Diccionario Didáctico

Selección por
Competencias

Adaptación del Diccionario de Competencias de

Spencer & Spencer (1993)
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. ÍNDICE
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Diccionario Didáctico para Selección de Personal

Tabla de Contenidos
Página

1. Agrupaciones y Definiciones de las Competencias .................................................. 2 - 5

2. Escalas de Competencias ……………………………………………………………. 6 - 20
1 Orientación al Logro…………………………………………………................... 6 - 7
2 Preocupación por orden, calidad y seguridad ………………............................. 8
3 Iniciativa…………………………………………………………................. 9
4 Búsqueda de Información ……………………………………................... 10
5 Comprensión Interpersonal……………………………………................. 11
6 Orientación de servicio al cliente ............................................................. 12
7 Impacto e Influencia……………………………………………................. 13
8 Conciencia Organizacional ..................................................................... 14
9 Formación de Relaciones y Contacto ..................................................... 15
10 Desarrollo de Otros…………………………………………….................. 16
11 Directividad .............................................................................................. 17
12 Trabajo en Equipo y Cooperación ......................................................... 18
13 Liderazgo de Equipo……………………………………………................ 19
14 Pensamiento Analítico ............................................................................ 20
15 Pensamiento Conceptual………………………………………................ 21
16 Experiencia técnico/profesional y gerencial ........................................... 22
17 Autocontrol..………………………………………………......................... 23
18 Autoconfianza..……………………………………………........................ 24
19 Flexibilidad..………………………………………………......................... 25
20 Compromiso Organizacional..…………………………….................….. 26
Bibliografía..…………………………………………............................................. 27

1
 Capítulo

1
Agrupaciones y definiciones
generales de competencias

1. GRUPO DE LOGRO Y ACCIÓN

ORIENTACIÓN AL LOGRO
Preocupación para trabajar bien o para competir contra un estándar de
excelencia. Este puede ser: a) sus propios logros anteriores b) una medida
objetiva c) el rendimiento de otros d) metas puestas por el propio individuo e) algo
que nadie ha realizado.

PREOCUPACIÓN POR ORDEN, CALIDAD Y SEGURIDAD

Impulso subyacente para reducir la incertidumbre en el medio ambiente. Hace
esto a través de ordenar tareas, roles, materiales y/o información. También puede
controlar la calidad de la información, procesos y tareas realizadas

INICIATIVA
Predisposición Preferencia por actuar. Hacer mas de lo requerido o esperado en
un trabajo dado, hacer cosas que no se han solicitado o crear nuevas
oportunidades y/o prepararse para enfrentar futuros problemas.

BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN
Una curiosidad subyacente, un deseo de saber mas acerca de las cosas, gente o
asuntos. Implica hacer un esfuerzo por obtener mas información.
2. GRUPO DE AYUDA Y SERVICIO

COMPRENSIÓN INTERPERSONAL
Implica el deseo de entender a los demás, ya sean estos son individuos o grupos
de distinta clase. Es la habilidad para escuchar con precisión y entender los
pensamientos, sentimientos o preocupaciones de otros, no expresadas
directamente o sólo parcialmente dichas

ORIENTACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE

Deseo de ayudar o servir a otros, en función de averiguar sus necesidades e
intentar satisfacerlas.

3. GRUPO DE IMPACTO E INFLUENCIA

IMPACTO E INFLUENCIA
Intención de persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros para obtener
que apoyen la agenda del que habla; o el deseo de tener un impacto o efecto
específico en los demás.

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
Habilidad para comprender las relaciones de poder en su organización o en otras
organizaciones (clientes, proveedores, etc.) y en los niveles más altos,
comprender la posición de la organización en el mundo.

FORMACIÓN DE RELACIONES Y CONTACTO

Trabajo para realizar o mantener relaciones amistosas, amables, o redes de
contactos con gente que es o puede ser útil algún día para el logro de las metas
laborales.
4. GRUPO DE COMPETENCIAS GERENCIALES

DESARROLLO DE LOS DEMÁS

Versión de Impacto e Influencia, en la que la intención es enseñar o fomentar el
desarrollo de alguna o algunas personas. Implica la capacidad para emprender
acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

DIRECCIÓN: ASERTIVIDAD Y USO DEL PODER DE LA POSICIÓN:

Expresa el intento del individuo de hacer que otros cumplan con sus deseos.
Implica comunicar a otros lo que hay que hacer y lograr que lo realicen teniendo
como fin último el bien de la organización.

TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN

Implica una intención genérica por trabajo cooperativo con otros, de trabajar juntos
y desarrollar colaboración, como opuesto a trabajar separadamente o
competitivamente.

LIDERAZGO DE EQUIPO
Intención de tomar el rol de líder de un equipo u otro grupo.

5. GRUPO DE COMPETENCIAS COGNITIVAS

PENSAMIENTO ANALÍTICO
Comprensión de una situación separándola en piezas más pequeñas o trazando
paso a paso de manera causal las implicaciones de una situación.

PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Es la comprensión de una situación o problema juntando las piezas, viendo el
cuadro global. Posibilidad de identificar modelos o conexiones entre situaciones y
de identificar aspectos clave o subyacente en asuntos complejos.

EXPERIENCIA TÉCNICO/PROFESIONAL Y GERENCIAL

Incluye tanto la maestría del conocimiento relacionado a un trabajo ( que puede
ser técnico, profesional o gerencial) y también la motivación para expandir, usar y
distribuir el conocimiento a otros.
6. GRUPO DE EFECTIVIDAD PERSONAL

AUTOCONTROL
Habilidad para mantener el control de sí mismo en situaciones estresantes al
enfrentar agresión u hostilidad de otros o al trabajar en condiciones de alta
presión.

AUTOCONFIANZA
Creencia de la persona en su propia capacidad para el logro de una tarea,
especialmente en situaciones difíciles que implican un reto.

FLEXIBILIDAD
Habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente con una variedad de
situaciones, individuos o grupos.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Habilidad y deseo para alinear sus propias conductas con las necesidades,
prioridades y metas de la organización, de actuar de manera que promuevan las
metas y necesidades organizacionales.
 Capítulo

2
Escalas de Competencias
En este capítulo se presentan algunas de las escalas de competencias
detalladas previamente.

1. ORIENTACIÓN AL LOGRO
Preocupación para trabajar bien o para competir contra un estándar de
excelencia. Este puede ser: a) sus propios logros anteriores b) una medida
objetiva c) el rendimiento de otros d) metas puestas por el propio individuo e) algo
que nadie ha realizado.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Desea Hacer Bien el Trabajo. Trabaja hacia estándares implícitos de excelencia. Trata de hacer
bien o correctamente el trabajo. Puede expresar frustraciones por el desperdicio o ineficiencia (e.g.
protesta acerca del tiempo perdido y quiere hacerlo mejor), pero no realiza mejoras específicas.

A. 2 Trabaja para Alcanzar Estándares de Otros. Trabaja para alcanzar un estándar fijado por la
administración. (e.g. se ajusta a un presupuesto, alcanza cuotas de venta, requerimientos de
calidad).

A. 3 Crea su Propia Medida de Excelencia. Usa sus propios métodos específicos para medir
resultados respecto de un estándar de excelencia (no impuesto por la administración); e.g. dinero
gastado, grados, superar a otros, tiempo gastado, niveles de desechos, ganar a la competencia,
etc; o fija metas que son vagas y no realmente desafiantes.

A. 4 Mejora del Rendimiento. Realiza cambios específicos en el sistema o de los propios métodos del
trabajo para mejorar el desempeño. (e.g. hace algo mejor, más rápido, a menor costo, más
eficientemente; mejora la calidad, la satisfacción del cliente, moral, ganancias), sin fijar ninguna
meta específica.
A. 5 Fija Metas Desafiantes. Se prepara y actúa para alcanzar metas desafiantes para sí mismo o
para los otros (e.g. "mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses").
"Desafiante" significa que hay aproximadamente un 50% de probabilidad de alcanzar efectivamente
la meta -es un trecho definido pero no poco realista o imposible. Se computa la fijación y el trabajo
para alcanzar metas desafiantes aún cuando éstas de hecho no se alcancen. (No se computa la
fijación de metas menos precisas, que son "seguras" y claramente no desafiantes o cita medidas
específicas de rendimiento basal comparado con mejor rendimiento en un punto posterior en el
tiempo: "Cuando me hice cargo, la eficiencia era del 20% -ahora llega al 85%".

A. 6 Hace Análisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoge metas en base a
entradas y salidas: hace consideraciones específicas de ganancia potencial, retorno de la inversión,
o análisis de costo beneficio.

A. 7 Asume Riesgos Empresariales Calculados. Compromete recursos significativos y/o tiempo

(frente a la incertidumbre), para mejorar el rendimiento, probar algo nuevo, alcanzar una meta
desafiante (e.g. comienza nuevos productos o servicios, asume operaciones arriesgadas), mientras
que al mismo tiempo realiza acciones para minimizar los riesgos involucrados (e.g. hace
investigación de mercado, identifica de antemano clientes, etc.); o en el Logro por los demás,
alienta y apoya a los subordinados para que asuman riesgos empresariales.

A. 8 Persiste en Esfuerzos Empresariales. Asume acciones numerosas y sostenidas en el tiempo

enfrentando obstáculos para alcanzar la meta empresarial; o completa exitosamente esfuerzos
empresariales.
 2. PREOCUPACIÓN POR ORDEN, CALIDAD Y
SEGURIDAD
Impulso subyacente para reducir la incertidumbre en el medio ambiente.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Mantiene un Espacio de Trabajo Ordenado. Mantiene un espacio de trabajo ordenado con el

escritorio, archivos, herramientas, etc. en buen orden.

A. 2 Muestra una Preocupación General por el Orden y la Claridad. Trabaja por la claridad -desea
roles, expectativas, tareas y datos claros como un cristal y preferiblemente por escrito.

A. 3 Chequea su Propio Trabajo. Chequea doblemente la exactitud de la información o del propio

trabajo.

A. 4 Monitorea el Trabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de otros, chequea para
asegurarse que se siguen los procedimientos o mantiene registros claros, detallados de sus propias
actividades o de las de otros.

A. 5 Monitorea Datos o Proyectos. Monitorea el progreso de un proyecto en referencia a etapas o

fechas límites. Monitorea datos, descubre debilidades o datos perdidos, y busca información para
mantener orden; preocupación general para aumentar el orden en sistemas existentes.

A. 6 Desarrolla Sistemas. Desarrolla y usa sistemas para organizar y mantener la pista de la

información.

A. 7 Desarrolla Sistemas Complejos. Coloca sistemas complejos nuevos y detallados en su lugar

para incrementar el orden y mejorar la calidad de los datos o deduce nuevas necesidades (que no
tienen que ver con el orden) del desorden percibido.
 3. INICIATIVA
Preferencia por actuar. Hacer mas de lo requerido o esperado en un trabajo dado,
hacer cosas que no se han solicitado o crear nuevas oportunidades y/o prepararse
para enfrentar futuros problemas.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Muestra Persistencia. Persiste - da 2 ó 3 pasos para superar obstáculos o rechazos. [Dimensión

temporal: encargo pasado o tarea actualmente en curso]. No se entrega fácilmente cuando las
cosas no marchan bien.

A. 2 Se Enfoca a Oportunidades o Problemas Actuales. Reconoce y actúa frente a oportunidades

presentes o enfrenta problemas presentes (usualmente completado dentro de 1 ó 2 días).

A. 3 Es Decisivo en una Crisis. Actúa rápida y decisivamente en una crisis (cuando la norma es
esperar, "estudiar", esperar que los problemas se resuelvan por sí mismos).

A. 4 Actúa Adelantándose hasta en 2 meses. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales

con un esfuerzo extra único (nuevo programa, viaje especial, etc.) que ocurre en un lapso temporal
de 1 ó 2 meses.

A. 5 Actúa Adelantándose hasta en 3 a 12 meses. Se anticipa y prepara para una oportunidad o

problema que no es obvio para los demás. Realiza una acción para crear una oportunidad o evitar
una crisis futura mirando hacia adelante en 3 a 12 meses.

A. 6 Actúa Adelantándose hasta en 1 a 2 años. Anticipa situaciones 1 a 2 años por adelantado y

actúa para crear oportunidades o evitar problemas.

A. 7 Actúa Adelantándose hasta en 2 a 5 años. Anticipa situaciones 2 a 5 años por adelantado y

actúa para crear oportunidades o evitar problemas.

A. 8 Actúa Adelantándose hasta en 5 a 10 años. Anticipa situaciones 5 a 10 años por adelantado y

actúa para crear oportunidades o evitar problemas.

A. 9 Actúa Adelantándose más allá de 10 años. Anticipa situaciones más allá de 10 años por
adelantado y actúa para crear oportunidades o evitar problemas.
 4. BÚSQUED A DE INFORMACIÓN
Una curiosidad subyacente, un deseo de saber mas acerca de las cosas, gente o
asuntos. Implica hacer un esfuerzo por obtener mas información.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Hace Preguntas. Hace preguntas directas a personas inmediatamente disponibles (o personas

que están directamente involucradas en la situación aunque no presentes físicamente), consulta
recursos disponibles. Nótese que aún en situaciones de crisis, los rendidores superiores se toman
unos momentos para obtener toda la información disponible inmediatamente antes de ponerse en
acción.

A. 2 Investiga Personalmente. Sale personalmente para ver el plano, fábrica, nave, instalación para los
clientes, negocio de préstamo, sala de clases, los trabajos faltantes de los estudiantes u otros
problemas. Le pregunta a aquellos cercanos al problema a diferencia de otros que pueden ignorar a
estas personas.

A. 3 Cava Más Profundamente. Realiza una serie de preguntas de prueba para llegar a la raíz de una
situación o problema debajo de la presentación superficial.

A. 4 Llama o Contacta a Otros. Llama a otros que no están involucrados personalmente para obtener
su perspectiva, información de base, experiencia (a menudo, pero no necesariamente, esto es una
forma de usar relaciones previamente establecidas).

A. 5 Investiga. Hace un esfuerzo sistemático durante un período limitado de tiempo para obtener datos
o retroalimentación necesarios; o hace investigación formal a través de diarios, revistas u otras
fuentes.

A. 6 Usa sus Propios Sistemas. Ha establecido sistemas o hábitos personales para varias formas de
obtención de información (puede incluir administración personalizada, reuniones regulares
informales, etc., si es que estas son usadas específicamente para obtener información).

A. 7 Involucra a Otros. Involucra a otros que normalmente no lo estarían y logra que ellos obtengan
información (no agrega puntaje por delegar investigación o búsqueda de información a los
subordinados; este punto es por involucrar personas que normalmente no estarían involucradas).
 5. COMPRENSIÓN INTERPERSONAL
Implica el deseo de entender a los demás, ya sean estos son individuos o grupos
de distinta clase. Es la habilidad para escuchar con precisión y entender los
pensamientos, sentimientos o preocupaciones de otros, no expresadas
directamente o sólo parcialmente dichas

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Comprende ya sea la Emoción o el Contenido. Comprende ya sea la emoción presente o el

contenido explícito, pero no ambos juntos.

A. 2 Comprende tanto la Emoción como el Contenido. Comprende tanto la emoción presente como
el contenido explícito.

A. 3 Comprende Significados. Comprende los pensamientos, preocupaciones y sentimientos actuales

no dichos; logra que otros voluntariamente realicen acciones deseadas por el interlocutor.

A. 4 Comprende los Asuntos Subyacentes. Comprende los problemas subyacentes: las razones de
los sentimientos, conductas o preocupaciones presentes o de largo plazo de alguien; o presenta
una visión equilibrada de las fortalezas o debilidades específicas de alguien.

A. 5 Comprende los Asuntos Subyacentes Complejos. Entiende causas complejas de las actitudes,
patrones conductuales o problemas subyacentes de largo plazo de alguien.
 6. ORIENTACIÓN DE SERVI CIO AL CLIENTE
Deseo de ayudar o servir a otros, en función de averiguar sus necesidades e
intentar satisfacerlas.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Hace Seguimiento. Sigue las preguntas, solicitudes y quejas del cliente. Mantiene al cliente al día
acerca del progreso de los proyectos (pero no indaga acerca de los asuntos y problemas
subyacentes del cliente).

A. 2 Mantiene Comunicación Clara con el Cliente Respecto a las Expectativas Mutuas. Monitorea
la satisfacción del cliente. Distribuye información útil entre los clientes. Proporciona un servicio
amistoso, grato.

A. 3 Asume Responsabilidad Personal. Corrige prontamente y sin defenderse los problemas de

servicio al cliente.

A. 4 Se Pone Completamente a Disposición del Cliente. Esta especialmente dispuesto cuando el

cliente atraviesa por un período crítico. Le da el teléfono de su casa u otros medios de fácil acceso,
o puede destinar tiempo extra en el lugar del cliente.

A. 5 Actúa para Hacer Mejor las Cosas. Realiza tentativas concretas para agregar valor al cliente, para
hacer de alguna manera mejor las cosas para el cliente. Expresa expectativas positivas acerca del
cliente.

A. 6 Se Dirige a Necesidades Subyacentes. Busca información acerca de las necesidades reales,

subyacentes, del cliente, más allá de aquellas expresadas inicialmente, y ajusta ésta a los
productos o servicios disponibles (o a la medida).

A. 7 Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo para enfocar los
problemas del cliente. Puede absorber costos inmediatos en aras de una relación de largo plazo.
Se preocupa de los beneficios de largo plazo para el cliente. Puede iniciar acciones que crean un
éxito visible para un cliente y luego dar crédito al cliente por tal éxito.

A. 8 Actúa como Consejero Confiable. Elabora una opinión independiente acerca de las necesidades
del cliente. Actúa de acuerdo a esta opinión (e.g. recomienda medidas apropiadas que son nuevas
y diferentes de aquellas solicitadas por el cliente). Se involucra íntimamente en el proceso de toma
de decisiones del cliente. Puede empujar al cliente a confrontar asuntos difíciles.

A. 9 Actúa como Abogado del Cliente. Se pone en el lado del cliente versus su propia organización
para un beneficio de largo plazo para su propia organización (e.g. aconsejar al cliente a no
sobrepasarse en compras, manteniendo así la viabilidad del cliente a futuro); o empuja a su propia
gerencia a resolver problemas relativos al cliente. Se pone de parte del cliente acerca de quejas
bien fundadas respecto al tratamiento recibido por parte de su propia compañía.
 7. IMPACTO E INFLUENCIA
Intención de persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros para obtener
que apoyen la agenda del que habla; o el deseo de tener un impacto o efecto
específico en los demás.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Declara Intención, pero no Realiza Acciones Específicas. Intenta tener un impacto o efecto
específico; expresa preocupación por reputación, estatus y apariencias.

A. 2 Realiza una Acción Simple para Persuadir. No realiza intentos aparentes para adaptarse al
interés o nivel de la audiencia. Usa la persuasión directa en una discusión o presentación (e.g.
apela a razones, datos, propósitos mayores; usa ejemplos concretos, ayudas audiovisuales,
demostraciones, etc.).

A. 3 Realiza una Acción con Dos Pasos para Persuadir. No realiza intentos aparentes para
adaptarse al interés o nivel de la audiencia. Incluye preparación cuidadosa de datos a ser
presentados, o la preparación de dos o más argumentos diferentes en una presentación o
discusión.

A. 4 Calcula el Impacto de sus Acciones o Palabras. Adapta una presentación o discusión para
atraer el interés y nivel de los otros. Anticipa el efecto de una acción u otro detalle en la imagen que
la gente se formará del relator.

A. 5 Calcula una Acción Dramática. Modela la conducta deseada de los demás o realiza una acción
dramática bien pensada e inusual para tener un impacto específico.

A. 6 Realiza Dos Pasos para Influenciar. Con cada paso adaptado a la audiencia específica o
planeado para tener un efecto específico o se anticipa y prepara para la reacción de los demás.

A. 7 Tres Acciones o Influencia Indirecta. Usa expertos o terceras personas para influenciar; o realiza
tres acciones diferentes o realiza discusiones complejas, planeadas. Junta coaliciones políticas,
construye apoyo desde "bambalinas" para sus ideas, deliberadamente proporciona o retiene
información para tener efectos específicos, usa habilidades de procesos grupales para dirigir o
conducir a un grupo.

A.8 Estrategias de Influencia Compleja. Usa estrategias de influencia complejas adaptadas a

situaciones específicas (e.g. usando cadenas de influencia indirecta "obtener que A le muestre a B
de manera que B le diga a C tal y tal cosa"), estructurando trabajos o situaciones o cambiando la
estructura organizacional para fomentar conductas deseadas; usa maniobras políticas complejas
para alcanzar una meta o tener un efecto.
 8. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
Habilidad para comprender las relaciones de poder en su organización o en otras
organizaciones (clientes, proveedores, etc.) y en los niveles más altos,
comprender la posición de la organización en el mundo.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Comprende la Estructura Formal. Reconoce o describe (usa) la estructura formal o jerarquía de

una organización, "cadena de mando", poder de la posición, reglas y regulaciones, procedimientos
estándares, etc.

A. 2 Comprende la Estructura Informal. Comprende y puede usar las estructuras informales

(identifica actores clave, quienes influyen en las decisiones, etc.)

A. 3 Comprende el Clima y la Cultura. Reconoce restricciones organizacionales tácitas -qué es y qué

no es posible en ciertos momentos o en ciertas posiciones. Reconoce y usa la cultura corporativa y
el lenguaje que será mejor escuchado.

A. 4 Comprende Políticas Organizacionales. Comprende, describe (o manipula) el poder y las

relaciones políticas dentro de la organización (alianzas, rivalidades).

A. 5 Comprende los Asuntos Subyacentes de la Organización. Comprende (y dirige) las razones

del comportamiento organizacional en curso o los problemas subyacentes, oportunidades o las
fuerzas políticas que afectan a la organización en relación con el mundo externo.
 9. FORMACIÓN DE RELACIONES Y CONTACTO
Trabajo para realizar o mantener relaciones amistosas, amables, o redes de
contactos con gente que es o puede ser útil algún día para el logro de las metas
laborales.

Nivel Descripción Conductual

A. 1. Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones u otras aperturas amistosas de otros, pero no extiende
las invitaciones o sale de su vía para establecer relaciones laborales.

A. 2 Realiza Contactos Relacionados con el Trabajo. Mantiene relaciones laborales formales (en
gran medida confinadas a materias relacionadas con el trabajo, no necesariamente formales en el
tono, estilo o estructura). Incluye charlas inestructuradas acerca de materias relativas al trabajo.

A. 3 Hace Contactos Ocasionales Informales. Ocasionalmente inicia relaciones informales o

casuales en el trabajo, charlas sobre los niños, deportes, noticias, etc.

A. 4 Construye Rapport. Frecuentemente inicia contactos informales o casuales en el trabajo con

compañeros o clientes. Hace un esfuerzo consciente para establecer rapport.

A. 5 Hace Contactos Sociales Ocasionales. Ocasionalmente inicia o persigue relaciones amistosas,

con asociados o clientes fuera del trabajo en clubes, restaurantes, etc.

A. 6 Realiza Contactos Sociales Frecuentes. Frecuentemente inicia o prosigue relaciones amistosas

con asociados o clientes fuera del trabajo en clubes, restaurantes, etc.

A. 7 Hace Contactos Familiares y Hogareños. Ocasionalmente invita a casa a asociados o clientes o

va a sus casas.

A. 8 Hace Amistades Personales Cercanas. Frecuentemente entretiene a asociados o clientes en

casa. Establece amistad personal con ellos o utiliza amistades personales para expandir la red del
negocio.
 10. DESARROLLO DE OTROS
Versión de Impacto e Influencia, en la que la intención es enseñar o fomentar el
desarrollo de alguna o algunas personas. Implica la capacidad para emprender
acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Expresa Expectativas Positivas de los Demás. Hace comentarios positivos relativos a las
habilidades o potencialidades de los demás aún en casos "difíciles". Cree que los demás desean y
pueden aprender.

A. 2 Da Instrucciones Detalladas y/o Demostraciones en Terreno. Dice cómo hacer el trabajo, hace
sugerencias útiles específicas.

A. 3 Da Razones o Apoya a Otros. Da instrucciones o demostraciones con razones o racionales

incluidas como estrategias de entrenamiento; o da apoyo práctico o ayuda para hacer más fácil el
trabajo (e.g. entrega en forma voluntaria recursos adicionales, herramientas, información, ayuda
experta). Hace preguntas, pruebas o usa otros métodos para verificar que los demás han entendido
las explicaciones o instrucciones.

A. 4 Da Retroalimentación Específica Positiva o Mezclada con Propósitos de Desarrollar.

A. 5 Reasegura y Da Aliento. Reasegura a los otros luego de un traspié. Da retroalimentación

negativa en términos conductuales más que personales, y expresa expectativas positivas para el
desempeño futuro o de sugerencias individualizadas para mejoramiento; o descompone tareas
difíciles en partes más pequeñas, o usa otras estrategias.

A. 6 Hace Entrenamiento o Enseñanza de Largo Plazo. Diseña misiones apropiadas y de ayuda,

entrenamiento formal, u otras experiencias con el propósito de fomentar el aprendizaje y desarrollo
de la otra persona. Incluye hacer que la persona trabaje por sí misma, respuesta a problemas de
manera que ellos realmente adquieran experiencia, en vez de simplemente darles la respuesta.
Entrenamiento formal realizado simplemente para cumplir con requerimientos corporativos o
gubernamentales no cuenta aquí.

A. 7 Crea Nuevo Entrenamiento/Enseñanza. Identifica una necesidad de entrenamiento o desarrollo y

diseña o establece nuevos programas o materiales para alcanzarlos; diseña enfoques
significativamente nuevos para enseñar materias tradicionales; o arregla experiencias exitosas para
que otros desarrollen sus habilidades y confianza.

A. 8 Delega Completamente. Luego de evaluar las competencias de los subordinados, delega total
autoridad y responsabilidad con la posibilidad de realizar una tarea a su manera, incluyendo la
oportunidad de hacer y aprender de los errores en un ambiente no crítico.
A. 9 Recompensa Buen Desarrollo. Promueve o consigue promociones para subordinados,
especialmente competentes como recompensa o como experiencias de desarrollo; o da a los otros
recompensas por buen desempeño. Esta conducta se puntúa alto porque, generalmente, un
individuo tiene que haber desarrollado bien a la gente para ser capaz de recompensarlos por haber
respondido bien.

11. DIRECTIVIDAD
Expresa el intento del individuo de hacer que otros cumplan con sus deseos.
Implica comunicar a otros lo que hay que hacer y lograr que lo realicen teniendo
como fin último el bien de la organización.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Da Instrucciones Básicas de Rutina. Da instrucciones adecuadas, hace que las necesidades y

los requerimientos queden razonablemente claros.

A. 2 Da Instrucciones Detalladas. Delega las tareas de rutina para liberarse para consideraciones de
mayor valor o mayor alcance, o da instrucciones con detalles muy específicos. Los rendidores
superiores a veces muestran este nivel cuando carecen de autoridad formal, pero nadie más se
está haciendo cargo.

A. 3 Habla Asertivamente. Dice con firmeza "no" a peticiones no razonables, o fija límites para la
conducta de otros. Puede manipular situaciones para limitar las opciones de otros, o para forzarlos
a dejar disponibles recursos deseados.

A. 4 Exige Alto Rendimiento. Fija estándares unilateralmente, exige alto rendimiento, calidad o
recursos; insiste en el cumplimiento de sus propias órdenes o peticiones, en un estilo "no acepto
tonteras". Este nivel se puede encontrar en el trato con clientes de vendedores, consultores o
funcionarios públicos superiores.

A. 5 Monitorea Abiertamente el Desempeño. Monitorea el desempeño respecto estándares claros,

en forma indiscreta (o pública). (e.g. exhibe los resultados de las ventas junto con las metas
individuales, señalando con un círculo en rojo los que no alcanzaron la meta.

A. 6 Confronta a Otros. Confronta abierta y directamente a otros acerca de problemas de rendimiento.

A. 7 Aclara las Consecuencias de la Conducta. Usa castigos o recompensas para controlar la

conducta (e.g."si lo haces bien, te recompensaré, sino...").

A. 8 Usa Despliegues Controlados de Rabia o Amenazas para Obtener Cumplimiento. Grita o

amenaza, "haz esto de nuevo Y TE DESPIDO".

A. 9 Cuando es Necesario, Despide o se Deshace de los de Bajo Rendimiento. Sin vacilaciones

indebidas, luego de que los esfuerzos apropiados para lograr que ellos mejoren han fallado y luego
que se han seguido los procedimientos legales apropiados.
 12. TRABAJO EN EQUIPO Y C OOPERACION
Implica una intención genérica por trabajo cooperativo con otros, de trabajar juntos
y desarrollar colaboración, como opuesto a trabajar separadamente o
competitivamente.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Coopera. Participa deseosamente, apoya las decisiones del equipo, es un "buen jugador del
equipo", hace su parte del trabajo.

A. 2 Comparte Información. Mantiene a la gente informada y al día acerca del proceso del grupo,
comparte toda la información útil o relevante.

A. 3 Expresa Expectativas Positivas. Expresa expectativas positivas de los demás. Se refiere a los
miembros del equipo en términos positivos. Muestra respeto por la inteligencia de los demás,
apelando a la razón.

A. 4 Solicita Información. Valoriza genuinamente la información y experiencia de los otros, está

deseoso de aprender de los demás, especialmente de subordinados. Solicita ideas y opiniones
para ayudar a formar planes o decisiones específicas. Invita a todos los miembros del grupo a
contribuir a un proceso.

A. 5 Da Autoridad a Otros. Da público crédito a otros cuando han rendido bien. Apoya y autoriza a
otros, los hace sentir fuertes o importantes.

A. 6 Forma Equipo. Actúa para promover un clima amigable, buena moral, y cooperación (realiza
fiestas y reuniones, crea símbolos de identidad grupal). Protege y promueve la reputación del
grupo con extraños.

A. 7 Resuelve Conflictos. Enfrenta los conflictos y anima o facilita una solución beneficiosa de los
conflictos (debe involucrar acción para resolver el conflicto, no esconderlo o evitar el tema).
 13. LIDERAZGO DE EQUIPO
Intención de tomar el rol de líder de un equipo u otro grupo.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Administra Reuniones. Confecciona agendas y objetivos, controla el tiempo, asigna tareas, etc.

A. 2 Informa a Personas. Permite saber qué sucede a las personas afectadas por una decisión.
Asegura que el grupo tenga la información necesaria. Puede explicar las razones de una decisión.

A. 3 Usa la Autoridad con Justicia. Usa el poder y la autoridad formal de una manera justa y
equitativa. Hace un esfuerzo personal para tratar con justicia a todos los miembros del grupo.

A. 4 Promueve la Efectividad del Equipo. Usa estrategias complejas para promover la moral y
productividad del equipo (decisiones de contratos y despidos, asignaciones de tareas,
entrenamiento cruzado, etc.)

A. 5 Cuida al Grupo. Protege al grupo y su reputación respecto a la organización o la comunidad en su

conjunto: obtiene el personal deseado, recursos, información para el grupo. Asegura que se
alcancen las necesidades prácticas del grupo. Frecuentemente este nivel se encuentra en
situaciones militares o industriales, pero también se aplica en la obtención de recursos menos
tangibles para profesionales o gerenciales subordinados.

A. 6 Se Posiciona Así mismo como Líder. Asegura que los otros asuman la misión, metas, agenda,
clima, políticas, etc. "Da un buen ejemplo" (es decir, modela la conducta deseada). Asegura que
las tareas del grupo se cumplan (es un líder creíble).

A.7 Comunica una Visión Obligada. Tiene genuino carisma, comunica una visión obligada, que
genera excitación, entusiasmo, y compromiso a la misión del grupo. (ejemplo de este nivel son
raros y es probable que se infieran del resultado de actividades, de reportes de otros, y de las
observaciones e impresiones del entrevistador más que de citas directas.
 14. PENSAMIENTO ANALITICO
Comprensión de una situación separándola en piezas más pequeñas o
trazando paso a paso de manera causal las implicaciones de una situación.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Divide los Problemas. Divide los problemas en tareas o actividades simples.

A. 2 Observa Relaciones Básicas. Analiza relaciones entre algunas partes de una situación o
problema. Establece relaciones causales sencillas (A causa B) y decisiones de pros y contras. Fija
las prioridades de las tareas en orden de importancia.

A. 3 Ve Relaciones Múltiples. Analiza las relaciones entre las diversas partes de una situación o
problema. Descompone tareas complejas en partes manejables de manera sistemática. Reconoce
las varias causas posibles de eventos, o varias consecuencias de acciones. Generalmente anticipa
obstáculos y piensa adelantado acerca de los próximos pasos.

A. 4 Hace Planes o Análisis Complejos. Sistemáticamente descompone un problema o proceso

complejo en partes componentes. Usa varias técnicas para descomponer problemas complejos
para alcanzar una solución; o hace largas cadenas de conexiones causales.

A. 5 Hace Planes o Análisis Muy Complejos. Descompone sistemáticamente problemas o procesos

multidimensionales en sus partes componentes; o usa varias técnicas analíticas para identificar
varias soluciones y sopesar el valor de cada una.

A. 6 Hace Planes o Análisis Extremadamente Complejos. Organiza, secuencia y analiza sistemas

extremadamente complejos e interdependientes.
 15. PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Es la comprensión de una situación o problema juntando las piezas, viendo el
cuadro global. Posibilidad de identificar modelos o conexiones entre situaciones y
de identificar aspectos clave o subyacente en asuntos complejos.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Usa Reglas Básicas. Usa "reglas de pulgar", sentido común, y experiencias anteriores para
identificar problemas o situaciones. Ve similitudes esencialmente entre situaciones actuales y
pasadas.

A. 2 Reconoce Patrones. Observa discrepancias, tendencias e interrelaciones en los datos y ve

diferencias cruciales entre situaciones actuales y cosas que han ocurrido en el pasado.

A. 3 Aplica Conceptos Complejos. (e.g. "análisis de causa de fondo", "análisis de portafolio",

"selección natural"); o aplica conocimientos de discrepancias pasadas, tendencias y relaciones para
observar situaciones diferentes. Aplica y modifica apropiadamente conceptos y métodos
aprendidos.

A. 4 Simplifica lo Complejo. Junta ideas, asuntos y observaciones en un concepto simple o en una

presentación clara. Identifica un asunto clave en una situación compleja.

A. 5 Crea Nuevos Conceptos. Identifica problemas y situaciones no obvias a otros y no aprendidas de

la educación o experiencia previa.

A. 6 Crea Nuevos Conceptos para Asuntos Complejos. Formula una explicación útil para
problemas, situaciones u oportunidades complejas. Genera y prueba múltiples conceptos, hipótesis
o explicaciones para una situación dada; o identifica relaciones útiles entre datos complejos entre
áreas no relacionadas.

A. 7 Crea Nuevos Modelos. Crea nuevos modelos o teorías que explican una situación o problema
complejo y reconcilia datos discrepantes.
 16. EXPERIENCIA TÉCNICO/PROFESIONAL Y
GERENCIAL
Incluye tanto la maestría del conocimiento relacionado a un trabajo ( que puede
ser técnico, profesional o gerencial) y también la motivación para expandir, usar y
distribuir el conocimiento a otros.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Primario. Realiza tareas simples, repetitivas, que se pueden aprender típicamente en unas pocas
horas, a unos pocos días. Ejemplos: trabajador manual no calificado, aseador.

A. 2 Vocacional Elemental. Hace una variedad de tareas que siguen típicamente secuencias
establecidas y requieren de varias semanas a unos pocos meses para ser completamente diestro.
Ejemplo: trabajador manual semi-especializado, posición administrativa de entrada.

A. 3 Vocacional. Hace una variedad de tareas que requieren alguna planificación y organización para
término eficiente; típicamente requiere educación mediana equivalente y seis meses a dos años de
experiencia. Ejemplos: control de inventario, soporte técnico, trabajo secretarial, actividades de
crédito y colección, coordinación logística, operación de computadores).

A. 4 Vocacional Avanzado. Hace tareas múltiples, complejas en un nivel de habilidad avanzado,

requiriendo planificación y organización cuidadosa para alcanzar resultados. Típicamente requiere
entrenamiento en cursos especializados o experiencia laboral de entre 2 a 4 años. Ejemplos:
técnico, supervisor de oficina, capataz.

A. 5 Profesional Básico. Proporciona servicios profesionales o gerenciales (e.g. diseña e implementa

programas o políticas formales o proporciona liderazgo y consejo experto a otros gerentes o
profesionales). Usualmente requiere educación formal tal como universidad o título profesional
básico, o equivalente; o habilidades vocacionales avanzadas suplementadas por experiencia de
varios años en el trabajo. Ejemplo: contador, ingeniero, químico, abogado, gerente junior,
administrador de ventas.

A. 6 Profesional Especializado. Proporciona servicios profesionales o gerenciales altamente

avanzados. Típicamente requiere entrenamiento muy extenso (e.g. grado de especialización:
doctor, magister) seguido de varios años de experiencia aplicada en un campo especializado o
técnico. Ejemplo: cirujano, abogado tributario, jefe de departamento, gerente operacional senior.

A. 7 Maestría Profesional/Especializada. El resultado primario del puesto es experiencia o liderazgo

técnico que es considerado de autoridad en un campo técnico o profesional en la organización.
Ejemplo: científico senior, gerente general, director de personal, ejecutivo principal.

A. 8 Autoridad Prominente. Autoridad nacional/internacionalmente reconocida en un campo

profesional o científico inusualmente complejo (e.g. científico principal).
 17. AUTOCONTROL
Habilidad para mantener el control de sí mismo en situaciones estresantes al
enfrentar agresión u hostilidad de otros o al trabajar en condiciones de alta
presión.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Resiste Tentación. Se resiste a la tentación de involucrarse en conductas impulsivas.

A. 2 Controla Emociones. Siente emociones fuertes, tales como rabia, frustración extrema, o estrés;
controla estas emociones, pero no emprende acciones constructivas.

A. 3 Responde Calmadamente. Siente emociones fuertes, tales como rabia o frustración extrema;
controla estas emociones y continúa la discusión u otros procesos muy calmadamente.

A. 4 Controla Efectivamente el Estrés. Usa técnicas de control del estrés para controlar respuestas,
prevenir "quemarse" y tratar efectivamente el estrés presente.

A. 5 Responde Constructivamente. Controla las emociones fuertes u otro estrés y realiza acciones
para responder constructivamente a las fuentes de estos problemas.

A. 6 Calma a los Otros. En situaciones muy estresantes, calma a los otros al mismo tiempo que
controla sus propias emociones.
 18. AUTOCONFIANZA
Creencia de la persona en su propia capacidad para el logro de una tarea,
especialmente en situaciones difíciles que implican un reto.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Primario. Realiza tareas simples, repetitivas, que se pueden aprender típicamente en unas pocas
horas, a unos pocos días. Ejemplos: trabajador manual no calificado, aseador. Presenta
Autoconfianza. Toma decisiones independientemente. Trabaja sin supervisión constante.

A. 2 Se Presenta con Fuerza o Impresiona. Toma o actúa de acuerdo a decisiones a pesar del
desacuerdo de otros, o fuera del área de autoridad explícita.

A. 3 Declara Confianza en la Propia Habilidad. Se ve a sí mismo como un experto, se compara a sí

mismo o a las propias habilidades favorablemente con otros. Se ve a sí mismo como un agente
causal, primeros movimientos, catalizador, originador. Declara confianza en el propio juicio.

A. 4 Justifica Reclamos de Autoconfianza. Declara claramente su propia posición en conflicto. Las

acciones justifican o apoyan las expresiones verbales de autoconfianza.

A. 5 Acepta Desafíos Voluntariamente. Le agradan o excitan misiones desafiantes. Busca

responsabilidad adicional. Expresa desacuerdo con la gerencia o los clientes cuidadosamente y
políticamente, declara confiada y claramente su propia posición en conflictos con superiores.

A. 6 Se Coloca A Sí Mismo en Situaciones Extremadamente Desafiantes. Se enfrenta agudamente

a la gerencia o a los clientes, o escoge asumir tareas extremadamente desafiantes.
 19. FLEXIBILIDAD
Habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente con una variedad de
situaciones, individuos o grupos.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Ve Objetivamente la Situación. Reconoce la validez de los puntos de vista de otros.

A. 2 Aplica con Flexibilidad Reglas o Procedimientos. Dependiendo de la situación individual,

adapta acciones para lograr los objetivos mayores de la organización. Apoya haciendo el trabajo
de los colaboradores en la medida que sea necesario en una emergencia.

A. 3 Adapta las Tácticas a la Situación o la Respuesta de los Otros. Cambia su propia conducta o
apreciación para adaptarse a la situación.

A. 4 Adapta las Propias Estrategias, Metas o Proyectos a las Situaciones.

A. 5 Hace Adaptaciones Organizacionales. Hace adaptaciones menores o breves en su propia

compañía o la del cliente en respuesta a las necesidades de la situación.

A. 6 Adapta Estrategias. Hace adaptaciones grandes o de larga duración en su propia compañía o la

del cliente en respuesta a las necesidades de la situación. (Este nivel implica varias competencias
de Influencias y también posiblemente competencias Gerenciales, Cognitivas o de Logro).
 20. COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Habilidad y deseo para alinear sus propias conductas con las necesidades,
prioridades y metas de la organización, de actuar de manera que promuevan las
metas y necesidades organizacionales.

Nivel Descripción Conductual

A. 1 Esfuerzo Activo. Hace un esfuerzo activo para integrarse, se viste apropiadamente y respeta las
normas organizacionales.

A. 2. Modela. "Conductas de los Ciudadanos de la Organización". Muestra lealtad, deseo para ayudar a
los colegas en completar sus tareas, respeto por los deseos de aquellos con autoridad.

A. 3. Sentido de Propósito - Declara Compromiso. Comprende y apoya activamente las metas y

misión de la organización; alinea las propias actividades y prioridades para alcanzar las
necesidades organizacionales; comprende la necesidad de cooperación para alcanzar objetivos
organizacionales mayores.

A. 4. Hace Sacrificios Personales o Profesionales. Pone las necesidades organizacionales por

adelante de las profesionales; hace sacrificios personales para lograr las necesidades
organizacionales por sobre la identidad y preferencias profesionales y preocupaciones familiares.

A. 5. Toma Decisiones Impopulares. Mantiene decisiones que benefician la organización aún cuando
sean impopulares o controversiales.

A. 6. Sacrifica el Bien de su Propia Unidad por la Organización. Sacrifica el bien de corto plazo de
su propio departamento por el bien de largo plazo de la organización (e.g. voluntariamente realiza
reducción de gastos o de personal en su propio grupo, acepta tareas extras, etc.), pide a otros que
hagan sacrificios para lograr las necesidades mayores de la organización.
 Bibliografía
1. Spencer, L. y Spencer, S. (1993) Competence at work. Models for superior
perfomance.
NEW YORK: John Wiley & Sons