Espinoza Olcay Sandra Voluntariado Crea TDC ML

FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTIÓN DEL
VOLUNTARIADO EN ORGANIZACIONES DE LA
SOCIEDAD CIVIL
CASO: CREA
Tesis presentada para obtener el Título Profesional

de Licenciada en Gestión Social
por
Sandra Rubí Espinoza Olcay 20051048
Lima, 02 de Diciembre del 2011

Esta tesis
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTIÓN DEL VOLUNTARIADO
EN ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.
CASO: CREA
ha sido aprobada.
___________________________________
Paloma Martínez - Hague
___________________________________
Patricia Balbuena Palacios
___________________________________
Ángel Chávez Eslava
ii
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN
Aunque suene protocolar, quiero agradecer en primer lugar a Dios,

por la vida y sus detalles, ¡Esta Tesis va dedicada a Él!
Gracias a mis padres, William Espinoza S. y Susana Olcay F.,
por inculcarme los valores de solidaridad y amor hacia los demás;
a Patricia y Jose Luis, por apoyarme y asesorarme;
a CREA, por creer en mí al abrirme sus puertas;
y a todos aquellos maravillosos voluntarios que trabajan con niños,
que tocan sus vidas con una palabra de esperanza
y una sonrisa de estímulo, ¡Gracias!
Sandra Rubí Espinoza Olcay
iii
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN
“Son cosas chiquitas.

No acaban con la pobreza, no nos sacan del subdesarrollo,
no socializan los medios de producción y de cambio,
no expropian las cuevas de Alí Babá.
Pero quizá desencadenen la alegría de hacer,

y la traduzcan en actos.
Y al fin y al cabo, actuar sobre la realidad y cambiarla
aunque sea un poquito,
es la única manera de probar que la realidad es transformable.”
Eduardo Galeano
(Escritor y Periodista)
iv
ÍNDICE GENERAL
Resumen Ejecutivo
Capítulo I: El Voluntariado y su relevancia

1.1 Introducción.................................................................................................................................1
1.2 Descripción del Problema de Investigación.................................................................................3
1.3 Relevancia....................................................................................................................................6
Capítulo II: Teoría del Voluntariado y Metodología

2.1 Marco Teórico..............................................................................................................................8
2.1.1 Organizaciones de la Sociedad Civil 100% voluntarias.............................................8
2.1.2 Recursos humanos en las ONG...................................................................................9
2.1.2.1 Escuela de Relaciones Humanas y Modelos de Gestión de personas...........9
2.1.2.2 Teoría de Movilización de Recursos.............................................................13
2.1.3 Definición, Historia, y Legislación del Voluntariado………..………….................15
2.1.4 La solidaridad: Motivación del Voluntariado…………..…………………….…...20
2.1.5 Definición de Herramientas y Conceptos básicos para la propuesta........................23
2.1.5.1 Cultura Organizacional.................................................................................24
2.1.5.2 Capital Social................................................................................................25
2.1.5.3 Diagnóstico Organizacional.........................................................................26
2.2 Diseño de la Investigación..........................................................................................................28
Capítulo III: Percepción del Voluntariado y CREA

3.1Percepción del Voluntariado........................................................................................................32
3.1.1 Resultados de la Encuesta aplicada a alumnos de la FGAD de la PUCP………...33
3.2 Descripción de la Organización………………………………………………………..............41
3.2.1 Planeamiento Estratégico CREA…………………………………………...............39
3.2.1.1 Historia………….……………………………………………….………………..41
3.2.1.2 Misión de CREA.………………………………………………………………....44
3.2.1.3 Visión de CREA....………………………………………………………………..44
3.2.1.4 Valores de CREA........……………………………………………………………45
3.2.1.5 Objetivos Principales de CREA……………………………………………..........45
3.2.1.6 Objetivos Secundarios de CREA hacia el 2012………………………………......45
3.2.1.7 Organigrama: Estructura de toma de decisiones………………………………….46
3.2.2 Red de relaciones con otras organizaciones o grupos sociales…………………….47
3.2.3 Rendición de cuentas y Volumen de fondos que maneja…………………………..48
v
Capítulo IV: Diagnóstico de CREA
4.1 Diagnóstico Organizacional........................................................................................................50
4.1.1 Marco Institucional y Legal.......................................................................................52
4.1.2. Análisis del Entorno..................................................................................................53
4.1.3 Situación de los Recursos Humanos……………………………………………….58
4.1.4 Situación de los Recursos Financieros…………………………….……………….62
4.1.5. Situación de los Recursos Funcionales……………………………………………63
4.1.6. Capacidades Organizacionales……………………………………………………..65
4.1.6.1 Cultura Organizacional de CREA...........................................................................66
4.2 Justificación del Proyecto……………..............……………………………………………….69
4.3 Definición del Problema………………………..............……………………………………...70
4.4 Alternativa de Solución………………………………...............………………………………71
Capítulo V: Descripción de la Propuesta

5.1 Objetivos del Proyecto……………………………………………………..............…………..72
5.2 Elementos Clave ..................……………………………………………………………..........74
5.3 Ruta del Voluntariado…...……………………………………………………………..............79
5.3.1 Convocatoria………………………………………………………………………..80
5.3.2 Incorporación……………………………………………………………………….84
5.3.3 Mantenimiento……………………………………………………………………...86
5.3.4 Término del Compromiso…………………………………………………………..90
5.4 Estrategia de Cambio …………………………….................…………...............…………….92
5.5 Beneficios …………………………………………..............….................................................93
5.6 Análisis de Riesgos ……………………………………………................................................94
5. 7 Supuestos y Análisis de Sostenibilidad………………………………………..........................99
Capítulo VI: Análisis de Recursos Financieros
6.1 Presupuesto……………..………………………………………………………...............…..101
6.2 Plan de Financiamiento y Movilización de Recursos…………………………….…..............103
Conclusiones....................................................................................................................106
Recomendaciones.............................................................................................................109
Bibliografía.......................................................................................................................111
Anexos..............................................................................................................................114
vi
LISTA ANEXOS
Anexo 1:
Formato de Encuesta sobre voluntariado……………………………………………………........114
Anexo 2:
Preguntas de Entrevista - Voluntarios CREA ................................................................................118
Anexo 3:
Fichas de Encuesta .........................................................................................................................119
Anexo 4:
Ficha de Entrevistas........................................................................................................................120
Anexo 5:
Diagrama de Gantt – Actividades ............ .....................................................................................121
Anexo 6:
Marco Lógico..................................................................................................................................122
vii
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación se centra en la Gestión del Voluntariado dentro de las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo. Producto de esta investigación, se
proponen ciertas mejoras en la Gestión del Voluntariado basadas en una Teoría de cambio
a favor del desarrollo de programas adecuados de reclutamiento, inducción y
mantenimiento del voluntariado, que aportará de manera positiva al fortalecimiento de la
Gestión Social.
Esta propuesta se desarrolló a partir de la experiencia de CREA, una Asociación Civil
fundada hace 8 años por dos jóvenes que decidieron seguir un proyecto inconcluso que
para aquel entonces desarrollaba el Centro de Asesoría Pastoral Universitaria de la PUCP
dentro del Asentamiento Humano “Juan Pablo II” en San Juan de Lurigancho.
Actualmente, vienen trabajando un Proyecto en el “Cerro Candela” de San Martín de
Porres, en el que 41 niños participan de las actividades de educación lúdica todos los
sábados; sin embargo, presenta ciertos problemas en la retención y optimización de sus
nuevos voluntarios. Por ello, luego de la revisión literaria y teórica de diversos autores,
entrevistas a profundidad con los miembros de la Asociación, y encuestas a universitarios
de la PUCP que han participado en esta u otras organizaciones similares, se pudo
identificar las posibles causas de los problemas y a partir de ello se diseñó una propuesta
de mejora, que les ofrece una posibilidad convertir a sus voluntarios en recursos
generadores de capital social, tomando en cuenta las tendencias de profesionalismo,
eficiencia funcional y racional, e interés creciente por el beneficio de la colectividad,
resaltando el valor altruista y solidario del servicio brindado, como motor que guía el
viii
impacto hacia los beneficiarios. La “Propuesta de mejora para la Gestión del
Voluntariado en Organizaciones de la Sociedad Civil” tiene como objetivos específicos
para CREA: la profesionalización de la gestión de sus voluntarios; y convertirlos en un
ejemplo de voluntariado dentro de la comunidad universitaria y para otras asociaciones
similares.
Para estos fines, se realizaron entrevistas a los miembros de CREA y expertos en
voluntariado, así como observación participante dentro de las actividades los días
sábados, y se aplicó una encuesta a 150 alumnos de la Facultad de Gestión y Alta
Dirección de la PUCP. De acuerdo a los resultados de esta encuesta, se han identificado
elementos clave para la Gestión del Voluntariado en ONGs, como: motivación constante,
identificación de cultura organizacional, comunicación permanente, capacitación,
monitoreo, entre otros. Además, se sabe que la motivación inicial para hacer voluntariado
es la solidaridad y una vez dentro, se motivan de acuerdo al desarrollo profesional que
sientan experimentar; por otro lado, tres de las principales razones por las que se deja de
practicar actividades voluntarias son: alta carga en los estudios, un empleo que les
demande mayor tiempo, o la falta de incentivos en la organización que los motive a
continuar. Éstos, unidos a los demás resultados obtenidos, son el aporte para lograr el
éxito en las etapas de convocatoria, incorporación y mantenimiento de las y los
voluntarios.
ix
Propuesta de mejora para la Gestión del Voluntariado en
Organizaciones de la Sociedad Civil
Caso: CREA
Capítulo I: El Voluntariado y su relevancia
1.1 Introducción.
El voluntariado es un trabajo comunitario que necesita ser gestionado eficazmente
para que sus resultados estén acorde con las metas de la organización que lo promueve y
se mantenga como una fuerza relevante y constructora de capital social (entiéndase por
este concepto como la sociabilidad de un conjunto humano; aquellos aspectos que
permiten que prospere la colaboración en las relaciones sociales)1 en el largo plazo. Si
bien en la última década mucho se ha hablado del voluntariado como una revolución que
se adapta a las necesidades actuales y cuyos campos de acción son más amplios2, es
necesario que se establezcan las bases para su gestión, y así convertir al voluntariado en
aliados clave de las metas y objetivos de los proyectos de desarrollo, para que a su vez
puedan movilizar otros recursos a favor de las comunidades beneficiadas.
Personalmente, la elección de este tema responde al contexto en el que se
encuentra el País y al incremento cuantitativo de las pequeñas organizaciones de
desarrollo; tal como lo señalaría en enero del 2011 el Sr. Andrei Amabrov, Jefe de
Sección de ONGs del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de la ONU: “La
1
THE SOCIAL CAPITAL FUNDATION. Esta organización define al “capital social” como la variable que mide la colaboración
social entre los diferentes grupos de un colectivo humano a partir de tres fuentes principales: la confianza mutua, las normas efectivas
y las redes sociales. Consulta en línea: 12 Setiembre del 2010.
(http://www.socialcapital-foundation.org/TSCF/TSCF%20publications.html).
2
BÉRNIZ PERANDREU, Enrique (2003) “Voluntariado: Una revolución para el siglo XXI” Revista Esfinge N° 40, Nov. 2003.
1
oficina ha experimentado un aumento de la carga del 200%” 3 y esto debido al creciente
número de ONGs interesadas en participar en todos los órganos subsidiarios del Consejo
Económico y Social. Además, el Estado y su inadecuada gestión no presta la debida
atención y recursos para manejar el tema del voluntariado como lo establece la ley, a
pesar de ser manifestado como tema de suma relevancia4; por lo tanto, el voluntariado ha
caído en un problema de débil apoyo y bajo compromiso que inicia desde los
responsables de su promoción hasta los mismos voluntarios.
Por otro lado, el presente documento muestra la teoría pertinente en el tema de
voluntariado y recursos humanos, además de un trabajo de campo adecuado para obtener
resultados relevantes que han permitido presentar una propuesta de mejora de gestión de
voluntariado adecuada para la organización estudiada. Por ello, se presenta también el
planeamiento estratégico y la descripción de la Asociación Civil CREA, organización con
la cual se ha realizado el trabajo conjunto.
En cuanto a la historia de CREA, ésta inició sus funciones hace 8 años de manera
voluntaria, e incluso, actualmente todos sus miembros continúan trabajando de esta
manera, lo que limita a la organización en aspectos como tiempo dedicado y compromiso
prestado. Actualmente, CREA se encuentra en un momento de reestructuración y
repotenciación de sus áreas, por lo que se ha tomado como primordial el área de
voluntariado, ya que por ser una organización de sólo trabajo voluntario, éste representa
su principal activo, y los cambios organizacionales pertinentes para cumplir con su
3
DAES – Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de las Naciones Unidas( 2011) “Número récord de ONGs buscan
participación en la ONU”. Consulta: 31 de enero 2011 (http://www.un.org/es/development/desa/news/ecosoc/record-number-of-ngos-
seeking-participation-in-the-un.html)
4
Tal como lo manifestó la Sra. Carmen Jordan (Miembro del Equipo de Promoción de Voluntariado del INABIF) durante la entrevista
realizada el 02 de Noviembre del 2011.
2
misión y lograr su visión, sólo podrán ser llevados a cabo por un voluntariado
óptimamente gestionado. A partir de la descripción de la organización y el diagnóstico
realizado, se va a poder conocer más a fondo el contexto en el que se ubica CREA, el
cual, a su vez va a dar respuesta a la justificación del proyecto y posteriormente a las
mejorar propuestas y sus implicancias. Cabe resaltar que la información aquí presentada
se ha recaudado con apoyo directo de los miembros de CREA, trabajando en un proceso
dialogado y participativo, para poder así brindar una propuesta adecuada de acuerdo a lo
que CREA aspira ser y lograr en el corto plazo.
1.2 Descripción del Problema de Investigación
El voluntariado es un trabajo comunitario que necesita ser gestionado debido a la
relevancia que ha cobrado en los últimos años, más aún por implicar un trabajo altruista
que en su mayoría es brindado por población joven, lo cual es claramente visible en las
grandes convocatorias que realizan las Organizaciones Sociales, tal es el caso de “Un
Techo para mi País”, organización que reúne más de 200,000 jóvenes voluntarios en 19
países de Latinoamérica, y de los cuales 14,500 son de Perú5. Esta población joven son
los que tienen más interés en las actividades voluntarias, debido a la voluntad de servicio
a la comunidad, mayor disponibilidad de tiempo, y menor necesidad de recibir
remuneración, por aún pertenecer en su mayoría al seno familiar.
5
Un Techo para mi País. Cifras. Consulta en Línea: 06 de Enero del 2012. (http://www.untechoparamipais.org/peru/index.php/cifras)
3
En el 2007, la población de 10 a 24 años de edad representaba alrededor del 30% de la
población total 6; se puede entonces estimar que si para el año 2011, se estimó una
población total de 29 797 695 personas7, aproximadamente 8, 939, 310 de personas se
encuentran en la edad de ser potenciales voluntarios; agregando a esto los resultados de
un estudio promovido por la Universidad de Piura, Universidad de Navarra e Intermedia
Consulting sobre los hábitos de vida de los adolescentes entre 13 y 18 años en abril del
2010, el 55% de los jóvenes habían participado alguna vez en actividades de
voluntariado; por lo que se deduce un alto interés por los jóvenes en realizar voluntariado,
y esto sin tomar en cuenta a los jóvenes mayores de 18 años, que al ingresar a estudios
superiores tienen mayor acceso a información que los ayuda a reflexionar más sobre la
justicia, equidad e igualdad, favoreciendo así al desarrollo de actividades altruistas.
Tomando en cuenta éste interés juvenil por el voluntariado, para efectos de la
presente propuesta se ha delimitado a las Organizaciones No Gubernamentales de
Desarrollo, por estar atravesando periodos de cambio debido a las tendencias actuales de
incremento en número de organizaciones civiles (lo que en un lenguaje empresarial se le
podría denominar “competencia”), apoyo estatal insuficiente, y a la disminución de los
fondos de la cooperación internacional debido a los estragos de la crisis financiera en las
naciones cooperantes8, lo que lleva a requerir mayores recursos propios o locales, y
aprender a gestionarlos de manera tal que sean perdurables en el tiempo y eficientes para
cumplir los objetivos de desarrollo propuestos.
6
ONU (2007). Informe “Invertir en la adolescencia y Juventud en el Perú: Oportunidades y Desafíos”. Fondo de la Población de las
Naciones Unidas.
7
INEI – Perú (2011) “Estimaciones y Proyecciones de Población, 1950 – 2050”. Boletín de Análisis Demográfico N° 36.
8
ALTMANN, Josette y ROJAS, Francisco (2009) “Transformar la crisis global en oportunidad para la cooperación. El desafío de
América Latina y el Caribe, y la Unión Europea” FLACSO.
4
Desde estos puntos de partida, los jóvenes voluntarios aparecen como recurso
clave para incentivar una cultura ciudadana que trabaje por el bien común, promoviendo
valores y concientizando al resto de la sociedad en el principio de la solidaridad. Sin
embargo, no se puede tomar al voluntariado sólo como mano de obra sin costo, sino que
se deben tomar en cuenta sus necesidades y sus motivaciones; por ello, si las
Organizaciones de la Sociedad Civil no desarrollan programas adecuados de
reclutamiento, inducción, y desarrollo del voluntariado que los incentive y fortalezca su
personalidad solidaria, se puede generar descontento, selección errónea y desmotivación
de voluntarios, que finalmente llevaría a no cumplir con las metas de desarrollo de la
organización. Además, actualmente las ONGs buscan recursos humanos con alto
compromiso y voluntad de aprendizaje, profesionalizados y especializados, entendiendo
por este concepto de “voluntariado profesionalizado” como aquellas capacidades y
especializaciones que la mano voluntaria brinda a la organización y que representan un
aporte significativo a la gestión y calidad del servicio; como lo diría en 1995 el redactor
Serge Paugman de la Agencia Periodística Aceprensa en España: “El deseo de ser
reconocida como una institución creíble por parte de los poderes políticos y la sociedad
civil, exige un cierto profesionalismo”9, el cual va a ayudar a generar cambios palpables
en los beneficiarios. Todo esto lleva a plantear el problema de investigación con una gran
pregunta: ¿Cómo construir un voluntariado altamente generador de valor social que sea
perdurable en el tiempo? 10.
9
PAUGMAN, Serge. (1995) “El nuevo rostro de las ONG” Aceprensa, España. Consulta: 04 de Agosto del 2011
(http://www.aceprensa.com/articles/el-nuevo-rostro-de-las-ong/)
10
BID (2006) “Gestión Efectiva de Emprendimientos Sociales” La Social Enterprise Knowledge Network define la creación de “valor
social” como la capacidad para cambiar para bien la vida de los individuos, mediante la consecución de objetivos socialmente
deseables; el valor social es entendido como una cualidad que orienta y da significado a la acción social en cuanto a justicia, equidad,
desarrollo comunitario, bienestar, etc. Pag. 286
5
1.3 Relevancia
Los proyectos y programas de asistencia, promoción y desarrollo gestionados por
las instituciones no lucrativas, se desarrollan gracias al voluntariado, aquella cadena de
personas naturales que aportan parte de su tiempo, talento y/o bienes económicos de
manera voluntaria y que forman la base humana de éstas organizaciones. Un claro
ejemplo de la importancia del voluntariado en nuestro país, es el Cuerpo General de
Bomberos Voluntarios del Perú, ya que es una institución que con insuficiente apoyo
estatal y con un gran equipo de personas comprometidas, ha logrado solidificarse de
manera que a diario ayudan a miles en situaciones de emergencia, lo que nos muestra que
la relevancia radica en el papel de participación ciudadana que representa el voluntario.
En el Perú, el voluntariado se encuentra normado con la Ley General del
Voluntariado N°28238, en la cual se declara de interés nacional la labor que realizan,
siendo adscrito su registro al Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social; sin embargo, el
trabajo del INABIF (Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar) en la
fomentación y organización del servicio voluntario, no ha sido debidamente gestionado ni
priorizado11, por lo que no se han visto frutos considerables en su gestión. Por otro lado,
se encuentra también la CONVOL (Comisión Nacional del Voluntariado), la cual reúne a
los representantes de las principales entidades que trabajan con voluntarios en el Perú; y
la Mesa de Concertación sobre Voluntariado, la cual es una red de organizaciones
públicas y privadas que se orientan a la construcción e implantación de políticas, planes y
proyectos de Voluntariado en el Perú (la diferencia con la CONVOL es que incluye
11
Conclusión a partir de las entrevistas realizadas a dos integrantes del Equipo de INABIF para la promoción de voluntariado. Fecha
de entrevistas: 02 de Noviembre del 2011.
6
organizaciones mundiales tales como la ONU y está abierta a todas aquellas entidades
que deseen formar también parte del movimiento); a pesar de esto, tampoco se encuentran
grandes resultados de ambas organizaciones, por lo que se infiere que su relevancia ha
sido también minimizada con otras prioridades. No obstante, no es sólo este descuido del
Estado que el tema cobra aún más relevancia, sino que además, se presentan tres
tendencias que justifican también la viabilidad del presente documento12:
- Pasar de personas voluntarias sin formación específica, a un

voluntariado más capacitado y con formaciones específicas.
- Tendencia de gestionar a los voluntarios con mayor eficiencia
funcional y de manera más racional.
- Las personas ya no se hacen voluntarios por el simple hecho de
“ayudar”, sino que actualmente les interesa participar en la
solución de problemas que afectan a la colectividad.
Es entonces pertinente plantear estrategias que formen adecuadamente al voluntariado
como productores de bienes y servicios sociales de manera funcional y racional, ya que
deben ser gestionados de manera tal que sean perdurables en el tiempo y eficientes para
cumplir con los objetivos organizacionales.
Llevando todo esto al caso CREA, será relevante analizar los procesos de gestión
de voluntariado que maneja la organización, y a partir de ello determinar los principios y
estrategias que debe aplicar para generar un voluntariado más efectivo, llenando así aquel
vacío de inconsistencia y falta de compromiso que ha existido en los últimos años. Por
ello, se presentará el proceso de cambio en el que debe insertarse CREA, para el cual se
han seleccionado herramientas de la Gestión empresarial de Recursos Humanos, y se han
adecuado a los intereses de los jóvenes voluntarios que ingresan a la Asociación (a partir
de la encuesta realizada a estudiantes de la PUCP), así como los miembros de CREA y
otros expertos en el tema.

12
AGUILAR, Maria Jo sé. (1992) “Voluntariado y Acción Comunitaria” Buenos Aires, Espacio. pág. 34.
7
Capítulo II: Teoría del Voluntariado y Metodología.
2.1 Marco Teórico
2.1.1 Organizaciones de la Sociedad Civil 100% voluntarias.
Definir el concepto de Sociedad Civil constituye un riesgo, pues han existido
diferentes momentos y autores que definen de diversas maneras este concepto, inclusive
aún no se llega a un consenso sobre esta definición. Sin embargo, más allá del concepto y
para efectos del presente documento, la sociedad civil en la práctica está conformada por
aquellas redes de asociaciones civiles con intereses particulares que buscan llenar los
vacíos de atención dejados por el Estado y el mercado; estas asociaciones civiles en su
mayoría se inician por apoyo voluntario, el cual luego es organizado e institucionalizado;
así representan una de las mejores formas de expresión de la sociedad civil.
Las Organizaciones de la Sociedad Civil 100% Voluntarias se caracterizan por su carácter
altruista, y favorecen la integración social y la consolidación de una sociedad pluralista,
de acuerdo a lo expresado por William Beveridge13. Además, estas organizaciones suelen
proveer bienes públicos, los cuales son financiados en su mayoría por una contribución
económica derivada de sus propios integrantes o captaciones del sector privado (sin que
esto último represente un ánimo de lucro).
La acción voluntaria en las organizaciones con estas características, ayuda a la
consecución de los fines de una manera más rápida, pues no contienen la burocracia
existente en la administración del Estado, y se conectan con ciertas clases de
13
MONTANGUT, Teresa (2001) “Las organizaciones voluntarias: Desarrollo y función social”. Revista de l’Associació promotora
del Treball social. (En línea) Consulta: 10 de Noviembre del 2011 (http://www.arrakis.es/~rambla12/)
8
problemáticas específicas a las que el Estado no llega; sin embargo, también existen
riesgos de ineficacia en este tipo de organizaciones 100% voluntarias, ya sea por errores
de planificación o porque no cuentan con voluntarios especializados14. Todas estas
características, más las particularidades encontradas en CREA, serán tomadas en cuenta
al momento de presentar las propuestas de mejora.
2.1.2 Recursos Humanos en las ONG
2.1.2.1 Escuela de Relaciones Humanas y Modelos de Gestión de personas.
Toda la perspectiva humana dentro de la Gestión de Organizaciones parte de un
proceso de cambio que inició con la administración científica de Frederick W. Taylor en
la que el énfasis era puesto en la tarea; luego, pasó a la teoría clásica de Henry Fayol que
se centró en la estructura de la organización, hasta que se dejó atrás lo técnico, para ir a lo
psicológico y sociológico. Así, partió la Escuela de las Relaciones Humanas, la cual fue
desarrollada por Elton Mayo 15 en la década de los treinta, teniendo dentro de sus
premisas, tres principales: a) Las personas actúan en grupos sociales y por lo tanto el
nivel de armonía y buen ambiente es un factor relevante para los niveles de producción de
los empleados; b) Se deben evitar las actividades monótonas, ya que la rotación de
actividades favorece a la creatividad; c) Se debe tener en cuenta las emociones de los
empleados para entender mejor sus niveles de productividad. Así, la escuela de las
relaciones humanas pone énfasis en las personas, enfocándose en la motivación,
14
Ibídem.
15
CHIAVENATO, Idalberto (2006) Introducción a la teoría general de la administración. México D.F. McGraw-Hill Interamericana.
P. 136
9
liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo; le da autonomía al colaborador, lo que
genera un ambiente de confianza y apertura 16; es por estas características que he elegido
esta escuela como aplicable en las organizaciones que trabajan con voluntarios, pues al
ser las personas el centro del voluntariado, los conceptos de motivación, confianza,
comunicación, etc., son los que deben imperar en su gestión. Sin embargo, existen
también nuevos autores que han desarrollado el tema, tal es el caso de Cabrera (2005),
quien afirma que al ser las estructuras organizacionales cada vez más planas, se
perfecciona la comunicación, igualmente el liderazgo, la motivación y la participación
conjunta en la toma de decisiones. Además, señala que debido a la tecnología los cambios
organizacionales son cada vez más continuos17. Es importante tener esto en cuenta ya que
CREA es una organización horizontal, por lo que hay que aprovechar sus beneficios y
tomar en cuenta las nuevas herramientas brindadas por la tecnología. Por otro lado, Capó
(2004) también señala dentro de sus principios generales al carácter educativo, la
descentralización de funciones y atribuciones, y la participación de los trabajadores;
refiriéndose con estos tres principios a la formación integral del individuo, su desarrollo
en todos los niveles institucionales, y su participación efectiva que favorezcan al óptimo
clima organizacional18, lo cual es relevante en las organizaciones con voluntarios pues
como se verá más adelante, la formación, desarrollo y participación, son los factores que
más buscan los voluntarios al participar en una organización social.
Por todo ello, actualmente se consideran las necesidades de tipo social de las
personas, relacionando estas necesidades con las propias de la organización, ya que el ser
16
Ibídem.
17
CABRERA, J. A. (2005) Sistema de Gestión de Recursos Humanos. Material Didáctico. La Habana, Cuba. p. 1
18
CAPÓ, J.R. (2004) Gestión de Recursos Humanos. Maestría en Dirección UNAH. P.8
10
humano se ha convertido en la principal fuente de ventaja competitiva por los
conocimientos que trae consigo, y en el caso de las ONGs, por el impacto social que son
capaces de generar. Tomando en cuenta esta teoría, las propuestas aquí diseñadas se
basarán en un modelo de gestión de personas participativo, descentralizado, y de
confianza; Chiavenato (2009) explica: “…las organizaciones están conformadas por
personas, y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones”19, por
ello, en el caso de CREA, la gestión de su voluntariado es indispensable para poder
optimizar toda la organización y sus deficiencias, ya que son los voluntarios los
principales socios impulsores de la organización, capaces de dotarla de talento y
profesionalismo.
En este sentido, Butteriss (2001) señala que aquellas áreas que trabajan con los
recursos humanos, deben realizar ciertas tareas que también aportan a la gestión del
voluntariado, entre las principales está: Crear, mantener y desarrollar colaboradores
motivados, desarrollando condiciones que satisfagan y busquen alcanzar los objetivos
individuales; y responder éticamente a los desafíos que presenta la sociedad en general.20
Toda la bibliografía respecto a la gestión de los recursos humanos es bastante amplia, y
cada teoría tiene puntos relevantes a tomar en cuenta; sin embargo, para las
organizaciones de la sociedad civil, es importante poder adecuar esta teoría, por ello, el
presente documento desarrolla una propuesta que refleja las particularidades de la
organización con la que se ha trabajado, ajustada a su cultura organizacional y sus
necesidades. Estas propuestas están influenciadas por el Modelo de Gestión de personas
19
CHIAVENATO, Idalberto (2009) Gestión del Talento Humano. México D.F.:McGraw Hill
20
BUTTERISS, Margaret (2001) Reinventando Recursos Humanos: Cambiando roles para crear la organización de alto rendimiento.
Barcelona: Gestión.
11
que plantea Chiavenato, ya que para él, la gestión del talento humano se centra en 6
vertientes: 1. Admisión de personas (reclutamiento y selección); 2.Aplicación de personas
(diseño y evaluación de desempeño); 3. Compensación laboral; 4.Desarrollo de personas;
5. Retención de personas (capacitación, etc.); y 6. Monitoreo.21 Estas seis vertientes son
indispensables, salvo por la “Compensación laboral”, la cual será incluida dentro de
Retención de Personas como parte de la motivación. Igualmente, K. M. Brown,
historiadora americana de género y raza, propone en su libro “Claves para realizar un
programa de trabajo voluntario”, ocho claves o herramientas a ser utilizadas por los
guías de voluntarios22, que serán también tomadas en cuenta:
1. Buena planificación del trabajo.
2. Concienciación de los profesionales.
3. Buena planificación de la captación.
4. Cuidadosa recepción y selección.
5. Formación adecuada.
6. Una buena dirección.
7. Adecuada Supervisión de los programas.
8. Evaluación Sistemática.
Estas ocho claves son relevantes para el presente proyecto, ya que representan una guía
base, y dan una idea del proceso de cambio a seguir; sin embargo, pueden requerir ciertas
modificaciones, por lo que la propuesta de mejora debe utilizar criterios diferentes para
adecuar las claves de la Dra. Brown a la actualidad de manera viable.
21
CHIAVENATO, Idalberto (2009) Gestión del Talento Humano. México D.F.:McGraw Hill
22
M. BROWN, Kathleen (1992) “Claves para realizar un programa de trabajo voluntario” En AGUILAR, Maria José. Voluntariado y
Acción Comunitaria. Buenos aires: Espacio, pp. 62-108.
12
2.1.2.2 Teoría de Movilización de Recursos
Dentro de algunas de las Teorías relevantes enfocadas en la Escuela de Relaciones
Humanas, se encuentra la Psicología de la Motivación de Adam Smith, la cual se basa en
los comportamientos, y en aquello que provoca su iniciación y mantenimiento (efecto de
activación), fijando su dirección y orientación; o generando un impulso más fuerte o más
débil de acuerdo a los incentivos o desincentivos que se brinden como motivadores.
En el caso de los voluntarios no existe una retribución económica que premie su esfuerzo,
pero sí se considera que el trabajo voluntario que realizan supone para ellos un incentivo
de desarrollo personal, ya que despliegan sus conocimientos y capacidades en pro del
desarrollo de la comunidad; es decir, el trabajo que realizan les brinda satisfacción e
incluso les da sentido a sus acciones; su “voluntad” se basa en este principio de desarrollo
y satisfacción personal, y no en una retribución económica.
Igual de importante es la “Teoría de las Necesidades” propuesta por Maslow23,
quien basó el comportamiento humano dentro de sus necesidades fisiológicas y
psicológicas. Estas las divide en 5: Las fisiológicas, son las necesarias para la
sobrevivencia y son dependientes entre sí e interdependientes con el resto de necesidades;
de seguridad, básicamente protección frente a amenazas que vienen del entorno que rodea
al individuo; pertenencia, se refiere a la necesidad de formar parte de una comunidad o
grupo de personas, de ser aceptado y estar vinculado al resto de individuos que lo forman;
de estimación, se refiere a la valoración del individuo, ya sea por “autovaloración” o por
23
MASLOW, Abraham. (1991) “Motivación y Personalidad” Ediciones Diaz de Santos S.A España.
13
el reconocimiento de la personalidad por parte de los demás; y finalmente el de
autorrealización, en la que el individuo consiga lo que se ha fijado como meta en su vida.
A partir de esto, se infiere que el valor agregado a utilizar para con el voluntariado se
encuentra dentro de las primeras cuatro necesidades, las cuales además deben fijar un
camino que lleve al voluntario a cubrir la quinta necesidad, ya sea dentro o fuera de la
organización; para ello, los incentivos que brinde la gestión del voluntariado deben ser
estimulantes (consientes o inconscientes) que satisfagan estas necesidades propuestas por
Maslow y a su vez puedan brindar satisfacción a otros.
Una vez que la sociedad presta especial atención al voluntariado y se interesa en
analizar los movimientos sociales, es que se hace pertinente la teoría de “Movilización de
Recursos”24, la cual tiende a privilegiar la dimensión colectiva antes que la individual, y
también la dinámica social centrada en las estructuras y las acciones colectivas; es decir,
se ocupa de la sociedad antes que del individuo. Alain Touraine 25 presenta una teoría
centrada en las lógicas de la sociedad, en la que éstas pueden ser entendidas como
resultantes finales de la acción individual, pero sin abarcar la intencionalidad de los
actores, los sentidos asignados a las acciones, y las lógicas sociales que resultan a partir
de ella; sobre el mismo punto, Martín Tanaka pone énfasis en la movilización de recursos
como parte esencial del desarrollo de los movimientos sociales, que a la larga conllevan a
la formación de ONGs26, tomando en cuenta la diversidad de intereses de subgrupo e
individuales, y las orientaciones divergentes que se esconden detrás de la aparente
24
TANAKA GONDO, Martín (1995) “Individualismo Metodológico, elección racional, movilización de recursos y movimientos
sociales” pp. 223, 239.
25
Sociólogo francés nacido el 3 de Agosto de 1925. Presenta esta teoría debido al gran interés en estudiar los movimientos sociales, y
la presenta en su libro “Solidaridad: Análisis de un Movimiento Social”de 1983.
26
TANAKA GONDO, Martín (Loc. Cit)
14
colectividad. Aquí aparece el concepto de identidad colectiva 27, el cual une las
identidades individuales entorno a un fin altruista y un deseo solidario; este compartir de
formas de ver a la sociedad y al prójimo, es lo que genera (con un fuerte contenido
emocional) la identidad colectiva del voluntariado, la cual es un estado de conciencia
compartido, lo que expresa su pertenecía a un grupo y les lleva a movilizarse por un
mismo fin.
Así también, hay que tener presente lo que señala Domingo Moratalla en su libro
“Ética y Voluntariado, una solidaridad sin fronteras”, y es que para movilizar los
recursos también debe existir compromiso por parte de ellos, y los voluntarios serán
comprometidos en la medida que su participación no sea obligada (pero sí incentivada
para generar mayor compromiso), y mantengan la potestad de elegir la forma y la
duración de su tiempo dedicado, actuando siempre bajo un nivel adecuado de confianza
en el grupo28.
2.1.3 Definición, Historia, y Legislación del Voluntariado
A pesar de la escasa bibliografía peruana sobre el tema, se encuentra que de
acuerdo a ley, el voluntariado está enmarcado jurídicamente con la Ley Nº29094 “Ley
General del Voluntariado” (modificada), la cual define al voluntariado como la “Labor o
actividad realizada sin fines de lucro, en forma gratuita y sin vínculos ni responsabilidad
contractual.”, y a la persona voluntaria como “Persona natural o jurídica (Organización de
27 LARAÑA, Enrique (1999) “La construcción de los movimientos sociales” en Revista Española de Investigaciones Sociológicas.
Num° 89 pp. 357 - 363
28
MORATALLA, Domingo. (1997) “Ética y voluntariado: Una sociedad sin fronteras” Madrid. PPC. pág.91
15
Voluntarios) sin fines de lucro que realiza labores propias del voluntariado, en instituciones
públicas o privadas, comunidades campesinas y nativas, y rondas campesinas, entre otras.”29
Esta definición es bastante amplia, ya que el voluntariado implica mucho más que
esto, sobre todo en una realidad social en la que nos encontramos actualmente; según un
estudio realizado por la Universidad Nacional de Educación a Distancia de España sobre
desarrollo económico en el 2003, el 20% de los países más ricos posee una riqueza 150
veces superior al 20% de los países más pobres, y el promedio de ingreso de los 20 países
más ricos es 37 veces mayor que el de los 20 más necesitados, brecha que se ha duplicado
en los últimos 40 años30; esta desigualdad que viene de muchos años atrás, llevó a que
desde inicios del siglo XIX se desarrollase un fenómeno participativo por parte de la
ciudadanía, en el que la sociedad civil desarrollaba sus actividades dentro de un campo en
el que el Estado no había logrado acceder, y aún bebía hacerlo con menos medios y de
manera voluntaria31.
Es así que nació la primera ONG, la cual empezó a actuar aproximadamente en el año
1838, cuando se constituyó en Londres la Sociedad antiesclavista y pro derechos
humanos32, pero recién por el año 1991 la ideología y la práctica del voluntariado se
extendieron en Estados Unidos, año en el que aproximadamente 50% de los
norteamericanos ofrecieron de su tiempo para realizar labores voluntarias; y ya para la
década de los 90’s se dio el fenómeno más relevante en España, con más de 2 millones de
voluntarios y aproximadamente 200,000 organizaciones que trabajaban directamente con
29
CONGRESO DE LA REPÚBLICA DEL PERÚ. (2004) Ley 28238. Ley General del Voluntariado. 31 de Mayo
30
CANO, Josué (2003) Crítica Global – Curso de Formación del Profesorado:“Comprender la economía internacional” (En línea)
Consulta: 17 de Noviembre del 2010 (http://www.uned.es/curso-desarrollo-economico/critica.pdf)
31
MOSQUERA, Susana (2004) “La solidaridad y el voluntariado: Motores de las ONGs” Mercurio Peruano. Humanidades N° 517.
pág.94
32
Idem. pág.96
16
ellos33. Joaquín García Roca, en su libro “Solidaridad y Voluntariado” escrito en 1994,
hizo un análisis típico de la gestión: El Análisis FODA, el cual presento a continuación
para ayudar al lector a situarse en interesantes resultados obtenidos por dicho autor34:
Oportunidades:
 Un nuevo modo de considerar el tiempo humano; es decir, no sólo tener tiempo libre, sino
tiempo disponible y disposición para hacer con este tiempo actividades voluntarias.
 Se han creado condiciones objetivas para un salto cualitativo del voluntariado, con una
dimensión popular y ya no estrictamente de las elites ociosas.
 Ejercicio de ciudadanía como pilar básico de la convivencia y como medio para elevar los
niveles de desarrollo social y económico.
 Sociedad de riesgo cuya previsión resulta cada vez más difícil y en la que el voluntariado se
muestra como imprescindible.
 La juventud representa el yacimiento y la reserva de un mañana mejor.
Amenazas:
 Aunque la crisis económica resulta en primera instancia propulsor de la acción voluntaria,

luego produce un impacto negativo y lo reduce a ser un subproducto de la crisis.
 Vinculación del éxito del voluntariado al fracaso de Estado de Bienestar, limitándolo a que
sólo se desarrolle allí donde el Estado no se encuentra. 35
 “Post-modernidad” que hace que los valores de justicia y libertad crezcan en un momento
de auge social del individualismo, lo que produce en cierta manera una especie de
“des-individualización”.
 “Hambruna de empleo” lo que le da al voluntariado una tendencia a ser remunerado. 36
Debilidades:
 Contagio con el Estado, cuyos primeros síntomas son: burocracia, obsesión por responder a
instancias políticas, dependencia institucional.
 Contagio con el mercado, cuyos primeros síntomas son: clientelismo y competitividad.
33
RIVAS, Ana María (2002) “Voluntariado, Sociedad Civil y Militancia: un análisis crítico del voluntariado y las organizaciones no
gubernamentales” Salamanca: Acción Cultural Cristiana. pp. 19-20
34
GARCÍA-ROCA, Joaquín (1994). “Solidaridad y Voluntariado” Santander: Sal Terrae. pp.28-58
35
En el Perú, es evidente que no existe un Estado de Bienestar, por lo que el éxito del voluntariado si estaría ligado a su fracaso.
36
García Roca se centra en el “Libro blanco sobre el Crecimiento, la Competitividad y el empleo”, elaborado por la Comisión de las
Comunidades Europeas. Aunque cabe mencionarlo, en el Perú esta amenaza está aún lejos de hacerse realidad.
17
Fortalezas:
 Riqueza de humanidad, que es donde radica su fuerza personal 37.
 Iniciativa, vista como herramienta para promover la creatividad, fortalecer la sociedad civil
e instaurar democracia más participativa.
 Compromiso ético, que le da potestad al voluntario de ser agente de cambio.
 Fuerza de voluntad, que lleva al voluntario a poner la voluntad en acción.
Y es sobre todo por estas fortalezas y oportunidades, que el rol del Estado para promover
actividades voluntarias es imprescindible. Como ya se mencionó, la Ley del Voluntariado
es la N°28238, la cual ha sido modificada con la N°29094, en la cual se presenta lo
siguiente: “Se declara de interés nacional la labor que realizan los voluntarios,
definiendo dentro de qué campos se encuentran las actividades que comprende el
voluntariado y la creación del registro de Voluntarios, donde se les reconoce como tales
y pueden acogerse a ciertos beneficios de ley”. Igualmente, dicha ley especifica la
importancia de contar con seguridad dentro de la labor voluntaria, alimentación,
infraestructura adecuada, y la no discriminación ante la prestación de servicios. El
MIMDES, mediante el INABIF, es el órgano encargado de supervisar a los voluntarios,
promocionando además asistencia técnica, programas formativos, apoyo en campañas de
divulgación, facilitación para acceso a fuentes de ayuda, etc. Además, en cuanto a la
capacitación, la ley dice que todo voluntario debe ser capacitado para desempeñar con
eficiencia su labor, así como deberán recibir un certificado por los servicios prestados, los
37
Es por esto que considero al capital humano como un recurso esencial en el desarrollo de la organización que trabaja con
voluntarios, ya no sólo se debe poner énfasis en su crecimiento moral, sino también en cuestiones sobre utilidad y validez de su acción
voluntaria, pues son éstos los que con sus capacidades e iniciativas pueden lograr el propósito de la organización; y lo que
consecuentemente lleva a que sea tan importante su formación y gestión.
18
cuales deben ser tomados en cuenta para la hoja de vida de cada uno. A continuación, un
cuadro con los documentos legales que desarrollan el tema del Voluntariado:
Fuente: INABIF.
Por otro lado, se creó la Comisión Nacional de Voluntariado (CONVOL), cuyas
funciones se establecen a partir del Art.13° de la Ley General de Voluntariado, la cual
señala que su cargo es apoyar y fomentar el servicio de voluntariado a nivel nacional, así
como los mecanismos de supervisión y otros. Dentro de los miembros de la Comisión se
encuentran representantes del MIMDES, MINSA, MINEDU, Cruz Roja Peruana,
INDECI, Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú, y un representante de las
Organizaciones de Voluntarios; dentro de sus objetivos se encuentra el promover el
voluntariado a nivel nacional, contribuir con la mejorar de la calidad de estos servicios,
19
incentivar la solidaridad y responsabilidad social, fomentar la vocación de servicio social
y unificar esfuerzos con las organizaciones de voluntarios.
Es entonces en este contexto sobre el que CREA va a desarrollarse al aplicar las
mejoras propuestas, tomando siempre en cuenta que no todo lo que está escrito en la Ley
efectivamente se ha realizado, tal como lo mencionaba la señora Carmen Jordan,
entrevistada del INABIF para efectos del presente documento “Todo lo de la Ley es puro
papel, hay poca difusión, no contamos con los recursos para hacer monitoreo, ni
nada”38, lo que nos deja claro cuál es el papel real del Estado y cómo no podemos
ampararnos en lo descrito legalmente.
2.1.4 La solidaridad: Motivación del voluntariado.
Ante la pregunta: ¿Cuál es el corazón del voluntariado?, la bibliografía demuestra que
el voluntariado es una ideología que nace desde un valor llevado a la práctica: la
solidaridad.
De Sebastián define a la solidaridad como:
“...el reconocimiento práctico de la obligación natural que tienen los

individuos y los grupos humanos de contribuir al bienestar de los que
tienen que ver con ellos, especialmente de los que tienen mayor
necesidad…”39.
Esta definición demuestra que es un principio ligado al sentimiento de los individuos, y
son éstos los mismos que forman las organizaciones sin fines de lucro, mostrando una
38
Entrevista: Carmen Jordan – Promoción de voluntariado del INABIF. Fecha de entrevista: 2 de Noviembre del 2011.
39
DE SEBASTIÁN, L. (1996) “La solidaridad: Guardián de mi hermano”. Barcelona. P.16
20
posibilidad ética de ayuda40. Es por esto que el voluntariado es considerado como factor
esencial para comprender el significado y relevancia de las ONGs en un país, pues
representan un cambio para la sociedad; al respecto, la Dra. Mosquera cita a Fukuyama en
su ensayo de Solidaridad y Voluntariado:
“La sociedad civil se presenta como un elemento útil para el sistema,

crea un capital social en forma de recursos humanos, de redes de
organización, de asociacionismo y de iniciativas basadas en la
cooperación y en la confianza”41.
Esta cooperación y confianza nacen a partir de la solidaridad, la cual nace desde
temprana edad junto con la formación moral y cívica en niños y jóvenes; ya que inculcar
la justicia lleva al joven a relacionarse con su entorno y actuar para modificarlo; por esto,
la virtud idónea aparece a partir de los 17 años, edad en la que se percibe de manera
sensible un apetito racional por obrar justamente42. Ante esto, aparece la pregunta: ¿Se
debe entonces dejar que los voluntarios manejen solos su motivación? No, es necesaria su
gestión para lograr un mayor compromiso y satisfacción. Es por ello que varios autores
abarcan también el tema de la motivación; el profesor Pérez López define a la motivación
como fuerza y energía para hacer, con motivos particulares y elecciones que expresan su
contenido43. Él describe tres fuentes diferentes de motivación, las cuales serán vistas
durante todo el documento:
 Motivación extrínseca: Realiza la acción debido a las recompensas.
 Motivación Intrínseca: A causa de la satisfacción que espera obtener por el hecho de ser el
agente o realizador de esa acción.
40
BERNAL, Aurora (2002) “El voluntariado: educación para la participación social”. Barcelona: Ariel, Capítulo I. pág. 40
41
MOSQUERA, Susana. (op.cit). pág. 100
42
Ídem, pp.150-151
43
PÉREZ LÓPEZ, J. A. “ Liderazgo”, Folio. En BERNAL, Aurora. El voluntariado: educación para la participación. (2002)
Barcelona, pág. 63.
21
 Motivación trascendente: Debido a la utilidad y consecuencias de sus acciones para otras
personas.
El voluntariado contiene un poco de estas tres motivaciones; aunque debería imperar la
motivación trascendente, es importante fijarnos en las otras motivaciones existentes, ya
que no deberían dejarse de lado al momento de trabajar con voluntarios.
García Roca, divide también las motivaciones en tres tipos44:
 Expresivas: Aluden a la realización personal (dar sentido a la vida).
 Instrumentales: Cuya referencia sigue siendo el mismo voluntario; es decir, porque la

persona necesita crecer en experiencia.
 Altruismo: Se dirige a los otros con el fin de hacerse cargo de alguna necesidad, para
mejorar su calidad de vida.
Resumiéndolas en dos clases, serían: 1. Aquellas que intentan responder a exigencias
propias del voluntario; 2. Aquellas que atienden a las exigencias de otros sujetos.
Algunos agentes motivadores son: la religión, el sentido de logro, el sentido de

pertenencia, el reconocimiento etc. Desde el punto de vista de los propios voluntarios,
citando a " The Independent Sector”45 (1997) se identificaron ocho razones por las que la
gente es voluntaria (sin un orden específico):
1. Hacer la diferencia
2. Usar un talento o habilidad
3. Ganar mayor experiencia y relacionarse
4. Expresar sus convicciones religiosas
5. Reunirse y trabajar con gente
6. Crecimiento personal y mayor autoestima
7. Una vida más balanceada
8. Sentirse en deuda con personas o instituciones
44
GARCIA-ROCA, Joaquín (op.cit) pág 66.
45
THE INDEPENDENT SECTOR. Publicación de 1997 sobre Voluntariado. Consulta: 31 de Octubre del 2011.
(http://www.independentsector.org/publications)
22
Es por esta diversidad de razones, que las teorías de manejo de recursos humanos son
pertinentes, pues a partir de ellas se puede analizar las funciones básicas a realizar, y así
ayudar a convertir a los voluntarios en agentes de cambio, tomando en cuenta sus
motivaciones personal y las que la organización les pueda brindar.
2.1.5 Definición de Herramientas y Conceptos básicos para la propuesta
Para efectos del presente análisis, existen algunos conceptos que deben ser
explicados con mayor detalle para así entender la lógica de la propuesta; en primer lugar,
uno de los puntos que será más tomados en cuenta, es el de la cultura organizacional de
CREA, que si bien es un concepto bastante debatible, es importante recalcarlo, pues
CREA actualmente busca perfeccionar su gestión sin perder su esencia, que en gran parte
se define por el reducido número de integrantes y el limitado número de beneficiarios, así
que identificar su cultura organizacional es identificar su identidad y por lo tanto poder
presentar mejoras adecuadas a sus características. Igualmente, se presentará el concepto
de Capital Social, el cual es clave ya que se busca que los voluntarios de CREA sean
generadores de Capital Social; y el concepto de Diagnóstico Organizacional, que es la
herramienta utilizada para conocer a CREA.
23
2.1.5.1 Cultura Organizacional
También es llamada cultura institucional o cultura corporativa, conceptos que hasta antes
de 1980, eran poco estudiados; hasta aquella década, los autores miraban la cultura
organizacional (a partir de ahora: CO) como un concepto algo relevante; sin embargo,
ahora se sabe que la CO facilita la comprensión del funcionamiento de las organizaciones.
Robbins (1996) define el concepto como “La percepción común que comparten los
miembros de la organización como un sistema de significado compartido”46, esta
percepción hace referencia al conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias,
y valores, que caracteriza a un grupo humano47. Estos valores desarrollan normas, guías y
expectativas que determinan el comportamiento de los miembros de la organización, que
además supone un sentido de identidad que facilita el compromiso y mejora la estabilidad
del sistema que se mueve dentro de la organización48. Schein (1985) señala:
“Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad

física, de un destino compartido, de una profesión común, de una
experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un
rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un
grupo tiene un pasado, tiene una cultura”.49
Otra de las características de la cultura organizacional es su carácter intangible, a pesar de
presentar manifestaciones observables, muchas organizaciones se constituyen por
46
ROBBINS, S. (1996) “Comportamiento organizacional: teoría y práctica”. 7ma Edición. México: Prentice Hall Hispanoamericana,
S.A.. Consulta: 15 de Noviembre del 2011. (http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/pablo_a_m/capitulo3.pdf)
47
BRETONES, F. D. y MAÑAS, M. A. (2008). La organización creadora de clima y cultura. En M.A. Martín. y F. D. Bretones,
Psicología de los grupos y de las organizaciones. Madrid: Pirámide. p. 69.
48
Ibídem.
49
SCHEIN, Edgar. (2002) La Cultura Empresarial y el Liderazgo, una visión dinámica. San Francisco, CA. Pp. 54-55
24
símbolos que se manifiestan dentro de las relaciones personales y sociales, hasta inclusive
en las normas y formatos netamente administrativos.50
Este intangible normalmente se alinea con los valores de los trabajadores, lo que genera
que se cree un mayor compromiso del colaborador hacia la organización. Es por ello que
la cultura es tan importante y uno de los factores que más se deben de tener en cuenta
cuando se estudia una organización y se le propone algo, pues estas propuestas no deben
estar alejadas de la CO, sino adaptarse a ella y a sus posibles cambios.
2.1.5.2 Capital Social
De acuerdo a Fukuyama, el Capital Social es la variable que mide la colaboración
social entre los diferentes grupos de un colectivo humano desde tres fuentes principales:
la confianza mutua, las normas efectivas y las redes sociales51; por lo tanto, mide la
sociabilidad del conjunto humano para realizar trabajos y llevar a cabo acción colectiva.
El capital social no puede ser apropiado por alguien, sino que se encuentra inserto en las
relaciones sociales, los cuales se hayan motivados para no romper con las normas y
conductas consideradas apropiadas para el grupo 52.
Los tres componentes del Capital social (confianza, redes y normatividad) sirven también
como mecanismo para fortalecer la acción que realizan en conjunto, la ideología de la
organización y fortalecer sus capacidades como grupo. Por un lado, el crear confianza y
reciprocidad entre los ciudadanos, contribuye a formar una sociedad más unida, estable y
50
HARZING, A. W. y SORGE, A. (2003). The relative impact of country of origin and universal contingences on internationalization
strategies and corporate control in multinational enterprises: worldwide and European perspectives.Organizational Studies, 24, p. 187
51
FUKUYAMA, Francis (2000) La gran Ruptura. Barcelona: Ediciones B.
52
DIAZ-ALBERTINI, Javier (2003) Capital Social, organizaciones de base y el Estado: recuperando los eslabones perdidos de la
sociabilidad. En: Capital Social y reducción de la pobreza en América Latina y el Caribe. CEPAL pp.247-293
25
a la vez más próspera económicamente, es un espacio en el cual se generan sinergias
dentro de un ambiente de confianza mutua y trabajo con objetivos que trascienden al
bienestar personal en el corto plazo, es el lugar ideal donde los voluntarios pueden
desarrollar y desarrollarse, esto brinda una motivación al voluntariado al establecer y
mantener las relaciones de confianza en cuanto a las competencias individuales;
igualmente, las normas son la base de las relaciones de confianza y cooperación ya que,
aunque implícitas, promueven el desarrollo grupal del conjunto; al igual que las redes, las
cuales pueden ayudar a fortalecer ideologías, facilitar la información y el conocimiento. 53
Esta es la definición que vamos a tomar en cuenta para efectos del presente documento,
ya que la participación es clave para el buen gobierno y el desarrollo, y el voluntariado
forma parte del desarrollo del capital social.
2.1.5.3 Diagnóstico Organizacional
Es importante efectuar un diagnóstico organizacional para poder tener clara la
realidad sobre la que vamos a actuar, para ello, la teoría muestra diversos Modelos de
Diagnósticos que se centran en distintos aspectos; existen cuatro modelos pertinentes para
la presente propuesta. Uno es el Modelo de Contingencias de Lawrence y Lorsch, el cual
destaca la importancia que tiene la organización con su entorno y cómo este es capaz de
variar las características propias de la misma organización54. Existe también el modelo de
Hax y Majluf, que plantea que las organizaciones surgen como consecuencia de las
necesidades estratégicas de los sujetos que las incorporan, destacando la cultura, las
53
Ibídem.
54
TALENTUS. El Talento más valioso de la Organización. Consulta: 05 de Noviembre del 2011.
(http://psicologiaorganizacional.wordpress.com/2006/12/08/%C2%BFque-modelo-de-diagnostico-organizacional-debemos-considerar-
como-el-mejor/)
26
normas y los valores que motivan y guían a la organización. Un tercer modelo interesante
es el de John Jones, quien considera a la organización integrada por cuatro elementos
dentro de un medio ambiente: valores (comprende las creencias, la misión y los
propósitos organizacionales); objetivos (metas); estructura (dividida en: relaciones de
autoridad, patrones de comunicación, procedimientos para la toma de decisiones, normas,
sistemas contables y de recompensa); clima (confianza, estrés, moral, cohesión,
optimismo, competencia, confrontación, tensión, etc.); medio ambiente (entorno). 55
Finalmente, el Modelo de Richard Beckhard, el cual se centra en: Misión, relaciones
clave, manera de trabajar; cultura, e identidad. Este Modelo es clave para diagnósticos de
organizaciones pequeñas centradas en la cultura56.
En el caso de CREA, tomaremos en cuenta las premisas de estos modelos, ya que
es importante analizar el entorno, resaltar la cultura y los valores motivantes de CREA,
los objetivos que se ha planteado la directiva, la estructura actual de la organización, el
clima existente entre los voluntarios y la misión aceptada por sus integrantes. Al tomar en
cuenta estas premisas, se podrá entonces brindar propuestas de mejoras acorde al
problema específico de CREA, el cual será desarrollado en el Capítulo IV y que también
está ligado a la Teoría de cambio, entendida como el análisis de una situación que
requiere modificarse a fin de alcanzar un cambio positivo57, por la que debe pasar CREA
y que será explicada más adelante. Tal como decía Albert Einstein “Si buscas resultados
diferentes, no sigas haciendo lo mismo”, una afirmación muy conocida que en realidad
sienta las bases del cambio cuando se buscan nuevos resultados.
55 AUDIRAC, Carlos; DE LEON, Verónica. (2001) ABC del Desarrollo organizacional. México: Editorial Trillas.
56 VIDAL, Rosario. Y SANCHEZ, Juan Pablo. (2009) El diagnóstico y las organizaciones En: Mercado tecnia global. Revista de
mercados y negocios internacionales. Guadalajara.
57
ORTIZ, Alfredo, RIVERO, Guillermo. (2007) Desmitificando la Teoría del Cambio. Building Capacity Worldwide. P.3
27
2.2 Diseño de la Investigación
Para poder obtener buenos resultados de la presente propuesta de mejora en la
Gestión del Voluntariado, será necesario utilizar métodos de investigación cualitativa
para enriquecer el análisis, por ello, se aplicarán encuestas, las cuales servirán para
conocer sobre la perspectiva de los jóvenes, ya sean posibles voluntarios, voluntarios
actuales o ex voluntarios; además, las entrevistas realizadas ayudarán a conocer más a
profundidad los puntos clave a tomar en cuenta por los miembros de CREA y las
experiencias en otras organizaciones.
A continuación un cuadro que resume la metodología a utilizar, la cual presenta
mayores componentes descriptivos, y seguidamente, un segundo cuadro presentando las
razones por las que fue elegida cada metodología y cómo es viable para responder las
preguntas centrales de la investigación.
En el anexo n°1 y n°2 podrá encontrar el formato utilizado para cada uno de los
instrumentos presentados.
Metodología Cualitativa Técnicas de Campo
Estudio de Organización CREA
Unidad de Análisis: Asociación Civil La organización a analizar fue CREA, sobre la cual se tomó en
cuenta la gestión de su voluntariado, y los datos se obtuvieron
CREA
mediante observación participante y grabación de voz y fotos
Fuente: Datos internos de la en el campo.
organización.
28
Entrevistas Planificadas
Al ser una metodología cualitativa, los datos recogidos de las
Unidad de Análisis: Voluntarios de entrevistas fueron utilizados sin ningún tipo de manipulación
ni sesgo para que sean relevantes a la investigación de acuerdo
CREA
a las respuestas encontradas.
Fuente: Primaria
Entrevistas Planificadas Se buscó conocer la experiencia de terceros para entender las
Unidad de Análisis: Expertos en tendencias en voluntariado. Además, se entrevistó a expertos

que forman parte del Estado, para conocer la situación actual
Voluntariado
de la promoción del voluntariado en el Perú.
Fuente: Primaria
Encuestas58 En esta sección, se utilizaron encuestas con la mayoría de

preguntas cerradas que fueron tabuladas en formato sencillo
Unidad de Análisis:
Excel, y de acuerdo a los resultados obtenidos, se presentan en
Jóvenes universitarios con edades el desarrollo del documento de manera aleatoria y precisa, lo
promedio entre 18 y 25 años. que le dará al lector una visión más amplia sobre lo que
realmente se necesita gestionar cuando se trabaja con
Fuente: Primaria
voluntarios.
58
El Universo de la Encuesta con los alumnos de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP, por lo que la muestra es de 150
alumnos elegidos aleatoriamente por cada nivel (ciclo) y sin tomar relevancia a la mención a la que van.
29
Se asistió a Cursos brindados por la Asociación Trabajo

Voluntario, dentro de su Programa de Profesionalización del
Sector Social, estos fueron:
1. Captación, motivación y retención de voluntarios.

(15 de Abril del 2011)
2. Cómo convertir voluntarios en agentes de cambio.

(12 de Agosto del 2011)
3. Cómo gerenciar programas de voluntariado.

Talleres de Voluntariado (25 de Noviembre del 2011)
Cursos sobre los cuales se guía el Modelo propuesto y los

cuales han servido para comprender mejor la gestión propia del
voluntariado. Asimismo, se asistió al:
“Encuentro Internacional de Voluntariado: Aportes y Desafíos

para el desarrollo y la solidaridad”
(9, 9 y 10 de Junio del 2011)
30
Instrumento
Preguntas
recolección Objetivo Ítems necesarios
convenientes
información
El estudio de un caso en específico es el
1. Historia de la
método principal del presente proyecto, ya
Organización
que va a ayudar a entender desde la realidad
2. Historia del Voluntariado
el tipo de gestión que se utiliza para gestionar
dentro de la Org.
a los voluntarios. De esta manera se pueden
Estudio de 3. Objetivos y metas para
mejorar las técnicas utilizadas con los
Caso con su voluntariado. CREA.
voluntarios y proponer nuevas que se adapten
Seguimiento 4. Principales problemas
mejor al contexto de la organización.
que encuentran del
Específicamente, se busca determinar los
voluntariado.
principios, estrategias y líneas de trabajo que
5. Ideas y viabilidad de
debe aplicar CREA para generar un
ellas.
voluntariado efectivo.
1. Edad,
1. Datos generales sexo,
Conocer qué intereses y motivaciones tienen
2. Intereses para ser mención
los jóvenes en cuanto al voluntariado para
voluntarios. 2. P3, P11
Encuesta. participar en una actividad de gestión social.
3. Experiencia en 3. P2, P4,
Universo: 834 Este instrumento se dividirá en 3 partes de
Voluntariado. P5, P8,
Muestra:150 acuerdo a la realidad del encuestado (si es ex
4. (Des)Motivaciones P9
Fiabilidad: voluntario, actual voluntario o si nunca ha
recibidas. 4. P4, P5,
95% hecho trabajo voluntario) ya que es muy
5. Nivel de expectativas P10
probable que la perspectiva sobre la que ven
cumplidas 5. P6, P7
el voluntariado sea diferente.
6. Posibles motivaciones. 6. P6, P7,
P12
1. Datos personales
2. Sentimiento al ser parte 1. P1
de la organización 2. P2, P8
Conocer cómo son los procesos de
Entrevista 3. Proceso de reclutamiento 3. P3
convocatoria, selección, división del trabajo e
voluntarios de 4. Proceso de selección 4. P4
incentivos que maneja CREA para atraer a
la asociación. 5. Proceso de inserción 5. P5
sus voluntarios.
6. Durante su estadía. 6. P6
7. Conocer experiencia 7. P7
ajena de salida.
31
Capítulo III: Percepción del voluntariado y CREA
3.1 Percepción del Voluntariado
Es importante tener en claro qué es lo que piensan actualmente los jóvenes en cuanto
al voluntariado, porque representan el grupo con el que CREA desea trabajar y se adecúa
al perfil que necesitan; por lo tanto, es necesario conocer cuál es la percepción que ellos
tienen sobre el trabajo voluntario y centrarlo dentro de la comunidad de alumnos de la
Pontificia Universidad Católica del Perú, ya que son el público directo con el que CREA
trabaja actualmente. Aunque esto pueda parecer poco ambicioso, es importante resaltar
que a partir del diagnóstico realizado, se ha encontrado que CREA actualmente cuenta
con la capacidad para expandirse dentro de la PUCP; pero no para extenderse de manera
masiva fuera de ella, ya que esto podría generar una sobrecarga de voluntariado que
actualmente no serían capaces de sobrellevar, hasta adquirir experiencia en la aplicación
de la propuesta aquí presentada. La gran expansión del voluntariado se podrá dar cuando
todos los elementos propuestos sean aplicados por la Directiva de CREA y se conviertan
en un ejemplo de Gestión de Voluntariado en la PUCP.
Por lo tanto, la encuesta aplicada fue sólo en la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la
PUCP (834 alumnos en el ciclo 2011-I) debido a que los jóvenes formados bajo esta
carrera, están capacitados para brindar las herramientas necesarias para una mejora en sus
procesos, además, debido a la mayor accesibilidad y el tiempo limitado para realizar el
trabajo de campo; con un nivel de fiabilidad de 95%, la muestra fue de 150 encuestados.59
59
En base a la fórmula estadística de una muestra aleatoria simple, se logró completar el 100% de la muestra. Ver anexo n°3 y n°4
para mayor información sobre el universo de la encuesta y sus detalles de aplicación.
32
3.1.1 Resultados de la Encuesta aplicada a alumnos de la FGAD de la
PUCP
A continuación, se presentará mediante gráficos los resultados obtenidos por cada
pregunta y sus comentarios pertinentes; estas preguntas están enumeradas, pero se han
dividido en tres grupos para facilitar su entendimiento: a) Experiencia en Voluntariado,
b) Sensaciones como Voluntario y c) Intereses encontrados.
a) Experiencia en voluntariado
Se puede apreciar que un 60% de los
encuestados nunca ha participado en
experiencias de voluntariado
anteriormente, un gran 31% ya no
son voluntarios y sólo el 9% se mantiene realizando esta actividad. Esto es interesante ya
que brinda un alto porcentaje de posibles voluntarios a convocar; más adelante se podrán
conocer las razones de esta baja presencia en actividades voluntarias.
Por otro lado, es importante
tener en cuenta que el 57%
de los que voluntarios activos
o ya no activos, han sido
miembros de una Asociación
sin Fines de Lucro, tal como
CREA. Esto es relevante ya
33
que muestra una tendencia de participar en este tipo de organizaciones más que en otras.
Se puede apreciar también, que el 75% de los actuales o antiguos voluntarios desarrolla
actividades en campo. Es necesario tener en cuenta este resultado, ya que indica que
probablemente gran porcentaje de los nuevos voluntarios que integren CREA van a
querer ser parte de las
actividades en campo, por lo que
es importante que los incentivos
vayan dirigidos sobre todo a los
intereses de este tipo de
voluntariado.
Dentro de las actividades de convocatoria, una en las que se deberá poner mayor énfasis
es la de “Boca a Boca” ya que como se observa en el gráfico de barras, el 48% de los
voluntarios conocieron de la oportunidad de voluntariado mediante ésta actividad, es
decir, por un amigo.
Igualmente, el facebook y
twitter son ahora los mejores
medios para comunicar las
actividades a realizar y atraer
nuevos amigos a unirse a las
actividades voluntarias.
34
El tiempo dedicado a actividades
altruistas es corto debido a la naturaleza
voluntaria; el 68% de los encuestados
dedican hasta 5 horas semanales, y el
83% dedica sus horas voluntarias entre 1
y 2 días a la semana. Es probable que
sean las actividades sabatinas las que
mejor se pueden amoldar al tiempo de un
voluntario, por lo que el voluntariado en
campo de CREA sí se encuentra dentro
del rango de tiempo que un voluntario
está dispuesto a brindar.
b) Sensaciones como Voluntario
35
Si bien es cierto, las buenas características de las organizaciones que trabajan con
voluntarios han tenido gran aprobación, cabe resaltar que hubo gran parte de los
encuestados que respondió que “a veces” solamente se les brinda lo que necesitan, y el
mayor “no” fue para la opción “Me motivan de diversas maneras”, por lo que hay que
poner mayor énfasis en brindar al voluntario los materiales y herramientas necesarias para
realizar sus labores, así como motivarlos de diferentes formas.
Uno de los aspectos que los jóvenes buscaban al integrarse en trabajo voluntario, es el de
trabajar en equipo; se puede apreciar que esto sí está siendo encontrado en las
organizaciones, por lo que CREA debe mantener este aspecto como uno de los distintivos
de la asociación. Igual de importante es mantener la comunicación que permita al
voluntario ser escuchado y dar las facilidades en tiempo, pues son aspectos considerados
como positivos para los voluntarios.
36
De igual manera, será
importante incluir
dentro de las
propuestas de mejora
para CREA a las
capacitaciones, no
sólo iniciales sino
también continuas durante toda la etapa de mantenimiento, ya que el 51% de los jóvenes
considera que la falta de capacitaciones es el aspecto negativo más encontrado en las
organizaciones civiles; además de los pocos incentivos y los altos cotos monetarios en los
que debe incurrir el voluntario.
Para que CREA pueda
mantener a sus
voluntarios por un
tiempo determinado o
por un proyecto en
específico, es necesario
que conozca los motivos
por los que un voluntario puede decidir salir de la organización. Como los resultados lo
muestran, los “estudios” es el factor más determinante para el término del compromiso
voluntario, seguido por el “trabajo”. Por lo tanto, CREA deberá enfocar mayores fuerzas
en universitarios sin mayor carga estudiantil, posiblemente, hasta estudiantes de los
primeros ciclos de Facultad.
37
c) Intereses encontrados
Se observa que dentro
del 40% de
encuestados que fue o
sigue siendo
voluntario, el 70%
afirma que lo hizo por
solidaridad, el 61%
por desarrollar sus
valores y el 52% para conocer nuevas personas; esto nos da una idea de lo importante que
es propiciar la motivación trascendente (aquella que se presenta cuando se piensa en el
otro y no en uno mismo), resaltando el desarrollo de los valores y que se presenta al
voluntariado como una tarea grupal en la que además se podrá conocer otras personas con
los mismos ideales, para desarrollar juntos sus valores.
Tal como se vio en
una de las preguntas
anteriores, los
estudios son los que
lideran la lista de las
razones por la que los
38
“ex - voluntarios” dejaron de serlo; y esta falta de tiempo también se encuentra dentro de
los motivos por los que otros jóvenes nunca han sido voluntarios. Es asumible entonces,
que el 42% que respondió con esta opción, no haya tenido tiempo para actividades
voluntarias debido a estudios o trabajo.
Sin embargo, es importante notar que existe un 29% que responde no haber tenido la
oportunidad y otro 21% que afirma no estar muy informado del tema, este es un
porcentaje alto que se debe tener en cuenta, ya que es necesario generar la oportunidad en
los jóvenes y ampliar los niveles de convocatoria con mayor información sobre lo que
implica ser voluntario y sus beneficios, CREA no debe permitir que existan jóvenes
dentro de la universidad y público objetivo, que no hayan escuchado la oportunidad de
participar en CREA o que no tengan información a su alcance.
Para las mejoras de
Gestión de
Voluntariado
propuestas, se deberá
también tomar en
cuenta el crecimiento
profesional que se
pueda brindar a los voluntarios; si bien es cierto, la Asociación aún no cuenta con
estructuras de trabajo definidas, esto puede ser una oportunidad para que los voluntarios
tengan libertad de desarrollar sus ideas y propuestas de acuerdo a cada una de sus
39
profesiones y así también reforzar lo aprendido en la universidad. Igualmente, una
constancia de participación será importante, y como se mencionó anteriormente,
capacitaciones continuas. De ser posible, inclusive se podría coordinar con algunos cursos
de las facultades de Educación y Psicología, para poder negociar prácticas o incluir el
apoyo como parte de ciertos cursos.
Finalmente, de los 150
alumnos encuestados, el
34% de ellos respondió
estar más interesado en
temas de niñez y
adolescencia; por otro
lado, el 34% respondió
interesarse en temas de educación. Cabe resaltar que por ser una pregunta con respuesta
múltiple, no sólo representan el 34% si no que fueron 87 los que se mostaron interesados
en al menos uno de los 2 temas; es decir, el 58% de los 150 encuestados. Este es un
resultado a tener en cuenta ya que el campo de acción de CREA se encuentra entre ambos
temas y se debe aprovechar el alto interés por parte del alumnado.
40
3.2 Descripción de la Organización
3.2.1 Planeamiento Estratégico CREA
3.2.1.1 Historia
CREA fue fundada hace 8 años por dos jóvenes universitarios: Carol Hernández
(quien continúa en CREA) y Luis Angel Ramirez (quien por propia voluntad decidió
abandonar CREA 4 años después), ambos decidieron continuar un proyecto misionero
inconcluso iniciado por el CAPU en San Juan de Lurigancho, y así poco a poco nuevas
personas fueron uniéndose a la causa. Las actividades realizadas eran básicamente de
nivelación escolar, ayudando a los niños en sus tareas y reforzando lo aprendido en clases
(dejando el tema religioso con el que había iniciado el CAPU de lado); sin embargo, el
enfoque de educación tomó otro rumbo durante el 2005, y se empezó a manejar la
educación desde una perspectiva lúdica, en primer lugar porque “jugar es divertido”, pero
luego se formó como la metodología central de CREA. Existió también un tiempo de
crisis en el que muchos voluntarios salieron de la organización (incluido el fundador), y el
trabajo se hizo más difícil para todos, en este momento, y prácticamente por obligación,
cada integrante aprendió a manejar grandes grupos de niños y conocer un poco más el
trabajo propio de un maestro en el campo, teniendo que “arreglárselas” para cumplir con
los objetivos que como organización se habían trazado.
En el 2007, un grupo especial (por el entusiasmo y motivación particular con la
que llegaron) de 13 nuevos voluntarios ingresaron a CREA, de los cuales hasta la
actualidad se mantienen 6 de ellos y 5 ahora forman parte de la Directiva de la Asociación
desde marzo del 2008.
41
Toda la directiva, incluidos “antiguos” y “nuevos” voluntarios, actualmente está
trabajando en el Proyecto RECREA de Cerro Candela de San Martín de Porres, en este
proyecto, la organización trabaja con 4 grupos de edades de acuerdo al nivel educativo;
por ejemplo: inicial (6 niños participantes), 1° y 2° de primaria (6 niños también), 3° y 4°
de primaria (14 niños), y 4° y 5° de primaria (15 niños), logrando un total aproximado
para cada sábado de 41 niños beneficiados.
Con estos 41 niños, se realizan mini proyectos como: Mundo Marino, Ciencia
Divertida, Dinosaurios, Astronautas, Viejo Oeste, Indios, El fin del mundo etc., los cuales
buscan enseñar de manera divertida historias que desarrollen las habilidades de los niños
de acuerdo a la edad en la que se encuentran. Estos proyectos de taller se brindan durante
las dos etapas que integran un semestre: etapa intensiva (Una o dos semanas en las que
los voluntarios se quedan a dormir en la zona) y de mantenimiento (talleres sabatinos); en
la etapa intensiva se aplican usualmente 4 mini proyectos (uno por cada grupo de edad), y
la cantidad de facilitadores por aula dependerá de la magnitud del taller, necesitando un
promedio de tres voluntarios que actúen como facilitadores por cada 30 niños.
A continuación una línea de tiempo que dará al lector una idea más clara sobre la historia
de CREA y los hitos que definen su cultura actual:
42
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43
3.2.1.2 Misión de CREA
“Crea es una Asociación Civil que a través de Proyectos Lúdicos60, busca que niños y jóvenes se
desarrollen como ciudadanos creativos.”
Como se puede observar en la Misión de CREA, se define claramente quiénes son,
quiénes son sus beneficiarios y a través de qué medios trabaja. Es concreta y clara, por lo
que puedo afirmar que han desarrollado una buena misión que no sólo es comprensible
para sus miembros internos sino también para los externos, además que sirve como guía
para las actividades que realizan.
3.2.1.3 Visión de CREA
“Ser una Institución sólida, que gracias a su perspectiva pedagógica e innovadora, logre que
niños y adolescentes generen soluciones creativas para su entorno.”
Al igual que la misión, la visión propuesta por CREA sí logra responder a la pregunta de
qué quieren llegar a ser. Es una visión positiva y alineada a las actividades propias de la
organización, comprensible para cualquier persona interna o externa y sobre todo
realizable. Ambos conceptos son aprobados por los miembros de CREA, pues tal como se
observó en las entrevistas realizadas, muestran conformidad al referirse a ellos.
60
Esta perspectiva se basa en lo lúdico, centrándose en la necesidad del ser humano, de comunicarse, de sentir, expresarse y
producir en los seres humanos una serie de emociones orientadas hacia el entretenimiento, la diversión y el esparcimiento. La Lúdica
fomenta el desarrollo psico-social y la conformación de la personalidad. YTURRALDE, Ernesto “¿Qué es Lúdica?” (en línea)
Consulta: 29 de Mayo del 2011 (www.ludica.org)
44
3.2.1.4 Valores de CREA
- Crear y Jugar son nuestros valores esenciales.
- Compromiso.
- Responsabilidad.
- Específicos, oportunos y claros.
- Esfuerzo = Resultado.
- Convicción.
- Eficiencia.
Estos valores muestran las “reglas” existentes dentro de la organización, resaltando el
compromiso en todos sus principios, lo que va a orientar las tareas a realizar y los cuales
pueden variar de acuerdo a la cultura organizacional existente durante el proceso de
crecimiento de CREA.
3.2.1.5 Objetivos principales de CREA:
- Generar espacios de interacción entre voluntarios, niños, niñas y adolescentes para el
desarrollo de capacidades, habilidades y el despertar de intereses.
- Desarrollar un modelo pedagógico basado en el aprendizaje constructivo, la acción
lúdica y la creatividad.
3.2.1.6 Objetivos secundarios de CREA hacia el 2012:
- Fortalecer la difusión y posicionamiento a nivel universitario.
- Desarrollar un sistema que permita atraer a mayor número de voluntarios.
- Ser sostenibles económicamente.
45
3.2.1.7 Organigrama: Estructura de toma de decisiones.
Este organigrama general muestra el esquema de CREA actual. Como se puede observar,
existe la Presidencia, liderada por Mariafé Cornejo, la cual es elegida por votación
anualmente y para permanecer por un periodo de 2 años. La presidencia trabaja con dos
áreas administrativas (tesorería y secretaría), y por debajo las áreas de: Proyectos,
Comunicación, Voluntarios, Financiamiento y Logística, las cuales cuentan con una
persona encargada, salvo voluntariado y proyectos, por ser las que más apoyo necesitan.
Entonces, existen sólo 2 niveles jerárquicos, con una relación sumamente horizontal, lo
que también forma parte de la CO de CREA y uno de los puntos que no quieren cambiar.
La directiva está conformada por 9 personas (5 hombres y 4 mujeres, cuyos nombres y
cargos se presentarán más adelante), los cuales son también voluntarios, y el grupo actual
de voluntariado - que no pertenece a la Directiva - lo conforman un poco más de 6
personas que acuden con cierta frecuencia a las actividades de la asociación, de las cuales
cinco son mujeres y son las más activas en cuanto a apoyo brindado e interés mostrado.
En total son un poco más de 15 las personas que trabajan activamente en las actividades y
proyectos de CREA.
46
3.2.2 Red de relaciones con otras organizaciones o grupos sociales.
CREA forma parte de Equipu-PUCP (Primer Sistema Organizacional de Equipos
de interés61), red la cual impulsa y apoya las iniciativas y proyectos que nacen en la
Universidad Católica62, ya sea por parte de los estudiantes, profesores, egresados, etc.
Ya son 5 años en los que CREA ha pasado de nivel Inicial a Junior dentro de
E-quipu, lo que les demanda la responsabilidad de mandar un informe mensual sobre las
reuniones realizadas y las decisiones tomadas por la directiva. Además, dentro de los
principales beneficios se encuentra el poder participar de las ferias de voluntariado que se
realizan dentro de la universidad, la facilidad para reservar salones en cualquier pabellón,
y la oportunidad de aliarse con grupos que formen parte de la red de inscritos dentro de
E-quipu; lamentablemente, por ahora no existe aún otra organización con las mismas
características que CREA para poder generar alianzas o redes, pero de hacerlo, sería con
grupos de educación, voluntariado o arte (para poner en práctica la pintura o la música
dentro de sus actividades). Sin embargo, esto no es necesariamente malo, pues al ser la
primera asociación universitaria en tratar el tema de educación lúdica, puede ser un
referente dentro de la comunidad y el único receptor de voluntarios interesados en el
tema.
61
Un equipo de interés es formado por un grupo de personas interesadas en un tema en particular, desde arte hasta tecnología, pasando
por deportes y proyección social, entre otros.
62
PUCP (En línea) Consulta: 7 de Junio del 2011 (www.e-quipu.pe)
47
3.2.3 Rendición de cuentas y volumen de fondos que maneja.
Actualmente CREA no le rinde cuentas a ninguna otra institución, ni de
actividades ni de gastos (salvo los informes presentados a E-quipu como se mencionó
anteriormente), pero sí lo realiza cada área de manera interna en las reuniones
organizativas. En un primer momento se rindió cuentas de los gastos al Club de Rotarios,
pues eran quienes apoyaban económicamente a la organización, pero esto ya no ocurre
desde inicios del 2010 debido a unos problemas de coordinación y desacuerdos entre
ambas organizaciones. Actualmente, al ya no contar con el apoyo del Club de Rotarios,
han asumido un autofinanciamiento en el que todos los miembros de la directiva de
CREA deben pagar una cuota mensual, la cual varía de acuerdo a 3 escalas:
 S/.20 los egresados
 S/.10 los estudiantes con trabajo
 S/.5 los estudiantes que no trabajan
Asimismo, se han establecido una serie de multas por tardanza o incumplimiento de las
tareas, para así lograr financiar las actividades que pertenecen a la Etapa de
Mantenimiento. Sólo para la época navideña, se venden tarjetas con diseños de los
dibujos hechos por los niños participantes de sus proyectos.
48
A continuación un resumen de los ingresos por voluntario que recibió CREA durante todo
el año 2010 y los dos primeros meses del 2011:
Ingresos CREA
(en nuevos soles)
1/10 2/10 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10 10/10 11/10 12/10 1/11 2/11
Carol 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Mafe 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Salva 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Juan 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10
Pepe 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10
Jose 5 5 5 5 10 10 10 20 20 10 30 20 20 20
Vale 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Luis 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Paola 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5
TOTAL 90 90 90 90 105 110 110 120 125 115 135 125 110 110
Fuente: Archivos informativos CREA.
En el caso de la Etapa Intensiva, que dura de una a dos semanas y es tipo
“internado”, los gastos en promedio son de S/.500 a S/.700, incluyendo los materiales
utilizados, como fotocopias, refrigerios, etc. Para actividades específicas o algún evento o
promoción eventual, los gastos son de S/.80 a S/.100, y ya que CREA no cuenta con
RUC, manejan su contabilidad de gastos en cuadros Excel sin mayor detalle, y que son
afinados sólo para el registro de comprobantes, que se recopilan en un flujo de
gastos histórico y que sirve para proyectar costos cuando es necesario, como por ejemplo,
ante la oportunidad de participar en algún concurso de financiamiento.
49
Capítulo IV: Diagnóstico de CREA
4.1 Diagnóstico Organizacional
Toda propuesta de cambio debe estar centrada en un conocimiento claro de la
organización a la que se busca modificar, por lo que el diagnóstico organizacional no sólo
resulta necesario sino que imprescindible, para además dar propuestas acorde con las
características propias de la organización. Para esto, es necesario examinar la situación,
detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y
encontrar las soluciones adecuadas.
Un modelo de diagnóstico busca estructurar el estudio de una organización; Rodriguez
(2005), en su libro “Diagnóstico Organizacional”, propone que el diagnóstico sea
creación propia, ya que así se puede adaptar a las necesidades especiales de la
organización, pero siempre guiándose por: ambiente, cultura organizacional, estructura,
comunicaciones, liderazgo, conflicto, desempeño, motivación, clima laboral, sindicatos, y
toma de decisiones63. En el caso de CREA, nos guiaremos por estos factores también,
salvo por el de sindicatos.
Cabe recalcar que CREA actualmente no cuenta con indicadores que muestren la
situación actual en la que se encuentra o que hayan monitoreado los avances de desarrollo
en el transcurso de estos 8 años; sin embargo, a partir de la metodología utilizada y la
63
RODRIGUEZ, D. (2005). Diagnóstico Organizacional. México D.F.: Alfaomega. Consulta: 26 de Noviembre del
2011( http://mail.udgvirtual.udg.mx/biblioteca/ bitstream/ 123456789/1799/1/Modelos_de_analisis.pdf.)
50
observación realizada en las actividades de CREA, se puede llegar a una clara
aproximación del momento actual por el que pasa la organización y las dificultades que
sobrellevan. A partir de ello, se propone analizar siete factores claves dentro de CREA:
marco institucional y legal, análisis del entorno, situación de los recursos humanos,
situación de los recursos financieros, situación de los recursos funcionales, capacidades
organizacionales, y cultura organizacional de CREA.
A continuación, se presentan las herramientas a utilizar a lo largo del Diagnóstico y la
Propuesta, y posteriormente se desintegrará el análisis de acuerdo a los siete factores
clave.
MATRIZ DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS

Herramienta
Esta herramienta se diseñó en base a la Gestión Empresarial como una
herramienta de análisis de la planificación estratégica; el objetivo de esta
herramienta es el de generar valor para (en este caso) el beneficiario, e identificar
Cadena de
aquellas actividades específicas en las que se deben aplicar mejores estrategias64.
Valor
Para efectos de la presente investigación, la Cadena de Valor ha sido modificada
para que pueda adecuarse al contexto de la Asociación Civil CREA y así obtener
interesantes resultados.
Árbol de Es una herramienta visual de análisis que se ha utilizado para identificar con
Problemas precisión al problema objeto de estudio, así como sus causas y efectos65.
El Diagrama de Gantt será de suma utilidad para que CREA pueda planificar sus
tareas y actividades guiada por la implementación de las propuestas de mejora en
Diagrama de
la Gestión de su Voluntariado. En el Diagrama podrán ver los grupos de tareas a
Gantt66
realizar y su duración en una línea de tiempo, así como los responsables por cada
una de ellas. (Ver anexo 5)
Con ella podremos identificar estrategias más adecuadas para menguar los riesgos
Análisis de de CREA, tomando en cuenta las expectativas de los distintos grupos y sus
Stakeholders particularidades. Además, permite identificar los niveles de poder de cada uno de
ellos sobre CREA.
64
PORTER, Michael. (1998). La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva. CECSA. México. p. 51
65
BOBADILLA, Percy (2006) PUCP. Diseño de Proyectos de Desarrollo. [Diapositivas] En línea. Consulta: 17 de Junio del 2011
(http://www.pucp.edu.pe/documento/diplomas/formulacion_diseno_proy_bobadilla.pdf)
66
ZARZA, Adolfo. (2004) Diseño y Gestión de Proyectos. Fundación CIRD, Asunción. p.33 En línea. Consulta: 12 de Septiembre del
2011 (http://www.funlibre.org/documentos/diplorecyam/PROYECTOS.pdf)
51
MATRIZ DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS
Herramienta
Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del entorno
interno y externo de CREA. Nos permite reconocer la situación actual de la
FODA
organización e identificar aquellos puntos críticos que podrían significar un riesgo
para la implementación del proyecto67.
Se presenta un esquema de los cambios a realizar y cómo estos van a afectar otras
Estrategia de causas del problema principal de manera positiva. Permitirá visualizar el camino
Cambio de efectos que tomará el aplicar las recomendaciones dadas en el modelo y cómo
llegará a su fin principal.
Es una de las herramientas más significativas para todo proyecto, en este caso, de
68 cambio organizacional. Y servirá para entender el proceso de cambio a seguir por
Marco Lógico
CREA y cómo consecuentemente a partir de actividades es que se llega al fin
propuesto.
4.1.1 Marco Institucional y legal69
En el Perú, las personas jurídicas sin fines de lucro, como CREA (la cual ya está
registrada en los Registros Públicos), se encuentran reguladas por el Código Civil, y son
de tres tipos: asociaciones, fundaciones y comités; CREA es una Asociación, y de
acuerdo al código civil, la definición de Asociación es la siguiente:
“Organización estable de personas naturales o jurídicas, o de ambas,

que a través de una actividad común persigue un fin no lucrativo”.
Artículo 80 del Código Civil
Tal como se menciona en la definición, CREA es una Asociación Civil creada
bajo un fin no lucrativo, constituida por la unión voluntaria de sus miembros, con un fin
común y de manera independiente, lo que la incluye como parte del denominado Tercer
67
INFORMET (2002) Manual de Capacitación: Planificación Estratégica. Proyecto MUSA. p.20 – 23 En línea. Consulta: 26 de Julio
del 2011.
(http://www.care.org.pe/pdfs/GIRH/MUSA/CD2%20Proyecto%20modelos%20urbanos%20de%20salud%20ambiental%20MUSA/05
5.pdf)
68
BOBADILLA, Percy. Loc. Cit.
69
PARODI, María Beatriz. (2000) Creación de un Marco Legal propio para ONGs (En línea) The Internatonal Journal of Not for
Profit Law. Vol. 3 Art. 1. Consulta: 6 de Marzo del 2011 (http://www.icnl.org/knowledge/ijnl/vol3iss1/art_7_sp.htm)
52
Sector70 y la caracteriza por sus fines solidarios y de desarrollo, que contribuyen a su
riqueza en sí misma, y la mantiene como sujeto de derecho con autonomía patrimonial; es
decir, tiene derechos y obligaciones al realizar sus actividades, y en cuanto a su
autonomía patrimonial, quiere decir que sus recursos pertenecen exclusivamente a la
organización y no a sus miembros; manteniendo al Estado muy al margen de sus
actividades, a diferencia de las ONG, las cuales están (o deberían) directamente
observadas por el Estado.
Igualmente, cuenta con ciertas características de estructura; por ejemplo, CREA
no cuenta con una Asamblea General de Asociados, pero sí con un Consejo Directivo,
pues al ser una Asociación con un número pequeño de voluntarios, la creación de ambos
grupos podría conllevar a una duplicidad de roles innecesaria. Además, cabe resaltar que
debido a sus características, CREA no se encuentra inscrita en el APCI, por lo que no está
habilitada para recibir donaciones por este medio y por lo tanto tampoco puede dar el
beneficio a sus donantes de la reducción de pago de impuestos.
4.1.2 Análisis del Entorno
¿Deben las organizaciones no lucrativas pensar en la competencia? Esta
probablemente es una de las preguntas de mayor debate dentro de las organizaciones
civiles de desarrollo; y es que con el crecimiento en el número de organizaciones y la baja
de los presupuestos, hoy existe la necesidad de replantearse el modelo de financiación así
70
Según la definición de la Universidad de Hopkins de Baltimore, una institución del Tercer Sector debería poseer las siguientes
características: 1. Estar organizada formalmente (tener una estructura interna, estabilidad de objetivos formales y distinción entre
socios y no socios.); 2. Ser privada; 3. Ausencia de ánimo de lucro; 4. Capacidad de autocontrol institucional.
53
como el uso eficiente de los recursos disponibles. La captación de recursos, ya sean
humanos o económicos, es básica en todas las organizaciones no lucrativas, y el
voluntariado constituye uno de los activos más importantes y el principal motor de su
desarrollo, por lo que es importante un campo en el que la profesionalización de la
gestión de personas o las políticas de recursos humanos sea eficiente y poder así manejar
la “competencia” que se ve en los últimos años71.
Personalmente, y a partir del conocimiento aprendido en pregrado sobre la gestión de éste
tipo de organizaciones, puedo decir que siempre es necesario tener en cuenta el análisis
de las organizaciones de nuestro entorno para así aprender de ellas y analizar de manera
comparativa los resultados. Además, en el tema del voluntariado, es importante estudiar a
organizaciones similares para así encontrar donde radica nuestra “ventaja competitiva” y
dirigirla hacia la atracción de nuevos voluntarios.
En el caso de CREA, por sus características propias, no se ha realizado un análisis de
programas educacionales grandes, tales como “Fomento Educativo” del BCP, “Leer es
estar adelante” del BBVA, o con grandes asociaciones tales como “Empresarios por la
Educación”, etc., pues no representan un referente para CREA. Estos programas se
centran en educación matemática, deportiva, lectura, tecnologías de la información, etc.,
tópicos que en los que CREA no busca competir, debido a su perspectiva lúdica; además,
tampoco representan una competencia en voluntariado, por ser iniciativas diferentes.
71
GALLIFA, Angela, y PIN, José. (2008) Fundación de Estudios Financieros. ONG: La competencia por los recursos ha comenzado.
En línea. Consulta: 13 de Diciembre del 2011 (http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=910&ar=6&idioma=1)
54
La “competencia” más directa de CREA es “Crea +” (crea más), ya que ambos se enfocan
en captar el mismo perfil de voluntarios (universitarios jóvenes interesados en trabajar
con niños los sábados, y cuya gran parte de voluntarios provienen de la Universidad del
Pacífico y de la PUCP). CREA+ es también una asociación sin fines de lucro compuesta
por jóvenes que se dedica a fortalecer el nivel educativo de los niños y niñas del país en el
que se encuentra; busca formar capacidades y otorgar herramientas gracias a lo que
denominan su principal activo: el voluntariado profesional. Esto lo logran mediante el
apadrinamiento de centros educativos y cada sábado realizan programas de complemento
educativo para el alumnado, así como paulatinamente realizan talleres para padres con el
fin de apoyarlos en el manejo del hogar y en la relación con sus hijos.
Su visión es clara y retadora: “Seremos la principal institución sin fines de lucro de
América Latina que logra la promoción social a través de la Educación”, y van camino a
ello, actualmente trabajan con 400 niños del Colegio Fe y Alegría N° 34 y cuentan con
100 voluntarios en Perú, de los cuales 42 de ellos conforman el equipo administrativo, el
cual está dividido en 6 direcciones (Dirección General y Relaciones Institucionales,
Dirección de Gestión del Talento, Dirección de Finanzas, Dirección de Gestión de
Colegios, Dirección de Pedagogía y Capacitaciones, y Dirección de Comunicación).
CREA+ está presente en tres países: Perú, Brasil y Chile, por lo que cuenta con mayor
acceso a recursos económicos y humanos, los que a su vez les brinda mayores
capacidades y herramientas que ayudan a tener procesos optimizados y les da mayor
profesionalización, y con mayor capacidad de convocatoria de voluntarios.
55
Hasta aquí, podemos observar que CREA+ cuenta con un equipo administrativo mucho
más amplio que la Directiva de CREA, contando inclusive con una Dirección de
capacitaciones, aspecto que no ha sido tomado en cuenta como un elemento primordial
dentro de CREA hasta entonces. Además, ciertos aspectos son relevantes y deberían ser
tomados por CREA: su página web siempre está actualizada; sus voluntarios son
llamados “creando”, con esto, forman en ellos un sentir de pertenencia que los identifica
con la organización; están en campaña para conseguir “Amigos Crea+”, los cuales son
actores que voluntariamente pueden brindar apoyo económico a sus actividades.
A continuación un cuadro que muestra en resumen el proceso por el que pasa el
voluntario de “Crea +” y sus elementos claves:
Por otro lado, dentro de la PUCP (Entorno más directo de CREA), las diferentes
organizaciones civiles conformadas por alumnos y que se encuentran también registradas
56
dentro de E-Quipu, representan en cierto grado una competencia en cuanto a captar
voluntarios, ya que su público objetivo también son los alumnos del mismo centro de
estudios. Partiendo de ello, son 140 los equipos que integran a E-quipu, de los cuales 61
están en la categoría de Responsabilidad Social al igual que CREA y 22 en la sub-
categoría de Proyección Social y/o voluntariado. A partir de la información obtenida de
estas 22 asociaciones, se pueden encontrar 4 (ConexiOn, Creando País, Red de Artistas
voluntarios y Sockochallay Unidos) asociaciones cuyos objetivos se asemejan a los de
CREA y cuyos voluntarios directos son alumnos de la PUCP. Por lo tanto, en su entorno
cercano, CREA compite por voluntarios con 4 organizaciones.
En el caso de la competencia por fondos, CREA no compite con ninguna
organización actualmente, ya que como se mencionó anteriormente, su financiamiento es
interno, y por el momento no están enfocados en cambiar ello. En cierta forma, mucho de
su cultura se basa en la naturaleza de pequeña organización de CREA.
En cuanto a la demanda existente en el entorno externo respecto a interés en actividades
voluntarias, ésta es favorable, ya que existe una inclinación por parte de los estudiantes a
entrar y donar parte de su tiempo en organizaciones que velen por los intereses de
terceros, y muchos de estos están interesados en temas de niñez o educación, tal como se
apreció en los resultados de la encuesta aplicada, en la que el 68% de los alumnos está
interesado en participar como voluntarios en algún momento; además, el 60% de los
alumnos encuestados nunca han sido voluntarios; el 29% de ellos responden que esto se
debe a que no han tenido la oportunidad de participar y 21% de ellos responden no haber
estado informados sobre el tema, lo que revela un alto nivel de desconocimiento sobre las
actividades voluntarias, y es a este punto sobre el que CREA debe apuntar para poder
57
captar a potenciales voluntarios; es decir, brindar la oportunidad de una manera atrayente,
e informar sobre los beneficios e implicancias positivas del trabajo voluntario.
En cuanto al otro 40% que sí participó en alguna actividad de voluntariado, es importante
notar que el 57% afirmó haber sido voluntario en una Asociación sin Fines de Lucro, tal
como CREA, lo que le deja una ventana abierta de mayores posibilidades y acesso para
calar en los posibles voluntarios.
4.1.3 Situación de los Recursos Humanos
La gestión de los Recursos Humanos se inició a partir de la administración de las
relaciones humanas postulada por Frederick Taylor, quien la basaba en el puesto o cargo
del empleado, y por otro lado, Henri Fayol, quien fundamentaba su teoría en la
estructura organizacional como forma de alcanzar la eficiencia 72. Actualmente, ya no se
pone énfasis en la estructura organizacional o en la delimitación de los puestos, sino en
las personas que participan dentro de la organización, como recurso necesario para lograr
las metas establecidas, pasando así de un aspecto técnico a uno más psicológico. Por ello,
en CREA es necesario analizar el aspecto psicológico de los voluntarios actuales; como
por ejemplo: cuáles son las limitaciones que tienen dentro de la organización, qué errores
se han cometido en cuanto al manejo de este importante recurso, cuál es el sentir actual de
ellos, etc.
A partir de esto, se ha encontrado que en CREA, los recursos humanos que forman
la directiva de la organización realizan sus actividades sin percibir ningún sueldo, por lo
72
GARZA, Juan. (2000) Administración Contemporánea. Santafe de Bogota: McGraw-Hill. 2°Edición, México. p.4
58
que deben considerarse no sólo por sus habilidades y actitudes, sino también por sus
necesidades y anhelos individuales, ya que son el único factor generador de valor y
elemento imprescindible para el desarrollo exitoso de los procesos de cambio en la niñez.
Sus intereses y la lógica misma de solidaridad que los guía, significará el impacto que
generen sus acciones; sin embargo, el hecho de contar con voluntarios dentro de la
Directiva que debido a sus responsabilidades externas, no pueden otorgar mayor
disponibilidad de tiempo a las actividades y ejercicios de CREA, dificulta el contar con
mano de obra capaz de controlar la calidad de los procesos y productos trabajados y por
lo tanto representa una de las grandes limitaciones en este aspecto.
En cuanto a los errores encontrados que se han venido cometiendo durante los
ocho años de trabajo de CREA, se encuentra que durante los años previos al 2007, todos
los voluntarios que llegaban a CREA recibían un trato muy especial y dedicado; es decir,
se les quiso brindar todas las facilidades del caso “para que no se vayan”, generando en
ellos una motivación intrínseca, que como se definió en el Marco Teórico, es una
motivación existente a partir de los beneficios a recibir y no de los beneficios para el
beneficiario; se volvían “engreídos”, no hacían más que ir a jugar con los niños, y tal
como lo expresó Luis Rivas, el actual encargado de voluntariado, “Carol Hernández era
la mamá”, lo que pudo ser una de las causas que generaron un inicio inapropiado para la
captación de voluntarios realmente comprometidos. Además, la inducción que se ha
venido utilizando en CREA ha sido muy rápida y directa en el campo, esto es afirmado
por José del Castillo (respecto a su experiencia de reclutamiento): “La verdad es que fue
muy rápida y casi sin darme cuenta, en ese momento la asociación no contaba con
muchos voluntarios y todos llegamos juntos. Fuimos a una intensiva, nos encantó y nos
59
quedamos… al toque nos comprometieron con más responsabilidades… después de un
par de días ya liderábamos grupos y ejecutábamos actividades solos”; esta etapa de
rápida inducción llevó en su momento a que se alimentara la emoción de los voluntarios,
que como es obvio, poco a poco se fue apagando, primando la razón, que en casos ha
significado la salida de muchas personas que no encuentran un futuro en CREA más allá
del actual.
Este inadecuado manejo del voluntariado se refleja ahora en el caso de los voluntarios
más jóvenes, ya que de manera generalizada existe un grado de desmotivación que en
parte se debe a que su verdadera motivación no fue propiciada ni bien guiada, y esto se
infiere a partir de la información levantada en las entrevistas con los mismos voluntarios,
los cuales ante la pregunta “¿Cuál es tu motivación actual para mantenerte como
voluntario en CREA?” mostraron ese deterioro de su motivación que inicialmente no
tenían.
Por otro lado, la organización no ha sido capaz de atraer o despertar el interés de mayor
cantidad de gente que desee apoyar y que incentive a los actuales voluntarios a seguir
participando, lo que ha llevado a que a pesar que todos en CREA creen en la causa de la
organización y en los resultados que se obtienen, aquella pasión inicial con la que
decidieron aceptar sus puestos dentro de la directiva, se viene desvaneciendo y queda ya
más un sentimiento de responsabilidad.
Asimismo, los resultados encontrados en la entrevista ante la pregunta: “Si
tuvieras que poner un número del 1 al 10 al nivel que CREA cumple tus expectativas en
cuanto al voluntariado, ¿Qué número le pondrías?”, no fueron del todo positivos, dando
60
un 6 de promedio dentro de los miembros de la directiva; un número bajo para venir de
parte de las cabezas de la organización, y muestra un vacío en cuanto a lo que CREA está
brindando internamente a sus voluntarios. Este resultado fue un promedio claro entre los
antiguos y nuevos miembros de CREA, ya que existe una división en cuanto a maneras
de ver a la organización que separa a los miembros con mayor tiempo, de los jóvenes que
recién tienen pocos años en la organización, e inclusive de los jóvenes que ya tienen
cargos directivos. Por ejemplo, mientras que por un lado, Carol Hernández (fundadora) se
imagina una “Casa CREA” donde los niños puedan ir a aprender, y ser una organización
receptora de grandes fondos económicos dentro de sólo dos años; por otro lado, Paola
Nureña, miembro de la Directiva, afirma: “Espero que en dos años el proyecto que
estamos ejecutando ya esté estable y con las mejoras realizadas… con un mejor
desempeño por parte de todos. Habría que mejorar la organización, la distribución y
ejecución de funciones; la comunicación con los voluntarios; las motivaciones; etc.”
Como se puede apreciar, dentro de los miembros que conocen más a fondo la historia de
CREA, existe una clara confianza y optimismo sobre el trabajo realizado, con claras
expectativas sobre los logros a corto plazo y con una motivación intrínseca que se
mantiene a pesar del tiempo transcurrido, lo que no ocurre con los voluntarios que
ingresaron después; esto puede demostrar dos cosas: 1. No se sienten lo suficientemente
capaces para realizar grandes cambios; o 2. No logran ver oportunidades de mejora en las
capacidades que tienen como equipo.
Todo este análisis ayudó no sólo a conocer el pensamiento de los voluntarios
dentro de CREA y sus causas, sino que también para plantear mejoras que se adecúen a
sus expectativas y se dirijan a desarrollar aquellos aspectos débiles encontrados.
61
4.1.4 Situación de los Recursos Financieros
CREA inició sus actividades con recursos propios de los mismos fundadores,
inclusive, en la actualidad siguen trabajando de la misma manera, manteniéndose así en
un proceso mínimo de profesionalización, ya que si bien es cierto, cuentan con la
estructura ejecutiva mínima para poder llevar a cabo sus tareas, no están aplicando los
procedimientos necesarios para tener un sistema de información orientado hacia la
gestión, que priorice el tema de la documentación de su balance y estados financieros
para lograr postular a nuevos medios de financiamiento.
Hasta inicios del 2010, por un periodo de un año, recibieron apoyo del Club de Rotarios;
sin embargo, este fue cancelado debido a que CREA dejo de tener gastos fuertes al
momento de cambiar de zona de intervención desde San Juan de Lurigancho hacia Cerro
Candela, pues se centraron en el diagnóstico y entraron a una etapa que no implicaba
gasto de materiales. Pero no fue sólo esto, sino que hubieron retrasos en la rendición de
cuentas hacia el Club (entregas de boletas, facturas, etc.) lo que complicó un poco la
relación entre ambas asociaciones y se tuvo que cancelar el apoyo. Ya sin apoyo externo,
CREA actualmente sobrevive por apoyo únicamente interno; es decir, los miembros de la
directiva de CREA deben pagar una cuota mensual para costear los gastos de materiales,
además de una serie de multas por tardanza a las reuniones de Directiva, o
incumplimiento de las tareas, lo que hace referencia al incumplimiento de funciones o de
fechas de entrega de algún documento por parte del encargado de un área o demora al
presentar alguna “tarea”. Este punto es un poco controversial dentro de CREA, ya que los
antiguos miembros están contentos con este aporte, lo ven como parte de su voluntariado;
62
sin embargo, existe también una minoría que preferiría dejar de dar este monto, pero no
promueven ninguna actividad que pueda ayudar a dejar de hacerlo. Por lo tanto, y por ser
también parte de las características de CREA, se plantea dejar este punto con
financiamiento interno, por el momento, y trabajar con los nuevos voluntarios este punto
como un tema de compromiso con la causa, sin que esto signifique no buscar acceder a
otro tipo de donaciones o apoyo.
4.1.5 Situación de los Recursos Funcionales
En cuanto a los recursos funcionales, CREA no ha documentado aún sus
procedimientos ni elaborado sus procesos, probablemente porque no ha tenido aún la
necesidad de hacerlo; sin embargo, si quieren ser una institución solida como lo dicen en
su visión, es sumamente importante que se tenga todo documentado y que se aplique, ya
que de ello dependerá mucho el éxito de las actividades y la permanencia de los nuevos
voluntarios. A partir de esta importancia de mantener las funciones claras y ordenadas, a
continuación se presenta una propuesta para la Cadena de Valor de CREA, desarrollada
tomando como base la propuesta de Porter, la cual busca identificar aquellas actividades
específicas en las que se deben aplicar mejores estrategias73 y generar valor para el
beneficiario final:
73
PORTER, Michael. óp. Cit. Pp. 51-57
63
Cadena de Valor de CREA
Fuente: CREA - Elaboración: Propia
Como se puede observar, la actividad primaria sobre la que CREA debe poner su
mayor esfuerzo y utilizar sus recursos y capacidades es: Elaboración de Proyectos, para lo
cual necesita de sus actividades de soporte que apoyen en la consecución de buenos
resultados. En cuanto a sus actividades de soporte, se reconoce al voluntariado como
parte importante y necesaria de priorizar para poder cumplir con una optima gestión
organizacional, aportando a su vez al buen funcionamiento de actividades como el
Financiamiento, la Logística, Tesorería y Comunicaciones; por lo que se deben generar
estrategias, que en el presente documento están presentadas como propuestas de mejora,
que generen valor a CREA. Así, CREA al centrarse en tener proyectos de calidad y un
voluntariado eficazmente gestionado, estará generando una ventaja competitiva sobre
otras asociaciones civiles, lo que a su vez atraerá a más voluntarios y podrán así generar
un mayor impacto social.
64
4.1.6 Capacidades Organizacionales
Las principales capacidades de la organización aparecen a partir de sus Recursos
Humanos y las profesiones que tienen sus miembros; a continuación un cuadro que
muestra la especialidad en pregrado de cada integrante del equipo:
NOMBRE CARGO PROFESIÓN
Juan Safra Área de Comunicación Comunicador para el desarrollo (en curso)
Valeria Chávez Área de Proyectos Educadora - Inicial (en curso)
Luis Rivas Área de Voluntarios Comunicador para el desarrollo (en curso)
Leonardo Cabrera Área de Voluntarios Matemático (egresado)
Paola Nureña Área de Proyectos/Secretaría Educadora – Primaria (egresada)
Mariafé Cornejo Área de Proyectos/Presidencia Educadora – Inicial (egresada)
Salvador Caro Tesorería Ingeniero Industrial (egresado)
José Del Castillo Área de Logística Ingeniero Informático (egresado)
Carol Hernández Área de financiamiento Publicista (egresada)
Como se puede observar, más de la mitad de la directiva cuenta con especialización, ya
sea en Educación o en Comunicación para el desarrollo, pero ambas carreras son las
predominantes y de las que parten las principales capacidades de CREA para
desarrollarse. Además, la mayoría también son egresados, lo que les brinda un plus para
poder aportar a la organización mayores herramientas profesionales dentro de sus
actividades e inclusive hasta el momento, mayor financiamiento y contactos.
Estas son las principales capacidades con las que cuenta CREA, y que han permitido su
mantenimiento y crecimiento durante estos 8 años, desarrollando una cultura
65
organizacional muy particular (entendiéndola como el conjunto de experiencias y valores
que los caracterizan), que se forma también por la historia que llevan detrás y las
decisiones que tomaron en el pasado; todo unido, forman la cultura organizacional de
CREA.
Analizando con mayor detalle las problemáticas existentes dentro de CREA, se
observa que dentro de las especialidades de los miembros de la directiva, no hay ningún
gestor que pueda aportar capacidades organizacionales para mejorar la gestión propia de
la asociación; es por ello, que se aplicó la encuesta dentro de la Facultad de Gestión y
Alta Dirección, pues representan a los jóvenes que podrían aportar mayores capacidades
organizacionales a CREA. Sin embargo, captar a este grupo no sería posible si la
Directiva actual no se capacita en la gestión del reclutamiento y gestión del voluntariado,
por lo que las propuestas aquí planteadas apuntan a solucionar este problema como
primordial y punto de partida para poder luego con recursos humanos capacitados,
realizar las mejoras correspondientes a la gestión organizacional. Cabe recalcar que el
presente documento no descarta los problemas encontrados en CREA más allá de la
gestión del voluntariado, sino que se central en éste aspecto por ser uno de los temas de
mayor relevancia dentro de las ONG y significar el corazón de las capacidades en CREA.
4.1.6.1 Cultura Organizacional de CREA
Tal como se vio en la teoría del Capítulo II sobre este concepto, toda cultura es
intangible, por lo que la observación del desenvolvimiento de los voluntarios dentro de su
campo de acción y las entrevistas personales, representa la confirmación de lo que CREA
ha desarrollado en su visión y que ahora se ve reflejado en su cultura:
66
“Ser una Institución sólida, que gracias a su perspectiva pedagógica e innovadora,
logre que niños y adolescentes generen soluciones creativas para su entorno.”
Esta visión fue desarrollada por los propios integrantes de CREA, lo que confirma lo
expresado por Robbins (1996) en cuanto a esa percepción común que comparten los
miembros74; en esta visión, se puede ver un interés por solidificar la asociación en base a
la perspectiva lúdica que manejan, sin tener aún en su perspectiva actual el convertirse en
una gran asociación con cientos de voluntarios o desarrollar diferentes alternativas
educativas fuera de lo lúdico. Lo que a CREA le importa es seguir despertando la
creatividad en sus beneficiarios y solidificarse. Para ello, es necesario empezar desde el
voluntariado y no al revés, pues es el voluntariado el principal activo de la organización y
a partir de ahí es que se van a solucionar los problemas organizacionales que aún
pudieran mantener; por este motivo, es también arriesgado compararlo con grandes
asociaciones que tienen una trayectoria e historia sobre las que descansa su voluntariado,
aunque sí se pueden identificar modelos a seguir más similares a CREA que pueden ser
una guía para el desarrollo de las presentes propuestas, tal como el Modelo de Gestión de
Voluntariado de la organización “Crea +”, esto no quiere decir que CREA deba llegar a
ser como “Crea +”, sólo significa aprender de la buena gestión que vienen realizando,
manteniendo la esencia que forma parte de su identidad75.
Se ha encontrado además, que sus miembros se identifican con la organización de una
manera profunda por el cariño a la labor que realizan, así como el alto énfasis al trabajo
en equipo, por lo que manejan una cultura de grupo y no individualista que les da una
visión conjunta; García y Dolan, hacen la analogía de las características y formas de

74
ROBBINS, S. Loc. Cit.
75
BRETONES, F. D. y MAÑAS, M. A. Loc. Cit.
67
pensar de la empresa, con la equivalencia a la personalidad en la escala individual, y es
por ello que la organización es vista como un solo cuerpo con un pensamiento compartido
entre todos sus miembros76. De la misma manera, su enfoque en cuanto a toma de
decisiones va en función de los niños y niñas de su área de intervención, tomando en
cuenta las repercusiones que tengan sobre sus pequeños beneficiarios.
Por otro lado, existen ciertas particularidades que podrían verse como inapropiadas u
oportunidades de mejora, pero que también forman parte de la CO de CREA, por
ejemplo: manejan una cultura de poco control sobre sus procesos o reglamentos, no
existiendo una supervisión continua a las tareas designadas ni monitoreando avances en
pro del desarrollo de la organización. Estos puntos se manejan en reuniones sin tener
mayor presión grupal, metas claras, o resultados a corto plazo sobre el que todos los
voluntarios se guíen, sino que es el día a día el que lleva a lograr o no los avances.
Específicamente en cuanto a los criterios de manejo de voluntarios, CREA no
tiene una cultura de seguimiento o de recompensas que facilite la labor de los encargados
de voluntariado, sino que se viene manejando de una manera muy amical y sin presiones;
a partir de esto se puede resaltar la confianza existente, sin embargo, es un punto de
mejora. Tomando en cuenta todo esto, se aclara lo que dice Stephens sobre la cultura
débil, y es que CREA presenta aún una cultura organizacional débil, pues aunque sus
valores centrales están difundidos, no necesariamente están influenciando en sus
miembros y por ello se encuentra la alta rotación de voluntarios77. El solidificar la cultura
de CREA va a llevar a que los potenciales voluntarios tengan las metas claras y se
identifiquen plenamente con ellas.
76
GARCÍA S. y DOLAN S. (1997) La Dirección por valores. Ed. McGraw-Hill. P.33
77
ROBBINS, Stephen. (1998) Fundamentos del Comportamiento Organizacional. México. Prentice Hall p.256
68
4.2 Justificación del Proyecto
Es sumamente necesario implementar la presente Propuesta de Mejora de la
Gestión del Voluntariado en CREA, ya que por lo mencionado en párrafos anteriores, las
personas son el principal recurso con el que cuentan las organizaciones civiles y a partir
de ellas parte el incrementar los recursos financieros y las capacidades para lograr
mayores metas. No quiero caer descuidadamente en la impresión de que el voluntariado
es una mano de obra que sirve para lograr fines específicos (tal como en las empresas),
sino resaltar que debido al valor social que significan y a la sensibilidad moral, juicio
moral, motivación moral y carácter moral con los que cuentan – características propuestas
por Aurora Bernal - representan un apoyo incomparable para las Organizaciones de
Desarrollo y por lo tanto deben ser gestionados, más aún cuando el Estado que es el
encargado de regularlo y promoverlo, en la práctica no le da la importancia debida.
En el caso CREA, al haber existido un descuido del equipo directivo con respecto
a convocar voluntarios y poder trabajar mano a mano con ellos, muchas de las actividades
se han realizado con insuficientes recursos humanos, o simplemente no se realizaban; es
por ello que es importante incentivar a que CREA se preocupe por reclutar y mantener a
los voluntarios que lleguen a la organización, preocupándose por convertirlos en recursos
humanos generadores de valor social para que sus actos transformen realidades y
beneficien a la comunidad.
69
4.3 Definición del Problema
Elaboración: Propia
Como se puede observar en este Árbol de Problemas, el problema principal
encontrado en CREA es que los voluntarios son altamente estacionales y cada vez menos
comprometidos con las actividades que se realizan. Esto se debe a dos causas principales;
en primer lugar, y de acuerdo a las encuestas realizadas y por las entrevistas a los mismos
70
miembros de CREA, ha existido una insatisfacción por parte de los voluntarios, lo que
generaba alta rotación, pues no se les brindaba una motivación extrínseca (recompensas)
y no se reforzaba su motivación trascendente (cuya satisfacción se basa en el beneficio
que recibe el otro); además de la falta de tiempo, ya que tal como se muestra en la
encuesta realizada, el 79% de los “ex - voluntarios” cuenta que los estudios y el trabajo
fueron una de sus tres principales razones por las que dejó de ser voluntario.
En segundo lugar, ha existido una insuficiente Gestión del Voluntariado en
CREA, que va más allá de la percepción de los voluntarios, sino que se da a partir de las
insuficientes acciones del anterior encargado del voluntariado, y que ahora con un nuevo
responsable se desea eliminar. Si bien es cierto, CREA presenta también otro tipo de
problemas más organizacionales, es en la Gestión del voluntariado – como se vio en la
Cadena de Valor – donde inician las demás áreas de CREA y por lo tanto el inicio de
donde deben partir los cambios.
4.4 Alternativas de Solución
Para definir las alternativas de solución, se deben atacar las dos causas principales
que llevan al problema central, éstas son: Insatisfacción de los voluntarios y la
insuficiente gestión del voluntariado; si bien la primera puede tomarse también como
efecto de la segunda, se están separando ya que una hace referencia a la percepción del
voluntario y la otra a las acciones que CREA aún puede modificar.
Por lo tanto, la segunda causa es sobre la que el presente Proyecto se enfoca, y que
a su vez va a actuar sobre la primera de manera favorable. Se desea pues, que CREA
71
incremente la calidad de sus recursos humanos, y para ello, es necesario implementar
ciertas mejoras en la gestión de su voluntariado que servirán como guía que finalmente
aportará a la profesionalización de la organización.
Tal como se planteó desde un inicio, estas propuestas de mejora podrán ser
aplicables a diferentes organizaciones que sean similares a CREA, contando así con las
competencias básicas de recursos humanos y organizacionales necesarias para lograr
aplicar la propuesta aquí diseñada. Dentro de esta alternativa de solución, será también
importante que CREA pueda reducir costos para realizar actividades extras a las ya
determinadas, aumentar eficiencia (monitoreo y evaluación), y aumentar la calidad del
servicio que brindan a sus beneficiarios, pues en el campo se pudo apreciar ciertos vacíos
inclusive en tareas ya coordinadas, como en los talleres, los cuales a pesar de existir ya un
programa “definido”, en diversos momentos de la visita se tuvo que improvisar.
Capítulo V: Descripción de la Propuesta
5.1 Objetivos del Proyecto
La presente Propuesta de Mejora de Gestión del Voluntariado tiene como
finalidad ser una guía para CREA y demás organizaciones interesadas en gestionar a los
recursos humanos con los que cuentan. Se presentará paso a paso la ruta propuesta que
deben seguir los voluntarios con los elementos clave que se deben mantener durante todo
el proceso dentro de la organización, tomando en cuenta los resultados de la sección
metodológica, los cursos asistidos sobre Gestión del Voluntariado, la entrevistas
realizadas a expertos, y los resultados del diagnóstico de CREA.
72
El objetivo principal de la propuesta es: Convertir a los voluntarios de CREA en recursos
generadores de capital social; entendiéndose por esto, de que los voluntarios se vuelvan
altamente eficientes y eficaces en cuanto a su participación y acción colectiva dentro y
fuera de la asociación civil. Los resultados del proyecto podrán ser evaluados al término
de la primera etapa de seis meses como piloto (semana intensiva y meses de
mantenimiento) y serán medidos de acuerdo al avance de los objetivos secundarios de la
organización; es decir, estos indicadores de eficiencia que medirán los resultados de
aplicar las presentes propuestas son:
- Nivel de recordación de CREA a nivel universitario.
Al tener una difusión más fortalecida, se espera que su reconocimiento dentro del
campus universitario sea mayor, por lo que una encuesta general dentro de la
universidad dará el nivel de posicionamiento de CREA en la PUCP.
- Número de nuevos voluntarios.
Aplicar las mejoras aquí brindadas será el sistema que va a permitir que nuevos
voluntarios integren CREA. El número de voluntarios nuevos que se comprometan
durante toda la etapa de 6 meses luego de haber aplicado las recomendaciones, dará
un porcentaje de crecimiento que definirá el éxito de la presente propuesta.
- Economía Sostenible.
Por efecto de los dos objetivos anteriores, el mayor reconocimiento dentro de la
universidad y el incremento de voluntarios, va a traer consigo un financiamiento
mayor para CREA, lo que va a aliviar en cierta manera las necesidades económicas
que pudieran estar atravesando.
73
Por lo tanto, tomando en cuenta estos tres puntos clave de medición, los objetivos
específicos de la propuesta se resumen en:
a. Profesionalizar la gestión del voluntariado en CREA.
b. Convertir a CREA en un ejemplo de voluntariado dentro de la comunidad
universitaria.
El logro de los objetivos dependerá de la visión de Cambio de la misma Organización, así
como su disponibilidad para seguir la “Ruta de Cambio” que se formule a partir de la
visión de éxito que tienen sobre su propia organización, y del desarrollo de las
condiciones y elementos que se presentarán más adelante.
5.2 Elementos clave
En el capítulo anterior se mostró el diagnóstico organizacional realizado a CREA,
esto ha sido sumamente importante ya que es el primer paso para definir qué mejoras
específicas necesita la organización de acuerdo a sus particularidades. Ahora, es preciso
definir que antes de iniciar a un posible interesado dentro de la Ruta del Voluntario, es
necesario delegar a los responsables que llevarán a cabo cada uno de los pasos y
determinar el tiempo requerido por cada una de esas tareas (ver anexo n°5 – Diseño de
Diagrama de Gantt). Para todo esto se debe tomar en cuenta las necesidades reales de
CREA, ya que no se busca llenarlos de personas y no tener la capacidad para trabajar con
todos; sino contar con el recurso adecuado para impactar de manera positiva en Cerro
Candela y sus futuros proyectos.
El encargado de aplicar las mejoras, deberá tomar en cuenta los elementos que
presento a continuación, los cuales he inferido gracias a las entrevistas realizadas, al
74
análisis de la encuesta aplicada y al marco teórico estudiado para fines de la presente
propuesta. Éstos se presentan a lo largo de la ruta por la que debe pasar el voluntario, y
deberán ser considerados durante todo el proceso; hacen referencia a la cultura
organizacional, las estrategias de mercadeo, las capacitaciones, el acompañamiento en
cuanto a motivación y monitoreo de tareas, comunicación, y finalmente al cumplimiento
de los derechos de ambas partes (organización y voluntarios). Estos elementos fueron
también recalcados por la Srta. Estefanía Welsch de la Asociación Voluntades78, la cual
se encarga de realizar proyectos de voluntariado social promoviendo el liderazgo y la
responsabilidad social en diferentes espacios, tanto como niños, ancianos, discapacitados,
etc. Estafanía, con su amplia experiencia dentro de la organización y en su trabajo con
jóvenes voluntarios, dio una visión amplia sobre estos elementos a presentarse a
continuación, los cuales son los que le van a dar coherencia a la Ruta de Voluntariado, y
por lo cual no deben considerarse como simples recomendaciones sino como elementos
clave para el desarrollo óptimo de las mejoras propuestas.
- En cuanto a la cultura organizacional, si bien es cierto, CREA cuenta con una visión y
misión bien definidas, es necesario que esto lo conviertan en parte tangible de su
cultura, y así se pueda transmitir a los nuevos voluntarios. Al tener una cultura
definida, podrán entonces replantear sus valores, y a partir de ello obtener el perfil de
un o una joven CREA que posteriormente servirá al definir la estrategia de
convocatoria.
- Otro de los elementos importantes es el mercadeo. Es necesario que se manejen
durante toda la ruta del voluntario ciertas estrategias de marketing, en las que se
78
Entrevista realizada el día 20 de Junio del 2011 a Estafnía Welsch, Encargada de Voluntariado en Voluntades. Página web:
www.voluntades.org
75
utilice la publicidad de manera que incremente el impacto generado en el joven una
vez que la ha recibido, tomando en cuenta sus intereses y expectativas.
- Las capacitaciones son cruciales, por ser uno de los factores que los voluntarios más
buscan y valoran dentro de una organización79, y también porque favorecen al
mejoramiento de las capacidades que se van a desarrollar dentro de CREA.
- Probablemente, uno de los elementos más importantes es el de la motivación. En
primer lugar es necesario que se maneje bien la motivación del voluntario CREA; es
decir, que los miembros de la directiva vuelvan a tener su motivación inicial, esa
altruista que nace del corazón y la solidaridad; y que recuerden continuamente la
finalidad de lo que hacen, ya que no se podrán conseguir resultados positivos, si ellos
mismos no se comprometen a realizarlos o si dejan de creer en la causa que va a guiar
sus tareas. En segundo lugar, es clave estar consientes de que por no existir una
retribución económica, hay que fortalecer aspectos que generen responsabilidad y
desafíos, porque aunque el voluntario dona su trabajo, tiempo, capacidad, etc.,
implícitamente también busca cierta “remuneración emocional”. La especialista en el
tema Joan Pynes, indica que se deben hacer notar las recompensas intrínsecas como
las extrínsecas; las intrínsecas son las de satisfacción personal, y las extrínsecas son
las recompensas concretas que dan las organizaciones (como polos, lapiceros,
identificación, etc.)80. Lo mismo afirman Villareal, Furge y Del Río: “la motivación
79
De acuerdo a la encuesta realizada, el 51% respondió que las insuficientes capacitaciones son el aspecto más negativo de las
organizaciones civiles, y el 46% respondió “Capacitaciones constantes” ante la pregunta de qué les gustaría encontrar en este tipo de
organizaciones para que despierten su interés.
80
PYNES, Joan. (2009) Human Resources Management for public and nonprofit organizations. Cap. 12: "Volunteers in the Public
and Nonprofit Sectors" 3rd Edition. pp. 255-278.
76
no surge automáticamente, sino que es necesario planificarla, cuidarla y
alimentarla”81.
Es necesario entonces seleccionar las estrategias necesarias para mantener la
motivación del voluntario que está próximo a llegar; de acuerdo a los resultados de la
encuesta y a las entrevistas realizadas, es importante darle importancia al trabajo en
equipo, capacitaciones continuas, espacio para escuchar sus sugerencias y tomarlas
en cuenta, reconocimientos, etc.
- En todos los niveles de voluntariado se debe realizar el monitoreo. La Presidenta
deberá mantenerse evaluando la labor de los líderes de área; y los encargados de cada
área evaluarán a los voluntarios que tienen a su cargo, delegándoles ciertas funciones
y tareas, demostrando siempre que su aporte es importante y necesario.
Deben establecerse también algunos criterios a monitorear para facilitar su evaluación
posterior y poder brindar feedbacks provechosos para mejora.
- La comunicación durante la permanencia del voluntario debe ser multidireccional, es
decir, desde la directiva hacia los voluntarios, de los voluntarios hacia la directiva, y
dentro del mismo rango de voluntariado, para así manejar todos la misma información
y poder juntos llevar adelante las metas de CREA. Esta comunicación deberá ser de
boca a boca en las reuniones que involucren a todos los miembros, así como dentro de
las redes sociales para que llegue de manera más rápida a los interesados.
- Ambas partes, tanto CREA como los voluntarios, tienen ciertos derechos y
compromisos que cumplir, los cuales se deben tener en cuenta como parte de la
81
VILLAREAL, Mario; FURGE, Diana; DEL RIO, Graciela. (2004) La importancia de un proceso integral de gestión del personal
voluntario. Consulta: 12 de Noviembre del 2011.
(http://www.gestionsocial.org/biblioteca_virtual/secciones_detalle.php?&cat=3&sec=2)
77
cultura de la organización y por lo tanto definirlos en el “Compromiso CREA”.
Dentro de estos compromisos, para los voluntarios se propone como los más
relevantes: respetar la integridad del niño por sobre todas las cosas, contribuir al
desarrollo de la misión y visión de CREA, seguir las instrucciones que se indiquen
tanto dentro como fuera del campo, cuidar los recursos materiales de CREA, y no
utilizar el nombre de CREA para fines personales de los cuales la organización no
esté enterada.
Y para CREA, se propone que debe cumplir con lo siguiente durante todo el proceso:
orientar al voluntario en las tareas a desempeñar, apoyarlo en la medida de lo posible
sobre cualquier inconveniente que implique una inasistencia, no discriminar por
ningún motivo al voluntario, respetar y considerar las ideas dentro de la toma de
decisiones, asegurar la seguridad del voluntario, y sobre todo, respetar y reconocer al
voluntario por brindar de manera altruista su tiempo y dedicación.
78
5.3 Ruta del Voluntariado
Este gráfico muestra el proceso a
seguir durante la gestión del
voluntariado. Inicialmente, existe un
momento de convocatoria, en el que
se inicia la experiencia del voluntario
dentro de la organización y desde la
cual se debe tomar en cuenta el trato
y atención brindada al posible
voluntario.
Seguidamente, la etapa de incorporación, en la que el voluntario conoce más a fondo la
organización; el mantenimiento, en el que desarrolla sus capacidades; y finalmente, luego
de 6 meses, el término del “compromiso”, etapa en la que se debe reconocer que su
experiencia no termina ahí, sino que aún fuera de la organización seguirá siendo una
persona voluntaria.
A continuación se muestra a detalle cada una de las etapas, las cuales pertenecen a un
proceso circular en el que sucesivamente se repite al abrir una nueva convocatoria. Estos
pasos han sido construidos en base a las características propias de organizaciones como
CREA, y tomando en cuenta los cursos asistidos sobre Gestión del Voluntariado 82; cabe
resaltar que estas mejoras deben ser aplicadas en forma participativa, formal y flexible
(dependiendo de las características propias de cada organización).
82
Cursos ofrecidos por la Asociación Trabajo Voluntario en la Universidad del Pacífico. (15 de Abril, 12 de Agosto, y 25 de
Noviembre del presente año).
79
5.3.1 Convocatoria
Para iniciar el proceso de convocatoria, se debe tener claro qué es lo que se desea
transmitir a las personas sobre la organización, y cuáles son las particularidades y
características del público al que nos dirigimos.
El mensaje debe ser atrayente y resaltar los puntos que
¿Cuál es el mensaje que se de acuerdo a la encuesta realizada interesan encontrar en
quiere transmitir? el voluntariado (crecimiento profesional, refuerzo de lo
aprendido en la universidad, certificado/constancia, etc.)
Pueden ser mujeres, profesores, etc. En el caso CREA,

¿A quién va dirigido el
interesa atraer a Alumnos de la PUCP. Será
mensaje?
indispensable tener un perfil del voluntario deseado.
Se deben seleccionar los medios por los que se va a

Identificar cuáles son los
transmitir el mensaje y por el que se realizará la
espacios de difusión sobre
convocatoria, para ello, se debe conocer cuáles son los
los que se mueve el perfil
medios donde más se desenvuelven los potenciales
de un joven CREA.
voluntarios.
80
De acuerdo a las entrevistas realizadas y a las necesidades encontradas en CREA, se
plantea el siguiente perfil de voluntario que CREA debe buscar captar:
PERFIL DEL VOLUNTARIO

Características Habilidades y Áreas de Interés
Personales Capacidades Preferentes
1. Entusiasta 1. Organizativo 1. Niñez
2. Dinámico 2. Amor por los niños. 2. Educación
3. Alegre 3. Gusto por enseñar. 3. Desarrollo
4. Creativo 4. Trabajar en equipo Disponibilidad
5. Puntual 5. Vocación de servicio De 0 – 4 horas semanales.

6. Buen desenvolvimiento Tiempo disponible los
6. Responsable
con los niños. sábados por la mañana.
7. Equidad en el trato a
7. Optimista Compromiso por 6 meses.
niños y niñas.
Gestión y Alta Dirección, Comunicaciones, Educación,
Carreras Preferentes
Psicología.
Si bien es cierto, este es un perfil de un “Voluntario Modelo”, no es determinante para
poder aceptar o negar la participación de un interesado en ingresar a CREA; las
características mencionadas son algunas de las aptitudes que se espera encontrar en los
voluntarios, pero no son excluyentes de aquellas personas quienes no calzan con lo
mencionado.
Por otro lado, dentro de las opciones existentes para los medios de difusión, ya sea para
convocatoria o de manera informativa, se encuentran los siguientes:
81
Los voluntarios actuales deben “pasar la voz” de CREA a todos sus amigos y
utilizando todos los medios posibles. Esto será realidad cuando los propios
Boca a Boca
voluntarios estén convencidos de lo que CREA les brinda y estén satisfechos
con esto.
Redes Para lograr convocatorias sean masivas que no impliquen mayores costos.
sociales Igualmente, la convocatoria puede ser publicada en el blog de CREA, la web de
(Facebook y CREA y toda página en la que CREA pueda acceder a colocar publicidad
Twitter). audiovisual.
La sección de Responsabilidad Social del PuntoEdu de la PUCP es a donde

deben apuntar los anuncios de CREA. Este periódico universitario será
Periódico de
potencialmente leído por los aprox. 22,500 alumnos; además, tener una nota
la
sobre el trabajo de CREA en el periódico universitario sería beneficioso para un
universidad.
mayor reconocimiento de la organización dentro del ámbito donde se mueven
los potenciales voluntarios.
CREA ya viene participando, y hasta ahora es el método que mayor

Ferias de
convocatoria de voluntarios ha brindado, justo por haberse desarrollado una
Voluntariado
semana antes de la Etapa intensiva.
Se podrían colocar en ambas puertas y dentro de la PUCP. La idea es mostrar en

primera instancia el nombre y logo de CREA, para crear, valga la redundancia,
Banners
un recuerdo de la “marca CREA” dentro de la PUCP. Luego, se pueden incluir
banners con las actividades específicas a realizar y las charlas informativas.
Podrían contener información más detallada, con textos directos y cortos,

además de fotos y testimonios. La idea es que muestren el trabajo en sí de los
Folletos
voluntarios y que estos folletos sean entregados masivamente en la universidad
en horarios clave, como las 8am y 2pm.
82
De acuerdo a la encuesta realizada a 150 alumnos de la Facultad de Gestión y Alta
Dirección de la PUCP, tres son los aspectos más relevantes en cuanto a la motivación que
recibe el joven para llegar a ser voluntario, éstos fueron: “Solidaridad”, “Desarrollo de
valores” y “Trabajo en equipo y conocer nuevas personas”; por lo tanto, es necesario que
la convocatoria base sus estrategias en estos tres factores y los resalte al momento de
plantear las técnicas a utilizar durante la convocatoria, apelando así al lado emocional que
maneja la solidaridad del joven, el lado ético que hace florecer los valores de la juventud
actual y al lado social que muestra la riqueza en amistad que CREA ofrece a sus
voluntarios.
La idea de esta primera etapa es hacer que el voluntario se sienta en la necesidad de
participar en CREA, mostrándole todo lo que implica el compromiso y abriendo un poco
de su cultura para que el propio voluntario evalúe su interés en participar. La
convocatoria puede ser masiva, pues siempre el número final de interesados es mucho
menor al convocado; en este caso, al ser la comunidad de pregrado de la PUCP 18,085
alumnos, se apunta a realizar una convocatoria por redes sociales, la cual podría llegar de
manera efectiva a un aproximado de 2000 alumnos que accedan al link de la
convocatoria, pues sólo con los “amigos de facebook” que tiene CREA en su cuenta, ya
tienen acceso a los muros de 982 amigos. Se apunta a que de ellos, se interesen 100, y de
los interesados 50 asistan a la charla, los cuales inclusive pueden participar de la intensiva
unos 30 jóvenes; sin embargo, se tomará en cuenta unos 20 voluntarios nuevos que
efectivamente cumplen su compromiso de 6 meses y se mantienen en la visión de CREA.
83
5.3.2 Incorporación
Para continuar con el proceso a seguir en la gestión del voluntariado, una vez
despertado el interés del potencial voluntario, se debe brindar una acogida que lo haga
confirmar su deseo por participar. Este es un paso importante, ya que incluye la
presentación que se le da al voluntario sobre la organización, sus objetivos y el perfil del
voluntario que se está buscando; se conoce al joven en cuanto a sus expectativas y las
razones por las que quiere ingresar a CREA, y finalmente se le guía en el área más
adecuada de acuerdo a sus capacidades e intereses, pues no sólo se les debe limitar a
trabajar en campo con los niños, sino en el área en la que desarrollen sus capacidades
aprendidas en la Universidad para que puedan reforzar sus conocimientos.
Para este paso, la base de datos debe estar completamente actualizada para poder ser
manejada libremente y de manera eficaz, y a partir de ello, seguir con lo siguiente:
a. Solicitar a las personas interesadas sus Curriculum Vitae para fines de conocerlas un
poco más y definir un cronograma de fechas en las que realizarán las entrevistas.
Dependiendo de la cantidad de jóvenes interesados, podrá ser personal o grupal.
b. El momento de las entrevistas es en el cual deben despejar todas las dudas tanto
CREA como el voluntario interesado. Sin embargo, no es un proceso de selección, ya
que CREA no está en la capacidad de negar apoyo voluntario, por lo que sólo es para
conocer más los intereses del futuro voluntario y tener la capacidad de aconsejarle un
área conforme a sus expectativas.
c. A continuación, se debe firmar el “Compromiso CREA”. Este concepto se ha
diseñado ya que es necesario que CREA sea visto como una organización más formal,
es el “contrato” donde se establecen el conjunto de expectativas compartidas entre el
84
futuro voluntario y su “contratante”. Este compromiso con validez interna, será por 6
meses de acuerdo al tiempo existente entre una intensiva y la siguiente, y se incluirán:
datos principales del voluntario, área en la que se inicia, y tiempo de dedicación por
semana. No se incluyen (por ahora) sus funciones, ya que al ser un proyecto que
recién empieza, es necesario que en el camino se vayan delimitando las tareas a
desarrollar. Por el momento, el voluntario será un apoyo para el Encargado del área en
la que ingrese, y no tendrá responsabilidad alguna sobre los resultados de ésta.
d. El último paso del proceso de incorporación es llevar a cabo las capacitaciones; la
primera será unida, parte del proceso de inducción, para que se conozcan a mayor
detalle las actividades realizadas por CREA y su historia. En un segundo momento, se
realizarán las capacitaciones por cada área (para esto, ya deberán tener documentados
sus procesos y procedimientos) y dependerán del encargado de dicha área.
Este proceso de incorporación puede parecer tedioso; sin embargo, es importante ya que
refuerza la imagen que los nuevos voluntarios perciben de CREA, brindando mayor
profesionalismo a sus labores, lo que genera una imagen positiva que a su vez fomenta la
colaboración y la motivación, animando a volcar sus conocimientos en pro de los
intereses de los niños beneficiarios. Cabe resaltar, que gracias al interés de la Sra. María
Paz Gutiérrez, Encargada de Voluntariado en World Vision International, organización
cristiana internacional de desarrollo y ayuda humanitaria dedicada a trabajar con
los niños familias y comunidades para reducir la pobreza y la injusticia, presente en Perú
hace más de 15 años, llega actualmente a cien mil niños en 660 comunidades del país en
85
Lima, Huancavelica, Cusco, Ayacucho, Ancash y La Libertad83, se ha aplicado este paso
dentro del trabajo con el voluntariado universitario que maneja la organización y se ha
validado su eficiencia.
Lo importante es mostrar al voluntario que sí pueden conseguir lo que desean dentro de la
organización en cuanto a desarrollo de capacidades, como un “plus” a la satisfacción
intrínseca con la que ingresan. Igualmente, podrá recibir una constancia de haber
participado seis meses dentro de CREA, incluyendo en ella las capacitaciones por las que
pasaron.
5.3.3 Mantenimiento
En esta etapa fue de gran apoyo el aporte del Encargado de Sostenibilidad de
World Vision International84, ya que el Sr. Ochoa tiene casi veinte años trabajando dentro
de la organización cuyo socio principal es el voluntariado comunitario, y ya que sus
programas de desarrollo tienen una duración de quince años, lo más importante es el
mantenimiento del voluntariado por plazos largos. En el caso de World Vision, un
voluntario perfecto es aquel que se mantiene durante los 15 años del programa; sin
embargo, esta es una tarea difícil que se ha menguado por apoyos anuales gracias a la
buena gestión del voluntariado comunitario.
A partir de esta entrevista, se rescató que es importante formar al voluntario, lo
que implica capacitarlos y mantenerlos acorde con el avance de la organización. La meta
es contar con un voluntariado capacitado y en una continua formación y desarrollo de
83
Entrevista realizada a la Sra. María Paz Gutiérrez el 25 de Noviembre del 2011. Página Web: www.visionmundial.org.pe
84
Entrevista realizada al Sr. José Luis Ochoa el día 13 de Junio del 2011. Página Web: www.visionmundial.org.pe
86
tareas, promoviendo su creatividad y su integración al equipo; para esto, el seguimiento
que se le haga al voluntario es importante para poder brindar los reconocimientos
respectivos. Cada responsable de área deberá reconocer a los voluntarios persistentes, con
una continuidad de cada dos meses y por los medios que estén a su alcance (verbal,
virtual, etc.)
Es necesario también que el voluntario se integre con los miembros de la directiva
y demás voluntarios, por lo que se deben programar reuniones de integración, para
conocerse y sociabilizar; esto se puede llevar a cabo en una casa, un almuerzo fuera, etc.,
pero deben ser salidas planificadas formalmente y tomando en cuenta la seguridad de los
asistentes; dejando también espacio para los eventos propiciados de manera informal.
Se podría también brindar distintivos (debido a los costos, es factible una credencial o
pin) que motiven su identificación con la organización; se propone que se pueda brindar
cierto material de merchandising a los voluntarios, con una continuidad de cada 2 meses a
los que logran mantenerse en la organización por estos periodos. A los dos meses se
propone regalarles un lapicero con el nombre de CREA, a los 4 meses una gorra con el
logo también, y al terminar los 6 meses un polo de la organización junto a su Constancia
de participación.
Por otro lado, se deben desarrollar actividades de reconocimiento social, ya sean verbales
o virtuales, y se le deberá brindar al voluntario una constancia por haber cumplido con los
6 meses definidos en su “Compromiso”, que incluya las tareas que realizaron y los logros
que obtuvieron, para los fines que consideren necesarios.
Es durante el mantenimiento que el componente de monitoreo se va a aplicar en forma
constante, por lo que es necesario establecer criterios de evaluación que van a ayudar a
87
los encargados de área a concentrarse en ciertos aspectos del voluntario que de otra forma
no se hubieran tomado en cuenta, éstos podrían ser:
- Asistencia y puntualidad a las reuniones coordinadas con anticipación.
- Asistencia y puntualidad los sábados de mantenimiento.
- Cumplimiento de tareas.
- Interés mostrado durante los 6 meses (percibido por el representante de cada área).
- Capacidad para trabajar en equipo.
Todo esto debe ser evaluado por el encargado del voluntario (por área) y recopilado
por la persona encargada del voluntariado en toda la organización, la cual, además deberá
hacer una medición del nivel de motivación que tienen los voluntarios a mediados de la
etapa de mantenimiento (ya sean nuevos o antiguos) para poder reconocer qué aspectos
van mejorando y cuáles necesitan mayor soporte. Para ello, se propone que la encuesta
sea pequeña, de un máximo de 10 preguntas y que permita conocer a grandes rasgos
cómo es que va evolucionando la motivación dentro de CREA.
88
A continuación, una propuesta de encuesta para medir la motivación de los voluntarios:
ENCUESTA SOBRE NIVEL DE MOTIVACIÓN

CREA
Sexo: Edad:
Responda con la afirmación que más se asemeje a lo que siente en estos momentos:
SI A VECES NO
1) ¿Considera que CREA le brinda un espacio de
desarrollo profesional?
2) ¿Considera que la Directiva de CREA toma en cuenta
sus ideas y sugerencias?
3) ¿Considera que CREA fomenta el compañerismo y la
unión entre los voluntarios?
4) ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su
labor por parte de la Directiva de CREA?
5) ¿Considera que el ambiente de trabajo en CREA es
propicio para desarrollar sus tareas encomendadas?
Responda de acuerdo a su nivel de aceptación de las siguientes frases:
SI A VECES NO
6) Lo que más disfruto es estar con los niños de Cerro
Candela.
7) Se que siempre puedo contar con el apoyo de mis
compañeros de CREA cuando encuentro algo
complicado.
8) Considero que estoy haciendo voluntariado en el
puesto más adecuado para mi personalidad.
9) Mis responsabilidades están claramente definidas.
10) En CREA me siento motivado.
89
5.3.4 Término del Compromiso
La “salida” de un voluntario es relativa, ya que los factores dependen básicamente
del mismo voluntario; sin embargo, al aplicar un tiempo definido de 6 meses, el
voluntario debe ser consciente que esos 6 meses son los necesarios para una buena
intervención en el lugar de campo, y debe ser consciente también, que al terminar ese
periodo recibirá una constancia de participación que le podría servir a futuro. Esta
constancia no implica una despedida, sino una manera formal de agradecer el
cumplimiento del compromiso inicial y a partir de ese momento dependerá entonces del
voluntario mantenerse en la organización o no.
La idea, es que durante todo el proceso de mantenimiento, se haya convertido al
voluntario en un agente para mantener sus valores y su aprendizaje fuera de CREA, por lo
que si éste, por motivos externos decide no continuar participando en CREA, igual
continuará siendo un vocero de sus actividades y podrá jalar a nuevos integrantes.
Estos lineamientos presentados ayudarán a la Directiva de CREA para aprender a
gestionar su voluntariado, entendiendo que una buena planificación y gestión de sus
recursos es vital para lograr los resultados esperados, profesionalizando así su gestión, y
logrando una mayor convocatoria e interés de posibles voluntarios, así como su
reconocimiento dentro de la universidad. Debajo encontrará un breve resumen de toda la
propuesta de la Ruta que debe seguir el voluntariado, tomando en cuenta los elementos
que se deben mantener durante todas las etapas de su gestión.
90
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91
5.4 Estrategia de Cambio
Tal como se muestra en el gráfico, existe un proceso que nace a partir de una visión de
éxito, que es a lo que se quiere lograr; es decir, el objetivo principal de la Propuesta. A
partir de ello aparecen ciertas pre condiciones necesarias para el logro de la realidad
deseada, y sobre las cuales existirán los supuestos que ya han sido mencionados
anteriormente y cuyos indicadores de éxito son presentados en el Marco Lógico (ver
anexo n°6). Todo esto compone la Teoría de Cambio en sí misma y como se puede
apreciar, existe toda una estructura que representa la secuencia de resultados para
finalmente alcanzar la eficiencia de la organización gracias al voluntariado capacitado.
92
5.5 Beneficios
Los beneficios directos de la intervención son para CREA y sus voluntarios:
1. Los voluntarios se van a sentir remunerados a pesar de no haber recibido
contribución monetaria.
2. Se va a contar con un voluntariado más profesional, capacitado y sostenible en el
tiempo.
3. El voluntariado aprenderá a desarrollarse en el área que más les gusta y tendrán así
un respaldo para futuros puestos de trabajo.
4. Los nuevos voluntarios de CREA al estar motivados y comprometidos con la
organización, atraerán más voluntarios, y así podrán formar grupos más grandes
con nuevas capacidades y desarrollo de más proyectos de calidad.
5. Expansión del nombre de la organización. A mayor número de personas y
organizaciones que conozcan CREA, se incrementan las posibilidades de recibir
apoyo financiero.
6. Se optimizará el cumplimiento de las actividades, logrando mejores indicadores de
impacto en la zona de trabajo y con los niños beneficiarios.
Estos beneficios serán medidos junto con el resultado de la encuesta de motivación que se
va a aplicar a los nuevos voluntarios, ya que los resultados de esta encuesta darán una
visión de aquellas cosas que han mejorado y cuáles necesitan aún refuerzo.
93
Por otro lado, dentro de los cambios inmediatos que se esperan encontrar en el grupo
destinatario (Niños y niñas del Cerro Candela), se encuentra el que sean guiados por
jóvenes con mayor capacitación y preparación para cada taller; además, que los niños y
niñas tengan más posibilidades de sociabilizar con nuevas personas y de recibir mayor
afecto, mejorando así sus capacidades de desarrollo interpersonal.
Se podrá también ampliar la intervención para mayor cantidad de alumnos, pues al ser
sólo pocos voluntarios, se ha tenido que seleccionar ciertos niños y no se trabaja con
todos los alumnos vigentes en primaria. Una mayor cantidad de voluntarios permitirá que
se amplíe el público a intervenir y así más niños puedan vivir la experiencia de juego y
aprendizaje que ofrece CREA. El porcentaje de crecimiento de voluntarios y de
beneficiarios será el indicador que ayudará a evaluar estos beneficios.
5.6 Análisis de Riesgos
Para obtener una mejor
visión sobre los riesgos con los
que CREA se puede topar al
momento de querer implantar
las mejoras aquí presentadas,
se identificó a los stakeholders
de CREA, y se realizó un
análisis de sus fortalezas, Elaboración: Propia
94
oportunidades, debilidades y amenazas; para a partir de ello identificar dónde radican los
peligros que pueden impedir el óptimo desarrollo de la presente propuesta.
Claramente se pueden diferenciar tres tipos de stakeholders para CREA, los
internos, externos y los beneficiarios. Dentro de los internos, se encuentran los propios
miembros de la organización (jóvenes voluntarios de Asociación Civil CREA); los
externos: otras organizaciones con características similares que trabajen con niños (como
“Crea +” por su lógica educativa, ya que en el mismo Cerro Candela no existe otra
organización civil trabajando temas de educación) y la comunidad PUCP por ser el
público interés de CREA; y finalmente los beneficiarios, en los que se incluye tanto a los
niños y niñas de San Martín de Porres, como a sus familias.
El grupo humano que pertenece a los stakeholders internos, son los que tienen en sus
manos el poder mejorar la gestión organizacional, tomando en cuenta las experiencias de
otras asociaciones similares (CREA es influenciada por estas organizaciones) y las
necesidades de los potenciales voluntarios de la Comunidad PUCP, para así de acuerdo a
una serie de implementaciones, puedan generar mayor impacto en sus beneficiarios.
Por otro lado, se encuentra la herramienta del FODA, una técnica que permite
identificar y evaluar los factores positivos y negativos del macro y microambiente, los
cuales permitirán a la organización hacer un análisis estratégico de su situación frente a
las exigencias de su entorno85. Estos resultados aparecieron a partir de las entrevistas
directas realizadas a los miembros de CREA, a la teoría encontrada y detallada en el
Marco Teórico, así como al análisis del entorno. Por lo tanto, con este análisis se puede
85
INFORMET. Loc. Cit.
95
tener una idea de la situación actual y cómo es el punto de inicio para aplicar la propuesta
dada, teniendo en cuenta las debilidades y Fortalezas de CREA sobre las que puede actuar
profesionalizando la gestión de sus voluntarios, así como las amenazas que aunque están
fuera de sus manos pueden menguar aprovechando las oportunidades del entorno.
A continuación el Análisis FODA de CREA:
Antes de juntar ambas herramientas, es importante resaltar una de las Fortalezas de
CREA que probablemente sea una de las más importantes en toda organización, es el
96
tener “Compromiso con la Causa”, lo que le da a CREA el punto de partida básico para
lograr las mejoras que se planteen; tener voluntarios que creen en lo que hacen y que
están convencidos de que sus acciones repercuten en la vida de otros, les da un poder
único para cambiar su realidad.
Igualmente, dentro de sus Oportunidades, la más relevante es la “Disposición de los
alumnos para participar en actividades voluntarias”, eso abre las puertas a CREA para que
puedan utilizar estrategias de captación indicadas que atrapen la atención de los alumnos
aprovechando su ya actual interés.
Ahora, utilizando un poco de ambas herramientas, se puede observar que los
riesgos, los cuáles los presento como retos de la implementación, se pueden dividir en tres
grupos, por parte de los stakeholders internos, externos y los beneficiarios. A
continuación el detalle:
- Stakeholders Internos:
El principal reto para llevar a cabo las actividades del Proyecto es el manejo del
escaso tiempo que tienen los miembros para enfocarse en temas de gestión, así como
la disminución de compromiso y motivación trascendente, los cuales se convierten en
un factor de riesgo que podrían desembocar en actividades mal gestionadas y fracaso
de implementación.
Además, el desarrollar una cultura organizacional fuerte que no sólo sea conocida
sino también identificada dentro de los miembros, ayudará en la organización de
97
CREA y podrá generarse una identidad que identifique a un voluntario de CREA
dentro de la Universidad.
Otro riesgo aparece en la necesidad de percibir mayores ingresos económicos por
parte del voluntariado, pues esto puede llevar a que los voluntarios dejen CREA para
dedicar mayor tiempo a trabajos remunerados, por lo que atraerlos con capacitaciones
con las que ellos consideren que están creciendo profesionalmente o incrementando
sus capacidades, es vital para que vean a su voluntariado como un tiempo que está
generando en ellos una retroalimentación necesaria.
- Stakeholders Externos:
Es un reta sobrellevar que las otras organizaciones de E-Quipu similares a CREA
inicien campañas intensivas de convocatoria y renueven sus aspectos motivacionales
para atraer mayor gente dentro del campus; o en caso contrario, que la Comunidad
PUCP no muestre interés en la convocatoria de CREA, lo que también pondría en
riesgo el éxito de la implementación. Por esto es que será vital delegar un responsable
adecuado con visión de marketing que pueda fortalecer la convocatoria de manera
impactante.
Por otro lado, el financiamiento externo (desarrollado en el Capítulo VI) implica
también un reto para CREA pues no sólo es conseguirlo, sino también mantenerlo
para que se vuelva un vocero de la organización y se comprometa con la causa de ella.
El contacto con otras Facultades para poder tener alianzas en cuanto a prácticas pre
profesionales, también es un reto para la Directiva pues no se ha realizado
98
anteriormente e implica convencer a las autoridades de que crean en el
profesionalismo de la organización.
- Stakeholders Beneficiarios:
Dentro de los beneficiarios, no se encuentran riesgos que puedan impedir el éxito
de la propuesta, salvo que no exista mayor interés por parte de las familias de los
niños y niñas en seguir enviándolos a las actividades promovidas por CREA, lo que
sería un reto para CREA en cuanto a sensibilización de la zona de intervención.
5.7 Supuestos y Análisis de Sostenibilidad
En cuanto al objetivo principal, se tiene como supuesto que no exista motivo para
que alguno de los miembros de la directiva salga o se cambie de organización, dejando un
vacío en capacidades, posiciones y actividades a medio terminar.
Dentro del primer objetivo específico, dependerá del nivel de empeño que ponga la
directiva y del profesionalismo con el que lleven a cabo cada actividad, ya que “a mayor
eficacia, mayor impacto” por lo que se tiene como supuesto un alto compromiso con
desarrollar las actividades aquí propuestas. Finalmente, el segundo objetivo específico
tiene como supuesto el mantenimiento de la motivación trascendente que llevan los
mismos voluntarios, ya que esto es lo que más se valora, lo más buscado dentro de las
personas interesadas en participar y lo que más va a impactar la vida de otros potenciales
voluntarios.
99
En cuanto a la Sostenibilidad, el orden en sus procesos y actividades será clave para
garantizar la continuidad del proyecto; así como la capacidad de gestión con la que desee
contar la organización, para evitar problemas y poder actuar ante imprevistos durante su
implementación. Igualmente, el compromiso de los nuevos voluntarios va a ser clave ya
que de ellos depende su permanencia y sostenibilidad durante 6 meses, al igual que el de
la directiva para mantener la motivación de los recursos humanos que tienen a su cargo.
Como parte de la experiencia de aprobación de la presente propuesta, y para
evaluar su capacidad de ser sostenible en la aplicación en el campo, se utilizó la presente
propuesta para iniciar a trabajar con voluntarios universitarios de World Vision
International; es decir, las propuestas aquí presentadas fueron efectivamente aplicadas en
el Modelo de Gestión de Voluntariado de una organización más grande que CREA y sus
resultados han sido revisados y aprobados, ya que igualmente han participado en Ferias
de Voluntariado, han utilizado las redes sociales y banners para atraer jóvenes, su fuerte
cultura organizacional ha ayudado a que jóvenes con los mismos intereses logren ingresar
al voluntariado y sobretodo el tema del “contrato” ha brindado a la organización un nivel
de profesionalismo que los mismos voluntarios indican que es algo nuevo para ellos. Fue
grata la experiencia de poder aplicar estas propuestas, y a su vez mostró la importancia de
la recaudación de fondos, como uno de los factores que favorecerán a la permanencia del
proyecto durante la “Ruta del Voluntario”. Si bien es cierto, CREA no está apuntando a
conseguir grandes fondos o financiamiento actualmente, en la medida de se vayan viendo
los resultados de gestionar bien al voluntariado, se va a tener que conseguir
financiamiento nuevamente para que siga siendo sostenible, y será de suma importancia
el cumplimiento de los compromisos pactados en las alianzas generadas.
100
Capítulo VI: Análisis de Recursos Financieros
6.1 Presupuesto
Tal como se observa a lo largo de la propuesta, el presupuesto requerido no va a
ser un monto alto ya que las estrategias planteadas están tomando en cuenta los limitados
recursos de la organización, por lo que representan un bajo costo.
A continuación el detalle por cada etapa de 6 meses (intensiva y mantenimiento):
Tabla de Presupuesto
Precio Costo
Detalle Cantidad Observaciones
Unitario Total
CONVOCATORIA
Trabajo en Redes
- - - Se realiza en Internet desde casa.
Sociales
Periódico PUCP - - - Es gratis. Sólo hay que hacer seguimiento.
Banners - - - Para las Ferias. Ya cuentan con ellos.
Lo puede realizar un miembro de la
Producción de Video - - -
Directiva. No tiene que ser profesional.
INCORPORACIÓN
Se envía por internet, el voluntario por
Compromisos - - -
presenta impreso y firmado.
Lo puede realizar un miembro de la
PPT Capacitación Unida - - -
Directiva.
Material Informativo - Separatas con la información básica de
30 0.2 6
Capacitación Unida CREA.*
RECONOCIMIENTO
Lapiceros 30 0.56 16.8
Estos 3 reconocimientos se entregarán una
Gorra 20 4.5 90 sola vez y tomando en cuenta el estimado de
20 voluntarios.
Polo 25 5.5 137.5
SALIDA
Impresión Certificado 20 0.1 2
Subtotal gastos 125 10.86 252.3
101
Como se puede observar, en este presupuesto se están considerando costos que van a ser
inversión semestral y con un promedio de 20 voluntarios con los que se va a trabajar en
esta primera aplicación de la propuesta como piloto; asimismo, no se está tomando en
cuenta la inversión que siempre ha salido por parte del voluntariado, como los pasajes, el
tiempo en internet, la elaboración de presentaciones, etc., ya que son costos variables y
que no representan grandes salidas de dinero de los mismos voluntarios. Aún así, el
presupuesto total de gastos para los 6 meses y con un promedio de 20 nuevos voluntarios,
ha salido S/. 252.3.
A continuación un cronograma de desembolsos de acuerdo a las actividades propuestas en
el Diagrama de Gantt, tomando en cuenta los ingresos gracias al financiamiento interno
de CREA.
Cronograma de Desembolsos por proyecto
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 SUMA

INGRESOS
110 110 110 110 110 110 660
REGULARES
DESEMBOLSO
0 16.8 6 90 0 139.5 252.3
MENSUAL ADICIONAL
TOTAL 110 126.8 116 200 110 249.5 912.3
Tal y como estaba previsto, los meses 4 y 6 son los que presentan mayor inversión, que
escapa mucho más del presupuesto que normalmente ya es utilizado en materiales y otros
recursos para la etapa de mantenimiento; por lo tanto, es pertinente hablar de una
movilización de recursos y búsqueda de recaudación de fondos, para cubrir los S/.252.3
que implica toda la aplicación de las mejoras propuestas.
102
6.2 Plan de Financiamiento y Movilización de Recursos
Muchas organizaciones sin fines de lucro son financiadas por donaciones del
estado, de alguna entidad internacional de apoyo, o de empresas (tal es el caso de “Un
techo para mi país” o “Caritas”, las cuales reciben una alta cantidad de donaciones,
debido su tamaño al reconocimiento que tienen en el País); sin embargo, este no es el
caso de CREA, por lo que su plan de financiamiento debe estar acorde con su realidad, y
por ello no puede usar como guía propuestas de financiamiento de otras organizaciones.
Es importante que se toque el tema de movilización de recursos financieros, y es
que se necesita (a pesar que el caso específico de CREA implique pocos recursos) tener
en cuenta la necesidad de cubrir el presupuesto básico de la presente propuesta, y de una
u otra forma, guiar a que se pueda generar mayor financiamiento para actividades más
grandes a futuro. La idea, es incluir dentro de nuestros aliados a aquellos que también
creen en los fines de CREA y que no cuentan con el tiempo, pero sí con los recursos.
El reto CREA requiere de recursos financieros, pero se basa en la movilización de
recursos humanos como el motor de la organización (tal como se vio en la cadena de
valor presentada anteriormente). Tal como dijese Anne Firth Murray, fundadora de The
Global Fund for Women en la Cuarta Conferencia Mundial sobre Mujeres en Beijing en
1995: “Los recursos están ahí… Tenemos que empoderarnos a nosotros mismos para
obtener el acceso a esos recursos para nuestras causas” 86 o como Gandhi una vez dijo:
“Si la causa es justa, los recursos llegaran.”87
86
GLOBAL FUND FOR WOMEN. (2007) En línea - Movilización de Recursos para el Cambio Social: Guía Práctica para
Organización de Derechos Humanos de las Mujeres. California. Pag 3.
103
Es necesario además que CREA cuente con un plan de movilización, ya que la gestión de
los recursos y las formas de financiamiento también requieren de ciertos pasos a seguir:
1. Determinar al miembro responsable de la recaudación de fondos, y su equipo. En el
caso CREA, la persona a cargo sería Carol Hernández, quien actualmente dirige el área
de financiamiento.
2. Identificar aquellas personas, empresas, o grupos que son potenciales donantes, y
buscarlos, ya que hasta que CREA no logre un posicionamiento mayor y
representativo de la PUCP, será necesario presentar a la organización antes de solicitar
su apoyo.
3. Una vez identificados los grupos donantes, se deberá determinar cuáles son las
estrategias para generar ingresos. La selección dependerá de las necesidades de
financiamiento, así como de sus capacidades para manejarlos y sus limitantes. Cabe
resaltar que mientras mayores sean las clases de financiamiento que tenga la
organización, menos será la dependencia de una de éstas.
Opciones de estrategias:
a. Cobro de membrecía. Esta opción es la que actualmente utiliza CREA (aunque
sólo lo realizan con la Directiva) y es importante para el inicio de las actividades
de toda asociación; sin embargo, cuando se plantean metas mayores, este ingreso
puede ser muy pequeño a pesar que sea una fuente de ingresos segura.
(http://www.globalfundforwomen.org/storage/images/stories/downloads/2009/FundraisingHandbook/FundraisingHandbook-
Spanish.pdf)
87
Ibídem.
104
b. Realizar eventos pro fondos. Puede que los fondos recaudados no sean los
esperados, pero servirá para dar visibilidad de la organización dentro de su público
objetivo y facilitar futuras relaciones; por ejemplo: Rifas, actividades deportivas,
etc. Debido al poco posicionamiento de CREA y las pocas capacidades
organizativas para llevar a cabo grandes eventos aún, podrían empezar con rifas y
venta de productos de merchandising entre los amigos de los propios voluntarios.
c. Alianzas. Una vez identificados los potenciales donantes (ex miembros,
organizaciones de la sociedad civil, empresas, amistades, etc.), se debe buscar
generar alianzas de acuerdo a su interés en la causa. De no existir el interés,
crearlo, mediante seguimiento y promoción de la “marca CREA”. Es necesario
mostrarles el impacto que pueden causar con su apoyo monetario, o en todo caso
educarlos en el tema e invitarlos siempre a promover en su entorno la causa de
CREA, así se convence al donante que puede invertir, y que su rentabilidad se
verá reflejada en las mejores capacidades de los niños y las niñas benefactores
4. Una vez definida la estrategia para captar fondos, se deberán realizar ciertas
actividades que se modificarán de acuerdo al donante y a la estrategia elegida.
a. Seguimiento. Este puede hacerse mediante correos electrónicos, invitándolos a
visitar una actividad sabatina, etc.
b. Rendición de cuentas. Se deberán generar reportes de resultados con fotos y
estadísticas que muestren al donante en qué está siendo utilizado su dinero, así
como reconocimientos y agradecimientos continuos por invertir en la causa.
105
Conclusiones
Es clara la tendencia que hace cada vez más imprescindible la gestión del
voluntariado para convertirlo en un trabajo generador de capital social en el Perú. Por
ello, dentro de las tendencias más resaltantes, se encuentra que los universitarios son el
grupo cuyas actividades se relacionan más estrechamente a labores voluntarias, y debido
a su disponibilidad de tiempo y su menor necesidad de remuneración, son el público al
que deben apuntar los esfuerzos de gestión de las organizaciones no gubernamentales;
además, representan un voluntariado más capacitado, con formaciones específicas y
cuyos intereses por participar van acorde al impacto positivo que genere en su
colectividad, desarrollando así también la ciudadanía como pilar de convivencia y como
medio para elevar los niveles de desarrollo social y económico. Todo esto, a su vez,
refuerza la riqueza en humanidad desarrollada en los jóvenes, cuya fuerza radica en su
iniciativa para lograr cambios y fortalecer la democracia participativa en la que se
encuentran, con mayor compromiso ético e interés en desarrollarse como agentes de
cambio. Sin embargo, aún existe una débil gestión del voluntariado en las organizaciones
no lucrativas, a pesar de contar con modelos implementados por profesionales, y es que
aún no se ha logrado comprender que la estrategia de captación y motivación difiere
mucho de las comunes en Recursos Humanos, ya que implica una motivación propia que
desemboca en un comportamiento moral que debe ser repotenciado por la organización.
Para entender mejor la visión de los jóvenes, y su comportamiento moral que según la
teoría viene determinado por la sensibilidad moral, juicio moral, motivación moral y
106
carácter moral para lograr un cambio motivador, se aplico la encuesta, la cual llevó a las
siguientes conclusiones:
- Existe un 60% de potenciales voluntarios dentro de la universidad, a los cuales se
deben dirigir las organizaciones como CREA.
- El tipo de organización más común para realizar actividades voluntarias son las
Asociaciones Civiles sin fines de Lucro.
- El 75% de los interesados en voluntariado se inclinan por las actividades propias de
campo más que el voluntariado en oficina.
- El 48% de los encuestados ha conocido sobre experiencias de voluntariado debido a un
amigo cercano.
- El 68% de los voluntarios dedica un máximo de 5 horas a la semana, y el 83% las
reparte entre uno o dos días por semana.
- El 51% de los jóvenes considera que la falta de capacitaciones es el aspecto negativo
más encontrado en las organizaciones civiles.
- El 70% de actuales y ex voluntarios, afirma haberlo hecho por solidaridad, el 61% por
desarrollar sus valores y el 52% para conocer nuevas personas.
- El motivo principal de un joven universitario para dejar las labores voluntarias son los
estudios y el 42% de los jóvenes que nunca han participado en estas actividades,
aluden que se debe a la falta de tiempo.
107
- Existe un 29% que afirma no haber tenido la oportunidad de participar en
voluntariado, y otro 21% afirma no estar informado del tema.
- El 58% de los encuestados afirman estar más interesados en temas de niñez y
adolecencia, y educación.
Estas son las principales conclusiones de la encuesta, las cuales enriquecieron a la
propuesta de cambio organizacional, por lo que gestionar internamente al voluntario
tomando en cuenta sus intereses es importante, sin dejar de lado el cumplir con: reducir
costos, aumentar eficiencia y aumentar calidad, que son tres factores determinantes para
profesionalizar la gestión del voluntariado y en general para mejorar la imagen que se
brinda a los diversos grupos de interés.
Finalmente, se propuso la Ruta de Cambio: Convocatoria, Incorporación,
Mantenimiento y Término del compromiso. Cuatro pasos que todo voluntario debe seguir
para convertirse en un voluntario capacitado, formándose continuamente y
desarrollándose óptimamente dentro de la organización en la que participa.
108
Recomendaciones
En relación a los resultados obtenidos en este trabajo y siendo premisa que CREA
desea alcanzar un mejor posicionamiento en su gestión de voluntariado, es conveniente
hacer las siguientes recomendaciones:
- Aplicar las mejoras de Gestión del Voluntariado aquí propuestas. El mismo dotará
a CREA de una guía para la organización de los aspectos a mejorar, permitiendo el
control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar.
- Mejorar el orden en los procesos y actividades que realiza la organización.
- La Directiva debe disponer de mayor calidad de tiempo a las actividades propias de
la gestión organizacional de CREA, aprovechando la disposición de los alumnos.
- Es aconsejable que CREA esté dispuesto a crear posibles alianzas con otras
organizaciones a favor de la niñez, ya que debido a sus aún limitadas capacidades,
sería favorable realizar eventos conjuntos. Inclusive, CREA puede buscar alianzas
con algunas Facultades de la PUCP (como educación) para así brindar prácticas
reconocidas o formar parte de cursos relevantes de la carrera.
- La recaudación de fondos es uno de los factores que favorecerán a la sostenibilidad
del proyecto durante la ruta a seguir por el voluntariado, por lo que un plan de
movilización adecuado al contexto de CREA favorecerá a un posicionamiento
mayor y representativo, tanto dentro como fuera del campus universitario.
Para aquellos lectores que están interesados en aplicar estas recomendaciones
dentro de sus actividades, se recomienda además:
109
- Tener siempre en cuenta los recursos con los que cuenta la organización para así
poder adaptar las mejoras a su realidad particular. Sin que esto sea impedimento
para poder ofrecer indumentaria sobre la organización que brinde al voluntariado
un sentido de pertenencia al grupo (identidad colectiva).
- Mantener los espacios de interacción entre el voluntario y la población beneficiada,
independientemente de la naturaleza de la labor voluntaria (campo u oficina).
- Definir claramente los objetivos de la organización y todo su planeamiento
estratégico para poder ser transmitido a los voluntarios. En caso de no contar con
un planeamiento estratégico definido, se recomienda dejar en pausa el desarrollo
de la gestión del voluntariado hasta que se haya solucionado este punto.
- Recalcar la importancia de la formación permanente y continua.
A esto se agregan las herramientas señaladas por la historiadora americana Kathleen M.,
como claves a tomar en cuenta al gestionar a su voluntariado: planificación del trabajo,
concienciación de los profesionales, planificación de la captación, cuidadosa recepción y
selección, formación, dirección, supervisión de los programas, y evaluación sistemática.
Si bien es cierto, estas herramientas son claves, es necesario agregar aquellos elementos
ya definidos, como las capacitaciones, la motivación, el monitoreo, y la comunicación
multidireccional, los cuales dependerán de las capacidades y procesos de cada
organización para su adaptación particular. Recordar también que lo que transmita al
voluntario será lo que éste transmita a su comunidad, y con la fuerza que motive al
voluntario, será la fuerza que empuje el cambio en sus beneficiarios.
110
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1911 “Principios de la Administración Científica” New York, Norton.
113
ANEXOS
Anexo 1: Formato de Encuesta sobre voluntariado
El Voluntariado es el tema base de mi Trabajo de Titulación, por lo que te agradeceré respondas

las siguientes preguntas de acuerdo a tu experiencia y expectativas sobre el voluntariado. Lee
con detenimiento las instrucciones y responde todas las preguntas que se te indique (¡No te
asustes! De acuerdo a tu experiencia, sólo responderás 13 preguntas como máximo).
Edad: ______ 3.- ¿En qué tipo de voluntariado

Sexo: ______ participas(te)? Marque todas las necesarias.
Mención: ____________
Ciclo: ______ Voluntariado Corporativo (Dentro de la
empresa en la que trabajé)
1.- Marca con un X tu situación actual. En una ONG de Desarrollo
En una Organización del Estado
a) Actualmente soy voluntario ____
En una Asociación sin Fines de Lucro
(Continúa con la preg. 2)
Otro:
b) He sido voluntario anteriormente ____
4.- ¿Qué tipo de labores desarrollas(te) como
c) Nunca he sido voluntario ____ voluntario? Marque todas las necesarias.
Voluntariado de oficina
2.- ¿Cuál fue tu motivación para ser Voluntario en campo
voluntario? Selecciones las 3 más Voluntario desde casa
importantes y clasifíquelas por importancia.
Otro:
(1 el más importante, 3 el menos importante)
Por solidaridad
5.- ¿Cómo te informaste de esa oportunidad
Desarrollar mis valores personales y
para ser voluntario?
sentirme bien conmigo mismo
El trabajo en equipo y conocer nuevas Redes Sociales
personas
Página web de la organización
Para contribuir al desarrollo del país
Revista/Periódico
Desarrollo Profesional
Un amigo me pasó la voz
Curiosidad
Otro:
Otro (Especificar):
114
6.- ¿Cuánto tiempo dedicas(te) a la semana 8.- ¿Qué aspectos son los más positivos de la
para realizar tus labores voluntarias? organización en la que participa/participó?
(Marca 3 como máximo)
En horas:
Buscan el desarrollo personal del
Hasta 5 hrs
voluntariado
6 – 10 hrs Brindan las necesidades básicas al
11 – 15 hrs voluntario
16 – 20 hrs Cuidan la seguridad del voluntario
20 hrs a más Promueven el trabajo en equipo
Escuchan las sugerencias de los
voluntarios y las utilizan
En días:
Gestionan adecuadamente las tareas
1 – 2 días a la semana de acuerdo al tiempo de los
voluntarios
3 - 4 días a la semana
Otro (Especificar):
5 – 7 días a la semana
9.- ¿Qué aspectos negativos

7.- En tu día a día como voluntario encuentra/encontró en esta organización?
sientes/sentías que… (Marca con una X en (Marque 3 como máximo)
todas las alternativas)
No existe un trato horizontal
A
SI NO Capacitaciones insuficientes al
VECES
Se escuchan mis voluntariado
opiniones Pocos incentivos al voluntario
Participo activamente Existen grupos de poder diferenciados
Óptimo trabajo en No se preocupan por el desarrollo
equipo personal del voluntario
Me motivan de diversas Insuficiente cuidado de la salud física
maneras del personal dentro de su tarea como
Aprendo nuevas cosas voluntario
Me desarrollo Desorden al ordenar las tareas de
personalmente acuerdo a los horarios disponibles del
voluntario
La Organización me
apoya y brinda todo lo Costos económicos que recae en el
que necesito voluntario son muy altos
Otro (Especificar):
Me toman en serio
Asumo posiciones de
liderazgo
10.- ¿De qué manera te motivan/motivaron?
formal/informal
115
11.- ¿Qué otros incentivos te Pasa a la pregunta N°16.
gustaría/hubiese gustado recibir? 14.- ¿Cuáles son los motivos por los que NO
has participado en grupos de voluntariado?
(Marcar máximo 3 de las 9 opciones)
Falta de Tiempo
No se me ha presentado la oportunidad
Mis padres no me dejarían ser
12.- A partir de tu experiencia, ¿Qué
voluntario
mejorarías sobre la manera como
trabajó/trabaja la organización con los No me llama la atención
voluntarios? No es importante para mi carrera
No tengo suficiente información sobre
este tema
No recibo ningún tipo de incentivo
Malas experiencias de terceros
Otro (Especificar):
Los que actualmente son voluntarios,
pasen a la pregunta N°16.
Los “ex - voluntarios” continúen con la 15.- ¿Qué te gustaría encontrar en estas
siguiente pregunta N°13. organizaciones para que llamen tu interés?
Marcar de 1 al 5 de acuerdo a orden de
13.- ¿Cuál fue el motivo determinante por el importancia (1 el más importante, 5 el
que dejó de ser voluntario? Marque 1 y menos importante)
especifique.
Capacitaciones Constantes
Falta de Tiempo (Por trabajo)
Reconocimientos
Falta de Tiempo (Por estudios)
Que refuercen lo aprendido en la
Decidí buscar otra organización universidad
Estaba en desacuerdo con su manera de Infraestructura adecuada
trabajar con voluntarios
Posibilidad de Crecimiento
Me decepcioné de la organización “profesional” dentro de la organización
Sentía que perdía mi tiempo Trato horizontal
No aprendí nada nuevo e importante Recibir certificado o constancia de
para mi carrera prácticas
No estaba motivado Otro (Especificar):
116
16.- ¿En qué áreas temáticas estarías interesado en ser voluntario? (Marca como máximo 3)
Educación
Medio Ambiente
Investigación social y/o empresarial
Derechos Humanos
Mujer
Niños, niñas y adolescentes
Salud
Gestión Social (Pobreza, discriminación,
etc.)
Deporte / Cultura
Políticas Públicas
Otro (Especificar):
No estoy interesado en ser Voluntario
Si deseas información para ser convocado a una experiencia de voluntariado, puedes dejarnos tu
correo electrónico:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Muchas gracias por tu valiosa opinión 
117
Anexo 2: Preguntas de Entrevista – Voluntarios CREA
1. ¿Cuál fue tu motivación inicial para ser voluntario de CREA?

2. ¿Cuál es tu motivación actual para mantenerte como voluntario en CREA?
3. ¿De qué manera te motivan y qué otros incentivos te gustaría recibir?
4. ¿Qué aspectos positivos y negativos encuentras en las estrategias de CREA para reclutar,
capacitar y organizar a los voluntarios?
5. ¿Qué tanto CREA cumple tus expectativas en cuanto al voluntariado? Si tuvieras que
ponerle un número del 1 al 10.
6. ¿Cómo viviste tu experiencia de reclutamiento en CREA?
7. ¿Por qué proceso de selección pasaste para integrar CREA?
8. ¿Cómo fue tu inducción al equipo?
9. Durante tu tiempo en CREA ¿Qué aspectos consideras que te motivan más y desmotivan
más como voluntario?
10. ¿Recuerdas a algún voluntario que haya sido separado de CREA por no cumplir con las
normas establecidas por la asociación?
11. ¿Cuál sería el motivo por el que dejarías de ser voluntario de CREA?
12. ¿Cuál crees que ha sido tu principal aporte a esta organización?
13. ¿Qué opinan tus padres y amigos de tu voluntariado?
14. ¿Cómo te imaginas al voluntariado de CREA de aquí a dos años? ¿Qué habría que
mejorar? ¿En cuanto al voluntariado?
118
Anexo 3: Fichas de Encuesta
Ficha de Encuesta
Datos del Universo Datos de la Muestra
Universo 834 Muestra 150
Hombres 330 Hombres 70
Mujeres 504 Mujeres 80
Empresarial 358 Empresarial 127
Pública 27 Pública 11
Social 23 Social 12
Promedio de Promedio de
22 22
Edad Edad
Fórmula Encuestados por ciclo
n= (t2 x p(1-p))/m2 5to 28
N Tamaño de la muestra 6to 28
t = 95% Nivel de fiabilidad 7mo 23
p = 50% Nivel de heterogeneidad. 8vo 25
m = 7.3% Margen de error 9no 29
10mo 17
Fuente: Facultad de Gestión y Alta Dirección
Fechas de Aplicación de Encuestas

Ciclo Curso Fecha de aplicación
Métodos de Análisis
Quinto 30 de Mayo 2011
Cualitativo y Cuantitativo
Organizaciones de la
Sexto 31 de Mayo 2011
Sociedad Civil
Séptimo Taller 1 3 de Junio 2011
Octavo Taller 2 31 de Mayo 2011
Noveno Taller 3 31 de Mayo 2011
Taller de Habilidades
Décimo 7 de Junio 2011
Gerenciales 3
Fuente: Propia.
119
Anexo 4: Ficha de Entrevistas
Fechas de Aplicación de Entrevistas

Entrevistado Cargo Fecha de Entrevista
Encargado de
Carol Hernández 24 de Mayo 2011
Financiamiento de CREA
Encargado de Voluntariado
Luis Rivas 27 de Mayo 2011
en CREA
Encargado de Logística en
José Del Castillo 27 de Mayo 2011
CREA
Salvador Caro Tesorero de CREA 29 de Mayo 2011
Encargado de Voluntariado
Leonardo Cabrera 30 de Mayo 2011
en CREA
Mariafé Cornejo Presidenta de CREA 31 de Mayo 2011
Natalia Párraga Voluntaria de CREA 31 de Mayo 2011
Allison Zurita Voluntaria de CREA 1 de Junio 2011
Encargada de Proyectos de
Paola Nureña 1 de Junio 2011
CREA
Director de Sostenibilidad de
Jose Luis Ochoa 13 de Junio 2011
World Vision International
Encargada de Voluntariado
Estefanía Welsch 20 de Junio del 2011
de Voluntades
Juan Pompeyo Promoción de Voluntariado 02 de Noviembre
Enriquez Salas del INABIF 2011
Carmen Janet Jordan Promoción de Voluntariado 02 de Noviembre
Vela del INABIF 2011
Encargada de Voluntariado 25 de Noviembre
Maria Paz Gutierrez en World Vision 2011
International
Fuente: Propia.
120
Semanas
N° Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Responsable
I PRE REQUISITOS
1 Estudiar el Marco Normativa existente en el Perú sobre Voluntariado. Directiva
2 Definir la Cultura de la Organización. Directiva
II DEFINIR LA NECESIDAD
1 Definir la Necesidad de Gestionar a los Voluntarios Directiva
III RUTA DEL VOLUNTARIADO
A CONVOCATORIA
1 Definir el Mensaje a Transmitir. Directiva
2 Definir a quién va dirigido el mensaje. Directiva
3 Identificar los espacios de difusión adecuados. Directiva
Encargado de
4 Hacer la Convocatoria Oficial.
Voluntariado
B INCORPORACIÓN
Encargado de
1 Solicitar el CV de las personas interesadas.
Voluntariado
Encargado de
2 Entrevistar a los posibles futuros voluntarios.
Voluntariado
Encargado de
3 Hacer firmar el Compromiso CREA a los que acepten el reto.
Voluntariado
4 Llevar a cabo la capacitación unida. Directiva
Encargado de
5 Llevar a cabo las capacitaciones por área.
cada área
C MANTENIMIENTO
Encargado de
1 Capacitación constante.
cada área
Encargado de
2 Monitoreo mensual del voluntario.
cada área
Encargado de
3 Reconocimiento virtual a mejores voluntarios por área.
Voluntariado
Encargado de
4 Planificar salidas de compañerismo.
Voluntariado
Encargado de
5 Regalar lapiceros.
Voluntariado
Encargado de
6 Regalar gorras.
Voluntariado
Encargado de
7 Regalar polos.
Voluntariado
D TÉRMINO DEL COMPROMISO
Encargado de
1 Entregar constancia de participación.
Voluntariado
Marco Lógico
Jerarquía de Objetivos Metas Indicadores Fuentes de Verificación Supuestos
Fin u Objetivo Contribuir a mejorar los niveles de educación de los niños y niñas
de Desarrollo beneficiados por el voluntariado de la Asociación Civil CREA.
El 90% de voluntarios asisten a las actividades Registro de Asistencia al

# de voluntarios asistentes
sabatinas y participan activamente. término del Proyecto
Propósito u La Asociación Civil CREA logre desarrollar un voluntariado
Que exista un espacio de desarrollo para los
Objetivo efectivo altamente generador de valor social, ofreciendo sus
# de Voluntarios que nuevos voluntarios.
General servicios con valor agregado en cuanto a tiempo y dinero. Para el término del proyecto, en seis meses
cumplieron en el Compromiso Resultados semestrales.
hayan culminado su compromiso 20 jóvenes.
CREA de 6 meses.
Todos los miembros de la Directiva habrán

# de miembros de la Directiva Que todos los miembros estén dispuestos y
1. La asociación gestiona y planifica estratégicamente la puesto en marcha sus habilidades de Gestión
que maneja voluntarios de Encuesta de Satisfacción comprometidos en brindar de su tiempo para
organización de sus recursos humanos (voluntarios). para guiar a los voluntarios de su área al inicio
manera exitosa. hacer seguimiento a nuevos voluntarios.
Resultados u del seguimiento.
Objetivos Al menos 20 de los jóvenes obtenidos en la # de Voluntarios que firmaron Registro de voluntarios
Que existan voluntarios con tiempo disponible
Específicos 1era convocatoria logran firmar su Compromiso el Compromiso CREA de 6 (Nuevos con Compromiso
2. Los voluntarios están satisfechos y comprometidos con la de acuerdo a sus propias áreas de interés.
CREA. meses. firmado)
organización.
Las ideas propuestas efectivamente fueron
El 85% de los voluntarios están satisfechos. % de satisfacción Encuesta de Satisfacción
motivantes para los voluntarios.
ACCIONES RESULTADO 1: “La asociación gestiona y planifica estratégicamente la organización de sus recursos humanos (voluntarios).”
La Directiva CREA asume mayor
Capacitación de los miembros de la Directiva CREA en Temas de Cada Encargado de área presenta un Plan # de Miembros que presentan
Planes Estratégicos responsabilidad de sus áreas y elaboran
Gestión. Estratégico de mejora de su área. el Plan
propuestas de mejora.
Cada miembro de la Directiva presenta un Registro de Documentos
# de Miembros que presentan Los miembros de CREA disponen de tiempo
informe sobre su investigación del Marco presentados en reunión de
Informe para realizar su investigación.
Normativo del Voluntariado en el Perú. planificación
Registro de Documentos
Cada miembro de la Directiva presenta una # de Miembros que presentan Miembros de CREA entienden la definición de
Establecer las bases de la gestión del voluntario. presentados en reunión de
propuesta de la Cultura de CREA. su propuesta Cultura.
planificación
Registro de Documentos
Cada responsable de área presenta propuestas # de Miembros que presentan
presentados en reunión de Miembros comprometidos con el cambio.
para trabajar con sus voluntarios. su propuesta
planificación
Actividades
Se aplica la Ruta del Voluntariado de manera N° de Pasos cumplidos
por Resultado Resultados semestrales. Directiva entiende la Ruta del Voluntario.
satisfactoria. satisfactoriamente
Compromiso de la Directiva en seguir las acciones propuestas para
marcar el trabajo del voluntario. # voluntarios con No se presentan inconvenientes externos para
El 100% de los Comprometidos terminan los 6
Compromiso/ # voluntarios Registro de Voluntarios los voluntarios durante los 6 meses de
meses de voluntariado.
con Constancia participación.
ACCIONES RESULTADO 2: “Los voluntarios están satisfechos y comprometidos con la organización.”
Realizar 1 capacitación unida y mínimo 2 por N° de Capacitaciones Registro de actividades La Directiva coordina las fechas de
cada área durante el semestre. realizadas. realizadas. capacitación y las aplica.
Guiar y monitorear a los voluntarios durante su Los encargados de área disponen de tiempo
Brindar a los voluntarios motivación extrínseca que incentive su # de informes de monitoreo Resultados mensuales y
permanencia en CREA. Presentar 1 informe para las capacitaciones; los horarios de los
permanencia en CREA. por los últimos 4 meses. documentos recibidos.
mensual durante los últimos 4 meses. voluntarios encajan.
90% de satisfacción con los reconocimientos % de satisfacción por Todos los voluntarios recibieron los
Encuesta de Satisfacción
brindados. reconocimientos reconocimientos de la propuesta.

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FACULTAD DE

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTIÓN DEL

Tesis presentada para obtener el Título Profesional

Sandra Rubí Espinoza Olcay 20051048

Lima, 02 de Diciembre del 2011

PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTIÓN DEL VOLUNTARIADO

EN ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL.

Aunque suene protocolar, quiero agradecer en primer lugar a Dios,

Sandra Rubí Espinoza Olcay

“Son cosas chiquitas.

Pero quizá desencadenen la alegría de hacer,

Capítulo I: El Voluntariado y su relevancia

Capítulo II: Teoría del Voluntariado y Metodología

Capítulo III: Percepción del Voluntariado y CREA

Capítulo V: Descripción de la Propuesta

Capítulo VI: Análisis de Recursos Financieros

La presente investigación se centra en la Gestión del Voluntariado dentro de las

Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo. Producto de esta investigación, se

a favor del desarrollo de programas adecuados de reclutamiento, inducción y

mantenimiento del voluntariado, que aportará de manera positiva al fortalecimiento de la

Esta propuesta se desarrolló a partir de la experiencia de CREA, una Asociación Civil

para aquel entonces desarrollaba el Centro de Asesoría Pastoral Universitaria de la PUCP

Actualmente, vienen trabajando un Proyecto en el “Cerro Candela” de San Martín de

sábados; sin embargo, presenta ciertos problemas en la retención y optimización de sus

entrevistas a profundidad con los miembros de la Asociación, y encuestas a universitarios

de la PUCP que han participado en esta u otras organizaciones similares, se pudo

generadores de capital social, tomando en cuenta las tendencias de profesionalismo,

eficiencia funcional y racional, e interés creciente por el beneficio de la colectividad,

Voluntariado en Organizaciones de la Sociedad Civil” tiene como objetivos específicos

para CREA: la profesionalización de la gestión de sus voluntarios; y convertirlos en un

ejemplo de voluntariado dentro de la comunidad universitaria y para otras asociaciones

Para estos fines, se realizaron entrevistas a los miembros de CREA y expertos en

sábados, y se aplicó una encuesta a 150 alumnos de la Facultad de Gestión y Alta

Dirección de la PUCP. De acuerdo a los resultados de esta encuesta, se han identificado

identificación de cultura organizacional, comunicación permanente, capacitación,

es la solidaridad y una vez dentro, se motivan de acuerdo al desarrollo profesional que

demande mayor tiempo, o la falta de incentivos en la organización que los motive a

éxito en las etapas de convocatoria, incorporación y mantenimiento de las y los

Organizaciones de la Sociedad Civil

Capítulo I: El Voluntariado y su relevancia

El voluntariado es un trabajo comunitario que necesita ser gestionado eficazmente

este concepto como la sociabilidad de un conjunto humano; aquellos aspectos que

permiten que prospere la colaboración en las relaciones sociales)1 en el largo plazo. Si

puedan movilizar otros recursos a favor de las comunidades beneficiadas.

Personalmente, la elección de este tema responde al contexto en el que se

encuentra el País y al incremento cuantitativo de las pequeñas organizaciones de

Sección de ONGs del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de la ONU: “La

Económico y Social. Además, el Estado y su inadecuada gestión no presta la debida

responsables de su promoción hasta los mismos voluntarios.

Por otro lado, el presente documento muestra la teoría pertinente en el tema de

voluntariado y recursos humanos, además de un trabajo de campo adecuado para obtener

voluntariado adecuada para la organización estudiada. Por ello, se presenta también el

planeamiento estratégico y la descripción de la Asociación Civil CREA, organización con

la cual se ha realizado el trabajo conjunto.

voluntaria, e incluso, actualmente todos sus miembros continúan trabajando de esta

manera, lo que limita a la organización en aspectos como tiempo dedicado y compromiso

prestado. Actualmente, CREA se encuentra en un momento de reestructuración y

repotenciación de sus áreas, por lo que se ha tomado como primordial el área de