FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Aplicación del Balanced Scorecard para mejorar la productividad del

área de mantenimiento mecánico mina en la unidad minera Cerro
Lindo Milpo Ica - Chincha 2016

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR:
LUNA PALOMINO ORLANDO ANTONIO (ORCID: 0000-0001-7514-8243)

ASESOR:
DR. RONALD FERNANDO DAVILA LAGUNA (ORCID: 0000-0001-9886-0452)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
GESTIÓN DE CALIDAD

LIMA-PERÚ
2017

i
 Dedicatoria

Dedico este trabajo de

investigación a mis padres por
estar siempre pendientes para
este logro y fueron las personas
que guiaron el camino de mi vida.

iii
 Agradecimiento.

A Dios, por cada día de vida y porque

cada día es una nueva oportunidad,
brindarme salud, sabiduría y tiempo
para realizar esta investigación, a
San Judas Tadeo por su protección y
cuidado.

A los docentes de la Universidad

Cesar Vallejo, mi más profundo
agradecimiento, por brindarme todo
su apoyo durante mi formación
profesional y a todas aquellas
personas que me apoyaron hasta la
culminación de esta etapa.

iv
 Indice general

Página de Jurados ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento. iv
Declaración de autenticidad v
Presentación vi
Indice general vii
Indice de tabla ix
Índice de figura xi
Resumen xii
Absatract xiii
I. INTRODUCCIÓN ¡Error! Marcador no definido.1
1.1 Realidad problemática 2
1.2 Trabajos previos 5
1.3 Teorías relacionadas al tema 14
1.4 Formulación del problema 37
1.4.1. Problema General 37
1.5 Justificación 38
1.6. Hipótesis 38
1.7. Objetivos 40
II. METODOLOGIA
2.1. Tipo de investigación: Aplicada 42
2.1.1 Enfoque Cuantitativo 42
2.1.2. Diseño: Cuasi experimental 42
2.1.3. Alcance Longitudinal 43
2.2 Operacionalización de las variables 44
2.2.1 Variables 44
2.3 Población y muestra 47
2.3.1 Población 47
2.3.2 La muestra: 47
2.3.3 Muestreo: 47

vii
2.4 Técnica e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad. 48
2.4.1 Técnica 48
2.4.2. Validación y confiablidad del instrumento. 49
2.4.3 Métodos de análisis de datos. 51
2.4.4 Estadística Descriptiva 51
2.4.5 Estadística Inferencial: 51
2.4.6 Análisis ligados a la Hipótesis 53
2.6 Aspectos éticos 53
III. RESULTADOS
3. Diagnóstico del área de mantenimiento de equipos de perforación. 55
3.1 Resultados de investigación de la descripción del área de
mantenimiento 64
3.2. Resultados de análisis inferencial 84
3.2.1 Indicador: Productividad La maquinaria en labor, cuenta con horarios
de trabajo proyectadas. 84
3.2.2 Indicador: Eficacia La maquinaria en labor, cuenta con horarios de
trabajo proyectadas. 89
3.2.3 Indicador: Eficiencia 94
IV. DISCUSIÓN 100
V. CONCLUSIÓN 102
VI.RECOMENDACIONES 104
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 106
VIII. ANEXOS 109

viii
 Índice de Tabla

Tabla 1. Cuadro de Mando integral (The balance Scorecard –BSC) 15

Tabla 2. DESARROLLO BSC 18

Tabla 3. Metas y Objetivos del sistema GOL 57

Tabla 4. Costo Mensual Flota simbas 65

Tabla 5. DAP Toma de Tiempos de inspección equipos, Antes 66

Tabla 6. DAP Después de BSC 67

Tabla 7. DAP Resumen 67

Tabla 8. Cuadro de Disponibilidad Post y Pre 67

Tabla 9. Disponibilidad Anual Flota de Simbas 68

Tabla 10. Promedio Anual Flota de Simbas 71

Tabla 11. Cuadro de Ponderación 76

Tabla 12. Programa de Mantenimiento 79

Tabla 13. Cuadro de Productividad 81

Tabla 14. Cuadro de Eficacia 82

Tabla 15. Cuadro de Eficiencia 83

Tabla 16. Estadísticos Descriptivos Productividad 85

Tabla 17. Prueba de Normalidad 86

Tabla 18. Estadísticas de Muestras Emparejadas 88

Tabla19. Correlación de Muestras Emparejadas 88

Tabla 20. Pruebas de Muestras Emparejadas 88

Tabla 21. Estadísticos Descriptivos de Eficacia 90

Tabla 22. Pruebas de Normalidad 90

Tabla 23. Estadísticas de Muestras Emparejadas 93

Tabla 24. Correlación de Muestras Emparejadas 93

ix
Tabla 25. Prueba de Muestras Emparejadas 93

Tabla 26. Estadísticos Descriptivos de Eficiencia 95

Tabla 27. Prueba de Normalidad 96

Tala 28. Estadísticas de Muestras Emparejadas 98

Tabla 29. Prueba de Muestras Emparejadas 99

Tabla 30. Correlaciones de Muestras Emparejadas 99

x
 Índice de Figuras

Figura 1. Diagrama de Ishikawa, realidad problemática. .................................. 4

Figura 2. Estrategia BALACED SCORECARD.................................................. 14

Figura 3. Balance Scorecard desafíos empresariales ..................................... 16

Figura 4. Organización basada en la estrategia .............................................. 19

Figura 5. Diagrama de costos de mantenimiento ............................................ 21

Figura 6. Indicadores funcionales .................................................................... 22

Figura 7. Estrategia de un sistema integrado .................................................. 24

Figura 8. Mapa estratégico de una empresa .................................................... 25

Figura 9. Modelo de Productividad Baja .......................................................... 31

Figura 10. Factores de la productividad ........................................................... 32

Figura 11. Factores de productividad ............................................................... 34

Figura 12. Matriz de Operacionalización. ......................................................... 46

Figura 13. Proceso productivo de cerro lindo ................................................. 55

Figura 14. Cadena de valor Mantenimiento...................................................... 56

Figura 15. Proceso del BSC............................................................................... 59

Figura 16. Mapa estratégico del BSC ............................................................... 62

Figura 17. Programa de mantenimiento ........................................................... 78

Figura 18. Diagrama de tendencias de cumplimiento de

mantenimiento mensuales ............................................................... 79

xi
 Resumen

“Aplicación del Balanced Scorecard para mejorar la Productividad del área de

Mantenimiento Mecánico Mina en la unidad Minera Cerro Lindo Milpo Ica-Chincha
2016”.

Tuvo como Objetivo General, Determinar como la aplicación del Balanced

Scorecard mejora la productividad del área de Mantenimiento Mecánico Mina en la
Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo ICA-Chincha 2016.

Se utilizaron los fundamentos de Humberto Gutiérrez Pulido de la variable

dependiente que clasifica las dimensiones en Eficiencia y eficacia, y para la
variable independiente; autor que dimensiona la variable Balance Scorecard Parra
Márquez; y Adolfo Crespo en las siguientes dimensiones finanzas, cliente,
procesos internos y aprendizaje.

El tipo de investigación a utilizar en la presente investigación por su

naturaleza es cuantitativo y por su finalidad es Aplicada, el Diseño de Investigación
es Cuasi Experimental, específicamente es un Diseño de un solo grupo con
medición de antes y después. La población está constituida por 6 unidades
Simbas, y cuya unidad de análisis (Muestra) está conformada por la misma
población mensualmente. Las técnicas a utilizadas son: la Observación y Fichas
de Observación, técnicas que van a determinar la confiabilidad de los
instrumentos de medición; Registro, Base de Datos y Recolección de Datos,
instrumentos utilizados en la presente investigación. Los datos recolectados
fueron procesados y analizados empleando el software SPSS versión 21. Los
resultados tienen significancia que conducen a la discusión, coherente con la
investigación FALLA. Víctor. Aplicación del Balanced Scorecard al Mantenimiento
de la Refinería de Iquitos PETROPERÚ. Tesis (ingeniero Mecánico) Universidad
Nacional del Callo, en la facultad de Ingeniería Mecánica Energética en la ciudad
de Callao – Perú (2012).

Palabras Claves: Balance Scorecard: Finanzas, clientes, procesos internos y

Aprendizaje. Productividad: Eficiencia –Eficacia.

xii
 Abstract

"Implementation of the Balanced Scorecard to improve the Productivity of the Mine

Mechanical Maintenance area in the Cerro Lindo Milpo mine unit Ica-Chincha 2016".

It had as a General Objective, To determine how the application of the Balanced

Scorecard improves the productivity of the Mine Mechanical Maintenance area in
the Mining Unit Cerro Lindo - Milpo ICA-Chincha 2016.

The type of research to be used in the present research by its nature is

quantitative and because its purpose is applied, the Research Design is Quasi
Experimental, specifically it is a Design of a single group with before and after
measurement. The population consists of 06 Simbas units, and whose unit of
analysis (sample) is made up of the same population monthly. The techniques used
are Observation and Observation Sheets, techniques that will determine the
reliability of the instruments

Measurement; Registry, Database and Data Collection, instruments used in

the present investigation. The data collected were processed and analyzed using
the software SPSS version 21. The results have significance that lead to the
discussion; consistent with the research FALLA. Víctor. Application of the Balanced
Scorecard to the Maintenance of the Iquitos PETROPERÚ refinery. Thesis
(Mechanical engineer) Universidad Nacional del Callao, in the Faculty of Mechanical
Energy Engineering in the city of ciudad de Callao – Perú (2012).

Keywords: Balance Scorecard: Finance, clients, internal processes and Learning.

Productivity: Efficiency -Efficiency

xiii
I. INTRODUCCIÓN

1
1.1 Realidad problemática

Las grandes inversiones son el eje principal para el funcionamiento de las empresas
mineras de gran o mediana escala, varios países con empresas estatales son las
encargadas de explotar sus propios recursos, así como también las empresas que
mediante la inversión privada llevan proyectos en ejecución. Así mismo en la
actualidad las empresas vienen fusionándose para llevar a cabo grandes proyectos
considerado como un potencial de crecimiento, las actividades mineras llegan a ser
un factor determinante para el surgimiento y posteriormente el desarrollo de
importantes ciudades de países en todo mundo.

Nuestro país de antigua tradición minera cuenta con un potencial geológico

enorme en la mayoría de sus ciudades y en toda la extensión de nuestro territorio
se pueden ubicar principales fuentes de recursos minerales. El Perú está entre los
principales productores de diversos minerales en el mundo (como son el oro, cobre,
plata, zinc, plomo, hierro, estaño, entre otros), el cual demuestra una gran
abundancia de diferentes recursos y la capacidad de producción en las actividades
mineras peruanas ya se en superficie o interior mina, también podemos destacar la
estabilidad económica que la minería aporta a nuestro país.

La minería subterránea sus operaciones son mucho más complejas que la

minería superficial, es muy importante poseer una gestión muy bien implementada
para el logro de resultados competitivos sostenibles y garantizar una eficaz función
de las organizaciones. Las empresas mineras subterráneas actualmente vienen
pasando por una etapa de transición por la baja abrupta del precio de los metales
que afectan directamente en los procesos de las áreas operativas, toda empresa
que alcance una escala de productividad superior al promedio lograra contar con el
aumento de márgenes en su utilidad, sin embargo, las empresas con niveles bajos
de productividad están con el riesgo de salir del mercado. Por esta razón las
empresas mineras nacionales o locales no pueden ser ajenas a la modernidad y
contar con las competencias necesarias para estar a la vanguardia de la situación
actual, para esto las empresas deben priorizar el análisis de sus problemas
aplicando metodologías y estrategias con resultados positivos para mantenerse
operando.

2
 La compañía Minera Milpo con sus operaciones en la unidad minera cerro
lindo, ubicada en la localidad de chincha ciudad de Ica inicia sus operaciones en el
año 2007, cuenta actualmente con 480 colaboradores, su actividad es la
explotación de mineral para la extracción de materia prima (material bruto extraído
de las operaciones mina), después es transportado a operaciones planta para la
transformación en concentrado de cobre, zinc y plomo luego para su
comercialización.

Visión

Llegar a ser uno de los productores más importantes de metales polimetálicos en

el mundo "Zinc, cobre y plomo" integrando estrategias de crecimiento basándose
en un modelo innovador y generar valores de manera responsable.

Misión

Compañía Minera Milpo S.A.A. es una organización líder en la ejecución y

operación de producción minero-metalúrgicos creando valor de una manera
responsable para sus accionistas, comunidades, clientes, trabajadores y socios de
negocio.

Se distingue de las demás empresas por tener la capacidad de identificar

oportunidades para el crecimiento de los recursos, reservas e implementar
proyectos de altas tasas de rentabilidad y crecimiento. Actualmente viene
realizando estrategias para seguir incrementando su producción y así poder ser
más sostenibles y competitivos en el mercado, ejecutando la ampliación de la
capacidad de sus plantas y equipos trackless (equipos que operan en la extracción
de mineral en interior mina) para aumentar su producción de 15,000 a 20,000
toneladas por día, para poder cumplir con el aumento de la producción se adquirió
equipos de última generación direccionados a operaciones planta y operaciones de
interior mina con tecnología electrónica automatizada para reducir los procesos
siendo más eficientes para las actividades de extracción de mineral.

El año 2015 se detectaron inconvenientes en el área de mantenimiento mecánico

mina principalmente en la flota de equipos de taladros largos “simba” donde el
principal inconvenientes fue la tecnología y modernidad de la operación de estos

3
equipos, los cuales fallaban de manera constante ocasionando en los últimos 4
meses el incumplimiento de la producción programada, también originó altos costos
por la mantención y reparación de estos equipos con la baja disponibilidad
mecánica afectando a operaciones mina, Para ello, se desea implementar una
metodología con una estrategia que ayude a mejorar el funcionamiento y el
rendimiento de la flota de equipos de taladros largos con un sistema de gestión
direccionado a indicadores de mantenimiento donde se generará planes de acción
que permitirá que estos equipos puedan funcionar de manera eficiente, controlar y
reducir los costos de mantenimiento y aumentar la disponibilidad mecánica para
ayudar en el cumplimiento de la producción diaria.

Para identificar las anomalías y los eventos que causan esta problemática que
afectan directamente a la Disponibilidad Mecánica del área se realizó un análisis
de causas con el diagrama de Ishikawa para evaluar e identificar las incidencias
más relevantes y generar acciones correctivas conjuntamente con planes de acción
que sean sostenibles con metodologías que ayuden a mejorar los proceso.

Figura 1. Diagrama de Ishikawa, realidad problemática.

4
La metodología que vamos a implementar es el balanced Scorecard con sus
dimensiones: Finanzas, clientes, procesos internos y Aprendizaje el cual nos
ayudaran a incluir estrategias y objetivos con desempeños medibles y resultados
positivos mediante herramientas relacionados entre sí, incorporando indicadores
para conseguir el propósito de cambio.

Si al analizar la implementación del balanced Scorecard; la problemática en estudio

continúa sin llegar a cumplir con el aumento de la disponibilidad mecánica de la
flota de equipos de taladros largos simbas, se deberá considerar el aporte de la
investigación y analizar los resultados encontrados para volver a generar acciones
determinantes que puedas cumplir con las metas y objetivos del área.

5
1.2 Trabajos previos

En materia del presente estudio se detalla los siguientes antecedentes

Internacionales:

RAMIREZ, Juan. Implementación del Balanced Scorecard en una empresa de

desarrollo de software – Casi QUIPUX. Tesis para maestría (ingeniería de
informática) Universidad EAFIT. Medellín - Colombia (2013). 85 PP. 1

Se llegaron analizar los objetivos estratégicos el cual fueron descompuestos en

subobjetivos y designados a una de las perspectivas del BSC para luego ser
priorizados y escogidas. En cuanto a los objetivos faltantes también fueron
analizados para definir los criterios superiores y aplicar técnicas que ayuden a tener
mediciones e indicadores mediante las nuevas de preguntas asociadas, cada
indicador resultante permite construir las estrategias el Balanced Scorecard. Como
podemos ver en la última parte el aporte en esta metodología es proceso que
consiste en verificar las medidas internas versus los procesos, con este paso el
resultado identifica múltiples procesos que no presentan mediciones asociadas
donde también incluye nuevas mediciones a dichos procesos.

En resumen, la implementación del Balanced Scorecard se puede direccionar a

todas las áreas de la empresa implementando estrategias que se descomponen en
objetivos y subobjetivos, que a su vez también forman indicadores y éstos últimos
en medidas de control incluidos a todos los departamentos de la empresa. También
es suma importancia que todos los empleados deben tener el conocimiento de las
mediciones de sus actividades, hacerles conocer las metas que se desean
alcanzar, sus los objetivos alcanzables y cómo aportan para obtener mejores
resultados permitiendo que cada colaborador de la empresa identifique de manera
clara que se espera de él enfocado sus actividades.

1 RAMIREZ, Juan. Implementación del Balanced Scorecard en una empresa de desarrollo de

software – Casi QUIPUX. Tesis para maestría (ingeniería de informática) Universidad EAFIT.
Medellín - Colombia (2013). 85 PP.

6
 PEDROCHE y MOREU DE LEON, Pedro. El cuadro de mando integral
aplicado al mantenimiento. Trabajo final de maestría (organización industrial y
gestión de empresas) Escuela Técnica Superior de Ingeniería. Universidad de
Sevilla – España (2012)2.

Se observa un modelo de gestión flexible y se puede modificar de manera

constantemente con orientaciones a nuevas estrategias con múltiples ventajas en
el mercado. Históricamente los diferentes sistemas de gestión en las empresas se
direccionan hacia estrategias que alinean su principal capital, dando mayor énfasis
al conocimiento y los recursos humanos.
También es importante el análisis de las inversiones, como se realizan los planes
de acción y herramientas que son utilizadas para respaldar sus objetivos. Se puede
observar reflexiones con un aspecto primordial al éxito empresarial, con logros de
metas recién implementadas para sostenerse con una base firme del conocimiento
y acciones primordiales.
Este modelo establece tendencias modernas importantes en una gestión
empresarial al tomar los aspectos estratégicos relacionándolo con las diferentes
competencias en todos los colaboradores de la organización.

También plantea un sistema practico de medición, supervisión de manera

constante que ayuda a la compañía a mejorar la creación de valor con dirección
correcta a mediano y largo plazo. Todo esto se logra no solo mediante un conjunto
de indicadores financieros, también considera otras variables internas, no
financieras, interrelacionadas con la estrategia. Este trabajo implementa el uso de
metas estratégicas basadas en indicadores multidisciplinarios que ayudan alcanzar
sus objetivos de la empresa, el cual demuestra que la metodología BSC canaliza
un camino de éxito en la empresa.

2PEDROCHE y MOREU DE LEON, Pedro. El cuadro de mando integral aplicado al mantenimiento.

Trabajo final de maestría (organización industrial y gestión de empresas) Escuela Técnica Superior
de Ingeniería. Universidad de Sevilla – España (2012).

7
 VERDESOTO Néstor. Diseño de un Sistema de Gestión de Mantenimiento
basado en la Metodología de Tableros de Control de Mando para una empresa
constructora de vías lastradas y asfálticas. Tesis (ingeniero Mecánico) Escuela
Superior Politécnica del litoral en la facultad de Ingeniería Mecánica y Ciencias de
la producción en la ciudad de Guayaquil – Ecuador (2010).3

En este caso se puede ver que esta organización considera planes con escenarios
de estrategias corporativas que permitan reducir las fallas en todos los procesos de
mantenimiento de equipos y operadores logrando un cumplimiento de 100%. Así
mismo el indicador financiero es primordial en la reducción de los costos del área,
debido a que la empresa incurre en gastos innecesarios y excesivos en el
mantenimiento de equipos.

En la perspectiva del cliente los servicios de reparación, cuenta con muy buena
experiencia para la atención de maquinarias observada. Se cumple plenamente con
la optimización de los servicios direccionados a la flota de maquinarias.
Cada indicador implementado en los procesos debe actuar para disminuir las
probables causas y tiempos de fallos encontrados como elementos no controlados,
en los resultados encontrados resumen que en un tiempo determinado a mediano
plazo se podría reducir las causas. La aplicación debe ser a un inicio con sus
colaboradores comprometidos en los nuevos cambios donde la organización
deberá brindar capacitaciones para ir mejorando el clima laboral y buscar la
satisfacción de estos.

Los conocimientos obtenidos y encontrados en este estudio permiten

observar que la estrategia FODA y la metodología de BSC (cuadros de mando) son
muy efectivas si se llega a cumplir e implementar todos los pasos descritos.

3 VERDESOTO Néstor. Diseño de un Sistema de Gestión de Mantenimiento basado en la

Metodología de Tableros de Control de Mando para una empresa constructora de vías lastradas y
asfálticas. Tesis (ingeniero Mecánico) Escuela Superior Politécnica del litoral en la facultad de
Ingeniería Mecánica y Ciencias de la producción en la ciudad de Guayaquil – Ecuador (2010).

8
 MARCELO Fernando y MUÑOZ Daniel. Planificación de un sistema de
control de gestión en el departamento de mantenimiento de la empresa Fiordo
Austral S.A. Tesis (ingeniero Civil Industrial) Escuela de Ingeniería Civil Industrial
de la Universidad Austral sede Puerto Montt – Chile. (2013)4.

El conocimiento brindado por la Empresa Fiordo Austral S.A., toma como

tema principal la planificación de sistemas para el control de gestión con aristas
principales para mejorar los turnos y además la implementación y desarrollo de
cuadros de mando de control en el área de Mantenimiento. Este departamento será
responsable de la gestión de control y poner a punto la maquinaria del proceso de
harina de pescado, de la refinería de aceite de pescado, de la planta de Blending y
de las áreas que tengan algún otro instrumento susceptible a fallo mecánico. La
investigación es de tipo Cuasi experimental aplicada. Se investigaron los factores
principales para que exista un sistema de gestión ordenada que planifique,
administre, controle el área y gestione el departamento para que este proceso
impacte en el desarrollo del producto.

CHAUCALA Gisell y SANDOVAL Jorge. Diseño e Implementación de un

Sistema de Control de Mantenimiento en el área de Producción en una Empresa
Dedicada al Fraccionamiento de Productos Agroquímicos. Tesis (ingeniero
Industrial) Escuela Superior Politécnica del Litoral de la facultad Ingeniería de
Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la Producción Guayaquil – Ecuador. (2012)5.

El estudio de la tesis se direcciona a la separación y venta de los productos

agroquímicos. A esta empresa le hace falta procedimientos de las actividades en la
preparación de las líneas de producción, tampoco posee control alguno para el
inicio de un mantenimiento de los equipos. Por tal motivo la presente tesis tuvo

4MARCELO Fernando y MUÑOZ Daniel. Planificación de un sistema de control de gestión en el

departamento de mantenimiento de la empresa Fiordo Austral S.A. Tesis (ingeniero Civil Industrial)
Escuela de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Austral sede Puerto Montt – Chile. (2013).

5 CHAUCALA Gisell y SANDOVAL Jorge. Diseño e Implementación de un Sistema de Control de

Mantenimiento en el área de Producción en una Empresa Dedicada al Fraccionamiento de
Productos Agroquímicos. Tesis (ingeniero Industrial) Escuela Superior Politécnica del Litoral de la
facultad Ingeniería de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la Producción Guayaquil – Ecuador.
(2012).

9
como objetivo comenzar a diseñar y después implementar un sistema de control
para el mantenimiento del área de producción.

Se da inició al proceso de definición de conceptos para la planificación de

estrategias, el mapa estratégico, los diseños implementados y la identificación de
nuevas iniciativas que se optaron por incluir 6 pilares de mantenimiento productivo
total.
Para el análisis de esta tesis se implementará estrategias mediante indicadores en
cada sistema que mejorará y medirá todos procesos de la compañía a nivel
gerencial.

RIVERA, Rubio. Sistema de gestión del mantenimiento industrial. Tesis

(ingeniero Industrial) en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en la
facultad de Ingeniería Industrial en la ciudad de Lima – Perú (2011)6.

Esta investigación nos demuestra, la Gerencia General deberá asignar los recursos
necesarios y adicionales; como implementos y aditamentos de seguridad,
protección para cada sistema de las maquinas, indumentaria más adecuada para
los operarios, mejorar las estructuras de todos los talleres, cursos de sensibilización
y concientización con el fin de fortalecer el seguimiento, control de seguridad y
salud ocupacional orientado a los sistemas identificados de gestión del
mantenimiento industrial.
Así mismo deben coordinar para la generación de oportunidades para ir mejorando
en cada proceso y acciones nuevas donde participen nuestros colaboradores.

Durante la aplicación del instrumento los programas de capacitación ayudan a los

colaboradores a mejorar su desempeño en sus actividades, así contribuir con el
crecimiento de la empresa. Se pudo evidenciar también el uso de metodologías y
normas implementadas al sistema de gestión de mantenimiento, en una de esas
metodologías es el BSC siendo imprescindibles para continuar con la mejora en los
procesos de cada sistema.

6RIBERA, Rubio. Sistema de gestión del mantenimiento industrial. Tesis (ingeniero Industrial) en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en la facultad de Ingeniería Industrial en la ciudad de
Lima – Perú (2011).

10
 FALLA. Víctor. Aplicación del Balanced Scorecard al Mantenimiento de la
Refinería de Iquitos PETROPERÚ. Tesis (ingeniero Mecánico) Universidad
Nacional del Callo, en la facultad de Ingeniería Mecánica Energética en la ciudad
de Callao – Perú (2012)7.

La presente investigación se desenvolvió fundamentalmente con las cuatro

perspectivas del Balance Scorecard: la perspectiva de “Aprendizaje y Crecimiento”
fue importante la revisión de los “procesos” el cual se pudo identificar obstáculos
que fueron superados con capacitaciones, escuelas, seminarios, mejora de
habilidades, visitas a diferentes operaciones similares.

Para la perspectiva de los “clientes” se observó una mejora manera notable en el

servicio, crecimiento de las atenciones, aumento del MTTF y reducción del MTTR,
mediciones de la eficacia y eficiencia del mantenimiento y se logró obtener mayor
información para analizar. En la perspectiva financiera se obtuvo ahorro en los
costos de mantenimiento con el menor uso de insumos y repuestos (reducción de
intervenciones correctivas, menor consumo de combustible).

La implementación del BSC al área de mantenimiento de la Refinería Iquitos ha

tenido un resultado positivo en la gestión del mantenimiento, ayudado a cuantificar
las mejoras logradas en cada perspectiva, la buena disponibilidad de los equipos
garantiza la producción de combustible en la Región Amazónica, Se pudo observar
que la tesis es de método experimental, tipo y diseño descriptivo comparativo, la
muestra no probabilística, tipo de muestra intencional, referente a la población toma
a los equipos de la planta y la muestra son los equipos específicos que fueron
investigados con la implementación del BSC.

7 FALLA. Víctor. Aplicación del Balanced Scorecard al Mantenimiento de la Refinería de Iquitos

PETROPERÚ. Tesis (ingeniero Mecánico) Universidad Nacional del Callo, en la facultad de
Ingeniería Mecánica Energética en la ciudad de Callao – Perú (2012).

11
 ALAYO Robert y BECERRA Angie. Implementación de Plan de Mejora
Continua en el Área de Producción Aplicando la Metodología PHVA en la Empresa
Agroindustrias KAIZEN. Tesis (Ingeniero Industrial) Universidad USMP, en la
Facultad de Ingeniería y Arquitectura en la ciudad de Lima – Perú (2014)8.

Esta investigación analiza la mejora de una gama de procesos y

cumplimientos de objetivos en las empresas de alimentos; que contribuirán en la
rentabilidad, Así mismo aplica filosofías de Lean Manufacturing para la mejora de
sus procesos como 5S en la búsqueda de medir la trazabilidad en el cumplimiento
de la metodología PHVA.

En este estudio académico se puede observar la implementación de varias

metodologías que fueron analizadas con el objetivo de resolver todos los problemas
identificados en la empresa evaluada, los parámetros estratégicos, la visión y
misión de la empresa, conto con análisis para la metodología del Balance scorecard
el cual permitió validar los indicadores de control y sean medibles cuando se aplica
en los programas o planes de mejora.

TRUJILLO, Propuesta de Implementación de un Balance Scorecard en el

Planeamiento Estratégico de la Oficina de Estadística Agraria e Informática de la
Gerencia Regional de Agricultura – La Libertad. Tesis (Ingeniero Industrial)
Universidad Cesar vallejo, en la Facultad de Ingeniería Trujillo – Perú (2010)9.

El estudio se desarrolla en el departamento de estadística agraria e

informática de la Libertad como línea de la Gerencia Regional de Agricultura,
basado en la ética del trabajo, donde se viene manejando una gran cantidad de

8 ALAYO Robert y BECERRA Angie. Implementación de Plan de Mejora Continua en el Área de

Producción Aplicando la Metodología PHVA en la Empresa Agroindustrias KAIZEN. Tesis (Ingeniero
Industrial) Universidad USMP, en la Facultad de Ingeniería y Arquitectura en la ciudad de Lima –
Perú (2014).
9 TRUJILLO, propuesta de Implementación de un Balance Scorecard en el Planeamiento Estratégico

de la Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura – La

Libertad. Tesis (Ingeniero Industrial) Universidad Cesar vallejo, en la Facultad de Ingeniería Trujillo
– Perú (2010).

12
información de actividades estadísticas que se separan en sub sectores, agrícola,
pecuario, agroindustria e hidro climática.

Se identifico el problema el cual se suscita cuando las sugerencias son

enviadas al departamento de planificación para la confirmación de los documentos
y como resultado de este proceso no se culminan o son tardíos, no se toman en
cuenta a pesar que son ser rutinarios. Se detecto que se viene trabajando de esta
manera hace mucho tiempo, el cual no existe modelos de control que ayuden a
evaluar la gestión en las actividades planificadas. En la elaboración de esta tesis
se implementó la metodología del Balanced Scorecard donde se elaboró e
implemento inventarios de procesos generando mapas y matrices integradas de
indicadores en cada área de actividad, integración del cuadro de mando para
establecer los objetivos y los responsables de cada proceso, donde nos permita
controlar las acciones de la oficina de estadística agraria e informática.

BELOTSERKOVSKIY, Roman. Investigación y desarrollo de un tablero de

mando para la gestión empresarial basado en el sistema de gestión estratégica
Balanced Scorecard. Tesis (ingeniero Industrial) en la Pontifica Universidad
Católica de Perú, en la facultad de ciencias de la Ingeniería de la ciudad de Lima –
Perú (2005)10.

Este estudio académico detalla la aplicación del balanced Scorecard a la

empresa aérea Helicópteros S.A. direccionándose principalmente a la visión como
base del sistema y con definiciones claras para el éxito de la organización siendo
confirmada antes por los altos ejecutivos. También recomiendan la implementación
de algunos factores el modelo teórico, soporte e intención de mejora organizacional.

Se evaluó las hipótesis de kaplar y Norton que compartieron con profesionales y

ejecutivos de su época para verificar si las mediciones y gestiones financieras
tradicionales seguían siendo efectivas o con riesgo de tener información insuficiente
para los planes estratégicos de los cuadros de mando.

10BELOTSERKOVSKIY, Roman. Investigación y desarrollo de un tablero de mando para la gestión

empresarial basado en el sistema de gestión estratégica Balanced Scorecard. Tesis (ingeniero
Industrial) en la Pontifica Universidad Católica de Perú, en la facultad de ciencias de la Ingeniería
de la ciudad de Lima – Perú (2005).

13
1.3 Teorías relacionadas al tema

A.- Balanced Scorecard

Indicadores calves de desempeño del cuadro de mando Integral aplicados a

la gestión de mantenimiento.

Específica 4 perspectivas:

-Financiera (el punto de vista de los inversionistas).

-Los clientes (Los caracteres de rendimiento apreciados por los clientes).
-Los procesos internos (Los procedimientos de corto y largo plazo, con la
finalidad de llegar a cumplir los objetivos financieros y del cliente).
-El aprendizaje y el crecimiento (La capacidad de mejorar y crear valor).

Figura 2. Estrategia BALACED SCORECARD

Fuente: CRESPO 2007

Fuente: CRESPO 2007

14
Los comandos permiten a las grandes organizaciones poder medir los diferentes
controles que deben cumplir las empresas que pretenden lograr el
posicionamiento en todo el mercado (Kaplan & Norton 1993). Los sistemas
estratégicos de gestión son un soporte para la consolidación de la organización
(Kaplan % Norton, 1996).

Tabla 1. Cuadro de Mando integral (The balance Scorecard –BSC)

MEDIDAS
METAS PERSPECTIVAS
OBJETIVOS Y (KPI´s) PLANES DE
ESTRATEGIAS ACCIÓN

FINANCIERA
MISION Y ESTRATEGIA

CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE

Fuente: KAPLAN 2007

El BSC es un enfoque el cual suministra un marco integral para establecer sistemas

de gestión de rendimiento a nivel corporativo o de negocio.
Cuando el enfoque BSC es aplicado en la gestión de mantenimiento, esto requiere
que un proceso que consta en los siguientes pasos (Tsang, 1998).

(1) Formulación de la estrategia para la operación del mantenimiento.

Se considera alternativas estratégicas al desarrollo de alguna capacidad de la
empresa, las ofertas de los servicios externos de mantenimiento, las capacitaciones
a todos los operadores para la práctica de mantenimiento autónomo, el desarrollo
de colaboradores en el de trabajo de mantenimiento polivalente o la aplicación de
mantenimiento basado en la condición. Esto siempre debe repetirse a través de un
proceso participativo de la organización.

15
Colocar en práctica las estrategias de mantenimiento se resume en objetivos a
largo plazo. Los indicadores claves de rendimiento (KPI) que sean considerados
pertinentes se incluirán en los cuadros de mando el cual establecerán sus objetivos.
Estas medidas se diseñaron para llamar la atención de los colaboradores hacia una
visión global que sean muy bien identificadas y los objetivos establecidos, con un
proceso participativo incluyendo consultas a los interesados internos y externos. De
esta forma las medidas para las operaciones son relacionadas con el éxito en todos
los negocios de la organización.
(2) Desarrollar planes de acción.
Tomando en cuenta el cambio prioritario en la infraestructura de la organización,
tales como la estructuración de las actividades de mantenimiento, los sistemas de
gestión de información, el reconocimiento, los mecanismos de asignación de
recursos, etc.
La revisión efectiva del rendimiento y la estrategia, de esta manera se podrá
observar el avance realizado por el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
La revisión de los resultados puede requerir la formulación de nuevos objetivos
estratégicos, la modificación de los planes de acción y/o la revisión del propio BSC
(ver Tabla N°1).

La importancia para seleccionar de manera adecuada los indicadores es clave para

su rendimiento, es una decisión de suma importancia que puede tener muchas
implicaciones potenciales. (Meekings, 1995).

Figura 3. Balanced Scorecard desafíos empresariales

Fuente: CRESPO 2007

16
Los indicadores deben ser utilizados para proporcionar información clave, fomentar
el entendimiento y la motivación.

Orientar esfuerzos hacia un pensamiento sistemático, direccionando a un

cambio estructural fundamental y el aprendizaje organizacional, tener en cuenta
que los indicadores de alto rendimiento son muy importantes y todos deben
entender y alinearse con los objetivos de la organización, su participación
activamente y con entusiasmo en la mejora continua.

Estos objetivos deben ser claros y por tanto específicos, visiblemente

medibles y alcanzables (pero seguimiento de cada mejora de los rendimientos en
el tiempo). exigentes), realistas y en base al tiempo (es decir, que tenga la facilidad
de realizar
La frecuencia que se pueden medir los indicadores KPI dependerá de la cantidad
del tiempo real que se espera para que las acciones correctivas tengan un impacto
efectivo, Por lo tanto, no es recomendable medir demasiado como dejar parámetros
fuera de control durante largos periodos. El tiempo, los costos, recursos necesarios
para su desarrollo, mantener y gestionar los indicadores claves de rendimiento
debe ser un aspecto a considerar el cual debe ayudarnos a determinar el número
de indicadores clave utilizados.

17
En la Tabla N° 2 Se observa un ejemplo del desarrollo de BSC para un área
determinada de mantenimiento (Crespo, 2007).

Tabla 2. DESARROLLO BSC

OBJETIVOS MEDIDAS METAS PLANES DE PERSPECTIV
ESTRATEGICOS (KPI’s) ACCION A
M
I Mejora de la eficacia Costo de Actual (x)% Asegurar la Financiera
S en los costos de mantenimien Objetivo (x-1) % Adquisición de los
I mantenimiento to por unidad datos adecuados y
O producida realización del
N (%) análisis en la
criticidad de los
equipos
Mejorar el tiempo Fallas N° DE FALLOS Programa de Clientes
para reparar y la repetitivos REPETITIVOS análisis de fallas
calidad del MTTR <X Programas de
mantenimiento Reducir EL mejoras del
E MTTR en un Y % soporte de
S mantenimiento
T Mejora del Proceso Cumplimient Certificados de Desarrollar los Procesos
R de mantenimiento y o de mantenimiento procedimientos e Internos
A de su normativa antes de inspecciones
T documentación dd.mm.aa. técnicas
E pendientes
G Asegurar niveles Nivel de Definición de los Definir nivel de Aprendizaje
I adecuados de entrenamient niveles precisos entrenamiento por
C entrenamientos y o por cada de formación cada nivel de
A Nivel de formación nivel de por nivel de mantenimiento
para cumplir la entrenamient mantenimiento Realizar
misión o entrenamiento y
evaluación

Fuente: CRESPO 2007

18
La misión del departamento en general es proporcionar un mantenimiento efectivo
de alto valor en los activos, en el caso de encontrar áreas en la empresa de bajo
nivel de rendimiento se consideran como candidatas a la externalización de esta
función. Con esa intención, la misión se ha traducido en planes de acción de
acuerdo con la tabla:

Figura 4. Organización basada en la estrategia

GENERAR EL TRANSFORMAR
CAMBIO A TRAVEZ LA ESTRATEGIA
DEL LIDERAZGO UN PROCESO
EJECUTIVO CONTINUO

CONVERTIR CONVERTIR LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA EN EL
EN TERMINOS TRABAJAO DE
OPERATIVOS CADA EMPLEADO

ALINEAR LA
ORGANIZACIÓN A
LA ESTRATEGIA

Fuente: CRESPO 2011

19
Principio Nº1: Dinamizar los líderes ejecutivos

El gran éxito de una organización es dar compromiso a la participación activa de

la máxima autoridad, siendo un factor muy importante para que la organización
diseñe de manera adecuada la línea a seguir como son:

1.- Compromiso de Líderes de la organización.

2.- Líneas de cambio a seguir.
3.- participación equipo de líderes.
4.- Visión, Misión y la Estrategia para el lograr el objetivo de la empresa.
5.- Inserción de nueva gestión con estilo propio.
6.- Identificación del Gerente del Proyecto.

Clave de Funcionales.

La clave de la perspectiva financiera del mantenimiento se resume en el indicador

de rendimiento: “costo de mantenimiento en la unidad de producción”. Con este
indicador se fundamenta el logro de objetivos y la relación costo eficacia
(Meekings, 1995).

Existen otros indicadores el cual son de suma importancia en los sistemas que
permiten el apoyo en otras áreas de la organización como son la planificación, la
programación, la calidad o aprendizaje que nos sirvan de apoyo a este indicador
clave, siendo considerados indicadores funcionales.

20
 Figura 5. Diagrama de costos de mantenimiento

Eficacia del Costo de

mantenimiento

Costo de mantenimiento
(%)
Por unidad producida (7%)

PLANIFICACION Y EFICACIA DE LAS BUENA BASE DE

PROGRAMACION OPERACIONES DATOS

Cumplimiento de Tareas de MP Cumplimiento de Tareas de MP

Realización de Análisis de (98%)
(98%)
casticidad (cada 6 meses)

Fuente: CRESPO 2007

21
 Figura 6. Indicadores funcionales

AVERAGE DELAY
DUE TO LACK OF
MATERIALS (percentage
MTTR -50%)

MANTENANCE Materials Mngmt

Performance

SPARE PARTS
SPARE PARTS MAINTENANCE
SUPPLEIR REQUIREMENTS
LEVELS DESIGN PLANNING
ASSESSMENT PLAMMIMG

-AVERAGE
URGENT ÚRCHASE
PROCUREMENT DELAY SERVICE LEVEL STOCK TURNOVER
ORDERS RELEASED
(X DAYS) (95%) #10
DELAY VARIABILITY
(Y DAYS)

Fuente: CRESPO 2007

22
KPI’s de Mantenimiento habituales en Cuadros de Mando.

(BSC), una disposición estructurada de un conjunto de indicadores claves de

desempeño (KPIs), de un modo claro y útil, dan información cuando evolucionan
los parámetros fundamentales del negocio, ayudando a la toma de decisiones, el
enfoque del BSC entrega a las organizaciones las métricas necesarias para medir
su éxito, traduciendo el mapa estratégico en objetivos interrelacionados, medibles
a través de estos indicadores que suma sus comportamientos.

El buen manejo de los indicadores financieros y técnicos permiten a la

empresa a mejorar los parámetros para la disponibilidad en relación al tiempo para
reparar los equipos asignados al proceso medible y mejorando la relación de los
parámetros tomados en la investigación.

Es importante aclarar, la definición y el cálculo de los índices en general que

se consideran básicos para establecer la estrategia de mantenimiento en la
empresa. Para entender claramente el proceso de estimación de los indicadores
claves de mantenimiento, es importante tener muy claro los siguientes términos.
Fallo, tiempos operativos (disponibilidad) y tiempos inoperativos (indisponibilidad)
de un equipo (activo) de producción. Fallo es el cambio de un estado a otro, por
oposición a avería que es un estado. Cuando una falla da inicio existe uno o más
evidencias físicas, es decir, la forma física que hace realidad la inoperatividad del
equipo. Este concepto, complementado a la evidencia física encontrada una vez
que se produce, se denomina así a la parte que se puede reparar o reemplazar. La
interrogante que se realiza para identificar el modo del fallo es, que evidencia física
provoco el fallo (Moubray, 1997 y Parra, 2008).

Considerando que las paradas no planeadas impactan en la economía de la

empresa fijada por la rentabilidad de la producción resolviendo cada problema
generado por las fallas.
La organización proveerá los suministros para qué las maquinarias tengan
disponibilidad para realizar esa función (Crespo, 2006).

23
 Figura 7. Estrategia de un sistema integrado

Fuente: PARRA 2006

24
 Figura 8. Mapa estratégico de una empresa

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

PÉRSPÉCTIVA
DEL PROCESO

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA INSPECCION

Fuente: AMO 2011.

También según Amo, (2011) La filosofía de un trabajo a utilizar permite aplicar

estrategias y relaciones entre las organizaciones e identificar los recursos que
facilitan los comportamientos de los colaboradores identificados (p. 10).

Las perspectivas
La alternativa de observar de manera prospectiva el manejo empresarial en el largo
plazo para medir los resultados.

Considerando: RENTABILIDAD
Controlando los cambios a ejecutar mediante indicadores y cumplimiento de
objetivos en el incremento de la perspectiva del cliente se oferta los servicios a los
clientes desde la óptica de sus necesidades.

25
Las perspectivas acogen todos los objetivos estratégicos, los diferentes indicadores
y metas, así como la implementación de los proyectos estratégicos.

El modelo tiene 4 perspectivas consideradas viables en toda organización que

quiere mejorar sus estrategias.

La perspectiva financiera

También llamada de valor, da a conocer todo lo que se requiere para satisfacer a

los accionistas de la organización, toma como ejemplo el enfoque para ejecutar los
indicadores y objetivos de las otras perspectivas.

La perspectiva del cliente

Para conseguir los objetivos financieros establecidos en la perspectiva financiera

es de suma importancia aportar y dar valor a la solicitud de nuestros clientes,
cubriendo sus necesidades más relevantes.

La perspectiva de Procesos

Para aportar valor a nuestros clientes, es muy necesario ser efectivos en los
procesos que ayuden a la organización cumplir con los requerimientos de sus
clientes, en función a la estrategia de competencia y propuesta de valor.

En esta perspectiva tiene claro los objetivos en cada proceso, que juntamente con
los de aprendizaje nos ayuda a facilitar la consecución de los objetivos de cliente y
financieros.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Las organizaciones deben contar con instrumentos que permita medir su

crecimiento y la capacidad de innovar fortaleciendo su recurso humano,
infraestructura, así como la tecnología y las alianzas corporativas.
Identifica los activos críticos para el logro de esta estrategia, el cual deben estar
consolidados y direccionados con los objetivos del proceso.

26
Objetivos del mantenimiento

Según D’Alessio (2012) centrado en los costos de los equipos cuando son operados
desde su adquisición y la compra de contar con repuestos y es fundamental medir
cada parada de estos equipos en relación a la productividad (p.440).

Según D’Alessio (2012) Las paradas y demoras de tomar la decisión correcta de

reparar los equipos y la incidencia de tenerlos en parada permanente.

1.-La conservación y mantención de los equipos alargara la vida útil.

2.- Las restricciones en las paradas de la maquinaria afectan la calidad de los
procesos y operaciones.
3.- Mejoran los costos de mayor precio de los inventarios especialmente en la
adquisición de repuestos.
4. Reducir la subcontratación de servicios de empresas externas que brindan
mantenimiento de equipos.
5.- Los costos de energía utilizados en los procesos de producción, deben ser
reducidos. (p. 440-441).

Zapata (2009). Indica los siguiente

1.- Las observaciones verificadas en las instalaciones y maquinarias previo control

permiten ubicar las paradas o desgaste.
2.-Evitar las reparaciones de emergencia con la finalidad de incrementar los costos.
Y las roturas de los equipos.
3.- Los costos de mantenimiento serán registrados de manera óptima, el cual
ayudara a medir las horas hombre (p. 28-29).

Según Oliver (2010). En el caso de mantenimiento la información y su organización

deben estar encaminadas en los siguientes objetivos:

1.- Optimización de los equipos, costos mantenimiento, recursos de bienes y

servicios.

27
2.- Evitar los accidentes de las operaciones de alto riesgo.
3.- Prolongar la vida útil de la maquinaria.
4.- Evitar los incidentes en las operaciones de alto riesgo.
5.- Conservar los activos con condiciones seguras establecidas en la operación.
(p. 19-20).

B. PRODUCTIVIDAD

Según GARCÍA (2010) “Menciona es la relación que existe en todos los productos
conseguidos y todos los insumos utilizados, también los elementos que
intervinieron en la producción” (p. 17)

También GARCÍA (2011) “Tiene un principio económico que siempre es recordado

en todo momento por la humanidad: producir todo lo que se pueda con menor
esfuerzo” (p. 19)11.

Según GUTIÉRREZ (2014) “Presenta relación con los resultados de los procesos
o un de sistema, Dar crecimiento la productividad es alcanzar los mejores
resultados sin dejar de lado los recursos utilizados para generarlos”12. (p. 20).

Productividad = Productos logrados

Factores de la producción

Eficiencia
García (2011). “Es la relación de todos los recursos que fueron programados y los
todos insumos que fueron utilizados para su cumplimiento” (p. 16).

Eficiencia = insumos programados

Insumos utilizados

11
GARCÍA, A. Productividad y Reducción de Costos para la Pequeña y Mediana industria. 2ª ed.
México: Editorial Trillas, 2011. ISBN 9786071707338

12 GUTIERREZ, H. Calidad y Productividad. 4ª ed. México D.F.: Mac Graw-Hill/ Interamericana

Editores, 2014. ISBN 978-607-15-1148-5

28
 Eficacia
García (2011). “Relación entre los productos logrados y el cumplimiento de
las metas programadas”. (p. 17)

Eficacia = Productos logrados

Meta
Efectividad

García (2011). “Relación que existe entre eficacia y eficiencia”. (p. 17)

Efectividad = Eficacia x Eficiencia

Asimismo, Prokopenko (1989) indica:

Una productividad superior significa obtener productos con el mismo número de

recursos o también el beneficio de aumentar una mayor producción en calidad y
volumen con el mismo insumo13. Con la fórmula:

Producto = Productividad
Insumo
También se puede decir, la productividad se define como la relación de los
resultados y el tiempo que se toma para conseguirlos.
Medir la productividad es primordial para los comparativos realizados por los
profesionales de diversas áreas, dado que los resultados permiten tomar decisiones
en función de los tiempos en las tareas asignadas.

Sin embargo, es conveniente distanciar la productividad con la intensidad de

trabajo, tenemos conocimiento que la mano de obra entrega resultados
beneficiosos de cada trabajo, el ímpetu refleja el esfuerzo y también significa un
incremento de trabajo. La firmesa para encontrar una mejora en la productividad es
realizar las actividades de forma más inteligente y no más dura.

13POROPENKO, J. Gestión de la productividad. 1ª ed. Ginebra.: Oficina Internacional del Trabajo,

1989. ISBN 92-2-305901-1

29
La productividad no se llega a conseguir con actividades ásperas en el trabajo; un
trabajo realizado más intenso tiene como resultados muy reducidos, esto se debe
a las limitaciones físicas que se pueden encontrar en el ser humano.

Comparabilidad: El criterio más común para desenvolver un tipo de modelo de

productividad reside identificando los componentes correctos del producto y el
insumo tomando en cuenta por el cumplimiento de las metas que se desarrollan a
corto, mediano y largo plazo de la empresa.

Importancia y función de la productividad

Para encontrar adecuadamente una función de la productividad en las empresas

depende de la gestión y la responsabilidad de la gerencia para hacer cumplir los
objetivos propuestos en los planes estratégicos y las relaciones de negocios con
otras empresas, El crecimiento de las organizaciones beneficiara a todos los
integrantes y participes de los diversos aspectos económicos sociales.
En los aspectos comerciales las organizaciones con niveles de productividad
adecuada con los costos de competencia de mercado. En América Latina algunos
países se encuentran con baja productividad en varias ocasiones diseñan políticas
adecuadas para encontrar solución a los problemas por la falta de productividad la
cual muestra como indicadores la falta de empleo y un bajo desarrollo de
crecimiento.

En la fig. 09 se puede observar una relación causal simplificada con numerosos

factores y variables afectando directamente a la productividad. Por lo tanto, es
indudable que la incertidumbre de la pobreza y la falta de empleo se puede
solucionar mediante el incremento de la productividad.
Un aumento de productividad da como resultado el uso correcto de los recursos,
también es importante mantener un equilibrio efectivo entre las políticas
económicas, sociales.

30
 Figura 9. Modelo de Productividad Baja

Reducción constante de la
Productividad (comparando los
costos de los factores
principalmente de la energía
trabajo)

El atraso de la formación del Crecimiento de los precios (en

capital (no se tiene relación Capital los productos internos y los
–Trabajo). productos de exportación.

Baja utilización de las fábricas Elevado costo de los factores

nacionales sin tomar en cuenta su unitario.
capacidad.

Ventas reducidas
(incluye el mercado
nacional y extranjero.

Fuente: ALAYO 2014

Factores Productividad

Una de las premisas para realizar los procesos, tareas, y operaciones en cada área
de la empresa son los programas de productividad, que está fundamentada en
realizar las cosas correctamente con responsabilidad inherente a los gerentes
señalando enfáticamente los factores las relaciones entre las empresas respetando
el medio ambiente clasificando los factores de productividad basado en un estudio
realizado de Mukherjee y Singh.
Existen 02 factores principales de productividad:
• Externos (no controlables).
• Internos (controlables).
Para controlar estos factores se necesitan múltiples instituciones, personas,
métodos y técnicas. Esto resulta claro el primer paso para mejorar la productividad

31
 radica en la identificación de los problemas que afectan a los grupos de factores.
Así mismo las reglamentaciones en las empresas son fundamentales para el
crecimiento a largo plazo. Una fuente importante a considerar:

Figura 10. Factores de la productividad

Factores de la
Productividad

Factores
Factores externos
Internos

Factores Factores Ajustes Recursos Administración

duros blandos estructurales Naturales Pública e
Infraestructura

Organización
Producto Mano de
y Sistemas
Método de Económicos obra Instituciones
Trabajo Democráticos Tierra Políticas y
Estilos de Sociales Energía Estrategia
Dirección Materias Infraestructura

Fuente: PARRA y CRESPO 2012

Las organizaciones deben tener la capacidad de implementar planes y programas

reales que permitan medir los resultados con seguimiento y medición de los
objetivos obtenidos por ella.

Así mismo Ilia Valcárcel (2007) define: Las organizaciones deben obtener
resultados evaluando la eficiencia y la eficacia de sus recursos.

32
 • Mejorar la comunicación, todas las áreas de la organización están
relacionados en el continuo seguimiento de un determinado indicador,
realizaran actividades basados en los mismos criterios.
• Nos permite evaluar categorías para cumplir los objetivos de la empresa.
• Hace fácil la selección de información de mucha relevancia como base para
detectar los problemas.
Identifica los departamentos de la organización con que no llegan a cumplir con
sus metas, de manera que puedan identificar tendencias e implantar medidas de
mejora que ayuden al cumplimiento de los objetivos, (p. 660).

Indicadores
Así mismo Bureau (2009) menciona que se tiene que medir aspectos concretos de
los mismos. La gestión de procesos implica contar con cuadros de mando de
indicadores que recolecten resultado de los procesos, y así también poder proceder
sobre ellos, según la necesidad. Este es la manera que realmente la organización
pueda conocer, controlar y mejorar su gestión.
Para su establecimiento, la norma que permite ser guía para la implementación de
diversos sistemas que proporcionen una buena metodología.

Criterio: Norma que da a conocer la verdad, juicio o discernimiento.

Indicador: Conjunto de datos que permiten medir con objetividad la evaluación de
una actividad o proceso.

Tipos de medidas a evaluar mediante el uso de Indicadores.

Se pueden obtener diferencias entre, las medidas de la productividad de la
organización y las medias de la calidad de servicios prestados.

Medidas de Productividad
La productividad de un proceso se obtiene evaluando mediante el cociente entre la
salida real producida y el ingreso real consumido en dicho proceso.
Se debe encontrar el significado de algún término que aparecen en la ecuación, (p.
664).

33
 Figura 11. Factores de productividad

FACTORES CONSIDERADOS PARA EL CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD

Cantidad de labores realizadas mediante una determinada actividad; por ejemplo:

Salida toneladas producidas, paquetes entregados, nro. de pedidos repartidos, etc.

Entrada Recursos utilizados y consumidos para la realización de una actividad.

Para poder considera real una salida; se debe crear valor al cliente, no es aceptable
que consuma los recursos de la organización. Cuando se evalúa la productividad no se
Real debe tener en cuenta las variaciones monetarias, porque podría dar como resultado a
valores irreales. Por ejemplo, si el mercado viene aumentando el precio de venta y se
incluye en la ratio, la productividad habría aumentado de manera ficticia.

Fuente: Logística Integral (Bureau, 2009)

Indicadores de mantenimiento. - Un conjunto de indicadores efectivo y eficiente,

suministran a los directivos información relevante que les permita averiguar con un
menor grado de incertidumbre y de esta forma de lograr las metas planteadas
(p.37).

PARRA y CRESPO, 2012, Costos de Mantenimiento Es un indicador que mide

el impacto económico ocasionado por los defectos que trae consigo un modo de
fallo en un periodo de tiempo específico (p.32).

PARRA Y CRESPO, 2012, Disponibilidad Es la capacidad objetiva de medir la

vida útil de los equipos (p.33).

Los equipos y maquinaria poseen una vida útil de uso. Así mismo reconoce a un
programa de mantenimiento y a la capacitación de los operadores responsables
de la operación de las maquinarias.

DM= TMEF
TMEF+TMFS

34
PARRA Y CRESPO, 2012, Tiempo promedio operativo hasta el fallo (MTTF)

Indicador técnico el cual mide el tiempo promedio, tiene la capacidad de operar un

equipo sin paralizaciones, es un indicador básico de la fiabilidad o la continua
operación de un activo. (p. 31).

MTTF = Tiempos operativos hasta el fallo (TOF)

Número total de fallos en el periodo evaluado (NTF)

Tiempo Medio Entre Fallas (TMEF)

Factor particular de la confiabilidad, comprende el tiempo medio entre fallas y

también se expresa de manera analíticamente.

PARRA Y CRESPO, 2012, Tiempo promedio fuera de servicio (MDT)

Es un indicador técnico, que consiste en medir el tiempo promedio que usa para
sustituir un componente o repuesto en condiciones operativos después del fallo. Es
un indicador de suma importante de mantebilidad (p.31).

35
Mantenibilidad.

Es la posibilidad que un activo (equipo) regrese a operaciones en un periodo de

tiempo y con condiciones aceptables. También se define como, la destreza de un
activo para ser mantenido.

Este factor también se puede expresar en términos de tiempo de mantenimiento,

frecuencias de mantención y costo del mantenimiento.

TMPR = Tiempo Total de Reparación

N° Total de Reparaciones

Mantenimiento correctivo. - Es brindar las condiciones óptimas en equipos

originales (p.4).

KILLIAN, 2004, Eficacia. - Logros alcanzados en plazo determinado de análisis,

sin considerar la cantidad de recursos utilizados (s.p.).

RICHARD L. Daft, (2007) Una estrategia viene hacer un plan el cual interactúa con
el entorno competitivo con el fin de alcanzar todas las metas organizacionales
(P.62).

36
1.4 Formulación del problema

Según, Bernal (2010):

“Menciona para que un argumento sea válido en una investigación, debe
complementarse el problema de la investigación. Un problema se puede describir
a todo aquello que es objeto de análisis y también se puede observar la necesidad
de conocer y de estudiar.”14

1.4.1. Problema General

¿De qué manera la aplicación del Balanced Scorecard mejora la productividad del
área de Mantenimiento Mecánico Mina en la Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo
ICA-Chincha 2016?

Problemas Específicos

¿De qué manera la aplicación del Balanced Scorecard mejora la Eficiencia del área
de Mantenimiento Mecánico Mina en la Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo ICA-
Chincha 2016?

¿De qué manera la aplicación del Balanced Scorecard mejora la Eficacia del área
de Mantenimiento Mecánico Mina en la Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo ICA-
Chincha 2016?

14Bernal, C. Metodología de la Investigación. 3ª ed. Bogotá: Pearson Educación, 2010.

ISBN 9789586991285

37
1.5 Justificación

HERNÁNDEZ, (2014). “Toda investigación se direcciona al evaluar el tipo de

problema; por consiguiente, es importante como justificar y exponer los motivos que
ameriten la investigación. Es relevante establecer la dimensión del problema para
conocer su viabilidad. Por intermedio de la justificación se debe mostrar que el
estudio viene siendo muy necesario e importante” (p.40).

Económica

Martin (2009). define la justificación económica como: Un indicador de ratio de

gestión normalizada donde la prospectiva en un ingrediente de medición (p.3).
Las debilidades encontradas en la empresa Milpo se realiza la presente
investigación en base de técnicas, antecedentes internacionales y nacionales para
enriquecer el conocimiento teórico de la implementación del Balanced Scorecard
en el área de mantenimiento para mejorar la productividad.

Teórica

Según VALDERRAMA (2014). Tratan el problema central (flota SIMBAS) mediante

planes y programas que permitan realizar los controles para realizar la mejora
continua del área.

Metodológica:

Según VALDERRAMA (2014) Los instrumentos a llevar a cabo en la investigación

permitirá evaluar las variables tomadas en la investigación de la organización
(p.140).
Para poder cumplir con los objetivos planteados se aplicarán metodologías que
garantizarán la validez de la información recolectada sobre la problemática
observada, de tal manera que permita la implementación de indicadores de
mantenimiento y la productividad en la Minera Milpo, Unidad Cerro Lindo.

38
1.6. Hipótesis

Según BERNAL (2010). “Un aspecto de suma importancia en la continuación de la

investigación científica que tiene mucha relación con las hipótesis, esto se debe
porque es el medio que responde a la formulación del problema de investigación y
la operación de los objetivos15. (p.7).

General

La aplicación del Balanced Scorecard mejorará la productividad del área de

Mantenimiento Mecánico Mina en la Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo ICA-
Chincha 2016.

Específicos

La aplicación del Balanced Scorecard mejorará la Eficiencia del área de

Mantenimiento Mecánico Mina en la Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo ICA-
Chincha 2016.

La aplicación del Balanced Scorecard mejorará la eficacia y su impacto del área de

Mantenimiento Mecánico Mina en la Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo ICA-
Chincha 2016.

__________________

7 Bernal, C. Metodología de la Investigación. 3ª ed. Bogotá: Pearson Educación, 2010.

ISBN 9789586991285

15BERNAL, C. Metodología de la Investigación. 3ª ed. Bogotá: Pearson Educación, 2010.

ISBN 9789586991285

39
1.7. Objetivos

Según Bernal (2010), afirma:

“Una característica definitiva del proceso de la investigación es la definición de los
objetivos o el camino que debe para poder iniciar. Si se tiene presunción de estudio,
describen el fin que pretende alcanzarse, por tal motivo, todo el proceso del trabajo
de investigación se direcciona a lograr estos objetivos.”16

General

Determinar como la aplicación del Balanced Scorecard mejorará la productividad

del área de Mantenimiento Mecánico Mina en la Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo
ICA-Chincha 2016.

Específicos

Determinar como la aplicación del Balanced Scorecard mejorará la Eficiencia del

área de Mantenimiento Mecánico Mina en la Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo
ICA-Chincha 2016.

Determinar como la aplicación del Balanced Scorecard mejorará la Eficacia del área
de Mantenimiento Mecánico Mina en la Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo ICA-
Chincha 2016.

16Bernal, C. Metodología de la Investigación. 3ª ed. Bogotá: Pearson Educación, 2010.

ISBN 9789586991285

40
II. METODOLOGIA

41
2.1. Tipo de investigación: Aplicada.

Según ZORRILLA (1993). Tiene una gran relación con la investigación

básica, tiene que esperar primero los hallazgos y progresos de la
investigación básica alimentándose con ellos, se identifica mucho por su interés en
la aplicación, utilización y los resultados prácticos de todos los conocimientos
encontrados. También realiza la búsqueda y el cómo conocer para hacer, para
actuar, para modificar, para construir (p. 53).

Según MARÍN (2008). También se llama empírica o práctica. Se caracteriza

por buscar siempre la aplicación o utilización de los conocimientos encontrados en
el tiempo. También se encuentra muy relacionado con la investigación básica.

En la investigación aplicada o empírica, lo más relevante para el investigador son

las consecuencias prácticas. (metinvestigacion.wordpress.com).

2.1.1 Enfoque Cuantitativo

Según RAMÍREZ (2006). Son oraciones planteadas como verdaderas,

demostradas mediante análisis estadísticos con información confiable (p. 42).

El enfoque será cuantitativo, en los cuadros de mando integral se tomarán datos

numéricos para luego evaluar en forma estadística toda la información, así como la
segunda variable que es producción.

2.1.2. Diseño: Cuasi experimental

Según HERNÁNDEZ (2014). Manejan voluntariamente, por lo menos, una

variable independiente el cual observa si se presenta algunos efectos sobre una u
otras variables dependientes. (p. 151).

42
 Según BERNAL (2010) Existe poca intervención de los investigadores en
diseños cuasi experimentales utilizados en grupos de análisis constituidos (p.146).

2.1.3. Alcance Longitudinal

Según HERNÁNDEZ (2014) “Los estudios que consiguen información en

diferentes variables de tiempo, para desarrollar hipótesis referente a la evolución
del problema de la investigación o fenómeno, principalmente en sus causas y
también sus efectos”. (p. 159)

Según BERNAL (2010) “Menciona que la investigación seccional obtiene

elementos de un objeto en una sola oportunidad, a diferencia que la investigación
longitudinal consigue la información de la población en diversos tiempos durante un
período determinado, con el propósito de explorar sus variaciones recolectados en
el tiempo de la investigación. (P. 119).

43
2.2 Operacionalización de las variables.

2.2.1 Variables

El presente trabajo consta de dos variables, que son las siguientes:

Y1. Variable Independiente (VD): Balanced Scorecard

Dimensión: Finanzas
Indicador: Costo Total de mantenimiento / Costo Horario.
Formula:

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒕𝒐

= 𝑿 𝟏𝟎𝟎
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐

Dimensión: Procesos Internos

Indicador: MTTF (TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS)
Formula:
∑𝐓𝐎𝐅.
MTTF =
𝐍°𝐓.𝐅.

TOF: Tiempos operativos hasta el fallo

NTF: Número total de fallos en el periodo evaluado

Dimensión: Cliente
Indicador: Disponibilidad Mecánica

44
Dimensión: Capacitaciones

Indicador: Programa de Capacitación Ejecutadas

V2. VARIABLE DEPENDIENTE (V2): PRODUCTIVIDAD

Dimensión: EFICIENCIA

Indicador: Utilización de Insumos

𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐𝒔
= 𝑿 𝟏𝟎𝟎
𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔

Dimensión: EFICACIA

Indicador: Utilización de Equipos

𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑬𝒒𝒖𝒊𝒑𝒐

= 𝑿 𝟏𝟎𝟎
𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑬𝒒𝒖𝒊𝒑𝒐

45
 Figura 12. Matriz de Operacionalización.

Variable Definición Definición Dimensiones Indicadores Instrumento Escala de

Conceptual Operacional Medición
Costos Total de Mantto.
Según, Kaplan y Norton El Balanced Scorecard emplea
FINANZAS Recolección de datos
(1992 El BSC es un una metodología a base de (Reportes diarios /
Paretos)
modelo que cambia la Dimensiones que serán medidos
misión de un negocio con a través de sus indicadores que
Tiempo medio entre Fallas Recolección de datos
una estrategia de un lograra integrar la estrategia y la CLIENTES
Y1 ∑𝐓.𝐎𝐅. (Reportes diarios /
BALANCED grupo de objetivos y evaluación de desempeño en el MTTF = Paretos) RAZÓN
𝐍° 𝐓𝐅
SCORECARD medidas cuantificables en resultado del estudio.
torno a sus perspectivas PROCESOS Recolección de datos
INTERNOS (Reportes diarios /
(p.23).
Paretos)

Capacitaciones
Ejecutadas
Programas realizados
APRENDIZAJE

Según García (2010) La La productividad será evaluada a

productividad consiste en través de sus dimensiones
Recolección de datos
utilizar efectivamente los eficiencia y eficacia, estos se Eficiencia Utilización de Insumos (Reportes diarios /
Paretos)
X2 recursos de cada negocio medirán a través de sus
y también un alto estándar indicadores. Los instrumentos
PRODUCTIVIDAD de vida (p.13). servirán como referencia para el
resultado del estudio. Eficacia Utilización de equipos RAZÓN
Recolección de datos
(Reportes diarios /
Paretos)

Fuente: ELABORACIÓN PROPIA

46
2.3 Población y muestra

2.3.1 Población

HERNÁNDEZ (2014). El desarrollo de las clases de diseños realizan el seguimiento

de cambios en una sub población o población durante el tiempo, utilizando varias
muestras que llegan alcanzar a los diversos participantes en cada ocasión, pero en
la primera la población continua lo mismo y en el segundo se toma como universo
a los sobrevivientes de la población (p.160).

La población de investigada está representada por el parque de equipos

trackless donde está divido por grupos en 08 flotas a cargo del área de
mantenimiento mecánico mina y en este caso la población está determinada por la
flota de equipos de perforación de taladros largos SIMBAS que presenta una
serie de averías, el cual los datos se toman en el tiempo de 08 meses.

Flota de Simbas
Flota de Jumbos
Flota de Empernadores
Flota de Scoop
Flota de Rompe Bancos
Flota de Desatadores
Flota de equipos auxiliares
Flota de superficie

2.3.2 La muestra:

06 unidades de flota SIMBA, el cual los datos se toman en el tiempo 08 meses:

04 meses antes y 04 meses después (implementación).

2.3.3 Muestreo:

No se tiene.

47
2.4 Técnica e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad.

2.4.1 Técnica

Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

Según HERNÁNDEZ (2014). La obtención de datos implica desarrollar un plan

minucioso de los procedimientos que direccionen a reunir información con un
propósito específico. (p. 198).

Este plan incluye determinar:

❖ ¿Cuáles son las fuentes existentes y como se obtendrán los datos?

Es decir, la información será proporcionados por las personas, se
tomaran de las observaciones o se encontraran en los documentos,
archivos, bases de datos, etc.

❖ ¿En qué parte se localizan las fuentes?

Usualmente es la muestra seleccionada, pero es de suma importancia
definir con mucha precisión.

❖ ¿Cómo vamos a recolectar todos los datos necesarios?

En esta parte requiere escoger uno o varios medios y concretar los
procedimientos que se utilizarían en la recolección de datos. Todos
los métodos deben ser confiables, válidos y objetivos.

❖ Una vez recolectado la información ¿Cómo vamos hacer preparados

para su análisis y como vamos a responder al planteamiento del
problema? (p.198).

48
Según BERNAL (2010), Menciona que la investigación científica se puede
encontrar varias técnicas o instrumentos para recoger información de actividades
en campo de una determinada investigación. De acuerdo al método o tipo de
investigación implementado, se utilizaran varias técnicas, (P. 192)

En la investigación se utilizara:

a) técnica: Análisis de información numéricas.

Observación directa: se obtiene información directa y confiable de la

organización (Bernal, p.194).

Sistémica: Es un proceso metódico, ordenado y coherente. Donde la información

obtenida será analizada cuidadosamente para lograr los objetivos.

b) Instrumento: Generación de cuadros para la recolección de información.

HERNÁNDEZ (2014). Señala, un instrumento de medición es utilizado por el

investigador con el fin de recolectar información o datos de las variables que se
tienen pensado (p. 199).

Datos recopilados de la empresa

Todos los datos que fueron utilizados se encontrarán incluidos en las tablas de
cálculos en los cuadros Excel y recopilados para la evaluación de la información.

2.4.2. Validación y confiablidad del instrumento.

Según HERNÁNDEZ (2014), se debe contar instrumentos que permitan lograr

evidencias de contraste (p. 200).

Según HERNÁNDEZ (2014), toda la observación y obtención de datos se llegan a

probar. (p. 204).

49
a) Validación del contenido

HERNÁNDEZ, (2014). Busca medir la variable; dándole validez (p.200).

Juicios de expertos

En esta investigación se utilizará el juicio de expertos.

HERNÁNDEZ (2014). Menciona el valor de un instrumento que mide cada variable

de interés, conforme los expertos direccionados al tema. (p.204).

El instrumento el cual desarrollara valor a la información recolectada sera registrada

en un cuadro de mando, siendo evaluado y aprobado por 03 docentes de la escuela
de Ingeniería Industrial colegiados.

b) Confiabilidad

HERNÁNDEZ (2014). Describe como el grado de un instrumento puede producir

resultados de manera consistentes y coherentes. (p. 200).

c) Objetividad

También HERNÁNDEZ (2014). Definen el grado donde el instrumento puede ser

permeable o no a los escenarios y estilos de cada investigador que administran,
califican o interpretan (p. 206).

50
2.4.3 Métodos de análisis de datos.

Para la investigación de la “Aplicación del Balanced Scorecard en el área de

Mantenimiento Mecánico Mina en la Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo ICA-
Chincha, 2016.”, usaremos la técnica del análisis cuantitativo de la información y se
generaran cuadros para recolectar datos. se utilizara el programa SPSS versión 21.
(Statistical Packagefor the Social Sciences SPSS®). La información obtenida será
representada en gráficos y tablas de acuerdo a las dimensiones y variables.

Para obtener las hipótesis de esta investigación aplicaremos el T. de Student que

consiste en la comparación de medias en las muestras relacionadas.

2.4.4 Estadística Descriptiva

ANDERSON SWEENEY Y THOMAS (2006, p. 82). describe la estadística

descriptiva en lo siguiente:

Media: Elementos obtenidos cuantificables.

Mediana: El valor obtenido estará dado en función del número de datos.
Moda: Es el valor que se muestra con una frecuencia continua.
Varianza: Mide la variabilidad que utiliza la mayoría de los datos, varianza se
basada en diferenciar el valor de lo analizado (Xi). La media viene hacer la suma
de las diferencias entre cada valor obtenido, multiplicados por el número de veces
por el valor repetido. El resultado de suma se pasa a dividir con el tamaño de la
muestra.
Desviación estándar: Viene hace la raíz cuadrada de la varianza, que nos hace
conocer la distancia que tienen los datos de su media aritmética, nombrado en las
unidades de la variable.
Coeficiente de Variación: Representada por un % y se diferencia de otros datos.

51
2.4.5 Estadística Inferencial:

ANDERSONS, SWEENEY Y THOMAS (2008, p. 393). describe que la estadista

inferencial requiere iniciar la prueba de normalidad y contrastación de las hipótesis.
Para poder realizar la prueba de la normalidad, se tiene que tener en cuenta si la
respuesta de N es menor o igual que 30 se llegará a utilizar el estadístico Shapiro
Wilk. Después de verificar los datos de la normalidad se procederá a realizar una
prueba paramétrica para confirmar la contrastación de la Hipótesis.

La prueba T. Student se utiliza para evaluar medias, verificar las proporciones en

las variables cuantitativas y llegar a las comparaciones de estas en las poblaciones.

La estadística inferencial es la metodología para realizar descripciones,

predicciones y comparaciones de una población estadística a partir de los datos
contenido en una muestra” (Borrego, 2008, p. 4).

De esta manera, se utilizará la Prueba de Normalidad de Shapiro Wilk y la T de

Student.

Shapiro Wilk. Se usa para contrastar la normalidad de un conjunto de datos, este

procedimiento nos ayuda a confirmar si los datos tomados son normales o no.

T de Student. Distribución de probabilidad que es utilizada para definir una

diferencia significativa que se muestra entre las medias de dos grupos de datos.

52
2.4.6 Análisis ligados a la Hipótesis

El estudio tiene que ser objeto de verificación. Se tiene 03 aspectos principales:

✓ Cuál de las hipótesis se desea verificar.

✓ La investigación, sus diseños (experimental, Preexperimental).

✓ Distribución estadística de todas las variables.

Tiene la relación con los objetivos

2.6 Aspectos éticos

El proyecto de investigación se fundamenta en los lineamientos de la ética, es por

eso la veracidad de los resultados que mostraran debido a la recolección de los
datos, toda información es obtenida de la línea de producción de la empresa el cual
se investiga el problema.

53
III. RESULTADOS

54
3.0 Diagnóstico del área de mantenimiento de equipos de perforación.

El siguiente estudio se realiza en la empresa que es líder en la extracción de mineral

en actividades subterráneas, cuenta con 03 unidades en operatividad, 03 unidades
en proyecto y el socio mayoritario es una empresa brasileña.

La unidad está ubicada en el caserío de chavín Chincha, con una capacidad de

producción de 21,000 toneladas diarias, con procesos netamente automatizados
en operaciones planta y mecanizada en operaciones de interior mina. Cuenta con
07 superintendencias encargadas de velar cada proceso a su cargo, la
investigación se realizará en la superintendencia de mantenimiento en el área de
mantenimiento mecánico mina el cual cuenta con una jefatura, supervisión y
empresas terceras que brindan servicios de mantenimiento con horarios de trabajos
de 2 turnos diarios.

Figura 13. Proceso productivo de cerro lindo

55
 La superintendencia de mantenimiento está dividida en áreas de mantenimiento por
actividad, en planta superficie 04 y en interior mina 02. El área donde directamente
se realiza el estudio es el área de mantenimiento mecánico mina a cargo de los
equipos de perforación.

SUPERINTENDENCIA DE MANTENIMIENTO

Figura 14. Cadena de valor Mantenimiento

INFRAESTRUCTURA Y EXPLORACIONES
Zonas estratégicas y de Expansión a nivel Lima y Provincia.

RECURSOS HUMANOS
Capacitaciones, Línea de carrera, Orientación al Servicio al Cliente. Línea ética

TECNOLOGÍA E INNNOVACIÓN
Sistema informático que permite apoyar las labores productivas, AUTOMATIZACION

Valor al Cliente
GESTION DE PROVEEDORES
Permite interrelacionar con el proveedor para la pronta atención de productos

Mantenimi
Mantenim Mantenimie ento
iento nto eléctrico Mantenimie Predictivos
Mecánico Eléctrico mina nto Planeamie
Planta Planta Mecánico nto
Trabajos de
Servicio de Servicio de Servicio de Mina trabajos
Abastecimient
reparación y reparación y reparación y Servicio de o de insumos
mantenimiento predictivos de y productos a
mantenimien mantenimient reparación y
de la planta en todos los las áreas
to de la o de las mantenimiento
aspectos equipos de operativas
planta en instalaciones de equipo
Electrónicos y mantenimiento
aspectos eléctricas trackless
mecánicos automatización industriales interior mina
de interior
mina.

56
 La flota de equipos Simba tiene como indicador de 81% de disponibilidad como
meta del área y es controlado mensualmente para detectar alguna anomalía y
tomar planes de acción según su criticidad.

Tabla 3. Metas y Objetivos del sistema GOL

MENSUAL

ENTREGA DE RESULTADOS REUNIÓN ANÁLISIS

ACTIVIDAD REPONSABLES META (OBJETIVO + VALOR + PLAZO)
PARA INGRESO GOL DESVÍOS MENSUAL

SERGIO CAMARENA FRANK OLIVARES

Alcanzar los costos de Mantenimiento dentro del presupuesto de $35'444659.00 a Diciembre 2015
GABRIEL HORNA DÍA 05 DE CADA MES
SUPERINTENDENCIA Reducir TACSA a 3.37 hasta Diciembre 2015
TANIA CASTILLO 04:00 PM - 06:00 PM
ISRAEL DIAZ Alcanzar "cero" el Indice de Accidentes Ambientales Nivel 4, a Diciembre 2015
MAXIMO AL DÍA 02

ORLANDO LUNA

VICTOR EGOAVIL CONCILIACIÓN

MINA - MANTTO
Alcanzar una disponibilidad de flota de Scoops de 9.5 Y3 a 89 % constante a Diciembre 2015
GUILLERMO CUBA
MANTENIMIENTO Alcanzar una disponibilidad de flota de Equipos de Peforacion Jumbo a 81 % constante a Diciembre 2015 DÍA 03 DE CADA MES
JHONATAN SAUCEDO
MECÁNICO MINA Alcanzar una disponibilidad de flota de Equipos de Peforacion Simba a 81 % constante a Diciembre 2015 10:00 AM - 12:00 PM
JHON BELLO ORLANDO LUNA
Alcanzar una disponibilidad de flota de Equipos de Empernadores a 81 % constante a Diciembre 2015
MÁXIMO AL DÍA 01 DE CADA
RESIDENTE FERREYROS MES

RESIDENTE ATLAS

EDWIN CONTRERAS
Alcanzar la disponibilidad de Relleno en Pasta 1 en 90.60 % a Diciembre 2015
Alcanzar la disponibilidad de Relleno en Pasta 2 en 90.60 % a Diciembre 2015
JHOAN GUERRA

EDWIN CONTRERAS
Alcanzar la disponibilidad del sistema de molino Marcy en 96.62 % a Diciembre 2015 ----------
PERCY CHAVEZ

EDWIN CONTRERAS
Alcanzar la disponibilidad del sistema de molino Metso en 96.62 % a Diciembre 2015 ----------
PERCY CHAVEZ
MANTENIMIENTO
DÍA 04 DE CADA MES
MECÁNICO
04:00 PM - 06:00 PM
PLANTA EDWIN CONTRERAS
Alcanzar la disponibilidad del sistema de faja transportadoras 3,4 y 5 en 85.01 % a Diciembre 2015 ----------
ROBERTO BRAVO

En laEDWIN CONTRERAS
actualidad no se viene cumpliendo con la disponibilidad de la flota ----------
de equipos
Alcanzar la disponibilidad del sistema de chancado primario 86,43 % a Diciembre 2015
ROBERTO BRAVO
Simbas, dando como resultado el incumplimiento de las metas y el retraso de la
producción diaria y mensual, así como también el alto costo de reparación de los
EDWIN CONTRERAS
Alcanzar la disponibilidad de chancadora primaria 89,01 % a Diciembre 2015 ----------
equipos que se viene incrementando
CESAR BAZAN
mes a mes afectando a los objetivos del área.

57
3.0.1 Líneas estratégicas del BALANCED SCORECARD

Para detectar desvíos que afectan directamente a las actividades del área de
mantenimiento mecánico mina, se debe buscar planes de acción para que en el
año 2016 mejore las actividades y se pueda cumplir con las metas de manera
eficaz.

Para poder medir las acciones implementadas en el área se usará la metodología

de Cuadros de mando integral (BSC) que nos permitirá identificar tendencias y
generar estratégicas proactivas con un método constituido para seleccionar
indicadores que nos guie a medir las acciones de mejora.

El área de mantenimiento considera una necesidad de implementar líneas

estratégicas para fortalecer su estructura y obtener tener beneficios de mejora.

Figura 15. Líneas Estratégicas del BSC

ESTRATEGIA DE CALIDAD
Mejorar la calidad del servicio de ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
atención mediante herramientas Lograr los objetivos y metas
que permitan controlar y medir implementadas en el área
cada acción implementada. mediante el cumplimiento de los
plazos establecidos.

Elaboración: Propia

58
3.0.2 Integración de la estrategia del BSC

Continuando, una vez determinadas las nuevas líneas estratégicas del área, se
incluyen en el cuadro de mando integral del departamento de mantenimiento. Con
ello se colocan como metas del departamento juntamente con los objetivos de la
empresa.

En esta etapa se plantean las siguientes preguntas:

Figura 15. Proceso del BSC

CUMPLIMIENTO DE
MIS METAS

FINANCIERA

¿Cómo llegar al objetivo

sin afectar mis costos?

CLIENTES
¿Qué necesidades de los
clientes debemos
atender para tener
exito?

PROCESO INTERNOS
¿Qué porcesos debemos
enforcarnos para satisfacer
las espectativas de la
organización?

APRENDIZAJE
¿Cómo debo aprender y
enseñar para mejorar
mis metas?
Elaboración: Propia

59
3.0.3 Contribución de la Estrategia

A continuación, el área de mantenimiento ha marcado dos estratégicas de

alineamiento sobre las que pueden contribuir de manera satisfactoria, siempre y
cuando se cumplan las perspectivas del BSC:

A) Perspectiva Financiera

SI vemos financieramente el área de mantenimiento mecánico mina se favorecerá

en dos aspectos directos con la nueva visión estratégica de la compañía.

➢ Reducción de los costos de mantenimiento, en los repuestos para la

flota de equipos Simbas en concepto de consignación.

➢ Reducción de Stock de repuestos, para minimizar la rotación de

repuestos en MRP y estratégicos el cual se tiene un impacto
considerable en costos.

B) Perspectiva del Cliente

Precedentemente se ha tomado en cuenta la naturaleza dual del cliente

interno de mantenimiento y en este cuadro de mando se pueden establecer
los siguientes objetivos:

➢ Confiabilidad, implementación del MTTF para identificar el número de

fallos sufridos por un equipo en un periodo determinado.

➢ Disponibilidad, para medir el tiempo operativo del equipo en

operaciones.

60
 C) Perspectiva de procesos Internos

Una vez ubicadas y determinadas las acciones, se direccionarán las necesidades

estratégicas de los clientes para dar solución con los procesos internos que
contribuyen para tal fin. Serán acciones orientadas sobre estas actividades
consideradas bajo esta perspectiva:

➢ Planificación de programas de mantenimiento, garantizar el

cumplimiento de los programas de mantenimiento.

➢ Análisis causa raíz, generar análisis de los incumplimientos de metas

e implementar planes de acción.

D) Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Para que los objetivos posteriores alcancen el éxito, el personal técnico del área de
mantenimiento mecánico mina deberá tener los recursos de conocimiento
necesarios. Tanto la estrategia de reducción de costos, como también la
implementación del estándar de gestión, deben estar aterrizadas sobre acciones
formativas.

➢ Capacitaciones en equipos de última generación, impartido por el

fabricante desde una línea base para mejorar el conocimiento técnico
del personal.

➢ Capacitación SAP, software ya implementado en el área de

mantenimiento mecánico mina donde todo el personal supervisor y
líderes deben conocer.

61
3.0.4 Mapa de Objetivos del BSC

Si no se tiene una estrategia para poder medir las acciones implantadas entonces
el BSC no funcionaría como metodología y no habría como medir cada acción, para
esto se generó un mapa estratégico para mostrar las relaciones entre los objetivos
estratégicos y las 4 perspectivas del BSC. Este mapa debe presentar una
descripción integrada y lógica de la forma que se llevara a cabo la estrategia.

Figura 16. Mapa estratégico del BSC

ESTRATEGIA DE CALIDAD ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

Control de Costos
del Area
PERSPECTIVA
FINANCIERA Reducción de Costo de paradas
inventarios de debido a fallas
repuestos

Confiabilidad de
PERSPECTIVA DEL equipos
CLIENTE Disponibilidad Rapidez de
atención

Uso del analisis Indice de Gestion

causa raiz PDCA de Solicitud de
PERSPECTIVA DE
pedidos
PROCESOS Mejorar la
INTERNOS Cumplimientode planificación del
procedimientos SGI mantenimiento

PERSPECTIVA DE Potenciar las Emplear todo el potencial

APRENDIZAJE Y Mejorar las capacitaciones capacitaciones para del sotfware de
CRECIMIENTO direccionadas a equipos de la gestion del mantenimiento
ultima generación mantenimiento

Elaboración: Propia

62
3.0.5 Implementación de Indicadores del BSC

Según el mapa estratégico presenta acciones para ser implementadas en el área

de mantenimiento mecánico mina, como se puede ver en este formato todas las
acciones del mapa están señaladas con su respectivo indicador para cada
perspectiva analizada.

Figura 18. Indicadores BSC

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVAS OBJETIVO INDICADOR META

Reducción de Costos del Costo repuestos Equipos Peforación 2016

REDUCIR EL 5%
área Costo repuestos Equipos Peforación 2017
PERSPECTIVA
FINANCIERA Reducción de stock de
Valor de Stock de repuestos (USD) Reducir el 5%
repuestos

CONFIABILIDAD MTBF
MTTF Implementación
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD (%) > 81 %

PLANIFICACIÓN DE Mantenimiento programado Ejecutados

> 90 %
PERSPECTIVA DE MANTENIMIENTO Mantenimiento programados
PROCESOS
INTERNOS USO DE ANALISIS CAUSA Generar análisis de causa raiz cuando no se
< 81 %
RAIZ PDCA cumpla con la meta mensual
CAPACITACIONES
DIRECCIONADAS A N° de Capacitaciones Ejecutadas
100% Personal Operativo
PERSPECTIVA DE EQUIPOS DE ULTIMA N° Capacitaciones Programadas
APRENDIZAJE Y GENERACIÓN SIMBAS Y
CRECIMIENTO 100% Personal
N° de Capacitaciones Ejecutadas
CAPACITACIÓN DEL SAP Supervisor / Lideres de
N° Capacitaciones Programadas
guardia.
Elaboración: Propia

63
3.1 Resultados de investigación en el área de mantenimiento

El Área de Mantenimiento Mecánico Mina requiere de manera inmediata

implementar un plan de trabajo orientado a lineamientos y metas para observar
resultados positivos reflejados en el buen funcionamiento de los equipos y
mostrando buenos resultados dentro de los indicadores KPI de gestión.

El jefe de área de mantenimiento mecánico mina convocó a una reunión se

suma importancia con cada responsable directo; área de mina 01, planeamiento de
mantenimiento 01 y 01 Planeamiento mina, con motivo de formar un grupo de
mejora conformado por 03 Supervisor del área mantenimiento mecánico mina, 01
supervisor de producción mina, 1 supervisor de avances, 01 residente de la
empresa Atlas Copco.

El motivo de esta reunión es para coordinar y realizar un análisis de la flota

de equipos de taladros largos direccionando a su operatividad y su cumplimiento
de metas, en la reunión trataron las incidencias más críticas para que se definan
planes de acción y verifiquen el resultado si es positivo o negativo, después deben
realizar la estandarización para que estas acciones implantadas sean
consecuentes durante el tiempo.

La metodología a implantar es el análisis de causa raíz donde va integrar

también la metodología del Balanced Scorecard con los indicadores necesarios que
ayuden a cumplir con las metas que se quieren implementar.

64
3.1.1 Financiera: Reducción de Costos y Stock de repuestos

Se realizó el comparativo de costos de los 4 meses finales del 2015 y los 04

primeros meses del año 2016 donde se implementó el BSC y se puede tener como
resultado un ahorro del 31.36%. Por ende, también se cumple con reducir la
rotación de repuestos en los meses del año 2016 por la reducción de costos.

Tabla 3. Costo Mensual Flota Simbas

Costo Mensual USD Flota SIMBA

Antes
Costo
Horas Costo de Costo de
Meses Costo Total Costo Horario mensual
trabajadas Consignación Almacen
Asignado
Set-15 733.80 113,685.99 62,811.70 176,497.69 240.53 130,000.00
Oct-15 819.40 99,243.27 87,627.06 186,870.33 228.06 130,000.00
Nov-15 850.18 102,711.48 67,372.55 170,084.03 200.06 130,000.00
Dic-15 788.30 108,566.84 71,216.21 179,783.05 228.06 130,000.00
TOTAL 3,191.68 424,207.58 289,027.52 713,235.10 224.18 520,000.00
Despues
Ene-16 864.52 91,221.48 31,437.19 122,658.67 141.88 130,000.00
Feb-16 853.23 88,561.31 35,687.99 124,249.30 145.62 130,000.00
Mar-16 850.18 82,499.77 41,716.03 124,215.80 146.11 130,000.00
Abr-16 872.23 85,213.47 33,212.68 118,426.15 135.77 130,000.00
TOTAL 3,440.16 347,496.03 142,053.89 489,549.92 142.35 520,000.00

AHORRO
Situación Situación Ahorro
Detalle
Antes Despues Tangible
Costo Total 713,235.10 489,549.92 223,685.18
Costo Horario 224.2 142.3 81.8

65
3.1.2 Cliente: Disponibilidad y Confiabilidad

Para mejorar la atención de los equipos se evaluo tiempos:

A. Toma de tiempos en campo.

El área de Mantenimiento Mecánico Mina viene presentando problemas para el

control y seguimiento de fallas en la flota de equipos de perforación principalmente
en la flota de equipos SIMBAS. Cuando se realiza la inspección en campo se
aprecia la demora de las reparaciones dando como resultado la baja disponibilidad
de los equipos por las pocas horas operativas.

Tabla 5. DAP Toma de Tiempos de inspección equipos, Antes

Empresa Compañía Minera Milpo - Unidad Cerro lindo
Superintendencia Mantenimiento
Área mantenimiento Mecánico Mina
Cantidad Actividad Método Actual Método Mejorado Diferencia Observador: ELEONC
Operación 9 Fecha: 05/09/2015
Inspección 1 Actual X
Método:
Transporte 7 Mejorado
Demora 2 Procesos X
Almacenaje 0 Sistemas
Tipo:
Total de Actividad 19 RRHH
Total Tiempo Minutos: 369 Económico
Promedio
N° Descripción
Minutos
1 Llegada al Traslado de la habitación al Comedor X 12
2 taller de Alimentación ( desayuno) X 15
3 superficie traslado del Comedor al Taller X 8
4 Espera de llegada depersonal X 6
Reparto de
5 Charla de seguridad de 5 min X 14
Guardia
6 Relevar trabajos pendientes X 15
7 Traslado de taller de superficie a taller de interior mina X 16
Traslado Taller
8 Llenado de herramientas de seguridad X 10
interior mina
9 designación de resonsabilidades por flota de equipos X 15
10 Entrega de Check list y cartillas para mantenimiento X 6
11 Planeamiento Entrega de repuestos para mantenimiento correctivos y preventivos X 12
12 Facturación de repuestos de consignación. X 14
17 Traslado de personal tecnico a los equipos en campo X 22
18 Trabajo en Verificación de check list en campo X 20
campo Intervención de equipos por falla (promedio) X 90
19 recojo de repuestos faltantes X 42
20 Regreso de tecnico del campo al taller X 22
Culminación de
21 Llenado de reporte diario mecanico X 14
guardia
22 traslado taller de superficie X 16
Total 9 1 7 2 0 369

Como observamos se realizó medidas de tiempo al personal técnico cuando sale

al campo a realizar inspección o intervenciones de los equipos en inicio de guardia,
este registro es un promedio de los 4 meses del último año 2015.

66
B. Resultados de Análisis de datos en campo.

Una vez implementada los indicadores del BSC, se procede a realizar mejoras
significativas que tienen como finalidad cumplir con las metas del departamento de
mantenimiento. Como resultado se tuvo reducción en el tiempo de inspección y
reparación en campo de los equipos de perforación.

Tabla 06. DAP Después de BSC 2016

Empresa Compañía Minera Milpo - Unidad Cerro lindo
Superintendencia Mantenimiento
Área mantenimiento Mecánico Mina
Cantidad Actividad Método Actual Método Mejorado Diferencia Observador: ELEONC
Operación 9 8 1 Fecha: 5/09/2015
Inspección 1 0 1 Actual X
Método:
Transporte 7 6 1 Mejorado
Demora 2 2 0 Procesos X
Almacenaje 0 0 0 Sistemas
Tipo:
Total de Actividad 19 16 3 RRHH
Total Tiempo Minutos: 369 223 146 Económico
Promedio
N° Descripción
Minutos
1 Tra s l a do de l a ha bi ta ci ón a l Comedor X 10
Llegada al taller de
2 Al i menta ci ón ( des a yuno) X 15
superficie
3 tra s l a do del Comedor a l Ta l l er X 8
5 Cha rl a de s eguri da d de 5 mi n X 8
6 Rel eva r tra ba jos pendi entes X 12
7 Tra s l a do de ta l l er de s uperfi ci e a ta l l er de i nteri or mi na X 16
Traslado Taller
8 Ll ena do de herra mi enta s de s eguri da d X 10
interior mina
9 des i gna ci ón de res ons a bi l i da des por fl ota de equi pos X 12
10 Entrega de Check l i s t y ca rti l l a s pa ra ma nteni mi ento X 6
Planeamiento
11 Entrega de repues tos pa ra ma nteni mi ento correcti vos y preventi vos X 12
13 Tra s l a do de pers ona l tecni co a l os equi pos en ca mpo X 22
14 Trabajo en campo Veri fi ca ci ón de check l i s t en ca mpo X 10
15 Intervenci ón de equi pos por fa l l a (promedi o) X 30
17 Regres o de tecni co del ca mpo a l ta l l er X 22
Culminación de
18 Ll ena do de reporte di a ri o meca ni co X 14
guardia
19 tra s l a do ta l l er de s uperfi ci e X 16
Total 8 0 6 2 0 223

Elaboración: Propia

Nos muestra los tiempos iniciales e incluye las mejoras al aplicar el BSC, como
resultado es de 146 min obtenidos y a la vez mejora la disponibilidad de los equipos,
también tener más tiempo de mano de obra para la atención de los equipos como
un proceso más óptimo.

Tabla 7. DAP Resumen 2016

Actividades Tiempos en Minutos Ahorro
Situación Situación
Descripción Simbolo Situación 2015 Situación 2016 Actividades Tiempo
Actual Propuesto

Operación 9 8 107 89 1 18

Validación 1 0 14 0 1 14

Traslado 7 6 138 94 1 44

Demora 0 0 110 40 0 70

Almacen 0 0 0 0 0 0

Total 17 14 369 223 3 146

67
3.2.1 Resultados de análisis descriptivo

Disponibilidad y MTTF, como se observa en el Pareto el cumplimiento de la DM

de los primeros 4 meses del año 2016 es de 81.88% de promedio y cumpliendo la
meta en la flota de equipos de perforación, el cual ha mejorado las horas de
operativas de los equipos y por ende más producción en la perforación de taladros
largos que se convierte en más productividad de material roto para él envió a planta.
También se puede observar que el MTTF aumento un 43.65% dando como
resultado los equipos con más tiempos operativos con menos fallas y mejorando su
rendimiento.

Tabla 8. Cuadro de Disponibilidad Post y Pre

Cuadro de disponobilidad Post - Pre PARADAS

MES FLOTA HORAS PROG. HORAS TRAB. H. INSPECC. HOR. MANTTO HOR. NO PROG TOT. PARAD. DM MTTF PROM. MTFF

Datos POST
Ene-16 FLOTA SIMBA 2520 2,115.20 108 195.2 453.2 109.00 82.02% 19.4

Feb-16 FLOTA SIMBA 2520 2,220.50 108 194.2 459.7 122.00 81.76% 18.2
19.7
Mar-16 FLOTA SIMBA 2520 2,318.20 108 198.8 473.4 118.00 81.21% 19.6

Abr-16 FLOTA SIMBA 2520 2,411.30 108 190.6 440.4 112.00 82.52% 21.5

Datos PRE
Set-15 FLOTA SIMBA 2520 1,560.30 108 220.6 650.8 214.00 74.17% 7.3

Oct-15 FLOTA SIMBA 2520 1,768.20 108 218.8 544.2 190.00 78.40% 9.3
8.6
Nov-15 FLOTA SIMBA 2520 1,689.50 108 216.2 568.6 205.00 77.44% 8.2

Dic-15 FLOTA SIMBA 2520 1,896.80 108 220.4 595.6 198.00 76.37% 9.6

Figura 19. DM Simbas 2016

68
Elaboración: Propia

3.1.3 Procesos Internos: Implementación de análisis causa raíz y Planificación

de Mantenimientos
Figura 20. Flujo grama de Análisis

Elaboración Propia.

69
Fase 01: Identificación del problema

Identificación del
Figura 21. DM anual flotaProblema
de SIMBAS

Problema: Incumplimiento Disponibilidad Mecanica Simbas año 2015.

Meta: Alcanzar una disponibilidad de Simba del 81%

Elaboración: Propia.

Fase 02: Observación del problema

Como se puede observar en la figura N° 16 la meta de disponibilidad de la flota de

Simbas es de 81% y en el año 2015 solo se ha cumplido en 3 meses; Enero, Abril
y Junio un 25% del 100% de cumplimiento, con un promedio anual de 79.75% muy
por debajo de la metas. La diferencia es de 1.25% menor.

Tabla 9. Disponibilidad Anual Flota de Simbas

MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRENOVIEMBRE DICIEMBRE PROMEDIO 2015
DISPONIBILIDAD 81.16 77.91 78.59 81.56 79.54 81.75 78.89 79.8 78.06 80.49 80 79.3 79.75%

El análisis se realizará en los cuatro últimos meses del año; setiembre, octubre,
noviembre y diciembre.
70
Fase 03: Análisis del problema (Fenómeno).

Análisis de promedio anual por equipo Simba.

Tabla 10. Promedio anual por Equipo Simba

MODELO DE EQUIPO TAG DM
SIMBA H1254 SI 02 82.33%
SIMBA M4C (AUTOMATICO) SI 04 79.95%
SIMBA M4C ITH (AUTOMATICO) SI 05 76.36%
SIMBA M4C ITH (AUTOMATICO) SI 06 77.56%
SIMBA S7D SI 07 82.55%
PROMEDIO 79.75%

Figura 22. Disponibilidad por equipo Simba 2015

Elaboración Propia.

En el análisis de problema se puede identificar el fenómeno que causa la baja

disponibilidad de los equipos; SI-04, SI-05 y SI-06 son automatizados de última
generación y son los que tienen la más bajas disponibilidad afectando al promedio
anual de la flota de Simbas.

71
Fase 04: Análisis de proceso (Causas)
Figura 23. Análisis de Proceso – Causas (ISCHIKAWA)

FUENTE: ELABORACION PROPIA

72
Fase 05.1: Brainstorming PriPriorización
Figura 24. Brainstorming Equipo y Método

73
Tabla N° 07. Brainstorming Mano de Obra e Infraestructura

74
75
En la priorización ponderamos las principales causas que ocasionan la baja
productividad, damos una puntuación para ser analizados por el formato de Pareto.

Tabla 11. Cuadro de Ponderación

6M Puntaje % Acumulado
Metodo 184 19%
Materiales 176 37%
Medición 174 54%
Mano de Obra 156 70%
Equipos 148 86%
Infraestructura 142 100%
980

Figura 25. Pareto de Ponderación

El grafico demuestra el 20% de las fallas que está integrado por; Método, Materiales
y Medición. Ocasionando el 80% de los problemas para no poder cumplir con las
metas implantadas en el departamento de mantenimiento y son las que se debe
analizar para mejorar.

76
Fase 05.2: Brainstorming 5 Porqués

Esta técnica se basa en realizar preguntas de manera repetitiva y son aplicadas

para identificar todas las posibles causas, también para averiguar la relación
de causa y efecto de un problema particular.

Figura 26. Los 5 Porqués

Causa 1

Por qué? Motivo Código ¿Qué hacer / Cómo?

Realizar controles de seguimiento para el

Metodo Incumplimiento de programas de mantenimiento 1.1
programa de mantenimiento

Incumplimiento de programas de
No se cumple los procedimientos 1.2 Cumplir con los procedimientos del area
mantenimiento
No se cumple los procedimientos 1.3

Causa 2

Por qué? Motivo Código ¿Qué hacer / Cómo?

Deficiente abastecimiento de repuestos por

Materiales 2.1 Revisar Lista de repuestos para los equipos
consignación

Deficiente abastecimiento de repuestos Seguimiento de Pedidos de repuestos para buscar

Alto costo de repuestos y componentes 2.2
por consignación alternativas con repuestos de menor precio

Alto costo de repuestos y componentes 2.3

Causa 3

Por qué? Motivo Código ¿Qué hacer / Cómo?

Evaluar al personal tecnico para la atención de

Medición Baja disponibilidad de equipos de perforación 3.1
equipos

Baja disponibilidad de equipos de No se tiene indicadores para ayudar a medir la Evaluar si se integra nuevos indicadores de
3.2
perforación disponibilidad mantenimiento
No se tiene indicadores para ayudar a 3.3

En el equipo de mejora analizo las problemáticas de los factores métodos,

materiales y medición con la técnica de los 5 porqués, después establece una
ponderación, el cual involucra proponer diferentes alternativas de solución y
después se realiza los planes de acción.

77
Planificación de Programa de mantenimieto

Se realiza programa de mantenimiento de manera semanal y se realiza el

seguimiento a su cumplimineto.

Figura 27. Programa de mantenimiento

78
Como se puede observar los programas de mantenimiento en los últimos 4 meses
del año 2015 solo llegaron a cumplir un 82%, sin embargo, en los primeros meses
del año 2016 fue mejorando con un cumplimiento del 99.25%.

Tabla 12. Programas de Mantenimiento 2015 - 2016

Cumplimiento de Programas de Mantenimiento

IT E M Mes Ejecutado % Programado % Resultado Promedio

1 Set-15 80 100 80%

2 Oct-15 75 100 75%

82.00%
3 Nov-15 82 100 82%

4 Dic-15 91 100 91%

1 Ene-16 98 100 98%
2 Feb-16 99 100 99%
99.25%
3 Mar-16 100 100 100%

4 Abr-16 100 100 100%

Figura 178. Diagrama de tendencias de cumplimiento de mantenimiento

mensuales

79
 3.1.4 Aprendizaje y Crecimiento: Capacitaciones

Los análisis descriptivos de la información a tomar en cuenta serán considerados

los primeros 4 meses del año 2016, compartidos en pre y post de la aplicación del
BSC, también se debe tomar en cuenta los compromisos de la gerencia, las
ventajas del factor humano y la tecnología hicieron realidad la aplicación dando
cumplimiento de las actividades programadas.

Figura 29. Programa de Capacitaciones

PROGRAMA DE CAPACITACION EQUIPO DE PERFORACIÓN- MANTENIMIENTO MECANICO MINA

ENERO - FEBRERO AÑO: 2016

AREA MANTTO MECANICO MINA AREA: OPERACIONES

RESPONSABLE
N° TEMA TIEMPO 1 2 3 4 5 6 7 11 12 14 15 16 17 18 21 24 27 DIA

ENERO
1 Reconocimiento de sistemas de seguridad equipos de perforación 4 horas 7 Intructor ATLAS
2 Funcionamiento de sistemas Hidraulicos en general 4 horas 14 Intructor ATLAS
3 Funcionamiento del tren de potencia 4 horas 21 Intructor ATLAS
4 Funcionamiento del aire acondicionado, cabina climatizada 4 horas 27 Intructor ATLAS

FEBRERO
5 Funcionamiento del sistema automatico ABC Total 4 horas 4 Intructor ATLAS
6 Operación basica automatica de los equipos SIMBA 4 horas 11 Intructor ATLAS
7 Regulación de presiones hidraulicas de sistemas de perforación 4 horas 17 Intructor ATLAS
8 Diseño de mallas para perforación en labores 4 horas 24 Intructor ATLAS

Se realizó un programa de capacitaciones de 69 horas el mes de enero y 56 horas

el mes de febrero direccionado al funcionamiento y operación de los equipos de
perforación, el cual se cumplió el 100% con la participación de técnicos mecánico
y operaciones. Con el objetivo que el personal a cargo de mantenimiento y
operación conozcan a profundidad todos los sistemas de estos equipos para su
más rápida intervención en el momento de presentar fallas.

80
3.1.5 Productividad

Se utiliza la fórmula de la productividad para ver el resultado con los datos de la

eficiencia y la eficacia, de los últimos 4 meses del 2015 y los 04 primeros meses
del año 2016 de los factores de producción con un aumento del 32.55% donde nos
da como resultado la mejora de la productividad.

Tabla 13. Cuadro de Productividad

Factores de Productos Promedio

Escenario Mes Productividad
producción Logrados Productividad
sep-15 1.0000 0.7100 0.7100
oct-15 0.9600 0.7291 0.7595
Pre - test 0.7295
nov-15 0.9400 0.7050 0.7500
dic-15 0.9300 0.6495 0.6984
ene-16 1.0200 1.0900 1.0686
feb-16 1.0000 1.0870 1.0870
POST-TES 1.055
mar-16 1.0000 1.0100 1.0100
abr-16 1.0300 1.0860 1.0544

81
3.1.6 Dimensión Eficacia

Se analizaron las horas operativas de la flota de equipos de perforación de los 4

últimos meses del año 2015 y se compararon con las horas de los primeros 4 meses
del año 2016, identificando horas improductivas que afectan al proceso de
operaciones mina el cual da como resultado no cumplir con el programa de
extracción de mineral diaria. Cuando se implementó la metodología BSC se
aplicaron mejoras al proceso de análisis, capacitaciones y planes de acción las
cuales fueron influyentes de manera relevante en el aumento la producción y
aumentando las horas operativas de los equipos.

Tabla 14. Cuadro de Eficacia.

Promedio de
Escenario Mes Hora Real Hora - Meta % de Eficacia
Eficacia
sep-15 733.8 850 0.86
oct-15 819.4 850 0.96
Pre - test 0.92
nov-15 798.0 850 0.94
dic-15 788.3 850 0.93
ene-16 864.5 850 1.02
feb-16 853.2 850 1.00
Post - test 1.01
mar-16 850.2 850 1.00
abr-16 872.2 850 1.03

82
3.1.7 Dimensión Eficiencia

El siguiente cuadro nos muestra el indice de eficiencia antes y despues,

expresando los productos logrados referente a los repuestos adquiridos en dolares,
uno de los materiales que afectaron considerablemente al área por los altos costos
en el 2015 y la reducción de costos en el 2016 que tambien suma el cumplimiento
de las metas.

Tabla 15. Cuadro de Eficiencia.

Insumos Insumos Comparativo

Escenario Mes % de Eficiencia
Utilizados Programados deEficiencia
sep-15 176,497.69 130,000.00 0.7
oct-15 186,870.33 130,000.00 0.7
Pre - test 0.73
nov-15 170,084.03 130,000.00 0.8
dic-15 179,783.05 130,000.00 0.7
ene-16 122,658.67 130,000.00 1.1
feb-16 124,249.30 130,000.00 1.0
POST-TES 1.06
mar-16 124,215.80 130,000.00 1.0
abr-16 118,426.15 130,000.00 1.1

Elaboración: Propia

83
3.2. Resultados de análisis inferencial

Después de analizar los resultados descriptivos de los datos anteriores, se dará

inicio a revisar los resultados de análisis inferencial, con la aplicación del Software
SPSS V. 22.

3.2.1 Indicador: Productividad

La maquinaria en labor, cuenta con horarios de trabajo proyectadas.

Del análisis de la muestra seleccionada se ha obtenido la siguiente valorización; Se

confirma que los datos antes y después presentan una distribución normal (Prueba
de Shapiro-Wilk), a continuación, se procede a realizar la prueba de hipótesis.

En la Hipótesis

Hipótesis General: La aplicación del Balanced Scorecard mejorara la

Productividad del área de mantenimiento mina en la Unidad Minera Cerro
Lindo Milpo ICA-Chincha 2016.

Ho: La aplicación del Balanced Scorecard no mejorara la productividad

del área de mantenimiento mina en la Unidad Minera Cerro Lindo Milpo
ICA-Chincha 2016.

Conclusión: Entregado nuestro valor determinado como referencia es α =0.05, da

como resultado que la hipótesis alterna es la correcta. Por lo tanto, La aplicación
del Balanced Scorecard mejorara la productividad del Área de Mantenimiento
Mecánico Mina de la Unidad Minera Cerro Lindo – Milpo ICA-Chincha 2016.

84
 Tabla 16. Estadísticos Descriptivos Productividad
Estadístico Error estándar

productividad _antes Media 72,950 1,4332

95% de intervalo de Límite inferior 68,389

confianza para la media Límite superior 77,511

Media recortada al 5% 72,950

Mediana 72,950

Varianza 8,217

Desviación estándar 2,8665

Mínimo 69,5

Máximo 76,4

Rango 6,9

Rango intercuartil 5,5

Asimetría ,000 1,014

Curtosis ,507 2,619

Productivdad_despues Media 1,0550 ,01190

95% de intervalo de Límite inferior 1,0171

confianza para la media Límite superior 1,0929

Media recortada al 5% 1,0539

Mediana 1,0450

Varianza ,001

Desviación estándar ,02380

Mínimo 1,04

Máximo 1,09

Rango ,05

Rango intercuartil ,04

Asimetría 1,779 1,014

Curtosis 3,135 2,619

FUENTE DE ELABORACION PROPIA

85
 Tablas 17. Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico Gl Sig. Estadístico gl Sig.

Productividad _antes ,160 4 . ,997 4 ,991

Productivdad_despues ,333 4 . ,763 4 ,051
a. Corrección de significación de Lilliefors

Figura 30. Productividad Antes

86
 Figura 31. Productividad Después

Conclusión: Entregado nuestro valor establecido como referencia es α =0.05,

concluimos que la hipótesis alterna es la correcta. Por lo tanto, La aplicación del
Balanced Scorecard mejorara la productividad del Área de Mantenimiento
Mecánico Mina de la Unidad Minera Cerro Lindo – Milpo ICA-Chincha 2016.

87
Establecer el Nivel de Significancia

Para la presente investigación se decidió trabajar con un nivel de confianza del

95%, correspondiente a un nivel de significancia (α) de 5% = 0.05.

Tabla 18. Estadísticas de muestras emparejadas

Desviación Media de error
Media N estándar estándar

Par 1 Productividad _antes 72,950 4 2,8665 1,4332

Productividad_despues 1,0550 4 ,02380 ,01190

Tabla 19. Correlaciones de muestras emparejadas

N Correlación Sig.

Par 1 productivdad _antes &

4 -,127 ,873
Productivdad_despues

Tabla 20. Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas

95% de intervalo de

Media de confianza de la Sig.

Desviación error diferencia (bilater
Media estándar estándar Inferior Superior t gl al)

Par productividad
1 _antes -
71,89500 2,86959 1,43480 67,32884 76,46116 50,108 3 ,000
Productividad_
después

88
3.2.2 Indicador: Eficacia
La maquinaria en labor, cuenta con horarios de trabajo proyectadas.

Del análisis de la muestra seleccionada se ha obtenido la siguiente valorización;

Ante la confirmación de que los datos antes y después presentan una distribución
normal (Prueba de Shapiro-Wilk), se procede a realizar la prueba de hipótesis.

En la Hipótesis

Hipótesis General: La aplicación del Balance Scorecard mejorara la

Eficacia del área de mantenimiento mina en la Unidad Minera Cerro Lindo
Milpo ICA-Chincha 2016.

Ho: La aplicación del Balanced Scorecard no mejorara la Efectividad del

área de mantenimiento mina en la Unidad Minera Cerro Lindo Milpo ICA-
Chincha 2016.

89
 Tabla 21. Estadísticos Descriptivos de Eficacia
Estadístico Error estándar

Eficacia_antes Media ,9225 ,02175

95% de intervalo de Límite inferior ,8533

confianza para la media Límite superior ,9917

Media recortada al 5% ,9239

Mediana ,9350

Varianza ,002

Desviación estándar ,04349

Mínimo ,86

Máximo ,96

Rango ,10

Rango intercuartil ,08

Asimetría -1,504 1,014

Curtosis 2,646 2,619

Eficacia_despues Media 1,0125 ,00750

95% de intervalo de Límite inferior ,9886

confianza para la media Límite superior 1,0364

Media recortada al 5% 1,0122

Mediana 1,0100

Varianza ,000

Desviación estándar ,01500

Mínimo 1,00

Máximo 1,03

Rango ,03

Rango intercuartil ,03

Asimetría ,370 1,014

Curtosis -3,901 2,619

Fuente Elaboración Propia

Tabla 22. Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Eficacia antes ,318 4 . ,873 4 ,310

Eficacia_despues ,298 4 . ,849 4 ,224

a. Corrección de significación de Lilliefors

90
Figura 32. Eficacia Antes

91
 Figura 33. Eficacia Después

En la gráfica podemos apreciar el valor de la media 92 y la desviación estándar de

,04349 para los resultados Pre; valor de media de 1,0125 y desviación estándar de,
01500 para los resultados Post. Se aprecia una mayor uniformidad en los
resultados Post. Así como, una disminución de las horas inoperativas de la
maquinaria para los resultados Post al Balanced Scorecard.

Ante la confirmación de los datos antes y después de estudio presentan una

distribución normal, se continua a realizar la prueba de hipótesis.

92
Establecer el Nivel de Significancia.

Para la presente investigación se decidió trabajar con un nivel de confianza del

95%, correspondiente a un nivel de significancia (α) de 5% = 0.05.

Tabla 23. Estadísticas de muestras emparejadas

Desviación Media de error
Media N estándar estándar

Par 1 Eficacia antes ,9225 4 ,04349 ,02175

eficacia_despues 1,0125 4 ,01500 ,00750

Tabla 24. Correlaciones de muestras emparejadas

N Correlación Sig.

Par 1 Eficacia antes &

4 -,524 ,476
Eficacia_despues

Tabla 25. Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas

95% de intervalo de

Media de confianza de la Sig.

Desviación error diferencia (bilate
Media estándar estándar Inferior Superior t gl ral)

P Eficacia antes -
a Eficacia_despues
-,09000 ,05292 ,02646 -,17420 -,00580 -3,402 3 ,042
r
1

93
3.2.3 Indicador: Eficiencia

Del análisis de la muestra seleccionada se ha obtenido la siguiente valorización;

Ante la confirmación de que los datos antes y después presentan una distribución
normal (Prueba de Shapiro-Wilk), se procede a realizar la prueba de hipótesis.

En la Hipótesis

Hipótesis General: La aplicación del Balance Scorecard mejorara la

Eficiencia del área de mantenimiento mina en la Unidad Minera Cerro
Lindo Milpo ICA-Chincha 2016.

Ho: La aplicación del Balanced Scorecard no mejorara la Eficiencia del

área de mantenimiento mina en la Unidad Minera Cerro Lindo Milpo ICA-
Chincha 2016.

En el cuadro siguiente se aprecia un excesivo uso de materiales y recursos

humanos en el mantenimiento los cuales han generado un excesivo costos y uso
de horas extras del área, que al aplicar controles e instrumentos de Ingeniería
permiten realizar la mejora de los procesos de mejora, los cuales se aprecian en
el siguiente cuadro:

94
 Tabla 26. Estadísticos Descriptivos de Eficiencia
Estadístico Error estándar

Eficiencia antes Media ,7275 ,01493

95% de intervalo de Límite inferior ,6800

confianza para la media Límite superior ,7750

Media recortada al 5% ,7278

Mediana ,7300

Varianza ,001

Desviación estándar ,02986

Mínimo ,69

Máximo ,76

Rango ,07

Rango intercuartil ,06

Asimetría -,423 1,014

Curtosis -,416 2,619

Eficiencia_despues Media 1,0625 ,00946

95% de intervalo de Límite inferior 1,0324

confianza para la media Límite superior 1,0926

Media recortada al 5% 1,0617

Mediana 1,0550

Varianza ,000

Desviación estándar ,01893

Mínimo 1,05

Máximo 1,09

Rango ,04

Rango intercuartil ,03

Asimetría 1,659 1,014

Curtosis 2,615 2,619

FUENTE: ELABORACION PROPIA

Como podemos observar el valor de la media 72 y la desviación estándar de 02986

para los resultados Pre; valor de media de 1,062 y desviación estándar de 01893
para los resultados Post. Se aprecia una mayor uniformidad en los resultados Post.
Así como, una disminución de las horas y recurso humano en el área Mina para los
resultados Post al Balanced Scorecard.

95
Con la confirmación de los datos antes y después el estudio presenta una
distribución normal, se continua a realizar la prueba de hipótesis.

Prueba de Normalidad y comparación grafica para los resultados Antes y Después.

- Tomando como nivel de significancia 5%

Sig ≥ 0.05 = Adopta distribución.

Sig < 0.05 = Adopta distribución no normal

Tablas 27. Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Eficiencia antes ,162 4 . ,989 4 ,952

Eficiencia_despues ,303 4 . ,791 4 ,086
a. Corrección de significación de Lilliefors

Figura 34. Eficiencia Antes

96
 Figura 35. Eficiencia Después

El método gráfico que entrega un diagnóstico de diferencias entre la distribución de

probabilidad de una población de se extrajeron una muestra y una distribución

97
para la comparación como en este caso un análisis realizado en cuatro meses
de la flota de SIMBAS.

Un gráfico de forma básica surge cuando la distribución para ser comparado es una
distribución teórica. No obstante, se puede usar la misma idea para comparar las
distribuciones inferidas puntualmente de observaciones. Si la distribución en la
variable es la similar a la distribución de comparación se tendrá como resultado,
aproximadamente, una línea recta muy cerca de su centro.

Prueba T

Tablas 28. Estadísticas de muestras emparejadas

Media de error

Media N Desviación estándar estándar

Par 1 eficiencia_desp 1,0600 4 ,02160 ,01080

Eficiencia_antes ,7275 4 ,02986 ,01493

98
 Tablas 29. Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas

95% de intervalo de confianza de la

Desviación Media de error diferencia Sig.

Media estándar estándar Inferior Superior t gl (bilateral)

Par 1 eficiencia_desp -
,33250 ,03500 ,01750 ,27681 ,38819 19,000 3 ,000
Eficiencia_antes

Tabla 30. Correlaciones de muestras emparejadas

N Correlación Sig.

Par 1 eficiencia_desp & Eficiencia_antes 4 ,103 ,897

Para los dos casos el valor de sig.>0.05 y se estableció como nivel de significancia.
Por tanto, se concluye que es una distribución normal y se puede realizar el análisis
T-Student pertinente. Y los valores se sitúan sobre la recta esperada bajo el
supuesto de normalidad.

El logro de toda mejora es posibilitar una dinámica de procesos que conlleven a

cumplir la optimización de los recursos mediante la aplicación de instrumentos que
permitan la medición y corrección, la cual posibilitara el incremento de la
Productividad del área analizada.

99
IV. DISCUSIÓN

100
1.- Con la investigación se ha comprobado que la Aplicación del Balanced
Scorecard para la Mejorar la Productividad del área de Mantenimiento Mecánico
Mina en la unidad Minera Cerro Lindo Milpo Ica-Chincha 2016, la investigación
realizada por Victor Falla identifico revisar los procesos y los obstáculos que afectan
a la productividad, mientras la media de nuestra productividad antes del
equipamiento es de 72,950 y la media de la productividad después del
equipamiento es de 1,0550. La importancia es la aplicación de la gestión que nos
ayuda a mejorar nuestros procesos.

2.- Con la investigación se ha comprobado que la Aplicación del Balanced

Scorecard para la Mejorar la Productividad del área de Mantenimiento Mecánico
Mina en la unidad Minera Cerro Lindo Milpo Ica-Chincha 2016, la investigación
realizada por Victor Falla trabajo incrementó de la atención que facilito el aumento
del MTTF de 8.60 a 19.70, nuestra investigación obtuvo la media de la eficacia
antes del estudio es de 0.9225, y la media del puntaje de la eficacia después del
estudio es de 1.0125. Indistintamente del comparativo numérico debemos
centrarnos en la aplicación nuestro método.

3.- Con la investigación se ha comprobado que la Aplicación del Balanced

Scorecard para la Mejorar la Productividad del área de Mantenimiento Mecánico
Mina en la unidad Minera Cerro Lindo Milpo Ica-Chincha 2016, la investigación
realizada por Victor Falla trabajo incrementó de la atención que facilito el aumento
del MTTF de 3.881 a 6.982, nuestra investigación obtuvo la media de la eficiencia
antes del equipamiento es de 0.7275, y la media de la eficiencia después es de
1.0625. La importancia es la aplicación de la gestión que nos ayuda a mejorar
nuestros procesos.

101
V. CONCLUSIÓN

102
Primera. La aplicación del Balanced Scorecard mejorara la productividad del
área de Mantenimiento Mecánico Mina en la Unidad Minera Cerro
Lindo - Milpo ICA-Chincha 2016. La media de la productividad antes
del equipamiento es de 72,950 y la media de la productividad después
del equipamiento es de 1,0550.

Segunda. La aplicación del Balanced Scorecard mejorara la eficacia de la

productividad en el proceso del área de Mantenimiento Mecánico Mina
en la Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo ICA-Chincha 2016. La media
de la eficacia antes del estudio es de 0.9225, y la media del puntaje
de la eficacia después del estudio es de 1.0125.

Tercera. La aplicación del Balanced ScoreCard mejorara la eficiencia de la

productividad en el proceso de Mantenimiento Mecánico Mina en la
Unidad Minera Cerro Lindo - Milpo ICA-Chincha 2016. La media de la
eficiencia antes del equipamiento es de 0.7275, y la media de la
eficiencia después es de 1.0625.

103
VI. RECOMENDACIONES

104
1.- En la empresa minera Milpo unidad cerro lindo deberán enfocarse en el
seguimiento para el cumplimiento de los programas de mantenimientos preventivos
de la flota de equipos críticos con la finalidad de realizar un mantenimiento con
calidad dando como resultado aumentar la disponibilidad mecánica de la flota de
equipos, designar responsables principalmente los supervisores quienes serán los
guardianes y atores principales para su ejecución. De esta manera, en la unidad
cerro lindo deberá mejora la productividad en la utilización de equipos para el
cumplimiento de las metas diarias.

2.- La empresa compañía minera Milpo deberá enfocarse en los servicios de

reparaciones en campo de los equipos con la finalidad de seguir aumentando el
MTTF y buscar realizar mayores intervenciones preventivas según la programación
de mantenimiento. Entonces se requerirá un diagnóstico adecuado de la eficiencia
y eficacia para identificar las causas de las continuas intervenciones de los equipos.
De esta manera, la empresa compañía minera Milpo deberá analizar e identificar
las causas que provocan de la baja productividad de la flota de equipos.

3.- A la empresa compañía minera MILPO las propuestas de mejora implementadas

puede ser una opción y la importancia de trabajo en equipo es fundamental, con el
fin que en el futuro configure una gestión del mantenimiento de mayor alcance que
integre todas las áreas de la empresa.

105
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

106
1. AMO , F. 2011. El cuadro de Mando integral “Balanced Scorecard”. Madrid :
ESIC Editorial, 2011. págs. 18-28. ISBN: 978-84-7356-788-6.

2. BELOTSERKOVSKIY, R. 2005. “Investigación y desarrollo de un tablero de

mando para la gestión empresarial basado en el sistema de gestión
estratégica Balanced Scorecard”. 2005. Con motivo de obtener el título de
ingeniero Industrial en la Pontifica Universidad Católica de Perú, en la facultad
de ciencias de la Ingeniería de la ciudad de Lima – Perú.

3. BERNAL , C. 2010. Metodologia de la Investigación. 3º. s.l. : Pearson

Educación, 2010. págs. 59-60. ISBN: 9789586991285.

4. ESPINOZA , F. 2013. Modelo de mantenimiento . 2013. “Balanced Scorecard

aplicado al Mantenimiento”, profesor titulado en Ingeniero Mecánico de la
Universidad de Talca - Chile.

5. FALLA , V. 2012. “Aplicación del Balanced Scorecard al Mantenimiento de la

Refinería de Iquitos PETROPERÚ” . s.l. : Con motivo de obtener el título de
ingeniero Mecánico en la Universidad Nacional del Callo, en la facultad de
Ingeniería Mecánica Energética en la ciudad de Callao – Perú, 2012.

6. GARCÍA, A. 2011. Productividad y Reducción de Costos para la Pequeña y

Mediana industria. 2ª . México : Editorial Trillas, 2011. ISBN 9786071707338.

7. GUTIERREZ, H. 2014. Calidad y Productividad. 4ª. D.F : Mac Graw-Hill/

Interamericana Editores, 2014. ISBN 978-607-15-1148-5.

8. HERNANDEZ , R. 2014. Metodología de la Investigación. 6º. s.l. : Editorial Mc

GRAW-HILL, 2014. págs. 90-200. ISBN: 9781456223960.

9. PARRA, A y CRESPO, A. 2012. Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad

Aplicada en la Gestión de Activos. 1ª. España : INGEMAN, 2012. ISBM 978-
84-95499-67-7.

10. PEDROCHE , J y MOREU DE LEÓN, P. 2012. “El cuadro de mando integral

aplicado al mantenimiento” elaboraron trabajo final de Master en organización

107
 industrial y gestión de empresas en la escuela técnica superior de ingeniería.
s.l. : Universidad de Sevilla, 2012.

11. POROPENKO, J. 1989. Gestión de la productividad. 1ª . Ginebra : Oficina

Internaional del Trabajo, 1989. ISBN 92-2-305901-1.

12. RIBERA , E. 2011. “Sistema de gestión del mantenimiento industrial” . s.l. :

Con motivo de obtener el título de ingeniero Industrial en la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, en la facultad de Ingeniería Industrial en la
ciudad de Lima – Perú, 2011.

13. VERDESOTO , N. 2010. “Diseño de un Sistema de Gestión de Mantenimiento

basado en la Metodología de Tableros de Control de Mando para una empresa
constructora de vías lastradas y asfálticas.”. s.l. : Con motivo de obtener el
título de ingeniero Mecánico, en la Escuela Superior Politécnica del litoral en
la facultad de Ingeniería Mecánica y Ciencias de la producción en la ciudad
de Guayaquil – Ecuador, 2010.

108
VIII. ANEXOS

109
 Anexo 1. Cronograma de ejecución

AÑO 2015
ACTIVIDADES
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Reunión de coordinación.
Presentación del esquema del desarrollo del
proyecto de Investigación.
Validez y Confiabilidad del instrumento de
recolección de datos.

Recolección de datos.

Procesamiento y tratamiento estadístico de sus

datos.
JORNADA DE INVESTIGACIÓN N° 1
PRESENTACIÓN DEL PRIMER AVANCE.

Descripción de resultados.

Discusión de los resultados y discusión de la tesis.

Conclusión y recomendaciones.

Entrega preliminar de la tesis para su revisión.

Presenta la tesis completa con las observaciones

levantadas.
Revisión y observación del informe de la tesis por
los jurados.
Corrección del Proyecto de Tesis.
JORNADA DE INVESTIGACIÓN N° 2
SUSTENTACIÓN DEL INFORME DE TESIS.
PROCESO PRODUCTIVO UM CERRO LINDO
 PARQUE DE EQUIPOS - FLOTA DE MMM

TAG
Nº DE
ITEM CODIGO TIPO DE TRABAJO DESCRIPCION MARCA MODELO COLOR AÑO DE FABRICACION
CHASIS
INTERNO
FLOTA DE JUMBOS
01 JB-006 FRONTONERO Jumbo Rocket Boomer 282(2) Atlas Copco 282 DC-15A / AVO-10A157 Amarillo 2010
02 JB-007 FRONTONERO Jumbo Rocket Boomer 282(3) Atlas Copco 282 DC 15D / AVO 12A 222 Amarillo 2011
03 JB-008 FRONTONERO Jumbo Rocket Boomer 282(4) Atlas Copco 282 DC 15D / AVO 12A 278 Amarillo 2012
FLOTA DE DESATADORES
01 DM-003 DESATADO DE ROCAS Scaler HS18 BXR10 BTI HS18 2013028 Anaranjado 2013
02 DM-004 DESATADO DE ROCAS Scaler HS18 BXR10 BTI HS18 2013029 Anaranjado 2013
03 DM-005 DESATADO DE ROCAS Scaler TCD2013L062V BTI TCD2013L062V 2016002 Anaranjado 2015
04 DM-006 DESATADO DE ROCAS Scaler TCD2013L062V BTI TCD2013L062V 2016003 Anaranjado 2015
FLOTA DE EMPERNADORES
01 JB-009 EMPERNADOR Jumbo Rocket Boomer 282(5) Atlas Copco 282 DC-15 / AVO-05C022 Amarillo 2006
02 JB-010 EMPERNADOR Jumbo Empernador Boltec 235 H Atlas Copco 235 H AVO13A014 /8999 0632 00 Amarillo 2013
03 JB-011 EMPERNADOR Jumbo Empernador Boltec 235 H Atlas Copco 235 H AVO13A170 /899900957 00 Amarillo 2013
04 JB-012 EMPERNADOR Jumbo Empernador Boltec MC Atlas Copco MC AVO13A078 / 8999 0794 00 Amarillo 2014
FLOTA DE SIMBAS | TALADRO LARGO
ROBBINS 34RH C
01 RO-001 CHIMENEA RAISE BORING ROBBINS Atlas Copco AVO 11R1439 Blanco 2011
QRS
02 SI-002 TALADRO LARGO Simba 2 ATLAS COPCO H1254 Atlas Copco H1254 DC-11B / AVO-09C034 Amarillo 2009
03 SI-004 TALADRO LARGO Simba 4 ATLAS COPCO M4C Atlas Copco M4C AVO-11A481/8991 9336 00 Amarillo 2011
04 SI-005 TALADRO LARGO Simba 5 ATLAS COPCO M4CITH Atlas Copco M4CITH AVO13A060 /8999 0640 00 Amarillo 2013
05 SI-006 TALADRO LARGO Simba 6 ATLAS COPCO M4CITH Atlas Copco M4CITH AVO13A90 /8999 0641 00 Amarillo 2013
06 SI-007 TALADRO LARGO Simba 7 ATLAS COPCO S7D Atlas Copco S7D AVO 13A134 Amarillo 2014
07 SI-008 TALADRO LARGO Simba 8 ATLAS COPCO M4CITH Atlas Copco M4CITH Amarillo 2015
FLOTA DE ROMPE MOVIL
01 RB-004 ROMPEDOR DE ROCAS Rompe Móvil DOOSAN DX140W (K-800) Doosan DX 140W DHKCEWAACB5007615 Naranja 2011
02 RB-005 ROMPEDOR DE ROCAS Rompe Móvil DOOSAN DX140W (SG-800) Doosan DX 140W DHKCEWAAHB5007669 Naranja 2011
03 RB-006 ROMPEDOR DE ROCAS Rompe Móvil DOOSAN DX140W (SG-800) Doosan DX 140W DHKCEWAAPC5007701 Naranja 2012
04 RB-007 ROMPEDOR DE ROCAS Rompe Móvil DOOSAN DX140W (SG-800) Doosan DX 140W DHKCEWAAPC5007844 Naranja 2012
05 RB-008 ROMPEDOR DE ROCAS Rompe Móvil DOOSAN DX140W Doosan DX 140W DHKCEWAASE5007956 Naranja 2014
06 RB-009 ROMPEDOR DE ROCAS Rompe Móvil DOOSAN DX140W Doosan DX 140W DHKCEWAASE5007956 Naranja 2014
07 RB-010 ROMPEDOR DE ROCAS Rompe Móvil DOOSAN DX210WA Doosan DX 210WA DHKCEWBAKF5005052 Naranja 2015
08 RB-011 ROMPEDOR DE ROCAS Rompe Móvil DOOSAN DX140W Doosan DX 140W DHKCEWAAKF5008065 Naranja 2015
09 RB-012 ROMPEDOR DE ROCAS Rompe Móvil DOOSAN DX140W Doosan DX 140W DHKCEWAALF5008063 Naranja 2015
 DETALLE DE PARADAS MAS RESALTANTES POR EQUIPO

TIPO H. DE
FLOTA FECHA GUARDIA EQUIPO OBSERVACIONES
PARAD. PARAD.
Se corrige problema de viga de brazo derecho, se desmonta viga, y se coloca viga del
JUMBO 14/12/2015 DIA JB-008 Mecánica 11
JB06.
Se culmina instalación de viga de avance de brazo derecho, se cambió piezas deslizantes,
JUMBO 14/12/2015 NOCHE JB-008 Mecánica 7.45
se cambió Holder, se colocó soporte de Holder.
Se corrigió rotura de base de transformador dentro del tablero eléctrico, se cambió relays,
JUMBO 16/12/2015 DIA JB-009 Mecánica 5.45
contactores y cables.
JUMBO 21/12/2015 DIA JB-007 Mecánica 11 Se culminó la reparación de tubo telescópico, mantenimiento de 40HR de perforadora B/I.
JUMBO 29/12/2015 DIA JB-007 Mecánica 5 Se realizó trabajo de soldadura en el enfriador de aceite de motor.
Se cambió enfriadores por contaminación de aceite, cambio de aceite y filtros, limpieza de
JUMBO 30/12/2015 NOCHE JB-008 Mecánica 6
ventiladores de motores eléctricos.

BOLTEC 1/12/2015 NOCHE JB-011 Mecánica 7 Se realizó trabajo de soldadura en carrusel deforme.
BOLTEC 5/12/2015 NOCHE JB-011 Mecánica 11 REPARACION DE MOTOR POR GARANTIA.
Se cambió cables de acero 1er tramo y acumulador de baja, revisión y restablecimiento de
BOLTEC 27/12/2015 DIA JB-010 Mecánica 11
cable alimentador de 440V por presentar inducción.

SIMBA 1/12/2015 NOCHE SI-005 Mecánica 9 Se evaluó falla del compresor GA160.
Se continua reparación de movimiento de carrusel y brazo porta barras | Se evaluó rotura
SIMBA 3/12/2015 NOCHE SI-002 Mecánica 7
de ventilador de motor.
Se continúa reparación de carrusel, se procedió a soldar cilindro de parada y verificar
SIMBA 6/12/2015 DIA SI-004 Mecánica 11
movimientos de brazos.
Se constata posiciones de movimiento del carrusel, movimiento del péndulo y movimiento de
SIMBA 9/12/2015 DIA SI-002 Mecánica 5
bracitos.
SIMBA 14/12/2015 DIA SI-007 Mecánica 6 Se evaluó problema de válvula de alta percusión.
SIMBA 14/12/2015 NOCHE SI-007 Mecánica 12 Se cambió válvula de percusión.
SIMBA 15/12/2015 DIA SI-007 Mecánica 6 Se cambió válvula dañada del block de percusión.
SIMBA 15/12/2015 NOCHE SI-002 Mecánica 11 Se cambió baterías nuevas, se cambió arrancador.
SIMBA 20/12/2015 NOCHE SI-007 Mecánica 11 Se continúa reparación de tubo de carrusel, presento demasiado desgaste.
Se culminó reparación de eje de carrusel, se acondiciono eje de motor con respecto al
SIMBA 21/12/2015 DIA SI-007 Mecánica 11
estriado del eje.
SIMBA 24/12/2015 DIA SI-002 Mecánica 11 Se cambió llantas.
SIMBA 27/12/2015 DIA SI-004 Mecánica 8 Se reparó cilindro de trabador.
Se cambió sellos de agua, limpieza de conductos de lubricación de perforadora, cambio de
SIMBA 27/12/2015 DIA SI-007 Mecánica 5
DRIVER.
SIMBA 30/12/2015 DIA SI-002 Mecánica 5 Se cambió pernos de segmento de la parte frontal por desgaste.
SIMBA 10/12/2015 NOCHE SI-004 Mecánica 5.7 Se corrigió problema de fuga interna del cilindro de mordaza.
SIMBA 13/12/2015 DIA SI-005 Mecánica 5 Se corrigió alineamiento de bracitos
4.-Distribucion de Paradas No Programadas por Flota
FLOTA Equipo Accidente Electrica Manguera Mecanica Total FLOTA JUMBOS FLOTA BOLTEC
JB-007 - - 6.65 65.00 71.65 0.70
JUMBO
JB-008 - - 3.70 78.55 82.25
10.35 - -
Total JUMBO - - 10.35 143.55 153.90
36.05
173.20
JB-009 - - 5.60 62.50 68.10
BOLTEC JB-011 - 0.70 14.40 60.85 75.95
JB-012 - - 16.05 49.85 65.90
Total BOLTEC - 0.70 36.05 173.20 209.95

SI-002 - 2.30 12.25 64.40 78.95

SI-004 - - 12.85 57.90 70.75
SIMBA 143.55
SI-005 - 3.80 12.20 49.00 65.00 Electrica Manguera Accidente Electrica
SI-006 - 0.70 5.30 106.65 112.65
SI-007 - 18.40 74.45 92.85 Mecanica Manguera Mecanica
Total SIMBA - 6.80 61.00 352.40 420.20

RB-004 - 19.30 - 50.85 70.15 FLOTA SIMBA FLOTA ROMPE BANCO

RB-006 - 16.70 6.40 34.40 57.50 47.00
-
ROMPE BANCO RB-008 - 11.00 2.30 152.15 165.45 6.80
RB-009 - - 4.50 80.65 85.15 489.55
61.00 13.95
RB-010 - - 0.75 171.50 172.25
Total ROMPE BANCO - 47.00 13.95 489.55 550.50

DM-002 - - - 660.00 660.00

DESATADORES DM-003 - 0.30 4.60 73.40 78.30 352.40
DM-004 - 3.70 1.70 231.75 237.15
Total DESATADORES - 4.00 6.30 965.15 975.45
Electrica Manguera Accidente Electrica
SC-015 - - 2.00 16.00 18.00
SC-016 - - - 393.00 393.00 Mecanica Manguera Mecanica
SC-017 - - - 18.30 18.30
SC-021 - - - 33.00 33.00
SCOOP FLOTA DESATADORES FLOTA SCOOP
SC-022 - 1.00 - 56.00 57.00
SC-023 - - - - - - 4.00 - 1.00
SC-024 - - - - - 6.30 2.00
SC-025 - - 30.00 30.00 965.15 546.30
Total SCOOP - 1.00 2.00 546.30 549.30

Accidente Electrica Accidente Electrica

Manguera Mecanica Manguera Mecanica
7.- Costo por Flota - Consignacion | Equipos de Perforación y Martillos
COSTO
FLOTA TAG - EQUIPO COSTO MENSUAL JUMBOS COSTO MENSUAL BOLTEC
MENSUAL
JUMBO JB-006 $ - $25,000.00 $22,261.03 $12,000.00
$9,309.31 $9,709.64
JUMBO JB-007 $ 22,261.03 $10,000.00
$20,000.00
JUMBO JB-008 $ 12,615.54 $12,615.54 $8,000.00
$15,000.00
JUMBO JB-009 $ 6,309.04 $6,000.00
$10,000.00 $6,309.04 $4,000.00
FLOTA JUMBOS $ 41,185.61 $5,000.00 $- $2,000.00 $336.80
$- $-
JB-006 JB-007 JB-008 JB-009 JB-010 JB-011 JB-012
JUMBO JUMBO JUMBO JUMBO BOLTEC BOLTEC BOLTEC
BOLTEC JB-010 $ 336.80
BOLTEC JB-011 $ 9,309.31 COSTO MENSUAL COSTO MENSUAL
BOLTEC JB-012 $ 9,709.64

FLOTA BOLTEC $ 19,355.75

COSTO MENSUAL SIMBAS COSTO MENSUAL ROMPE BANCO
$928.74
$30,000.00 $23,829.12
$1,000.00
SIMBA SI-002 $ 18,893.77 $25,000.00 $800.00
$18,893.77 $17,606.12
SIMBA SI-004 $ 23,829.12 $20,000.00 $17,056.68
$600.00
$13,835.79 $383.65 $382.59
SIMBA SI-005 $ 13,835.79 $15,000.00 $400.00
SIMBA SI-006 $ 17,606.12 $10,000.00 $142.00
$200.00 $69.20
$-
SIMBA SI-007 $ 17,056.68 $5,000.00 $-
$- RB-004 RB-006 RB-007 RB-008 RB-009 RB-010
SI-002 SI-004 SI-005 SI-006 SI-007
FLOTA SIMBA $ 91,221.48 ROMPE ROMPE ROMPE ROMPE ROMPE ROMPE
SIMBA SIMBA SIMBA SIMBA SIMBA BANCO BANCO BANCO BANCO BANCO BANCO

COSTO MENSUAL COSTO MENSUAL

ROMPE BANCO RB-004 $ 928.74
ROMPE BANCO RB-006 $ 142.00
ROMPE BANCO RB-007 $ -
ROMPE BANCO RB-008 $ 383.65 COSTO MENSUAL DESATADORES
ROMPE BANCO RB-009 $ 382.59
$4,000.00
ROMPE BANCO RB-010 $ 69.20 $3,057.64
$3,000.00
FLOTA ROMPE BANCO $ 1,906.18 $2,000.00 $1,401.65 $1,527.36

$1,000.00
DESATADORES DM-002 $ 3,057.64 $-
DM-002 DM-003 DM-004
DESATADORES DM-003 $ 1,401.65
DESATADORES DESATADORES DESATADORES
DESATADORES DM-004 $ 1,527.36
COSTO MENSUAL
FLOTA DESATADORES $ 5,986.65

8.- Costo por Flota - Almacen Milpo

REPUESTOS
FLOTA TAG - EQUIPO COSTO MENSUAL JUMBOS COSTO MENSUAL BOLTEC
ALM. MILPO
JUMBO JB-006 $ - $10,731.82 $3,000.00 $2,670.56
$12,000.00
JUMBO JB-007 $ 10,731.82 $10,000.00 $2,500.00
JUMBO JB-008 $ 3,413.40 $8,000.00 $2,000.00
JUMBO JB-009 $ 3,159.90 $6,000.00 $1,500.00
$3,413.40 $3,159.90
$4,000.00 $1,000.00
FLOTA JUMBOS $ 17,305.12 $2,000.00 $500.00
$- $- $-
$- $-
JB-006 JB-007 JB-008 JB-009 JB-010 JB-011 JB-012
JUMBO JUMBO JUMBO JUMBO BOLTEC BOLTEC BOLTEC
BOLTEC JB-010 $ -
BOLTEC JB-011 $ 2,670.56 REPUESTOS ALM. MILPO REPUESTOS ALM. MILPO
BOLTEC JB-012 $ -

FLOTA BOLTEC $ 2,670.56

COSTO MENSUAL SIMBAS COSTO MENSUAL ROMPE BANCO
$30,000.00 $40,000.00 $35,042.68
$25,002.84
SIMBA SI-002 $ 25,002.84 $25,000.00 $19,877.35 $30,000.00
SIMBA SI-004 $ 7,069.30 $20,000.00
SIMBA SI-005 $ 7,481.69 $15,000.00 $20,000.00
$7,481.69 $8,651.77
$10,000.00 $7,069.30 $10,000.00
SIMBA SI-006 $ 19,877.35 $894.88 $2,851.79 $3,891.61
$1,320.12
$5,000.00 $2,006.02
SIMBA SI-007 $ 2,006.02 $-
$- RB-004 RB-006 RB-007 RB-008 RB-009 RB-010
SI-002 SI-004 SI-005 SI-006 SI-007
FLOTA SIMBA ROMPE ROMPE ROMPE ROMPE ROMPE ROMPE
$ 61,437.19 SIMBA SIMBA SIMBA SIMBA SIMBA BANCO BANCO BANCO BANCO BANCO BANCO

REPUESTOS ALM. MILPO REPUESTOS ALM. MILPO

ROMPE BANCO RB-004 $ 894.88
9.- Costo Horario - Septiembre | Equipos de Perporcion y Martillo

COSTO COSTO ALM. TOTAL COST. COSTO

FLOTA TAG - EQUIPO HORAS TRAB. JUMBO
CONSIGNAC. MILPO MENSUAL HORARIO
JUMBO JB-006 - $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $200.00

JUMBO JB-007 184.26 $22,261.03 $10,731.82 $32,992.85 $179.06 $150.00

JUMBO JB-008 152.98 $12,615.54 $3,413.40 $16,028.94 $104.78 $104.78
$89.63
$100.00
JUMBO JB-009 105.65 $6,309.04 $3,159.90 $9,468.94 $89.63 JUMBO
$50.00
FLOTA JUMBOS $0.00
442.89 41,185.61 $17,305.12 $58,490.73 $373.46 $0.00
JB-006 JB-007 JB-008 JB-009

BOLTEC JB-010 - $336.80 $0.00 $336.80 $336.80

BOLTEC
BOLTEC JB-011 94.76 $9,309.31 $2,670.56 $11,979.87 $126.42
$400.00 $336.80
BOLTEC JB-012 55.97 $9,709.64 $0.00 $9,709.64 $173.48
$300.00
FLOTA BOLTEC 150.73 19,355.75 $2,670.56 $22,026.31 $636.70 $173.48
$200.00
BOLTEC
$100.00
SIMBA SI-002 136.69 $13,468.28 $12,002.86 $25,471.14 $186.34 $0.00
SIMBA SI-004 126.42 $23,413.12 $3,341.75 $26,754.87 $211.63 JB-010 JB-011 JB-012
SIMBA SI-005 196.16 $10,654.85 $5,181.69 $15,836.54 $80.73
SIMBA SI-006 141.22 $12,257.26 $7,174.35 $19,431.61 $137.60
SIMBA
SIMBA SI-007 134.82 $13,635.41 $3,006.02 $16,641.43 $141.29
SIMBA SI-008 136.92 $11,784.55 $2,506.02 $14,290.57 $104.37 $250.00
$186.34
$200.00
FLOTA SIMBA 872.23 85,213.47 $33,212.68 $118,426.15 $135.77 $137.60 $141.29
$150.00
$104.37
$100.00 $80.73 SIMBA

ROMPE BANCO RB-004 224.30 $928.74 $894.88 $1,823.62 $8.13 $50.00

ROMPE BANCO RB-006 320.90 $142.00 $2,851.79 $2,993.79 $9.33 $0.00

SI-002 SI-004 SI-005 SI-006 SI-007 SI-008
ROMPE BANCO RB-007 - $0.00 $8,651.77 $8,651.77 $8,651.77
ROMPE BANCO RB-008 263.30 $383.65 $3,891.61 $4,275.26 $16.24
ROMPE BANCO RB-009 387.30 $382.59 $1,320.12 $1,702.71 $4.40 ROMPE BANCO
ROMPE BANCO RB-010 315.70 $69.20 $35,042.68 $35,111.88 $111.22
$10,000.00 $8,651.77
$8,000.00
FLOTA ROMPE BANCO 1,511.50 1,906.18 $52,652.84 $54,559.02 $8,801.08
$6,000.00
$4,000.00 ROMPE BANCO
DESATADORES DM-002 - $3,057.64 $2,830.18 $5,887.82 $5,887.82 $2,000.00
$8.13 $16.24 $4.40 $111.22
DESATADORES DM-003 356.40 $1,401.65 $1,165.01 $2,566.66 $7.20 $0.00
DESATADORES DM-004 187.50 $1,527.36 $4,666.07 $6,193.43 $33.03 RB-004 RB-006 RB-007 RB-008 RB-009 RB-010

FLOTA DESATADORES 543.90 5,986.65 $8,661.26 $14,647.91 $5,928.05 DESATADORES

$8,000.00
$5,887.82
$6,000.00

$4,000.00
DESATADORES
$2,000.00
$33.03
$0.00
DM-002 DM-003 DM-004
10.- Cuadro de Disponibilidad Mecanica y Costo Hora de Equipos en Operación

COSTO COSTO
FLOTA TAG - EQUIPO DM FLOTA TAG - EQUIPO DM
HORARIO HORARIO
JUMBO JB-006 BOLTEC JB-010
JUMBO JB-007 179.06 84.63% BOLTEC JB-011 126.42 86.43%
JUMBO JB-008 104.78 82.49% BOLTEC JB-012 173.48 87.11%
JUMBO JB-009 89.63 84.40%
FLOTA BOLTEC 149.95 0.87
FLOTA JUMBOS 124.49 0.84

85.00% 87.20%

87.10%
JB-007
84.50%
JB-009 87.00%
- 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 120.00 140.00 160.00 180.00 200.00

84.00% 86.90%
- 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 120.00 140.00 160.00 180.00 200.00
JB-012
86.80%

83.50%
86.70%

83.00% 86.60%

86.50%

82.50%
86.40%

82.00% 86.30%

COSTO COSTO
FLOTA TAG - EQUIPO DM FLOTA TAG - EQUIPO DM
HORARIO HORARIO
SIMBA SI-002 321.16 85.89% ROMPE BANCO RB-004 8.13 87.65%
SIMBA SI-004 243.64 80.81% ROMPE BANCO RB-006 9.33 82.06%
SIMBA SI-005 108.67 84.81% ROMPE BANCO RB-007
SIMBA SI-006 265.43 77.02% ROMPE BANCO RB-008 16.24 73.33%
SIMBA SI-007 141.29 81.57% ROMPE BANCO RB-009 4.40 83.18%
ROMPE BANCO RB-010 111.22 71.34%
FLOTA SIMBA 216.04 0.82
FLOTA ROMPE BANCO 29.86 0.79

87.00% 100.00%

86.00% SI-002 90.00%

85.00% RB-006
SI-005 80.00%
- 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 120.00
84.00% RB-008
70.00%

83.00%
60.00%
82.00%
- 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00 350.00 50.00%
81.00%
SI-004
RB-004 40.00%
80.00%

30.00%
79.00%

20.00%
78.00%

77.00% SI-006 10.00%

76.00% 0.00%
 DISPONIBILIDAD MECANICA POR EQUIPO - JUNIO 2016

PARADAS
FLOTA TAG - EQUIPO HORAS PROG. HORAS TRAB. H. INSPECC. HOR. MANTTO HOR. NO PROG TOT. PARAD. N° DE PARADA DM FU TMEF TMPR
JUMBO JB-007 720 195.00 26.00 36.50 48.84 111.34 18 84.54% 32.0% 10.8 2.7
JUMBO JB-008 720 161.00 25.00 48.00 72.83 145.83 15 79.75% 28.0% 10.7 4.9

FLOTA JUMBOS 1440 356.00 51 84.5 121.67 257.17 33 82.14% 30.1% 10.8 3.7

BOLTEC JB-009 720 126.00 25.00 5.00 50.50 80.50 17 88.82% 19.70% 7.4 3.0
BOLTEC JB-011 720 110.00 28.00 13.50 184.00 225.50 15 68.68% 22.24% 7.3 12.3
BOLTEC JB-012 720 134.00 23.00 - 67.91 90.91 16 87.37% 21.30% 8.4 4.2

FLOTA BOLTEC 2160 370.00 76.00 18.5 302.41 396.91 48 81.62% 21.0% 7.7 6.3

SIMBA SI-002 720 138.00 30.00 22.00 93.21 145.21 46 79.83% 24.01% 3.0 2.0
SIMBA SI-004 720 156.00 30.00 22.33 89.66 141.99 41 80.28% 26.99% 3.8 2.2
SIMBA SI-005 720 198.00 30.00 - 147.99 177.99 38 75.28% 36.53% 5.2 3.9
SIMBA SI-006 720 154.00 30.00 - 27.30 57.30 29 92.04% 23.24% 5.3 0.9
SIMBA SI-007 720 176.00 30.00 11.00 94.75 135.75 25 81.15% 30.12% 7.0 3.8
SIMBA SI-008 720 189.00 30.00 22.00 48.91 100.91 16 85.98% 30.53% 11.8 3.1

FLOTA SIMBA 4320 1,011.00 180 77.33 501.82 759.15 195 82.43% 28.4% 5.2 2.6

ROMPE BANCO RB-008 720 329.00 28.00 11.00 51.50 90.50 17 87.43% 52.26% 19.4 3.0
ROMPE BANCO RB-009 720 221.00 27.00 9.50 32.83 69.33 18 90.37% 33.96% 12.3 1.8
ROMPE BANCO RB-010 720 389.00 25.00 25.75 30.66 81.41 22 88.69% 60.92% 17.7 1.4
ROMPE BANCO RB-011 720 267.00 29.00 27.00 42.83 98.83 14 86.27% 42.98% 19.1 3.1
ROMPE BANCO RB-012 720 295.00 30.00 - 20.67 50.67 16 92.96% 44.07% 18.4 1.3

FLOTA ROMPE BANCO 3600 1,501.00 139 73.25 178.49 390.74 87 89.15% 46.8% 17.3 2.1

DESATADORES DM-004 360 59.00 15.00 11.00 92.00 118.00 28 67.22% 24.38% 2.1 3.3
DESATADORES DM-005 720 219.00 18.00 22.00 92.25 132.25 23 81.63% 37.26% 9.5 4.0
DESATADORES DM-006 720 320.00 22.00 11.00 74.75 107.75 11 85.03% 52.27% 29.1 6.8
DESATADORES DM-007 720 301.00 14.00 11.00 19.00 44.00 8 93.89% 44.53% 37.6 2.4

FLOTA DESATADORES 2520 899.00 69 55 278 402 70 84.05% 42.4% 12.8 4.0

SCOOP SC-016 720 401.00 26.00 12.00 16.00 54.00 5 92.50% 60.21% 80.2 3.2
SCOOP SC-017 720 386.00 25.00 2.50 40.75 68.25 7 90.52% 59.23% 55.1 5.8
SCOOP SC-018 720 379.00 23.00 11.00 92.50 126.50 4 82.43% 63.86% 94.8 23.1
SCOOP SC-021 720 397.00 26.00 22.00 23.50 71.50 7 90.07% 61.22% 56.7 3.4
SCOOP SC-022 720 329.00 24.00 26.50 54.00 104.50 9 85.49% 53.45% 36.6 6.0
SCOOP SC-023 720 385.00 25.00 5.00 21.50 51.50 6 92.85% 57.59% 64.2 3.6
SCOOP SC-024 720 391.00 24.00 33.00 3.50 60.50 4 91.60% 59.29% 97.8 0.9
SCOOP SC-025 720 376.00 26.00 6.00 23.00 55.00 6 92.36% 56.54% 62.7 3.8
SCOOP SC-026 720 389.00 30.00 - 7.33 37.33 3 94.82% 56.98% 129.7 2.4
SCOOP SC-027 720 390.00 23.00 8.00 25.17 56.17 7 92.20% 58.75% 55.7 3.6
SCOOP SC-028 720 376.00 25.00 8.00 30.67 63.67 8 91.16% 57.29% 47.0 3.8

FLOTA SCOOP'S 7920 4,199.00 277 134 337.92 748.92 66 90.54% 58.6% 63.6 5.1