 31,2% de la población que se dedica al comercio, registrado como la segunda
actividad económica más importante después de la agricultura con 40,5%; además
destaca que el 31,8% trabaja por cuenta propia, (INE, 2014). Estas personas que
menciona la encuesta sus lugares de trabajo se ubican en los mercados municipales
donde se pretende instalar cada sucursal o tienda, y la información de la encuesta
afianza la estrategia que se debe realizar para incursionar en el mercado.

Psicográficas: los integrantes del segmento escogido se caracterizan por ser

mayoritariamente personas abnegadas, esforzadas, luchadoras, motivadas,
emprendedoras.
42
Las personas que se encuentran en este segmento son generadores de su propio
empleo, sin embargo se debe considerar que este segmento también es integrado por
niños y mayores de edad aunque el mayor grueso de la población lo conforma la
población económicamente activa (PEA). Su ciclo diario de trabajo empieza
aproximadamente a las 05:00 horas con la realización de compras en diferentes centros
de mayoreo, para luego trasladarse a sus puestos de venta en los diferentes mercados
municipales. La labor finaliza en horas de la tarde o noche.

Motivados principalmente por el espíritu de superación e independencia, con el deseo

de adquirir los recursos necesarios para tener un mejor nivel de vida tanto personal
como familiar, su ciclo anual de trabajo es continuo. Usualmente no toman vacaciones,
excepto en dos fechas específicas como la semana santa y las fiestas navideñas y fin
de año para visitar a familiares, ya sea dentro de la misma ciudad capital o en el interior
del país.

Conductual: son personas serviciales, atentas, colaboradoras, buscadores de

oportunidades, de progreso colectivo, incluso motivados cuando se les entrega algún
detalle en forma esporádica, situación que puede favorecer para el desarrollo de
campañas de fidelización. Aunque no se ha profundizado en el espíritu colectivo, esto
es un rasgo fuerte de la sociedad guatemalteca en general y que se debe considerar al
generar diferentes estrategias y tácticas de marketing.

De acuerdo a lo observado en los mercados municipales, las personas se desempeñan

como comerciantes individuales, empleados informales de tiendas de mercados,
vendedores ambulantes o propietarios de pequeños negocios. Muchos de ellos han
emigrado desde interior del país en búsqueda de oportunidades de desarrollo personal.

La vida social se puede caracterizar por la reunión con familiares o amigos después de
las 17:00 horas y ocasionalmente los fines de semana. En caso de que sean
empleados tienen al menos un día de descanso a la semana. Sin embargo, este día
algunos lo utilizan o acumulan para usarlo a fin de mes para visitas familiares en el
interior del país.

Al realizar sus compras en los mismos mercados municipales, normalmente cancelan

en efectivo; el uso de tarjetas de débito o de crédito es bajo.

Son personas ocupadas que necesitan de un servicio higiénico, cómodo, accesible, al

alcance tanto en distancia como a nivel de precios.

43
Ilustración 19: Resumen de target

En resumen las personas que podrían adquirir el producto son:

Hombres y Mujeres
emprendedores, Personas
trabajadores. esforzadas que
Vendedores fijos
maximizan el
y ambulantes
beneficios de su
dinero

Personas que
llegan de
Encargados de
compras o visita
locales
al mercado
municipal

Que realicen
actividades
¿Quienes
Comerciantes comerciales en
comprarán mi
individuales los mercados
producto?
municipales y sus
alrededores

Fuente: elaboración propia

c. Propuesta de valor

“Proveer una opción de servicio de alimentación de calidad, conveniente, rápida,

variada, higiénica, física y económicamente accesible, a los clientes, que pertenecen al
segmento económico bajo (D), bajo el concepto de comida rápida, en los horarios de
desayuno y almuerzo incorporando elementos culturales de la alimentación
guatemalteca”.

i. Pilares de la propuesta

Para que la propuesta pueda ser sostenible se plantean los pilares principales que
generan valor y garantizan el éxito de la misma en el corto, mediano y largo plazo.

Localización estratégica de los locales

Entendiendo los locales, como los centros de distribución o tiendas donde se estará
atendiendo a los clientes, la ubicación de éstos es parte de la estrategia de desarrollo
de mercado. La apropiada localización de cada uno de los locales de servicio permite el
acercamiento con el grupo objetivo. En este caso ello implica estar al interior o cerca de
los mercados municipales, de preferencia en los lugares de mayor afluencia de
personas.

Servicios diferenciados
Para mantener una cadena de contacto directo con el cliente se presentan tres
momentos primordiales planteados como momentos de servicios. Se debe cuidar que
ellos generen una grata experiencia al cliente.

44
Servicio en interior del local: contar con la infraestructura necesaria que se adapte a
las necesidades de los clientes. De acuerdo al estudio de mercado, un porcentaje de
ellos consume en el interior del local, implicando un mayor tiempo de contacto con los
colaboradores.

Para llevar: los clientes, para no perder demasiado tiempo, necesitan un servicio rápido
y eficiente, que les permita optimizar los tiempos de alimentación llevando sus
alimentos a sus puestos de venta para luego consumirlos mientras están atendiendo a
sus clientes, con un tiempo de espera corto en el momento de la atención. Por tanto, el
tiempo de servicio es factor primordial para el éxito del negocio.

Para entregar en el interior de los mercados: de acuerdo a los resultados de la

investigación de mercado, muchos de los clientes potenciales prefieren que les
entreguen sus alimentos en los puestos que mantienen en los mercados. Ello implica
desarrollar un servicio de entrega o “delivery”, con una cobertura geográfica limitada a
las inmediaciones de los mercados y que garantice la entrega en el menor tiempo
posible.

Horarios de servicio
Cada mercado municipal tiene diferentes características. Un elemento común es el
horario de actividades: la mayoría opera entre las 6:00 y las 17:00 horas
aproximadamente, aunque algunos lo hacen las 24 horas y considerando los días
festivos no cierran. De acuerdo con ello, la apertura del local será los 365 días del año
de 7:00 a 17:00 horas, pudiendo extenderse en caso de ser necesario.

Investigación y desarrollo
El enfoque inicial de investigación y desarrollo estará orientado en mejorar la
experiencia del cliente con la retroalimentación de los estudios de mercados,
elaboración de alternativas de menú para presentar más opciones al cliente y la
adopción de tecnología que permita mejoras en proceso y operaciones internas. Sin
embargo en el mediano y largo plazo, la inversión en este aspecto debiera
incrementarse para la mejora continua del negocio en diferentes aspectos.

Variedad de menú
La adopción de la práctica de personalización masiva o más conocida en el ambiente
como “mass customization” en la presentación del menú es de suma importancia,
porque esto permite presentar variaciones sin alterar considerablemente los procesos y
la utilización de las materias primas, y presentando una sensación de variedad al cliente
para que pueda decidir las combinaciones que desee realizar al momento de ordenar
su pedido.

d. Modelo de Negocios Canvas

Para la creación, entrega y captura de valor se utiliza Business Model Canvas, en el

que se presenta la propuesta de negocios considerando la infraestructura necesaria,
para definir la relación con el cliente y el modelo económico, presentado en la tabla 12.

45
Esta tabla se grafica cómo se interrelaciona cada uno de los elementos necesarios para
el funcionamiento del negocio; en la sección de infraestructura se ubican los asociados
claves, las actividades, los recursos; respecto a la conexión con el cliente se describe el
tipo de relaciones que se establecen, la segmentación y el canal de distribución para
hacerle llegar el producto; y todo unido por la oferta presentado como propuesta de
valor para así generar un modelo económico.

Tabla 12: Modelo de negocios

INFRAESTRUCTURA OFERTA CLIENTE
ASOCIADOS CLAVES ACTIVIDADES CLAVES PROPUESTA RELACIÓN CON EL CLIENTE SEGMENTACION
Oferta de servicios de alimentación de
Elaboración de menú a calidad, conveniente, económica, Mediante Marketing, transmitir Orientado a un segmento que
ofrecer, de manera que se higiénica, en lugar cómodo, ahorro de valor al cliente para lograr forma el 60% de hogares en la
Proveedores pueda customizar. tiempo en el servicio, accesible. atracción. Ciudad Capital
Oferta customizada con enfoque en Ingreso del cliente al local para El cual es un grupo que puede
Definir procesos de desayunos tradicionales seleccionar opciones, toma de generar volúmenes
Pollo, carnes, embutidos, elaboración y despacho rápido pedidos, y despacho significativos de consumo.
Servicio rápido sin meseros,
Socioeconómico:
Aceite y grasas Elaboración de producto para una mejor automatización.
Despacho a lugar de trabajo
Oferta customizada con enfoque en las
"Delivery" en áreas cercanas a
tendencias de consumo, pollo y
Comunicación efectiva de los mercados donde estará
hamburguesas para el caso de almuerzos
Harinas, especias. marketing ubicado el local Nivel D
Tener a la vista el menú a
Incorporación de productos tradicionales
despachar y los precios con las
como complemento (tortilla, frijoles Psicográfica
Suministro constante de combinaciones necesarias de
"porotos" negros, rojos).
Granos básicos materia prima. complementos
En el mediano plazo, mejorar la Hombres y mujeres que
Con la propuesta se pretende aprovechar
relación con programas de busquen la maximización de su
la oportunidad que existe, al incursionar
Limpieza de espacio de trabajo fidelización. dinero, motivados,
en un mercado de volumen.
Insumos varios y despacho final emprendedores, esforzados.

Verduras, etc. Proveer servicio de calidad. Conductual

Lugares cómodos tanto para servir como Que necesite un servicio
para llevar rápido, higiénico, cómodo,
RECURSOS CLAVES CANAL DE DISTRIBUCIÓN accesible.
Locales arrendados o propios Que trabajen en los mercados o
Proveedores de equipo para
Instalaciones atractivas y Locales bien ambientados, higiénicos, ubicados en áreas cercanas o que vayan de compras a los
cocina.
ambientadas, higiénicas. atractivos. al interior de los mercados mismos.
Proveedores de material donde exista mayor tráfico de
empaque, servicio y otros con personas, para estar cerca del Personas que busquen
imagen de la marca para uso Equipo de cocina (freidores, cliente objetivo opciones de alimentación
constante. planchas, extractores, etc.) adecuados a sus necesidades.
Personal de Marketing Equipo humano para la Entrega con sistema rápido Geográfica
Mediante visita a los lugares de trabajo y
(outsorcing u otro sistema elaboración de los productos, para que no se generen filas en
ofrecer producto, para anticipar los
cuando sea necesario). para servir y generar el el momento servir el producto,
pedidos a entregar para mejorar optimizar
soporte necesario para así mantener un buen nivel de
el proceso de producción en horas de
garantizar el servicio. servicio
demanda alta.
Sistema de almacenaje Prestar los servicios: Para un servicio post venta, y Que se encuentren en la región
adecuado para cada insumo. Consumo en el local genera lealtad para recompra, metropolitana de la ciudad de
Para llevar se desarrollará programas que Guatemala.
Proveedores de sistema Marcas, logotipos, diseños Para entregar en el lugar de trabajo o premien la preferencia y
computacional para control característicos, registrados donde se ubique el cliente alrededor de generar fidelización.
implementado en punto de para la protección del negocio los mercados
venta.
Ing. Alimentos que desarrolle Para el servicio de entrega Y que realicen sus actividades
los productos para su interna en los mercados, se comerciales en los mercados
estandarización en los hará en forma constante, municipales o alrededor de
diferentes centros de haciendo uso de hieleras ellos.
operación y distribución. térmicas para ser alzadas al
Proveedor de servicio de Know How, para apertura de hombro y facilitar el tránsito en
extracción de basura y nuevos locales. los mercados, evitando el
desechos para evitar enfriamiento del producto
contaminación en el área. solicitado.

MODELO ECONOMICO

ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJOS DE INGRESOS

Lo clientes cancelan por un servicio de alimentación que está a su alcance a nivel
Instalación, Equipos, Arriendos, Salarios, Servicios
Costos fijos económico, accesible por estar cerca de su ubicación, atendido en los principales
públicos, Marketing y publicidad, depreciación.
horarios que ellos necesitan.
Materias primas, gastos de mantenimiento de local, Los clientes pagan en efectivo directo por cada pedido que se realiza, y
Costos Variables: uniformes, mermas, perdidas por errores de procesos; normalmente en efectivo, porque el índice de uso de tarjetas en este segmento es
publicidad específica del local. bajo, sin embargo se evaluará su implementación en caso de ser necesario.
Obtención de economías de escala cuando se empieza a Manejo general de las cuentas por pagar ya que con algunos proveedores el crédito
Observaciones:
la apertura de más locales. puede afectar en caso de mal manejo del mismo.
Combinación de costos bajos, pero enfocado al valor por Publicidad y promociones de ventas en los locales, que sean compartidas con
ser marca nueva. proveedores para disminuir algunos costos y maximizar beneficios mutuos.
Gestionar la mejora del rendimiento continuo para generar mayor nivel de
optimización, logrando ahorros significativos sin sacrificar el producto y servicio.

Fuente: Bussines Model Canvas, adaptado para Ütz Wa´

46
 e. Posicionamiento

i. Insight del Consumidor

El uso de esta herramienta permite identificar las percepciones del mercado respecto a
un producto, asociado a las experiencias y las imágenes de cómo se presenta la
propuesta al cliente; también está relacionado con las motivaciones profundas del
consumidor. A partir del insight del consumidor se puede ir construyendo un
posicionamiento, porque permite captar los deseos y necesidades para hacer una
relación entre su vida y la experiencia respecto al producto o servicio.

Ilustración 20: Insight del consumidor

Experiencia de
uso: Insigth:
Complacencia de Deseo una opcion
comer bien, de comida rápida,
accesible, rápido, accesible,
sin salir del área económica, que
de mercados atienda mis
municipales para necesidades.
optimizar el tiempo.
Marketing y
ventas: Propuesta de valor:
Comunicación y Propuesta
persuación diferenciada por
utilizando diferentes menú variado,
medios de servicio, cercano al
comunicación y en cliente, accesible.
los punto de venta.
Fabricacion y
Distribución: Desarrollo de
Elaboración de Producto:
alimentos Incorporación de
higiénicos elementos
entregados en tradicionales
locales de servicio, locales con mezcla
ya sera para de servicio rápido.
consumir, llevar o
delivery.

Fuente: elaboración propia

Considerando los aspectos evaluados en las diferentes etapas de investigación,

incluyendo el estudio de mercado elaborado para este proyecto, se procede a resumir
las motivaciones y deseos del segmento objetivo en el siguiente insight:

“Me gustaría contar con una alternativa de comida, que sea accesible, económica,
de servicio rápido, delicioso, que pueda incorporar complementos tradicionales, y
que se adapte a mis necesidades y horario por el tiempo que dedico a mis
actividades diarias”.

47
 ii. Misión, visión, cultura organizacional y valores

La misión de Ütz Wa’ será la siguiente:

“Proveer alimentación higiénica, oportuna, económica, accesible, con

servicio rápido”.

La visión de Ütz Wa’ será:

“Ser la opción de alimentación de comida rápida preferida por el segmento

de la población de bajos ingresos en Guatemala.”

Cultura Organizacional y valores:

La cultura organizacional se basará en primera instancia en los valores de convivencia

para mantener un ambiente adecuado, y la calidad en el trabajo, con orientación en
servicio al cliente; haciendo uso de marketing interno para fortalecer el sentido de
identidad y pertenencia a la organización.

iii. Declaración de posicionamiento

Posición de un producto es la forma en que los consumidores lo definen con base en

sus atributos importantes; es “el lugar que el producto ocupa en la mente de los
consumidores en relación con productos de la competencia” (Kotler, 2008).

Para atender al segmento elegido, la declaración de posicionamiento se presenta para

buscar un lugar en la mente del consumidor y en el mercado en general frente a los
competidores, de manera que pueda ser diferente y lograr ventajas competitivas que
generen beneficios.

La formulación del posicionamiento escogido es:

“Ütz Wa´, el restaurante de servicio rápido, que atiende a las personas

esforzadas, trabajadoras, luchadoras; servidos como en casa, en locales
higiénicos, cercanos a sus lugares de trabajo, con menús que incorporan las
tradiciones y orientación en el buen servicio al cliente.”

Tabla 13: Estrategia de posicionamiento

48
En los planteamientos de Kotler en la tabla 13, presenta 2 escenarios combinados entre
sí, presentando por un lado los beneficios ofrecidos de un producto o servicio en los
rangos de más, lo mismo y menos; y por el otro lado los precios a los que se ofrece y
que se encuentran los rangos de más precio, mismo precio y menos precio; esta
propuesta está relacionada respecto a la competencia y así tomar la decisión de cuál
será la posición a considerar al momento de ingresar al mercado ya sea ofreciendo más
o iguales o menores beneficios a precios superiores iguales o menores que la
competencia.

Considerando las características del segmento objetivo, se decide optar por la posición
de ofrecer más beneficios por el mismo precio respecto a la competencia más cercana
“más por lo mismo”, lo que significa que se va a ofrecer un mejor producto, un mejor
servicio, y una mejor propuesta en general respecto a los competidores que existen en
el mercado, pero considerando que existe un tope en la cantidad de dinero que el
cliente está dispuesto a desembolsar por cada porción de comida recibida.

VII. PLANES DE APOYO

a. Plan de Marketing

Objetivo General
Incursionar en el mercado en nivel socioeconómico bajo (D), logrando obtener una
posición significativa en la industria de restaurantes de comida rápida en la región
metropolitana de Guatemala.

Específico:
 Posicionar la marca como servicio de comida rápida, accesible, higiénica,
cercana al cliente y económica.

 Brindar el soporte necesario durante el proceso introducción, posicionamiento,

consolidación, crecimiento o expansión de cobertura.

i. Propuesta de valor percibido por el consumidor

La propuesta de marketing se enfocará en tres valores percibidos desde el punto de

vista del consumidor para poder generar atracción en la propuesta.

Ilustración 21: Valor percibido de Ütz Wa’

Valor
Psicológico

PROPUESTA

Valor Valor
Económico Funcional

49
En el planteamiento de Kotler respecto al valor percibido por parte del cliente que se
resalta en la ilustración 21, existen tres tipos de valores el psicológico que involucra la
sensación que obtiene el cliente al recibir el producto, el valor económico que es la
percepción que da al producto respecto a su desempeño versus el desembolso que
realiza; y el valor funcional se refiere al desempeño real y la utilidad que tiene según
sus intereses y expectativas.

De a acuerdo a lo anterior, para la propuesta de negocios se presentan lo siguiente:

Valor psicológico: Sensación de recibir un buen producto / servicio a un precio justo.

Valor económico: Oferta preparada para ser servida en poco tiempo y a precios
accesibles.

Valor funcional: Variedad de combinaciones en platos para ser servidos en el local y

que sea para consumo o para llevar, incorporando el servicio de entrega en los lugares
cercanos al mercado, donde se encuentren ubicados los clientes.

ii. Producto

Los productos ofrecidos por Ütz Wa’ buscan aprovechar la oportunidad que existe en el
mercado, enfocado en las necesidades de alimentación del cliente en dos horarios de
mayor compra y consumo. De acuerdo a los resultados de la investigación de mercado,
estos son desayunos y almuerzos.

Desayunos típicos
Para ofrecer un nivel de variedad en el número de combinaciones se plantean dos tipos
de menú. El primero es el menú tradicional o típico de Guatemala, que es en base a
frijoles (porotos), ya sean negros o rojos, con huevo en diferentes presentaciones y
tortillas de maíz, y adicionalmente agregados como jamón, tocino, queso, crema,
requesón, salsa de tomate (conocida en términos guatemaltecos como “chirmol”) y
plátanos dulces fritos, entre otros, logrando una combinación básica de seis platos
diferentes9, y que se presentan en las tablas del anexo J.10

Desayunos a base de pan

La segunda opción de desayunos que se estará ofreciendo son los conocidos
ampliamente en el segmento de comida rápida a base de pan, presentados en forma
más ligera con menor cantidad de combinaciones, pero que permiten variar el producto
y ampliarlo a tres menús adicionales; la combinación que se puede realizar se presenta
en la tabla del anexo J.

Bebidas
Las bebidas principales para acompañar los desayunos en Guatemala son café, jugo
(néctar) de naranja y chocolate caliente; se puede agregar leche ya sea al café o
chocolate; adicional está la avena, que junto con otras bebidas hechas a base de maíz
consumidas localmente pueden ser opcionales agregarlas al menú.
9
Anexo I: Imagen de productos del menú.
10
Anexo J: Tablas de combinaciones para opciones de menú
50
Almuerzos
Para la oferta de almuerzo se está considerando las tendencias del consumidor
observados en los diferentes estudios y validados por el estudio de mercado específico
de consumo realizado y presentado en este documento; que son pollo, hamburguesas y
hot dogs. Se presentan cuatro productos principales.

 Pollo frito en piezas

 Pollo asado o rostizado
 Hamburguesas
 Hot dogs

Aprovechando el equipo de cocina y para evitar contaminación cruzada principalmente

de sabores, se contempla inicialmente ofrecer hamburguesas, pero de pollo.

El pollo se puede combinar con diferentes agregados como papas fritas, ensalada de
repollo, que es común en pollo frito, y otros elementos como tortillas de maíz, arroz y
frijol, en caso de ser necesario.

Con estos ingredientes se logra una combinación básica de ocho combos para ser
ofrecidos al cliente.

El pollo frito y rostizado se despacha en piezas; aunque por el proceso de cocción el

pollo rostizado puede venderse entero sin mayores inconvenientes con los
acompañamientos respectivos.

Bebidas
Para acompañar a las comidas de medio día, normalmente se consume gaseosas de
diferentes sabores, para lo cual se debe incorporar alguna de las marcas de bebidas
más conocidas en el país.

Material de empaque
Para cualquiera de las formas de consumo en el local, para llevar o para entregar,
inicialmente se estará utilizando material descartable, ya sea de cartón o poliestireno
expandido conocido localmente como duroport o plumavit.

iii. Precio

Para la determinación del precio de los productos se deben considerar las cantidades
de dinero que está dispuesto a desembolsar el cliente. En los resultados del estudio de
mercado se ven tres rangos que son representativos: el primero entre USD 1,27 y 1,90;
el segundo entre USD 1,90 y 2,53; y el tercero entre USD 2,53 y 3,16. Por arriba de
estos precios la cantidad de consumidores disminuye progresivamente, por lo que
ofrecer precios mayores significaría alejarse del mercado y ventas esperadas.

Por tanto, la fijación del precio depende de la combinación de varios factores,

destacándose el precio que puede pagar el consumidor, la referencia de los precios de
los competidores y posibles sustitutos.

51
Precios desayunos
Para referencia es posible encontrar en los mercados desayunos económicos a USD
1,27 y hasta un máximo de 1,90 pero que no tienen todos los ingredientes que se
estará ofreciendo; por lo que el precio promedio de referencia para la empresa será de
Q17 o USD 2,23 para un desayuno completo; los agregados adicionales que el cliente
desee tendrán costos adicionales.

Precios almuerzos
En el caso de los servicios para almuerzos existe una mayor variedad de precios
dependiendo de lo que se vaya a consumir, considerando la cantidad que están
dispuestos a desembolsar los clientes. Se tiene como referencia que un combo de dos
piezas con papas y ensalada de repollo en la tienda Pinulito está alrededor de Q 23.
Con ello existe actualmente un techo de precio para pollo frito, por lo que se puede
perfilar precios con máximos de Q 30 o USD 3,94 que coincide con la cantidad que el
cliente estaría dispuesto a desembolsar por combos de dos piezas de pollo con dos
complementos o agregados y bebida o hamburguesas bajo la misma modalidad.

Sin embargo, para que pueda ser posible cobrar un precio superior se puede utilizar la
política de tener un menú diario a precio fijo menor que lo establecido en la lista,
manteniendo esto de lunes a viernes, que es donde se registra mayor actividad en los
mercados.

iv. Plaza

La plaza del negocio estará representada principalmente por las tiendas que estarán
ubicadas en áreas aledañas a los mercados municipales donde se encuentra ubicado el
mercado objetivo en el área metropolitana de la Ciudad de Guatemala.

Los locales
El diseño e imagen de los locales deberá ser atractivo y relacionado con la comida. De
acuerdo a la sicología del color, se deberán considerar colores cálidos, fuertes e
intensos. La infraestructura deberá ser suficiente para atender los servicios de comida
para servir, para llevar y para entregar.

Imagen
El diseño de imagen tanto interna como de los menús, incorporará elementos de la
cultura como cuadros con trajes típicos o imágenes que resalten la nacionalidad y el
orgullo de ser guatemalteco. Las fotografías incluso pueden ser tomadas en los
mercados para representar un sentido de pertenencia del lugar donde se estará
ubicando los locales.

La presentación del menú que esté a la vista del público se desarrollará con rótulos
luminosos que permita una mejor visualización de lo que se está ofreciendo.

Ubicación de locales
La ubicación de los locales estará sujeta a los puntos de los mercados que existen
actualmente en el valle de la ciudad capital. En estos lugares es posible encontrar
locales en arriendo que solo sirven para almacenaje, proceso y despacho del día por
52
ser de espacios reducidos, lo que dificulta mantener una bodega grande para
abastecimiento.

Criterios para decisión de ubicación de los locales o tiendas de servicio

Inicialmente se plantea la revisión de los mercados bajo el criterio principal de ser
importantes en la ciudad capital, por su tamaño y los volúmenes de negocios que éstos
generan, entre otros.
Los criterios considerados para la selección de los mercados son:
 Tamaño y representatividad del mercado para el segmento
 Tráfico de personas
 Facilidades para conseguir local
 Ubicación y tiempo de recorrido respecto a centro de operaciones iniciales

Presentado la evaluación de 22 mercados que están en la parte central de la ciudad, y

que puede permitir inicialmente las operaciones, se identifican diez podrían ser de
interés inmediato para incursionar con la propuesta de negocios; la tabla de la
clasificación y selección de los mercados se adjunta en el anexo K11.

Horarios
Se establecerán de modo de atender las necesidades de los clientes, considerando los
horarios en que los mismos consumen alimentos y que las operaciones en los
mercados se inician temprano (aproximadamente a las 5:00 AM en algunos casos).

Servicios de desayuno: se empiezan a servir desde las 7:00 AM y hasta las 11:00 AM,
de acuerdo a la costumbre para este tipo de consumo.

Servicio de almuerzo: estará vigente desde las 11:00 AM hasta las 5:00 PM, porque
las operaciones en los mercados se van finalizando a esa hora. La extensión o anticipo
del horario estará sujeto de evaluación en caso de que existan mercados que operen
hasta más tarde o más temprano, como el caso del mercado la terminal y central de
mayoreo, cuya operación es continuado en algunos sectores.

v. Promoción

Combinación específica de publicidad, ventas personales, promoción de ventas,

relaciones públicas y herramientas de marketing directo que una compañía utiliza para
comunicar de manera persuasiva el valor a los clientes y crear relaciones con ellos
(Kotler, 2008).

Publicidad
El medio principal de comunicación en los lugares de concentración es la radio, pero en
cada mercado municipal funcionan radios de circuito cerrado. Por lo tanto los esfuerzos
de marketing deben realizarse en cada punto de venta para estar focalizado en el
segmento; ya que inicialmente no se tiene cobertura nacional para involucrar otros
medios; por lo que serían recursos mal utilizados. Sin embargo cabe resaltar que el uso

11
Anexo K: Listado completo de mercados municipales evaluados
53
de los teléfonos celulares ha estado incrementándose, situación que podría ser de
beneficio para utilizar las redes sociales.

Para el desarrollo de la publicidad se utilizará radio, material POP, imagen en las

tiendas y artículos promocionales que servirán para realizar activaciones en cada punto
de venta.

Radio: por el segmento al que va dirigido, el uso de la radio es de vital importancia por
el nivel de audiencia que tiene. Por ello se contemplan dos tipos de radios: frecuencia
abierta, donde normalmente se publicitan diferentes marcas; y las radios de circuito
cerrado, que cubren en forma exclusiva cada uno de los mercados municipales.

Material impreso POP: dado el bajo acceso a la tecnología, el fortalecimiento de la

imagen se realizará con material impreso en diferentes materiales, que permita
transmitir la propuesta de negocios; estos materiales son volantes, afiches, stickers.

Imagen en locales: como punto principal en la publicidad es la imagen que se

presentará en las tiendas de venta, donde se deberá ambientar de la mejor manera
para proyectar la propuesta que se ofrece al cliente.

Artículos promocionales: artículos con imagen para ser utilizados en las activaciones
que se vayan realizando en los diferentes puntos de venta o para ser utilizados en otras
actividades que fortalezcan el posicionamiento de la marca. Entre los artículos pueden
ser poleras, gorras, lapiceros, tazones, u otro artículo que pueda ser valorado por el
cliente y que permita ir posicionando la marca.

Promoción de ventas
Para impulsar la promoción de ventas se realizará en la apertura de cada local
actividades de lanzamiento, que consiste en actividad de inauguración, música,
activaciones por parte de promotores.

También se contempla hacer degustaciones de los productos, activaciones de marca en

el punto de venta, el establecimiento del combo del día de lunes a viernes para ofrecer
variedad al cliente, esto posterior al evento de lanzamiento e inauguración.

De igual modo se realizarán promociones de temporada. Asimismo, para mejorar el

posicionamiento es necesario el desarrollo del programa de fidelización; para este
último se creará la tarjeta de cliente frecuente que acumule puntos para luego ser
canjeados por diferentes productos o artículos promocionales, premiando con esto la
preferencia.

Relaciones públicas
En cada uno de los mercados municipales se ha establecido que cada año celebran el
día del Santo Patrón del mercado o la celebración anual de fundación de los mismos. El
apoyo de la marca en estos eventos se debe utilizar para mejorar las relaciones con los
clientes. Además se puede apoyar diferentes actividades que los mercados organicen.

54
Marketing directo
En el segmento que se pretende cubrir existe baja penetración de la tecnología, pero
está situación ha estado cambiando principalmente en el número de teléfonos que
representan el 136% (INDH 2013). Considerando lo anterior como oportunidad para las
redes sociales, se desarrollará página web, página de facebook entre otras, para
mantener informado a los clientes de los menús, las novedades y de interacción
respecto a promociones; todo orientado a fortalecer la relación con los clientes actuales
y potenciales.

Venta personal
Inicialmente no se contempla la realización de venta personal. Sin embargo, se
evaluará el desempeño del sistema de delivery que estará operando al interior de los
mercados municipales, para que en algún momento éste pueda asumir la función de
venta personal en caso de ser necesario para lograr el volumen de ventas requerido; es
decir que en vez de hacer únicamente entregas realicen la venta directa llevando
producto preparado para ofrecerlo directamente con los clientes.

Ilustración 22: Esquema de mix promocional

La actividad promocional o mix promocional se resumen en la siguiente ilustración

PROMOCIÓN

Promoción de Relaciones Marketing

Publicidad Venta Personal
ventas Públicas Directo

Lanzamiento
Radio
Degustaciones Fiestas de
patronos de
mercados Pagina Web
Activaciones municipales.
Pop
Evaluar el
Combo del día sistema Delivery
e incorporarlo en
caso de ser
Imagen de necesario
tiendas Promoción de
temporada
Eventos de
temporada en los
mercados Redes sociales
Artículos Programa de municpales
promocionales fidelización

Fuente: elaboración propia

55
 vi. Evaluación de satisfacción al cliente

Para mantener el nivel de servicio se implementará un sistema de investigación de

mercado que permita la retroalimentación de lo que se está desarrollando hacia el
cliente. Para los estudios de mercado se implementaría tres tipos de estudios:

 Evaluación de tendencias del consumidor y preferencias respecto a las

costumbres y hábitos de consumo.
 Evaluación del servicio que se provee en cada tienda, con llenado de boletas de
servicio al cliente exclusivas de cada sucursal para ubicar en forma focalizado los
problemas o identificar nuevas oportunidades.
 Mistery Shoper, para que pueda existir una retroalimentación directa de los
clientes y el nivel de servicio que se presta en cada uno de los locales de venta.

vii. Presupuesto de marketing

Para la implementación de las tiendas o locales de venta en los mercados se plantea un

presupuesto estimado para el primer año de operaciones que asciende a USD 75,000.

Para los años siguientes está cantidad es menor, principalmente por la reducción del
gasto de lanzamiento o inauguración de tiendas, el cual se desglosa en la tabla 14,
considerando cada elemento planteado en el plan de marketing.

Tabla 14: Presupuesto de marketing

Rubro Valor por local No. Locales Total Año 1

Lanzamiento de tiendas USD 900 10 USD 9,000

Diseño e imagen de tiendas USD 800 10 USD 8,000

Material Pop USD 300 10 USD 3,000

Artículos promocionales USD 700 10 USD 7,000

Pautas en circuitos de radio cerrados en los mercados USD 900 10 USD 9,000

Activación o promoción de ventas en punto de venta USD 1,200 10 USD 12,000

Promociones de temporada USD 500 10 USD 5,000

Programa de fidelización USD 900 10 USD 9,000

Relaciones públicas USD 300 10 USD 3,000

Página web y redes sociales USD 300 10 USD 3,000

Investigación de mercados USD 700 10 USD 7,000

Total USD 75,000

Fuente: elaboración propia

56
 b. Plan de ventas

i. Ciclo de vida y curva de aprendizaje

Inicialmente el ciclo de vida del negocio tiene una estrecha relación con la curva de
aprendizaje, porque al ser un competidor nuevo, el aprendizaje respecto del mercado
se verá reflejado en la evolución de la propuesta, principalmente en el volumen de
ventas.

En la ilustración 23 se presenta el planteamiento de Kotler respecto del ciclo de vida

del producto y en la tabla 15 se definen características en cada una de las etapas, en
los aspectos de ventas, costos, utilidades, clientes, competidores y los objetivos de
marketing a considerar en el ciclo de vida.

Ilustración 23: Ciclo de vida del producto

Fuente: (Kotler, 2008)

Tabla 15: Ciclo de vida del producto y sus características

Introducción Crecimiento Madurez Decadencia

Características Etapa en la que el producto Etapa en la que las Etapa en la que el Etapa en la que las
nuevo se distribuye ventas del producto crecimiento de las ventas empiezan a
inicialmente y se encuentra comienzan a aumentar ventas se reduce o disminuirse.
disponible para la venta. rápidamente. detiene.
Ventas Ventas bajas Rápido aumento Máximo de ventas Baja en las ventas

Costos Costo elevado por cliente Costo promedio por Costo bajo por cliente Bajo costo por cliente
cliente
Utilidades Negativas Aumento en utilidades Altas utilidades Baja en las utilidades

Clientes Innovadores Adoptadores Mayoría media Rezagado

tempranos
Competidores Pocos Número creciente Número estable que Número menguante
comienza a reducirse

Objetivos de Crear conciencia y prueba Maximizar Maximizar utilidades Reducir gastos y sacar
marketing de producto participación de pero defendiendo la el mayor provecho
mercado participación de posible a la marca
mercado
Fuente: (Kotler, 2008)

57
De acuerdo con las estimaciones respecto al ciclo de vida del producto y la curva de
aprendizaje, se espera que el negocio logre estabilizar un nivel de ventas a los seis
meses, período que también abarcaría la curva de aprendizaje en cada uno de los
puntos donde se estará operando. Por tanto, después de este tiempo se deben
desarrollar los esfuerzos de marketing para que inicie el programa de fidelización y
mantener un constante crecimiento de ventas.

ii. Punto de equilibrio

Para estos efectos, se consideran los costos fijos en los que se incurre para la apertura
de diez locales y un centro de operaciones, así como el costo promedio de los dos tipos
de productos a ofrecer (desayunos y almuerzos), ambos con su respectivo margen de
contribución.

El margen de contribución promedio es de USD 1,10; en tanto que los costos fijos
anuales suman USD 703.020, esto ocurre cuando se realizan los cálculos para producir
cada uno de los combos de desayuno y/o almuerzo. Logrando estimar el punto de
equilibrio en 638.887 combos por año, distribuidos en diez tiendas, lo que significa un
punto de equilibrio de 177,5 combos al día por cada tienda, esto incluye tanto
desayunos o almuerzos; la cantidad de combos no necesariamente indique el número
de clientes reales, sino en número de raciones vendidas. El desglose de la forma de
cálculo se detalla en la tabla 16.

Tabla 16: Punto de equilibrio

PUNTO DE EQUILIBRIO

COSTOS FIJO 10 Tiendas

Sueldos administrativos USD 93.000

Sueldos operaciones en local USD 390.000

Arriendos USD 92.400

Depreciaciones USD 42.620

Marketing USD 75.000

Varios USD 10.000

Total costo fijo anual USD 703.020

Margen de contribución desayunos USD 1,078

Margen de contribución almuerzos USD 1,123

Promedio margen de contribución USD 1,10

Equilibrio cantidad de combos por año 638.887

Equilibrio cantidad de combos por mes 53.241

Equilibrio cantidad de combos por día para diez sucursales 1.775

Equilibrio cantidad de combos por local al día 177,50

Fuente: elaboración propia

58
 iii. Objetivos de Ventas

Dado que el mercado objetivo lo conforman alrededor de 1.036.000 hogares, que

existen 80 mercados municipales en el valle de la ciudad capital donde se concentran
las actividades de dicho grupo objetivo, y que en el plan de marketing se observa que
existe facilidad para abrir locales en forma inmediata en algunos de los referidos
mercados, se plantean los siguientes objetivos:

General:
Incursionar en el mercado con la apertura inicial de al menos diez locales de comida,
logrando alcanzar al menos el 12,5% de 80 puntos de venta potenciales. Cuyo centro
de concentración de clientes potenciales se encuentre en el interior, o lugares aledaños
a los mercados municipales.

Específicos:
 Aperturar al menos diez locales en los principales mercados municipales de la
ciudad capital como operación inicial de mediano plazo. Ya que en el largo plazo
se analizará la estrategia de expansión cuando el negocio esté en marcha de
acuerdo a la evolución del mercado.

 Alcanzar el punto de equilibrio en los primeros seis meses de operación en cada

uno de los puntos de venta, considerando que este tiempo está relacionado con
el ciclo de vida del negocio y la curva de aprendizaje.

 Mantener como mínimo en los primeros cinco años un crecimiento constante en

el nivel de ventas similar al referente de la industria (6% anual).

 Lograr una atención diaria de al menos 210 clientes y/o raciones, como
referencia de una tienda promedio del competidor más cercano para un tamaño
de tienda similar.

c. Plan de operaciones

i. Objetivo general

Ubicar estratégicamente locales comerciales utilizándolos como sucursales, adecuados

para la producción de alimentos, cumpliendo con normativas de salubridad e inocuidad;
garantizando el abastecimiento oportuno de insumos a cada centro para entregar un
producto de calidad al cliente.

ii. Ubicaciones

Como parte principal de la estrategia y propuesta de valor, es de suma importancia

estar cerca de los mercados municipales donde el segmento objetivo realiza sus
actividades comerciales.

59
Para el efecto, de acuerdo al plan de ventas, se plantea la incursión con diez tiendas
en la ciudad y que éstas puedan permitir la evaluación de expansión a otros puntos de
venta en el mediano plazo. Se propone que estas diez tiendas se instalen en igual
número de ubicaciones geográficas identificadas en el cuadro de mercados evaluados
en el anexo K, por ser de interés inmediato para el inicio de operaciones.

iii. Oficinas centrales y centro de operaciones

Al no existir locales grandes que puedan ser utilizados como centro de atención y
operaciones a la vez, se hace necesaria la centralización de algunas operaciones, para
preparar parte de los alimentos que serán servidos en los locales. Dicha área será
también aprovechada para el funcionamiento de la casa matriz y oficinas
administrativas.

La logística que implica la distancia hacia los mercados, la dispersión de los mismos, y
la importancia de ellos para la economía de la ciudad, hace que inicialmente se ubique
el centro de operación en un punto intermedio que permita el buen abastecimiento de
los locales con los productos que serán procesados en el centro de operaciones.

El punto inicial para la ubicación del centro de operación se plantea que pueda ser en el
sector denominado como zona 8, porque es un lugar céntrico, que puede ser un punto
intermedio y de interconexión fácil respecto a los mercados y sus ubicaciones; para
contar con una mejor identificación de la localización se adjunta mapa de ubicación en
el anexo L.12

En el centro de operaciones se procesarán algunos de los alimentos que requieren

mayor tiempo de cocción y preparación, para ser trasladados a los centros de ventas y
que se describen en la tabla 20 respecto del abastecimiento hacia los locales de venta.

iv. Abastecimiento

En el aspecto de abastecimiento es donde se hace importante la selección de buenos

proveedores abordado en el análisis de las 5 fuerzas de Porter, para obtener buenos
insumos en los condiciones pactadas para las necesidades de la empresa.

Para garantizar el abastecimiento de la materia prima en los locales de venta, y

analizando a la infraestructura que tiene cada proveedor, se presenta la tabla 20 donde
se define el centro de abastecimiento, considerando el nivel de preparación o cocción
que requiere el insumo.

12
Anexo L: Mapa de ubicación de locales y centro de operaciones
60
Tabla 17: Punto de abastecimiento hacia locales de ventas

Producto Centro de Preparación y/o cocción al entregar en tienda

abastecimiento
Frijol (porotos) Centro de operaciones Cocinado solo para calentar y despacho.
Tortillas Centro de operaciones Preparadas y solo mantenerlas calientes
Lácteos Centro de operaciones Preparado para despacho
Aceites y grasas Centro de operaciones Preparados para uso inmediato
Huevos Proveedor Crudos para ser cocinados en local
Embutidos Proveedor Crudos para ser cocinados en local
Pollo Proveedor Crudo procesado en piezas solo para empanizar y freír.
Papas Proveedor Congeladas solo para inmersión para freír
Pan Proveedor Solo para calentar y despachar
Material de empaque Centro de operaciones Listo para ser utilizado
Fuente: elaboración propia

v. Procesos

El establecimiento de lineamientos guía la forma de operación del negocio en diferentes

momentos y áreas de trabajo.

En este caso se presentan cuatro esquemas para orientar las acciones en diferentes
áreas. El primero presentado en la ilustración 24 es respecto al proceso de atención y
despacho de producto en la tienda; el segundo se refiere al proceso producción dentro
de la tienda; el tercero es el abastecimiento de la materia prima; y el último contempla
elementos básicos de seguridad e higiene (ver los últimos tres en el anexos M).13

Ilustración 24: Proceso de toma de pedido y despacho en tienda

Toma de pedido y
Saludo de Transmitir pedido
confirmación del Cobro del pedido
Bienvenida a cocina
mismo

Definir si pedido Consolidación de

pedido incluyendo Verificación de Preparación del
es para consumo
en local o para cubiertos, pedido para su pedido en cocina
servilletas, etc. entrega
llevar

Entrega de Agradecimiento y
producto al despedida del
cliente cliente

Fuente: elaboración propia

13
Anexo M: Ilustración de procesos
61
 vi. Administración de producción y pics de demanda

De acuerdo a la meta de ventas, se plantea servir 210 raciones de comida y/o atención
a igual número de clientes diarios. Sobre esta base se presenta el cuadro de horarios
donde se describen las horas de atención y la forma de administración del tiempo, a
efecto que exista un balance adecuado entre la cantidad esperada y la capacidad de
atención que se puede tener en cada uno de las sucursales.

En la tabla se registran tres tipos de demanda, verde es baja demanda, amarilla

demanda media y roja demanda alta, para este último la cantidad esperada de clientes
por hora es de 31,5 y en este horario se pone a disposición mayor cantidad de personal
y recursos para lograr una buena atención.

Tabla 18: Horarios de atención y tiempo de servicio

Personal y horarios Horario atención de tienda Horas

acumu
ladas
Hora 07:0 08:00 09:0 10:0 11:00 12:00 13:0 14:0 15:0 16:00 17:0 10
0 0 0 0 0 0 0
Tipo de demanda Baja Media Alta Alta Media Media Alta Alta Alta Media Baja
Cocinero 1 X x x x x x x x x 9
Cocinero 2 x x x x x x x x x 9
Cajero x x x x x x x x x 9
Personal de entrega 1 X x x x x x x x x 9
Personal de entrega 2 x x x x x x x x x 9
Gerente de tienda x x x x x x x x x 9
Personal disponible por 2 3 6 6 6 6 6 6 6 4 3
horario de atención
Comportamiento 3% 5% 15% 15% 5% 5% 15% 15% 15% 5% 3% 100%
esperado la demanda
Demanda esperada por 5,25 10,5 31,5 31,5 10,5 10,5 31,5 31,5 31,5 10,5 5,25
hora según ventas
(210)
Propuesta horario de 10% 15% 10% 5% 5% 15% 15% 10% 10% 5% 0% 100%
producción
Fuente: elaboración propia

Ilustración 25: Comportamiento de demanda y producción esperada diaria

20%
15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15%

10% 10% 10% 10%

10%
5% 5% 5% 5% 5% 5%
3% 5% 5%
0% 3%
0%
7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00

Comportamiento esperado la demanda

Propuesta comportamiento horario de producción
Fuente: elaboración propia

62
De acuerdo al comportamiento de la demanda esperada diaria se presenta el
comportamiento de la producción, a manera de anticiparse a los momentos de alta
demanda, pero sin caer en la sobreproducción, por tanto los cruces en el gráfico
representan las horas de baja demanda y de incremento necesario en la producción
para satisfacer demanda prevista en las próximas horas, logrando anticiparse en
promedio una hora.

vii. Equipo a utilizar

Para el montaje en cada sucursal se estará utilizando equipo semi industrial y tener la
capacidad necesaria para atender a la demanda esperada. El equipo será adquirido a
proveedores locales que ofrezcan garantía, porque será equipo nuevo.

Cada local contará con freidoras, cocina, rostizador, mesas de trabajo, mantenedor de
productos calientes, mesa térmica, equipo de frío y sistema de extracción. El costo de
los mismos se contempla en la tabla de inversión que se aborda en la parte financiera
que corresponde al rubro de inversión, así como la descripción de los mismos en el
anexo N.14

viii. Layout de locales

Para la distribución de cada uno de los espacios dentro del local, se presenta el
siguiente layout. El local debe tener al menos un área de 40 metros cuadrados para
poder ofrecer un buen servicio y para contar con la capacidad de atención necesaria a
la cantidad de clientes esperados.

El área disponible será acondicionado para los requerimientos de la empresa, y al

momento de realizar las modificaciones se deberá contemplar el cumplimiento de las
normativas correspondientes. (Ver anexo O)15

d. Plan de recursos humanos

El buen desempeño del negocio depende en gran medida del recurso humano que esté
prestando el servicio en cada una de las tiendas. Para el caso de estudio se plantean
dos organigramas. El primero se refiere a los puestos de nivel corporativo, de tipo
funcional, porque cada uno de los departamentos estará dedicado a desarrollar
actividades específicas; y el segundo resume la estructura organizativa en cada una de
las tiendas.

i. Descripción de puestos del organigrama corporativo

En general, el trabajo en equipo es un aspecto primordial para el desarrollo exitoso del

negocio, por tanto se debe reflejar en cada uno de los niveles de mando y las
relaciones entre cada departamento. El organigrama corporativo estará integrado en
cuatro departamentos específicos, los cuales se describen a continuación:16

14
Anexo N: Descripción de equipo a utilizar
15
Anexo O: Layout de sucursales
16
Anexo P: Organigrama corporativo
63
Gerente general (1): Responsable principal de la planificación y administración
estratégica del negocio. Entre otras funciones, tiene la de designar las diferentes
posiciones gerenciales, así como velar por el buen desempeño de los mismos.
Establece metas de corto mediano y largo plazo.

Gerente de operaciones (1): A cargo de asegurar el buen funcionamiento de las

operaciones de la empresa, desde la cadena de abastecimiento hasta la entrega final
del producto. Bajo su responsabilidad estará el departamento de compras y las
operaciones de cada una de las tiendas.

Debe planificar las acciones, las operaciones normales de la empresa y los planes de
contingencia que garanticen la continuidad operacional en forma óptima en cada una de
las tiendas. En coordinación con el Departamento de Recursos Humanos, deberá
establecer la calendarización de los turnos de los colaboradores.

Encargado de compras y almacén (2): Es la persona que se encarga de contactar a

cada uno de los proveedores para garantizar el abastecimiento oportuno de materia
prima e insumos; también se encarga de velar por la recepción del producto en óptimas
condiciones, almacenar y custodiar cada una de las compras realizadas.

Será responsable recibir los pedidos de cada una de las tiendas para coordinar
entregas con cada proveedor y encargado de despachar hacia cada una de las tiendas.

Además por ser dos personas de almacén uno será el responsable de la distribución de
los insumos desde el centro operaciones hacia el cada sucursal.

Gerente de finanzas (1): Responsable del control financiero y de todas las operaciones
de la empresa que impliquen manejo de dinero. También vela por la rentabilidad de las
inversiones que se realicen.

Tiene a su cargo el departamento de contabilidad y personal de apoyo que lleva el

registro de las operaciones y transacciones realizadas.

Encargado de contabilidad (1): Responsable de llevar todos los registros de las

operaciones de ventas, compras, pagos, cobros de la empresa.

Lleva el control de las operaciones de cada tienda relativas a la conciliación de caja

diaria y demás reportes contables por tienda y de todas las tiendas.

Gerente de marketing (1): Responsable del plan de marketing, de la imagen, el

posicionamiento, la promoción y el desarrollo de estrategias para incrementar las ventas
en cada una de las tiendas, así como de los esfuerzos publicitarios que se realicen y de
alianzas estratégicas con proveedores o publicidad compartida, entre otros.

En la parte de investigación de mercados, será responsable de generar información

oportuna para la toma de decisiones; también de identificar necesidades de los clientes
para la creación de nuevos productos a incorporar en cada una de las tiendas.

64
Deberá trabajar en coordinación directa con los gerentes de cada tienda para ser el
soporte de ventas de cada local y acordar esfuerzos conjuntos para el logro de los
objetivos y metas.

Equipo de marketing (outsorcing): Para no generar gastos innecesarios en forma

inmediata se plantea que el equipo de marketing, tal como promotores, animadores,
equipo de activación de marcas en punto de venta, etc., será personal outsorcing. Se
contratará dicho equipo conforme vayan surgiendo las necesidades en la empresa.

Gerente de recursos humanos (1): Encargado del proceso de reclutamiento,

selección, contratación y desvinculación del personal de la empresa.

Responsable de garantizar el proceso de inducción al momento de incorporar a nuevos

colaboradores, así como de velar por las capacitaciones constantes para el buen
desempeño de los colaboradores.

Entre otras funciones, vela por la remuneración que corresponde a cada trabajador de
acuerdo al puesto que desempeña.

Ilustración 26: Organigrama Corporativo

Gerente General (1)

Gerente de Gerente de Finanzas Gerente de Marketing Gerente de Recursos

Operaciones (1) (1) (1) Humanos (1)

Compras y almacen Contabilidad Equipo de marketing

(2) (1) (Outsorcing)

Gerente Local 1 (1)

Gerente Local 2 (1)

Gerente Local 3 (1)

Fuente: elaboración propia

65
 ii. Descripción del organigrama de cada tienda

En cada una de las tiendas se velará por que exista un verdadero trabajo en equipo,
donde cada uno de los colaboradores tendrá un puesto asignado como tarea principal,
del cual deberá reportar en forma directa al gerente de tienda.

Sin embargo, cada colaborador deberá conocer y saber operar en cada uno de los
diferentes puestos que existen, porque de esta manera se integra a todo el personal
para operar en situaciones de alta demanda o en momentos en que falte alguno de los
colaboradores.

Esta estrategia también es necesaria para apoyar en alguno de los puestos de trabajo,
en caso sea necesario por falta de capacidad de abastecimiento debido a cualquier
circunstancia, a fin de garantizar la continuidad del servicio.

El organigrama de cada tienda se describe a continuación:17

Gerente de local (10): El gerente de cada tienda es el responsable directo de la tienda,

y todo lo que concierne a metas, funcionamiento, calidad del servicio, y planes de cada
establecimiento.

Responsable de las acciones operativas de cada sucursal para el logro de los objetivos
estratégicos y de planes establecidos por la empresa. Reporta en forma directa al
gerente de operaciones y tiene a su cargo todos los colaboradores del restaurante que
tiene asignado. Los cargos son: personal que toma pedidos, cocineros, y encargados
de entregar el producto; también vela por los servicios generales como el de vigilancia
en los locales donde aplique.

Tomador de pedidos y cajero (1): es el primero en entrar en contacto directo con el

cliente, por tanto debe transmitir la confianza necesaria respecto al servicio y los
productos que se ofrecen, pero sobre todo debe tomar de manera satisfactoria cada
pedido. La persona que se encuentre en este cargo debe tener una alta vocación de
servicio al cliente, a la vez ser una persona confiable para en manejo de dinero.

Cocinero (2): Responsable directo de garantizar la elaboración y la calidad de los

alimentos servidos. Los productos preparados deben de ser elaborados de acuerdo a
los procesos y recetas establecidos.

Tienen la responsabilidad de la higiene de su área de trabajo y de las herramientas

utilizadas para entregar un producto saludable e inocuo. Personas responsables, con
conciencia para trabajar en forma segura.

Despachador y entrega de pedidos (2): responsable de entregar el producto en

óptimas condiciones al cliente para evitar accidentes o inconvenientes al momento de
traslado o consumo de los alimentos.

17
Anexo Q: Organigrama de cada tienda o sucursal
66
En este cargo existe una diferencia entre la persona que entrega el producto dentro del
local y la persona que hace entrega en los puestos de trabajo del consumidor. Para el
caso del primero, debe velar por la recepción del cliente y el cierre del proceso de venta
al agradecer la preferencia; el segundo, debe empacar los alimentos que
posteriormente serán entregados al cliente. Sin embargo, ambos pueden ejercer las
mismas funciones cuando sea requerido o de acuerdo a los niveles de demanda que
exista en cada una de las tiendas.

Servicios de vigilancia: inicialmente este servicio será subcontratado. Sin embargo, se

deberá evaluar en cada punto de venta la necesidad de implementar este servicio.

iii. Horarios y turnos

Según el plan de operaciones, el establecimiento estará atendiendo durante 10 horas al

día, de 07:00 AM a 17:00 PM, para que se pueda cumplir con el tiempo de atención sin
incurrir en gastos, se presentó la distribución de horarios de cada colaborador en la
tabla 21 del plan de operaciones.

De acuerdo a la normativa vigente, las horas efectivas de trabajo no deben exceder de

44 horas a la semana por cada colaborador. Por tanto, al momento de que las tiendas
empiecen a operar se deberá considerar la organización de turnos los cuales serán
asignados de acuerdo a las necesidades de cada local procurando no generar
conflictos con las leyes laborales y con el ambiente general de trabajo.

Para la especificación de las funciones de cada puesto se realizará un manual de

funciones, y se elabora una guía de los elementos a considerar para la descripción de
los puestos y las funciones, mismo que se presenta en el anexo R.18

iv. Salarios

Para el cálculo de los salarios se consideran tres elementos importantes. El primero es

la guía de salarios promedio de la Encuesta de Nacional de Ingresos y Empleo del año
201319, el segundo que concierne a la legislación vigente para cumplir con las
exigencias legales, y el tercero a la aplicación de la tasa inflacionaria promedio
observada.

Para el año uno se consideran los sueldos normales mensuales, contemplando dos
bonificaciones semestrales que corresponden por ley; el primero pagadero en junio
denominado bono 14 y el segundo pagadero en diciembre denominado aguinaldo y
también se provisiona la indemnización correspondiente. (Ver anexo T) 20

Tabla 19: Ejemplo de forma de cálculo de salarios

Aguinaldo Bono 14 Indemnización Total
Sueldo Sueldo Anual (1 Sueldo por (1 sueldo por (1 sueldo por Presupuesto
Cargo Mensual (Mensual x 12) año) año) año) Sueldo Anual

18
Anexo R: Guía para manual de funciones
19
Anexo S: Ingresos Laborales ENEI2, 2013.
20
Anexo T: Tabla de salarios año 1.
67
VIII. ANÁLISIS FINANCIERO

Para la consolidación del plan de negocios, el análisis financiero es una de las

herramientas de mayor peso para la toma de decisiones de realizar o no realizar el
negocio que se plantea.

Para el caso de este proyecto, se presenta el siguiente análisis financiero, enfocado en

el logro del objetivo de marketing y ventas representadas por diez locales o tiendas de
servicio en la ciudad capital de Guatemala.

a. Inversión Inicial

La inversión inicial para llevar a cabo el negocio asciende a USD 395.000, importe
agrupado en dos rubros. El primero se refiere a la adquisición del equipo necesario para
cada uno de los locales y del centro de operaciones y asciende a USD 205.900,
contempla los gastos de instalación, los detalles de las inversiones se pueden observar
en el anexo U; el segundo se refiere al capital de trabajo necesario para empezar a
operar USD 189.100.21

Tabla 20: Inversión inicial

TABLA DE INVERSIÓN
RUBROS VALOR EN USD
EQUIPO E INSTALACIÓN USD 205.900
CAPITAL DE TRABAJO USD 189.100
Arriendos USD 23.100
Salarios USD 120.750
Gastos de marketing USD 18.750
Capital Operativo USD 24.000
Gastos varios USD 2.500
TOTAL INVERSIÓN USD 395.000
Fuente: elaboración propia

b. Ingresos por ventas esperadas

La proyección de ingresos contempla vender 210 porciones, que podrían ser

entregadas a un número menor de clientes, respecto de los cuales se estima en forma
plana la venta de 50% de desayunos y 50% de almuerzos, esto porque el movimiento
comercial en los mercados es del mismo nivel de intensidad durante la mañana y hasta
medio día y tiende a disminuir en horas de la tarde.

Para la proyección se incorpora el factor inflacionario de Guatemala, que es en

promedio 4% anual, tanto para los costos como para los precios iniciales; y, para las
ventas, se estima un crecimiento anual constante del 6% en unidades físicas del
número de porciones, considerando como premisa el crecimiento de la industria, según
publicación de la gremial de restaurantes del país.

21
Anexo U: Tabla de inversión en equipo e instalación.
68
Para los precios se consideró la cantidad de dinero que el cliente está dispuesto a
desembolsar por cada comida, de acuerdo a los resultados de la investigación de
mercados; y respecto al costo, se realizó una estimación promedio por tipo de producto,
es decir se determinó un promedio para los desayunos y otro para los almuerzos, por
ser de costos diferentes. Al tipo de cambio promedio de Q 7,60 por USD 1; el precio
promedio al público para el primer año será de USD 2,23 los desayunos y de USD 3,68
los almuerzos, y los costos son de USD 1,16 y USD 2,56 respectivamente, logrando un
margen de contribución por menú de 1,078 y 1,123.22

Para la proyección del año 1 se estima que la meta de ventas es alrededor de 766.700
unidades de combos vendidos en las diez sucursales, considerando la venta plana de
50% son desayunos y 50% son almuerzos.

Inicialmente se empieza con la apertura de tres tiendas, de acuerdo a la proyección

que se realiza en la tabla 20, mensualmente se van aperturando 2 tiendas, logrando el
número de diez sucursales en el mes de mayo o el quinto mes de iniciado las
operaciones.

Tabla 21: Proyección de ventas en unidades de raciones para año 1

En la proyección de ventas se contemplan temporalidades donde se registran alzas en

las ventas; el primero de marzo a mayo y el segundo de septiembre a diciembre,
presentado el acumulado mensual en unidades vendidas y en porcentaje. Para la
elaboración de la tabla se contempló los días de cada mes para poder establecer una
meta diaria de ventas, es decir que para el mes 1 en las sucursales 1,2 y 3 las metas
iniciales por día es de 200 porciones vendidas.
SEPTIEM OCTUBR NOVIEMB DICIEMB
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO BRE E RE RE
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12

Dias X Mes 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
Sucursal 1 6.200 5.600 7.750 8.250 8.525 6.450 7.130 6.665 7.500 8.525 8.250 9.455
Sucursal 2 6.200 5.600 7.750 8.250 8.525 6.450 7.130 6.665 7.500 8.525 8.250 8.990
Sucursal 3 6.200 5.600 6.200 8.250 8.525 6.450 7.130 6.665 7.500 8.525 8.250 8.990
Sucursal 4 5.600 6.200 8.250 8.525 6.450 7.130 6.665 7.500 8.525 8.250 8.990
Sucursal 5 5.600 6.200 6.000 8.525 6.450 7.130 6.665 7.500 8.525 8.250 8.990
Sucursal 6 6.200 6.000 8.525 6.450 7.130 6.665 7.500 8.525 8.250 8.990
Sucursal 7 6.200 6.000 6.200 6.450 7.130 6.665 7.500 8.525 8.250 8.990
Sucursal 8 6.000 6.200 6.450 7.130 6.665 7.500 8.525 8.250 8.990
Sucursal 9 6.000 6.200 6.000 7.130 6.665 7.500 8.525 8.250 8.990
Sucursal 10 6.200 6.000 7.130 6.665 7.500 8.525 8.250 8.990
Venta
mensual 18.600 28.000 46.500 63.000 75.950 63.600 71.300 66.650 75.000 85.250 82.500 90.365
Venta
acumulada 46.600 93.100 156.100 232.050 295.650 366.950 433.600 508.600 593.850 676.350 766.715
Porcentaje
de venta
mensual 2,427% 3,653% 6,067% 8,219% 9,909% 8,297% 9,302% 8,695% 9,785% 11,122% 10,763% 11,789%
Porcentaje
de venta 100.028
acumulada 2,427 6% 12% 20% 30% 39% 48% 57% 66% 77% 88% %
Fuente: elaboración propia

22
Anexo V: Tabla de cálculo de costos y márgenes de contribución por combos
69
Al inicio del proyecto en el año 1, las sucursales no se inauguran en un mismo tiempo
por lo que en la proyección se inicia con la apertura de 3 tiendas y mensualmente se
van aperturando en forma continuada finalizando con el número esperado en el quinto
mes de haber iniciado operaciones para mejor visualización se adjunta el cuadro
completo en el anexo W.23

Tabla 22: Proyección global de ingresos por ventas

Utilizando los datos de precio promedio del producto, los costos promedios y la cantidad
de clientes estimados por servicio diario y el número de locales que estarán
establecidos se proyecta los ingresos por ventas anuales, estimado para un horizonte
de cinco años.

Producto Precio Costo Clientes Cantidad Clientes Cantidad Ingresos por Costos
AÑO promedio Promedio estimado de estimado de ventas anuales Variables
de de por tipo de Locales s diarios clientes Anuales
productos Productos servicio anuales
diario

1 Desayunos 105 10 1.050 383.250

USD 2,24 USD 1,16 USD 857.270 USD 444.150
Almuerzos 105 10 1.050 383.250
USD 3,68 USD 2,56 USD 1.411.974 USD 981.649
2 Desayunos 111 10 1.113 406.245
USD 2,33 USD 1,21 USD 945.054 USD 489.631
Almuerzos 111 10 1.113 406.245
USD 3,83 USD 2,66 USD 1.556.560 USD 1.082.170
3 Desayunos 118 10 1.180 430.620
USD 2,42 USD 1,25 USD 1.041.828 USD 539.770
Almuerzos 118 10 1.180 430.620
USD 3,98 USD 2,77 USD 1.715.952 USD 1.192.985
4 Desayunos 125 10 1.251 456.457
USD 2,52 USD 1,30 USD 1.148.511 USD 595.042
Almuerzos 125 10 1.251 456.457
USD 4,14 USD 2,88 USD 1.891.665 USD 1.315.146
5 Desayunos 133 10 1.326 483.844
USD 2,62 USD 1,36 USD 1.266.118 USD 655.974
Almuerzos 133 10 1.326 483.844
USD 4,31 USD 3,00 USD 2.085.371 USD 1.449.817
Fuente: elaboración propia

c. Estado de resultado y flujo de efectivo

En el cálculo del estado de resultados se utilizan todos los datos que se han ido
incorporando en cada una de las secciones abordados, partiendo por la consolidación
de los ingresos por ventas de la tabla 22, la tabla de salarios en el plan de recursos
humanos, los gastos del plan de marketing, gastos generales y la aplicación de la
depreciación de acuerdo a la inversión en equipo.

Los gastos de marketing son mayores en el primer año por la inversión en imagen y
ambientación de las tiendas, y por los gastos de lanzamiento presentado en el plan de
marketing. Se considera que a partir del segundo año este tipo de gastos crece en
proporción similar a los demás gastos.

El rubro de gastos generales contempla los de mantenimiento de equipo, insumos de

oficina, comunicación, entre otros24; respecto a la sustitución de equipo no se
contempla en el análisis porque de acuerdo a la información disponible el tiempo de
vida útil es de cinco años, por lo que se aplica el 20% de depreciación anual.

23
Anexo W: Tabla proyección de ventas año 1
24
Anexo X: Tabla de gastos generales y de arriendo
70
Como lo establecen las leyes de Guatemala, la tasa de impuestos sobre las utilidades
es del 31%, que están calculadas en cada año de ejercicio.

Tabla 23: Estado de resultados y flujo de efectivo año 1

Tomando en cuenta lo presentado en la tabla 21 respecto a la proyección de ventas del

año 1 se procede a construir el estado de resultados y flujo de efectivo considerando
todos los aspectos planteados en el proyecto.

Estado de Resultados y Flujo de Efectivo Proyectado para año 1, con 10 tiendas.

ACUMULADO
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 ANUAL
Ingresos Por
ventas
(Desayunos) 20.803 31.316 52.007 70.461 84.944 71.132 79.743 74.543 83.882 95.345 92.270 100.823 857.268
Ingresos Por
ventas
(Almuerzos) 34.263 51.579 85.658 116.053 139.908 117.158 131.342 122.776 138.158 157.039 151.974 166.062 1.411.970
Total Ingresos
por ventas 55.066 82.895 137.664 186.513 224.852 188.289 211.086 197.319 222.039 252.385 244.243 266.886 2.269.238
Costos
Variables
(desayunos) 10.778 16.225 26.945 36.506 44.009 36.853 41.315 38.621 43.459 49.398 47.805 52.236 444.149
Costos
Variables
(almuerzos) 23.821 35.859 59.552 80.684 97.268 81.452 91.313 85.358 96.052 109.179 105.657 115.452 981.647
Total costos
variables 34.599 52.084 86.497 117.189 141.278 118.305 132.628 123.979 139.511 158.577 153.462 167.688 1.425.796
Utilidad USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD
Operacional 20.467 30.811 51.168 69.324 83.574 69.984 78.457 73.341 82.529 93.808 90.782 99.197 USD 843.441
Gastos
Arriendo 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 92.400
Salarios
Administración
y gerencias 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750
Salarios
personal de
tiendas 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500
Total salarios 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 483.000
Total Gastos
Marketing 9.683 7.983 9.883 7.883 6.183 4.683 5.783 3.783 4.783 5.783 3.783 4.783 75.000
Gastos
Generales 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 10.000
Depreciación 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 42.620
USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD
Total Gastos 62.018 60.318 62.218 60.218 58.518 57.018 58.118 56.118 57.118 58.118 56.118 57.118 USD 703.020
Utilidad antes
de Impuestos -41.551 -29.508 -11.051 9.106 25.056 12.966 20.339 17.222 25.410 35.689 34.663 42.079 140.421
Impuestos
31% -12.881 -9.147 -3.426 2.823 7.767 4.019 6.305 5.339 7.877 11.064 10.746 13.044 43.531
Utilidad-
Pérdida del
Ejercicio -28.670 -20.360 -7.625 6.283 17.288 8.947 14.034 11.883 17.533 24.626 23.918 29.035 96.891
Utilidad-
Pérdida
Acumulada -28.670 -49.031 -56.655 -50.372 -33.084 -24.137 -10.104 1.780 19.313 43.939 67.856 96.891
Depreciación 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 42.620

Flujo de Caja -USD -USD -USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD
Operacional 25.119 16.809 4.073 9.835 20.840 12.498 17.586 15.435 21.085 28.177 27.469 32.586 USD 139.511
Fuente: elaboración propia

71
Ilustración 27: Análisis Flujo Efectivo año 1

Tomando los datos resultantes de año 1 valorados en USD, se grafican los resultados
para identificar el tiempo necesario en que el negocio inicie a llegar a ser sostenible y
se evidencia que la Utilidad-Pérdida Acumulada empieza a ser positivo en el octavo
mes de haber iniciado operaciones, y la necesidad de efectivo para solventar las
operaciones empieza a ser positivo en el mes siete.

150.000

100.000

50.000

-50.000

-100.000
MES MES MES
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9
10 11 12
Utilidad-Pérdida Acumulada -28.670 -49.031 -56.655 -50.372 -33.084 -24.137 -10.104 1.780 19.313 43.939 67.856 96.891
Utilidad-Pérdida del Ejercicio -28.670 -20.360 -7.625 6.283 17.288 8.947 14.034 11.883 17.533 24.626 23.918 29.035
Necesidad de Efectivo -25.119 -41.927 -46.000 -36.166 -15.326 -2.827 14.758 30.193 51.278 79.455 106.925 139.511

Fuente: elaboración propia

Tabla 24: Estado de resultados y flujo de efectivo

Para el análisis se considera un horizonte de cinco años, después de este tiempo las
proyecciones pueden tener mayor incertidumbre y verse afectado por diferentes
variables externas. De acuerdo al estado de resultados, se obtienen utilidades; los flujos
de efectivo son positivos en cada uno de los cinco años proyectados

Estado de Resultados y Flujo de Efectivo Proyectado

para horizonte de 5 años, con 10 tiendas
Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos por ventas
USD 2.269.243 USD 2.501.614 USD 2.757.779 USD 3.040.176 USD 3.351.490
(-) Costos Variables USD 1.425.800 USD 1.571.802 USD 1.732.754 USD 1.910.188 USD 2.105.792
= Utilidad Operacional
USD 843.444 USD 929.812 USD 1.025.025 USD 1.129.987 USD 1.245.698
(-) Gastos Arriendo
USD 92.400 USD 96.096 USD 99.940 USD 103.937 USD 108.095
(-) Salarios
USD 483.000 USD 502.320 USD 522.413 USD 543.309 USD 565.042
(-) Marketing
USD 75.000 USD 60.000 USD 62.400 USD 64.896 USD 67.492
(-) Gastos Generales
USD 10.000 USD 10.400 USD 10.816 USD 11.249 USD 11.699
(-) Depreciación
USD 42.620 USD 42.620 USD 42.620 USD 42.620 USD 42.620
= Total Gastos
USD 703.020 USD 711.436 USD 738.189 USD 766.011 USD 794.947
= Utilidad antes de
Impuestos USD 140.424 USD 218.376 USD 286.836 USD 363.976 USD 450.751
(-) Impuestos 31%
USD 43.531,29 USD 67.696,60 USD 88.919,24 USD 112.832,58 USD 139.732,85
= Utilidad-Pérdida del
Ejercicio USD 96.892,23 USD 150.679,54 USD 197.917,02 USD 251.143,49 USD 311.018,28
(+) Depreciación
USD 42.620,00 USD 42.620,00 USD 42.620,00 USD 42.620,00 USD 42.620,00
= Flujo de Caja
Operacional USD 139.512,23 USD 193.299,54 USD 240.537,02 USD 293.763,49 USD 353.638,28
(+) Inversión fija
-USD 205.900
(+) Capital de trabajo
-USD 189.100
(+)Recuperación capital USD 189.100
= Flujo de caja real
-USD 395.000 USD 139.512 USD 193.300 USD 240.537 USD 293.763 USD 542.738
Fuente: elaboración propia
72
Al igual que los costos de ventas, los costos administrativos, como los salarios,
arriendos, gastos de marketing y gastos administrativos también crecen a una tasa del
4% por la tasa promedio de inflación y los ingresos a una tasa del 6% por el crecimiento
del sector.

Al término del período analizado se considera la recuperación de capital, no así los

valores residuales ya sea por venta de equipo o por venta de derechos, porque al ser
una empresa cuya rentabilidad es positiva se deberá realizar la planificación y previsión
necesaria para su fortalecimiento, continuidad y crecimiento al final de la proyección
inicial que se está planteando.

Para el cálculo de la rentabilidad esperada se utiliza el método CAPM, donde se indican

cada uno de los datos en base a información disponible. Por ser una inversión en el
país Guatemala, se suma el riesgo país para obtener un mejor indicador de rentabilidad
de acuerdo al riesgo que se asume al momento de invertir.

Tabla 25: Indicadores

En la tabla 25, se presentan indicadores disponibles y se estiman: el costo de capital, el

valor presente neto (VPN), la tasa interna de retorno (TIR) y el período de recuperación
de capital (PRC) o payback.

Descripción Indicador Fuente

Tasa libre de riesgo 4,875% Valor de los bonos a 7 años, del Estado de
Guatemala colocados en abril de 2014.25
Premio por riesgo 8,750% Equity Risk Premiun (rating) = (E (Rm)-Rf)26
Beta sin apalancar observada en industria de restaurantes
de USA 1,18
Premio por riesgo país 3,75% Country Risk Premiun (rating)
INDICADORES RESULTANTES
Tasa de costo de capital estimado 18,95%
Valor Presente Neto (VPN) USD 376.471

Tasa Interna de Retorno (TIR) 48%

Payback 2.26 años

Fuente: elaboración propia

d. Conclusión de estados financieros proyectados

De acuerdo a la proyección de ventas durante cinco años, para diez tiendas de comida
rápida con un promedio de venta diaria de 210 porciones y crecimiento de 6% anual, a
precio promedio por desayunos a USD 2,24 y almuerzo a USD 3,68; el proyecto SI ES
FACTIBLE, porque presenta un VAN positivo de USD 376.471, a una tasa de
descuento del 18,95% y con una Tasa Interna de Retorno del 48% y el período de
recuperación de la inversión de 2.26 años

25
Anexo Y: Precios bonos de Guatemala
26
Anexo Z: Indicadores y calificaciones de riesgo
73
 e. Análisis de Sensibilidad

En este análisis se plantean dos escenarios principales que se relacionan con los
objetivos planteados al inicio del estudio, en lo que respecta a la cantidad de tiendas
que se debería disponer para que el proyecto sea rentable.

El primer escenario se refiere al número de tiendas y se plantea la relación de apertura

de seis, ocho y diez tiendas.

El segundo escenario es el impacto que tendría sobre cada una de las primeras tres
propuestas, una baja en las ventas esperadas de un 20%.

Para el análisis de ambos escenarios se presentan las inversiones que se tendrían que
realizar de acuerdo al número de tiendas y que en la evaluación de la baja de volumen
de ventas se sigue manteniendo; de manera que se identifique el impacto que esto
pueda tener sobre la inversión manteniendo la tasa de descuento de 18,95% para cada
escenario.27

Tabla 26: Análisis de sensibilidad

NUMERO DE TIENDAS CON DEMANDA ESPERADA DEL 100%
10 TIENDAS 8 TIENDAS 6 TIENDAS
CLIENTES DIARIOS 210 * 10 = 2100 210 * 8 = 1680 210 * 6 = 1260
INVERSION USD 395.000 USD 330.750 USD 266.500
VAN USD 376.470,78 USD 241.389,92 USD 106.309
TIR 48% 41% 31%
PAYBACK 2,26 AÑOS 2,54 AÑOS 3,11 AÑOS
VARIACIÓN POR DEMANDA A UN 80%

10 TIENDAS 8 TIENDAS 6 TIENDAS

CLIENTES DIARIOS 168 * 10 = 1680 168 * 8 = 1344 168 * 6 = 1008
INVERSION USD 395.000 USD 330.750 USD 266.500
VAN USD 36.287 -USD 108.690,97 -USD 147.291
TIR 22% 8% 1%
PAYBACK 3,87 AÑOS 4,52 AÑOS 4,96 AÑOS

Fuente: elaboración propia

f. Conclusiones del análisis de sensibilidad

Inicialmente respecto a la cantidad de tiendas, el planteamiento de seis, ocho, o diez

tiendas es rentable en cualquiera de los tres casos, porque todos tienen VAN positivo y
una tasa interna de retorno superior a la tasa de descuento aplicada.

Para el caso donde se presenta el menor número de tiendas (6) tiene un VAN de USD
106.309 y la TIR de 31%, implicando una inversión de USD 266.500, con una venta
proyectada del 100% inicialmente el proyecto parece aceptable, al igual que la opción
contar con 8 tiendas.

27
Anexo AA: Tabla de cálculos y estimaciones de sensibilidad
74
Sin embargo, en la segunda etapa de evaluación, la baja del volumen de ventas en un
20% hace que las propuestas de seis y ocho tiendas generen VAN negativo y tasas
internas de retorno inferiores a la tasa de descuento, escenario que evidencia ser de
alto riesgo ante la inversión a realizar.

Por tanto, este análisis confirma como mejor escenario la opción de incursionar en el
mercado con diez tiendas para tener un nivel de rentabilidad aceptable cuyo VAN es de
USD 376.470, con una TIR de 48%. Tiene además suficiente capacidad de soportar
una baja de ventas esperadas de un 20%, en cuyo caso, dicha opción seguiría siendo
rentable con un VAN positivo de USD 36.287 y con una TIR de 22%.

Durante la elaboración del análisis de sensibilidad, al incrementar el número de locales

la rentabilidad del negocio va mejorando considerablemente, sin embargo para efectos
del trabajo de tesis, se planteó inicialmente la pregunta: ¿Cuál debiera ser el número de
locales para iniciar el negocio?; logrando establecer con esto, que el número inicial para
operar el negocio es con diez sucursales.

75
IX. CONCLUSIONES Y CIERRE

El proyecto inicialmente presentó el objetivo de plantear las bases necesarias para la

creación de una oferta de comida rápida que atienda a los segmentos socioeconómicos
de bajos recursos en la región metropolitana de Guatemala.

Como resultado final del proyecto, se presenta el plan de negocios para la

implementación de una cadena de tiendas que se oriente a atender a la personas del
segmento económico bajo o nivel D, conformada por 1.036.000 hogares ubicados en la
región metropolitana, y que desarrollan sus actividades comerciales en los diferentes
mercados municipales identificados como centros de mayor concentración de este
segmento.

De acuerdo con la categorización de los niveles socioeconómicos, este segmento

representa el 62,8% de la población en la región metropolitana, situación que lo hace
atractivo por el volumen de ventas que se puede generar.

Según el planteamiento de la pregunta inicial del trabajo de tesis que se refiere al

número de locales necesarios para iniciar el negocio se concluye que el mejor
escenario es iniciar con el plan de apertura de diez tiendas a ubicarse en los principales
mercados y apoyados por un centro de operaciones que a la vez albergará las oficinas
centrales o casa matriz, cuyo punto de equilibrio de cada sucursal es de 177 clientes
y/o porciones por día; sin embargo como meta de ventas se plantea la posibilidad de
vender 210 combos y/o atender a igual número de clientes.

El nombre seleccionado para la cadena de restaurantes es Ütz Wa’, nombre en idioma

Maya que será traducido y acompañado con la leyenda en español “La Mejor
Comida”. La elección del nombre se realizó por la relación que existe con la población
que integra el segmento objetivo, cuyo origen es principalmente Maya.

La propuesta de valor al cliente será: “Proveer una opción de servicio de alimentación

de calidad, conveniente, rápida, variada, higiénica, física y económicamente accesible,
a los clientes, que pertenecen al segmento económico bajo (D), bajo el concepto de
comida rápida, en los horarios de desayuno y almuerzo incorporando elementos
culturales de la alimentación guatemalteca”.

La ventaja competitiva de Ütz Wa’ está soportada sobre cuatro elementos primordiales:
estrategia de servicio diferenciado; marketing; localización estratégica, y menú
variado incorporando elementos culturales.

La declaración de posicionamiento es: “Ütz Wa´, el restaurante de servicio rápido, que

atiende a las personas esforzadas, trabajadoras, luchadoras; servidos como en casa,
en locales higiénicos, cercanos a sus lugares de trabajo, con menús que incorporan las
tradiciones y orientación en el buen servicio al cliente.”

La estrategia competitiva genérica será de enfoque de costos bajos por el tipo de

industria en que se incursiona, la estrategia funcional será de desarrollo de mercado y
para el marketing táctico será de diferenciación.
76
Con la inversión de USD 395.000 para aperturar diez tiendas o locales de venta, con
una tasa de crecimiento del 6% anual en ventas considerando la tasa inflacionaria del
4% anual, y un costo de capital o tasa de descuento del 18,95%, se acepta el proyecto
al presentar una tasa interna de retorno de 48% y un VAN positivo de USD 376.470 y
un payback de 2,26 años

Por lo expuesto, se concluye que el proyecto es viable.

77
X. BIBLIOGRAFÍA

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línea] 23 de Enero de 2014. [Citado el: 17 de Diciembre de 2013.]
http://www.ine.gob.gt/np/poblacion/Municipios2008'2020.xls.

INE, Instituto Nacional de Estadistica de Guatemala. 2014. Encuesta Nacional de Empleo e Ingresos
ENEI2 2013. Guatemala : s.n., 2014.

Prensa Libre. 2013. Migración a Estados Unidos se Incrementa. [En línea] 17 de Julio de 2013. [Citado el:
15 de Octubre de 2013.] http://www.prensalibre.com/noticias/migrantes/Migracion-
incrementa_0_957504265.html .

Registro de la Propiedad Intelectual de Guatemala. Registro de la Propiedad Intelectual de Guatemala,

e-Consultas, Sistema de Consultas en Línea. [En línea] [Citado el: 5 de Junio de 2014.]
https://www.rpi.gob.gt/.

Registro Mercantil de Guatemala. 2014. Así se hace, eRegulations Guatemala. [En línea] 2014. [Citado
el: 1 de Marzo de 2014.] http://guatemala.eregulations.org/procedure/10/7?l=es.

Siglo 21. 2014. San José La Máquina, declarado municipio 338 de Guatemala. [En línea] 12 de Febrero de
2014. [Citado el: 15 de Marzo de 2014.] http://m.s21.com.gt/nacionales/2014/02/12/declaran-san-jose-
maquina-municipio-338.

UNIMER CA. 2010. Perfil del Consumidor Guatemalteco. [En línea] 19 de Noviembre de 2010. [Citado el:
25 de Octubre de 2013.] http://www.slideshare.net/UnimerCA/perfil-del-consumidor-guatemalteco.

79
XI. ANEXOS

Anexo A: Guía para establecer niveles socioeconómicos (NSE)

Fuente: http://www.contrapoder.com.gt/es/edicion21/actualidad/739/

80
Anexo B: Boletín de Prensa Banco de Guatemala

Anexo C: Lienzo, Business Model Generation

81
Anexo D: Guía de trámites del Registro Mercantil de Guatemala

82
83
Anexo E: Acuerdo Gubernativo 297-2006, Aranceles para Licencia Sanitaria

Anexo F:

84
Anexo F: Listado de proveedores y productos que distribuyen

Proveedor Productos Origen de producto Cobertura de entrega

Frigoríficos de Guatemala Pollo fresco y congelado, Nacional e importado Nacional
subproductos de pollo, carne
de cerdo, embutidos
Avícola Villa Lobos/ Carnes Pollo fresco y congelado, Nacional e importado Nacional
Toledo subproductos de pollo, carne
de cerdo, embutidos
Grupo Buena Pollo congelado y carnes Importado Nacional pero entrega
mayoristas
Abastecedora de Carnes Pollo fresco y congelado Nacional e Importado Capital y algunas regiones
del interior
Procasa Carnes y subproductos de Nacional e importado Capital
carne procesada
Industrias Perry Embutidos Nacional e importado Nacional
Industrias Santa Lucía Embutidos Nacional e importado Capital
Baranelo S.A. Embutidos Importados Capital enfocado en
supermercados
Alimentos Calidad y Sabor Granos básicos Nacional e Importado Nacional
Agroindustrias Albay Granos básicos Nacional e Importado Nacional
Ricza Maquinaria y equipo de cocina Nacional e Importado Capital
Restopan Maquinaria de cocina, nueva y Nacional e Importado Capital
usada.
Super Cocinas Maquinaria nueva Nacional e importado Capital y algunas regiones
Grupo Alza Harinas, especias Nacional e Importado Capital
Belca Guatemala Suministros, especias. Nacional e importado Capital
Servi Restaurantes Suministros, insumos como Importado Capital
papas para freír
Distribuciones Jura Papas y algunos materiales de Importado y Nacional Capital
empaque
Granjas Julia Huevos Nacional Capital
Supermercado Price Smart Insumos y productos varios Nacional e importado Solo en la capital y opera con
tarjeta de socio para
compras.
Grupo Bimbo Pan Nacional e importado Nacional
Idealsa/ Alimentos Ideal Aceites y grasas Nacional e importado Nacional
Naturaceites Aceites y grasas Nacional e importado Nacional

85
Anexo G: Cuestionario del Estudio de Mercado

CUESTIONARIO COMIDA RAPIDA

Instrucciones:
Estimado, estimada es un gusto saludarl@.
Estamos realizando un estudio sobre comida, por lo que agradecemos nos pueda ayudar a contestar la
siguiente encuesta, en la cual no se solicitan datos personales para seguridad.

1) ¿Usted come o compra comida fuera de casa? SI NO

1 2 3 4 5 6 7
2) ¿Cuántas veces como o compra comida fuera de casa a la semana?

3) ¿Qué clase de comida consume?

a Comida de casera b Comida rápida
Ambos Otro:_____________
c d

4) ¿Qué tipo de comida consume/compra?

a Mixtas, Shucos (Hot Dogs) b Pollo Frito c Pollo Asado

d Comida Casera e Hamburguesa f Comida china

g Pizza h Variando i Otro:____________

5) ¿Dónde compra la comida actualmente?

a En centros comerciales b En lugares cercanos a los mercados

c En los establecimientos cercanos especializados d Otro lugar_______

6) ¿En qué lugar consume la comida la comida que adquiere?

a En lugar de trabajo b En el local donde compra
c Caminado en la calle d En casa

7) ¿Horarios en los que compra comida?

a 8-11Hrs. b 11-15 Hrs. c 15- hrs en adelante

8) Razones por las que prefiere dicha comida

a Rapidez b Cercanía c Precios económicos

d Tradición e Limpieza f Otros: _____________

86
9) ¿Qué es lo que más valora al momento de hacer su compra?

a Precio b Cercanía c Cantidad de comida

d Variedad de menú e Rapidez f Sabor

g h
Calidad Otro

10) ¿Cuánto gasta para comprar su comida normalmente?

a Q 10-15 b Q 16-20 c Q 21-25 d Q 26-30

e Q 31-35 f Q 36-40 g Q 41-45 h Q 46-50

Q 51 en adelante
i

11) ¿Cuál fue su última compra de comida rápida?

a Pollo frito y/o rostizado b Hamburguesa: c Pizza o pastas:
d Hot Dogs y Mixtas e Comida China u oriental f Variado

g Otro tipo de comida

12) ¿Respecto a su último compra, qué marca(s) de comida rápida consumió?

Campero Pinulito Pollo Locuaz McDonalds KFC

Mc Donalds Burguer King Wendys Que Dely Campero

Pizza Hut Dominos Pizza Little Caesar’s Al Macarone Otro

13) ¿Normalmente qué complementos le gusta con la comida que usted consume actualmente?

Pan Papas fritas Ensalada Frijoles Tortillas Verduras Otro:

de repollo negros

14) ¿Qué complementos que le gustaría encontrar en su comida y que no encuentra actualmente?

Pan Papas fritas Ensalada Frijoles Tortillas Verduras en Verduras Otro:

de repollo negros de maíz ensalada al vapor

87
Anexo H: Reglamento Técnico Centroamericano.
REGLAMENTO TÉCNICO CENTROAMERICANO RTCA 67.01.33:06
______________________________________________________________________
INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS PROCESADOS.
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA.
PRINCIPIOS GENERALES.

CORRESPONDENCIA: Este reglamento técnico es una adaptación de CAC/RCP-1-1969. rev. 4-2003. Código Internacional
Recomendado de Prácticas de Principios Generales de Higiene de los Alimentos.

ICS 67.020 RTCA 67.01.33:06

Reglamento Técnico Centroamericano, editado por:
 Ministerio de Economía y Comercio, MINECO
 Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, CONACYT
 Ministerio de Fomento, Industria y Comercio, MIFIC
 Secretaría de Industria y Comercio, SIC
 Ministerio de Economía, Industria y Comercio, MEIC

INFORME
Los respectivos Comités Técnicos de Normalización o Reglamentación Técnica a través de los Entes de Normalización o
Reglamentación Técnica de los países centroamericanos y sus sucesores, son los organismos encargados de realizar el estudio o
la adopción de Reglamentos Técnicos. Están conformados por representantes de los sectores Académico, Consumidor, Empresa
Privada y Gobierno.

Este documento fue aprobado como Reglamento Técnico Centroamericano, RTCA 67.01.33:06, Industria de Alimentos y Bebidas
Procesados. Buenas Prácticas de Manufactura. Principios Ge nerales, por el Subgrupo de Alimentos y Bebidas y Subgrupo de
Medidas de Normalización. La oficialización de este reglamento técnico, conlleva la ratificación por el Consejo de Ministros de
Integración Económica Centroamericana (COMIECO).

MIEMBROS PARTICIPANTES
Por Guatemala Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social
Por El Salvador Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social
Por Nicaragua Ministerio de Salud
Por Honduras Ministerio de Salud
Por Costa Rica Ministerio de Salud

1. OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN

El presente Reglamento tiene como objetivo establecer las disposiciones generales sobre prácticas de higiene y de operación
durante la industrialización de los productos alimenticios, a fin de garantizar alimentos inocuos y de calidad.
Estas disposiciones serán aplicadas a toda aquélla industria de alimentos que opere y que distribuya sus productos en el territorio
de los países centroamericanos. Se excluyen del cumplimiento de este Reglamento las operaciones dedicadas al cultivo de frutas y
hortalizas, crianza y matanza de animales, almacenamiento de alimentos fuera de la fábrica, los servicios de la alimentación al
público y los expendios, los cuales se regirán por otras disposiciones sanitarias.

2. DOCUMENTOS A CONSULTAR
Para la interpretación de este Reglamento no se requiere de ningún otro documento.

3. DEFINICIONES
Para fines de este reglamento se contemplan las siguientes definiciones:
3.1 Adecuado: se entiende suficiente para alcanzar el fin que se persigue.
3.2 Alimento: es toda sustancia procesada, semiprocesada o no procesada, que se destina para la ingesta humana, incluidas las
bebidas, el chicle y cualesquiera otras sustancias que se utilicen en la elaboración, preparación o tratamiento del mismo, pero no
incluye los cosméticos, el tabaco ni los productos que se utilizan como medicamentos.
3.3 Buenas prácticas de manufactura: condiciones de infraestructura y procedimientos establecidos para todos los procesos de
producción y control de alimentos, bebidas y productos afines, con el objeto de garantizar la calidad e inocuidad de dichos
productos según normas aceptadas internacionalmente.
3.4 Croquis: esquema con distribución de los ambientes del establecimiento, elaborado por el interesado sin que necesariamente
intervenga un profesional colegiado. Debe incluir los lugares y establecimientos circunvecinos, así como el sistema de drenaje,
ventilación, y la ubicación de los servicios sanitarios, lavamanos y duchas, en su caso.
3.5 Desinfección: es la reducción del número de microorganismos presentes en las superficies de edificios, instalaciones,
maquinarias, utensilios, equipos, mediante tratamientos químicos o métodos físicos adecuados, hasta un nivel que no constituya
riesgo de contaminación para los alimentos que se elaboren.
3.6 Inocuidad de los alimentos: la garantía de que los alimentos no causarán daño al consumidor cuando se consuman de
acuerdo con el uso a que se destinan.

3.7 Lote: es una cantidad determinada de producto envasado, cuyo contenido es de características similares o ha sido fabricado
bajo condiciones de producción presumiblemente uniformes y que se identifican por tener un mismo código o clave de producción.
3.8 Limpieza: la eliminación de tierra, residuos de alimentos, suciedad, grasa u otras materias objetables.
3.9 Planta: es el edificio, las instalaciones físicas y sus alrededores; que se encuentren bajo el control de una misma
administración.
88
3.10 Procesamiento de alimentos: son las operaciones que se efectúan sobre la materia prima hasta el alimento terminado en
cualquier etapa de su producción.
3.11 Superficie de contacto con los alimentos: todo aquello que entra en contacto con el alimento durante el proceso y manejo
normal del producto; incluyendo utensilios, equipo, manos del personal, envases y otros.

4. SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS
4.1 cm. = centímetros
4.2 lux = candelas por pie cuadrado
4.3 pH= potencial de Hidrógeno

5. CONDICIONES DE LOS EDIFICIOS

5.1 Planta y sus Alrededores
5.1.1 Alrededores
Los alrededores de una planta que elabora alimentos se mantendrán en buenas condiciones que protejan contra la contaminación
de los mismos. Entre las actividades que se deben aplicar para mantener los alrededores limpios se incluyen pero no se limitan a:
a) Almacenamiento en forma adecuada del equipo en desuso, remover desechos sólidos y desperdicios, recortar la grama, eliminar
la hierba y todo aquello dentro de las inmediaciones del edificio, que pueda constituir una atracción o refugio para los insectos y
roedores.
b) Mantener patios y lugares de estacionamiento limpios para que estos no constituyan una fuente de contaminación.
c) Mantenimiento adecuado de los drenajes para evitar contaminación e infestación.
d) Operación en forma adecuada de los sistemas para el tratamiento de desechos.
5.1.2 Ubicación
Los establecimientos deberán estar situados en zonas no expuestas a un medio ambiente contaminado y a actividades industriales
que constituyan una amenaza grave de contaminación de los alimentos, además de estar libre de olores desagradables y no
expuestas a inundaciones, separadas de cualquier ambiente utilizado como vivienda, contar con comodidades para el retiro de
manera eficaz de los desechos, tanto sólidos como líquidos. Las vías de acceso y patios de maniobra deben encontrarse
pavimentados, adoquinados, asfaltados o similares, a fin de evitar la contaminación de los alimentos con polvo. Además, su
funcionamiento no debe ocasionar molestias a la comunidad, todo esto sin perjuicio de lo establecido en la normativa vigente en
cuanto a planes de ordenamiento urbano y legislación ambiental.
5.2 Instalaciones Físicas del Área de Proceso y Almacenamiento
5.2.1 Diseño
a) Los edificios y estructuras de la planta serán de un tamaño, construcción y diseño que faciliten su mantenimiento y las
operaciones sanitarias para cumplir con el propósito de la elaboración y manejo de los alimentos, protección del producto
terminado, y contra la contaminación cruzada
b) Las industrias de alimentos deben estar diseñadas de manera tal que estén protegidas del ambiente exterior mediante paredes.
Los edificios e instalaciones deberán ser de tal manera que impidan que entren animales, insectos, roedores y/o plagas u otros
contaminantes del medio como humo, polvo, vapor u otros.
c) Los ambientes del edificio deben incluir un área específica para vestidores, con muebles adecuados para guardar implementos
de uso personal y un área específica para ingerir alimentos.
d) Las instalaciones deben permitir una limpieza fácil y adecuada, así como la debida inspección
e) Se debe contar con los planos o croquis de la planta física que permitan ubicar las áreas relacionadas con los flujos de los
procesos productivos
f) Distribución. Las industrias de alimentos deben disponer del espacio suficiente para cumplir satisfactoriamente con todas las
operaciones de producción, con los flujos de procesos productivos separados, colocación de equipo, y realizar operaciones de
limpieza. Los espacios de trabajo entre el equipo y las paredes deben ser de por lo menos 50 cm. y sin obstáculos, de manera que
permita a los empleados realizar sus deberes de limpieza en forma adecuada.
g) Materiales de Construcción: Todos los materiales de construcción de los edificios e instalaciones deben ser de naturaleza tal que
no transmitan ninguna sustancia no deseada al alimento. Las edificaciones deben ser de construcción sólida, y mantenerse en buen
estado.
h) En el área de producción no se permite la madera como uno de los materiales de construcción.
5.2.2 Pisos
a) Los pisos deberán ser de materiales impermeables, lavables y antideslizantes que no tengan efectos tóxicos para el uso al que
se destinan; además deberán estar construidos de manera que faciliten su limpieza y desinfección.
b) Los pisos no deben tener grietas ni irregularidades en su superficie o uniones.
c) Las uniones entre los pisos y las paredes deben ser redondeadas para facilitar su limpieza y evitar la acumulación de materiales
que favorezcan la contaminación.
d) Los pisos deben tener desagües y una pendiente adecuados, que permitan la evacuación rápida del agua y evite la formación de
charcos.
e) Según el caso, los pisos deben construir se con materiales resistentes al deterioro por contacto con sustancias químicas y
maquinaria.
f) Los pisos de las bodegas deben ser de material que soporte el peso de los materiales almacenados y el tránsito de los
montacargas.
5.2.3 Paredes
a) Las paredes exteriores pueden ser construidas de concreto, ladrillo o bloque de concreto y aun en estructuras prefabricadas de
diversos materiales.
b) Las paredes interiores, se deben revestir con materiales impermeables, no absorbentes, lisos, fáciles de lavar y desinfectar,
pintadas de color claro y sin grietas.
c) Cuando amerite por las condiciones de humedad durante el proceso, las paredes deben estar recubiertas con un material lavable
hasta una altura mínima de 1.5 metros.
d) Las uniones entre una pared y otra, así como entre éstas y los pisos, deben ser cóncavas.
5.2.4 Techos

89
a) Los techos deberán estar construidos y acabados de forma lisa de manera que reduzcan al mínimo la acumulación de suciedad,
la condensación, y la formación de mohos y costras que puedan contaminar los alimentos, así como el desprendimiento de
partículas.
b) Son permitidos los techos con cielos falsos los cuales deben ser lisos y fáciles de limpiar.
5.2.5 Ventanas y Puertas
a) Las ventanas deberán ser fáciles de limpiar, estar construidas de modo que impidan la entrada de agua y plagas, y cuando el
caso lo amerite estar provistas de malla contra insectos que sea fácil de desmontar y limpiar.
b) Los quicios de las ventanas deberán ser con declive y de un tamaño que evite la acumulación de polvo e impida su uso para
almacenar objetos.
c) Las puertas deberán tener una superficie lisa y no absorbente y ser fáciles de limpiar y desinfectar. Deben abrir hacia afuera y
estar ajustadas a su marco y en buen estado.
d) Las puertas que comuniquen al exterior del área de proceso, deben contar con protección para evitar el ingreso de plagas.
5.2.6 Iluminación
a) Todo el establecimiento estará iluminado ya sea con luz natural o artificial, de forma tal que posibilite la realización de las tareas y
no comprometa la higiene de los alimentos; o con una mezcla de ambas que garantice una intensidad mínima de:

1. 540 Lux (50 candelas/pie2) en todos los puntos de inspección.

2. 220 lux (20 candelas/pie2) en locales de elaboración.
3. 110 lux (10 candelas/pie2) en otras áreas del establecimiento.
b) Las lámparas y todos los accesorios de luz artificial ubicados en las áreas de recibo de materia prima, almacenamiento,
preparación, y manejo de los alimentos, deben estar protegidas contra roturas. La iluminación no deberá alterar los colores. Las
instalaciones eléctricas en caso de ser exteriores deberán estar recubiertas por tubos o caños aislantes, no permitiéndose cables
colgantes sobre las zonas de procesamiento de alimentos.

5.2.7 Ventilación
a) Debe existir una ventilación adecuada para: evitar el calor excesivo, permitir la circulación de aire suficiente, evitar la
condensación de vapores y eliminar el aire contaminado de las diferentes áreas.
b) La dirección de la corriente de aire no deberá ir nunca de una zona contaminada a una zona limpia y las aberturas de ventila ción
estarán protegidas por mallas para evitar el ingreso de agentes contaminantes.
5.3 Instalaciones Sanitarias
Cada planta estará equipada con facilidades sanitarias adecuadas incluyendo, pero no limitado a lo siguiente:
5.3.1 Abastecimiento de agua
a) Deberá disponerse de un abastecimiento suficiente de agua potable para procesos de producción, su distribución y control de la
temperatura, a fin de asegurar la inocuidad de los alimentos, con instalaciones apropiadas para su almacenamiento, de manera que
si ocasionalmente el servicio es suspendido, no se interrumpan los procesos.
b) El agua que se utilice en las operaciones de limpieza y desinfección de equipos debe ser potable.
c) El vapor de agua que entre en contacto directo con alimentos o con superficies que esté n en contacto con ellos, no debe
contener sustancias que puedan ser peligrosas para la salud.
d) El hielo debe fabricarse con agua potable, y debe manipularse, almacenarse y utilizarse de modo que esté protegido contra la
contaminación.
e) El sistema de abastecimiento de agua no potable (por ejemplo para el sistema contra incendios, la producción de vapor, la
refrigeración y otras aplicaciones análogas en las que no contamine los alimentos) deberá ser independiente. Los sistemas de agua
no potable deberán estar identificados y no deberán estar conectados con los sistemas de agua potable ni deberá haber peligro de
reflujo hacia ellos.
5.3.2 Tubería
La tubería será de un tamaño y diseño adecuado e instalada y mantenida para que:
a) Lleve a través de la planta la cantidad de agua suficiente para todas las áreas que se requieren.
b) Transporte adecuadamente las aguas negras o aguas servidas de la planta.
c) Evite que las aguas negras o aguas servidas constituyan una fuente de contaminación para los alimentos, agua, equipos,
utensilios, o crear una condición insalubre.
d) Proveer un drenaje adecuado en los pisos de todas las áreas, donde están sujetos a inundaciones por la limpieza o donde las
operaciones normales liberen o descarguen agua, u otros desperdicios líquidos.
e) Las tube rías elevadas se colocarán de manera que no pasen sobre las líneas de procesamiento, salvo cuando se tomen las
medidas para que no sean fuente de contaminación.
f) Prevenir que no exista un retro flujo o conexión cruzada entre el sistema de tubería que descarga los desechos líquidos y el agua
potable que se provee a los alimentos o durante la elaboración de los mismos.
5.4 Manejo y Disposición de Desechos Líquidos
5.4.1 Drenajes
Deberán tener sistemas e instalaciones adecuados de desagüe y eliminación de desechos. Estarán diseñados, construidos y
mantenidos de manera que se evite el riesgo de contaminación de los alimentos o del abastecimiento de agua potable; además,
deben contar con una rejilla que impida el paso de roedores hacia la planta.
5.4.2 Instalaciones Sanitarias
Cada planta deberá contar con el número de servicios sanitarios necesarios, accesibles y adecuados, ventilados e iluminados que
cumplan como mínimo con:
a) Instalaciones sanitarias limpias y en buen estado, separadas por sexo, con ventilación hacia el exterior, provistas de papel
higiénico, jabón, dispositivos para secado de manos, basureros, separadas de la sección de proceso y poseerán como mínimo los
siguientes equipos, según el número de trabajadores por turno.
1. Inodoros: uno por cada veinte hombres, o fracción de veinte, uno por cada quince mujeres o fracción de quince.
2. Orinales: uno por cada veinte trabajadores o fracción de veinte.
3. Duchas: una por cada veinticinco trabajadores, en los establecimientos que se requiera, según criterio de la autoridad sanitaria.
4. Lavamanos: uno por cada quince trabajadores o fracción de quince.

90
b) Puertas adecuadas que no abran directamente hacia el área donde el alimento está expuesto. Cuando la ubicación no lo permita,
se deben tomar otras medidas alternas que protejan contra la contaminación, tales como puertas dobles o sistemas de corrientes
positivas.
c) Debe contarse con un área de vestidores, la cual se habilitará dentro o anexa al área de servicios sanitarios, tanto para hombres
como para mujeres, y estarán provistos de al menos un casillero por cada operario por turno.
5.4.3 Instalaciones para lavarse las manos
En el área de proceso, preferiblemente en la entrada de los trabajadores, deben existir instalaciones para lavarse las manos, las
cuales deben:
a) Disponer de medios adecuados y en buen estado para lavarse y secarse las manos higiénicamente, con lavamanos no
accionados manualmente y abastecidos de agua potable.
b) El jabón o su equivalente debe ser desinfectante y estar colocado en su correspondiente dispensador.
c) Proveer toallas de papel o secadores de aire y rótulos que le indiquen al trabajador como lavarse las manos.
5.5 Manejo y Disposición de Desechos Sólidos
5.5.1 Desechos sólidos
a) Deberá existir un programa y procedimiento escrito para el manejo adecuado de desechos sólidos de la planta.
b) No se debe permitir la acumulación de desechos en las áreas de manipulación y de almacenamiento de los alimentos o en otras
áreas de trabajo ni zonas circundantes.
c) Los recipientes deben ser lavables y tener tapadera para evitar que atraigan insectos y roedores.
d) El almacenamiento de los desechos, deberá ubicarse alejado de las zonas de procesamiento de alimentos.
5.6 Limpieza y Desinfección
5.6.1 Programa de limpieza y desinfección:
a) Las instalaciones y el equipo deberán mantenerse en un estado adecuado de limpieza y desinfección, para lo cual deben utilizar
métodos de limpieza y desinfección, separados o conjuntamente, según el tipo de labor que efectúe y los riesgos asociados al
producto. Para ello debe existir un programa escrito que regule la limpieza y desinfección del edificio, equipos y utensilios, el cual
deberá especificar lo siguiente:
1. Distribución de limpieza por áreas
2. Responsable de tareas específicas
3. Método y frecuencia de limpieza.
4. Medidas de vigilancia.
b) Los productos utilizados para la limpieza y desinfección deben contar con registro emitido por la autoridad sanitaria
correspondiente, previo a su uso por la empresa.
Deberán almacenarse adecuadamente, fuera de las áreas de procesamiento de alimentos, debidamente identificados y utilizarse de
acuerdo con las instrucciones del fabricante.
c) En el área de procesamiento de alimentos, las superficies, los equipos y utensilios deberán limpiarse y desinfectarse cada vez
que sea necesario. Deberá haber instalaciones adecuadas para la limpieza y desinfección de los utensilios y equipo de trabajo,
debiendo seguir todos los procedimientos de limpieza y desinfección a fin de garantizar que los productos no lleguen a
contaminarse.
d) Cada establecimiento deberá asegurar su limpieza y desinfección. No utilizar en área de proceso, almacenamiento y distribución,
sustancias odorizantes o desodorantes en cualquiera de sus formas. Se debe tener cuidado durante la limpieza de no generar polvo
ni salpicaduras que puedan contaminar los productos.
5.7 Control de Plagas
5.7.1 La planta deberá contar con un programa escrito para controlar todo tipo de plagas, que incluya como mínimo:
a) Identificación de plagas,
b) Mapeo de Estaciones,
c) Productos o Métodos y Procedimientos utilizados,
d) Hojas de Seguridad de los productos (cuando se requiera).
5.7.2 Los productos químicos utilizados dentro y fuera del establecimiento, deben estar registrados por la autoridad competente.
5.7.3 La planta debe contar con barreras físicas que impidan el ingreso de plagas.
5.7.4 La planta deberá inspeccionarse periódicamente y llevar un control escrito para disminuir al mínimo los riesgos de
contaminación por plagas.
5.7.5 En caso de que alguna plaga invada la planta deberán adoptarse las medidas de erradicación o de control que comprendan el
tratamiento con agentes químicos, biológicos y físicos autorizados por la autoridad competente, los cuales se aplicarán bajo la
supervisión directa de personal capacitado.
5.7.6 Sólo deberán emplearse plaguicidas si no pueden aplicarse con eficacia otras medidas sanitarias. Antes de aplicar los
plaguicidas se deberá tener cuidado de proteger todos los alimentos, equipos y utensilios para evitar la contaminación.
5.7.7 Después del tiempo de contacto necesario los residuos de plaguicidas deberán limpiarse minuciosamente.
5.7.8 Todos los plaguicidas utilizados deberán almacenarse adecuadamente, fuera de las áreas de procesamiento de alimentos y
mantenerse debidamente identificados.

6. CONDICIONES DE LOS EQUIPOS Y UTENSILIOS

6.1 El equipo y utensilios deberán estar diseñados y construidos de tal forma que se evite la contaminación del alimento y facilite su
limpieza. Deben:
a) Diseñados de manera que permitan un rápido desmontaje y fácil acceso para su inspección, mantenimiento y limpieza.
b) Funcionar de conformidad con el uso al que está destinado
c) De materiales no absorbentes ni corrosivos, resistentes a las operaciones repetidas de limpieza y desinfección
d) No deberán transferir al producto materiales, sustancias tóxicas, olores, ni sabores.
6.2 Deberá existir un programa escrito de mantenimiento preventivo, a fin de asegurar el correcto funcionamiento del equipo. Dicho
programa debe incluir especificaciones del equipo, el registro de las reparaciones y condiciones. Estos registros deben estar a
disposición para el control oficial.

7. PERSONAL
Todos los empleados involucrados en la manipulación de productos en la industria alimentaria, deben velar por un manejo
adecuado de los mismos, de forma tal que se garantice la producción de alimentos inocuos y saludables.
91
7.1 Capacitación
7.1.1 El personal involucrado en la manipulación de alimentos, debe ser previamente capacitado en Buenas Prácticas de
Manufactura.
7.1.2 Debe existir un programa de capacitación escrito que incluya las buenas prácticas de manufactura, dirigido a todo el personal
de la empresa.
7.1.3 Los programas de capacitación, deberán ser ejecutados, revisados y actualizados periódicamente.
7.2 Practicas higiénicas:
7.2.1 El personal que manipula alimentos deberá bañarse diariamente antes de ingresar a sus labores.
7.2.2 Como requisito fundamental de higiene se deberá exigir que los ope rarios se laven cuidadosamente las manos con jabón
desinfectante o su equivalente:
a) Antes de comenzar su labor diaria.
b) Después de manipular cualquier alimento crudo o antes de manipular alimentos cocidos que no sufrirán ningún tipo de
tratamiento térmico antes de su consumo.
c) Después de llevar a cabo cualquier actividad no laboral como comer, beber, fumar, sonarse la nariz o ir al servicio sanitario.
7.2.3 Toda persona que manipula alimentos deberá cumplir con:
a) Si se emplean guantes deberán estar en buen estado, ser de un material impermeable y cambiarse diariamente, lavar y
desinfectar antes de ser usados nuevamente.
b) Las uñas de las manos deberán estar cortas, limpias y sin esmaltes.
c) No deben usar anillos, aretes, relojes, pulseras o cualquier adorno u otro objeto que pueda tener contacto con el producto que se
manipule.
d) Evitar comportamientos que puedan contaminarlos, por ejemplo:
1. Fumar
2. Escupir
3. Masticar o comer
4. Estornudar o toser
e) Tener el pelo, bigote y barba bien recortados, cuando proceda.
f) No deberá utilizar maquillaje, uñas o pestañas postizas.
g) Utilizar uniforme y calzado adecuados, cubrecabezas y cuando proceda ropa protectora y mascarilla.
7.3 Control de Salud
7.3.1 Las personas responsables de las fábricas de alimentos deberán llevar un registro periódico del estado de salud de su
personal.
7.3.2 Todo el personal cuyas funciones estén relacionadas con la manipulación de los alimentos deberá someterse a exámenes
médicos previo a su contratación, la empresa deberá mantener constancia de salud actualizada, documentada y renovarse como
mínimo cada seis meses.
7.3.3 Se deberá regular el tráfico de manipuladores y visitantes en las áreas de preparación de alimentos.
7.3.4 No deberá permitirse el acceso a ninguna área de manipulación de alimentos a las personas de las que se sabe o se
sospecha que padecen o son portadoras de alguna enfermedad que eventualmente pueda transmitirse por medio de los alimentos.
Cualquier persona que se encuentre en esas condiciones, deberá informar inmediatamente a la dirección de la empresa sobre los
síntomas que presenta y someterse a examen médico, si así lo indican las razones clínicas o epidemiológicas.
7.3.5 Entre los síntomas que deberán comunicarse al encargado del establecimiento para que se examine la necesidad de someter
a una persona a examen médico y excluirla temporalmente de la manipulación de alimentos, cabe señalar los siguientes:
a) Ictericia
b) Diarrea
c) Vómitos
d) Fiebre
e) Dolor de garganta con fiebre
f) Lesiones de la piel visiblemente infectadas (furúnculos, cortes, etc.)
g) Secreción de oídos, ojos o nariz.

8. CONTROL EN EL PROCESO Y EN LA PRODUCCIÓN

8.1 Materias primas:
a) Se deberá controlar diariamente la potabilidad del agua y registrar los resultados en un formulario diseñado para tal fin; además,
evaluar periódicamente la calidad del agua a través de análisis físico-químico y bacteriológico.
b) El establecimiento no deberá aceptar ninguna materia prima o ingrediente que presente indicios de contaminación o infestación.
c) Todo fabricante de alimentos, deberá emplear en la elaboración de éstos, materias primas que reúnan condiciones sanitarias que
garanticen su inocuidad y el cumplimiento con los estándares establecidos, para lo cual deberá contar con un sistema documentado
de control de materias primas, el cual debe contener información sobre: especificaciones del producto, fecha de vencimiento,
número de lote, proveedor, entradas y salidas.
8.2 Operaciones de manufactura:
Todo el proceso de fabricación de alimentos, incluyendo las operaciones de envasado y almacenamiento deberán realizarse en
óptimas condiciones sanitarias siguiendo los procedimientos establecidos en el Manual de Procedimientos Operativos, el cual debe
incluir:
a) Diagramas de flujo, considerando todas las operaciones unitarias del proceso y el análisis de los peligros microbiológicos, físicos
y químicos a los cuales están expuestos los productos durante su elaboración.
b) Controles necesarios para reducir el crecimiento potencial de microorganismos y evitar la contaminación del alimento; tales
como: tiempo, temperatura, pH y humedad.
c) Medidas efectivas para proteger el alimento contra la contaminación con metales o cualquier otro material extraño. Este
requerimiento se puede cumplir utilizando imanes, detectores de metal o cualquier otro medio aplicable.
d) Medidas necesarias para prever la contaminación cruzada.
8.3 Envasado:
a) Todo el material que se emplee para el envasado deberá almacenarse en lugares adecuados para tal fin y en condiciones de
sanidad y limpieza.
b) El material deberá garantizar la integridad del producto que ha de envasarse, bajo las condiciones previstas de almacenamiento.
92
c) Los envases o recipientes no deberán haber sido utilizados para ningún fin que pueda dar lugar a la contaminación del producto.
d) Los envases o recipientes deberán inspeccionarse y tratarse inmediatamente antes del uso, a fin de tener la seguridad de que se
encuentren en buen estado, limpios y desinfectados.
e) En la zona de envasado o llenado solo deberán permanecer los recipientes necesarios.
8.4 Documentación y registro:
a) Deberán mantenerse registros apropiados de la elaboración, producción y distribución, conservándolos durante un período
superior al de la duración de la vida útil del alimento
b) Toda planta deberá contar con los manuales y procedimientos establecidos en este
Reglamento así como mantener los registros necesarios que permitan la verificación de la ejecución de los mismos.
8.5 Almacenamiento y Distribución
8.5.1 La materia prima, producto semielaborado y los productos terminados deberán almacenarse y transportarse en condiciones
apropiadas que impidan la proliferación de microorganismos y que protejan contra la alteración del producto o los daños al
recipiente o envases.
8.5.2 Durante el almacenamiento deberá ejercerse una inspección periódica de materia prima y productos terminados, a fin de
garantizar su inocuidad:
a) En las bodegas para almacenar las materias primas, materiales de empaque, productos intermedios y productos terminados,
deben utilizarse tarimas adecuadas, que permitan mantenerlos a una distancia mínima de 15 cm. sobre el piso y estar separadas
por 50 cm como mínimo entre sí y de la pared, deben respetar las especificaciones de estiba. Debe existir una adecuada
organización y separación entre materias primas aceptadas y rechazadas y entre esas y el producto terminado.
b) La puerta de recepción de materia prima a la bodega, debe estar separada de la puerta de despacho del producto terminado, y
ambas deben estar techadas de forma tal que se cubran las rampas de carga y descarga respectivamente.
8.5.3 Los vehículos de transporte pertenecientes a la empresa alimentaria o contratados por la misma deberán estar autorizados
por la autoridad competente debiendo estar adecuados de manera que no contaminan los alimentos o el envase
8.5.4 Los vehículos de transporte deberán realizar las operaciones de carga y descarga fuera de los lugares de elaboración de los
alimentos, debiéndose evitar la contaminación de los mismos y del aire por los gases de combustión.
8.5.5 Los vehículos destinados al transporte de alimentos refrigerados o congelados, deberán contar con medios que permitan
verificar la humedad, y el mantenimiento de la temperatura adecuada.

9. VIGILANCIA Y VERIFICACIÓN
9.1 Para verificar que las fábricas de alimentos y bebidas procesados cumplan con lo establecido en el presente Reglamento, la
autoridad competente del Estado Parte en donde se encuentre ubicada la misma, aplicara la ficha de inspección de buenas
prácticas de manufactura para fábrica de alimentos y Bebidas Procesados aprobada por los Estados Parte. Esta ficha deberá ser
llenada de conformidad con la Guía para el Llenado de la Ficha de Inspección de Buenas Prácticas de Manufactura para
Fábricas de Alimentos y Bebidas Procesados.
9.2 Las plantas que soliciten licencia sanitaria o permiso de funcionamiento a partir de la vigencia de este Reglamento, cumplirán
con el puntaje mínimo de 81, de conformidad a lo establecido en la Guía para el Llenado de la Ficha de Inspección de Buenas
Prácticas de Manufactura para Fábricas de Alimentos y Bebidas Procesados.

10. CONCORDANCIA
10.1 CAC/RCP-1-1969. rev. 4-2003. Código Internacional Recomendado de Prácticas de Principios Generales de Higiene de los
Alimentos.

11. BIBLIOGRAFÍA
11.1 Food and Agriculture Organization of the United Nations, World Health Organization. CAC/RCP-1-1969. rev. 4-2003. Código
Internacional Recomendado de Prácticas de Principios Generales de Higiene de los Alimentos, 3º Edición, FAO,
Roma Italia, 2004, p. 68.
11.2 Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica. Principios Generales de Buenas Prácticas de Manufactura de Alimentos.
INTECO, San José Costa Rica, 2003. p. 27.
11.3 U.S. Department of Health and Human Services. Food Code, Washington, DC,
Estados Unidos de América, 2001.
11.4 Departamento de Sanidad Pesquera de Chile, Pauta de Inspección de Infraestructa y
Manejo sanitario para Plantas de Exportación de Productos Pesqueros Destinados
al Consumo Humano , Semapesca, Santiago, Chile 2002, p. 14.
11.5 Canadian Food Inspection Agency. Processed Products establishment. Inspection
Manual. Canadian Food Inspection Agency, Otawa, Canadá, 2000, p. 21.

93
Anexo I: Imagen productos del menú
Desayunos tradicionales

Menú # 1 Combinación menú # 4

Fuente: www.guate360.com

Desayuno a base de pan

Menú # 1

Fuente: www.contigosalud.com

Menú de almuerzos

Imagen de presentación de producto “Pollo Frito”

Fuente: imagen propia

94
Imagen de presentación de producto “Pollo Rostizado”

Fuente: www.profesionalesyempresarios.com

Material de Empaque

Fuente: www.plasticosdiversos.com

95
Anexo J: Tablas de combinaciones para opciones de menú

Tabla menú desayunos típicos Ütz Wa’

Menú Frijol Tortillas Huevos, al Queso Crema Salchichas Longaniza/ Plátanos Salsa
gusto Chorizo “Chirmol”
#1 X X X Opcional Opcional
#2 X X X X Opcional Opcional
#3 X X X X Opcional Opcional

#4 X X X X X X Opcional Opcional
#5 X X X X Opcional Opcional

#6 X X X X Opcional Opcional

Fuente: elaboración propia

Tabla menú desayunos a base de pan

Menú Egg-Muffin Muffin, Jamón Croasan (jamón, Hashbrown
queso)
#1 X X
#2 X X
#3 X X
Fuente: elaboración propia

Tabla menú de bebidas para desayuno

Menú Café Leche Chocolate Jugo (néctar) Avena Agua

Naranja Embotellada
#1 X Opcional
#2 X X Opcional
#3 X Opcional
#4 X Opcional
#5 X Opcional
Fuente: elaboración propia

Tabla menú almuerzos

Menú Pollo Pollo Hamburguesa Hot Tortillas Papas Ensalada Arroz Frijol
Frito asado de pollo dogs fritas/ de
(rostizado) Puré repollo
#1 X X Opcional Opcional
#2 X X X Opcional Opcional
#3 X X X X Opcional Opcional
#4 X X Opcional Opcional
#5 X X X Opcional Opcional
#6 X X X X Opcional Opcional
#7 X X
#8 X X
Fuente: elaboración propia

96
Anexo K: Evaluación de puntos para instalación de locales
Mercado Ubicación Tiempo de Tráfico de Tamaño Facilidades
recorrido- personas de conseguir
centro de local
operaciones
1 Terminal Zona 4 10 minutos Alto Grande Alto
2 El Guarda Zona 11 10 minutos Alto Grande Medio
3 San José Zona 7 15 minutos Alto Mediano Alto
4 La Placita y 18 calle Zona 1 15 minutos Alto Grande Medio
5 La Palmita Zona 5 20 minutos Alto Mediano Medio
6 Central de mayoreo Zona 12 20 minutos Alto Grande Medio
7 La Parroquia Zona 6 20 minutos Alto Grande Medio
8 La Florida Zona 19 25 minutos Alto Grande Alto
9 Paseo Sexta Avenida Zona 1 20 minutos Alto Grande Bajo
10 La Villa Zona 10 20 minutos Alto Mediano Bajo

11 Roosevelt Zona 11 20 minutos Medio Mediano Medio

12 Mixco Mixco 30 minutos Medio Mediano Medio
13 Plaza Florida y Pablo VI Mixco 30 minutos Medio Mediano Medio
14 La Reformita Zona 12 15 minutos Bajo Pequeño Medio
15 El Gallito Zona 3 15 minutos Bajo Pequeño Bajo
16 Central Zona 1 20 minutos Alto Pequeño Medio
17 Colón Zona 1 20 minutos Bajo Pequeño Bajo
18 Recolección Zona 1 20 minutos Bajo Pequeño Bajo
19 Cervantes Zona 3 10 minutos Bajo Pequeños Medio
20 Villa Nueva Villa Nueva 30 minutos Alto Grande Medio
21 San Martín Zona 6 25 minutos Bajo Pequeño Medio
22 Alameda Zona 17 30 minutos Bajo Mediano Bajo
Fuente: elaboración propia

97
Anexo L: Mapa de ubicación de tiendas y centro de operaciones en ciudad de
Guatemala

Fuente: Imagen de Google Earth

Ubicación de mercados municipales según numeración de mapa

Mercado Ubicación
0 Centro de operaciones Zona 8
1 Terminal Zona 4
2 El Guarda Zona 11
3 San José Zona 7
4 La Placita y 18 calle Zona 1
5 La Palmita Zona 5
6 Central de Mayoreo Zona 12
7 La Parroquia Zona 6
8 La Florida Zona 19
9 Paseo Sexta Avenida Zona 1
10 La Villa Zona 10

98
Anexo M: Ilustración de procesos
Proceso de producción en tienda
Clasificación de
Limpieza y Revisión de materia Ubicar insumos en
materia prima por
preparación de prima, insumos y mesa de trabajo listo
avance de proceso de
equipo a utlizar equipo a utilizar para ser utilizado
preparación

Cocinar el pedido (en

caso de existir Recepción de pedido
Verificar pedido Preparar pedido producto cocinado desde caja
pasar a siguiente
proceso)

Colocar pedido en
Empacar pedido mantendor para
Entrega de pedido
según pedido cuidar la cadena de
calor

Proceso de abastecimiento de materia prima

Verificar Consolidación de Direcciónar pedido Proveedor/central

Transmisión de
requerimiento de pedido para evitar a proveedor o de operaciones
orden de pedido a
materia prima en pedidos parciales central de recibe orden de
oficinas centrales
tienda o incompletos operaciónes pedido

En tienda se Preparación de
Entrega de pedido por Confirmacíón y
verifica solicitud
Despacho proveedor/central verificación de
Vs producto que producto a tienda
están entregando de operaciones pedido

Revisión de calidad
Firna de
y cantidad de Almacenaje de
documento de Fin del proceso
producto que se producto recibido
producto recibido
recibe

Control higiénico y de seguridad

Verificación de
Verificaión
higiene personal
Utilización de elementos de
Marcar horario de para eviatar
uniformes de la seguridad (ej.
ingreso contaminación en
empresa zapatos
alimentos (ej. red
antideslizantes)
para el cabello)

Limpieza al finalizar
Lavado constante de Eliminacion de la Limpieza de las áreas
la hora de trabajo o
manos basura de trabajo
turno asignado

99
Anexo N: Descripción de equipo a utilizar

Freidora
Freidora Abierta
Modelo: ghf91g
Descripción: 4 “piernas ajustables de
acero inoxidable, diámetro del colector de
gas al frente 11/4 “, tanque de acero
inoxidable de 45 libras de capacidad,
cuatro quemadores de piloto con sistema
de encendido 30.000 BTU/hr., entrada
total 120,000 BTU/hr.. Fuente:
www.ricza.com

Rostizador para pollo

Rostizador Croydon
Capacidad de 20
pollos, 36000BTU/h, también existe
disponibilidad de 30 y 40 pollos.
Fuente: www.ricza.com

Mantenedor de productos calientes

Construido en aluminio y acero
inoxidable, con vidrio templado. Calor
controlable con termostato. Parte
superior con infrarrojo para dirigir la luz
hacia las orillas.
Fuente: www.ricza.com
Estufa

Modelo: F3D07
Estufa de: perfl 7cms, rejas de 30 x
30cms, 126 BTU/h.
Fuente: www.ricza.com
Mesa de trabajo

Mesa de trabajo en acero inoxidable, con

salpicadera
Fuente: www.ricza.com

Campana de extracción

Campana de extracción, de diferentes

medidas según adaptación del local.
Fuente: www.ricza.com

100
Congelador

Congelador, 11 pies cúbicos

335 L88.0 x 107.0 x 63.0 cms.
cinco canastas opcionales.
Fuente: www.ricza.com
Cafeteras de Pre infusión

Máquina para café 62.5 litros por hora

este equipo percola café en un jarro o
termo colocado bajo el mismo.
Fuente: www.ricza.com
Mantenedor de pan y salchicas

Mantenedor de pan, almacena

hasta 36 salchichas y 32 panes
Fuente: www.ricza.com

Mesa térmica
Mesa térmica de dos o cuatro bandejas,
en acero inoxidable.
Dimensiones: Alto 36 Frente 59” Fondo
43”
Fuente:www.supercocinasguatemala.com
Estufa (cocina) y plancha
Estufa en acero inoxidable
4 hornillas y 4 parrillas de alta resistencia
Plancha multiusos en acero inoxidable de
19” x 23”
Dimensiones: Alto 35” Frente 51” Fondo
31”
Fuente:www.supercocinasguatemala.com

101
Anexo O: Layout de locales o sucursales

Bodega
Cocinaa

Área para mantenedor

de producto caliente
Leyenda layout

Estufa
Mostrador de atención al cliente Baños
Plancha de cocina
Mesa de trabajo

Puerta de entrada Freidora

Rostizador
Congelador
Baños
Puerta

Área para clientes Mesa cuatro

Área para clientes personas

Mesa dos personas

Ventana

Puerta
Puerta de entrada
Clientes

102
Anexo P: Organigrama Corporativo

Gerente General (1)

Gerente de
Gerente de Gerente de Gerente de
Recursos Humanos
Operaciones (1) Finanzas (1) Marketing (1)
(1)

Compras y almacen Contabilidad Equipo de marketing

(1) (1) (Outsorcing)

Gerente Local 1 (1)

Gerente Local 2 (1)

Gerente Local 3 (1)

Anexo Q: Organigrama de cada tienda

Gerente de local

Servicios
Producción
(Outsorcing)

Tomador de
Vigilancia
pedidos y cajero (1)

Cocineros (2)

Despachador y
entrega de pedidos
(2)

103
Anexo R: Guía para manual de funciones

GUIA PARA MANUAL DE FUNCIONES Y PUESTOS Fecha:

“PERFIL Y DESCRIPCIÓN”
ÜTZ WA’, LA MEJOR COMIDA
PERFIL DEL PUESTO
CÓDIGO DENOMINACIÓN DEL PUESTO NIVEL

TRAMO DE CONTROL
CÓDIGO REPORTA A NIVEL

CÓDIGO SUPERVISA A NIVEL

FUNCIONES
GENERAL

ESPECÍFICAS
CONOCIMIENT

1.1 ESCOLARIDAD
O Y APTITUD

1.2 DESTREZA Y HABILIDAD

1.3 CRITERIO E INICIATIVA
1.4 EXPERIENCIA

2.1 POR IMPORTANCIA DE LA FUNCION

RESPONSABILIDADES

2.2 CADENA DE MANDO

2.3 COORDINACIÓN Y SUPERVISION
2.4 ECONOMICA
2.5 POR RELACIONES
2.6 POR SEGURIDAD DE OTROS
2.7 POR INFORMACIÓN CONFIDENCIAL

3.1 ESFUERZO MENTAL

ESFUERZO

3.2 ESFUERZO FISICO

3.3 PRESION DE TIEMPO

4.1 RIESGO
CONDICIONES

4.2 AMBIENTE

4.3 HORARIO

5.1 COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO

6.1 HABILIDADES 6.2 ACTITUDES
HABILIDADES Y ACTITUDES

 Administración  Actitud al cambio

 Capacidad Analítica  Iniciativa / Creatividad
 Comunicación escrita  Motivación
 Trabajo bajo presión  Responsabilidad
 Comunicación oral  Honradez
 Liderazgo  Justicia
 Negociación  Lealtad
 Otros:  Otros:

104
Anexo S: Ingresos Laborales ENEI-2_2013

105
Anexo T: Tabla de salarios corporativos y operativos año 1

PLANILLA DE SALARIOS PERSONAL CORPORATIVO

Sueldo Aguinaldo Bono 14 Indemnización

Puestos de trabajo Mensual Sueldo Anual (1 Sueldo) (1 sueldo) (1 sueldo) Total Anual
Gerencia (1) USD 1.800 USD 21.600 USD 1.800 USD 1.800 USD 1.800 USD 27.000
Gerencia operaciones (1) USD 900 USD 10.800 USD 900 USD 900 USD 900 USD 13.500
Compras y almacén (1) USD 400 USD 4.800 USD 400 USD 400 USD 400 USD 6.000
Contabilidad (1) USD 400 USD 4.800 USD 400 USD 400 USD 400 USD 6.000
Gerente de finanzas (1) USD 900 USD 10.800 USD 900 USD 900 USD 900 USD 13.500
Marketing (1) USD 900 USD 10.800 USD 900 USD 900 USD 900 USD 13.500
Recursos Humanos (1) USD 900 USD 10.800 USD 900 USD 900 USD 900 USD 13.500
Acumulado USD 6.200 USD 74.400 USD 6.200 USD 6.200 USD 6.200 USD 93.000

PLANILLA DE SALARIO PARA PERSONAL DE TIENDAS

Sueldo Aguinaldo Bono 14 Indemnización Total Anual Por

Puestos de trabajo Mensual Sueldo Anual (1 Sueldo) (1 sueldo) (1 sueldo) Tienda
Gerente de local USD 600 USD 7.200 USD 600 USD 600 USD 600 USD 9.000
Cajero tomador de pedidos 1 USD 400 USD 4.800 USD 400 USD 400 USD 400 USD 6.000
Cocinero 2 USD 800 USD 9.600 USD 800 USD 800 USD 800 USD 12.000
Entrega de pedidos 2 USD 800 USD 9.600 USD 800 USD 800 USD 800 USD 12.000

Acumulado USD 2.600 USD 31.200 USD 2.600 USD 2.600 USD 2.600 USD 39.000
Fuente: elaboración propia

106
Anexo U: Tabla de inversión inicial para compra de equipo de 10 tiendas y un
centro de operaciones

Actividades Cantidad Precio Monto Por 10 Total por 10 Locales

por Unitario Locales
Local USD
Freidores semi_industriales 2 2.200 4.000 10 USD 44.000

Mantenedores de temperatura 2 900 1.800 10 USD 18.000

Rostizador 1 2.700 2.500 10 USD 27.000
Plancha (cocina) para local 1 1.000 1.000 10 USD 10.000
Plancha (cocina para centro de operaciones) 1 1.000 1.000 1 USD 1.000
Enseres de cocina 1 500 500 11 USD 5.500
Mesa de trabajo 1 600 600 11 USD 6.600
Mesa térmica 1 1.200 1.200 10 USD 12.000
Extractor 1 2.000 2.000 11 USD 22.000
Mobiliario Locales 1 1.500 1.500 10 USD 15.000
Mobiliario Oficina 1 1.000 1.000 1 USD 1.000
Congelador (enfriador) 1 600 600 10 USD 6.000
Cafeteras 1 300 300 10 USD 3.000
Vehículo Repartidor 1 14.000 14.000 1 USD 14.000
Remodelación/Adaptación de Local 1 1000 1.000 10 USD 10.000
= Inversión en equipo y remodelación 30.100 33.000 USD 195.100
Equipo de TI para locales 1 800 800 10 USD 8.000
Equipo de TI para central 1 800 800 1 USD 800
Equipo de TI para oficina 4 500 2.000 1 USD 2.000
= Inversión en TI 2.100 1.600 USD 10.800
=Inversión Total USD 205.900
Fuente: elaboración propia

107
Anexo V: Tabla de cálculo de costos y márgenes de contribución por combo.

Costo de producto menú desayuno

Precios en Valor USD Tc. Q Precio por
Insumo Medida quetzales 7.60 X 1USD Rendimiento unidad USD
Frijol (Porotos) 1 libra 6,00 0,759 12 0,063
Huevos Caja de 30 U 30,00 3,947 15 0,263
Tortillas Unidades 3 1,25 0,164 1 0,164
Chorizo 12 unidades 25,00 3,289 12 0,274
Platano Maduro 12 unidades 18,00 2,368 60 0,039
Tomate y otras verduras Libra 3,50 0,461 12 0,038
Queso fresco y/o crema Libra 35,00 4,605 50 0,092
Empaque Unidad 0,35 0,046 1 0,046
Aceites y grasas 5 galones 370,00 48,684 2000 0,024
Gas 100 lbs 600,00 78,947 2000 0,039
Bebida/café 1 libra 20,00 2,632 60 0,044
Merma/perdida Libra 16,00 2,105 30 0,070
Costo Q9,155 USD 1,159
Precio de venta Q17,000 USD 2,237
Margen
Contribución Q7,845 USD 1,078
Fuente: elaboración propia

Costo de producto menú almuerzos

PRECIO POR
UNIDAD DE
MEDIDA, PESO VALOR POR Valor USD
VALUADO EN EN PIEZAS O PIEZA Tc. Q 7.60 X
QUETZALES LIBRAS TOTAL RENDIMIENTO QUETZALES 1USD
Pollo- Libra 14,00 3,2 44,80 8 Q5,60 0,737
Harina-libra 15,00 1 15,00 40 Q0,38 0,049
Aceite-5 galones 300,00 1 300,00 2000 Q0,15 0,020
Gas- 100 libras 6,00 100 600,00 2000 Q0,30 0,039
(=) COSTO DE PRODUCCION DIRECTO Q6,43 USD 0,813
COSTO DEL COMBO DE 2 PIEZAS
Valor pollo (2 piezas) Q12,85 1,691
Tortillas 3 unidades 1 1 Q1,25 0,164
Papas 7,00 4 Q1,75 0,230
Bebida 3,00 1 Q3,00 0,395
Empaque de papel (por millar
de bolsas) 205 1 205 2000 Q0,10 0,013
Empaque de plastico (por
millar de bolsas) 140 1 140 2000 Q0,07 0,009
Ketchup 97 1 97 500 Q0,19 0,026
Merma/pérdida Q0,25 0,033
TOTAL COSTO Q19,47 USD 2,464
Costo Q19,47 $2,561
Precio de
Venta Q28,00 $3,684
Margen
Contribución Q8,53 $1,123
Fuente: elaboración propia

108
Anexo W: Tabla de proyección de ventas año 1

Proyección por unidades al día, proyectados al mes en el cuadro siguiente, para venta acumulada.
FEBRER AGOST SEPTIEMBR NOVIEMBR DICIEMBR
ENERO O MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO O E OCTUBRE E E

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
Dias X Mes 31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31
Sucursal 1 200 200 250 275 275 215 230 215 250 275 275 305
Sucursal 2 200 200 250 275 275 215 230 215 250 275 275 290
Sucursal 3 200 200 200 275 275 215 230 215 250 275 275 290
Sucursal 4 200 200 275 275 215 230 215 250 275 275 290
Sucursal 5 200 200 200 275 215 230 215 250 275 275 290
Sucursal 6 200 200 275 215 230 215 250 275 275 290
Sucursal 7 200 200 200 215 230 215 250 275 275 290
Sucursal 8 200 200 215 230 215 250 275 275 290
Sucursal 9 200 200 200 230 215 250 275 275 290
Sucursal 10 200 200 230 215 250 275 275 290

Sucursal 1 6,200 5,600 7,750 8,250 8,525 6,450 7,130 6,665 7,500 8,525 8,250 9,455
Sucursal 2 6,200 5,600 7,750 8,250 8,525 6,450 7,130 6,665 7,500 8,525 8,250 8,990
Sucursal 3 6,200 5,600 6,200 8,250 8,525 6,450 7,130 6,665 7,500 8,525 8,250 8,990
Sucursal 4 5,600 6,200 8,250 8,525 6,450 7,130 6,665 7,500 8,525 8,250 8,990
Sucursal 5 5,600 6,200 6,000 8,525 6,450 7,130 6,665 7,500 8,525 8,250 8,990
Sucursal 6 6,200 6,000 8,525 6,450 7,130 6,665 7,500 8,525 8,250 8,990
Sucursal 7 6,200 6,000 6,200 6,450 7,130 6,665 7,500 8,525 8,250 8,990
Sucursal 8 6,000 6,200 6,450 7,130 6,665 7,500 8,525 8,250 8,990
Sucursal 9 6,000 6,200 6,000 7,130 6,665 7,500 8,525 8,250 8,990
Sucursal 10 6,200 6,000 7,130 6,665 7,500 8,525 8,250 8,990

Venta
mensual 18,600 28,000 46,500 63,000 75,950 63,600 71,300 66,650 75,000 85,250 82,500 90,365
Venta 156,10 232,05 295,65 366,95
acumulada 46,600 93,100 0 0 0 0 433,600 508,600 593,850 676,350 766,715
Porcentaje
de venta 2.427 6.067
mensual % 3.653% % 8.219% 9.909% 8.297% 9.302% 8.695% 9.785% 11.122% 10.763% 11.789%
Porcentaje
de venta
acumulada 6% 12% 20% 30% 39% 48% 57% 66% 77% 88% 100.028%

Anexo X: Tabla de gastos administrativos y alquiler

GASTOS ADMINISTRATIVOS VARIOS

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Combustible 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Luz, agua telefono 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Gastos oficina 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Mantenimiento de equipo 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Imprevistos 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
10.000 10.000 10.000 10.000 10.000

Alquiler Mensual 1 Anual 1 10 Tiendas y 1 Centro de

Local Local operaciones
COSTO 700 8.400 92.400
Fuente: elaboración propia

109
Anexo Y: Precios bonos de Guatemala

EN QUETZALES

FECHA DE CUPÓN Monto USD Precio de Precio Tasa de Tasa de

VENCIMIENTO Corte Ponderado Rendimiento de Rendimiento
Corte Ponderada
13/09/2021 6,63% 110.000.000 97,87 97,87 7,00% 7,00%

15/05/2024 7,13% ---.-- --.---- --.---- -.---- -.----

23/05/2029 7,50% 31.000.000 100 100 7,50% 7,50%

TOTAL 141.000.000

EN DOLARES

20/09/2021 4,88% 10.938.000 99,23 99,296 5.00% 4.99%

TOTAL 10,938,000.00

Fuente: http://www.prensalibre.com/economia/Ministerio_de_Finanzas_Publicas-Bonos_del_Tesoro-
Guatemala_0_1129087310.htm

110
Anexo Z: Indicadores y calificaciones de riesgo

Fuente: www.damodaran.com

Riesgo país y premio (utilizado como indicador de premio por riesgo)

Fuente: www.damodaran.com

Riesgo beta

Fuente: www.damodaran.com
111
Anexo AA: Tablas de cálculos de estados de resultados y estimaciones para el
análisis de sensibilidad

Estado de Resultados y Flujo de Efectivo en USD

Proyectado para año 1, con 10 tiendas.
ACUMULADO
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 ANUAL
Ingresos Por ventas
(Desayunos) 20.803 31.316 52.007 70.461 84.944 71.132 79.743 74.543 83.882 95.345 92.270 100.823 857.268
Ingresos Por ventas
(Almuerzos) 34.263 51.579 85.658 116.053 139.908 117.158 131.342 122.776 138.158 157.039 151.974 166.062 1.411.970
Total Ingresos por
ventas 55.066 82.895 137.664 186.513 224.852 188.289 211.086 197.319 222.039 252.385 244.243 266.886 2.269.238
Costos Variables
(desayunos) 10.778 16.225 26.945 36.506 44.009 36.853 41.315 38.621 43.459 49.398 47.805 52.236 444.149
Costos Variables
(almuerzos) 23.821 35.859 59.552 80.684 97.268 81.452 91.313 85.358 96.052 109.179 105.657 115.452 981.647
Total costos variables 34.599 52.084 86.497 117.189 141.278 118.305 132.628 123.979 139.511 158.577 153.462 167.688 1.425.796

USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD
Utilidad Operacional 20.467 30.811 51.168 69.324 83.574 69.984 78.457 73.341 82.529 93.808 90.782 99.197 USD 843.441
Gastos Arriendo 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 7.700 92.400
Salarios Administración
y gerencias 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750 7.750
Salarios personal de
tiendas 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500 32.500

Total salarios 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 40.250 483.000
Marketing - lanzamiento
tiendas 2.700 1.800 1.800 1.800 900
Marketing- Diseños
imagen tiendas 2.400 1.600 1.600 1.600 800
Material POP 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3.000
Artículos Promocionales 583 583 583 583 583 583 583 583 583 583 583 583 7.000
Pautas en radios de
circuito cerrado 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 750 9.000
Activación o promoción
en puntos de venta 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 500 500 500 500 500 500 12.000
Promociones de
temporada 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 5.000
Programa de fidelización 1.200 1.300 1.300 1.300 1.300 1.300 1.300 9.000
Relaciones públicas 1.000 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 3.000
Página web y redes
sociales 500 500 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 3.000
Investigación de
mercados 3.000 2.000 2.000 7.000
Total Gastos Marketing 9.683 7.983 9.883 7.883 6.183 4.683 5.783 3.783 4.783 5.783 3.783 4.783 75.000
Gastos Generales 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 833 10.000
Depreciación 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 42.620
USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD
Total Gastos 62.018 60.318 62.218 60.218 58.518 57.018 58.118 56.118 57.118 58.118 56.118 57.118 USD 703.020

-
Utilidad antes de 41.55 -
Impuestos 1 -29.508 11.051 9.106 25.056 12.966 20.339 17.222 25.410 35.689 34.663 42.079 140.421
Impuestos 31% -12.881 -9.147 -3.426 2.823 7.767 4.019 6.305 5.339 7.877 11.064 10.746 13.044 43.531
-
Utilidad-Pérdida del 28.67
ejercicio 0 -20.360 -7.625 6.283 17.288 8.947 14.034 11.883 17.533 24.626 23.918 29.035 96.891

Depreciación 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 3.552 42.620

-USD
Flujo de Caja 25.11 -USD -USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD USD
Operacional 9 16.809 4.073 9.835 20.840 12.498 17.586 15.435 21.085 28.177 27.469 32.586 139.511

112
 Estado de Resultados y Flujo de Efectivo Proyectado
Para 10 Tiendas con ventas esperadas al 100%
RUBRO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos Por ventas USD 2.269.243 USD 2.501.614 USD 2.757.779 USD 3.040.176 USD 3.351.490
Costos Variables USD 1.425.800 USD 1.571.802 USD 1.732.754 USD 1.910.188 USD 2.105.792
Utilidad Operacional USD 843.444 USD 929.812 USD 1.025.025 USD 1.129.987 USD 1.245.698
Gastos Arriendo USD 92.400 USD 96.096 USD 99.940 USD 103.937 USD 108.095
Salarios USD 483.000 USD 502.320 USD 522.413 USD 543.309 USD 565.042
Marketing USD 75.000 USD 60.000 USD 62.400 USD 64.896 USD 67.492
Gastos Generales USD 10.000 USD 10.400 USD 10.816 USD 11.249 USD 11.699
Depreciación USD 42.620 USD 42.620 USD 42.620 USD 42.620 USD 42.620
Total Gastos USD 703.020 USD 711.436 USD 738.189 USD 766.011 USD 794.947
Utilidad antes de
Impuestos USD 140.424 USD 218.376 USD 286.836 USD 363.976 USD 450.751
Impuestos 31% USD 43.531,29 USD 67.696,60 USD 88.919,24 USD 112.832,58 USD 139.732,85
Utilidad-Pérdida del
Ejercicio USD 96.892 USD 150.679 USD 197.917 USD 251.143 USD 311.018
Depreciación USD 42.620,00 USD 42.620,00 USD 42.620,00 USD 42.620,00 USD 42.620,00
Flujo de Caja
Operacional USD 139.512 USD 193.299 USD 240.537 USD 293.763 USD 353.638
Inversión fija -USD 205.900
Capital de trabajo -USD 189.100
Recuperación capital de
trabajo USD 189.100
Flujo de caja real -USD 395.000 USD 139.512 USD 193.300 USD 240.537 USD 293.763 USD 542.738

RESULTADO: VNA: USD 376.471 TIR: 48% PAYBACK: 2,26 Años

Estado de Resultados y Flujo de Efectivo Proyectado

Para 10 Tiendas con ventas esperadas al 80%
RUBRO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos Por ventas USD 1.815.395 USD 2.001.291 USD 2.206.223 USD 2.432.141 USD 2.681.192
Costos Variables USD 1.140.640 USD 1.257.441 USD 1.386.203 USD 1.528.151 USD 1.684.633
Utilidad Operacional USD 674.755 USD 743.850 USD 820.020 USD 903.990 USD 996.559
Gastos Arriendo USD 92.400 USD 92.400 USD 92.400 USD 92.400 USD 92.400
Salarios USD 483.000 USD 483.000 USD 483.000 USD 483.000 USD 483.000
Marketing USD 75.000 USD 60.000 USD 60.000 USD 60.000 USD 60.000
Gastos Generales USD 10.000 USD 10.000 USD 10.000 USD 10.000 USD 10.000
Depreciación USD 42.620 USD 42.620 USD 42.620 USD 42.620 USD 42.620
Total Gastos USD 703.020 USD 688.020 USD 688.020 USD 688.020 USD 688.020
Utilidad antes de
Impuestos -USD 28.265 USD 55.830 USD 132.000 USD 215.970 USD 308.539
Impuestos 31% USD 17.307,21 USD 40.919,98 USD 66.950,69 USD 95.646,95
Utilidad-Pérdida del
Ejercicio -USD 28.265 USD 38.522 USD 91.079 USD 149.019 USD 212.891
Depreciación USD 42.620,00 USD 42.620,00 USD 42.620,00 USD 42.620,00 USD 42.620,00
Flujo de Caja
Operacional USD 14.354 USD 81.142 USD 133.699 USD 191.639 USD 255.511
Inversión fija -205900
Capital de trabajo -189100
Recuperación capital de
trabajo USD 189.100,00
Flujo de caja real -395000 14355 81143 133700 191639 444612

RESULTADO: VNA: USD 36.287 TIR: 22% PAYBACK 3,87 Años

113
 Estado de Resultados y Flujo de Efectivo Proyectado
Para 8 Tiendas con ventas esperadas al 100%
Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
POR 8 TIENDAS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos Por ventas USD 1.815.395 USD 2.001.291 USD 2.206.223 USD 2.432.141 USD 2.681.192
Costos Variables USD 1.140.640 USD 1.257.441 USD 1.386.203 USD 1.528.151 USD 1.684.633
Utilidad Operacional USD 674.755 USD 743.850 USD 820.020 USD 903.990 USD 996.559
Gastos Arriendo USD 75.600 USD 78.624 USD 81.769 USD 85.040 USD 88.441
Salarios USD 405.000 USD 421.200 USD 438.048 USD 455.570 USD 473.793
Marketing USD 60.000 USD 48.000 USD 49.920 USD 51.917 USD 53.993
Gastos Generales USD 10.000 USD 10.400 USD 10.816 USD 11.249 USD 11.699
Depreciación USD 35.047 USD 35.047 USD 35.047 USD 35.047 USD 35.047
Total Gastos USD 585.647 USD 593.271 USD 615.600 USD 638.822 USD 662.973
Utilidad antes de Impuestos USD 89.108 USD 150.579 USD 204.420 USD 265.168 USD 333.586
USD
Impuestos 31% USD 27.623,53 USD 46.679,50 USD 63.370,29 USD 82.202,15 103.411,59
Utilidad-Pérdida del
Ejercicio USD 61.484 USD 103.899 USD 141.050 USD 182.966 USD 230.174
Depreciación USD 35.046,67 USD 35.046,67 USD 35.046,67 USD 35.046,67 USD 35.046,67
Flujo de Caja Operacional USD 96.531 USD 138.946 USD 176.096 USD 218.012 USD 265.220
Inversión fija -169100
Capital de trabajo -161650
Recuperación capital de trabajo USD 161.650
-USD
Flujo de caja real 330.750 96531 138946 176097 218013 426871

RESULTADO: VNA: USD 241.389 TIR: 41% PAYBACK 2,54 Años

Estado de Resultados y Flujo de Efectivo Proyectado

Para 8 Tiendas con ventas esperadas al 80%
Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
USD
Ingresos Por ventas 1.452.316 USD 1.601.033 USD 1.764.979 USD 1.945.713 USD 2.144.953
Costos Variables USD 912.512 USD 1.005.953 USD 1.108.963 USD 1.222.521 USD 1.347.707
Utilidad Operacional USD 539.804 USD 595.080 USD 656.016 USD 723.192 USD 797.247
Gastos Arriendo USD 75.600 USD 78.624 USD 81.769 USD 85.040 USD 88.441
Salarios USD 405.000 USD 421.200 USD 438.048 USD 455.570 USD 473.793
Marketing USD 60.000 USD 48.000 USD 49.920 USD 51.917 USD 53.993
Gastos Generales USD 10.000 USD 10.400 USD 10.816 USD 11.249 USD 11.699
Depreciación USD 35.047 USD 35.047 USD 35.047 USD 35.047 USD 35.047
Total Gastos USD 585.647 USD 593.271 USD 615.600 USD 638.822 USD 662.973
-USD
Utilidad antes de Impuestos 45.843 USD 1.809 USD 40.416 USD 84.370 USD 134.274
Impuestos 31% USD 560,82 USD 12.529,06 USD 26.154,77 USD 41.624,96
Utilidad-Pérdida del -USD
Ejercicio 45.842 USD 1.248 USD 27.887 USD 58.215 USD 92.649
USD
Depreciación 35.046,67 USD 35.046,67 USD 35.046,67 USD 35.046,67 USD 35.046,67
-USD USD USD USD USD
Flujo de Caja Operacional 10.796,15 36.294,95 62.933,92 93.262,12 127.695,78
Inversión fija -169100
Capital de trabajo -161650
Recuperación capital de trabajo USD 161.650
-USD
Flujo de caja real 330.750 -10796 36295 62934 93262 289346

RESULTADO: VNA: - USD 108.690 TIR: 8% PAYBACK 4,52 Años

114
 Estado de Resultados y Flujo de Efectivo Proyectado
Para 6 Tiendas con ventas esperadas al 100%
Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos Por ventas USD 1.361.546 USD 1.500.968 USD 1.654.668 USD 1.824.105 USD 2.010.894
Costos Variables USD 855.480 USD 943.081 USD 1.039.653 USD 1.146.113 USD 1.263.475
Utilidad Operacional USD 506.066 USD 557.887 USD 615.015 USD 677.992 USD 747.419
Gastos Arriendo USD 58.800 USD 61.152 USD 63.598 USD 66.142 USD 68.788
Salarios USD 327.000 USD 340.080 USD 353.683 USD 367.831 USD 382.544
Marketing USD 45.000 USD 36.000 USD 37.440 USD 38.938 USD 40.495
Gastos Generales USD 10.000 USD 10.400 USD 10.816 USD 11.249 USD 11.699
Depreciación USD 27.473 USD 27.473 USD 27.473,33 USD 27.473 USD 27.473,33
Total Gastos USD 468.273 USD 475.105 USD 493.011 USD 511.632 USD 530.998
Utilidad antes de
Impuestos USD 37.793 USD 82.782 USD 122.004 USD 166.360 USD 216.420
Impuestos 31% USD 11.716 USD 25.662 USD 37.821 USD 51.572 USD 67.090
Utilidad-Pérdida del
Ejercicio USD 26.077 USD 57.120 USD 84.183 USD 114.789 USD 149.330
Depreciación USD 27.473 USD 27.473 USD 27.473 USD 27.473 USD 27.473
Flujo de Caja
Operacional USD 53.550 USD 84.593 USD 111.656 USD 142.262 USD 176.803
Inversión fija -132300
Capital de trabajo -134200
Recuperación capital de
trabajo USD 134.200
-USD
Flujo de caja real 266.500 53550 84593 111656 142262 311003
RESULTADO: VNA: USD 106.309 TIR: 31% PAYBACK 3,12 Años

Estado de Resultados y Flujo de Efectivo Proyectado

Para 6 Tiendas con ventas esperadas al 80%
Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos Por ventas USD 1.089.237 USD 1.200.775 USD 1.323.734 USD 1.459.284 USD 1.608.715
Costos Variables USD 684.384 USD 754.465 USD 831.722 USD 916.890 USD 1.010.780
Utilidad Operacional USD 404.853 USD 446.310 USD 492.012 USD 542.394 USD 597.935
Gastos Arriendo USD 58.800 USD 61.152 USD 63.598 USD 66.142 USD 68.788
Salarios USD 327.000 USD 340.080 USD 353.683 USD 367.831 USD 382.544
Marketing USD 45.000 USD 36.000 USD 37.440 USD 38.938 USD 40.495
Gastos Generales USD 10.000 USD 10.400 USD 10.816 USD 11.249 USD 11.699
Depreciación USD 27.473 USD 27.473 USD 27.473 USD 27.473 USD 27.473
Total Gastos USD 468.273 USD 475.105 USD 493.011 USD 511.632 USD 530.998
Utilidad antes de
Impuestos -USD 63.420 -USD 28.796 -USD 999 USD 30.762 USD 66.937
Impuestos 31% -USD 19.660 -USD 8.927 -USD 310 USD 9.536 USD 20.750
Utilidad-Pérdida del
Ejercicio -USD 43.760 -USD 19.869 -USD 689 USD 21.226 USD 46.186
Depreciación USD 27.473 USD 27.473 USD 27.473 USD 27.473 USD 27.473
Flujo de Caja
Operacional -USD 16.287 USD 7.604 USD 26.784 USD 48.699 USD 73.660
Inversión fija -132300
Capital de trabajo -134200
Recuperación capital de
trabajo USD 134.200
-USD
Flujo de caja real 266.500 -16287 7604 26784 48699 207860

RESULTADO: VNA: - USD 147.291 TIR: 1% PAYBACK 4,96 Años

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