Identificación del trabajo

a. Módulo: 1

b. Asignatura: Seminario de Titulo

c. RA: Plantea, analiza y aplica una solución al caso

“INFORMAT”
d. Docente Online: Juan Carlos Contreras Alvarado

e. Fecha de entrega: 20 de septiembre de 2020.

Identificación de los estudiantes

Nombre y apellido Carrera

Janete Becher Ingeniería Administración de
Fernández Empresas
Erica Johnston Márquez Ingeniería Administración de
Empresas
 CASO: “INFORMAT”

La Empresa Informat, es una empresa de tipo familiar, fundada en la década de

los años 1960, la empresa maneja bastante burocracia, en donde cada proceso y
gestión tiene que ser visto, considerado y aprobado por su propio dueño el
Gerente General de la empresa Informat.

Posee 12 sucursales en Santiago, posicionadas en las principales Comunas de

Santiago.

En términos generales la empresa se dedica a la venta de diversos insumos

computacionales a empresas medianas y de servicios de programación y
mantención de sistemas.

El nivel de servicio y compromiso que tiene con sus clientes es fundamental y su

creador -fundador, el Gerente General, ha sido exitoso en este punto, y
permanentemente exige de sus equipos ese mismo estilo de trabajo.

La Empresa Informat cuenta con una dotación de 45 personas:

El personal se compone de:

 Departamento de RRHH
 Departamento de Finanzas
 Departamento de Operaciones

Hay un nivel de jefatura de manera informal, pero los cargos y posiciones no

están claramente definidos.

El estilo de liderazgo es absolutamente autocrático y centrado solo en el Gerente

General, existen algunas jefaturas, pero de manera informal, lo cual el Gerente
reconoce. En el resto de las organizaciones dentro de la empresa no existe una
formalidad en los cargos, tareas y responsabilidades, es decir, que todo lo que se
realiza de una u otra manera debe pasar por el conocimiento y visto bueno del
Gerente.

Los trabajadores también se encuentran trabajando de una manera informal, sin

contratos que avalen su trabajo o algún departamento que los apoye como alguna
jefatura en departamentos de RRHH, Finanzas.
No hay una instrucción de cómo se maneja la situación de la empresa en base a
sus trabajadores, por lo que los departamentos no tienen claro sus funciones.

Ahora si ocurre algún accidente Laboral o enfermedad profesional los

trabajadores no sabrán a quien acudir ya que no tienen claro los protocolos, no
cuentan con las medidas de seguridad o algún departamento que tenga algún
profesional Prevencionista de Riesgo o que se encuentren adheridos a alguna
mutual para poder dar la seguridad a los trabajadores.

A pesar de la informalidad la empresa, se encuentra en una interesante posición

dentro del mercado, atiende a un número importante de empresas, clientes que
fluctúan entre 120 a 200 empresas de manera regular permanente y otras 80
empresas de manera intermitente.

MISION

Nuestra motivación es contribuir a la gestión de negocios de nuestros clientes,

generando valor en sus procesos administrativos y de toma de decisiones a través
del uso de la tecnología. Además, de comercializar e implantar exitosamente
soluciones de gestión empresarial y servicios tecnológicos.

VISION

Lograr un equipo comprometido, motivado, capaz de mejorar los ingresos de la

compañía, capturando oportunidades relevantes para consolidarnos como una
marca reconocida por su alto grado de satisfacción de clientes.

VALORES

Nos comprometemos a satisfacer los requerimientos de nuestros clientes

entregando un servicio de excelencia. Además, nos comprometemos a desarrollar
las capacidades de nuestro personal en un grato ambiente laboral y motivarlos a
lograr los objetivos de nuestra compañía.
Los datos que hemos observado en el caso planteado y de relevancia son los
siguientes:

 Giro: Servicios Informáticos y Ventas de Insumos Computacionales

 Área: Tecnología e informática.
 Antigüedad: 60 años de servicio
 Administrador: Gerente General (dueño)
 Tipo de Empresa: Mediana.
 Procesos administrativos: sin jefaturas o liderazgo
 Recursos Humanos: no cuenta con una planificación ni gestión.
 Colaboradores: 45 personas.
 Clima Organizacional: falta de motivación e inseguridad laboral.
 Rotación de personal: Baja
 Situación financiera: Saneada, relación deuda/capital 1/3.
 Reclutamiento y Selección: deficiente
 Formación Continua: no se aprecia.
 Infraestructura: desde los años 60 a la fecha no habido cambio alguno.
 Cantidad de Clientes: Promedio 160 clientes estables y 80 intermitentes.
 Foda y Pest: no tiene, por lo que no tiene una estrategia organizacional.
 Rendimiento: Siempre ha mantenido sus mismos clientes.
 Ubicación geográfica: Santiago de Chile.
 Adaptación al Cambio: no hay adaptación
 Estilo de Liderazgo: Autocrático.
 2. Contextualizar el caso. En este punto debes considerar las perspectivas
históricas, geográficas, situacionales, políticas, normativas, laborales,
económicas, ambientales, cuantitativas y cualitativas que encuentren en el
caso planteado, así como otras que aporten al desarrollo de esta situación.

La empresa INFORMAT, se encuentra ubicada en Santiago, Capital de Chile y

núcleo urbano del país, es la séptima ciudad más habitada de América Latina; en
la Región Metropolitana de Santiago viven más de 7 millones de habitantes, según
censo 2017; fundada en el año 1541 a orillas del Río Mapocho, se compone de 32
comunas y 6 provincias. En esta región además se ubica la sede central del Poder
Ejecutivo, y en ella se localiza también la máxima instancia del Poder Judicial: la
Corte Suprema. Además, aglomera una importante proporción de las empresas e
industrias del país.

Según encuesta “Barómetro imagen ciudad” 2018, Santiago está en primer lugar
como una de las mejores ciudades para trabajar con 52% y mejor ciudad para
estudiar con 68%.

Con lo anterior se grafica porqué la mayoría de las grandes empresas del país
tienen su sede Central en Santiago, de la misma forma que INFORMAT, además
ésta posee 12 sucursales en la región Metropolitana, pero ninguna en las otras
regiones del país.

INFORMAT se clasifica, por el ámbito de la actividad, como una empresa familiar,

con fines de lucro, de tipo privada, de servicios y dado su volumen de ventas y la
cantidad de trabajadores está en categoría de pequeña-mediana empresa, del
sector terciario (servicios) y/o cuaternario (relacionada con lo informático).

Su estructura organizacional tiene un estilo de gestión basado en la figura del

Gerente General, con bastante burocracia, el cual tiene un estilo de liderazgo
“autocrático”. Si asimilamos este estilo de liderazgo al definido por Daniel
Goleman como “autoritario” encontraremos que provoca desmotivación en los
trabajadores ya que sienten que no tienen control sobre su trabajo, que su
operatividad y capacidad de decisión no va más allá de la de una máquina, por lo
tanto se recomienda usarlo solo en ocasiones de emergencia o donde exista
problemas de organización.
Además en la estructura actual, carece de una adecuada gestión de Recursos
Humanos, por tanto no existe una definición de roles y perfiles de cargos, cuáles
son las funciones de cada área y de quienes la lideran.

Si bien es cierto ha sido una empresa exitosa en cuanto al nivel de servicios y

comprometida con sus clientes, reconocida por su experiencia de 60 años, tiene
un interesante lugar en el mercado y se presenta saneada financieramente; hay
que considerar que no existe un plan estratégico para hacer frente a las
oportunidades o amenazas del mercado, existen en el país alrededor de 299
empresas de TI y con el estilo de liderazgo y estructura organizacional que tiene
hoy en día se hace necesario delegar funciones y responsabilidades para poder
reaccionar a tiempo, adelantarse a las condiciones ante un entorno variable;
generar un cambio hacia un estilo moderno con enfoque en la gestión de
personas, donde se lidera a los Equipos para el logro mancomunado de los
objetivos a través de un plan estratégico, se trabaja en colaboración y de esa
forma se consigue mantener el éxito en el tiempo.

3. Identificar y definir 3 problemas que se reconozcan en el caso.

3.1 Administración tradicional, reconocemos que esto es uno de los principales

problemas; ya que desde los inicios de la empresa no ha realizado cambios de
jefaturas, no se ha implementado una nueva estructura de acuerdo a los tiempos
actuales, existen algunas jefaturas de manera informal, los cargos y posiciones
dentro de la empresa no se encuentran totalmente definidos.

Por lo anterior, se propone realizar un análisis situacional también llamado

análisis FODA la cual será una herramienta eficaz que le mostrara la situación real
en que se encuentra su empresa, dónde y cómo está su negocio, que hacer y qué
dejar de hacer; se propone además el uso de una matriz FODA para analizar la
situación competitiva y generar acciones estratégicas diferentes.

Otro problema que encontramos en este ítem es que no existe una misión, ¿cuál
es nuestra razón de ser?), visión (¿cuál es nuestro sueño?) ni objetivo principal
para que toda la organización se pueda alinear con ellos.

El Gerente General (dueño) tiene un estilo absolutamente autocrático.

A pesar de todas las falencias Administrativas, la empresa posee un interesante

lugar en el mercado como empresa mediana en el rubro.
3.2 Falta gestión del Recurso Humano, En esta área que debiera ser la más
importante nos encontramos con graves faltas desde el Gerente General hasta el
mismo personal que se encuentra trabajando años en el rubro, no hace que la
empresa siga creciendo, se presentan problemas en diferentes áreas en el manejo
del capital humano, ya que los departamentos no se encuentran funcionando
como apoyo a los trabajadores.

• La competitividad y fluctuaciones en el ámbito económico.

• La rápida evolución de la mano de obra.

• La mayor variedad de la fuerza laboral (variedad de género, inclusión)

• La gestión de talentos al interior de la organización.

• El enfoque de seguir expandiéndose como empresa

Por lo tanto, la creciente importancia de los recursos humanos se debe al nuevo

papel experimentado en la sociedad y el mundo laboral en particular. A esto se le
añade el reconocimiento de que a través de la gestión de los recursos humanos se
puede influir de forma decisiva en los objetivos de la organización.

Como dice el profesor Idalberto Chiavenato “el valor intrínseco de una

organización reside principalmente en sus activos intangibles, es decir, aquello
que no se ve, pero que constituye la verdadera riqueza de la organización y
proporciona la base fundamental y la dinámica que lleva directamente al éxito de
las organizaciones”. Esos activos intangibles constituyen la piedra central de la
innovación y la competitividad de las organizaciones en un mundo cambiante,
competitivo y globalizado.

3.3 Análisis de la competencia para la toma de decisiones, este ítem es muy

relevante le indicará quiénes, por qué y cómo podrían entrar otros con el mismo
negocio, quienes están actualmente en el mercado que lo afecta, si bien la
competencia siempre existirá siempre es imprescindible conocer el escenario en el
cual estamos y la competencia es uno de ellos, porque esta nos indica cuales
deben ser las medidas que hacen que efectuemos lo que corresponda en el
tiempo pertinente y no cuando ya sea tarde, las que pueden modificar también
nuestro comportamiento como empresa en el ámbito de cómo hacer las cosas.

Para esto El Gerente General de la Empresa Informat necesita realizar cambios

dentro de la empresa, reestructurar los departamentos como RRHH,
OPERACIONES Y FINANZAS, que cada departamento tenga su jefatura bien
definida y sus labores sean de toma de decisiones y no tenga que pasar por el
Gerente General, es necesario analizarlo para poder realizar una evaluación de la
situación y detectar las amenazas y oportunidades que puedan tener un impacto
significativo; éstas pueden ser de carácter Socio-cultural, económico, tecnológico,
político-legal.

4. Priorizar y argumentar 3 problemas presentes en el caso de mayor a

menor complejidad.

4.1 Actualización al sistema de Administración, Ya sea por falta de

conocimientos o por no salir de la zona de confort, mantener el sistema actual de
administración, genera un gran problema para la viabilidad del negocio, sin una
planificación estratégica donde la actividad directiva define las líneas de actuación
a medio y largo plazo de la empresa a través de la Misión, Visión, Valores y
Objetivos organizacionales y prevé los medios necesarios para su desarrollo,
basándose en el conocimiento de la situación actual, su entorno y las previsiones
futuras, la empresa no estará destinada a seguir creciendo y abriendo más
sucursales a lo largo del país.

La planificación se inicia con la definición de las estrategias de la empresa,

marcando los objetivos generales. Estos objetivos se descomponen en
subobjetivos por áreas funcionales, señalando los medios necesarios y
cuantificándolos en presupuestos, de forma que permita estudiar su viabilidad
técnica y financiera y su control.

4.2 Gestión de Recursos Humanos, ésta área constituye el motor de cualquier

negocio y ante la falta de una estructura nos encontramos con un personal que no
tiene autoridad para la toma de decisiones, en algunos puestos las
compensaciones no son las que corresponden, los trabajadores no cuentan con
beneficios, ni siquiera cuentan con cumplimientos de normativas legales, porque
todo tiene que pasar por el Gerente , no mantiene un departamento específico
donde los trabajadores puedan acudir en caso de algún accidente o enfermedad
laboral, la situación es muy crítica, la falta de capacitación, legislación como ya lo
mencionamos anteriormente, selección del personal adecuado, compensaciones
justas, no poder realizar tomas de decisiones sin consultar al dueño.
4.3 Modificar la Estrategia Comercial, visualizamos la falta de un estudio de
mercado donde se muestre, por ejemplo, que en la Región Metropolitana existen
más de 200 empresas del mismo rubro, cuáles son las comunas más
emergentes, ¿dónde se concentra la mayor cantidad de empresas? y el público
objetivo al que apuntan, sigue siendo el mismo que hace 50 años?, que pasa con
las oportunidades del mercado, los nuevos clientes en el mundo de teletrabajo por
ejemplo, cuáles son las comunas con mayor crecimiento demográfico y estas
mismas preguntas hacerlas respecto de otras regiones del país; para considerar
los cambios que deben realizar y mantener un negocio exitoso.

I. Selección del problema a desarrollar y posibles alternativas de solución

De acuerdo con el avance 1, deben seleccionar el problema a desarrollar en

relación con su rol profesional/laboral y en base a esto proponer alternativas de
solución.

1. Indicar el problema a tratar.

 Gestión de Recursos Humanos.

2. Argumentar la elección del problema desde la contextualización realizada.

Deben indicar al menos 3 criterios por los cuales seleccionaron este problema,
relatando los hechos de manera concisa y permitiendo una clara comprensión al
lector.

 Primer Criterio: En la Administración tradicional, el estilo de liderazgo

autocrático del Gerente General, no aprovecha el potencial de creatividad
de las personas y es mucho mayor el riesgo de equivocarse, en el modelo
clásico la información fluye hacia arriba y las decisiones hacia abajo, lo cual
se transforma en una debilidad cuando el ambiente cambia
vertiginosamente. La organización de hoy es más plana (horizontal) porque
enfatiza la disminución de la jerarquía, requiere ser más flexible, con
capacidad de adaptación, diversa y trabajar con otros para entender a los
clientes, aprender de los competidores, desarrollar una relación de
confianza con los proveedores y grupos de interés (“stakeholders”);
conseguir trabajadores comprometidos en un mejoramiento continuo
(“empowerment”) y motivados con la estrategia de la empresa. De esta
forma se pueden responder a los desafíos del entorno dinámico, la
 competitividad de mercados globales y las exigencias de la nueva
generación de empleados.
 Segundo Criterio: Estructura organizacional, Informat presenta una
deficiente estructura organizacional, con procesos desactualizados, sin
adecuada gestión de Recursos humanos lo que conlleva a cargos sin
definición de roles, perfiles, no hay claridad de funciones y de quienes
lideran las áreas, por lo que se transforma en una organización lenta y
burocrática sin capacidad de reacción acorde a los mercados actuales.

 Tercer Criterio: Capital humano: En el actual entorno competitivo y

desafiante el gran valor de una compañía, el recurso más importante dentro
de una organización son las personas que la integran; hoy en día es
considerada una ventaja competitiva y puede hacer la diferencia en el éxito
o fracaso de una organización. Los empleados de hoy son muy diferentes a
los de los años 60 (cuando se creó Informat), el promedio de educación ha
subido, tienen mayor confianza en sí mismos, son asertivos, y plantean
mayores exigencias, presentan amplias habilidades para trabajar en Equipo
y tienen intereses personales, por lo que no esperan quedarse en una
compañía que no les ofrezca un desarrollo personal acorde a sus
aspiraciones; por esto y para mantener a los mejores empleados es
importante que el Gerente general comprenda la importancia de la gestión
de Recursos Humanos en su empresa.
3. Establecer al menos tres alternativas de solución.
Describan cada solución brevemente y dando cuenta de las ventajas y
desventajas para cada una.

SOLUCIÓN VENTAJAS DESVENTAJA

1º Solución: Que se le visualice como
un líder en la organización
Capacitar al Gerente es vital para ayudar a las
General a través de talleres personas a comprender la
de liderazgo en un centro visión de la empresa y
de negocios y/o estudios comprometerse con ella,
El Gerente podría mostrar
en Universidades, un líder es quien puede
resistencia al cambio,
mostrarle las ganancias motivar y movilizar a otros
temor o frustración ante lo
que le reportaría modificar en pos de un objetivo, el
desconocido.
su “estilo” y el valor de las Gerente es responsable de
personas al interior de su garantizar que se
organización como una implemente de manera
fortaleza para el eficiente y exitosa la
crecimiento de su empresa. misión. Hoy se requiere a
ambos.
2º Solución:
No contar con el apoyo
Actualizar la estructura necesario por parte del
Permite gestionar a las
organizacional, dueño de la compañía
personas para el
presentando un para implementar la nueva
cumplimiento de los
organigrama basado en la estructura; si se comunica
objetivos del negocio,
gestión de RRHH, que el proceso de manera
generando mayor valor a
incluya área de incorrecta puede generar
la compañía.
reclutamiento, selección, estrés, incertidumbre o
compensaciones, entre temor en las personas.
otros.
3º Solución Un mal planteamiento,
Favorece el clima laboral selección o preparación
Realizar evaluaciones de porque los colaboradores del líder que realice la
desempeño a los tienen claridad de lo que evaluación de desempeño
colaboradores y apoyarlos deben hacer, como lo han puede generar el efecto
en sus aspectos de mejora; hecho y cuáles son los contrario y desmotivar al
además de crear instancias desafíos en adelante, es colaborador con baja
de mesas de trabajo donde una oportunidad para evaluación o poca
ellos aporten con sus ideas generar reconocimiento, autocrítica, además si no
a la solución de distintas desarrollo y crecimiento se presenta -comunica
problemáticas. personal y/o profesional. como algo bueno, puede
generar resistencia.
 4. Seleccionar y fundamentar la alternativa a desarrollar. Esto incluye:

a. 1 objetivo general y 3 objetivos específicos.

OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS

Generar de forma clara , objetiva y directa una nueva
estructura organizacional jerárquica a la empresa , para
un mejor funcionamiento.

Desarrollar perfiles básicos de los 4 cargos más

importantes dentro de la empresa.
Cambiar la Estructura
Organizacional de la
Empresa
3. Investigar las habilidades del personal y de acuerdo a
su resultado integrarlo en cada nuevo depto. y/o unidad.

b. Definición del producto a entregar al final del proceso.

Una nueva estructura en el área RRHH, puestos de trabajo, roles y cargos

definidos con enfoque en la gestión de RRHH, personas con las competencias y
habilidades que les permitan planificar, dirigir y liderar a los colaboradores para el
desarrollo y productividad del negocio.

c. Líneas de acción para el cumplimiento de los objetivos.

 Acción 1: Capacitación y charlas de liderazgo.

 Acción 2: Evaluaciones de desempeño, formación de los colaboradores.
 Acción 3: Mesa de trabajo con Gerente, para rediseño de la estructura del área.
 d. Cronograma del plan de acción de la alternativa de solución al problema. Se
deben establecer actividades, recursos, responsables, tiempo, indicadores y
medios de verificación.

MEDIO
RESPONSABL
ACTIVIDAD RECURSOS TIEMPO INDICADOR VERIFICACIO
E
N
Extraer
En 5 dias se Información
Realizar un
Gerenta 20/10/202 determinará del cada
análisis RR HH
General 0 al cual es la departamento
estructural Departament
Y Jefe del área 24/10/202 estructura RRHH y del
de la o Personal
de RRHH 0 actual de la Departamento
Empresa
Empresa. de Finanzas.

En 5 días
26/10/202 Carta Gantt,
debe estar el
Capacitación Humanos, Gerente 0 Fotos, diploma
100% de
y charlas de Técnicos e General y Jefe al de
colaboradore
liderazgo informáticos del área RRHH 30/10/202 participación
s
0 curso.
capacitado
Cada 1 día,
se evaluará
de forma
Evaluacione aleatoria. Evaluaciones
s de Humanos Con motivo Psicológicas,
Gerente y 02/11/202
desempeño, Financieros de Medir a través
Encargado de 0 al
formación de Psicólogo cerciorarse de informes,
RRHH 20/11/202
los Informáticos el desarrollo y
0
colaboradore correcto(a) ejecución de
s ejecución de cada función.
las
funciones.

Cada 15 Minutas de las

Mesa de
días debe reuniones, y el
trabajo con
02/11/202 presentarse documento
Gerencia Humanos, Gerente
0 al el 100% de final entregado
que incluya técnicos e General y Jefe
28/11/202 los por el Gerente
apoyo de informáticos del área RRHH
0 resultados General
consultor
de la nueva
externo
Estructura,
 1.- Análisis del cumplimiento del cronograma propuesto en base a las
actividades determinadas en el plan de acción presentado en el módulo 2;
para ello tomen en cuenta la retroalimentación del docente. Se considerará
un avance mínimo de un 50% de las actividades propuestas. Además, para
realizar este punto se deben considerar los siguientes criterios:

a) Cumplimiento de objetivos específicos.

b) Cumplimiento de las actividades propuestas.
c) Utilización adecuada de recursos planificados.
d) Cumplimiento del tiempo establecido.
e) Cumplimiento de indicadores propuestos.
f) Utilización de los medios de verificación establecidos para cada actividad.
 2.- Propuesta de Acciones Remediales en caso del no cumplimiento de la
actividad propuesta en el cronograma.

Respuesta:

Para una empresa que lleva más de 60 años haciendo las cosas de la misma
manera, es todo un desafío generar cambios tanto en a la figura de su fundador
como en los colaboradores, por naturaleza las personas generan resistencia o
temor a lo desconocido y depende de la actitud, el liderazgo, el grado de
compromiso y comunicación, la forma en que cada uno responderá a estos
cambios.
En general el cronograma se ha cumplido casi en su totalidad, por lo que
reconocemos algunas situaciones.

Evaluación de Desempeño:

Para esta actividad, es normal que los colaboradores, al no tener un buen

contexto, se pongan en actitud defensiva creyendo que de esto depende que
mantengan o pierdan su trabajo, por lo cual sus respuestas pueden ser muy
elaboradas, y no reales, también pueden rebatir los comentarios o evaluaciones
que sus jefes hacen de ellos y restarle importancia a la evaluación de sus pares.
Por lo anterior resulta vital en una evaluación 360° comunicar claramente lo que
significa este proceso, para que se realiza, y que se espera lograr de la reunión y
del colaborador; el rol de cada uno de los participantes, mostrando en todo
momento el respeto por el espacio y tiempo que se dedica este momento,
evitando interrupciones y generando espacios de confianza para tener una
conversación constructiva.

Capacitaciones:

Es posible que exista resistencia a invertir en capacitaciones, visto como un gasto,

para esto es importante mostrar el potencial del aprendizaje de nuevas formas de
trabajo que motive a, los colaboradores a “querer aprender “, lo que se traduce en
un aporte a la misma organización y al desarrollo profesional de los colaboradores
y sus aspiraciones dentro de la compañía. Además, es importante recalcar el uso
del SENCE cómo un organismo que apoye en técnicas, metodologías y
financiamiento de estas capacitaciones a través de franquicias tributarias, lo cual,
permite deducir de sus impuestos a los gastos que efectúen por concepto de
capacitación, por lo tanto, ya no es “una pérdida de recursos “.

Nueva estructura de cargos:

Al generar un rediseño del área de RRHH seguramente la principal preocupación

es cuánto costará esta modificación ; cómo se pagará esta nueva estructura , por
tal motivo lo planteamos como una movilidad interna, una promoción , por lo tanto
los costos disminuyen porque al encontrar personas dentro de la misma
organización que cumple con el perfil, estamos generando ahorros por una parte ,
mayor compromiso de la organización por que mostramos que existen “
oportunidades “ de crecimiento en la compañía, lo que también aporta a mejorar el
clima laboral y el compromiso de los trabajadores.
 1.1. Razón de ser y rol de recursos humanos al interior de una
organización.

La Gestión de Recursos Humanos en la actualidad es como un proceso de

dirección transversal en la empresa, cuyo rol es potenciar y desarrollar su capital
humano como principal fuente de ventaja competitiva y también facilitar la
implementación exitosa de la estrategia de negocios. Dentro de sus funciones
operativas está la de atraer los mejores candidatos, obtener las mejores
competencias, retiene y motiva a los mejores empleados dentro de la empresa
siempre con el objetivo macro, de mejorar la productividad de la organización. Ha
evolucionado desde una visión funcional de las actividades de recursos humanos
hacia una perspectiva sistémica y estratégica de crear valor a través de las
personas que integran la organización.

De acuerdo a lo planteado, de que la persona constituye una ventaja competitiva

para el negocio, se espera que el área de Recursos Humanos se convierta en un
socio Estratégico que permita a las personas comprender cómo su labor
contribuye al éxito de la empresa, procurando además que el cambio suceda
puesto que “las organizaciones que triunfan son las que aumentan su capacidad
para cambiar, en lugar de gastar muchos recursos en crear estrategias que
pueden o no tener éxito en situaciones inciertas” (Leiva, 2010)

Tabla 1.1: Definición de roles de Recursos Humanos (Leiva, 2010)

ROL APORTE/RESULTADO ACTIVIDAD

Gestión de recursos Ejecución de la estrategia Alinear estrategias RRHH
humanos estratégica con el negocio
Gestión de la Construcción de una Mejorar los procedimientos
infraestructura de la infraestructura eficiente de la organización
empresa
Gestión de la contribución Aumento del compromiso Escuchar y responder a
de los empleados de los empleados y de sus los empleados. “Aportar
capacidades recursos a los empleados”
Gestión de la Creación de una Planificar y llevar adelante
transformación y el cambio organización renovada cambios. “Asegurar que
exista la capacidad para
cambiar”

En el caso de INFORMAT, alinear a la organización con su visión de “Lograr un

equipo comprometido, motivado, capaz de mejorar los ingresos de la compañía,
capturando oportunidades relevantes y aumentando nuestra participación en el
segmento Pymes sin desatender el core del negocio; para consolidarnos como
una marca reconocida por su alto grado de satisfacción de clientes en la oferta de
soluciones integrales de tecnología.”

1.2. Individualización y explicación de los diversos

subsistemas que conforman la Gestión de Personas.

El subsistema de Recursos Humanos en la organización cuentan con funciones en

donde se tratan de alcanzar las principales actividades que componen la
administración personal.

Entre las principales funciones que componen cada uno de los subsistemas de
Recursos Humanos se puede mencionar las siguientes:

El Reclutamiento: Es el proceso donde se identifican los futuros empleados

capacitados e idóneos para cumplir los objetivos organizacionales.

El termino puede definirse como la identificación de personas con alta probabilidad

de ser incorporado a la actividad rutinaria de una organización.

El proceso de selección tiene como objetivo la realización de entrevistas y

evaluación de candidatos para un trabajo específico.

La Selección

La Contratación

El Sueldo y los Salarios

Las Relaciones Laborales

La Capacitación
 1.3. Identificar y presentar los distintos tipos de cultura que
pueden existir en una empresa, identificando la que presenta
INFORMAT

Podemos definir la cultura de una organización como la suma de creencias,

normas, actitudes, valores, supuestos y formas de llevar a cabo las cosas
compartidas por los miembros de una organización y que se enseñan a los nuevos
miembros.

INFORMAT presenta una cultura de tipo “ejecutivo”, y “débil” ya que su estilo de

liderazgo es autocrático, con una jerarquía basada en la figura del Gerente
general, donde existe una dependencia porque cada gestión y proceso debe ser
revisado y aprobado por su fundador.

En la actualidad hay abundantes definiciones de Tipos de cultura, según sus

autores destacamos:

Schein (1999), habla de la cultura de los ejecutivos, la cultura de los ingenieros y

la cultura de los operadores. Las dos primeras tienen características que
trascienden los límites de una organización particular.

La cultura de los Es individualista, jerárquica, focalizada en una comprensión

ejecutivos financiera de todo lo organizacional y orientada al riesgo y la
competencia
La cultura de los Se basa en la tecnología y se orienta a la resolución de
ingenieros problemas Tiene
 preferencias por los aspectos cuantitativos y busca mejorar la
seguridad, la

calidad de los productos por medio de diseños tecnológicos que

superen los

errores humanos
La cultura de los Está más referida a las actividades específicas de la
operadores organización En ella, se

valora las personas y su aporte en conocimiento, habilidades y

compromiso Alta

estima de la experiencia que se logra en el trabajo en la propia

organización

“Aquí las cosas se hacen de manera diferente”

Stephen Robbins (2003) indica que los tipos de cultura empresarial se puede
clasificar en:

Fuerte en estas compañías, los valores y normas establecidos son aceptados y

seguidos con firmeza y son tenidos en cuenta durante la toma de
decisiones en cualquier nivel organizacional.

Débil en estos casos, por el contrario, los miembros de la entidad no asumen

estos valores, sino que los conciben pautas impuestas, sin que existan
alineación entre capital humano y organización

Según Robbins, este elemento organizacional está conformado por siete factores
que, combinados, dan lugar a la personalidad de la empresa:

La autonomía individual: el nivel de delegación, independencia y participación

que exista en la organización.

La estructura: las reglas y normas que rigen el funcionamiento de la organización

y el grado de supervisión o control que se ejerza sobre su cumplimiento.
El apoyo: la mayor o menor relación interpersonal entre los superiores y los
empleados.

La identidad: se trata del sentido de pertenencia, es decir, la forma en que los

miembros de la empresa conciben a la misma como un conjunto global, y no por
áreas o de forma individual.

El reconocimiento: el sistema de reparto de los premios dentro de la plantilla en

función del desempeño.

La tolerancia al conflicto: el modo que tenga la organización de afrontar las

posibles controversias que puedan surgir en su seno.

La tolerancia al riesgo: según el espíritu innovador y creativo que se implante en

la entidad.

MODELO C.O.
Keith Davis Autocrático De Custodia De Apoyo Colegiado Sistémico
Confianza
Base del Recursos comunidad y
modelo Poder económicos Liderazgo Sociedad significado
Orientación
Administrativ Trabajo en Preocupación y
a Autoridad Dinero Apoyo Equipo comprensión
Orientación Seguridad y Rendimiento en Responsabilida Propiedad
del empleado Obediencia prestaciones el trabajo d psicológica
Dependenci
Resultado Dependenci a respecto
Psicológico en a respecto de la Automotivació
el empleado del Jefe organización Participación Autodisciplina n
Necesidades
del empleado Estatus y Realización Una amplia
sastisfechas Subsistencia Seguridad reconocimiento personal gama
Pasión y
compromiso
Reconocimient con los
Resultado en o de la Entusiasmo objetivos de la
rendimiento Mínimo Cooperación motivación moderado organización
1.4. Propuesta de un Organigrama de cargos o posiciones
clave y la descripción de un perfil básico de las posiciones
para los 3 o 4 cargos principales.
 Educación

Título Profesional de Ingeniería en

Administración de Empresa con Mención en
RRHH

Gerencia RRHH Perfil del Experiencia

Candidato
 3 años de experiencia en el cargo del
departamento RRHH
 Diplomados en Administración del
personal
 Manejo computacional (Microsoft,
office)
 Salud compatible con el desempeño del
cargo
 Manejo básico de inglés (Hablado y
Escrito)
 Educación

Título Profesional de Ingeniería en

Administración.

Perfil del
Candidato Experiencia
Jefe
Reclutamiento y  3 años de experiencia en Jefatura de
Selección Reclutamiento y Selección
 Manejo computacional avanzado
(Microsoft, office)
 Conocimientos en Selección de
Personal.
 Conocimiento de Legislación laboral
Chilena

Educación

Título Profesional de Ingeniería Civil o

Comercial, Contador Auditor.

Perfil del Experiencia

Jefe de Candidato
Compensaciones  4 años en experiencia en cargos
y beneficios similares, analista compensaciones o
gestión de control.
 Manejo computacional avanzado
(Microsoft, office)
 Manejo BBDD
 Conocimientos de metodología HAY,
o afines.

Perfil del Educación

Candidato
Título Profesional de Ingeniería, en áreas de
 Psicología, Pedagogía o Administración.

Jefe Capacitación Experiencia

y Desarrollo
 3 años en experiencia en áreas de
formación, capacitación o DO.
 Experiencia en relatoría y
coordinación de eventos.
 Manejo computacional intermedio
(Microsoft, office)
 Conocimiento en procesos de
capacitación Sence.

1.5. Fundamentar la importancia del clima organizacional y

señalar sus diversas dimensiones.

Uno de los pilares fundamentales para una empresa es el llamado clima

organizacional, durante muchos años se pensaba que los trabajadores sólo eran
máquinas cuya única finalidad era dedicarse a cumplir las metas de la empresa en
la cual ejercían, pero, cómo toda maquinaria, no se tomaban en cuenta los
cuidados y mantenimiento que necesitaban. Con el paso del tiempo, esto fue
cambiando por que el salario y el dinero no bastaban para mantener, mejorar y
hacer crecer la productividad de una empresa.

El clima organizacional es de importancia dentro de la empresa ya que tener un

buen ambiente laboral, no solo es la labor de una persona, incluso teniendo el
mejor sueldo, un clima negativo e insoportable hace dejar el trabajo o puede
afectar la producción, pero lo que es fundamental crear un clima laboral agradable.

Las principales dimensiones de un buen clima organizacional son:

Flexibilidad Conciliación entre lo laboral y familiar

Responsabilidad Posibilidad de desarrollar autónomo en el trabajo

Recompensa Se valora la remuneración y beneficios sociales

Metas Existencia de objetivos individuales y en equipos,

así como el reconocimiento de los logros.

Entorno físico del trabajo Medidas de prevención ante riesgos laborales y

mantenimiento adecuado de las áreas de trabajo

Sentido de pertinencia Unión y Cooperación en el equipo de trabajo.

Liderazgo Apoyado en la motivación laboral de los

colaboradores y la comunicación efectiva y
respetuosa.

1.6. Propuesta de un proceso de reclutamiento y selección

para la posición de gerente de recursos humanos.

Aportar estratégicamente al logro de los objetivos y de gestión del área a través de

una eficiencia y efectiva entrega de servicios propios de la administración de
recursos humanos, potenciando el crecimiento de las personas y el desarrollo de
los talentos de la empresa Informat.
 Educación

Título Profesional de Ingeniería en Administración de Empresa con Mención

en RRHH

Perfil del Candidato Experiencia

 3 año en experiencia en el cargo del departamento RRHH

 Administración del personal
 Manejo computacional ( Microsoft, office )
 Salud compatible con el desempeño del cargo
 Manejo básico de inglés (Hablado y Escrito)

Interno

 Postulantes de la propia organización

Externos
Reclutamiento
 Páginas Web de Portales de empleos
 Avisos Diarios Regionales
 Correo corporativo : [email protected]

Curriculum Vitae

 Revisión de los CV de los postulantes

Entrevista Personal
Evaluación
 Jefatura entrevista a postulantes
 Prueba práctica de conocimientos
 Referencias
 Últimos 2 finiquitos

Selección y Contratación Selección

 Candidato mas idóneo

 Experiencia comprobada
 Conocimiento y habilidades para el cargo
 Contratación

 Carta Oferta firmada y aceptada

 Contrato plazo fijo ( 90 dias ) Renovable según desempeño
 Sueldo base + beneficios

Derecho a Saber

 Descripción de peligro y riesgos asociados a la labor que

desempeñara el trabajador
 Informar que entidad es el organismo administrador de salud
ocupacional
D.A.S. y Capacitación  Entrega de Elementos Protección Personal ( EPP ) según ley 16.744

Capacitación

 Incorporarlo al plan trimestral de capacitación definido por el

empleador y RRHH

1.7. Propuesta de un proceso de capacitación, identificando

etapas,
para gestionar el liderazgo al interior de la organización. Se
debe tener presente que la capacitación estará orientada solo a
los niveles gerenciales y de jefaturas en esta etapa.

Las etapas de un proceso de capacitación son:

 El tope asciende hasta un 15% de los costos comunicados y
liquidados directamente por la empresa susceptibles a
obtener la rebaja tributaria. Información:

Presupuesto
https://sence.gob.cl/empresas/gastos-de-la-unidad-de-
capacitaci-n-de-la-empresa

Medio y Recursos El medio de información será vía correo electrónico a los

Didácticos jefes de área y gerencia de Informat. Los recursos didácticos
vienen incluidos por la entidad que realizara la capacitación
La duración debe ser de 100 hrs cronológicas y el
cronograma es:

Duración y Cronograma

Selección de Participantes Todos las jefaturas serán capacitadas, para mantener la

 equidad y la igualdad de condiciones en la gestión de
liderazgo al interior de la organización .
Selección de Capacitadores La selección del relator debe ir en directa relación con
experiencia en cursos de Liderazgo y DO.
En el diseño de sistema de evaluación desempeño deben
intervenir todos los miembros del negocio y es una
herramienta para alinear a los colaboradores con los
objetivos del negocio y tiene dos líneas de acción :

 Entrevistador: Permite saber las necesidades,

Diseño del sistema de
conocer más al trabajador, retribuciones salariales
Evaluación
más justas, descripciones de puestos.
 Evaluado: Motivación a partir de los elogios,
información para mejorar su deficiencias o
información para mejorar su trabajo diario

1.8. Propuesta de un sistema de EDD, evaluación de

desempeño para la posición de gerente de recursos humanos.

Lo que no se mide, no se puede gestionar y mejorar, por eso es fundamental

evaluar de forma técnica y objetiva el aporte y contribución de los colaboradores.

 Para ajustar y realizar las capacitaciones necesarias que nos permitan

alinearnos con los objetivos y estrategia de la empresa.
 Porque los empleados necesitan instancias donde se les diga cómo lo
están haciendo y que se espera de ellos, así evitamos que de desmotiven o
se sientan desvalorizados.
 Conocer bajo qué criterios seré evaluado.
 Recibir reconocimiento por trabajos bien realizados me permite sentir que
soy un aporte a la organización. (motivación).
 Permite llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño
personal y por ende de la organización.
 Sistema de EDD permite crecer en la organización, toda vez que puedo
acceder a planes de carrera.
EDD Método 360° para la posición de Gerente de RRHH:

Los indicadores para evaluar serían los siguientes:

 Comunicación
 Trabajo en Equipo
 Resolución de problemas
Indicadores a Evaluar
 Mejora continua
 Organización y Administración del tiempo
 Enfoque en el cliente
 Pensamiento Estratégico

Cada indicador se calificará:

 Excelente: 5
Modelo de Encuesta 360°
 Muy bueno: 4
 Bueno: 3
 Regular : 2
 Deficiente: 1

Como: A través de Autoevaluación + evaluación de

jefe, subordinado, pares.
Como y quien evalúa a quien
Quien: Jefe directo, subordinado, pares.

A quien : Gerente RRHH

Los evaluadores serán notificados vía correo
electrónico, que participarán en el proceso de
evaluación del empleado XXX, orientación sobre el
Medio de información
proceso y su objetivo para evitar efecto Halo (todas
notas altas) o de tendencia central (se califican
todos los factores en la media)
Lanzamiento y seguimiento de Se debe informar claramente:
evaluación
 Fecha Inicio

 Lugar
 Responsable
 Fecha de Término
  Seguimiento

Resultados Todos los resultados de cada evaluación se deben

informar por los canales adecuados y formales,
entregando la retroalimentación en sesión de
feedback con jefe y plan de trabajo con las mejoras
continuas o plan de desarrollo al colaborador y
registradas en su carpeta personal para la medición
al año siguiente.
 1.9. Explicar al gerente general cómo se desarrolla y luego se
gestiona un equipo de trabajo, indicando las características de
cada etapa.

Cuando una organización valora y promueve el trabajo en Equipo logra mejores

resultados, ya que suma talentos, ideas y valores, a través de la diversidad de
personas que lo componen. El trabajo en equipo promueve el autoconocimiento y
el de otros, se visualizan diversos estilos de liderazgo y en un clima de
colaboración y compromiso, se alcanzan los objetivos compartidos por todos.

Se habla de las 5 C del trabajo en Equipo: Complementariedad, coordinación,

comunicación, compromiso y confianza.

Para gestionar y desarrollar un Equipo debe considerarse:

 Saber Delegar: Hay personas que creen que delegando perderán el control
de su proyecto, no obstante, es lo contrario, ya que como líder se debe
mostrar confianza en el Equipo, eso genera motivación y una vez que se
conocen las habilidades y competencias de cada integrante, se pueden
asignar las tareas correctas a cada persona, definiendo objetivos, metas y
plazos, evitando pérdidas de tiempo cuando el líder realiza más tareas de
las que corresponde.

 Motivar al Equipo: Un factor clave para el éxito es la motivación del

equipo; para ellos debes conocerlos ya que cada persona tiene distintas
necesidades, algunas son altamente motivadas por sí mismas y otras
necesitan que sus jefaturas los motiven. Al respecto Douglas McGregor,
presenta 2 teorías:

Teoría X Teoría Y
Supone que el hombre por naturaleza Las personas pueden aplicarse en el
tiene aversión al trabajo, necesita ser trabajo con naturalidad, auto controlar su
obligado, dirigido y hasta amenazado trabajo, procurar asumir
para hacer bien su trabajo. La persona responsabilidades, y la mayoría tiene o
promedio prefiere ser dirigida, no asumir puede desarrollar creatividad, ingenio e
responsabilidades, procura sobre todo imaginación (no solo unos pocos).
su seguridad.
  Desarrollar al Equipo: Los equipos están formados por personas que
tienen diferentes capacidades, formación, puntos de vista, habilidades etc.,
por lo tanto, es importante entregarles regularmente feedback para
ayudarlos a trabajar en sus aspectos de mejora y desempeño, de manera
que sea algo cotidiano que no genere temor o afecte con comentarios
negativos.

 Comunicación efectiva con personas de su equipo y ajenas:

De su Equipo Ajenas
Generar reuniones efectivas ej: Comunicarse y comprender a su
Brainstorming. Jefe.
Presentar resumen y decir donde
Escucha activa, ayuda a detectar necesita ayuda, ser asertivo,
problemas, genera confianza, evita malos negociar para obtener ganar-
entendidos. ganar

 Manejo de Disciplina: La disciplina respecto de violaciones evidentes a la

política de la compañía son fáciles de identificar y tratar; para tomar buenas
decisiones hay que regirse por hechos: ¿El problema afecta la calidad del
producto?, ¿afecta negativamente la cohesión del Equipo?, ¿socava los
intereses de otras personas del equipo?
 1.10. Desarrollar una propuesta básica de algunos incentivos o
beneficios para los colaboradores idealmente no monetarios.

Considerando como base:

  Bono Responsabilidad o reajuste de remuneraciones por productividad,
permanencia, etc.
 Seguro salud, descuentos en comercios.
 Movilización Beneficios Recreacionales
 Capacitaciones
 Beneficio Días libres

Este bono será el 20% del sueldo base del trabajador y será
cancelado mensualmente y para hacerlo efectivo debe reunir
estos requisitos:

Bono Responsabilidad
 100% asistencia
 Cero minutos de atraso
 Respeto a las normas de seguridad, calidad y medio
ambiente

La Empresa toma convenio colectivo de salud con una

compañía de seguros, donde ofrece al colaborador con contrato
Seguro de Salud
indefinido descuentos y cobertura de un % en plan de salud,
para medicamentos, consultas, intervenciones, etc.
Movilización $4. 500.. Mensuales y serán cancelados en su remuneración
Beneficios Convenios con la caja compensación para Hoteles, Cabañas y
Recreacionales Centros Turísticos
Directamente relacionadas con servicio y atención al cliente.
Capacitaciones
Convenios con SENCE
Para contratos indefinidos, Un día libre para cumpleaños
colaborador, ½ jornada libre para el cumpleaños de hijo.
Días Libres
BIBLIOGRAFÍA

https://www.rankia.cl/blog/ideas-emprendimiento-chile/3644120-clasificacion-empresas-
chile

https://tienda.digital/2018/04/11/299-empresas-de-ti-presentes-en-chile/

https://www.bcn.cl/siit/nuestropais/region13

https://www.bcn.cl/siit/reportescomunales/comunas_v.html?
anno=2020&idcom=13101

https://www.ecured.cu/Santiago_de_Chile#Econom.C3.ADa

https://www.bbvaopenmind.com/articulos/modelos-de-negocio-tecnologias-de-la-
informacion-y-la-empresa-del-futuro/
https://lamenteesmaravillosa.com/tipos-de-liderazgo-segun-daniel-goleman/