Resolución y Manejo de Conflictos
Resolución y Manejo de Conflictos
Resolución y Manejo de Conflictos
Enfoque racionalista
Asume el conflicto como algo negativo, es el resultado de una organización confusa, mal
funcionamiento de los procesos o de la incapacidad de prevención o resolución de los
protagonistas
Enfoque interpretativo
Considera que el conflicto es algo natural de los grupos y de las organizaciones de acuerdo con
esta interpretación, el conflicto es causado por problemas de percepción individual o de una
deficiente comunicación interpersonal
Enfoque socio-crítico
Acepta el conflicto como algo inherente a la empresa, desde esta perspectiva se considera que
es útil para evitar la apatía en una organización, por lo tanto constituye un elemento necesario
para su progreso y el desarrollo de sus miembros. Con la tendencia hacia el trabajo en equipo
las habilidades para resolver conflictos son cada vez mas importantes estadísticamente, los
gerentes empeñan aproximadamente el 25% de su tiempo resolviendo conflictos, en
consecuencia, su capacidad para solucionarlos tendrá un enfoque directo en el éxito de su
liderazgo.
Cuando comenzamos una relación laboral lo primero que hacemos es formalizar la situación
firmando un contrato de trabajo, sin embargo, existe otro tipo de vinculación que también se
realiza, aunque no sea ni en papel ni de una manera explícita, pero tienen la misma o incluso
mas importancia, se llama el contrato psicológico.
según esta propuesta teórica el conflicto surge cuando el contrato psicológico se rompe.
Existen dos razones principales para que se rompa un contrato psicológico
2. Asumimos que las otras partes tienen las mismas expectativas que nosotros de este modo
mientras las personas cumplan nuestras expectativas, todo estará bien, cuando no lo hacen
entramos en conflicto.
Por ello es importante compartir información y negociar desde el inicio de la relación laboral
respecto a nuestras expectativas planteándolas con firmeza.
De otro modo no podemos esperar que las demás la consideren si no saben cuáles son, si son
justas y pertinentes
Arbitraje este mecanismo permite que las partes en conflicto se sometan a un tercero y
parcial a manera de juzgador, en esta ocasión denominado arbitro para que evalúe y
resuelva el conflicto siendo sus decisiones de carácter vinculante para las partes
La Negociación
Es un proceso de intercambio de información que se establece entre dos partes o mas que
tienen intereses comunes y divergentes sobe un asunto en particular y cuyo objetivo es el
de llegar a un acuerdo aceptable para todos. Lucier Achua 2016 nos plantea que:
negociamos para garantizar un resultado más favorable por lo que la negociación es una
habilidad de carrea fundamental ya que quienes son hábiles tienen un resultado más
favorable como un salario mayor enfrentémoslo ya sea que lo reconozca o no, que les
guste o no, todos somos negociadores porque todos los días intentamos obtener lo que
queremos. La negociación es un proceso en el que dos o mas partes tienen algo que la otra
quiere e intentan llegar a un acuerdo pag 165
Como negociar
Tenemos que en algunas ocasiones los negociadores son adecuados como cuando se
realiza negociaciones colectivas entre la gerencia y el sindicato. Compra y venta de bienes
y servicios, aceptar un trabajo nuevo y una oferta de compensación y obtener un aumento
de salario. Todas las situaciones sin un precio o trato fijo si existe un trato establecido de
tómalo o déjalo no existe negociación. (Lucier Achua 2016 pag 166)
El negociador no nace, si bien debe tener ciertas cualidades innatas, es muy importante la
capacitación en función del aprendizaje de métodos y técnicas de negociación y
fundamentalmente de la experiencia en los procesos de negociación y negociadores
2. negociación
3. posible postergación
4. acuerdo o desacuerdo
Póngase en los zapatos de la(s) otra(s) parte(s). Intente descubrir lo que quieren y a lo que
desean y no desean renunciar, antes de negociar. Descubra sus rasgos de personalidad y
su estilo de negociación mediante la creación de redes con personas que hayan negociado
antes con la otra parte. De ser posible, establezca una relación personal antes de la
negociación. Si tiene experiencia trabajando con la otra parte (por ejemplo, su gerente o
un cliente potencial), ¿qué funcionó y que no funcionó en el pasado?
Paso 2. Establezca objetivos.
(a) Establecer un límite más bajo y estar dispuesto a apartarse; no llegar a un acuerdo a
menos que lo obtenga. Necesita estar dispuesto a apartarse de un mal trato.
(c) Establezca una oferta objetiva que sea superior a lo que espera; es posible que la
obtenga.
Recuerde que la otra parte probablemente también establecerá tres objetivos. Por lo que
no debe ver su oferta inicial como la final. La clave para negociaciones exitosas es que
todas las partes obtengan el objetivo al que apuntan y su objetivo mínimo. Esto crea una
situación ganar-ganar; todos obtienen un buen trato.
Al comprar algo, así como al buscar un trabajo, si tiene diferentes vendedores y ofertas de
trabajo, se encuentra en una posición de poder más fuerte para obtener el precio objetivo.
Citar las frases de otros y preguntar a la otra parte si puede superarla es una práctica
común.
Si tiene que renunciar a algo o no puede obtener exactamente lo que quiere, debe estar
preparado para pedir algo a cambio. Si no puede obtener el aumento de salario más alto
que quería, podría obtener más días libres, más dinero para su cuenta de retiro, una
oficina más bonita, un asistente y así sucesivamente. Con base en su investigación, ¿que
compensaciones espera de la otra parte?
La otra parte tal vez desee saber por qué está vendiendo algo, buscando un trabajo, cómo
funciona el producto o servicio o cuáles son las características y los beneficios. Usted
necesita estar preparado para responder la pregunta implícita: “¿Que obtengo yo?”. No se
enfoque en lo que quiere sino en cómo beneficiará su trato a la otra parte.
Existe una gran posibilidad de que se enfrente a alguna objeción, razón por la cual las
negociaciones no resultarán en un acuerdo o venta. Debe estar preparado para superar los
“no” a los que forzosamente se enfrentará. Desafortunadamente, no todas las personas
formulan sus objeciones reales. Por ello necesitamos escuchar y hacer preguntas abiertas
para lograr que hablen con el fin de averiguar lo que evita llegar a un acuerdo. (Lussier &
Achua, 2016, p.168)
Si las cosas funcionan correctamente durante los pasos 1 y 2, puede pasar al cierre del
acuerdo. Si no está listo para aceptar, proceda al siguiente paso o dos.
Cree una oportunidad para que la otra parte revele sus reservas y objeciones. Cuando
usted habla proporciona información, pero cuando hace preguntas y escucha recibe
información que le ayudará a superar las objeciones de la otra parte
Quienes piden más, reciben más. Sea persistente, no renuncie solamente. Si su ventaja
competitiva es un servicio y durante la negociación se rinde por un precio más bajo,
perderá todo el valor en un minuto.
Cuando no obtenemos nada de lo que queremos, tener opciones planeadas es algo que
nos ayuda a negociar el poder. Si nos retiramos, es posible que nos llamen de nuevo, y, si
no, podríamos estar dispuestos a regresar.
Evite hacer concesiones unilaterales. Recuerde las que planeó. Si la otra parte solicita un
precio más bajo, pida una concesión. (Lussier & Achua, 2016, p. 169)
Si desea postergar, la otra parte podría crear urgencia. No deje que otros lo apresuren y no
se apresure. Si no estamos satisfechos con el trato o queremos buscar ofertas y comparar
precios, debemos decir a la otra parte que lo pensaremos. Si la otra parte crea urgencia,
asegúrese de que es verdad. Si queremos posponer, debemos dar a la otra parte un
periodo específico para llamarla y al hacerlo debemos estar más preparados para negociar
o simplemente para decir que no”. (Lussier & Achua, 2016, p. 169)
En todos los procesos de negociación, sea que obtengamos un triunfo o nos aboquemos al
fracaso, es importante analizar y obtener enseñanzas para retroalimentar en posteriores
casos. (Lussier & Achua, 2016, p. 170)
El estilo que utilizamos para resolver un conflicto muestra en gran medida nuestra
personalidad y el modelo de liderazgo que practicamos; por lo tanto, no podemos aseverar
que exista un mejor o peor estilo para todas las situaciones.
-Una escasa preocupación por las necesidades propias y una gran preocupación por las
necesidades de los demás resulta en un comportamiento pasivo.
-Una gran preocupación por las necesidades propias y escasa preocupación por las
necesidades de los demás resulta en un comportamiento agresivo, solo se busca el propio
interés.
-Una preocupación equilibrada entre las necesidades propias y las necesidades de los demás
resulta en un comportamiento asertivo.
La ventaja del estilo evasivo es que se puede mantener las relaciones que se hayan podido
desarrollar hasta antes del conflicto; sin embargo, se debe considerar que evadir los problemas
no hace que estos desaparezcan, por el contrario, pueden llegar a empeorarlos o en el mejor
de los casos dejarlos latentes.
1) El conflicto es trivial.
La ventaja de este estilo es que las buenas relaciones se mantienen al hacer las cosas de la
forma en que la otra persona desea. Su desventaja es que al ceder no damos espacio a
nuestras opciones aún cuando puedan resultar buenas para las partes. El uso excesivo de este
estilo hace que las personas lo interpreten como una debilidad que puede ser aprovechada.
3) Los cambios acordados no son importantes para la persona que cede, pero sí para la otra
persona.
Comportamiento agresivo, usted pierde yo gano. El usuario intenta resolver el conflicto con un
comportamiento agresivo para que las cosas se resuelvan a su manera, cuando usamos este
estilo es porque somos poco cooperativos y muy agresivos ya que solo satisfacemos nuestras
necesidades. “ganar, perder” ¿. desventaja es que causa hostilidad y resentimiento a la otra
persona. Es adecuado cuando se debe tomar una decisión poco importante, el compromiso de
otros no es crucial para la implementación, el mantenimiento de las relaciones no es vital, la
resolución del conflicto es urgente
La ventaja de este estilo es que cuando el impositivo está en lo correcto tomará mejores
decisiones organizacionales, en lugar de otras menos eficaces. La desventaja es que el uso
excesivo de este estilo causa hostilidad y resentimiento hacia quien lo ostenta.
Comportamiento asertivo, usted gana algo, yo gano algo. El negociador intenta resolver el
conflicto a partir de concesiones mutuas, son moderadas, se resuelve rápido y las relaciones
laborales se mantienen.
Las ventajas de este estilo radican en que el conflicto se resuelve relativamente rápido y las
relaciones laborales se mantienen; su desventaja es que el compromiso puede llevar a
decisiones por debajo del nivel deseable para las partes, aun cuando su lógica sea ganar-ganar.
1) Los problemas son complejos e importantes y no existe una solución simple y clara.
4) El tiempo es corto.
Comportamiento asertivo, usted gana, yo gano. Es el estilo adecuado para las soluciones
completas, donde lo que interesa es no comprometer las creencias y opiniones de los
involucrados en el malentendido. Se prioriza complacer a todas las partes y brindar beneficios
mutuos. Es el estilo de resolución de conflictos adecuado para incluir las perspectivas en su
totalidad, sin ofender a nadie.
Quien practica el estilo colaborativo intenta resolver conjunta y asertivamente el conflicto con
la mejor solución aceptable para todas las partes. Cuando utilizamos el enfoque del estilo de
colaboración somos asertivos y cooperativos.
2) Las personas están dispuestas a establecer la meta grupal antes que el interés propio y los
integrantes realmente colaboran.
Este modelo propone una lógica que incluye los siguientes pasos:
Paso 1
El proceso de resolución bajo este modelo inicia con el diseño de una declaración que
especifique las causas que dieron origen al conflicto. Esta declaración no debe incluir juicios
que evalúen el comportamiento de la otra parte en conflicto, asignarles responsabilidades o
culpas por la situación, peor aún amenazas o intentos de coacción o plantear soluciones
unilaterales.
Paso 2
Después de realizar una declaración BCF, deje que la otra parte responda. Si esta no
comprende o no reconoce el problema, repita la declaración explicando el problema en
términos diferentes hasta que logre el reconocimiento total o parcial del origen del problema,
pero no se dé por vencido; sea asertivo. Si no puede llegar a un acuerdo respecto al origen del
conflicto, quizá tenga que modificar su enfoque y utilizar un estilo diferente.
Paso 3
Una vez obtenido el reconocimiento de las causas del problema, pregunte a la otra parte lo
que se puede hacer para resolver el conflicto. Si ambos concuerdan, genial; si no, ofrezca
alternativas. Sin embargo, recuerde que usted está colaborando, no tratando de cambiar el
pensamiento de otros. Cuando la otra parte reconoce el problema, pero no responde, apele a
las metas comunes o beneficios que se obtendrán al solucionar el diferendo.
Paso 4
En este modelo, la meta no es ganar sino acordar un plan de acción para que el mismo error,
falla o problema no se repita. Trate de llegar a un acuerdo sobre las acciones específicas que
ambos realizarán, estableciendo formalmente y por escrito los cambios de comportamiento
que se deben implementar para que las partes resuelvan el conflicto.
1. Dentro de la Teoría del contrato psicológico y como parte del conflicto se plantean varios
enfoques, cual no está de acuerdo con la teoría:
Socio crítico.
Interpretativo.
Socio-crítico
2. Que enfoque considera que el conflicto es algo natural de los grupos y las organizaciones:
Racionalista
Interpretativo
Socio-crítico
3. Que enfoque asume el conflicto como algo negativo, es el resultado de una organización
confusa, mal funcionamiento de los procesos o de la incapacidad de prevención o resolución
de los protagonistas:
Racionalista.
Interpretativo.
Socio-crítico.
4. Que enfoque acepta el conflicto como algo inherente a la empresa. Desde esta
perspectiva se considera que es útil para evitar la apatía en una organización:
Racionalista.
Interpretativo.
Socio-crítico.
El arbitraje
La mediación
La conciliación.
La adaptación
La negociación.
La conciliación
El arbitraje
La mediación
La mediación.
La conciliación.
La negociación.
La mediación.
La conciliación
La negociación.
9. Es un proceso de intercambio de información que se establece entre dos a más partes, que
tiene intereses comunes y divergentes sobre un asunto en particular, y cuyo objetivo es el de
llegar a un acuerdo aceptable para todos:
El arbitraje
La conciliación.
La negociación
Estilo evasivo.
Estilo complaciente
Estilo impositivo
Estilo negociador.
Estilo exclusivo
Estilo complaciente.
Estilo impositivo.
Estilo negociador.
12. En el estilo de manejo del conflicto en el que el usuario intenta resolver el conflicto con
un comportamiento agresivo para que las cosas se resuelvan a su manera:
Estilo complaciente.
Estilo impositivo.
Estilo negociador.
13. En este estilo de manejo del conflicto el negociador intenta ignorar pasivamente el
conflicto en lugar de resolverlo. Cuando evitamos un problema somos poco asertivos y
cooperativos, ocasionando una lógica “perder-perder”:
Estilo evasivo.
Estilo complaciente.
Estilo negociador.
14. En este estilo, se intenta resolver el conflicto a partir de concesiones mutuas. A esto
también se le conoce como estilo de compromiso. Cuando usamos el enfoque de
compromiso nuestra asertividad y cooperación son moderadas:
Estilo complaciente.
Estilo impositivo.
Estilo negociador.
15. Quien practica este estilo intenta resolver conjunta y asertivamente el conflicto con la
mejor solución aceptable para todas las partes. Cuando utilizamos el enfoque de estilo
somos asertivos y cooperativos:
Estilo impositivo.
Estilo negociador.
Estilo colaborativo.
16. El modelo del estilo colaborativo en el manejo del conflicto considera los siguientes
pasos, excepto: