Diccionario Didaìctico de Competencias - Spencer y Spencer
Diccionario Didaìctico de Competencias - Spencer y Spencer
Diccionario Didaìctico de Competencias - Spencer y Spencer
Selección por
Competencias
Tabla de Contenidos
Página
1
Capítulo
1
Agrupaciones y definiciones
generales de competencias
ORIENTACIÓN AL LOGRO
Preocupación para trabajar bien o para competir contra un estándar de
excelencia. Este puede ser: a) sus propios logros anteriores b) una medida
objetiva c) el rendimiento de otros d) metas puestas por el propio individuo e) algo
que nadie ha realizado.
INICIATIVA
Predisposición Preferencia por actuar. Hacer mas de lo requerido o esperado en
un trabajo dado, hacer cosas que no se han solicitado o crear nuevas
oportunidades y/o prepararse para enfrentar futuros problemas.
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN
Una curiosidad subyacente, un deseo de saber mas acerca de las cosas, gente o
asuntos. Implica hacer un esfuerzo por obtener mas información.
2. GRUPO DE AYUDA Y SERVICIO
COMPRENSIÓN INTERPERSONAL
Implica el deseo de entender a los demás, ya sean estos son individuos o grupos
de distinta clase. Es la habilidad para escuchar con precisión y entender los
pensamientos, sentimientos o preocupaciones de otros, no expresadas
directamente o sólo parcialmente dichas
IMPACTO E INFLUENCIA
Intención de persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros para obtener
que apoyen la agenda del que habla; o el deseo de tener un impacto o efecto
específico en los demás.
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
Habilidad para comprender las relaciones de poder en su organización o en otras
organizaciones (clientes, proveedores, etc.) y en los niveles más altos,
comprender la posición de la organización en el mundo.
LIDERAZGO DE EQUIPO
Intención de tomar el rol de líder de un equipo u otro grupo.
PENSAMIENTO ANALÍTICO
Comprensión de una situación separándola en piezas más pequeñas o trazando
paso a paso de manera causal las implicaciones de una situación.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Es la comprensión de una situación o problema juntando las piezas, viendo el
cuadro global. Posibilidad de identificar modelos o conexiones entre situaciones y
de identificar aspectos clave o subyacente en asuntos complejos.
AUTOCONTROL
Habilidad para mantener el control de sí mismo en situaciones estresantes al
enfrentar agresión u hostilidad de otros o al trabajar en condiciones de alta
presión.
AUTOCONFIANZA
Creencia de la persona en su propia capacidad para el logro de una tarea,
especialmente en situaciones difíciles que implican un reto.
FLEXIBILIDAD
Habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente con una variedad de
situaciones, individuos o grupos.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Habilidad y deseo para alinear sus propias conductas con las necesidades,
prioridades y metas de la organización, de actuar de manera que promuevan las
metas y necesidades organizacionales.
Capítulo
2
Escalas de Competencias
En este capítulo se presentan algunas de las escalas de competencias
detalladas previamente.
1. ORIENTACIÓN AL LOGRO
Preocupación para trabajar bien o para competir contra un estándar de
excelencia. Este puede ser: a) sus propios logros anteriores b) una medida
objetiva c) el rendimiento de otros d) metas puestas por el propio individuo e) algo
que nadie ha realizado.
A. 1 Desea Hacer Bien el Trabajo. Trabaja hacia estándares implícitos de excelencia. Trata de hacer
bien o correctamente el trabajo. Puede expresar frustraciones por el desperdicio o ineficiencia (e.g.
protesta acerca del tiempo perdido y quiere hacerlo mejor), pero no realiza mejoras específicas.
A. 2 Trabaja para Alcanzar Estándares de Otros. Trabaja para alcanzar un estándar fijado por la
administración. (e.g. se ajusta a un presupuesto, alcanza cuotas de venta, requerimientos de
calidad).
A. 3 Crea su Propia Medida de Excelencia. Usa sus propios métodos específicos para medir
resultados respecto de un estándar de excelencia (no impuesto por la administración); e.g. dinero
gastado, grados, superar a otros, tiempo gastado, niveles de desechos, ganar a la competencia,
etc; o fija metas que son vagas y no realmente desafiantes.
A. 4 Mejora del Rendimiento. Realiza cambios específicos en el sistema o de los propios métodos del
trabajo para mejorar el desempeño. (e.g. hace algo mejor, más rápido, a menor costo, más
eficientemente; mejora la calidad, la satisfacción del cliente, moral, ganancias), sin fijar ninguna
meta específica.
A. 5 Fija Metas Desafiantes. Se prepara y actúa para alcanzar metas desafiantes para sí mismo o
para los otros (e.g. "mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses").
"Desafiante" significa que hay aproximadamente un 50% de probabilidad de alcanzar efectivamente
la meta -es un trecho definido pero no poco realista o imposible. Se computa la fijación y el trabajo
para alcanzar metas desafiantes aún cuando éstas de hecho no se alcancen. (No se computa la
fijación de metas menos precisas, que son "seguras" y claramente no desafiantes o cita medidas
específicas de rendimiento basal comparado con mejor rendimiento en un punto posterior en el
tiempo: "Cuando me hice cargo, la eficiencia era del 20% -ahora llega al 85%".
A. 6 Hace Análisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoge metas en base a
entradas y salidas: hace consideraciones específicas de ganancia potencial, retorno de la inversión,
o análisis de costo beneficio.
A. 2 Muestra una Preocupación General por el Orden y la Claridad. Trabaja por la claridad -desea
roles, expectativas, tareas y datos claros como un cristal y preferiblemente por escrito.
A. 4 Monitorea el Trabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de otros, chequea para
asegurarse que se siguen los procedimientos o mantiene registros claros, detallados de sus propias
actividades o de las de otros.
A. 3 Es Decisivo en una Crisis. Actúa rápida y decisivamente en una crisis (cuando la norma es
esperar, "estudiar", esperar que los problemas se resuelvan por sí mismos).
A. 9 Actúa Adelantándose más allá de 10 años. Anticipa situaciones más allá de 10 años por
adelantado y actúa para crear oportunidades o evitar problemas.
4. BÚSQUED A DE INFORMACIÓN
Una curiosidad subyacente, un deseo de saber mas acerca de las cosas, gente o
asuntos. Implica hacer un esfuerzo por obtener mas información.
A. 2 Investiga Personalmente. Sale personalmente para ver el plano, fábrica, nave, instalación para los
clientes, negocio de préstamo, sala de clases, los trabajos faltantes de los estudiantes u otros
problemas. Le pregunta a aquellos cercanos al problema a diferencia de otros que pueden ignorar a
estas personas.
A. 3 Cava Más Profundamente. Realiza una serie de preguntas de prueba para llegar a la raíz de una
situación o problema debajo de la presentación superficial.
A. 4 Llama o Contacta a Otros. Llama a otros que no están involucrados personalmente para obtener
su perspectiva, información de base, experiencia (a menudo, pero no necesariamente, esto es una
forma de usar relaciones previamente establecidas).
A. 5 Investiga. Hace un esfuerzo sistemático durante un período limitado de tiempo para obtener datos
o retroalimentación necesarios; o hace investigación formal a través de diarios, revistas u otras
fuentes.
A. 6 Usa sus Propios Sistemas. Ha establecido sistemas o hábitos personales para varias formas de
obtención de información (puede incluir administración personalizada, reuniones regulares
informales, etc., si es que estas son usadas específicamente para obtener información).
A. 7 Involucra a Otros. Involucra a otros que normalmente no lo estarían y logra que ellos obtengan
información (no agrega puntaje por delegar investigación o búsqueda de información a los
subordinados; este punto es por involucrar personas que normalmente no estarían involucradas).
5. COMPRENSIÓN INTERPERSONAL
Implica el deseo de entender a los demás, ya sean estos son individuos o grupos
de distinta clase. Es la habilidad para escuchar con precisión y entender los
pensamientos, sentimientos o preocupaciones de otros, no expresadas
directamente o sólo parcialmente dichas
A. 2 Comprende tanto la Emoción como el Contenido. Comprende tanto la emoción presente como
el contenido explícito.
A. 4 Comprende los Asuntos Subyacentes. Comprende los problemas subyacentes: las razones de
los sentimientos, conductas o preocupaciones presentes o de largo plazo de alguien; o presenta
una visión equilibrada de las fortalezas o debilidades específicas de alguien.
A. 5 Comprende los Asuntos Subyacentes Complejos. Entiende causas complejas de las actitudes,
patrones conductuales o problemas subyacentes de largo plazo de alguien.
6. ORIENTACIÓN DE SERVI CIO AL CLIENTE
Deseo de ayudar o servir a otros, en función de averiguar sus necesidades e
intentar satisfacerlas.
A. 1 Hace Seguimiento. Sigue las preguntas, solicitudes y quejas del cliente. Mantiene al cliente al día
acerca del progreso de los proyectos (pero no indaga acerca de los asuntos y problemas
subyacentes del cliente).
A. 2 Mantiene Comunicación Clara con el Cliente Respecto a las Expectativas Mutuas. Monitorea
la satisfacción del cliente. Distribuye información útil entre los clientes. Proporciona un servicio
amistoso, grato.
A. 5 Actúa para Hacer Mejor las Cosas. Realiza tentativas concretas para agregar valor al cliente, para
hacer de alguna manera mejor las cosas para el cliente. Expresa expectativas positivas acerca del
cliente.
A. 7 Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo para enfocar los
problemas del cliente. Puede absorber costos inmediatos en aras de una relación de largo plazo.
Se preocupa de los beneficios de largo plazo para el cliente. Puede iniciar acciones que crean un
éxito visible para un cliente y luego dar crédito al cliente por tal éxito.
A. 8 Actúa como Consejero Confiable. Elabora una opinión independiente acerca de las necesidades
del cliente. Actúa de acuerdo a esta opinión (e.g. recomienda medidas apropiadas que son nuevas
y diferentes de aquellas solicitadas por el cliente). Se involucra íntimamente en el proceso de toma
de decisiones del cliente. Puede empujar al cliente a confrontar asuntos difíciles.
A. 9 Actúa como Abogado del Cliente. Se pone en el lado del cliente versus su propia organización
para un beneficio de largo plazo para su propia organización (e.g. aconsejar al cliente a no
sobrepasarse en compras, manteniendo así la viabilidad del cliente a futuro); o empuja a su propia
gerencia a resolver problemas relativos al cliente. Se pone de parte del cliente acerca de quejas
bien fundadas respecto al tratamiento recibido por parte de su propia compañía.
7. IMPACTO E INFLUENCIA
Intención de persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros para obtener
que apoyen la agenda del que habla; o el deseo de tener un impacto o efecto
específico en los demás.
A. 1 Declara Intención, pero no Realiza Acciones Específicas. Intenta tener un impacto o efecto
específico; expresa preocupación por reputación, estatus y apariencias.
A. 2 Realiza una Acción Simple para Persuadir. No realiza intentos aparentes para adaptarse al
interés o nivel de la audiencia. Usa la persuasión directa en una discusión o presentación (e.g.
apela a razones, datos, propósitos mayores; usa ejemplos concretos, ayudas audiovisuales,
demostraciones, etc.).
A. 3 Realiza una Acción con Dos Pasos para Persuadir. No realiza intentos aparentes para
adaptarse al interés o nivel de la audiencia. Incluye preparación cuidadosa de datos a ser
presentados, o la preparación de dos o más argumentos diferentes en una presentación o
discusión.
A. 4 Calcula el Impacto de sus Acciones o Palabras. Adapta una presentación o discusión para
atraer el interés y nivel de los otros. Anticipa el efecto de una acción u otro detalle en la imagen que
la gente se formará del relator.
A. 5 Calcula una Acción Dramática. Modela la conducta deseada de los demás o realiza una acción
dramática bien pensada e inusual para tener un impacto específico.
A. 6 Realiza Dos Pasos para Influenciar. Con cada paso adaptado a la audiencia específica o
planeado para tener un efecto específico o se anticipa y prepara para la reacción de los demás.
A. 7 Tres Acciones o Influencia Indirecta. Usa expertos o terceras personas para influenciar; o realiza
tres acciones diferentes o realiza discusiones complejas, planeadas. Junta coaliciones políticas,
construye apoyo desde "bambalinas" para sus ideas, deliberadamente proporciona o retiene
información para tener efectos específicos, usa habilidades de procesos grupales para dirigir o
conducir a un grupo.
A. 1. Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones u otras aperturas amistosas de otros, pero no extiende
las invitaciones o sale de su vía para establecer relaciones laborales.
A. 2 Realiza Contactos Relacionados con el Trabajo. Mantiene relaciones laborales formales (en
gran medida confinadas a materias relacionadas con el trabajo, no necesariamente formales en el
tono, estilo o estructura). Incluye charlas inestructuradas acerca de materias relativas al trabajo.
A. 1 Expresa Expectativas Positivas de los Demás. Hace comentarios positivos relativos a las
habilidades o potencialidades de los demás aún en casos "difíciles". Cree que los demás desean y
pueden aprender.
A. 2 Da Instrucciones Detalladas y/o Demostraciones en Terreno. Dice cómo hacer el trabajo, hace
sugerencias útiles específicas.
A. 8 Delega Completamente. Luego de evaluar las competencias de los subordinados, delega total
autoridad y responsabilidad con la posibilidad de realizar una tarea a su manera, incluyendo la
oportunidad de hacer y aprender de los errores en un ambiente no crítico.
A. 9 Recompensa Buen Desarrollo. Promueve o consigue promociones para subordinados,
especialmente competentes como recompensa o como experiencias de desarrollo; o da a los otros
recompensas por buen desempeño. Esta conducta se puntúa alto porque, generalmente, un
individuo tiene que haber desarrollado bien a la gente para ser capaz de recompensarlos por haber
respondido bien.
11. DIRECTIVIDAD
Expresa el intento del individuo de hacer que otros cumplan con sus deseos.
Implica comunicar a otros lo que hay que hacer y lograr que lo realicen teniendo
como fin último el bien de la organización.
A. 2 Da Instrucciones Detalladas. Delega las tareas de rutina para liberarse para consideraciones de
mayor valor o mayor alcance, o da instrucciones con detalles muy específicos. Los rendidores
superiores a veces muestran este nivel cuando carecen de autoridad formal, pero nadie más se
está haciendo cargo.
A. 3 Habla Asertivamente. Dice con firmeza "no" a peticiones no razonables, o fija límites para la
conducta de otros. Puede manipular situaciones para limitar las opciones de otros, o para forzarlos
a dejar disponibles recursos deseados.
A. 4 Exige Alto Rendimiento. Fija estándares unilateralmente, exige alto rendimiento, calidad o
recursos; insiste en el cumplimiento de sus propias órdenes o peticiones, en un estilo "no acepto
tonteras". Este nivel se puede encontrar en el trato con clientes de vendedores, consultores o
funcionarios públicos superiores.
A. 1 Coopera. Participa deseosamente, apoya las decisiones del equipo, es un "buen jugador del
equipo", hace su parte del trabajo.
A. 2 Comparte Información. Mantiene a la gente informada y al día acerca del proceso del grupo,
comparte toda la información útil o relevante.
A. 3 Expresa Expectativas Positivas. Expresa expectativas positivas de los demás. Se refiere a los
miembros del equipo en términos positivos. Muestra respeto por la inteligencia de los demás,
apelando a la razón.
A. 5 Da Autoridad a Otros. Da público crédito a otros cuando han rendido bien. Apoya y autoriza a
otros, los hace sentir fuertes o importantes.
A. 6 Forma Equipo. Actúa para promover un clima amigable, buena moral, y cooperación (realiza
fiestas y reuniones, crea símbolos de identidad grupal). Protege y promueve la reputación del
grupo con extraños.
A. 7 Resuelve Conflictos. Enfrenta los conflictos y anima o facilita una solución beneficiosa de los
conflictos (debe involucrar acción para resolver el conflicto, no esconderlo o evitar el tema).
13. LIDERAZGO DE EQUIPO
Intención de tomar el rol de líder de un equipo u otro grupo.
A. 1 Administra Reuniones. Confecciona agendas y objetivos, controla el tiempo, asigna tareas, etc.
A. 2 Informa a Personas. Permite saber qué sucede a las personas afectadas por una decisión.
Asegura que el grupo tenga la información necesaria. Puede explicar las razones de una decisión.
A. 3 Usa la Autoridad con Justicia. Usa el poder y la autoridad formal de una manera justa y
equitativa. Hace un esfuerzo personal para tratar con justicia a todos los miembros del grupo.
A. 4 Promueve la Efectividad del Equipo. Usa estrategias complejas para promover la moral y
productividad del equipo (decisiones de contratos y despidos, asignaciones de tareas,
entrenamiento cruzado, etc.)
A. 6 Se Posiciona Así mismo como Líder. Asegura que los otros asuman la misión, metas, agenda,
clima, políticas, etc. "Da un buen ejemplo" (es decir, modela la conducta deseada). Asegura que
las tareas del grupo se cumplan (es un líder creíble).
A.7 Comunica una Visión Obligada. Tiene genuino carisma, comunica una visión obligada, que
genera excitación, entusiasmo, y compromiso a la misión del grupo. (ejemplo de este nivel son
raros y es probable que se infieran del resultado de actividades, de reportes de otros, y de las
observaciones e impresiones del entrevistador más que de citas directas.
14. PENSAMIENTO ANALITICO
Comprensión de una situación separándola en piezas más pequeñas o
trazando paso a paso de manera causal las implicaciones de una situación.
A. 2 Observa Relaciones Básicas. Analiza relaciones entre algunas partes de una situación o
problema. Establece relaciones causales sencillas (A causa B) y decisiones de pros y contras. Fija
las prioridades de las tareas en orden de importancia.
A. 3 Ve Relaciones Múltiples. Analiza las relaciones entre las diversas partes de una situación o
problema. Descompone tareas complejas en partes manejables de manera sistemática. Reconoce
las varias causas posibles de eventos, o varias consecuencias de acciones. Generalmente anticipa
obstáculos y piensa adelantado acerca de los próximos pasos.
A. 1 Usa Reglas Básicas. Usa "reglas de pulgar", sentido común, y experiencias anteriores para
identificar problemas o situaciones. Ve similitudes esencialmente entre situaciones actuales y
pasadas.
A. 6 Crea Nuevos Conceptos para Asuntos Complejos. Formula una explicación útil para
problemas, situaciones u oportunidades complejas. Genera y prueba múltiples conceptos, hipótesis
o explicaciones para una situación dada; o identifica relaciones útiles entre datos complejos entre
áreas no relacionadas.
A. 7 Crea Nuevos Modelos. Crea nuevos modelos o teorías que explican una situación o problema
complejo y reconcilia datos discrepantes.
16. EXPERIENCIA TÉCNICO/PROFESIONAL Y
GERENCIAL
Incluye tanto la maestría del conocimiento relacionado a un trabajo ( que puede
ser técnico, profesional o gerencial) y también la motivación para expandir, usar y
distribuir el conocimiento a otros.
A. 1 Primario. Realiza tareas simples, repetitivas, que se pueden aprender típicamente en unas pocas
horas, a unos pocos días. Ejemplos: trabajador manual no calificado, aseador.
A. 2 Vocacional Elemental. Hace una variedad de tareas que siguen típicamente secuencias
establecidas y requieren de varias semanas a unos pocos meses para ser completamente diestro.
Ejemplo: trabajador manual semi-especializado, posición administrativa de entrada.
A. 3 Vocacional. Hace una variedad de tareas que requieren alguna planificación y organización para
término eficiente; típicamente requiere educación mediana equivalente y seis meses a dos años de
experiencia. Ejemplos: control de inventario, soporte técnico, trabajo secretarial, actividades de
crédito y colección, coordinación logística, operación de computadores).
A. 2 Controla Emociones. Siente emociones fuertes, tales como rabia, frustración extrema, o estrés;
controla estas emociones, pero no emprende acciones constructivas.
A. 3 Responde Calmadamente. Siente emociones fuertes, tales como rabia o frustración extrema;
controla estas emociones y continúa la discusión u otros procesos muy calmadamente.
A. 4 Controla Efectivamente el Estrés. Usa técnicas de control del estrés para controlar respuestas,
prevenir "quemarse" y tratar efectivamente el estrés presente.
A. 5 Responde Constructivamente. Controla las emociones fuertes u otro estrés y realiza acciones
para responder constructivamente a las fuentes de estos problemas.
A. 6 Calma a los Otros. En situaciones muy estresantes, calma a los otros al mismo tiempo que
controla sus propias emociones.
18. AUTOCONFIANZA
Creencia de la persona en su propia capacidad para el logro de una tarea,
especialmente en situaciones difíciles que implican un reto.
A. 1 Primario. Realiza tareas simples, repetitivas, que se pueden aprender típicamente en unas pocas
horas, a unos pocos días. Ejemplos: trabajador manual no calificado, aseador. Presenta
Autoconfianza. Toma decisiones independientemente. Trabaja sin supervisión constante.
A. 2 Se Presenta con Fuerza o Impresiona. Toma o actúa de acuerdo a decisiones a pesar del
desacuerdo de otros, o fuera del área de autoridad explícita.
A. 3 Adapta las Tácticas a la Situación o la Respuesta de los Otros. Cambia su propia conducta o
apreciación para adaptarse a la situación.
A. 1 Esfuerzo Activo. Hace un esfuerzo activo para integrarse, se viste apropiadamente y respeta las
normas organizacionales.
A. 2. Modela. "Conductas de los Ciudadanos de la Organización". Muestra lealtad, deseo para ayudar a
los colegas en completar sus tareas, respeto por los deseos de aquellos con autoridad.
A. 5. Toma Decisiones Impopulares. Mantiene decisiones que benefician la organización aún cuando
sean impopulares o controversiales.
A. 6. Sacrifica el Bien de su Propia Unidad por la Organización. Sacrifica el bien de corto plazo de
su propio departamento por el bien de largo plazo de la organización (e.g. voluntariamente realiza
reducción de gastos o de personal en su propio grupo, acepta tareas extras, etc.), pide a otros que
hagan sacrificios para lograr las necesidades mayores de la organización.
Bibliografía
1. Spencer, L. y Spencer, S. (1993) Competence at work. Models for superior
perfomance.
NEW YORK: John Wiley & Sons