C-0772 Bruxelles Services Linguistiques (BSL)

Este documento es una de las 30 copias autorizadas para utilizar en el MEDEX 2021-2023, A.A/A.
C, Estructura de Costos y Decisiones de Negocio, 2021-12-03
C-772
Rev. 7/2014
Bruxelles Services Linguistiques (BSL)

Edi Soler
Fernando Peñalva
Bruxelles Services Linguistiques (BSL) se fundó en Bruselas, en 1987, gracias a Marie Van de
Velde. Se dedicaba a la traducción de documentos de todo tipo (generales, técnicos, jurídicos…)
y de diferentes combinaciones lingüísticas. Dado que se trataba de una empresa belga, un 70%
de las traducciones tenían como idioma de destino el neerlandés o el francés (traducción
directa), mientras que el resto se traducía del neerlandés o el francés a diferentes idiomas,
principalmente al inglés, al alemán y a varios dialectos del país, como el flamenco (traducción
inversa).
BSL contaba con un equipo de más de 250 personas entre project managers (PM), diseñadores,
administrativos, comerciales y personal directivo. Su director general era Thomas Mertens y se
había incorporado recientemente a la empresa. A diferencia de alguna otra agencia de
traducción, BSL no contaba en su plantilla con ningún traductor, pues todos los documentos se
enviaban a profesionales independientes (freelance), una práctica muy habitual en el sector. No
obstante, un 20% de los PM de BSL habían trabajado como traductores en el pasado y, en caso
de que fuera necesario, podían llevar a cabo trabajos de traducción.
En Bélgica existían casi 4.000 proveedores de servicios de traducción, de los cuales la mayoría
eran profesionales autónomos que trabajaban, mayoritariamente, para otras empresas
(agencias de traducción) más grandes, como BSL. El resto, unas 150, eran compañías
especializadas con una facturación media ligeramente inferior a los 200.000 euros. La
facturación total del sector ascendía a unos 240 millones de euros1, aunque esta cifra podía
incrementarse si se incluían también aquellas entidades físicas o jurídicas que prestaban además
servicios de interpretación. Con una facturación, en 2010, ligeramente inferior a los 50 millones
de euros (véase el Anexo 1), BSL era una de las empresas más importantes de Bélgica y una de
1 Datos del estudio de la Comisión Europea «The size of the language industry in the EU» (2009).
Caso preparado por Edi Soler, colaborador externo, bajo la supervisión del profesor Fernando Peñalva. Noviembre del 2012.
Revisado en julio de 2014.
Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada.
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Última edición: 27/2/20

C-772 Bruxelles Services Linguistiques (BSL)
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las 20 más grandes del mundo. Aunque más del 70% de los clientes eran belgas, BSL había
conseguido tejer una importante red de clientes internacionales, ofreciendo servicios a
empresas de todo el mundo.
Así, cuando un cliente enviaba un documento para ser traducido, éste era procesado por los PM,
quienes lo preparaban y dejaban en un formato de texto sencillo para ser traducido.
Posteriormente, este documento se enviaba a los profesionales externos seleccionados
(en función de la combinación lingüística). Cuando regresaba a BSL, el documento traducido era
revisado de nuevo por los PM con el objetivo de asegurarse de que la traducción fuera correcta
y el documento final semejante al entregado por el cliente. Finalmente, se facturaba y enviaba
al cliente. BSL contaba con una base de datos de más de 2.000 traductores freelance.
BSL ofrecía, además, un servicio de maquetación, que consistía en entregar el documento
traducido con el diseño gráfico especificado por el cliente; es decir, listo para publicar. Este
servicio lo solicitaban, principalmente, grandes empresas que realizaban publicaciones
periódicas, catálogos de arte, etc., y lo llevaba a cabo el equipo de diseñadores de BSL.
Desde sus inicios, Marie había descrito el proceso de traducción de su empresa como «muy casero
y de mucha calidad». Al margen de los nuevos avances tecnológicos y de las múltiples herramientas
automatizadas que presentaba el mercado, BSL seguía defendiendo el concepto de «traducción
tradicional». Igualmente, y a pesar de la reticencia de Marie (quien pensaba que no debían alejarse
de su estrategia de centrarse exclusivamente en el proceso de traducción), BSL ofrecía, desde hacía
algunos años, varios servicios complementarios, como la traducción simultánea, el doblaje de
películas o la interpretación, entre otros. Estos servicios tan sólo suponían un 4% de las ventas
totales, pero el feedback recibido había sido muy bueno hasta la fecha.
El sistema actual de contabilidad de costes

Desde siempre, BSL había asumido que el coste de las ventas de traducción era el coste de la
traducción externa (CTE); es decir, el precio que cargaba el traductor freelance por cada palabra.
Estas tarifas dependían principalmente de 1) el tipo y la dificultad de la traducción (general,
técnica, jurídica, médica, etc.), y 2) la combinación lingüística, siendo las más baratas aquéllas
en las que el idioma de destino era el neerlandés o el francés, y las más caras, aquéllas en las
que éstos idiomas eran la lengua original del texto. Por ejemplo, el coste de traducir una palabra
del inglés al francés se situaba entorno a los 0,075 euros, mientras que una traducción del
francés al inglés costaba unos 0,082 euros (alrededor de un 10% más).
El resto de costes (PM, resto de personal, maquetación, publicidad, alquileres, etc.) se
consideraban fijos y suponían, aproximadamente, el 40% del CTE. Así es cómo BSL asignaba los
costes fijos a cada proyecto, y con ellos podía determinar el beneficio unitario que dejaba cada
uno. Sin embargo, los resultados de los últimos años planteaban serias dudas acerca de su
continuidad en el futuro.
Así, todos los pedidos se facturaban en función del número de palabras que había que traducir
y del precio por palabra. Éste se basaba en un margen (precio menos CTE) sobre el precio del
37% (de media), muy habitual en el sector.2 Dado el volumen de negocio, Marie sabía que la
gran mayoría de traductores freelance ofrecía a BSL tarifas ligeramente inferiores que a su
competencia, por lo que sus tarifas estaban también algo por debajo de la media del sector,
especialmente en traducciones directas. Únicamente cargaba un suplemento si el cliente
2 Según esto, el precio se calculaba como CTE = (1 - 0,37) × P P = (1/0,63) × CTE.
2 IESE Business School-University of Navarra

Bruxelles Services Linguistiques (BSL) C-772
solicitaba el servicio de maquetación, por el que se facturaba un 20% del precio de la traducción.
Aunque los salarios del personal de maquetación (al igual que el resto de salarios) formaban
parte de los gastos fijos de BSL, siempre se había considerado que este porcentaje cubría con
creces los costes asociados a este servicio.
De acuerdo con este sistema de costes, si dos clientes solicitaban la traducción de dos
documentos con el mismo número de palabras, del mismo tipo y con la misma combinación
lingüística, ambos pagarían exactamente lo mismo.3 Si alguno de ellos solicitaba, además, el
servicio de maquetación, BSL le cobraría el 20% adicional del total de la factura.
Los clientes de BSL

A pesar de que BSL trabajaba con algunas de las empresas más grandes de Bélgica, la mayoría
de sus clientes eran pequeñas y medianas empresas que, desde hacía varios años, confiaban
prácticamente la totalidad de sus proyectos de traducción a BSL. El alto nivel en el servicio, la
amabilidad en la atención al cliente y la figura de la propia Marie Van de Velde generaban la
confianza que requerían los clientes para la traducción de sus documentos, en ocasiones muy
confidenciales.
Sin embargo, la incipiente crisis económica que parecía afectar al conjunto de la Unión Europea
había provocado que muchos de ellos llevaran a cabo importantes recortes en sus gastos,
especialmente durante la primera mitad de 2009. Marie pensaba que muchas empresas habían
decidido reducir el volumen de documentos para traducir, pero también le producía cierta
inquietud pensar en la posibilidad de que algunos hubiesen optado por alguna otra empresa de
la competencia o, peor aún, que hubiesen recurrido a un traductor freelance. Fuere lo que fuere,
la realidad es que BSL cerró 2009 con unas ventas un 10% inferiores al año anterior (éstas ya
habían caído un 5% en 2008, situación que llevó a Marie a contratar a Thomas). Pero la gran
preocupación de Marie era, sin duda, la fuerte caída de la rentabilidad (BAI4/Ventas), que había
pasado del 13% en 2007 al 7,5% en 2009 (véase el Anexo 2). Además, estos dos últimos años, la
rentabilidad de BSL había sido inferior a la media del sector.
A raíz de estos resultados, Thomas llevó a cabo una reestructuración importante en BSL durante
el año 2010: se vio obligado a prescindir de algún diseñador gráfico y personal administrativo y
varios de los PM se acogieron a convertirse en freelance y trabajar como traductores externos
en exclusiva para BSL. Thomas consiguió así reducir los gastos fijos en casi un 15% respecto a
2009 y acercase a la rentabilidad que solía tener BSL en el pasado. Aun así, las ventas de
traducciones no conseguían despegar.
Sin embargo, a pesar de la recuperación de la rentabilidad en 2010, Thomas tenía la intuición de
que la estructura de precios no era del todo correcta: aquel negocio ya no se podía concebir
como un trabajo mecánico de traducción, sino que conllevaba un conjunto de actividades
adicionales que creía que no se estaban teniendo en cuenta. «No todos los clientes nos piden lo
mismo; no todas las traducciones son iguales». La lógica le decía que la rentabilidad de dos
clientes no podía ser la misma si, por ejemplo, uno de ellos realizaba diez pedidos al año y el
otro realizaba cien, siendo el total de palabras traducidas similar en ambos casos.
3 Asumiendo que el coste del traductor externo era similar. Aunque prácticamente todos los traductores de una misma
combinación tenían tarifas similares, en algún caso concreto (normalmente, en combinaciones poco habituales) podían no serlo.
4 BAI: beneficio antes de impuestos.
IESE Business School-University of Navarra 3

Sin ir más lejos, los clientes que se muestran en el Anexo 3 eran un buen ejemplo de lo que
Thomas tenía en la cabeza. Ambos habían solicitado, en 2010, diversas traducciones con un total
de, aproximadamente, 1.100.000 palabras. Sin embargo, los pedidos eran muy diferentes:
Sandbank era una importante editorial británica que, mensualmente, lanzaba al mercado varias
obras literarias en diferentes idiomas. A lo largo de 2010 había solicitado la traducción de
15 documentos (del inglés al francés), todos ellos enviados a BSL por correo electrónico,
en formato de texto editable y prácticamente sin imágenes. Había solicitado, además, la
maquetación de, aproximadamente, un 25% de las traducciones (unas 745 páginas).
Por el contrario, ElectroNord era una empresa local del norte de Bélgica dedicada a la fabricación
de maquinaria eléctrica. En 2010, había solicitado la traducción de 52 manuales, de los cuales
uno se había recibido en papel (con un total de 160 páginas) y el resto, en formato digitalizado
(editable). Dado que la mayoría de los documentos de este cliente incluían imágenes y gráficos
complejos que también debían traducirse, el PM responsable de esta cuenta afirmó haber
dedicado un total de 462 horas a procesar estas imágenes y extraer su texto para traducirlo
junto con el resto del documento. También afirmó haber tardado 325 horas en la unificación de
las imágenes y los gráficos traducidos en el documento final con el texto original también
traducido. A diferencia de Sandbank, ElectroNord no solicitó la maquetación de ningún
documento.
La comparativa anterior ponía en evidencia que, a pesar de que ambos clientes tenían un
volumen de traducción similar, los servicios que requerían eran muy diferentes. Su intuición le
decía que debía haber un sistema mejor para repartir estos costes, que tuviese en cuenta el uso
que cada cliente hacía de los servicios de BSL.
El proceso de la traducción y la distribución de sus costes

Durante los siguientes tres meses, Thomas mantuvo reuniones periódicas con sus PM,
diseñadores y personal administrativo para analizar el proceso de producción, desde que se
recibía un pedido hasta que éste se entregaba al cliente. Dividieron este proceso en
ocho actividades principales que consideraban que agregaban valor al producto (véase el
Anexo 4):
 Recepción: una vez llega el documento del cliente (en formato electrónico o en papel),
el personal de Administración introduce todos los datos del proyecto en el sistema de
gestión y se lo entrega a los PM para su tratamiento. Igualmente, se encargan
de seleccionar al traductor externo que se hará cargo del proyecto.
 Preparación: si el documento enviado por el cliente no está en un formato editable
(es decir, en papel, imagen, etc.), se tiene que tratar página por página para obtener el
texto que debe traducirse posteriormente.
 Procesamiento: consiste en separar, por un lado, el texto para traducir y, por el otro, las
imágenes o los gráficos que también contengan texto que haya que traducir (siempre
que sea significativo). Mientras que algunos clientes solicitan explícitamente que se
traduzca el texto contenido en estas imágenes, otros no lo hacen. Por defecto, BSL
siempre lo traducía.
 Traducción: transcribir el texto original en el idioma solicitado por el cliente.

 Corrección: una vez el traductor externo envía el documento traducido a BSL, éste se
revisa por el equipo de PM, quienes garantizan la calidad de la traducción y la fidelidad
respecto al documento original. Todos los documentos pasan obligatoriamente por este
proceso.
 Unificación: es el paso opuesto al procesamiento, en el que el texto y las imágenes
traducidas se unifican en el mismo documento de acuerdo con el original presentado
por el cliente.
 Maquetación: consiste en procesar el documento final, ya traducido y unificado, de
acuerdo con el formato especificado por el cliente para su posterior publicación. Este
proceso requiere de expertos en diseño gráfico.
 Entrega: en esta etapa se lleva a cabo la facturación, la contabilización, el cobro y el
envío del documento final al cliente por parte del equipo administrativo. Igualmente,
se registra en el sistema toda la información del proyecto, incluyendo la contabilización
y el pago de la factura presentada por el traductor externo.
Posteriormente y con la ayuda del contable, en BSL asignaron todos los costes incurridos en
2010 a estas siete actividades (véase el Anexo 5) de acuerdo con el siguiente criterio de reparto:
 Salario de PM, diseñadores y personal administrativo se repartió en función del tiempo
que todos ellos precisaban para llevar a cabo cada actividad.
 Mantenimiento de los programas informáticos: en función del uso que cada actividad
hacía de ellos.
 Alquiler del local: en función de los metros cuadrados.
 Amortizaciones: las correspondientes al local (mobiliario, etc.) se repartieron en función
de los metros cuadrados, y las correspondientes a las aplicaciones informáticas, en
función del uso.
 Seguros: en función del número de empleados (para seguros de salud) y de los metros
cuadrados (local, mobiliario, etc.).
 Suministros y material de oficina: en función del consumo histórico estimado.
 Publicidad: misma cantidad para cada actividad.
 Sueldos generales: según el tiempo dedicado a cada una de las actividades.
 Otros gastos: en función de la masa salarial total correspondiente a cada actividad.
Igualmente, y gracias a los diferentes sistemas de gestión de BSL, identificaron los siguientes
datos:
 En 2010 habían recibido 92.839 pedidos, que habían supuesto la traducción y posterior
corrección de 352.385.839 palabras, siendo el precio medio que se cobró al cliente de
0,127 euros y el importe medio pagado al traductor, de 0,080 euros.
 Un total de 98.595 páginas (unos 11.140 pedidos) se habían recibido en algún formato
no editable, por lo que habían requerido preparación para su traducción posterior.

 Los PM habían dedicado un total de 30.400 horas al procesamiento de aquellos pedidos

que contenían imágenes o gráficos cuyo texto también tenía que traducirse.
 Éstos habían dedicado, además, 18.240 horas a la unificación de los textos e imágenes
de los documentos que habían requerido procesamiento.
 Los diseñadores habían maquetado un total de 227.180 páginas.
Con todo lo anterior, Thomas y su equipo determinaron los inductores de los costes involucrados
en los servicios que conllevaba el proceso de traducción, que se muestran en la Tabla 1.
Tabla 1
Costes por actividad (en euros) e inductores de coste
Actividades Coste total Inductor de coste Valores

Recepción 1.204.731 € Número de pedidos 92.839 pedidos
Preparación 1.550.869 € Número de páginas 98.595 páginas
Procesamiento 1.805.621 € Número de horas 30.400 horas
Corrección 3.523.946 € Número de palabras 352.385.839 palabras
Unificación 1.488.412 € Número de horas 18.240 horas
Maquetación 2.268.216 € Número de páginas 227.180 páginas
Entrega 1.508.204 € Número de pedidos 92.839 pedidos
Total 13.350.000 €
Fuente: Elaboración propia.
Thomas sabía que toda esta información era vital para tener un mayor conocimiento de los
costes asociados a los servicios que prestaban. Pero ahora les faltaba dar el paso más
importante: por un lado, debían decidir cómo cambiar sus actuales tarifas para reflejar el coste
de estos servicios; por otro, tenían que analizar uno a uno sus clientes para conocer el consumo
real que hacían de cada uno de los servicios.
Afortunadamente, el Departamento de Contabilidad y el resto del equipo disponían de una base
de datos en la que se introducía toda la información de sus clientes y de los proyectos que éstos
confiaban a BSL. Con este sistema de gestión podían obtener datos no sólo del número de
palabras que traducían, sino también del coste que conllevaba realizar cada uno de los servicios
adicionales. Nunca antes habían analizado esta información eficientemente.
BSL contaba, aproximadamente, con una cartera de 1.500 clientes. Thomas y el resto del equipo
reprocesaron la información anterior para determinar el uso real que cada cliente había hecho
de los servicios que ofrecían, dejando las ventas y el CTE igual que antes. Finalmente, ordenaron
las cifras en función de la rentabilidad. El Anexo 6 muestra las quince cuentas con mayor y menor
rentabilidad (en %).
Los resultados no asustaron a Thomas, pero sí a Marie y al resto del equipo. Entre las
quince «peores» cuentas había clientes de toda la vida, muchos de los cuales habían establecido
buena relación personal con Marie. Rápidamente decidieron reunirse, y mantuvieron la
siguiente conversación:

Marie: No entiendo qué quieres decir con que «no son rentables». Precisamente BelJapan
siempre nos pide traducciones al japonés y le cobramos unas tarifas muy por encima
del coste del freelance correspondiente, diría que casi el doble. ¿Cómo puede no ser
rentable?
Thomas: Marie, es verdad que BelJapan es rentable, seguramente incluso más que muchos
otros; pero este razonamiento sólo es cierto atendiendo a nuestro sistema de costes
actual. El problema principal es que BelJapan nos pide traducciones mucho más
complejas, con imágenes, gráficos, etc., e incluso a veces no nos envía el documento
digitalizado. Entenderás que dedicamos mucho más tiempo a sus pedidos que a los de,
por ejemplo, Sibalco.
Marie: Sí, eso lo entiendo. Además, nos envían muchos documentos, pero siempre con
volúmenes muy pequeños, lo cual imagino que debe generar más trabajo al personal
administrativo. En cualquier caso, ¿qué tenemos que hacer con estos clientes
«malos»? ¿Cobrarles un precio mayor? ¿Y qué pasa con los que, según tú, son
«buenos»? ¿Les bajamos el precio? ¡Qué lío! A ver cómo explicas esto al equipo
comercial…
Thomas: No tengo todavía una respuesta clara, tenemos que pensarlo muy bien. Desde luego
que no será fácil explicar todo esto a nuestros comerciales, y menos aún a nuestros
clientes. Ahora lo que más me preocupa es saber si todo esto tiene algo que ver con la
caída que hemos experimentado en las ventas de traducciones. Ya sabes que en los
últimos años hemos perdido clientes muy importantes, y me extraña que sea
simplemente debido a la crisis. Además, he visto que cada vez nos cuesta más
conseguir clientes nuevos, cada día nos rechazan bastantes presupuestos…
Marie: ¡Más vale que encontremos la solución rápido! Si 2011 es tan malo como 2010, ya no
nos quedarán clientes, ni «buenos» ni «malos».

Anexo 1
Cuenta de resultados de BSL a 31 de diciembre de 2010 (en euros)
Total Porcentaje sobre CTE
Ventas por traducciones 44.741.370
Ventas por maquetación 2.474.183
Ventas por otros servicios 1.901.122
Ventas netas 49.116.675
Coste de la traducción externa (CTE) 28.281.602 100,00%
Costes asociados a ventas de otros servicios* 1.299.673
Coste de las ventas 29.581.275
Salarios project managers (PM) 6.230.500 22,03%
Salarios diseñadores (maquetación) 1.510.200 5,34%
Salarios administrativos 568.400 2,01%
Mantenimiento programas informáticos 280.420 0,99%
Alquiler 363.490 1,29%
Amortizaciones 109.565 0,39%
Seguros 50.615 0,18%
Suministros 155.270 0,55%
Material de oficina 68.970 0,24%
Publicidad 813.200 2,88%
Sueldos generales 2.876.320 10,17%
Otros gastos 323.050 1,14%
Total gastos fijos 13.350.000 47,20%
Beneficio antes de impuestos (BAI) 6.185.400 21,87%
*Incluye, entre otros, los servicios de interpretación, doblaje, etc., cuyas ventas se engloban en «Ventas por otros
servicios». Debido al pequeño volumen de negocio que genera, BSL consideraba insignificantes los servicios generales que
estas ventas consumían.

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Anexo 2
Resultados de BSL de los años 2007 a 2010 (en euros)
2007 % 2008 % 2009 % 2010 %
Ventas por traducciones 54.028.698 51.071.690 45.156.812 44.741.370
Ventas por maquetación 2.456.790 2.328.869 2.233.456 2.474.183
Ventas por otros servicios 260.406 492.167 998.228 1.901.122
Ventas netas1 56.745.894 53.892.726 –5,03% 48.388.496 –10,21% 49.116.675 1,50%
Coste de la traducción externa (CTE)2 33.859.785 62,67% 32.052.593 62,76% 28.448.791 63,00% 28.281.602 63,21%
Costes asociados a ventas de otros servicios 380.710 319.958 645.255 1.299.673
Coste de las ventas 34.240.495 32.372.551 29.094.046 29.581.275
Total gastos fijos3 14.902.788 44,01% 15.620.122 48,73% 15.684.324 55,13% 13.350.000 47,20%
Beneficio antes de impuestos (BAI)4 7.602.611 13,40% 5.900.053 10,95% 3.610.126 7,46% 6.185.400 12,59%

1 El porcentaje indica la disminución en las ventas respecto al año anterior.
2 El porcentaje respecto a las ventas por traducciones.
3 El porcentaje respecto al CTE.
4 El porcentaje indica la rentabilidad (BAI/Ventas).

Anexo 3
Comparativa de dos clientes con el sistema actual de asignación de costes
(en euros)
Sandbank ElectroNord
Palabras traducidas 1.120.000 1.100.000
Precio por palabra 0,119 0,129
Ventas por documentos traducidos 133.280 141.900
Suplemento por maquetación (20% del 25% de las ventas) 6.664 0
Ventas netas (€) 139.944 141.900
Coste por palabra 0,073 0,080

Coste de la traducción externa (CTE) 81.760 88.000
Gastos fijos (40% del CTE) 32.704 35.200
Beneficio antes de impuestos (BAI) 25.480 18.700

Beneficio sin tener en cuenta el suplemento por maquetación (€) 18.816 18.700

Anexo 4
El proceso de traducción en BSL
Recepción
Recepción
Preparación
Procesamiento
Traducción
Corrección
Unificación
Maquetación
Entrega

te documento es una de las 30 copias autorizadas para utilizar en el MEDEX 2021-2023, A.A/A.C, Estructura de Costos y Decisiones de Negocio, 2
Anexo 5
Detalle de costes por actividad (en euros) y criterios de reparto a las diferentes actividades
Coste 2010 Recepción Preparación Procesamiento Corrección Unificación Maquetación Entrega
Responsable – Admin. PM PM PM PM Diseñador Admin.
Salarios project managers (PM) 6.230.500 15,00% 20,00% 50,00% 15,00%
Salarios diseñadores 1.510.200 100,00%
(maquetación)
Salarios administrativos 568.400 50,00% 50,00%
Mantenimiento programas 280.420 10,00% 15,00% 10,00% 10,00% 10,00% 25,00% 20,00%
Alquiler 363.490 11,00% 13,00% 13,00% 13,00% 13,00% 26,00% 11,00%
Amortizaciones 109.565 10,50% 14,00% 11,50% 11,50% 11,50% 25,50% 15,50%
Seguros 50.615 8,73% 16,18% 16,18% 16,18% 16,18% 17,85% 8,73%
Suministros 155.270 21,20% 13,40% 8,20% 8,70% 9,40% 12,70% 26,40%
Material de oficina 68.970 20,80% 12,10% 7,10% 13,70% 6,30% 16,80% 23,20%
Publicidad 813.200 14,28% 14,29% 14,29% 14,29% 14,29% 14,28% 14,28%
Sueldos generales* 2.876.320 21,40% 11,70% 10,60% 4,50% 10,50% 11,10% 30,20%
Otros gastos 323.050 17,85% 6,68% 7,65% 13,63% 6,38% 27,78% 20,05%
Total costes por actividad 13.350.000 1.204.731 1.550.869 1.805.621 3.523.946 1.488.412 2.268.216 1.508.204
* Incluye el sueldo del Departamento Financiero, la dirección general, los comerciales, etc.

Anexo 6
Las 15 mejores y las 15 peores cuentas de BSL con el nuevo sistema de
asignación de los costes de los servicios (en euros)*
Beneficio
Coste de la antes de
Ventas de traducción Coste impuestos BAI/
Cliente traducción (CTE) del servicio (BAI) Ventas
Prospertium 209.691 129.736 6.088 73.867 35,23%
Vela 179.131 110.542 5.733 62.856 35,09%
Champ Vert 270.734 168.126 10.075 92.533 34,18%
Timatech 654.130 369.583 61.583 222.963 34,09%
Cosmetiques Van Bock 141.570 87.773 6.705 47.092 33,26%
Sibalco 214.594 133.477 14.549 66.568 31,02%
Chocolats Gobain 75.988 47.796 4.764 23.428 30,83%
PTC Spain 147.934 91.482 11.323 45.129 30,51%
Sandbank 139.944 81.760 19.074 39.110 27,95%
Interbruxelles 406.762 248.532 45.761 112.469 27,65%
BJK Consulting 166.897 84.373 38.515 44.009 26,37%
Petrochimie du Sud 194.938 118.873 28.266 47.799 24,52%
Van de Broeck 276.918 142.989 68.583 65.346 23,60%
Métallur de Belgique 126.045 76.925 20.242 28.878 22,91%
KPC Bank 149.457 89.258 34.113 26.086 17,45%
Total 3.354.733 1.981.225 375.374 998.134
Malaxum 433.874 272.428 185.915 -24.469 -5,64%

Van de Moore 236.998 154.999 95.650 -13.651 -5,76%
Incom 444.075 280.034 191.929 -27.888 -6,28%
Unicobelt 202.933 121.343 100.651 -19.061 -9,39%
Asiabel Export 613.685 397.669 276.772 -60.756 -9,90%
ElectroNord 141.900 88.000 68.995 -15.095 -10,64%
BelJapan 342.675 185.833 194.948 -38.107 -11,12%
Société Belge Générale 328.128 226.408 138.306 -36.586 -11,15%
Presse Belge 249.799 164.817 115.482 -30.500 -12,21%
Languages for life 30.574 19.873 14.704 -4.003 -13,09%
Coopens and Sons 197.141 130.074 98.472 -31.405 -15,93%
La Fontaine Verte 98.142 64.677 49.189 -15.724 -16,02%
Broomstenmar 122.208 75.102 68.048 -20.942 -17,14%
Banque Privée Mertens 76.234 48.369 41.380 -13.515 -17,73%
Centre Culturel Lemons 291.954 188.602 170.881 -67.529 -23,13%
Total 3.810.320 2.418.227 1.811.323 -419.230
* No se han tenido en cuenta aquellos clientes con una facturación inferior a 10.000 euros.

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C, Estructura de Costos y Decisiones de Negocio, 2021-12-03

Bruxelles Services Linguistiques (BSL)

Última edición: 27/2/20

El sistema actual de contabilidad de costes

2 Según esto, el precio se calculaba como CTE = (1 - 0,37) × P P = (1/0,63) × CTE.

2 IESE Business School-University of Navarra

Los clientes de BSL

IESE Business School-University of Navarra 3

El proceso de la traducción y la distribución de sus costes

4 IESE Business School-University of Navarra

IESE Business School-University of Navarra 5

 Los PM habían dedicado un total de 30.400 horas al procesamiento de aquellos pedidos

Actividades Coste total Inductor de coste Valores

Fuente: Elaboración propia.

6 IESE Business School-University of Navarra

IESE Business School-University of Navarra 7

Beneficio antes de impuestos (BAI) 6.185.400 21,87%

Fuente: Elaboración propia.

8 IESE Business School-University of Navarra

Bruxelles Services Linguistiques (BSL) C-772

Fuente: Elaboración propia.

4 El porcentaje indica la rentabilidad (BAI/Ventas).

IESE Business School-University of Navarra 9

Coste por palabra 0,073 0,080

Beneficio antes de impuestos (BAI) 25.480 18.700

Fuente: Elaboración propia.

10 IESE Business School-University of Navarra

Fuente: Elaboración propia.

IESE Business School-University of Navarra 11

C-772 Bruxelles Services Linguistiques (BSL)

Fuente: Elaboración propia.

12 IESE Business School-University of Navarra

Malaxum 433.874 272.428 185.915 -24.469 -5,64%

Fuente: Elaboración propia.

IESE Business School-University of Navarra 13

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