CUADRO DE M ANDO INTEGRAL (BSC) EN LA GESTIÓN DEL M ANTENIMIENTO

Amendola, L. (1)(2) , Depool, T. (p)(2), )

Universidad Politécnica de Valencia, España

Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación (1)
PMM Institute for Learning (2)

Resumen
Antes de iniciar queremos que se tome un minuto para responder a la siguiente pregunta
¿Qué es el mantenimiento un Gasto o es un Negocio?. Para nadie es un secreto que el
mantenedor para justificar la implementación de gestión de activos emplea términos muy
antiguos como lo son “ahorros”, “perdidas operacionales” ó “costes evitados”. A su vez
estos son utilizados como indicadores para justificar el avance y/o performance en la gestión
del mantenimiento. Este comportamiento hace que la respuesta a la pregunta anterior sea
que el Mantenimiento sea definido como un gasto.
Hoy día la transformación en el mundo de los negocios causada por la globalización,
cambios en las economías mundiales, crisis energética, gran demanda de materias primas
como el acero y cambios en los modelos de negocio, hacen patente que para la industria no
sea suficiente competir solo por el producto que ofrezca (calidad, gran demanda del
mercado, innovación, etc.), si no además por lo eficiente que ésta sea con respecto a su
cadena de suministro, eficiencia energética, operaciones, su gestión del mantenimiento, su
eficiencia financiera y por lo ágil y acertada que sea en sus procesos de toma de decisiones
táctico-estratégicas. Es por eso que los directivos del mantenimiento tienen que pensar que
es un negocio invertir en el mantenimiento de activos y que su función lejos de ser un gasto
es un Negocio. En este sentido como tal éste debe ser gestionado. Es una realidad “lo que
no se puede medir no se puede gestionar”.
Toda esta transformación ha llevado a la búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes
técnicas, prácticas de gestión y medición del desempeño del negocio del mantenimiento.
¿Cómo atinar a decisiones acertadas en el negocio? y ¿Cómo evaluar la performance
de la gestión del mantenimiento?. Los indicadores técnico-financieros deben permitir por
un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión del
negocio en una empresa (un alto desempeño), y por otro lado expresar dichas estrategias
en objetivos específicos cuyo logro sea cuantificable, a través de un conjunto de indicadores
del negocio. La clave del éxito de una empresa, negocio o corporación, es la de integrar
todos sus procesos de forma sostenible guiando su valor hacia el logro de la META. En este
sentido el objetivo de los KPI´s (Key Performance Indicators) es la de integrar los procesos
del negocio a través de un diagrama de causa y efecto (Cuadro de Mando Integral “BSC”),
establecer estrategias y acciones alineadas al negocio basado en datos.

Palabras claves:
Estrategia, Sostenibilidad, Inversión, Negocio, Mantenimiento, Meta, Decisión, Causa y
Efecto, Cambio.

1
1. Introducción

El éxito competitivo y sostenible de las empresas o negocios está vinculado a la habilidad

que éstas tengan para explotar sus activos. En este sentido debido a las transformaciones
del mundo de los negocios, han hecho necesario que las empresas para mantener e
incrementar su participación de mercado, deban tener claro la forma de cómo analizar y
evaluar sus procesos, apostando a la inteligencia del negocio (Business Intelligence). El
mecanismo para tal fin es que la empresa cuente con un sistema de medición de
desempeño que integre de forma inteligente los indicadores tanto técnicos como financieros.
Las empresas y organizaciones de mantenimiento miden su desempeño sólo con
indicadores técnicos (por ejemplo: TPPR “Tiempo Promedio para Reparar”, TPPF “Tiempo
Promedio para Fallar”, D “Disponibilidad”, U “Utilidad” y C “Confiabilidad”) dejando a un lado
los Sistemas de Medición del Desempeño Balanced Scorecard e Indicadores Financieros
(EVA “Valor Económico Agregado”, ROI “Retorno Sobre la Inversión” y ROCE “Retorno
Sobre el Capital Empleado”).

La Gestión del Mantenimiento día a día está rompiendo con las barreras del pasado, muy
lejos ya ha quedado la denominada primera generación del mantenimiento. El nuevo
enfoque es la visión integral, de manera que se puedan tomar decisiones inteligentes
(abarcando el nivel Operativo, Táctico y Estratégico), dar seguimiento y establecer planes de
acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del mantenimiento a través
de los indicadores técnicos y financieros en la organización, conocidos por sus siglas en
inglés KPI`s (Key Performance Indicators), son la representación gráfica de la situación del
mantenimiento, pero no vista como una Isla si no como un proceso integrado al negocio que
genera valor, percibido a través de su influencia sobre los indicadores financieros.

Los indicadores técnicos y financieros permiten identificar cuáles son las estrategias que se
deben seguir en la gestión del mantenimiento para alcanzar la meta de la empresa y en este
sentido dar seguimiento al logro de los objetivos específicos a través de indicadores
cuantitativos. Este enfoque representa un proceso de transformación que permite al negocio
del mantenimiento adaptarse a las exigencias de los cambios y retos a afrontar en corto,
medio y largo plazo.

La orientación es hacia un enfoque sistémico de la importancia del mantenimiento,

identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados
(stakeholders), lo que conllevan a la reorientación en los esquemas de evaluación de
resultados y a la definición de estrategias e indicadores para medir la rentabilidad del
negocio.

2. Medir con Sentido no Implica una Larga Lista de Indicadores. ¡Visión de

Negocio! Alcanzando Ventajas Competitivas, Mercado y Sostenibilidad

Todos los activos tienen un propósito, lo que involucra a los equipos, a las personas, las
habilidades, el conocimiento y la experiencia. El camino para que la empresa alcance su
meta, es lograr que todos estos activos hagan lo que se requiere y esto apunta directamente
a su “performance o desempeño”. Los Asset Managers generalmente poseen formación
y/o experiencia técnica en mantenimiento, por lo que comprenden que el desempeño es el

2
objetivo clave. Para ello generalmente emplean alguna forma de medida para guiar sus
decisiones y acciones. Estos mecanismos de medición empleados pueden ser a través de
mecanismos formales e informales. En este sentido cuando no existe un sistema formal de
medición, el desempeño es indicado como bueno, aceptable, pobre, malo u otro rango
definido del tipo cualitativo. Estos son generalmente basados en la observación del
desempeño a través de la percepción de lo que operaciones o producción requiere. En
cambio un sistema de medición formal produce regularmente información en cuanto a los
criterios de desempeño de los activos, planta, instalación, equipos, personas, procesos,
tecnología.

En este sentido sin una referencia cuantitativa de lo que realmente es requerido por los
activos (físicos e intangibles) para el logro de la meta de la empresa, se estaría incurriendo
en datos engañosos que contribuiría al uso ineficiente de los activos, a la implementación de
estrategias que aunque parezcan elegantes son poco efectivas, así como a la microgestión
(se refiere a que se ve al mantenimiento como una isla y no enfocada al objetivo global de la
empresa).

El primer paso para la adopción de un sistema formal de medición, es definir los niveles de
desempeño requeridos, con el fin de comprender cuál es el desempeño de los equipos,
personas, procesos y tecnología (por ejemplo pudiese parecer que la disponibilidad del 80%
de una planta es un desempeño pobre si la planta requiere de un 95% para cumplir con los
objetivos de operaciones o producción; sin embargo en la realidad y de acuerdo a los
objetivos trazados por producción que la planta logre un 75% de desempeño es lo ideal).
Los niveles de desempeño deseados deben ser definidos en base a lo que la empresa
requiere de sus activos y no en base de la capacidad de diseño de los mismos.

Los sistemas de medición como lo es el BSC “Balanced Scorecard”, resalta los niveles
requeridos de desempeño (targets) e integra el conjunto de iniciativas (acciones) que
lograrán esos targets. Balanced Scorecard (BSC) consiste en traducir la estrategia en cuatro
perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera,
sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e
iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. El BSC parte de la
visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos para alcanzar la
visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rigen los
resultados con los clientes.

Para que este sistema sea exitoso se debe:

 Definir los niveles de desempeño en base a términos cuantitativos,

 Definir el origen de los datos y fórmulas que alimentarán a estos indicadores con el
fin de determinar los actuales niveles del desempeño,
 Definir cuáles serán las acciones a tomar para mejorar los actuales niveles de
desempeño (iniciativas).

3
 VISIÓN

MODELO
ACCIÓN ESTRATÉGICO MISIÓN

OBJETIVO

Figura 1. Sistema Balanceado de Indicadores.

En ocasiones lejos de emplear en el mantenimiento a los Sistemas de Mediciones para

generar ventajas competitivas (de forma proactiva), son empleados generalmente bajo un
enfoque correctivo, y bajo la cultura de midámoslo todo “just in case”, mientras más datos
mejor, mientras más gráficas elaboradas en powerpoint será mejor, lo que es un camino
ineficiente y poco estratégico.

La decisión acertada o no en cuanto a que es lo que se va a medir es la primera razón por la

que fallan la implementación de un sistema de medición. Sin una clara identificación del
desempeño deseado así como las razones para éste; el resultado será la generación de una
lista muy larga de indicadores, muy alejada de ser un sistema balanceado de indicadores
(SBI “Personas, Procesos, Cliente, Finanzas”) y que generalmente no se conectan con los
indicadores financieros.

3. Los KPIs “Key Performance Indicators”- Pistas para Evaluar el Desempeño

de la Gestión del Mantenimiento

Los KPIs o indicadores de gestión no son la varita mágica para resolver nuestros problemas
de gestión, tampoco el simple hecho de definirlos asegurará el éxito de la gestión del
mantenimiento, los KPIs no dan respuestas, ellos establecen preguntas y dirigen la atención.
Cada persona involucrada en la gestión del mantenimiento (Gestión Operativa, Gestión
Táctica y Gestión Estratégica) tiene influencia en los KPIs y los objetivos de la empresa o
negocio. En este sentido los KPIs deben ser comprendidos de tal manera que la calidad de
los datos que alimenten a éstos sea con sentido y no sólo para cumplir con una mera
actividad administrativa.

La selección apropiada de los indicadores para la gestión del mantenimiento "se hacen
propias con el apoyo de todas las personas involucradas en el éxito de la gestión del
mantenimiento", debido a que pueden influenciar en el funcionamiento del mantenimiento,

4
y si son utilizados con eficacia por los involucrados conduciría a la mejora continua de los
procesos.

El aspecto vital para seleccionar de los indicadores apropiados en la función del

mantenimiento, se obtiene cuando los objetivos de esas medidas tienden a motivar a los que
tengan la capacidad para influenciar en las tomas de decisiones, que darán lugar a un
funcionamiento mejorado de la gestión de mantenimiento de activos. Ésto es difícil de
conseguir si no se cree en las medidas o bien si no se comprenden.

•¿Qué medir?
•¿Porqué medir? •¿Cómo interpretar los valores de los KPIs?
•¿Cómo lo estoy haciendo?
•Mejora Continua
•¿Qué se requiere de la gestión del Mantenimiento? •Visión de Negocio
•¿Cuál debe ser mi performance? y ¿Para qué? •¿Estoy dando lo esperado?
•¿Qué acciones debo activar para alcanzar •Gestión
•¿Cuáles son los objetivos del negocio?
•¿Qué datos alimentarán a estos indicadores? el desempeño requerido?

•VEA
•ROCE
•TP P F
•ROI •TP P R
•Costes de Manto, •TME F
• D , U, C
Unidad de Producción

•TPPF
•TPPR
•TMEF
• D, U, C
•Backlog
+ =
•…

KPIs Análisis-Estrategia-Táctica Acciones en Marcha

Gestión
Figura 2. Esquema para la Mejora de la Conciencia del Personal Definición de las Medidas
del Desempeño del Mantenimiento y su Interpretación.

3.1. Una medida sin un Objetivo Final no Tiene Sentido.

El proceso de definir y calcular los indicadores está estrechamente relacionado con el

mejoramiento o mejoría. Las observaciones que se realizan para detectar las debilidades
técnicas o de la organización para fortalecerlas y por otra parte ver los puntos fuertes para
preservarlos y explotarlos. Las primeras nociones pueden resultar estresantes, por lo que
hay que verse como un todo, un bucle de control para la toma de decisión y la acción.

“NO PUEDES GERENCIAR LO QUE NO PUEDES MEDIR”.

Para cumplir con nuestro propósito, definiremos indicador como una variable o un grupo de
variables calculadas de acuerdo a una fórmula específica, las cuáles son características de
un fenómeno y que podemos por lo tanto medir sus cambios.

SBI (Sistema Balanceado de Indicadores) sólo tiene sentido en el amplio contexto como un
esfuerzo para mejorar la ejecución global en una herramienta de producción. El primer
objetivo de los SBI sería por lo tanto, medir el impacto del negocio del mantenimiento en la
eficacia de la instalación para identificar entonces los problemas técnicos y de organización.

5
Ellos posteriormente hacen posible monitorizar el progreso acumulado como resultado de
las medidas implementadas.

SBI tienen mucho más beneficios y se pueden usar como argumentos para justificar el valor
añadido del Mantenimiento cuando se le relaciona con la gestión del negocio, y para
asegurar los presupuestos necesarios. También sirven para motivar al “staff”, a realizar
asignaciones precisas, calificadas y razonables a los objetivos de producción.

Los indicadores técnicos financieros asociados al Sistema Balanceado de Indicadores

(SBI), el VEA (Valor Económico Agregado), la Rentabilidad sobre Activos, el (ROCE)
(Retorno sobre Capital Empleado) y la Rotación de Activos (RA), Retorno sobre la Inversión
(ROI), Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF), Tiempo Promedio
para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR), Disponibilidad, Utilización,
Confiabilidad, Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures
(MTBF); aparecen como la mejor medida para la creación de valor financiero en una
empresa. De acuerdo con la doctrina económica, una empresa agrega valor cuando la
ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital.

Capital ROI, ROCE, VEA, RA

Estrategia
Costes de Producción
Performance Mantenimiento
Operación
Efectividad Operacional Gestión de Activos

Sistemas Balanceados de Indicadores

Confiabilidad TPPF, TPPR, TMEF

Efectividad

Gestión de Trabajo
Planificación Total
del Mantenimiento

Figura 3. Estrategia de los Sistemas Balanceado de Indicadores (Amendola, Luis)

Todos estos indicadores son sensibles a variaciones en los activos invertidos para el
proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital, o relacionado con
activos fijos. Normalmente, los indicadores técnicos financieros se aplican en el ámbito de
las Unidades Operacionales donde los egresos por mantenimiento pueden reflejarse como
parte de los costes operacionales, como inversión de capital, o inclusive como extensión de
la vida de los activos fijos.

6
4. Los Indicadores Técnico Financieros

Los indicadores técnicos que están relacionados con la calidad de gestión del
mantenimiento permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas,
equipos y dispositivos, además miden la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento
de los planes de mantenimiento.

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) es un valor esperado o medio del tiempo para la
variable aleatoria de fallo. Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el
equipo a capacidad sin interrupciones dentro del período considerado, y es el recíproco de
la tasa de fallo en una distribución exponencial de la variable aleatoria del tiempo de fallo.

El Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) es la medida de la distribución del tiempo de

reparación de un equipo o sistema. Dicho de otra manera, el TPPR mide la efectividad en
restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra
fuera de servicio por una falla, dentro de un período de tiempo determinado, y considerando
al tiempo de fallo igual al tiempo para reparar

Disponibilidad (D) se define como la capacidad del equipo o instalación para realizar una
función requerida bajo condiciones específicas sobre un período de tiempo determinado,
asumiendo que los recursos externos requeridos son suministrados. Es un indicador
determinístico que traduce los resultados de las acciones de mantenimiento a un índice
combinado para un equipo o sistema. Se basa en la pregunta, "¿Está disponible el equipo
en condiciones de trabajo cuando se le necesita?". Se utiliza el análisis de disponibilidad
para obtener una solución que permita establecer los requisitos para la confiabilidad y la
susceptibilidad de mantenimiento. Es útil para determinar cifras significativas del equipo o
sistema en sí, como las de frecuencia y tipo de ocurrencia de fallos, posibilidad de
reparación (tiempo de reparación activa) y análisis de trabajos de mantenimiento

Utilización (U) también llamada factor de uso o de servicio, mide el tiempo efectivo de
operación de un activo durante un período determinado.

Confiabilidad (C) es uno de los principales atributos que determinan la efectividad de un

equipo o sistema. Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema desempeñe
satisfactoriamente la función que se requiere de él, bajo condiciones específicas de
operación, durante un período de tiempo determinado.

La tendencia actual es la consideración de los indicadores financieros en el desempeño del

negocio del mantenimiento, que merecen atención relevante. La importancia de invertir para
crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas
instalaciones o nuevos equipos sino en el mantenimiento de los activos existentes, ésto nos
lleva a contemplar la implementación de indicadores económicos en la gestión de activos del
mantenimiento.

Valor Económico Agregado (VEA) es el producto obtenido por la diferencia entre la

rentabilidad de sus activos y el coste de financiación o de capital requerido para poseer
dichos activos. Es una de las mejores medidas de la creación de valor financiero en una
empresa, por lo que una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de
cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital. Representando un fin de ganancia
económica real producida para una empresa en un período determinado e indicado la
eficiencia con que se han manejado todos los activos operacionales.

7
Retorno sobre la Inversión (ROI) es un estimado del beneficio (el “retorno”) sobre el dinero
gastado (la “inversión”) en una alternativa en particular, y consiste en determinar los
beneficios, calcular los costes y resumir los resultados.

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) se calcula expresando la rentabilidad antes del
pago de intereses e impuestos como una proporción del total del capital empleado en el
negocio. Este indicador presenta una perspectiva global del estado financiero del negocio, y
brinda un punto de partida para un análisis del desempeño del negocio y un parámetro con
el cuál comparar la performance global del mismo.

5. ¿Cómo Visualizar el Proceso de Mejora Continua?

La mejora de la gestión de mantenimiento puede visualizarse como un sistema de control en

que todo debe controlarse y optimizarse cuidadosamente (Figura. 4). Así como otras áreas
funcionales en el control de proceso, la gestión del mantenimiento tiene un impacto directo
de la ejecución “overhauls” (Mantenimiento Mayor en la instalación) y turnarounds (Paradas
de Plantas).

El proceso (Figura.4) consiste en definir y evaluar los indicadores, algunos dirigidos a la

ejecución (disponibilidad, costos, confiabilidad, utilidad, seguridad, personas, calidad, etc.),
mientras otros son específicos de las actividades del mantenimiento (porcentaje del número
de horas gastadas en mantenimiento preventivo, costo de outsourcing, etc). La medición
tardía de los costos de trabajo y distribución, recursos logísticos utilizados (material y
recursos humanos), organización y métodos.

Objetivo

Comparación
Acción Medidas
Identificar
Mejores Proceso
Prácticas Entrada Salidas

Proceso de
Control

Objetivos Recomendaciones Actividades

Análisis Planta Gestión
Mantenimiento
Diagnostico

Costes MP Costes Gestión

Costes MC Seguridad Presupuestos
Ordenes de Trabajo
Horas / Hbr Confiabilidad Negocios
Sistemas de Gestión % Outsourced
Planificación Diaria
Gestión de Stock

Evaluación de las Medidas

Figura 4. Proceso de Control para las Mejoras de Actividades del mantenimiento

(Amendola, Luis)

8
Algunas actividades sin embargo, no son fácilmente medibles y su evaluación cualitativa se
hace a través de cuestionarios y/o entrevistas que son útiles en la obtención de una
información cualitativa, objetiva a partir de los indicadores

También, es de notar que en la práctica actual, algún disgusto puede llevarse cuando
aplicamos Benmarking en algún sitios de la planta, da miedo que se eleve a un nivel en el
cuál podría sesgar las diferencias en el contexto industrial o en la definición de los
indicadores, las condiciones de operación, tecnologías, etc. Además las buenas prácticas
deben adaptarse generalmente para permitir la diversidades en la organización y en la
cultura funcional. La comparación de los indicadores de un sitio a otro debe verse como una
experiencia y no como un ranking para la mejora del negocio del mantenimiento.

6. BMM Business Maintenace Model de PMM Institute for Learning

Nuestra filosofía de trabajo consiste en lograr que a través del Balanced Scorecard se logre
la integración real de los procesos, a través del cual se pueda monitorear el desempeño del
Negocio del Mantenimiento. Esto permite por un lado proporcionar el desempeño requerido
y por otro trazar estrategias a medio y largo plazo que logre la rentabilidad de la empresa
ante los cambios de las economías y modelos a nivel mundial.

Nuestro Modelo del Negocio del Mantenimiento (BMM) (ver figura 5), se basa en modelos
mixtos de gestión que busca la continuidad del negocio a través de la Integración de
Procesos, Mejores Prácticas, Nuevos Desarrollos, Gerencia y Sostenibilidad. Éste enfoque
se apoya en un enfoque colaborativo entre las disciplinas de TOC (Teoría de las
Restricciones), Project Management, Asset Management y el Balanced Scorecard.

El objetivo fundamental es asegurar que los objetivos del mantenimiento estén alineados a
la meta del negocio considerando todas las áreas involucradas en la gestión del
mantenimiento de activos. La aplicación de la estrategia debe convertirse en un plan dirigido
a fortalecer los indicadores financieros del negocio, mejorando la forma de trabajo y cultura
de la empresa. La implementación debe ser medida y monitorizada con base a indicadores
específicos y debe ejecutarse bajo un equipo guía de alto nivel donde los avances sean
conocidos por toda la empresa.

El diseño del plan establece inicialmente una visión de lo que se persigue y cuando se debe
alcanzar dicha visión (Un análisis estratégico), posteriormente, se establecerán los planes
de acción (Implementación de la estrategia) para lograr la visión, objetivos y los impactos
financieros que se persiguen. Se especifican las prácticas o iniciativas específicas que se
implementarán y cómo. Se informará a todo el personal sobre la visión y los planes. Se
definirán los indicadores para establecer metas concretas y para medir el progreso. Se
identificaran recursos y personal responsable para acometer acciones específicas y el
tiempo concreto para lograrlas. Se revisará periódicamente el avance y se retroalimentara a
todo el personal.

La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento, permitiendo

asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad productiva y
su valor como activo del accionista. La estrategia de mantenimiento como negocio, esta
dirigida a aumentar el valor, asegurar el retorno de inversión y a maximizar las ganancias
sobre los activos, con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones
para crear valor sobre el ciclo de vida de los activos.

9
 Figura 5. Modelo del Negocio del Mantenimiento PMM Institute for Learning
(www.pmmlearning.com)

Finalmente como conclusión se puede afirmar que basado en los indicadores se pueden
establecer las oportunidades de mejoras que sustentan la inversión de los recursos. El VEA
(Valor económico agregado) = Ingreso – Egresos – Costos Capital; es el que define la
estrategia en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y BSC en el negocio; con el
objetivo de analizar los indicadores técnicos de equipos para establecer las áreas donde los
ingresos pueden ser mejorados con las acciones de mantenimiento y donde los egresos
pueden ser disminuidos y el uso de capital optimizado. La estrategia nos lleva a estimar el
impacto del VEA, Figura 6. Basado en los indicadores se puede establecer las
oportunidades de mejoras que sustenten la inversión en recursos, promoviendo el análisis
de sensibilidad de los indicadores para determinar cuales iniciativas generarían el mayor
retorno sobre los recursos invertidos en sustentarlas.

10
 COSTES
RETORNO
MANTTO.
VEA ROCE RENTABILIDAD SOBRE
UNIDAD
ACTIVOS
PRODUCCION

DISPONIBILIDAD

CONFIABILIDAD
TPPF

TPPR

UTILIZACION

CAPACIDAD EFECTIVA

Figura 6. Relación entre los Indicadores Técnicos y Financieros.

7. Referencias

[1] Amendola, L.; “Sistemas balanceados de indicadores en la gestión de activos”, 2 do

Congreso Mundial de Mantenimiento, Brasil, Curitiba, 2004.

[2] Amendola, L.; “Strategies of maintenance management as investment return”, 17 th

European Maintenance Congress, Barcelona, Spain, 2004.

[3] Amendola, L.; Balanced Scorecard en la gestión del mantenimiento, Artículo publicado,
Web www.mantenimientomundial.com, www.confiabilidad.net, 2004.

[4] Amendola, L.; “Indicadores de confiabilidad propulsores en la gestión del mantenimiento”,

Artículo publicado, Web www.mantenimientomundial.com, 2003.

[5] ISO (The International Organization for Standardization), Norma ISO/DIS 14224
"Petroleum and gas natural industries - Collection and exchange of reliability and
maintenance data for equipment". 1997.

[6] Kaplan, R., Norton; D., “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, 2000. Editorial
Gestión 2000.

[7] Kaplan, R., Norton, D., “Cuadro de Mando Integral - The Balance Scorecard” 1997,
Editorial Gestión 2000.

[8] Kaplan, R., Norton, D., “Having trouble with your strategy? Then Map It”, Harvard
Business Review, September-October 2000.

[9] Kaplan, R, Norton, D.; “The Balanced Scorecard measures that drive performance”
Harvard Business Review. USA. 1992.

[10] Mather, D., The Maintenance Scorecard, Creating Strategic Advantage, Marzo 2005.

11
[11] Norton. D.; “Building A Management System to Implement Your Strategy,” Renaissance
Solutions. USA. 1996

[12] Porter, Michael, “What Is strategy,” Harvard Business Review. 1996.

9. Experiencia

Dr. Luis Amendola: Engineering Management, Ph.D. Titulado en

Estados Unidos y Europa, Consultor Industrial e Investigador del
PMM Institute for Learning y la Universidad Politécnica de
Valencia España, IPMA B - Certified Senior Project Manager
International Project Management Association Cuenta con una
dilatada experiencia en la industria del petróleo, gas, petroquímica,
minería, energía renovable (Eólica) y empresas de manufacturas,
colaborador de revistas técnicas, publicación de libros en Project
Management y Mantenimiento. Participación en congresos como
conferencista invitado y expositor de trabajos técnicos en eventos
locales e internacionales en empresas y universidades. Publicación de Libros y Revistas,
Miembro de equipo de editorial de publicaciones en Europa, Iberoamérica, U.S.A, Australia,
Asia y África. Con veintiocho (28) años de experiencia en el sector. e-mail:
[email protected]; [email protected]

Ing. MSc. Tibaire Depool : Executive Consulting Asset & Project

Management. PMM Institute for Learning; España, Directora de
proyectos industriales en el sector de Energía Renovable (Eólica),
Manufactura, Petróleo, Gas y Petroquímica y Cogeneración.
Implementación de Project Management Office, desarrollo de
formación para empresas en Iberoamérica, Europa, USA y Australia.
Con once (11) años de experiencia en el sector. Doctorando por la
Universidad Politécnica de Valencia, España en Diseño y
Fabricación de Proyectos de Ingeniería, Máster en Project
Management por la Universidad de Valencia, España. Participación
en congresos como expositor de trabajos técnicos. e-mail:
[email protected]

12