Análisis Gestión de RRHH

PLUSPETROL NORTE S.A.

 Empresa dedicada a la exploración y explotación de hidrocarburos.

 Antecedentes: Pluspetrol nace en la Argentina en 1976 con un proyecto de

recuperación secundaria en la provincia de Neuquén. Era prácticamente
imposible prever entonces el papel que llegaría a desempeñar en nuestros días
como uno de los actores líderes de la integración energética latinoamericana.
En efecto, la historia de Pluspetrol es una historia de crecimiento continuo y
expansión sostenida. Una historia de desafíos encarados con audacia y de
logros obtenidos con persistencia, creatividad y talento técnico.
Desde su origen como empresa argentina de exploración y producción hasta
su presente como empresa regional e integrada de energía, Pluspetrol no ha
dejado de transformarse y transformar su entorno creando nuevas realidades.
La relación de la compañía con el cambio no es nueva ni ha sido meramente
adaptativa. Su visión estratégica y su vocación de liderazgo la han llevado,
siempre, a pensar y actuar más allá de las posibilidades aparentes.
La temprana vocación internacional de Pluspetrol, que la llevó en los años 80 a
desarrollar una activa búsqueda de nuevos horizontes fuera de la Argentina, se
ha focalizado en los últimos años en Latinoamérica a partir de la comprensión
de que la integración regional es un aspecto clave del negocio energético.
Desde entonces, Pluspetrol aboga por un entendimiento regional que concibe
como un desafío ineludible y necesario en un mundo globalizado.
Pluspetrol es una compañía joven y dinámica, orgullosa de las oportunidades
que ha capitalizado, del crecimiento que ha logrado y de los nuevos escenarios
que ha contribuido a construir. Desde esa perspectiva mira al futuro con el
convencimiento de que todo está por hacerse y lo desafía con el capital de todo
lo que ha hecho.

 Hitos principales:
o 1977 Inicio de operaciones en Yacimiento Centenario (Neuquén,
Argentina).
o 1978 Inicio de operaciones en Yacimiento Ramos (Salta, Argentina)
o 1979 Inicio de actividades internacionales en Colombia y Costa de
Marfil.
 o 1985 Plan Houston. Apertura de la exploración. Compañía que más
áreas gana.
o 1990 Apertura de oficina en Houston. Inicio de operaciones en Bolivia.
Reactivación de áreas marginales en la Argentina.
o 1993 Ingreso en Oleoductos del Valle (Oldelval) y Refinería del Norte
(Refinor).
o 1994 Inicio de actividades en Túnez y Argelia.
o 1995 Inicio de actividades en Perú (Lote 8).
o 1996 Ingreso en el mercado de generación de energía eléctrica en
Tucumán, Argentina.
o 1997 Comienzo de la participación en el negocio de la distribución de
gas en Brasil.
o 1999 Adquisición Lote 1AB en Perú.
o 2000 Adquisición de la reserva de gas más importante de
Latinoamérica en Camisea, Perú.
o 2001 Descubrimiento de reservas de gas en Bolivia.
o 2004 Comienzo de operación en Camisea

 Estadísticas principales

 Fuerza Laboral en el Lote 8: Pluspetrol (11%) Contratistas (89%)

 Capacitación Interna en Campo (160 Horas mensuales promedio)
 Atenciones médicas promedio: Pluspetrol (208) Contratistas (435)
Comunidades Nativas (554)
 Principales productos: Petróleo y Gas
o Producción promedio Lote 8 = 17,000 BOD mensuales

 Orientación estratégica vigente

o Propósito: Satisfacer las necesidades y expectativas de todos los
actores e instituciones relacionados con nuestro trabajo (accionistas,
empleados, sus familias, socios, proveedores, clientes, gobiernos y
comunidades de los países en los que actuamos) manteniendo nuestra
propia identidad.
El propósito se debe traducir para los Accionistas, demostrando que la
empresa es rentable y mejorando continuamente nuestra rentabilidad; para los
Empleados, manteniéndolos competitivos, generando un ambiente laboral
propicio para que todos brinden lo mejor de sí, con el pago oportuno de
sueldos, desarrollando actividades de capacitación y entrenamiento,
brindándoles coberturas contra accidentes y enfermedades (Plan Médico,
SCTR, etc.), exámenes médicos periódicos, programas preventivos de
vacunación, atención médica en el Campo; para las Familias, promoviendo la
competitividad del trabajador les damos tranquilidad, y directamente incluyendo
a la cónyuge e hijos hasta los 25 años en el Plan Médico, a los padres de los
colaboradores (ingresados hasta 2004), chequeo médico preventivo para
cónyuge e hijos, brindando orientación y soporte en situaciones de crisis; para
los Socios, cumpliendo celosamente nuestras obligaciones con ellos y
respetando los contratos conjuntos de operaciones (Join Operation
Agreement); para los Proveedores, generando alianzas estratégicas y
promoviendo su participación como socios en el negocio; con los Clientes,
fomentando confiabilidad en la relación, por ejemplo, cumpliendo los contratos
de venta de crudo; con el Gobierno, generando confianza en su forma de
vernos, buscando ser establecidos como empresa de referencia, cumpliendo
los contratos suscritos con el estado (Perupetro) para el desarrollo de nuestras
operaciones, cumpliendo la legislación nacional en general y en particular
aquella directamente vinculada a nuestras actividades.
Al decir “manteniendo nuestra propia identidad” nos referimos a nuestro propio
estilo, esto es, que no seguimos el rebaño, nos interesan los modelos exitosos
–pero no necesariamente los copiamos–, tenemos nuestro propio criterio para
ir adelante.
o Misión: Destacarnos como empresa de referencia entre las compañías
internacionales de energía
En este sentido, hay que generar indicadores en todos los ámbitos de gestión y
comunicarlos en los diversos niveles de la empresa; promover que cada
colaborador se interese en conocer y aplicar las mejores prácticas de su
puesto, confeccionar procedimientos de trabajo y promover nuestras prácticas
exitosas entre el personal para generar sentido de integración y pertenencia.
Para el logro de nuestra misión debemos avanzar como una organización que
hace un efectivo uso de sus recursos, con adecuado análisis y manejo de
costos, generando procesos creativos, yendo acorde al desarrollo tecnológico
de nuestra industria, capacitando al personal, buscando la máxima rentabilidad,
promoviendo sinergias y alianzas estratégicas.
o Valores:
 Ser proactivos; pensar más allá de las posibilidades; actuar
a pesar de la incertidumbre.
Esto significa, tomar la iniciativa y asumir la responsabilidad por ello,
anticiparse a los hechos (proyectarse al futuro), que la incertidumbre no
nos paralice (es mejor actuar y equivocarse, que no actuar).
 Ser persistentes
Esto es, no dejarse vencer por los problemas o dificultades, pensar que
siempre hay algo más por hacer y por mejorar, defender tus
convicciones y asumir una actitud positiva frente a la discrepancia,
agotar todas las posibilidades y recursos disponibles con la finalidad de
alcanzar el objetivo deseado.
 Trabajar en equipo como forma de liberar nuestra
imaginación y creatividad
Quiere decir que si no te importa quién se lleva el crédito, todo es
posible. Hay que tomar conciencia que nuestra labor es parte de un
proceso. Hay que ser permeable (aceptar críticas y sugerencias),
compartir experiencias y conocimientos.
Esto se logra coordinando con otras áreas, fomentando reuniones de
trabajo efectivas y eficaces.
 Desarrollar el talento de nuestros recursos humanos
Cada uno es administrador de su propio desarrollo personal. Cada jefe
es el responsable de los recursos humanos a su cargo. Implica
desarrollar capacidades y habilidades como forma de garantizar
competitividad y empleabilidad.
Esto se logra, brindando capacitación a nuestro personal, efectuando
promociones y transferencias
  Utilizar los recursos eficientemente teniendo en cuenta el
concepto de bajo costo
Se refiere tanto a los recursos humanos, tecnológicos como financieros,
buscando el costo-beneficio.
 Capitalizar las oportunidades
Quien está preparado siempre podrá capitalizar las oportunidades que
se le presenten. Implica buscar y aplicar nuevas y mejores formas de
realizar nuestro trabajo, buscar y evaluar permanentemente nuevas
tecnologías (la empresa promueve su uso)
Esto se logra, a través el desarrollo de nuestras áreas productivas: Lote
8, Lote 1AB y Lote 88; así como el desarrollo de nuevos proyectos en
los Lotes 8 y 1AB, como por ejemplo, el de Inyección de Agua de
Producción para ir acorde a las exigencias medio-ambientales, o
aplicando nuevas tecnologías (top drive, brocas (PRC), lodos
ecológicos, plantas de tratamiento de lodos y aguas, equipos BES / Gas
Lift / Sistema Scada, estaciones de trabajo y software para la
interpretación de registros (Power Log), confección de mapas (Kingdom
/ Petra).
 Preservar el medio ambiente, trabajar con seguridad y
cuidar la salud
La salud, la seguridad y el medio ambiente tiene la misma importancia
que la producción y los costos. En este sentido, cada colaborador es
responsable de su seguridad, salud y cuidado del medio ambiente,
buscando siempre mejorar los estándares de la compañía.
Esto se logra, brindando capacitación a personal de Pluspetrol,
compañías contratistas y de las comunidades nativas en: Manejo de
planes medio ambientales; curso de Seguridad Pluspetrol; manejo
defensivo; prácticas y simulacros de derrames; curso, prácticas y
simulacros de lucha contra incendios; códigos de conducta; política de
EHS y en la creación de Comités y Sub-Comités de seguridad con
reuniones mensuales en ciudad y campo.
o Objetivos 2005
 Mantener los costos operativos y de inversiones +/- 5% respecto
al presupuesto.
 Desarrollar proyecto de inyección de agua en Pavayacu
 Ampliar reservas de petróleo
o Lineamientos del Plan Estratégico Operativo 2005-2007
  Uso de gas asociado como combustible
 Reinyección de agua de formación
 Ejecución del Programa de Adecuación Complementario
(remediación ambiental)
 Concientización de la seguridad
 Sinceramiento de los costos operativos

Función de Recursos Humanos

 Organigrama de Pluspetrol:
o Se adjuntan dos (02) organigramas uno general, a nivel internacional, y
otro de PPN (Pluspetrol Norte S.A.)
o La función de RRHH tiene un Gerente Corporativo de RRHH dentro del
primer nivel y que reporta al CEO. En Perú hay un Gerente de RRHH
que reporta al Gerente General y en los Lotes la Superintendencia de
RRHH es su representante.
o En los Lotes tenemos un doble reporte; funcional a la Gerencia de
RRHH y operativo a la Superintendencia de Campo – Gerencia de
Producción.
o En este sentido, la función de RRHH considero está ubicada en los
niveles pertinentes para un adecuado desarrollo y gestión.

 Políticas de personal:
o Políticas explícitas
 Atraer: conseguir del mercado laboral nacional e internacional
candidatos que se ajusten al perfil y competencias de los
puestos requeridos en la organización.
 Retener: mantener un ambiente laboral que facilite la
adecuación y permanencia del personal en nuestras
operaciones, con los respectivos procesos administrativos que lo
consoliden.
 Motivar: mediante el reconocimiento e incentivo mantener un
clima propicio para el desarrollo y manifestación de las
capacidades y potencialidades de nuestro personal.
 Desarrollo: el cambio es una constante y para una adecuada
homogenización de nuestras operaciones se promueve la
transferencia y rotación de personal, así como la capacitación
permanente.
 o Políticas implícitas
 Productividad: desarrollo de sistemas y procesos que posibiliten
el incremento de la productividad del personal y el mejoramiento
continuo de la organización.
 Calidad de vida en el trabajo: desarrollo de actividades
orientadas a mantener un adecuado nivel de calidad de vida de
los colaboradores, partiendo de la promoción de los niveles de
calidad humana en cada uno de nuestros colaboradores.
 Cumplimiento de la normativa: el respeto y cumplimiento estricto
de la legislación laboral y la referida al sector en el que
desarrollamos nuestras operaciones

 Procesos de RRHH:
o Reclutamiento – selección: procedimiento definido que parte de
Requerimientos de Personal debidamente aprobados por las instancias
respectivas. Se mantiene una base de postulantes y de centros
referentes que permiten acceder a candidatos. Se desarrollan
entrevistas por competencias, entrevistas técnicas y se concluye con
evaluación psicológica a los candidatos finales (terna).
o Contratación: seleccionado el candidato se procede a definir el proceso
de incorporación (condiciones de contratación –remuneración, régimen
de trabajo, beneficios, etc.) examen médico de pre-empleo, vacunación,
curso de seguridad que terminan con el proceso de inducción.
o Compensación: se ha establecido una categorización bajo el sistema
Hay y se realizan anualmente encuestas salariales para el
correspondiente análisis y revisión salarial. No hay política de aumentos
generales; los ajustes son individuales. Por negociación sindical hay
una aumento “acordado” que se hace extensivo a los no sindicalizados
(categoría 35 hacia abajo).
o Capacitación: se desarrollan Matrices de Entrenamiento que permiten
establecer en primera instancia el Planeamiento y Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación. Del análisis e interpretación de esta
información, se diseña el Programa de Capacitación. Luego viene su
Implementación (ejecución) y la Evaluación del mismo. La capacitación
está orientada en cuatro pilares: (I) Cursos corporativos (obligatorios),
(II) Cursos EHS (obligatorios), (III) Herramientas para optimizar el
trabajo y (IV) Perfeccionamiento en el puesto de trabajo
 o Evaluación del desempeño: se desarrollan dos programas: uno dirigido
al nivel directivo (n y n-1) en el que se evalúa cumplimiento de objetivos
y desarrollo de competencias; y otros dirigido al personal supervisor y
operativo de evaluación por factores (dos formatos – con personal a
cargo y personal en general).

Evaluación de la función de RRHH:

 De acuerdo al enfoque de Jac Fitz-enz, la función de RRHH en Pluspetrol se

encuentra en una transición entre la fase considerada como Función de Apoyo
y la de Función de Servicio.
o Si bien hay procesos estructurados, son los productos de RRHH, el
resto de organización no lo asimila como suyos, no son “sus
herramientas”
o Por ejemplo, estamos trabajando Evaluación de Desempeño, pero los
resultados no son satisfactorios: hay malestar de los evaluados y de los
evaluadores. Hay que convencer, capacitar a los evaluadores, que si
bien la consideran necesaria, en la práctica no la "compran" en su
verdadera dimensión.
o Hay mensajes dobles, por un lado se dice que se hará Evaluación de
Desempeño como herramienta de desarrollo, y luego se utiliza para
“aumentos por desempeño”.

 Nuestra organización viene desarrollando corporativamente el tema de

competencias:
o En 1999 se elaboró un diccionario de competencias y se desarrollaron
perfiles de las áreas operativas en Argentina.
o En el año 2001 desarrollamos un piloto de Gestión del Desempeño por
Objetivos y Competencias con los niveles directivos (n y n-1) y en la
actualidad se mantiene con las categorías más altas hasta la 38
(jefaturas medias).
o En selección de personal se han elaborado los perfiles de competencias
de las áreas operativas en Perú (producción, mantenimiento y
construcciones). Por otro lado, aún se mantiene un sistema tradicional
(evaluación por factores) para el personal supervisor de línea y
operativo.
o Sin embargo no está alineado el tema de competencias en todos los
procesos de RRHH.
 Recomendaciones para cubrir la brecha existente:
o Creo que el principal problema es que el resto de la organización no
visualiza de manera integral la Gestión por Competencias y se percibe
como acciones aisladas.
o Como RRHH no ha alineado el tema de competencias en todos sus
procesos, debe hacer una evaluación y revisión integral del nivel de
desarrollo de los mismos y establecer una estrategia para superar este
problema.
o Para ello debe uniformizar los conocimientos en el equipo de RRHH e ir
involucrando al resto de la organización en el proceso de
implementación de un modelo de Gestión de RRHH por competencias.