MARTÍN 0SCAR:ADl!

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(AllltOr [W'-é!:ctardinádo{)

1
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Producción y Operaciones
AUTORES
Erica Valeria Adler Rafael Hugo Kenis
Alicia Calabuig Carlos López Aráoz
José Luis calderón Izaguirre Marcos Martini
Roberto carro Elda Monterroso
Héctor Marcelo Casabe.ne José Luis Ogando
Dante Juan De Marco Angel Alberto Pérez Cortés
Marcelo Gustavo Estrella Orrego Cecilia Virginia Quiroga
Tomás Antonio Rafael Fucci Maria Mónica Spotorno
A.ido Omar Gimbatti lrma Noemi Yasem de Estofán

COLABORADOIIBS
Gracieia Espino Pintos
Raúl Fernando E.stofán
Axe! Grimberg

BUENOS AIRES - BOGOTA - CARACAS - MEXICO, DF

 I.S.B.N.: 950-537-622- 7
Primera edición
llomena.jea
Todos los derechos reservados
Hecho e! depósito que marca ta ley l l. 723
Jos:t Lms CALDERÓN lzAGUIRJIB
MACCHI GRUPO EDITOR S.A.
2004 © by EDICIONES MACCHI
Córdoba 20 t5 - (Cl J20AAC)
Que estas sentidas y emocionadas palabras se constituyan en ta síntesis de la expres1on del
Tel. y Fax (54-l !)4961-8355
homenaje y reconocimiento que efectuamos al amígo, colega y coautor Ing. Jost L..u1sC,u.,oeRón
Alsina !535/37-{C1088AAM)
Tel. (54-1114375-1195
lum.JJRRE,quien ha fallecido recientemente. Es de señalar que Jost LUfs ha sido uno de los fer-
vientes impulsores de este proyecto que venimos abrigando desde hace varios años, encontran-
(líneas rotativas)
Fax (54-11) 4375- 1870 do en él a uno de los que más me alentaron y apoyaron para que pudiera m?terializarse.
Buenos Aires - Arge11ti1rn Jost Lrns se ha destacado por su indiscutida capacidad, idoneidad y probidad demostrada, siem-
hctp://www .macchi.com pre díspuesto a bríndar sus conocimíentos .y sabiduría, sin limitaciones. Con su desaparición
e-mail: [email protected] física no sólo perdemos a uno de !os más capaces profesionales y docentes en estas disciplinas,
sino también a un ser que ha sobresalido por sus características distintivas, dando permanente-
mente muestras de una calidad humana dificil de emular.
,MARTÍN ÜSCAR AoL!::R

El det~~c~~0de pro~iedad de esta obra cornpre_n,de para su autor la facultad exclusiva de disponer de et!a, publicnrta,
1
tradut:ir,_"' adaptada o autonzn.r su traducc10n y reproducirla en cualquier forma. total O parcial po. ct· .
e.!ccti·, .., · , • ¡ . . , .. . , • t me 10.s
, on1co~ o mecanices. 1nc uyendo fotocopia, copta xerogratica. grabación ma.,.netofónica
0
y cuaiouier ,.,·,,cm" de
aimac • • f •• ·' • '-'
•.. en~mic~m ae m_ormac:on. Por_consiguieme ninguna persona física o jurídicJ. está facultada p~ra ejercitar los
deiechos precirndos sm permiso escnto de! autor y de! edimr.
Los infractores serán reprimidos con las penas de los arts. 172 y concordantes del Códi<TOPenal (arts 2" 9°
· 10, 71, 72 de la ley 11.723). "' • ' '

' Adler, Mar:ín Osear.

Producción y operaciones. - 1~.ed.. BuenosAires:
Macchi, 2004.
800 p.; 26x20 cm.

1. Empresas-Recursos Humanos l. Titulo

COD 658.3

EMPRESA ADHERIDA A LA CAMARA ARGENTINA DEL LIBRO

 Autores

ADLEIL MARTÍN OscAK

Ingeniero orientado a la Administración de Producción y Operaciones en Empresas Industriales

y de Servicios
Master en Administración de Políticas Educativas, Unlversidad Nacional de Tres de febrero;
tesis en proceso de elaboración
Profesor Titular de Administración de Producción, Universidad Nacional de Tres de febrero
Profesor Titular de Administración de Producción, Universidad Nacional de Lomas de Zamora
Profesor Titular de Administración de Producción, Logística y Operaciones y de Análisis Matemá-
tico l y Il, Universidad de Morón
Autor y coautor de libros de AnáliS!s Matemático y temas relacionados con la Administracíón y
Administración de Producción
Presidente de ANDAP (Asociación Nacional de Docentes de Administración de Producción)
Presidente de OAPLO {Organización Argentina de Producción, Logística y Operaciones)
Dírector del Area de Matemática en !a Facuitad de Ciencias Económicas, Universidad de Morón
Ex Decano de la Facultad de Ciencia y Tecnología, Universidad de Palermo
Ex Vicedecano de la Facultad de Ciencias de la Comunicación e Informática y Secretario Acadé-
mico, Universidad de Morón

ADLER,. Eru:CA V I\LBRJA

Licenciada en Administración orientada a la Administración y Administración de Operaciones

Profesora Adjunta de Administración de Producción, Universidad Nacional de Tres de Febrero
Profesora Adscripta de Administración de Producción, Logística y Operaciones, Universidad de
Morón
Docente de Administración de Producción y de Organización y Estructuras, Universidad Nacio-
nal de Lomas de Zamora
Profesora Actscripta de Análisis Matemático 1, Universidad de Morón
Docente de Matemática a cargo de Cursos de lngreso, Universidad Nacional de Tres de Febrero
Investigadora en temas relacionados con la Administradón de Producción y Operaciones en la
Universidad de Morón y en la Universidad Nacional de Tres de febrero
Coautora y colaboradora en libros sobre temas relacionados con Administración de Producción
y Operaciones
 J( PRODUCCIÓN Y OPERACIONES AUTORES XI

CA.LABUIG., A.LICIA lÜ\RKO,. R.05BRTO

Ingeniero Mecánico
Licenciada en Administración de Empresas
Ingeniero Laboral
Estudios de Maestria en Economia y Negocios
Posgrado en Seguridad e Higiene en el Trabajo
Profesora Adjunta por concurso, en las asignaturas Administración de Operaciones, Optimización
y Control e Investigación Operativa para las carreras de Licenciatura en Administración, Canta~ Ingeniero Industrial, España
dor Público Nacional e Ingeniería Industrial, Universidad Nacional de San Luis
Master en Admlnistri3.ción de Negocios MBA, UNICEN, !V Edición
Ex Directora del Departamento de Ciencias Económico-Sociales, UNSLuis Profesor Adjunto Regular de Administración de Producción en la Facultad de Ciencias Económi-
Coordinadora de la Carrera de Licenciatura en Administración y Contador Público Nacional, cas y Sociales, Universidad Nacional de Mar del Plata
Universidad Nacional de San Luis Profesor Titular de Administración de Producción en Facultad de Ciencias Económicas, Univer-
Desarrollo de tareas de asistencia tecnica a Municipalidades de la Provincia de San Luis sidad Fraternídad Agrupaciones Santo Tomás de Aquino
Consultor de empresas en temas de Gestión de Producción, Calidad y Logistica
Participación activa en Seminarios, Jornadas y Congresos de su especialidad
Analista de riesgos de Companías de seguros y ART. Representante Técníco de empresas
Coautora de varías trabajos publicados y presentados en Jornadas Nacionales e fntern.a-
cionales
CASA.BBNE, HECTOR MARCELO

Licenciado en Administración
CALDERÓN lzAGUJRRE .. Jost Lms
Docente en las asignaturas Administración de Operaciones. Dirección General y Optimización y
Ingeniero orientado a la Administración de Producción en empresas Industriales y de Ser- Control en la Licenciatura en Administración e Ingeniería Industrial, Universidad Nacional de
vicios San Luis
Profesor Titular Reguíar de Administr:acíón de Producción en la facultad de Ciencias Económi- Responsable de Compras y Manejo de Inventarios de Materia Prima de CRAFMSA
cas, Universidad Nacional de La Plata
Responsable de Programación y Control de la Producción en las empresas Procter & Gamble y
Profesor Titular Regular Economía y Organización Industrial en la Facultad de Ingeniería, Univer- Vía Valrossa
sidad Nacional de La P\ata
Profesor Titular de Administración de Operaciones en e! Posgrado Marketing Internacional, Uni- De MA1tco,. DANTE Ju.AN
versidad Naclonal de La Plata
Magister Scientlarum en Administración Pública
Profesor Titular de Administración de Operaciones en el Posgrado Administración de Negocios;
MBA, Universidad Nacional de La Plata Ingeniero en Sistemas de Información

Profeso:- Titular de Administración de Operac_iones en el Posgrado Gestión Empresaria! de la Analista Universitario de Sistemas
UNNE Profesor Titular interino de Administración de Operaciones. Facultad de Cíendas Económicas,
Universidad Nacional del Litoral
Miembro del Comité Académico en Higiene y seguridad Laboral en la Facultad de Arquitectura,
Universidad Nacional de la Plata Profesor Adjunto de Taller de informática Aplicada. Facultad de Ciencias Económicas, Universi-
dad Nacional del Litoral
Miembro de la Comisión Directiva de ANDAP (-f\sociación Nacional de Docentes de Administra-
cíón de Producción) Autor de ~rtlcu!os y trabajos sobre temas vínculados con Administración de Producción

Miembro de OAPLO (Organización Argentina de Producción, Logística y Operacionesj Jefe.de .Desarrollo de Sistemas. Caja de JubUaciones y Pensiones de la Provincia de Santa Fe

Consultor de Empresas en temas de Administración-de Producción Asesor Informático, Auditor de sistemas y coordinador de equipos de redlseno en distintas
dependencias de la Administración Pública de ía Provincia de Santa Fe
Autor de trabajos y publicaciones sobre temas de su especialidad
Ex Subsecretario Técnico y de Coordinación. Ministerio de Nacíenda y Finanzas de la Provincia
Expositor en Congresos y Jornadas sobre temas de su especialidad de Santa Fe
 AUTORES XIII
XII PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Vicerrector de la Universidad Nacional de Rosario

BSTRELLA ORREG0, MARCEL0 GUSTAVO
Autor de artículos y trabajos sobre temas relacionados con la Administración y Administración
Ingeniero Laboral de Producción
Ingeniero Industrial Expositor sobre temas de su especialidad
ingeniero en Higiene y Seguridad en el Trabajo Consultor en Gestión de Producción y Operaciones
Master en Logística. Universidad Nacional de Cuyo Mendoza, ESILOG, Metz Francia.
Especialista en Docencia Universitaria
KEros .. RAFAEL Huao
Profesor Titular Efectivo por concurso en Planeamiento y Control de la Producción en la carrera
ingeniero Industrial. U.N.Cuyo Licenciado en AdministraCión

Profesor Titular de Administración de la Producción II (Operación y Control) de la carrera de Contador Público Nacional
Licenciado en Administración, U.N.Cuyo Master of Science ¡n Industrial Management (EE.UU.)
Profesor de cursos de posgrado Profesor Asociado de Administración de Producción. Universidad Nacional de Córdoba
Director del Centro de Estudios de Reingeniería, Facultad de Ingeniería, U.N.Cuyo Profesor Titular (Permanente) de Administración de Operaciones I y IL y de Toma de Decisiones
Director de la Carrera de lngenieria Industrial de la Facultad de Ingeniería, U.N.Cuyo (Instituto Universitario Aeronáutico - JUA)

Consultor de empresas en temas relacionados con Administración de Producción Profesor de posgrado, IUA

Autor de trabajos y artículos en revistas especializadas Miembro de la Comisión directiva de ANDAP (Asociación Nacional de Docentes de Administra-
ción de Producción)
Socio fundador de ASECAM (Asociación de Especialistas en Calidad para el Mercosur)
Asesor de empresas industriales y prestadoras de servicios
Miembro del Consejo Interamericano de Seguridad
Autor de numerosos trabajos de investigación en el campo genera! de ta Administración de
Empresas y, en particular, de la Administración de Ja Producción/Servicios en empresas prlva-
f'uccr .. ToMA.s ANToroo RAFAEL
das y en organizactones públicas (hospitales), Universidad Nacional de Córdoba
Autor de Guias de Estudio para Educación a Distancia (IUA) en las áreas: Operaciones y Toma de
Ingeniero Industrial
Decisiones
Ingeniero Laboral
íntegrante de equipos de diseño de diversas· currículas universitarias, en las áreas Administra-
Profesor Titular en Administración de Operaciones, Producción y Servicios y Seguridad e Higie- ción y Logística en el IUA
ne, Universidad de Palermo
Profesor Asociado Regular en Administración de Operaciones, Logística de Comercialización y
Teoría de la.Decisión y Control de Gestión, Unlversídad Nacional de Luján LóPEZ AKÁOZ~ CA.Rl,OS

Miembro de la Comisión Directiva de AfiDAP (/\sociación Nacionai de Docentes de Administra~ Ingeniero Mecánico Electricista
ción de Producción)
Diploma de Posgrado en Administración Industrial. Research !nstitute for Management Science.
Expositor y autor de publicaciones sobre temas de su especialidad Delft. liolanda
Consultor en temas de Producción y Seguridad Curso de Dirigentes de Centros de Management. F. Bekaert/AO.C.D. Bélgica y otros países
europeos. Curso "La Administración Pública en la RFA". I.S.L - fund. K. Adenauer. Alemania.
Perito Judicial y Consultor Técnico en Compañías de Seguros
"Calidad Total", F!AT Brasil. "Estrategia de Negocios", Univ. de Santiago, Chile
Profesor Tituiar en carreras de grado y posgrado en las universidades: Nacíonal y Católica de
G!MBATII, ffiDO 0!'1AR Córdoba, Católica de Santiago del Estero, Nacional de Tucumán, de la Patagonia Austrai y Bias
Pascal
Ingeniero dedicado a la Administración de Producción y Operaciones
Conducción de programas de capacitación empresaria en la Argentina y otros paises
Profesor T¡tuiar de Administración cte la Produccíón en la Universidad Nacional de Rosario
 XIV PRODUCC!ÓN Y OPERACIONES AUTORES

Miembro de la Comisión Directiva de ANDAP (Asociación Nacional de Docentes de Administra- consultora de empresas PyMEs
ción de Producción)
coautora del libro para estudio a distancia "Administración de la Producción" del programa
Ha ocupado diversos cargos directivos académicos: Director General del Instituto de Ciencias UBANET de educación virtual
de la Administración de la Universidad Católica de Córdoba y director de la Maestría en Direc-
ción de Empresas en esa universidad y' en la Católica de Santiago del Estero
En la actividad profesional se ha desempeñado más de veinte años como consultor de empre- OGAND0, JOSÉ Lms
sas, realizando más de setenta proyectos !ngeníero Electromecánico especialista en temas sobre calidad
fue Presidente y Gerente Genera! del Multimedia SRT S.A. Profesor Docente autorizado de Administración de Producción, Logística y Operaciones, Univer-
Es autor del C..bool.::.interactivo "Estrategia Empresarial, clave para e! éxito de una organización" sidad de Morón
y coautor del libro "!nsta!aciones Logísticas". Ha escrito diversos artículos y trabajos para pre- Docente de Administración de Producción, Universidad Nacional de Lomas de Zamora
sentación en congresos. Registrado en "Who is Who in !ndustry and Finance" y "Who is Who in
the World" Profesor Actscripto de Análisis Matemático y Algebra, Universidad de Morón
Expositor sobre temas de su especialidad

M.ARTIM,. MARCOS Jefe de Departamento de Gestión Interna de la Calidad en !RAM

Estuvo a cargo de Producción en varias empresas
Ingeniero Electromecanico
Profesor Adjunto Regular de Administración de Producción, Logistica y Operaciones en Facultad
de Ciencias Económicas, Universidad de Morón PtREZ CoRTIÉ:S..- ÁNGEL ALBERTO
Profesor Adjunto de Administración de Producción en la Facultad de Ciencias Económicas, Licenciado en Administración dedicado a temas relacionados con la Administración de Produc-
Universidad Nacional de Lomas de Zamora ción
Amplio ejercicio profesional en empresas privadas y públicas como consultor independiente Profesor Titular de Administración de la Producción en la Facultad de Ciencias Económicas,
especialista en gestión de pequeñas y medianas empresas Universidad Nacional de Rosario
Consultor del Programa de las Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD) en programas de Profesor Adjunto de Sistemas y Procedimientos Administrativos, Universidad Nacional de Ro-
Capacitación Empresarial y desarrollo de microempresas para el Ministerio de Trabajo y Seguri- sario
dad Social de la Nación y e! Ministerio de Economia de la Nación
Director de la carrera de Contador Públlco, Universidad del Centro Educativo Latinoamericano
Miembro adherente de AlF'YPT (Asociación de Incubadoras de Empresas, Parques y Polos Tecno-
lógicos) Miembro de la Comisión Dírectlva de ANDAP (Asociación Nacional de Docentes de Administra-
ción de Producción)
Investigador y promotor de acciones de motivación para el desarro!lo empresario y laboral en
extensión universitaria Autor de trabajos y expositor sobre temas de su especialidad
Asesor de empresas

!'viONTERROSO, ELDA

Licenciada en Administración QuIROG.A, CECIUA VIRGINIA

Especialista en Planeamiento Estratégico aplicado a las finanzas y ai Comercio Internacional Licenciada en Administración de Empresas
(University ot' Iowa - Universidad Nacíonal de Luján) Estudios de Maestría en Economía y Negocios
Profesora Adjunta de Producción y Servicios, Universidad de Palermo Profesora Adjunta en las asignaturas Matemática Financiera, Administración de Operaciones,
Jefe de Trabajos Prácticos de Administración de ias Operaciones, Universidad Nacional de Luján Optimización y Controi para las carreras Licenciatura en Administración, Contador Público Na-
cional e lngenieria lndustría!, Universidad Nacional de San Luis
Miembro del Directorio de! Centro de Asistencia Técnica, Universidad :-iacíonal de Luján (CATEC)
Docente investigador e integrante de la Comisíón Asesora de Investigaciones, Universidad Na-
Directora del Instituto Superior de formación Técnica Oral. San Martín cional de San Luis
 XVI PRODUCC!ÓN Y OPERACJONES

Desarrollo de tareas de asistencia técnica a municipalidades de la provincia de San Luis

Particípación activa en semínarios, jornadas y congresos de su especialidad Prólogo
Coautora de varios trabajos publicados y presentados en Jornadas Nacionales e Internacionales

SPOTORNO,. MARíA MóNICA

Produccíón y Operaciones es un compendio de los conocimientos técnicos más necesarios
Contadora Pública Nacional para que un profesional (en ingeniería, administración, seguridad. etc.) adquiera:
Profesora Titular de Sistemas y Procedimientos Administrativos de !a carrera de Contador Públi~ a) una formación general, que es importante para tener un contexto de la mayor parte de las
ca, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Rosario áreas vinculadas a la producción y a las operaciones;
Profesora Adjunta de Administración de la Producción de la Licenciatura en Administración, b) una formación especializada, que se funda en conocer primero cómo se interrelacionan las
facultad de Ciencias Económícas, Universidad Nacionai de Rosario áreas del contexto general con el tema que a dicho profesional le interesa profundizar.
Profesora Titular de Administración I y IL lnstítuto Universitario Aeronáutico Debo aclarar que no soy afecto a desvincular las operaciones de la producción, por lo que
Consultora de empresas en temas de Admínistración y Administración de Producción tampoco me gusta relacionar la producción exclusivamente con la industria. Como causa esco-
zor habiar de producción en el sector servicios (porque no se elaboran productos tangibles tal
Autora de artículos y trabajos en temas de su especíalidad cual estamos acostumbrados a ver, tocar, oír, oler y/o saborear) es que se inventó el térmlno
operaciones. ¿O no se habla de la producción intelectual sea ésta literaria, musicaL científica,
etc.? Pero no quiero polemizar, sino seil.alar que no hay antinomia que la amerite.
Y ASEM DE BSTOFÁN,. b{MA l"foEM.i
La amistad generada con los que elaboraron intelectualmente el contenido de este libro es la
Contadora Públic.'l Nacional principal razón por la que se me confió el honor de prologarlo. Con gran parte de estos profesio-
nales hemos compartido desde la génesis los encuentros anuales de Docentes Universitarios de
Llcenciada en Administración de Empresas
Administración de Producción que este año 2004 alcanzan su edición vigesimaprimera.
Magíster en Administración. f'acultad de Ciencias Económicas, Universidad. Nacíonal de Tucumán.
Muy a mi pesar no pude contribuir, por hallarme fuera del país, a la elaboración de esta obra
Tesis en proceso de e!aboraclón.
que consta de 22 capítulos y 6 anexos. Los 19 distinguidos colegas que, bajo la coordinación
Profesora Adjunta Regular en Administración de la Producción ll, Facultad de Ciencias Económi- del pro f. lng. !'1ARTiN ÜSCARAot..eRque fue uno de ellos, tuvieron a su cargo la redacción de este
cas. Universidad Nacíonai de Tucuman libro de 800 páginas, hicieron un trabqjo eficiente e impecable.
lnvestígadora en temas relacionados con Administración de Producción, Universidad Nacional A todos ellos mis felicitaciones. Y a todos los que hicieron posible este trabajo, a todas luces
de Tucumán fundamental para los profesionales y directivos relacionados de alguna manera con las áreas de
producción y operaciones, infinitas gracias.
Al tiempo de dedicar este esfuerzo de .ADL.ER y sus colaboradores, sin temor a equivocarme,
Colaboradores
quiero hacerlo en homenaje a todos ellos y a la memoria de RICARDO F. SOLANAy Jost LUJsCALDeRóN
Esr1No PrNros, GRAc1cu, Licenciada en Administración. izAaUJRRE fallecidos tempranamente pero cuya impronta está presente en cada capítulo de la
obra.
lSSTOf'ÁN,. RAúL hKNANoo, Contador Público Nacional.
Agosto de 2004
GRJMHE:RG,
Ax.el.., Licenciado en Administración.
JUAN CARLOS CASTAGN.e;T
 Indice

CAl'ITULO l
La empresa como sistema, y el subsistema de operaciones
MARTÍN ÜSCAR ADLER

l, 1. introducción al tema .................................................................. ,

1,2. El sistema económico y la empresa................................................................. 2
1,2, l. Armazón de !as actividades económicas .............................................. 3
1,3. Corrientes de pensamiento empresaria!........................................................... 4
1,3,1. Escuelas.............................................................................................. 5
a)Escuela Clásica o Tradicional ......................................................... 5
b)Escuela del Comportamiento Organizacionai .................................. 6
e) Escuela Neoclásica, ................................... ,.................................... 7
d) Escuela Cuantitabva ................. ,,.................................................... 7
e) Escuela Estructuralista ................................................................... 8
f) Escuela de los Sístemas Sociales.................................................... 9
g) Escuela del Enfoque de Sistemas ... ·.. ............................................. 9
1,4. Conceptos de administración .......................................................................... 1O
1,4.1. Las organizaciones ...................................................................... ., ...... 11
1,5. Sistemas y subsistemas .............. ............................................................... 12
1,6. Administración. dirección o gerencia de operaciones....................................... 13
1,6,l, Importancia de la OM ...................................................................... ,... 14
1,6,2, Historia de la dirección de operaciones................................................ 16
1,6,3. Funciones de los directores de OM............................................... 18
1,7. Bibliografía..................................................................................................... 19

CAPITULO 2
Microeconomía
MARTÍN Ü5CAR ADLrn - EruCAVALERIA ADLER

2, 1. Introducción al tema ........... ., 21

2,2. Demanda, oferta, punto de equi!lbrío y elasticidad.......................................... 21
2,2,l. Demanda ............................................................................................. 21
a) Ley de la demanda decreciente ...................................................... 23
b) Otros factores que afectan la demanda........................................... 23
e) Desplazamiento de la demanda 24
2,2,2. Oferta .. , ................................................................................................ 25
a) Otros factores que afectan la oferta................................................ 26
b) Desplazamiento de la oferta........................................................... 27
2,2,3. Equilibrio entre la oferta y la demanda................................................. 28
2.2,4. Elasticidad.................... ................................................... 29
2.3. Costos ................................. "······•"" ... ,......................................... 31
2.3,1. Costo total..................... . ....................................... 31
2,3.2. Costo marginal...................................... 32
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES !NDlCE XXI

2,3,3. Otros costos ..........................................................................•........••••• 33 4,2,6. Prefactibilidad y factib11ídad ................................................................. 66

2,3,4. Punto de equilibrio entre los costos e ingresos .................................... . 34 Prefactibilidad
a) ................................................................................ 66
2,4. !"'unción de producción .................................................................................. . 36 b) Factibilidad ........................................ ,........................................... 66
2,4, 1. Ley de los rendimientos decrecientes ................................................. .. 37 4,2, 7. Otros factores a considerar.................................................................. 67
38 a) Mercado .................................................... .................................... 67
2,5. Bibliografía ............................... •··············:·"· .. ······--"··--·· ................................. .
b) Metodologia del estudio del mercado ............................................. 68
1. Método histórico ...................................................................... 68
2. Método inductivo ........... ,.......................................................... 69
CAPITULO 3
3. Método deductivo ................................................................... ,. 69
Estrategia de operaciones
4. Método analítico ........................................... -.......................... 69
CARLOS LóPEZ ARAOZ
5. Método experimental................................................................ 70
Introducción .............. ~ ............................................................................. . 39
3,1. e) Técnicas auxiliares y etapas del estudio.......................................... 70
Características de la estrategia empresaríal ................................................... . 39
3,2, 4,3. Tipos de estructuras organlzacionales ............................................................. 70
Estrategia de negocio .......................................... ••.... •· .. •••... •••••••.. •• ,.... ••..... ••• 40
3,.3. 4,4, Herramientas para el control de proyectos....................................................... 71
Estrategia de operaciones ........................................................................... . 41
3,4, 4,4, 1. Diagrama de Gantt ............................................................. .................. 71
3,4, 1. Estrategia de operaciones en manufactura ....................................... .. 41
4,4,2. Programación por camino critico (PERT-CPM) ........................................ 75
3,'4,2. Estrategia de operaciones en servicios ............................................. .. 42
al Análisis de tiempo más temprano y más tardío............................... 78
43
.3,5. variables mícroambientales; análisis externo e interno ................................. . 4•,5. Bibliografía...................................................................................................... 84
Desafio competitivo ....................................................... ••......... • •••••• .. •.... •.... . 44
3,6,
Objetivos del subsistema de operaciones .................................................... .. 45
3,7.
3, 7, 1. Costos, eficiencia y competitividad ................................................... . 46 CAPITULO 5
3,7,2. Entregas ........................................................................................... . 46 Selección y diseño del producto
3,7,3. Mejora de la calidad .......................................................................... . 47 DANTJ;; JUAN ÜE MARCO
3,7,4. Flexibilidad e innovación ................................................................. .. 47
47 5,1. !ntroducclón ................................................................................. ,............. 85
3,7,5. Prioridades y compromiso ................................................................ ..
48 5,2. Ciclo de vida del producto ....................... ,....................................................... 86
3, 7 ,6. Objetivos y ciclo de vida ................................................................... .
49 5,2. l. Características de las etapas del ciclo de vida ...................................... 87
3,8, Decisiones estrategicas ................................................... •..... • •· •...... ••••••.. ••.. ..
51 a) Etapa previa ................................................................................. ,. 87
3,8, l. Decisiones de estructura (hardware) ................................................. ..
51 b) Etapa de introducción ........................................... ......................... 87
3,8,2. Decisiones de soporte o superestructura (software) ........................... .
54 e) Etapa de crecimiento ..................................................................... 87
3,8,.3. Manufactura de categoria mundial .................................................... ..
56 d) Etapa de madurez.......................................................................... 87
3,9, Operaciones en la nueva economía .............................................................. .
56 e) Etapa de declive ........................................................ ,. .. ... .... .. . .. .... 88
3, 10, Bibliografía ................................................................................................. ..
n Etapa de retiro y desaparición .................................... ,... ................ 88
5,2,2. Implicaciones del ciclo de vida en los productos .................................. 91
5,2,3. Administración del ciclo de vida de un producto .................. ................ 92
CAPITULO 4 a) Administración de la etapa de madurez .......................................... 93
E;vaiuación .Y gerencia de proyectos b} Administración durante Ja etapa de declive..................................... 93
MARTIN ÓSCAR ADLER
5,.3. Proceso de diseño del producto ...................................................................... 93
4, l. introducción al tema ..................................... •..... .. . .........................., , .... 59 5,3, 1. Diseiio para la excelencia .................................................................... 93
4,2. Evaluación de proyectos ............................................................................... . 60 a) Diseño para eí ensamblaje (Design far Assembly, Df'A) .... ............... 94
4,2,1. Conceptos ....................................... . 60 b) Diseño para e! medio ambiente (Design for .Bnvlronment, DFt:J ....... 94
4,2,2. Inversión .................................... , ...................................................... .. 60 c/ Diseño para la internacionalización (Design íor lnternational, Df'[¡ . ., 94
4,2,3. Formulación y preparación ................................................................ .. 61 dl Diseño para ia fabricación (Design far Manufacture, Df'M) 94
4,2,4. Consideraciones sobre aspectos que afectan a un proyecto ................. . 62 e) Diseño para las operaciones (Design far Operabí!ity, DI''O) 95
4,2,5. Viabilidad .............................. , .................... , .. , ... , ................. , •••.••. ,,. ••••• 63 fJ Diseno para el servicío (Desígn far SeJVice, Df'S) ............................. 95
a) Viabilidad técnica ...... ,. ................. .. 64 g) Diseño para las pruebas (Design far Testability, DFT) ...................... 96
b) Viabilidad legal .................... ··, .. 64 5,3,2. Proceso de díseño ,....................... ...................................................... 96
e) Viabilidad gerencial~administrativa .... . 64 5,3,3. Metodoiogías para e! diseño................................................................. 97
d} Viabilidad económica~fínanciera .................... . 64 a) Despliegue de la función de calidad
e) Viabilidad polítíca .................................................................... . 65 (Quality Function Depioyment, Qf'D) ...... ,............................... 97
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDICE XXIII
XXII

98 5,6,2.Tecnologias de diseño y fabricación ................................................. .. 117

l. Ventajas ............................................................ , ......•••••••••••••••• 119
98 a) Beneficíos de las tecnologías de diseño y desarrollo ................... ..
2. Desventajas .... , ..........................................................•...•••••••••• 120
99 5,6,3. Tecnología en las empresas de servicios .......................................... ..
b) Metodologia de la teoria de solución Inventiva de problemas (TRIZ) 120
99 5,6,4, Casos de aplicación de tecnologías de diseño a bíenes y servicios ..... .
1. Ventajas ................................................................................ •·· 120
99 a) Consorcio Boeing ........................................................................ .
2. Desventajas·• ............................................................................ , 121
99 b) Banco Bra0esco .......................................................................... .
e) Método iterativo ..........................................................•..••....•••••••••• 122
100 5,7. Análisis del valor .......................................................................................... .
l. Ventajas .................................................................................. . 123
100 5.8. Documentos de Ingeniería ............ , ............... _................................................ .
2. Desventajas ..................................................................••••••••••• 124
]00 5.9. Conclusión .................................................................................................. .
d) Diseño con investigación .............................................................. .. 125
100 5, JO. Bibliografla .................................................................................................. .
l. Ventajas .................................................................................. .
2. Desventajas ..............................................•...... 100
5,4. Ecodiseño ....................................................................................................... lOl
CAPITIJLO 6
5,4,1. Estimulas internos .................... ., ......................................................... 101
Selección y díseño del proceso; manufactura y servicíos
a) Necesidad de mejorar la imagen de! producto y de la empresa ....... 1O1
RAFAEL ti UGO KeNlS
b) Necesidad de aumentar la calidad del producto .............................. l O1
e) Necesidad del factor de innovación . .. ............. ..... ..... .. ..... .... ........ ... 1O 1 6, l. Introducción ................................................................................................. 127
d) Necesidad de reducir costos ........................................................... l 02 6.2. Tipos de procesos .......................................................................... '............... 128
5,4,2. Estímulos externos ............................................................................. . 102 6,2, 1. Clasificación segUn la clase de operaciones realizadas ....................... 128
a) Demanda del mercado ................................................................ .. 102 6,2.2. Clasificación según las clases de productos a obtener y el flujo
b) Competencia ........................ -................. •............ · ............ •••••...... •• 102 de producción correspondiente .......................................................... 129
e) Proveedores .............................. , ................................... •· ............. • 103 6,2,.3. Clasificación basada en el flujo de proceso ........................................ 1.30
ct) Necesidad de cumplir con la legislación medioambiental presente 6,3. Estrategia de procesos .................................................................................. 130
103 6,4. Estrategia de procesos en actividades manufactureras ................................... 132
y~ra....... ········••·•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
e) Necesidad de cumplir mejor las demandas de los clientes ............. . 103 6,4-, 1. Tipos de enfoque ............................................................................... 132
fJ Normalización ............ ··.··· ...................................................... , ... •·•·· 103 a) El enfoque de proceso ................................................................. 132
5,4,3. Etapas de la metodología de ecodiseño .............................................. .. L03 b) El enfoque de proceso repetitivo .................................................. 133

5.5. Proceso de diseño y desarrollo de productos ................................... •............. •• 104 e) El enfoque de producto ................................................................ 133
5,5,l. Concepción y desarrollo de Ja idea ..................................................... .. 105 d) El enfoque de personalización a gran escala ....... ........ ....... .. ... . . . ... l 34
a) Generación de la idea .,................................................ .. 105 6,4,2. fábrica virtual .................................................................................... 135
b) Técnicas de creatividad ...............................................•....•••••••••••••• 106 6,4,3. Selección del equipamiento necesario para implementar el proceso ... 135
5,5,2. Evaluación de la ídea y selección del producto ................................... .. 106 6,5. Elección entre procesos y equipos alternativos .............................................. 136
a} Evaluación de la ldea .................................................................. .. 107 6,6. Estrategia de servucción ....................................................................... , ... . ... . 136
b) Selección dei producto , ................................................................ . 107 6.7. .Selección del proceso ................................................................................... 138
l. Definir criterios de selección .................................. , ................ . ]08 6.8. Análisis y diseño del proceso .... ... .. .... ........ ............... .................. ... .... .. ... . ..... 139
2. Realizar la selección del producto .......................................... .. 109 6,8, l. Objetivos del estudio de métodos ...................................................... 139
5,5.3. Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso ............................... . 11 O 6,8,2. Elementos del estudio de métodos, ................................................... 140
a) Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos ................ .. 11 O 6,8,3. Metodología para efectuar e! estudio-producción de bienes 140
5,5A. Evaluación y pruebas de diseños ....................................................... .. 111 a) Seleccionar el método ................................................................ 140
a) Evaluación ................ , .............................. .
111 b) Registrar el método ...................................................................... 141
l. Presentar bosquejos y hacer prototipos ................................. •·· 111 e) Analizar y proponer ..................................................................... , 146
2. Evaluar la propuesta de diseño .......... .
112 d) Implementación ............................................................. ,.......... 147
113 e) Control.................................................................................. 147
b) Pruebas .................................................. .
113 6.9. Análisis y diseño de la servucción ...................... 14 7
5.5,5. Producción del producto .............................. ..
6,9, 1. Estrategias y técnicas para lograr una prestación satisfactoria ............. 149
5,6. Aplicación de las nuevas tecnologías de diseno y desarrollo 114
de nuevos productos ............................................................................ . 6, 1 o. Temas relacionados con la estrategia de procesos y la selección de métodos. 151
115 6,10,l; Estrategia de productos globales ................................. ., ................... 151
5,6,l. Ingeniería concurrente o simultánea ....... .
116 6,10,2. Capacidad instalada...................... 151
a) Beneficios de la ingenlería concurrente ....
117 6,10,3. Linea balanceada ...................................... . 151
b) Dificultades de la ingeniería concurrente .••
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDICE
XXIV

152 e) Reducción de los ciclos de desarrollo del producto ......................... 191

6,10,4. Reingeniería de procesos ................................................................ .
6, l 0,5. Outsourcing o tercerización .........................................••••••••••••••••••••• 152 d) Reducción de la distancia para determinados productos y servicios 191
6,10,6. Benchmarf;:ing ................................................................................. . 152 8,3. Tecnologías de diseño .................................................................................... 191
6, 1 o, 7. Procesos y métodos ecológicos .............................•••••• •, ......... •··· ••••• •
153 8,3, l. Diseño asistido por computadora ......................................................... 192
6,11. Conclusión ......................... w:......................................................................... .
153 8,3,2. Ingeniería asistida por ordenador ......................................................... 194
153 8,3,3. Estándar para el intercambio de datos en la industria ........................... 195
6,12. Bibliografia ......................................................................................... _.•••••••••
a) Protocolos de aplicación ................................................................ 196
b) Modelo de actividades de la aplicación ........................................... 196
e) Modelo de referencia de la aplicación ........................................... H 196
CAPITULO 7
d) Modelo interpretado de la aplicación .............................................. 197
Gestión del conocimiento y la tecnología
8,3,4. Realidad'Virtual ................................................................................... 197
MARTÍN ÜSCAR ADLER
155 a) Dispositivos utilizados en Realidad Virtual ...................................... 198
7, l. Introducción .................................................................................................. . b) Aplicaciones de la Realidad Virtual ................................................. 198
156
7 ,2. El conocimiento. su evolución .......................................... ••••••••••••••••••••••••••••••• c) lenguaje para modelado de Realidad Vírtual .................................. 200
7,2,1. El conocimiento en la actualidad ......................................................... . 157
161 8,4. Tecnología de fabricación ............................................................................... 201
7 ,2,2. El conocimiento como motor propulsor de la economía .••••••••••••••••••••••
163 8,4, 1. Fabricación asistida por computadora .................................................. 20 1
7 ,2,3. Selección de los conocimjentos ................................ ·············"--··•·• .. .. 8,4,2. Control numerico ................................................................................ 202
7 ,3. Vinculación entre nivel clentffico y capacidad económica ........................... •····
163
165 a) Elementos básicos de un sistema de control numérico ................... 202
7 1 4. Investigación y desarrollo ............................................................................... .
165 b) Clasificación del contra! numerico .................................................. 203
7,4, 1. Investigación y desarrollo en el ámbito privado ................................... .
166 l. Según el sistema de referencia ................................................. 203
7,5. Aprovechamiento de 1a capacidad intelectual ................................................. .
166 2. Según el control de las trayectorías ............. ~ ............................. 203
7 ,5, l. Las actividades intelectuales son inversiones ...................................... .
167 .3. Según el tipo de accionamiento ................................................ 204
7 ,6. La gestión del conocimiento ........................................................ •••••••
168 4. Según el ciclo de control .......................................................... 204
7 ,6, l. El valor del conocimiento en la organización ....................................... .
168 5. Según la tecnología de control .................................................. 204
7 ,6,2. Recursos tangibles e intangibles ......................................................... .
169 c) Ventajas y desventajas del uso de! control numérico ....................... 205
7 ,6.3. Uso del conocimiento en la organización ............................................ .
171 1. Ventajas ................................................................................... 205
7 ,6,4. Creatividad e innovación .................. •·····························--········--········
7 ,6,5. Diferencia entre datos, ínformación y conocimiento ............................ .
174 2. Desventajas ............................................................................. 205
7,6,6. Elección de información ..................................................................... . 176 d) El control numérico y su relación con otras tecnologías .................. 205
7,6,7. Ventajas de la Gestión del Conocimiento ............................................. .
177 8,4,3. Control de procesos ............................................................................ 206
7,7. Gestión de !a tecnología ................................................................................. .
180 8,4,4. Aplicación de !a computadora en el control de procesos industriales .... 207
180 8,4,5. Robótica .............................................................................................. 208
7, 7, l. El conocimiento y la tecnologia .. , .................. ••· ••· .... •·· ••·· ••••• •••••• ••.. •• •••••
7,7,2. Ciencíaytecnologia ............................................................. .
181 a) Los robots ............ , ........................ , ............................................... 208
7, 7 ,3. Cultura y tecnología ............................................................................ .
182 b) Definición de robot ........................................................................ 209
183 e) Clasificación de los robots industriales ........................................... 209
7, 7,4. La tecnologia y el hombre ............................... •··········•··········--·--··········
7, 7 ,5. Las nuevas tecnologías y la estrategia de operaciones ......................... .
185 l. Primera generación ................................................................... 209
185 2. Segunda generación ......... "....................................................... 209
7,8. Bib!iografia .................................................................................................... .
3. Tercera generación ................................................................... 209
d) Análisis de la necesídad de un robot .............................................. 21 o
e) Aplicación de los robots ................................................................. 21 O
CAPITULO 8
8,4,6. Vehículos guiados automáticamente .................................................... 211
Tecnología de operaciones
a) El vehículo ..................................................................................... 212
DANTE JUAN De; MARCO
187 b) El sistema de tráfico ....................................................................... 212
8, 1. Introducción ........ .. 187 e) Sistema de gestión ......................................................................... 213
81 l, l. Proceso de diseño y fabrlcación ............................................... .. 214
189 8,4, 7. Manufactura Integrada por Computadora ...................................... .
8,2. lnrernet ................................................................................... . a) Beneficios de la ClM .......................... , ............. , ......... , ............. . 215
189
8,2, 1. Conceptos básicos ........................................... . 8,5. Tecnología en servicios ................................ .. 216
190
8,2,2. Impacto de internet en las operaciones ........................ . 8,5, 1. Teletrabajo .................................................................... . 216
a) Cambios importantes en la cadena de valor .................... .
190
191 8,5,2. Comercío electrónico ........................................................................... 218
b) Personalización de productos
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDICE XXVII
XXVI

10,8. El rol de !a inspección .............................................................................. , .... 249

8,5,3. Educación .......................................................................................... . 218
a) Aula virtual .................................................................•.......••••••••••• 218 10,9. Bibliografia ................................................................................................... 251
8,5,4·. Salud ................................................................................................. . 219
8,5,5. Finanzas ...................................................................•....•.•.••••.•.••••••••••• 219
8,6. Conclusiones ................ ,;·:...... , ....................................................•.••••.••••••• 220 CAPITULO 11
8,7. Bibliografía .................................................................................................... . 220 FJaneación de la capacidad
TOMÁS ANTONIO F.AfAi=L fuCCi

11.1. lntroducción , ........................................................................ . 253

11.2. Medidas de la capacidad ............................................................................ . 254
CAPITULO 9 11,2, 1. La unidad de producción- ............................................................ .. 254
Gestión de calidad 11,2,2. Las politicas normales de operación ........................................... .. 256
Jost LUIS CALD~RÓN lZAQU[RRE
1 1,2,3. Las diferentes medidas de la capacidad ....................................... . 256
9, l. lntroducción ................................................................................................. . 223 11.3. Las estrategias sobre la capacidad ............................................................. .. 257
9,2. Calidad y estrategia ............................................................................••..••••••••• 224 Economías de escala/deseconomías de escala .......................................... .. 258
1 l ,4.
9,2,l. Estrategia ..........................................................................•..•..•••••••••••• 224 Fábricas enfocadas .................................................................................... . 261
11.5.
9,3. Concepto de calidad ...................................................................................... . 225 11,6. Economías de alcance .................................... , ........................................... . 261
9,3,L Elementos de los que depende la calidad ............................................ . 225 Los cuellos de botella ................................................................................ . 262
11,7.
9,3,2. Nivel de calidad .................................................................................. . 231 ¿Cuánta capacidad y cuándo? .................................................................... . 262
11,8.
9,4. C,aHdad total .................................................................................................. . 232 11,9. Método sistemático para la toma de decisiones sobre capacidad ................ .. 264
9,4,1. Mejoramiento de la calidad ................................................................. . 233 265
11. 1 o. Planeación de la capacidad para servicios .................................................. ..
a) Medidas y costo de la calidad .............. ., ........................................ . 233 11, 1 O, l. Generalidades ............................................................................. , 265
b) Costo de la calidad ....................................................................... . 234 11, l 0,2. Relación entre calidad del servicío y utilización ........................... .. 265
c) Acción correctiva .......................................................................... . 236 Integración vertical ..................................................................................... . 267
11.11.
9,4,2. ISO 9000 .......................................................................................... .. 239 11.12. Bibliografía ................................................................................................ . 269
a) Principios de gestión de ia calidad ................................. .. 239
b) Poiítica de calidad ......................................................................... . 240
9,5. Bibllografia .............. : ..................................................................................... . 240 CAPITULO I2
Macro y mfcroubicación de las instalaciones
MARTÍN ÜSCAR A.nLt:R

CAPITULO 10 ! 2, l. Consideraciones generales ............................................... . 271

Control de calidad 12.2. Macroubicación ............................................................................................ . 272
José Luis CAwrnóN !ZAaum.ru: 12,2,1. Materia prima ............................................................................... .. 273
241 12,2,2. Mano de obra ............................................................................... .. 27S
1o, 1. introducción .................. , ...................................................................... •·· ... .
241 12,2,3. Energía eléctrica ........................................................................... . 276
10.2. Conceptos de control de calidad ................................................................. ..
24 l 12,2.4, Agua ............................................................................................. . 279
l 0,2, 1. Especificacíones internas ............................................. ., ............... ..
242 12,2,5. Combustible ................................................................................. . 280
10,2,2. Especificacíones externas............. .. ............ ..
24-2 12,2,6. Medios de transporte ................................. , ................................. .. 281
10,2,3. Definición de las especificaciones .................................................. ..
242 12,2,7. Mercado ....................................................................................... . 282
10,.3. Alcance del control de calidad .................................................................... ..
243 12,2,8. Condiciones climáticas .............................................. . 283
10,4. Procedimientos de control dd proceso ........................................................ .
244 12,2,9. Eliminación de efluentes ............................................................... . 284
10,5. Círculos de control de calidad .......................................... ., ......................... .
245 12,2, 1o. Protección contra incendios y otros peligros .................................. . 286
10,6. Autocontrol ................................................................................................. .
247 12,2,11. Vigilancia y seguridad ................................................................... .. 287
10,7. Método TaguchL ........................................................................................... .
247 12,2,12. Impuestos ..................................................................... .. 287
10,7,l. Introducción ............ .
248 12,2,13. legislación laboral ....................................................................... .. 288
10,7,2. Estrategia de calidad Taguchi .......................................................... .
248 12.3. Microubicación ........................................................................................... . 289
10,7,3. Técnicas Taguchi en control de calidad .......................................... ..
248 12,4, Métodos cuantitativos para la locaHzacíón ................................................... . 290
a) Tormenta de ideas ................................................................... .
248 12,4, l. Método de los factores ponderados ........................... . 290
b} Sistema matricial ....................................................................... .
249 a) l. ra. etapa, estudio de las condiciones .................. . 290
e) Diseño de los para.metros ......................................................... .
XXVIII PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDICE XXIX

b) 2da. etapa, análisis con respecto al producto ........................... . 291 l. Servicios a empleados ......................................................... . 325
e) 3ra. etapa, análisis combinado de ambas etapas ................... •·•· 291 2. Servicios al proceso ................................................. , .......... .. 326
12,4,2. Método de la programación lineal'. ................................................. . 292 3. Servicios técnicos ............................................................... .. 327
12,4,3. Método del centro de gravedad ..................................................... . 297 13,4,4. Distribución celular ........................................................................ .. 327
12,4,4. Análisis del puntq,de equilibrio para localización ........................... . 299 a) Pasos para la formación de las células ....................................... .. 329
12,5. Bibliografía .................................................................................................. . 301 1. Agrupar las partes ................................................................ . 329
2. Determinación del flujo ....................................................... . 329
3. Armado físico ..................................................................... .. 329
CAPITULO 15 b) Diferentes·tipos de células .......................................................... 330
Distribución de instalaCJones 13,4,5. Distribu,ción por relación de actividades ............................................ 331
ALno ÜMAR OrMBATil - ANGEL ALBERTO PtREZ CORTÉS • MARÍA MóNICA SPOTORNO a) Pas·os para aplicar esta metodología ........................................... 332
l. Determinar las relaciones ..................................................... 332
13,1. Objetivos e importancia de su estudio .......................................................... . 303 2. Determinación de los espacios ............................................. 333
13 ,2. Factores a considerar ................................................................................... . 304 3. Diagramar las relaciones ....................................................... 334
13,2,l. Ruta de los materiales ..................................................................... . 304 4. Gráfica de bloques .... ............... .. .. ... .... ............... .... ... ........... .334
13,2,2. Ruta de! persona! ............................................................................ . 304 ,,
J?
5. Seiección ............................................ , .... .. . .. . .. . . .... . .. .. . .... ... . 334-
13,2,3. Principios de calidad ....................................................................... . 305 { 6. Detalle final .......................................................................... 335
13,2,4. Cond!cjones de trabajo ................................................................... . 305 " 13,4,6. Distribución computarizada .............................................................. 335
a) Ambiente .................................................................................. . 305 a) CRAFT ( Computer Refative Allocation of .Facilities Technique) ...... 335
b) Iluminación .............................................................................. .. 305 b) CORELAP (Computerized Relationship Layout Planing) ................. 336
e) Higiene ..................................................................................... . 306 e) PREP (Plant Relayout and Bvaluation Paclmge) ............................. 336
d) Seguridad ................................................................................. . 306 d) ALDEP (Automated Layout Design Program) ................................. .336
13,2,5. Principios de economicidad ............................................................ . 306 e) COSMOS ( Computerized Optimization and Simulation
13,2,6. Premisas de construccíón .................................. , .... , ........................ . 306 Modeling for Operating Supermarkets) y SLIM (Store Labor
13,2,7. Facilidad de mantenimiento ............................................................ . 307 and Inventory 1'1anagement) ........................................................ 337
13,2,8. Ampliaciones .................................................................................. . 307 13,5. Bibliografía ................................................................................................... .337
13,3. Desarrollo de la planificación de la distribución de las instalaciones ............. .. 308
13,3,l. Pasos ............................................................................................... . 309
a) Análisis ..................................................................................... • 309
b) Alternativas ............................................................................... . 310 CAPITULO 14
ci Elección .................................................................................... . 311 Diseño y medición del trabajo
13,4. Tipos de distribución .................................................................................. .. 312 JosE Luis CALDERÓN IZAGUJRR.E

13,4, 1. Distribución por producto ............................................................... . 313 14,1. Introducción ..................................................................... , ........................... 339
a) Formas más utilizadas en la distribución de planta por producto. 314
14,1,1. Diagrama ABC-Pareto ....................................................................... 339
b) Dístribucíón según el tipo de industrias .................................... .. 315 14,1,2. Areas de aplicación .......................................................................... 344
1. Industrias mono!ineales ...................................................... .. 315 a) Control de gastos ....................................................................... 344
2. Industrias convergentes ....................................................... . 315 b) Situación de cobros ........................................ , .......................... 344
3. Industrias divergentes .......................................................... . 316 e) Estructura participativa de los clientes ........................... , ............ 344
4, !ndustrias convergentes~divergentes ....... . 316 d) Capital de trabajo ................................................................... , ... 344
e) Equilibrado de la línea .................................. _............................ .. 316 e) Productividad de ias operaciones ................................................ 345
d) Estaciones de trabajo compuestas y automatizadas .................... .. 318 14,2. Decisiones a adoptar en el diseño de! trabajo ................................................ 345
13,4,2. Distribución por posicíón fija ...... : ............................................ ., .... .. 319 14,2,1. Objetivos ......................................................................................... 345
a) Características básicas de la distribucíón por posición ílja ......... .. 319 a) Algunas reglas estratégicas que hacen a una gestión
b) Distribución según el tipo de producto ....................................... 320 de planearníento ................. , ............................... , . . .. . .. . . . . . .. . . . .. . . . 346
1. Construcciones de productos ................................................ 320 b) fijación de objetivos .................................................................. 34 7
2. Construcciones civiles .......................................................... 321 e) Administración por objetivos .................................. ., .................. 34 7
13,4,3. Distribución por procesos ................................................................ 321 14,3. Estudio de los métodos de trabajo ............................................................... , 349
a) Análisis relacional ...................................................... 322 14,3,1. Etapa 1 .................. , ......................................................................... 350
b) Distribución de los servicios ....................................................... 325 14,3,2. Etapa 2 ................................... ., ....... , ............................................... 350
 PRODUCCIÓN Y OPERAC!ONES
INDICE XXXI
XXX

351 CAPITULO l 5
14,3,3. Etapa 3 , ... ,.,.,.,..,..,.,..,.,.,.,.,.,,,.,.,..,..,.,,.,.,,,..,.,.,.., ... ,,..,., ••,,,,.,,,,.,. ••,., 351 Logística y la gestión de la cadena de suministros
14,3,4, Etapa 4 .,.'..,.,..,.,.,.,.,.,.,.,,,.,,.,.,.,..,..,.,.,.,.,. .. ,. .. , ... ,.,,.,. .• ,.,..,,.,..,.,.,..,.,. ¡ MARCELO GUSTAVO EsTru::LLA ÜRREOO
14,3,5. Etapa 5 ............................................................................................ 3551
14,3,6. Etapa 6 ,.,,.,,,..,.,..,,. .. ,.,.,., ........ , .. ,. .. ,. .... ,.,..,.,. .. ,,,..,..,. ... ,.., ••• ,..,.,. .. ,.,. 3 2 15, 1. Introducción ................................................................................................. 3 73
14,3,7. Etapa 7 .,.,. ...... ,,.,. .. ,.,.,.,.,,.,.,,,.,. .... , .... ,, ......... ,, ......... ,. ........ , .. ,,,.,,,..,, 35 15, L l. La logística en la empresa ................................................................ 3 7 4-
14,3,8. Etapa 8 ........................................................................................... . 352 15,2. Cadena de suminjstros .................................................................................. 375
14,4. Medición del trabajo productivo .................................................................... 352 15,3. Importancia y manejo de la cadena de suministros ........................................ 379
14,4,1. Técnicas para la medición del contenido de trabajo .......................... 352 15 ,4. Compras ....................................................................................................... 380
a) uso de cronómetro y nivelación del ritmo de trabajo ................... 353 15,4,1. Estrategias de-compra ...................................................................... 380
b) Uso de tablas con tiempos predeterminados ............................... 354 a) Los aspectos logísticos en las compras y el manejo de materiales 381
e) uso de tacómetro digital para procesos autom3ticos ................... 354 l. Logística del abastecimiento de materias prímas ................... 382
14-,5. Medición del trabajo improductivo "muestreo de trabajo" .............................. 354 2. Manejo interno de materiales ................................................ 384-
14,5,1. Definición de conductas a evaiuar .................................................... 355 3. Almacenamiento de insumos ................................................ 388
14,5,2. Determinar tiempo necesario de ronda ............................................. 355 4. Manipulación de productos semielaboractos .......................... 390
14,5,3. Relevamiento aleatorio de datos ...................................................... 356 5. Control de recepción ............................................................ 390
14,5,4. Asignación de .ro~das ........................................................................ 356 15,4,2. Compras justo a tiempo ................................................................... 395
14,5,5. Muestreo preliminar ......................................................................... 357 15,4,3. Compras por internet ............................................ ., ......................... 396
J 4,5,6. Cálculo del número de observaciones .............................................. 357 15,4,4. Flujos de información electrónica .................................................... 396
14,5,7. Plan de muestreo ............................................................................. 358 15,5. Dístribución de productos ............................................................................. 398
14,6. Suplementos laborales .................................................................................. 361 15,6. Bibliografía ................................................................................................... 402
14. 7. Determinación cte! estándar de producción .................................................... 362
14,7,1. Estudio de métodos ..................................................•.•.•.•.••••••••••••••• 362
14,7,2. Estudio de tiempos .......................................................................... 362 CAPITULO 16
14,7,3. Muestreo de trabajo ......................................................................... 362 Gestión de inventarios
14,7,4. Tablas de suplementos ......................................................... ~ .......... .363 CAR.LOS LóPEZ ARAoz
14,8. Planes de incentivos ..................................................................................... 363 16, 1. Introducción ................................................................................................ 403
14,8,1. Antecedentes y conceptos relevados al inicio del trabajo .................. 364 16,2. Funciones del inventario ............................................................................... 404
a) Productividad .............................. , .............................................. 36 4 16,2,l. Razones para mantener inventario ............................................... 404
b) Scrap ,.,. .. ,.,, ... ,. .. , .... ,,,,,,.., .... ,. ... ,. .... ,., ... ,. ..... ,. ... ,..,.,.,,, ..... ,. ••,, .... 364 16,2,2. Razones para no tener inventario ..................................................... 405
1. Base solicitada por los representantes sindicales para 16,2,3. Los inventarlos y las claves competitivas de las operaciones ............. 406
un nuevo acuerdo ................................................. •· ....... •·· •. 365 l 6,3. Gestión ctel inventario ................................................................................... 406
2. Metodología empleada para la nueva propuesta solicitada 16,4. Sistemas de gestión de inventario ................................................................. 408
por la empresa ................................................................. •. 365 16,4,1. Sistema de inventario para la demanda independiente ..................... 408
3. Motivacíón .......................................................................... 365 a) Cuánto ordenar. Lote económico de pedido ................................ 408
4. Escala de premio discutida y acordada con el personal ........ 366 b) Otras expresíones del lote económico de pedido ........................ 412
5. Delegación ........................................................ 366 e) Lote económico de producción, particularidades ........................ 413
6. Metodologia de trabajo ............................. -..... , .... •••........ •·.. 366 d) Descuento por cantidad .............................................................. 414
7. Etapas y herram_ientas metodológicas empleadas ................ 367 e) Efecto de la posibilidad de faltante ............................................. 415
8. Bases de trabajo ................................................................. 368
n Cuándo ordenar. La política de reposición ..... ,. .......... ,, .. ,. .... ,..,, .. 415
g, Indices de control ............................................................... 370 g) Sistema de doble depósito ,,,. ... ,, ....... ,, ........ ,,, .. ,, ........ ,.,.,. ........ ,. 41 7
10. Conclusiones ...................................................................... 370 h) Reposición a período fijo y cantidad variable .............................. 41 7
11. Funcíonamiento general del simulador presentado .............. 371 i) Qué artículo mantener en el inventario ....................................... 418
14•,9. Bibliografía ........................................................................................... 372 j) El método ABC. ........... ............. ... ........ .................... ... 418
16,4,2. Sistema de inventario para la demanda dependiente ........................ 419
16,4,3. Utilización de MRP .................................................... 420
a) Justo a Tiempo ..... ,,.,,,. .... ,.,, ......... ,.,. .. ,.,, ...... ,. .... ,,,,,,,, ............... 421
XXXII PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDICE
XXXIII

16,4,4.Otros aspectos de la admínístracíón de inventarios ........................... 422

17, 11. Desarrollo del programa maestro de producción .......................................... 459
a) Reducción de inventarios ........................................................... 422 17,12. Bibliografía ............................................................. , ................................... 461
b) Errores y ajustes en ios inventarios ............................................. 422
16,5. Bibliografía ................................................................................................... 424
CAPITULO 18
Planiflcacíón a corto plazo (MRP)
CAPITULO 17 CARLOS Ló!"EZ ARÁOZ
Planiflcación agregada
ALlCJA CALA.BUlG H CEC!LfA VJRG!NIA QU!ROGA - IitCTOR MARCELO CASABENE 18, 1. Programación a corto plazo .......................................................................... 463
18,1.1. Programación de la carga de trabajo ..................... - .......................... 464
17, l. Concepto y naturaleza de la planeación agregada ........................................ 425
a) El concepto de carga de trabajo ................................................. 465
17,2. Planeación jerárquica de la producción ........................................................ 426
17,:3, Unidad de medida, horizonte de planificación b), Criterios de programación .......................................................... 465
y cubos de tíempo ................. 426
e) Diagrama de Oantt ..................................................................... 466
17,3.1. Unidad de medida .......................................................................... 427
d) Planilla de carga ......................................................................... 467
17,3,2. Iiorizonte de planificación .............................................................. 428
J 8,2. Planificación de las necesidades de materiales .............................................. 469
1 7 ,3,3. Cubos de tiempo ........................................................................... 428
17,4. 18,2, l. Necesidades de materiales en proyectos y talleres ............................ 469
Secuencia de las actividades en ia planeación agregada ............................... 428
18,2,2. Necesidades de materiales en procesos intermitentes y continuos .... 470
17,5. Alternativas de planificación ........................................................................ 429
a) Planificación de requerimiento de materiales (MRP) ..................... 470
17,5,l. EstrategJas operacionales ............................................................... 431
b) MRP 11,CRP y ERP .................................................... 474
a) Variación en el nivel de la fuerza laboral ......................... ,. ........ 431
e) MRP en operaciones de servicio ................................................. 475
b) Variación en las tasas de producción por utilización de horas
d) Puesta en marcha y operación del MRP ... . .... .. ... .. ..... .... ... ... ... .. . . .. 475
extra o de tiempos ociosos ....................................................... 432
18,.3. Bibliografia ................................................................................................... 476
c) !\justes en el tiempo del trabajo diario ...................................... 432
d) Incorporación de mano de obra temporal o eventual ................ 432
e) Variación en los niveles de inventarios ...................................... 433
CAPITULO 19
f) Acumulación de órdenes de pedidos de los clientes .................. 433
Sistema justo a tiempo
g) Agotamlentos ........................................................................... 4.33
!RMA NOEMÍ YASEM DE ESTOFÁN
h) Subcontr'atación ....................................................................... 434
i) Capacidad compartida .............................................................. 434 19, l.
17,6, Concepto .................................................................................................. . 477
Opciones para desarrollar un plan agregado ................................................ 436 19,2.
17,7. Objetivos ................................................................................................... . 479
Técnicas para la pJaneación agregada .......................................................... 437 19,:3. Breve historia ............................................................................................. . 481
17,7,l. Modelos matemáticos .................................................................... 437 19,4, Método de arrastre ................... , ................................................................. . 483
a) Programación lineal .................................................................. 437 19,5. Comparación de los sistemas de manufactura ............................................ . 484
l. Cienera! .............................................................................. 437 19,6. Estrategia de implantación del sistema JAT ......................................... . 485
2. Resolución por método simplex .......................................... 439
19,6,1. Mejora continua .......................................................................... . 486
3. Transporte ......................................................................... 442
19,6,2. Producción nivelada o uniforme (heijunka) .................................. . 487
b) Modelos de coeficientes administrativos ................................... 446
19,6,3. Reducción del plazo de fabricación ............................................ .. 488
e) Reglas lineales de decisión ....................................................... 446
19,6,4. Recursos ílexibles ....................................................................... . 490
d) Simulación ............................................................................... 446
19,6,5. Distribución en planta celular ...................................................... . 491
17,7,2. Método gráfico y cuadros ............................................................... 447
19,6,6. Kanban ........................................................................ , .............. . 492
a) Producción exacta; fuerza laboral variada .................. ,. ............. 449
a) Tipología .................................................... . 493
b) Fuerza laboral constante; subcontratación ........................... 450
b) Circulación ....................... . 494
c) .Fuerza laboral constante; variación y agotamiento de inventario 451
c) Número de kanbanes ........................................... . 495
d) Fuerza laboral constante; horas extra ........................................ 452
1. Justo a tiempo y "La meta" .................... .. 496
e) lioras extra (enero, febrero); subcontratadón (marzo, abril};
19,6, 7. Producción en pequeños lotes .................................................... . 497
producción exacta (mayo, junio) .............................................. . 453
19,6,8. Control de calidad total .................................. .. 497
17,8. Programa maestro de producción .................................... , .......................... . 454
17,9. a) Jidoka .................... . 497
Proceso de desagregación del PAF' al .PMP............................................. , 456
17 ,l O. El P.MP en empresas que fabrican a pedido o para existencias .................. , .. . 458 b) Control visual .......................... . 498
C) Poka-Yoke 498

~
 XXXIV PRODUCC!ÓN Y OPERACIONES INDICE XXXV

19,6,9. Redes de proveedores .................................................................. 498 21,3. Personal de mantenimiento ............................................ .. 535
19,6,10. Aplicación del mantenimiento productivo total ............................. 499 21.4. Categorías de! mantenimiento .................................................................... . 536
19,7. La logística y el JAT ........................................................... 500 21,5. Aspectos económicos del mantenimiento .................................................. .. 538
19, 7, 1. Logistica de aprovisionamiento ............................ , ......... ... .... ... ... 500 21,6. Repuestos y materiales, ............................................... •..... •.. ••··,-•... •··•·· ....... . 539
19,8. Los costos indirectos y el JAT ...................................................................... 502 21.7. Planeamiento, programación y lanzamiento en soporte electrónico ... 540
19,9. El MRP y el JAT ............................................................................................ 502 21,8. Aplicación de la símulación para una adecuada po!itica de mantenimiento .. . 541
19,10. Los servicios y el JAT .................................................................................. 504 21,9. Documentación.............. . ................................ •· •·········· ............. .. 541
19, 11. Conclusión ........................................................................................... ,. ..... 506 21.10. Plan anual de mantenimiento .................................................................... .. 541
19, 12. Apllcación del JAT en Toyota ....................................................................... 507 21,10,l. Hoja de-especificaciones técnicas por equipo ............................ . 542
19,12,l. Aplicación de los principios................................................ 507 21, 10,2. Plan de inversiones ................................................................. .. 543
a) iieijunka ................................................................................ 508 21, 10,3. Reparaciones mayores ............................................................... . 543
b) Muda ...................................................................................... 508 21,10,4. Reparaciones menores ............................................................. .. 544
c)
Sistema pull ........................................................................... 508 21,10,5. Plan de inspecciones programadas ........................................... .. 544
d)
Kaizen .................................................................................... 509 21,10,6. Plan de tareas correctivas programadas ... . 544
e) Las 5 S ................................................................................... 510 21,10,7. Actividades correctivas de emergencia ...................................... .. 544
19,1.3. Bíbliografia ................................................................................................. 510 21,l l. Jdentlficación de los costos de mantenimientos a ser administrados
y controlados por el sector ................................... . 545
CAl'TIULO 20 2.1,11,1. lnversiones ............................................................................... . 545
21, 1 1,2. Reparaciones mayores ............................. , ............. •.••••·• ........... .. 545
Control de gestión y diagnóstko de las operaciones
ROBERTO CARRO
21, 11,.3. Reparaciones menores ............................................................. .. 545
21. 11,4. Actividades directas del mantenimiento .................................... .. 545
20,1. Objetivos .................................................................................................... .. 51 l 21, l 2. Administración de los costos de mantenimiento por tipo de empresa•·· ...... .. 546
20,2. introducción ................................................................................................ . 512 21,13. Bases para el presupuesto anual ................................................................ . 546
20,2,l. E! control de gestión en el área de las operaciones ......... .. 512 21, 13, 1. Plan anual de actividades correspondientes al ejercicio anterior. 547
a) El sistema clásíco del control de la producción ......................... .. 513 21, 13,2, Plan anual de actividades correspondientes al ejercício futuro ... . 547
20,2,2. El sistema de medición de desempeño ............................................ . 513 21, 13,3. Plan de inversiones correspondientes al ejercicio anterior .......... . 548
a) Algunas consideraciones sobre la productividad 514 21,13,4. Plan de inversiones correspondientes al ejercicio futuro ............ . 548
20,3. El cuadro de mando integral ......................................................................... . 515 21, 13,5. Plan de mantenimiento mayor correspondiente al ejercicio
20,.3,1. Los or!gen·es cter cuadro de mando integral ..................................... .. 517 anterior ............................................................................... , ..... . 549
20,3,2. ¿Cómo desarrollar los indicadores operativos para el cuadro 21,13,6. Plan de mantenimiento mayor correspondiente. al ejercicio futuro 549
de mando? ..................................................................................... . 518 21,1.3,7. Plan de mantenimiento menor correspondiente al ejercicio
20,3,3. Características de los indicadores .................................................... . 520 anterior ...................................................................................... 550
20,4. ¿Por qué usar sistemas de medición de! desempeño? ................................. .. 520 21, 13,8. Pian de mantenimiento menor correspondiente al ejercicio futuro 550
20,5. El cuadro de mando en el área de operaciones ........................................ . 520 21,13,9. Resumen mensual de costos imputados al mantenimiento
20,5, 1. Las prioridades competitivas ....................................................... , ... . 522 (u$s materiales) ..................................................................... . 551
20,6. Pasos para establecer el cuadro de mando ....................................... .. 523 21,l3,10. Resumen mensual de costos imputados al mantenírniento
20,6.1. El proceso de innovación ......................... . 524 (hti propias) .................................................... .. 552
20,6,2. El proceso operatívo ............................................................ , 525 21, 13, i 1. Resumen mensual de costos ímµutados al mantenimiento
20,6,3. El proceso de posventa ................................................................... . 525 (terceros¡ .......................................................................... .. 553
20,7. J\rmado dei cuadro de mando integral .. ,.............. • 526 21,13,12. Resumen anual de hri necesarias para las inspecciones
20,8. Conclusiones .............................................................................................. .. 528 preventivas de los equipos ................................................ .. 554
20,9. Bibliografía .............................................................................. , ................. .. 528 21,13,13. Análisis de los porcentajes de paros por mantenimiento vs.
las horas programadas de actividad ........... .. 554
21, 14. Presupuesto anual y sistema de control ...................... ,., ........................... ., 555
CAPITULO 21
2 l, 15. Bases sugeridas para el control del presupuesto anual ............................... .. 556
Gestión del mantenimiento 557
21,16. Mantenimiento productivo total ............................... .
MARTÍN ÜSCAR ADLER - Jost Lrns CALDERÓN lZAGUIRRE - TOMÁS Amomo RNAE:.. Fucct
21, 16, 1. Sistema de administración de mantenimiento (5AM) ....... .. 557
21, 1 . Introducción ...................... .. 531 21, 17. Blbiiografia ............................ . ··········••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••558
21 ,2. Organización ..................... . 534
XXXVI PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDICE XXXVII

CAf"ITULO 22 3. Concentraciones reglamentadas ....................................... .,. 584

Higiene y seguridad en el trabajo 4. Peligrosidad de los contaminantes ...................................... 584
TOMÁS AtiTONJO RArAEL fuccr c) Riesgos biológicos .................................................................... 585
d) Los factores tecnológicos ......................................................... 585
22,l. lntroducción ............................................................................................... 561
1. Orden y limpieza ................................................................ 586
22,2. Consideraciones generales .......................................................................... 562
2. Layout ................................................................................ 586
22,2,1. Peiigro y riesgo ............................................................................... 564
3. Riesgos eléctricos ............................................................... 586
a) Peligro ...................................................................................... 564
4. R.iesgos mecánicos ............................................................. 587
b)fü~~ ...... , .. ,, .................... ,............... ,.,, ..... , ......... , ... , ........... 564
5. Riesgos de incendio y explosión .......................................... 587
22,3. Condiciones de seguridad ................................. , ......................................... 564
6. lrabajos en altura ..................................... : ......................... 588
22A. Siniestro, incidente, accídente, enfermedad profesional ............................... 565
7. Riesgos del transporte ......................................................... 588
22,4,l. Siniestro ......................................................................................... 565
22,8,2. Condiciones de trabajo .................................................................. 589
22,4,2. Incidente de trabajo ................................................................. , ...... 565
22,9. La gestión de la seguridad ............ ............ ..... ....... ... ... ............ ...... .... ... . ....... 589
22,4,.3. Accídente de trabajo ....................................................................... 566
22,10. Bibliografía ................................................................................................. 590
22,4,4. Enfermedad profesional .................................................................. 566
22,5. Causas de los accidentes ............................................................................ 566
22,6. Higiene, seguridad y medicina del trabajo .................................................... 568
22,6. l. Higiene del trabajo ......................................................................... 568
22,6,2. Seguridad industrial ....................................................................... 568 Anexos
22,6,3. Medicina del trabajo ....................................................................... 568
22,7. Condiciones de producción de un accidente ................................................ 569
ANEXO!
22,7, l. Propensión al accidente ................................................................. 569 Outsourcing
22,8. [.,as condiciones y medio ambíente de trabajo ............................................. 570
ER1CA V ALERlA ADLER ~ MARTÍN ÜSCAR AnLER
22,8, 1. Los riesgos del trabajo ................................................................... 572
a) Riesgos físicos ............................................................. , ..... , ...... 572 Al,1. Consideraciones generaies .......................................................................... 595
l. El n1ido .............................................................................. 572 Al,2. Algunas definiciones ................................................................................... 595
1, 1. El funcionamiento del oído .......................................... 572 Al,3. Historia ....................................................................................................... 596
1,2 .. Los riesgos del ruido ................................................... 573 A 1.4. Antecedentes y evolución del outsourcing ................................................... 597
1,3. Elementos de medición ............................................... 57 3 Al,5. Funciones a contratar .................................................................................. 600
1,4. Control del riesgo ........................................................ 574 A 1,6. Funciones no aconsejadas para contratar .................................. ,........ 600
2. Las vibraciones...................................................... 57 4 Al,7. Consideracíones a efectuar par.a contratar ..................... ,. ............................ 601
2, 1. Medición de las vibraciones ......................................... 57 5 Al,8. Proceso de tercerización .................................... , ...... ~ ................................. 602
2,2. Control del riesgo ........................................................ 575 Al,9. Metodología del outsourcing ........................................................................ 602
3. El ambiente térmico ........................................................... 576 Al.10. Posibilidades futuras ........... , ....................................................................... 603
3, 1. Medición del riesgo ..................................................... 577 Al, 11. Riesgos que se presentan . ., ......................................................................... 603
3,2. Control del riesgo., ...................................................... 577 Al, 12. Ventajas ...................................................................................................... 604
4. La iluminación y el color ... , ............... , ................................ 577 AL13. DesvemaJas .......... 604
4, l. Tipos de iluminación........................................... 5íí AL 14. Cosourcing, out-tasking e implanting ··"·· ............ .,,.,, .. ,, .. ,............ 604
4,2. Medición del riesgo ..................................................... 5í9 Al,15. Encuesta ..................................................................................................... 605
4,3. Control dei riesgo .................. " .................................... 5í9 Al,16. Bibliografia ................................................................................................. 609
5. Radiaciones ionizantes y no ionizantes ................................ 579
5, 1. Radíaciones Ionizantes ............................................... , 579
5,2. Radiaciones no ioníz.antes ,, ........ ,. ............................... 580 11.,"!EXO2
6. La ventilación ..................................................................... 581 Reingenieria de procesos
6.1. Ventilación general.................................. 582 ÜANT:: JUAN Dr-: MARCO
6,2, Ventilación localizada .................................................. 583
f\2, l. Introducción .............................................................................................. 611
b) füesgos quimicos . .,.,., . ., ........... ., .. ., . ., .. ., ... ., ............. ., ........ ., ..... 583
A2,l,l. Ciiente............................................. 611
1. V1as de ingreso de los tóxicos ............................................. 583
A2,l,2. Cambio ........................................... , 612
2, Forma de estado de los contaminantes . ..... 584
1\2, 1,3. Competencia 613
XXXVIII PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDICE XXXIX

A2,2. Definición de reíngeniería ................................ , .......................................... . 614. No tener presente todo aquello que no sea ingeniería
A2,l 1,3.
A2,2, 1. Revisión fundamental .................................................................. . 614 de procesos .............................................................................. . 630
A2,2,2. Rediseño radica! ......................................................................... . 614 A2, 11,4. Tratar que la reingenieria se haga de abajo para arriba ............... . 630
A2,2,3. Procesos ..................................................................................... . 614 A2,ll,5. No concentrarse en los procesos.; ............................................. . 630
A2,2,I+. Resultados e:spectaculares ........................................................... . 615 A2,ll,6. Limitar de antemano la definición del problema y el alcance
A2.3. Características fundamentales de la reingeniería ......................................... . 616 del esfuerzo de reingeniería ....................................................... . 631
A2,3,l. Visión holística ............................................................................ . 616 A2,l l,7. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo ..................................... . 631
A2,3,2. Trabajar en forma integrada y din8.mica ....................................... . 616 A2,l 1,8. Concentrarse exclusivamente en el diseño y mantener
A2,3,3. Es multiespecialización (genera!ista) ............................................ . 616 expectativas no realistas .......................................................... .. 631
A2,3,4. Se apoya en el principio de la incertidumbre (teoria del caos} ...... . 616 A2,ll,9. Utilizar energía en un grán número de proyectos ........................ . 631
A2,3,5. Su herramienta principal es la destrucción creativa ...................... . 617 A2,l!,10. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa ........ .. 632
A2,3,6. No hay un plan preestablecido .................................................... . 617 A2,ll,ll. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado ... . 632
A2,.3, 7. Cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia ........................... . 617 A2,ll,12. Tratar de rediseñar cuando el gerente general está a punto
A2,3,8. De arriba hacia abajoMde .abajo hacia arriba ................................ .. 617 de retirarse ........................................................................ , ... •••. 632
A2,3,9. Hacer reingeniería si se está convencido ...................................... . 617 A2, 11, 13. Inadecuado liderazgo ................................................................ . 632
A2,4. Que no es reingeniería ...... , ........................................................................ . 618 A2, 11, 14. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes
J\2,4, l. Diferencia entre mejora de procesos y reingeniería de procesos ... . 618 impidan que empiece la reingeniería ......................................... . 632
A2.5. Objetivos de la reingeniería ........................................................................ . 619 A2,1 l,15. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados .. . 632
A2,6. impacto de la reingeniería .......................................................................... . 620 A2, 11, 16. Contratar asesores y reemplazar a los propios empleados .......... . 633
A2,7. ¿Cuándo aplicar la reingenieria de procesos? .............................................. . 621 A2, 11, 1 7, Escatimar los recursos destinados a la reingeniería .................... . 633
A2, 7, 1. Que rediseñar ............................................................................. . 622 A2, 12. La tecnología de la información en la reingenieria ...................................... .. 633
a) Procesos quebrantados .......................................................... . 622 A2, 12, 1. La T.l. como apoyo al rediseño de procesos ................... , ........... . 635
b) Procesos importantes ..................... , ........... . 623 a) Automatización .................................................................... . 636
c) Procesos factibles .................................................................. . 623 b) Informativo ........................................................................ .. 636
A2,8. Características de !os procesos rediseñados ............................................... . 623 e) Secuencial ... , .................... ".................................................. . 636
A2,8,l. Varios oficios se combinan en uno .............................................. . 624 d) Seguimiento ........................................................................ . 636
A2,8,2. Los trabajadores toman decisiones ............................................. .. 624 e) Analítico ............................................................................. ,. 636
A2,8,3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural ................... .. 624 f) Geográfico ................................................................ ., .... , .... . 636
A2,8,4. El proceso tiene múltiples versíones ........................................... .. 624 g) Integrador ........................................................................... . 637
A2,8,5. Se reducen las verificaciones y los controles ............................... . 624 h) Intelectual ........................................................................... . 637
A2,8,6. Se minimiza la conciliación ......................................................... . 625 i) Desintermediador ................................................................ . 637
A2,8, 7. Combinación de operaciones centralizadas-descentralizadas ........ . 625 A2, 13. La T.L como limitación del proceso ........................................................... .. 638
A2,9. Tipos de cambios que ocurren al redisenar los procesos ....................... , ..... . 625 A2, 14. Bibiiografía .............................................................................. . 639
A2.9, l. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales
a equipos de proceso ......... , ........................................................ . 625
A2,9.2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional 625
A2,9,3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado ........... . 626 ANEXO 3
A2,9,lí-. La preparación para el oficio cambia: de entrenamíento Sistema de gestión ISO 9000
a educación ............................. , ................................................... 626 Jost LVI5 ÜOAc!DO

A2,9,5. El enfoque de medias de desempeño y compensación A3,l. Introducción ............................................................... , ............................... . 641
se desplaza: de actividad a resultados .......................................... 626 A3,2. Cronología de las normas serie ISO 9000 ..................................................... . 642
A2,9,6. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos ................. 626 A3,3. Serie ISO 9000-2000 ........ ,, ................... ,,,, .................. ,, ................ , ............ .. 643
A2,9,7. Los gerentes cambian, de supervisores a entrenadores ................. 626 A3,3, l. Principios de la gestión de la calidad ............................................. . 644
A2,9,8. Las estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas ... 627 a) Princípio Nª l ........................................................................... .. 644
A2,9,9. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes ........... 627 b) Principio Nº 2 .......................................................................... .. 644
A2, 10. Condiciones para que la reingenlería alcance el exito .................................. 627 e) Principio Nº 3 ........................................................................... .. 645
A2,ll. Errores en la aplicación de la reingeniería .................................................... 629 d) Princípío Nº 4 ............................................................................ . 645
A.2, 11, l. Tratar de mejorar un proceso en vez de rehacerlo ...... 630 e) Principio NS! 5 .... .. ....................................................... .. 646
A2, 11,2. Conformarse con resultados de poca importancia ......................... 630 f) Principio Nº 6 .......................................................... , ................. . 646
XL PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
INDICE XLI

ANEXO 4
g) Principio N' 7 ... ... . . .. ..... ... . . ... . .. .... ... ... ...... ...... ............. ... .. . .. ... . . . . . 646
La administración de las operaciones en la nueva economía
h) Principio N' 8 ............................................................................. 646
ELDA MONTERROSO
A.3,3,2. ISO 9001-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos .......... 647
a) Sistema de gestión de la calidad ................................................. 648 A4, 1. La era de la información ............................................................................... 669
1. Requisitos generales . . . . ... ... .. . . . ...... .. . . .. . ... .. . ... . .. .. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 648 A4,2. Las organizaciones en la nueva economía ..................................................... 670
2. Requisitos de la documentación ............................................ 650 A4,2,l. Adaptaciones a la dinámica competitiva., ......................................... 674
b) Responsabilidad de la dirección ................................................. 652 A4,3. Las redes de información virtual: intranets, extranets e internet ..................... 676
l. Compromiso de la dirección ............................... : ................. 652 A4,3, 1. A un clic del mundo ......................................................................... 680
2. Enfoque del cliente ............................................................... 652 A4,3,2. El nuevo modelo de negocios y la admínistración de las operaciones 682
3. Política de la calidad ............................................................. 653 A4,4. Los negocios a través de la red: e-commerce/e-business ..... ·:.......................... 692
4. Planificación ......................................................................... 653 A4,4, 1. La evolución .................................................................................... 692
4, l. Objetivos de la calidad .................................................. 653 A4,4,2. ¿ES lo mismo e-commerce que e-business? ..................................... 693
4,2. Planificación de la calidad ............................................. 653 A4,4,3. ¿Qué es el e-comrnerce? .................................................................. 693
5. Responsabilidad, autoridad y comunicación .......................... 654 A4,4,4. ¿Qué es el e-business? ..................................................................... 694
5, 1. Responsabilidad y autoridad .......................................... 654 A4,4,5. Las fórmulas de los negoclos en la red ............................................. 695
5,2. Comunicación interna ................................................... 654 a) B2C ........................................................................................... 695
6. Revisión por la dirección ....................................................... 655 b) B2B ........................................................................................... 695
e) Gestión de los recursos .............................................................. 655 C) 52G ........................................................................................... 695
1. Provisión de recursos............................................................ 655 di C2C ........................................................................................... 696
2. Recursos humanos ............................................................... 657 A4,5. Soluciones B2C ............................................................................................. 696
3. fnfraestructura ...................................................................... 657 A4,5, 1. Ventas on line ................................................................................... 696
4. Ambiente de trabajo ............................................................. 65 7 al Algunas consideraciones sobre e! sitio de compras ..................... 697
d) Realización del producto ....................................................... ., ... 658 b} Herramientas para el usuario ...................................................... 698
l. Planificación de la realización del producto ........................... 658 c) Soluciones de pago .............................. , ..................................... 699
2. Procesos relacionados con el cliente ..................................... 658 d) La seguridad en la red (e-security) .............................................. 699
3. Dlseño y desarrollo ............................................................... 659 eJ Envios ........................................................................................ 699
4. Compras ........................... , .................................................. 661 A4,5,2. Ventajas y limitaciones del B2C ........................................................ 700
S. Producción y prestación del servicio ..................................... 662 A4.5,5. Aplicaciones B2C ............................................................................. 70 l
5, l. Propiedad del cliente ..................................................... 662 a) Subastas on line, ........... , ............................................................ 702
5.2. Preservación del producto ............................................. 662 bJ Otros formatos de negocios....................................... 702
6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición ..... 663 c) Los portales ................................................ ,,., ........................... 703
e) Medición, análisis y mejora ......................................................... 664 A4,6. Soluciones B2B .................................... • 705
1. Generalidades ...................................................................... 664 A4,6, l. Tecnologías para el intercambio electróníco en B2B ......................... 706
2. Seguimiento y medición ........................................................ 664 a) Respuestas rápidas para negocios eficíentes ............................... 707
2, l. Satísfaccíón del cliente .... , .............................................. 664 A4,6,2. E-procurement ................................................................................. 708
2,2. Auditorías internas ............................. -........................... 665 al Herramientas para el B2B ........................................................... 709
2,3. Seguimiento y medición de los procesos .. , .................... 665 b) I'1arketpiaces ..... .. ...... 709
2,4. Seguimiento y medición del producto ............................ 665 e) &bidding .................... , ............................................................... 7iO
3. Control de producto no conforme ....... ........ 665 A4,6,3. Ventajas y limitaciones del 525 ........................................................ 7IO
4. Análisis de los datos ............................................................. 666 A4, 7. La admintstración de la cadena de valor virtual.. ........... , ................................ 712
5. Mejora .................................................................................. 666 A4, 7, 1. &logistics .. .. ... ... ... .. . .. .. .. .. .. . .. . ... .. .. .. ... .. . .. .... .. .. ... .. .. . . .. .. . .. . . .. . . .. . .. ... ... 7l3
5,1. Mejora continua ......... , ............................................... ,,. 666 A4,8. Conclusiones: e-operations management ................................................... , .. 716
5,2. Acción correctiva .... , ... , .......................................... ,. .... , 666 A4,9. Bibliografía,.................................................... . ............................. 717
5,3. Acción preventiva ........................................................ 667
A3,4. Bibliografía 667
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
XLII

ANEXO 5
Seguridad
MARCELO GUSTAVO ESTRELLA ÜRR.EOO

A5,l. Introducción al tema ...... ,............................................................................. . 719

A5,2. Caso de accidente ........................... : ............................................................. 719
A5,3. Bibliografía ................................................................................................... 720
l, l. Introducción al tema
ANEXO 6
Esta obra tiene como objetivo el análisis de En este último siglo y medio, el desarrollo
Microempresas e incubadoras
todo lo vinculado con eLSubsistem.a de Ope- tecnológico, las comunicaciones y el transpor-
MARCOS MARTlNl
721 raciones en la empresa; su fin superior es te transformaron al mundo en un gran merca-
A6, 1. Microempresas. Introducción .......................................................•...•.••••••••••• do, donde convergen los demandantes y
721 estimular el estudlo tendiente a valorizar la
A6, 1, 1. Propuesta ................................................... , .................... •····· •·· •· .. •
722 producción, la logística y las operaciones en oferentes de cualquier punto del planeta. Todo
A6, 1,2. Antecedentes ................................................................................ .
724 su real dimensión. Está en el espíritu de los nace con la máquina a vapor, llegando a es-
A6, 1,3. Caracterización de una microempresa "deseable" .......................... .
724 autores efectuar una invitación y un desafío a tos días donde el avance científico y tecnoló-
A6, 1,4. Vinculación de la microempresa. con la economía y la tecnología ••••
727 descubrir !a relevancia de las funciones men- gico en las comunicaciones y en los transpor-
A6, 1,5, Las vocaciones emprendedoras y !as nuevas empresas .................. .
727 cionadas, para alcanzar la óptima administra- tes produjo un profundo cambio en todos los
A6, 1,6. Las redes oroductivas locales y regionaies y la innovación ............. .
728 ción de las empresas. órdenes. El conocimiento científico y tecno-
A6, l, 7. Las micro~mpresas de base tecnológica ....................................... ..
A6,1,8. Las m!croempresas tradicionales o de base productiva ................. .. 729 Las empresas son la esencia de todo tipo de lógico evoluciona a un ritmo cada vez más
A6, 1,9. Procesos de innovación en las MyPEs ............................................ . 730 sociedad productiva; ya que las mismas son veloz, impactándonos todos los días, e infi·
A6, 1, 1o. El acceso de la microempresa a! crédito ........................................ . 731 las que producen el movimiento de todos los riendo que mañana tendrá una intensidad
A6, 1, 11 . Demanda y comerciaiización ......................................................... . 732 recursos; el Subsistema de Operaciones tie- superior a la de hoy. En los últimos tiempos,
A6,1,12. Políticas de desarrollo del sector .................................................. .. 732 ne la responsab!lldad de ia producción y ge• el mundo, en constante y vertiginoso avance
A6,l,13. Economía informal ........................................................................ . 733 en todos los campos del saber, le plantea al
neración de utilidades o riquezas. Se ha com·
A6, 1, 14. ideas complementarias ................................................................ .. 734 hombre la necesidad en estár permanente-
probado en los últimos años que la importan-
A6,2. incubadoras de microempresas, Introducción ............................................... . 735 cia de la Dirección de Operaciones no sólo mente preparado para dar respuestas a las
A6,2, l. Parque industrial, ....................................................................... , ... 735 nuevas demandas que aparecen. Los respon-
permanece sino que se incrementa; este com-
A6,2,2. Parque científico o de investigación ............................................... . 735 sables de la conducción se enfrentan con
portamiento se debe al acelerado crecimien-
A6,2,3. Las incubadoras de microempresas .............................................. .. 735 notable cantidad de situaciones cambiantes
to tecnológico, al avance de la internaH
a) Las incubadoras de empresas y su misión ................................ . 736
ciona!izacióri, al aumento de la competitividad e interrelacionadas con las personas, con las
b) Las incubadoras de empresas y sus objetivos particulares ....... .. 736
y at desarrollo vertiginoso de la gestión. To- organizaciones y con la variedad de objeti-
c) Tipos de incubadoras ............................................................. .. 736
dos estos factores, que se encuentran vos, posturas, ideas, opiniones o creencias,
d) Reauisitos básicos aconsejables ..................................... . 737
interrelacionados, en permanente cambio y que hacen cada vez más difícil !a toma de
e) AcCiones y lineamientos internos de las íncubadoras .............. .. 738
aparentemente sin limite de transformaciones, decisiones. En ia estructura de la empresa, ei
f) Acciones externas .................................................................. .. 738
generan el aumento de las dificultades y los Subsistema de Oper-adones es el más afec-
gJ ideas de trabajo sobre el desarrollo de emprendedores desde problemas; can la consiguiente complejídad
739 tado, por el hecho que la mayoría de las in-
las incubadoras de pequeñas empresas ......................... .. y multiplicídad de situaciones en las activida• vestigaciones, con los correspondientes nue-
A6,3. Bibliografia ..................................... ......................................., ..................... 740 des de dirección. vos conocimientos que de ella surgen, nacen
en el ámbito de las ciencias exactas, transfor-
Indice de gráficos, cuadros y figuras ........................................... , ...•...• , ................... . 743 En este capítulo nos referiremos a la empre•
sa como parte fundamental del sistema eco- mándose en desarrollo de nuevas tecnologías
nómico al cual pertenece; teniendo en consi· que generan cambios en las actividades que
deración el rol que la misma juega en la soH se realizan en el ámbito de producción y ope-
ciedad. raciones,
 2 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 1. LA EMPRESA COMO SISTEMA, Y EL SUBSfSTEMA DE OPERACIONES 3

Es necesario tamb!en comprender que los La empresa actual difiere mucho de la conM Para que una empresa sea exitosa Ie toca con~ formación de objetivos de una organización,
progresos científicos- tecnológicos y ei avan- cepción de hace unos arlas; por lo que debeM vivir y avanzar en un mundo donde la estrate- como resultante de las acciones de cada uno
ce del conocímiento del hombre son insufi- ría estudiársela como económica, competitiM gia es una constante o cosa de todos los días, de los participantes. Los objetivos que toda
cientes, si la administración realizada sobre va, política, socíal y cultural. Es por ello que, con las diferentes y complejas situaciones que empresa como organización debe establecer,
la organización de personas no viab'iliza una aunque no es el objeto fundamental de este se presentan a diario. Además deberá mane- no son siempre faciles de alcanzar; resultan-
intervención positiva de los recursos huma- libro, haremos un rápido estudio del sistema jar las situaciones conflictivas propias de la do muchas veces, muy lejanos con respecto
nos. Los nuevos tiempos que hoy nos toc;::i económico y la empresa, del armazón de !as competltividad, los costos y la calidad, tener a las posíbilidades concretas de lograrlos. Los
vivir, nos muestran a diario el cambio cons- actividades económicas, del campo de las capacidad, iniciativa y espiritu innovador; para objetivos con los cuales coinciden la mayoría
tante y dinámico que se aprecia en todos los mismas, de las distintas corrientes del pensaM adecuarse a los permanentes y exigentes re- de las empresas son: utilidades, satisfacción
órdenes y ámbitos, afectando a todas las ins- miento empresarial; así como de las diferen- querimientos del mercado; poseyendo capa- de los clientes, mayores ventas, ventajas com-
tituciones y en consecuencia a sus propias tes escuelas, los conceptos de administración, cidad de adaptación y flexíbilidad, para saber petitivas, permanencia en el mercado, creci-
organizaciones. Es muy dificii hacer abstrac- que son las organizaciones, que son sistemas responder a los siempre nuevos y diferentes miento, desarrollo, creatividad, calidad, ma-
ción a este bombardeo, de siempre recientes y subsistemas, para luego comenzar a analiM reclamos. Las nuevas tecnologías, los nuevos yor productividad, eficiencia, motivación y
novedades y modificaciones, para que las or- zar el tema de la Administración, Ge:"encia mercados, los nuevos productos y la varle• participación del persona!; donde cada emM
ganizaciones permanezcan dentro del contex- o Dirección de Operaciones. dad de nuevos servicios, generan nuevas si- presa le dará prioridad o mayor reievancia a
to original que le dio origen. tuaciones, para las que hay que estar en con- algunos de los mencionados.
diciones de responder.
Las misiones o fines son considerados como
Además hay que recordar que el contexto de
lo esencial en toda organización, sobrepasanM
las empresas está dado por una serie de instiM
do o trascendiendo las limitaciones temporaM
tuciones tales como; mercado, clientes, con-
1,2. El sistema económico y la emprnsa sumidores, proveedores, competencia, gobier-
les que fijan los objetivos. Las mísiones son
las que establecen con límites claros y precí-
nos nacional, provincial o municipal, sindica-
sos las actividades posibles de la organiza-
Luego de la producción de esos bienes o servi- tos, sociedad, organísmos de recaudación,
Las asociaciones llamadas perma~entes o ción. Se encargan de fijar la actividad o nego-
continuas son aquellas a las que siempre hay entidades financíeras, cambiarlas, bursátiles,
cios las empresas proceden a comercializar• cio a realizar por la empresa, ubicándose an-
etc.
que incorporarle objetivos intermedios y que los, respondiendo de esta manera al logro del tes o en un nivel superior que los objetivos.
se dedican a realizar negocios. Este tipo de objetivo principal, que es el !u ero, a través de Uno de los temas más relevantes que debe En general, las misíones son permanentes en
asociaciones son las llamadas empresas. la venta o provisión a los clientes o consumi- encarar toda organización es la formación de el tiempo, lo que no significa que si las cirM
La acción de emprender se transforma en una dores. los objetivos; pues no existe o puede reali- cunstancias lo exigen, tal como se ha apreM
empresa, a la cual hay que incorporarle los zarse una acción organizaciona! sin definlción cíado en gran medida en la década del noM
A excepción de !as empresas estataies que de objetivos; ya sean éstos a corto, mediano
conocimientos propios de las ciencias econó- venta, las mismas pueden ser revisadas y
persiguen fines sociales, las empresas en ge- o largo plazo. Hoy se interpreta el proceso de modificadas.
mic¡:¡_sy de la administración. Son grupos de neral buscan el fin económíco, que significa
personas formados para concretar emprenM
procurar la rentabilidad del patrímonio. Esto
dimientos,
se traduce en utilidad o ganancia; no tan fácii 1,2, JI. Armazón de las actividades económicas
Tai lo expresado, las empresas como unida" de alcanzar en la medida de los deseos, cuan-
des de producción o ámbitos generadores de do se debe competir con otras empresas que El armazón o estructura de las actividades con los productos que provienen de las em-
utilidades o riquezas son la esencia de todo procuran los mismos objetivos y con grados económicas está compuesta por las empre- presas primanas.
tipo de sociedad productiva; ya que las mis- de agresividad competitiva propios de los nue- sas primarias, las manufactureras, las de ser-
mas son las que producen el movimiento de Son empresas de comercialización las res•
vos tiempos que se viven. vicios y las de comercialización. Es de setla•
todos los recursos . .Se encargan de desarro- ponsables de la distribución v ubicación en
iar que según algunos autores estas dos úl"
llar actividades económicas mediante la utili- También la organización se encuentra las empresas manufactureras y en el merca-
timas pueden fusionarse en una única divi-
zacíón de un conjunto de factores elemema- influenciada por el medio que la rodea, exis- sión, do, de las materias primas y artículos manu-
les o básicos, tales como: la energía, los ma.M ten muchos factores que pueden ser consi- facturados.
derados como no vinculantes o ajenos al sis- Son empresas primarias las dedicadas a la
teriales, las máquinas o equipos, el factor hu· Son empr-esa.s de servicios las encargadas
tema, que intervienen en tal medida que con- agricultura, ganadería, pesca, minería.
mano, los procesos, la información y el capi" de la realización de todo tipo de actividad cie
tal; a efectos de aplicarlos a ia producción de dicionan su evolución. Por lo general las va- Son empresas manufacture.tras, d.e fabrica~ prestación de servicios; ya sean por ejempio:
bienes o servicios, con el objetivo de satisfa· íiabies del contexto son dlficiles o muchas ción o industriales tas que se encargan de de comunicaciones, energeticos, financieros,
cer los requerimíentos de los consumidores. veces imposibles de controiar. producir bienes semiacabados y acabados, médicos, etc.
 4 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 1. LA EMPRESA COMO SISTEMA, Y EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES 5

hay grandes transformaciones en las comuni- Los esposos G1LBMTH desarrollaron un méto~
l,3. Corrientes de pensamiento empresarial
caciones y el transporte, nace la industria do que hoy se continúa utilizando para anaH-
automotriz. zar los micromovimientos y efectuar las me-
La administración recibió un destacado apo- organizaciones, que tuvieron en consideración diciones de los tiempos de realización de los
Todo lo analizado tiene una marcada inciden-
yo de la filosofia, de la lglesia Católica, de la sus lineamientos principales para conformar trabajos.
sus sistemas de organizaclón y administración,
cía sobre las organizaciones y la ad.ministra-
organización militar, de la Revolución Indus- DAvm RICARDO,en su libro de economía liberal,
ción de las empresas.
trial y de los economistas liberales. adaptándolos a las diferentes circunstancias.
establece pautas sobre los principios de la
Debido a que desde la Antigüedad los ejércí- La Revolución Francesa es la demostración
Ya desde la Antigüedad la administración misma.
tos funcionaban con el tipo de organización de la incorporación de las teorías de los eco-
recepcionó un importante aporte de la füo- lineal, fue la o!"ganización militar la fuente TNOMA5MALTliUS,que también publica su libro
nomistas liberales; siendo la libre compe-
sofía. SóCRATEsmanifestaba apreciaciones de inspiración para la creación de este siste- llamado Principios de economía política; pro-
tencia el postulado fundamental del liberaiis~
sobre la administración, cuando-decía que era ma. La misma tiene sus basamentos funda- fundiza en este campo.
mo económico; el que entiende que la vida
una habilidad personal separada del conoci- mentales en !a unidad de mando, donde cada económica debe distanciarse del Estado. Luego de referirnos a ias iníluencias de la fi-
miento tecnico y de la experiencia; mientras persona en la organización sólo puede tener
que PLATÓN se refirió a la forma democrática AoA:1SM1THfue el creador de la escuela clásica losofía, de la Iglesia Católica, de !a organiza-
un superior. Se caracteriza por Ja autoridad y
del gobierno y a la administración de los ne- de la economía, enfatizando en la división del ción militar, de la Revolución Industria! y de
responsabilidad relativa, con respecto al ori-
goclos públicos; siendo ArusTóTELES en su libro trabajo, en la especialización y analizando los economistas liberales, vamos a anaiizar
gen de las actívidades. No pue_de exístir en la
Política quien analiza la organización del Es- todo lo vinculado al planeamiento y las fun- las diferentes corrientes del pensamiento em-
estructura militar otro concepto que no sea el
tado. ciones de ía organización en las empresas. presarial, estudiando las distintas escuelas.
de ia Jerarquia; por lo que este principio con-
Después de muchos siglos, 5Acór-i estüdia te- vive con la guerra desde que ésta nació.
mas relacionados con la administración, anti- El principio de dirección enunciado por fAYOL
cipándose al principio conocido en adminis- ] ,.3, 1. Escuelas
también nace de esta organización.
tración como de la prevalencia de Jo principal
sobre lo conocido. Ya expresamos que con el descubrimiento de a) Escuela Clásica o Tradicional.
la máquina a vapor se genera una revolución
DESCARTES, en su libro e:,¡discurso del método, en el ámbito industrial, con lo que comien- Los orígenes dei enfoque clásico o escuela nización y de la aplicación de los principios
explica el mé:todo cartesiano, con sus cuatro zan a producirse transformaciones de todo clásica (dirección o administración científica) generales de la administración con bases cien-
principios: el de la duda sistemática o de la tipo en la concepción del trabajo, en la eco- provienen de !as consecuencias generadas por tíficas (Enfasis en la Estructura).
evidencia, el del análisis de la descomposi- nomía y en lo social. La Revolución Indus-
clón, el de la síntesís o de !a cornposlción, y la Revolución 1ndustría!; la que produjo el au-
trial, que se inicia en Inglaterra, dura más de Entre algunos de Jos estudios de TAYLOR se
mento acelerado y áesorganizado de las em-
el de la enumeración o de la verificación. un siglo, y se extendió a todo el mundo; hubo pueden citar: un sistema de remuneración por
presas y la necesidad en incrementar la efi- piezas, administración de oficinas, estudio de
liOBBES desarrolló una teoría del origen dos grandes etapas: la del carbón y del hie- ciencia y la competencia de las organizacio-
rro, que abarcó el periodo de 1780-1860, y la tieinpos y movímlentos y princ!pios de Admi-
contractualista del Estado, basada en que el nes. En ese momento el panorama industriai
del acero y la electricidad que nace en 1860 nistración Científica. Para TAYLORlos elemen-
hombre primitivo pasa de! estado salvaje a ta correspondía a una gran variedad de empre-
y se extiende hasta el comienzo de la Primera tos de aplicaclón son: estudio de tiempos,
vida social a través de un pacto entre todos: sas, con dimensiones muy diferenciadas, con
Guerra Mundial. supervisión funcional, planificación cte tareas,
poniendo é:nfasís en que lo importante es el una manifiesta insatisfacción, bajo rendimien- principios de la excepción, estandarización de
orden y la organización en la vida social. La mecanización de la industria y de la agri· to de máquinas y equipos, intensa competen- herramientas, incentivos de producción, sis ..
cultura, la aplicación de la fuerza motriz a la cia y altos volúmenes de pérdidas.
Con MARXnace la teoría de! orlgen económico temas de clasificación de los productos y del
de! Estado, Mientras que Roussi:Au es el res- industria, el progreso en e! ámbito fabril, con FRE0ER1CK TAYLOR (norteamericano, 1856-1915) materíal usado para la manufactura, estable-
ponsable de la teoria del contrato social. la división del trabajo, el desarrollo del trans- y HENR1 fAYOL (francés, 1841-1925) fueron los cimiento de un sistema de la rutina del traba-
porte y las comunicaciones, la aparición de impulsores de este movimiento, TAYLORfue jo; debiendo ser la ·resolución de los proble-
Los distintos principios y teorías que desde las nuevas formas de organización; fueron los quien desarrolló la Escuela de Administra- mas, de abajo hacia aniba,
antes de Cristo se esbozaron sobre Ja organí~ logros de la organización industrial. ción Cientifica, preocupada por aumentar La Con la Administración Científica aparece una
zación y !a adminístración, fueron desarrolla~
En la !!amada segunda Revolución Industrial eficiencia de la industría por medio de la
dos por ia Iglesia Católica a través de los repartíción de responsabilidades, donde:
se sustituye el hierro por el acero, el vapor racionalización del trabajo dei operario (Enfa-
siglos. La Iglesia, con su estructura orga-
por la electricidad, se desarrollan máquinas sis en las Tareas), y fAYOL, quien desarrclló la La gerencia asume el planeamiento; o sea,
nizativa que estaba probada con el transcur-
automáticas, se alcanza un alto grado de es- Teoria Clásica, preocupada por aumentar la el estudio del trabajo de los operaríos y
so de los tiempos, fue ejemplo de organiza-
pecialización en el trabajo, avanza la ciencia, eficiencia de la empresa a través de su orga- establecimiento del método de trabajo.
ción y administración para muchísimas otras
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 1. LA EMPRESA COMO SISTEMA, Y EL SUBSISiEMA DE OPERACiONES 7
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manteniendo el énfasis en las personas, con- gunos autores son Jo11N WATSON, f'e:RNANDo MüTIA,
La-s'i.lpervislón se encarga de la asistencia que se asciende, aumenta la extensión y el
tinuando el trabajo de LEwm, MAYOy WHTrr::.Al~ A.BRAtiAM MA.sww, liERBERT SIMON, fREDERIC ÍiERZBERC.
continua al trabajador durante la produc- volumen de las funciones administrativas.
ción. Para f'AY0L, la administración es un todo, mien-
La ejecución es realizada por e,~opera- tras que la organización es una de las partes. e} Escuela Neoclásica.
La organización abarca ei establecimiento de
rio.
la estructura y la forma, visualizándose coma La teoría clásica fue el basamento para todas Guerra Mundial; época en que se produce la
FAYOL expone y desarrolla su Teoría Clásica en Organización formal y Organización Informal; las teorías que aparecieron después; sirvien- explosión de la administración. En realidad,
su libro Administración industrial y general, por io que es una parte del proceso adminis- do ia primera como punto de comienzo de la no es una escuela conceptualmente definida,
también divulgada a través de ÜRWICl'i y OuucK. trativo. La teoría clásica concibe a la organi- nueva posición o referente para efectuarle sino que forman un movimiento con gran
Expresa que toda empresa puede ser dividi- zación como una estructura. L,os aspectos críticas. , heterogeneidad.
da en seis grnpos: funciones técnicas, admi- organizacionales se analizan de la dirección
Debemos interpretar tl enfoque neoclásico liubo dos orientaciones: los neoclásícos del
nistrativas, comerciales, financieras, contables a la ejecución y del todo a las partes; que es
como la teoría clásica actualizada y adaptada sector industrial y los del campo administrati-
y de seguridad. !o contrario a la Teoría de la Administra~
al tipo y a la dimensión de ios problemas ad- vo. Entre los primeros se encuentran: liENRY
dón Científica. GANTI, ÍiENRY FORD, iiAROLD MAYNARD, L. At.FORD,
Según FAYOL, los cinco elementos de la admi- ministrativos y al tamaño de las organizacio•
nistración que constituyen el proceso admi- Los principios generales de la admínístración nes. Es la extensión de los clásicos, que revi~ JottN !MMeR; quienes fueron los seguidores de
nistrativo y que son ejecutados en todos los son: división de! trabajo, autoridad y respon- san algunos de sus postulados, para ajustar- TAYLOR. Entre los segundos, que fueron los
niveles, son: planificar, organizar, dirigír, co- sabilidad, disciplina, unidad de mando, uni• se a la nueva situación de ias empresas. Nace continuadores de FAY01.,, se encuentran: LL.JTJ1r:R
ordinar y controlar. Dice que existe una pro- dad de dirección, subordinación a los íntere- una reaccíón por parte de un sector, aue in- ÜUL!CK, L!NDAt.t. URWlCl\, JAMES MOONEY, J:iAR0LD

porcionalidad en la función administratíva; es ses generales, centralización,

dena escaiar, remuneración
jerarquía a ca-
del personal. or-
terpreta que la ciencia administrativa e; fruto KooNTZ, CYRIL O'DONNEt..

decir que a medida que desciende la escala de la experiencia. PE.TER DRuci~ER es uno de los En general, el pragmatismo que las caracteri-
jerárquica, más aumenta la proporción de las den, equidad, estabilidad, iniciativa, espíritu autores más trascendentes de la corriente za los lleva a expresar que la empresa se iden-
otras funciones de la empresa, y a medida de equipo, órganos de stafL neoclásica~ teoría neoclásica o también lla- tifica por: formalismo en su estructura, con-
mada enfoque universalista de .l.aadminis- cepción de la organización como sistema ce-
tración., que se !nlcia después de la Segunda rrado y visión mecanicista dei hombre.
b} Escuela del Comportamiento Orga.nizacional

En los finales de la década del veinte y prínd- conclusiones obtenidas en la experiencia d) Escuela Cuantitativa
pios de la del treinta del siglo XX se suceden !iawthorne, realizada por ELT0NMAYO.En este
un conjunto de circunstancias que generan movimiento de oposición a ls Teoría Clilslca, La Escuella Cuantitativa o de lnvestllgación Simplex, Simulación, Teoría de Colas o Líneas
el nacimiento de la escueta del comportamien- además de MAYO,se encuentran entre sus prin- de Opez-adones nace en la década del cua- de Espera. Teoría de Juegos, PERT-CPM {Pro-
to organizaciona!, que resulta ser bastante cipales figuras: KuRTLEW!N (fundador de la psi- renta en correspondencia con los nuevos sis- gramación por Camino Crítico), Lote Econó-
cología social), ROBERTO TANNE.NBAUM y RAt.Prl temas de defensa y ataque propios de la Se- mlco de Producción y de Compras, Análisis
opuesto a la escuela clásica.
WHJTE. gunda Guerra Mundial. finalizada la misma de Stock, Transporte, Programacíón
Generalmente son divididas en dos enfoques: comienzan a utilizarse estas técnicas en el Cuadrática, Programación Dinámica.
el humanístico y e! dei comportamiento. Las etapas de desarrollo fueron: anáiisis del
trabajo y la adaptacíón del trabajador al mis- ámbJto de las empresas nacionalizadas ingle-
Muchos consideran que la investigación
Deritro del enfoque humanístico aparece la mo y la adaptación del trab<.<jo o.l trabaja- sas, pertenecientes a los sectores del carbón,
Operativa o Escuela cuantltat1va reduce Ja
Teoría de las Relaciones tlumanas; ya que transportes, electricidad, para luego extender-
dor. realídad a datos cuantitativos; siendo ellos un.a
en la administración cie:1tífica se ponía el se a las privadas; tales como las textiles vías
Dentro de! enfoque ele! comportamiento nos pequeña parte de la información disponible y
enfasis en tas tareas. En la teoría clásica se del acero. Asi nace la Escueia CuantitaÍ:iva,
encontramos con la Teoría del Comporta~ necesaria para una adecuada y óptima toma
pone el énfasis en ia estructura; mientras que ap!ic3.ndose en los EE.UU., para luego expan-
miento, desarrollada alrededor de 1950 en de decisiones; por lo que se la ha utilizado
la teoría de las relacíones humanas pone én- dirse por toda ei mundo.
los EE.UU., la que se basaba en el comporta~ más en niveles operativos que en los superio-
fasis en ei hombre y su grupo social, tenien- La Investigación de Operaciones se basa en res. En realidad, si bien hay que prestar aten-
do en cuenta tos aspectos psicológicos y so- miento humano dentro de las organízaciones;
cuyo enfoque se originó en las cíencias de la la utilización de métodos, técnicas e instru- ción a lo expresado, es muy cierto que la
cíoiógicos. Comenzó a tener vigencia partir mayoría de los que se desempeñan en la dí-
conducta y en la psicologia organizacionaL La mentos científicos de origen matemático, para
de los años treinta, encontrando la acepta- reccíón o gestión emoresariaL no siemore
preocupación por la estructura se desplaza encontrar respuestas a diferentes tipos de pro-
ción en los EE.UU. y extendiendose a los de- manejan o comprenden los métodos o ~o-
hacia una preocupacíón por los procesos y la blemas. Los metodos a modelos más utUiza-
más paises después de la Segunda Guerra dos, entre otros, son: Programación Lineal, delos operativos; que contienen una fuerte
Mundíal; surgiendo como consecuencia de las dinámica organizacianal; o sea que sigue
 8 PRODUCCIÓN Y OPERAClONES CAP. 1. LA EMPRESA COMO SISTEMA, Y EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES 9

dosís de ·matemática, por lo que es fácil infe- ptina eran indispensables para la comprensión tJ Escuela de los Sistemas Sociales
rir que !'as respuestas adoptadas frente a los de otros contenidos.
problemas de toma de decisiones no siem- La existencia de muchas organizaciones que, organizativa; desarrollando este proceso ba-
pre provienen de un profundo estudio, don- Ac1wrr, ARr1on y CttURCl-JMAN
son conocídos es- por sus características, su complejidad y par- sitndose en un criterio llamado de racionali-
de éstas técnicas son de intervención impres- pecialistas en estos temas. ticulares necesidades, no tenían las respues- dad limitada. Esto significa que se pretende
cindible. ;:as que requerían a través de las escuelas men- satisfacer y no maximizar; además de anali-
La metodologlii. que se le reconoce a la inves-
cionadas anteriormente hace que nazca la zar la alternativa mas importante y no las po-
Para comprender la subvaloración de sus ven" tigación Operativa es, según G:coRac: formular sibles.
Escuela de los Sistemas Sociales. Esta nue-
tajas es oportuno recordar que en nuestro el problema, construir un rriodelo matemáti-
va escuela efectúa una crítica a !os principios También, teniendo en consideración la teoria
país, con la llegada de la Democracia en 1983, co para representar el sistema bajo estudio,
clásicos de organización y_administración. El de las relaciones humanas, efectúa otro apor-
muchos dirigentes universitarios entendieron derivar una solución del modelo, probar el
mas destacado aporte es ·1a atención al pro- te, llamado teoría del equilibrio en la organi-
que por tener su origen en las Fuerzas Arma- modelo y la solución resultante, establecer ceso interno de toma de decisiones como zación, que se basa en que las organizacio-
das, debia reducirse su partícipación; por lo controles sobre la solución y poner la solu- aspecto trascendente de cualquier actividad nes se mantienen en equilibrio dinámico,
que en los planes de estudio de carreras del ción en operación.
ámbito de las Ciencias Económicas y Empre-
sariales no se consideró a !a asignatura Téc- Los pioneros, además de los nombrados, fue-
ron entre otros: Nr:UMAf'fN, MoROBNSTJ.'.:IN,
KooPMA.NS, g) Escuela del Enfoque de Sistemas
nicas Cuantitativas o Investigación Operativa,
como requisito previo para cursar o aprobar LEONTIET''!", DANTZIC, MORSE, KE."íDALL, Ero.ANO, DEAN,
Las nuevas corrientes de! pensamiento con- generales para todas las intervinientes, de
otras, donde los conocimientos de esta disci- BEL.l.MAN,
vergieron hacia el enfoque de sistemas oteo- manera que los descubrimientos efectuados
ría general de sistemas como la herramienta en cada una puedan aprovecharlas las de-
más indicada para la evolución de ia adminís~ mas. Expresaba que la l'emi.a Genera~ de
e) Escuela Estructuralísta tración. Las distintas escuelas que hemos pre~ Sistemas tendrá que desarrollarse por
sentado hacen hincapié en uno o varios as- interacción de procedimientos empíricos,
MAXWEBER(sociólogo alemán, 1864-1920) pu- Con la aparición de las burocracias la teoría pectos de lo que sucede en el ámbito de las intuitivos y deductívos. La Teoría de Siste-
blicó una bibliografía vinculada a las grandes administrativa gana un nuevo espado, por empresas, pero ninguna de las mencionadas mas es de carácter totaiizante; es decir que
organizaciones de esa época, dándoles el medio del enfoque estructuraiista. La visión se encarga de comprender a la misma en su los sistemas no pueden entenderse en su
nombre de burocracia. La intervención de las de los aspectos internos de la organización plenitud. Teniendo en consideración que exis- totalidad con ia utilización del análisis aisla-
burocracias, que tuvo coincidencia con el na- adquiere otra dimensión, siendo reemplaza- te la necesidad de un análisis integral e do y exclusivo de cada una de sus partes.
cimiento del capitalismo, apareció debido a da por una visión más amplia que incluia a la interdlsciplinarío de cada una de las funcio~ Posibilita un mayor acercamiento entre sus
la necesidad de orden y precisión que reque- organización y a su relación con otras organi- nes que se desarrollan en la empresa, con fronteras, llenando los espacios vados en-
rían las organizaciones y !as exigencias de !os zaciones dentro de una sociedad de mayor una visión globalizadora, es que la Escuela tre éstas.
trabajadores en cuanto a un trato justo e im- amplitud. dei Enfoque de Sistemas ha alcanzado tan- Las varíadas ramas del conocimiento consi-
parcial. El modelo nace como reacción a las El enfoque estructuralista se estudia en dos to éxito en los últimos tiempos. El avance del deraron que sus objetos de estudio, ya sean,
injusticias de las prácticas administrativas vi- conocimiento científico de !as empresas se entre otros: biológicos, físicos, químicos o
partes:
gentes desde el comienzo de la era 1ndustriaL ve favorecido por la ap!ícación de esta Teo- sociales, eran sistemas. También a la admí-
El modelo burocrátJco de organización tuvo La Teoria de la. Burocracia, que surge ria o enfoque sistémico.: la que poslbi!ita
como una reacción contra la crueldad y nistración se la incluye dentro de este con-
una rápida extensión a todos los tipos de or- encontrar las óptimas respuestas a los pro-
contra !os juicios parcializados, típico de cepto de sistemas.
ganizaciones humanas. blemas propios de las mismas.
practicas administrativas injustas, produ- La intervención del enfoque sistémico en el
Para BuRNtiAM, otro de los principales autores cidas en e! inicio de la Revolución Indus- Este enfoque sistémico se caracteriza por re- :ámbito empresarial significa un avance in-
de la Escuela Estructuralista, parte dei prin- trial. Entre los principales autores que se saltar las bondades de las corrientes anterio- comparable en el progreso del conocimien-
cipio que ni el socialísmo ni et capitalismo destacaron en esta teoría, además de MAX res, reaiizando una síntesis de !as mismas y to sobre la empresa.
tendrán larga duración, diciendo que el siste- WE:5ER, tenemos entre otros a RoBl.'.RT adoptando de cada una de ellas, aquello que
Entre quíenes se destacaron podemos citar
ma del futuro será el "Gerencialismo", siendo MERTON, fli!L!P 5ELZNJK y ALVJN ÜOULDNER, interpreta como positivo.
a: CrtARLES y Pt::TER SCtiODERf>EK, JAY FoRFLSTc:R,
la clase dirigente la compuesta por los admi- La Teoría Estructuralista fue quien le dio Fue el biólogo aleman Luow¡e,¡voN Bc:RTALAtiFFY, RusSELL ACKOFf', STAFFOOD BEJ:R, laoR. A"ISOfF, DA-
niscradores; o sea que la política será domi- continuidad al modelo burocrático, des- en la década del cincuenta, quién elaboró una NIEL B:::L¡_, Tt1.i::oooru: LEvrTI; siendo los del área
nada por la administración y la economía; doblando a la teorfa burocrática y produ- teoría interdisciplinaria capaz de trascender de producción: WrcKJiAM SKJNNER, MARTÍN 5TAM,
donde los profesíonales ocuparán las posicio- ciendo un leve acercamiento a la teoría los problemas exclusivos de cada ciencia, a EDWARDS DEMJNG, JoSEf'li JuAAN, StilQEO SHi!'íClO,
nes clave. de las relaciones humanas. la vez de proporcionar principios y modelos 5ELLCHI NA.KAJIMA.
 10 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 1. LA EMPRESA COMO SISTEMA, Y EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES 11

1,4. Conceptos de administración una fábrica de aviones o una industria de alfi- cación la teoría del comportamiento orga-
leres. nizacional, siendo la teoría del desarrollo
organizaclonal la aplicada en e! ámbito de los
La administración se encarga de interpretar La administración tiene como objetivo alcan- De acuerdo con lo analizado, la vigencia de
recursos humanos y con plena intervención
zar la productividad, lo que significa eficacia las diferentes teorías administrativas es ple-
las objetivos propuestos por la organización de la teoría general de sistemas.
y eficiencia. na, dependíendo su utilización de la activí•
y por medio del planeamiento, organización, La teoría general de la administración se en-
dad y dimensíón de ia organización; por lo
dirección y control, transformarlos en accio- La utilización apropiada de la administración, carga de estudiar !a administración desde ia
que se las puede aplicar sin inhibiciones o
nes organizacionales; alcanzando las metas con su variada y actualizada concepción, se óptica de la interacción e interdependencia
prejuicios, pensando en que algunas de ellas
propuestas de la forma más conveniente y está transformando en una de las herramien- entre las variables mencionadas, adquirien-
son antiguas. Todas las existentes lograron en
adecuada a la situación planteada. Todas las tas indisoensables para obtener las óptimas do las mismas la dimensión de princípales
su momento el resultado e:Sperado como res•
actividades que se efectúan para la produc- respuest~s a todo tipo de problemas que este puesta a las demanq_as o exigencias. Las in• elementos en el estudio de la admínlstra-
ción de bienes o para la realización de senti· nuevo mundo nos impone, ctustrias de electrodomésticos y las termina• ción.
cios hay que pianificarlas, dirigirlas, coordi- les automovllístkas continúan utiiizando las
Hay una serie de habilidades imprescindibles Los constantes cambios hacen que ia admi-
narlas y controlarlas dentro de las organiza- bases de la administración científica en las
para que sea eficaz ta actuación del admínís- nistración se Vea en la necesidad de encarar
ciones, siendo !as mismas de características, líneas de armado y los principios de la teoría
trador, entre las que se encuentran: la con- nuevos planteas y desafios, obtígando a que
estructuras, dimensiones y objetivos diferen- clásica y neoclásica en la estructura de sus las teorías administrativas y doctrinas se ajus-
ceptual o administrativa propiamente dicha,
tes; necesitando de la administración cuando organizaciones. En e! nivel gerencial tiene apli• ten a las nuevas situaciones.
la técnica y ta humana.
comienzan a adqu!rir cierta dimensión.
Las habilidades exigibles dependen del nivel
La administración se encarga del manejo ra- en que se encuentre, ya que en los níve!es 1.4, 1. Las organizaciones
cional y criterioso de las actividades:-quedan- mas elevados de la organización es menos
do condenadas al fracaso si la administración necesaria la habilidad técnica y más la con~ Las organizaciones son unidades sociales para como sistema abierto se vincula con todo e!
no existe o es inoperante. Todas las tareas ceptua!; en los niveles inferiores sucede lo alcanzar fines especificas. Un alto porcentual contexto o medio que lo rodea.
que se realizan requieren cada vez más la in- contrario, ya que en ellos es más necesaria la
de las actividades humanas son colectivas,
tervención de la administración, ocupando un habiildad técnlca con respecto a ia concep- Los nuevos tiempos que hoy nos toca vivir
ya que nacemos, nos desarrollamos, crece~
trascendente e importante espacio dentro de tual. En el Elmbito de producción, por ejem- nos muestran a diario el cambio constante y
mos, envejecemos y morirnos en organizacio-
!as actividades humanas< Su importancia cre- plo, el grado de conocimientos específicos o nes. Son asociaciones humanas conformadas dinámico que Se aprecia en todos los órde-
ce día a día en vinculación directa a los per- profesionaiidad característica de la función, para lograr fines determinados y específicos, nes y ámbitos, afectando a todas las institu-
manentes cambios, modificaciones, incerti- es imprescindible para alcanzar la mejor cali- teniendo infinidad de ejemplos, entre los que ciones y en consecuencia a sus propias orga-
dumbres y dificultades que nos envuelven. dad, la mayor productividad, el menor tiem- se pueden citar: fábricas de cualquier tipo, nizaciones.
po empleado para efectuar la tarea y el me- escuelas, hospitales, cárceles, cooperativas,
Los profesionales consustanciados con la ad- nor costo. En el nive! gerencial la habílidad Muchos factores, que pueden considercirselos
universidades, clubes, iglesías, fuerzas arma- como no vinculantes o ajenos al sistema, in-
ministración están habilitados para desempe- técnica pasa a poseer u.na importancia secun- das, organismos públicos, supermercados, tervienen en ta! medida que condicionan su
ñarse en cualquier estrato de la organización, daria, pero ta administrativa o conceptual se casas fúnebres. evolución. Por lo general, las variables del con-
pudiendo hacerlo en la administración finan- transforma en ímprescindib!e y vital.
ciera, de los recursos humanos, de la produc- Hay tres elementos fundamentales que carac- texto son difíciles de controlar o muchas ve-
En cuanto a !os resultados a obtener, sólo es terizan o definen el fenómeno organizacionai: ces imposible.
ción, de la comercialización y de la propia ad-
factible !oarar el valor óptimo cuando existe !os valores, los recursos y los agentes; siendo
ministración general. Las organizaciones como sistemas soclaies
una plena ~participación, cooperacíón y com- imprescindible la coexistencia de los tres para
promiso de todos los subordinados. Esto es conformar la organización. Los valores son están constantemente interactuando con el
Quienes tienen la función administrativa de-
exigible en todos los niveies de la organiza- los llamados acostumbradamente como me- contexto. Referirnos al contexto de ia organi-
ben poseer la capacidad exigida para que se
ción, lo que significa que no importa el lugar tas, objetivos, fines o propósitos. Los recur- zación impUca hablar de los aspectos econó-
alcancen objetivos comunes en pos de la efi-
o posición que ocupe el administrador. sos son las disponibtlldades materiales para mícos, legales, políticos, sociales, educacio-
cacia del conjunto. Todas las apreciaciones
encarar el fenómeno organizacional. Los agen- nales, culturales, tecnológicos, institucionales,
mencionadas son válidas en cualquier indus- Corno se ha expresado, ia administración se
tes son los recursos humanos, que junto con ecológicos, etc.
tria y en todo tipo de servicios, ya sea este, lleva a cabo en cualquier tipo de organiza-
por ejemplo: público, té:cnico, financiero, edu- los otros dos est3.n relacíonados por medio La organizacíón formal, que se caracteriza por
ción, tales como el ámbito público, un ban-
cacionai, en e! 8.mbito eclesiástico, en ei milí- co, una universidad, un museo, un teatro, una de las actívidades que desarrollan. ser absolutamente impersonal, se basa en
tar o en la forma que se nos ocurra de empre- centrai de generación de energía eléctrica, un La organización es un sistema social compues- políticas bien claras y definidas, directivas
sa humana. hospital, una empresa de comunicaciones, to por un conjunto ligado de personas, que precisas, objetivos cuidadosamente estudia-
 12 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 1. LA EMPRESA COMO SISTEMA, Y EL SUBSISTEMA DE OPERAClONES 13

dos y establecidos, estructuras correspondien- Debemos concienciarnos que el hombre debe Apoyándonos en este concepto se tienen sos Humanos tiene la responsabilidad de
tes a la organización, lineas de autoridad, ser el principal destinatario de todo lo que subsistemas de Dirección y Gestión, el vin- capacitar, perfeccionar, actualizar y proveer
análisis de las funciones, relación entre las este mundo moderno es capaz de ofrecernos. culado a las Funciones Básicas, de Kecur~ el personal a todo el sistema empresa; estan-
áreas. El estudio del hombre, sus lnquietudes, de- 50s Humanos y de Información. do compuesto por todo e! personal de la em-
seos, motivaciones, fines, la organización in- presa. El de Información se encarga de esta-
Cabe expresar que el ser humano es la base Dirección y Gestión se introduce en las fun-
formal, los objetivos organizacionales, los blecer la relación con todos los sectores de la
cte toda organización; siendo imposible pen- ciones básicas a nivel estratégico, táctico y
aspectos psicológicos y socioiógicos, son te- operativo. Su proceso se inicia con una forw empresa entre si y con el entorno que la ro-
sar en ella, si su intervenclón no tiene el ca-
mas a encarar dentro de la organización. mulación precísa y clara de los fines y objeti- dea. Ninguno de los otros sistemas tendria
rácter de fundamental e imprescindible, La
vos de la empresa. El segundo coritprende a: posibilidad de funcionar óptimamente si no
felicidad, el bienestar, la satisfacción, su sa- Aunque no es sencillo resolver los problemas
de la organización y cuidar las necesidades Operaciones,. Finanzas y ComerciaJización. se cuenta con la información adecuada y en
lud, su educación, deben ser temas priorita-
rios a considerar y tener presente en toda or- del hombre, es imprescindible encontrar las el momento que se 1á requiere. Se lo puede
Operaciones tiene como misión la produc- considerar como un sistema paralelo al siste-
ganización en que el mismo intervenga. respuestas que satisfagan a ambos. clón de los bienes manufacturados o servi~ ma principal; ya que se: inserta en todos los
cios, para responder a los compromisos asu- niveles de la estructura. Se asimila al sistema
midos por comercialización o por los prove- nervioso en el ser humano con respecto al
nientes de investigación y desarrollo. Define circulatorio.
1,5. Sistemas y subsistemas los objetivos a largo plazo en corresponden-
cia can los de la empresa; a la vez de conce- Nos referiremos al subsistema que correspon-
Un slstema es un conjunto organizado de par- terrelaclonados y organizados, conformando bir las apropiadas estrategias. El subsistema de al tema que nos ocupa, que es el subsis-
tes componentes que se encuentran un todo unitario para el desarrollo de las fun- de Comercialización, además de detectar las tema de operaciones. Tai lo expresado el mis-
ciones establecidas para alcanzar los objeti- necesidades de los consumidores, efectúa !a mo se encarga de generar los bienes manu-
interreiacionadas funcionalmente para el lo-
gro de objetivos establecidos. Es un montaje vos de: la misma. previsión de ventas correspondientes. El facturados o tos servicios y en cada uno de
o combinación de cosas que conforman un subsistema de Finanzas se encarga de todo ellos el proceso de dirección y gestión de
todo. Si nos posicionamos en ia empresa como sis~ lo relacionado con las inversiones en activos operaciones se inicia definiendo los objetivos
tema, cada una de sus áreas, gerencias o de- fijos y circulantes. El subsistema de RecurM a largo plazo.
Teniendo en consideración todo lo desarro- partamentos podrían ser considerados como
llado hasta el momento, se ilega a la conclu- subsistemas. Las funciones son realizadas en
sión que el enfoque de sistemas es lo indica- conjunto con la operación del sistema y no
do para analizar, comprender y resolver lo que como entes separados: por lo que todo se 1..6~ Administración, dirección o gerencia de operaciones
acontece en e! ámbito empresarial. desarrolla alrededor del sistema y su objeti~
Se interpreta a la empresa como un sistema vo. De acuerdo con las funciones desarrolla-
das los distintos elementos componentes se La Producción es la generación de bienes y rección o gerencia de operaciones- Se !as
complejo y abierto en que !os subsistemas y
agrupan en subsistemas homogéneos. servicios. Las actividades que se vinculan con conoce como 0M (Operations Management)
componentes están cuidadosamente tn-
la producción de bienes y servicios en cuanto en inglés, utilizando en castellano indistinta-
a la transformación de !os recursos en pro- mente los términos mencionados o el de Di-
ductos, se las denomina administración, diM rección de Producción.
,--
u, f Dirección y Gestión r: Operaciones
"'
-"'
E 1
m Funciones Básicas -<:Finanzas
LComercialización
~ Recursos Humanos
::,
en Información

Bienes Servicios

Cuadro 1, 1. Subsistemas Cuadro 1,2. Producción

 14 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
(AP. 1. LA EMPRESA COMO SISTEMA, Y EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES 15

Otros especialistas definen a 1a administra- Iiay veces que ios directivos, y las empresas que las escuelas de negocios de todo el país fesionales que no están orientados para los
ción, dirección o gerencia de operaciones en general, no son conscientes de la impar•
debían acometer seriamente el desafío inter- requerimientos de un país que debe valorizar
como el diseno, !a operación y el mejoramien- tancia que puede tener el área productiva y
nacional y contemplar en sus carreras las es- la Producción, acompañando lo que aconte-
to de los sistemas de producción que crean las decisiones que en ella se adoptan.
trategias productivas. Debe recordarse, como ce en los países desarrollados.
los bienes o servicios primarios de Ja empre-
Para lograr una ventaja competitiva de carac- es de conocimiento de todos, que en poco
sa. Quienes posean conocimientos de matemáti-
ter permanente hay que valorar a esta área tiempo los resultados positívos estuvieron a
Sí bien en las empresas manufactureras es la vista, debido a la valorización en su justo cas en general, estadística, investigación
como una de las bases mas consistentes. Ya
fZ!cil apreciar los bienes producidos, por el SKINNERen 1969 decía que la Función de nivel de la Función de Producción. operativa y sistemas de información, más
hecho de ser tangibles, no siempre es senci- posibilidades tendrán de desarrollarse en OM;
Operaciones es un arma competitiva o un
Muchas empresas sufren consecuencias fata- que es el ámbito en __ donde se realiza casi la
llo de visualizarlos en ciertos servicios donde lastre empresarial, pero raras veces es neu-
les cuando la Dirección y Gestión de Opera- mitad de los trabajos de una empresa.
su intangibilidad lo dificulta. tral.
ciones es inadecuada y limita las posibles
opcíones estratégicas, por no optimizar !os También la cantidad de docentes universita-
recursos provenientes de la función de pro- rios dedicados a la administración de produc-
].,6, 1. Importancia de la OM ción y operaciones es poco significativa (no
ducción. En el comienzo de la ctecada del no-
venta se llegó a la conciusión que la Direc- más de 300 en todo e! país) comparada con
Tal lo manifestado, la importancía de la OM rrespondencia a ía importancia relativa de los los miles que se desempeñan en las asignatu-
ción y Gestión de Operaciones es un elemen-
no sólo permanece sino que se incrementa; mismos, con vinculación a otras discipiinas ras relacionadas con la administración gene-
to competitivo clave para las empresas. f-lAYE..'3,
debiéndose este comportamiento ai acelera- que parecería que están superlativlzadas; ya ral, las finanzas o comerclalización.
ya en 1988, manifestó que muchas empre-
do crecimiento tecnológico, al avance de la que está probado que en los últimos años hay
sas han descubíerto que e! arma secreta que La reversión de lo que hoy acontece en el
internacionalización, at aumento de la como una tendencia al agotamiento de las
utilizaban sus competidores no estaba basa- 8.mbito universitario con respecto a la prio-
competitividad y al desarroUo vertiginoso de estrategias para mejorar !a competitividad a
da en una mayor potencia comercial o en una rización de otros enfoques, permitirá a los
la gestión. Todos estos factores, que se en- través del marketing y la gestión comercial,
superior fuerza financiera, sino en la capaci- alumnos lograr un mayor caudal de conoci-
cuentran interrelacionados. en permanente siendo los importantes progresos incorpora-
dad para elaborar sus productos de manera mientos vinculados con la Producción y Ope-
cambio y aparentemente sin límite de trans- dos en el campo de la producción, la logístíca
más eficiente, más precisa y más fiable, a la raciones, a la vez de posibilitarles conocer el
formaciones, generan el aumento de las difi- y las operaciones los que han generado y ge-
vez de disponerlos en las manos de los clien- significado y la dimensión de estos temas,
cultades y problemas; con la consiguiente nerarán cambíos sustanciaies para viabilizar
tes o consumidores finales respondiendo a tomando concíencia de que se deben prepa-
complejidad y multiplicidad de situaciones en que los productos se encuentren en manos
las exigencias del mercado.
las actividades de dirección. de los clientes o consumidores, más ajusta- rar para desempei'larse con las armas que las
dos a su demanda. al más bajo costo, con la Es inaceptable entender ias razones que nos empresas requieren para transformarse en
Toda empresa puede encontrarse con tres mejor calidad, en mayor cantidad y en el me- impiden o limitan a tomar !as medidas exigi- eficientes, productivas y competitivas; lo que
oosibles alternativas estratégícas para mejo- nor tiempo. Es oportuno expresar que la Lo- bles para que la producción sea valorada en se vislumbrará en progreso para nuestro país.
~ar su sítuación competitiva: una es ei marke- gística tíene y tendrá un rot de trascendencia la dimensión que merece; aunque en cierto
tíng, la segunda opción es la financiera y la Las empresas como unidades de producción
para el logro de los objetivos de toda em- aspecto es comprensible al analizar la baja
tercera es una opción de dirección de opera- o ámbitos generadores de utilidades o rique•
presa. cantidad de estudiantes de las carreras rela-
ciones. En general !os mayores esfuerzos se zas, son la esencia de todo tipo de sociedad
cionadas con la administración de ias empre-
orientan a encontrar las soluciones en ios Muchos consideran que en !a década del no- productiva; ya que las mismas son las que
sas, que se orientan o prefieren el área de
campos del marketing o de las finanzas, sin venta los EE.UU. lograron muchos mercados producen el movimiento de todos los recur-
Producción u Operaciones para su fut.uro pro-
apreciar que los óptimos y permanentes re- por la competitividad alcanzada basada en :::;u~. Se encargan de desarroiiar activídades
fesional, con respecto a quienes lo hacen
sultados se obtienen a través de la interven- aspectos financieros, debldo a la reducción económicas mediante la utilización de. un con·
hacia el área comercíal o financiera. Datos
clón de OM. En muchas empresas el tema es• de la tasa de interés. Si bien es comprensíble junto de factores elementaies o básicos; ta-
existentes de hace unos pocos años nos di-
trategico es considerado como propio del área Jo expresado, cabe señalar que en ese pais les como: la energía, los materiales, las ma-
cen que en los é:E.UU. la cifra de quienes pre-
de marketing, ya que consideran a la función no hace muchos años frente a la pérdida de quinas o equipos 1 el factor humano, los pro-
fieren el área Cie produccíón está en el orden
de operaciones como básicamente operativa, ciertos mercados se decidió crear una comi- cesos, la información y el capital; a efectos
del 50%; en España, de! 25%; mientras que
sin apreciar que la misma tJene reservado un sión sobre competitívidad especialmente de- de aplicarlos a la producción de bíenes o ser-
en nuestro país, por los datos obtenidos, no
papel de trascendente importancia para el lo- legada por e! presidente para estudiar ios pro- vicios, con et objetívo de responder a íos re-
superarían et 2%. Con los ínfimos estudian-
gro de la competitividad. blemas de productividad del país, concluyen- querimientos de los consumidores.
tes argentinos que se orientan hacia la pro-
do, por una parte que las empresas norteame-
ducción u operaciones es sencillo compren~ Lo antedicho nos induce a resaltar la trascen-
Los temas relacionados con producción y ricanas no eran competitivas porque fracasa-
der que quienes estarán en ia conducción para dente importancia que se le debe adjudicar
operaciones deben se:- considerados en co- ban en el área productiva y, por otra parte,
asumir las decisiones empresarias serán pro- al estudio de la Díreccíón de Operaciones en
16 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 1. LA EMPRESA COMO SISTEMA, Y EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES 17

el ámbito universitario, en los cuales se for» de Dirección de Operaciones; por !o que hay el padre de la dirección científica, destac.in- Los estudios de fiawthorne vinculados a la
man los futuros dirigentes de empresas. Si que fortalecer el conocimiento de los temas dose entre sus contribuciones un sistema de motivación de los empleados, con el muestreo
bien es cierto que la actualización y el perfec- de las disciplinas inherentes a OM, lo que les remuneración por piezas, administración de de actividades para análisis de trabajo, fue-
cionamiento en temas de cambio vertiginoso posibilitará mayores oportunidades de empleo oficinas, estudio de tiempos y movimientos y ron generados por ELTON MAYO en la década
y constante obliga a un plan de formación en e! mercado ocupacional. Si bíen para de- los mencionados principios de administración del treinta.
permanente en la empresa, es exigible para terminadas actividades del área de Dirección o dirección científica. Para TAYLOR los elemen-
tos de aplicación son: estudio de tiempos, su- La ingeniería industrial y la investigación
quienes se incorporan a las mismas, estar de Operaciones es requisito indispensable un operativa coadyuvaron at progreso de la OM.
preparados para responder a las cambiantes sólido conocimiento de ingeniería, de investi- pervisión funcional, planificación de tareas,
principios de la excepción, estandarización de Con ERLANG, nace la teoría de colas y Juego de
situaciones que se les presenten, siendo a su gación operativa, de estadística o de econo- la Segunda Guerra Mundial se extiende la apli-
rnia, exlsten muchas funciones en las que se herramientas, incentivos de producción, sis-
vez propulsores de esos cambios. cación de las herramientas de la Investigación
requiere una concepción de tipo generalísta, temas de clasificación de los productos y del
Los egresados de las carreras de administraw material usado para la manufactura, estable- Operativa con conocidos especialistas, tales
ción de empresas deberían estar preparados con sólidos conocimientos sobre dirección de como: Acxorr, ARNOrr, CHURC!iMAN, ÜEORGE:,
cimiento de un sistema de la rutina del tra-
para poder desempeñar funciones en e! área operaciones. NEUMI\NN, MORQJ::NSTE!N, K.oOPMANS, LEONT!EFF,
bajo.
DANTZJQ, MORSE, K.eNDALL, DEAN, BELl.,MAN, !iARRJS,
complementa
riENR.Y GANTI a TAYLOR, síendo e! DuPONT.Fue durante las décadas del cincuen-
impulsor de[ sistema de salarios de bonifica- ta y sesenta donde su desarrollo tuvo un ma-
ción por tareas, además de adquirir relevan-
>OM cia por su conocido diagrama.
yor impulso. Tambien en este período surge
la coincidencia entre los especialistas, sobre
Exigenciaactual{ > Logística L1L1AN y fRANK GH ..BRETn se encargaron de estu- que !as operaciones de producción debían
diar de manera científica el desarrollo de un considerarse como un sistema.
método, que hoy se continúa utilizando para JOSEPM ÜRUCKY y ÜL!VER Wtct!T, en los años se-
, . /
<tiempo analizar los rnicromovimlentos y efectuar las
tenta, fueron los más destacados innovadores
mediciones de los tiempos de realización de
Con> log1st1ca_<costo las tareas.
en MRP, con el uso generalizado
putadoras en el ámbito empresario.
de com-

'--..mejorrespuesta titNRY foRD fue el creador de la cadena de

Los conceptos de calidad de servicio y pro-
montaje, en la que se movian las piezas en
ductividad, con la utilización de la herramien-
vez de los operarios, habiéndose inspirado en
Cuadro 1,3 ta de la producción masiva en los servicios,
el transportador aéreo existente en los mata-
también fueron de la década del setenta.
deros; pero observando el "despiece" de los
tema, desconocimiento de la realidad que nos animales para convertirlo en un proceso de El paradigma de la estrategia de la manufac-
Cómo es posible que el mundo haya tomado
envuelve, concepciones equivocadas o ínte- armado. tura, teniendo a la manufactura como arma
conciencia de esta situación hace casi veinte
años y todavía nosotros estemos dudando reses creados. TAYLOR, GANTT, foRD y los esposos G!LBRETH reali- competitiva, fueron avances de la década del
sobre lo que se debe hacer. La pregunta a Se ha desatendido la Función de Producción zan sus aportes a fines del siglo XIX y comien- ochenta,
formularnos es: ¿por qué actuamos de esta durante mucho tiempo; no dándonos cuenta zos del XX. FoRDintrodujo la línea de ensam- La producción Justo a Tiempo (JIT), el Con-
manera'?, a lo que podemos contestar con las de io que hicimos y de lo que dejamos de ble móvil para la fabrlcación de automóvíles trol Total de Calidad (TQC) y la automatización
siguientes repuestas: ignorancia sobre el hacer. en 1913. de las plantas de fabricaclón, con herramien-
W. liARRIS desarrolló el EOQ, aplicado al con- tas como: el Kanban, Poka Yoke, CAD/CAM,
trol de inventario, para determinar el tamaño robótica, etc., merecen destacar a TA.1-C111011no
1,.6,.2. Historia de la dirección de operaciones económico de los !ates. de Toyota, entre otros.

Incluiremos una serie de hechos y precurso- far W11tTNEY, precursor de la intercambiabilidad WALTE:R St1r:W11ART, ti. DoDar: y H. RoM1c, en la dé- La administración o gerencía de la calidad
res de los progresos en el campo de ia OM, entre las piezas, lo logra con la estandarización cada del treinta, intervinieron con la incorpo- totai, con las certificaciones 150 9000 son uno
comenzando con la mención de ADAM SM1Tr-i y el control de caiidad, Tanto BABBACE como ración del control de calidad, utilizando de ios mas importantes avances de esta épo-
sobre la división del trabajo y la especializa- Wt11TNEY incursionan en estos temas alrededor muestreos estadísticos. ca. EowARDS Df:M\NQ,JoSEPti JURÁNy Pttll ..ff' CROSBY
ción. de 1880. EowAROs DEMJN □ enfatizó en que la dirección fueron los mayores hacedores en estos temas,

Con CH.ARLES BABBAGE nacen los análisis de sa- f'REDERJCK TAYLOR revolucionó los conceptos y debía mejorar el entorno del trabajo y los pro- La reingeniería de los procesos, con MrcNAeL
prácticas vinculadas a ia producción, siendo cesos productivos para aumentar la calidad. como iniciador de este tema, y la ge-
fiAMMEF..
larios diferenciales.
 PRODUCC!ÓN Y OPERACIONES CAP. 1. LA EMPRESA COMO SISTEMA, Y EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES 19
18

remiia de calidad son los logros del comienzo La gestión de la cadena de aprovisionamien- deberán llevar, planificación de los recur- Gestión del mantenimiento. Estudio del
to, que comprende la planfficacíón y control sos y momento de repedido. tipo de mantenimiento; predictivo, preven~
de la década del noventa.
de la información, materiales y servicios des- IP'l.anificación agregada .. a corto plazo y tivo o rutinario, con las responsabilidades
Con las incorporaciones de los nuevos des- de los proveedores de los proveedores de planificación. del proyecto. Estudio de del mismo.
cubrimientos en el campo de las ciencias exac- materias primas hasta el cliente de los clien- técnicas para la planificación agregada y Seguridad e higiene. Estudio de costos
tas y de los sístemas de informaciórÍ" se obtu- tes o consumidor final, pasando por todos los programación maestra de la producción, de seguridad, análisis de accidentes y
vieron sobresalientes avances de la OM. Las procesos de producción, es uno de los recien- la planificación a corto plazo y la planifica~ medidas de prevención,
herramientas más destacadas del concepto de tes logros de la OM. ción, programación y control de proyectos.
la empresa electrónica fueron internet y la
world wíde web.

l, 7. Bibliografia.
I .6.3. fundones de los directores, de OM:
AoLER, MARTÍN OsCAR,Cómo impactan las nuevas tecnologías en el hombre, Aplicación Tributaria,
En cualquier organización existen tres funcio- dose todos los factores que intervienen
2000.
nes principales: la dírección de operaciones, para la adopción de decisiones.
la comercialización y las finanzas. La OM, que Selección y diseño dei producto y de? JACOB5, Administración
CHAsc; AQUJL.ANo; de producción y operaciones, Irwin McGraw-liilL 2000.
se relaciona de manera armónica y combina- servido. Se estudia la gestión del conoci- lDALBERTo,Introducción
CHIAVENATO, a fa teoria general de la administración, McGraw-Hill, 1999.
da con !as otras funciones de la empresa. se míento y !a tecnología, qué producto o ser-
encarga de organizar las personas para llevar vicio se va a ofrecer, el ciclo de vida y DoNNELLY; GrnsoN; lvANci:::v1cH, Dirección y administración de empresas, Addison Wesley, 1992.
a cabo un proyecto productivo, prodt.icir los cómo se diseñarán los productos y servi- Iic:1zcR; fu:.NDER, Dirección de fa producción, Prentice liall, 2001.
bienes y servicios, estudiar los costos de ope- cios.
raciones mediante la utilización de la .Función Koomz; WernrucH,Administración, una perspectiva global, McOraw-liill, 1999.
Selección y diseño del proceso. Cuities
de Producción y realizar el proceso de direc- son los procesos que necesitarán los pro- MAcH:.;CA; OrL; MACHUCA, Dirección de operaciones, McGrawMliill, 1997.
ción, que consta de la planíficación, organi- ductos, en qué orden, ei equipamiento y
zación, gestión del personal, dirección y con- PEREL;MEsslm: CASCANTE;MAGDALENA, Administración general, Ediciones Macchi, I 996.
las tecnologías apropiadas.
trol. SoLAM, füCARDo,Administración de organizaciones, Editorial Interoceánica, 1993.
Diseño de la organización.. Se estudia
Los directores de Operaciones ap!ican el pro- cómo se organizan las instalaciones, su
ceso de dirección mencionado a las decisio- tamaño y las configuraciones productivas.
nes que asumen en la función de Dirección Gestión de la calidad. Responsabilídad
de Operaciones. A efectos de alcanzar la por la calidad, definición de la que se de-
optimización de todos los recursos de la em- sea para el producto a fabricar o servício
presa, los mismos deben conocer, además de a realizar y tipos de controL
lo específico de su a.rea: administración, or-
Diseño y medid.ón del trabajo. Utiliza-
ganización, microeconomía, evaluación de
ción de los recursos, anaiizando qué pro-
proyectos.
ducción se puede obtener del trabajo de
Las decisiones en la dirección de operacio- los empleados, planificación de la mano
nes son: de obra, diseño del trabajo, estudiando
los tiempos y métodos.
Localización del proyecto. con partid•
Gestión del abastecimiento. Estudio de
pación en la etapa previa de eva.luaw
la conveniencia en fabrícar o comprar las
ción. Se desarrolla to relacionado con lo-
partes o componentes y quiénes son los
calización de proyectos o también llama-
do estudío de la macroubicación o proveedores.
microubicación, refiríéndonos a las con- Gestión del inventario y planificación
sideraciones que deben efectuarse cuan~ de necesidad.es de materia.les. Estudio
do se analiza la radicación de empresas de íos sistemas de control de stocks, en
manufactureras o de servicios, analizán- cuanto a qué lnventarios de artículos se
 CA AL1:RfA'
:/#i-16-\(i~~~WS{k.".':&tiii!¼½i"\!.

2, l. Introducción al tema

Dada la importancia que tiene el tema econó- sobre conceptos que consideramos funda-
mlco en lo relacionado con Operaciones y Pro- mentales.
ducción, efectuaremos una serie de análisis

2.2. Demanda, oferta, punto de equilibrio y elasticidad

Con respecto a cada tipo de bienes o servi- ios precios y en las cantidades de los factores
cios, e! gasto que !os consumidores están dis- y los productos. Para visualizar el funciona-
puestos a efectuar en un determinado merca- miento de la fenomenología de la oferta y la
do no resulta ser el mismo. Las teorías de la demanda en el mercado competitivo de un
oferta y !a demanda sirven para analizar los bien determínado, deben definirse las corres-
costos de las empresas y las preferencias de pondientes curvas de demanda y de oferta;
los consumidores, respectivamente. Los cam- observando que el precio de mercado alcan-
bios son de carácter permanente en e! mer- za su equilibrio competitivo en e! punto en
cado económico. A medida que se van modi- que se cruzan estas dos representaciones; es
ficando los gustos de la gente, ia oferta de decir: cuando las fuerzas de la oferta y de !a
factores de producción y los métodos de pro- demanda se equilibran.
ducción, el mercado registra variaciones en

2. 2. 1 . Demanda

En un momento dado los consumidores com- otras variables tienen comportamientos de

pran cierta cantidad de un b!en determinado, movilidad. No ser conscientes de esta situa~
dependiendo del precio del mismo. Cuando ción puede inducir a errores, como acos-
más alto sea éste, menor será la cantidad que tumbradamente se observan de parte de aque-
el público estará dispuesto a comprar, y man- llos funcionarios que muchas veces creen que
teniéndose todo lo demás constante, cuanto están encerrados en un laboratorío, olvidán-
más bajo sea su precio de mercado, más uni- dose que no sólo y= f(x}, y es función de x,
dades demandarán. Cuando expresamos que sino que cuando una de las variables se mo~
todo Jo demás se mantiene constame es a! difica muchas otras tienen comportamien-
solo efecto de la realización de los estudios tos relativos o en función de ésta. Recordar el
teórícos encarados, pues en la realidad las caso de las funcíones paramétricas, en don~
22 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 2, MICROECONOMÍA 23

de x e y son funciones de una tercera varia- Ejemplo: a) Ley de la demanda decreciente

ble o parámetro, clarifica lo expresado.
A un precio cualquiera (p}, por ejemplo:
Retomando el análisis de! comportamiento de En el gráfico 2, l puede observarse que la can- ese bien, a consumirlo en cantidades mayo-
S l, por cada kilogramo de azúcar, la can-
la demanda, se puede concluir diciendo que tidad y el precio están inversamente relacio- res.
tidad demandada (q) por año por una per-
la demanda surge de la relación q,1,.1e existe nados: cuando (p) baja, aumenta (q). La cur-
sona será de 12 kilogramos. Hoy con el aumento de los precios relativos,
entre el precio de un producto o servicio y la va tiene pendiente negativa. Este fenómeno
necesidad de compra o no, por parte del con- A un precio más bajo, por ejemplo: $0,80; recibe el nombre de Ley de l.a Demanda vinculados a la nueva paridad cambiaria y con
sumidor. la cantidad comprada en el mismo perio- Decreciente. un poder adquisitivo menor, se observa la
do de tiempo será aún mayor, por ejem- reversión del comportamiento analizado; ya
La relación entre el precio y la cantidad com- plo: 14 kilogramos. Cuando sube el precio de un bien, mantenién- que se aprecia una tendencia a la disminu-
prada o demandada se denomina curva de dose todos los demás factores constantes, los ción de !a demanda.
A uno más bajo, $0,60, la cantidad com-
demanda. compradores tienden __acomprar menos.
prada será de 16 kilogramos. Hay dos grandes razones que originan la baja
Cuando baja el precio, manteniéndose cons-
de la cantidad demandada ante el aumento
tante todo Jo demas, la cantidad demandada
de precios:
aumenta.
Cantidad El origen de esta ley está dado en que: al ba- Efecto sustitución: el consumidor trata
Precio
Demandada de reemplazar el bien encarecido por otro
(en$) jar el precio de un bien, los consumidores sus-
(en KG} que satisfaga la misma necesidad, a un
tituyen, por lo general, otros bienes por el que
, ahora resulta menos caro. precio menor (.ajemp!o: carne vacuna por
A 12 pollo o pescado),
Podemos ejemp!iflcar esta ley con el caso de
Efecto renta.: al subir el precio de un bien,
B 0,8 14 las computadoras personales. En un primer
el poder adquisitivo de! consumidor dís-
momento, cuando el precio de las mismas era
minuye (ejemplo: si se incrementa el pre•
muy elevado, sólo unos pocos consumidores
c 0,6 16 podían adquirirlas; en tanto que el resto de
cio de una entrada de cine, es natural que
el consumidor concurra menos veces en
los potenciales consumidores seguia hacien-
el mes).
D 0,4 18 do cálculos a mano o presentaba sus traba-
jos mecanografiados, A medida que su pre~ En general, cuando se analiza la curva de
E 0,2 20 cio fue disminuyendo, el consumo se fue ge- demanda no se puntualiza "en una. cteman~
neralizando, de manera que cada vez más per- da", sino que se estudia el conjunto de de-
sonas las encontraban útiles para su trabajo, mandas del mercado que representa la suma
para su estudio o para divertirse. Tambié:n Ja de las cantidades demandadas por todos los
baja del precio indujo a quienes ya consumian individuos a cada uno de los precíos.

1,5 b) Otros factores que afectan la demanda

V
c. -
"
;,: o
¡:: Además dei precio de los bienes y servicios, Precio y cantidad de otros bienes afi-
o ::: existen otros factores que afectan las canti- nes: exísten ciertas relaciones que deben
'ü 01 dades demandadas de los mismos; tales considerarse especialmente en los casos
., ,Q 0,5 como:
~ ·- de bienes sustitutivos; es decir que tlen-
o. "' den a cumplir la misma función (la deman-
o Renta media de los consumidores:
da de jugos aumenta, si el precio de las
cuando ésta aumenta, los consumidores bebidas gaseosas se eleva).
10 12 14 16 18 20 22 tienden a comprar más de casi todo.
Los gustos o preferencias: representan
Kilogramos de Azúcar Dimensiones del mercado: una pobla- factores sociales, históricos, religiosos o
ción de una ciudad numéricamente ma- propios de la tradición de cada uno. Pue-
yor que en otra, tiende a comprar más den reflejar verdaderas necesidades o
Gráfico 2, 1. Curva de demanda bienes, deseos.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 2. MICROECONOMÍA 25
24

determinada región atraerá la demanda de

Factores relacionados con la naturale-
paraguas; como la nieve, la de esquíes.
za de! bien o servicio: La lluvia en una 800
600
o
·¡¡
e) Desplazamiento de la demanda e, 400
ma la función analízada ·(se modifica la varia- o.
Cuando se modifica el precio de un bien, cuya 200
ble independiente, pero l0s demás factores
demanda está bajo análisis, pasando de una
situación A a una B, se produce un desplaza-
permanecen constantes). Como se observa o
miento a lo largo de ta función; síendo la mis- en el gráfico 2,2. o 10 20 30 40 50 60
Cantidad

600 Gráfico 2,3. DespJazamiento de Ja demanda

500
400 Por ejemplo: si analizamos el mercado auto- Aumento de la edad de la población; lo
motor, los factores que pueden afectar el desM que implica mayor cantidad de conducto-
300 plazamiento de la curva pueden ser: res potenciales.
200 Apertura o cierre dei comercio exteríor.
Variación en la renta de los consumido-
100 res.
o
o 20 40 60
2,2,2. Oferta

Cantidad Se entiende por oferta la cantidad de un bien dedican la tierra a cosechar otros pro-
o servicio que las empresas producen y ven- ductos sustitutivos, como el maíz o la
Gráfíco 2,2, Desplazamiento de la demanda a lo largo de fa función den por su propia voluntad. soja.
Se relaciona la cantidad ofrecida de un bien Cuando e! precio del trigo es de $1 O por
Si e! desplazamiento es hacia la derecha, ha- con su precio de mercado, manteniendo todo quintal, no se produce nada.
Si consideramos que el precio del bien anali-
brá una expansión de la demanda (D); en cam- lo demas constante. tal como: los costos de
zado se mantiene constante y se produce una
bío, si es hacia la izquierda, existir¿ una con- producción, los precios de los productos Cuando sube, manteniéndose todo lo de-
modificación en otro de los factores que afec-
tracción de la demanda del bien analizado. sustitutivos y la organizadón del mercado. más constante, se dedica la tierra a pro-
tan la demanda del mismo (aumento de! in-
(Ver gráfico 2,3,) La curva de oferta de un bien es !a relación ducir maíz en lugar de trigo.
greso de los consumidores, cambios en los
guscos o preferencias de los mismos, varia- Es de señalar que si la elasticidad es constan- entre su precio de mercado y la cantidad que Cuando sube más, los agrícultores consi-
ción en los precios de otros bienes, etc.) se te ta cur...·a se desplaza de manera. paralela a los productores están dispuestos a producir y deran más rentabíe dedicar mayor porción
producira un desplazamiento de la función de la anterior; mientras que sl la misma varia, vender. de tierra, trabajo, maquínarias, fertilizan-
demanda debido a que al mismo nivel de pre- las pendientes de las curvas son distintas; por Ejemplo: tes, etc. Todo esto tiende a elevar la pro-
cios, la cantidad demandada cambió respec- lo que las mísmas son inconexas. ducción de trigo a los precios de mercado
to de la situación original Cu~ndo el precio de! trigo es bajo, los
agncultores abandonan la actividad o más altos.
 PRODUCClÓN Y OPERAClONES (AP. 2. MICROECONOMÍA 27
26

Precios de ios sustitutivos de la pro- el precio, cualquiera sea el nivel de pro-

Precio Cantidad ofrecida ducción: son los bienes que pueden ducción.
o sustituirse fácilmente unos por otros en Factores idiosincrásicos: pueden estar
A 10
el proceso de producción, por ejemplo: si relacionados con la naturaleza de la pro-
8 ·" 60 50 sube el precio de un sustitutivo, disminu- Pucción, con los usos y costumbres de la
ye la oferta del otro sustitutivo. población, con normativas legales, etc.
e 11 O 100
Organización de! mercado: si un mer- Ejemplo: oferta de carne vacuna en la In-
150 cado está monopolizado, tiende a subir dia.
D 160

E 210 200
b) Desplazamiento de Ja oferta.

Cuando se modifica el precio de un bien, cuya ción analizada sigue siendo la misma (se mo-
250 re=c;-,..="' oferta está bajo análisis, pasando de una si- difica la variable lndependíente, permanecien-
~ 200 tuación A a una B, se produce un desplaza- do constantes los demás factores). Esto se
Ó 150 miento a lo largo de ta función, pero la fun- observa en el siguiente gráfico 2,5.
'-o- Curva de Oferta
il. 100
] 50
250
o
o 50 100 150 200 2 200
Quintales de Trigo 8 750
~ íOO
)---<>--
Curva de Oferta j
n
Gráfico 2,4, Oferta s 50
~

o
Como puede observarse en el gráfico 2,4, la ofrece más trigo cuando e! precio es más alto, o 50 100 150 200
curva de oferta tiene pendiente positiva ha- porque resulta más rentable; en cambio, cuan- Quintales de Trigo
cia Ja derecha. Esto se debe, en gran medida, do baía con respecto a! costo de producción,
a la Ley de ios rendimientos decredentes. cultiv; otros productos o se dedica a otra ac-
tividad. Gráfico 2,5. Desplazamiento de la oferta a lo largo de fa función
Si los consumidores desean mayor cantidad
de un bíen determinado, los productores de• Se puede conciuir diciendo que el costo de
ben!tn sumar cantidades cada vez mayores de oroducción constituye uno de los factores cla- La oferta cambia cuando varía cualquier fac- res que producen el desplazamiento de la ofer-
trabajo para aumentar la producción. Cada ~e detrás de las decisiones de oferta. tor que no sea el precio de la mercancía. Des- ta, como por ejemplo:
nuevo trabajador produce una cantidad adi- de el punto de vista de la curva de la oferta,
cional cada vez menor, y por lo tanto, habrá Cu.ando ios costos. de producción de un lncorporacíón de tecnología en !os proce-
se dice que la oferta aumenta cuando se
aue subir el precio necesario para generar la determinado bien soo bajos en relación sos de producción, que generan una dis-
incrementa la cantidad ofrecida de cada uno
Producción ~dicionaL con el precio de mercado, resulta rent.a- minución en los costos.
de los precios del mercado. como se observa
bie producir una gran cantidad. en el graneo 2,6. Baja en gastos de estructura (sueldos,
Debe considerarse que las empresas ofrecen
Cuando son muy altos con respecto ru pre• horas extra, beneficios, etc.).
mercancías persiguiendo ei objetivo de obte· Considerando como ejemplo la industria au-
ner un beneficio, Un agricultor competitivo do. se p.roduce poco o nada. Medidas macroeconómicas (dcsregulacio-
tomotriz, se pueden mencionar otros facto- nes, cambios legales y/o impositivos, etc.).

a) Otros factores que afectan la oferta

Entre las fuerzas que afectan a !os costos de Los avances tecnológicos: cuando se
producción se encuentran la tecnología y los compra una maquinaría que reemplaza el
costos de los factores. vaior manual de varios hombres, se redu-
cen los costos de producción.
 28 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 2. MICROECONOMÍA 29

250
200
150
100
50
o
o 50 100 150 200 250 300
4 6 Hl 12 14 16 18 20
Cantidad
Gráfico 2,6. Desplazamiento de la oferta

Gráfico 2,7, Punto de equilibrio

2,2~3. Equilibrio entre la oferta y la demanda

El equilibrio se aicanza cuando se encuentran voluntariamente es igual a la demandada vo* 2. 2. 4. Elasticidad

en el mercado, los oferentes y demandantes; luntariamente. En un mercado competitivo,
los que darán lugar a un precio y una cantí* este equiiibrio se halla en la intersección de Se utiliza para analizar en términos cuantitati- Variación porcentual de ia cantidad demá.ndada
dad de equilibrio. las curvas de oferta y demanda (ver gráfico vos cómo se ajusta el mercado a las variacio- Variación porcentual del precto
En ese equilibrio, el precio y la cantidad tien* 2, 7). Al precio de equilibrio no hay ní escasez nes de !as determinantes de la demanda y de
dq
den a mantenerse, siempre que todos los ni excedentes. la oferta. Lo que interesa es saber cómo es- -100%
a
demás factores permanezcan constantes, has-- tos cambias van a afectar al ingreso total. El
Para hallar el nivel correcto del precio y la sentido del cambío de! ingreso total cuando dp dp.q
ta que algún cambio altere la oferta y la de* cantidad, debemos manejamos como un in- p100%
manda. varia el precio depende de la sensibilidad de
termediario; es decír, tratar de encontrar un la cantidad demandada, y esto se expresa
El precio y la cantidad de equilibrio se encuen~ precio en que sean iguales las cantidades·que Una elasticidad alta indica un elevado grado
mediante el concepto de elasticidad de la de- de respuesta de la cantidad demandada a la
tran en e! nive! en el que la cantidad ofrecida se desean comprar y vender. manda.
variación del precio, y una elasticidad baja
La elasticidad precio de la demanda mide el indica una escasa sensibilidad a las varia do-
Situación grado en que la cantidad demandada respon- nes del precio.
Cantidad Cantidad Presión sobre
Precios Posibles Ofrecida del Mercaáo el Precio de a las variaciones del precio del mercado.
Demandada La demanda es elástica si la elasticidad pre•
Se expresa como la variación porcentual de cio de la demanda es mayor a 1 (cuando una
5 g 18 Excedente Descendente la cantidad demandada con respecto a la va- reducción del precio genera un aumento en
riación porcentual de! precío, la cantidad).
4 10 ' 16 Excedente Descendente
1

3 12 12 Neutrai Neutréll
1 Demanda Elástica
2 15 7 Escasez Ascendente
1
40
1 20 o Escasez Ascendente e 30
~ 20 • -o-- Cantidad 1

e::10 • Demandaoa 1

o
o
Cantidad

Gráfico 2,8. Demanda elástica

 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 2. MICROECONOMÍA 31
30

La demanda es ine!ástica cuando la elasticidad precio de la demanda es menor a 1 (cuando un La demanda perfectamente elástica se producir3 cuando la pendiente de la curva sea infinita.
aumento en tos precios suponga un aumento menor en la cantidad).
Demanda Perfectamente Elástica
.,.., Demanda lnelástica

o
·¡¡
e
o.
i _.,_ Cantidad
Demandada i
,• - Cantidad
1 Demandada
10 15 20 25 30
Cantidad

Gráfico 2, 12. Demanda perfectamente elástica

Gráfico 2,9. Demanda inelástlca

La demanda será unitaria si ta elasticidad es igual a 1 (cuando sean iguales la reducción del 2,.3. Costos
precio y el aumento de ia cantidad).
Del análisis de costos y del precio se decidirá te no sólo en el caso de la competencia per-
Demanda Unitaria la cantidad de mercaderías que se va a pro~ fecta, sino también en la competencia imper-
ducir y a vender. La oferta depende de! costo fecta.
adicional o marginal, y esta dependencia exis-
40
o 30
·u 20 -cantidad
1! Demandada 2 ..3~ ll.. Costo total
a. 10
o La cantidad que se produce de un bien de- ble de materias primas necesarias, tratando
pende de la función de producción, con el que los salarios no sean demasiado costosos,
Cantidad análisis del capital, del trabajo, de la tecnolo- como para elevar innecesariamente íos costos
gía y de otros factores. Se deberá anallzar la de la empresa, adoptando las técnicas de pro-
Gráfico 2, 10. Demanda unitaria situación para obtener el nivel m[nimo de ducción mas avanzada, tomándose otras deci-
costos, comprando la menor cantídad posi- siones en la forma mas económica posible.
La demanda perfectamente in.elástica se producirá cuando una disminución en el precio no
genere ninguna variación en la cantidad. Coste
Cantidad Costo Fijo Costo Total
Variable

Demanda Perfectamente lne!ást!ca o 55 o 55

1 55 30 85
30 ~------=--,.,,.,...,-=--=, 2 55 55 i 10
o 20 -cantidad 55 75 130
-~ 3 1
Demandada
e: 10 4 55 i rns 160
o 5 55 155 210
10 15 20
6 55 225 1
280
Cantidad

Gráfico 2, 11. Demanda perfectamente íne/ástica Cuadro 2, 1. Cálculo del costo total
 32 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 2. MICROECONOMÍA 33

CT = CF + CV 1 CF es el costo que debe pagarse indepenM

dientemente del nivel de producción; per-
2,.3,..3. Otros

Costos Medio o Unitario

costos

(CMe): Es el costo
manece constante. ción. El costo variable medio primero es de-
total divido por el número de unidades pro- creciente y luego creciente; proviniendo esta
Costo Fijo: también llamado costo general Costo Variable: varia en función del nivel de
ducidas; que cuando se compara con el pre- conducta de la correspondiente at costo mar-
o perdido, está formado por conceptos tales producción. Ejemplo de ellos son las mate-
cio o el ingreso medio, permite saber si la ginal.
corno: el pago del alquiler de los edificios o rias prímas, los empleados necesarios para
empresa está obteniendo o no un beneficio.
equipos, los intereses pagados por deudas, cubrir líneas de producción, el combustible y Costo Medio Mínimo (Cme Mínimo): Cuan-
los sueldos de !os trabajadores fijos, los gas- la energía eléctrica. Costo Fijo Medio (CFMe): Debido a que el
do el costo marginal es inferior al costo me-
tos en servicios generales. LOs costos fijos costo fijo total es una constante; al dlVidirlo
CV comienza siendo cero cuando la canti- dio, tira hacia debajo de éste.
existen y deben pagarse aunque la empresa por un nívei de producción cada vez más alto,
dad producida es cero; y aumenta a medi•
no produzca y no varíe la producción. obtenemos una curva de costo fijo medio con- Cuando el costo marginal es exactamente
da que sube la cantidad producida.
tinuamente descendente. Si se gráfica esta igual al costo medio, éste no aumenta ni dis-
situación, la curva ClfMe parece una hipérbo- minuye, encontr.3.nctose en su punto mínimo.
300 la, asintótica a los dos ejes. Se hace cada vez
menor aproximándose al eje de abscisas a Cuando el costo marginal es superior al costo
250 medida que el CF constante se va repartien- medio tira de él hacia arriba.
200 ---Costo Fijo
.9 do entre un número cada vez mayor de uni-
o --Costo Variable En el mínimo de la curva del costo medio en
~
e 150 dades.
forma de U, el costo marginal es igual al cos~
100 --Costo Total Costo Variable Medio (CVMe): Es igual al to medio; alcanzando e! punto del costo me-
50 costo variable dividido por el nivel de produc- dio mínimo,
o
o 2 3 4 5 6 7
90
Cantidad so
70
Gráfico 2, 13. Costo fiÍo, costo variable, costo total 60
.Q ---Costo Marginal
o 50
e
2,3,2. Costo marginal "' 40 - - - Costo Medio Unitario
30
---Costo Fijo Medio
Sí suponemos que una empresa esta produ- CM es el costo adiciona! de producir un.a 20 •
ciendo 1.000 piezas X con un costo total de unidad adicional 10 - - - Costo Variable Medio
Sl0.000, y el costo total de producir 1.001 Conocíendo el CT se puede caicular el CM o'
unidades es de $1 O.O 15, podemos decir que restando el costo total de la unidad X, con el o 2 3 4 5 6 7 6
el costo marginal de producción es de $15. costo total de la unidad X~1. Cantidad

Cantidad Costo Fijo Costo Variable Costo Total Costo Marginal 1

Gráfico 2, 14. Otros costos
o 55 o 55 o
JO Las tendencías de los costos y de los rendi- se pudieran comprar a un precio fijo y la pro-
1 55 85 30
mientos de la productividad son las caras de ducción mostrara rendimientos constantes de
2 55 55 110 25 una misma moneda. escala, los costos marginales a largo plazo
3 55 75 130 20 serian horizontales indefinidamente.
Cuando se cumple finalmente la Ley de los
4 55 105 160 30
lt"endimientos decredentes, la curva del A largo plazo, cuando han expirado todos los
5 55 155 210 50 costo marginal termina ascendiendo. Cuan- compromisos fijos y la empresa tíene liber-
6 55 225 280 70 do existe una fase inicial de rendimientos cre- tad para planificar e! funcionamiento de cual-
cientes, el costo marginal desciende inicial~ quier número de piantas, la curva de costo a
Cuadro 2,2. Cálculo del costo marginal mente. Si todos los factores de producción largo plazo, debe ser la frontera inferior en-
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 2. MICROECONOMÍA 35
34

volvente; resultante de la mejor elección del tera es una envolvente continua; que es tan- Punto de Equilibrio
tamaño de la planta correspondiente a cada gente en todos sus puntos a una curva de $
1.500
nivel de producción. Sí los tamaños potencia- costos a corto plazo.
1.400
les de la planta forman un continuo, esta fron• 1.300
1.200 --ingreso
7.100
1.000
,,.,.,.• --Costos Fijos
2,3,4. Punto d.e equilibrio entre los costos e ingresos ,,......,.. .,,,,
900 ...... .,,..,,.
800 ........... / - - Costos Variables
E! estudio del punto de equilibrio permite La recta CF paralela al eje de las x representa
700" .,,.... .,,,....
establecer la relación que existe entre los la ecuación del costo fijo; que se mantiene 600 J ...... ,.,,.,,,
---~ Costos Totales
costos fijos, los variables y los ingresos obte- constante cualquiera sea el numero de uni~ sao1!__ ....:...~r
-- ,,,..-
nidos por la venta del producto.·'Este metodo dades vendidas. 400--, ,,.,,..,,.
300 •
es de gran utilidad para la adopción de deci-
La recta CT representa e! costo total, es decir,
siones, aunque no es absoluta su respuesta.
la suma de los costos fijos mas los variables.
Los elementos que se manejan son: costos Nace en el punto de intersección de la recta
fijos en un determinad.o periodo (CF), costo de costo fijo con el eje de ordenadas. Es de O 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 Cantidad
unitario variable (CUV}, precio unitario de señalar que la misma es paralela a la de los
venta (PV}, número de unidades a vender en costos variables, que nace en el origen de Gráfica 2, 15. Punta de equilíbrío entre costo e ingresos
el período considerado {X). coordenadas.
Representamos en un sistema de ejes La línea I es la que represen.ta los montos lo- Para obtener el punto de equilibrio en forma Se aprecia que a la ízquierda del punto PE ia
coordenados cartesianos ortogonales, los cosH grados por las ventas. Corresponde a la ecua- ana!ítíca planteamos las dos ecuaciones de curva de costos totales está por arriba de la
tos y los ingresos por las ventas en el eje de ción de una recta que nace en el origen de las rectas que corresponden al costo total y a de ingresos o ventas; por lo que hasta ese
ordenadas y el número de unidades a vender coordenadas. !os ingresos. punto existirian pérdidas. A la derecha de di-
en el ~je de abscisas. (Ver gráfico 2, 15.) cho punto se observa que la recta de ingre-
La que corresponde a los costos es:
sos o ventas se encuentra por arriba que la
correspondiente a los costos totales; por lo
CT = CF + CV = CF + CUV . X
Cantidad Precio de Venta Ingreso Costo Fijo Costo Variable (10) Costo Total que a partir del mismo comienzan las ganan-
cias. El punto PE puede obtenerse de mane-
CT: costo total
o 15 o 150 o 150 ra gráfica o analítíca. Para la soiución analiti-
CF: costo fijo ca hay que resolver el sistema de dos
10 15 150 150 100 250
ecuaciones de primer grado con dos incógni-
CV: costo variable
20 15 300 150 200 350 tas, aplicando los métodos de sustituclón,
X: número de unidades correspondíentes al igualación, determinantes o reducción.
30 15 450 150 300 450
punto de equilibrio
La función beneficio o utilidad es la si-
40 15 600 150 400 550 Cl/V: costo unitario varlab!e o costo directo guiente:
50 15 750 150 500 550 La que pertenece a los ingresos es:
U= i - CT = (PV. X) - (CF + CUV . X)
60 15 900 150 600 750
i= PV. X
Si se desea obtener el punto de equillbrio,
70 15 1.050 150 700 850
sabemos que el beneficio o utilidad es O (pues
I: monto obtenido por las ventas
80 15 1.200 150 800 950 no existen pérdidas ni ganancias). Utilizando
.X: número de unidades cotTespondientes al por ejemplo el método de igualacíón, tene-
90 15 1350 150 900 i.050 pumo de equilibrio mos:
100 15 1.500 150 1.000 1.150 PV: precio unitario de venta
U=O
El punto PE indica la intersección de las dos O= 1- CT = (PV. X) - (CF + CUV. X)
Cuadro 2,3 rectas CT et siendo el punto de equilibrio. O = PV . X - CF - CUV . X
 36 PRODUCCIÓN Y OPERAClONES CAP. 2. MICROECONOMÍA 37

Despejando X (número de unidades corres- 1 = !"V . X = 15 . 30 = 450

pondientes al punto de equilibrio):
CT = Cf' + CUV . X= 150 + l O . 30 = 450
CF-PV.x-cuv.x ..
El número de unidades correspondientes al 1--+--'--,-+~-C-,C.;~;;:~CIO""'-r,ENTE l._ ..., ,~-;--;-;--j
CF = X (!"V • CUV) punto de equilibrio P indica que para esa canH 1
tidad no hay pérdídas ni ganancias. Si se quie- ·-····, ••••i ..._; .....;¡·····~!
·····w.m<1" ----~¡ ./ :···7·f"~~-+-,--+--j
CF 150 re obtener el precio de equilibrio, se reem-
30 plaza la cantidad de equilibrio en cualquiera
PV·CUV 15 • 10 1--+--+----'--+-'-c---+1 A::.~:'-,--'-+--;---'--/
de ias dos funciones: Costo Total o Ingresos. i/ j
f---+---------1- ---------·
·-«."® .• ... .i .... ¡·-·-L..1
....i....J....~•-f--+---;-~-· ..... ; ... -

>---+-----: ...~:.~-.... -:------'----+-1 ,..¡

. ~ ,...,;,
2,4. Función de producción. f----+-,--+--+--'" ·,
. !... j ji--'--+-i--,...-+-'-+-+-1
Ya expresamos en e! cap. 1 que la produc- pendiente de los valores de x 1; 7C/-··xn, pue- ·····;ij.<ibii"t--+----,-~'
i
J
.• .
!! i
t--+--+-------,...-;--1
ción es la transformación o conversión de de estar conformada por una ecuación o por 1--i--+---, ¡·-'· --:-·
insumos en productos. un sistema de ecuaClones.
La función de producción define la relación El objetivo desde e! punto de vísta económi- !--+--,-· -,1.···
:;···••i..._,...-,-,--'--+---+-,.--/
cuantitativa entre los recursos o insumos (fac- co es encontrar la óptima combinación de ···"',o",QOC
••• _ ••• ; ••_;,~~ ... ~--: 1-:-T· ---e
tores productivos que se utilizan para concre- recursos en función de su costo: es decir que
. ~ ''""° ...+.- ... o•_.;_.¡__..,;__.;_¡_-¡
tar el proceso de producción) que intervienen logre el más eficiente uso de los factores pro- 1
y los productos logrados (sean estos bienes ductivos, hallando la mezcla o combinación
manufacturados y/o servicios); es decir que de recursos que minimice los costos. Para
los productos son obtenidos a partir de los cada una de las combinaciones posibles siem"
recursos o insumos a través de los procesos pre hay una tecnología que posibilita resolver
de producción. la problematJca, para obtener su aplicación
más eficiente.
El proceso productivo, desde el punto de vis-
t8 económico, también implica transportes y Para poder efectuar el análisis de la funcíón
almacenamientos exigibies para la concreción de producción suponemos que todos los fac-
de la actividad productiva. tores permanecen constantes, excepto uno. Gráfico 2, 16. Función de produccíón

La función de producción se refiere a la canti- El factor a consíderar puede ser la potencia

dad de producto que se obtiene de la aplica- instalada, la cantidad de equípos, la mano de
2,4, l. Ley de los l"endim:ientos decrecientes
ción de los insumos. obra empleada, etc. Para facilitar la visualiza-
ción del estudio utilizaremos como factor la
q = f (X 1; xr ... xn) El aumento del factor mano de obra genera es empleado en cantidades mayores a su óp-
mano de obra; representándola en el eje de
un rápido incremento de la producción, que timo. Este fenómeno se expresa por la iey de
q: cantidad de producción abscisas. E•n ei eje de: ordenadas se represen-
es más que proporcional al aumento del fac- los rendimientos decrecientes o de ias pro-
tarán los valores de producción,
X 1: X.¿u.X 1/ insumos tor. Este comportamiento se manifiesta, pues porciones variables, la que establece que si
La representación de la función de produc• ta cantidad del factor variable es menor que se mantienen constantes los factores que ín"
La función de producción, donde X/ KY···x 11 ción en gráfico 2, 16 la hacernos con la indi- la que corresponde conforme a su combina- tervienen en un proceso productivo, excepto
son ias variables independientes y q la de- cación de X. ción óptima con las otras. uno de elios que es variable, entonces, a me-
dida que éste aumenta, también lo hace Ja
En gráfico 2,16 se observa este comporta-
producción a un ritmo mas que proporcional
miento desde el origen de coordenadas hasta
al del factor.
el punto A. Después dei punto A los incre-
mentos del factor mano de obra generan au- Después del punto óptímo A, el incremento
mentos de la producción, pero con un ritmo de la producción se efectúa a un ritmo me-
de crecimiento menor, debido a que el factor nos que proporcional at aumento dei factor.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
38

En et mismo gráfico 2, 16 se representan las mo, y a partir de B comienza a disminuir, de-

curvas de la producción media Y y ia produc- bido al empleo no óptimo del factor.
ción marginal z.
La reoresentación de la producción media está
La ¡¡nuducción media es la relación entre la dada· por !a curva Y, apreciándose que la pro-
producción y la cantidad utilizada del factor. ducción media crece siempre por debajo de
la producción marginal, siendo su valor máxi-
La producción marginal es la relación entre
mo el representado por e, comenzando a
el incremento de la producción y el incremen- 3, li. intirm:l.ucdém
decrecer a partir de éste punto.
to del factor.
El punto A.., que es el óptimo, corresponde al Al punto C, que es la inlersección de la curva La Estrategia de Operaciol1es se ocupa del Las organizaciones sin fines de lucro no esca-
máximo de la producción marginal; que es ei z v Ja curva Y, le corresponde el punto de diseño de politicas y pianes que permitan ali- pan a la misma lógica. En una escuela u hos-
punto B de la curva Z. La curva Z, represen- ta;gencia D, que surge entre la curva de pro- near las operaciones con la misión y los obje- pital público no se espera que ganen dinero,
tante de la producción margina!, alcanza su ducción X y una recta trazada desde el ori- tivos generales de la organización. sino que logren niños bien educados y enfer-
mayor valor en correspondencia con el ópti- gen. mos sanados, dentro de la misión, objetivos
En el caso de las empresas que se encuen-
tran en un entorno competitivo, esas políti- y recursos que les habrán fijado quienes con-
ducen el sistema educativo o de salud. Los
cas y planes deberán determinar las caracte-
rísticas del sistema operativo, que permiten responsables operativos deben definir las ca-
2.5. Bfüliograffiía crear y mantener las capacidades competiti-
racterísticas clave de la escuela u hospital para
alcanzar la misión y objetivos encomendados.
vas necesarías para alcanzar resultados, más
AnLER,MARTrN; SowANO, SAmos, Anáíisis matemático tomo 1, Ediciones Macchi, 200 l. allá del corto plazo. El objetivo principal de este capitulo es com-
prender la Estrategia de Operaciones como
CttASE;AouiLANo; JAcoes, Admínistración de producción y operaciones, !rwin McGraw-rmL 2000. El administrador de operaciones debe apor"
e[ proceso fundamental que vincula los resul-
tara los resultac1os financieros; es decir, "hace
fER.N.ÁNDEZ DE CASTRO, JuM; TuaofIBS, JuAN., Fundamentos de microeconomía, McGraw-fiill, 1992. tados deseados para la empresa o el nego-
dinero", pero a través de los procesos que
producen bíenes y servicios, siendo estos úl- cio, con las decisiones de diseño del sistema
Hr:izrn; ReNnrn, Dirección de la producción, Prentice Ha!l, 200 i.
operativo.
timos, satisfactores adecuados de nuestros
KATZ,M1cHAEL; RosEN, HArWEY, Microeconomia, Addison Wesley, 199LJ.-, clientes.
MACHUCA; Gr:.; MACHUCA, Dirección de operaciones, McGraw-Hill, 1997.
MouióN; Brnrn, Economía. Principios y aplicaciones, McGraw-HilL 1997 -
RoacR, LrnoY; RoGER, MEIMEf\5, Nicroeconomia, McOraw*tiiU, 1998. 3,2. c,m,cteristicas de !a estrategia emp~esruiru

La estrategia empresarial es la orientación La turbulencia propia del entorno actuai de la

general que se le imprime a la empresa con mayoria de las empresas obliga a replantear
respecto o su entorno (lo que ocurre afuera permanentemente las estrategias. Lo que ayer
de ella), incluyendo los objetivos generales a era adecuado hoy debemos descartarlo, la
largo plazo, las pollticas o cursos de accíón y rutina es el cambío. Por otro lado los cam"
la asignacló11 de recursos. La estrategia em- bios son tan rápidos y sorpresívos, producién-
presariai determinará los negocios en los que dose discontinuidades tan repentinas, quepo-
está o desea estar, la misión del negocio y la demos decir que el futuro "ya no es ío que
clase de organización que quiere ser nuestra era", es decir, que cada vez está menos suje-
empresa. En las pequeñas empresas estas de- to a un pronóstico confiable, Nos obliga a una
finiciones son rr.uy personales del "hombre atención creciente sobre las sel1.aíes dtbiles
de vértice" (generalmente el propietario y ge- que anticipan los cambios y a una flexibilidad
rente) y pocas veces explicitadas, lo que no mayor para adecuarnos a ellos.
quiere decir que no exista una estrategia.
 40 PRODUCC1ÓN Y OPERACIONES CAP. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES 41

Sin embargo, la estrategia debe tener una cier- día"). En la orientación estratégica también satisfacerla de mejor manera. La fuente de atienden necesidades particulares de ciertos
ta estabilidad, no cambla todos los días,· ya se tomarán en cuenta las fortalezas, lo que ventaja competitiva del diferencíador será la clientes que no eligen por precio.
que debe facilitar no perdernos en los pro- sabemos hacer bien, y debilidades propias capacidad de desarrollar de manera eficaz,
con caiidad y servicio superior "satisfactores" La estrategia de enfoque se basa en identifi-
blemas diarios. Aun en tas crisis más agudas que surgen de una evaluación interna.
para las necesidades de los segmentos de mer- car un nicho de mercado que tiene necesídap
no todas las variables se mueven igUal; ya que
En el nivel de la empresa, sea ésta una carpo* cado identificados. La capacidad de identifi- des particulares y orientarse a satisfacerlo, sin
algunas sufren inflexiones violentas y otras
ración, un grupo empresario o una de peque~ car esas necesidades, crear productos y ser- competir con los líderes de costo o los
permanecen estables; por lo que no todas nos
ño tamaño, es clave la definición de la m.iw vicios nuevos, por:erlos rápidamente en el diferenciadores con fuerte participación en el
afectan de la misma manera. Unas orienta-
sión, que orientará sobre el tipo de negocios mercado y crear una imagen de satisfacción sector e). Una empresa que transporta cau-
ciones deben mantenerse y otras corregirse
en los que participaremos, los mercados a superior, son las claves competitivas del dales, si bien tiene vehicu!os de transporte,
de inmediato.
atender, el tipo de productos, servicios o tec- diferenciador. Todos reconocen que Mercedes no compite por las d..rgas generales, ya que
Las decisiones estt"atégicas serán las orien- nología y la:s capacidades que utilizaremos Benz en automotores,.,Louis Vuiton en moda sólo atiende a un nicho (pequeño segmento
tadas principalmente a definir objetivos y lí- como ventajas competitivas. El diseño de la o liavanna en alfajores son productos que de mercado) que tiene ese requerimiento.
neas generales de acción, que afectan a toda cartera de negocios sera parte de las decisio-
la organización y por un plazo prolongado (lar- nes en este nivel: en qué negocios debemos
go horizonte temporal), a diferencia de las ingresar, salir o mantener la participación y
tácticas y operativas orientadas a los mo- cómo Jo haremos, comprando una empresa, 314~ Estrategia de operaciones
dos de actuar, el alcance a una función o sec- por una asociación, etc.
tor y el corto horizonte temporal (el "dia a Establecidas las estrategias a nivel de la em- :...a estrategia de operaciones debera incluir
presa y de! negocio, es necesario definir las una definición de \a Misión de Operaciones,
orientaciones que harán congruentes las fun- determinando cuál debe ser su aporte a las
3.3. Estrateg;a de negocio ciones y los procesos. Cada función debe ali- capacidades competitivas requeridas por la
near sus objetivos y polítícas en forma verti- empresa en el negocio en que se encuentre.
cal, con los de la empresa y negocio a través
La estrategia en el nivel del negocio debe queda de mejor aprovechamiento de las ven- La nueva concepción de las operaciones con-
de las estirategias funcionales de: operacio-
determinar cómo pensamos competir en él. tajas competitivas (2 ). sidera a éstas no limitadas a la producción de
nes, marketing, finanzas, recursos humanos
Este nivel es el de las estrategias competiti- y de toda otra función relevante para los re- bienes o servicios, sino responsables de la
vas, Jo que significa determinar las ventajas o El liderazgo en costos será la estrategia que gestión integral de toda la cadena de abaste-
sultados finales. Estas diferentes estrategias
capacidades ciave a desarrollar y mantener. sigue aquel cuyas ventajas competitivas son címiento, desde e! proveedor inicial hasta la
funcionales deben compatibilizarse horizon-
Debemos dar aigún motivo a un cliente para de eficiencia superior. Por economías de es- entrega al cliente. La estrategia de operacio-
talmente a través de un proceso que involucre
que nos compre a nosotros, por tener un pre- cala, acceso privilegiado a fuentes de mate- nes deberá dar una visión integral de la for-
a todos, de tal manera que sea óptimo el re-
cio menor, un producto o servicio superior o rias primas exclusivas, integración vertical, u sultado del conjunto. ma de crear valor en toda la cadena.
atender particularmente bien a un tipo de otra razón, logra costos que le permiten te-
ciier.te, ser e! que crea una nueva respuesta ner una amplia base de mercado y margenes
a una necesidad, u otra razón válida para que aceptables con precios bajos. El liderazgo en 3 ..4 ..1. Estrategia de operaciones en manufactura
ese cliente nos elija. costo suele ser la estrategia única posible en
los negocios maduros y declinantes. Algunas Tradicionalmente el campo de estudio de la nivel de desarrollo a la capacidad de tener
Las estrategías competitivas genéricas se lden- codenas de hipermercados se han posi- Dirección de Operaciones se centraba en las una industria manufacturera competitiva.
tlfican por la ventaja elegida y siguiendo el cionado como las imbatibles en costos, apro- empresas manufactureras. Si bien se habla
clásico modelo de PoRT!.':R (1) son: liderazgo en vechando la gran dimensión que les permite La historia del desarrollo de la Administración
de Administración de la Producción de bie-
costos {o bajo costo), diferenciación (valor economias de escala en la compra, la logísti- de Operaciones estuvo ligada a los métodos
nes y servicios, existe una connotación fuer•
superior) o enfoque (ser el mejor para un ni- ca, la publicidad y la operación. y modelos que han sido exitosos en la manu-
te de producción de bienes tangibles, que fue
cho de mercado), Otros autores seilalan cin- factura, desde el estudio del puesto, selec-
la preocupación central de los administrado-
co: liderazgo en costos, diferenciación, bajo La diferenciación se basa en atender al seg* ción del trabajador y determinación de las he~
res del siglo pasado. El modeio a seguir fue el
costo enfocado, diferenciación enfocada y mento de clíentes que tiene una necesidad rramlentas óptimas de TAYLOR(4 ), hasta la Ma-
de los países ''industrializados", asimilando el
bajo costo/diferenciación, a partir de la bús- particular y está dispuesto a pagar más por

(3) Lórl'.Z. AMoz: CARLOS,Estrategia empresarial. Clave para el éxito de una orgi1nización, Equix Digital, 2003.
( 1) P0Rru1, M. J;;strategja competJtíva, 1982.
f. W .. Los prin.cfpios de fa administración
(4) TAYLOR. cientlflca y administrao'ón industriai ygeneraJ, El Ateneo, 1969.
(2) firr,; !Rl':!Atfü; HOSKJSSON,l 999,
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 3. ESTRATEGfA DE OPERACfONES 43
42

nufactura de Categoría Mundial de ScttoMBER· tegia Empresarial" (6). Años después la indus~ veedores. Es curioso que los principales pro- McDonald's, eI cajero automático, el teléfono
oER(5). En medio recordamos a f0RD y su línea tria automotriz y eiectrónica japonesa se en- veedores por monto de compra de ios gigan- que da la hora o el dispenser de bebidas o
cargaba de demostrar las tremendas armas tes de la industria automotriz, como General snaks.
de montaje, ELTONMAYOy sus experiencias de
competitivas que podía esgrimír la Producción Motors y Ford no sean proveedores de com-
la planta de íiawthorne, el Just in Time de La característica de los servicios de realizar la
'Tovota, la Calidad Total y el cero .@efecto, es- o manufactura, a través de la caiid.ad de los ponentes sino de servicios de salud (7).
producción y entrega al cliente en forma si•
to; dos últimos definidos por gurúE;:s norte- productos, la eliminación del despilfarro para Se ha hecho frecuente hablar de la llindustria- multánea y en la misma instalación, determi"
americanos pero implementados por fabrican- reducir los costos, la personalización o lización de los servicios", significando la apli- na que la "servucción", o la produ_cción y en-
tes japoneses (Ver cap, 1). "customización" de los productos, etc. cación de principios de organización y proce- trega de servicios, sea un tema conjunto de
Aquel bajo smtus que tenía la Administración sos similares a los aplicados a la manufactu- Marketing y de Operaciones. La estrategia de
La complejidad de la tecnoiogia de los pro-
ductos y procesos de las industrias llevó a que de Producción en ta manufactura, confinado ra, principalmente en la normalización cie tos operaciones en empresas de servicios está
durante mucho tiempo la ad.ministración de a la fábrica y alejado de la alta dirección, ha productos y proce.sos y el uso de tecno iogía unida directamente a la estrategia de! nego-
esta función se delegara a los técnicos, como dejado paso a una visión estratégica en que para la automatización. Podemos mencionar cio y !a empresarial.
si existiera la "buena técnica" adecuada esas operaciones, que en general demandan como ejemplos: el servicio de comidas de
automáticamente a cualquier negocio. Wrcr<:.AM la mayor proporción de recursos humanos,
SKrNNER, profesar de Harvard, planteó ia irra- ílsicos y financieros en las empresas, son fuen•
cionalidad de esta visión en un clásico articu- tes clave de ventajas competitivas. 3~5 .. Variables microambienta!es; análisis externo e inteirno
lo "Manufactura, eslabón perdido de ia Estra-
Las decisiones estratégicas de operaciones amenazas nos permitírá actuar en conse-
serán las que determinan las características cuencia.
3,4,2. Estrategia de opeJradone:s en sen.ricios importantes del sistema de transformación de
Las prioridades competitivas --0 sea, aque-
insumos en productos tangibles o intangibles,
E! sector de los servicios es el que más rápi- el servicio,enviando los bienes faciiitadores, 1Josaspectos que nuestros clientes priorizan
las que deben ajustar a la situación externa e
do se ha desarrollado en los últimos años en las personas que lo prestan o el método me- para su decisión de compra- cambian en for-
interna, el ambiente o contexto y las caracte-
la mayoría de los paises, aun en los diante el cual se satisfara a !os clientes lo- rísticas actuales del sistema. SI estamos en ma permanente por factores socioeconómi·
industrializados, superando a la industria ma- cales. un mercado maduro muy competitivo de pro~ cos, porque los compradores son cada vez
nufacturera en la creación de riqueza y em- duetos no diferenciados, ladrillos o harina, por más expertos, o por la misma acción de los
Los negocios basados en bienes, como el de
pleo. Las características de lós servicios, en ejemplo, deberemos competir por costos cada competidores. Si un competidor, con caracte-
supermercados o el automotor, tienen un con- rísticas similares de producto, ahora ofrece
cuanto a no poderse almacenar ni trasladar, vez menores, tomando decisiones de mejora
tenido de servicios que iníluyc fuertemente
los hacen no transables internacionalmente y del proceso, proveedores más baratos o inte- entrega en el dia, es posible que éste sea el
p:3-ra la selección de compra. En un caso e! nuevo estándar del negocio; por lo que los
por lo tanto han estado más protegidos de la gración vertical, u otras. El ingreso de un com-
surtído, los medios de pago, el estacionamien-
competencia, al menos de la global, con una petid.ar con alguna ventaja competitiva podrá clientes no aceptarán más nuestra entrega
to, la velocidad para pasar por la caja, la en-
menor preocupación por la creación de ven- obligarnos a cambiar nuestro posicionamien- habitual. con plazo de dos días. el acortamien-
treaa a domicilio y en el otro la entrega en
tajas competitivas sostenibles. to o mejorar alguna cqpaddad que nos per- to de distancias en ia "aldea global" nos so-
lug;r próximo a la residencia del cliente, la
mita mantener resultados aceptables. mete a una competencia sin fronteras y con
Esta situación ha cambiado en los últimos financiación, e! alistamiento del vehículo pre-
barreras de entrada siempre móviles.
anos por el aumento de la competencia inter- vlo a la entrega, e! patentamiento y seguro, ej La disponibilidad de nueva tecno!ogia, la cali-
na y externa, porque si bien no es posible servicio posventa, etc., son intangibles agre- ficación de los recursos humanos disponibles E!-perfil de capacidad. actual tendrá su peso
importar el servicio, sí se puede traer de otro gados ai bien cornerclalizado. para incorporar, las necesidades y expectati- al definir la estrategia de operaciones. Las ha-
país ei sistema prestador de servicios·. vas cambiantes de los consumidores, son al- bJlidades particulares adquiridas, por ejemplo
En las industrias man:1factureras se requie- gunos de los aspectos ambíentales a tener en en procesos, tecnología, potencial laboral o
McDonald's o una consultora de gestión no
ren muchos servicios internos para que los cuenta. La mayor parte de estas caracteristl- equipamiento superior, que serán evaluadas
importan desde su casa matriz el servicio de
comida rápida o un nuevo sistema de gestión bienes se produzcan, desde el mantenimien" cas del ambiente deberán analizarse para ajus- en el análisis ínterno, facilitarán y condicio-
to de las máquinas hasta la comida para el tar la estrategia en e! nivel de !a empresa o narán la selección de una estrategia adecuaH
que implementan, pero sí lo hacen con el pro~
personal, más otros que se adquíeren a pro- de! negocio a través del análisis externo. Per- da, que provea ventajas competitivas sus-
ceso o sistema mediante el cual se prestará
cibir en forma anticipada las oportunidades y tentables.

(5) SoioM~EKC:!éR,Manufactura de categoría mundiaJ y manufactura de categoría mundial par;:i el siglo X.Xi, 1989.
(6) SKiNrtER, w., Manufactun·ng-Nlssing
Unk in Corporate Strategy (Producción, e! eslabón perdido en !a estrategia (7) Structural Shifts ln Majar OECD Countnes: Industrial Po/ley ín OCCD Countrles: Annual Review, L992, Citado por
empresarial), narvard Business Review, May-June 1969. Ver también The ProductJve fa.radox, f15R, Jul-Aug 1986, C11A5t et al. (2000).
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES 45
44

Vemos en el cuadro 3, 1 cómo han cambiado des competitivas, que serán los calificado~
5,6. Desafio competitivo en un mercado las prioridades competitivas y res de pedidos. Una empresa puede lograr
por lo tanto los objetivos de las operaciones. costos muy bajos que le permiten precios
Toda empresa deberá desarrollar como ca1;a- En 1985, mientras en los EE.UU. la calidad competitivos, pero si no logra un nivel de ca-
Las características de ta competencia cambia-
cidad clave la de identificación de las mejo- era el primer objetivo, en Japón encabezaba lidad y entregas aceptable, ningún cliente lle•
ron profundamente en las últimas· décadas.
res prácticas de gestión, para nuestro caso la lista el precio bajo. gara a tomar en consideración su oferta (9).
En la Argentina hemos pasado rápidamente
en las operaciones, procedíendo a imple- Capacidades que son en un momento dado
de una economía cerrada a una irrestricta
mentarlas. La estrategia de operaciones de- Dependiendo de las condiciones del merca• ganadoras de pedidos, pasan a ser sólo califi-
apertura y luego a una posición defensiva.
berá orientar en la determinación de las cla- do las empresas deben lograr diferenciar sus cadoras, cuando se convierten en el estándar
Muchos no sobrevivieron a los cambios, otros
ves competítivas y las decisiones que se re- productos, bienes o servicios, por el costo, la del sector. Otras se incorporan como un piso
lograron adaptarse. Un ejemplo de adapta~ión,
quieren para asegurar ventajas sustentables calidad o la entrega, de tal manera de que o condiciones de mínima, por ejemplo, en
facilitado por ventajas competitivas, fue el del
en el largo plazo. sean elegidas por alghln clíente. A estas ca• algunos sectores tener un sistema de gestión
sector agrícola que logró sobrevivir a la pari-
racterísticas diferenciales que permíten que de calidad certificado por una norma interna-
dad peso a dólar, mejorando marcadamente Utilizando el modelo de PoRTER de las fuerzas
los compradores elijan nuestra oferta, se las cional --como la ISO 9000- es una condi-
la eficiencia, más a!lil. de las ventajas compa- competitivas, tendremos que lidiar con los
denomina ganadoras de pedidos. Si una ción para caHficar como proveedor. Estas ca-
rativas de la pampa hümeda, lo que !e permi- competidores actuales; los que ingresan al
empresa en competencia no tiene alguna pacidades deben ser revisadas con frecuen-
tió ser muy competitivo cuando se corrigie- negocio que pueden ser transnacionales,
característica destacable para uno o más seg* cia.
ron los términos de intercambio. como ya vimos; los productos sustitutos, ha-
mentes del mercado o grupos de clientes, no
bitualmente difíciles de incorporar porque re- Ante la turbulencia, las operaciones deben ser
En la globalización ya no competimos con logrará concretar ninguna venta.
quieren capacidades de las que no dispone- receptivas a los cambios del mercado, antici-
nuestro vecino, conocido de siempre, sino con
mos; el poder negociador de los proveedo- Por otro lado, para que una empresa logre que pándolos, por lo que la estrategia de opera-
"jugadores" extendidos por todo el mundo y,
res, que nos pueden poner restricciones de sus productos sean considerados como alter- ciones es una interfaz eficaz al determínar el
como ocurre en los negocios on Jine, se en~
precio o entrega y el poder negociador de los nativas posibles de compra, debe tener un tipo de acciones que se requieren para apro-
cuentran a un "clic" de distancia. Esa intensi-
clientes que presionan también por precio, desempeño aceptable en algunas capacicta- vechar oportunidades y conjurar amenazas.
dad de la competencia lleva a que, para tener
calidad o entrega, imponiendo nuevos
éxito, no nos podamos comparar con el com-
estándares al mercado,
petidor de "aquí a la vuelta sino que se re-
u,

quíere manufactura u operaciones de catego- Las principales prioridades competitivas en los 5, 7. Objetivos del subsistema de operaciones
ría mundial. EE.UU.('),
Podemos resumir los objetivos o resultados el siguiente cuadro. Está planteado este
1996 deseados del subsistema de operaciones con subsístema como parte del sistema empresa.
1992 1994
1985 1990
1. Calidad de con- 1. Calidad de con-
1. Calidad de con- 1. Caildad de con- 1. Calidad de con-
formidad. formidad. tormidad, El costo de los insumos y otros recursos utilizados.
formidad. formidad. Corto
2. Entrega a tiem- 2. Confiabílidad de
2. Entrega a tíem- 2. Entrega a tiem- 2. Confiabilidad
po. producto. Calidad Ajuste a !as especificaciones y expectativas del díente.
pd. po, de producto.
Las características de diseño del producto le permiten
3. Entrega a tiem- 3. Confiabilidad 3. Entrega a tiem-
3. Entrega rápida. 3. Confíab(lídad hacer io que otros no hacen.
4. Calidad de des-
empeño,
de producto.
4. Calidad de des-
po.
4. Caiídad de des•
de producto.
4. Precio bajo.
. po.

"· Precio b.Jjc . Entrega la ve!oc.idad con que se efectúa la entrega a partir de
empeño. empeño. 5. Entrega rápida, 5. Entrega rápida. un pedido.
5. Precio bajo. Cumplimiento de ias fechas de entrega prometidas.
5. Precio bajo. 5. Precio bajo. 6. LR.N.P. 6. Calidad de des-
empeño.
Flexibilidad Hasta qué punto los volúmenes de producto se pueden
7. I.R.N.P. ajustar a necesidades de !os dientes..

Innovación la capacidad de introducir nuevos produaos o modifi~

I.R.N.P.: Introducción Rápida de Nuevos Productos.
car los actuales.
Cuadro 3, 1. Prioridades competitivas, evolución
Cuadro 3,2. Resultados deseados

et. al. (1996) y Km J. s. • Search fonn a New Hanufacturing Paradigm·, Research Report
(B) Adaptado de o. MActtuc:.A
(9) H1LL,T. J., Manufacturing Strategy, Text and Cases, Richard lrwín !ne, l 994-.
serie~, Boston University Schooi of Management, Oct. 1996. Citado por Ct1A!lf.et al (2000).
 (AP. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES 47
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
46
ficar un segmento can necesidades particula- petitiva clave. Esta tiene relación con la velo-
No es posible maximizar todos los objetivos peño en el mercado, estos constituyen da~ res y cubrirlo primero es una capacidad com- cidad de desarrollo.
al mismo tiempo. Deberá alcanzarse un des- ves competitivas. Definida su prioridad ha-
empeño aceptable en varios de ellos que sean brá que tomar las decisiones adecuadas de
calificadores de pedidos y superioJ en uno, o diseño del sistema para que esas salidas se 3, 7 ~3~ Mejora de la calidad
más si es posible, que se comporten como obtengan realmente.
ganadores de pedidos. Las decisiones estrategicas son precisamente Calidad es un concepto complejo; ya que para La primera suele ser conocida como la cali~
las oue determinan las características del sis~ algunos significa la satisfacción total de los dad de diseño, en qué medida e! diseño con-
Como del alcance de esos objetivos o resul- templa las funciones deseadas por eL cliente.
tem; operativo o productivo de la empresa. requerimientos del cliente, para otros el cum-
tados del sistema dependerá nuestro desem- plimiento de especificaciones, el desempeño La segunda es la calidad de concordancia o
del producto -duración, atención servicial- consistente, con qué frecuencia el producto
º que éste posea unas características deter- o servicío cumple con las especificaciones o
minadas. no tiene defectos.
3, 7, 1. Costos,. efidenda y competitividad

Vender a precio bajo permite ampliar los vo- La productividad se puede medir de diferen~ 3,. 7 ,4. Flexibilidad e innovación.
lúmenes y la penetración en los mercados, tes maneras ( 1º). La productividad técnica de
pero sólo lo puede hacer, manteniendo un un recurso será ia reiación producto/recurso Las empresas conviven con cambios perma- tos con nuevos diseños la asociaremos con
margen positivo, quien logre producir con ba- en medidas fisicas, como toneladas de gra~ nentes en su entorno, que afectan las opera- la Innovación.
jos costos. Medir con exactitud los costos no no por hect.a.rea, para medir productividad ciones, pero aigunos negocios tienen una tur- Muchos mercados son extremadamente volá-
es tarea sencilla, en particular cuando hay una del suelo, o unidades de producto por hora bulencia mayor. Los factores de mayor inci- tiles en cuanto a !a demanda, produciendo
variedad extensa de productos y cuando los trabajada, para medir la productividad per- dencia a los que debe adaptarse la empresa variaciones significativas en el corto plazo. Los
de estructura (gastos generales) son elevados sonal. serán los cambios de volumen de la deman- procesos en linea y las tecnologías de auto-
y requieren ser asignados sobre una base rea- da y los relativos a diversidad en los produc- matización masiva tienden a ·ser menos f1exi-
lista. Algunas medidas de productividad. son más tos tangibles o intangibles. bles que los de tipo taller con máquinas de
abstractas, como los ratios que miden los re- propósito general.
El costo está reladonado con la eficiencia Y sultados del negocio: Ganancias/Empleado, Cuando se producen bienes o servicios
la productividad de los recursos de la produc- personalizados -customizados-, éstos cam- La innovación, particularmente en los nego-
Ventas/Capital empleado, etc. cios en aparición, cuyos estándares tecnoló~
ción, es decir, la habilidad para utilizarlos de bian para cada cliente o segmento de ellos,
manera óptima. por lo que el sistema debe ser capaz de gicos y expectativas de los clientes cambian
adecuarse senci1la y rápidamente a los dife- de un momento para otro, es un factor com-
rentes productos. petitivo extraordinario. La velocidad para
transferir a las operaciones las nuevas tecno-
3, 7 ,2. Entregas Mencionamos arriba la ílexibílldad a volu~ iogías, ideas y necesidades de los consumi~
men y a producto, pero podemos nombrar dores, teniendo éxito con ello, da cuenta de
operaciones es adecuada se puede cumplir otros tipos de flexibilidad como de proce- la capacidad de innovación. Hay empresas
Es fácil imaginar las ventajas competitivas que
la fecha prometida. sos, de equipamiento, de escala de produc- como 3M que son reconocidas por su capaci-
puede generar la entrega rápida. Los clientes
ción, de ruteo, etc. Para no dar un sentido dad innovadora, ya que un porcentaje impor-
~e sentirán satisfechos si sus pedidos son aten- En los senlicios es más complejo manejar !a excesivamente vago a la fiexibiiidad, ia ca- tante de sus ventas proviene de productos lan-
didos en. un plazo corto que les permíta ajus-
entrega porque no es posible mantener stock pacidad de adaptarse a múltiples produc- zados hace poco tiempo (ver cap. 7).
tarse a las variaciones de !a demanda y elimi-
dis'ponible, excepto capacídad ociosa.
nar inventarios.
Además de la velocidad de entrega se consi- Podemos agregar a este objetivo de entrega
3, 7 ,5. Prioridad.es y compl"omiso
dera otra fuente de ventajas: poder cumplir el lanzamiento de nuevos productos, la en~
con las fechas de entrega prometida. Cuando trega de la primera unidad. En los negocios
La estrategia de negocio orienta !as priorida- tualmente deberemos hacer alguna transac-
el producto no está disponible porque se fa~ con productos "de ciclo rápido", con
des competitivas. Determina cuál será la ven- ción o compromiso -trade off- entre objeti-
brica para el cliente no se puede despachar obsolescencia acelerada por cambios tecno-
taja competitiva que nos permitirá ganar pe- vo; por lo que para maximizar uno de ellos,
de inmediato, pero si !a programación de las lógicos o de condiciones del mercado, identi-
didos. Sólo en círcunstancias especiales nos habrá que resignar un desempeño destacado
será dado tener un desempeño superior en en otro, al menos inicialmente.
mas de un objetívo o clave competitiva. tiabi-
(10) SM1T!i, E., Manual de productividad, Edlc!one.s MacchL 1993,
 PRODUCCJÓN Y OPERACIONES CAP. 3. ESTRATEGJA DE OPERACJONES 49
48

En la declinación los productos y servicios son sustitutos, sobreviviendo sólo aquel competi-
imaginemos una fábrica de partes de avión,
Por ejemplo, si deseamos destacarnos en ve- conocidos y no diferenciados, mantienen la dor que logre el menor costo como para apro-
orientada a la "calidad aeronáutica" de eleva-
locidad de entrega, atenderemos un pedido demanda en nichos determinados siendo re• piarse de la demanda remanente.
de un cliente aunque no estuviera en la pro- das exigencias, la cual trabaja con precisión
de centésimas de milímetro y se ha impuesto emplazados en el resto del mercado por los
gramación y enviaremos un camión para la
entrega sin esperar a completar ~la carga o un cumplimiento estricto de procedimientos
desviándose de su ruta, pero este desempe- para lograr el nivel de calidad que exigen las Posición en Declinación
Aparición Crecimiento Recesión Madurez
llo particularmente eficaz en la entrega nos normas. Acuciados por la baja de ventas he· eldcio ►
1
podrá sacar de·competencia en costo. Se su- mos ganado una disputáda licitación de tra-
Objetivo Innovación Flexibilidad Entrega Costo
pone que nuestro diente valora la entrega bajos de herreria, el margen es reducido y Costo
clave ► Flexibiíida'd Entrega Costo Entrega
como para asumir el costo diferencial. Nadie debemos lograr alto rendimiento de ia mano 1
esperaria que un automóvil como Porsche o de obra, •aunque las medidas podrán variar
Ferrari, de alta calidad y personalizado tuvie- en más o en menos un milimetro. Antes nues-
ra el precio de uno comUn, o como sabe todo tro héroe era un operario que seguia estricta-
buen gourmet, si quiere comer bien debe es- mente el procedimiento y lograba siempre
calidad excelsa. Ahora será aquel que logre 3.8. Decisiones estratégicas
perar.
la mayor cantidad de unidades por hora en
Debemos recordar que además de destacar- Hasta ahora hemos desarrollado en detalle la Mencionaremos las principales categorías es-
kiios de chapa cortada o metros de soldadu-
nos en alguna clave competitiva, factor "ga- determinación de las claves competitivas que tratégicas, aquellas decisiones que con ma•
nador de pedidos", se requerirá un ctesempeM ra. Las máquinas de alta precisión serán in·
nos guiarán como objetivos prioritarios. Será yor frecuencia tienen un peso considera•
no razonable en otros objetivos para calificar útiles para e!. nuevo trabajo y habd que pre-
necesario especificar el "teclado de la acción", ble en ia consolidación de ventajas competi-
o ser tenido en cuenta como poslble provee• sionar para que no tengan en cuenta los cos•
sobre lo que se debe actuar para desarrollar o tivas.
tosos procedimientos de elaboración y con-
dor. mantener las capacidades que Signifiquen ven• Veamos una lista no exhaustlva de las deci•
trol previos. Cuando retomemos la actividad
Si la mezcla de productos o servicios requie• tajas competitivas sustentables en el tiempo. siones estratégicas:
previa habrá que dar marcha atrás en todo.
re capacidades diferentes, los sistemas En definitiva, habremos perdido parte de nues•
operativos deberán ser aislados entre sí. Este tras capacidades para los trabajos de alta ca-
es el concepto de "Planta dentro de la Plan- Decisiones estratégicas
lidad y probablemente no seamos muy bue- Objetivos o claves
ta". Cuando en la misma instalación tratamos
nos para los de bajo costo, lo que significa lo competitivas Estructura (hard) Superestructura (soft)
de tener dos estrategias diferentes, es normal
que no se logre ninguna fortaleza.
peor de los dos mundos.
.. Costo .. Productos .. Organización

.
. Caiidad
Entrega o Servido . Procesos
Red logística (funciones y loca-
Sistemas de información y con-
trol {producción, inventarios,
3, 7 ,6. Objetivos y delo de vida
Flexibilidad
lización de los centros produc•
. costos, control de gestión)

Existe una correlación entre objetivos priori-

En los negocios en crecimiento la clave com•
petltiva suele ser la entrega y la flexibilidad
• Innovación . tivos y logísticos)
Tecnología de producto, proce- .
..
Investigación y Desarrollo
Relación con los proveedores
tarios y posición en el ciclo de vida del nego•
cio en que estamos. Recordemos que el ciclo
de vida relaciona los niveles y tendencia de la
para adaptarse a clientes con demandas cam•
biantes, otros nuevos que se lncorporan, seg- .. so y equipo
Capacidad
Sistema de calidad
Gestión de RR.HH,
Recursos humanos
demanda a to largo del tiempo.
En los negocios en aparición, en los que hay
mentos de mercado o tipos de consumidores
con requerimientos particulares. . Integración
dores
vertical y provee-

una gran incertidumbre estratégica y tecnoló·

gica, la capacidad más valorada es la innova•
En ios negocios maduros se debe combinar
la entrega con el costo, según el posiciona-
. Red informática
caciones (hard)
y de comuni-

miento elegido. Los clientes son todos exper·

ción, para antidparnos o adaptarnos a los
tos, habiendo quedado en el mercado sólo Cuadro 3,4. Decisiones estratégicas de producción
cambios. Un ejemplo en este comienzo del
los más capaces, siendo la rivalidad fuerte Y
siglo es el e-business con un crecimiento
generando bajos márgenes. Ya no hay espa-
zigzagueante, donde es dificil prever si lo que Decisiones estratégicas de operaciones son las que una vez impiement:adas no serán fáci-
cio para la dlferenciación, los productos se
hoy es un éxito se mantendrá en los próxi• las que determinan las características de di- les de cambiar, las que tendrán impacto so•
han transformado en commodities.
rnos seis meses. seño más importantes del sistema operativo; bre los resultados por un plazo largo.
 50 PRODÜCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
51

Esta división de las características sujetas a Gran parte de las decisiones estratégicas, los 3,8~1. Decisiones de estructura (hardware)
diseño o decisión estratégica en Estructura, conceptos, métodos y modelos para tomar-
los asf)ectos tangibles del sistema y Superes- las adecuadamente, se trataran en el desarro- Estrategia de producto (mix y concepto). Capacidad. De acuerdo con la evolución pro-
tructura, los intangibles o el soporte, facilita llo cte los capítulos síguientes de este libro, La incorporación o eiiminación de productos nosticada de la demanda, podemos anticipar-
al administrador una mejor comprensión acer- Cada negocio tendrá sus propias prioridades de la linea y el concepto o funciones, atribu- nos a ella, ajustarnos a posteriori o una posi~
ca de la naturaleza de las decisiones a tomar. estratégícas, decisiones que tienen un impacto tos y características clave de diferenciación ción intermedia. El tipo de proceso y la tec~
crucial sobre las capacidades y los resultados. del producto -bien o servicio- son decisio- nología determinan si el ajuste de capacidad
Las decisiones de estructura determinan las
En una fábrica de cemento para la construc- nes estratégicas. El nivel de normauzación del puede ser continuo o discreto; lo que sign!fi-
capacidades básicas para producir un produc-
ción ia estrategia de producto será poco rele- producto, lo que se relacionará con masivldad
to o servicio. No podremos comenzar la en- ca poder incrementarla en un 10% por vez,
vante, no así la de proceso o la tecnología (producto commodíty) o personalización (pro-
trega de un producto sl no disponemos de como en algunos procesos de taller
usada, En una empresa de desarrollo de soft- ducto customizado), para un cliente determi~
una planta con los procesos y tecnología ade- artesanales, o solo duplicarla o más, como
ware los recursos humanos serán clave, como nado, es otra dimensión estratégica relado-
cuados, pero al tratarse de aspectos tangibles en las plantas procesadoras.
para un distribuidor de'alimentos los centros nada con ei producto -bien o servicio-.
son imitables por el competidor. La superes- logísticos o la relación con los proveedores. Número y tamaño de centros operativos
tructura, por el contrario, tiene un alto grado Seiecd.ón del proceso. La estrategia de pro~
Las decisiones estratégicas de producto y pro- (plantas, almacenes, etc,). Tiene relación con
de intangibilidad, como por ejemplo los sis- ceso determinara el flujo adecuado según las
ceso son las de más fuerte impacto en los las ventajas en economía de escala de gran-
temas de planeamiento y control o la organi- características del producto, como estan-
resultados, particularmente en !a manufactu- des instalaciones versus los ·costos logísticos
zación, que cuando significan ventajas com- darización y volumen. Esta decisión determi-
ra. Otras decisiones estratégicas, como la tec- para llegar desde los proveedores o hasta los
petitivas son menos accesibles a la imitación nará la tecnologia adecuada, el tipo de distri- clientes,
nología, equipamiento, organización, planea-
y por lo tanto sustentables en el tiempo. miento y control dependerán de los produc• bución flsica de la planta (lay out), la estruc-
tos y procesos elegidos. tura organizacional eficaz y el perfil de capa- Localización y red ;ogística. La ubicación
En las decisiones de superestructura deben
cidades de los recursos humanos. Los siste- de las plantas y !os centros logísticos, así como
definirse muchas de las características desea- Las decisiones tácticas determinarán los as-
mas productivos serán totalmente diferentes su interrelación, complementan la decisión
bles del comoonente social o humano de ios pectos instrumentales o de uso del sistema
si preparamos autos de carrera en un taller o anterior. En los servicios la proximidad aí clien~
sistemas de ·producción, que son tecnoso- de producción, como se ve en el sigulente
fabricamos autos de gran serie en una insta- te es un factor competitivo clave.
ciales. cuadro:
lación semiautomatizada. De igual manera
Configuración y facilidades (planta,
difieren un banco orientado a grandes clienM
Categoría Decisiones estratégicas o de diseño DecisionEs tácticas o de uso equipamiento, instalaciones). Se refiere al tipo
tes, con atención totalmente personalizada,

..
de planta e instalaciones fijas o móvfles.
Producto
Mezcla de productos
Concepto del producto
. Ingeniería de detalle
de otro con servicios masivos y atención prJow
ritaria con cajeros automáticos. Integración vertical y proveedores. Mante-
. Seleccíón de! proceso . Análisis del flujo Tecnología de producto y proceso. La tec- ner el sistema de valor del negocio dentro de

.
Proceso la empresa permitirá quedarse con el margen
Tecnología Selecdón del equipo . Mantenimiento de equipo
nología como conocimiento aplicado, incor-
total de la cadena de valor hacia las materias
.. Tamaño de instalación .. Pago de horas extra
porada en los productos, en los procesos y,
podernos agregar, en la gestión, nos puede primas o hacia el cliente. Otra opción será eI
desarrollo de proveedores para el outsourcing
Capacidad
. Ubicación de instaiación
Planta de personal . Subcontratación
Programación
dar ventajas sobre los competidores. Utl!izar
tecnología de punta (la Ultima desarrollada) o o tercerlzación; lo que mejorará la flexibili-

.. Nivei general de inventarios

.
tecnología adecuada (la que mejor utillza los
dad.

Inventarios
. Sistema de control de inventarios
Dónde tener inventarios en
\a cadena de suministro
Cuánto y cuándo ordenar
factores disponibles localmente), es un ejem-
plo de decisión de tecnología, Otro sería ele-
gir un equipo automiltico que da bajo costo
Sistema intformático
La tecnología
y de comunicaciones.
informática, el desarrollo
redes, los sistemas integrados de gestión, el
de

... . con gran volumen, o un equipo manual, no almacenamiento y la mineria de datos son
Perfil de capacidades tan eficiente pero con el que puedo producir
Suoervisión algunos de los temas posibles de analizar en
Recursos Humanos Polltica de RR.HH, y normas
Estándares de tiempo y producción una extensa gama de productos. esta decisión.
Política de remuneraciones

Calidad ... Politica de calidad

Organización para la calidad
Estándares de caiidad
. Equipos de control de procesos 3,8,2. Decisiones de soporte o superestructura {software)
1
Ol"g:anización., La estructura facilitará traba- procesos, Si deseamos mejorar la capacidad
Cuadro 3,5. Decisiones estratégicas y tácticas en operaciones jar con cierto tipo de claves competitivas y innovadora, probablemente se requíera una
 CAP. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES 53
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
52
manos. En general, se requiere más califica- Recordemos nuevá:mente que no todas las
estructura adhocrática, por comités y proyec- Reiadóu con los proveedores. Si optamos ción cuando los productos son perso~ decisiones estratégicas son igualmente impor-
tos, aunque una burocrática puede ser eficaz por no integrarnos verticalmente, entrar en e! nalizados, los procesos son de ílujo disconti- tantes en una organización determinada.
en una industria madura de productos negocio de los proveedores, deberemos con- nuo, la tecnología es más compleja, la orga- Depende del sector en que se encuentre, nego-
estándar, proceso continuo y tecnología auto- vivir con ellos y tener relaciones productivas. nización es menos burocrática. cio en el que actúe y posicionamiento elegido.
matizada. La estrategia de procesOs elegida, Este tipo de relaciones serán diferentes se-
lineal o intermitente, la tecnología seleccío- gún la importancia estratégica de cada uno,
nada, automatización masiva o equipamiento es diferente !a relación con el que nos vende
flexible, requerirá una cultura organizacional el 1% de nuestros insumos de la que tene-
funcional a cada sistema operativo.
mos con aquel que nos provee por el 30% de VISION CORPORATIVA
nuestra cifra de compra. o entrega un com-
Sistemas de información y control (produc- ponente del que es único fabricante. Definir
ción, inventarios, costos, control de gestión). el perfil de nuestros proveedores y el tipo de
La información, como materia prima de los relación a desarrollar es parte de esta estrate-
ESTRATEGIA CORPORATIVA
procesos de administración, juega un papel gia, en los extremos: ¿sólo de fuerza para
estratégico en el desarrollo de ventajas com• imponer o de asociación para cooperar mu-
petitivas. El adecuado diseño de software de
tuamente? ESTRATEGIA
los sistemas, desde el punto de vista de las ESTRATEGIA
interfaces de los requerimientos de gestión Sistema de calidad. Calldad parece un con• NEGOCIO A NEGOCIO C
con la Tecnología Informática, es una condi- cepto simple pero puede significar cosas to-
ción b8.sica de eficacia. La mejor tecnologia talmente diferentes. Podemos referirnos a lo-
no tendrá utllídad si no es adecuada a pro- grar un desempefio elevado de un producto
veer la información relevante para alcanzar o servicio, satisfaciendo todas las necesida- ESTRATE- ESTRAT& \V~S]'flA'.fJQEf¡
ESTRATEGIA
GIA DE GIA :tJNVES1'1G:':'\(ti DE
los objetivos elegidos. Por ejemplo, si el sis- des de un cliente. O podemos referirnos a
MARKETING FINANCIERA DESARflOLfo RR.HH.
tema de información nos permite procesar lograr una calidad consistente, aceptable en '----...i
pedidos recibidos de los c!ientes despachán- todos los productos que hacemos. Cada sig-
dolos en un plazo m3ximo de una hora, esto nificado de calidad, corno prioridad a alcan-
¡ PRIORIDADES COMPETITIVAS 1
nos puede dar una ventaja sobre los compe- zar, requiere diferentes sistemas de gestión
de la calidad, con características propias se-
DECISIONES 1 ~_!,,-·¡•
-,•,-:-,c;,.:oc:.:s::.to====::.1=:::Fc..le::cx.:_ib:..:ili-'da:.:d=-

li • ~::~:~~
tidores en entrega o calidad de servicio que
1
nuestros clientes valoran, constituyéndose en gún el negocio en que actuamos y el posicio- Innovación ¡/
un "ganador de pedidos". namiento en él.
Investigación y Desarrollo. ¿Cual es y cuál Gestión de RR..HH. No es un tema ajeno a
debe ser nuestra capacidad de desarrollar las operaciones aunque exista un 3.rea espe-
nuevos productos?, ¿cómo logramos ingresar cializada. El sistema de producción es ESTRATEGIA DE OPERACIONES
primeros en ei mercado?, ¿de qué manera tecnosociaL es decir que toda solución tec-
motorizamos !as capacidades creativas o Decisiones de Decisiones de
nológica está mediatizada por el hombre en
SUPERESTRUCTURA
lnnovadoras de nuestros recursos humanos?, sus diferentes roles, sus capacidades, actitu- ESTRUCTURA
(Software)
¿cómo orientamos las capacidades tecnoló- des y comportamiento tendrán un impacto (Hardware)
gicas hacia objetivos de negocio sin frustrar a enorme sobre la eficacia con que opere y por
nuestros expertos? Estos son algunos lo tanto sobre su capacldad de lograr resulta-
interrogantes que esta decisión estratégica dos apropiados. Cuadro 3,6. Re/acíón entre las estrategias: empresarial, del negocio y de operaciones
debe contestar cuando la dimensión de I y D
es relevante en el negocio en que actuamos, Existe una fuerte relación entre tipos de pro-
como puede ser el desarrollo de software, ducto, proceso, tecnología, organización y las
equipos de uso médico o medicamentos. competencias requeridas en los recursos hu-
 CAP. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES 55
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
54
serie de principios que se constituyeron en la ras, generadoras de ventajas competitivas o
Pr-oductos M Ckio de Vida, Gama y Volumen Manufactura de Categorla Mundial { 1 '). En un "ganadoras de pedidos", sino meros "califica-
momento en que la competencia comenzó a dores de pedidos" o condiciones de mínima
Credmíento Crecimiento Madurez o
Posición en _ tener escala planetaria quienes no tenian un para la permanencia (12 ).
inicial con recesión Madurez deci inación
cicla de vida Aparición
perfil de capacidades mínimo no llegaban a Analizamos las caracteristicas de la manufac-

-
""" ser calificados para continuar en el negocio. tura de categoria mundial comparadas con el
Productos y
Variedad Muchos Muchos Pocos Un producto. Estas caracteristicas ya no son di.ferencíado- concepto tradicional de manufactura.
volúmenes
infinita. productos en productos. productos. Muy alto
Flujo del Productos pequeño Voiúmenes Alto volumen.
proceso y
distribución
• únicos
personaiizados
volumen medios volumen Commodities
Palancas estratle-gicas
la manufactura
en
Promedio de la industria categoría mundial

Flujo
desordenado. 1/
' ',
''
' ',
'''
.
. El personal es un gasto .. El personai es una inversión
Posición fija
de! producto
j""
Proyecto ',
'
''
'' '
' ' Vacío
Recursos Humanos
. Personal no calificado
Robots humanos . Personal multifuncional
Jdentificación con la resolución
de problemas
' ' ',,
.. ..
8
Flujo muy
''
variado. '
' ' ', Burocrática, centralizada Horizontal, descentralizada
Distribución '
'' Estructura organizadonal !ndkadores de resultado Medidas de desempeño
funcional o ' ',
y controles competitivas
proceso ' ',
',
'
' ', . basados en costo
El apoyo es muy importante . La línea e5 muy importante
Flujo variado
con guía.
Distribución
Producción
~por1otes
''

Planeamiento y control
.. Centraiizado, complejo .. Descentralizado, simple

~
Control detallado de uso Control agregado del uso
'' de la Producción
celular ' '
de recurso5 de recursos
''

Flujo lineai.
Distribución
''
' ' ',
',,
'' JIT
/ fabricación
o monta¡e
) .. Muchos proveedores .. Pocos proveedore5

por producto

Flujo continuo. Vado

',,
' ',
' '
' '
' ',
( Planta
~ Aprovisionamiento
. Contratos a corto plazo
Selección por menor costo
.
Cofabricantes,
integrales
responsables

Selección por capacidades

procesadora
'
Disnibución
por producto
'
' ' '
'' '
''
/
..• Tecnolog/a madura . Nuevas tec:no)oglas de estructura
y soporte
Programación Producción a pedido 1 Montaje a pedido Producción para stock Tecnología de Proceso DesarroBo externo
.
.
1
Orientación a reducción de costo Desarrollo interno
Costo Costo Orientación a claves competitivas
Desempeño
..
Costo

...
Flexibiiidad Entrega Entrega
en Caves Flexibilidad Entrega
Calidad de Calidad de Calidad de Enfocado
competitivas !nnovadón Caiidad De uso general
diseno proceso proceso
o resultados Cambios esporádicos y radicaies Cambios frecuentes
Eauipamíento
e íncrementaies
Cuadro 3,7, Matriz Producto/Proceso, Estrategia de Producto/Proceso,
Orientado por la asignación
de recursos de capital . Orientado por la mejora
de capacidades

Cuadro 3,8. La manufactura de categoría mundial (adaptado de MILrEMBURG, G., 1995),

en la ctecada de los ochenta, a través dei Jus-

Los avances logrados en transformar la Pro-
to a Tíempo (JIT} o la Producción Racionaliza-
ducción en las industrias manufactureras en ( 1 U ScHOM!lERGER,
R,, op. dt. en nota (5),
da (Lean Production), la Calidad Total (TQM) y
fuente de ventajas competitivas, particular- (12) f'OJtTER,M., La hora de fa estrategia, Gestión, mayo-junio 1997.
otras técnicas de soporte, conformaron una
mente con el aporte de la industria japonesa
56 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES 57

3,9. Operaciones en la nueva economía 3. l O. Bibl.iografia

La nueva era digital ha creado una nueva ge- Se requiere diseñar e implementar de punta CttASE;AQUILA"IO; JACoBs,Administración de producdón y operaciones, lrwin McGraw•Hill, 2000.
neración de empresas y ha oblígaQo a otras a a punta de la cadena un sistema operativo
GAIT!iC:R;f'RAZIC:R,Administración de producción y operaciones 4e Ed, Thomson, 2000.
modificar profundamente su forma de hacer que integre el valor de todas las partes, modi-
negocios. Los responsables operativos debe- ficado ahora por la presencia de internet. Más lirLL, T. J, Manufacturíng Strategy. Text and Cases, Richard lrwin Jnc, 1994.
rían reconocer los cambios que se están pro- allá. de algún retroceso parcial o fracaso de
riin; lRELAJiD; lios1:1.s~oN, Administración estratégica, competitividad y conceptos de globalización
duciendo y los que vendrán, aprovechándo- las "punto com", internet tiene un impacto
Thomson Ed., Mexico, 1999. '
los como oportunidades. tremendo en la forma de hacer negocios y de
realizar !as operaciones. Con sólo tener en KRAJ:ewsKY;RlTZMAN, Administración de operaciones, estrategia y análisis, Prentice liall, 2000.
Existe un valor creciente del conocimíento y cuenta la facilidad y bajo costo con que po-
la ínformación, difíciles de medir, en desme• ~~;~oz, CARLOS, Estrategia empresarial. Clave para el éxito de una organización, Equix Digital,
demos hacer llegar información al otro lado
dro de los activos físicos como factor clave del mundo o la vuelta de la esquina, a nues-
para tener exlto. tro cliente, proveedor, socio, transportista o Mi::Rc:o1rn;SHAFER,Operations Management far MBA's, John Wiley and Sons, 1999.
La orientación a procesos, en que el flujo el que se encuentra antes o despues en el
M1LTEMBURG, ~-, ManufacturingStrategy. liow to formuiate and implementa winning plan, Productivity
transversal de información y bienes está diri- proceso o en la cadena de valor, reconocere-
Press, 199...,.
gido al cliente y no a la dirección, implica es- mos el cambio producido. Esta visibilidad del
tructuras orgánicas horizontales, chatas, muy sistema total y del contexto está al alcance PoRTER, M1CMAEL, Estrategia competitiva, CECSA, 1982.
dinámicas, con integrantes que participan su- desde el punto de vista tecnológico, siendo
SAMSON,Manufacturing and operations strategy, Prentice Iiall, 1991.
cesivamente de diferentes equipos de proyec- las dificultades principales las culturales y de
tos. Los organigramas duran poco tiempo, liderazgo. Sc110MBERGER, R., Manufactura de categoria mundial, Norma, 1 989
adecuándose constantemente a ia realidad La competencia será cada vez más intensa SM1T11, E., Manual de productividad, Ediciones Macchi, 1993.
cambiante. Si se requiere estudiar un resulta- en tanto que en los negocios a través de
do a lograr hay que analizar o definir el proce- internet uno está, para el cliente, "a un clic
so, más que las áreas que deben actuar. de distancia" del competidor, con toda la in-
La forma de competir será en la cadena de formación disponible. Las operaciones deben
suministros integrada o en el sistema de va- adaptarse a esas exigencias competitivas, res·
lor que comparte con proveedores y distribui- pender de inmediato a demandas perso-
dores, los que estan aguas abajo o arriba. Será nalizadas que deben entregarse a un cliente
imposible competir si algún eslabón es des- determinado, individuo u organización, en
tructor de valor o si no aporta lo suficíente algUn lugar del mundo, en su domicilio. Las
para que el cliente-meta esté satisfecho. Las operaciones en la nueva economía tendrán
ventajas competitivas estarán cada vez más que resolver problemas reales de empresas
en toda la cadena, en la que será necesario virtuales, que comparten información, deci-
innovar en conjunto. siones y actividades generadoras de valor.
 4, 1, Introducción al tema

En este capítulo nos vamos a referir a la eva- perseguidos y las fechas de comienzo y finali-
luación de proyectos en general, a la geren- zación. Está compuesto de actividades o ta-
cia de proyectos, a las estructuras orga- reas, con una duración que dependerá del
nízacionales y a los modelos de Gantt y PERT- proyecto que se trate. Las subtareas apare-
CPM, utilizados para la programación y el con- cen cuando por su duración, extensión o com-
trol de proyectos. plejidad, existe la necesidad en subdividir el
proyecto. Se llama paquete de trabajo al gru-
Evaluar un proyecto significa analizar los efec-
po de actividades que se combinan para que
tos positivos y negativos, dimensionar y pon-
sean realizadas por una sola unidad
derar el esfuerzo requerido para realizarlo y
organizacional.
escudiar minuciosamente todo aquello que sig-
nifique aportes de elementos de juicio, para La estructura de fragmentación del trabajo se
quienes tengan que tomar decisiones sobre encarga de definir el nivel o importancía de
su concreción. las tareas, subtareas y paquetes de trabajo.
Tal lo expresado, el proyecto comprende la
La gerencia de proyectos tiene como objetivo
multlpUcidact de tareas; las tareas compren-
la planificación, dirección y control de recur-
den a las subtareas, y las subtareas, a los pa-
sos, tales como: mano de obra, equipos y
quetes de trabajo. La vinculación, relación y
materiales, con el objeto de responder a las
exigencias de costos, tiempos y técnicas del dependencia de estos componentes, se apre-
ciara cuando desarrollaremos Gantt y PERT-
proyecto.
CPM, como herramíentas de programación y
Hay tres tipos de estructuras organlzacionales: control.
proyecto puro, proyecto funcional o proyecto
matriz. La elección de una de estas tres mo• El método o diagrama de Gantt permite
dalidades dependerá de varios factores; por efectuar comparaclones entre lo programado
lo cual analizaremos las ventajas y desventa- y lo realizado en diversos tipos de proyectos.
jas de cada una de ellas.
El método PERT~CP'M: se utiliza para la plani-
Un proyecto es un todo que puede iniciarse ficación, programación y control en todo tipo
con una manifestación de trabajo a realízar, de actividades y ámbitos, donde la cantidad
en la que aparecen los mismos, los objetivos de tareas sea de gran magnitud.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
(AP. 4. EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS 61
60

Con mayor detalle se pueden mencionar al- En investigación y desarrollo de proce-

4,2. Evaluación de proyectos gunas de las posibilidades de inversíón, tales sos, métodos y productos.
corno: Bn actividades financieras: títulos públi-
Intelectuaies: capacitación, perfecciona- cos y privados, opciones, fondos comu-
miento, actualización; reentrenamiento de nes de ínversión, etc.
Una definición muy tenida en consideración to de crectitos, cuidando los intereses de los
personal, gestión de ámbitos educaciona- En stock.
dice que un proyecto es una propuesta de con- inversionistas y de la propia entidad financi ❖
les, difusión de expresiones de arte.
creción de Inversión, que tiende a crear o mo- ra. Las entidades financieras son las encarga- En promoción.
das de la provisión de todo tipo de informa- En investigación: estudios científicos
dificar, ampliando y/o desarrollando los ám-
ción para los inversionistas, considerando las (puros y aplicados) y tecnológlcos en to~ Desde el punto de vista de la empresa y/o de
bitos físicos y sus instalaciones, con el objeto
ventajas y desventajas del proyecto. dos los campos. la sociedad, el objetlvo es maximizar el valor
de generar o aumentar la producción de bie-
En obras públicas: aeropuertos, puertos, del patrimonio; más aún cuando el capital
nes o servicios en un tiempo establecido.
La decisión de invertir es una de las decisio-, puentes, caminos, centrales de generación siempre es un bien escaso.
Luego de avanzar sobre otros aspectos vincu-
nes más dificiles de una empresa, ·sociedad o de energía eléctrica, agua, saneamiento,
lados al tema, ampliaremos este concepto. Otros objetivos son:
Nación; ya que en ella esta implícito un com- etc,
La preparación y evaluación de proyectos de promiso futuro, obligando la utilización de
En obras que mejoren la calidad de vida Elegir la mejor alternativa de inversión.
inversión asume un rol de relevancia entre recursos propios y/o de terceros, Equivocar-
de las personas y/o que hagan a su espar- Ponderar la prioridad con respecto a otros
quienes deben decidir sobre la asignación de se en una decisión o rechazar una buena pro-
cimiento: plazas, parques, reservas, etc. proyectos.
recursos para materiaiizar iniciativas de inver- puesta de inversión, puede significar una pa-
sión. ralización o disminución de posibilidades de Para el desarrollo de ciertas regiones.
Elegir la óptima combinación de riesgo o
La economía aplicada es el a.rea de la econo- mercado, con respecto a la competencia, au- En activos fijos: terrenos, construccio- incertidumbre y rentabilidad.
mia dentro de la cual se desarrolla ia especia- mento de los costos y afectación de ia activi- nes, máquinas, etc.
lidad: evaluación económica de proyectos de dad financiera. Es por ello que la decisión
inversión. Esta última es una metodología que sobre ia aplicación de inversiones debe sur-
se apiica para dar respuestas económicas con gir luego de un profundo y minucioso estu- 4.2.3. Formulación y preparación
rigor científico para la asunción de decisio- dio.
nes en lo concerniente a inversiones, apoyán- Antes de la evaluación de proyectos de inver- y valorar todos los costos y beneficios que
La decisión por una de las posibilidades de
dose en disciplinas como: la econometría, la sión, hay que incursionar en la etapa previa dar.in su real rentabilidad.
endeudamiento, por parte de los inver-
matemática financiera, la estadística y las téc~ de formulación y preparación del proyecto.
sionistas, se adoptara sobre la base de los Además es necesario profundizar los análi-
nicas cuantitativas. La formulación es la etapa en que se plantea
resultados obtenidos de los estudios realiza- sis, a efectos de reducir los errores en la es-
el terna, donde nace la idea que motivará a
Hay instituciones financieras que se destacan dos, en los que se muestren rentabilidades tímación de los costos y beneficios, como la
estudiar su posibilidad de concreción, Por
en el análisis profesionalizado de otorgamien- positivas. manera de medir !a rentabilidad del pro-
ejempio: frente a la permanente ola de inse-
guridad en la Capital Federal y el Gran Bue- yecto.
nos Aires, las autoridades de ambos distritos,
4 ..2 ..2. Inversión E! jefe del proyecto es el encargado en anali-
después del convencimiento de que la solu-
zar detenidamente cada uno de los antece-
ción requiere una tarea conjunta, deciden
Una inversión es el destino de recursos en un Se denomina lnversión de reposición, dentes aportados por los especialistas que
hacer algo. Otro ejemplo puede ser: teniendo
determtnado proyecto, en un momento dado; aquella que se realiza para reemplazar bie- integran el grupo interdisciplinario para la for-
en consideración que ciertas áreas geográfi- mulación, preparación y evaluación del pro-
con el objeto de obtener beneficios en el fu- nes que finalizaron su vida útil.
cas de la zona Sur de la Capital federal re-
turo. E,s !a creación y materialización de bie- Se llama inversión de modernización, yecto.
quieren su recuperación y transformación en
nes y servícíos. Estos bienes y servicios pue- aquella que se efectúa para reemplazar a.reas de esparcimiento, deportes y vivienda, La falta de consideración de todos los aspec-
den ser muy variados, y algunos de ellos, por equipamiento, instalaciones u obras que se decide comenzar a estudiar el tema, tos de cada uno de estos aportes y la víncula-
ser obras civiles o bienes de capital, generan quedaron desactualizadas con respecto a
En esta etapa hay que procurar la mayor fo. ción entre ellos, puede ocasionar que la ren-
otros bienes y servicios. lo existente, debido al avance de la tec-
formación de tipo económico para utilizar en tabilidad considerada difiera de la real.
nología.
Los proyectos en general responden a dife-
Se conoce como inversión de extensión o ta siguiente etapa de evaluación. Muchas veces puede ocurrir que el proyecto
rentes tipos de inversiones; siendo la siguien-
te una ligera clasificación de los mismos: ampliación, a las que permiten aumentar Es necesario utilizar las herramientas finan- tenga la rentabilidad esperad.a, pero existen
Jo producido en un determinado tiempo. cieras; pero lo es también el saber identificar errores apreciables en cuanto al volumen de
62 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 4. EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS 63

las inversiones y/o el tiempo en que las mis· En síntesis: teniendo presente que hay que económicos que esto conlleva. En el cam~ ducir en resultados positivos. Muchas veces
mas deben efectuarse. cuídar los intereses de los inversionistas, de po de la informática, de la telefonia celu~ también el cambio de Ias variables que están
las entidades financieras y de la sociedad, el lar, de la electrónica, etc., lo que ayer era vinculadas a tin proyecto pueden perjudicar-
Otras veces, el no determinar con claridad responsable del proyecto no sólo debe valo- revolucionario, hoy, por la explosión del lo ·en algún aspecto, pero beneficiarlo en otro,
todos los aspectos relacionados con la rar si el mismo es rentable, sino profundizar conocimiento, se transformó en ine- dando lugar a resultados promedios favora-
operatividad de la planta o Instalaciones. ha- los análisis, a fin de evitar situaciones como ficiente, obsoleto o no 'pretendido por los bles.
cen a resultados que nada tienen que ver con las mencionadas. usuarios.
lo previsto en la etapa de formulacíón, prepa- Con lo analizado se puede llegar a la conclu-
ración y evaluación. En los ejemplos mencionados aparecían fac- sión que, aunque el entorno al proyecto es
tores no considerados, por incontrolables; los una variable no manejable, obfiga al evaluador
que no siempre, para todos, se traducen en a ser muy cauto en su tarea, disminuyendo
4 2.4. Consideraciones sobre aspectos que afectan a un proyecto resultados negativos, ya que lo que para algu- su postura de excesivo optimismo, la meto-
1

nos significa un perjuicio, para otros, estos dología de evaluación merece confianza.
La evaluación perfecta es imposible, si se tie• ner en consideración, pero escapa a la tra~ cambios bien aprovechados se pueden tra-
nen en consideración, factores tales como: el dicional metodología de evaluación de pro-
aumento o aplicaci6n de un nuevo impuesto, yectos.
la aparición de una nueva tecnología, la si- El fotocopiado de libros universitarios ha 4,2,5. Viabilidad
multaneidad o anticipación de otra inversión afectado notablemente a las editoriales Y
de las mismas características, una decisión a sus autores. Proyectos que han sido en- !iay dos expresiones que normalmente se gunda corresponde a una etapa del proceso
politica, etc. carados con la seriedad y responsabilidad utilizan para significar lo mismo, que son la del proyecto que esta íntimamente relacio-
que corresponde, se vieron perjudicados viabilidad y la factibilidad; aunque es nece- nada con Jos comportamientos y proyeccio-
La metodología de preparación y evaluación sario clarificar la diferencia conceptual entre n es que se pretenden del trabajo del
por la falta de aplicación, como ocurre en
de proyectos, si bien es importante, no hay ambas, teniendo en consideración que la se- evaluador.
otros países, de la ley que prohibe reali-
que pensar que es el todo para la adopción
zar este tipo de actividades, las que afec-
de la decisión, pues existen, como se men-
tan de una manera que es imposible de
cionó, múltiples motivos que podrían trans-
prever.
formar el proyecto en inconveniente para ma-
terializarlo. l1ay que realizar todo tipo de con- El avance de la ciencia y de la tecnologia Viabilidad :;t: Factibilidad
sideraciones; tales como: históricas, religio- ha generado transformaciones tan vertigi-
sas, sociales, políticas, cambiarías, climáticas, nosas que, en algunos casos, no permi-
tieron reaccionar para evitar los perjuicios
Viabilidad:
etc.
Se citarán algunos ejemplos => Técnica
que tienden a aclarar lo mani- Hay muchos factores que pueden incidir sobre un proyecto; => Legal
festado:
tales como:
La modificación de la parí- => Gerencial - Administrativa
► Avance Tecnológico
dad cambiaria es una varia-
ble incontrolable para => Económica
► Po!ítíca Económica
quien es e! responsable en
► Normatívas Legaies
=> Política
evaluar un proyecto en el
aue, por ejemplo, se cuen-
► Política Impositiva
t~ con Ja provisión externa
de una materia prima muy ► Geopolítica Cuadro 4,2. Viabilidad
influyente en el costo; tal
lo acontecido con ta deva- ► Cultura
luación efectuada a princi-
► La Naturaleza La tarea del evaluador es coordinar el grupo diar los diferentes temas correspondientes a
pio de 2002. Cualquier
interdisciplinario, que se encargará de estu- las distintas viabilidades.
cambío que se produzca es ► Cambios Climáticos
una medida de política eco-
nómica, que se puede te• cuadro 4, 1. Factores que pueden incidir sobre un proyecto
 CAP. 4. EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS 65
64 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Referirnos al análisis económico, significa rá, también llamado punto de equilibrio. El

a} Viabilidad técnica
determinar y poner en claro de la manera mas punto de equilibrio es un punto de referencia
La viabilidad tecnica se refiere a aquella que para construir en ella un aeropuerto, construir- precisa posible todos los factores económi~ importante para una empresa productiva, ya
es necesaría encarar con la intervención de se el puente Buenos Aires-Colonia, producir cos que intervienen en el proyecto. Su misión que es la determinación del nivel de produc-
alcohoi de la caña de azúcar como fuente de básica es conocer los costos de cada una de ción en que los costos totales igualan a los
los técnicos o especialistas en la materia que
corresponda, quienes aconsejaran si materialH energía para impulsar vehículos, Utilizar cha- las etapas del proceso del proyecto, cuáles ingresos totales.
mente es posible realizar el proyecto. pa de alto contenido de carbono para la fabri- son los ingresos a obtener y cuál es el bene-
La evaluación económica es la etapa en la que
cación de automóviles, r:eciclar cierto tipo de ficio.
se propone describir los actuales rné:todos de
ríabra tantos especialistas como la diversidad residuo para transformarlo en fertilizante o uti- El análisis financiero significa encargarse de evaluación que toman en consideración el
de temas lo exija. Los técnicos o expertos son lizar polietileno de alta densidad para ta fabri- los fondos necesarios para desarrollar el pro- valor del dinero a través del tiempo; tales
los que d.eterminaran si física o materialmenH cación de gabinetes para muebles de oficina, yecto y de la ganancia financiera de los parti- como la tasa interna de retorno y el valor pre-
te puede, por ejemplo: concebirse la Aeroísla etc. cipantes en el mismo. sente neto. Se anotan sus limitaciones de
aplicación y son comparados con métodos
El objetivo del estudio económico es ordenar
contables de evaluación que no toman en
b} Viabilidad legal y sistematizar la información de carácter mo-
cuenta el valor del dinero a través del tiemN
netario que bríndan las etapas anteriores y
po; mostrándose en ambos, su aplicación
Se encarga de estudiar si existen impedimen- tal vez una diferencia de criterio entre el Go- elaborar los cuadros analíticos que sirven de
práctica. Esta parte es muy importante, debiN
tos legales para materializar el proyecto en bierno Nacional y el de la ciudad de Buenos base para la evaluación económica:
do a que es la que al final permite decidir la
estudio en lo relacionado con su operatividad. Aires, sobre a quién le corresponden los te-
Determina los costos totales de la inver- implantación de! proyecto. La evaluación eco-
rrenos; en el caso del puente puede existir
sión inicial basados en los estudios de in- nómica tiene una gran fuerza decisoria a la
Con respecto a los ejemplos mencionados en un reclamo del Gobierno de Uruguay invo-
geniería. hora de la inversión. Es de señalar que los
el punto anterior, muchas y variadas pueden cándose derechos sobre el lecho del Río de
Calcula la depreciación y amortización de métodos y los conceptos aplicados deben ser
ser las restricciones que no permitan concre- la Plata; en el caso del alcohol, una restric~
toda Ja inversión inicial. claros y convincentes para el inversionista.
tar el proyecto. En el caso del aeropuerto será ción para su uso no justificaría producirlo, etc.
Calcula el capital de trabajo. Refitié:ndonos a inversiones cabe expresar que
Determina la tasa de rendimiento mínima los interrogantes que pueden presentarse son
e) Viabilidad gerencial•administrativa aceptable y el cálculo de los flujos netos resueltos con la intervención de la matemáti-
de efectivo, ca financiera; los que se pueden agrupar en
Es la viabilidad que se encarga de estudiar la probar en la implementación, que ocurre todo tres tipos de problemas. Los mismos son:
capacidad de gestión que se posee para lle- lo contrarío. A nivel nac!onaf muchas veces Los flujos vienen del estado de resultados
hemos demostrado la falta de la capacidad proyectados para el plazo de tiempo selec- Cuando se efectúa la inversión en un solo
var a buen té:rmino la materialización de un
gerencial-administrativa, tal el caso de los pro- cionado. pago y se recupera también en un solo
proyecto. Es en la etapa en que se elabora el
proyecto donde e! inversionista debe demos- yectos energé:ticos encarados con simultanei- pago en el futuro.
Cuando se analiza el aspecto financíero es
trar la capacidad para efectuar un criterioso dad, que luego se tradujeron en aumentos necesario indicar cómo funciona y cómo se Cuando la inversión se realiza en var!os
estudio, asesorándose por un probo equipo sustanciales de sus costos de realización con aplica en el estado de resultados; debido a pagos iguales y se recupera en un solo
de evaluadores, Muchas veces un proyecto es respecto a lo previsto originariamente pago futuro,
que modifica los flujos netos de efectivo. De
aprobado luego del estudio demostrativo so- (Yacyretá-Apipé:, Picón Lenfú., Cabra Corral, Cuando se realiza la inversión en un solo
esta manera se selecciona un plan de
bre que el mismo es rentable, para luego com- Atucha 2, Piedra del Agui!a). financiamiento, mostrándose su cáicuio, tan- pago y se recupera en varios pagos iguaN
to en la forma de pagar intereses como en e! les.
de capital.
d) Viabilidad económica•ñnanciera Todas las situaciones a presentarse estarán
En esta etapa se íncorpora el cálculo de la encuadradas dentro de estas tres posibilida-
La implementación y operación de un proyec- Es írnprescindible por parte de! evaluador, el cantidad minima económica que se produci- des.
to dependeri:i. de los resultados que se obten7 conocimiento de las herramientas que brinda
gan de la ecuación de costos y beneficios. la matemátíca financlera para encarar la eva-
luación de todo tipo de proyecto. e) Viabilidad política
El estudio de la viabilidad es una de las tres
etapas en que se analiza el aspecto económi- Para facilitar su comprensión se efectuarán
El estudio de esta viabilidad no es muy co- tema de evaluación de proyectos, pero dadas
co de un proyecto; siendo la prefactibUidad y algunas consideraciones eiementales sobre
mún encontrarlo en los textos referidos al las características tan particulares de nuestro
la factibilidad las dos siguientes. aspectos económicos y financieros.
 66 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 4. EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS 67

país, es conveniente realizar algunas consi- otros casos en los que la rentabHidad es posi- 4 ..2, 7-~ Otros factores a conside!'ar
deraciones que favorecerán los objetivos per- tiva y se reprueban los mismos.
seguidos. a.) Mercado
En otros casos, además de ser viable política-
Esta viabilidad está vinculada con el deseo mente acontece que la evaiuación aconseja Aunque es un tema que corresponde a otra Con respecto a lo dicho es menester conside-
de quíen debe tomar !a decisión sobre si el la concreción del proyecto, pero durante el disciplina y en nuestro país existen varia- rar cuatro mercados diferentes para la obten-
mismo debe realizarse o no, sin referenciarlo desarrollo de la construcción de las instala- dos materiales bibliográficos al respecto, a ción de datos o informacíón: competidores,
a la rentabilidad; siendo muy variadas y diver- ciones, para una determinada empresa ma- efectos de brindar algunas herramientas bá- proveedores,. distribuidores, consumido~
sas las motivaciones. nufacturera o de servicio's, se adoptan decí- sicas, nos vamos a referir someramente al res,
siones a nivel nacional, provincial o munici- mismo.
Existen muchos ejemplos en donde, previa pal que afectan el éxito del proyecto. Son De acuerdo con el proyecto en análisis. algu-
comprobación sobre rentabilidades negativas, muchos los ejemplos al respecto que se po- Mercado es el área en la que confluyen las no de estos cuatro podrá tener una mayor pre•
se adopta la decisión en ll!;!vario a cabo. liay drían considerar. fuerzas de la oferta y la demanda para reali~ eminencia o intervención.
zar intercambios de bienes o servicios.
Obtener información del mercado competi-
La investigación y análisis de la comer- dor es fundamental para el desarrollo de cual•·
4~2,6. Pl'efactibilidad y factibilidad. cialización se encarga de utilizar el método quier proyecto: aún más teniendo en consi-
científico en la solución de problemas de deración la complejidad de los estudios que
Son dos etapas que proyectan los costos y cepto de las mismas diferentes del de viabili- comercialización y distribución. deberían realízarse ante la diversidad de áreas
beneficios a través del tiempo, siendo el con- dad. o temas que se pueden presentar, Los datos
La realización de un estudio de mercado no
que se desean obtener pueden ser fundamen-
sólo debe referirse a la determinación de la
tales para disminuir los esfuerzos y aumentar
Prefactibiiidad y Factibilidad demanda y del precio de venta del producto
las posibilidades de aciertos; tales como:
o de! servicio que e! proyecto brindará (ver
' Corresponde a una etapa del proyecto del proyecto cap. 2). Hay una serie de variabies que son La cantidad de productores.
que está íntimamente relacionada con los com- tanto o más importantes que las tradiciona- Localización de los mismos.
portamientos y proyecciones que se pretenden del les.
Capacidad instalada.
trabajo del evaluador. Se debe analizar en primer lugar el mercado Calidad.
existente, en el que se pretende participar,
Precios de sus productos.
teniendo en consideración que los proveedo-
Cuadro 4,3. Prefactíbiiidad y fact.ibílidad res actuales, son los que satisfacen a los con~ Créditos.
sumidores que se desea satisfacer. Inversión.

a) Prefactibílidad En segundo lugar, se debería analizar el mer- Tipos de productos o servicios.

cado proveedor del proyecto, que está cons~ Promociones.
En ta prefactibilidad se proyectan los costos y cen a las características cuantitativas del es- tituido por el conjunto de proveedores de Acercamiento al cliente.
beneficios valiéndose de datos secundarios tudio. nuestros futuros competidores, ya que ellos,
tal vez, sean nuestros proveedores futuros de Dentro de este mercado competidor también
como los proporcíonados, por ejemplo, por: El estudio de prefactibilidad debe compren-
los ínsumos requeridos. existe un mercado indirecto que no es del tipo
el Instituto de Estadística y Censos, el Banco der todos !os aspectos de la evaluación de
tradícionaL con el que se compite por un pro-
Centrai, Cámaras Empresarias, etc. Las fuen- proyectos, tales como: mercado, técnico, eco- En tercer lugar, se encuentra el mercado dis- veedor o por un distribuidor.
tes mencionadas de obtención de datos ha- nómlco y financiero. tribuidor, que está compuesto por los inter-
mediarios que entregan los productos de los En el estudio de! mercado pH""oveedor debe~
competidores a los consumidores. rá definirse:
b) Factihilldad
En el cuarto lugar, se encuentra el mercado DLsponibilidad y potencial de los insumos.
En la etapa de factibílidad ios datos son nes de las ventas, costos, producción, inver- consumidor, compuesto por los consumido- Precios actuales.
procurados en la fuente que lo genera, por lo sión, etc,; siendo aconsejable confrontar los res actuales más los que podrían incorporar- Precios deseados.
que la misma es de carácter cualítativo, pro~ resultados alcanzados con los de otras fuen- se en el futuro como potenciales clientes de
fundizando los resultados logrados en la eta- tes, a efectos de asegurarse sobre las bonda- Créditos que brindan los proveedores.
nuestro proyecto o de los otros proveedores
pa de prefactibilidad. Se deben reailzar varia- des del análisis. actuales. Descuentos,
dos aníllisís de sensibilidad frente a varíacio-
 68 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 4. EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS 69

formas de pago. ción de Ja demanda; lo que frente a las varia- porciona buenos resultados. La dificultad de En relación con el segundo, es fundamental
das posibilidades técnicas, nos proporciona tener mediciones cualltativas es uno de los recordar que cada problema nace en un am-
Productos sustitutos.
un resultado mucho más cercano a la reali- principales argumentos en su contra. biente especifico, estando su naturaleza de-
Plazos de entrega. dad; lo que no siempre nos asegura el éxito. terminada por ese ambiente que lo generó.
Duración. Este mercado merece estudiarse con la serie- Las bases sobre !as que ha sido concebido
dad y el criterio que exigen las entidades fi- son: La aplicación de las respuestas o soluciones
Distancias,
nancieras; las que por no tener la suficiente debe ser efectuada en el mismo ambiente que
Calidad del servido. Repetición de los hechos. se generaron.
confianza en el proyecto~ son extremadamen-
Oportunidad en la entrega o las garantias te exigentes para el otorgamíento de los cré- Origen de los problemas. Si bien es cierto que las bases mencionadas
de los eventuales proveedores.
ditos. Aplicación de las respuestas. consolidan la posición científica de sus con-
Quien se encarga de la formulación del pro- Se analiza la cantidad de bienes o servicios clusiones, el método histórico es más usado
yecto también necesita información que pro- En cuanto al primero, hay que tener en consi~ en: análisis de tendencias y pronósticos, aná!i~
que el mercado requiere, siendo su propósi-
viene del mercado distribuidor, tal el caso deración que la historia siempre se repite. sís de situación e interpretación de resultados.
to determinar y medir la posibilidad de parti-
de los márgenes de comercialización o la ca- cipación del producto de! proyecto en la sa-
lidad del servicio. Es la actividad que permite tisfacción de dicha demanda. Se analizará:
al productor hacer llegar al consumidor un 2. Método inductivo
bien o un servicio. Se determinaran en este Demanda insatisfecha.
punto \os canales de distribución, tanto sus Demanda satisfecha. Es el método que permite extraer conclusio- das al azar; mientras que la segunda generali-
ventajas como desventajas. Demanda de bienes necesarios. nes de validez general, partiendo de observa~ za bajo la premisa de la inducción minuciosa-
dones individuales de casos controlados; o mente controlada. El primer caso es común
La selección de un distribuidor tiene una re- Demanda de bienes no necesarios. sea, es el método de las generalizaciones. observarlo en ejecutivos que se apoyan en su
levancia destacada, si se tiene en consídera- Demanda continua. Hay dos maneras de efectuar generalizacio- experiencia personal. El segundo se basa en
ción que una mala atención del mismo pue-
Demanda estacional. nes: la primera, que no es científica, consiste seleccionar y compilar cuidadosamente una
de incidir en el producto o en el servicio. serie de hechos que permitan a través de su
Demanda de bienes finales. en sacar conclusiones de carácter general de
En el estudio del mercado consumidor es sucesos individuales de observaciones toma- estudio obtener conclusiones.
Demanda de bienes industriales.
importante analizar el problema de la estima-

3. Método deductivo
b) Metodoiogia del estudio del mercado
Es el método por el que, partiendo de genera- Inducciones que originan generalizaciones, de
El estudio del mercado es la ap!ícación del El procedimiento utilizado en un estudio
lizaciones, se llega a conclusiones sobre ca- las que se obtienen conclusiones y de las que
método científico a los problemas de produc- esPecifico: objetivo y métodos de mediw
sos particulares. Tiene una estrecha vincula- a su vez se pueden inducir otras nuevas ge-
ción, comercialízación, distribución y presta- ciones seguras,
ción con el anterior; por lo que en generai no neralizaciones.
ción del servicio, Para que el estudio sea cien- El uso de técnicas aceptadas: método his- se usan en forma pura, sino combinada.
tífico, desprendido de toda subjetividad, es tórico, inductivo, deductivo, analítico y
imperioso que se realice basado en el uso de experímenta!.
normas tales como: 4. Método analítico
El punto de vista de la persona que con-
duce el estudio: debe primar el raciocinio Cuando los problemas tienen una entidad su- ra individual o combinada. El análisís de mer-
y sin prejuicios sociales. perior es muy común recurrir a este método. cado se realiza siempre utilizando las bonda-
des de este método.
Se basa en ia concepción de dividir un proble-
ma complejo como un todo para la mente, en Tanto cuando se establecen las premisas de
J, Método hjstórico sus elementos componentes; los que serán la investigación en la etapa de planificación
simples de comprenderlos por separado. como en la tabulación y análisis de los resul-
Emplea el análísis y la interpretación de lo nan su cientificismo. no se puede dejar de
tados es necesario e! uso de este metodo.
ocurrido para predecir qué es lo que va a su- reconocer que, respondiendo a pautas sería- El estudio de los elementos componentes se
ceder en el futuro. Aunque muchos cuestio- mente establecidas, es un método que pro- efectúa por los métodos anteriores; de mane-
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 4. EVALUACJÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS 71
70

proyecto. Se interpreta que cada vez es ma~ equipo, falta-de atención a temas del proyec-
5. Método experimental yor la posibilidad de encarar los proyectos to que no tienen vinculación con el ámbito
Su aplicación .es comprobada a diario en los desde esta concepción en desmedro de las funcional.
Consiste en reproducir, bajo un estricto con- estructuras tradicionales gerenciales.
trol, ei fenómeno en estudio. diferentes centros de comercialización, don~ El proyecto matriz es una combinación de
de se obtienen conclusiones, que de otra Cuenta con un conjunto de ventajas entre las los dos anteriores. El gerente del proyecto y
Este método, que es muy usado en e! ámbito_ manera serian muy costosas de- l<?grar. los gerentes funcionales asumen sus· propias
que se destacan: las líneas de comunicación
científico, se encarga de mantener constan- responsabilidades. Las tareas de un proyec-
disminuyen, la toma de decisiones es rápida,
tes todas las condiciones, a· excepción de to, como el momento de su realización, de-
el gerente del proyecto asume en forma total
aqueila cuya inte:rvenció'n se desea _estudiar. penden del gerente de! proyecto; mientras que
la toma de decisiones, los integrantes del equi-
po sólo dependen del gerente. e! aporte tecnológico y !os recursos humanos
interoinientes dependen de los gerentes fun-
e) Técnicas auxiliares y etapas del estudio Entre las desventajas se encuentran: la falta cionales.
de conexión con las metas y políticas de la
Para efectuar el estudio de mercados es ne- La recopiladón de datos secundarios, que son organización, el aumento de los recursos, Como ventajas se pueden citar: se reduce la
cesario valerse de una serie de técnicas, ta- de tipo cuantitativo, constituye la historia de debido a que no se comparten los integran- asignación de recursos, buena comunicación
les como la estadística, la contabilidad, la Jo que aconteció con el bien analizado. Se las tes del equipo en otros proyectos, la tenden~ entre las áreas funcionales, la responsabili·
psicología, la sociología. logra en forma de series estadísticas. que da a extenderse en el tiempo, por la inseguri~ dad por el €:xito del proyecto es del gerente
deben ser cuidadosamente analizadas y eia- dad en la continuidad que se presenta des~ del proyecto, la continuidad en la organiza.
En cuanto a las etapas, se puede dividir la boradas antes de ser utilizadas. Tal lo expre- ción de los miembros del proyecto una vez
pués de la terminación del mismo.
realización de cualquier análisis de mercado sado, se pueden obtener en el Banco Cen- que el mismo finalizó.
en cuatro: análisis preliminar del problema, tral, en el 1NDEC, en las Cámaras Empresa- El denominado proyecto funcional es e! que
planteo, recolección de datos y conclusiones. se desarrolla dentro de un área de la organi~ Algunas desventajas son! la superposición de
rias, etc.
zación. jefes no es aconsejable, la inexistencia de
Con respecto al análisis preliminar del pro- Es menester considerar una serie de habilidad negociadora del gerente del proyec•
blema, lo primero a definir es si existe el premisas teóricas para poder manejar los Entre Sus ventajas se destacan: la simultanei~ to puede perjudicar al proyecto, los gerentes
mercado, para luego preguntarnos cual es la datos secundarios. La teoría permitirá cuan- dad de trapajo del personal en más de un pro- del proyecto acaparan recursos para el pro-
población consumidora. tificar y proyectar la demanda; para lo que yecto, cuando termina un proyecto el perso- yecto perjudicando a otros en ejecución.
La segunda corresponde al planteo del pro- se estudiará la función demanda y la elas- nai tiene contínuidad en la organización, aun-
Dadas las ventajas y desventajas de los tres
blema, formulándose la pregunta: qué es lo ticidad. Estudiaremos también la función que algunos miembros ya no estén más en el
considerados, hay que estudiar profundamen•
que se desea saber. Las preguntas a formular oferta, el punto de equílibrio entre la deman- proyecto o la organización, los conocimien-
te la conveniencia de la aplicación del selec-
pueden ser de tipo cualitativo o cuantitatívo. da y la oferta, los costos fijos, varíables, to- tos y los av_ances técnicos permanecen.
cionado, para alcanzar el éxito buscado; te-
tales y marginales.
Los datos primarios, que son de tipo cualitati- Las siguientes son algunas de las desventa- niendo en consideración que ese éxito depen-
vo, se obtienen directamente del mercado Dada ia importancia que tiene el tema econó- jas: poca motivación de los integrantes del de en gran medida del gerente del mismo.
consumidor. La recopilación de datos prima- mico en el estudio de evaluación de proyec-
rios, que es la mas costosa, consiste en el tos, se ha desarrollado el mismo en el cap. 2,
uso del método de encuestas; entre las que realizando una serie de análisis sobre concep-
deben considerarse las de hechos, de opinión tos que estimamos fundamentales para que 4,4. Herramientas para el control de proyectos
y las de ínterpretación, el método de obser- sean considerados a la hora de la toma de
vación y el método experimental. decisiones. Entre las herramientas más utilizadas para el de Gantt y PERT~CP'M (Programación por ca-
control de proyectos se tienen el diagrama mino crítlco),

4,3. Tipos de estructuras organizadonales 4,4, l. Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es un gráfico de repre- manas o por meses, siendo muy fácil y rápl·
Como se dijo al comienzo del capítulo hay zaremos las ventajas y desventajas de cada
sentación de tipo horizontal en donde se in· do registrar lo programado. Es un óptimo
tres tipos de estructuras organizacionales: una de ellas.
dican los trabajos realizados, confrontándo- medía de comunicación, por la facilidad y da•
proyecto puro. proyecto funcionaB o pro~ los con lo que ha sido programado. De acuer- ridad para su comprensión.
Se llama proyecto pu.ro a aquei donde un
yecto matriz. La elección de una u otra de- do con su utllización se confeccionan por se-
grupo de personas se dedica plenamente al
penderá de varios factores, por lo que analí-
 72 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 4. EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS 73

Los tipos de diagramas más utilizados son: tando en la medida en que el trabajo se reali- Máquina Lunes Man:es Miércoles Jueves Viernes
de utilización y rendimiento, de carga, de abas- za; por lo que esta línea corresponde a io rea-
tecimiento, de manufactura, de proceso y de lizado en cada uno de los días de la semana. Tornos
control de proyectos; lo que no significa que en un trazo más grueso o en otro color se
con ellos se termina su aprovechamiento; ya representa lo efectuado en toda la semana. Nº 1 M
que sus posibilidades de aplicación son di-
La división de los espacios correspondientes
rectamente proporcionales a la creatividad e
a los días se efectúa con el objeto de visualizar
imaginación de quienes deseen aprovechar N° 2 H
con mayor claridad lo réalizado con respecto
sus virtudes.
a lo programado.
Se utilizan para cualquier tipo de actividad; R o
Una división de espacio representa una canti- N°3
ya sea en el ámbito manufacturero o de servi-
cios.
dad de trabajo programado y un tiempo. Exis- '
ten varias maneras de efectuar las represen-
En el cuadro 4,4 se representa el trabajo pro- taciones, pero en nuestro caso nos basamos N°4 R
gramado para una semana, donde los núme~ en que iguales divisiones de espacio corres-
...........................
, "'""""''"""""""' ........................... , ....... , ...... .,,,, ......... i"""'"" ...

ros que aparecen a la izquierda de cada día ponden a cantidades iguales de tiempo, can- Balanciryes
corresponden al trabajo programado para tidades iguales de trabajo programado y can-
cada uno de ellos. tidades iguales de trabajo realizado.
Nº i R
A la derecha de cada día se representa la can- En el gráfico a analizar el espacio representa-
tídad programada acumulada hasta ese perío- do para cada uno de los dias corresponde a
do. Los trazos horizontales se van represen- 1. 000 unidades. Nº 2 H R

lunes Martes Miércoles Jueves Viernes i Nº 3

"'""'"''""'"mmm IIIHtU>lll+IIOHtlltHttl
o M
'i
IHIIHOUIUIIOHHIHUJIUlillilllltllHII
""""'"'""""'"""'
10,0 1poo ~oo
1
i900 100~
1 1
1
1
90C soc
i '
f70( 1200
1
4\ioo
i

1 1 1 1 1 1 1 ¡- 1 1 -- Trabajo realizado por cada máquina

' ' ' ' ' mum,m Trabajo reaiizado por conjunto de máquinas
Cuadro 4,4. Díagrama de Gantt
Cuadro 4,5. Diagrama de utilización y rendimiento
Los trazos de los días lunes y martes indican incorpora el nombre de la máquina o del
que se cumplió con lo programado; mientras operario. Del diagrama se obtiene la utilización y el ren- Se actúa de la misma manera con e! sector
que el miércoles sólo se hicieron 800 de las dimiento de cada máquina, además del ren- balancínes, para conocer la utilización y el
El cuadro 4,5 corresponde a un diagrama de
1.000 unidades programadas, el jueves se rea- dimíento o grado de utilización de cada sec- rendimiento de cada una de las máquinas y
utilización y rendimiento compuesto por ma-
lizaron 200 más que las 800 programadas y tor. el total del área.
quinas de dos sectores de producción: tor-
el viernes se concretó lo que estaba en el pro-
nos y baiancínes. Teniendo en consideración la escala, en et El trazo grueso representa el rendimiento de
grama.
La existencia de espacios donde no existe sector tornos se aprecia que ta máquina N 2 1 cada sector.
El trazo grueso corresponde a lo realizado
continuidad del trazo significa que hubo inte- tuvo un rendimiento de 0,96, la N 2 2 de 0,94, Lo observado permite estudiar las razones que
acumulado en toda la semana, que de acuer-
rrupciones. En los mismos, con una nomen- la máquina N 3 alcanzó sólo el 0,72 y la
2
origínaron las detenciones de ias máquinas,
do con la escala significan 4,900 unidades.
clatura predeterminada se colocan letras in- N2 4, el 0,96, El rendimiento de todo el sec- interviniendo los responsabies de los secto-
Un diagrama de utilización y rendimiento dicativas de las razones que motivaron las tor se logra aplicando la siguiente fórmula: res involucrados, a efectos de evitar que ta-
muestra la cantidad de tiempo que una má- detenciones de \a actividad. Por ejemplo, un les situaciones vuelvan a repetirse o tender a
quina ha estado produciendo o un operario problema con las herramientas lo indicamos la reducción del grado de ias mismas.
ha estado trabajando. n1 +n2+n3+n4 0,96 + 0,94 + 0.72 + 0,96
con Ii, inconvenientes con materiales con M,
n1=------ ------- = 0,895 De la misma manera se puede realizar un
Se realiza un gráfico equivalente al analiza- reparacíones con R, ausencia del operario N° máquinas 4 diagrama de utilización o rendimiento con los
do anteriormente, donde a la izquierda se con O.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 4. EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS 75
74

nombres de los operarios que tienen a cargo En el cuadro 4,6 se representan las activida- 4,4,2. Programación por camino critico (PER'f ..CPM)
las máquinas. des programadas correspondientes a la cons-
trucción de un edificio. Estas· tecnicas son utilizadas para la planifica- Los dos modelos se concentran en buscar el
Otro diagrama es el de procesos, donde se ción y control de proyectos; ya que en todo camino de mayor consumo de tiempo en una
En la primera columna se colocan las 'activi-
representa io realizado en el transcurso del proyecto los factores que interesan son el red de tareas para planificar y controlar un
dades a realizar, indicándose a la derecha las
tiempo. costo, el tiempo y la disponibilidad de recur- proyecto. La diferencia fundamental entre
duraciones de cada una de ellas. ambos radica en que el PERT estima la dura-
sos.
ción de cada tarea dei proyecto basándose
A diferencia con el método de Gantt, P'ER.T o en un nivel de costo, mientras que el CPM
CPM separa el proceso de planificación del relaciona duración y costo, por lo que surgen
Tareas Agosto Setiembre Octubre Noviembre 1 Diciembre
1 proceso de programación; ya que como he- una diversidad de duraciones para cada ope-
i mos apreciado en el diagrama de Oantt, se ración, eligiéndose !a adecuada de tal mane-
1. Limpieza del Terreno '' realiza la planificación y la programación al
! ra que el costo total del proyecto sea míni-
2, Nivelación mismo tiempo, o sea que !a longitud del tra- mo,
3. Excavaciones zo que representa cada actividad indica las
4, Encofrado de Madera i unidades de tiempo. PERT y CPM no resuelven los problemas por
sí solos, sino que presentan una perspectiva
5, Estructura de Hierro Ambas técnicas, PERT (program evaluation más clara para su ejecución. Están diseñados
6, Montaie de 4 v 5 and review technique) y CPM (critica] path para asistir a la dirección en las actividades
methoá), se desarrollaron al final de la déca~ donde la incertidumbre podría comprometer
7. Aiuste oenerai
da del cincuenta, siendo !as técnicas de pro- su eficacia.
8. Horminoneado gramación de la ruta critica más difundidas y
!
9, Desencofrado aplicadas. El PERT nace en la Armada de los La diferencia fundamental entre PERT y CPM
! j EE.UU. en 1958, a manera de herramienta es que el PERT utilízaba tres estimaciones de
gerencial para programar y tontroiar el proH tiempo, tales como: optimista, pesimista y
Cuadro 4,6. Diagrama de procesos yecto del m!sii (submaiino atómico Polaris), mejor, del tiempo de una actividad, mientras
debido a que a las dificultades cientificas y que CPM usaba la mejor estimación. PERT
técnicas se agregaban las de la coordinación nace y se aplica en proyectos caracterizados
Cabe señalar que por la cantidad y compleji- Si existe demora con respecto a lo programa- y control de este proyecto de tamaña enver- por la incertidumbre; mientras que CPM en
dad de cada una-de las actividades a efec- do, en la realización de las etapas del proyec- gadura. Es de señalar que en este proyecto proyectos con programación d"e tareas más
tuar, es conveniente confeccionar un diagraH to, se índicará con trazo cortado a continuaH había más de 250 contratistas y más de 9.000 rutinarias.
ma de Gantt para cada una de tas mismas; lo ción de la línea llena. subcontratistas, que involucraban una gran PERT y CPM preparan el plan efectuando la
que significa que lo representado en el cua- cantidad de recursos humanos y materiales,
Debe tenerse en consideración que las exten- representación gráfica de todas las tareas que
dro anterior es la sumatoria de todos los lo que obligaba a la intervención de nuevas
siones en los tiempos previstos no solamen- intervienen en el proyecto, relacionándolas y
subGantt o Gantt parciales. técnicas facilitadoras del desarrollo del proH
te generan aumentos de costos, sino que en- coordinándolas ajustándose a las exigencias
En el gráfico se observa que muchas de las torpecen las otras etapas del mismo; por lo yecm, con la eficacia y eficiencia exigible. La
r.écnicas.
actividades (2, 3, 6, 7, 8 y 9) no pueden realiH que el diagrama debe ser ana!izado en forma intervención de las empresas Booz, Hamilton
y Allen viabilizó la Iniciación de ios concep- De acuerdo con lo expresado, es más conve-
zarse hasta la flnaHzadón de otras debído a diaría para poder adoptar las medidas que el
tos básicos del sistema PERT, como herramien- niente utilizar PER.T en los proyectos de in-
la vincuiación de compromiso entre las misH caso exige, para superar los inconvenientes
ta de planificación, comunicación, control e vestigación en los que existe la difícuitad de
mas; mientras que otras como las 4 y 5 pue- o razones que originaron dichas demoras.
información. Cabe recordar que e! resultado la estimación de los tiempos de trabajo; a ta
den realfzarse con simultaneidad a otras. En
Tal los ejemplos desarrollados el uso del de la aplicación de esta nueva técnica se tra~ vez de no tener antecedentes para caicular
el caso de !a actívídad 9 existe un tiempo de
diagrama de Gantt no tiene limitaciones en dujo en el ahorro del 40 % del tiempo del los costos por unidad de tiempo.
espera después de la realizacíón de ia 8
(hormigoneado), debido a la necesidad del su uso, siendo de gran utilidad como herra- proyecto, que originaimente era de cinca años. CPM se aplica en aquellos proyectos donde
proceso de fraguado de la estructura de hor- mienta de programación y control de todo tipo es sencillo estimar los tiempos y los costos,
El CPM, que es muy similar al PERT, fue desaH
migón. de proyectos. interesando saber cuál es la combinación
rrollado en 1957 por J. E. fuLLY, de Remington-
Rand y M. R. W.ALKER, de Du Pont, para la piani~ de costo-duración de cada actívidad para
ficación y programación en la construcción y poder alcanzar el costo total mínimo del
mantenimiento. proyecto.
 76 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 4. EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS 77

La planificación consiste en un análisis de las la iniciai del subsiguien-

actividades que intervienen en el proyecto y A te y la final de! prece-
D
el orden en que las mismas acontecen. En el
PERT las programaciones se refieren a la esti-
mación de las duraciones de las tareas, tanto
j
E 0t dente.

y
En todo proyecto, antes
en el sentido determinístico como pro- B e de la realización del
babilistico. En CPM la programación consiste diagrama de flechas hay
en estimar las duraciones de las tareas con la que formularse una se-
intervención de los menores recursos; por lo
que el tiempo y ei costo están íntimamente \ rie de preguntas tales
como: ¿Qué actividades

6
relacionados en un proyecto. deben preceder a la re-
Cuadro 4,9. Sucesos inicial y final
A efectos de utilízar una denominación que ferente? ¿Que actividad
no genere dificultades de interpretación lo En el cuadro 4,9 se observa que en todas las puede continuar a ésta?
denominaremos PERT-CPM. Cuadro 4,7. Conformación de las flechas actividades el suceso final de la precedente ¿Cuáles se pueden desarrollar con simultanei-
coincide con el suceso Inicial de la siguien- dad?' Una vez que se tengan las respuestas a
Las tareas del proyecto se representan por lle- te. A excepción de los nodos inicial como estas preguntas se esta en condiciones de ela-
chas que componen el diagrama de ílechas La actividad está compuesta por !a propia eje-
cución de la operación representada gráfica- final, los demas tienen la correspondiente a borar la red de flechas.
del proyecto, conformado por el orden de rea-
lización de las tareas, desde el comienzo has- mente con una flecha de izquierda a derecha
ta el final. La representación de las tareas y dos círculos o nodos en los extremos, que SLm~••••tl41 E,,...,,ción Am,•Mmd, A¡.,,,o

puede ser en forma rectilínea o curva; aun- se llaman sucesos. ,.,,,,,.~ hl•"º "º'"ºn"I

0-;,::~·.0----(,)---{7,---0-,-.,.-,,- ...-.<')----(?)---{]}--..(s)---.-,.,-.-<"v----C)-----@
que en general se utiliza la primera. La con- Tanto el suceso inicial como el final, que cum- P"~"•<lón N.,.,.,100 "~""'' "'º~ .. ,,. '"''"º' o ... ~,ohoo

formación de las flechas no tiene sentido plen !a función de punto de control, son ins-
Cuadro 4, 70. Proyecta de construcción de una obra civil
vectorial, no estando en escala, como es el tantes de la actividad, los cuales correspon-
caso del diagrama de Gantt. den al momento de comienzo o terminación
de una actividad.
En el cuadro 4, 7 se representan varias tareas, El cuadro 4.1 O es un diagrama de flechas co- pertenecen al proyecto en estudio; por lo que
que responden a trazados curvos o rectilíneos, Cada actividad debe estar terminada para que rrespondiente a un proyecto de construcción no tienen tiempo ni costo para el mismo.
además de no estar en escala. la subsiguiente pueda comenzar. de una obra civil, equivalente al ejemplificado
en el método de Gantt, en donde cada una En el caso analizado aparecen todas las acti-
de las flechas es la presentación de las activiM vidades conformando un diagrama en serie,
dades del mismo. Es de señalar que la prime- que no es el que corresponde a la real situa-
ra tarea corresponde a lo conocido como tiem- ción de materíalización del proyecto, ya que
po de preparación, el cual puede pertenecer algunas actividades pueden desarrollarse con
a ac □ vidades tales como: espera de la deci- simultaneidad; por lo que el indicado para
sión para el lanzamiento de! proyecto, obten- representar el desarrollo temporal dei mismo
ción de !a financiación o logro de autorizacio- es el perteneciente al cuadro siguiente:
nes oficiales. Todas estas actividades no

Cuadro 4,8. Actívidades y sucesos AJ,.,:nevertm,1 r-:--,._.

\....__ .,~ 7 ~ ! 9 ,0\--->111
'-'
A¡uite
En el cuadro 4,8 se aprecia que existen acti- Los sucesos o nodos son: L 2, 3, 4, 5 y 6 Hor,wntol
vidades y sucesos.
Como cada actividad tiene dos números/ a
Las actividades sor:: A: 1-2, B: 2·3, C: 3-4, los sucesos lníciales los llamamos i y a los Cuadro 4, 11. Proyecto de construcción de una obra civíl
D: 2-4, E: 4-5 y F: 5-6 finales j.
78 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 4. EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS
79

Este diagrama es el que corresponde a lo que 6-7. Se aprecian trazos cortados que corres- Observamos en el cuadro anterior que el tiem- El tiempO más tarde permisible para el inicio
en realidad acontece: ya que iuego de la acti~ ponden a las llamadas tareas ficticias. Se lla- po lo más ·temprano posible de comenzar es de la tarea 6-7 surge de restar \'(7). d(6.7) =
vidad de nivelación 2-3, pueden simultánea- man con esta denominación a aquellas que t( 1) = O y !o más temprano posible de termi- 30 - 2 = 28, que es el mismo que el tiempo
mente realizarse las de carpinteria 3-4 y la de establecen una vinculación entre tareas con nar es t(2) = 4, obteniéndose de la suma de más tarde permisible de terminación de las
armadura de hierro 3-5, de la misr'na manera, relación de precedencia, que responden a cir- t( 1) = O más la d( 1,2) = 4. Se procede de la tareas (3-6) y (5-6).
que sin relación de precedencia pueden reali- cunstancias particulares y que no tienen ni misma manera con el resto de las activida-
zarse la de ajuste horizontal 7-8 y la de ajuste costo, ni insumen tiempo, ni operaciones pre- des, sumando et tiempo más temprano a la Cuando a un nodo llega más de una tarea, es
vertical 7-9, una vez finalizada la de montaje vias. duración correspondiente. Cuando a un nodo necesario analizar los tiempos más tardíos de
llega más de una actividad, et tiemoo más terminación de ellas, para adoptar e! menor
pronto de terminación que _se considera para de los resultados; ya que no se puede demo-
a} Anallsi.s de tiempo más temprano y más tardío la misma, es el mayor; pues hasta que la acti- rar la continuidad del proyecto, pues se esta-
vidad que insume más tiempo no finalice, no ría afectando la concreción del mísmo en el
Cumplida la etapa de planificación se comien- más tarde permisible de comienzo y finaliza- se puede continuar con el desarrollo del pro- tiempo establecído.
za con la de programación, en la que se esti- ción. ye:to. Por ejemplo, para obtener el tiempo Por ejemplo, para obtener el tiempo más tar-
ma la duración de cada una de las activida- La duración de cada actividad se expresa con: mas temprano de terminación de las activi- dío de iniciación de las tareas (3-4), (3-5) y (3-
des del proyecto: pudiendo ser la misma d/i,j). dades que llegan al suceso 3, se consideran 6), se consideran las restas:
determlnistica o probabfüstica. las siguientes sumas:
AJ tiempo más temprano posible de comien-
Desarrollaremos un ejemplo de carácter zo de cada actividad lo expresamos con: t(i) y t'(4) - d(3,4) = 18 - 4 = 14
t(2) + d(2, 3) = 4 + 6 = 1 O t"(5) - d(3,5) = 26 - 2 = 24
determinístico; es decir que las duraciones al más temprano posible de finalización con:
sean únicas. t(1) + d(1,3) =O+ 3 = 3 !'(6) - d(3,6) = 28 - 5 = 23
tU).

Para la elaboración del diagrama de flechas En el cuadro 4,12 representamos las tareas De las tres restas se elige el menor de los tiem~
del proyecto, con su duración, los tiempos Se elige 1 O por ser el mayor valor.
se requiere la participación de todos los sec- pos, ya que no se puede esperar más que 14,
tores involucra.dos, decidiéndose las activida- más tempranos de iniciación y termínación,-y Aplicando el criterio explicado se llega al fi- pues en caso contrario se estaría afectando
des dei mismo, su relación de precedencia y los tiempos más tardíos de comienzo y de fí- nal del proceso, obteniendo como tiempo más el desarroJlo del proyecto.
estimándose la duración de cada actividad. nalizacíón. temprano de terminación del proceso t(8) = Continuando con las otras actividades se lle-
Iiay que determinar también· el tiempo más Al tiempo más tardio de iniciación lo expresa- 40, que corresponde al trayecto más largo del ga al comienzo del proyecto, observando aue
temprano posible de comíenzo y de termina- mos con: t-(i) y al más tardío de finalización proyecto, debido a que como tiempo de cada
el tiempo más tardío t(0) de iniciación coi~ci-
ción de una activídad, además del tiempo lo con: t"(i), nodo se selecciona el máximo de las duracio- de con él más temprano de comienzo del pro-
nes de las actividades. yecto.
El tíempo más temprano de terminación del En todo proyecto exlsten tareas flexibles y
proyecto coincide con e! tiempo más tardío tareas criticas, siendo las últimas las oue no
de terminación del mismo, que es t~ (8) = 40. pueden tener demora en el tíempo est;bled-
do en la programación, debido a que una de-
Se procede ahora a obtener los valores de los
mora en alguna de ellas afecta a todo ei pro-
tiempos más tarde permisibles de iniciación
yecto. Todas estas tareas de carácter inflexi-
y terminación de cada actividad. hasta llegar
al nodo inicial. bie componen el camino critico, que es el
mayor tiempo de duración del proyl?cto. En e!
Al tiempo más tarde.permisible de termina- camino critico no existen posibilidades de
ción del proyecto se le resta la duración de holguras o márgenes de tiempo para comen-
las tareas precedentes. zar o finalizar. En todo proyecto hay como
mínimo un camino critico, que en generaí está
Para obtener el tiempo más tarde permisible compuesto por un porcentual del total de taH

de iniciación de la tarea (7-8) se resta t~ (8) . reas que oscila entre el 10 y el 20 % de las
d(7,8) ="40 - 10 = 30, coincidiendo este vaJor tareas que lo conforman. La concentración
Cuadro 4, 12. Fechas más tempranas y más tardías con el más tarde permisible de terminación de la atención, por parte de los responsables
de las tareas (6-7) y (2-7). deí proyecto, en ias tareas criticas dismínuye
 80 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 4, EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS 81

el esfuerzo de contralor, lo que no significa En el cuadro 4, 13 se representan los diferen- nodós de comienzo y finalización de las ta- misible y la subsiguiente en el tiempo lo más
que deben desatenderse las no criticas; ya que tes márgenes. Por ejemplo para el suceso 2, reas mencionadas también son iguales a cero. pronto posible.
las mlsmas pueden transformarse en criticas. el margen del suceso es:
Se define como margen libre a la cantidad
Dada la importancia de los márgenes, holguras Mi= tlj) - /d (i,j) + t'(i))
de tiempo disponible después de efectuar la
o flotantes de tiempo realizaremos el cálculo Ms = !*(2) - t(2) = 4 - 4 = o
actividad, si todas las actividades del proyec-
de los mismos, definiendo primero los varia~ Por ejemplo, el margen independiente de la
to comenzaron en sus tiempos lo mas pronto
dos conceptos. Cabe señalar que la expresión Para el suceso o nodo 5, ,el margen es: actividad ( 1,2) es:
posible. Es la diferencia que exíste entre el
holgura es propia del PERT y la de flotante o tiempo más temprano de finalización de una
márgenes del CPM. Con el objeto de simplifi- Mi = 4 - (4 +O)= O
Ms = t·(s) - t(S) = 26 - 22 = 4 actividad y la suma de la duración de la mis-
car utilizaremos el termino margen como el ma y el tiempo más temprano de comienzo.
indicado para realizar nuestros estudios. El correspondiente a la (5,6) es:
Cuando en el comienzo o final de una activi-
Se llama holgura del suceso a la diferencia dad existe margen cero, significa que no se MI= t/j} - (d /i,j) + ti)
Mi = 24 - (2 + 26) = - 4
entre el tiempo mas tardio y el más temprano puede demorar el inicio o terminación de esa
del propio suceso. operación. En eJ caso del cuadro 4.13, para la actividad Tal lo apreciado el margen independiente
( 1,2) el margen Ilbre es:
puedé ser negativo.

MI= 4 - (4 + O) = O Existe otro margen denominado programaw

do, que tiene por objeto la distribución del
El margen libre de_ la actividad (2,3) es: tiempo margen total de una subruta no críti-
ca sobre la base de algún criterio. En el ejem-
Ml=10-(6+4)=0 plo en estudio se aprecia que en la subruta
(2,3), (3,4) y (4,5) tiene un margen total de 4
En e! caso {3,6) el margen libre es: unidades de tiempo y un margen libre de o
unidades. El margen tetar disponible de 4
MI= 24 - (5 + 1 O) = 9 unidades se repartirá entre las tres tareas, te-
d(1.4)=2 ML:O d(3.4)=4 MT:14 d(3.S)=2 d(S.6);.2
MP= O
MT"'4 niendo en consideración una serie de aspee~
Ml:12 Ml=10 ML=O
El margen libre resulta más indicado para el tos vinculados a la realidad sobre lo que acon-
t(4)=14 t(S)=-22
control del proyecto. tece con la misma, tal como: el grado de in-
t,,'~----'dCC(4;:c,,.:
~ MT=4
5>c;ª
8'-,----->-l
Ml:O
0
\2) certidumbre de la estimación de duración
t"(4)=18 MP:S/2 P(S),.26 Analizaremos una subruta como la integrada esperada, dudas sobre el cumplimiento por
por (2,3), (3,4) y (4,5). Se aprecia que cada parte de los proveedores, afectación genera-
Cuadro 4, 13. Márgenes una de las tres actividades tiene 4 unidades da por la cercanía de tareas criticas.
de margen total para la concreción de sus ope-
raciones; es decir que toda la subruta tiene S! el criterio de la distribución del margen to-
El margen total de la actividad (2,3) es: ese tiempo disponible. Si se consumen esas tal es la magnitud de la varianza de cada ta-
Con respecto a las actividades, existen varios
4 unidades de tiempo en la tarea (2,3), no rea, el margen programado está determinado
tipos de márgenes. Se denomina margen
quedaría posibilidad de demora para las acti- por la ponderación sobre el grado de la incer-
total de la actividad, a la diferencia que exis- Mt=14-(6+4)=4
vidades (3,4) y (4,5); ya que el proyecto debe tidumbre de la duración estimada.
te entre el tiempo más tardío de termínación
de la actividad y la suma de la duración de" la Se efectúa ei mismo análisis hasta llegar a la terminarse en 40 unidades de tiempo.
última actividad, apreciándose que existen Wij
misma y el tiempo más temprano de inicia- FP=--- , MT
El concepto de margen libre expresa que si
ción de la actividad en estudio. actividades que tienen márgenes de tiempo LW1j
se desea que comience la actividad (3,4) y
en su realización de acuerdo con lo progra-
(4,5) en sus tiempos mas temprano t(3) = 10
MI= t•(j) - /d /iJ) + 1/i)) mado y otras no. El tiempo de realización de Representamos con Wlj = a 2 ""Sigma cuadrado,
y t{4) = 14 la actividad que la precede (2,.3)
las tareas (1,2), (2,7) y (7,8) es inflexible o la ponderación de la actívídad, que varia entre
no debe tener demora de ningún tipo.
En nuestro ejemplo, para la actividad ( 1,2),·el crítico; por Jo que esas tareas resaltadas en 1 y 9, siendo LWij la sumatoria de las pondera-
margen total es: trazo grueso componen e! camino critico del El margen independiente es el margen dis- ciones de la rama o subruta en estudio.
proyecto, comprobándose que los márgenes ponible de una actividad cuando la anterior
Mt = 4 - (4 +O)= O de tiempo correspondiente a cada uno de los ha finalizado en el tiempo lo más tarde per- W1j= cr2
 82 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 4. EVALUACIÓN Y GERENCIA DE PROYECTOS
83

Si en .el ejemplo analizado a la actividad (2,3) Para la (4,5) es: ! 1

le asignamos o-2 "" 3., a la (3 ,4) cr2 = O y a la 11 1 11 1 1
1 11 11 1 6 1 11 11 1 1
1 ! i ¡ 1
1 1 1 1 1 1 1 1 J -~
{4,5) le asignamos a 2 = 5, podemos obtener 5 5 1 1

los margenes programados de cada una de

ellas. Para la actividad (2,3) Fp es:·
Fp=
8
.4=-
2 1 ii 1
¡ ! 1
1 1
1 ' j

. 1 1 '
3 3 Si existieran más tareas a analizar, a·cada una
1'
Fp=-.4= de ellas le adjudícaríamo~ un valor de Sigma
8 2 o ponderación con respecto a ta situación de
1 11
i 1 1
i
! 1 1 ¡
compromiso de las mismas dentro del pro~ 3/2 3
¡s12
Para la (3,4) es: ' 1 1
yecto, de acuerdo con lo explicado.

Fp= -
o
.4 = o Confeccionamos un cuadro con todos los
1 1 1 1 1 1 ¡ 1 111 I 1
8 datos obtenidos hasta ahora, Cuadro 4, 15. Representación del camino crítico

Activioaa Lo más temprano pos101e Lo más tarde pos1oíe ! Tiernpo de

¡ Duración
. Inicio
MT MLIW MP. PERT-CPM permite obtener tres fechas de du-
1 j Final inicio 1 Final . Actividad en el caso determinístico; siendo en este caso
. o racíón de la actividad, como ser: más proba-
o 1 1 o 1 o o o ¡Critico o o la probabilidad de éxito del 100 %.
1
ble, más optimista y más pesimista.
1 1 2 4 o 4 o ¡ 4 Crítico o o i El valor de De (media aritmética), oue es el
¡ 1 ! 3 3 o 10 o ! 14 1 No critico 11 7 ' La probable (m) es el tiempo normal en que
2 ! 3 6 4 10 4 i 14 1 No crítico 4 o '.3 312 ia actividad puede concretarse.
que divide la distribución en dos áre~s con el
50 % de probabilidades aproximadamente, en
1 1 4 ' 2 o 14 o 18 1 No crftico 16 12 ¡
o o La optimista (a} es el tiempo minimo necesa- general no coincide con el mas probable. Si
3 1 4 4 10 14 14 18 i No critico 4 o
1 3 ! 5 2 10 22 14 ' 26 No critico 14 10 5 5/2 I rio para realizar la actividad si todos los facto- la distribución es asimétrica no se divide en
1 partes iguales.
4 ! 5 8 14 22 18 1 26 i No crítico 4 o 1
res se desempeñan sin dificultades.
2 1 7 26 4 30 4 1 30 j Crítico o o La pesimista (b) es el mayor tiempo en que la En todo proyecto la duración de la actividad
3 1 6 5 10 24 14 28 No critico 13 9 es una varia'ble aleatoria, siguiendo una dis-
5 6 2 22 • 24 26 '
1 28 No critico 4 D
actividad puede realizarse, siendo los moti-
tribución de probabilidad. La medida de ob-
6 1 7 2 24 30
'1 28 30 No crítico 4 4
vos posibles: demora en la entrega de mate-
'
' riales, corte de energía e!éctríca, roturas de tener la incertidumbre es por medio de la
7 1 8 10 30 40 1 30 40 Critico o o 1 ¡
varianza de la distribución de probabilidades.
·' máquinas o enfermedad del personal.
La varlanza es el riesgo de no acertar la dura-
Cuadro 4, 14. Márgenes Los datos de estos tres tiempos provienen del ción media calculada de la actividad.
ambito donde las tareas van a realizarse. Con
Su fórmula es:
En el cuadro anterior solamente se indican son las que fueron estudiadas para obtener los mismos se halla la estimación media del
tos valores del margen programado en las ta- el margen programado. La parte con trazo tiempo de duración, aplicando la fórmula si- 2
reas (2,3), (3,4) y (4,5), pues son tas únicas grueso de la tercera gráfica tiene incorpora- guiente: , _ (b-a )
(J - ---
analtzadas en la subruta estudiada. dos en línea cortada, los margenes programa~ 6
dos de cada una de ias tareas estudiadas. Se a+ 4m+ 6
Los datos obtenidos de los márgenes progra- completa esta gritfica con las otras tareas que De=
6 D~ la fórmula se aprecia que si la fecha opti-
mados para las tareas estudiadas se represen- permiten completar e! diagrama calendario mista Y la pesimista están muy separadas, hay
tan en un diagrama calendario, con el objeto con et tiempo total del proyecto, que es de una gran incertidumbre con resoecto al tiem~
de apreciar de qué manera el margen total de 40 unidades de tiempo, De acuerdo con lo expresado, cuando la du-
po requerido para terminar la aCtivldad; ocu-
4 para la subruta analizada, se distribuye en- ración del tiempo es única, la actividad finali-
.Si el proyecto en estudio no es de carácter rrlendo lo contrario cuando se encuentran
tre las tareas que la componen. zará en la fecha establecida, encontrándonos próximas.
determinístico, pues no se conoce con exac-
En el cuadro 4, 15 se observa que la primera titud la fecha de terminación, se puede tener
representación corresponde al camíno criti~ el tiempo más probable en el cual es posible
co, compuesto por las tareas {1,2), (2,7)-y finalizar el trabajo sobre la base de experien-
(7 ,8). La segunda representación es la corres~ cias anteriores y teniendo en consideración
pondiente a las tareas (2,3), (3A) y (4,5), que los recursos y disponibilidades. El método
84 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

4,5. Bibliografia

AoLER, MARTÍNOscAR, Evaluación y localización de proyectos, Ediciones F'raia, 2002,

NAssm SAPAO,Criterios
Cr-..AJN, de evaluación de proyectos, McGraw-fiill, 1995.
CHASc; AQUJLAN0;JAcoas, Administración de producción y operaciones, lrwin McGraw-rlilL 2000.
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JAHN, Luis, Evaluación de proyectos de inversión, CE!, 1993.
El desarrollo de nuevos productos es una ac- nes, para asegurarse de que esta área queda
MumER,N. J., Preparación técnica y evaluación de proyectos, Astrea, 1989.
tividad esencial para la supervivencia y integrada con el diseño del producto.
RICARDO,Desarrollo
N!'.:wAro1., y evaluación de las inversiones, CEI 1994. competitividad de la empresa. Existen dife-
El diseño del producto es la estructuración
rentes estrategias de mejora del proceso de
PARDO; V ARELA; Va.A, Estudio de proyectos, CEL 1987. de las partes componentes o actividades, que
desarrollo de nuevos productos, pero la ma-
dan a esa unidad un valor especifico. Ade-
yor parte de ellas pasan por potenciar e! pa-
más, es un prerrequlslto para la producción,
pel del diseño y la disminución de la dura-
al igual que el pronóstico de su volumen. El
ción del ciclo de desarrollo del producto. De
resultado de la decísión del diseño del pro•
esta forma se mejora la flexibilidad de la
dueto se transmite a operaciones en forma
empresa para adaptarse a las diferentes ne-
de especificaciones del producto, en las cua~
cesidades del mercado.
les se indican las caracter[sticas que se desea
Los productos deben diseñarse de modo que tenga el producto. AsL una decisión crítica
se introduzcan rápidamente en el mercado, para el administrador de la empresa es la se•
satisfagan mejor las necesidades de los clien- lección, definición y diseño de los productos.
tes, sean más fáciles de fabricar, utilizar o re- El objetivo de una decisión de producto, es
parar que los productos existentes, resulten cumplir con la mayor ventaja competitiva, las
atractivos en e! mercado y aseguren un cierto demandas del mercado.
beneficio para la empresa.
Producto
El autor RooER ScHR0EDER(1) expresa que e! di-
Se puede definir producto, ya sea éste la fabrica-
seño del producto casi nunca es responsabi-
ción de un bien, la prestación de un servicio, o la
lidad única de la función de operaciones, pero
combinación de ambos, como aigo que puede ser
sin embargo esta se ve muy afectada por la ofrecido en el mercado con ia finalidad de que
introducción de nuevos productos y vicever- sea adquirido, utilizado o consumido, con el ob•
sa. Toda la organización debe involucrarse en jeto de satisfacer un deseo o necesidad.
las decisiones acerca de los productos, en
virtud de que afectan a cada una de las áreas
de toma de decisiones; ya que el proceso de Nuevos productos
diseño y desarrollo de un producto puede ser Se considera nuevo un producto si se puede tra-
largo y costoso. En consecuencia, resulta muy ducir como: un nuevo artículo y/o servicio, un pro•
importante comprender este proceso así como dueto existente que puede convertirse o mo-
su interacción con las operaciones. Además, dificarse iuncionaímente en otro nuevo, con sim-
!as decisiones sobre ios productos deben co- ples cambios, o un producto existente que se ofre-
ce a nuevos mercados que lo considerarán nuevo.
ordinarse de manera estrecha con operacio~

(1) ScttROWU\, Raar:R,Adminjstración de operaciones, McGraw-H!I!, 1999, pags. 92-93.

 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 87
86

Además, al-diseñar sus productos las empre- 5,.2~ L Características de las etapas del ciclo de vida
Un producto debe contener todas las caracte-
risticas fundamentales que esperan encontrar sas deben reconocer los intereses a largo pla-
zo de los consumidores. Por ejemplo, que el Es muy importante que el administrador pueM ya que dicha etapa condiciona su política de
las personas que lo tratan, lo venden o lo uti- da conocer en qué etapa de vida se encuen- renovación y por ende de producción.
lizan. Por lo tanto, los diseñadores del pro- desecho de un producto no sea perjudicial
para el medio ambiente. tra el producto en un determinado momento,
ducto no sólo deben tener en cuerí'ta a los
consumidores finales, sino también a los clien- Finalmente, el diseño y desarrollo de un pro-
tes intermedios, los cuales pueden requerír ducto debe ser compatible con los objetivos a) Etapa previa
características especiales en materia de en- globales de la empresa y b'ri.ndar un uso efi-
vase, de manipulación o de transporte. ciente de los recursos. En esta etapa, antes de su origen, se desaM modelos pilotos, pruebas, e investigaciones
rrol!an, entre otros, los siguientes procesos: anteriores a su producción masiva.
concepción de la idea, diseño y desarrollo,

5,2. Ciclo de vida del producto b) Etapa de introducción

van desde su concepción hasta su desapa- Durante esta etapa, el producto se lanza al publicidad, merchandising, capacitación y
El mundo actual es cambiante, competitivo,
y sumado al fenómeno de la globalización, rición. mercado con una producción a gran escala y supervisión de la fuerza de ventas, y funda-
un programa exhaustivo de mercadotecnia. mentalmente su posicionamiento. Esta etapa
está modificando la forma de hacer negocios Las etapas de: introducción, crecimiento, Los mayores esfuerzos se concentran en: co- se identifica por las características que se
y obligando a las empresas a desarroUar me- madurez y declive conforman el cido vital de! bertura de canaies de distribución, promoción, mencionan en e! cuadro 5, 1.
jores métodos de producción para sobrevivir producto, el cual s_emuestra en e! gráfico 5, l
y ser líderes. Los clientes exigen más y mejo- con la curva del volumen de ventas. La forma
res productos buscando optimízar su capital de dicha curva varia de un producto a otro; e) Btapa de crecimiento
en cada transacción que realizan. En cense• sin embargo la forma básica de la misma suele
cuencia, quienes se dedican a elaborar pro- ser como se ve en dicha figura. En esta etapa, el producto completa su posi- Diferenciar eí producto de los imitado-
ductos deben volverse aún cionamiento definitivo, las ventas y los proM res.
mas competitivos; deben
duetos se elevan, a menudo a una gran ve- Mejorar !a calidad técnica del producto.
analizar sus bienes-o ser-
locidad, Las caracteristicas que permiten
vicios; así como aquellos Agregar nuevas características y modelos.
Madurez Declive identificar esta etapa se mencionan en e! cua-
elementos y círcunstancías Jntroducción Crecimiento
dro 5, l. Penetrar en nuevos segmentos de merca-
que hacen la diferencia en-
do.
tre las empresas exitosas Gestionar la etapa de crecimiento es tal vez
y las que simplemente es- la parte más compleja del proceso de explo~ Agregar nuevos canales de dístribución.
tán sobrevivíendo. tación del producto. Algunas de las príncipa- Reinvertir los recursos generados en la
V
e les estrategías a seguir son: promoción del producto.
La importancia del produc-
to ha llevado a las empre- n Reducir los precios de venta en momen- Cambiar el tipo de publicidad (mensajes
sas a tratar de analizar el tos precisos. y medios).
a
comportamiento de las s
ventas de !os productos a
d) Etapa de madurez
través de su permanencia
en el mercado. El analisis
Cuando el producto ha alcanzado la máxima que algunas empresas desarrollan planes de
ha permitido deducir que
participación posible y pronosticada de su evo- expansión y extensión de líneas. La empresa
e! ciclo de vida del produc-
lución en el mercado, se ha Hegado a la etapa puede elegir entre tratar de incrementar el
to se asemeja al de los se-
denominada de madurez. Las características consumo del producto actual, buscando nue-
res .vivos; es decir, es un
que reflejan esta etapa se mencionan en el vos clientes y segmentos de mercado, o tra-
proceso mediante el cual
Tiempo cuadro 5, 1. tar de incrementar el atractivo del producto,
los productos que se lan-
zan al mercado atraviesan Las estrategias en general van enfocadas al añadiéndole nuevas características que lo
una serie de etapas que mantenimíento de la posición alcanzada, aun- hagan más Util, seguro o conveniente.
Gráfico 5, 1. Ciclo de vída del producto
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 89
88

e) Etapa de declive Etapa

introducción Crecimiento Madurez Deciive
Característica
Para prácticamente todos los productos, la Innovación tecnológica.
Aceptación El producto no es Hay un posiciona- Se supone que el Se observan cambios
obsolescencia se inicía de modo inexorable Errores estratégicos propios de la em- conocido, por lo que miento en el seg- producto es alta- en la conducta del
cuando los nuevos productos ini.Gian su ciclo presa. se realizan esfuerzos mente definido. La mente reconocido y consumidor. La cade·
de vida y reemplazan a los anteriores. Las ca- Modificaciones en las condiciones para la aceptación cartera de clientes se aceptado por los na de clientes dismí-
racteristicas que permiten identificar esta eta- por parte del cliente. agranda, con posibl- clientes e interme- nuye.
socíoeconómicas dei contexto.
pa se mencionan en el cuadro 5,1. lidades de exten- diarios. Alto indice
Normativa vigente, promociones de fidelidad. Hay un
sión. Se observa un
Las estrategias van hacia la preservación de impositivas. grado de fidelidad o liderazgo y gran po-
una posición que permita obtener dei produc- Influencias geopolíticas (Mercosur, Nafta, repetición de com- sidonamiento en íos
to el m.iximo posible de rentabilidad, antes pras con sostenido segmentos opera-
etc.).
de decidir su retiro del mercado. Algunas em- avance. dos, o en el merca-
presas tratan de deshacerse rápídamente del Mantener activo un bien o servicio débil pue- do total.
stock para dedicarse a otros productos más de ser muy costoso, no sólo en lo que se re-
Calidad Existe una serie de La experiencia ad- La calidad se perfec- El producto es su-
rentables. Aunque se puede prolongar la vida fiere al valor de los inventarios, sino tambien
tecnica problemas (empa- quirida permite de- clona al máximo. perado en calidad
de un bien o servicio,. tarde o temprano, éste porque genera costos ocultos, como los que Hay alta rotación de y desplazado por
que deficiente, pre- tectar ias falias téc-
va a perder su atractivo, ya sea para los clien- se mencionan a contlnuación: cio alto, desempeño nicas o de distrlbu- stock en la empresa otros de la campe-
tes o para la misma empresa. inadecuado, dificul- ción y la empresa y en los puntos de tencia con mayores
Obliga a frecuentes ajustes de precios e
tades de uso, poca desarrolla continua- ventas. Se observa o mejores beneficios
Finalmente, la empresa decide abandonar la inventarios. una carencia de re- para el consumidor.
habilidad del persa- mente mejoras en
comercialización del producto, o bien planifi- Concentra la atención en productos que na/ que /o comercia- los componentes, en querimiento de in-
car y desarrollar la fabricación o importación no son tan productívos. iiza, problemas con la logística de ventas versiones adiciona-
de un nuevo producto, dando origen a otro Demora la búsqueda de reemplazos mas los equipos, la !ogís- a intermediarios y les para sostener ias
ciclo de vida, tica, etc.), que deben las aplicaciones para posiciones logradas.
rentables.
subsanarse a corto resoh1er problemas
Las principales razones de declinación de Debilita la reputación y la posición de la plazo para llegar de los dientes.
los productos son: empresa. mejor ai mercado y
Influye negativamente en las ganancias del acaparar la mayor
Cambios en los gustos Y preferencias de
cantidad de dientes.
!os consumidores. momento.
Competencia Cuando el protjucto Comienza una alta Se consoiida la jerar- Después de un tiem-
es innovador, por lo presión y respuesta quía de los competí- po, hay competido-
t) Btapa de retiro y desaparición general no hay com- competitiva; a veces dores en cuanto a ta- res que han abando-
petencia, con una calidad un maño y algunas em- nado e! sector y fi-
aparece un producto mejor o de menor pre- tanto mejor, meno- presas ofrecen dife- nalmente se _genera
En la última fase de declive, el producto no
cio para satisfacer la misma necesidad, o el res precias, con me- renciación de ofer- un retiro masivo de
tiene vigencia en el mercado y los canales de !os que aún quedan,
consumidor simplemente se cansó del pro- jor presentación, de tas, dirigidos a seg-
distribución lo dan de baja en su comer- mentas de mercado
ducto. Liegó la hora de tomar la decisión de los productos. Se
cialización. Esto es consecuencia de la esca- ccmclidan los ccrn- cad.l vez más peque-
sa demanda de parte del consumidor, debido su retiro definitivo, petidores que brin- ños. Aparecen atrae-
a que desaparece la necesidad del producto, ciaron calidad en los tivos en la oferta (en
productos acorde precios o en combi-
con las expectativas naciones de servícios
de los dientes, y bienes) de los dis-
tintos competidores.

Cuadro 5, 1. Características que identifican las etapas del cicio de vida del producto
 if
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 91
90

Etapa
Etapa Dedive Característica Introducción Crecimiento Madurez Declive
Introducción Crecimiento Madurez
Característica
los costos del pro- Utilidades En general, las utili- La empresa incre- Inicialmente el capi- Las utilidades se re-
Costos El nivei de costos Los costes unitarios Los costos unltarios
ducto se incremen- dades para la em- menta sus utilidades tal generado por ei ducen como conse-
unitarios es elevado, ,.,comienzan a dismi- pueden seguir redu-
tan debido a que la presa son más bien como consecuencia producto es alto y la cuencia directa de la
ya sea por volú me- nuir. ciéndose.
producción disminu- bajas. del incremento en empresa empieza a dismínución en los
nes de ventas que se Los costos de co-
ye y no·cubren !os las ventas y la reduc- recoger sus frutos no volúmenes de venta,
logran en relacíón mercialización se
costos fijos. El con- ción de íos costos reinvirtiendo el total haciendo poco ren-
con ia calidad técni- mantienen en un
unitarios, debido a de dicho capital. table al producto, no
ca o por la poca efi- mercado definido, trol de costos ad-
quiere cada vez ma- una mayor producti- Las utilidades se man- permitiendo conti-
ciencia en e! manejo con canales de distri-
yor importancia, vidad y eficiencia. tienen estabiiizadas nuar con su promo-
de los recursos. "" bución 'formados
conforme decae !a o demuestran un leve ción.
que operan eficien-
demanda, incremento.
temente.
La distribución se re- Ventas Si bien el producto Cuando el producto El ritmo de la ten- Las ventas comien-
Distribución Se concretan los es- Se cons.o!ida la co- La distribución al-
no es conocido y tie- empieza a ser acep- dencia de crecimien- zan a descender de
fu e rzos en mayor bertura en los cana- canza el nivel ópti- duce, afectando so-
bre todo a sucursales ne una distribución tado en el mercado to de ventas finaliza manera paulatina,
cobertura de los ca- les de distribución mo de cobertura y
y puntos de venta de /imitada, a veces las ventas tienen una por la aceptación y/ principalmente de-
nales de distribu- con un crecimiento penetración de mer-
bajo voiumen. cuesta que ios com- tendencia sostenida o saturación del bido a los cambios
ción, !os cuaies son en el número de dis- cado, con pocas po-
Los costos de los ca- pradores se decidan en creclmiento al mercado, disminu- en la conducta de los
limitados. tribuidores aumen- sibilidades de creci-
nales de distribución a adquirirlo. Se ob- igual que los benefi- yendo !as utilidades. consumidores, como
tando su participa- miento, tanto en
se vuelven elevados serva un crecimiento cios, pero aún bajas El comportamiento consecuencia de ia
ción en el mercado. cantidad como en
en !as ventas debido con respecto a supo- de los niveles de ven- aparición de otros
calidad de los puntos con relación a las
ventas obtenidas, en gran parte por el tencia!. Es-toes debi- ta se vuelve más es- productos que se
de venta. En esta
debido a que !os in- prestigio de !a em- do a que los costos table, controlado y perciben como más
etapa se probaron
presa que puede in- de fabricaclón por predecible. adecuados a sus ne-
los posibles canales y termediarios redu-
gran variedad de cen sus stocks, prefi- fluir en la aceptación unidad se reducen, Se introducen nue- cesidades.
riendo sustituir.íos del producto. como consecuencia vos modelos a medi-
productos, y la em-
de una mayor expe- da que los producto-
presa seleccionó los por otros productos
de mayor acepta- riencia y de un ma- res amplíán sus lí-
más rentables.
yor volumen de pro- neas y adquieren
ción.
ducción. mucha importancia
La publicidad se re-
las ventas en que se
Publicidad Se diseñan progra- La publicidad para e! La publicidad se
aceptan art/cu!os
mas de promoción producto se vuelve vue!ve "de manteni- duce drásticamente
usados corno p¡:¡go
para estimular !a de- más intensa y agre- miento" y da un giro y se dirige a los seg-
mentos considera- iniciaL Los productos
manda en apoyo al siva, puesto que to- con respecto a las marginales se ven
nuevo producto. das las marcas ofe- asociaciones preten- dos como íos más
obligados a salir del
rentes desean cauti- didas para las mar- fieies, en un intento
por retenerlos. mercado.
var a los clientes. Los cas: adquieren una
mensajes enfatizan mayor importancia Cuadro 5, 1. Coni'.
los beneficios básí- elementos para re-
cos del producto, cordar la marca y la
tratando de estable- imagen corporativa;
cer una fuerte aso- por lo que ia tenden- 5,2,2. ImpUcaciones del ciclo de vida en ios productos
ciación entre marca cia de los mensajes
y beneficio. Se opta es hacia aspectos
El concepto de ciclo de vida es un desarro- empresa. Entre algunas de las observacíones
por una estrategia más emocionales
que racionales, llo teórico que tiene como objetivo explicar relacíonadas con el mismo se destacan las
de compre mi pro-
ducto m.:ís que por
la evolución de las ventas de un producto y, siguientes:
la de pruebe este más aún, predecir las etapas por las que pasa
Evolución: En la vida real. ios productos
producto, la vida del producto. Este análisis es de gran
pueden evolucionar de distintas formas
importancia para planificar el rumbo de una
con duraciones de las distintas etapas de
Cuadro 5,1. Cont.
 92 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO
93

forma muy variada, incluso saltándose (ciclo de vida genérico) o bien a uno de a) Administración de la etapa de madurez
alguna de ellas. ellos en particular (ciclo de vida especíM
Previsión: La utilidad práctica consiste en fico). La variación en un ciclo de vida ge- La vida de un producto puede amolíarse du- el producto, nuevas promociones y cambio
comprender el proceso dinár,pico de ex• nérico puede deberse a factores tales rante la etapa de madurez de su ciélo de vida de precios.
plotación de un producto y, sobre todo;· como; naturaleza del bien o servicio, cam- si se rejuvenece mediante modificaciones en
ia necesidad de estar preparando nuevos bios de la tecnología, mejoras en los bie-
productos para mantener la empresa en nes sustitutos, presión de movimientos
b) Administración durante la etapa de deciíve
el futuro. Es fundamental determinar en ecológicos o similares.
qué fase se encuentra (o parece encon- Por su parte, la variación en un ciclo de Tal vez sea durante la disminución de ventas Verificar que los programas de mercado-
trarse) el producto que se desarrolla y pre- vida específico obedece por lo general, (etapa de declive) cuando la empresa afronta tecnia y producción sean eficientes.
ver ías acciones que se ·llevarán a cabo además de los anteriores, a otros facto- los mayores retos en la administración del
Depurar la gama de productos eliminan-
en el futuro inmediato. res tales como: ciclo de vida del producto. En algún punto de
do los modelos no rentables. Con frecuen-
Flexibilidad: Se puede intervenir en el Esfuerzo de mercadeo realizado para la vida del producto, la gerencia debería estu- cia esta táctica disminuye las ventas y acre-
desarrollo de un producto generando nue- el nuevo producto. diar la conveniencia de abandonar el produc- cienta las utilidades.
vas etapas de crecimiento tras una etapa Nivel de recursos de la empresa para to. Saber cuándo y cómo hacerlo es a veces
Reducir los costos al nivel mínimo para
de madurez, o provocando la muerte del contrarrestar las amenazas. tan importante como saber cuándo y cómo
optimizar la rentabilidad durante el poco
producto sin pasar por la etapa de decli- Posicionamiento de la marca en la introducir nuevos productos. Sin duda la ge-
tiempo de vida que le queda.
ve. mente de los consumidores. rencia debería establecer un procedimiento
sistemático para ir eliminando poco a poco El conocimiento de dónde se encuentra el
Entrega: Hay diferencia ·entre e! tipo de Cumplimiento -de las promesas de la
sus productos débiles. producto y cuáles son las características de
servicio y el sistema de entrega del m!s- publicidad. las etapas del cicio de vida que va a venir
mo. A menudo lo que cambia es la forma
Cambio culturales en los consumido~ Cuando las ventas están disminuyendo, la permitirá obtener importantes ventajas. Pero,
en la que el servício se entrega a los clien-
res. gerencia tiene alguna de las siguientes posi- como toda teoría de base experimental, pue-
tes, y no el propio servicio.
Aparición de productos con mayores bilidades: de tener excepciones, o no adaptarse muy
Nuevos productos: A veces, nuevos ser- bien a ciertos productos, oor lo cual se re-
beneficios.
vicios son generados por" la aparición de Mejorar el producto en forma funcional o querirán estudios particu1a'res, adaptados al
nuevos productos. Si bien en el gráfico 5, 1 sugiere que las eta- revitalizarlo. tipo de mercado-producto de que se trate.
pas de! ciclo de vida comprenden períodos
Nuevos delos de vida: Cada uno de !os
casi iguales, la duración de cada etapa varia
nuevos productos innovadores constitu-
según el producto. Algunos productos tardan
ye un nuevo tipo y presenta un delo de 5,3. Proceso de diseño del producto
años en pasar por la etapa de introducción,
v!cta particuiar.
en cambio, otros son aceptados en un corto
Duración: La duración del ciclo de vida tiempo. Algunos fracasan en la de introduc- El objetivo básico de cualquier empresa es necesidades de los clientes, fáciles de Fabri-
es variable entre ios productos, unos son ción y otros no pueden introducirse hasta que, proporcionar a sus clientes bienes y servicios. car y utilizar.
muy largos mientras que otros tienen una el mercado se encuentre en la fase de desa- Por esta razón, las empresas pueden alcan-
vida muy efímera. Además, el análisis del rrollo o madurez. Sin embargo, prácticamen- zar cierta ventaja competitiva sobre la base Para alcanzar estos objetivos surge el deno-
ciclo de vida puede enfocarse a todas las te en todos los casos es inevitable la declina- de la innovación, la calidad, el costo y la rapi- minado diseño para ia exce.!.encia (Design
marcas, empresas o productos del sector ción {envejecimiento) y el posible abandono. dez de respuesta, a través de diseños que far Bxcellence, DFE), cuyo objetivo es gestio-
cumplan con varios objetivos: rápida introduc- nar la calidad, el coste y el tiempo de entrega
ción en el mercado, mejor satisfacción a las dei nuevo producto.
5,2,3~ Administración del. ciclo de vida de un producto
5,3. I. Diseño para !a excelencia
No se puede establecer de antemano la for- antes que sea introducido y luego, en cada
ma de las cur,;as de venta de un producto y etapa, prever las necesidades de mercadotec- Todo producto tiene que satisfacer o cumplir Las empresas deben considerar todos estos
sus utilidades. En gran medida, la forma pue- nia en la siguiente etapa. Por ejemplo, el pe~ varios objetivos: funcionar tratando de satis- objetivos desde las primeras etapas del pro-
de controlarse medíante una acción gerencial ríodo de introducción puede acortarse sí se facer los deseos del cliente, ser fácil de en- ceso de diseño. El DFE comprende las siguien-
eficaz. Por lo cual, la clave de la administra- amplía la distribución o se disminuye el es- samblar, mantener, reparar, probar, y de usar. tes técnicas (2):
ción exitosa del ciclo de vida es: predecir la fuerzo promociona!.
forma del ciclo propuesto del producto aun
(2) MmA110A,f., La gestión del proceso de diseño y desarrollo de productos, Economía de !a Empresa, 2000.
 94 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 95

a) Diseño para el ensamblaje (Design for Assembly, DFA) Estandarización: es la homogeneidad de Diseño modular ( 4): consiste en desarro-
cada una de las partes constituyentes de llar una serie de componentes básicos
Se centra en simplificar ei proceso de fabrica- posibilitando reducir el ciclo de fabricación y un producto o sistemas de próductos. Per~ (m6duios) que posibilite tener una varie-
ción y ensamblaje, diseñando los componen- mejorar la calidad del producto. Esta técnica mite el intercambio de partes entre pro- dad de productos relativamente alta y, al
tes de forma tal que sólo puedan ser"'ensam- permite a los diseñadores evaluar los compo- ductos; ya que sí no existiera estan- mismo tiempo, una variedad de compo~
blad.os de un modo, buscando evitar o redu- nentes y ensamblajes, de forma que resulten darización no habría posibilidad de recam~ nentes baja. El diseño modular ofrece una
cir al máximo posibles errores en el proceso, fáciles de ensamblar y de fabricar. bios, y la producción de cualquier pieza manera de cambiar el enfoque de diseño
sería Uníca. Cuando HENRY foRD introdujo del producto alrededor de módulos de
la linea móvil de ensamblaje de automó~ componentes estándar. Esto hace posible
b} Diseño para el medio mnbiente (Design for Environmen.t, _DFE) viles ( 1913). se requerian partes es- producir con mayor eficiencia logrando
tandarizadas para que puedan ser aumentar el volumen de producción, la
Pretende integrar factores medioambientales Prevención de la contaminación: En el intercambíadas ('). Esto implica simplifi- disminución de los costos del cíclo de vjda
en el proceso de diseño de nuevos produc- diseno del producto se debe evitar o, al cación de las compras y manejo de mate- del producto y posibilitando la estan~
tos. Algunos factores ambientales, que han menos, reducir al máximo las posibles riales, reducción de inventarios, espacios darizadón de procesos y equipos.
de tenerse en cuenta al diseñar un nuevo pro- emisiones tóxicas durante el proceso de de almacenaje, menos inspecciones, re~
ducto, son los siguientes: producción y durante ia utilización del ducdón del tiempo de diseño y disminu~
producto. ción de problemas de producción.
Uso de materiales: Se debe tratar de uti-
lizar la mayor cantidad posíble de mate- Residuos sólidos: Se debe tratar de re-
riales renovables, la menor cantidad de ducir al máximo el volumen de residuos e) Diseño para Jas operaciones (Design foir Operability, oro;
material posible; a la vez de tratar de re- sólidos generados al terminar la vida útil
ducir al máximo el número de componen- del producto; así como también durante Trata de tener en cuenta desde las primeras Por ello, para evitar estas s!tuaciones, el pro-
tes de! producto.
su proceso de fabricación. Para ello, el etapas del proceso de diseño las necesida~ ducto debe tener un costo de operación razo~
Consumo de energ:ia: En este campo se equipo de diseño debe procurar que la des de los operadores y usuarios del produc- nabie y un adecuado va!or agregado. Para ayu-
debe tender a la reducción en el consu- mayor parte de los componentes del pro- to. Asi. sí el producto tiene un costo elevado, dar a conseguir estos objetivos el DFO utiliza
mo de energía necesaria para la fabrica- ducto resultante sean reutilizables o, al los potenciales usuarios del mismo perderán otras metodologías de diseño, entre las que
cíón del producto; como a la utilización menos, reciclables. Esto se conoce como interés en dicho producto. Del mismo modo, cabe destacar el despliegue de la. función
de fuentes de energía renovables y lim- diseño para ia refabricación (Design far si el producto es difícil de utilizar o dicha uti- de calidad (Qf'D).
pias (energía solar, eólica, hidroeléctrica, lización entrafl.a algún peligro, el producto
Remanufacture, DFR).
etc.). perderá valor para el usuario.

e) Diseño para la internacionalización (Desígn for lnterna.tional, DFIJ

f) Diseño para el servicio (Desig.n for Senrice, DPS)

Tiene por objetivo gestionar el proceso de terísticas particulares de cada país o región
Permite tener en cuenca en el diseño del pro- da posible (por ejemplo, ofrecer a los clien-
diseño, de modo que el producto resultante donde vaya a ser introducido.
ducto aquellos factores que facilitan la pres- tes productos fáciles de mantener y reparar;
pueda ser adaptado con facilidad a las carac-
tación de los servicios asociados a! uso del brindar varios años de garantía, durante los
producto. Los clientes demandan productos cuales todas las reparaciones y tareas de
que se averíen lo menos posible, y en caso mantenimiento corren por cuenta de! fabri-
d) Diseño para la fabricación. (Design for Manufacture, Df'M}
de avería, que la reparación sea lo más rápi- cante).
Trata de facilitar el proceso de fabricación, se poseen, causando en ocasiones, que el
simplificando el diseño del .nuevo producto personai de producción deba redisenar los
por medio de una reducción de los compo- productos para que puedan ser fabricados.
nentes que io integran. Muchas veces, la falta Los aspectos a tener presente en el díseño
de conocimiento de los diseñadores sobre el para la fabricación son:
proceso de fabricación puede conducir a rea- SimpUficación: intenta reducir el nume-
lizar diseños que son imposibles de efectuar '.3) SCliKOEDER,op. cit. en nota (1), pág. 4,
ro de partes y componentes del producto
o que exijan habliidades o recursos que no y que dichas partes sean compatibles. í4) ScHRoeoeR, op. cit. en nota ( 1 ), págs. 11 0-11 l.
 96 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (Ap, 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 97

g) Diseño para las pruebas (Design for Testability, DFT) El proceso de diseño en todos aspectos forma de la instalación de la producción. Sl
tiene efectos económicos, de desarroll.o, bien, en general, las especificaciones de pro-
Se centra en diseñar un producto de forma modular, de manera que cada uno de los y de permanencia de las empresas. ductos son una serie de planos o dibujos de-
que las pruebas, a las que va a ser sometido módulos pueda ser probado de forma inde- El resultado del diseño del producto consiste tallados, especificaciones de diseño; muchas
antes de su lanzamiento y fabricación masi- pendiente, siendo posteriormente necesarios en especificaciones del producto, que propor- veces son enunciados cualitativos y cuantita-
va, puedan realizarse fácilmente y en el me- tan sólo algunos tests para verificar la corree• cionan la base para la toma de decisiones tivos, normas fluidas, o manuales de proce-
nor tiempo. ta integración de los diferentes módulos. relacionadas con la producclón, como la com- so, los cuales serán utilizados durante el pro-
Una de las posibles formas de simplificar es- pra de materiales, la selección de equipo, la ceso de fabricación del bien o el suministro
tas pruebas es disenar el producto de forma asignación de trabajadores y el tamaño y la del servicio.

5,3.3. Metodologías pan-a el diseño

C!iASEy AQUH,ANO (5) definieron que la diferen• como base para la capacitacíón, control de Existen una serie de metodologías ampliamen- nuación se describen algunas de ellas seña·
cia operativa entre brindar un servícío y fabri- calidad y medición del desempeño geren· te utilizadas como guia a través de las dife· lando sus principales ventajas y desventajas.
car un bien es el grado de contacto con el cial. rentes etapas del proceso de diseño. A conti-
cliente durante la creación de! servicio. El gra-
En eJ diseño de serviclos, la administración
do de contacto puede definirse como e! por-
debe leer cuidadosamente -las reales expec-
centaje de tiempo que debe estar el cliente a) Despliegue de la función de calldad (Quality F'unction Deployme::it, QFD J
tativas de los clientes, para poder diseñar ei
en el sistema con respecto al tiempo total
servicio adecuado para satisfacer dichas ex-
necesario parn suministrar el servicio. Es de- El concepto de QFD fue introducido en Japón rediseños, con la consiguiente reducción
pectativas.
cir, cuanto mayor es e! porcentaje, mayor es por YoJ< AKAo en 1966, siendo aplicado por de tiempos y costes. También, se debe
el grado de interacción entre e! cliente y el En el caso del diseño de bienes se especifica primera vez en Mitsubishi lieavy industries Ltd. tener en cuenta lo que están haciendo los
servicio durante el proceso de producción. qué materiales y tecnologías utllizar, se deter- ( 1972) cuando la empresa decidió expandir y competidores.
Sobre la base de este concepto, se deduce minan especificaciones y tolerancias, se defi- consolidar su presencia internacional al indus-
El método QFD exige ia colaboración y con-
que en los sistemas de alto contacto el clien- ne la apariencia del producto y se fijan triallzar buques de gran calado. La primera
currencia de todos los departamentos impli-
te puede afectar el tiempo de demanda, !a estándares. aplicación de dicha técnica en empresas oc•
cados en el proceso, y el establecimiento de
naturaleza del servicio y su calidad, dado que cidentales se produce recién a mediados de
En términos generales, el proceso de diseño acuerdos y resoluciones consensuadas que
ei mismo participa en el proceso de diseño, los ochenta, por medio del Dr. DoNALDCLAUS!NG,
de bienes y servicios se relaciona con el de• faciliten la tarea de diseño y desarrollo.
Cada decisión de diseño se ve afectada por ta en la corporación Rank Xerox y en 1986 en la
sarrollo del mejor diseño para la idea del nue-
presencia o la ausencia del cliente durante la Ford Motor Company. Mediante QFD se trata de obtener un atto gra~
vo producto. El personal de diseno reaílza las
entrega del servicio. do de información, utilizando matrices, que
especificaciones técnicas del producto. Una QFD es una metodología que tiene una doble
ayudan a resolver los problemas complejos
El diseño de servicios especifica que objetos vez finalizado el diseño preiiminar, puede rea- función:
que surgen en las etapas de diseño y desarro-
físicos o bienes facilltadores, beneficios sen• lizarse el diseño final que es la transforma-
Conocer perfectamente qué desea el clíen- l!o de nuevos bíenes o servicios. Las matri~
soriaies o servicios explícitos y beneficios ción de los requerimientos en una forma ade•
te y cómo debe actuar el suministra- ces que se van formando, ayudan a represen-
psicológicos o servicios implícitos recibirá el cuada para la fabricación.
dor, para satisfacer las expectativas del tar la información, a estrncturarla, etc., abrien-
cliente del servicio. Para diseñar los produc-
La función del proceso de diseño se encuen- cliente. do un amplio campo de posibilidades a la hora
tos de servicio, debe suministrarse una com-
tra relacionada con: de tomar decisiones.
binación apropíada de los tres componentes. Definir perfectamente las características
Sin embargo, no resulta suficiente defínír los Recoger las necesidades del mercado y o prestaciones dei producto conforme a El objetivo prioritario de esta metodología es
atributos del servicio en términos generales; transformarlas de tal forma que pueda sa- ios deseos del cliente. mediante un cono- adecuar el resultado del díseño del producto
ya que esto debe hacerse con estándares es- tisfacerlas funcionalmente. cimiento exhaustivo de las especificacio- a las necesidades de !os clientes, reduciendo
pecíficos que cubran cada uno de los atribu- Las decisiones tomadas durante el proce• nes requeridas, factlitando la simplifica- el tiempo ce ejecución de¡ diseño (ver gráfi-
tos-de la combinación de bienes y servicios. so de diseño pueden tener efectos impor- cíón del diseño y la eliminación de los co 5,2.) y obteniendo mejores prestaciones.
Los estándares se pueden utilizar entonces tantes a largo plazo en toda la empresa.

(5) Ci1ASe; Aou11A>10,Dlrecci6n y administmción de producción y de las operaciones, McGraw-Hill, 1997, pág. 116.
 (AP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 99
98 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

b) M"etodoiogía .de la teoria de solución inventiva de problemas (THJZ}

N12 de TRIZ (acrónimo del ruso para la teoria de la tamos de relacionar los problemas a !os que
cambios solución inventiva de problemas), inventa- nos enfrentamos con alguna clase estándar
de da por el científico ruso OENructt A1.,TSttUL1..tR de problemas con los que estamos familiari-
diseño (1946), es una metodología estrncturada para zados y para el cual existe una solución: si se
la innovación, es decir, es una forma metódi- puede encontrar la analogía correcta. El pro-
ca de examinar los problemas de inventiva, blema se presenta cuando no se ha encontra-
explorando el espacio de soluciones, y gene- do un problema análogo al que se enfrenta.
rar ideas creativas. Para desarrollar una teoria para la solución
El desarrollo de TRIZ se fundamenta princi- de problemas de inventiva, lo que se necesi-
palmente en que es un método basado en ta hacer es establecer sistemas de clasifica-
tecnología, comprende un grupo de prtncipios, ción para dichos problemas y para cada cate-
algoritmos y herramientas; no dependiendo goría de problemas establecidos; identificar
-24
o Meses de factores psicológicos (como lo son el mé- uno o más operadores que conduzcan a la
Arranque todo de lluvia de ideas y el método de prueba solución. TRlZ compila la experiencia huma-
y error). na innovativa y provee acceso a las solucio-
Gráfico 5,2. nempos de ejecución en el diseño conlsín utiJización de QFD nes mas efectivas. independientemente del
Los humanos resolvemos los problemas me- área tecnológica específica o de la industria
diante el pensamiento análogo. Es decir, tra- en la que se desarrolló la solución.
El uso de este método se ha extendido, por- recursos en el diseño y desarrollo de los bie-
que ha demostrado que lo más importante nes o servicios. Se observan las siguientes
para·obtener un nivel elevado de calldad, es ventajas y desventajas. 1. Ventajas:
concentrar la mayor parte de la atención y los
Confiable en sus soluciones, ya que han Está basado en leyes y principios tecnoló-
sido probadas anteriormente. gicos.
1. Ventajas: Contempla un variado espacio de solucio- Es un método convergente.
nes.
Se enfoca a que todos los recursos con cas medibles del producto, ensambles,
que cuenta la organización se usen ópti- componentes y materiales.
mamente. Asegura !a consistencia entre la planeación 2. Desventajas:
Maximiza las posibilidades de satisfacer y las capacidades de! proceso de produc-
Se limita a tener un correcto planteamien- La Innovación se presenta en la medída
o exceder los requerimientos del clieme. ción. que surjan combinaciones de soluciones
to del problema en térmínos técnicos. En
Enfoca la totalidad de la información ha- Agiliza el proceso productivo al realizarse caso contrario se puede obtener una so- ya existentes.
cía el usuario. su planeación en etapas tempranas.
lución errónea. 1"'10 es un método creativo desde el punto
Potencia la creatividad y el trabajo Incrementa la competitividad, mejorando de vista psicológico.
multidisciplinario en equipo. continuamente ia calidad y la productivi-
Asegura la consistencia entre los requeri- dad.
mientos del consumidor y las característí- e) Método iterativo

En este método, el diseii.ador realiza primero Una vez realizado ei diseño preiiminar, se eje-
un bosquejo tentativo del producto, y iuego cutan una serie de pasos. como se describen
2. Desventajas:
corrige sus aspectos o componentes más dé- a continuación, hasta que se encuentra una
biles hasta lograr el dlseño deseado. Un pun• alternativa óptima:
Ofrece respuesta para el qué resolver, Ofrece poca información tecnológica para
pero ofrece elementos !imitados para el el diseno. to de partida para ei método iterativo en ge•
Especificar la insuficiencia de la propues-
cómo resolver, neral, surge de una propuesta tentativa. Este
Es una herramienta cualitatíva. ta tentativa.
método también se denomina planificación
de incrementos. Crear una solución mejorada.
 100 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 101

Evaluar si la nueva alternativa es mejor tra en las fases finales del diseño, es decir, 5,4. Ecodiselii!o
que la anterior. cuando se ha creado por lo menos una solu-
ción potencial y el dlsefl.ador considera que
El método iterativo tendrá su mejor Es posible afirmar que el nivel de com~ El objetivo del ecodiseño es reducir e! impac-
aún se puede mejorar.
aplicabilidad cuando el producto s_'.;encuen" • petitividad de una empresa depende de un to ambiental del producto a lo largo de todo
conjunto, cada vez más complejo y variado, su ciclo de vida, desde la obtención de mate-
de factores que se interrelacíonan y depen~ rias primas y componentes hasta su elimina-
J, Ventajas: den unos de otros, tales como: costos, cali- ción una vez que es desechado. La aplicación
dad de sus bienes y servicios, nivel de a.segu~ de una metodologia de ecodiseño, supone
La iteración trabaja bien si sus alternativas se diferencian en muy pocos aspectos. ramiento de esta calídad, equipo humano, importantes ventajas para su empresa. Las
tecnología, capacidad de innovación y recien- razones que pueden incentivar a una empre-
temente, su gestión ambiental. El término sa a implementar el ecodiseño, incluyendo los
2. Desventajas: ecodiseño significa que el ambiente ayuda a intereses económicos, pueden surgir de dos
definir la dirección de las decisiones que se direcciones díferentes: desde el interior mis-
Mientras que la iteración conduce gene- Si se tienen varias alternativas en las cua- toman en el diseño. En otras palabras, el mo de la empresa (estímulos internos), o de
ralmente a una solución mejor, puede ser les diverja de uno al otro en mas de un ambiente se transforma en el copiloto en el su entorno inmediato (estímulos externos).
que ésta no sea la mejor alternativa de aspecto, será imposible compararlos con diseño y desarrollo de un producto.
todas. e! método iterativo.
Puede manejar solamente una caracterís~
tica del objeto al mismo tiempo. 5,4~ l. Estimujos inte~nos

Los estímulos internos que motivan a una como parte de su proceso de desarrollo e in-
d) Diseño con investigación organización a pensar y trabajar en ecodiseño novación de productos, son los siguientes:

Esta metodología utiliza la combinación de ios ideas nuevas para los productos que quizá
roles del dise!lador y del investigador, es de- sorprendan al diseñador, La dificultad es que a) Necesidad de mrjorar Ja. il:nagen del producto y de la empresa
cir, que antes de comenzar la ..actividad de los diseñadores suelen operar con conceptos
diseño, el diseñador realiza algunas tareas de A! optimizar las técnicas de producción, es tas al consumidor, o por las cualidades am-
teóricos y productos imaginarios, mientras que
investigación. posible mejorar ia capacidad innovadora de bientales del producto, lo cual, en general,
los usuarios prefieren discutir sobre produc-
tos existentes o maquetas. Una so!ucíón es la empresa, reducir ios pasos de producción, mejorará la imagen de la empresa,
El diseño con investigación se puede organi-
mejorar el tiempo de entrega y minimizar el
zar como trabajo de equipo donde los usua- trabajar con prototipos lo mas realistas po- Al cumplir las regulaciones ambientales se
impacto ambiental de los procesos. Esto po-
rios participantes influyen en el diseño y dan sible. mejora el desempeño ambiental, brindando
dría implicar que la imagen del producto en
el mercado se enfoque hacia su calidad am- a la empresa oportunidades de hacer nego-
biental, ya sea por medio de un sello de ca~ cios verdes y mejorar la imagen amblentai
1. Ventajas: lidad, una opfnión favorable en las encues- de la empresa y el producto con los clientes.

Lo.e; rleseos y lRS ideas aún vagos cte los no neceslta buscarios de informes escri-
usuarios se pueden descubrir y explo- tos por otros. b) Necesidad de aumentar la calidad del producto
tar. Si necesita información adicional, es ge-
El diseñador está más motivado a utilizar neralmente fácil conseguirla repitiendo al- Con la metodo!ogia de ecoct!seño, anaiizan- durabilidad y facilidades para su mantenimien-
los resultados de la investigación, porque gunas operaciones de la investigación, do detalladamente el producto en factores to y reparación, puede aumentarse su calidad.
tales como: funcionalidad, confiabilidad,

2. Desventajas:
e) Necesidad de.ff.factor de innovación
La falta de un lenguaje de diseno común descrípcíones, que los clíentes esperan de
puede ocasionar que el lnvestigador- los productos futuros. La necesidad de innovación puede responder de una diferenciación con respecto a los com-
dlseñador no interprete correctamente las No se genera documentación. a varias situaciones, tales como la búsqueda petidores, o slmp!emente para poder ruante-
 102 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 103

nerse en el mercado. El ecodiseño puede con- ción, con la ventaja que responde a un proce• e) Proveedores
ducir a cambios radicales a nivel dei produc- so estructurado paso a paso, lo que hace po-
to o de su sistema; es decir, en la combina- sible aplicarlo iterativamente sobre los pro- Estos influyen en la conducta de las empre- cadeo de innovaciones que producen benefi~
ción de producto, mercado y tecnología. En ductos de una organizacíón, incorporando sas, por ejemplo, al introducir nuevos mate- cios tanto financieros como ambientales. Los
esencia, el proceso de ecodiseño es4nnova- sistemáticamente la innovación. riales y procesos. La investigación y el desa• proveedores proactivos pueden convertirse en
rrollo en general; como la tecnología ambien• aliados promotores de· la innovación de pro-
tal en particular, dan como resultado el rner~ ducto y en la actualización de las tecnologías.
d) Necesidad de reducir costos
d) Necesidad de cumplir con 1a legislación medioambiental presente y futura
Mec!iante la aplicación del ecodiseño es posi- menor contenido energetico o más fáciies de
ble lograr un beneficio financiero.inmediato, reciclar yreducfr los residuos peligrosos; esto Introduciendo criterios ambientales en el de- biental existente, así como prever la legisla-
al reducir e! consumo de recursos energéti- implica un ahorro sobre los costos (futuros) sarrollo de nuevos productos se puede llegar ción futura en el propio país o región y en
cos se mejora la gestión ambiental y se redu- del manejo de estos desechos. Al optimizar al cumplimiento de la legislación medioam- aquellos a los que exportarán los productos.
cen los costos de producción. Al minimizar la el uso del espacio en los medios de transpor-
cantidad de material utilizado por producto, te, se reduce el gasto por transporte, se con-
se reducen los costos de materia prima y se sumen menos combustibles fósiles y se ge• e) l'fecesidad de cumplir mejor Jas deznandas de los clientes
reduce el consumo de recursos; también es nera una menor cantidad de gases de la com-
posible utillzar materiales renovables, con bustión al ambiente. La mayor parte de la presión ejercida por la lugar de trabajo y sobre las responsabilida-
sociedad la efectúan los consumidores en des que asume la empresa en relación con el
general, planteando exigencias sobre 1os pro- cuidado de los recursos naturales y la protec-
5.4,.2. Estímulos externos ductos y sus procesos de producción. Sin ción del ambiente. Al diseñar e! producto con
embargo, también los gerentes y empleados, criteríos ambientales, deben cumplirse estas
Existen varios factores externos que impul- competencia. Otros factores que empujan a a través de sus relaciones sociales, son cues- demandas e inquietudes sociales de nuestros
san las mejoras ambientales en el medio en las empresas hacia el ecodiseño, cada vez con tionados sobre medidas de protección en su clientes.
que opera cualquier empresa, Entre los prin- más fuerza, es el gobierno (mediante leyes y
cipales se encuentran la demanda del merca~ regu!acionesj, ia normalización, los provee-
do (clientes industriaies y consumidores) y la dores y la sociedad en general. f') l"iormaii.z.adón

La normalización es un estímulo externo que de metodologías como !a serie de normas !SO

a) Demanda del mercado está cobrando una relevancia creciente, Nor- l 4000. Los casos rnás comunes de normali-
malmente, va acompañada de otros estimulos, zación lo constituyen la implementación de
Las exigencias ambientales que hagan los pran, los problemas ambientales de sus pro- pues en algunos casos es una condición de normas de sistema de gestión ambiental y los
clientes o cÓnsumidores finales son eviden- veedores; por tal razón, las empresas requie• compra de un cliente, o bien, una ventaja com- esquemas de etiquetado o sello ambiental de
temente fuertes motivaciones para que las ren, cada vez con mayor frecuencia, que los petitiva de un competidor sobre la empresa. productos.
empresas mejoren su forma de operar y sus proveedores demuestren expresamente que
Los clientes están exigiendo la certificación
productos. Las grandes compañías ya no quie- sus productos no dañan ei ambiente.
bajo sistemas de gestión ambiental, a través
ren asumir, como parte del materiai que com-

b) Competencia 514,3. Etapas de la metodología de ecod..iseño

Para desarrollar un proyecto de Ecodiseño se pro dueto a eco diseñar y se determinan los
Las actívidades que realízan los competido- de benchmarking, sobre los productos de la
establecen las siguientes etapas claramente factores motivantes, recopilando toda
res también pueden nevar a una empresa a competencia, que derive en un mejor desem-
diferenciadas (5 ): aquella información que va a condicionar
introducir mejoras ambientaíes. A travé:s del peño amblental de la organización a nivel de
el desarrollo del proyecto<
ecodiseño, es posíble desarrollar un proceso sus procesos y de sus productos. IPrepaJración del proyecto: se establece Aspectos ambienta.ies: se toma un pro~
el equipo del proyecto, se selecciona el dueto de referencia y se determinan y

(6) http://www.ihobe.net
 CAP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 105
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
104
Concepción y desarrollo de la idea. Evaluación y pruebas del diseño.
analizan los aspectos ambientales, y se zas, materiales, dimensiones exactas, fa-
bricación, entre otros. Evaluación de la idea y selección del pro- Producción del producto.
determinan las prioridades a tener en
f"Jan de acción: se definen las acciones ducto.
cuenta para la mejora medioambiental del
de mejora a futuro para el producto y para Desarrollo e ingeniería dei producto y del
producto.
la empresa, con el anclaje de la metodo- proceso.
Ideas de mejora: con la información re•
logia en \a propia empresa.
copilada, se generan ideas de mejora para
Evaluación: se evalúa el proyecto y sus
el producto, se priorizan y evalúan. Lue- 5,5, 1. Concepción y desarrollo de la idea
resultados y se define la campaña de lan-
go, se genera el pliego de condiciones para
zamiento para el nuevo producto.
el desarrollo de! nuevo producto. Durante esta etapa se obtiene información nuevo producto, se selecciona el mercado
La necesidad urgente e impostergable de al- sobre los requisitos que tendrán los produc- objetivo, se identifican !os requisitos lega-
Desarrono de conceptos: .comienza el
canzar mayor competitividad en la empresa tos de acuerdo con las necesidades y exigen- les, los recursos necesarios y el previsible
proceso de diseno del producto con el de-
actual, obliga a que ésta busque, seleccione cias de los clientes y del mercado, identifi- impacto financiero del nuevo producto.
sarrollo de varias alternativas conceptua-
v utilice una filosofía oríentada al cliente. Las cando las oportunidades existentes, los posi- El proceso de diseño y desarrollo del pro-
les. Se evalúan y luego se selecciona la
'técnicas y metodologlas mencionadas han bles movimiemos y reacciones de la compe- ducto implica que al inicio se generen un gran
alternativa más conveniente. demostrado ser un medio para hacerlo. de tal tencia, las posibilidades técnicas y los reque- número de ideas, aunque sin embargo algu-
Producto en detalle: se ·definen todos forma que permita a las empresas mantener rimientos de fabricación. Con esta informa- nas pocas se introducen con éxito en el mer-
los detalles para el nuevo producto: pie- o incrementar su penetración en el mercado. ción se realiza la planificación del diseño del cado bajo la forma de productos.

a) Generación de la idea
5,5. Proceso de diseño y desarrollio <le productos
Entre las principales fuentes de ideas utiliza- (Por ejemplo, DuPoNTinventó el nylon, lo
das en el proceso de diseño y desarrollo de cual posibiiitó tener una amplia gama de
deben Intervenir la mayoría de las áreas fun~ productos nuevos). La explotación de la
Frente a los rápidos cambios de la tecnolo- productos se pueden mencionar las siguientes:
cionales de la organización. Generalmente tecnología es una fuente muy rica de ideas
gía, la competencia y los clientes que cada
este proceso de desarrollo se suele dividir en Consumidores: En un entorno competi-
día demandan, desean y esperan nuevos y para nuevos productos.
las siguientes etapas (ver cuadro 5,2.): tivo el cliente debería jugar un papel actl-
mejores productos, una empresa no puede Ingeniería inversa: Por medio de est.a
vo en el proceso de diseño de nuevos pro-
confiar únicamente en los productos que tie- técnica (procedimiento de desmontar e
ductos. La empresa debe contar con la
ne, por lo que, necesita del diseño y desarro- inspeccionar cuidadosamente un produc-
Concepción y desarrollo de la idea 1 tecnología adecuada (por ejemplo,
llo de :1.uevos productos. Este proceso es uno to), es posible descubrir características de
internet. realidad virtual, etc.), para ayu-
de los recursos que tienen las empresas para diseño del producto de la competencia,
dar a que el consumidor pueda aportar
conseguir mejorar su posición en el mercado que la empresa puede incorporar a sus
Evaluación y selección sus ideas al proceso.
y lograr ser más competitivas. Su importancla propios productos o tratar de mejorar el
radica en que: es necesario para el crecimien~ Competencia: En numerosas ocasiones
de la competencia.
to de las empresas, todos los productos de- Desarroilo e ingeniería dei producto los nuevos productos surgen de ideas de
la competencia. Los mapas perceptuales Empleados: El personal de la empresa es
caen con el tiempo (ciclo de vida), ei merca- y del proceso
comparan las percepciones que los con- el que mejor conoce los procesos produc-
do es dinámico y la innovación tecnológica
sumidores tienen del producto de la em- tivos existentes y las características rea-
es permanente.
Evaluación y pruebas del diseño presa con las del producto de la compe- les de los productos fabricados, por lo cual
En general, el proceso de diseño y desarrollo tencia. La empresa estudia la publiddad en muchas ocasiones es una de las fuen-
de nuevos productos produce una incidencia y otras comunicaciones para tener un pa- tes de ideas más eficaz. Sin embargo, a
positiva sobre los clientes que se traduce en: Producción dei producto norama de lo que están haciendo sus com- menudo no es apreciada por parte de los
percibir una mejor imagen de la empresa y petidores. encargados áel proceso de diseño.
de los productos y satlsfacer en mayor medi- Distribuidores y proveedores: Los ven-
Investigación y desarrollo (I+D}: El per-
da sus necesidades rápidamente, a menor dedores están muy cerca del cliente y pue-
sonal de l+D puede conocer las tecnolo-
costo y con alta calidad. gías disponibles o nuevas que pueden dar den proporcionar información sobre los
Este proceso conlleva la realización de un Cuadro 5,2. Etapas del proceso de diseño y lugar a nuevos productos innovadores. problemas del consumidor y las posibili-
conjunto comp!ejo de actividades, en las que desarrollo del producto
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 107
106

cias de publicidad, empresas de investi~ a) Evaluación de la idea

dades del nuevo producto. Los proveedo-
gación de mercados, universidades y cen-
res pueden hablar a ia empresa de los
tros públicos de investigación, son otras No todas las ideas generadas en la etapa an~ la aceptación en el mercado, los volúme~
nuevos conceptos, técnicas y materiales
fuentes de ideas para nuevos productos, teríor pueden desarrollarse para convertirse nes, las utilidades y los costos. Es nece-
utilizables _en el desarrollo de nuevos pro-
que las empresas deberían explorar Y apro- en nuevos productos, por lo que se seleccio- sario hacer estimaciones lo más pronto
ductos. narán aquellas ideas que presentan mayores
vechar. posible para poder ver e! potencial finan-
Otras fuentes: Las publicaciones, expo- posibilidades de éxito; para lo cual se realizaH ciero de un producto. Estas estimaciones
siciones y seminarios comerciales, agen- rá un proceso de evaluación que implica un pueden actualizarse si se dispone de ma-
análisis de la viabilidad del producto desde yor información.
diferentes puntos de vista (7) (ver cap. 4): Viabilidad tecnica: Es necesario compro-
b) Técnicas de creatividad
Viabiilid.ad comercial: Consiste en anali~ bar que la empresa cuenta con la capaci-
Conservar la espontaneidad (mientras dad técnica y la tecnología ade-cuada para
Algunas de las técnicas para estimular la crea- zar si existe un mercado potencial para
más original sea la idea mejor). la fabricación en serie de! producto.
tividad son las siguientes: ese producto.
Estimular la cantidad {más ideas, ma- Viabifidad. económica/financiera: La Reacción de ia competencia: Es nece-
Relación de atributos: Esta técnica re-
yor probabilidad). idea de un nuevo producto también pue- sario valorar !a posible reacción de la com~
quiere enumerar los principales atributos
de someterse a un análisis financiero petencia ante el lanza:míento, Pues, en al-
de un producto existente y después mo- Estimular la combinación y mejora de
mediante el cálculo de un rendimiento gunas ocasiones la empresa no contará
dificar cada uno de ellos en l.a bUsqueda ideas (debe sugerir la forma de inte-
aproximado sobre la inversión. Para esto, con los recursos suficientes para confronH
de un producto mejorado. grar las ideas a otros aún más nuevos).
es necesario estimar un flujo de efectivo tar con sus competidores, por lo que, la
Analogías: Esta técnica consiste en esta- Tormenta de ideas silenciosa: Una al- estrategia más adecuada sería no contí-
de la inversión, los ingresos y costos de
blecer comparaciones de productos o si- ternativa a la técnica anterior es estable- nuar con el proceso de diseño.
las ventas del producto en el futuro. En
tuaciones con otras equivalentes de ia vida cer un taller de lluvia de ideas silenciosa, las etapas iniciales del desarrollo del pro- Ajuste a los objetivos de la organizaw
real. Esto por lo general conlleva a solu- donde se distribuyen papeles al equipo ducto puede ser dificil, si no imposible, dón: Los nuevos productos deben respe-
ciones interesantes e innovadoras. Para es- para que las ideas que generen, expresa- estimar el flujo efectivo con una exacti- tar La estrategia de la organización, contri-
to, se debe iniciar por defini.r concretamen- das en texto o en dibujo, sean ubicadas tud razonable debido a la gran falta de buyendo a alcanzar los objetivos estable-
te el problema que se quiere solucionar. en una pizarra central, posibilitando que información y seguridad que habrá sobre cidos.
Tormenta de ideas (br.ainstorm}: El pro- se agreguen alternativas a las ideas dibu-
blema debe ser específico, por lo que para jadas por otras personas del equipo. La
esta técnica se conforma un grupo entre ventaja de esta técnica es evitar que una b) Selección del producto
cinco y diez personas, que se reúnen con persona muy dominante en el equipo aca~
el fin de estimular la creatividad para la pare !a atención y las ideas. No todas las nuevas ideas desarroHadas se Puede suceder que en algunos casos la selec-
generación e interacción de diferentes convierten en nuevos productos. E! propósiH ción de! producto se realice en función de una
Sinéctica: !mp!ica varias fases, en que se
ideas. Se señalan cuatro principios para to de la selección de productos es identificar determinada necesídad/demanda del merca-
promueve inicialmente el torbellino de
que la técnica alcance el máximo de efi- cuáles son las mejores ldeas y no e! de llegar do o de alguna motivación interna, que impli~
ideas, y posteriormente la maduración de
cacia: a una decisión definitiva de fabricación de un que aplicar esta situación como único crite-
éstas. El objetivo es evitar soluciones vie-
Evitar ia crítica (los comentarlos nega- producto. La selección del producto es un rio. Por ejemplo, un clíente que condiciona la
jas y convencionales.
tivos deben dejarse po.ra la etapa de. paso crítico, pues de una adecuada selección compra del producto con la mejora de su des-
selección). dependerá tanto la exitosa introducción de ia empeño ambiental. Para realizar una cuida-
metodología en la organización, como el apro- dosa seleccíón del producto, es necesario
vechamiento de los recursos asignados ai pro- realizar los siguientes pasos:
5,5,2. Evaluadón de la idea y selección del producto yecto. Además, se deberán establecer las ba-
Definir criterios de selección.
cialización de un producto. Después del de~ ses para que la empresa domine la metodolo-
El propósito de la evaluación de las ideas, gía y desarrolle la capacidad de reproducir la Realizar la selección del producto.
sarrollo inicial se puede realizar un análisis
generadas en la etapa anterior, y de la selec- experiencia con el resto de productos, de
más extenso a traves de pruebas píloto antes
ción del producto es tratar de identificar cuá- manera sistemática y planificada.
de tomar la decisión final de construir el nue-
les son las mejores ideas y no llegar a un.a
decisión definitiva de producción y comer- vo producto.

(7) MtM-NDA, op. cit. en nota (2).

 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 109
108
por ejemplo bienes de consumo du- otros criterios que pueden ser relevanw
1. Definir criterios de selección raderos, como las lavadoras, que pue- tes en la selección del producto,. son
den tener una vida útil de varios los siguientes:
puede obtenerse en registros de servicio
A menudo, la definición de los criterios sobre años. Ventajas sobre la competencia.
al cliente, de devoluciones, a través del
los cuales se selecciona un determinado pro- Potencial de mejora ambiental (mi-
criterio del personal de ventas, servicio al Dependencia del diseño del producto
ducto, se realiza intuitivamente. Uii""'
enfoque
nimización def impacto ambiental):
de este tipo implica el riesgo de no tomar la cliente o control de calidad. con criterios de moda.
Para evaluar este criterio se deben deter-
mejor decisión y por Jo tanto reduce las pro- Comportamiento de las ventas: E-n la La capacidad organizacionaL recursos
minar !os aspectos ambientales relaciona-
babilidades de éxito del proyecto. mayoría de las empresas es posible iden- económicos y tecnológicos.
dos con el impacto negativo del producto
tificar fácilmente el producto de mayor
Por Jo tanto, resulta lmportante definir crite- en el ambiente, por ejemplo, e! uso exce- Todos los aspectos encontrados son oportu-
venta, visualizando el comportamiento de
rios de selección que consideren las diferen- sivo de electrldd.ad, utilización de mate- nidades de mejora en el diseño del producto.
las mismas a lo largo del tiempo, con el
tes áreas estratégicas de la organización y to- rial no reciclable, utilización de pinturas En algunos casos puede resultar necesaria la
fin de determinar la estabilidad del mer-
mar una decisión basada en datos, conoci- tóxicas, etc. investigación sobre varios de los aspectos.
cado. La evaluación de los productos en
mientos técnicos y estimaciones reales. Por función de este criterio es importante por
consíguiente, en este punto se debe tener muy una cuestión estratégica, al buscar con- 2. Realizar la selección del producto
claro que los criterios deben estar enmarcados solidar la posición del producto en el
dentro de la estrategia de la compañía y basa- 8
mercado. El autor ScttROEDER ( ) expresa que para ayudar racterística del producto). Si la calificación
dos en los resultados dei an.llisis de fortale-
!Factibilidad tecnológica: La factibilidad en la selección del producto se utiliza una lis- total queda por encima de cierto nivel míni~
zas, oportunidades, debilidades y amenazas mo, la idea del nuevo producto se puede se-
tecnológica puede ser vista desde: ta de mercado e involucra el desarrollo de una
(FODA). lista de factores junto con un factor de peso leccionar para su desarrollo posterior. El cua~
Complejidad del producto: mejorar
Los criterios de selección ayudan a tomar específico para cada uno. Cada factor se cali~ dro 5,3 muestra un ejemplo de la matriz de
el diseño de un producto sumamente
mejores decisiones y permiten que la empre- fica de acuerdo con una escala y se calcula ca.Aificación mediante las características
complejo requiere mayor esfuerzo que
sa defina sus prioridades. Entre los principa- una calificación total balanceada (se multipli- del producto.
mejorar uno más simple, Si todos los
les criterios se mencionan los siguientes: productos tienen el mismo nivel de ca la ponderacíón por !a calificación de la ca-
Margen de utiUdad o costos directos complejidad, el proyecto podría enfo-
de fabricación: Se evalúan los produc- carse en un solo componente del pro- Muy
Excelente Peso Calificación
Características del Malo Regular Bueno
tos en función del margen de utilidad que ducto. Cuando se trabaja en un pro- Bueno
producto (Criterios) =1 =2 =3 =5 Específico Total
generará cada uno, o de! monto o propor- ducto complejo como un vehículo, la =•
ción que significan sus costos directos de opcíón podria ser un nuevo tablero de 1 Precío de venta ✓ 12% 0,24
fabricación. Al aplícar este criterio se debe instrumentos o la aplicación de mate- 2 Costo de fabricación ✓ 12 % 0,24
definir si se evaluarán los productos en riales secundarios para todos los com- 3 Nivel de caíidad ✓ 10% 0,40
función del menor margen, buscando que ponentes importantes. Para equipos ✓ 15 % 0,45
4 Volumen de ventas
el proceso de diseño ayude a crear opor- electrónicos complejos como te"ieviso-
5 Operaciones
tunidades para aumentarlo, o en función res, computadoras y fotocopiadoras, 1
compatibles ✓ 8% 0,08
de un nivel mayor de costos de fabrica- la opción podria ser componentes
6 Ventaja sobre
ción buscando reducir y lograr beneficios preensamblados, como parlantes, ./
ia competencia '/ 8% u,~..:.
en términos económícos. La información módulos electrónicos o marcos.
que se requerir3 para evaluar este criterio
normalmente puede obtenerse de los re-
Duración de! delo de vida del pro~
dueto: la extensión del ciclo de vida
7
8
Riesgo técnico
Concordancia
" 12 % 0,24

con estrategia
gistros contables o apoyarse en la expe- de un producto es un criterio Impor- ✓ 15 % 0,60
corporativa
riencia cte la gerencia. tante a la hora de seleccionar un pro-
9 Jmpacto ambiental 8% 0,16
NiveI de calidad: Es posible comparar los ducto. Por ejemplo, el empaque de un
producto que tiene un tiempo de vida
' 1
1
100 % 1
2,73
diferentes productos en función de su ni-
vei de calidad, para lo cual se pueden es- muy corto; si se hace una mejora, éste Fuente: ScHROEDER.
coge: relaciones como: cantidad de que· puede ser introducido en la empresa
Cuadro 5,3. Matríz de califícación mediante caraeteristícas del producto
jas/devoluciones, reportes de manteni- en tan sólo unos meses. La situación
miento/garantía, cantidad de piezas defec- es totalmente distinta para los produc-
{8) Srn11.oeoe11,op. citen nota (l), pág. 97.
tuosas/produccíón, etc. Esta información tos con un ciclo de vida más largo,
 110 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 5, SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 111

Otra 'forma de realizar la selección de un pro~ la matriz de selección, -en la cual en cada rrollarse como parte del proceso de -diseño El diseño asistido por computadora (CAD), la
dueto es mediante una matriz de selección fila se colocan los productos evaluados y en del producto. A veces en la práctica, el dise- manufactura asistida por computadora (CAM)
(ver cuadro 5 ,4). Una vez que se tienen todos cada columna los criterios de evaluación y se ño del proceso sigue al diseño del producto. y otras tecnologías de operaciones, permiti-
los criterios establecidos y se han evaluado completa la matriz ordenando/priorizando los Cuando esto sucede puede obtenerse como rán que las empresas aceleren el diseño de
cada uno de los productos en función de di~ productos en función de la calificación total resultado un producto costoso o imposible de los productos y que desde el principio éstos
chas criterios, se realiza Ia elección mediante o bien, en función de algunos de los criterios. producir. Esta es una de las razones por la sean más fáciles de producir. También se pue-
cual el personal de operaciones debe estar den lograr muchas más opciones y varieda•
involucrado en el diseño del producto desde des de los productos a través de una nueva
Criterios
Calíf. e! comienzo. tecnología flexible conforme cambian, las ne~
Producto
Total cesidades del consumidor.
Producto C
1
0,24
2
0,24
1 .3
1 0,40
"
0,45
5
0,08
6
0,32
7
0,24
8
0,60
9
o,16 2,73
Las tecnologías afectan radicalmente
ceso de introducción
el pro-
de nuevos productos.
Producto A 0,22 0,24 1 0,45 0,38 O,10 0,30 0,22 0,56 0,24 2,71
Producto 8 0,28 0,22 1 0,40 0,38 0,08 0,32 0,24 0,58 o,18 2,68
5,5,4. Evaluación y pruebas de diseños
Cuadro 5A. Matriz de selección
En esta etapa se realizan las evaluaciones a sos, a la simulación del proceso de fabrica·
los diseños resultantes de la etapa anterior, ción, tratando de detectar posibles deficien•
Por ejemplo, en el cuadro 5,4 se obsezva que diseno es para el producto C, ya que obtuvo
se procede a la fabricación de prototipos, las clas tanto del nuevo producto como de su
al aplicar criterios de selección a tres de los la calificación total más alta.
pruebas correspondientes, y en algunos ca- proceso de fabricación.
productos se determinó que la prioridad para

a) Evaluación
5,5,3. Desarrollo e ingeniería. del producto y del! proceso

Como resultado de la selección del producto, definitiva de los materiales, realización de una La evaluación del diseño de productos consta de las siguientes fases:
solamente se define el esqueleto del mismo. lista de componentes, elaboración de diseños Presentar bosquejos y hacer prototipos.
En función de este esqueleto, se realizan la detallados (planos y dibujos), preparación de
mayoría de las actividades de diseño de deta• especificacíone:s técnicas para materiales, pro- Evaluar la propuesta de diseño.
lle y de desarrollo del prodUcto, asi como de ducción, definición de dimensiones, entre
los procesos necesarios para la fabricación y otros.
posterior lanzamiento al mercado. 1. Presentar bosquejos y hacer prototipos
Finalmente se puede construir un prototipo
Esta etapa del proceso se relaciona con el para someterlo a pruebas adicionales y análí· El metodo de presentación es importante las más comunes son (comenzando por los
desarrollo del mejor diseño para la idea del sis. En este proceso se toman en cuenta com• cuando los diseñadores muestran sus pro· metodos más simbólicos y terminando por
nuevo producto. El diseño preliminar identifi- pensaciones entre distintos criterios (costo, puestas para que sean evaiuadas por persa· los más realistas), las siguientes:
ca por completo el producto, y una vez apro· calidad, rendimiento del producto, etc.). El re· nas que no están familiarizadas con el pro·
bado, comienza el proceso de detallar dícho sultado debe ser un diseño de producto que Descripciones verbales: si bien realizar•
dueto, pudiendo hacerse más fácil entender
c.fü-;efw, lo cual implica la ejecución de una resulte competitivo en e! mercado y que pue~ las no es costoso (por ejemplo, presen•
un concepto si hay una presentación realista
serie de actividades para cada una de las par- da producir el área de operaciones. tar la operación y el uso del producto),
o un modelo físico que se pueda ver. La pre-
tes y el total del producto, como: selección tienen como desventaja la baja confian•
sentación puede estar pensada para:
za y el alto riesgo de: olvidar algunos pun•
Ayudar al diseñador en su trabajo demos- tos de vista importantes.
a) Estudio del proceso de desarrollo de nuevos producto8 trar si un diseño es factibie, práctico y de Diagramas de fhtjo: pueden usarse para
buen aspecto. presentar operaciones que implica ei uso
El diseno de nuevos productos puede dar El proceso de producción debe diseñarse en Diseñar el proceso de fabricación. del producto, pero la desventaja es que
como resultado una gran interacción de las forma simultánea con las etapas de diseño no todas las personas saben leer o ínter-
distintas etapas; siendo posible estar en la de! producto. Esto implica que para comen· Evaluar el nuevo producto por la mayor
cantidad de usuarios. pretar un diagrama de flujo.
construcción del prototipo y regresar al dise~ zar con el diseno del proceso de producción
Modelos matemát]cos: diagramas,
ño preliminar, obviar algunos pasos o bien no debe esperarse hasta que se concluya con Existen muchas formas posibles de presenta· ecuaciones etc. La desventaja es la mis-
repetlí varias veces otros. el diseño del producto/ síno que debe desa· ción para propuestas de diseño, algunas de ma que en la opción anterior.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 113
112

veces en entornos con apariencia natu- Personal de comercialización: Este de~ Otros implicados y el medio ambiente:
Diseños realistas: sobre papel o los asis- bería considerar los siguientes puntos:
ral. También, puede simularse el produc- Si e! producto tiene características que
tidos por computadora (CAD) pueden pre-
to de modo que responda a tas órdenes ¿El producto se conforma con la gama pueden beneficiar y/o sufrir efectos no
sentarse como imágenes tridimensionales
dadas por el usuario. Los prototipos presente de productos de la empre- deseadas o perjudiciales para otras
y en color que muestren las texturas de
virtuales interactivos son capaces de dar sa? personas, se deberia tratar de obte-
los materiales, efectos de !uz, S'Ombras,
algún tipo de respuesta al usuario, a tra- ¿Cuál es el número de potenciales ner las valoraciones de los implicados.
reflejos sobre superficies de cristal, etc.
vé:s de señales visuales o auditivas de la clientes? Con respecto a las efectos sobre el
Maquetas: modelos tridimensionaies,
operación, en un entorno parecido al real ¿Sera difícil que imiten el producto? medio ambiente se deberían discutir
construidos normalmente a escala, en ge-
(virtual). temas coma la obtención de la mate-
neral son utilizados como prototipos pre- ¿La idea es innovadora?
ria prima y sus componentes, el uso
liminares. Finalmente, un prototipo puede ser someti- ¿El precio es competitivo? de la energía, o la eliminación del pro-
Prototipos virtuales: hay métodos (CAD, do a prueba en entornos reales. Con frecuen-
¿Cómo afecta a la distribución? ducto una vez desechado.
realidad virtual) que con ayuda de una cia es el único modo eficiente para evaluar
computadora, se puede presentar una ima- las características, la interfaz de usuario del
gen tridimensional en movimiento, mos- producto, o los factores ergonómicos en su
b) Prueba:1;
trando el funcionamiento del producto, a uso.
Una vez evaluadas las propuestas de diseno y prototipos y se los prueba de manern exhaus-
finalizada la construcción de prototipos, se tiva antes de la aprobación del diseño defini-
2. Evaluar la propuesta de diseno realizan las pruebas correspondientes, que tivo de! producto. Los cambios de ingeniería
buscan verificar el desempeño comercial y que se inician como resultado de las pruebas
Cuando el ciclo de desarrollo de un producto evaluar los siguientes: usabilidad, técnico del producto en situaciones norma- en los prototipos se incorporan al paquete de
se acerca a su fin, cualquier cambio impli\:a funcionalidad, efecto y capacidad del pro- les y anómalas. diseño final.
un incremento de costos. Los cambios en el ducto; durabilidad, facilidad de manteni~
miento; belleza y atracción; los efectos Una manera de ver el desempeño comercial En ta industria de servicios un prototipo po-
diseño deberían hacerse al principio del pro-
ecológicos sobre el medio ambiente; cos- es construir suficientes muestras del nuevo ctria ser un solo punto en donde se pueda pro-
ceso con el fin de evitar altos costos y pérdi·
tos de explotación y seguridad, entre otros. producto para realizar una prueba de merca- bar el concepta de servicio en su uso real. Se
das de tiempo. Por lo tanto, el proyecto debe
Para la evaluación, el producto debe pre- do, éstas casi siempre duran un tiempo limi- puede modificar el servicio, si es necesario,
ser sometido a evaluación tan pronto como
sentarse en forma comprensible, los bo- tado. El objetivo de reallzar este tipo de prue- para satisfacer mejor las necesidades del con-
sea posible en el proceso de diseño, para
cetos y !as maquetas suelen ser suficien- bas es poder simular las condiciones reales sumidor. Par ejempío (!'), RAYMoc, el creador
modificar ri.lpidamente, en forma más fácil y
te al menos en la fase iniciaL Los prototi- de mercado, ya sea en un laboratorio (pretest de los restaurantes McDonald's, comenzó con
menos cosfosa los diseños.
pos físicos o virtuales son indispensables de mercado) o en una región geográfica aco- un restaurante prototipo en San Bernardino,
E! primer evaluador del diseño es el diseñador si se requiere una prueba de desempeflo tada (pruebas alfa de mercado), con objeto California. Se caracterizaba por tener una
mismo. Sin embargo, no puede saber todas o prestaciones reales del nuevo producto de seleccionar la estrategia de lanzamiento apariencia de mucha limpieza, con los colo-
las situaclones en que se usará e! futuro pro- en un entorno real. más adecuada y datos cuantitativos sobre la res roja y blanco originales, el menU limita-
ducto, por lo que deben pedirse sugerencias aceptación que tiene el producto entre los
Personal de producción: La aplicabilidad do, precios bajos y así sucesivamente. RAY
de las personas de producción o de los futu- consumidores.
para la fabricación se puede evaluar KRoc multiplicó esta instaiación casi al pie de
ros usuarios del producto. La base primaria
consultando al persona! de producción, a Una forma de probar el desempeflo técnico la letra cuando comenzó la expansión de la
de la evaluación es la lista de las cualidades
traves de los siguientes interrogantes: del producto es mediante el uso de prototi- franquicia McDonald's. El restaurante origi-
requeridas del producto que se realizó en -ia
¿Es posible realizar ei producto con pos. Por ejemplo, para las aeronaves milita- nal fue, en efecto, una instalación de tipo pro-
etapa de evaluación y seiección del produc•
los equipos existentes, o con equipos res nuevas, se pueden construir hasta seis totipo.
to. Algunos puntos de vísta que se deberían
tener en cuenta son los siguientes: nuevos no demasiado costosos?
¿Surgirán dificultades ,en la produc-
Potenciales clientes: Uno de los méto- 5,5~5- Producción de! producto
ción?
dos es que se evalúe et producto por una
persona o un grupo que debe provenir de ¿Existirán problemas con la materia
Durante esta etapa se desarrollan dibujos y Corno resultado de las pruebas en los prototi-
una muestra aleatoria de la clienteia~ob- prima?
especificaciones definitivas de! producto. pos se pueden incorporar ciertos cambios ai
jetivo y que tenga opiniones similares al ¿La producción necesitará mayor es-
segmento de potenciales clientes. Entre pacio, medidas de seguridad o
los aspectos más importantes se deberian almacenamientos grandes? (9) 5ci-mrn:oi:R, op. dt. en not.a (1), pág. 99.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP; 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 115
114

matizadas. Un-a vez completada la planifica- 5,6, le Ingeniería concurrente o simultánea

diseño definitivo. Cuando se hacen cambios,
el producto puede someterse a pruebas adi· ción del proceso, las especificaciones de fa-
bricación permiten programar la producción La ingeniería concurrente {paralela o simultá~ mo tiempo la calidad del producto durante
donales para asegurar el desempeño del pro• nea) debe su auge al éxito de su aplicación todo su ciclo de vida, desde el diseño hasta
dueto final. La atención se enfoca entonces del nuevo producto, Qué tan bien se admi-
nistre este proceso penderá, no soio e! exito práctica en las empresas japonesas, especial- el reciclaje, mediante la realización simultá-
en la terminación de las especificadones de mente en las del sector de la automoción. nea de actividades y el trabajo en equipos
diseno para que se pueda proceder con la del producto, sino también el futuro de la
Toyota fue una de las primeras empresas en multidiscipllnarios.
fabricación del producto. empresa.
aplicarla a mediados de los años sesenta, a
Una vez realizado el nuevo' producto, se pro- El objetivo básico de la ingenieria concurren-
Investigación y desarrollo debe desarrollar finales de la misma década, Mazda hizo lo
duce el lanzamiento al mercado. del mismo, te es la disminución del tiempo total transcu-
especificaciones de diseño para operaciones, propío y Nissan la introdujo a mediados de la
su distribución inicial y las operaciones de rrido (como se puede observar en e! gráfico
además de un paquete de infon;nación para década del ochenta, En lo que respecta a su
apoyo al misma. El proceso de desarrollo des" 5,3, donde se comparan dos proyectos, uno
asegurar la factibilidad de fabriCá.r el produc• aplicación en empresas occidentales, Gene~
crito se realiza de forma iterativa hasta alean" con el enfoque secuencial y otro con el enfo-
to. Este paquete de información debe conte- ral Motors y f'ord Motors introdujeron la inge"
zar el diseño más adecuado a las exigencias que simultáneo), desde la detección de una
ner detalles relacionados con la tecnología de niería simultánea en sus procesos a finaies
de los consumldores. En cada iteración se necesidad hasta la comercializaclón del pro-
proceso, datos de control de calidad, proce- de Jos años ochenta.
aprende sobre el problema a resolver y las ducto. La importancia en la aceleración de
dimientos de prueba del rendimiento del pro- Se define ingeniería concurrente como el con- este proceso radica en la ventaja competitiva
alternativas existentes hasta que se converge
ducto y otros datos al respecto. junto de técnicas destinadas a reducir el tiem- que supone alcanzar el mercado antes que
al diseño final y se completan las especifica"
La planificación del proceso se relaciona con ciones detalladas inicialmente. po de desarrollo de l.os proyectos, incorpo~ los competidores, consiguiendo así un mejor
ei modo en que el producto va a ser elabora- rando la voz del cliente y garantizando al mis- posicionamiento.
do. Implica la conversión de los diseños de La eficacia del proceso de diseño y desarrollo
producto en instrucciones para la fabricación dependerá no sólo de la velocidad, producti-
de! mismo, la selección del equipo. decidir vidad v calidad con que se ileve a cabo cada
qué componentes serán elaborados dentro de etapa ·del proceso, sino que también depen-
la empresa y cuáles serán adquiridos a pro- derá del número de iteraciones necesarias has-
ta alcanzar la solución óptima. En cualquier
il'llh .s mi
veedores externos, encargar cualquier instru-
mental necesario para la producción, deter- caso, el proceso de diseño y desarrollo impli-
ca un conjunto complejo de actividades, que ~&i 3 ·- \
minar el orden de las operaciones, preparar
variarán en función de! proyecto concreto al ~2-
las descripciones de los puestos de trabajo y
los procedimientos de actuadón para los que se haga frente y en función del tipo de
empleados, y programar las máquinas auto• innovación al que se haga referencia.

5,6. Aplicación de las nuevas tecnologías de diseño y desarrollo

de nuevos productos

Para un mejor desempeño en el proceso de Las empresas que han reaiizado una adecua- o 2 4 6 8 10
diseño y desarrollo de nuevos productos, las da aplicación de las tecnologías han logrado: Tiempo
planificar con un horizonte de tiempo mayor;
empresas deben buscar la adecuada
cíón y administración
aplica-
de las tecnologias de conocer mejor a su diente; tener una fuerte
capacidad técnica, ligada al aná!isís estratégi-
11 Simultáneo DSecuencíal 1

diseño y desarrollo de productos. Estas pro-

porcionan las mejores herramientas para re- co; tener una gestión estratégica consistente
Gráfico 5,3. Tiempos en el enfoque simultáneo y el enfoque secuencial
ducír los tiempos, aumentar la productividad, y estable.
mejorar la calidad del proceso y del produc-
to, asegurar la fiabilidad dei producto en el tantes, como son la reducción y control de
El objetivo básico, es decir la reduccíón de
menor tiempo posible. ios costos de diseño y fabricación, el aumen-
tiempo, viene acompañado de otros objetí-
vos secundarios, no por ello menos impar" to de la calidad y fiabfüdad global del produc-
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 117
116

Arquitectura de los sistemas de infor- para la mejora del diseño existen algunas
to, et incremento del valor agregado, la inte- ;,. mación: Es necesario compartir datos li- que son bastante importantes en la inge-
gración de las áreas de una forma muy estre- E'
,,f-1
---~----T- bremente entre aplicaciones, usuarios y niería concurrente, tales como: el desplie-
cha y el trabajo en equipo, utilizacJón eficien- l Investigación
u ! Operaciones i Ventas proveedores, donde las distintas aplicacio- gue de la función de calidad (Q.FD),
I
te de los medios de fabricación y tecnología eI Y i ! nes actúen de forma integrada y coopera- método 1'agucht diseño para fabrica-
disponibles. Esto conlleva a eiaborar·ctn con- f j Desarrollo 1
o L..:::::=_::::..J_~---1.----1>-
1
tiva. ción y ensamblaje.
junto de requerimientos y condicionantes Tiemoo
mucho mas completos, y en definitiva un Enfoque Secuencia; (a) Creación de equipos de trabajo mul~ Utilización de herramientas asistidas
mejor conocimiento del prob!ema. desde las tidiscipünario:s: Estos grupos deben te» por el ordenador: La ingeniería concu-
etapas iniciales. ~ 1 ner objetivos claros y una comunicación rrente supone la integración de todos los
4. ~/ 1 ..0pemciones i ,- -·· , efectiva entre sus miembros. También es medios de la empresa necesarios para el
La íngeniería concurrente supone _una ruptu- E ,/,........_ ~., _/ ••-.
..,, Ventas posible, mediante ta utilización de herra- desarrollo del producto, incluyendo el
ra con las prácticas de! enfoque"secuencial mientas informé.ticas, organizar equipos
! / '---._ ', personal, ·las herramientas {programas
(gráfico 5,4 (a)), y necesita de la creación de de trabajo cuyos componentes no estén
e / --- para ingeniería, diseno y la gestión de sus
un nuevo entorno de diseño basado en las r '--~
iL' _:;::::_::._ _____ _:_ ___ próximos físicamente.
➔ procesos, para la comunicación e infor-
tecnologías innovadoras, una extensiva coope-
Tiempo Utilización de metodologías formales mación entre diferentes ordenadores, y
ración e integración interdisclplinaria de es- Enteque Simuitáneo (b) de diseño: Entre las distintas teorias o herramientas de integración), los recursos
fuerzos colectivos de un cierto número de
metodologías para el trabajo en equipo o y la informacíón.
equipos implicados en la planificación, org~-
Fuente: SCHROEDER,
pág. 102.
nizac\ón, dirección y control de todas las acti-
vidades relacionadas con productos y proce- Gráfico 5,4. Enfoque secuencial y enfoque
b) Dilicultades de la ingeniería concurrente
sos (gráfico 5,4 [b]), desde la generación de simultáneo
la idea hasta la terminación del producto o
La ingeniería concurrente presenta algunos tanto una situación de menor incertidumbre
servido. problemas adicionales como es el hecho que y riesgo, con la reducción del tiempo de de-
Esta metodología de diseno busca un desa- tos, de manera que, !a toma de decisiones la integración muchas veces no resulta fácil sarrollo y un inicio más temprano y en parale•
rrollo integrado del producto que contemple que se realiza durante el trabajo en paralelo al ponerse en contacto culturas o intereses lo de todas las actividades, con el consiguien-
las necesidades de los clientes y refuerce los de las distintas a.reas, se produzca de forma distintos, así como la necesidad de gestionar te incremento de ambos factores. Por tanto,
valores del trabajo en equipo; como la coope- sincronizada, asegurando el intercambio cons- el incremento de riesgo resultante de mayo- es necesario adquirir competencia en el ma-
ración, la confianza y la distribución de da- tante de información. res níveles de incertidumbre. En un entorno nejo de la incertidumbre, es decir habilidad
de ingeniería concurrente resulta necesario para tratar información incierta e incompleta
equilibrar dos características aparentemente y aun así tomar decisiones correctas. Para ello
a) Beneficios de la ingeniería concurrente contradictorias. La demanda de una mayor deben adaptarse a dicha necesidad todos los
calidad y fiabilldad, que supone una mejor procesos de diseño y desarrollo del propio
La ejecución de las actividades de diseno en debe circular entre los miembros del equipo
ínformación pará la toma de decisiones; y por producto.
paralelo brinda mejoras en comunicación, de trabajo, que no necesariamente deben
calidad, procesos de produccíón, etc., reper- estar físicamente próximos entre sí. Uno de
cutiendo positivamente en beneficios. A! re- los elementos básicos para la implantación
5~6,2. Tecnoiogias de diseño y fabricación
ducirse los tiempos y al haber un esfuerzo de la Ingeniería concurrente es la incorpora-
conjunto de las áreas involucradas en ei dise- ción de tecnologías de diseño y fabricación
Los recientes avances en las tecnologías de permite ampliar de forma relevante las po-
ño y desarrollo, los productos son más fáci- tales como: CAD, CAM, CAE, entre otras.
la información han hecho posible la aparicíón sibilidades de los sistemas tradicionales
les de fabrícar, de mayor calidad y con mejor Para conseguir una implantación con éxito Y de numerosas aplicacíones informáticas que de dibujo y cuya principal ventaja, con
servicio. Una vez en producción, la misma un entorno de ingeniería concurrente campe~ facilitan de forma considerable las operacio~ respecto a los diseflos realizados en pa-
progresa rápidamente, puesto que el proceso titivo, existen los siguientes ámbitos a abor- nes de diseño y desarro!lo del producto. Las pel, radica en la rapídez con que permite
está bien definido, documentado y contro- características de las tecnologías de operacio- efectuar modificaciones en e! diseño. Las
dar y mejorar:
lado. nes se desarrollan en el capítulo 8. A contí» posibilidades del CAD son amplias, lo cual
Existe un amplio abanico de herramientas que Modelado de los procesos: Técnica que nuación se realizará una breve descripción de permíte alcanzar:
facilitan la puesta en marcha de un entorno ayuda a analizar y a mostrar cómo la in- la aplicación de algunas de ellas:
formación fluye y se transforma a lo largo Mejora en Ja representación gráfi~
de ingeniería concurrente. La razón de utili- Diseño asistido por ordenador (CAD): ca del objeto diseñado: el modelo
zar estas herramientas reside en la existencia de un conjunto de actividades reiaciona~
das con el proceso de diseno. Se trata de un sistema de diseño, que puede verse en la pantalla como una
de una gran can::idad de información, que
'I
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
CAP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 119
11!!

te y también hacer que más funciones de ver cuáles son los más útiles y manejables
imagen realista, en movimiento, y Fabricación asistida por ordenador
manejo de materiales entre las máquinas para cada caso. A este respecto, cada empre~
observable desde distintos puntos de (CAM:): Una vez que se ha concluido el
queden bajo el control de la computado- sa debe preguntarse qué hace, para qué y para
diseño de ta pieza y se han realizado las
vista. ra, acelerando el proceso de fabricación quién, y en función de esto, será la respuesta
simulaciones sobre su comportamiento
Mejora en el proceso de dis_~ño: se y reduciendo los inventarios en proceso, a la necesidad de la tecnología adecuada que
ante situaciones extremas, se procede a
pueden vísualízar detailes del mode- el resultado se denomina sistema de ma- requiere aplicar y manejar sobre el producto
su Fabricación. Es en este punto donde
lo, comprobar colisiones entre piezas, nufactura flexible (FMS). que va a mejorar, desarrollar o fabricar, Lo
entra en acción el CAM, creando a partir
interrogar sobre medidas, pesos, iner- del diseño CAD, los dispositivos de con- lntroducirse en estas tecnologías no es fácil, primordial es garantizar la integridad, la cali-
cias, mayor productividad en el traza- trol numérico (CN) que controlarán el tra- y aun en el caso de que la empresa· pudiera dad, ei costo y el tiempo del ciclo de desarro~
do de planos, integración con otras bajo de las diferentes máquinas, de for- afrontar la inversión, todavía queda por resol- lle del producto.
etapas del diseño, mayor flexibilidad ma que el resultado coincida exactamen-
y facilidad de modiflcacióh del dise- te con el diseño realizado. CAM también
ño, ayuda a la estandarización, menor se encarga de simular el recorrido fisico a) Beneficios de las tecnologías de diseño y desarrollo
numero de revisiones y mejor control de cada herramienta, con el fin de preve-
del proceso de diseño. nir posibles interferencias entre herra- La aplicación de tecnoiogía conlleva una se- Permiten reproducir modelos prácticamen~
Mejoras para los usuarios: al mientas y materiales. Todo este conjunto rie de cambios tanto organizacionales, como te idénticos al diseño original, garantizan-
optimizarse el proceso de desarrollo de posibilidades, que proporciona la tec- de medios y procesos de diseño y Fabrica- do resultados fiables. Esto conlleva un au-
de un nuevo producto se reducen los nología CAM. acorta de forma considera- ción ( 10 ): mento de la calidad y mayor atención a!
costos y se incrementa la calidad. ble el tiempo de producción, evitando te- cliente.
ner que efectuar correcciones a posterjori La adecuada integración y las capacida-
Ingeniería. asistida po-r ordenador des productivas de las tecnologías permi- Aplicar las tecnologías de diseño, en pro-
en las caracteristicas básicas del diseño.
(CAE}: CAE es un conjunto de aplicacio- ten reducir el tiempo entre el diseño y la cesos y productos, es vítal para cualquier
nes informáticas que permiten analizar Manufactura integrada por ordenador obtención de la pieza física, consiguién-
(CIM): Integra todos los aspectos de la empresa que se encuentre en lucha por
cómo se comporta la pieza diseñada por dose un íanzamiento de producto al mer-
producción en un solo sistema automati- el lanzamiento de nuevos productos, y pre-
el sistema CAD ante cambios de tempera- cado mucho mas rápido, y en consecuen-
zado. En esta área pueden exi'stir funcio- tenda ser competitiva e innovadora.
tura, esfuerzos de comprensión, tracción, cia, un incremento de la porción del mer~
vibraciones, etc. Esto permite seleccionar nes automatizadas para el diseño, la veri- cado, el alargamiento de !a vida del pro- Posibilita maximizar la eficiencia de !a
el material más adecuado paia la pieza y ficación, la fabricación, el montaje, la ins- ducto en el mercado y un mejor análisis operación (reduciendo costes energéticos
poder efectuar las modificaciones nece- pección y el manejo de materiales. En ia
de costos. y desperdicios); maximizar la utfüzación
sarias para mejorar el rendimiento de la CIM una computadora relaciona todas las
Frente a técnicas y procesos tradicionales (reduciendo tiempos muertos o de baja
misma. Es también conocida como ela- áreas obteniendo mayor eficiencia, menos
las tecnologías de diseño permiten redu- productividad); mantener los parámetros
boración vi.rtuai de prototipos (Virtual papeleo y menos costos.
cir costes. Debido a que posibiiltan redu- operativos óptimos y seguros y producir
Prototyping), debido a que permite simu- Tecnología de grupos y manufactura cir el ciclo prueba-error del proceso de de- información de control de gestión.
lar el comportamiento de la pieza de for- cemJar: En estrecha colaboración con el sarrollo de producto, de modo que se reM
ma virtuaL La posibilidad de realizar es- CAD aparece la denominada tecnología ducen los cambios, inspecciones, desper- La aplicación de las tecnologias en e! diseño
tas simulacíones antes de la existencia real de grupos (TG) que es utilizada· para sim- y desarrollo de productos posibilita que el
dicios y errores.
de la pieza permite una reducción nota- plificar la recuperación- cte:ciiseños simila- proceso de desarrollo se realice de forma rá-
Su aplicación permite mayor fiabilidad
ble del tiempo necesario para la construc- res. Para ello, se agrupan !os diseños en
haciendo compatibles tanto !os requeri- pida y eficJente y que el producto resultante
ción de prototipos, sobre los que poste- Famllias, sobre la base de su similitud
mientos de los clientes como las necesi- reúna ios requisitos de calidad y precio de-
riormente se realizan las pruebas para ia geométrica o en cuanto a requerimientos
dades del productor. mandados por el cliente.
selección de los materiales más adecua- de fabricación. Disponiendo de varios di-
dos. Aunque esta tecnología no elimina seños similares resulta más fácil realizar,
por completo la neces[dad de construir partiendo de ellos, nuevos productos.
prototipos, sí reduce drásticamente el Cuando se produce una familia de partes
número de pruebas a realizar con díchos similares en una celda, es posible dupli-
prototipos y constituye una ayuda para car algunas máquinas de una celda a otra
poder identificar en una fase temprana la y reducir la utilización de la capacidad.
fiabilidad, el rendimiento, determinados Con un diseño de TG es posible acelerar (10) l'iARTittei Los benefidos
To!W1, M.<.r.ue1., de ías tecnologías de diseño en /a reducción de tiempos de desarroJ/o.
problemas de coste, etc e! flujo de materíales en forma importan- Un análisis tras la experiencia con vanas empresas.
 120 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
CAP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 121

5~6~3. Tecnología en las empresas de servicios cubrir tales interferencias hasta que el aparato encarga de todo lo demás. El cliente seleccio-
hubiese entrado en fabricacJón. na los productos que quiere comprary luego e!
La tecnología ha permitido la transferencia de Equipos y telecomunicaciones para el tra- El ílujo de información dlgitai cambió la cola- pago se realiza mediante una transferencla in-
bajo, conferencia, educación a distancia. boración de Boeing con las proveedoras japo- mediata de fondos de la cuenta del cliente a la
muchos servicios suministrados en instalacio- cuenta de la empresa colaboradora(. .. ).
nesas que suministran diversas secciones del
nes a servicios suministrados en campo. Exis- Esta aplicación de las tecnologias en los ser- fuselaje y otros componentes. De no haber te- El banco segment.a la población bajo criterios
ten hospitales ambulantes que llevan al hos- vicios brindan a las empresas beneficios nJdo instrumentos dlgítales, habria sido preci- demográficos. de esa manera puede ofrecer
pital a lugares inhóspitos, el telemercada per- so crear todos !os planos en Seattle y envlar seivicios personalizados o extender !a promo-
como: reducción del papeleo y del costo de coplas a Japón( ... ]. Lo que pas6 fue que Boeing
mite llevar ei mercado al hogar del cliente; es ción de los nuevos servícios de ingeniería fi-
las funciones administrativas, faCHidad de hizo el diseño del concepto y envió estos dibu- nanciera que saben crear con tanta pronti-
decir, penníte que la producción y el consu- seguir y mejorar las características del flujo jos a Japón electrónicamente, puesto que allí tud ( ... J,"
mo del sen,icio se realicen en el ambiente de trabajo, ahorro de tiempo, mejora en la tení;m lngenieros capacltado.s para realizar el
del cliente. Además, la tecnología. tiene gran desarrollo completo.~ Bradesco ha reconocido la necesidad de utili-
efectividad de los gerentes y profesionales,
variedad de aplicaciones en las errlpresas de mavor coordinación v util!zacíón de los cono- zar la tecnología, pues !e resulta útil para ac-
servicios: Lo que convierte el esfuerzo de Boeing en algo tuar con rapidez en los diseños de servicios
ci~ientos, menores "márgenes de error, e in-
extraordinario es que apuesta a que la tecno- financieros que hacen que el banco sea un
Equipos de diagnóstico en un taller de cremento de productividad.
logía de todo e! proceso redundará en una intermediario de valor agregado para sus clien~
reparación de automóviles. Para realizar ta selección de tecnología, la reducción del 30 al 40 % del costo de cons- tes.
Tarjetas para el acceso a las habitaciones empresa, no debe basarse sólo en el valor trucción de los aparatos, en un tiempo mu-
de un hotel. presente. También se deben considerar los chísimo menor, que la empresa necesitará Las empresas fabricantes de productos o su-
efectos de su aplicación en los objetivos de para triunfar en el competitivo mercado ministradoras de servicios conocen por expe-
Tarjetas de débito, transferencias electró-
operaciones, ia fuerza de trabajo y el medio aeronáutico actual. riencia la contracción de tiempo acompai'la-
nicas y cajeros automáticos en las Entida-
ambiente. Además, se deben definir las es- da de la exigencia de alta calidad y bajo pre-
des Financieras.
trategias más apropiadas para los cambios que cio que demandan los cllentes. Para ello, las
Cabinas automáticas de peaje en las au- empresas deberán derribar las barreras de-
produce la constante innovación tecnológica. b) Banco Bradesco
topistas. partamentales, en especial las de diseño, fa-
Ejemplo de cómo las tecnologías permiten bricación y ventas, de tal manera que los
brindar mejores y mayores servidos asegu- diseñadores, los proyectistas, tos proveedo-
5,6A,- Casos de aplicación de tecnologías de diseño a bienes y servicios
rando !a fidelidad de los clientes (1'-'). res y el personal de línea de producción for-
men equipos que cooperen en forma integra-
a) Consorcio Boeíng ·E1 Banco Bradesco, el más grande de Bras!! con
da, apoyados por l.:. aplicación tecnológica
veJnte millones ae clientes. cerca de 2.200 su-
yectado por medíos digitales y también e! pri- cursaJes. activos equivalentes a 6.870 millones adecuada, lograr productos de calidad, de
Ejemplo de cómo las tecnologías permiten
mero de la empresa que integra totalmente la ae dólares y tres míllones de operaciones al día, bajo precio y con reducción de los ciclos de
incrementar la colaboración entre distintas tecnología fly-bye-wire. es decir que los siste- en 1962, fue la primera banca privada que in- puesta en mercado.
empresas, y de esa manera evitar la redun- mas de control se accionan por medio de los trodujo tecnología. En 1982 fue la primera que
dancia de procesos, tareas, etc., con el con- ordenadores, ( ... J. Además ha sido el primer Introdujo cajeros automáticos y terminales a do- Es recomendable que los administradores
avión de Boeing construido recurriendo a pro- mícilio (. .. J. Bradesco se ha centrado en agilizar estudien el proceso de operaciones antes de
secuente ahorro de recursos e incremento de
veedores lnternactona!es, Jo cual htzo necesa- los cicios de desarrollo de nuevos servicios.
eficiencia (! 1). ria !a colaboraclón digital. .. Bor.ino patrocinó el Ademas et banco prefiere que esos nuevos ser-
realizar la selección y aplicación de tecnolo-
tendido cte un cable de Abra óptica a través del vicios se ofrezcan desde e! primer momento a gías, así como para optimizar el uso de los
#La Boe1Na,uno de los consorclos industriales
más grandes del mundo,( ... ). En los años trein-
Pacifico y hasta Japón, para poder sustentar el toda la base de consumidores(. .. ). mismos. Deben evaluar las características de
ta el envite de Boeing fue un nuevo bombar- trafico eiectrónico [ ... ). En l 996 Bradesco fue la primera entidad fman- rendímiento de la tecnología junto con sus
dero, e! que hizo famoso bajo la denominación Los objetlvos clave que se planteó el proyecto dera de Brasil (la quinta en el mundo) en recu- implicacíones económicas y administrativas.
B-17. (... ). En los anos cincuenta, Boelng apos- fueron reducir en un 50 por ciento los errores, rrir a internet para la ofena de servicios banca-
tó a! primer avión norteamericano de pasajeros las repeticiones de trabajos y las modificacio- rios. En 1998 fue e! primer banco dei mundo Las nuevas tecnologias, entre las cuales cabe
propu.isado exclusivamente a reacción, el 707. nes. Ei equipo del 777 io consiguió. L.a maque- que ofreció servicio on 1ine para discapacitados mencionar a internet, permitírán acercar mu-
y en 1968 fue ta constructora del primerJumbo, ta digital identificó más de l 0.000 puntos de visuales (. .. ].
interferencias donde las píezas no ajustaban cho más la comunicación con los clientes y
e! 747. [ ... ). Con una serie de empresas colaboradoras ha
bien, con Jo cual resultó poslb!e salvar estos iniciado el desarro!!o cte tiendas v¡rtuales acce-
conocer mejor sus necesidades actuales, al
En tos años noventa la gran a.puesta ha sido el
orob!emas antes de emprender la producción, slb!es ctesde Br:adescoNet o desde la páglna ce tener la empresa la posibilidad de interactuar
avión ae pasajeros de la Llltíma generación, el
Sin el dise:fio digttal habria sido lmposible des- cualquiera de las asociadas. cada una de éstas con éstos y detectar sus nuevas necesidades
777. Es e! primero de Boe!ng enteramente pro-
ofrece un catálogo de productos, y e! banco se antes que sus competidores.

( 11 ¡ GAn5, Biu., Los negocios en la era digital. Cómo adapt.ar la tecnología Informática para obtener el mayor
beneficio, Sudamericana S.A., 1999, págs. :304--.308. (12) G1cn:s. op. ciL en nota (11). pág.s. 178-181.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 123
122
obtener cuál es el costo de realizar cada fun- dividuales asignados son imprecisos, porque
5. 7. Análisis del vruor ción. Por ejemplo, sí se trata de un abrelatas: hasta un valor numérico impreciso es mejor
que una expresión como muy costoso o de
¿Qué es? (un abrelatas).
la percepción que tiene el cliente con respec~ bajo costo.
En un contexto donde los clientes o consu- ¿Para qué sirve? (para poder vaciar el con-
to a la utilidad del bien o servicio con su cos~ Además de la mejora en reducción de cos-
midores son cada vez más exigentés respec- tenido de latas).
to. Es decir que el valor es lo que el cliente tos, el análisis del valor puede producir otros
to de las propiedades o características que
está dispuesto a pagar por un producto, te~ ¿Cuál es su función principal? {abrir latas).
deben poseer los bienes o servicios por ellos beneficios:
niendo este valor dos fuentes: ,Valor de uso ¿Cu.ál .es el método, el material_ o el pro-
demandados, implica diseñar y desarrollar Reducción de la complejidad del pro-
(utilitario), y valor de estima (estético o de apa~ ced1m1ento usado para realizar la función
productos en los plazos convenidos o ade- ducto.
rienda). Las técnicas de análi'sis de valor principal? (acero y pl3.stico que forman un
cuados, que lleven a cabo satisfactoriamente
apúcadas a aSpectos de los productos y pro- cortador sin fin). Estandarización de los componentes.
sus funciones, resulten atracti-vos y que su
cesos, parten de las siguientes definiciones: Mejora de los aspectos funcionales de los
posesión signifique, para quien lo posea o dis- ¿Cuáles son las funciones secundarias?
frute, el cumplimiento de un anhelo, y todo Valor: relación entre una función y su cos- (cortar la tapa). productos.
ello a precios lo más competitivos posibles. to. Permite analizar si tiene sentido incluir ¿Cuál es el costo del producto y cómo se Mejora en el diseño del producto y del
una nueva funcionalidad. puede trasladar el costo que implica reali- proceso y en la prestación de servicios.
Esto implica que las empresas traten de lo·
grar productos del más alto valor, dado que, Función básica: efecto de los elementos zar la función principal a cada subfunción? Mejora de la seguridad del trabajo.
en situaciones de igualdad de precío, el valor componentes de un producto o proceso Si se comparan estos costos con los de Mejora en el mantenimiento del pro-
de un bien o servicio es directamente propor- sobre la satisfacción de alguna necesidad. un producto de función similar, ¿cuanto ducto.
cional a la utilidad de dicho bien o servicio Si se elimina esta función, el producto
debería costar cada funcíón y cual debe-
dejará de tener utilidad en términos obje- La técnica del análisis de valor se aplica en
para los consumidores. Es decir que un pro- ría ser el costo total?
tivos. el _proceso de diseño de productos y presta~
ducto que realiza su función mejor que otro,
Fundón secundaria: son de apoyo a la El análisis de valor debe dirigirse a !a fun- cio~ de servicios para tratar de conseguir so-
tiene más valor, o entre dos productos que
ción principal, porque puede ser que las fun- Iuc1ones, mejoras, y opciones de menor ces~
realizan su función igualmente bien, tiene más función b3.sica.
ciones secundarias cambien o eliminen du- te. Además, es bastante fácil vincular el desa-
valor el que tiene menor costo. Además, las
En ei análisis de valor se deberit tener pre- rante el análisis. Se pueden elegir diferentes rrollo de esta herramienta con el aesarro!lo
empresas deben ser capaces de detectar y
sente las funciones, no los productos, ni las funciones secundarias para realizar la función del QFD, o la casa de la calidad. Cuando la
conocer los aspectos y costos superfluos que
formas o procesos. La función principal es lo principal. Es necesario recordar que todo técnica se aplica a un producto existente, crue
no aportan calidad, ni utilidad, y que por lo
que el producto o proceso hace, es !o que aquello que no contribuye a la función princi- se pretende mejorar se habla de análisis ·de
tanto no satisfacen los deseos de los consu~
alguien quiso lograr a! crearlo. Esta función pal: sobra, no agrega valor, y por Jo tanto de- valor (VA), en cambio cuando se aplica a la
midores. Esto conlleva a la necesidad de es-
se deberá expresar (en io posible) con sólo biera ser eliminado. concepción de un nuevo producto se deno-
tablecer algún procedimiento que de un modo
dos palabras, un verbo y un sustantivo. mina ingenieria del valor (VE, por Value
sistem3.tico permita detectar los costos super~ Para iniciar el proceso de análisis, es necesa-
Si el producto o proceso esta compuesto por Engineering).
íluos y la eliminación de funciones innecesa~ rio investigar el costo de cada función básica
r!as que no contribuyan al valor del producto. varias partes, será útil preguntarse cuál es la Y secundaria. Para ello, se puede armar una Conviene no confundir esta técnica con las
función de cada parte y cómo cada una con~ estructura funclonal del producto similar a la mejoras de métodos, planificación, etc., tam-
En este sentido, el análisis de valor, tam-
tribuye a la función principal. No confundirse estructura de componentes del mismo, gene• bién enfocadas o dirigidas a la reducción de
bién denominado análisis funcional, resul-
por simples funciones agregadas, como por rando una matriz de valor, mediante la cual costos, puesto que la técnica del analisis de
ta ser una técnica, desarrollada en 19 1!•7 por
ejemplo, la goma de borrar en la punta de un cada componente del producto es costeado v~lor centra su atención en dos aspectos del
L.D. M1LES, conducente a mejorar la utilidad
lápiz o ta parte del refrigerador que elabora de la forma más veraz posible, y ese costo es bien o servicio, en el valor de uso y en el de
del bien o servicio en relación con su costo.
cubitos de hielo. Estas son funciones que han distribuido entre las funciones a las cuales estima, por lo que debe ser considerada un
Esto se lleva a cabo tratando de reducir o eli~
sido agregadas, porque hacerlo resultó eco- contribuye. No es importante si !os costos ln- complemento de !as otras,
minar todo aquello que origine costos y no nómico o porque fue fácil de realizar. No tie~
contribuya al. valor, tratando sistemáticamente
nen ninguna relación con la funcíón princi~
de optimizar tanto el diseño del bien o servi-
cio, como del proceso, según el valor de uso pal.
y el de estima, buscando satisfacer las nece- Las funciones pueden descomponerse en 5.8. Documentos de ingeniería
sidades del cliente. subfunciones, es decir, funciones secundarias
que hacen a la función básica respectiva. Se fabrícación están soportadas por ordenado-
Existe una diferencia importante entre el cos~ Sólo una parte de las tareas de ingeniería in-
debe buscar la función princípal y las funcio~
to y el vaior. El costo míde los recursos que cluyendo planíficación, diseno, desarrollo y res. De esta manera, sistemas CAD manejan
nes secundarias de un producto o proceso y
se utilizan para crear un producto; el valor es
 124 PRODUCCIÓN YOPERAC!ONES CAP, 5. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO 125

sólo parte de los datos de diseño, enfocando tales como números, cadenas de caracteres, lo tanto, necesita de nuevos productos que El diseño y desarrollo de nuevos productos
a procesos de diseño. En general, la informa- textos, gráficos e imágenes que deben ser deben diseñarse de modo que se introduz- tiene un gran impacto en la función de opera-
ción referente a la tarea de ingeniería com- integrados, tratados uniforme y flexiblemente. can rápidamente en el mercado, resulten ciones, debido a que debe producir cualquier
pleta no es administrada. Con el fin de incre- atractivos en precios, satisfagan mejor las producto nuevo que se diseñe. Para lo cual,
Este documento debe especificar, entre otros necesidades de los clientes, y aseguren un
mentar la productividad total y Ja tíá.biiidad deben dársele las especiílcaciones de! produc-
puntos: cierto beneficio para la empresa. Esto es po-
de las tareas de ingeniería, es necesario so- to antes de iniciar la producción y antes que
portar estos procesos y manejar información Materiales con los que se produdrá el pro- sible de llevar a cabo utilizando metodologías el área pueda tomar decisiones importantes.
de ingeniería por medio de computadoras. ducto. de diseño de productos y con la eficiente apli-
cación de la tecnología adecuada.
Especificaciones que debe cumplir.
En este sentido, en los procesos de diseño y
desarrollo, es necesario la repre~entación es- CaracteristiCas generales y específicas del
tructural y de comportamiento de datos de producto.
diseño. En los aspectos estructurales, se de- Dimensiones y tolerancias.
ben representar las relaciones entre objetos Número de dibujo. 5, l O. Bibliografía
de diseño y sus componentes y las relaciones
Nivel de revisión.
entre objetos de diseño similares. Un soporte
directo de estas relaciones es un requerimien- Historial de cambios de ingeniería. BARBA, E., La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos, Ed. EADA Gestión,
1993.
to básico para la administración de datos de Para un mejor man~jo y administración de
diseno (Design Data Management). En los as- estos documentos es necesaria la gestión CHAst::; AQU1LAN0, Dirección y administración de la producción y de las operaciones, McGraw-HilI,
pectos de comportamientos, se deben des- técnica documental, que es la gestión de 1997.
crl bir condiciones de diseño {Design toda la información computarizada en su for-
Constraints) que se mantienen entre los obje- GAn:s, füLL, Los negocios en la era digital. Cómo adaptar Ja tecnología infonnática para obtener
mato original. Para lo cual se debe determi- el mayor beneficio, Sudamericana S.A., 1999.
tos de diseño. También se deben describir nar que es necesario en un sistema de ges~
metodos de diseño {Design Nethod:s) para ge- tión de documentos de ingenieria; ya que M1RANDA, F., La gestión del proceso de diseño y desarrollo de productos, Economía de la Empre-
nerar soluciones candidatas que satisfagan es la clave para: comprender por qué existe sa, 2000.
dichas constantes de diseño. cada parte de la solución, y permitir el acce- SCHROEDER, RooeR, Administración de operaciones, McGraw-HilL 1999.
so electrónico y la visualización de cualquier
La empresa debe crear, recuperar y manipu-
elemento de información almacenado. ECHEVERRIA VJLLAOóMEZ,SALVADOR; AMEZOLA LUNA, ROOELIO, E,nseflanza de metodologías de diseño y
lar información de lngenleria, tales como do-
problemática en su apficadón. Academia de rngeniería. Centro Nacional de Metrología, http://
cumentos de ingeniería referentes a datos de La gestión de documentas permite la recupe- www.ozemail.corn.au/-caveman/Creative
diseño durante todos los procesos de inge- ración rápida de documentos e imágenes im-
nieria. Incluso los diseñadores deben gastar portantes y hace posible la distribución de MARTiNe.z TORÁN, MANUE:L, Los beneficios de las tecnologías de diseño en la reducción de tiempos
mucho de su tiempo haciendo tales tareas. dicha informadón a grupos que tradicional- de desarrollo. Un análisis tras la experiencia con varias empresas, http://www.protoraoid.com/
Los documentos de ingeniería (dibujo y/o las mente no tenian acceso a la misma. En el articulo_tecnologiasdiseno.htm. •
especificaciones) que describen las dimensio- mercado de hoy en día este sistema es muy Mul'liz GoNZALtZ, RAFML, Producto y precio. Concepto de ciclo de vida de} producto, http://
nes, materiales, apariencia y especificaciones importante para el control de calidad (!SO www ,mark.eting•x.x.L com/rafaeJ. asp.
del comportamiento de las partes, consisten 9000/9001) y para incrementar la producti-
en un gran volumen de datos de varios tipos vidad. STERN, ,JORGEENRIQV<e, Ciclo de vida del producto: el enfoque clásico, http://wW\.IJ,Jafacu.com/
notables/ciclo_ vida.
Direcciones de Internet Consultadlas:
http://ag.johnsoncontrols.com
5,9. Conclusión
http://ciberconta.unizar.es
Cada vez es más evidente que las empresas costos, calidad de sus bienes y servicios, equi- http,¡ /dtiinfo l .dti.gov.uk/mbp/bpgt/m9bd 13001/m9bd 130011.html
con éxito no son un conjunto de actividades po humano, tecnología, capacidad de inno-
http://mijuno.larc.nasa.gov/dfc/qf d,html
vagamente relacionadas, sino máquinas pro- vación y gestión ambiental.
ductivas bien integradas que dependen de un http://www.5campus.com/leccíon/desapro
conjunto, cada vez más complejo y varíado, Las empresas buscan mejorar su posición en
e! mercado y lograr ser más competitivas. Por http,¡ /www .amsup.com/PUB/PUB_ TRIZ
de factores que se interrelacionan, tales como:
 PRODUCCIÓN Y .OPERACIONES
126

http,//www.amsup.com/PUB/PUB_QFD
http://www.anl.gov/LabDB/Current/Ext/M064.html
http:/ ;www. b iba. uniHbremen. de/gro~j;S/rp/rp _si tes. html

http://www.caddyspain.com
http://www.clminnovacion.com/documentacion/diseno /diserollo. html 6, 1, Introducción
http://www.design-iv.com
Al desarrollar la Planificación Industrial se de- c10n del proceso y los métodos de trabajo,
http://www.dfma.com
ben decidir los siguientes aspectos: juntamente con la decisión tecnológica relati-
h ttp:/ ;www.fnep.es/contenido_h ;rramientas. htm va a maquinarias, instalaciones, equipos y he-
a) El producto a elaborar o el servicio a pres-
http://www.goalqpc.com rramientas. Y esto es as[, por cuanto la fabri-
tar. cación del prototipo debe efectuarse en la
http://www.ideationtriz.com b) El lugar geográfico donde se instalará !a planta, sea ésta piloto o definitiva, proban-
organización operativa, el proceso de fa- do que el proceso y los métO"dos existentes
h ttp :/ ;www.infosol.com .mx/espacio /cont/ aula/ delo .htm
bricación/prestación y el metodo de tra- son adecuados para obtener el output de-
http://www.io.tudelft.nl bajo que se utilizará, la estructura física seado.
integral (Jay-ou_t,sistemáticamente conce-
h ttp:/ ;www.rnodelmold.com/ConcEng/ConcEnMM. htm También, desde este enfoque, la temática que
bido, y el edificio destinado al funciona-
http://wv.rw .qfdi.org. (QFD Jnstitute far the Advancement of Quality .f'unction Deployment) miento det ente). (Ver cap, 1 l.) nos ocupa alcanza relieves significativos en
el marco de la Administración de Operacio-
http://www.rapidpro.com/files/whatis.htm Son decisiones de carácter estratégico que nes actual (POM en acción).
permiten ver' a la planta industrial o a la orga-
http://www-rpl.stanford.edu El Planeamiento de Productos/Servicios, so~
nización de servicios, levantados en lugares
http:/ ;www.sistema.itesm.mx/va/topicos/Sinteticos/ Analiticos/1s95004. html elegidos y a la espera dei comienzo de las bre !a base de los resultados del análisis efec-
actividades diarias. tuado por Comercíalización, interactúa con
http:/ /www.soce.org Ingeniería del Producto/Diseño del Servicio,
De ese conjunto destacamos las decisiones y ambas Jo hacen con Ingeniería lndustrlal/
http://www.triz.net
sobre proceso y métodos de producción, te- Servucción. Lógicamente, intervienen: Calidad
h ttp:/ ¡www. ujaen, es/dep /admem p/prof es/llozano _archivos/temaO 2gp, pdf mas del presente capitulo. y Logística Empresarial (lntegral) Moderna.
h ttp :/ /www2. ulah. fi/projects/metodi/230 .htm Por otra parte, al desarrollar ingeniería simul# Sólo este quehacer sistemático permitirá pro-
tánea o concurrente para el diseño y la ob- ducir y probar el prototipo en primera fase y,
tención del prototipo o modelo, hacemos luego, ajustarlo, decidiendo finalmente el uso
• participar a las siguientes áreas y subáreas de maquinarias, herramientas y equipos, que
funcionales: serán utilizados para gestionar el método ele-
Comerciaiízación gido. Todo ello en el marco de la calidad
deseada y con las garantías de continu:IÍ•
Planeamiento del Producto/Servicio
dad. de la operatoria, seguridad psicofisica
lngeniería del Producto/Diseño del Servi- paI"a el operario y satisfacción del cliente.
cio
Por último, de la producción piloto se pasará
Ingeniería lndustria!/Servucción
a la producción en serie, obteníendo los vo-
logística lntegral Moderna lúmenes requeridos por la demanda exis-
Calidad tente.
La lngenieria lndustrlal/Servucción aporta la Es importante destacar el significado y alcan-
función específica de: estudio y determina- ce de los síguientes términos:
 (AP. 6. SELECCIÓN.Y DISEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA Y SERVICIOS 129
128 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

En dicha empresa se verifica el esta- En la empresa Renault los vehículos

Selección de procesOs: es la decisión Se entiende por método: la forma o modo terminados son controlados utilizan-
do de los envases retornables obser-
estratégica que determina el tipo -.de de hacer (o dedr) algo. En nuestro ca.so,·es la do un proceso para tal fin, el cual está
vando los mismos contra una panta-
proceso a diseñar, establecer y utilizar en forma de realizar todas las actividades nece- normalizado internacionalmynte.
i!a iluminada. El censor es el ojo del
la planta fabril o en la organización sarias para transformar materias primas en
prestadora de un servicio. ·""' producto final, o bien, prestar un servicio.
operano ~ P(t '"---¡o.e-,f-~
Ingeniería de procesos: es la decisión Se entiende por procedimiento: el detalle
de indoie táctica que resulta de! análi~
sis y diseño del proceso operativamente
concebido, es decir, es la decisión sobre
analítico de la manera en q4e cada actividad
se lleva a cabo. 6,2,2. Clasificación
de producción
según las clases
correspondiente
de productos a obtener y el fl~, P/~
~~~r,;
~ ,n
los métodos de trabajo. Por último, denominaremos actividades al
conjunto de tare·as que deben ,ejecutarse para
Se entiende por proceso: a! conJ~nto de ac- La Administración de Operaciones, tanto en b) Producto/Servicio diseñado para satisfa-
producir/prestar un servicio, siguiendo un
ciones (actividades) que siempre se Hevan a el caso de la transformación de materias pri- cer masivamente a los consumidores.
método determinado.
cabo hada adelante, partiendo de cosas o mas en el producto final, como en el de la Las especificaciones técnicas y el diseño
hechos simples, los cuales van convirtiéndo- Sobre esta temática volveremos al tratar el prestación de servicios, identifica, básicamen- son determinados por la organización, ori-
se en más complejos con el desarrollo de di- tema: diseño de procesos (métodos). te, dos clases de productos, a saber: ginando productos/servicios altamente
chas acciones. estandarizados,
~
a) Producto/Servicio diseilado para satisfa-
-~
t=ofz= 'Q.Q. ~
cer a un cliente en particular,
presa su necesidad de obtención
quien ex-
del mis-
Los procesos de producción/servucción
san de tipo continuo.
6,2. Tipos de procesos - ¿;,-vsc--o~(,.,.0,r mo presentando a la empresa, las especi- Ejemplos:
ficaciones técnicas que requiere.
- - ?rvv--<-
Lo Son los denominados proyectos, si esta-
Elaboración de azúcar.
6,.2~ 1. C~asificación según la dase de operaciones realizadas Fabricación de cemento.
mos en presencia de la producción de bie-
Servicios públicos de carácter social
La tela se transforma en una prenda nes que tienen características muy espe-
La siguiente clasificación está fundamentada para sectores carenciados.
ciales. O bien, son los senridos profe-
en los diferentes aspectos tecnológicos de vestir.
sionales que se prestan atendiendo a las Servicio de energía eléctrica en áreas
involucrados en la operatoria fabdl. Así tene- c) De Ensamblaje {montaje): se produce necesidades particulares de los beneficia- residenciales.
mos: armando un producto final con diferen-
rios~clientes. Ahora bien, lo anteriormente descripto co-
a) De Conversión.: son los procesos produc- tes partes o piezas.
Existen, además, otros tipos de bienes rresponde a los extremos del espectro de
tivos que logran cambiar el aspecto, las Ejemplos: cuyos diseños y procesos de fabricación posibles tipos y clases de procesos-pro-
propiedades naturales o caracteristicas de La fabricación de automotores. son más sencillos que aquellos correspon- ductos.
las materias primas. La fabricación de electrodomésticos. dientes a los proyectos. Son los bienes La gama completa está integrada, además,
Ejemplos: obtenidos na pedido" o "por orden de fa- por:
Los tres tipos descriptos corresponden a
procesos de fabricación, es decir, lmp!i- bricación". Son bienes personalizados. c) Productos/Servicios diseñados por la or-
El capullo de algodón convertido en
hilo. can la existencia de un gran número de Los procesos de fabricacíón/servucción ganización para satisfacer a distintos con-
operaciones de transformación. Existen son por- proyecto, o bien, por- órdenes. sumidores masivos. Esto implica la crea-
El vellón de oveja convertido en lana.
otros que sirven para controlar diferentes Ejemplos: ción de variados diseños de un mismo
Sustancias (elementos} químicas pu- aspectos del proceso esencial; es decir, producto/servicio.
Construcción de viviendas.
ras convertidas en productos farma- del de elaboración. Nos referimos a: Estamos en presencia de un tipo especia!
céuticos. Servicios de salud, de todo tipo.
d) Procesos de Prueba; son los que verifi· de proceso productivo, caracterizado por
can, por ejemplo, la calidad en ciertas eta- fabricación de muebles mediante el la clase de outputs que se obtienen.
b) De Fabricación: son los procesos que
sistema "modular".
transforman materias primas en produc- pas del proceso de fabricación. Se denomina: producción continua por
tos finales, mediante e! uso de maquina- Fabricación de sHlones de estilo: Luis bloques (lotes) o diseños.
Ejemplos:
rias y otros bienes del activo fijo. XIV, Luis XV.
En la fraccionadora cordobesa Coca- Ejemplos:
Ejemplos: fabricación de nuevos productos con
Cola se verifica la calidad de los jara- Producción de calzados,
innovaciones tecnológicas de última
La lámina de metal se transforma en bes utilizados efectuando controles en Producción de prendas de vestir.
generación.
parte de un chasis. cíertas etapas del proceso de envasado.
 130 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 6. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA Y SERVICIOS 131

Producción de electrodomésticos para un producto/servicio de diseño sencillo, Clases Productos

productosl Productos de altamente
el hogar. pero particular. diseños varíados,
servicios Producto Productos estandarizados
Servicios bancarios "en paquetes es- La producción corresponde a! tipo: taller personalizado pero en línea en diseño.
o con baja
con diseños reducida. Grandes
peciales", de trabajo. Realmente, la salida obteni- múltiples~ Muy alto volumen
Tipos de estandarización. dimensiones de producción
Servicios de seguros. da es una combinación de caracteristicas, Bajo volumen físicas {algunos).
fluio del Bajo voiumen (frecuentemente
tanto de la producción continua como de de producción Alto volumen
Un caso especial es el correspondiente a pr~ceso y de de producción e! producto
la producción por órdenes. Los produc- producción de producción es único)
la producción por- linea de montaje o en•
samblado, generalmente caracterizada
por la tecnología innovadora aplicada y los
tos/servicios tienen diseños muy variados.
Ejemplos:
Flujo Discreto . Barrio de

elevados costos de capital fijo (en planta

fabril) asociados con la misrrífit.
Trabajos obtenidos en un taller de im-
Producción
por Ordenes
1. Proyecto
. viviendas.
Servicios
profesionales
presiones generales (imprenta no es-
d) Productos/Servicios solicitados por los en general.
pecializada).
clientes, cuyos diseños finales se conci~
ben y determinan sobre la base de dise-
Comidas ofrecidas por un restaurante . Imprenta:
documentos
"tipo frances",
fl.os básicos, muy esenciales y simples. El comerciales,
cliente agrega a los mismos especificacio- Servicio de salud prestado en un dis- tarjetas
nes diferenciales destinadas a adecuarlos pensario, o bien, en un centro de sa- 2. Ta!ierr personales/
eventos
a sus gustos y necesidades, obteniéndose lud barrial. familiares-

6Y2,5. Clasificación basada en el flujo de proceso

. sociales.
Restaurante
"Stenedores".

Una clasificación diferente es la basada en el b) Producción de flujo continuo-continuo Flujo Discreto • Prendas sport .
flujo de proceso. Así, tenemos: o puramente continuo:
productos
es la que obtiene
cte características merceoló-
Producción
Continua
. Servicios
de salud en
a) Producción de flujo discreto: es la que 3. Bloques, Lotes
gicas constantes, en grandes volúmenes un dispensario
obtiene productos en unidades físicas . o Diseños barrial.
dimensionables,
otras.
Independientes unas de
totales que no pueden dimensionarse
dividualmente.
in-
.. Automóviles .
Medios para
Según las categorías antes enunciadas, co- Ejemplos:
el transporte
rresponden a la presente los siguientes Producciórl de azúcar. 4. Línea dre público
tipos: Ensamble y privado
Procesos de talleres de trabajo.
Producción continua por bloques (lo-
Producción
Producción
de cemento.
de etanol. . de pasajeros.
Restaurante
comidas rápidas
tes) o diseños. (a! paso).
Es la correspondiente a uno de los extremos
Producción continua por líneas de en- del espectro antes mencionado.
samblado.
1 Flujo Continuo
Producción .. Azúcar .
Producción de proyectos. Continua
5. Continua-
continua
. Cerriento .
Cerveza .

6,3, Estrategia de procesos

Cuadro 6, 1. Matriz de productos-procesos. Adaptado (1)
de HA YES y WHEELWntGHT

Para decidir la estrategia de procesos, el equi- ceso adecuado para alcanzar el objetivo pro-
La matriz presentada constituye un cuadro- mo tiempo, un instrumento útil para la aplica•
po de planificadores industriales deberá ana• puesto.
resumen académicamente didáctico y, al mis- ción del análisis a desarrollar.
tizar: los productos/servicios que requiere la El cuadro siguiente nos muestra la relación
demanda, la clase a la que pertenecen desde que puede establecerse entre la clase de pro-
el punto de vista de la Administración de Ope- ductos y el flujo de proceso, según lo analiza- S., Restoring
( l) liAYt:S, R.; Wm:ELWRJOHT, OurCompetilive Edge: Competíng through Manufacturlng, John Wiley & Son,
raciones y, además, cuál será el tipo de pro- Nueva York, 1984, pág. 209.
do en párrafos anteriores.
 132 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
6.
CAP. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA Y SERVICIOS 133

6,4. Estrategia de procesos en actividades manufactureras a) Formularios para la administración de las Si la cantidad requerida de impresos es
Fuerzas Armadas de la Nación y del sec~ reducida se utUiza una plancha de menor
En función de los productos a fabricar, los tos de trabajo en planta que se fijarán. Por lo tor público, tanto nacional como de dife- superficie.
analistas de proceso deben decidir el enfo- tanto, la decisión es importante y debe ser rentes provincias.
3. Obtención del color deseado. Para obte-
que general que tendrá la plant-á' trans- a•COrrectamente tomada. b) Folletos de carácter publicitario, a color y nerlo (fotos) se pasan cinco chapas en la
formadora de materias primas. Esto significa: Existen cuatro enfoques alternativos, entre los con fotografías incluidas. operación de impresión de una determi-
decidir la tecnología a incorporar; las maqui- cuales se decidirá el que po~ibilite el logro de e) Textos de diferentes características, inclu- nada fotografía.
narías y equipos a utilizar; el método de tra- objetivos empresariales. Estos son: yendo libros, con o sin fotos a color.
bajo que se usará; la distribución interna de 4. Procesamiento de textos. Se procesan
la planta (lay-out) a determinar; la logística a) De proceso. El proceso de fabricación es el siguiente: electrónicamente utilizando, por ejemplo,
interna o de producción o de aprovisionamien- b) De proceso repetitivo. el lenguaje Word y se pasan a la chapa del
1. Recepción del pedido. Si el producto final
to a establecer; el perfil y el entrenamiento c) De producto. color que se desea obtener.
incluye fotografías, éstas deben presentar-
de los RR.Hli. a incorporar y los procedimien- d) De personalización a gran escala. se juntamente con el resto de las especi- 5. Corte de las hojas impresas.
ficaciones del trabajo solicitado.
6. Troquelado, si se requiriera.
2. Obtención de un negativo. El mismo se
6,4, l. Tipos de en.foque pasa a una chapa (metal). E! tamaño _de 7. Compaginado del material impreso.
ésta dependerá de la cantidad de produc~ 8. Armado del producto final: cosido, abro-
a) El enfoque de proceso to final a obtener. Se utiliza una chapa de chado, espiralado, otros.
mayor superficie cuando la cantidad de
Significa que la planificación industrial y, Las maquinarias con control numérico dismi- impresos es grande. Se imprimen varias Si todo el producto debe ser impreso en co-
especificamente, el diseño de planta para la nuyen costos y aumentan el grado de calidad unidades de producto en una misma hoja lor negro, el texto y las fotos se pasan a la
fucura fábrica se realizan sobre la base del de los productos. Los diseflos actuales facili- y luego se cortan. chapa de ese color (una única chapa).
proceso productivo requerido, según ta clase tan la utilización de diferentes herramientas,
de productos a elaborar. e! cambio de las mismas y los movimientos
b} El enfoque de proceso repetitivo
de piezas y partes trabajadas en dichas ma-
Las maquinarias, equipos e instalaciones se
quinas. También se facilita el movimiento Estos tipos de procesos utilizan el sistema
determinan según la tecnología eXigida por el Significa planificación industrial y diseño de
entre los diferentes puestos del proceso res- modular de diseño y fabricación de produc-
proceso de transformación bajo análisis. Es- planta realizados mediante la combinación de
pectivo. los enfoques: de proceso y de producto. tos. También, la línea de montaje es carac-
tos bienes del activo fijo se disponen en un
lay-out que sigue los pasos o etapas del pro- Es el caso de las áreas estampado y pil:::r.tu~ teristica del proceso y método de producción.
Esto es así, por cuanto la variedad de diseflos
ceso productivo. ra. de la firma Renault Argentina. En comparación con el enfoque de proceso,
es amplia y los productos son demandados
Se conoce y acepta el uso parcial de instala- por una gran cantidad de clientes. Por lo tan- ei repetitivo es menos flexible, ya que el
Otro simitar es el de ia empresa Embotelladora
ciones; es decir, la existencia de una posible to, el enfoque es de proceso, en lo que res~ objetivo se orienta hacia productos esped-
del Atiántlco S.A., embotelladora de Coca-Cola
capacidad instalada ociosa, en algún tiempo pecta a diseños variados fabricados median- ficos de variado diseño.
para las zonas Centro, Litoral y Cuyo de la
futuro. República Argentina, En esta firma las dife- te procesos similares, pero, al mismo tiem~ Como ejemplos podemos mencionar:
rentes plantas representan ejemplos del en- po, es de producto, porque la cantidad de
Los costos fijos representados por las d:cpre~ La linea de montaje (armado) de los dife•
foque de proceso. A continuación se presen- productos de igual diseno es considerable.
da.dones de los bienes antes mencionados rentes automóviles fabricados por Renault
ta el caso de una empresa cordobesa que ha Esta última caracteristlca obllga a planificar y
se distribuyen entre todos los diferentes pro- Argentina (Clio, Kangoo, Renau!t 19).
adoptado el enfoque ele proceso para su diseñar sistemas de producción que centran
ductos de la misma clase, pero de diseños y Un restaurante de comidas rápidas, tipo
planta. la operatividad en determinadas líneas de pro~
funciones variados, McDonald's.
duetos (de similares diseil.os).
Se deben controlar exhaustivamente los cos- Ejemplo:
tos variables y tratar que el volumen de pro••
La firma Papeles Oficiales es una importante
ducción sea el más alto posible. e) El enfoque de producto
imprenta coird.obesa elaboradora de gran
La tecnología incorporada es un facto; rele- variedad de productos, los cuales pueden !a producción de un determinado producto,
Significa que el planeamiento industrial y, en
vante en este tipo de enfoque, agruparse de esta manera: tecnológica y merceológicamente definido.
particular. la planta fabril son pensados para
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP .. 6. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA Y SERVICIOS 135
134

El volumen de producción es elevado, permi- El tipo (o clase) de productos a fabricar. El volumen de productos (cantidad) que
Es e1 correspondiente al flujo continuo y pu- habrá de producirse.
tiendo fundamentar la especialización en de- La variedad planificada; es decir, los dife-
ramente continuo, antes mencionados, y los
terminados productos y, al mismo tiempo, la rentes diseños ideados y a desarrollar.
ejemplos característicos son: la producción
de vidrio, de papel, de cemento, la elabora- incorporación de tecnología de punta. Esto
implica maquinarias, equipos e instalaciones
ción de vinos, de azúcar. ~p,
altamente tecnificados; por tal motivo, los 6,4,2~ Fábrica virtual
En el caso de flujos discretos, podemos ci- costos fijos son elevados. En general, los cos-
tar: tos variables son relativamente brijos y la eie-
A fines del siglo XX comenzó a generarse una desconcentradas, multirregionales y,,transna-
vada utilización del capital fijo de planta hace
La fabricación de sillas y mesas de plásti- forma especial de realizar las actividades de cionales. •
a la disminución del costo fijo unitario. Por
producción que, a comienzos del X.XL está
co. ende, es posible obtener una gama de pro- Algunas partes, piezas o componentes se fa-
vigente. Se denomina fábrica virtual y es real-
La elaboración del pan Fargo, producto ductos cuyos costos de producción son redu- brican en ciertas plantas, localizadas en de-
mente el resultado de un análisis estratégico
que•tiene siempre las mismas caracterís- cidos, permitiendo fijar precios de venta que terminados territorios y el resto del diseño
de procesos, con la finalidad de alcanzar los
ticas, Jo cual es un atributo de calídad dis- incrementan el valor que tales productos tie- integral se completa en otras fábricas del gru-
objetivos de flexibilidad, bajo costo yrapidez-
tintiva y de 'importancia promocional. nen para los consumidores finales. po económico. La coordinación se logra me-
confiabilidad en la entrega. Este sistema utili-
za las redes de comunicaciones por tierra y diante comunicación inform.itlca, o bien utili-
satelitales, incorporando la tecnologia cte la zando teléfono y fax con la última tecnología
d) El enfoque de personalización a gran escala informática actual. incorporada. De esta manera se puede pro-
ducir el ensamblado final del producto.
Es actual; es decir, corresponde al análisis de cando procesos similares o iguales desde el ~as empresas, especialmente !as de catego-
la situación de las empresas transformadoras punto de vista tecnológico. na-mundiaL desarrollan procesos productivos Una fábrica ·de ropa Jean hacía la operación
en la última década del siglo XX y comienzos que no están concentrados en una única plan- de corte de partes para las prendas que fabri-
Productos: porque los diseños son
ta fabril. Aprovechando las ventajas compa- caba una planta ubicada en El Cairo. El costo
del XXI. estandarizados, el volumen de producción es
r~~ivas derivadas de bajos costos de produc- reducido de la mano de obra derívó en esa
elevado y, así. se posibilita el logro de costos
Hoy existen miles de productos cuyos dise- c1on, economías de escala y creatividad exis- decisión. La costura final se realizaba en los
ños variados se ofrecen a los consumidores reducidos de fabricación.
t~ntes en diferentes plantas, ya operando, o Estados Unidos. El sistema funcionaba basa-
para tratar de captar sus gustos. y satisfacer El flujo de producción es discreto y se tiene bien, en regiones-países donde pueden !oca- do en la información on line provista por la
sus necesidades. Los mismos son producidos gran confianza en el diseño mod.adar. Se debe lízarse otras nuevas, se crean estas empresas informática aplicada al caso.
con un alto grado de calidad y a costos redu- operar basado en un ajustado y preciso
cidos; lo cual permite fijar precios bajos. Planeamiento, Programacíón y Control de las
diarias tareas, contando con la garantía de una 6,4,.3. Seiecdón del equipamiento necesario para implementar el proceso
Estas características han llevado a conceptuar
estudiada y bíen implementada cadena de
la idea: personalización a gran escala.. La
suministros. Se recomienda la utHízaición dei
misma se ajusta a !a de econonúa de rucan .. La decisión estratégica sobre el proceso im- b) Operatividad: facilidad y seguridad en el
sistema J.A.T. (Justo a Tiempo) para adminis-
ce, también actual en la terminología de la plica, al mismo tiempo, determínar el conjunto manejo y/o uso de las máquinas/equipos,
trar la Logística de Abastecimiento: Compras
Administración de la Producción. de ?1aqulnarias, equipos e ínstaladones que impacto en el comportamiento y hábitos
y Proveedores. seran necesarios para la implementación de de los RR.t.lh.
Los conceptos implican, por una parte, En Córdoba existe una PyME que es un ejem- tal proceso. Diferentes variables de decisión c) Logistkai. de Mantenimiento: grado de
confiabilidad en los productos, ya que sus di- deben tenerse en cuenta. Entre las mismas
plo de este tipo de proceso: Gracíela dificultad para desarrollar mantenímiento
seños se ajustan a las variadas necesidades Franceschini, "Sabores Artesanales". La em· destacamos las siguientes: preventivo, predictivo y, en su caso, co-
de los consumidores y su funcionalidad es la
presa elabora alrededor de 30 diferentes cla-
a) Inversión illlÍdaJ.: costo total de ia inver- rrectivo; costo del mantenimiento, dispo-
adecuada; pero, además las empresas garan- ses de tortas, postres y masas, atendiendo pe-
sión, posible valor de reventa, vida útil, nibilidad de repuestos, existencia del
tizan la entrega en el "momento" en que son didos particulares de los clientes y realizando
eficacia del capital fUo a incorporar, reque- service respectívo.
requeridos. la entrega en mostrador, durante el transcur-
rímíento de instalacíones adicionales y es- d) Vida económicamente út.iJ.: estado de la
Este enfoque reúne las características, tanto so del mismo día o a domicilio, en un lapso
peciales, capacitación y entrenamiento de tecnología, período de obsolencia, adap-
del enfoque de procesos como del de pro- de 24 horas. la mano de .obra. tabilidad a otros usos posteriores, facili-
ductos. En conclusión: una buena elección del enfo- dad de reemplazo.
Procesos: porque se produce una gran varie- que de procesos adecuado para la planta fabril
dad de productos con diseños diferentes, apli- debe estar basada en:
 136 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 6. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA Y SERVICIOS 137

6,5. Elección entre procesos y equipos alternativos Entre estos extremos, la gama se complemen- Amplia gama de servicios, si corres-
ta con: ser1icios prestados sobre la base de pondiere, según la clase o tipo de presta-
módulos básicos que sirven de soporte para ción.
Si se pueden establecer los parámetros de las rramienta adecuada para marcar tendencias. actividades desarrolladas de una forma más
funciones de costo para diferentes..,equi- Conocemos que no provee información exac- Calidad en las instalaciones físicas y en
personal, de acuerdo con las características-
pamientos y niveles futuros de producción, ta, pero ayuda a la toma de decisión en la necesidades de! clíente individual. los bienes facilitadores (son los aspectos
el análisis del punto de equilibrio es una he- problemática bajo análisis. tangibles de la prestación),
La estrategia se fija considerando tanto el di-
seño del servicio ce mo las prioridades de des-
Es posible establecer una relación entre:
emperi.o personal; :acto ello en el marco de El momento de la verdad, es decir, el del
Proceso A las instalaciones fi.sicas y de !os bienes contacto entre prestador y beneficiario.
facilitadores o coadyuvantes.
La posibilidad de influenciar en las ven-
Proceso 8
Las prioridades pueden listarse así: tas por efecto de la presencia fisica de

l-=c-:-::=::::-::::2'.'i.~;:::::=:=.;::=:~~'.".'~:•f.,
---------------¡------ ::~~ Proceso C
Costo fijo Proceso C
Trato amistoso, diligente y cuidadoso de!
prestador hacia el beneficiario,
de asistirlo en sus requerimientos.
a efectos
ambos sujetos y su interacción
servucción.
en la

La eficiencia de los RR. Hfi. actuantes, por

efecto del grado de esfuerzo personal
'' Conocimientos, habilidades, experiencia,
', ''
-~---------------------------------4------ Costo fiío Proceso 8 el know-how del prestador. puesto a disposición del beneficiarlo, para
' ' Rapidez y conveniencia {adecuabilidad) de lograr satisfacerlo.
'
' '
'
' '
-------~---------------------------------~------
Costo fijo Proceso A la prestaclón. El gráfico 6,2. muestra la relación antes enun-
' '
'
'' ''' Precio fijado. ciada.
V, V2 Volumen de Producción

GRAOO DE CONl'ACTO ENTflE BENEF!ClARIO Y PRESTADOR

Grafíco 6, 1. Punto de equilibrio: diferentes tipos de procesos y volúmenes de producción

CONTACTO NULO SISTEMA PERMEABLE

CONTACTO DIRECTO
(poco contado)
El proceso A corresponde a una producción Si el volumen de producción es inferior a V 1,
de BAJO VOLUMEN y ALTA VARIEDAD DE 01- el proceso A es el que implica el menor costo.
SENOS. Aha 4,_
Entre V 1 y V 2 , el proceso Bes el de menor ¡&¡,
PERSONALIZADO
El proceso B corresponde a una producción costo. Para volúmenes superiores a V2 , el pro- INTEGRAL
REPETlT!VA; es decir, VOLUMEN MEDIO y CIER- ceso C es el de costo menor. ~-=C=A=RA=A=C=A=RA=.=:;-~I
TA VARIEDAD DE D!SENOS.
Si es posible obtener ]os valores de los rn
ESPECl~~~CIONES ~
El procl'.:!so C corresponde a una producción parámetros de las respectivas funciones linea- FLEXIBLES
11
o
de MUY ALTO VOLUMEr'i y BAJA VARIEDAD (en les, el enfoque gráfico es una Interesante he- ~
o
ocasiones: PRODUCTO UN!CO), rramienta de análisis.
CARA A CARA, CON >
o
ESPECIFICACIONES
RIGlDAS

6,6. Estrategia de senrucción CONT/,CTOTELEFONICO

Para determinar el proceso de prestación de zar y el proceso de servucclón permitirá lo- CORREO POSTAL
a-mail
un servicio se debe conocer la clase de actlvi- grarlas-desarrollarlas.
, el-------"
dad que se desarrollará; es decir, las necesi-
dades a satisfacer. Et diseño conjunto servi-
doNservucción es imprescindible.
Exísten, también,
Servicios
servidos
personalizados.
clasificados en: Baja
t
1

..i Atta

La organización fijará las pautas requeridas Servidos altamente estandarizados. Gráfico 6,2. Relación entre: a) grado de contacto beneficiario-prestador, b) oportunídad de ventas
para competir. Serán las prioridades a alean- y e) eficiencia de los RR.HH. actuantes
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 6. SELECCIÓN Y DISEÑO .DEL PROCESO; MANUFACTURA Y SERVICIOS 139
138
El volumen previsto de actividad, en instalaciones y diferentes equipos re~
personalizada. El diseño del sistema debe
Analizando el gráfico, se deduce la relación función de la demanda estimada. queridos para implementar el sistema.
presentar esas características.
entre la tipología de! servicio a prestar y la Implicancias económico-financieras Los avances tecnológicos tienen, también,
interacción entre prestador y beneficiario, que Delivery de comidas repercusiones en la prestación de servi-
derivadas de la necesidad de contar
posibilita un accionar personalizado, o bien, El contacto es telefónico, sobre la base con capital para incorporar edificios, cios.
la total desconexión entre ambos. De esto sur- de un menú fijo puesto a conocimiento
ge la decisión sobre el proceso a aplicar para del beneficiario, ya sea en Impresos o
alcanzar el objetivo propuesto. durante ese contacto.
Ejemplos de lo expresado: El cliente requiere: calidad en las comi- 6,8. AnáUsis y diseño del proceso
das y rapidez-seguridad en el delivery. La
Prest.ación del servido de salud producción-servucclón deberá desarrollar-
Con esta denominación identificamos· al es- subárea funcional Ingenieria Industrial (o de
El contacto entre prestador y treneficiario se atendiendo a esos parámetros.
tudio de métodos que es una de las áreas Procesos, o de Método), en la presentación
es total. La prestación se perfeccionzi por Servicios públicos de análisis científico del estudio de! traba- convencional de la estructura del área Opera~
el accionar directo del profesional actuan-
Los servicios son prestados por los dife- jo, el cual comprende, además, la medición cienes (Producción y Servicios).
te. Se produce en un ambiente flslco ade- rentes niveles gubernamentales y, en tan- de los tiempos de trabajo. Este último tema Estudiar métodos significa ejercitar el enten-
cuado, ut!lizándose aparatología especia-
to no se produzcan interrupciones u otras será tratado en la contínuación del texto,
lizada. Cada situación es única, casi irre- dimiento para comprender y establecer la
contingencias, el contacto entre prestador
petible y el profesional debe actuar sin ii- El estudio de métodos desarrolla análisis ne- mejor forma de hacer; es decir, desarrollar
y beneficiarios sólo se realiza mediante
mite fijo de tiempo; hasta la atención en cesarios para tomar decisiones tácticas que las actividades necesarias para transformar
documentación emanada de un sector y
consultorios ambulatorios requiere tiem- permitan implementar los procesos seleccio- materias primas en productos finales, o bien,
dirigida ai otro, por ejemplo, las corres-
pos ílexibles. No es posible requerir efi- nados. Corresponden, por lo tanto, a la prestar servicios,
pondientes facturas periódicas, con las li-
ciencia (salvo en el uso racíonal de
quidaciones por los servicios prestados.
insumos materiales). Por lo tanto, la
servucción es po.r órdenes, totalmente No existe contacto personal directo,
6.,8~ I. Objetivos del estudio de métodos

Se sintetizan de la siguiente manera: producto/servicio debe estar disponible en

el momento (tiempo) del requerimiento
6, 7. Selección del proceso a) Gestionar la operatoria de la planta fabrfl
del cliente.
o de la prestación de un servicio de for-
de fondos financieros para edificios, ma tal, que el proceso seleccionado cum- e) Crear un ambiente laboral, fisica y psíqui-
Esta expresión significa determinar cuál será pla los objetivos propuestos segün los di- camente seguro y confortable. El análisis
maquinarías, equipos, instalaciones
el tipo de proceso, tanto de transformación ferentes tipos anteriormente expuestos. de las actividades involucradas, la corres-
especiales y herramientas. El desem-
de materías primas en producto final como Si el producto es estandarizado o, por el pondiente secuencia y ordenamiento tec-
bolso económico-financiero que impli-
de servucción que la empresa u organización contrario, totalmente personalizado, debe nológico y administrativo, la determina-
ca, por ejemplo, un sistema CIM ob.li-
implementará para alcanzar el objetivo de su obtenerse tal como el consumidor-cliente ción de las máquinas, equipos y herra-
gará al estudio y análisis de alternati"
exístencia. lo espera,· todo en el marco del grado de mientas necesarios, configuran un conjun-
vas que incluyan esta variable de ca-
a) En el caso de la producción de bienes, la calidad deseada. Un adecuado método de to de decisiones que coadyuvan a[ logro
r.icter relevante.
decisión deberá basarse en !os siguientes trabajo, en el marco de un proceso estra- del mencionado ambiente laborai. Este
b) En el caso de la se:vucción, la decisión último se complementará con el diseno
elementos: tégícamente seieccionado, garantiza Ja
deberá basarse en los siguientes elemen- del lay-out apropiado,
Clase o tipo de producto, en tüminos satisfacción plena del cliente.
tos:
tecnológicos, merceológicos y funcio- b) Alcanzar la pronta entrega del producto/ d) Producir o prestar un servicio al mas bajo
nales. Clase o tipo de servicio a prestar. Esto
servicio requerido, ya que el método ade- costo posible. Las consideraciones de los
se define en función del conocimien-
Variedad de diseños diferentes, para cuado no incluye tiempos ociosos, los tres puntos anteriormente desarrollados
to científico-técnico que posee el
satisfacer los gustos y preferencias de cuaies dificultan el logro del atributo: conducen al logro de este objetivo eco-
prestador, además de su experiencia,
los consumidores. confiabilidad en la entr-eg_a. Es decír, el nómico-financiero.
capacitación y entrenamiento, todo lo
Volumen de producción, basado en la cual pone al servicio del beneficiario.
demanda esperada (pronósticos).
La posible variedad de servicios a pres"
Los aspectos arriba mencionados de-
tar y sus respectivas características.
ben enmarcarse en la disponibilidad
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 6. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA y SERVICIOS 141
140 CAP.

6,.8~2,. Elementos del estudio de m.étodos Si la elección de métodos debe efectuarse diente, e_l estudio comprenderá todos los
como parte del proceso integral de Planifica- métodos a utilizar en el emprendimiento. No
f) Aspectos especiales de la Logística Inte- ción lndustrial; es decir, previo a erigir la em- se requiere seleccionar metodo alguno.
Se requiere conocer:
gral (Empresarial) Actual, tales como: presa fabril y, por ende, la planta correspon-
a) Clase, tipo y especificaciones del produc- aprovisionamiento y adecuado cumpli-
to o servicio. ,,,,,. miento de las normativas sobre higiene
b) Proceso, ya estudiado y definido. y seguridad en el trabajo. El estudio b) Registrar el método
e) Actividades involucradas, Características debe ser sistémico.
científico-tecnológicas de las mismas. g) Aplicaciones de la filosofía de Calidad El analista o, en su caso, el equipo de trabajo Por su parte, el estudio del roic;:-ométodo se
d) Estado de la tecnología al momento del TotaL deben conocer, comprender y poder analizar centra en las actividades realizadas en un de-
estudio. la manera de realizar las actividades integran• terminado puesto de trabajo. El enfoque par-
tes del método, sea este el actual (empresa en ticulariza lo que sucede en cada uno de los
e) En ciertos casos, es necesario conocer las
marcha) o en planificación (empresa futura). puestos del proceso general.
caracteristicas del edificio y las instalacio-
nes ya existentes. Para efectuar e! registro se utilizan diversos Los principales diagramas utilizados en el pri-
diagramas o gráficas. mer enfoque son:
Es conveniente considerar un doble enfoque
6,8~3- M:etodologia para efectuar el estudio-producción de bienes Diagrama de Análisis de! Proceso (ver grá-
que permite precisar el estudio, integrando
todos los aspectos ínvolucractos. fico 6,3).
Se deben plantear las siguientes etapas o pasos:
Los enfoques son: macrométodo y m..icro- Diagrama de las Operaciones del Proceso
método. (ver gráflco 6,4),
a) Seleccionar el método
El estudio del macrométodo comprende to- Diagrama de Flujo del Proceso de Produc-
costo y un mantenimiento frecuente, es das las actividades y los puestos de trabajo. ción (ver gráfico 6,5),
En el caso de una empresa en marcl1a, exis•
causal de inconvenientes económicos integrantes del método en estudio.
ten diferentes métodos en aplicación o, qui-
zás, un único que puede ser muy complejo. para el ente. Por lo tanto, el método debe
La existencia de varios métodos- utilizados ser analizado para decidir la forma de dis-
para ia obtención de diferentes productos/ser- minuir dichos costos. -
vicios exige se.iecdonar a aquellos que se- Docilidad de los operarios: significa ca-
rán analizados. pacidad que tienen algunos operarios para
aprender conceptos nuevos, o bien, adap-
La selección se hará sobre la base de tres ti-
tarse rápidamente a métodos diferentes
pos de factores:
de trabajo. Este atributo psicológico faci-
Complejidad tecnoiógk:a: significa que lita un mayor grado de adhesión hacia la
las caracteristicas tecnológicas de un cier- empresa u organización. La motivación de
to método hacen que sea muy dificil, com- este personal es, así, mayor, y esto produ-
piicada y hasta riesgosa la aplicación del ce una gran adhesión a los objetivos del
mismo. Naturalmente, todo esto, en razón
ente.
del proceso elegido. E! método debe, por
lo tanto, simplificarse o reemplazarse por En los sectores donde trabajen operarios que
otro más sencillo y eficaz. presenten esta característica resulta conve~
Dificultades económicas: significa que níente comenzar con el estudio de métodos.
el método ocasiona ineficiencias que Cualquier modificación at método actual que
incrementan los costos de producción. La se proponga será rápidamente aceptada, com-
existencia de cuellos de botella deriva- prendida y aplicada por los operarios más
dos del uso de cierto metodo, produce dóciles. Estos. a su vez, pueden convertirse
demoras que inciden en los costos e im- en agentes de cambio para el resto del perso-
piden la total satisfacción del cliente. Un nai de planta, haciendo más sencillo el pro-
método que requiere tecnología de alto ceso de modificación general de métodos.
 142 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 6. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA Y SERVICIOS
143

I
I
DIAGRAMA DE ANALISlSDEL PROCESO SECCION
EMPRESAXX
METODOACTUAL FECHA FIRMA 1 HOJA N" EST.N° Cortado del cuero con sacabocados.
PROPUESTO

SJM- AC· PRO-

- ECO- PERSONAS
A mano o mecanizado

ELEMENTOS 80- TUAL PUES- NO· ANALISISDE

LO TO MIA
Armado y tirado de punta
Operación
Transporte <•

Control
Colocación de suelas y tacos
Demora
Almacenamiento
Minutos
Metros Colocación de viras (según diseño)
N° MOV\MlENTOS rn. min. OESCR!PC!ON 1 2 3 4 s 6 7
1 OcíODti.
2
Devirado (según diseño)
3
4
5
Pintado y terminación
6
7
8
9

10

11 .
ó
Gráffro 6,4. Diagrama
Colocación en cajas

de las operaciones del proceso de fabricación de calzados

12

13
14

15

16
17
18
19

20

Gráfico 6,3. Formulario para realizar el análisis del proceso

 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 6. 5ELECClÓN Y DISEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA Y SERVICIOS 145
144

Los principales diagramas utilizados en el se- Diagrama Bimanual (ver gráfico 6,7).
Flujo de
Flujo de Azúcar (tres alternativas, según costo/rendimiento) concentrados gundo enfoque son: Para el estudio del micrométodo se utilizan,
Flujo de Agua
Garabes) también, filmaciones del operario trabajando
Diagrama ttombre-Máquina (ver gráfico
6,6i. en su puesto.
A) Azúcar común ,•B) Azúcar refinada e) Fructosa Almacena-
Extracción de
miento en
agua de pozo
tanques
{Agua cruda)
Almacenamiento Almacenamiento Almacenamiento refrigerados

t
Filtrado y
en silo en silo en tanque
Tiempo (min_.}

10
nanofiltrado

t Tanque de
tratamiento de
azúcar: agregado
de carbón Tanque disolutor
9

activado y tierra (contiene agua 8

(químícos) tratada)
filtrante Ocio
Tratamiento
químico para
eliminar saies
v neutralizar.
t Ocio
7

6
Übtención de
Agua Tratada
o ablandada. 5
Azúcar refinada

\ Blend;ng continuo Ocio

4

Bebida
t
concentrada y sin gas
Ocio
3

--------
Agua Tratada En espera
Botellas
~

-----------
LINEA DE LLENADO En espera
Gas
Tapas (carbonatador) HOMBRE MAQUINA

t
Etiquetado
Gráfico 6,6. Diagrama hombre-máquina (se confecciona en papel milimetrado)

t
Materia! de packaging

Gráfico 6,5. Diagrama de flujo de proceso. Envasado de Coca-Cola, Córdoba

 l.46 PRODUCCIÓN Y .OPERACIONES CAP. 6. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA Y SERVICIOS 147

operaciones y controles, además, la elimina- distancia total recorrida por el material en

Tiempo {min.) ción o máxima disminución de almacena- proceso.
12 mientos, transportes y demoras.
cantidad total de operarios requeridos por
El método mejorado se puede registrar en e! uno y otro método.
11 Diagrama de Análisis del Proceso y efectuar
las correspondientes comparaciones con el Los demás gráficos también se utilizan para
método actual, siguiendo el diseño de este registrar ambos métodos: el actual y el pro-
10 puesto. Las variables de análisis son: canti-
formulado en sus esquinas superiores, dere-
cha e izquierda. dad de operaciones, complejidad de procedi-
9 mientos, tiempo productivo y tiempo ocioso.
Quieta Las variables de análisis son:
Cada una será de aplicación, según el díagra-
tiempo total del proceso de transforma- ma en uso.
8
ción.

7
d) Implementación

6 El método propuesto, el cual se considera mejorado, debe implementarse, es decir: ejecutarse.

e) Control

4
Que debe existir en todo proceso administra- seño del producto: el Kaizenshiro. Así se lo~
Quieta tivo para verificar que la realidad concuerde gran disminuir los desechos de materias pri-
3 con lo planificado y corregir cualquier desvío mas, producto y método de producción,
detectado, subconjunto básico de la lngenieria Simultá-
nea.
2 Algunas consideraciones:
En ciertos casos, el estudio de métodos re- La lngenieria de métodos ha desarrollado di-
quiere la aplicación directa del concepto de versas técnicas para lograr mejoras eficien-
diseño de métodos (CDM), mediante el cual tes en los mismos; Stl!Noro SHINCOpropuso una
se modlfica .drásticamente lo que se está ha- conocida con el nombre de SMED, siglas de
MANO MANO ciendo para plantear una perspectiva diferen- la expresión inglesa: método de cambio de
IZQUIERDA DERECHA te. Se focaliza nuevamente el objetivo del matriz en un minuto. Si bien la aplicación
método a diseñar y se trabaja con "hojas de es puntual, el ahorro de tiempo total es signi-
Gráfico 6,7. Diagrama bimanuaJ (se confecciona en papel milimetrado) papel en limpio". ficativo. Por tal motivo, se la debe utiUzar para
diseñar un metodo simplificado.
El análisis debe ser sistémico y esto implíca
la necesidad de fijar un nuevo objetivo de di-
e) Analizar y proponer

Los diferentes diagramas utilizados en la eta- las que originan costos, sin agregar valor 6,9. Allá.lisis y diseño de la senrucción
pa anterior deben ser analizados oara detec- alguno.
tar errores y proceder a corregirlo;.
Las operaciones y los controies necesarios La prestación de un servicío implica, por una ciario el bagaje de conocimientos científico-
El críterio esencial se basa en la existencia de agregan valor. El almacenamiento, el transpor- parte, el diseño y, por otra, la propia tecnológicos que p-osee el prestador. El lista-
dos tipos de actividades: te y las demoras sólo orígínan costos. servucción. El diseño se concreta mediante do debe complementarse con la propuesta del
las que agregan valor a las materias pri- La propuesta de un método mejorado debe la redacción de todas las actividades planifi- método y los procedimientos a seguir para
mas/productos en proceso. contener la cantidad necesaria y suficiente de cadas, para poner a disposicíón del benefi- realizar la prestacíón respectiva.
148 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 6. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA Y SERVICIOS 149

Esto es así porque la interacción prestador- Recepcionista verifica la disponibilidad Detalles de la servucción Es recomendable efectuar una prueba en
vado previa a la apertura al público de las
benefi.ciarto es condición sine qua non para de odontólogos: ll Poka-yoke:
instalaciones, La misma es una verdadera siw
lograr la satisfacción del cliente. Es el momen- Le va a atender el/la doctor/a ZZ, Timbres muiación del funcionamiento del sistema de
to de la verdad, y el éxito o e! fracaso de la por favor aguarde "x minutos" en Luces prestación que se desea poner al servicio de
prestación dependen del accionar individual- la sala de espera.
Sistema de parlantes los consumidores. Los empleados del ente
colectivo de todas las personas actuantes. De
Luego hace pasar al cliente-pacien- que comenzara a funcionar y otras personas
ahi la importancia del diseño del metodo. 2) Confortabilidad
te al consultorio respectivo. colaboradoras realizan un verdadero role
Para estudiar y diseñar métodos de prestación Revistas playing de la prestación a ejecutarse. Los in-
El servicio está, aún, bajo el control
de un servicio es conveniente separar las di- Sillones y slllas convenientes que presente el método pueden,
del cliente.
ferentes etapas, acciones, áreas de trabajo y así, modificarse para evitar, en el futuro, todo
Plantas
momentos de la verdad que integran el ser- Nivel 3 tipo de fallas generadoras de errores en la ac-
vicio como un todo. Se estudia y analiza cada Iluminación tuación del personal de contacto.
El profesional hace pasar al cliente-pacien-
uno de estos elementos, buscando la mejor Música funcional
te: Para lograr el objetivo de prestar un servicio
forma de satisfacer al cliente, en el marco Limpíeza y colorido adecuado de pa-
Le pregunta cuál es el problema. con el grado de calidad requerido por el dien-
económico-financiero apropiado. redes y pisos te, a más del uso de !as herramientas de aná-
Lo hace acostar en el sillón Diversos tipos de cartelera de inform·a- lisis ya mencionadas, es conveniente utilizar
La herramienta para hacerlo es el Diagrama
odontológico, realiza su trabajo pro- una Hoja de Ruta que marque actividades y
de Flujo para la Prestación de un Servicio, e! ción para clientes-pacientes, provee-
fesional. dores, visitadores médicos, público en procedimientos. El detalle más pequeño debe
cual presenta s!milares caracteristicas al utili-
zado en el caso de la obtención de productos Diagnostica. generaL incluirse en este aná!lsis y, así, se logrará ca-
(bienes físicos), Continúa la interacción profesional-pacien- lidad.
3) Atención personalizada
Ejemplo: Servicio odontológico te. El control lo tiene el profesional. Amabilidad El Servicio debe caracterizarse por la per-
Continúa la prestación hasta finalizar sonalización del diseño - servucción. Así
Se pueden identificar tres momentos de la Tono de voz
la tarea. lo exige el cliente actual.
verdad que denominamos: Nivel 1, Nivel 2 y Idoneidad profesional
Nivel 3. Debe iniciarse un tratamiento que im- Ejemplo:
Capacitación del personal auxilíar
plica sucesivas reuniones futuras. Los servicios telefónicos ofrecen una amplia
Nivel Segurldad de la información provista
Puede requerirse algún servicio al cliente-paciente gama de posibilidades tecnológicas, tendien•
a) El cliente-paciente se presenta en el
tercerizado, por ejemplo, dentadura tes a satisfacer a diferentes clientes. Por ejem-
consultorio y espera en Recepción.
postiza. Todo el detalle anterior puede presentarse plo: buzón de llamadas, localizador de llama-
La persona encargada lo atiende y pre- mediante un Diagrama de Flujo, utilizando los das, llamada en espera, identlficación de íla-
gunta: Si el servício finaliza y e! problema
signos (o señales) correspond!entes y la téc- madas, son alternativas de servicios ofre-
odontológico del paciente es soluciona-
¿En qué podemos servirle? nica de diagramaclón. cidos.
do:
¿Requiere la atención de algún pro-
El cliente-paciente paga o presenta la
fesional en particular?
orden de alguna mutual y se retira.
El cliente-paciente "tiene el control" de
.Si e! tratamiento debe continuar: 6, 9~ 1. Estrategias y Técnicas par:a! logwru- una prestación satisfactoria
ia situación.
Nivel 2 El cliente-paciente solícita un nuevo
El/los analista/s podría/n utilizar el siguiente esquema para lograr una prestación satisfactoria
turno.
b) El cliente-paciente interactúa con el para e! clíente:
prestador (realmente, con el auxiliar Recepción verifica horarios y entrega
del prestador}: dicho turno.
Cliente responde: La atención profesional continúa en el
Tengo este problema con mis dien- tiempo hasta solucionar ei problema del
tes (o con mi dentadura), cliente-paciente.
No, no tengo ninguna preferencia J\.! finalizar, se abona e! arancel total o se
por a!gún dentista. Es la primera entrega/n la/s orden/es de la mutual res-
vez que vengo al consultorio. pectiva.
 150 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 6. SELECCIÓN Y 1'1SEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA Y SERVICIOS 151

ra y segura, ya que estas caracteristic:as vicio. Esta última consideración está rela-
Si la estrategia es: Métodos y procedimientos Ejempíos de servicios
facilitan y perfeccionan la prestación dei
1) Prestación en el lugar en el que se El diente debe dirigirse al lugar . Servidos bancarios.
servicio.
3.
cionada con:
Tecnología: de todo tipo, utilizada en la
localiza el ente prestador.
Además, !a localizac:ión y e! aedo-
donde el prestador ofrece e! ser-
vicio.
. Servido de salud en un Cen-
tro prestador.
Ejemplos, en un banco, en un restauran-
te, o bien, en un hospital (u otro centro
servucción. Los bienes coadyuvantes
facilitadores son, hoy, una variable muy
o

nar son independientes, tanto del Existen normas y formas muy de salud) el lay-out apropiado permite que importante en cualquier prestación. Deben
prestador corno del beneficiario. diferentes de prestación. el cliente se sienta satisfecho. Natural~ ser extensamente analizados.

2) Autoservicio. Los clientes observan, analizan,

comparan y toman los produc-
. Supermercado de alimentos,
ropa, caizado, bazar y mena-
mente, esta temática
amoblamiento/equipamiento
se vincula
incorpora-
al Por ejemplo: el uso actual de la inform3.ti-
ca, mediante la incorporación de com~
dos, los cuales deben estar en total con- putadoras de última generación, es un fac-
tos del lugar donde están ex- je, y algunos otros productos.
cordancia con las características del ser- tor de exito en la prestación respectiva.
puestos, según sus propios de-
seos y tiempo disponibíe. • Venta de productos eléctricos
para la construcción.

3) Entrega cuando e! cliente lo so!i-

cita.
Productor y cliente acuerdan fe-
cha y hora de entrega del pro-
. Servicio de entrega a domici-
lio de comidas y postres (he-
6, 1 O. Temas relacionados
de métodos
con la estirategia de procesos y la selección
dueto requerido. lados, por ejemplo).

4) Enfoque concentrado
del mercado.
en un nicho El cliente solicita el producto y
!a prestación para una fecha y
. Restaurantes en los que se
ofrecen determinados me-
6, 1 o. ].. Estrategia de productos globales
hora determinadas. nús, en cantidades !imitadas.
En la actualidad existen empresas cuyo Ejemplo: la empresa Coca~Coia ha incorpora-
El productor sólo trabaja "a pe- carácter de inten1adonaies, o bien, do una metodología para elaborar jarabes,
dido", limitando la oferta. g:.Uobaliizadas, hace que el diseño de sus pro- base de sus productos finales y en la opera-
ductos este basado en módulos es- ción de envasado de las bebidas: un tipo de
5) Enfoque: "paquetes de servicios". Se preparan "módulos" de ser- • Paquetes de: servicios de se- tandarizados, en tanto los métodos de pro- recipiente que es descartable. Estos envases
Diferenciación de productos-serví- vicios aue se ofrecen a los con- guros, bancarios, atención
ducción son comunes a todas sus plantas de soplan {elaboran) en la propia planta
dos. surnidores. médica, otros.

6) Automatización. Incorporación de máquina y

equipos especializados, cuyo uso
. Cajeros automáticos (retiros
de dinero, depósitos, cobro
fabríles.

En estos casos, el suministro de equipos tec-

envasadora. Se requiere, así, un análisis y de-
cisión sistémica: diseño del producto,
sión sobre proceso y selección del método,
deci-

se realiza sobre la base de pro- de impuestos y tasas, otros}. nológicos adecuados es un factor decisivo a
en conjunción con la obtención del equipo/
cedimlentas normalizados. la hora de seleccionar y elegir a los proveedo-
tecnología necesarios. Así se garantiza la sa-
7) Servidos especializadas que requie-
ren capacitación y entrenamiento
Instrucción y preparación pre-
vias, destinadas al personal de
. Servido de asesoramiento
inversiones financieras,
en
res de los mismos.
tisfacción de clientes globales.

del prestador. contacto. Conocimiento profun-

do de las variadas opciones que
. Servicio de mantenimiento
posventa (servicio de electro-
6, l 0,.2. Capacidad instalada
presenta el servicio.
domésticos, aparates de El estudio, análisis y decisiones tomadas en ta.iada. Sólo de esta manera es posible de-
audio, otros). la subárea funciona! Ingeniería Industrial e de terminar cómo y cuánto producir/ser.,ir (ver
Métodos incluye la temática: capacicllad ins~ cap. 11).
Cuadro 6,2. Estrategias y técnicas para lograr una prestación satisfactoria

6, l 0,3. Línea balanceada

En los ejemplos mencionados en el cuadro fil del puesto a cubrir, Esta última consi-
anterior, la calidad en la servucción se mejo- deración es muy importante, ya que lasa- Al estudiar el trabajo, métodos y medición de nea, deben ser similares o idénticos. De esta
ra y perfecclona si la organización presta es- tisfacción en el trabajo enriquece la tarea, tiempos, surge la necesidad de preservar un forma se evita la existencia de cueUos de
pecial atención a los siguientes aspectos: perfeccionando la prestación. princípio importante del diseño de la linea de boteUa. Es otro aspecto que debe incluirse
1, Recursos humanos: entrenados, capaci- 2. Lay-out: la distribución física de la super- producción: el balanceo de línea, en el estudio de métodos y, en tanto, se re-
tados, motivados e inteligentes, cuyo per- ficie y el espacio destinados a la Significa que los tiempos de producción de laciona con ta medición de los tiempos (ver
fil psicofisico se adecue plenamente al per- servucción debe ser adecuada, acogedo• cada uno de los puestos de trabajo, en 12 lí- cap. 14).
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
152 CAP. 6. SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO; MANUFACTURA y .SERVICIOS 153

6, 10,4. R.eingeoieria de procesos ~abajar de aquellos más conocedores, expe- objetivo buscado con la utilización del
nmentados y capacitados para satisfacer las .benchmarldng.
De acuerdo con la terminología utilizada en los consumidores y la permanente dinámica
necesidades de un gran número de consu-
que imprimen las variaciones tecnológicas, se ;Didores existentes en el mercado. Adaptar, Es otra manera de producir un mejoramien~
el texto, la expresión correcta es reingenieria
comprende la necesidad de flexibilizar mé:to- mnovar y controlar si se está alcanzando el to de métodos.
de métodos. Esta temática fue presentada al
dos. Y en muchos casos, hasta procesos. Por
mundo bibliográfico-científico por MrcHAEt,
HAMMER y SrevE!i STANTON
a fines del siglo pasado. ello es importante esta reingeniería.
6, 1 O, 7. Procesos y métodos ecológicos
En esencia, significa: replanteamiento y El concepto se originóen é'¡ áreti"'Producción
rediseño profundo (radlcal} de los métodos y se extendió al resto de los departamentos.
A fines del siglo XX comenzó a desarrollarse, como a posteriori, al momento de eliminar
de trabajo desarrollados e implementados por En la actualidad abarca numerosos métodos-
en el mundo entero, un movimiento de pen- desperdicios.
un ente, a fin de mejorar notablemente la eje- procedimientos de diversas áreas funciona-
samiento y acción cuya preocupacíón básica Ejemplo: la empresa fraccionadora y
cución de tas actividades necesarias para lo- les. Por ejemplo: método-procedimiento de
es la _preservación: y cuidad.o de! medio embotelladora de Coca-Cola, situada en la ciu-
grar el objetivo organizadonal. El concepto y compra, de venta, de incorporación de per-
ambiente. La corriente ecologlsta ha iníluido dad de Córdoba ha lmplementado la denomi-
la respectiva apí!cación tienen hoy una nota- sonal, de búsqueda y elección de fuentes al-
e !nfluye en las decisiones sobre procesos• nada "isla ecológica". En la misma se tratan
ble vigencia y significativa importancia. ternativas de financiamiento y otros requeri-
m~todos. Las empresas ponen especial aten- residuos industriales y, esencialmente, se
dos por la gestión integral-actual de organiza-
Si se analiza la cambiante realidad, tanto en cion en temas tales·como: tratamiento de re• purifica el agua que se utiliza en el proceso.
clones (Ver Anexo Reingenlería de Procesos).
los comportamientos como en ios gustos de siduos, de efluentes industriales, reciclaje y Se obtiene, asi, agua que sirve para el hábitat
uso de materiales que coadyuven a respetar de peces, ya que en uno de los laterales de la
e! medio ambiente. Esto implica el análisis planta se ha construido un lago-acuario oara
6, I 0,5. Outsourcing o te1rcerización ~e los métodos adecuados para lograr estos probar las características de! medio ac~oso
fines, tanto durante el proceso productivo proveniente de la mencionada isla.
Es una decisión táctica que debe tomarse al
En muchas ocasiones, al estudiar métodos se
estudiar métodos, la cual, luego, es
!lega a !a conclusíón que es imposible fabri·
implementada por el quehacer funcional de
car determinados productos o prestar ciertos
Planeamiento, Programación y Control de la 6, 11. Conclusión
servicios con los recursos humanos y mate-
Producción, conjuntamente con Logística de
riales (capital fijo instalado) disponibles en el Los clientes satisfechos por los productos/
Abastecimiento: Compras-Proveedores. Una correcta decisión estratégica sobre pro-
ente. Esta situación puede, también, estar ori· servidos ofrecidos son la mejor garantía de
ginada por la inexistencia de la tecno!ogia ade- Los terceros-proveedores deberán garantir cesos y un adecuado anáiisis y selección de
beneficios continuos y crecientes, Al mismo
cuada en los procesos elegidos y/o los meto- productos/servicios que reúnan las especifi- ios métodos a aplicar ínfluirán sobre la renta-
tiempo, son la prueba irrefutable de que la
dos seleccionados. caciones exigidas por la empresa (ente) con- bilidad futura de la empresa o e! éxito de Ja
misión ha sido cumplida.
tratante; sólo así la linea se completará, tai organización de que se trate.
Cualquiera sea la causa, esa realidad es pro- Debe hacerse, debe lograrse.
blemática porque impide lograr la satisfacción como ha sido planificada. Esto es así porque son factores de permanente
del cliente (consumidor) al no ofrecerie el La función P,C.P. deberá tomar en cuenta otras competitividad.
producto-servicio esperado. variables de decísión para concretar la
tercerización, o bien. decidir producir/servir
La empresa o ei ente prestador deben "com-
con los recursos y métodos disponibles inter-
prar" bienes producidos o servicios prestados 6, 12. Bibliografia
namente. Es una forma de lograr el mejora-
por terceros (otras organizaciones) que están
miento de métodos (ver Anexo Outsour-
en el mismo mercado o en otros. De esta
manera se puede completar la línea propia. cing), CNASE;Aoull.,ANo; cÍACOBS, Administración de producción y operaciones, Jrwin McGraw-liill, 2000.
KRAJEWSKY; R.!TZMAN, Administración de operaciones. Estrategia y análisis, Prentice liall. 2000.

6, z0,6. Benchwarking f"IEIZER; RENDER, Dirección de la producción, Prentice Hall, 2001.

no se cuenta con los conocimientos suficien- JioosoN, W1wm K. Maynard, Manual del ingeniero industrial, McGraw-Iiill, 1998.
En muchas situaciones, los analistas de mé-
tes o la experiencia necesaria, resulta más
todos basan sus conclusiones en el estudio
beneficioso "hacer lo que hacen !os entes
de los métodos aplicados en las empresas u
exitosos del mercado". Adaptar la forma de
organizaciones lideres del mercado. Cuand_o
7, 1. introducción

Nos encontramos en un momento muy com- sarrollo de nuevas tecnologías que generan
plejo y dificil; no sólo en el ambiente de los camblos en las actividades que se realizan en
negocios, sino en la sociedad toda. Los fenó- e! ámbito de producción y operaciones.
menos económicos y sociales, de alcance pla-
netario, están reestructurando el ambiente de La tecnología ha sido y es un elemento crítico
los negocios. En el cap. 1 expresábamos que en el desarrollo económico. En el mundo em-
en este últlmo siglo y medio, el desarrollo tec- presarial la tecnología comprende las habili-
nológico, las comunicaciones y el transporte dades, técnicas, procedimientos, equi-
transformaron al mundo en un gran merca- pamientos y sistemas utilizados para concre-
do, donde convergen los demandantes y tar un conjunto de actividades. Tal lo mani-
oferentes de cualquier punto del planeta. Todo festado, es el subsistema de operaciones el
nace con la máquina a vapor, llegando a es- responsable de la toma de decisiones sobre
tos días donde el avance científico y tecnoló- las tecnologías a utilizar para los métodos,
gico en las comunicaciones y en los transpor- procesos y equipos; por lo que ia correcta elec-
tes produjo un profundo cambio en todos los ción de las mismas y las innovaciones tecno-
órdenes. El conocimiento científico y tecno- lógicas está íntimamente relacionada con el
lógico evoluciona a un ritmo cada vez más éxito de la empresa.
veloz, impactándonos todos los días, e infi-
Para comprender en su plena dimensión e!
riendo que mañana tendrá una intensidad su"
concepto de tecnología y su gestión, analiza-
perior a la de hoy. En los últimos tiempos el
remos: el conocimiento, su evolución, su va-
mundo en constante y vertiginosa avance en
lor en la actualidad, la investigación y desa·
todos los campos de! saber, le plantea al hom"
rrollo en nuestro país, el conocimiento como
bre la necesidad en estar permanentemente
motor propulsor de la economía, su selección,
preparado para dar respuestas a las nuevas
la gestión del conocimiento, el uso del cono~
demandas que aparecen. cimiento en la organízación, creatividad e in~
En la estructura de la empresa, el Subsistema novación, ia diferencia entre datos, informa•
de Operaciones es el más afectado, por el ción, conocimientos y tecnología, ta gestión
hecho que la mayoría de las investigaciones, de la tecnología, cultura y tecnología, ciencia
con los correspondientes nuevos conocimien- y tecnología, el hombre y la tecnología, las
tos que de ella surgen, nacen en el ámbito de nuevas tecnologías y las estrategias de la
las ciencias exactas, transformándose en de• empresa y las operaciones.
156 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 157

7,,2 .. El conocim"iento .. su evolución E! crecimiento del conocimiento total de

la Humanidad requiere cada vez menos
Expresamos en la introducción que hoy se !e vés de la nueva institución escolar se garanti- tiempo:
plantea al hombre la necesidad en es(ar per- za que todos pudieran manejar determinados
manentemente preparado para dar respues- conocimientos básicos homogéneos.
tas a las nuevas demandas que aparecen. Este
hombre, que es el causante de este dinámico
El conocimiento y la manera ~de interpretarlo D Cristo hasta 1750 '

J
en aquella época era una actividad individual 1750
proceso de crecimiento del conocimiento, que E hasta 1950
que intentaba dar explicaciones sobre los fe- SE
nunca se detiene y que tiende a incre- 1950 hasta 1970
mentarse, es el principal afectad-a, pues él
nómenos de la sociedad y de la naturaleza. s DUPLICO
Era la forma de definir !a dencia como activi- 1970 hasta 1985
mismo muchas veces, se encuentra supera- dad de cientificos que procuraban describir y D
do para acompañar los permanentes cambios. 1985 hasta 1995
explicar fenómenos para generar teorías.
El conocimiento científico y tecnológico evo- Con respecto al crecimiento del conocimien-
E 1995 hasta 2000 ~
luciona a velocidades cada vez mayores. La to, tomando como referencia el año 1750, se
Ciencia, que no deja de generar transforma- necesitaron doscientos anos para que los mis- Cuadra 7, 1
ciones en todas las áreas, sorprende hasta a mos volvieran a duplicarse. Luego se fueron
sus propios actores, duplicando de manera que los espacios de
Uno de los rasgos característicos de la socie- cial y jamás sin raíz alguna en el pasado. De
E! crecimiento del conocimiento total de la tiempo fueron cada vez menores, hasta lle-
dad planetaria en estos dias es la socializa- aquí la pertinencia de la historia y la sociolo-
humanidad requiere cada vez menos tiempo; gar al año 2000, requiriendo solamente cin-
ción creciente del conocimiento. gía del conocimiento".
siendo más sorprendente en áreas tales como co años para duplicarse. Si continúa con el
las comprendidas dentro de las ciencias exac- mismo crecimiento exponencial que se apre- Desde otro aspecto del análisís, tal como ex- La profundización de la división internacio~
tas y naturales. ció en estos cincuenta anos, en el 2010 se presa MAruo Bunai:: "hay que tener en conside- na! del trabajo y el avance de las comunica-
duplicará por días. ración que el conocimiento al avanzar lo hace ciones, hace que el conocimiento se fuera
El conocimiento necesitó 1.750 anos para a veces a saltos, pero nunca en un vacío so- transformando en patrimonio universal.
duplicarse. A partir de la Revolución lndus- La velocidad del cambio asusta, pero no que-
triaL con el surgimiento de la máquina a va- da otra salida que estar preparado para reac-
por, la invención o conversión de algunos cionar.
aparatos agricolas y máquínas textiles, co- 7 ,2. 1. El conodm~ento en la actualidad
Los cálculos nos dicen que más de !a mitad
mienza a desarrollarse un proceso de evolu- cte !a información que hoy se dispone por toda
ción en el ámbito industriaL produciéndose la humanidad se ha logrado en este último Estamos viviendo una nueva era caracteriza- Refiriéndonos a las empresas, hoy más que
transformaciones de todo tipo en la concep- medio siglo, considerándose que una perso- da por cambios en todas las activldades, sec- nunca procuran encontrar nuevas formas de
ción del trabajo, en la economía y en lo so- na media que vivió hace doscientos años lo- tores y en las actitudes y comportamientos optimízar sus operaciones con el objeto de
ciaL La Revolución Industrial, que se inicia graba en toda su vida menos información que de las personas En esta era que nos toca vi- disminuir los costos, La creación de un espa-
en Inglaterra, dura más de un siglo, hacién- la que hoy brínda el diario de un día. vir, las redes van ocupando ei lugar de los cio de comercio en internet (E-l'1arketplaces),
dose extensiva a todo el mundo. liubo dos mercados; siendo el acceso el que reemplaza se está consolidando cada vez más como una
grandes etapas: la del carbón y la del hierro, L,a distanda que media entre la fuente de in~ cada vez en mayor medida a la propiedad. La poderosa herramienta empresaria (ver cap. 8
que comprendió desde 1780 hasta 1860 y la formación y el destinatario no tiene relevan- propiedad no desaparece en la futura era del y Anexo &Business), Esta herramíenta, que
del acero y la electricidad, que se extendió cia frente a las más avanzadas tecnoiogias de acceso, como la llama JERr.:MY RlFK!<".
en La Era en nuestro país todavía no es muy utilizada,
desde 1860 hasta el comienzo de la Primera transmisión de datos. del Acceso, sino que permanece pero con un genera altos valores en todos ios sectores de
Guerra Mundiai. valor de intercambio en et mercado, de me- la empresa; como ser: en el abastecimiento,
El sociólogo DANICL BELL ha expresado que la
revolución en e! campo de las comunicacio- nor dimensión; ya que los proveedores son diseño de productos, cadena de abastecimien-
La Revolución industrial requirió que toda !a
nes indica ia llegada de una verdadera socie- los que se quedan con !as mismas, cediéndo- to (Supp~y Chain Management), servicio al
población manejara más conocimientos. ha-
dad postíndustrial, en la que la información y las con el carácter de leasjng. L,a tradicional cliente, entre otros. Hoy sólo Jas grandes em-
bía que aumentar y superar lo que se apren-
el conocimíento sustituyeron al capital y el modalidad de intercambio, que es caracterís-- presas salen a la red para comprar y vender;
día en la casa, por lo que nace la institución
trabajo, sosteniendo que ias comunicaciones tica del sistema actual de mercado, se trans- pero en e! futuro también las pequeñas po-
escuela; la que responde a esa necesidad brin-
son hoy la infraestructura prirnordíal para forma en acceso inmedíato entre servídores drán tener acceso a nuevos mercados. Quie-
dando una serie de conocimientos más ela-
y clientes en una relación de red. nes no aprovechen las ve·ntajas de los dife-
borados al alcance de toda la sociedad. A tra- mantener unida a nuestra sociedad,
 158 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 159

rentes eMarkets tendrán limitaciones en el turaleza del empieo se verá profundamente

mercado competitivo. modificada por la mercantilización de la cul-
tura; siendo un porcentaje muy reducido de
En esta nueva economía es muy factible que
las empresas accedan a la propiedad fisica e la población e! que esté vinculado a la con-
intelectual en vez de intercambiar la propie- formación industrial tradicional. <
[j
dad. En el modelo industrial la propiedad del zw
La absorción de la actividad cultural por la o
capita[ físico era la esencia del mismo. En la
comercial será generadora d~ una profunda 23
nueva era lo que prevalecerá será el capital :,a:
modificación en las relaciones humanas.
intelectual; siendo las ideas, los conceptos y
las imágenes, los bienes de mayor valor. En Desde e! punto de vista social los cambios
esta era, suministradores y usuarios reempla- tendrán una profundidad dificil de compren-
zan a los vendedores y compradores. Los su- der; ya que el desplazamiento de la conocida
ministradores llegan a poseer un importante y tradicional geografía al ciberespacio, del
capital intelectual; el que les permite ejercer
capitalismo industrial al capitalismo cultural
el control sobre las condiciones y términos
y de la propiedad al acceso, obligarán a la
en que los usuarios logran el acceso al cono-
reformulación del contrato socia! en todo el
cimiento y a las ideas. UNIDADES
planeta.
En un futuro no muy lejano, la propiedad se Cuadro 7,2
hallará limitada a cierto número de empresas A medida que el tiempo transcurre somos más
y consumidores; influyendo en gran medida conscientes sobre que los conceptos de ac-
Tal lo expresado, los ciclos de vida se acor- en el mundo, en muchos ámbitos se está vi-
la velocidad de la innovación tecnológica y la ceso y redes están equivaliendo a los existen-
tan cada vez más. El incremento de la pre- viendo un proceso de destecnologización o
reducción de los ciclos de vida de los pro~ tes en la era moderna; tales como las ideas
sión para mejorar e innovar está vinculado a desautomatización; lo que podría interpretarse
duetos. de propiedad y mercado. Se interpreta que la
la medida en que los productos se originan como el comienzo de una nueva etapa.
palabra acceso se ha transformado en la ex•
En esta era estructurada en el acceso, el ser mediante información y están compuestos de
humano va a ser diferente. Se vivirá un pro- presión que representa el avance, progreso o Ya comienzan a aparecer empresas en todo
permanente retroalimentación. Los compro•
ceso a largo plazo que va desde la produc- realización personal, estableciendo una seme- misas de las grandes empresas son cada vez el universo que aprecian cómo los sistemas
ción industrial a la producción cultural. Como janza con la idea de democracia de tiempos mayores con la disminución del tiempo de informáticos más avanzados no cumplen con
díce JeREMY RlFK1r1; no pasará mucho tiempo pasados. La palabra acceso describe a quie- entrega de un producto; a tal punto que las las expectativas creadas, llegando en algunos
para que la comercialización de los bienes y nes están incluidos y a quienes no; estable- automotrices entienden que en un plazo de casos a fracasar totalmente. Hay un panora-
servicios basados en la industria tradicional ciendo diferenciaciones o distinciones; repre- una década puedan fabricar y entregar un ma empresarial de rápidos y profundos cam-
sean reemplazados por un amplio espectro senta el avance, el progreso o la realización auto, que responda a los deseos del cliente, bios, un conjunto de software cada vez más
de experiencias culturales. Los deportes, los personal. JeREMY RIFKiN dice que e! acceso apa- sofisticados y complejos, que se suma a una
en algunos días.
juegos, e! turismo, el cine, la música, la dan- manera de pensar, sobre que todo se puede
rece como una potente herratnienta concep-
Para estar en la cima de la competencia hay realizar, aunque no siempre se pueda.
za (un ejemplo de este tipo de comportamien- tual para reconsiderar nuestras concepciones
que competir hasta con uno mismo. Muchas
to, a nlvel local, es el tango; el cual cada vez del mundo y de la economía, como la metá- Existen antecedentes provenientes de encues-
empresas están reduciendo el tiempo reque-
se extiende más en todo el planeta), la tele- fora más potente de la próxima era. tas, con respecto a que un alto porcentual de
rido para e! proyecto en porcentuales llamati-
visión, las ciudades teml3.ticas, la cocina, la los proyectos empresariales de tecnología in-
vos; siendo de resaltar lo que ocurre en las
mU.sica, los mundos virtuales del ciberespa- Como decíamos en Cómo Impactan fas N ue- formática, se detuvieron antes de su finaliza-
empresas informáticas, en las que con simul-
cio, como otras diversiones, se transforma- vas Tecnologías en el fiambre, el incremento ción. Cuando más ambiciosos son-los proyec-
taneidad se trabaja en varías generaciones de
rán en el eje sobre el cual gire el nuevo de la innovación y el cambio de los produc- tos mayor es el costo y mayor la repetición de
microprocesadores. Se ven obligados a salir
hipercapitalismo, que comercializará con el tos establece los términos de la nueva eco- fracasos.
lo antes posible a! mercado, pues quien an-
acceso a las experíencias culturales. Se esti- nomía-red. El acceso a corto plazo se trans- tes sale más tiempo se puede quedar, o di-
ma que será tan importante el acceder a la forma -en la mayor atracción con respecto a En !os últimos aúos se ha gastado mucho di-
cho de otra manera: el periodo de vida es
mayor diversidad de recursos culturales como la propiedad a largo plazo; y esto se debe a nero en proyectos que no produjeron los re-
mayor. sultados esperados o que justificaran esas
tener la propiedad. que las máquinas, equipos, procesos, bienes
y servicios se convierten a la obsolescencia Es de señaiar que mJentras muchas empre- erogaciones; produciéndose un desaliento, no
Tal como expresábamos en Cómo Impactan
sas actúan de la manera descripta, también sólo en quienes investigan sino fundamental-
las Nuevas Tecnologías en el fiambre, la na- con gran velocidad.
 CAP. 7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 161
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
160
que la tecnología se detenga, ha llegado un hay dudas sobre que estos comportamien-
mente en quienes son responsables por las aprovechrunos en la magnitud de sus ofreci-
nuevo tiempo, que puede ser compartido con tos posibilitarán, como ha ocurrido en ·el Pª*
inversiones. El escepticismo en las desmedi- mientos los avances tecnológicos, ocasionan- el ele la cultura? sado, un espacio de tiempo para el acomoda~
das inversiones para el desarrollo de nuevas do al mismo tiempo situaciones que contra- miento y la reflexión sobre los pasos que se
Es dificil predecir sobre la base de los Iimitav
tecnologías ha llevado a muchos a preguntar- rrestan las positividades pretendidas. deben dar, cuando y con qué intensídad
dos elementos de juicio disponibles qué ocu-
se por qué se gasta tanto dinero. ,.,, El encuentro del equílibrio entre la tecnolo~ rrirá en el futuro o mañana mismo; pero no efectuarlos.
gía y la intervención del hombre, además de
Hay que elaborar tácticas para luchar contra
ser una ventaja para las empresas,·por las ra-
la sobrecarga o exceso de tecnología; por lo
zones expuestas, podría ser una luz 7~2,2. El conocimiento como motoE:" propulsor de la economía
que con anterioridad al lanzamiento de un
orientadora para el futuro de la humanidad,
nuevo proyecto se debe pensar si necesita-
que se encuentra tan afectada por el flagelo Nuestro recientemente fallecido premio Nobel, momento para la toma de conciencia sobre
mos: aumentar la capacitación, saltear etapas,
extender la prueba piloto o tomar otro· cami- de la desocupación. CÉSAR M1LSTe.lN, dijo hace poco tiempo que: "No que es imprescindible prepararnos para que
no. No se puede pensar en que se han termi- Este replanteo que comienza a efectuarse en hay futuro para un país que, como la Argenti- ese futuro no sea tan incierto.
nado !as posibilidades de realizar un adecua- las empresas pensando en la mejora de los na, no le da importancia a la investigación b8:-
La división que existirá entre los paises en el
do uso de la tecnología, pero es imprescindi- números, Jease beneficios, podrá por efecto sica. Uno de los elementos dominantes de la
futuro no va a ser ta tradicional de ricos y
ble pensar en nuevas formas de analizar las transitivo beneficiar al hombre; hombre que ciencia aplicada es la propiedad intelectual y
pobres, sino que será la de ínteligentes e ig-
inversiones, olvidándose en parte de la tradi- debería ser el centro de interés en todos los las patentes; las que surgen dé la investigav
norantes; siendo la de empresas retardadas o
cional idea, que era medir el costo de la in- estudios o investigaciones que se realicen y ción básica". También manifestó: "Estamos
avanzadas las que se diferencien por el cono-
versión con respecto a las utilidades a obte- no la consecuencia de las mismas. entrando en un milenio en que el poder eco-
cimiento.
ner. nómico de los países está cada vez mas basa-
Algunos especialistas entienden que el ciclón do en la capacidad intelectual y creativa de ¿Cómo se alcanzará e! desarrollo sin generar
La tecnología, que nos ofrece todo tipo de tecnológico esta perdiendo fuerzas; es decir sus habitantes; el capital mas importante de- conocimiento? ¿Seremos siempre sólo con-
nuevas ventajas, beneficios, satisfacciones, que las empresas del área ya no corren como tras de esos avances es la creatividad y entre- sumidores?
bondades y placeres, siempre nos muestra de lo hadan hasta hace poco tiempo, sino que namiento de los científicos. La Argentina está
alguna manera a través de los años que no caminan hacia ei futuro. repleta de este tipo de material humano. Ese Los países más avanzados ocupan esos Juga-
todo es absolutamente racional. El padre de! es el ingrediente más dificil para un futuro de res privilegiados por su capacidad de generar
Independientemente de las consecuencias en
movimíento futurista en Italia, ALBERTO MAruNETil, alta tecnología y ese ingrediente está allí, es- permanentemente el aumento de ofertas de
Jo económico, por lo acontecido el 11 de se-
dice que la velocidad es la violen'cia en todos perando poder concretar su potencialidad". bienes y productos innovadores; lo cual se
tiembre de 200 l, el enfriamiento del gasto
los ámbitos. debe a su propensión permanente a la gene-
en tecnología afectaría a la economía de los La herramienta más trascendente para el re- ración de conocimientos científicos y tecno~
El científico PAUL V1R.1LLO manifiesta que una EE.UU. Llamativamente, hoy está viviendo un conocimiento externo, la conquista de nue- lógicos.
aceleración tecnológica y social sin prepara- proceso de crecimiento de su economía a! rit- vos mercados y mayor influencia sobre los
ción previa puede conducir a la desintegra- mo más elevado de los últimos veinte años, demás países, es la científica tecnológica. Nosotros, con los índices actuales, estamos
ción; pero sin embargo estamos comenzan- siendo de 8,2% en el tercer trímestre de 2003. muy lejos de incorporarnos en la "sociedad
Como las nuevas coordenadas referenciales del conocimiento", ya que hoy nos encontra-
do a acostumbrarnos a la velocidad. Dice que La defensa de la desautomatización o
las computadoras están acelerando nuestras vigentes nos impedirán o nos limitarán para mos en un lugar subordinado.
destecno!ogización es aún prematura, pues acceder a las más avanzadas tecnologías, cer-
respuestas psicológicas y nuestro tiempo .de está en sus comienzos, pero no debemos sor- cenando a nuestro país en tener la posibili• No debemos aceptar el destino que aparente-
reacción mucho más de Jo que lo hicieron los prendernos por estas nuevas reacciones. dad de transitar un camino de progreso, acom- mente tenemos, sl consideramos ei atraso al
trenes, los aviones y los automóviles.
¿La destecnologizacíón es un paso atrás que pañando el proceso que se vive en el mundo; compararnos con los países que continúan
Continuando con el planteo iniciado, pode- se basa en que cree que el incremento verti- deberíamos asumir la responsabilidad de pre- avanzando. Hay que convencerse de transitar
mos señalar que existen múltiples ejemplos ginoso de la tecnología no es siempre positi- paramos para que el mañana no nos encuen- el camino que nos llevaría al destino que otros
demostrativos sobre que muchas técnicas, tre en condiciones más desfavorables que las han sabido elegir.
vo?
equipos y elementos concebidos para hacer actuales.
¿La destecnologízaclón es un paso al costado M;..ruoBuNoEexpresaba hace poco tiempo que
nuestra vida más placentera y simplificada,
que se basa en que hay que dar tiempo para liasta hace poco tiempo, aunque el costo era en América Latina hay muchas universidades,
han logrado el efecto contrario; por lo menos
la asimilación de este bombardeo tecnológi- alto, nos habíamos provisto de !as más mer pero casi todas son centros de formación pro-
en la primera etapa, generando lo que pode-
ciernas tecnologías en la medida en que las fesional. Manifestaba que en muy pocas de
mos definir como el estrés de la tecnología. co?
requeríamos, pero hoy y en el futuro, su cos- ellas se hace investigación original, es decir:
N respecto de esta posición, exísten gran can- ¿La destecnologización es un paso adelante to es y será dificil de afrontar; por lo que es el que se produzcan conocimientos nuevos; por
tidad de ejemp!os que nos muestran que no que se basa en que cree, que sin pretender
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES .(AP.•7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 163
162

yectos de investigación y desarrollo en varia~ más. Hay que producir una "revolución cultu- mir sus responsabilidades, poniéndose a la
lo que son limitadas las universidades que for-
dos campos; sólo se necesita la determina- ral" que haga que nuestro país no desentone cabeza de este movimiento intelectual; a la
men nuevos investigadores.
ción de apoyarlos. Un ejemplo ha sido la con el mundo del conocimiento, sino que esté vez de comprometerse can la gente,
Los países, conscientes de la marginación en inserto en él.
CONEA, que nos permitió ser exportadores Parecería que existe como una incoherencia,
que pueden verse involucrados, se preocu•
de tecnología nuclear a otros países. La revolución cultural posibilitará la revolu- dicotomía o no concurrencia entre la
pan cada vez más por tener una mayor parti-
cipación en la producción del conocimiento, Otro es la actual CONAE (Comisión Nacional ción científica; que es la verdadera fuente del imprescindibilidad de mayores conocimientos
no desentonando con quienes lo rodean. Un de Actividades Espaciales),.que está realizan- crecimiento de la productividad y es indispen~ y la formación o preparación que podemos
ejemplo al respecto es el de España. Eruc BAN- do, junto con muy pocos países, satélites es- sable para poder crecer. Para que el pais pue~ alcanzar.
DA, uno de los gestores que condujo la refor- paciales, homologada por la NASA. El caso da crecer, en esta revolución no sólo deben
tiay que encontrar la manera para que ·Jage-
ma y modernización del sistema español de de la INVAP (Investigaciones Aplicadas Socie- interesarse tos vinculados a ella, sino que tie-
neración de conocimientos se convierta en
Ciencia y Tecnología, manifestaba hace poco dad del Estado), es demostrativo de lo que ne que importarle a la gente común.
un beneficio económico para nuestro país; o
tiempo en una conferencia desarrollada en somos capaces de hacer; ya que ganó la lici- Aquí la participación de los políticos es fun- sea, que lo que se invierta en ciencia genere
Buenos Aires, que hoy España crea el 2,2% tación para construir un reactor nuclear para damental; ya que a ellos les corresponde asu- recursos económicos.
de la producción cientifica mundial, con res- Australia, Este logro es producto de lo que en
pecto al 0,6% de 1980. El presupuesto para su momento realizó la Comisión Nacional de
investigación y desarrollo está en el orden del Energía Atómica en el Centro Atómico de 7,2,3. Selección de los conocimientos
1% de su PIB, pretendiendo para el curso de Bariloche, creando el reactor nuclear RA6 y
2003 llegar al 1,3% del PIB. La inversión en sus usos posteriores en ínvestigación y desa- Se observa que el planeta está dejando de angustia por aprender con tan poco tiempo
1999 fue de6.370 millones de dólares, lo que rrollo. ser intensivo en los materiales, en !a energía para hacerlo. No es f8.cil sistematizar la enor-
equivale al presupuesto dedicado a investiga- _Cabe tener presente, también, que el primer o en el mismo factor humano; pará serlo cada me masa de conocimientos; siendo más com-
ción y desarrollo de más de una veintena de satélite meteorológico argentino ubicado en vez en mayor dimensión, en el conocimiento. plejo tal vez, otorgarle sentido. Lo difícil tam-
países de nuestra región. Es de señalar que el espacio con el apoyo de cohetería rusa, fue bién será tener todos los conocimientos en e!
España hace diez años tenía 1 ,4 investigado- Apreciamos que se está arraigando mas el
concebido y construido totalmente en Cór- tiempo disponible; por Jo que habrá que se-
res cada 1. 000 personas; siendo la actual de concepto tan conocido en estos días, sobre
doba. leccionarlos. La selección no es tema senci~
4 cada 1.000. que el mundo tiene límites en todo, menos
llo; por lo que para alcanzar este objetivo de-
Es de recordar nuestras posibilidades en dis- en la información y el conocimiento. Este
Cabe citar el caso de Irlanda, que en los últi- berán existir quienes se encarguen en orien-
tintos campos de ínvestigación y desarrollo; crecimiento sin límite, esta aumentando su in-
mos tiempos desarrolló una industria centra- tar para esa selección. Esto implica la necesi-
tal el caso de la fábrica de submarinos fluencia en todas las áreas del saber humano.
da en la computación y la farmacéutica, para dad en formar a aquellos que se encarguen
Domecq García, que fue creada para tener En cuanto a la inmensa cantidad de conoci- de esa selección; con el riesgo de ser orienta-
apreciar que la evoiución de estas activida-
producción propia, que costó 500 millones y dos ideológicamente.
des hacen al progreso de una sociedad. Esta mientos disponible, existe preocupación y
produjo un submarino y medio; estando aho-
evolución se apoyó en una marcada investiga-
ra liquidada y perdiendo la Argentina la posi~
ción básica. lioy lrianda tiene un ingreso pro-
bilidad de desarrollar tecnología propia en un
medio per cápita de 23.000 dólares anuales.
campo tan particular, o lo que ocurrió con las
Otro caso a mencionar es el de Finlandia, que centrales nucleares; que fueron compradas en
7,3. Vinculación ent.-e nivel cientifico y capacidad económica
en los últimos diez años se ha transformado el exterior, cuando estábamos en condicio-
en uno de los mayores productores de tecno~ nes para su dessrrollo. Como referencia po- La vinculación entre el nivel cientifico de un a lo que Europa tenía en las primeras déca-
logia; alcanzando en la actualidad en este demos señalar que hoy Brasil está trabajando país y su capacidad económica está estrecha- das del siglo XX; alcanzando progresivamen-
rubro et 30,8% de sus exportaciones. Como sobre e! enríquecfmiento del uranio y desa- mente ligada. Se puede apreciar que aque- te el aumento de los mísmos en correspon-
muchos de los paises que trabajan en los mas rrollando un submarino nuclear. llos países que obtuvieron mas premíos Nobel dencia al crecimiento económico y logrando
altos niveles del campo tecnológico, también o sus investigadores o científicos ganaron pre- un mayor crecimiento económico en correla~
tiene ei equivalente a Silicon Valley, et cual liay que evitar gastar divisas en importar tec~
nologías; mas cuando estamos en condicio- mios por los trabajos realizados, son los que ción al aumento de premios Nobel.
está ubicado a pocos kilómetros de tielsinki se encuentran en las mejores posiciones eco-
y en el que trabajan más de 200.000 perso- nes de generarlas. Existe una correspondencia biunívoca entre
nómícas. Cabe recordar, con respecto a: los
nas en el ámbito de las telecomunicaciones y Si no se invierte en conocimiento pensando premios Nobel, que los EE.UU. poseen una el crecimiento económíco y el desarrollo cien-
el software. en que es una prioridad del Estado, hay que cifra de premiados que supera ampliamente tífico.
Hay que hacer; ya que uno es responsable de olvidarse de crecer, para quedarnos como es-
lo que hace y de lo que no hace. Nuestro país tamos o comenzando un proceso involutivo;
tiene capacidad intelectual para encarar pro- pues las diferencias se profundizarán cada vez
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 165
164 (AP. 7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA

mejores condiciones económicas 7 ,4. Investigación y desarrollo

A > premios Nobei
mejores condiciones económicas
A> cantidad de cientfficos
mejores condiciones económicas Tanto en las organizaciones como a nivel pú- que sumados, los países de América Latina
A > investigación blico, no se les presta la atención debida a la destinan el 0,55% del PJB de toda la región.
mejores condiciones económicas investigación y el desarrollo.
A > conocimiento Sólo los EE.UU., Gran Bretaña, Alemania, Fran•
mejores condiciones económi,cas cia, Canadá, Japón y en alguna medida Ru-
A > educación El marcádo desequilibrio existente entre quie-
nes producen el conocimiento total _del mun- sia, hasta ahora, con un 17% de la población
Cuadro 7,3 do, es un factor de preocupación para el futu- del mundo, producen el 75% de los trabqjos
ro. Ciento cincuenta paises, entre subdesa- científicos publicados anualmente. El resto del
rrollados o en proceso de desarrollo, generan planeta, que está compuesto por el 83% de
permanecen en nuestro suelo, s?ñand? c~n
En la Argentina hemos tenido, dentro de los só!o el 7% del total de! conocimiento; mien- la población, es nada más que consumidora.
que en algún momento se tomara conciencia
limites comprensibles, momentos de gloria en tras que el resto, o sea el 93%, es producido Todos estos datos toman como indicador la
sobre que sin el debido apoyo lrrestricto a la
el campo de la investigación. La misma nace por pocas naciones. producción científica publicada.
investigación no tenemos salida en lo econó-
con la creación de la Facultad de Ciencias Los países desarrollados destinan a Investi-
Exactas y Naturales en la Universidad de Bue- mico. Como referencia pueden recordarse datos
gación y Desarrollo entre el 2 y el ,3% del PIB.
nos Aires en donde se incorporan una nota- Al día de hoy hay más científicos argentinos anteriores a la· devaluación, los con respecto
Europa destina en promedio 2% y América
ble cantidad de investigadores europeos, que en el exterior que en nuestro propio país, a que en nuestro país, el presupuesto para
latina, tal lo dicho, el 0,55%.
incidieron en la formación de los primeros transformandonos en el primer país expor~ Ciencia fue 1 70 veces menor que en los
científicos argentinos. Destacados matemáti- tador del mundo de materia gris: pero sin re- EE.UU, 35 veces mas pobre que en Alemania, Una aspiración moderada y racional seria lle-
cos como SANTALÓ, TOMNZOS, SADOWSKY o TRCJO, cibir por las exportaciones níngún ingreso de 9 veces inferior que el de Corea y 4 veces var la inversión en el campo de la investiga-
fueron la evidencia del camino que enseñó a divisas. Por el contrario, el costo de su forma- más chico que en nuestro vecino Brasil. ción al 1 % del P!B.
transitar el eximio y mundialmente reconoci- ción lo afrontamos nosotros. El conocimien- En el mUncto no existen dudas sobre la im-
En el rubro inversión total en Investigación y
do profe,sor e lnvestigador español REYPASTOR, to del costo de formación de un científico es portancia del conocimiento para impulsar el
Desarrollo, sobre la base de datos de 2000,
quien se radica en el pais en 1917. dificil de obtener, pero para aproximarnos al desarroHo de la economía y el bienestar de
los EE.UU. aportan el 2,66% de su PIB. que
mismo podemos expresar que !a formación los ciudadanos.
significan aproximadamente 200 mil millones
Nuestro premio Nobel, BER:'\ARDO' l:ioussAY, ler de un earesado universitario en nuestro país,
de dólares; Japón destina el 3% de su PIB, Con los índices actuales estamos muy lejos
gró en 1958 la creación del CON!CET, siendo antes d~ la devaluación, se acercaba a la ci-
España ínvierte el 1%, mientras Brasil lo hace de incorporarnos en la "sociedad dei conoci-
su gran objetivo la realización de una activi- fra de 40.000 dólares.
con e! 0,87%, Chile destinó 0,62% y la Argen- miento", ya que hoy nos encontramos en un
dad que permitiera la generación de nuevos
En el mundo no existen dudas sobre la im- tina el 0,45%. Cabe tener en consideración lugar subordinado.
conocimientos. Entendía que los logros que
portancía del conocimiento para impulsar el
se alcanzaran en los campos de la ciencia y la
desarrollo de la economía y el bienestar de
tecnología, nos permitirían afianzarnos en lo
Jos ciudadanos. La Argentina es uno de los 7,4, l. Investigación y desarrollo en el ámbito privado
económico, ser más competitivos y lograr el
países de América Latina que menos invierte
reconocimiento de los otros países. Era la épo-
en investigación y desarrollo tecnológico; sien- En el ámbito privado ras inversiones en Jn- que el 28% sea el esfuerzo del ámbito priva-
ca donde nuestro país efectuó grandes esfuer-
do durante los últimos años inferior a la me- vestigación y Desarrollo son, con datos ante- do, con respecto al 62% que la actividad pri-
zos para desarrollar la investigación científi-
dia latinoamerícana, riores a la devaluación: en los Et:..UU. 1,53% vada aporta en los EE.UU. Teniendo en cuen-
ca. Tanto HoussAY como Lm.,01R. no resignaron
del PIB, o sea que un 62% es aportado por las ta que hoy !a mayoría de !as actividades es-
la posibilidad en continuar trabajando en liay que tener la valentía en aplicar política~
empresas; cifra bastante superlor al 0,27 de tán en poder del sector privado, este índice
nuestro país, en el convencimiento de pro- en lo económico con un distinto Y moderni-
Brasil y al 0,13% de nuestro país. E! 0,13% puede interpretarse como una subestimación
pulsar con todas sus fuerzas el desarrollo cien zado enfoque que tiendan a motorizar la cien-
del F'JB en la Argentina significa que sólo un hacia nosotros, ya que el conocimlento que-
tífico. cia, la tecnoíogía y la lnnovación.
28% es aportado por las empresas privadas. da en otros países desarrollados del mundo,
Debemos tener ia capacidad para aprovechar y a nosotros nos envían las tecnologías. Algu-
Es de seflalar, refiriéndonos a la ciencia e in- 5e aprecia que en el ámbito privado, las in-
las bondades de la globalización, de la socie- nas explicaciones poco convincentes se ba-
cluyendo a M1LSTEIN, que la Argentina es el úni- versiones en ínvestigación y desarrollo en Bra-
dad de la información, en la que debemos san en que las empresas multinacionales, que
co país latinoamericano que ha logrado tan- sil son el doble que en la Argentina.
continuar participando. y el avance vertigino- son las que en su mayoría ganaron las
tos premios Nobel. Corno ellos, hoy tenemos
so de la ciencia y ia tecnología. Sl bien el porcentual aportado por nuestro país privatizaciones de todas las empresas estata-
científicos argentinos de nivel mundial que
es bajo, más significatívo es que nada más les, se ven obligadas por un "conjunto de ra-
 166 PRODUCCIÓN Y 'OPERACIONES CAP . .7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 167

zones" a investigar -en orige_n, -vendiéndonos compatibilizar tamaña invé:rsión de capitales La educación como servicio hada la sociedad, económico de un país. Pero la educación en
luego el valor agregado. con tan ínfimo destino_ de recursos hacia la genera el servicio permanente de contribuir una relación de correspondencia biunívoca
Cabe destacar que las empresas transnacio- investigación por parte de esos capitales pri- al mejoramiento y evolución del desarrono necesita del crecimiento económico.
nales, aunque nos encontremos en un proce- vados extranjeros.
so de planetización, son las que tienen en su Para que la ciencia argentina progrese es ne-
poder el n1onopolio del conocimiento más cesario que no sólo el Estado asuma su res-
7 ,6. La gestión del conocimiento
avanzado, expresado en las tecnologías de ponsabilidad, sino que los empresarios tomen
punta; debido a que las inversiones en inves- conciencia del rol que les concierne. Es de La importancia del conocimiento no es algo análisis, diseminación, utilización y traspasos
tigación y desarrollo son realizad.as por ellas destacar que en nuestro país los fondos pú- sólo del momento que vivimos; pero si es de de experiencias, información y conocimien-
o a cargo de sus países de origen. blicos, que son excesivamente bajos, son más hoy la dimensión que se le adjudica en térmi" tos entre todos los miembros de una organi~
Retomando el tema de lo destinado a investi- de tres veces los correspondientes a los pri- nos de condición ·básica y elemental para la zación, para la creación de valor.
gación, nos preguntamos cómo es posible vados. competitividad personal y empresarial.
Gestión del Conocimiento, también conoci"
Su adquisición y aplicación han sido un des" do como knowledge management, es una téc"
tacado motor impulsor para los logros alcan- nica que procura poner el conocimiento al ser-
7,5. Aprovechamiento de la capacidad intelectual! zados por numerosas dvilizaciones. Con el vicio de todos los que estan relacionadas con
advenimiento de los actuales medios de co" un grupa o una profesión determinada.
municación se facilitó el acceso y el intercam"
Otro aspecto a considerar es el que está vin- sultados por los empresarios o por los funcio- bio de información. Las personas se convierten en el bien de ma-
culado con la falta de una adecuada y .lgit co- narios del Estado en temas de dificil resolu- yor Importancia en la organización; no sien"
municación y relación-entre el sector produc- ción. Nuestros investigadores, en general, son Es en este contexto que la Gestión del Co-
nocimiento se transforma en un trascenden- do ésta una simple y comprometida expre"
tivo o el propio Estado, con e! sector científi- poco aprovechados, dándose como cierto aís- sión acostumbrada a utilizar; sino la realidad
co; cosa que no ocurre en los países desarro- tamiento con respecto al resto de los secto- te recurso estratégico para la vida de las per-
sonas, las empresas y las organizaciones en que impone la etapa de la historia que hoy
llados, donde existe una fuerte relación y aten- res sociales. El Poder Ejecutivo y el Legislati- estamos viviendo,
ción a los nuevos descubrimientos y avances vo deberían convocarlos cuando se traten te- general.
del conocimiento sobre !as áreas de fnteres. mas en que los científicos puedan efectuar El hecho de saber mucho sobre alguna cosa Es de señalar que la Gestión del Conocimien-
En esos países, los investigadores- son con- aportes para el beneficio de la sociedad toda. no significa la única herramienta capaz de brin- to, como los círculos de calidad, la calidad
dar mayor competitividad a una empresa o total, el outsourcing, el benchmarkíng o la
persona; pero sí cuando está estrechamente reingeniería, no son soluciones absolutas a
7 ,5, 1º !Las actividad:e:s intelectuales son inversiones vinculado a su gestión. los problemas de la empresa; ya que cada una
de estas técnicas permiten o sirven para en-
En general se está acostumbrado a interpre- sión como tal, es el destino de recursos en El más nuevo y revolucionario desafío para
contrar soluciones a algunos de los proble-
tar que los proyectos responden a diferentes un determinado proyecto, en un momento las empresas de hoy es la creación y la
mas. La aplicación de las mismas no son uni-
tipos de inversiones, tales como: en activida- dado, con el objeto de obtener beneficios para implementación de procesos que generen, al-
versales, ni tampoco por el solo hecho de uti-
des financieras, inversiones de reposición, de e! futuro. Es la materialización de bienes y macenen, gerencien y distribuyan el ciclo del
lizarlas se encuentran soluciones inmediatas;
modernización, de extensión o ampliación, en servicios, los cuales pueden ser muy varia- conocimiento.
aunque existe una diferenciación sustantiva
obras públicas, para el desarrollo de ciertas dos, dando lugar a que algunos de ellos gene- La Gestión del Conocimiento puede definirse entre la Gestión del Conocimiento y las otras
regiones, en desarrollo de procesos, métodos ren otros bienes o servicios. como ei conjunlo de procesos que dirig-~n el mencionadas.
y productos, en stock, en activos fijos, en pro- Muchas veces, cuando se atraviesan épocas
moción, en obr.as que mejoren la calidad de de crisis, algunas empresas equivocadamen"
vida de la gente; pero nos olvidarnos que tam- te comienzan por recortar los gastos en capa•
bién son inversiones: las intelectuales, como citación, Tal proceder esta reñido con toda
la propia educación, la capacitación, el per- posibilidad cierta de futuro, no sólo para el
feccionamiento, la actualización, el reentre- empleado sino para la propia empresa. La
namiento y la investigación. Estos son "los empresa que aprende ~ebe realizarlo con las
proyectos de inversión" que coadyuvan al lo- personas que la conforman.
gro del tan ansiado conocimiento.
Refiriéndonos a ta educación, no hay duda de
Teniendo en consideración la definición tra~ que es una inversión; ya que significa un apor-
dicional de inversión. decimos que una in ver- te de trascendencia al desarrollo económico, Cuadro 7,4
 168 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Ú\P. 7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 169

7 r6r l. Ei valor dei conocimiento en la organización.

Retomando el análisis del momento que vivi- No se pueden comparar los otros recursos con
mos, cabe recordar que estamos en pr,~sen- el conocimiento; ya que éste se vuelve cons-
da de una nueva Revolución Industrial, que tantemente obsoleto; por lo que el conocí•
es la Revolución del Conocimiento; pero a di- miento de hoy supera al de ayer y el de-maña-
ferencia de la primera no nos centramos en na será mucho más avanzado 9ue el iactuaL
las maquinas, sino en las personas.
El conocimiento da lugar a que los recursos
El Conocimiento es la riqueza de las Nacio- entren en movimiento, siendo los trabajado-
nes. El Conocimiento hace a la riqueza de las res del conocimiento los dueños de los me-
Organizaciones. dios de producción; ya que los conocimien·
tos están con ellos y van donde ellos se diri-
Debemos ser conscientes de que en las Orga-
gen.
nizaciones, e! acompañamiento a este proce-
so es una cuestión de sobrevivencia de las La llamada materia gris es nuestro principal
mismas. recurso, siendo lo único que nos posibilitará
salir de donde estamos y permitirnos evolu-
linmo NoNAKAexpresa que, para convertirse en
cionar y crecer.
una verdadera "empresa creadora de conoci-
miento", una organización debe completar El conocimiento se alcanza con amor y con
una "espiral d.e conocimiento". esfuerzos.
Cuadro 7,6

traduciéndose en mayores capacidades para La mayoría de los activos intangibles están

producir ventajas competitivas. En general basados en la información, el aprendizaje y
los intangibles están vínculados a procesos e! conocimiento.
relacionados con la recepción, estructuración La Gestión del Conocimiento se encarga de
y transmisión de conocimientos. Son recur• generar, comunicar y utilizar sus activos inte-
sos que no estan valorados desde el punto lectuales para lograr ventajas competitlvas
de vista contable. Crean valor pero no con- dentro de la economía de la información, Es
tabilizan.
un concepto dinámico o de fiujo,

7,6.3. Uso de! conocimiento en la organización

Con respecto a !a actividad empresaria, hasta presas sean más productivas, Innovadoras y
Cuadro 7,5 hoy todo giraba alrededor de otros activos que competitivas.
no eran los activos del conocimiento. En toda
organización cada vez más se usan los cono• WJLL!AM WALLACE, especialista en Gestión del
cimientos individuales de una manera trans• Conocimiento, considera que se puede ser
7 r6 ..2. Recursos tangibles e intangibles versal. Su uso o gestión y en particular su más competitivo aumentando la capacidad in-
óptimo aprovechamlento está directamente telectual de los recursos humanos, por me·
OvuM dice que hay que tratar de desarrollar Mencionamos como intangibles a !os conoci- relacionado con la capacidad de comprensión dio del uso de la tecnología y el trabajo en
los recursos tangibles·e intangibles del saber mientos y experiencias de los empleados, el y sensibi!i~ad de los propios directivos. equipo. Tal lo expresado se entiende por Ges-
de una empresa. Son tangibles, entre otros: know- how de la empresa. tión de! Conocimiento a la combinación de
Cada vez es más comprensible que el capital
las patentes, las licencias, la información so~ personas, equipos, herramientas y procesos
intelectual aumenta la productivldad. La Ges-
bre !os clientes, proveedores, productos y Las empresas saben que ios activos intan-
tión del Conocimiento posibilita que las em• para el desarrollo del capital intelectual.
competidores, los trabajos de investigación. gibles son los que aportan verdadero valor;
170 • PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 7, GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 171

7~6,4. Creatividad e innovación

En el ámbito de las empresas los hechos re- es menester que cuente con la comprensión
velan que sólo el dominio del conocimiento y apoyo de sus jefes. Todos, sin importar el
ya no es absolutamente suficiente, pues para orden Jerárquico, deben aportar para mejo-
además de la necesidad de ser altamente pro- rar el producido de la empresa. Existen casos
ductivas y competitivas, a través de la flexibi- en que los empleados de niveles inferiores
lidad e integración de los sistemas producti- poseen un alto nivel creativo, pero sus direc«
vos, garantizados por las nuevas tecnologías tivos no tienen disposición a los cambios que
de producción, las organizaciones comienzan se proponen. Estas actitudes provocan resul-
a percibir que es necesario valorizar el talen- tados muy negativos, ya que genera
to humano y ampliar los espacios que permi- desmotivación en los que generan las inquie•
tan la expresión de la creatividad en el am- tudes. En una posición totalmente opuesta y
biente del trabajo. muy positiva hay empresas en e! mundo que
han instrumentado un sistema por el cual los
En la medida que superlativicemos la impor- empleados dedican un porcentual de su tiem-
tancia de la creatividad y la innovación, nos
po a "pensar ideas". Para que este objetivo
encontraríamos con mayores posibilidades pueda alcanzarse hay que explorar, conocer
para alcanzar el crecímiento de nuestras em~ y desarrollar' las cualidades innatas de cada
presas, y en consecuencia el tan ansiado pro- individuo, es decir, conocer los aspectos de
greso económico. la personalidad y de esta manera poder con~
Lo relativo a la creatividad y la innovación en solidar las relaciones interpersonales. Dis~
las organizaciones viene despertando interés tintas comunidades, a través de los siglos,
debido a que es uno de los temas que se plan- buscaron conocer a sus componentes,
tean en los ámbitos académicos y empresa- recordándose a los monjes sufí, quienes con
riales, particularmente en lo vinculado a las la ayuda de! eneagrama y por medio de la uti«
implicancias sobre la productividad y lización de la danza llegaban a conocer los
competitividad. aspectos particulares de cada persona. Es por
Cuadro 7,7 esto que cada vez más en ciertos ámbitos
liay que analizar el desenvolvimiento de la empresarios de avanzada se promueven acti-
creatividad y la innovación, asociada a la cues- vidades artísticas, para que el personar pue-
tión de ios cambios organizacionales y sus da a través de ella expresar lo que siente (el
impUcancias en el ambiente de trabajo, caso de los talleres de tango en nuestro país
Siempre las empresas necesitaron tener en el es un ejemplo que permite alcanzar esos ob•
plantel del personal la cuota de creatividad jetívos).
que les permita afrontar las dificultades, en- En tas empresas, como díce P~TER SENOE (au-
contrando soluciones originales a viejos pro- tor de La quinta disciplina), la capacidad de
blemas. Los empleados creativos son los que aprender es la mayor ventaja competitiva.
proponen alternativas y soluciones novedosas Expresa que hay que diseñar estrategias para
de manera constante; es decir, los que po- fomentar el aprendizaje y convertir a una
seen la capacidad para producir nuevas ideas empresa en una organización inteligente.
o cambios en las condiciones de trabajo Manifiesta que las empresas deben convertir-
imperantes. Es el personal creativo quien se en organiza clones que aprenden. Las com-
viabiliza la capacidad de innovación y cam- pañías no son máquinas, sino un organismo
bio empresario, Para ser creativo hay que es- vivo y como individuo puede tener un senti-
tar motivado; es decir, tener voluntad de rea- do colectivo de ídentidad y un propósito fun-
lizar las tareas y realizarlas de la mejor mane- damental. Es la clave del pensamiento
Cuadro 7,8 ra. Para que el empleado se involucre particl- sistémico y el equivalente organizacional del
pando en la generación de ideas o aportes, autoconocimiento.
 172 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 7. GESTIÓN .DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 173

Son pocas las empresas que vislumbran la SoruANo ALt:NCAR,en La.gerencia de la crea.üvl- ña y mediana empresa compeb"tíva: cómo in-. ción, .a :su vez, es el proceso por el cual los
posíbilidad de asociar capacidad creativa dad, dice que la creativldad es un fenómeno novar y sobrevivir en mercados globalizados, empresarios ubican la invención en uso co-
direccionada a ganancias de productividad y complejo y multifacético, que envuelve una dice que la creatividad es fundamental para mercia!. Para ScttUMPETER en la innovación y en
calidad, a !a realización del potencial de los interacción dinámica entre elementos relati- que ocurra e! proceso de innovación. Toda- el empresario innovador se encuentra la esen-
individuos o que introduzcan los cambios vos a !a persona; como características de per- vía no es suficiente, y en muchos casos no es cia del desenvolvimiento capitalista. A su en-
organizacionales necesarios a su expresión, sonalidad y habilidades de pensamiento, y al necesariamente el componente más impor- tender la característica básica de la innova-
en los ambientes de trabajo. ambiente; como el clima psicológico,- los va- tante. La relación básica a establecerse entre ción es que ella significa alteraciones en las
lores y normas de la cultura y las oportunida- creatividad e innovación conflgúrase en el he- combinaciones de los factores de producción,
La creatividad se destaca como un factor im- des para la expresión de nuevas ideas. cho de ser la primera el ingrediente básico en las formas de gerenciar y en la organiza-
prescindible para la evolución de las organi-
MeNocs fn ..no, en Creatividad ¿para (fue?, ex- para la generación de la segunda; siendo su ción. Significa la introducción de nuevos pro-
zaciones, además de ser fundamental para el
presa que el estudio de la creatividad pasó a ingrediente de concepción. La innovación está ductos y la búsqueda de nuevos mercados o
surgimiento e introducción continmfde inno-
despertar interés en todo el mundo. Manifies" ligada a la idea creativa, concretizada y apli- fuentes de materias primas.
vaciones.
ta que el incentivo a ia potencialización de la cada con éxito en el ámbito a que se refiere, Entre los teóricos más recientes que se han
Hoy somos parte de la sociedad del conoci- creatividad tiene como objetivo llevar al indi~ Jost BARBrEm
en Producción y transferencia de dedicado al estudio de !as innovaciones y del
miento, pero pertenecemos cada vez con viduo a identificar y rever sus creencias, valo- tecnología dice que la innovación es una trans- progreso tecnológico se destaca el profesor
mayor fuerza a la sociedad de la innovación. res y actitudes, de forma de acreditar en su formación de una Idea técnicamente viable italiano PAOLO SYLOsLAB1Nt,quien asegura que
Antes se innovaba en el arte o la arquitectu- propia capacídad de transformarse y transfor* (invención) en productos o servicios hasta su en el monopolio y en el oligopo!io las reduc-
ra, mientras que hoy la innovación debe reali- mar el medio donde actúa. aceptación comercial. Tratase, por lo tanto de ciones de costos son conseguidas gracias a
zarse en e! ámbito de las empresas. un hecho, al mísmo tlempo: técnico y comer- las innovaciones, no resultando necesaria-
JJM CLARK, el fundador de Netscape (primer
cial. La relación posible de establecer entre mente en caída de precios. Para poder expli-
Ser creativo es imaginar cosas nuevas o dis• navegador masivo), Silicon Graphics y
creatividad e innovación, es considerar a la car los mecanismos de distribución de los fru-
tintas, y ser innovador es hacer cosas nuevas Healthaleon, considerado la personificación
de la nueva economía, dice que la creativi~ creatividad como fuente de inspiración de tos del progreso técnico, LAB!Nfdesarrolló un
o distintas. modelo teórico en el cual !a economía era
dad es una cualidad altamente sobrevaluada, cualquier innovación. Esto significa que a la
innovación se la puede definir como toda idea dividida en tres sectores: sector de las má-
Tal lo manifestado, la. realidad nos dice que interpretando que él es igual a cualquier otro,
bien lograda comercialmente, viabilizada y quinas, sector de las materias primas y sector
en las empresas, además del conocimiento ya que todos tienen ideas, con la diferencia
realizada con éxito. de los bienes de consumo. Además de eso
es necesario valorizar el talento humano y am- que e! hará todo lo que sea necesario para
consideraba que las reducciones de costos
pliar los espacios que permitan la expresión poder concretarlas. Los especialistas entien- El economista austriaco JosEPHScHuMPETt.R (Teo- provocadas por las innovaciones técnicas
de la creatividad en el ambiente trabajo. den que CtARK tiene la capacidad de ver las ría del desenvoivimíento económico) es con- podrían tener tres categorías de consecuen-
nuevas cosas antes que los demZls, para lue~ siderado uno de los mavores estudiosos del
Entre las consideraciones a efectuar sobre el cias; tales como: mayores ganancias, mayo~
go concretarlas. fenómeno de la innova¿ión. Seglln PAULO Ro-
tema, vale citar algunas conclusiones extraí- res salarios y menores precios,
Se ha observado, según DENISE or:.SoUZAFu::rTM, BERTOFELDMANN, trátase de un teórico que fue
das de tm reciente trabajo realizado por las MARlSTELA ArioRt en Pensamiento creativo y pen-
en Entrenamiento y estimufaclón de la creati- al centro del fenómeno de! desenvolvimiento
profesoras brasileñas MARiAALBE:RTli'lA SC!iMITZ samiento estratégico, manifiesta que existe
vidad en el contexto educacional, que en la económico en una economía capitalista. Des"
BoNJNy VAt.ESKA NA11AS GU!MA)\Al':S con respecto a una necesidad emergente e imprescindible de
actual sociedad son innumerables las barre- taca el papel de! innovador, o sea el inventor,
la creatividad y sus implicancias en las orga- una articulación entre el pensamiento creativo
ras que se imponen al desenvolvimiento de e! promotor, el hombre que inicia y reconoce
nizaciones. y el pensamiento estratégico. Ambos son pro-
la creatividad. Al valorizarse más el raciocinío mejoramientos técnicos y que consigue que
sean apilcados. Estabiece una clara distinción cesos y no productos, Resalta ANoRt que el
Existen diferentes interpretaciones sobre lógico frente a la fantasía y la reflexión, se
entre invención, innovación, creación de nue- sentido de innovación no está en la diferen-
"creatividad", "creatividad e innovación inviabíliza la búsqueda de nuevas ideas por
vos mercados y la acción del empresario in- cia de métodos o procedimientos, pero sL
organizacional", "innovación", "creatividad, in~ medio de viajes a través de la imaginación.
novador o emprendedor. Para ScHUMPETER, in- cuando de su aplicación en las situaciones
novación y cambio organizac!onal". Los sentidos son poco usados para estimular
vención es el descubrimiento o desenvolvi- más díversas, surgen resultados altamente dis-
las habilidades creativas. tintos, abriendo campos y posibilidades nue-
DOMÉNICO DE MAS[, sociólogo italiano, dice que miento de nuevos procesos, nuevos bienes y
en la sociedad actual las ideas importan más ,Josnm GAARDNER en El mundo de 5ofia: roman- nuevos métodos realizados por ingenieros y vas de una intervención innovadora.
que cualquier otra cosa para la riqueza de las ce de la historia de la fJJosofia destaca que científicos. Entiende que si las invenciones Es fundamental comprender los dlstintos y
naciones, Expresa que la creatividad debe hay una tendencia de la sociedad contempo- no son llevadas a la· práctica son económica- variados conceptos de "creatividad e innovaM
romper las reglas; o sea, la burocracla que ránea en lograr de los individuos una creativi- mente irrelevantes. Dice que llevar a cabo ción", "creatividad e innovación organiza-
establece límites, que delimita los espacios dad productivista. En esa iínea de pensamien- cualquier mejoramiento es una tarea entera- ciona!", "creatividad, ínnovación y cambio
de creación. to, lsAK KRuoc..1ANsKAS,
en Tornando a la peque- mente diferente de su invención. La innova- organizacional", para poder pensar en orga-
 174 PRODUCCIÓN Y·OPERACIONES (AP. 7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 175

nizaciones que coadyuven al desarrollo de un cío especial.hacia este tipo de personas, que
país con posibilidades de futuro, que pueda además de ser innovadoras tiene una sensi-
insertarse en el concierto de las naciones que bilidad particular, que es la de estar en con~
hoy participan en este mundo, que no nos tacto con la realidad. Los ámbitos donde más
permite darnos el lujo de sólo transcurrir. se destacan son: la informática, las telecomu-
nicaciones, la biología y la microelectrónica.
Si bien la investigación en nuestro país es muy E! desempeño de los mismos se da en todos
poca y en consecuencia la generación de nue- los procesos y en todos los lt1gares, partici-
vos conocimientos es limitada, lo es también pando en forma permanente desde el nací-
en gran medida la innovación, o mejor dicho miento de la idea, su materialización, inclu•
el aprovechamiento del conocimiento gene- yendo todas las etapas, desde la incorpora-
rado para la producción de bienes; por lo que ción de la Innovación hasta su desarrollo.
podría inferirse que la falta de demanda sería Además de poseer las características distin-
la causante de este comportamiento. tivas de los investigadores, creativos e
En todas las organizaciones aumenta en alto innovadores, los mismos poseen una desta-
grado el número de trabajadores del conoci- cada habilidad para la comunicación, ya que
miento, tal el caso de los creativos, investiga- se encargan de "hacerles comprar sus produc-
dores, visionarios e innovadores. Hay un apre- tos" a los clientes y directivos.

7 ,.6 ..5. Diferencia entre datos .. información y conocimiento

Cuadro 7,9
Para comprender el eje de la problemática en un claro y definido significado. Los datos, lue~
estudio es menester comenzar a definir y ana- go de ser asociados a un objeto y estruc•
lizar las diferencias que existen entre datos, turados, se transforman en información. La
información y conocimiento. información se genera partiendo de un co~~
JMN JAcoues St1ruBmdice: "que e! co,nocirnien- junto de datos seleccionados. Al agregarle
to es la riqueza de !as naciones", pero la ex- valor el dato se transforma en información.
plosión de datos e información no es la La información asociada a un contexto y a
explosión del conocimiento. Los datos e in~ una experiencia se convierte en conocimien-
formación, que nos llegan a través de dife- to, El conocimiento asociado a un ser huma-
rentes medios, tales como diarios, revistas, no y a un conjunto de habilidades personales
libros, televisión, Internet, no son sinónimos se transforma en sabiduría y el conocimiento
de conocimiento. El proceso individual de en- asociado a una organización y a un conjunto
tendimiento es el que permite pasar de los de capacídades organizativas se convierte en
datos e información al conocimiento. Capital Intelectual.
Los datos representan observaciones o he- Hay que aprovechar la información, sabien•
chos fuera de contexto, sin que implique un do pensar, teniendo la capacidad para anali~
significado inmediato. Pueden ser nümeros, zar!a, seleccionarla, depurarla y transformar-
palabras, imágenes, sonidos que no tienen por la o adaptarla luego en conocimiento.
que estar organízados. Es el insumo de la in-
formación. Podemos decir que los datos es- Cuando se dice sabiendo pensar, h_ayuna eta-
tán en el mundo, en cualquier lugar, mientras pa previa que es enseñar a pensar, y como
que el conocimiento Jo encontramos en las consecuencia aprender a pensar, aprender a Cuadro 7, 10
personas y en las organizaciones; siendo la aprovechar la información y por consiguiente
información la que gesta la función de me- aprender a transformarla o crear conocimien-
diadora entre los dos conceptos. tos. En general, para poder pasar cte·!a infor-
Cuando hablamos de información, esos da- mación al conocimiento, se requieren "cono-
tos recibieron un procesamiento, alcanzando cimientos".
176 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 7. ·GESTIÓN DEL CÓNOC/M/ENTO Y LA TECNOLOGfA 177

7.6.6. Elección de información 7 T6, 7. Ventajas de la Gestión del Conocimiento

A nivel individual son muchas las personas fesor, el alumno puede adquirir su formación La oe:stión del Conocimiento es el conjunto La aplicación de la Gestión del Conocimiento
que no alcanzan a utilizar la informacióq,.que sólo con los medios tecnológicos. La filosofía de procesos y sistemas que permiten que el debe traducirse en mejores resultados en los
requieren o les conviene. En las organizacio- que induce a la utilización de las tecnologías Capital Intelectual de una organización aumen- negocios de la empresa, a la vez de ayudarla
nes ocurre algo similar, ya que no siempre se de la información y cómo se aplican, son las te de manera trascendente mediante Ja ges- a obtener ventajas competitivas que posibili-
es capaz de utilizar a la información como la que pueden generar fracasos o aciertos en los tión de sus capacidades de resolución de sus ten su permanencia en el tiempo.
gran arma para competir. Parecería que fren- resultados educativos. , problemas de forma eficaz y eficiente, a los
Entre los grandes beneficios que se obtienen
te a este torrente caudaloso de información efectos de producir ventajas competitivas con
El nuevo sistema de creación del conocimien- por ia aplicación de estas nuevas técnicas, se
masiva, se ahogan sin lograr ordenar, depu- carácter permanente. Tal !o expresado: es la
to exige un desarrcillo mental que condiciona destacan la reducción de costos y tiempos en
rar o decantar la que realmente necesitan. gestión de todos los activos intangibles que
a encontrarse siempre en estado latente, para la toma de decisiones.
aportan valor a !a organización para obtener
También se hace dificultoso distinguir Jo ver- no perder las posibilidades que pueden pre-
capacidades o competencias esenciales dis* Las empresas son cada vez más conscientes
dadero de lo falso; ya que el sistema actual sentarse, vinculadas de alguna manera al tra~
tintivas. de la importancia de saber qué es lo que sa-
de comunicación transforma el propio con- bajo o actividades que uno puede realizar.
ben y hacer la mejor utilización de este cono-
cepto de ia verdad. Estamos viviendo una era muy especia! de la El Capital Intelectual es la suma de todos los
cimiento, valorándolo como su mejor activo;
información y el conocimiento, que no sóio conocimientos, la información, las ideas y la
¿Qué es verdadero y qué es falso? Si la fron- hasta llegar a considerarlo como el único re-
influye en el ámbito de trabajo o en nuestra experiencia que posee el personal de una em*
tera entre lo verdadero y lo falso ya no está curso económico de significación. Por la di-
vida privada, sino que llega a afectar nuestra presa. Es un bien intangible pero genera ri-
clara, hacia dónde va la sociedad de la infor- mensión que se le otorga, las empresas reali-
personalidad o manera de ser y nuestro ca- quezas; aunque no se ve ni se toca, pero
mación. zan esfuerzos por definir cómo adquirirlo, re-
rácter. existe.
presentarlo, retenerlo y administrarlo.
La sociedad produce tanta información que La Gestión del Conocimiento es crear un am-
VANDERPrnREdice que: "personas y sus nacio- En la Gestión del Conocimiento está lo que la
resulta complejo saber qué es útil para cada biente en el que la información y el conoci-
nes en todo el mundo están convencidos que empresa sabe; entre otros: sobre sus produc-
uno. miento que se posean en una organización
la información cientifica y su apllcación es la tos, procesos, empleados, clientes.
El cúmulo cte información que a través de dis- llave maestra para resolver problemas y al- sean accesibles, pudiendo ser usadas para
tintos medios nos invade todos los_ días nos canzar progreso y prosperldad para la com- estimular la innovación y tender a la mejora Existen muchas definiciones sobre la Gestión
hace presentar la duda sobre que si·no la con- petencia económica, Agrega que la importan- de las decisiones. del Conocimiento o por muchos llamada la
sumimos en la medida de la oferta existente, cia de la información y el conocimiento, así Gerencia del Conocimiento. Una muy difun-
El conocimiento o saber implica depurar y aña-
estamos alejándonos del conocimiento y en como también de las técnicas para distribuir dida dlce que la Gerencia del Conocimiento
dir va!or a la información, llegar a una solu-
consecuencia de la cultura, Una cosa es co- el conocimiento, nos han llevado a una ex- es el proceso de administrar continuamente
ción o decisión en una situación rea!, inter-
nocimiento, otra es información y otra son !os plosión, y a veces a dificultades extremas, al conocimiento de todo tipo para satisfacer ne*
pretando esos datos dentro de un contexto.
datos. recolectar y dlstribuir información". cesidades presentes y futuras, para identifi*
La Gestión del Conocimiento no es sólo el
car y explotar recursos de conocimientos tan-
Tal lo expresado, observamos que en educa- No hay que confundir información con cono- flujo indiscriminado de información, debido
to existentes como adquiridos y para desa-
ción se le concede un exceso de atención o cimiento, ni conocimiento con tecnologia. Lo a que la información es un conjunto de da-
rrollar nuevas oportunidades. Otra muy cono-
trascendencia ai uso de Internet como ele- que puede existir es un espejismo originado tos.
cída díce que la Gerencia dei Conocimiento
mento de acceso a la información global. Exis-- por las tecnologías utilizadas, provenientes de El valor diferencial de toda empresa con res- envuelve la identificación y análisis de! cono-
te una interpretación no conveniente sobre otros países; países que al ser proveedores pecto a sus competidores reside en la trans- cimiento, tanto disponible como requerido,
lo que significa el acceso a la información con de !as mismas, se consolidan aún más en ei ferencia de conocimientos y el know-how, la planeación y control de acciones para de-
respecto a los requerimientos y habilidades logro de nuevos conocimientos. sarrollar activos de conocimiento con el fin
que le son propios al aprendizaje y al auténti- La Gestión del Conocimiento facilita la am-
de alcanzar los objetivos organizacionales.
co saber. Los alumnos por si solos no pueden Es fundamental tomar conciencia sobre que pliación del conocimiento de cada uno, basa-
valerse de los datos o informaciones que re- el conocimiento es equivalente a saber, mien- do en el compartir y acercarnos, o poner a El conocimiento es un recurso trascendente
ciban de Internet; ya que necesitan de la in- tras que la tecnología es saber hacer las co- nuestra disposición aquellas cosas que nos que debe adquírírse, clasificarse, conservar-
tervención y asistencia del docente para po- sas. Nosotros debemos preocuparnos por el tienen que interesar. se y explotarse para alcanzar los objetivos de
der interpretarlos. No se puede pensar en que saber, Con el saber luego podremos saber la Organización, procurando siempre el logro
Es aprovechar los recursos que ya existen en
sin la óptima capacitación del maestro o pro- hacer. de nuevas y permanentes oportunidades,
la orgarylzación, de tal forma que sus integran-
tes puedan seleccionar y aplicar las mejores El conocimiento es lo más importante, pues
prácticas. en cualquier empresa la cadena de suminis-
178 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 7. GESTIÓN DEL CONOCIMlENTO Y LA TECNOLOGÍA 179

tras depende del grado que se posea del mis- Conocimiento debido a que·.-confunden infor- porcional al intercambio del saber y a la Ges- je generativo y permanente en todos los
mo sobre la planificación, las materias primas, mación con conocimiento. Otras creen que tión del Conocimiento. Pero analizando lo que sectores y niveles.
la manufactura o la distribución. Para desa- es suficiente con una buena inversión en tec- ocurre en las empresas, se llega a la conclu- Comportamientos y mecanismos de apren-
rrollar nuevos productos es menester, entre nología informática para desarrollar la Ges- sión que en aquellas en las aue se realiza la dizaje a todos los niveles.
otros, tener conocimiento sobre las necesi- tión del Conocimiento. Gestión del Conocimiento h~y menores mo- Desarrollo de las infraestructuras que con-
dades de los consumidores, los más actuali- vimientos del personal; por lo que se puede dicionan el funcionamiento de la empre-
El éxito en la ímplementación de un sistema apreciar las ventajas que su incorporación
zados descubrimientos científicos, las más de Gestión del Conocimiento que signifique sa y el comportamiento de las personas y
implica. Debemos encontrar los mecanismos grupos que la integran.
modernas tecnologías. valor a la empresa, depende de la dirección, para que en el ámbito de trabajo se den las
El conocimiento interviene como un nuevo de la cultura y de la actitud de los propios condiciones para que no existan dudas sobre Para implantar en la empresa la Gestión del
factor de la producción que desplaza a la tie- empleados. que a mayor dífusión de datos e información Conocimiento existen una serie de pasos ta*
rra, al capital y ai trabajo. Para que una empresa pueda competir de existirán mayores posibilidades de conoci- les como:
En las Organizaciones dinámicas que no se manera efectiva es imprescindible el desarro• miento; y en consecuencia, mayores ganan- Crear, compartir y llevar a la práctica la
sorprenden con los cambios, es donde alcan- Uo del Capital Intelectual y del Conocimiento cias para la organización. visión de la organizaclón.
za el éxito la Gestión del conocimiento. DoNAL.D dentro del marco de la dirección estratégica. El conocimiento es un elemento de compe- Analizar las posibllidades de aplicación de
MARCMAND dice que es factible en organizacio- tencia, que al compartirlo coadyuva a mejo-
El aprendizaje organizativo es !a base de una la Gestión del Conocimiento con respec-
nes que aprenden, ayudando a gestionar el rar la competencia hacia afuera. Pero parece- to a la cultura de la empresa. Nos referi-
buena Gestión del Conocimiento y la Gestión
cambio. ría que la mayoría de las organizaciones no mos a la cultura existente y no a la cultu-
de! Ccmocímiento es la base para la genera-
La Gestión del Conocimiento junto a la temía ción de Capital lntelectuai y capacidades están consustanciadas sobre lo que significa ra deseada.
de la información compartida, se han conver- organizativas. compartir, en particular en lo que se refiere at Evitar la resistencia a la aplicación de la
tido en los nuevos factores de producción de conocimiento. Gestión del Conocimiento. La misma, que
las empresas de hoy, en las que más informa- Como expresamos, el Capital Intelectual está
relacionado con la medición y desarrollo de Se requieren condiciones especiales para en general se encuentra en los más altos
ción se consume, más rica se vuelve. practicar la gestión del conocímiento; en don- niveles de la Organización, se debe ara•
activos no financieros como el conocimiento
Novms dice que la mejor manera de aprove- organizacional, la satisfacción de los clientes, de cada uno de los componentes de la orga- zones como: temor a ser superados, que-
char el conocimiento es la que incluye la innovación de los proveedores, patentes, nización debe realizar su aporte. Señalamos dar desplazados o perder sus puestos de
motivadores de comportamiento y de cultu~ moral de los empleados; lo que en conjunto oportunamente que sólo el conocimiento ex- trabajo.
ra; una cultura que auspicia la práctica de com- coadyuvan a la competitividad-y rentabilidad plícito no es suficiente; porque podemos Adecuar la Organización a esta implanta-
partir y el trabajo en equipo. de las empresas y las organizaciones. viabllizar una mejor comunicación, pero este ción de la Gestión de! Conocimiento. De-
resultado por si sólo no justifica todo e! pro- berán estructurarse los procesos, materia-
En esta nueva sociedad del conocimiento el El conocimiento se alcanza a través del estu• ceso y costos que requiere la incorporación lizando acciones en promoción, comuni-
progreso no depende de las máquinas y de
dio y la experiencia. de la Gestión del Conocimiento. cación, entrenamiento, sistemas de infor-
los avances tecnológicos; sino de las perso-
nas. El primero y principal de los activos es- El conocimiento es un elemento de poder; por Hay distintos modelos de Gestión del Conocí- mación y en la propia organízación.
tratégicos de las empresas es el capital inte- lo que en general no se lo quiere dar a otro, miento. Las características primarias son la Seleccionar a los mejores preparados para
lectual de las personas que la conforman. pero el intercambio puede generar ganancias interacción de los elementos; los que se pre- implantar la Gestión del Conocimiento,
para ambos; dando lugar a que e! poder au- sentan como un sistema complejo, en donde actuando con la celeridad exigible y res•
Ya dijimos que estamos en presencia de una
menta en los dos. No es el caso de ceder o las influencías se originan en todos los sentí~ ponder en forma permanente a las nue"
nueva Revolución Industrial, que es la Revo-
entregar a otro cualquier tipo de bien, que- dos. Existe una interrelación o conexión en- vas y constantes demandas.
lución dei Conocimlento; pero a diferenda de
dándose quien lo entrega si'n el mismo. Si tre todos los elementos; tales como: la estruc-
la primera no nos centramos en las máqui- Para el logro de los objetivos, las empresas
transmitimos el conocimiento a otro, quien tura organizativa, e! liderazgo, la cultura, los
nas, sino en las personas; en lo trascendente requieren empleados con gran capital intelec-
lo transmite no !o pierde; aunque muchos con- mecanismos de aprendizaje, los comporta-
del material que es la información; que la tec- tual, compuesto por saberes y compromiso.
sideran que el que comparte pierde. La gran mientos de los involucrados, la manera de
nología pone a disposición. Los saberes son la suma de los conocimien-
desocupacíón vigente en nuestros días cons- conformar grupos de trabajo.
Con respecto a las empresas no existe duda tos, habilidades y destrezas; mientras que el
pira para que en cua!quier nivel de la organi-
sobre que la información y su propia gestión Los factores condicionantes del aprendizaje compromiso es el grado de involucramien-
zación, tas personas adopten la postura egois-
se har. transformado en su mejor activo es- son: to que et mísmo sienta o asuma con la em~
ta, pero comprensible, _en guardarse la infor-
Actitud de firmeza y conviccíón de todos presa.
tratégico. mación y el conocimiento por el temor a que
Ha de tenerse en cuenta que muchas empre- otro empleado pueda utilizarla en beneficio los integrantes de la empresa y en parti- Cada vez tíene mayor importancia el coeficien-
sas fracasan en sus iniciaUvas de Gestión del propio. La desconfianza es inversamente pro- cular de sus directivos, con el aprendiza- te emocional con respecto al coeficiente inte-
 CAP. 7. GESTIÓN DEL .CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 181
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
180
La tecnólogia es una de las herramientas in- Se avanza hacia una economía, en la que el
Cada vez tiene más vigencia el concepto de dispensables para el éxito de la administra- saber es la fuente fundamental de com-
1ectual; incluyendo este concepto dentro de
Educación Permanente, que se basa en ción empresaria usada por el ámbito de pro- petitividad.
lo que llamamos compromiso. Es importante
aprender toda la vida, todos los días, hasta ducción. Es un ramillete de posibilidades para
la formación especifica, pero cada vez se La innovación tecnológica con sus más diver-
el último día. Hay que desechar la vieja idea crear, desarrollar y perfeccionar nuevos pro-
prioriza más estar preparado para trabajtµ" con sas y variadas formas es uno de los motores
sobre que e1 hombre era formado en un pe- ductos y servicios.
el otro, saber adaptarse, saber integrarse. Se impulsores del crecimiento económico; trans-
valora el desarrollo de los atributos sociales. ríodo, para luego en otro aplicar Jo que apren- Es una actividad socialmente organizada que formándose en consecuencia, en progreso y
dió. Es brindarle a toda person~, en cualquier procura objetivos esencialmente prácticos, no prosperidad para una sociedad. Las innova-
Hoy, la Formación Profesional como parte de momento, todas las posibilidades de forma-
la educación profesional es un proceso que interviniendo sólo en el ámbíto industrial; sino ciones se producen no sólo en los productos,
ción. en todo tipo de actividad del hombre. sino en los procesos, en los metodos, en las
le permite al hombre en corto plazo adquirir
conocimientos, aptitudes, habilidad.es y des- Por el contrario, el desconocimiento de la en- instalaciones, en e! control de calidad, en el
La tecnologia es la principal herramienta de
trezas. Estas en general se alcanzan median" vergadura, importancia y trascendencia del mantenimiento, en la seguridad, en la propia
la humanidad, ya que siempre a lo largo de
te la utilización de metodologías activas de tema, induce a que muchas empresas no rea- forma organizativa de la producción.
los años, la ha necesitado para poder sobre-
enseñanza donde, para el logro de mayores Y licen el esfuerzo que les corresponde, pen" vivir. Su conocimiento y su correcta utiliza- Son tecnologías duras las que generan accio-
mejores resultados en el menor tiempo posi- sando aue mañana esas personas formadas ción es requisito indispensable para !a nes físicas sobre la materia, o para expresarlo
ble, conjugan las ventajas de lo deductivo con profesi¿nalmente beneficiarán a otras empre- optimización de la misma. en términos más comunes; aquellas que pro-
lo inductivo; o sea lo demostrativo con el des- sas en las que se incorpore el personal for- ducen transformación de materiales.
cubrimiento. Se transmiten informaciones, se El conocimiento es saber; mientras la tecno~
mado por ellos. Esta situación, propia de quie-
desarrollan habilidades y destrezas, se desa- logía es saber hacer. Saber hacer las cosas Son tecnologías blandas las vinculadas a la
nes no tienen visión y muchas veces
comprende entre otros aspectos, procurar al- producción de servicios, a ta informática, a la
rrollan o modifican actitudes y se desarrollan enmarcadas en actitudes egoístas sobre lo que
ternativas de solución para responder a ne" administración de empresas; por lo que se
conceptos. significa la Formación Profesional, ti~nct:, a cesidades que se presentan. Nace de una ne- Jas conoce como producciones intangibles.
La confianza del trabajador debe crecer con agravarse en la medida de la profund1zac1on También se las llama gestionales.
cesidad de encontrar soluciones a problemas
los conocimientos, posibilitando que se trans- de contrataciones por pequeños períodos de concretos. PETER DRuCKER dice: "la tecnología
forme en el experto en su función. tiempo. MAR10BuNaE dice que el conocimiento no al-
no se refiere a las herramientas, sino a la for-
canza para hacer el bien, pero la ignorancia
ma en que el hombre hace las cosas". Tiene
basta para hacer daño.
como fin elemental no solamente crear, in-
ventar, diseñar, transformar o adaptar obje- No hay que temerle a la inteligencia, pero si a
7. 7. Gestión ele la tecnología tos materiales; sino también procesos, estruc- la Ignorancia y la estupidez.
turas, planes, etc., pues la tecnología inter-
El futuro de nuestro pais no sólo depende de
sólo nos referiremos a lo vinculado con la Ad- viene cuando surge una necesidad o un obje-
La definición de BADAWY y BADAV>'Y,
que dice: ªla sus riquezas naturales potenciales, sino del
ministración o Dirección de Operaciones, con- tivo por alcanzar. No es industria ni ingenie~
Gestión de ta Tecnología puede ser definida conocimiento que alcancemos cada uno de
siderando las nuevas tecnologías de fabrica- ría.
como la arquítectuí-a o configuración de los sis- nosotros, que es la verdadera y única riqueza
temas de gestión, políticas y procedimientos que ción y de la información, cómo repercuten l~s La tecnología se la puede considerar con si- potencial, para estar en condiciones de capa-
mismas sobre la formulación de la Estrategia multaneidad como una variable ambiental y cidad para aprovechar y explotar esas rique-
gobiernan el funcionamiento estratégico Y ope-
de Operaciones, la vinculación entre la estra- externa y como organizacional e interna. zas con que Dios nos privilegió,
rativo de la empresa, con el fin de alcanzar sus
tegia empresarial y la Estrategia de Operacio-
fines y objetivos", es la que responde más am-
nes y la selección y valoración de las nuevas
pliamente al concepto analizado.
tecnologías. (Ver cap. 8.) 7, 7 .,2. Ciencia y tecnología
El concepto Qe Gestión de Tecnología es muy
amplio y abarcativo: por lo que en este libro Tal como dice RlcARDoSoLANAS:"en el intento de la ciencia, sin desconocer el aporte de los
por interpretar el vínculo entre clencia y tec- conocimientos teóricos que la última aporta.
nología, los autores han tendido a alinearse Los más relacionados con la aplicación de las
7, 7, 1. Et conocimiento y la tecnologia
en dos posturas opuestas.ª Muchos autores tecnologias; como los hombres de la admi-
cada a cosas nuevas, hace a la innovación. El interpretan que el progreso tecnológico de- nistración de producción, se encuentran en
El conocimiento aplicado a la producción se una posición que considera que !a tecnolo-
economista austriaco Pnrn DRuc1mR dice: pende en forma determinante del avance de
convierte en tecnología. la ciencia. Muchos otros consideran que la gía, además de utilizar fundamentalmente los
"lo que agrega valor es el ingenio y el conoci-
La tecnología aplicada a cosas que se cono- miento". tecnología se desarrolla independientemente conocimientos científicos, utiliza también los
cen hace a la productividad, mientras que apll·
 182 PRODUCCIÓN Y .OPERACIONES (AP. 7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 183

empíricos. Entlendo que sin ciencia no hay conduciéndonos a difíciles elecciones. La in~ significar una solución de carácter- temporal una y otra serán distíntos. Pero la evolución
tecnología. vestigación no sólo debe ser concebida como ante tal fiagelo; .por lo que nos alienta pensar de la cultura traerá aparejado en el futuro el
una búsqueda de la verdad; pues también que puede llegar nuevamente, como en eI
La ciencia se encarga de la comprensión y crecimiento de la tecnología, pues la tecnolb~
debe estar fundada en la cultura. No hay duda Renacimiento, el tiempo de la cultura.
explicación de la realidad, Explica las relacio~ gía, referida a los productos o procesos, sólo
sobre que habrá elecciones dificíles, pero no
nes y la interacción entre ios elementos que Siempre existirá una correlación entre ambas; podrá continuar desarrollándose con un pro-
tenemos que temeries. La ciencia es un diá-
intervienen en el objeto de estudio, además en donde sólo los tiempos de evolución de ceso evolutivo de la cultura.
logo entre la humanidad y la naturaleza, y toda-
del análisis dinámico de su funcionamiento. vía somos profundamente ignorantes.
Procura conocer las cosas y los objetos, brin-
dar explicación y hacer predicciones sobre su La tecnología, como complementación de la 7,. 7 A,,. La. tecno§ogia y el hom.bré
comportamiento, Comprende el descubri- ciencia, es la operación de la realidad; es la
miento, las explicaciones con respecto a la concreción. La tecnología, que nos ofrece todo tipo de Desde cierto ángulo de análisis, apreciamos
funcionalidad y !a historia del nacimiento y La tecnología tiene como tarea operar los nuevas ventajas, beneficios, satisfacciones, que muchas técnicas, equipos y elementos
evolución. objetos sobre la base de normas, reglas y pro- bondades y placeres, siempre nos muestra de concebidos para hacer nuestra vida más pla-
cedimientos que normalizan la operación y la alguna manera a través de los años, que no centera y simplificada, han logrado el efecto
La ciencia tiene dos fuentes: la primera nace
transforman; mientras que la ciencia explica todo es neutro y absolutamente raclonal. contrario; por lo menos en la primera etapa,
en Grecia y está asociada al deseo de cono-
a través de hipótesis y teorías. Tal lo expresado, el padre del movimiento generando lo que podemos definir como el
cer, y la otra surge de fRANcis BACON,quien
futurista en Italia, ALBERTO MAR!Nr::rrr, dice que estrés de !a tecnología.
manifiesta que la ciencia es el instrumento Para poder materializar los descubrimientos
que tiene el hombre para dominar· la natura- de la ciencia con operaciones o transforma- la velocidad es la violencia en todos los ámbi- E! progreso técnico y el proceso humano no
leza y del cua! se nutre la sociedad para al- ciones la tecnología actúa como operador. La tos. El científico PAULVmrLw manifiesta que una. siempre se acompañan, En la empresa se apre-
canzar sus objetivos. En la ciencia moderna tecnología se complementa con la ciencia; aceleración tecnológica y social sin prepara- cia cada vez más que !as nuevas tecnologias
ambas están presentes, sin pretensión que siendo muchas veces impulsor de la ciencia ción previa puede conducir a la desintegra- concebidas para humanizar el trabajo, redu-
una elimine a Ja otra. No sólo debemos pen- para la profundización de ciertas cosas don- ción; pero sin embargo estamos comenzan- cir los esfuerzos de! hombre y multiplicar e!
sar en buscar el conocimiento por el solo he- de no se alcanzó el objetivo esperado, dán- do a acostumbrarnos a la velocidad. Dice que empleo, se van transformando sólo en logros
cho de tenerlo, sino que el mismo debe per- dose entre ellas una correspondencia las computadoras están acelerando nuestras para aumentar la productividad y la eficien-
mitir a la sociedad hacer el uso positivo que blunívoca. respuestas psicológicas y nuestro tlempo de cia; en manifiesta disminución de la mano de
ella merece. Tampoco se debe llegar al abso- reacción mucho más de lo que lo hicieron los obra. Se disminuyen los esfuerzos innecesa-
Cabe señalar que en los últimos tiempos se trenes, los aviones y los automóviles.
lutísmo del utilitarismo, pues se perdería la rios del trabajador reemplazándolo por la in-
observa que la ciencia se está desarrollando
posibilidad de toda sociedad, en pensar con La evolución de la tecnología no viene sola, corporación de tecnologías que reducen los
más estrechamente ligada a la tecnología;
respecto a lo que puede sentir. sino que genera un shock, teniendo repercu- riesgos; pero el riesgo que ahora aparece es
siendo las dos en forma conjunta las que ac-
sión en lo cultura!, en lo económlco y en lo que tiene que entrar a competir con el robot
Visto el tema desde un ángulo que está rela- túan como pilares sustentadores del progre•
social. Su incorporación da lugar a que algu- para tener el trabajo que le permita vivir,
cionado con los aspectos éticos de la investi- so económico de !os países más destacados.
gación, lLYAPRiaomNE,premio Nobel de Qu!mi- Estas apreciaciones se efectúan dentro del nos obtengan ventajas y otros sufran perjuí~ En nuestro pa[s, a partir de la década de! no-
ca, recientemente fallecido, expresó en una marco de las diferentes posiciones mencio• cios. venta, con la desregulación de los mercados
charla desarrollada en Bllenos Aires en 2000, nadas sobre los vínculos entre la ciencia y la Para tener un pleno control del mundo tecno- de capitales, con préstamos a tasas interna-
que más ciencia nos hace más poderosos, tecnología. lógico es imprescindible una sólida Cultura cionales, con baja en tas tasas internas_y del
Tecnolóntca; es decír: que la tecnología sea tipo de cambio, se originó un notable progre-
conducida por el hombre y no el hombre por so tecnológico que abarcó los más variados
7,7,3. Cultuira y tecnología la tecnologia; siendo la "Cultura Tecnológica" campos de la economía; lo que generó dismi-
todo aquello que comprende teoria, pr.ictica, nución de las fuentes de trabajo. Esta
Analizando lo que ocurrió a lo largo de toda distintas épocas. Hubo épocas, como en el conocimiento, habilidades y destrezas. desregulación permitió una difusión más rá-
la historia de la humanidad, se aprecia que ia Renacimiento, en que la cultura tuvo un rit- pida de las tecnologías de información; las
La tecnología es la principal herramienta del
cultura y la tecnologia se han desarrollado si- mo de evolución vertiginoso; equivalente al que plantearon nuevas-formas de negocíar,
hombre; siendo la misma, la que le permitió
guiendo trayectorias paraielas, aunque el rit- que tiene la tecnología en los últimos tiem- de informar, de comunicar y de comerciali-
sobrevivir a través de los siglos. A largo plazo
mo entre ambas estuvo siempre diferencia~ pos. zar.
mejora el nivel de vida de la gente, pues hoy
do. Se puede percibir que ambas evoluciona- Dada la problemática actual con respecto a[ nosotros estamos mejor que nuestros ante- El avance tecnológico posibilita una mayor
ron con la misma pendiente finai o prome- alto grado de desocupación, la detención del pasados; infiriendo que mañana estaremos productividad y competitividad; el que se tra~
dio, pero con diferentes intensidades en las vigoroso crecimiento de la tecnología podría mejor que hoy y mucho mejor que ayer. duce en crecimiento económico, aumento.del
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES · (AP. 7. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA 185
184

era industria!, por lo que por más que se prepa- 7 ~ 7 ~5. Lás nuevas tecnologías y la estrateg,· a ue
~ _,; operaciones
•
P!B, aumento de las exportaciones; sin que
re a los trabajadores, la solución no es fácil
esto sigl1.ifique en una primera etapa, un au- Ta'. lo expresado en e! cap, 1, una de las posi- del típo de producto y proceso, se conside-
de encontrar".
mento del empleo. bHldades estratégicas para que !as empresas ran las variadas fiexibl!ldades, costos unita-
Algunos especialistas entienden que e! paso rios, niveles de calidad, cantidades agregadas
El crecimiento del empleo es mayor, en las s.e.an más innovadoras, productivas y compe-
de la economía industrial a la digital va a geM
actividades no Influidas por las nuevas tecno- t1t1~as es la Estrategia del Subsistema de Ope- y aspectos financieros.
nerar notables posibilidades de nuevos em-
logías. Es apreciable como las PyMEs, en ge- r:ac1ones, dependiendo de sus debilidades y
pleos. Consideran que ia economía digital fa- La concepción basada en la Incorporación de
neral, tienen una mayor capacidad para gene- fort_ale,za~ los resultados a alcanzar; los que
vorecerá la creación de nuevós em{)leos en equípos y maquinas con posibilidades de mu!-
rar puestos de trabajo, ya que no tienen la estan mtlmamente relacionados con las tec~
áreas como la educación, el turismo,. la sani- tip.licidad de utilización, reduce la capacidad
tecnología incorporada en la medida que la nologias que se incorporen. (Ver cap. 8.)
dad. Hay que reconocer que hoy en los paí- oc10sa provocada por la fabricación de un de-
tienen las grandes empresas. ses más desarrollados, se están creando nue- H~y se trabaja dentro de las llamadas econo- terminado producto en una determinada má•
Los avances tecnológicos reducen el trabajo vos empleos debido a la incorporación de las mias de integración; las, cuales se apoyan en quina, alcanzando la optimización de los re-
en la inmediatez. fi:::NRY liAZUTTdice que: "esa nuevas tecnologías. En estos países conviven el reemplazo de la tradicional matriz produc- sultados en la medida de una mayor capaci-
nueva maquina, ese nuevo equipamiento, esa con simultaneidad el desempleo llamado es- tos-procesos_ por matrices alternativas, en dad de creatividad, imaginación y visión es-
nueva tecnologia que alguien tiene que pro- tructural con el nuevo empleo, que requiere donde ademas de las propias características tratégica.
ducirla, comenzará a aumentar las ganancias; personal con actualizada preparación para res-
las que se destinaran a comprar nuevas má- ponder a las exigencias del nuevo muhdo del
quinas, realizar otras inversiones o aumentar conocimiento.
el consumo personal de otros bienes, favore- Pero hay que tener en consideración que el 7 ,8. Bibliogirafia
ciendo al empleo". trabajador no puede esperar los resultados
que se lograrán a largo o mediano plazo, sino
Refiriéndonos a un mercado normal, gran can- AoER, J .. Organizaciones, Paidós, 1993.
que necesita respuestas ya. Además es nece-
tidad de economistas y directivos entienden
sario tener presente que el ser humano no ADL,ER, . MARTÍN ÓSCAR ' Cómo lmpa.ct an Jas N uevas Tecnolog1as
, en el fiambre, Aplicación Tributaria,
que los avances tecnológicos, de manera len-
sólo necesita trabajar, sino que también ne- 2000
ta, tendrán efectos positivos no sólo en cuan-
cesita ser necesitado. Si no se lo necesita,
to a la reducción de los costos de los produc- pierde la autoestima. sintiéndose excluido so- ¿~1.,~t.M,\RTHA ALJC!A, t:mpleo, discriminación, teletrabajo y otras temáticas, Ediciones Macchi,
tos o creación de nuevas expectativas de mer- ciaimente. Cuando el tiempo transcurre y el
cado, sino que un alto porcentual de trabaja- trabajador no encuentra trabajo, se está en
dores serán ocupados en actividades de alta AriPERSENCoNsULTmo, E! nuevo orden tecnológico, Ediciones Macchí, 1991.
presencia del desempleo estructural, llegán-
tecnología y con mayores ingresos. La teoría dose muchas veces a situaciones extremas ~oNrN. Sc11MrTz, MARÍA Ar.BERTrNA; GurMARA.ES, VALESKA, Creatividad e innovar 1•0·n,
económica sobre el desempleo se basa en Catanna, Brasil, 2000, - Universidad Santa
en las cuales el hombre no es capaz de rein-
que las nuevas tecnologías aumentan la pro- tegrarse al ámbito de trabajo, pues ha perdi-
ductividad, generando desocupación y reduc- CHAsc:: Aou1LAN0; JAcoas, Administración de Producción y Operaciones, Irwin McGraw-riill, 2000.
do la costumbre y el hábito para someterse a
cíón de los costos de producción; lo que ge- horarios y rutinas. DA~ENPO~T, Tt10MAS,Sorne principies of knowledge management Oraduated School of B ,
nera el incremento de la oferta de productos Urnversity of Texas at Austin, 2002 . usmess,
Desde otro ángulo de observación del empleo,
de bajo precío, Jo que amplia las dimensio-
hay que tener en consideración que el.mismo
nes del mercado, generando un mayor nU.me- DRUCl'íER, PETER, Macia una
' n ueva orgamzacion,
' , Revista liarvard Deusto Business Review, 2000.
no es sólo una fuente de ingresos para el trn·
ro de puestos de trabajo.
bajador, sino que es tambien una cobertura DRUCKI':R, P¡-;TEíl., The Discipline of Innovation, Harvard Bussines Review, 2001.
JEREMY anunció "la desaparición
R.!rK!N de to- médica para la atención de la salud de su fa-
dos los puestos de trabajo propios de la era milia, además de incorporarlo en el sistema HE:Zr:R; RENDER, Dirección de la Producción, Prentice fiall, 200 l.
industrial que hoy conocemos, pues esta era previsional y la posibilidad de la obtención IBRAttlM, FLAvJO, A gestáo do conhecimento, Insider information, 2003.
se basa en el uso masivo de trabajadores, de algún crédito.
mientras ia era informática necesita de una Su:m.n; BwsoN;
J_?HANS,t::."i; MARTÍN; MrTIMAN; 5AFFO, El Impacto de Ja
El encuentro de! equilibrio entre la tecnoio- ?rabaJO, Addison Wes!ey, _ Tecnología en los Equipos de
pequeña elite altamente capacitada, acompa- 1999
gia y la intervención del hombre, además de
ñada por máquinas sumamente inteligentes. ser una ventaja para las empresas, podría ser MACHUCA; G1r.; MACHUCA, Dirección de Operaciones, McGraw-!iill, I 997.
No hablaremos sobre la «vieja" concepción de una luz orientadora para el futuro de ia hu-
las empresas tradicionales, sino que hablare- manidad, que se encuentra tan afectada por MARTrN.tZ
Progreso, TE.JER!NA,
200 l. ~Jost CARWS
, ' El futuro de fa gestión, Ja gestión del •uturo.
i, Revista Dirección y
mos de empresas virtuales. La cantidad de
el flagelo de la desocupación.
puestos de trabajo es y será menor que en la
 PRODUCCIÓN Y· OPERACIONES
186

MirnAu,o, MicttAEL,Cracldng Creativity, Ten Speed Press, 1998.

1999.
PALADINO;LARRETA;AMBAsz, Tecnología y Competitividad en el Mercosur, Ediciones Macchi,

RIFK!N,JEMMY, la Era del Acceso, Paidós, 2000.

RoBrNSON.,AL.AN;STERN,5AM, Corporate Creatívity, Barret Koehler, 1997 •
SAENz, ALFREDO,La gestión del ~onocimiento en las Organizaciones, Revista Direcc!ón Y Progreso. 8, l. introducdón

Actualmente existe un ambiente de grandes de rendimiento de" la inversión y capacidad

expectativas e incertidumbres, debido por un de producción.
lado a los rápidos cambios tecnológicos que La automatización en los procesos industria-
dificulta conocer la tecnología (1) en forma les se basa en la capacidad de administrar y
adecuada, y por ende es muy dificil obtener controlar la información necesaria en el pro-
la mejor utllizacíón de las mismas. Por otro ceso productivo, mediante: mecanismos de
lado, surgen rápidos cambios en el orden ecow medición y evaluación de normas de produc-
nómico y político; los cuales, en socíedades ción (STEP); herramientas de diseño (CAD) y
como la nuestra (en desarrollo), inhiben el sur- de fabricación {CAM) asistido por computa-
gimiento de soluciones propias para los pro- dora; manejo de proyectos; planificación de
requerimientos de materiales (PRM); progra-
blemas fundamentales. Uno de los cambios
mación de la producción y el control de cali-
de mayor influencia es sin duda el desarrollo
dad. El uso integrado de estas herramientas
de nuevas políticas mundiales de mercados ha dado Jugar a la aparición de una tecnolo-
abiertos y globalizacíón. Todos estos cambios gía denominada Fabricación Integrada por
conllevan a la necesidad de adecuar las in- Computadora (C!M) e Incluso se habla de
dustrias para que puedan satisfacer la nueva Gestión Integrada por Ordenador, como el
demanda emergente. Una opción o alternati- último escalón de automatización hacia el cual
va es la reconversión de las industrias intro- todas las empresas deberían orientar sus es-
duciendo, de !a forma más adecuada, la fuerzos. Para llegar a este escalón, sería ne-
automatización en los procesos para poder cesario integrar a los procesos de diseno y
absorber gradualmente la nueva tecnología en fabricación, los procesos administrativos y de
un tiempo apropiado, sin olvidar los factores gestión de la empresa. '

8, 1 ..1. Proceso de diseño y fabricación

Para convertir un concepto o idea en un pro- optimización y la evaluación del producto

ducto, se pasa por ctos procesos principales creado.
(ver Cuadro 8, l;: El proceso de fabricación; donde como
El proceso de diseño; en cuya primera fase primer paso se planifican !os procesos a
se crea el producto y en las fases siguien- realizar y los recursos necesarios, Juego
tes se realiza el análisis, la verificación, la sigue la fabricación de! producto, y por

(l) Tecnología: El término proviene de las palabras griegas -tekne, que slgnifiai. ·arte~ u ~oficio", y~ Jogos", ºcono-
cimiento· o "denclaº, "área de estudian, por Jo tanto, ia tecno!ogfa es el estudio o ciencia de los oíldos.
Pi;n:R DRUCl'J:R
define a la tecnología como, ·conocimiento útil".
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 8. TECNOLOGÍA DE OPERACIONES 189
188

último S'e realiza el cóntrol de calidad del ciclo de vida se reduce cada vez más, -es ne~ 8.2. Internet
producto resultante, antes de pasar a la cesario el correcto uso y "la eficiente adminis-
fase cte distribución y marketíng. tración de tecnologías de diseño y fabricación cursos de información y conocimientos
El Departamento de Defensa de los EE. UU, fi*
para poder satisfacer estas exigencias vitales nanció el proyecto ARPANet (1969), que con• compartidos a escala mundial. También es la
Debido a la creciente demanda de productos
cada vez más baratos, de mayor calidad y cuyo para la industria actual. sistía en desarrollar un sistema de informa- vía de comunicación que permite establecer
ción militar para comunicar centros de cómpu- la cooperación y colaboración entre gran nú-
tos alrededor del país, de manera que si algu- mero de comunidades y grupos de interés por
nos de dichos centros fueran destruidos, e! temas especificas, distribuidos_ por todo el
resto pudiera mantenerse comunicado y ope- mundo, A través de ella es posible: consultar
rativo. El esquema de comunicación se basa los catálogos de las bibliotecas más impor-
en "paquetes" de información enviados a di- tantes del mundo, acceder a bases de datos
ferentes computadoras de acuerdo con el Pro- con los temas más diversos y transferir co-
tocolo estándar de Internet (IP). Cada paque- pias de los documentos encontrados,
te lleva incluida la dirección de la computa- visualizar y copiar archivos de imágenes con
dora a la cual fue enviada, de manera que el fotografías de todo tipo o reproducciones de
paquete puede ir siendo desviado hasta su cuadros, conversar en tiempo real con perso-
destino, Este proyecto fue un éxito y otros nas separadas por miles de kilómetros de dis-
departamentos del gobierno y universidades tancia, etc. El servicio mas utilizado y uno de
ingresaron a esta red, la cual es conocida hoy los sistemas de comunicación más importan-
como Internet. te de Internet, por su bajo costo, rapidez, efi-
,~,1-:it,l Una de las características más importantes de ciencia y filcil administración, es el correo elec-
l; Í,J' Internet es que constituye una fuente de re- trónico CZ).
!(:;\\? Planificación
producción
1-'-.
'iti°. 8, .2, 1 . Conceptos básicos
• El concepto Internet hace referencia a una Aunque se usen como sinónimos, Internet no
l}f Adquisición
herramientas gran red mundial de computadoras conecta-
das mediante diferentes tipos de enlaces (sa-
es lo mismo que World Wide Web o simple-
mente Web, la cual convierte el acceso a

¡j~ Planificación
de procesos
télites, radio, fibra óptica, etc.). Básicamente,
una red es un conjunto de dos o más equipos
Internet en algo sencíllo para e! usuario en
general, convirtiéndola en la herrarnienta más

lll'-----~ Adouislción
materiaprima
conectados entre sí, que permite compartir
determinados recursos (impresoras, archivos,
bases de datos, etc,) y administrarlos con
utílizada en Jnternet. BS.sicamente, la Web
permite visualizar en la pantalla del usuario
"páginas" con información (texto, imágenes y
mayor facilidad y segurldad, obteniéndose un vínculos) alojadas en computadoras remotas
incremento en la eficiencia y la productividad. (sitios). Las propiedades que hacen (micas a
Una de las ventajas de Internet es que posibi- estas páginas es ·que son interactivas y pue-
lita la conexión con todo tipo de ordenado- den utilizar objetos multimediales ei.
res, incluso se pueden conectar a la red, cá-
maras de vídeo, robots, máquinas de refres- Cada página Web tiene asociada una direc-
co, y otros tipos de tecnologías. ción, prcitocolo de transferencia o Localiza-

Cuadro 8, 1. Herramientas tecnológicas en el ciclo de produccíón (2) Correo electrónico (e-mail): es una forma de enviar y recibir mensajes entre u.suarios de Internet, de forma
similar a Jo que es el correo postal, teniendo a favor las diferencias de ser más rápido y más barato. El contenido de los
mensajes enviados por -correo electrónico es principalmente texto, pero también puede enviarse cualquier tipo de
infor~ación como videos, imágenes, sonido, etc. {MAriut:l.GM.'ltf\o, Manual de Internet, La Red, 2000, pág. 32),
{3) El térmlno multimedia se utiliza para descrlblr archivos de texto, sonido, animación y vídeo que se combinan
para presentar la información.
 CAP . .8: TECNOLOGÍA DE OPERACIONES 191
190 PRODUCCIÓN .y OPERACIONES

b) Personalización de.productos
dor Universal de Recursos (URL, Universal di~; que la página principal está situada en el
Resource Locator}, en el cual se indica el ca- servidor de la unl y el nombre del nodo (pue- Internet es la primera tecnología que produ- las necesidades de los clientes, tratando de
mino completo para acceder a un archivo de- de tener más de uno) es fce; edu es ei tipo ce una transformación crítica en la relación hacer un producto distinto para cada cliente:
terminado dentro de Internet. Por ejemplo, la de institución (educativa) al que hace referen- de las empresas con sus clientes: la personalización). Para lograrlo, entre las me-
página principal de la Facultad de Ciencias cia; y la última palabra del nombre de domi- Personalización en Masa. Es decir, permite didas a tomar por las empresas se tienen que:
Económicas de la Universidad Nacional del Li- nio (ar) indica el país donde está localizado pasar de; un enfoque a produé:tos (todos los trabajar con lotes más pequeños, eliminando
toral es http://www.fce.unl.edu.ar, lo cual in- e! ordenador al que se hace referencia. clientes reciben las mismas propuestas) a un o reduciendo considerablemente los tiempos
enfoque a clientes (adaptar los productos a de preparación o cambio de máquinas.

8,2~2- Impacto de ln.ter-net e~ las operaciones

e) Reducción de los ciclos de desarrollo del producto
lnternet está cambiando el funcionamiento de donando una estructura sólida para obtener
la industria al influir en factores como el dise- mayor colaboración, aumento de la producti- Para ajustarse a ciclos más breves y satisfa- mientas que permitan compartir información
ño, la fabricación, la forma en que los clien- vidad en los servicios, mayor capitalización cer el aumento de demanda de los clientes, a distancia y en tiempo real, y de integrar todo
tes buscan, seleccionan y realizan sus com- de los mercados financieros, cambiando de las empresas deben reducir sus costos y tiem- el proceso para disminuir el tiempo necesa-
pras o la forma en que los proveedores reali-
forma sustancial el entorno de los negocios pos de desarrollo de un nuevo producto. Un rio de desarrollo de los productos, siendo es~
de las empresas tradicionales. factor de éxito de las empresas de alta tecno- pecialmente importante en nuevos sectores
zan sus ventas. Esta combinación de tecnolo-
gías de información y comunicación facilitan Algunos de los impactos que provoca Internet logía es su capacidad para llegar rápidamen- del mercado, en •los que· los márgenes sólo
la unificación de socios, partners, distribui- sobre la gestión de las operaciones son los te al mercado con nuevos productos, posibi- permanecen altos cuando hay mucha deman-
dores y proveedores de las empresas, propor- e
siguientes 1"): litando un margen de beneficios más alto. Esto
es posible mediante la utilización de herra-
da y un bajo número de productos.

a) Cambios importa.ntes en Ja ·cadena de valor

d) Reducción de la distancia para determinados productos y servicios

Las empresas actúan en mercados _en donde la cadena intermediarios que añaden costos,
Internet mejora los flujos de información, co- gar del mundo, difundir información sobre una
se generan intercambios entre proveedores y cuando estas mismas actividades pueden rea-
municación y transacción, posibilitando inter- infinidad de temas, personalizar el producto
clientes, a través de flujos de bienes (mate- lizarse de forma gratuita en la red. o servicio, eliminar algunas etapas en la ca-
cambiar en forma más rápida información e
rias pn"mas, componentes, materiales empa- ideas con otras empresas o clJentes, realizar dena de valor, a un bajo costo. La competen-
Para generar valor, un:a empresa debe Combi·
quetados, etc.) o de servicios (seguridad, transacciones económicas a dístancia, ampliar cia en la era de ínternet, no va a ser nunca
nar cuatro componentes: la Tecnoiog:ia (mo-
mantenimiento, limpieza, etc.), los cuales no el ámbito de acción de las empresas, los pro- como era antes de su aparición. Además de
tor estratégico de transformación de los ne-
pueden ser transmitidos por Internet. En cam- veedores y los clientes, forzando a las empre- las implicaciones comerciales y financieras,
bio, sí es posible hacerlo con el flujo de infor- gocios; en este sentido, Internet es una tec-
sas a ser más eficientes. Internet tiene un profundo impacto en el área
mación (servicios de telefonía, noticias, mú- nología estratégica), las Personas de la or•
de operaciones de la empresa, la cual deberá
sica, vídeo, revistas, informes de consultoría, ganización (activos intelectuales que aportan Internet básicamente desarrolló un nuevo con- plantearse este impacto y aprovechar la opor-
resúmenes de legislación, catálogos, etc.) o la capacidad de generar o compartir conoci- cepto en comunicaciones que posibilita estar tunidad que brinda para realízar cambíos ím-
de demanda (pedidos, solicitud de ofertas, miento), los Ciierites (por la competenciu en en contacto permanente desde cuaiquier iu- portantes y ia proyección de ia empresa.
etc.). Esto hace que en algunas cadenas se los mercados, deben ser tratados como in-
cuestione fuertemente el valor que aporta una versiones), y los Modelos de Negocio (capa-
etapa, cuya tarea principal consiste en retrans- cidad de adaptarse al entorno y repensar cómo
mitir datos, pues, no tiene sentido poseer en generar ingresos). 8,3. Tecnologías de diseño

Las tecnologías de diseño ofrecen grandes do los ciclos de lanzamiento al mercado, dis-
posibilidades y oportunidades dentro del pro- minuyendo los tiempos de desarrollo y de di-
ceso de producción incrementando ei valor, seño, optimizando la capacidad productiva Y
funcionalidad, calidad y flexibilidad de Jos pro- la integración de las tecnologías de operacio-
(4) RIB~ JAUMt., El impacto de Jntemet en ias Operaciones de la Empresa, Revista cte Antiguos Alumnos, Junio ductos, alargando el ciclo de vida y reducien- nes.
200 1, Pág. 39 a 43,
 192 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
CAP, 8. TECNOLOGÍA DE OPERACIONES
193
AL..EXANDRt
SAMPER, Director del Area Tecnológi- rentable a lo largo de todo él proceso de dise-
La función principal de estas herramientas es
ca del Centro Tecnológico de Ascamm (5), ño y fabricación de un producto. De hecho, {áreas, volúmenes, masa). Este modelo si
el m?d.elado geométrico del producto (piezas
expresa: el conjunto de tecnicas de diseno cuando las técnicas de diseño asistido por bien en la actualidad no es tan utilizado, p~ó
mecamcas, modelos de arquitectura, circui~
asistido por ordenador ha experimentado un ordenador se contemplan de forma global e
tos electrónicos, química, geología, textil,
~ f~rma: ~arte de los modeladores de super"
notable progreso en los últimos años," hasta integrada, el proceso se vuelve eficiente. f1c1es, sirviendo en muchas ocasiones como
etc.). La información del modelo geométrico,
el punto de que pueden aplicarse de forma estructura de base para la generación de las
almacenada en bases de datos, es esencial mismas.
para las actividades subsecuentes en er ciclo
de producto (ver Cuadro 8,1), ademas de ser
8,3, l. Diseño asistido por computadora
un eslabón con la fabricación de! producto.
El Diseño Asistido por Computadora o CAD CAD (6 ) es una tecnología con la cual se pue- Una clasificación del CAD puede realizarse
( Computer Aided Design) tiene su origen a den realizar tareas de creación, modificación, s?_bre la base de la capacidad de representa-
mediados de la década de! cincuenta, y se !o análisis y optimización de diseño de objetos, c1on de un objeto en el espacio.-
utiliza fundamentalmente como sístema sus- utilizando distintas herramientas (modelado
CAD 2D: la representación de la informaH
titutivo del tablero de dibujo, logrando dismi- geométrico, animación, optimízación estruc-
ción geométrica almacenada en la com-
nuir tiempos en la generación de pianos. Pro- tural, análisis de tolerancias, cálculo de pro-
putadora es bidimensional, es decir, está
gresivamente fue ampliando su campo fun- piedades físicas, ensamblado, modelado y
contenida en un plano. Las vistas son ge-
cional de aplicación y sus prestaciones, hasta análisis de elementos finitos) para las distin-
nera?as de forma independiente y no se
convertirse en una potente herramienta que tas fases de diseno, como se muestra en el
asocian entre sí. No obstante, y a pesar
permite diseñar objetos, como si fueran rea- Cuadro 8,2.
de las limitaciones de estos sistemas en
les, en una computadora.
cuanto a diseño, su ámbito de aplicación
es muy amplio. Por ejemplo, realización
de distribuciones en planta, diseno de cir-
Fases de diseño Herramientas CAD requeridas
cuitos (eléctricos, electrónicos, hidráulicos

. Conceptuación del diseño . . Herramientas de modelado geométrico.

Y neumáticos), dlseño y proyecto de líneas
de montaje, generación rápida de planos

. Modelado del diseño

y simulación.
. Herramientas de modelado aeométrico más herramientas
de animi'.lción y apl,kaciones- de modelado especificas.
para piezas sencillas, entre otras.
CAD ?_D: posibilitan !a definición y manl-
pulacion de los objetos en tres coordena-

. Anállsis de\ diseño . . Aplicaciones de análisis generales (FEM),aplicaciones

a medida.
d~s, es decir, de forma espacial. Según el
nivel de representación pueden distinguir-
se en: modelo de Jaula de alambre ( wire
Figura 8,1. Modelo CAD de jaula de alambre

f~a1:7e), mo?elo de superficíes, y modelo

. Optimización de! diseño. • Aplicaciones a medida, optimización estructural.
solido. Segun sea dicho nivel de represen-
tación, puede obtenerse mayor o menor
El modelo de superficies incorpora

mf_?rmac1on de las superficies

la infor-
~ación ~~¡ modelo de jaula de alambre y la
del objeto di-
. Evaluación del diseno . . Herramientas de acotación, tolernnci.:is, listas de materiales.
información del sistema y su elección de-
penderá del objeto a modelar y la finalí-
dad para la cual se construirá el modelo.
senado. Este tipo de modelo CAD es el más
utilizado actualmente para modelar obietos

. Informes y documentación . . Herramientas de dibujo de planos y detailes, imágenes color. Parn un modelo de jaula de alambre, como
se muestra en ia Figura 8, l, el ordenador dis-
como carrocerías, fuselajes, etc., donde Ja
parte fundamental del objeto que se está
modelando es el exterior del mismo y sirven
pone de las tres coordenadas de los vértices como base de partida para aplicaciones CAM,
Cuadro 8,2. Herramientas CAD para el proceso de diseño del objeto, y de !a ínformación de los elemen- CAE, Rapid PrototypJng, o cuando se requiere
to~ geométricos que unen dichos vértices, Es un modelado tridimensíona! de piezas com-
ev:dente que no se dispone de información plejas. En la Figura 8,2 se muestra el aspecto
s.obre las caras o superficies del objeto. Este de una pieza modelada en superficies.
(5) SAMPicf\, La Integración
Au!XAMDR.E, ,Je las Diversas Técnicas de CAD/CA/1/CAE, Centro Tecnológico de Ascamm. tipo de <:AD se utiliza para modelar perfiles,
El modelado de sólidos permite definir inte-
(6) C11ASE;Aouit.ANO, Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones, McGraw"tlilL 1995, págs. 7 5 trayectonas, redes, u objetos que no requie-
gramente cualquier objeto en una compu_ta-
a 77. ran la disponibilidad de propiedades físicas
dora. El sistema dispone de la información
 194 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 8. TECNOLOGÍA DE OPERACIONES
195

de'! modelo de superficies y -además distin- va a propiedades físicas cómo -masas, volú~ de la pieza, el mecanismo o el producto, per~ diseño sin necesidad de:gastar tiempo y dine-
gu.e el interior del exterior del objeto, dándo- menes, centro de gravedad, momentos de mitiendo al diseñador simular y estudiar di- ro en la construcción y .evaluación de prototi-
le así una .apariencia realista, permitiendo una inercia, etc.) posibilitando realizar operado~ cho comportamiento para evaluar, refinar y pos reales para realizar pruebas,
mejor comprensión dei mismo, como se nes como generación .de secciones de todo optimizar dicho diseño. El ámbito de aplica-
muestra en la Figura 8,3. Estos modelos son tipo, montaje de piezas en conjuntos para ción de la CAE es muy diverso, siendo alguH Dado que el costo de la ingeniería crece
los que mayor información contienen (relati- análisis de interferencias, etc. nos de los principales: el cálculo estructural exponencialmente en las últimas etapas del
linea] Y no lineal, la transferencia de calor en -desarrollo de un producto, la optimización
regimen estacionario y transitorio, la cinemá- temprana que permiten !as herramientas CAE
tica y dinámica_ de mecanismos, -electromag- supone un gran ahorro de tiempo y una nota-
netismo, etc. ble disminución de dichos costes. En el caso.
en que los sistemas no estén integrados, esto
Cuando los dos sistemas (CAD/CAE) están se puede lograr mediante la conversión a un
inte:grados, se puede utilizar en etapas poste- formato común de intercambio de informa~
riores obteniéndose como beneficios; simpl!~ ción gráfica, por medio de traductores de for-
ficar la in,genieria y descubrir problemas de mato neutro como IGES, SET o STEP.

Et3,3. lEstándar para e! inten-cam.bio de datos en la iodustria.

Las empresas tlenen la necesidad cte intercam- En esta última estrategia existen actualmente
biar datos (en formato digital) de sus produc- algunos estándares entre los cuales se desta-
tos con clientes, empresas, contratistas, pro- can:
veedores y colaboradores; y con sus áreas de
ingeniería, compartir datos relativos a ca- IGES (lnitlal Oraphícs Exchange
racterísticas de los elementos del objeto Specíficatíon) estándar Al'!SI pensado
Fí9ura 8,2. Modelo CAD de superficies Figura 8,3. Modelo CAD sólido (features) o información de para.metros de! como sistema intermediario para compa-
modelo, generados desde aplicaciones asisti- tibilizar los distintos entornos CAD/CAM.
das por computadoras que pueden ser utili- .STEP (STandard for the Exchange of
8,3,2. lngenienía asistida por ordenad.o:r zados por otras aplicaciones CAD/CAE/CAM. Product model data) estándar para el in-
La integración de los distintos sistemas asisti• tercambio de .datos y geometría de mode-
La ingeniería asistida por computador o CAE modelo abstracto y luego la malla de elemen- dos por computadora requiere una estructu- los. Desarrollado en sus inicios a soJici-
(Computer Aiderl .Engineering) ~urgió a princi- tos finitos, para hacerlo en forma interactiva ra de datos del objeto que sea única y permi- tud de la industria automotriz, aerospacial
pios d·e los años cincuenta, anterior a la apa- o automática se utiliza una herramienta de- ta intercambiar y compartir la información o militar, a fin de poder intercambiar in-
rición del CAD/CAM, como una necesidad de nominada preprocesador. Después de reali- entre las distintas aplicaciones empleadas en formación de sus productos entre los di-
la industria aeronáutica. CAE es un conjunto zar el análisis de cada elemento, el ordena- las fases de diseño, análisis, fabricación, ins- versos sistemas utilizados por los provee-
de paquetes de software que usualmente uti- dor ensambla los resultados y los visualiza, pección, mantenimiento, etc, Es decir, desde dores y los clientes.
lízan el método de modelado y análisis por por ejemplo, destacando las regiones con gran la fase de diseño (sistemas CAD) hasta aplica- STEP a diferencia de IGES incluye información
ei-ementos finitos o FEM (rí'nfi:e Element tensión en color rojo. Las herramientas que ciones de fabricación (PDM, CAPP, CAM. etc.). esencial sobre el producto (por ejemplo, cómo
Method), realizan este tipo de visualización se denomi- Esto conlleva a la necesidad de normaliza- se fabrica, en qué parte se monta la pieza,
nan post-procesadores. ción (7), para lo cual las empresas pueden con cuáles productos se relaciona, etc.). Ac-
El FEM requiere un modelo abstracto de des~
seguir las siguientes alternativas: tualmente es el principal formato neutro de
composición espacial en vez de la geometria CAE es una tecnología que posibilita analizar
de diseño. Dicho modelo se obtiene eliminanH la geometria de un objeto creada en un entor- Utilizar programas traductores-conversores intercambio de datos en la industria, conoci-
do los detalles innecesarios de la geometría o no CAD, dispone de programas que permíten desarrollados a medlda, do como estándar !SO 10303 (titulado como
reduciendo el número de dimensiones. Por calcular cómo va a comportarse la pieza, Dlndustrial Automation Systems and
Utilizar un programa intermedio de forma-
ejemplo, un objeto tridimensional de poco mecanismo o producto ante un fenómeno to neutro y dominio público. lntegration~P-roduct Data Representation and
espesor se puede convertir en un objeto de determinado de la realidad, en aspectos tan Exchange ", 1994).
dos dimensiones cuando se hace la conver~ diversos como ten_siones, deformaciones, re-
sión al modelo de análisls. Para poder aplicar sistencias, caracteristicas térmicas, vibracio-
. JoA;=i,utl'!;LAI.IMGA,Juuc, Modelo de Jnfonnaclón
(7) BAR.1IB1Ro, Basado en STEP para Ja integración de Sistemas A.utoma-
el método de elementos finitos se genera el nes, sin necesidad de disponer físicamente tizados de Jnspecdon, Area de lngenJeria de Procesos de fabricación, Universidad de León, España.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP . .8. TECNOLOGÍA DE OPERACIONES 197
196
del modelo general del producto, y para ello definido -las denominadas Unidades de
a) Protocolos de aplicación. se siguen las directrices que establece la nor- Funcionalidad, que son un conjunto de infor-
La principal ventaja del AP es que al tratarse ma STEP. Con el objetivo de estructurar la in- mación que contiene entidades u objetos re~
Otra parte importante del estándar ISO 1 0303 formación contenida en el modelo, se han Jacionados entre sí.
de un modelo común y único del producto
la constituyen los Protocolos de Aplicación o AP,
para todas las empresas de un sector lndus*
que son espedficacíones de una estructu'ra de
triaL a cualquier empresa le bastará desarro-
información para un área específica de aplica- d) Modelo interpretado de la aplicación
llar un traductor de exportación (que pase
ción tai como un automóvil, una planta de pro-
datos de su sistema CAD ai modelo. AP) Y un
ceso, un producto electróníco, etc. Por ejem- En el Modelo Interpretado de la Aplicación o que toda la información sobre el producto se
traductor de importación (que pase datos del
pla, el AP223 se encarga de piezas fundidas, AIM (Applical'ion Interpreted Model) los ele- estructure y modele de la misma forma, posi-
modelo t.P a su sistema CAD-) para poder inter-
el AP229 de piezas forjadas, en el caso del mentos del modelo ARM se transforman en bilitando intercambiar y compartir información
cambiar información del producto con todas
sector naval la complejidad del producto bu~ conceptos genéricos, inteligibles para cual- entre aplicaciones y facilitando la integración
las demás empresas del sector, en el supues-
que obligó a dividir el modelo completo en quier empresa o sistema CAD, pertenezca o de la misma. Por ejemplo, en el modelo ARM
to de que éstas dispongan también de sus co-
varios AP, cada uno de los cuales considera un no a un determinado sector industrial, permi- del AP216 se considera el elemento "cubier-
aspecto particular del buque (AP2 l 6: Ship rrespondientes traductores.
tiendo definir y estructurar la información ne- ta" (concepto eminentemente nava!}, mientras
Moulded Fonns, AP218: Ship Structures, etc.). cesaria durante el proceso de inspección di- que en et modelo AIM del mismo AP, ese ele-
mensional. La terminología empleada en su mento se trata como una superficie gené:rica,
desarrollo se corresponde con la propia del accesible a cualquier sistema CAD-3D.
b) Modelo de actividades de la aplicación
área de inspección, sin embargo para com- En resumen, en un entorno de diseño y fabri-
del protocolo y los requerimientos funcio- pletar el proceso de normalización es preciso cación se precisa de una sistematización y
La tarea inicial en el desarrollo de un AP es la
nales para la aplicación o proceso en cue~- realizar una correspondencla entre estas de- estandarización de la estructura de datos que
elaboración de un Modelo de Actividades de
tión, documentándose según la metodologia finiciones y el conjunto de definiciones bási- se utiliza, reflejando los puntos de vista que
la Aplicación o AAM (Application Activíty
Mode[), que define el ámbito de aplicación IDEFO ('). cas normalizadas (Recursos Integrados) pro- cada equipo de trabajo tiene del producto,
puesta por la norma STEP. Con esto se logra buscando lograr la mayor productividad.

e) Modelo de referencia de la aplicacióu

8,3,4. Realidad Vi..."i:.ual
contacto (número y distribución de los
Esta fase de modelado permite ,obtener, a
puntos, direcciones de aproximación en A finales de ia década del ochenta surgía la que las personas tienen !a "sensaclón" de es-
partir de! AAM, el Modelo de Referencia de la
cada punto), trayectoria a seguir (secuen- necesidad de un espacio de trabajo totalmente tar en una situación real en la que se puede
Aplícnción o ARM (Application Reference
cia de operaciones, secuencia de puntos interactivo. A partir de principios de los años examinar, manipular e interactuar con e! am-
Nade!), que hace comprensible el modelo sólo
en cada operación de inspección, secuen- noventa, los sistemas fueron enriquecidos con biente que los rodea; para ello, se sirve de
para empresas o sístemas CAD especializa-
cia de puntos de entrada y de salida), etc. sensaciones del mundo real a través de estí- técnicas de reproducción de imágenes
dos en un determinado sector industrial de•
terminándose los requerimientos de informa- Construcción de características y la eva- mulos principalmente visuales y auditivos que tridimensionales y de sonidos.
ción necesarios durante el proceso de inspec- luación de tolerancias: tipo de algoritmo afectan al usuario de manera interactiva, Esto
La Realídad Virtual puede ser clasificada en
ción dimensional. En part!.cular, se han consi- de ajuste de puntos, resultados de la re- es en esencia lo que JARON LANtER bautizó como
inmersiva o no inmersiva. Los métodos
derado los siguientes grupos de información construcción (diámetros, longitudes, vér- Realidad Virtual.
inmersivos con frecuencia se relacionan con
que hacen referencia a: tices, etc.), desvi<1ciones respecto del VB.-
Para los profesores JosÉ lilLERA, SALVADOR ÜTÓN un ambiente tridimensional, creado por com-
lor nominal. y JAvmR MARTiNEZ ( 9 ), la realidad virtual (lº) es putadora, el cual se manipula a través de dis-
Especifícadones de diseño: geometría,
Eouipos a utilizar: máquinas de medición una representación de las cosas de tal forma positivos como cascos, guantes u otros. que
dimensiones y tolerancias. p~r coordenadas, sensores, elenentos de
Operaciones de inspección: parámetros calibración, etc.
generales de operación (distancias de
Toda esta !nformación se debe modelar y es~ (9) ti11,c;,v,, Jose; ÓTON, 5ALVADOP,; MAF.TJN~, JAVl~R,ApJícación de la Reafidad Virtual en el E:nseflanza a Través de Internet,
precontacto, retracción y büsqueda, velo-
tructurar con vistas a su integración dentro Departamento de Ciencias de la Computación, Universidad de Alcalá, Madrid.
cidades de desplazamiento), puntos de
(10) Virtual, es un modelo matemátlco que <!escribe un ·espacio tridlmensiona!", dentro del cual están contenidos
objetos que pueden representar desde una simple entidad geométrica (por ejemplo, un cubo o una esferal, hasta una
forma compleja (por ejemplo, un desarrollo arqultect6nico, un nuevo estado flslco de !a materia o el modelo de una
estructura genetkaJ. Desde el punto de vista inform3.tico se trata de una simulación Interactiva, dfnám!ca y en tiempo
(B) !DEfO (lCAM Definition Language O), fntegraUon Definitlon far f'unctional Modeling (lDEf'O), FlPS PUB 183, 1993, reai de un sistema.
N!5T, USA.
 PRODUCCIÓN Y.OPERACIONES CAP, 8. TECNOLOGfA DE OPERACIONES 199
198

personas en espacios y am·b!entes que en truirla, de manera que el cliente pueda par• ción en mundos virtuales relacionados con
capturan la posición y el movimiento de dife•
realidad no existen y no requieren dlspositi~ tidpar del diseño realizando una visita vrr.. las diferentes ramas del saber ayudando
rentes partes del cuerpo humano. Estos dis•
vos adicionales a la computadora. Este enfo• tual de la vivienda que se va a construir. en el aprendizaje.
positivos son de alto costo. los métodos no
que tiene como ventaja el bajo costo, y la fá· Los estudiantes de arquitectura pueden Simuladores: son utilizados para tratar sis-
inmersivos utilizan medios como el que ac- beneficiarse con la Realidad Virtual a tra~
tualmente ofrece Internet en el cual se pue• cil y rápida aceptación por parte de los usua- temas que no pueden ser manejados en
vés de programas educativos para el el mundo real. Para GARCÍA RUiz una de las
de interactuar en tiempo rea! con diferentes rios.
aprendizaje del diseño de diferentes tipos aplicaciones de la Realidad Virtual es e!
de construcciones. entrenamiento técnico, especialmente de
Medicina: VrcToruNoGoNzAu:z, pre"sidente de pilotos comerciales y militares, evitando
a) Dispositivos utilizados en B.ealidad Virtual
la Asocíación de Ingenieros Qré.ficos los riesgos (como tormentas o vientos fuer-
Audífonos especiales: dispositivos que (lngegraf), expresa que !a utilidad de la tes) que se presentan en el entrenamien-
Para lograr la Realidad Virtual, en las áreas
simulan el sonído propio de los obje- Realidad Virtual en este campo permite la to real y pueden causar accidentes a! avión
que se detallan a continuación, se utilizan dis-
tos y su ubicación dentro del ambien- manipulación de órganos internos de cuer- si el piloto no tlene la suficiente pericia
tintos tipos de dispositivos ( 11): pos humanos virtuales. De acuerdo con
te virtual. para volar en estas situaciones. Los
Visión: se utilizan cascos y dispositivos SHt:RMAN y JuoK!NS (citado en H!LJ:RA, Jost R. simuladores también son utilizados para
Interacción: se logra mediante la utiliza- y otros), una de las principales aplicacio- el estudio de tormentas eléctricas, los
basados en un brazo mecánico que sos•
ción de dispositivos como guantes Y tra• nes de la Realidad Virtual en el ámbito impactos geológicos de un volcán en erup-
tiene un display que al girarlo se puede
jes, los cuales se comportan !nicialmente académico es la formación en materias ción, el diseño de compuestos químicos,
observar el entorno del mundo virtual en
como dispositivos de entrada, permitien- como anatomía y cirugía, posibilitando a e! análists molecular, la investigación en
el cual está inmerso la persona. Una ca•
do a la computadora conocer las accio- estudiantes de medicina trabajar con paw ingeniería genética, etc.
racte.rística de estos dispositivos es la vi•
nes del usuario. Como dispositivos de dentes virtuales que padecen de diver-
sión estereoscópica (sensación de ver una Diseño de productos y de procesos de
salida, pueden utilizarse almohadillas que sas enfermedades y presentan los sinto~
determinada imagen en tres dimensiones), producción (12): permite tener e! produc-
se inflan en el guante y dan ·1a sensación mas característicos para poner en prácti-
la cual se logra enviando a cada ojo, la to a disposición del cliente, en todas sus
de peso, dispositivos que tienen partes de ca las habllidades de! futuro profesional.
misma representación de la imagen que variantes y con la descripción completa
aleaciones con memoria, que luego de Por otro lado, se ha comprobado la utili-
se va a observar. También exislen equi• de sus características físicas y estéticas,
variaciones en la temperatura toman la dad de Realidad Virtual en el tratamiento
pos monoculares, a traves de los cuales antes de lanzarlo a la cadena de fabrica•
forma que habían adquirido anteriormen· cte fobias, donde el paciente tiene el con~
se visualizan los objetos en forrp.a normal. ción. El beneficio que supone para las
te, dando la sensación de percibir la rugo* troi de la realidad y puede ir manejando
Audición: los audífonos son el equipo bá· empresas disponer del producto en todas
sidad y formas propias de objetos su experiencia dentro de ta misma.
sico empleado para escuchar los sonidos sus variantes (textura y color), antes de
virtuales. Los denominados dispositivos Educación: ÜARCiARuiz {citado en li!LJ:RA, producirlo, permite eliminar las fases y los
propios de un ambiente virtual. Algunas de seguimiento son aquellos mediante los Jost R, y otros) expresa que las aplícacio- gastos de producción del proceso de en-
variantes de estos dispositivos son: cuales la computadora localiza al usuario nes de Realidad Virtual consiguen el efec- sayo y error, así como el trabajo que ello
Audífonos convencionales: dispositi· dentro del ambiente virtual, siendo uno to llamado inmersión, según el cual los acarrea, obteniéndose un proceso de pro-
vos utilizados para escuchar el soni· de los más utilizados el trackíng óptico, estudiantes pueden interactuar completa• ducción más eficiente. Por ~jemplo, en el
do simulado de los objetos sin ídenti· mecanismo que consta de un casco que mente con el ambiente artificial donde no sector aeronáutico es posible tener una
ficar audítivamente el punto de ubica• es llevado por la persona·que·-se-encuen- sólo pueden leer textos y ver imágenes maqueta virtual y luego enviar la informa~
ción de los mismos. tra inmersa en la escena virtual. dentro de un casco de Realidad Virtual, ción de la mismzi. a los equipos de fabrica-
sino que además pueden escuchar narra~ ción (CAM) de las piezas.
dones, efectos de sonido y música reia-
b} Aplícacion.e.s de la Re.aiidaci Virtual cionados con el tema que están aprendien- Tanto el diseño virtual como el diseño digital
do. Por medio del uso de guantes de da- confluyen y se complementan en la mayoría
La Realidad Virtual puede ser aplicada en di- la Universidad de Kansas !os estudiantes tos, los estudiantes pueden sentir textu~ de las veces, aunque lo cierto es que el dise-
versos campos o áreas taies como: diseñan escenarios de teatro y ensayan ras, dimensiones y temperaturas de obje- ño virtual requiere una mayor preoaración téc•
obras utilizando tecnologia de Realidad tos virtuales que existen dentro del mun- nica, ya que se reproducen espacios, perspec~
Arte: posibilita a los estudiantes aprender tlvas, texturas y formas reales a través de la
Virtual. do virtual. Esto facilita captar la atención
movimientos de danza, practicar y desa- síntesis realizada por computadora.
de los estudiantes mediante su introciuc-
rrollar habilidades musicales utilizando Arquitectura: permite diseñar ei interior y
instrumentos virtuales. Por ejempio, en exterior de una vivienda antes de cons•
(12) MARr1Mez,
Jost:_,La Realidad Virtual en el Diseño de Productos y Desano/fo de Procesos, Director de Ja European
Virtual Engineerin g. h ttp: / /www. tugu eb ,com/lntern et/200 2/0 5 Jreportajes/real ídad_ virtual
(11 ¡ http;/ /microasist.com.mx/notlcias/!nternet/mpein 1412,shtml.
200 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP .. 8. TE;CNOLOGÍA DE.OPERACIONES 201

e) Lenguaje para modelado de Realidad Virtual 8.4. Tecnologia de fabricación

Las técnicas anteriormente mencionadas pue- plejidad en !os que es posible interactuar
Las tecnologías de fabricación estudian los bado, con una combinación de mano de obra,
den trasladarse a Internet a través del lengua- con el mismo, permitiendo modificar en~
procesos de conformado que sufre un mate- maquinarias, herramientas especiales y ener-
je VRML, el cual provee un conjunto de primi- tre otras variables: decoración, colores,
ria! desde que ha sido elaborado en bruto has- gía, que tienen valor en el mercado.
tivas básicas para e! desarrollo de aplicacio- formas, texturas, luces o posiciones.
ta que sale transformado en un producto aca-
nes de Realidad Virtual en forma tridi- Laboratorios virtuales y visualización cien-
mensional, donde los objetos son interactivos; tífica; VRML puede ser un medio sencillo
permitiendo a los usuarios adentrarse y ele- y de bajo costo para simular muchos ti- 8A-~ l. F21bricadón asistida por computadora
gir entre varias perspectivas e interactuar con pos de procesos, o para hacer demostra-
los objetos que allí se encuentrqn. Algunas ciones visuales muy variadas. Si además Una vez completado el diseño se está en con- Interfaz indirecta: son aplicaciones en las
aplicaciones de VRML son empleadas en: se agrega la interacción con otros usua- diciones de realizar la Fabricación Asistida por que la computadora se utiliza como he-
rios de cualquier parte del mundo, se pue- Computadora o CAM (Computer Aided rramienta de ayuda para la fabricación,
Comercio Electrónico: la Web provee nue-
vas opciones para que el comerciante !le- de lograr un laboratorio virtual muy valio- Manufacturing), que incluye diversas tecnolo- pero en las que no exíste una conexión
gue a su público, permitiendo a millones so y un excelente medio de comunicación gías (l.'.I) empleadas en la fabricación, como la directa con el proceso de producción.
de usuarios, conectados en linea, acce- para mostrar sus resultados. planificación de procesos asistido por com-
En la fase de fabricación las técnicas más im-
der a centros comerciales ubicados en Medicina: es fácil imaginar un mundo vir- putadora (CAPP, Computer Aided Process
portantes y utilizadas de CAM son:
cualquier parte del mundo, pasear entre tual creado con VRML que represente un Planning), análisis de costo, especificaciones
las tiendas, visualizar los productos para completo quirófano virtual internacional de materiales y herramientas, control numé- Control Numérico (CN), tecnología que utiliza
comprarlos o Interactuar con otros ven- en el que se recogerán las mejores técni- rico (CN), simulación y programación de ro- instrucciones programadas para controlar má-
dedores. A través de! uso de VRML la de• cas quirúrgicas de distintos médicos de bots, sistemas de fabricación flexible (FMS, quinas-herramientas que cortan, doblan, per-
mostración de productos en línea toma cualquier parte del mundo. Flexible Manufacturing System) y control de foran o transforman una materia prima en un
las siguíentes características: calidad asistido por computadora. CAM es producto elaborado en bruto.
Diseño de productos y de procesos de utilizado para diseñar los procesos de produc-
lnteractividad: et usuario puede producción: es posible crear anímaciones ción, para controlar las máquinas-herramien- La Planificación de Procesos Asistida por Com-
interactuar (observar de diferentes inJeractivas que muestren, de forma putadora (CAPP) es la tarea clave para conse-
tas y para controlar el flujo de materiales en
ángulos y visualizar e! pro9-ucto elimi- tridimensional, los pasos de montaje de la fabricación por lotes de una planta de fa- guir !a automatización deseada, sirviendo de
nando / agregando componentes del un determinado producto. En el ámbito unión entre los procesos de CAD y CAM. El
bricación mediante una interfaz directa o in-
/ al mismo) con el producto que de- de ta ciencia se aplica en la visualización directa entre el sistema informático y los re- plan de procesos determina de forma detalla-
sea adquirir. tridimensional de compuestos, parn el cursos de producción. Así, pues, las aplica- da la secuencia de pasos de producción re-
Integración de Multimedia: VRML pro- estudio de las tensiones internas que su- ciones CAM se divic;ien en dos categorías: queridos para fabricar y ensamblar desde el
vee la integración de otros tipos de fre un sólido al deformarse, etc. inicio a la finalización del proceso de produc-
Interfaz directa: son áplicaciones en las ción. Aunque la generación automática de pla-
multimedia tales como audio e im8.- La Realidad Virtual es una herramienta de tra- que la computadora se conecta directa- nes de producción es una tarea compleja, el
genes. bajo por medio de la cual una persona puede mente con el proceso de producción para uso de la Tecnología de Grupos supone una
Anuncios Pubiicitarios: es posible generar ínteractuar con una computadora por medio monitorear su actividad y realizar tareas
animaciones tridimensionales de menor gran ayuda, permitiendo generar nuevos pla-
de dispositivos, generando espacios virtuales de:
tamaiio, con más información, logrando nes a partir de otros existentes para piezas
en los cuales puede desempeflar sus tareas.
Supervisión: implíca un flujo de datos similares. Las piezas se organizan en fami-
un mayor impacto publicitario, Las nuevas técnicas de diseno virtual han sim-
del proceso de producción al compu- lias y cada nueva pieza se claslfica dentro de
Arquitectura: lnternet es el nuevo medio plificado los procesos de produccíón y han
tador con el propósito de recoger da- una familia según las características o los ele~
aprovechado por arquitectos y construc- logrado, en un corto tiempo, un espacio pro-
tos, observar el proceso y los recur- mentas que la componen. Esta tarea puede
toras para mostrar sus proyectos e ideas pio en el mercado audiovisual. Estas caracte-
sos asociados, realizarse fácilmente utllizando técnicas de
a los clientes. La integración de herramien- rísticas hacen que la Realidad Virtual se con-
Control: implica la observación del Modelado Basado en Características (F'eature-
tas de diseño, de animación tridimensional vierta en una herramienta ideal para el desa-
proceso y además ejerce el control ba- Based Modeling) junto con la Tecnología de
y editores de VRML permite la construc- rrollo industrial y la transferencia de conoci-
sándose en dichas observaciones. Grupos.
ción de edificios virtuales de gran com- mientos.

(13) Op, citen nota (6), págs. 77 a 79.

 202 PRODUCCIÓN Y üPERACIONES (AP: S. TECNOLOGÍA DE OPERACIONES 203

Programación de robots que operan -normal- la· actividad de los datos, prOcesos, .seña'Jes TOSy otros símbolos), que contiene las ins- El principio de operación común de todas las
mente en células de fabricación seleccionan- de contra!, procesos de supervisión de con- trucciones precisas para que se desarro- aplicaciones del CN es el control de· la posi-
do y posicionando herramientas y piezas para trol, máquinas del taller que se integran bajo llen las tareas en el orden previamente es~ ción relativa de una herramienta o elemento
los equipos de control numérico. Los robots el nombre de planificación de recursos de ma- tablecido. El programa se graba en un de procesado con respecto al objeto a proce~
también pueden realizar tareas individuales nufactura (MRPIL Manufacturing Requirement soporte magnético (cinta magnética, dis- sar. La aplicación del CN abarca. gran varie-
tales como soldadura, pintura o transporte de Planning). quete, etc.) o se envía directamente al dad de procesos y se clasifican en:
equipos y piezas dentro de la fábrica. control a través de conectores. Aplicaciones con máquinas-herramientas:
Si bien CAD, CAE y CAM ( 1.1¡) son tecnolo-
gias que tratan de automatiz"ar y hacer más El con-trol numérico: interpreta las ins- entre las que se pueden citar: tornos,
Los sistemas informáticos pueden usarse para
eficiente gran parte de las tareas del ciclo de trucciones contenidas en el 'programa, fresadoras, centros de mecani'zado,
determinar el aprovisionamiento de materias
desarrollo del producto, las mismas se han convirtiéndola en señales que accionarán taladradoras, mandrinadoras, rectificado-
primas y piezas necesarias para cumplir el pro-
desarrollado y en general se utilizan en forma los dispositivos de las máquinas y final- ras, punzonadoras, dobladoras, plegado~
grama de trabajo de la manera más eficiente,
separada. Para lograr el máximo beneficio mente comprobara el resultado. ras, prensas, máquinas de electroerosión,
minimizando los costes financieros y de al-
macenaje, Esta actividad se denomina Plani- es necesario integrar las actividades de di~ El equipo de proceso: es el componen- máquinas de soldar, máquinas de corte
ficación de Recursos Materiales {MRP, Mate- seña y fabricación del producto a través de te que realiza el trabajo útil y lo canfor~ (por láser, oxicorte, cizallas), máquinas de
rial Requirement Planning). Tambien es posi- la fabricación integrada por computadora man la mesa de trabajo, las máquinas~he~ bobinar, robots y manipuladores.
ble ejercer tareas de monitoreo y control de (CJM). rramientas, los motores y controles que Apllcaciones sin máquinas-herramientas:
se utilizan para moverlas. como el ensamblaje, trazado e inspección.

El control numérico (CN) es una forma de Como definición de CN se puede citar la si- b) Clasfficadón del control numérico
automatización programable en la cual el equi~ guiente (15 ):
po de procesado se controla a través de una "Sistema que aplicado a una máquina~herra- Debido a las diferencias existentes entre las como origen del sistema de referen-
serie de instrucciones codlficactas (programa) mienta automatiza y controla todas las accio- máquinas que son susceptibles de ser con- cia y presiona un botón indicándole a
pára desarrollar una tarea concreta. Cuando nes de la misma, entre las que se encuentran: troladas por un CN, a las dificultades técnicas la máquina que en ese punto se en-
la tarea cambia, en vez de realizar cambios los movimientos de los carros y del cabezal, el en el diseño de los controladores y a los cuentra el origen.
en los equipos de procesado, el CN tiene la valor y el sentido de las velocidades de avan- condicionantes de tipo económico, existen 2. Según el control de las trayectorias
capacidad de reprogramar las instrucciones, ce y de corte, los cambios de herramíentas y diversos tipos de CN que pueden clasificarse
de piezas a mecanlzar, las condiciones de fun- Para el caso de sistemas de referencia fi-
haciéndolo apropiado para volúmenes de pro- de la siguiente manera (16 ):
cionamiento de la máquina (bloqueos, jos se pueden clasificar en:
ducción bajos o medios.
refrigerantes, lubricación, etc.), el estado de l.. Según el sistema de referencia CN punto a punto: controla únicamen-
En el ámbito de las máquinas-herramientas la funcionamiento de la máaulna (averías, fun- Para programar los sistemas de CN es ne- te la posición de la herramienta en los
incorporación de un sistema de control nu- cionamiento defectuoso, efe.), la coordinación cesario establecer un sistema de referen- puntos donde debe ser realizada una
mérico supone una gran evolución hasta lle- y el control de las propias acciones del CN (flu- cia estándar en el que pueden especificar operación de mecanizado, realizando
gar a los centros de mecanizado y centros de jos de información, sintaxis de programación, las diferentes posiciones relativas de la desplazamientos en vacío según tra-
torneado que incorporan sistemas de cambio diagnóstico de su funcionamiento, comunica- máquina~herramienta en relación con el yectorías paralelas a los ejes o a 45
automático de piezas y herramientas. ción con otros dispositivos, etc.)." trabajo a realizar: grados, sin ninguna coordinación en~
Sistemas de referencia fijos: el progra- tre los sistemas de mando de cada
mador fija la pieza a ser maquinada uno. Se utiliza fundamentalmente en
a) .Elementos básicas de un sistema de control 1u.1mérico con respecto a una posición de la máquinas taladradoras, punzonado-
ras, punteadoras y en algunas man-
mesa de trabajo.
De la definición surge que los elementos bá- El programa: escrito en un lenguaje es- drinadoras.
pecial (código: formado por letras, núme- Sistemas de referencia flotante: el ope-
sicos de un CN son: El C:'f paraxial: permite controlar la
rador mueve ia herramienta mediante
control manual al punto que se desea posición y trayectoria durante el me-
(14) C,.,u,ve-r,
JoA.NVTVANCOS;f'rNOLLOSAARTts, Fr:ur; tir:RJIBI\O, Luis COSTA,Departamento de Ingeniería Mecánica cte ta
Universidad Po!ltécnlca de cataJuña Centro C!M (UPC-!CT). htt¡:i://www.ctv.es/USERS/gesworJd/Art0l9.htm
(15) Escuela Polltécn!ca Superior de Elche, Area de lngenleria de Sistemas y Automática, Tecnoiogía de Fabricación ( 16) VlVAJiCOSCALVET,JoAN: f°WOLt..oSA
All1t.5, Fei...w; liERRI:1'10,Luis co~trA, Departamento
de ingeniería Mecá:nica de la
y Tecnología de Máquinas. Universidad Politi':cnlca de Cataluña Centro CIM (UPC-ICT). http:/ /www.ctv.es/USERS/geswor1d/Art0 19.htm
 201¡ PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 8. TECNOLOGfA DE OPERACIONES 205

canizado del elemento desplazable, 5. Seg:Un la tecnología de control e} Ventajas y desventajas del-uso del control numérico
siempre que esta última sea paralela En función de la forma fisica de realizar et
a los ejes de la máquina y, en algunos control se tienen los siguientes tipos de El uso de la tecnología de CN aplicada a las Incremento en ia duración de las he-
casos, a 45 grados. En principio es CN: máquinas-herramientas presenta una serie de rramientas debido a su mejor aprove-
aplicable a cualquier tipo de máqui- ventajas y desventajas que se pueden resu- chamiento. Dismjnución y/o supresión
Control Numérico Computarizado
na-herramienta, aunque su uso en la mir como sigue: de ciertas herramientas, al ser más
(CNC) (17 ): incluyen memoria interna
práctica se reduce a taladradoras y universales.
que permite el almacenamiento del l. Ventajas
fresadoras. Mejora de la gestión de la fabricación
progr.:3.ma pieza, datbs de 'lá máquina Reducción de los tiempos de fabrica-
El CN de contorneado o continuo: con- y de las compensaciones d.e las herra- {tiempos mas uniformes) y de seguri-
ción debido a: disminución de tiem-
trola no sólo la posición final de la he- mientas; un teclado que facillta la dad (reducción del grado de inte-
pos muertos (encadenamiento auto-
rramienta sino el movimiento en cada comunicación y el grado de interac- ractivldad máquina-operario durante
mático de los movimientos, control
instante de los ejes y coordina su tividad con el operario, permitiendo la los procesos de mecanizado),
automático de las velocidades del ca-
movimiento usando técnicas de ruptura de la secuencia lógica del pro- Mayor motivación del personal hacia
bezal, rapidez en el cambio de piezas,
interpolación lineal, circuiar y para- grama, la incorporación de subrutinas, las nuevas tecnologías.
menor tiempo de espera entre máqui-
bólica. La denominación de continuo y la programación paramétrica. Actual- nas), disminución de los tiempos de 2. Desventajas
es por su capacidad de un control con- mente, todos los controles que se fa- control (elevada precisión de los me- Ne_ceslctad de asegurar un alto nivel
tinuo de la trayectoria de la herramíen- briCan son del tipo CNC, quedando re- canizados, reproducción exacta de las de ocupación, mantenimiento de los
ta durante el mecanizado, y de servado el término CN (Control Numé- cotas a partir de una pieza patrón). equipos y reposición de herramientas,
contorneado por la posibilidad de rea- rico) para hacer una referencia genéri-
Reducción del número de verificacio- para lograr una amortizaci6n razona-
lizar trayectorias definidas matemáti- ca a todas las máquinas de control
nes entre operaciones. ble.
camente de formas variadas obtenidas numérico, tengan o no computador.
por aproximación. Este tipo de con- Reducción del tamaño del lote econó- Necesidad de personal más calificado
En el Control Numérico Adaptativo
trol de contorneado se aplica a tornos, mico, de la superficie del área de fa- en programación y mantenimiento,
(CNA): el controlador detecta las ca-
fresadoras, centros de mecanizado, y l)ricación y de los almacenes. traduciéndose en mayores costos en
racterísticas del mecanizado que está formación y adaptación de los emplea-
en general a cualquier tipo de máqui- realizando y en función de ellas Aumento de la flexibilidad y adaptabi-
na que deba realizar mecanizados se- dos a las nuevas técnicas exigidas por
optimiza las velocidades de corte y los lidad de producción.
gún una trayectoria más o menos com- el CN.
avances; es decir, adapta las condicio- Disminución de rechazos de piezas,
pleja. nes teóricas o programadas del meca- Necesidad de un cambio en la estruc-
como consecuencia de la precisión de tura organizativa y de la gestión de la
3. Según e[ tipo de accionamiento nizado a las características reales del las máquinas.
mismo. Para ello, hace uso de fabricación.
Estos pueden ser: hidráulicos, eléctricos
sensores de fuerza y deformación en
o neumáticos.
la herramienta, temperatura de corte,
4. Según el ciclo dle contt-ol vibraciones, potencia, etc. Las razones d) Bl control numérico y su relación con otras tecnologías
Ciclo cerrado: e! control de! sistema es de la introducción del CNA residen en
realizado a traves de sensores que miden la variación de las condiciones de cor-
La ingeniería CAM hace referencía concreta- proviene de un sistema CAD, que puede_ es-
el valor de la salida, que es comparado te durante el mecanizado por varios
mente a aquellos sistemas informáticos que tar o no integrado con el sistema CAM. En el
con un valor de rnferenda, donde la dife- motivos: geometría variable de la sec-
ayudan a generar los programas de CN nece- caso de no estar integrado, dí cha información
rencia entre ambos valores proporciona ción de corte, complejidad de la su-
sarios para fabricar las piezas en máquinas se pasa a traves de un formato común de in-
una sen.al de control. perficie a mecanizar, típico de las ope- con CNC. A partir de la información de la geo- tercambio gráfico, por ejemplo el formato
raciones de contorneo, variaciones en metria de la pleza, del tipo de operación de-
Cicio abierto: en estos sistemas no existe STEF'.Como alternativa, algunos sistemas CAM
la dureza y en la maquinabílidad de seada, de la herramienta escogida y de las
realimentación. disponen de herramíentas CAD que permiten
los materiales, etc. condiciones de corte definidas, el sístema al usuario introducir directamente la geome-
calcula las trayectorias de la herramienta para tría de la pieza, si bien en general no son tan
conseguir el mecanizado correcto, y a través ágiles como las herramientas de un sistema
de un post-procesado genera los correspon- propiamente de CAD.
dientes programas de CN con la codificación
específica del CNC donde se ejecutará. En ge- Desde los orígenes del CN todos los esfuerw
(17) RlJ1z,Lmo, f,J Control Numérico Computan'zado en el DesaITO!io Industrial, http:(/www.f1m.utp.ac.pa/Revisto/
neral, la información geométrica de la pieza zos se han encaminado a incrementar la pro-
vol2/cncd.htrnl.
 206 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
CAP, 8..TECNOLOGÍA DE OPERACIONES 207

ductividad, precisión, rapidez y flexibilidad de beneficios, no sólo a -los fabricantes de con-

las máquinas~herramientas. Su uso ha permi-
8,.4,4~ Aplicación.de la computa.dora en el! control de procesos industriales
trol y de máquinas-herramientas, sino también
tido la mecanización de piezas muy comple~ al usuario final. Al basarse en estándares,
jas, especialmente en la industria aeronáuti-
El desarrollo de la tecnología electrónica e in- Controil. en tiempo real: los requisitos del
permitirá que la integración en un entorno CJM
formática aplicada al control de procesos in- control de tiempo real se manifiestan en
ca, que dificilmente se hubieran podido fabri- sea fácil y flexible, reduciendo los costos de
dustriales (20 ) se traduce en la implantaclón una de sus características principales: las
car de forma manual. La utilizaciót1 de siste- desarrollo, adaptación, puesta en marcha, far~
de nuevos sísternas de control en el entorno restricciones temporales a que está some-
mas de control abierto aportará considerables mación, documentación y mantenimiento.
industrial. Desde el punto de vista· de la apli- tido. Para tareas períódicas de control; vie-
cación de la teoría del control automático, el nen impuestas por el período de muestreo
objetivo primario del computador era susti- con que se debe ejecutar el algoritmo de
8.4 ..3º Control de procesos tuir y mejorar los reguladores analógicos, pero control. Estas restricciones temporales
este objetivo se fue ampliando dada las capa- también implican prioridad de ejecución.
En todas las actividades el control de proce- complejo (una determinada rentabilidad). Un cidades de las computadoras en realizar un Tambien pueden existir tareas de control
so es (18 ): buen control de procesos debe satisfacer res~ control integral de las plantas de fabricación, que se ejecuten en periodos más amplios
tricciones de: englobando también la gestión de la produc- como en las aplicaciones de control de
UEI conjunto de conoclm!entos, métodos, he-
rramientas, tecnologías y experiencia que se ción. variables, como la temperatura. Para las
Seguridad (presión, temperatura, compo-
necesitan para medir y regular automáticamente Las ventajas del uso de la computadora en el tareas activadas como respuesta a even-
sición, etc., entre un máximo y un míni~
las variables que afectan a cada proceso de pro- tos, las restricciones vienen impuestas por
ducción, hasta lograr su optimización en cuan- mo de seguridad). co.ntro! de procesos son múltiples, pudiéndo-
se nombrar entre ellas: una mayor eficacia de los márgenes de seguridad y buen funcio~
to a mejoras de control, productividad, calidad, Especificaciones (control de la calidad de
seguridad u otros criterios.~ las operaciones, mayor seguridad y una re- namiento del proceso a controlar. Por
una variable, no sólo cantidad). ejemplo las acciones que se deben tomar
ducción drástica de las operaciones manua-
El control de procesos enseña los métodos, Regulación ambiental (efluentes, emisio- les. ante la aparición de una parada de emer~
herramientas, aparatos y tecnologías para nes, residuos sólidos). gencia, deberán hacerse en un tiempo
medir -variables (temperatura, nivel, con- Entre las principales aplicaciones industriales mínimo que intente garantizar al máximo
Operacionales para cada equipo u opera- del computador se mencionan:
ductividad, consistencia, viscosidad y otras la seguridad de los operarios en primer
ción {alturas de tanques, potencias a las
mediciones cuantificables) en distintos pun- Adquisición de datos: consiste en la re- lugar y del proceso controlado en segun-
bombas, etc.).
tos del proceso de fabricación, teniendo en copilación, tratamiento y almacenamien- do lugar.
cuenta sus condiciones específicas como la Economía óptima (frente a materiales cam-
to de datos. Las aplicaciones de control militar, sistemas
naturaleza del producto, estado, grado de blantes, energías a tarifa cambiante, etc.).
Supervisión: la principal función es ayu- de tiro, sistemas misilísticos o antimisiles se
peligrosidad, limitaciones (de espacio, distan-
E! control de procesos además de medir la dar al operador de planta, y no efectuar pueden considerar igual o mas críticas que
cia, accesibilidad, etc.), límites de error acep-
calidad, directa o indirectamente, permite re- directamente el control del proceso. El sis- algunas aplicaciones industriales como las
tables para medir cada variable en cada pun-
gularla automáticamente mediante sistemas tema informático suministra información centrales nucleares, Por lo cual se establece
to del proceso, visualización de la medida,
controladores de las variables que la afectan. elaborada como alarmas, tratamiento de también la necesidad que los sistemas de
precios relativos, etc.
Para ello se usan técnicas de contra! conti- 'fallas, procedimientos de rearme, etc. control de tiempo real incorporen mecanís~
Se debe controlar el proceso (19 ) para mante- nuo, muestreo, etc. que se implantan en dis- Control secuencial: en esta funcíón e! mos que garanticen una alta tolerancia a fa-
ner el punto de operación: si un proceso es tintos tipos de sistemas (eléctricos, neumáti- computador suele tomar la forma de au- llas. Para la programación de este tipo de apli~
visto como un conjunto de operaciones inte- cos, o hidráulicos), que funcionan en linea y tómata programable, en el cual se ejecu- caciones complejas, que se utilizan para el
ligentemente conectadas, entonces la manu- en tiempo real con sensores y transmisores tan programas de control de sistemas controi de aplicaciones rnilitares, se han de-
tención del punto de operación del proceso situados en puntos de medición, reguladores secuenciales. sarrollado distintos lenguajes concurrentes
global se podría satisfacer manteniendo una automáticos en salas de control, y actuadores como: Modula-2, Occam, ADA.
Control digital!. directo: la computadora
consigna determinada en cada operación. El finales (válvulas, resistencias, varíadores de
ejecuta directamente el control del pro- El ADA (2 l) cuyo primer estándar se definió en
punto de operación requerido puede ser sim- velocidad) en los puntos de actuación sobre
ceso continuo. Toma la forma de regula- 1983, se diseno y desarrolló por encargo del
ple (un cierto pH o una cierta temperatura) o el proceso de fabricación.
dor industrial o de computador industrial Departamento de Defensa de los Estados Uni-
con interfaces con el proceso, dos, se ha convertido en una de las opciones

(1 Bi Gorcr.ALEZ
LóPEZ,Jost A, Calidad, 150 9000, Formación y Control de Procesos, Tiempo Real S.A., ¡ 996. (20) http:// l55.2 l 0.154.15/Historia/Webs/compucactor_en_el_controt_de_proc.htm.

(19) http://cipres.cec.uchile.cl. (21) ADA: lenguaje estándar para el desarrollo de sistemas de tiempo. Su nombre rinde honor a Lady ADA oe
LoVEL,\l'iLE,colaboradora de C11ARL.es
BA!l!lACH:
..
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 8: TECNOLOGÍA DE OPERACIONES 209
208

Asegura transportabilidad, legibilidad, efi~ b) Deñnición de·robot

disponibles para el desarrollo de sistemas
de tiempo real en el ámbito industrial, sobre ciencia, seguridad.
Una de las definiciones más completa y fre- y adaptadores que responden a estímulos del
todo en Europa. Sus principales característi- Los sistemas de control automático son fun- cuentemente utilizada es la propuesta por la medio ambiente y sus circunstancias, así
cas son: damentales para el manejo de los procesos Organización Internacional para la Estan~ como las adaptaciones realizadas. Estas má.M
Soporta tecnologías de software avanza- de producción de las plantas industriales. El darización (ISO): "El robot industrial es un quinas multifuncionales son generalmente
das. aumento de la productividad va as.ociado a la manipulador multifuncional, reprogramable, diseñadas para realizar funciones repetitivas
lncluye concurrencia, tiempo real, acce- automatización de los procesos efl la medida de posiciones o movimientos automá~ y pueden ser adaptadas a otras funciones sin
so a recursos de bajo nivel y un potente en que haya un incremento de la .calidad y la ticamente controlados, con varios ejes, capaz alteraciones permanentes en el equipo".
tratamiento de excepciones. eficiencia en los mismos, de manejar materiaies, partes, herramientas
o instrumentos especíalizados a través de Otra definición es !a que expresa el Robot
movimientos variables programados para la Jnstltute (RlA): "Un manipulador
of America
8,4,.5. Robótica ejecución de varias tareas. Con frecuencia tie- multifunclonal reprogramable, diseñado para
nen la apariencia de uno o varios brazos que mover materiales, partes, herramientas o dis-
La robótica es un área interdiscip!inaria for- vimientos requeridos por ta tarea. La informá- terminan en una muñeca; su unidad de con- positivos especializados a través de movimien•
mada por la ingeniería mecánica, electrónica tica provee los programas necesarios para trol utiliza un sistema de memoria y algunas tos variables programados para !a performan-
e informática. La mecánica comprende aspec- lograr la coordínación mecánica requerida en veces puede valerse de instrumentos sensores ce de una variedad de labores".
tos de: diseño mecánico de la máquina, aná- los movimientos del robot, brindar un cierto
lisis estático y dinámico. La microelectrónica grado de inteligencia a la máquina, logrando
posibilita al robot (" 2 ) trasmitir la información adaptabilidad, autonomía y capacidad e) Clasificación de los robots industriales
que se Je entrega, coordinando impulsos eléc- interpretativa y correctiva.
tricos que hacen que el robot realice los mo- Una clasificación del grado de complejidad del "versatiles", cuyo campo de aplicación no
robot puede establecerse en función a su ge- sólo se encuentra en la manipulación de
neración: materiales, sino en todos los procesos de
a) Los robots manufactura. Por ejemplo: inyección de
l. Primera. generación
termoplásticos y metales no ferrosos, pro-
El principal papel de los robots es articular rápidos y eficientes, ademas de la exactitud Dispositivo que mediante su Intervención cesos de soldadura a punto y continua,
diferentes máquinas y funciones productivas, de las máquinas automatizadas. directa tiene el control de las partes móvi- tareas de pintado, estampado en frio y en
transporte, manejo de materiaies, maquinado, les. Esta transmisión tiene lugar median- caliente, asistencia a máquilias-herramien•
carga y descarga, etc., mediante su capaci- te servomecanismos accionados por el tas para la carga y descarga de piezas, etc,
dad para desempeñar diversas tareas u ope- hombre. Por ejemplo, manipulación de
materiales radiactivos, obtención de mues-
3. Tercera generación
raciones. El robot industrial es el elemento
mas visible de la fabricación asistida por com- tras submarinas, etc. Dispositivos capaces de elegir y alcanzar
putadora (CAM) y el de las otras tecnologías 2. Segunda generación determinados objetivos teniendo en cuen-
como !a base técnica para una mayor ta el ambiente que los circunda. Para ob-
El dispositivo actúa automáticamente sin tener estos resultados es necesario que
automatizacíón de ia producción, persiguien- intervención humana en posíciones fijas
do como ob!etivos reducir los costos de pro- el robot posea algunas características (ca-
en !as que el trabajo ha sido preparado y pacidad de reconocer un elemento deter-
ducción, di;minuir la producción de piezas ubicado de modo adecuado ejecutando
defectuosas, aumentar la calidad en los pro- minado en el espacio y de adoptar trayec-
movimientos repetitivos en el tiempo, que torias propias para conseguir el objetivo
ductos que se logran, y por ende aumentar la obedecen a lógícas programadas. Un as-
competitividad de la empresa mediante un deseado) que posibiliten su interacción
pecto muy importante lo constituye la fa- con el contexto y los objetos. Por ejem-
mejor aprovechamiento de la capacidad pro- cilidad de rápída reprogramación que
ductiva instalada, a través de procesos más Figura 8,4. Robot para soldadura industrial plo, robot de exploración de la superficie
convierte a estos robots en unidades del planeta Marte.

, ...21 El término robot fue acuñado por el escritor checoslovaco KArtt<,KAnK, que adquirió fama mundial con su obra
R.U.~~ en la que presenta al obrero moderno como un.esclavo mecánico, e.s allí ctondejustamente emplea !a palabra
robot, tomada ctel eslavo robota, que significa trabajo.
 210 PRODUCCIÓN YOPERACIONES CAP. 8. TECNOLOGÍA DE OPERACIONES 21.1

d) Análisis efe la necesidad de un robot Carga y Descarga de Máquínas-Iierramien~ exploración submarina y de planetas, la mi-
tas: los robots aumentan la flexibilidad y nería, construcciones, agricultura, medicina,
Para considerar la necesidad y la factibilidad La mano del robot está diseñada general- versatilidad de las máquinas~herramíen~ y entretenimientos.
de la instalación de robots se deben tener mente para un movimiento de entrada la- tas y permiten su articulación entre sí. Con~
Algunos de los beneficios que se obtienen al
presente los siguientes puntos: teral, para lo cual es necesario disponer tribuyen a la reducción de stocks, minimi-
implementar un robot en la automatización del
de espacio suficiente entre la herramien- zan costos del trabajo directo e indirecto,
En la producción de piezas variadas, es~ proceso se pueden mencionar: incremento en
ta y el punto de trabajo. El brazo del ro• aumentan la calidad de la producción y
tas deben tener características similares la utilización de las máquinas, aumento de la
bot debe tener espado' para Ingresar a la maximizan ia utilización del equipo.
flexibilidad productiva, disminución de pasos
y la producción de cada lote debe ocupar máquina .en forma horizontal o vertical. En aparatos y maquinaria eléctrica y elecM en el proceso de producción, aumento de la
un periodo de tiempo razonable. trónica, juguetes, ingenieria mecánica,
El costo de implementación está confor- productividad, ahorro de materia prima y ener•
La velocidad de un robot es importante mado por los siguientes ítem: automotriz, etc. gia, mejoras en las condiciones y calidad de
para el tiempo de maniobra requerido, ya El robot, Entre las. principales aplic_aciones no indusM trabajo humano {seguridad: trabajos peligrosos
que el mismo es determinado por la lon- triales de robots se pueden mencionar: su uti. e Insalubres; comodidad: trabajos repetitivos,
Las herramíentas de la mano del ro-
gitud total del camino y la máxima veloci- lización en plantas de energía nuclear, en la monótonos y en posiciones forzadas),
bot.
dad del robot.
Posible modificación de la máquina•
En el layout circular un robot sirve a va- herramienta.
rias máquinas sin que las piezas se acu-
Posible alteración del layout existen• 8;4~6- Vehículos guiados automática.mente
mulen. En cambio, en un JayoutHneal cada
te.
robot sirve a una máquina en la línea y las
piezas van siendo reunidas en transporta- Equipos periféricos, transportadores, Los Vehículos Guiados Automé.ticamente o Este sistema de transporte puede estar con-
dores entre máquinas. En esta última dis- cajas de almacenamiento. AGV (Automatic Ouided Vehicles) son máqui- formado en tres partes (24"):
posición, la producción es mayor que en Dispositivos de fijación y señalización. nas que se encargan de transportar materia-
el sistema circular. Existen layouts que Costo de! trabajo de instalación. les en las líneas cte fabricación flexible, en
requieren robots especiales con grados de donde el recorrido de las piezas entre máqui-
Entrenamiento del personal para ope-
libertad adicionales demandadas por el nas, y entre éstas y los almacenes es aleato-
ración y mantenimiento.
proceso. rio y las distancias son considerables.
Puesta en marcha y puesta a punto.
La gestión en tiempo real de este tipo de trans-
porte (con piezas diferentes y trayectos varia-
e) Aplicación de los robots bles) es muy compleja, y sólo se puede llevar
a cabo por medio de un sistema de control
Teóricamente el uso de robots (2~) podría ex• Prensado (press work): partes y paneles computarizado que recoge información envia-
tenderse a casi todas las áreas imaginables, en de vehiculos, estructuras de avión, elec- da por los sensores y, en función de la mis·
donde se requlera la ejecución de tareas mecá• trodomésticos y otros productos metal- ma, coordinar y regular el tráfico.
nicas, actividades que involucran presencia fí- mecánicos. Los AGV son vehículos autopropulsados, ca•
sica y movimiento por parte de su ejecutor y Pinturas y Tratamiento de Superficies: uti- paces de seguir automáticamente una trayec-
tareas imposibles de ejecutar por el hombre. Hzado especialmente en la industria auto- toria variable según un patrón flexible, es de•
Entre las principales aplicaciones industriales motriz, navíera y aeronáutica, cir, fácilmente modificable y tienen un amplio
se encuentran las siguientes: campo de aplicación (industrias químicas,
Moldeado Plástico: carga y descarga de
metalmecánícas, alimenticias, textiles, depó•
Soldadura de punto y arco: ampliamente moldes, paletización y empaque de mol•
sitos de todo tipo, empresas de seivicios como
utilizada en la industria automotriz y na- des, etc.
correos, y otros sitíos como aeropuertos y
viera. fundición: favorecen las condiciones de hoteles). Estos vehículos pueden variar su
Forjado (I'orging): la principal aplicación trabajo en la carga y descarga de máqui- ambiente de trabajo desde oficinas alfombra-
es la ·manipulación de partes metálicas nas, manejo de materiales calientes, ma· das hasta los más hostiles sectores fabriles, Figura 8,~. Vehículo guiado automáticamente
. calientes. nejo de moldes, etc

(23) Op. cit. en nota (6), pág. 75. (24) http: / /www, frc. utn. edu. ar /!nstltu clona!/! n dustrl al/ catedras /slstemasln tellgentes (UT.3 / agv / Agv, l
212 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 8. TECNOLOGÍA. DE OPERACIONES 213

El sistema de Regulación (indica no percibe señal, y el vehículo corrige su

la velocidad y orientaclón que lle- posición hasta que las dos células estén
Formado por una plataforma con capacidad fabrican variantes para actuar como platafor- va el AGV) en los encoders es más activas.
de carga variable, que en general tienen dos ma de carga, cabeza tractora de un convoy, eficiente que un sistema láser, ya
Ventajas
sentidos de marcha. Posee elementós de se- carretilla de pallets o carretilla elevadora. Los que actualiza la información mu~
guridad; entre ellos parachoques retráctiles AGV pueden equíparse con brazos de robots cho más rápido. Este sístema es fácil de instalar,
que al colisionar detienen el vehículo, pudien- y manipuladores antideslizantes que desem- Desventajas modificar y de bajo costo.
do disponer de sensores de proximidad. Se peñan funciones robóticas.·
Hace falta que el piso de la planta Desventajas
no favorezca el deslizamiento de
Tiene el inconveniente en necesi-
las ruedas, si no, el vehículo intro-
b) El sistema de trálico tar determinadas condiciones de
duce errores en su trayectoria.
piso y de ambiente muy apropia-
do por un microprocesador interno del ex- Cada cierto tiempo es necesario dos, que no son en general las que
El sistema de tráfico está formado por: !os
plorador, detectando la posición del ve- calibrar el vehículo para corregír se encuentran en una industria.
circuitos o caminos a recorrer, los puntos de
hiculo en todo momento. los errores de posición y orienta-
carga y descarga, los puntos de comunicación Navegación Automittica: estos vehículos
ción.
y los indicadores de tráfico. Para el seguimien- Ventajas son capaces de sortear obstáculos y lle-
to de la trayectoria establecida se pueden· uti- El Sistema de Navegación (que de~
Son de fácil programaclón, permi- van sistemas propios para orientarse,
lízar diferentes sistemas de guiado y navega- termina la posición del AGV) es
tiendo al usuario modificar, elimi- como pueden ser cámaras de visión. En
ción, entre los más empleados por los AGV menos eficiente que el sistema
nar o agregar líneas de trayecto- cada estación de transferencía la precisión
se pueden mencionar !os siguientes; láser en el cual se actualiza la in-
rias. de posicionamiento debe ser alta y gene-
formación con mayor rapidez.
Filoguiados: el sistema filoguiado o guia- No requiere calibración. ralmente disponen de sistemas de ajuste
Guiado Optico: el AGV sigue una línea de posicionamiento (láser, mecánico u
do magné:tico se basa en un conductor Fácil instalación de los reflectores. marcada en et suelo con una sustancia otro tipo) en cada una de ellas. Estos ve-
eléctrico· ubicado en el fondo de una ra-
Alta tolerancia para el bloqueo de fluorescente que al ser activada median- hículos están dotados de sensores de se-
nura enterrada en el piso, recorrida por
reflectores sin efecto sobre la tra- te una luz ultravioleta es detectada por guridad y sistemas de detección de obstá-
una corriente eléctrica de baja intensidad
yectoria. dos células fotoeléctricas en la base del culos (radar, sistema mecánico de contac-
y a baja frecuencia, que ere.a un campo
Desventajas vehículo. A! variar la frecuencia de la luz to, u otros). En todos ellos hay que consi-
electromagnético alrededor del mismo. El
ultravioleta, la señal detectada es distinta derar los criterios de: maniobrabilídad,
campo magnético generado interaccíona Tíene un costo mayor (15%-30%)
y permite pasar de un tramo del circuito a productividad, rapidez, precisión, fiabili-
con dos bobinas situadas en la parte de- que los vehículos de filoguiado.
otro. Si una célula sale fuera de la línea y dad, etc.
lantera del vehículo, que en función de la
diferencia de las señales en cada bobina Radio Guiado: el sistema de radio guiado
autocorrige su trayectoria. Cada tramo del confía en la retroalimentación de encoders
y resolvers para estimar la trayectoria que e) Sistema de gestión
circuito tiene una frecuencia distinta y esto
se está siguiendo, Las posibles posiciones
permite al vehículo cambiar de trayecto-
y trayectorias en la planta están definidas La mayoría de los sistemas de AGV tienen nes, permite la navegación de vehículos con
ria.
por un sistema de coordenadas, Medían- computadoras de gestión de sistema, que per- una capacidad sensoria! y de razonamiento
Guiado por Láser: e! explorador de láser te el envío de pulsos a la placa del contro- feccionan la utilización de los mismos dando minimas. Ante cualquier cambio inesperado
se monta en una posición elevada en el lador del AGV se va midiendo la distancia órdenes de transporte, investigando al mate- en el área de trabajo que afecte el desarrollo
AOV para tener mayor visibilidad sobre recorrida y controlando la posición del rial en el traslado y dirígiendo el tránsito de normal de la navegación, el sistema de nave-
todos los puntos de referencia (debe ha- vehículo. Este dispositivo va montado en los AGV. Además, realizan muchas otras fun- gación del vehículo se encontrará imposibili-
ber un mínimo de tres puntos de referen- las ruedas debajo del AOV. Cuando el ve- ciones que dependen del ordenador y el soft- tado para ejecutar acciones alternativas que
cia durante el viaje) que se encuentran hículo mueve la rueda el encoder"se pone ware que utilizan. Estos vehículos usualmen- le permitan reanudar su labor.
recubiertos por una cinta reflectora. El haz en marcha" y cuenta. te se comunican por ondas de rad-io FM para
de láser emitido por un transmisor de Sln embargo, por sus potenciales aplicacio-
Ventajas transmitír datos desde y hacia los vehículos.
pulso repasa el área de circunvalación me- nes fuera del ámbito industrial, donde resulta
Este tipo de comunicaciones facilita el dise-
diante un espejo interno, y es reflejado Más flexible que los filoguidos, ya costoso o imposible estructurar el entorno,
ño de sistemas AGV.
por los puntos de referencia, determinan- que no necesita seguir ningún hilo es necesario contar con un vehículo de pro-
do las posiciones de referencia fija a tra- enterrado o alguna línea marcada La posibilidad de estructurar el entorno indus- pósito general, dotado de un mayor grado de
vés del método de triangulación realiza- en el suelo. trial, por medio de una secuencia de accio- inteligencia y percepción, apto para desenvo!-
 214 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP; 8. TECNOLOGÍA DE OPERACIONES 215

verse en cualquier clase de ambiente, Para uso de un planificador con cápacidad de aná~ Para integrar las comunicaciones, el manejó Proteger la invernlón en la parte instala~
tener la capacidad de movimiento en entornos lisis geométrico que conozca el estado del y la presentación de los datos, una arquitec- da.
no estructurados, de los que se posee un co- entorno y del robot, junto a sus característi- tura CIM debe enfocarse en una serie de res- Trabajar con sistemas heterogéneos.
nocimiento incierto, se realiza mediante la in- cas cinemáticas y dinámicas. Asi, el planifica- tricciones a nivel de toda la empresa; para lo Utilizar estándares de la industria.
terpretación de la información suministrada dor se configura como el responsable, en gran cual dicha arquitectura debe estar capacitada
Reducir costos de soporte de aplicaciones.
a través de sus sensores y del estado actual medida, de la eficacia del vehículo en la na- entre otras cosas para:
del vehiculo. Por lo tanto, resulta necesario el vegación. Proporcionar funciones que puedan ser
Integrar datos. seleccionadas.

8,4~ 7. M.an.ufactlllra Integrada por Computad.ora

a} Beneficios de Ja CIM
La Manufactura Integrada por Computadora o
C!M (Computer lntegrated Manufacturing) tie- Los beneficios (27 ) de la implantación de la Los sistemas CAM consiguen mejorar la cali-
ne como propósito principal integrar las islas CIM son notorios. Cuando se pone en marcha dad de los productos y reducir e! tiempo de
de automatización {25 ) del subsistema produc- un sistema CAD no sólo mejora la productivi- preparación. Las ventajas de los robots son
tivo con los demás subsistemas de la empre- dad del proceso de diseno de nuevos produc- similares, pero además permiten sustituir al
sa, incluyendo el de ventas y mercadotecnia, tos, sino que además mejora su calidad, se trabajo humano en la realización de tareas
para que cooperen en un sistema únlco y efi- reduce el tiempo dedicado a la elaboración peHgrosas, sucias o tediosas, dotan a! siste-
ciente. CIM trata de integrar toda la informa- de prototipos, y se dispone de una base de ma de un mayor grado de flexibilidad y fiabili-
ción de la empresa para realizar una gestión datos con información sobre las piezas. La dad, y originan considerables ahorros en es-
Integral de todas las actividades de la misma, tecnología de grupos permite reducir el nú- pacio, materiales, iluminación, etc.
repercutiendo sobre todas las actividades de mero de piezas de la base de datos, el coste
de introducción de las nuevas piezas y el tiem- Las verdaderas ventajas de la CIM no se en-
administración y gestión que se reaiicen en la
po de preparación de los equipos producti- cuentran en la suma de los beneficios de cada
empresa, además de las funciones propias de
Figura 8,6. Manufactura integrada vos, e incrementar la tasa de utilización de uno de los componentes tecnológicos, sino
manufactura {diseño asistido por computado- por computadora las máquinas. en la integración (sinergia) de los mismos. La
ra, tecnología de grupos, sistema de planifi-
integración permite administrar mejor el flu-
cación y control de manufactura:-manejo au- La CIM debe realizarse por médio de siste- Los sistemas de planificación y control de la jo de los datos de fabricación, mejorar la co-
tomatizado de materiales, manufactura asis- mas modulares {26 ) que le permitan reaccio- producción generan beneficios cuantitativos
tida por computadora y robótica). municación entre departamentos y emplear
nar ante los frecuentes cambios en la confi- como la reducción del número de errores en
los recursos más adecuadamente, todo lo cual
CIM es un sistema donde se aplica una serie guración de sistemas y tecnologías. Los ele- el inventarlo, la disminución del inventario to-
redunda en grandes ganancias en la calidad
de tecnologías para hacer más eficiente el in- mentos modulares que dan una estructura tal y del número de envíos con retraso, el me-
del producto y en la eficiencia de la produc-
tercambio de información entre todas las f1exible a la arquitectura CIM, están basados joramíento de los tiempos de entrega y la re-
ción.
áreas de producción de la empresa para una en: ducción de la frecuencia de las rupturas de
mejor toma de decisiones, en el aprovecha- inventario. Entre !os beneficios cualitativos se El ambiente competitivo en el que se desen-
Comunicaciones (la comunicación y dis- tiene el mejoramiento de las relaciones con
miento de los recursos, y conseguir mayores vuelven las empresas se está volviendo cada
tribución de datos). los clientes y de la comunicación entre áreas
ventajas competitivas de producción. La inte- vez más complejo, tanto a nivel nadonal como
gración de un sistema CIM está caracterizada Manejo de datos (la definición, almacena- funcionales. internacional. La duración promedío del ciclo
por el empleo de tecnologías para la miento y uso de datos). de vida de los productos que se introducen
Los sistemas de manejo automatizado de
automatización del procesamiento de recur- Presentación (la presentación de estos materiales permiten alcanzar mayor precisión en el mercado se reduce paulatinamente, y
sos (materiales; informativos, financieros y datos a personas y dispositivos en toda ia en los registros de inventario, la reducción de los consumidores exigen, con mayor intensi-
humanos). empresa). las necesidades de espacio para el almacena- dad, productos a medida que satisfagan sus
miento, el mejoramiento de la coordinación necesidades. Frente a estas presiones ios fa-
en los movimientos de materíales y de la se- bricantes deben buscar modos de mejorar su
guridad del almacén y la disminución de los posición competitiva. Para muchas de ellas,
daños a los productos. la respuesta pasa por incorporar tecnologías
(25) Islas de automatización: hace referencia a la trans!clón de ia manufactura convencional a la fábrica automati-
zada. Op, cit. en nota {6), pág. 81.

(26) Diseño del Sistema Productivo: Tecnologia, Selección de Equipos y Distribución en Plantas. www.ujaen.es/
dep/admemp/profes/llozano_archivos/ternaO?gp (27) Op. cit. en nota (6), pá$JS.98 a 100.
216 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 8. TECNOLOGÍA DE OPERACIONES 217

de automatización, las cuales poseen el po- costos, calidad, tiempo de entrega, y flexibili-
Ventajas Desventajas
dad, acelerando el disef10 y la introducción al
tencial para lograr un alto nivel de rendimien-
to e incrementar la producción mejorando mercado. . Mayor flexibilidad e independencia en ar" . Desvinculación total hacia la empresa y

. ganizar su tiempo y tareas.

Menores costes de desplazamiento y ves-
.
sus compañeros.
Dificultad en la promoción y aumento de

8 ..5. Tecnología en servicios

Tele•
. timenta.
Más tiempo libre y calidad de vida. Esto
repercute en una mayor motivación y en .
status.
La mayor independencia del trabajador

.
trabajador mayor rendimiento. también se traduce en falta de apoyo y
La automatización de las operaciones de ser- técnico será posible la estandarización y la de colaboración por parte de sus campa-
El mercado-laboral para e) trabajador es
vicio ofrece un gran potencial, y CS)nforme los
servicios se enfoquen desde el punto de vista
automatización, obteniéndose como resulta-
do menor costo y calidad más uniforme.
más amplio puesto que se caen las ba-
rreras geográficas e incluso, la exclusivi-
dad de pertenencia a la empresa puede
. ñeros.
Se requiere de personas con determina-
das capacidades: soportar el aislamiento,
reducirse, pues, puede realizar tareas con autodiscipllna con poca necesidad de
para otras empresas. contactos sociales, organizativas, etc.
8.5~ 1. Teletrabajo

La empresa debe analizar desde un punto de

. Aumenta la posibilidad de tener proble·
El teletrabajo e·s una forma laboral que no re- mas informáticos: virus. seguridad de da-
quiere la presencia física del empleado en la vista tecnológico y de la formación de recur• tos, etc.
propia empresa, es decir que una persona
puede realizar el trabajo desde su casa o des-
sos humanos, si está preparada

personal para que se adapte a este nuevo

para el
teletrabajo, ya que la misma debe formar al . Mayor productividad: reducción del
ausentismo, menos reuniones, aorovecha-
. Desarrollo importante de !as comunica-
cienes y de los equipos con el consiguien~
de cualquier otro lugar, para una o varias em-
concepto de trabajo, de organización y de miento de la capacídad de los t~abajado- te costo y mantenimiento dei mismo. Por
presas, quizá también para varios países, sin
res discapacitados, etc. ello es importante que toda la empresa y
horarios, con honorarios variables, a lo me-
jor sin jefe, a través de una red informática.
comunicación. Para ello debe comenzar defi•
niendo claramente los objetivos que deben
cuantificarse y medirse en el tiempo, de ma-
. Mayor calidad de trabajo: incremento de
la motivación debido a una mayor respon-
el trabajador dominen completamente la
tecnología para facilitar la labor y !a co·
El trabajo se moverá a donde están las perso- municación entre ambas partes. Esto tarn-
nas, no las personas donde está el trabajo. nera que pueda establecerse un control so- sabilidad y por la posibilidad de elección
bién puede suponer un incremento en los
Esta modalidad de trabajo permitirá una ges-
tión descentralizada,
mediante
flexible y de bajo costo,
el uso de las tecnologías de infor-
bre el teletrabajador,

jetivos
el cual será medido por
sus resultados. Pero, no sólo debe darse ob-
a cumplir al teletrabajador, sino que
Empresa . de horarios.
Menores costes de: mantenimiento, alqui•·
ler, energía eléctrica, menor espado para
. costes de formación.
Cambio en la menta!Jdad y organización
de la empresa: !a dirección está dirigida
mación y comunicación, y generar un vínculo también hay que dividir bien las tareas a_los ofkinas, etc
entre empresas y empleados, semejante a_la
relación entre clientes y proveedores.
trabajadores que se "quedan" en la empresa
y definir en qué medida van a dar informa-
. Mayor facilidad para responder a incre•
mentas puntuales de demanda: debido a
a los resuitados, se basa en las nuevastec-
nologías, en la formación continua, y des-
aparecen las jerarquías de mando supe•
ción a los primeros, cómo van a comunicar~
.
la mayor flexibilidad, a la posibilidad de rior o intermedío.
Algunos ejemplos de tareas factibles de ha- se, etc. Para el teletraba_jador es fundamental subcontratación, gama de personal más Dificultad de controlar altrabajadory re-
cerse a través del teletrabajo son: ventas, pro- estar en todo momento al corriente de lo que amplia, posibilidad de buscarlo en mayor ducción dei trabajo en equipo.
gramación de software, registración de datos,
edición de libros, revistas y tareas similares,
ocurre en la empresa, por lo tanto, las fallas
de comunicación que puedan existir, deben .
cantidad de regiones.
Cambio en el sistema de remuneración:
. Desarrollo de sístemas de segurid.::d y
confidencialidad de )a información.
producción de programas periodísticos de solucionarse desde el principio. se paga por los resultados obtenidos ..
cualquier medio, actividades en relación con
procesadores
pacitación,
de texto y administrativos, ca-
etc., además de las diversas acti-
En resumen, el teletrabajo permite que la
empresa pueda aumentar su productividad, . Mayor integración en e1 mercado labo• . Cambios en las leyes sobre el teietrabajo:
contratos, ventajas fiscales, etc.
vidades profesionales realizadas por investi-
gadores, arquítectos, economistas, contado-
reduciendo el espacio de las oficinas y conec-
tando las mismas con ei domicilío del emplea•
ral de personas con problemas para en-
contrar un empleo como discapacitados,
. Nuevas viviendas ya que la concentración

.
Sociedad mujeres, mayores, etc.
do, posibilitando contar con el acceso perma- en las ciudades será menor,
res, entre otras.
nente a la informadón (segura y actualizada) No existe ia "obligación" de vivir cerca
Las ventajas y desventajas que trae el y a los servicios, sin importar el lugar donde del trabajo: reducción de: tráfico, polu-
ción, desplazamientos y concentración de
teletrabajo se resumen en el Cuadro 8,3. se encuentre.
personas.

Cuadro 8,3. Ventajas y desventajas del teletrabajo

 218 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 8. TECNOLOGÍA DE OPERACIONES 219

8 ..5 ..2. Comercio electrónico Los recursos económicos que se destinan a nales, y entre empresarios, ya no estará dada
la formación es una opción de inversión que por quien tenga mas información sino por
La economía de Internet está crecíendo y Por ejemplo, Disco Virtual inauguró en 1997 hace una empresa, por !o tanto deben desti~ quienes tendrán la capacidad de interpretar
obliga a las empresas a realizar grandes in- un sistema que permite hacer pedidos y pa• narse a ella la mayor cantidad de recursos mejor la información y elaborarla mits
versiones en tecnología de informaclón y co- garlos en su sitio Web, donde despliega todo posible. El principal valor agregado, la princi- creativamente, produciendo un razonamien-
municaciones para estar en condiciones de el contenido de sus góndolas. La libreria FAUS- pal diferencia entre alumnos, entre profesio- to de mejor calidad.
competir en el mercado de Internet, y lograr TO vende casi la misma cantidad de libros por
incrementar sus exportaciones, mejorar sus Internet que el local de la libreria Santa Fe.
ganancias en el mercado interno, etc. 8,5.4. Salud
El comercio electrónico obliga a las empre-
En la Argentina el comercio electrónico aún sas a replantear su forma de trabajar y poner
es incipíente pero la oferta crece sin pausa. especial esfuerzo en la utilización de Internet Cada vez mayor cantídad de personas nave- mental, etc.), pero es importante aclarar que
Según datos de la Secretaría de Comunica- para ofrecer sus productos y servicios en for- gan en la red buscando consejos o diagnósti- no se hacen diagnósticos médicos, no se pres-
ciones de la Nación, el 35% de los usuarios ma on-line, ya sea comercializando empresa cos médicos y realizan consultas vía correo criben medicamentos ni .tratamientos.
locales realizaron compras, al menos una vez, a empresa o directamente a los consumido• electrónico a médicos virtuales que quizá se Además de los sitios de profesionales y cen-
de un producto o servicio a través de la Red. res de todo el mundo. encuentren a gran distancia. El hospital vir- tros de salud que existen en !a red, con sus
tual brinda servicios de interconsultas, pro- propuestas de servicios, una de las ventajas
gramas de educación a distancia y mucha ín- de la salud virtual viene por el lado de las
formación de primera calidad diseflada espe- farmacias a travé:s de! comercio de medica-
cialmente para la comunidad. Hay servicios mentos on~Jine. Cuando el medicamento re•
De acuerdo con las nuevas pautas económi- lnformatización,y dlgltallzación de las bi- virtuales en casi todas las áreas de la salud quiere receta, la misma se solicita al entregar
cas surgidas de la globalizacíón las deman- bliotecas. (oftalmología, oncología, dermatología, salud el pedido.
das que el mundo empresarial hace a la edu• Acceso remoto individual para posibilitar
cación pasan, entre otros temas, por el ma- a un docente o alumno ingresar a la red
nejo de herramientas tecnológicas. Para cola- desde el lugar en que está desarrollando
borar en el !ogro de los objetivos de la forma- sus actividades, permitiendo la transferen- 8.5.5. Finanzas
dón de los futuros profesionales sería impor- cia de trabajos, la participación de foros
tante: • internos, y otras actividades. Ya tiene nombre propio: ffome Banking, un servicios a través de Internet. Por medio de
servicio interactivo que permite al cliente de un abono mensual, los inversores pueden con•
Trabajo grupal virtual, desarrollo de ba-
Acceso a información propia, generada un banco, bajo !as más estrictas condiciones sultar los precios de acciones y volúmenes
ses de Catos que permitan mantener fo-
dentro del ámbito de la empresa con tex- de seguridad, realizar desde su computadora en el momento exacto en que se produce la
ros de discusiones, realizar consultas es-
tos e imágenes digitalizadas para consul- varias operaciones bancarias (pagar servicios, transacción. Patagon.com fue una de las pri-
pecializad as, trabajar en proyectos
ta o dictado de materias no presencia- impuestos y tarjetas de crédito, hacer consui- meras compaflias (1997) que permitió que
grupaies, seguimiento Individual de alum-
les. tas y transferencias de fondos y comprar o inversores de todo el mundo realizarán ope-
nos, etc.
vender divisas), El servicio de Mame Banking raciones on-line con capitales argentinos.
es provisto por la red de cajeros automáticos.
Si bien se busca !a soiución en la tecnología
a) Aula virtual Los pioneros en el país fueron los bancos fran~
de procesos. automatizar los servicios no es
cés, Gaíicia y Rio.
la solución para todos los problemas. Si bien
El aula virtual es un entorno de enseñanza- riendas varían en función de los medios dis- En lo que respecta a transacciones reales en el servicio resultante podría ser más eficien-
aprendizaje que trata de ofrecer a distancia, ponibles: la videoconferencia para clases, el formato virtual, la bolsa de comercio de Bue- te, la automatización puede cambiar la natu•
posibilidades de comunicación que sólo exis- correo electrónico para la tutoría perso- nos Aires se puso a tono con los principales raleza misma dei servicio volviéndolo más es-
ten en un aula real. Las tareas que desempe- nalizada, el Chat para la comunicación en la centros bursátiles del mundo y hoy ofrece tandarizado.
ñan los docentes en este tipo de entorno son coordinación de pequeños grupos o para la
similares a las tareas tradicionales (ciases, charla informal entre estudiantes, los servi-
consultas, tutorías, espacio de trabajo coope- dores de información tipo Web: como biblio-
rativo, diriglr trabajos de investigación, eva- tecas de recursos. Sin embargo, las herramien-
luar, etc.) pero potenciadas o !tmltadas por las de Internet sólo son el soporte necesario
las características de la tecnología utilizada. de las técnicas didácticas que son las que en
Las tecnologías empleadas en diversas expe• realídad conforman un aula virtual.
 220 PRODUCCIÓN·YOPERACIONES CAP. 8. TECNOLOGÍA DE OPERACIONES 221

8,6. Conclusiones DE Ji::sús, G.; MARTiN., C.; Wr;mGAENTER, W,; STOETERAN, R., Desarrollo de un Posicionador
Submicrométrico Empleando Técnicas de Control, Universidad Federal de Santa Catarina, Bra-
sil.
En todo el mundo se está experimentando una cación) y acelerar la salida al mercado de los
nueva "revolución tecnológica" (28 ) b,asada en productos. Para la consecución de estos ob- GARCÍA Rrnz, M., Panorama. General de las Aplk.aciones de Ja Realidad Virtual en la f;ducación,
la tecnología de información, que originó grafr jetivos (29 ) es necesario utilizar la potencia que Educadón 200 l, diciembre 1998.
des transformaciones en esferas políticas, eco- ofrecen las tecnologías informáticas y !a ges- GoNZALtz Lón:z, José A, Calidad, ISO 9000, Formación y Control de Procesos, Tiempo Real S.A.,
nómicas y sociales, Esta tecnología permite tión integral de todas las ai:c:tividades y proce- 1996.
que una región periférica, sita en un país pe- sos desarrollados dentro de la empresa. La
riférico, pueda convertirse en un centro de denominada "fábrica del futUro" utiliza IilLERA, ,Jost; OTóN, SALVADOR; MARTíNEZ, JAVIER, Aplicación de la Realidad Virtual en la Enseñanza a
excelencia internacional. Además las tecno- Través de Internet, Departamento de Ciencias de la Computación, Universidad de Alcall:l, Ma-
computadoras para diseñar los productos,
logías han impulsado nuevos mecanismos de drid.
controlar las máquinas, manejar los materia-
producción: Internet, realidad virtual, robóti- les y controlar procesos de producción en for- MARTiNEZ, Jost, La Realidad Virtual en el Diseño de Productos y Desarrollo de Procesos, Director
ca, correo electrónico, automatización, ma integrada, es decir, automatización orga- de la European Virtual Engineering.
te!etrabajo, etc, que modificaron las estruc-
nizada alrededor de las computadoras ("º).
turas de producción y comercialización, la or- Ptru::z,O. Introducción a la Realidad Virtual, Prentice Hall, 1995.
ganización de las emptesas, etc, Con el uso El conocimiento, la comprensión y la adecua- R.!BERA JAuME, El impacto de Internet en las Operaciones de la .Empresa, Revist8. de Antiguos
de estas tecnologías, los servicios se pueden da administración de las tecnologías de dise- Alumnos, Junio 200 1.
brindar de forma radicalmente distinta, en lo ño y de fabricación y Jas relaciones entre ellas
referente a su cantidad y calidad. Algunos, Ríos, Jost; V!ZÁN, AmoNio, Modelo de información Basado en Step para la Integración de Sistemas
constituyen la base esencial para mejorar tan-
como los servicios de salud, educación y se- Automatizados de Inspección. Departamento de Jngenierla Mecánica y Fabrícación. Universidad
to la utilización de los sistemas actuales como
guridad social, pueden prestarse a mayor es- Polité:cnica de Madrid. ETSII. España, Madríd.
el desarrollo de nuevos productos. Por estas
cala y en forma más rápida y eficaz. razones, la inversión en tecnología de opera- Ru1z, Lmo, El Control Numérico Computarizado en el DesarroJJo Industrial.
Las empresas se enfrentan a la necesidad de ciones no puede ser-considerada como una
RowLA!'lDG. FREE-MAN lIL Adquisición y Apoyo Continuado Durante el Ciclo de Vida, Gráficas Marte
mejorar la calidad, reducir los costos, dismi- inversión mas, sino como una estrategia de
S.A., España, 1995.
nuir los tiempos de desarrollo {diseno y fabri- productividad y competitividad.
SAMPER, Al..EXANDRf:, La Integración de las Diversas Técnicas de CAD/CAM/CAE, Centro Tecnológico
deAscamm.
ScHROWER,Room, Administración de Operaciones, McGraw-tiill, 1992.
8, 7. Bibiiografia
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BARREIRO, JOAQUÍN; LAMROA, JULIO, Modelo de Información Basado en STBP pam la Integración de
Sistemas Automatizados de Inspección, Area de Ingeniería de Procesos de fabricación, Untver~ http://clberc:onta.unizar.es/LECCION/JNTRANET /100
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1995. http:/ /microasist.com.mx/noticlas/internet/mpein 1412.shtml
http://piglet.es. umass.edu:432 l /cgi~bin/robotics

(28) Esta revoiución comenzó en los Estados Unfdos y Japón, las dos tecnologias carncteristicas son: Ja informática http://vrml.sgl.com
basada en el desarrollo de la electrónica, y la biotecnología. Cor. !a primera, se hace posible tecnofógíc:a..-nente auxiliar
y hasta reemplazar muchas de !as tarea<; mentales de los humanos; con la segunda, manipular y modlílcar su esencia http://www.about.com
biológica, y, tal vez, hacer del hombre otra cosa. http://www. cisco. com/global/ES/sol utions/e nt/ma n ufacturing/manu f acturing_hom e.shtml
(29) Op. cit. en nota (7}.
h ttp: / /www, cogs,susx. ac. uk/users/miguelga/ es paniol
(30) Somoeorn, RoacR,Administración de Operaciones, Traducido por: RAúLo~ LA P~i'!Aüv.er11, Editorial McGraw-Hlii,
México, 1992, págs. l 83 a 184-. http://www.cosmosoftware.com
222 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

http://www.ctv.es/USERS/gesworld/ Artü 19
http://www. datamasters. com.ar /in tranet-extranet. cfm
h ttp: //www.ddnet.es/personales/paulo /vrml/molino 1/molinos. wrl
http://www.ebay.com
http://www. econ. uba. ar/www / servicios/publicaciones/ e-connection/intern et 9, l. Introducción
http://www.eurosur.org/CEMCI/uim
h ttp: / /www.femz.es/cursos/CNC-Avanzado/0 5sff /06tema5. htm#7 Nuestro bien conocido JosEPH M. JURAN dice con muchos malos entendidos que complican la
mucha claridad que la frase corta es una comprensión del concepto de calidad. Las
h ttp:/ /www. frc. utn. ed u. ar /i nstitu cíona!/Industrial/catedras/sistemasinteligentes/UT.3/ agv / Agv. l
trampa. Coincido totalmente con dicha ase- principales fallas detectadas corresponden a
http://www.fim.utp.ac.pa/Revista/vol2/cncd veración, entendiendo que es vital definir des- que el empresario trata de definir la calidad
de el inicio, con la máxima claridad posible, de lo realizado en forma independiente de los
http://www.frc.rLcmu.edu/robotics-faq requerimientos del cliente; cuando se debe
el concepto de calidad; a efectos de poder
http://www.gmct.de actuar sobre el mismo y sus implicancias. comprender qué es lo que el cliente requiere,
ta! como:
http://www. ida_ este p. com/ es/ doc/1 DA_STEP_ESP-333 A) concepto de caHdad podemos asignarle
muchos significados e imp!icanclas. A conti- Especificaciones de lo demandado.
http://www.iienet.org nuación veremos el enfoque de quien con una Precio.
http://www.infonomia.com importante cantidad de años en el ámbito
Plazos de entrega.
empresario, entiende que deben ser conside·
http://www.infonomia.com/equipo/articulos/empresa.PDF Condiciones comerciales (plazos de pago).
radas como una base para e! desarrollo del
http://www.lacompu.com/notas/extranet/index.php3 mismo: Flexibilidad en el abastecimiento.

http://www.ijkamm.com/robots Clara identificación de la demanda insa- De los requerimientos anteriores, generalmen-

tisfecha (cliente). te el empresario prioriza el cumplimiento de
http://www.mars .dti. ne.j p/-opaku/zigzagjv2_gizeh. wrl las especificaciones, siendo éste el primer
Definir con claridad si se trata de un pro-
http://www.mars.ne.jp/-opaku/zigzag/v2_noh.wr1 error con respecto al concepto de calidad.
ducto final o un insumo industrial.
h ttp: / /www .metalu nivers, com/ e ven tos/ congressos/XIlCongresoSS/sesion5. htm # ECO LUCJO N Establecer con claridad quién define las Veremos una situación real que nos ilustrará
pautas de calidad (especificaciones). sobre el concepto que queremos desarrollar.
http://www.metaluni vers. com/ eventos/ congressos/XII Congreso SS /sesion2. htm # I NTEGRACI O N
Desarrollar metodologías para el proceso Ejemplo .1: Suministro de envases de vidrio'
http:/ ;www.nuvo!. uji.es de pautas y acuerdo.:," previas a la defini- para una empresa multinacional de gaseosas
h ttp :/ /www.peocities.com/automa tizacion_ind ustrial ción de un bien o servicio, entre el cliente
Actores:
y el proveedor.
http://www.ptc.com Empresa productora de gaseosas
Definir con claridad las posibilidades del
http://www.robomag.com proveedor. Proveedor (A) de envases de vidrio
h ttp://www.siscom.or.cr/aso/femíca/femica Cumplido lo detallado nos encontraremos en Proveedor (B) de envases de vidrio
condiciones de poder realizar una correcta Participación en la provísión de envases:
http:/ /www.thetech.org/robotícs
gestión d.e calidad.
h ttp: / /www.tugueb.com/intern et/200 2 /O 5 /reportajes/realidad_ virtual Proveedor (A): 75%
La primera definición general de concepto de Proveedor (B): 25%
http://www. ugsolutions. com calidad corresponde a la de satisfacer plena-
h ttp: / /www. uj aen. es/dep/ admem p /prof es/llozano _archivos/tema0 7 gp mente todos los requerimientos del cliente. La preocupación principal del Proveedor (B)
Esta primera definición no siempre es bien estaba centrada en su baja participación como
http://www.vrml.org/VRML2.0 /FINAL comprendida por los empresarios, surgiendo proveedor, contando a su- entender, con una
 224 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 9. GESTIÓN DE CALIDAD 225

mejor calidad del producto, Realizancto·e1 aná- primas, logrando a su entender un producto 9,3. Concepto de calidad
lisis comparatlvo de productos (Bench- de menor calidad y precio, pudo mejorar su
marklng) con su competidor, surgía claramen- participación y comprender que el concepto
Es cumplir todas las condiciones contractua- calidad, lo cual significa tener clientes satis~
te que el mismo posela un producto de cali- de calidad tiene una relación directa con sa-
dad y precio superior a su competencia. E! les fijadas con el cliente, respetando los pro- fechas:
tisfacer lo requerido por el cliente y no lo de-
primer error surge en tratar de asumir el rol finido por el proveedor como calidad. cedimientos establecidos y cumpliendo con Sistema de gestión de la calidad.
del cliente en cuanto a la definición de !a ca- los controles de gestión de la calidad fijados. Responsabilidad de la dirección.
lidad; ya que para el cliente e! rriaterial sumi- Calidad: significa satisfac~r lo~ rE:querimien- Las Normas ISO serie 9000 definen con mu~
Gestión de !os recursos.
histrado por el Proveedor (A) cumplía sus ex- tos del cliente sobre la base de las posibilida- cha claridad las etapas obligatorias a ser cum~
Realización del producto/servicio.
pectativas (especificaciones) y requerimientos des del proveedor. Cuando las posibilidades plidas para satisfacer !os requerimientos de
del proveedor. no permiten satisfacer los re- los clientes. Detal!amos a continuación los Medición, análisis y mejoras.
de precio. Cuando el Proveedor (B} compren-
dió quién define las pautas de cálictad y reali- querimientos del cliente, no hay mercado; por principales conceptos a ser gestionados cuan- Estos puntos serán desarrollados con mayor
zó ajustes en la formulación de sus materias lo que el concepto de calidad es irrelevante. do queremos cumplir con las expectativas de amplitud en el punto 9,4,2, ISO 9000.

9,3 ..l. Elementos d.e los que depende la calidad

9,2. calidad y estrategia
La generación de un proceso productivo tie- Siempre debemos cubrir en forma previa eta~
ne como objetivo final poder realizar la provi~ pas de interacción entre los involucrados para
Dado que definimos a la calidad como el cum- en juego para su concreción, el compromiso definir con claridad las bases que permitirán
sión de un bien o un producto que servirá
plimiento de las definiciones generales pro- de recursos, es que veremos una breve intro- cumplir con lo solicitado y ubicar correctamen~
como insumo en un proceso productivo pos-
venientes de un cliente, las mismas ponen ducción al concepto de estrategia. te cuál será el escenario de trabajo propia-
terior.
os requerimi~nH
A efectos de poder visuahzar y en en 1en o tos del cliente y las posibilidades del provee-
9,2.1. Estrategia que la provisión de todo bien tiene pautas eco- dor.
nómicas, que son un balance del precio de
Pensamiento libre y amplio de situacíones sin ter recursos (toma de declsión), pasamos a la adquisición pretendido por el cliente y la En todos los casos el proveedor deberá cono~
compromiso de recursos. Sólo ,con alternati- etapa táctica; la cual nos presenta los sigu!en- posibilidad de rentabilidad del proveedor, cer qué y cuánto Je solicitan, y para cuándo.
vas y análisis de situaciones podemos esta- tes conceptos: debemos !legar a un equilibrio que lo llama- En conocimiento de dicha información el mis-
blecer las bases para una correcta toma de mos precio acordado de la operacióti. mo deberá analizar la metodología de traba~
decisión, lo cual en el ámblto empresario sig- Metas. jo, los requerimientos de materiales y el níve!
En todos los casos tenemos requerimientos y de capital de trabajo que dicha solicitud ge-
nifica compromiso de recursos. Una vez com- Programas de trabajo. poslbilidades que constituirán la formación del nera. Cuando los requerimientos no pueden
prometidos los mismos pasamos a la etapa
Sistemas de control. precio de la operación, para poder ubicarnos ser satisfechos totalmente, se genera un pro-
táctica donde trabajaremos con metas, a las
en la definición correcta de! escenario de tra- ceso de acuerdo de pautas con el cliente, del
cuales debemos controlar como parte del cui-
Sólo podremos satisfacer las expectativas de bajo, que definirá esta operación comercial. cual definirá la aceptación o no de las alter-
dado del patrimonio de la misma.
los clientes, si poseemos un correcto ingreso Debemos cubrir etapas previas y en su con- nativas propuestas.
La etapa estratégica tiene una relación di- y análisis de sus requerimientos, lo cual nos cepción más general, desde el nacimiento de!
recta con los conceptos: indica que trnbajando en una etapa estraté- producto hasta el cierre de la operación, la A continuación veremos dos esquemas, que
gica y definiendo que contamos con todos cual !u ego ubicaremos dentro del proceso de plantean las situaciones más comunes que se
Objetivos. producen entre e! cliente y e! proveédor.
los recursos necesarios y una decisión para planeamiento de la empresa.
Planeamiento. el compromiso de recursos, podremos satis-
Anil.lisis de alternativas. facer su concepto de calidad.
Proyección y determinación del flujo de
Esta etapa estratégica la definimos como
fondos necesarios.
relación ciiente-proveedm· y constituye la
finalizada la etapa estratégica, lo cual signifi- base para la definición del precio y concre-
ca haber tomado la decisión de comprome" ción de un contrato comercial.
 226 PRODUCCIÓN Y OP.ERACIONES CAP. 9. GESTIÓN DE CALIDAD 227

En toda definición de un precio entre los reM Este -desarrollo teórtco es la generalidad que
CLIENTE Requerimientos
querimientos y las posibilidades, se realiza un tenemos ·en la concepción de un negocio,
1 1 1 proceso de acuerdos y pautas. En general ello mientras que la realidad nos indica que tanto
no es un procedimiento formal en las PyMEs, los requerimientos del cliente como las posi-
Nuevo Producto Modificaciones al /
Producto Existente 1
1 producto i aunque mi experiencia indica. que informal- bilidades del proveedor, siempre nos deman-
1
mente siempre es realizado. dan trabajar sobre una etapa de acuerdos y
definiciones, que seran ajustadas a las reales
En toda operación comercial tenemos dos necesidades y posibílidades de ambos acto-
1
áreas claramente diferenciadas: por un lado
PROVEEDOR Posibilidades
res.
el producto, que para tener sentido de exis-
tencia o necesidad, requiere un demandante, Como ejemplo de a!gunas de las definiciones
refiriéndonos al cliente, y por el otro lado a ser realizadas tenemos: formas del produc-
Cuadro 9, 1. Relaciones entre cliente y proveedor to, colores, materiales a ser utilizados, tipo
como contraparte, está quien lo provee y lo
llamamos el proveedor. de embalaje, presentación, especificaciones
de calidad, métodos de aprobación de las par-
Desde el proveedor tenemos dos situaciones Insumo industrial: los mismos deberán Sabiendo que en todo proceso económico te- tidas, transporte primario, etc. Cada una de
en cuanto al producto: ser definidos en conjunto con el cliente, nemos un juego de oferta y demanda, pode- las etapas puede tener requerimientos dife-
Pi"oducto final: los mismos son definidos hasta establecer el precio acordado de la mos decir que el cliente es la demanda, y el rentes, pero necesariamente todos deberán
operación. proveedor, la oferta. ser incluidos y formarán parte del precio que
internamente por el a.rea o sector que ten-
drá la responsabilidad de lanzarlos al mer- se acuerde, por lo cual su definición es pre-
1iabiendo definido que tenemos dos áreas con via a \a de la operación productiva.
cado.
un objetivo común: maximizar su beneficio
e intereses que no siempre es posible satisfa- También tenemos requerimientos legales;
cer (necesidades vs. posibilidades), vemos como los aspectos contractuales de la opera-
que para poder definir el valor de un produc- cíón {muy importantes cuando exportamos},
plazos, penalidades o cualquier otro, que los
Producto final to o servicio, debemos encontrar un equili-
brio suficíente entre lo que requiere el cliente mismos contengan.
, o y las posibilidades económicas y financieras Tenemos etapas que no necesariamente pa-
1 CLIENTE Insumo reauerido PROVEEDOR del proveedor. Cuando conseguimos un ba•
1 san por proceso productívo final, como son

l
/ Requerimientos f--¡.-
1 Situación ideal
--
1

--1
..
Posibilidades
lance que satisfaga los requerimientos
cliente y los mismos condicen con las posibi-
lidades del proveedor, empieza lo que llama-
mos e! nacimiento de un producto con pau-
tas muy claras y establecidas sobre la calidad
del el requerimiento de muestras para el análisis
previo a la aceptación por parte del cliente.
Todas estas definiciones anticipadas, más el
volumen propiamente dicho de la operación,
nos permitirán establecer un acuerdo final que
Situación normal acordada. contemplará plazos y precios de la operaclón
Formas Calidad La condición ideal es aquella en la cual el
comercial.
Colores Volúmenes 100% de los requerimientos del cliente pue- Cubierta esta etapa, tenemos las bases del
Materiales Proceso de acuerdos ___,.. Fecha de entrega den encontrarse con que ei l 00°10 de ias posi- escenario de trabajo, en ei cual se desarro!la-
bilidades del proveedor pueden satisfacerlo y rá nuestro plan. Es decir: partimos de un pro-
Presentación autas Forma de cobro que para ambos, ese precio sea satisfactorio. ducto ideal en su concepción, lo cual es el
Embalaje Pruebas requerimiento del cliente y terminamos en un
Precio de compra Esta condición ideal del producto requerido, producto final, el cual no necesariamente será
Contratos
con las condiciones o posibilidades ideales Idéntico a lo solicitado, pero a través de las
Forma de pago Producto final Tipo de embalaje de proveerlo, encuentra un punto de equili- etapas de acuerdos, satisfará los requerimien-
Muestras de producto o Etc. brio definiendo que el producto requerido por tos y posibilidades que nos definirán el pre-
Etc. Insumo orovisto el cliente es el que será entregado por el pro- cio final de dicha operación comercial.
veedor, encontrándonos con una situación
ideal, la cual en pocas oportunidades se con- Debemos tener muy claro que la inserción en
Cuadro 9,2. Esquema general para defínír un producto creta, el mundo de una empresa (exportaciones) lle-
 228 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 9. GESTIÓN D.E CALIDAD 229

va neces·ariarnente a .tener un balance• entre tasa de retorno y el periodo de repago asi lo ductivos en países del tercer mundo. Esta es actores encontraron satisfacción por lo reali-
lo que son los requerimientos propios del aconsejan. una situación a ser aprovechada por empre- zado.
mercado en el cual la empresa participa y su sas con una estacionalidad de ventas muy
Esta etapa de definiciones en las pautas y re-
capacidad productiva instalada, En el caso de marcada. Sobre este tema y por encargo de Ejemplo 2: Solicitar apoyo profesional cuan•
nuestro país tenemos disponibilidade_s no ne~ querimientos, conforman y definen la base do desconocemos el tema
con la cual armaremos aquello que llamamos una empresa inglesa se realizaron contactos
cesariamente iguales a los requerimientos del con una empresa argentina, la cual en el ini-
estándar de producción y nlve!es de calidad El presente trabajo fue realizado para una
exterior en cualquier época del año, por lo cio rechaza la iniciativa de ser proveedor, da-
que et proveedor debe cumplir pl:lra satisfa- empresa internacional de promociones, !a
cual es importante hacer un balance para co- dos los requerimientos exigidos. Con pacien-
cer los requerimientos del ~Jiente. cual obtuvo una importante promoción por
nocer la capacidad disponible y tomar las cia y modificando parte de su cultura, luego parte de una de las principales productoras
mejores oportunidades que la etapa del Una vez que arribamos a esta etapa del pro- entiende !a importancia del negocio, de gaseosas,
planeamiento nos lo permita. ceso de acuerdos y pautas, debemos pasar a
lo que llamamos determinación de los La empresa en cuestión decide como estrate•
Un país de alta estabilidad económica, donde Convertir un no en un sí
estándares de producción. Los mismos son gia ser proveedora de un cliente importante,
el ímpacto de! capital de trabajo y las conse-
la cuantificación o base de datos fískos que lo que la lleva a decidir en base a informa-
cuentes cargas financieras tienen un menor
servirán de base a la estructura de costos va- La situación de mayor preocupación fueron ción insuficiente, un negocio de baja rentabi-
peso relativo, puede llegar a ser muy intere- lidad como etapa inicial de penetración.
riables. Para la etapa de planear y programar las especificaciones de calidad, dado que el
sante para el cliente, demandar en las épo-
la producción requeriremos necesariamente producto solicitado era realizado mediante un Pobre trabajo 'en la etapa estratégica y
cas de baja ocupación; Jo cual lo pone en una
la utilización de datos físicos (consumos, proceso artesanal y e! mismo requiere un tiem- toma de decisión sin. proyección de ~os
mejor condición para la variable precio y por
mano de obra, equipos, materiales, embala- po importante de puesta a punto; por lo que r-ecursos necesarios.
otro lado es un elemento de compensación
jes, energía, velocidades de producción, etc.) entendian que Sus costos serian elevados. Ello
para el proveedor, desde el punto de vista de Definido el negocio por parte de! cliente y en
con los cuales podremos realizar y controlar es cíerto cuando como díscusión en el acuer-
!a absorción de gastos fijos.
el cumplimiento de las pautas acordadas con do de pautas, el mismo no es incluido, pero posesión de la orden de compras, comienzan
Este es -un pensamiento y cada lector deberá el cliente. en este caso la empresa inglesa decide reque- los problemas. El principal fue no contar con
analizarlo con mayor profundidad en función rir el volumen equivalente a cuatro años de proveedores en cantidad para el producto pro-
A continuación desarrollaremos dos situacio- puesto; el segundo, el alto costo para ade-
de su escenario y las características particula- su venta, dado que el producto es de bajo
nes reales, como complemento del desarro- cuar los productos a lo solicitado, frente a su
res de su empresa, volumen en sus ventas, pero necesario como
llo teórico anterior: estimación; y tercero, no contar con una lo•
complemento de otras líneas de productos.
Siguiendo con las etapas del proceso de acuer- Ejempio l: Cómo convertir una supuesta gística para responder a los requerimientos.
dos y pautas, habíamos mencionado el titulo Como resultado del acuerdo de pautas se de•
debilidad en una fuerza En esta situación se toma contacto con una
calidad, que es mucho mas amplio cuando finen:
pensamos en mercados internacionales y por Esta situaciónreal vivida en los noventa, mues- organización especializada en logistica y se
Volúmenes de producción que garanticen solicita apoyo frente a los compromisos asu-
lo tanto debemos tener muy claro cuál es la tra una de las falencias principales de las em-
Ja calidad de! producto, midos.
norma o metodología a ser aplicada. presas, ya sea por desconocimiento, por acti-
tud o poca claridad sobre qué es un negocio. Control permanente durante la operación
El resumen de las principales accíones que
Internacionalmente hablamos de AQL (nive- por parte del cliente; lo que genera el en-
Comúnmente toda empresa asocía los nego- permitieron cumplir con los requerimientos
les de calidad), los cuales a través de listados vío de personal para el control de calidad
cios con Jo que actualmente realiza y no con de! clíente y realizar una operación económi-
de requerimientos y tablas para su posterior y liberación de partidas desde lng!aterra.
las posibilidades productivas sobre la base de camente rentable es el siguiente:
muestreo, permiten luego, de la etapa del Aporte de capital para !a introducción de
análisis, arribar a acuerdos que definirí3n el los equipos disponibles. Acción l.: Con relación al producto base
nuevos equipos de control.
producto solicitado, el precio y el plazo de Recordando la incidencia ele la estado~ para el armado de la promoción, el mis-
Antkipación de fondos para permitir con-
entrega, previsto que eJ proveedor cuenta co:i nalidad anuall, son muchas las empresas para mo debió ser importado de Brasil, a un
tar con el capital de trabajo necesario,
los elementos suficientes para garantizar !a las cuales esta situación tiene un impacto muy costo mayor al previsto y por camión, fren-
evitando costos flnancíeros.
calidad de dicha entrega. ímportante en su flujo de fondo, pasando a te a una previsión inicial por barco, con
formar parte de la cultura de la misma. Toda Ambas empresas rea!ízaron un buen negocío fletes menores. El mayor costo se debió a
Si el proveedor no cuenta con equipos de ins- y luego de cuatro años la operación fue repe-
cultura requiere analisls y pensamientos la alteración de los planes de producción
pección automática, puede realizar la tarea tida. A partir de esta operación la empresa
innovadores para ser cambiada. del proveedor y a la utilización de flete
de ínspección en forma manual y visual, lo argentina, inicló otras operaciones durante los terrestre vs. marítimo para cumplíT con los
cual puede, en e! caso de no satisfacer la ex- La tendencia mundial de los paises desarro- períodos de baja estacionalidad con excelen- plazos fijados por e! cliente, frente a las
pectatíva de precio y permitiéndolo el volu- !!ados apunta a producciones de volúmenes tes resultados, Lo detallado nos muestra un penalidades por incumplimiento estable-
men de !a operación, prever inversiones si la ímportantes, buscando nichos o bolsones pro- ejemplo de gestión de calidad, donde ambos cidas.
 230 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 9. GESTIÓN DE CALIDAD 231

Acción 2: Dado los volümenes a ser reci- negocio. Luego de reiteradas charlas compren- Cuando lo anterior no es re.alízado, podemos la empresa; lo cual equivale a trabajar.sin pau-
bidos y reprocesados para adecuarlos a de que su negocio es ser rentable y que con- encontrarnos con problemas por falta concre- tas claras de calidad y sin una correcta ges~
las caracteristicas de io solicitado por el taba con una oportunidad nunca analizada. ta de conocimiento de los negocios reales o tión. de calidad.
cliente, se requería el alquiler de un gal- potenciales que pueden ser desarrollados por
Ventajas obtenidas poir la empl(esa
pón, un equipo autoelevador para el mo-
de transportes
vimiento de la mercadería, personal de
vigilancia para evitar el robo de la misma, Negocio de fletes cautivo, 9,3.2. Nivel de calidad
contratación de personal y supervisión, y Durante la guarda y proceso de Ja merca-
un sistema de administración para la re- dería redujo a la mitad su cargo por vigi- Los niveles de calidad tienen una.relación di- con respecto a las especificaciones de la boca.
cepción de la mercadería, insumos y des- lancia. recta con la pauta de calidad que se defina Juntamente con este requerimiento stirge una
pacho de la mismas a distintos puntos de en común con los clientes, como parte del solicitud de cotización con las mismas pau-
recepción. Obtuvo un ingreso adicional por utiliza-
desarrollo inicial de la relación comercial. Lo tas de calidad (AQL) para la boca por parte de
ción de sus equipos (autoelevactores), los general está referido a niveles de aceptación la misma empresa para su filial en Chile. Ante
Sobre este punto era muy poco lo previs- cuales tenían tiempos libres (reducción de
to e incluido en la estructura de costos. de calidad que las partes aceptan y se defi- el requerimiento, el gerente de producción del
sus costos operativos). nen por la sigla AQL (Aceptance Qua!ity Leve[J. proveedor analiza el mismo con los respon-
Una evaluación independiente de cada
uno de los requerimientos como parte in- Obtuvo un ingreso en concepto de alqui~ Las mismas, basadas en tablas, indican los sables del proceso y determina la imposib!U-
tegrante de la estructura de costos mos- ler parcial de sus instalaciones. tamanos de muestras y metodologías, según dad de cumplir con los requerimientos solici-
traba que los mismos representaban el las cuales serán controlados los productos, tados, los cuales pueden ser logrados en la
Ventajas obtenidas por la empresa
40% del costo total. para asegurar el cumplimiento de las pautas formación de la boca del envase en plástico y
de promociones
establecidas. no con el proceso en vidrio. Lo manifestado
Acción 3: Sobre la base del alto impacto El costo de este proceso se redujo del 40% genera un gran revuelo en el área comercial,
que el proceso de preparación y despa- Esta etapa de !a discusión de pautas deberá
inicial a un 15%, brindando un beneficio por e! volumen en juego y una negativa for~
cho de mercadería tenia en los costos, se ser controlada muy especialmente por el res-
importante no previsto. mal desde el área de producción en asumir
analizaron alternativas que permitiesen ponsable del díente, quien tiene la responsa-
un compromiso, a su entender imposible.
reducir los mismos, llegándose a la si- Este ejemplo muestra que cuando Jos análi- bilidad de controlar que su proveedor cuenta
guiente situación: sis no contemplan todas las variables, nor- con los equipos y metodologías de control Ante esta respuesta el cliente aborda otro pro-
malmente definimos muy mal los negodos. sufidentes para garantizar el cumplimiento de veedor de envases, el cual asume la respon-
Ubicar y contratar un proveedor que sabilidad de cumplir con lo solicitado, debí~
En esta situación y dados los compromisos las pautas acordadas AQL.
reuniese las siguientes cafacterísticas: do a lo cual logra el contrato inicial, lo que Je
en juego, la empresa recurrió a un apoyo ex- Es muy común en periodos de baja deman-
Contar con galpón propio para las ta- terno que Je permitió revertir la situación. generó serios problemas al gerente de pro-
reas de fraccionamiento. da, que los proveedores acepten AQL que no
cluccíón de la primera empresa.
Recordar que cuando tenemos negocios pun- tienen ninguna seguridad de cumplirlas, pero
Contar con sistema de vigilancia pro- el compromiso inicialmente genera un volu- Transcurrido un período se envían a Chile
pio durante las 24 hs del dia. tuales es más económico un apoyo externo
de profesionales que una improvisación in· men muy importante de producción. 3.000.000 de envases, los cuales tanto en los
Contar con equipos propios de movi- terna. controles como prueba práctica de uso, mues-
Ejemplo
miento (autoelevadores), tanto para la tran que no cumplen con lo requerido. Mora-
descarga como carga del material pro- Debemos conocer e incorporar a nuestro pro- Una importante empresa multinacional fabri- leja: los envases fueron devueltos y/o destrui-
cesado. ceso lógico de razonamiento que toda provi- cante de gaseosas desarrolla e incorpora por dos en el lugar, lo cual finalizó la relación co-
Contar con equipos de transportes sión de bienes y/o servicios debe necesaria- un programa de reducción de costos envases mercial con un gran perjuicio para el segun-
para la distribución de mercadería, mente contar con un requirente {cliente), sin de vidrio de alta capacidad (2 lts), !os cuales do proveedor, Finalizada esta etapa el diente
el cual todo proceso de administración care- tenian como cierre una tapa de aluminio, la regresó a !-a primera opción para analizar sus
Contar con mano de obra disponible ce de sentido. cual por el sistema de cierre se adaptaba muy posibllidades ciertas con respecto a las pau-
en la zona, para trabajos temporarios, bien al tipo de boca roscada suministrada. En tas de calidad (AQL), las cuales fueron
dada la no continuidad de los arribos Partiendo del concepto de diente (requeri- redefinídas dentro de lo posible, reiniciando
paralelo, en otras partes del mundo se lnlcia
de mercadería. miento o necesidad cierta a ser satísfecha), nuevamente las actividades comerciales. Lue-
ei desarrollo de envases plásticos (PET), los
estamos obligados como prímera etapa para cuales tenían como cierre una tapa plástica. go del sufrimiento inicial el gerente de pro-
Finalizado este anátisis, se realizan contactos poder satisfacer la demanda requerida, a te-
con una empresa de transportes, la cual cum- Analizados ambos tipos de cierre, surge que ducción fue felicitado por sus pares, los cua-
ner mucha claridad scibre sus característícas el realizado mediante tapa plástica tiene ma- les entendieron que sólo trabajancto· en for-
plía con las características definidas. Inicial-
y poder procesar la misma, llevándola a un yores ventajas, debido a lo cual realizan con- ma profesional y asumiendo compromisos pO:
mente (hecho comUn en las PyMEs} la empre-
ienguaje compatible con las necesidades de tacto con su proveedor principal solicitando sibles se logra satisfacer e! nivel de calidad
sa rechaza la propuesta por estar fuera de su cualquier proceso productivo. ajustar los requerimientos de calidad (AQL) solicitado.
 232 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 9. GESTIÓN DE CALIDAD 233

9,4. Calidad Total 9,4, 1 .. Mejoramiento de la calidad

La necesidad de !a medida ha existido des- de implementar dentro del sistema de mejoK

La calidad ha sido considerada, en general, Esta etapa de juzgar y evaluar el costo de la de el principio de la humanidad. Iia sido vis- ra de la calidad.
como un sector de la empresa y realmente en calidad fue uno de los desarrollos realizados ta como grabados en las paredes de cuevas, Para obtener la calidad a través de todos íos
su concepto amplio no se trata de un ·sector, por la industria japonesa. La giobalizadón nos muescas en los árboles, o piedras apiladas involucrados de la empresa, tendremos que
sino que es una función de la empresa. Por obliga a adecuar las metodologías qe trabajo una sobre otra. La ciencia de la medida es contar con los malos productos o errores que
tanto la calidad es responsabilidad de todos y control para ser competitivos. Esto nos lle- sin duda uno de los mayores logros del hom- cada grupo o individuo produce y adoptar una
sus integrantes, y el trabajo de calidad se efec~ va a definir que el conceptÓ de calidad esta bre. acción positiva para abolir estos errores para
túa, o no, en todos los puestos de trabajo. La en la gente, y la misma empieza con el enten-
En el comercio mundial se usan medidas e siempre.
experiencia de expertos en calidad permite dimiento, por parte del personal, sobre que
afirmar que el 85% de los problemas en los es responsabilidad exclusiva de los mismos ilustraciones, por ejemplo gráficos para eva- Como individuos, tenemos que enfocar de
productos/servicios no son causados por quie- desarrollar las actividades asignadas desde el luar la gestión de ventas, productividad, pre· nuevo nuestra atención a las medidas de los
nes los realizan, sino más bien por aquellos principio. Para el cumplimiento de lo señala- cios, crecimiento económico y la tan critica errores y equivocaciones, Algunos creerán que
que los respaldan en actividades auxiliares do, la conducción de la empresa debe tam- área de calidad. Se mide generalmente el por- esto es una tarea abrumadora, pero una vez
necesarias para la concreción final. bién adoptar la misma actitud y facilitar las centaje de productos buenos que son presen- que el grupo comprende et requerimiento o
herramientas y el apoyo que su personal pre- tados al cliente y olvidamos los malos. A pe- la razón de su necesidad, la tarea se vuelve
La razón principal por la que nunca hemos sar de esto, la medida es la acción má1;, dificil mucho más simple.
cisa para realizar e! trabajo sin errores.
aprendido a manejar la calidad en la misma
forma que los costos y la programación de El mensaje sobre calidad tota! se centra en
las activklad.es, es que no la hemos medido los principios de mejora de la. calidad que
a) Medidas y costo de la calidad
en los términos que los responsables de la fueron antes mencionados. El primer Princi-
empresa entienden: "dinero". Los costos y pre- pio es que el significado de calidad es el cum-
Existe una relación muy íntima entre la medida Departamentos ..
supuestos son medidos en "dinero"; la pro- pUmiento de los requerimientos. Espera-
de la tasa de errores y el costo de la calidad. Grupos.
gramación de las actividades, en "dias". Esto mos que el personal realice cualquier trabajo
No obstante, sus objetivos son diferentes.
es totalmente comprensible. Pero la calidad que se efectúe en la empresa, como lo he- Personas (lo último).
es generalmente medida en niveles de defec- mos establecido, con los requerimientos La medida de !a tasa de errores no es de apli- utilice un formato coherente y característi-
tos, y esto no lo relacionamos fácilmente con claramente definidos. Esta es la única defini- cación general al grupo o individuo donde es co de forma que el gráfico no solamente
el dinero expuesto en la concreCión de pro- ción de calidad a tener en cuenta. recogida. Todos los miembros deben partici- comunique la medida, sino también el sisK
ducción/servicios. Como resultado de ello la par y tienen que seleccionar dos o tres medi- tema de mejora de Ja calidad.
A continuación debemos fijar una norma com-
experiencia indica que un gasto del 20-30% das clave. Aun cuando éstas son, sin duda,
prensible de actuación para el personal. El se- Sltúe todos los gráficos en zonas donde
del valor de las ventas surge por volver a ha- indicadores del costo de la calidad., no re-
gundo principio: ¿cuán a menudo deseamos puedan ser vistos por todos los emplea-
cer cosas que hubieran debido ser bien he- presentan todas las pérdidas efectivas crea-
que se cumpla con los requerimientos? La pri- dos.
chas cuando se realizaron por primera vez. das por ese grupo o individuo.
mera vez y todas las veces siguientes (o sea, Trace los gráficos semanalmente:, como
El concepto de Calidad Total se basa en los siempre). Trabajo sin erron-es es e! principio Pensemos en la medida, como una herramien- minimo.
siguientes principios: que debemos adoptar como nuestra norma ta de grupo y en el costo de ia calidad!, como
Use una base pequeña (selección) para
personal para la calidad. una herramienta de la conducción. Ambos se
Cumplimiento de los requerimientos. enumerar los errores de una cantidad de
superponen, pero tienen objetivos diferentes.
El tercer principio es que la calidad debe ser trabajos producidos.
Trabajo libre de errores.
realizada dentro de nuestro trabajo¡ no pue- El arte de la exposíción y del gráfico es el Todos los gráficos deben ser concebidos
Gestión de: prevención. de ser. inspeccionada ni comprobada dentro método para comunlcar una medición. Todos de modo que su obtención y mantenimien•
Medición del costo de la calidad. de él. Debemos aprender a prevenir los erro- deben comprender el tema que se esta mi- to actualizado, sea de fácil implemen-
res y defectos. Nuestro principio debe ser ges- diendo y la información reflejada.
Que tienen como Metas: tac[ón.
tión por prevención. Algunas sugerencias útiles en la confección Refuerce comentarios sobre todo lo posi•
Clientes totalmente satisfechos en sus de gráficos para el sistema de mejora de i~
F-inalmente debemos medir la calidad en tér- tivo.
reguerimientos. calidad son:
minos que la conducción de la empresa en- Las· líneas de tendencias de:scenderan a
Calidad totalmente lograda. tienda, y esa medida es el costo de la cali• Mida dentro de lo posible (depende del medida que se adopten acciones sobre
Valor agregado total, sin improduc- dad. Es la úníca medida verdadera de nues- tipo de empresa), todas las personas, fun- los problemas, caso contrario, hay una
tividades. tro progreso. ciones, áreas. falta de efectividad de las mismas.
 234 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP; 9. GESTIÓN DE CALIDAD 235

En el -.inicio .de la -etapa de controles no ¿Cuáles son" los mayores prob'lerrills den- Emnresa: Sector: ResDonsable:
establezca metas. tro de sus áreas?
MEDIDA DE LA TASA DE ERRORES
Comenzada la iniciación de la medida y el grá- ¿Cuáles son las razones principales para
fico dentro del grupo, posteriormente con la estos errores?
20
acción del establecimiento de metas, la con- ¿ Cómo pueden establecer una prioriderl
ducción de la empresa habrá de centrarse en para la acción?
X
lo siguiente:
Implantación de acciones típicas: X
Comienzo rápido. X
Formación de un comité de calidad.
Elección de 2 o 3 errores principales. X
Estar seguros de que son significativos.
Desarrollo por el mismo de un procedi- ~
~
miento para comunicar lo que se necesi~ X
<n
Permitir que los involucrados decidan lo ta y se desea. X
i'!
que hay que medir.
Establecer un cronograma para la selec- e
Situar los gráficos en sitios visibles. ción y designación de responsables.
©
Hacerlos uniformes y mantenerlos actua- Diseñar y obtener gráficos· iguales para las "'
"O 10
lizados. distintas áreas, "'
<n
¡-".!
Si se observan estas simples reglas, _los erro- Capacitar a la supetvisión en el desarrollo
res experímentarán una reducción. La elec- del programa de mejoras.
ción de los errores o equivocaciones que hay Revisión de las mediciones efectuadas por
que medir es muy importante para el resulta- el comité de calidad.
do del éxito de la acción correctiva. Algunas
Seguimiento documentado de las accío-
de las preguntas que pueden ser formuladas
nes y mejoras.
para establecer la prioridad de cualquier acN
ción son: Compartir mediante comunicación las
anécdotas de los éxitos.
¿Es el error un resultado de la producción
del grupo? La mejora es alcanzada cuando: Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Comentario semana! sobre la efectividad de las acciones y logros:
¿Puede un arreglo temporal eliminar el Los gráficos de medición han sido coloca-
efecto? dos en todas las áreas y son mantenidos
¿Se multiplican los errores en otros sec- al dia adecuadamente y gestionadas las
tores? acciones por el comité de calidad.

b) Costo de la calidad
Cuadro 9,3. Tabla sugerida para el control
Objetivo: miento propuesto. Sobre la base de Jo ante-
rior el responsable contable deberá analizar
Establecer un procedimíento del costo de la
la propuesta y aportar el procedimiento y cálcu• Definldo el impreso para los registros, dispo- mitan afianzar el sistema. Por lo tanto el co-
calidad contínuo para que los problemas sean
los subsiguientes para la credibilidad, que el ner personal con asignación especial durante mité de calidad dispone de un instrumento
identificados y solucionados.
costo de la calidad debe poseer. dos semanas, lo cual garantizará que el siste- para aconsejar a la dirección, de las oportuni-
!Etapas: ma de regístros se inicia y se evacuan dudas, dades disponibles, estando en posesión de
El comité de calidad deberá generar un im- una base confiable para medir el progreso.
Reunión inicial, donde los miembros integran- que normalmente entorpecen al comienzo de
preso para documentar los elementos y sus
tes del comité de calidad de la empresa de- todo nuevo procedimiento. Es muy importante que la información obte-
costos estimativos. Sin duda, esto involucrará
berán definir y proponer un procedimiento efi- un impreso que será utilizado para tomar nota Una vez completado este trabajo, los miem- nida esté al alcance de la organización y co-
caz del costo de la calidad. del tiempo que la gente invierte en rehacer bros integrante·s podrán ser reasignados, a menzar con el proceso de acción correctiva.
El comité de ca!idad deberá presentar al res- cosas, particularmente en áreas administrati- menos que el equipo de trabajo desee que se Debemos recordar que el costo de la cal.id.ad
ponsable contable de la empresa el procedl- vas. realicen algunas investigaciones más, que per~ es calculado para toda la organización: Los
 236 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 9. GESTIÓN DE .CALIDAD 237

registros son generalmente detallados en el Realizar una investigación para generar la Las reglas de organización se encargan de las gresan. Por esto la documentación es vital para
área donde es más fácil su identificación. Esto acción correctiva. responsabilidades de manejar el sistema y la la eliminación permanente de los problemas.
no significa que el departamento en donde En función de los resultados ajustar se- estructura, para enfocar los problemas al ni-
vel correcto dentro de la empresa- Las mis- Método:
son medidos estos costos sea el responsable gún la necesidad el procedimiento inicial.
de ellos. mas establecerían cómo debería ser adjudi- Ahora que el sistema ha sido descrito, nos
El éxito de las acciones es alcanzado cuando: cado este problema al grupo decisorio, el com- dedicaremos ampliamente al método. ¿Dón-
Secuencia de acciones típicas: Existe un procedimiento seguro para ob~ promiso o recursos y la responsabilidad com- de vamos a encontrar los problemas a incluir
Formar un subcomité de costo de la cali- tener registro de los problemas. pleta de gestión. dentro del sistema? Una de nuestras fuentes
dad. Se publican informes, al menos trimestral~ Las reglas de inclusión se ocupan de los tipos primarias de problemas será Identificada pro-
Calcular un costo estimativo inicial de la mente. de problemas que puede incorporar el siste- cedente del costo de la calidad. De hecho,
calidad y publicarlo. El costo de la calidad es utilizado para ma. Es mejor limitar el ámbito de los proble- muchos de los elementos del sistema de me-
identificar problemas y establecer priori- mas a aquellos que se ocupen de los errores. jora de ta calidad han sido establecidos para
Estabiecer un procedímiento de cálculo identificar los problemas. Además de la inci-
dades en las acciones. Es deseable excluir problemas tales como "Yo
rutinario y claro. dencia del costo de la calidad, los problemas
Los problemas identificados están siendo podría hacer bien el trabajo desde el comien-
Contar con metodología clara para obten- solucionados y el costo de la calidad está zo si despidiesen a mi jefe". Ciertamente se pueden ser tamblén identificados por la me-
ción de los informes generados. decreciendo. recomienda no incluir problemas relativos a dición de los gráficos mantenidos, Las reunio~
las personas y hacer de esto una manera al~ nes de comunicación identificarán oportuni~
ternativa de procedimJento de agravios. Los dades adicionales para ser incluidas. Hallarán
métodos y personal para ocuparse de este tipo también que sus proveedores y clientes pro-
cj Acción correctiva
de problemas ya existen. porcionan datos valiosos al sistema.

Objetivo: blemas, qué documentación es necesaria, y Las reglas de mantenimiento se ocuparán de Una forma de asegurarse de que los proble-
cómo se realimenta la fuente de información las actividades de registro en la incorporación mas descubiertos no se nos escapan de las
Proporcionar un sistema que identifique y eli- sobre la eliminación de un problema en parti- de datos, estableciendo prioridades de los manos, es establecer un método formal de
mine los problemas que impiden el trabajo problemas a solucionar, y la gestión de im- identificación de problemas. Esto puede ser
cular.
sin errores. plantación de solución de problemas. denominado eliminación de ia caU:sa del
Circuito cerrado significa que los problemas
La acción correctiva es e! caballo de batalla error, identificación de error u oportuni-
permanecerán dentro del sistema hasta que Finalmente, las reglas de ínforme tendrán a
en el camino del sistema de mejora de la ca- dad de identificación. El enfoque importan-
la prueba de que el problema ha sido elimi- su cargo los datos a comunicar, qué, cuándo,
lidad, e incluso si todos los otros elementos nado esté disponible. Esta es la parte de res- te es que el personal disponga de un medio
quién, y qué formularía se requiere usar en el
se ejecutan correctamente, no ocurrirán cam- puesta, elímínacíón de problemas y comuni- para identificar y comunicar !os problemas que
proceso de documentación.
bios importantes, si esta acción se deja de cación que no tienen muchos sístemas. Una detecta desde su puesto de trabajo. Se ad-
lado. La acción correctiva facilita e! método vez que !a solución propuesta para un pro- Debemos estar seguros de que no solucio- junta un modelo para identificar y comunicar
para solucionar los grandes problemas iden- blema ha sido implantada, debe existir un se- namos el mismo problema dos veces debido los problemas que son detectados en los dis~
tificados y, por lo tanto, da como resultado guimiento para evaluar si la solución ha eli- a cambios de personal. No es infrecuente que tintos puestos de trabajo. El mismo cuenta
una reducción del costo de la calidad. minado el problema verdaderamente y evita- un problema que ha sido solucionado por me- con una zona para la especiflcación del pro-
rá que vuelva a presentarse. dio de un cambio del proceso, meses o años blema, una sección donde el supervisor co-
La primera actividad que ha de ser realizada después, este cambio se ha anulado porque mente las causas de! problema y una parte
es el establecimiento de un sistema para la e! término documentado significa que exis- la razón del mismo ha sido olvidada. De re- para reflejar la acción correctiva y regreso al
acción correctiva. El sistema debe ser formal. te un sistema de registro escrito que incluye pente hay un cúmulo de problemas que re- responsable del registro.
de circuito cerrado y documentado. Esto la definición de! problema, atribución de res-
requerirá la preparación de un procedimien- ponsabilidades, identificacíón de la raíz ori-
to a seguir por el grupo de dirección de la gen de la causa, la acción correctiva impues-
empresa. ta y el seguímiento de las actividades desa-
rrolladas.
Los termines formal, circuito cerrado y do-
cumentado requieren una explicación más Sistema:
amplia. Formal Significa que existe un méto- El mismo debe ser desglosado en un conjun-
do estructural para definir qué problemas se to claro de reglas, las cuales deberán ser se-
incluyen dentro del sistema, cómo se asigna guidas. Existen reglas de organización, de in-
la responsabilidad para la solución de los pro- clusión, de mantenimiento y de informe.
 238 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 9. GESTIÓN DE CALIDAD 239

. .
SAC 30217 único responsable por el cumplimiento de la Desarrollar un procedimiento para la ac~
MC Organizado Acciones Correctívas ción correctiva incluyendo en forma clara
misma. Muchas veces el problema tiene una
. .
Fecha 18-02°03 solución técnica, la cual para ser concretada las reglas.
Problema: Registros de la Calidad
involucra otros sectores de la empresa como: Diseñar un soporte o formulario para la
Descripción de! problema: No se cuenta con procedimiento y registros de !a calibración de la balanza compras y finanzas; las cuales deberán nece- identificación y registro de los problemas.
de control final de producción sariamente cumplir con las pautas que la em- Generar y publicar copias de lo realizado
presa les ha establecido. (resultados).
,
Lo más importante a recordar acerca de las Realizar capacitación a todos los
Análisis de !as causas: Falta cumplir con la documentación correspondí ente acciones correctivas, así como en el análisis involucrados en el procedimiento,
de los problemas en general, es que los pro- Implantar el sistema.
blemas que tratamos afectan a los sistemas y Incluir en el mismo a los proveedores.
mé:todos de trabajo y no a las personas. Los
Cómo solucionarlo: Realizando e! documento y la planilla de registro correspondiente problemas deben ser planteados sin referen- El intento ha sido cumplido cuando:
cia a personas y sin llegar a cualquier conclu~ Todos los involucrados reconocen su respon-
sión acerca de la causa o impacto del proble- sabilidad de informar acerca de los proble-
ma. El problema nos ofrece las oportunida- mas v asumen la responsabilidad de que la
des de mejora, y no debe causar seflalamien- causa de estos problemas debe ser resuelta
to con el dedo entre los participantes o gru- para siempre.
Cómo se solucionó: Se desarrolló el manual de procedímiento y !os registros de calidad correspondiente. pos. El objetivo es hacer las cosas más fáci-
les para ambos, grupos e individuos. Si pode- Se realizan reuniones formales sobre acción
mos tratar los problemas de esta forma, las correctiva dirigidas a los problemas e implan•
soluciones rápídas a los mismos se converti- tación de soluciones,
rán en rutina en nuestras operaciones, Los registros de las reuniones y las historias
Como se verificó la efectividad de la acción correctiva: Acciones típicas de implantación: de los casos de problemas son utilizados
como instrumentos de gestión para verificar
Mediante !as auditorías internas de control. Designar un responsable para el segui- que los problemas son resueltos en forma per-
miento de las acciones correctivas. manente.
·.

9_4,2. ISO 9000

Las mismas son realizadas mediante una par- para responder a los cambios permanentes
ticipación mundial de entes relacionados con de los mercados, A partir de diciembre de
la calidad, teniendo como meta principal la 2003, la versión ISO 900 l :2000 sera !a única
Fecha estimada de [mp!ementación: 27-02-03 satisfacción de los clientes, Trabajan me• versión de aplicación hasta su nueva actuali-
... .
diante un proceso de mejora continua, lo zación. (Ver Anexo ISO 9000,)
Fecha rea! de implementación: 27-02-03 cual las convierte en dinámícas y cambiantes

Responsables de las acciones: DB JC RS

1 1

a) Principios de gestjón de la calidad

Cuadro 9,4. Modelo para identificar problemas detectados en puestos de trabajo
Enfoque ai diente: Las organizaciones ner un ambiente interno, en el cual e! per-
dependen de sus clientes, y por lo tanto sonal pueda Hegar a involucrarse totalmen-
Lo anterior sólo sirve como un ejemplo, ya conocimiento de todos los involucrados y el deberían comprender sus necesidades te en el logro de !os objetivos de la orga-
que cada empresa diseñará el formulario/pla- seguimiento del avance en las mejoras, actuales y futuras, satisfacer sus requísi- nización.
nilla de control, de acuerdo con sus propias tos y esforzarse en exceder sus expecta- Participación del personal: El personal,
Responsabilidad:
necesidades. En las empresas bien organiza- tivas. a todos los niveles, es la esencia de una
das, esta etapa es cubierta con el desarrollo De acuerdo con lo indicado en la planilla de Uderrazgo: Los líderes establecen la uní· organización y su total compromiso posi-
de soportes electrónicos; los cuales tabulan y registro y seguimiento, no siempre el respon~ dad de propósito y la orientación de la or- bilita que sus habilidades sean usadas
emiten informes que son publicados para el sable de generar la acción correctiva es el ganización. Ellos deberían crear y mante- para el beneficio de la organización.
 240 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Enfoque basado en procesos: Un resul- Enfoque basado en hechos para la

tado deseado se alcanza más eficien- toma de decisión: Las decisiones efica"
temente cuando las actividades y los re- ces se basan en el análisis de los datos y
cursos relacionados se gestionan como un la información.
proceso. Relaciones mutuamente beneficiosas
Enfoque de sistema para la gestión.: con el proveedor: Una organización y sus
Identificar, entender y gestionar los pro- proveedores son interdependie.htes, y una
cesos interrelacionados como un sistema, relación mutuamente béneficiosa aumen- l O, l. Introducción
contribuye a la eficacia y eficiencia de una ta la capacidad de ambos para ,crear valor.
organización en el logro de sus objetivos,
Estos ocho principios de gestión de ia calidad Deflnímos como control de calidad al control requerimientos de un producto o servicio, es-
Mejora continua: La mejora continua del
constituyen la base de las normas de siste- y cumplimiento de ias especificaciones inter- tablecidos por los clientes.
desempeño global de la organización de-
mas de gestión de la calidad de la familia de nas y externas que permiten cumplir con !os
bería ser un objetivo permanente de la
misma. Normas ISO 900 l, 2000

b) Politica de calidad l 0,2. Conceptos de control de calidad

Objetivos claros y cuantificados para su llan sobre la base de 8 (ocho) capítulos fren-
te a los 23 (veintitrés) de la versión anterior. A efectos de uniformar el lenguaje, veremos algunos conceptos que tienen una relación directa
control.
con el control de calidad:
Funciones claramente definidas. Caps. 1, 2 y 3: definen generalidades de la
empresa (similar a la versión anterior).
Un mínimo de 6 (seis) procedimientos
documentados: Cap. 4: sistema de gestión de la calidad. 1 0,2~ l. Especificaciones internas

1: Control de los documentos Cap. 5: responsabilidad de la dirección. Las mismas corresponden a todas las pautas Controles previos al inicio de un pro~
2: Control de los registros de calidad Cap. 6: gestión de los recursos. y controles establecidos, que permiten con~ ceso
3: Auditorias internas tar con un proceso productívo controlado y Control de las variables establecidas en
Cap. 7: realización del producto.
que muchas veces no son tenidas en cuenta el Set~up de operaciones
4: Control de las no conformidades
Cap. 8: medición, análisis y mejoras. como parte del proceso de calidad.
5: Acciones correctivas Contar con el personal calificado para la
La aparición de esta nueva versión permitió Por ejemplo, trabajar con proveedores no eva- tarea
6: Acciones preventivas
el desarrollo de soportes o sistemas (1) para luados con respecto a la prestación del servi-
Manual de calidad (público) la administración y control de los documen- cio; lo que normalmente genera corrimientos Control de uso correcto de las materias
tos y los registros sin papeles, lo cual aumen- y no cumplimientos en los plazos estableci- primas especificadas
Soportes magnetices y registros claramen"
ta la eficacia y eficiencia de la gestión empre- dos con los clientes. Esta situación correspon- Control de las variables establecidas (pre-
te identificados.
saria. Dlchos soportes gestionan toda la acti- de a una falta de calidad y muchas veces sólo sión, temperatura, etc.)
El manual de calidad, manuales de procedi- vidad de calidad, cumpliendo y satisfaciendo se asocia la misma con el producto final o
mientes e instructivos de trabajos se desarro" los requerimientos de los clientes. Control e identificación del estado de ins-
servicio.
pección y ensayos
Toda empresa que decide realizar una ges~
Control del correcto manipuleo y almace-
tión de calidad está obligada a definir con pre-
9,5. Bibliografia naje de los productos
cisión las especificacíones y pautas, que lue-
go deberán ser controladas y registradas para Sólo mediante el control y registro de las va-
lsmKAwA,K., What ís total qualfly control? The Japanese way, Prentice Hall, Englewood Cllffs, NJ asegurar el efectivo empleo de un Control de riables internas de los procesos podremos rea-
(Origlnally pubUshed in Japanese 198 l ), 1985 Calidad, tates como: lizar un correcto control de calidad.
JuRAri, J. M., Juran on Leadership far Quaiity: An Bxecutlve ltandbook, The Free Press, 1989.
JURAN, J. M;, Planificación para fa Calidad, Ediciones Díaz de Santos, 1989.

(1) http://www.lsomanagement.com,ar.
 PRODUCCIÓN YOPERACIONES CAP, .10. CONTROL.DE CALIDAD 243
242

tos del costo de la no calidad y falta de Este importantísimo desarrollo realizado tuvo
10,2,2. Especificaciones externas
cumplimiento en los plazos; los cuales fue- la virtud de incorporar un concepto de aplica-
ron asociados con una potencial pérdida de ción universal del mismo al igual que la apli-
Las mismas corresponden a todas-·ias especi- No cumplir los plazos acordados
clientes. cación y el desarrollo de las Normas ISO Se-
ficaciones establecidas con los clientes, don- No cumplir las cantidades acordadas
rie 9000, las cuales hoy forman parte de la
de muchas de ellas no son tenidas en consi- No respetar las condiciones comerciales Sobre finales de la década del ochenta aplicación y el desarrollo de la planificación
deración como parte del proceso de calidad. establecidas. irrumpe JoSEPN" M. JURAN (1) COD conceptos SUw de la calidad en las empresas.
mamente claros relacionados con la planifi-
Como ejemplos más comunes de falta de ca- Lo anterior, en muchas empresas no es con- Et nuevo alcance del control de calidad se
cación de la calidad, !o cual nos _indica que
lidad y no asumida como tal, podemos men- siderado una.falta en el compromiso de cali-
una empresa comprometida con la calldad de extiende desde los proveedores al servicio de
cionar: dad asumido con los clientes. posventa que se realiza, luego de entregado
sus productos o servicios, está obligada al
desarrollo de una etapa estratégica a través el producto o servicio, lo cual incorpora el
de la planificación real de su proceso de cali~ concepto de cliente/proveedor interno de la
l 0,2,3. Definición de las especificaciones empresa y forma parte de la calidad total.
dad.

Un error bastante común, detectado en las Se procedió a explicar que el concepto de

empresas, corresponde a definir pautas o es- Calidad esta directamente relacionado con el
pecificaciones asumiendo el rol del cliente. Cliente. En su caso, por las condiciones ofre-
l 0,4. JProcecilmientos de control del proceso
Es menester recordar que trabajar con cali- cidas resultaba más caro que sus competido-'
dad representa "sólo" satisfacer lo requerido res y no cubría los requerimientos de sus
por el cliente en todos sus aspectos. Clientes, debido a lo cual quien no cumple El control del mismo se estructura a través de Definir metodología de los registros de la
con los requerimientos especificados (posibi- etapas muy bien definidas: calidad y tiempo de conservación de los
Ejemplo: sobre la incorrecta definición de
lidades de los clientes), queda fuera del ne- mismos.
Calidad Clara definición del nivel de calidad (AQL)
gocio. Definir metodología de auditorías internas,
Hace unos años dando un curso de forma- concordado con el cliente, lo cual permi- que permitan contar con evidencias obje~
ción para empresarios PyMEs en la ciudad de Su reflexión final fue: debo resignar la cali- te establecer en et plan de calidad la toma Uvas sobre el correcto uso y aplicación
Bragado, y finalizado el mismo, se acerca una dad para tener trabajo, a lo cual se le respon- de muestras y ensayos que garanticen e! de las etapas definidas como parte del
persona y cuestiona lo desarrollado; dado que cumplimiento por lo comprometido. control d.el proceso.
dió que cumpllr con lo requerido es calidad y
el mismo se definía como el mejÓr colocador no tratar de realizar lo que nadie está dispues- Definir estadísticamente el tamaño de Actualmente la tendencia de los clientes es
de membranas de techo y se encontraba sin to a pagar. muestra que garantice la validez de la trabajar con proveedores certificados en su
trabajo, debí do a la aparición de colocadores misma. sistema de calidad, lo cual los convierte en
de menor calidad. Transcurridos 4 meses, se recibe una carta Definir la totalidad de ensayos que serán proveedores confiables, minimizando los gas-
Ante el requerimiento de mayor información en la cual ei participante expresa: realizados como parte del plan de la cali~ tos de estructura de los clientes con respecto
sobre el tema, su desarrollo fue: coloco mem- dad y los criterios de aprobación de los al proceso de inspección en la recepción de
"Comprendi el concepto de calidad, hoy soy los productos. Esto no es posible cuando el
branas de 6 mm. y doy 1O años de garantía; mismos, en las distintas etapas.
nuevamente el principal colocador, coloco el proveedor no cuenta con evidencias objeti-
la competencia coloca membranas de 3 mm. Definir con claridad los equipos y patro-
espesor y doy el plazo de garantía que el clien- vas sobíe que su proceso está bajo una ges-
y da 3 años de garantía, por lo tanto mi cali- nes que serán empleados para asegurar
te solicita". tión de calidad.
dad es mejor. el cumplimiento de los compromisos es-
tablecidos. Lo indicado como etapas tiene una relación
directa con el costo de la no calidad; lo cual
Definir la metodología que asegure la hace que un proveedor certificado trabaje con
10,3. Akance de! control de calidad trazabilidad de lo realizado, lo cual nos una estructura de costos controlada y proce-
permitirá generar protocolos de calidad.; sos que a través de los registros de calidad,
los que aumentarán la credibilidad de los permiten generar acciones correctivas y/o
El concepto clásico asociado nos ubica en una Esta modalidad de trabajo sólo nos garantiza clientes por lo realizado y una rilpida res- preventivas para el control del costo de la no
etapa totalmente táctica que muchas veces el cumplimiento de lo requerido, no así un puesta ante reclamos de los mismos. calidad.
fue definida como el sistema "colador", me- trabajo real sobre las causas asociadas que
diante el cual filtramos al final del proceso tienen una incidencia rea! sobre los costos y
los productos que realmente responden a las plazos de entrega. Como complemento del
(1) Ju/VJ':, Josm1, M., FJanificación para·la. O:ilida.d, Díaz de Santos, 1989.
especificaciones requeridas por los clientes, sistema de calidad se desarrollaron seguimíen-
 244 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 10: CONTROL DE CALIDAD 245

Hl,5. Círculos de control de calidad !0,6. Autocontrol

El concepto ce fue desarroilado en Japón. Continuidad de las actividades del grupo Como todo concepto a ser aplicado en- una ción serán el medio de lograr nuevas oportu~
KAoRu lsHIKAWA (2) lo explica con mucha clari- ce. empresa, cuando el mismo no es desarrolla• nidades de negocio.
dad indicando que es "La modalidad japone· do con claridad y aceptado por los integran-
Desarrollo mutuo del grupo por discusión Cuando este concepto es entendido como
sa", definiéndolo como: "Un pequeño grupo tes, resulta muy dificil su aplicación. base de estabilidad laboral y crecimiento, la
de ideas. ,
que desarrolla actividad de control de calidad Con respecto a este tema las Normas ISO en técnica de autocontrol es de fácii aplicación
en forma voluntarla dentro de un mismo ta- Potenciar la originalidad y Creatividad de
su serie 9000 son un elemento fundamenta! como parte de la seguridad laboral que todo
ller, teniendo como lineamientos: los integrantes.
para su correcta aplicación. Las mismas des- individuo tiene como expectativa.
Autodesarrollo y desarrollo mutuo. Atención a las pautas de calidad defini- de su concepción inicial fueron dirigidas asa-
La planificación de la calidad y los sistemas
das, analizando los problemas y genera- tisfacer los requerimientos de los clientes, io
Control y mejoras de las actividades en de gestión de la calidad se basan como requi-
ción de acciones de mejoras. cual normalmente queda muy claro en lapo-
su lugar de trabajo. sito obligatorio en contar con registros de ca-
lítica de calidad de la empresa, lo que gene•
Utllización de técnicas de control de cali- La amplia experiencia de lo observado en lidad, que permitan el correcto control por lo
ralmente indica satisfacer los requerimien- realizado. Las auditorías internas de control
dad, con el consenso de todos los inte- nuestro país muestra que el concepto tiene tos de ios clientes y trabajar con clientes
grantes. una baja aplicación. El mismo en su concep- sobre los procesos y sus registros nos indi·
satisfechos por lo suministrado. carán !a eficacia de la metodología de
ción inicia! incluía, participación voluntaria
Lo cual les permitirá: Partiendo de la base que una empresa existe autocontrol implementada.
fuera del horario de trabajo, como retribución
Lograr el mejoramiento y desarrollo de la al desarrollo personal y la satisfacción por las por tener un demandante de una necesidad Veremos algunos ejemplos sencillos de
empresa. mejoras obtenidas y garantizar la fuente de insatisfecha (cliente), la misma tendrá esta-
autocontrol básicos para un proceso contro-
Contar con un ambiente de trabajo ade- trabajo, asegurando su estabilidad laboral. bilidad y posibilidades de crecer si existe fi- lado (el mismo corresponde a una empresa
cuado a la actividad. delidad o captación de los mismos. productora de envases plásticos):
Nuestra realidad muestra que la inestabilidad
Lograr un importante desarrollo de las de! escenario laboral requiere en forma muy Esto implica que siendo !a estabilidad laboral Autocontrol de puesta en marcha. (Ver
capacidades indlviduales, integradas en un importante más de una actívidad laboral. E! un tema muy importante para los integrantes
cuadro 10,1.)
equipo de trabajo. personal es un fusible ante las variaciones im- de una empresa, realizar correctamente el tra-
bajo asignado, llevando a cabo el autocontro! Autocontro! del proceso. (Ver cuadro
Esta filosofía de trabajo se asiénta en diez portantes en la actividad laboral (muy frecuen- 10,2.)
te) y un bajo compromiso de capacitación por del mismo, generará lograr productos y/o ser-
factores, para lograr el éxito del mismo: Autocontrol de parada del equipo. (Ver
parte de los empresarios. Este escenario es vicios que satisfagan las expectativas de los
Autodesarrollo de las personas. clientes; los cuales según su nivel de satisfac- cuadro 10,3.)
totalmente íncompatible con la aplicación del
Participación voluntaria de las mismas. concepto de circulo de calidad; lo cual expli-
Ser realizado en forma grupal. ca el porqué de su bajo nivel de aplicación. Equipo N°: Mes
Participación general de todos los integran-
Como pariente cercano encontramos sistemas Turno (M • T - N) i ' Comentarios
tes de la empresa. '1 . '
de incentivos, mediante los cuales converti- Día de Control 1
Utilización de técnicas de control de cali- mos a todos los integrantes en socios de la 1 Responsable del control 1
dad. empresa y en función del esfuerzo comparti-
1

2 '
1 Controlar de esp_dei artícuio
1

'
Análisis de las actividades relacionadas do se define un nivel de reparto por las mejo-
Controlar molde correcto 1
con el sector de trabajo. ras y ahorros obtenidos. (Ver cap. 14.) 3
4 Controlar bochos y pico de sop.
5 Control de la relac. de veL ¡
6 Control de conexlo~es de agua 1

7 Control general de! set~up '

8 Control de la MP y color
¡
9
Cuadro 1O,1. Planílla de controles para la correcta puesta en marcha de los equipos (sólo se realiza con
(2) lsmKAWA,KAoRL', ¿Qué es el control total de calidad?, Editorial Kapelusz, 1988. cambio de artículo)
 246 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. )0. CONTROL .PE CALIDAD 247

El autocontrol de los procesos se basa en un calidad, recordando que ·muchos de los 10.7. M!étodo Tagucm
check-Jist ordenado, el cual es realizado por autocontroles fallan por solicitar más informa-
el superoisor de la operación y luego acorda- ción con registros de los realmente necesa-
l0,7rl~ Introducción
do con el personal. Es ¡mportante recordar rios.
que un tilde como control es un registro de
Para conocer el significado específico de cali- hacia el cliente y se define de una manera
dad a nivel mundial, con respecto a la indus- negativa.
Equipo Nº: Mes tria de manufactura, el mismo introduce como
1 cambio muy importante, donde normalmen- "Calidad es la pérdida que se genera a una
Día de control
te se define a la calidad como la satisfacción sociedad desde el momento en que el pro-
Mi T N M / T N M T '
N M 'T N iM T NI Mi T N
de las expectativas de los clientes; entendien- ducto es despachado desde la empresa."
1 Responsable dei control i do que solamente su cumplimiento es traba- El concepto de pérdida incluye la insatisfac-
2 Verificar tipo de material i ¡ jar con calidad. Lo mencionado significa tra- ción del cliente y la pérdida de reputación de
! bajar dentro de rangos de tolerancias acorda- la empresa proveedora. Asumiendo que e!
3 Control de temp. cañón y bocho
das, TAavcm genera un salto muy importante cliente es la parte más importante de todo el
4 Control de funcionamiento en el concepto de calidad, definiéndolo con
caudalímetro proceso, la calidad de los productos y la se-
muchísima claridad: "solamente trabajando guridad del servicio de posventa mejorarán
5 Control de temp. entrada matriz desde la base del diseño del producto podre- la reputación de la empresa y su participa-
6
mos alcanzar un nivel de calidad mundial". ción en el mercado. En general, hay cuatro
Control de presión de soplado
7 Control amo ..motor extrusor TAcucm con sus conceptos muy claros trabaja conceptos principales desarrollados por
principalmente, en todas las etapas del dise- TAOUO!l:
8
ño del producto, en minimizar pérdidas yacer-
9 car con un estudio preliminar el diseño a un La calidad debe ser diseñada con respec-
to al producto desde el inicio, y no por
valor óptimo del mismo. También nos recuer-
Cuadro 10,2. Planilla de controles para la correcta operación de los equípos (por turno)
da que los productos tienen un ciclo de vida ajustes ante dificultades en el proceso de
y dicho concepto deberá ser parte de la eva- producción y como resultado de una in&
Operador pección final.
Equipo N"': Mes luación de! diseno original del producto, Si
Turno (M - T - N) ! 1
diseñamos algo pa.ra durar 50 años, cuando La mejor calidad se alcanza minímízando
la vida del mismo será de 5 años, estamos las desviaciones en relación con tos o~je-
Día de Control i i 1 ' 1
trabajando en forma equivocada desde el tivos o especificaciones fijadas, y no por
Eventos 1 2 3 4 i 5 6 i 7 8 9 10 ! 11 12 nacimiento del mismo. confirmar a través de un proceso de ins-
1 Respomable del control pección final, que no se cumple con lo
Lo dicho significa que debemos ser muy co-
2 Detener Sist. de asp. de MP i comprometido.
herentes en la definición del ciclo de vida y
3 Vaciar la extrusora totalmente i las tolerancias, Estos conceptos y metodolo- La calidad no debe estar basada en la es-
4 1 Detener motor de extrusora !
gía para su evaluadón, son un muy importan- tabilidad de los procesos o en las caracte-
te aporte de TAaucHr para mejorar la calidad
5 Detener Sist autom. de mesa i i 1 i
de los productos y ubicarnos en el concepto
risticas de los productos, sino por respe-
tar a través de un diseño correcto sobre
6 Parada de bomba hidráulica 'i de calidad a nivel mundíaL que ambas serán cumplidas.
7 Corte de llave de tablero a!im. 1
Veremos a continuación las bases desarrolla- El costo de la calidad debe ser medido en
8 Cerrar VáL de agua y aire '1 das para poder contar con un nivel mundial función de las variaciones en la performan-
9 1 Orden y limpieza del sector i ' de ca!idad. ce del producto y un sistema amplio de
Comentario de los eventos La definición de calidad dada por la meto- medición de las pérdidas que se generan
dologia TAaucH1 tiene una clara orientación en todo el proceso.
Cuadro 10,3. Pfani!fa de controles para el correcto paro de los equipos de soplado (sólo se realiza cuando
el equipo sale de producción por falta de carga o parada del fin de semana)

Las imágenes de las planillas nos muestran ble de un equipo debe cumplir como parte
una aplicación concreta que cada responsa- de su tarea de autocontrol.
 248 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 10. CONTROL DE CALIDAD 249

i O..7,2. Estrategia de calidad. Taguchi posibles combinaciones que posibilitarán de#

Factores
finir los vaiores y rangos que mejor se adap~
La pobre calidad es vista por TAouc111como Estas son las bases generales de la metodolo- tan como diseño integral para el proceso proN
Prueba Nº Ai B C!D E F G
una falta de consistencia en los componen- gía TAaucttr en control de calidad, dado que la ductivo de lo requerido por un cliente. 1 o oj o 1 0 o o 1 o
tes y procesos desarrol!ados. Debido a dichas calidad del producto o proceso son muy difi~ 2 o 1 o 1 o 1 1 1 j 1
inconsistencias, los productos manufactura- ciles de definir en términos cuantitativos. TAcucHr nos mueve a definir en la etapa de
Tormenta de ideas (Brainstorming), 7 facto-
3 o 1 1 o o 1 !1
dos no satisfarán el rango de variaciones es- Recordando que calidad es Jo que el cliente res principales que tengan relación directa con 4 o 1 1 1
' 11 o o
tablecidas y las especificaciones demandadas percibe, la misma varia de Un cliente a otro, y
por !os clientes. Las metodologías y técnicas el diseño del mismo y que en el sistema 5 1 o 1 o o 1
de un producto a otro. Pero en general una matricial los tndicaremos con "O", Toda varia~ 6 1 o 1 1 o 1 o
han sido desarrolladas por TA01JCt11para redu- falta de consistencia del producto en relación
cir la variación de los elementos integrantes con la variación de sus especificaciones es el
ción como prueba para analizar su incidencia 7 1 1 o o 1 1 o
de todo el proceso: la indicaremos con "l "; lo cual en forma de 8 1 1 o 1 o o 1
mayor factor de percepción con respecto a combinaciones nos permite contar con
una pobre calidad. La estrategia de calidad (0,0),(0, l},( 1,0),(1, 1) y generar las ocho prue-
ManufactUrar los productos de la mejor Cuadro 10,4. Sistema matricial
TAouct11consiste en mejorar la calidad del pro# bas sugeridas, para las cuales debemos regis-
manera, la mayor parte del tiempo pro-
dueto desde la etapa del diseño mediante: trar los resultados y con la evaluación final
ductivo (menores desviaciones con res-
pecto a lo especificado). Naciendo el diseño !o menos sensible definir las características de! diseño sobre ia go del análisis final, nos acercan al óptimo
hacia la influencia de factores no contro- base de una experimentación concreta. Este diseño del producto con respecto a las varia-
Producir todos los productos tan iguales lables en el ambiente y procesos. procedimiento asegura que la influencia de bles principales, que el proceso en cuestión
como sea posible (minimizar las variacio- los factores en la calidad del producto sean presenta; lo cual minimiza el rango de varia-
Optimizando desde e! inicio el diseño del
nes de los productos). apropiadamente lnvestlgados y controlados ción del mismo y mejora la percepción de ca~
producto.
durante lfl etapa inicial de diseño. !idad por parte del cliente.

l O~7 ~3. Técnicas Taguchi en control de calidad La matriz facilita el proceso experimental de Esta aplicación es sólo recomendada cuando
diseño mediante la asignación de factores prin- los factores que tienen influencia sobre el pro~
Las mismas se basan en !os siguientes con- cipales a cada una de las columnas. Los fac- ceso y producto final pueden ser cuantifica#
Sistema matricial ( Orthogonal AJTays)
ceptos y técnicas: tores son arbitrariamente asignados a las co- dos exactamente, recordando que cuando eHo
Diseño de los parámetros (Parameter lumnas y permiten, como etapa estratégica, no ocurre, no es recomendable como proce-
Tormenta de Ideas (Brainstonning) Design) generar pruebas de evaluación; las cuales iue- dimiento para el diseño.

a) Tormenta de ideas
e) Diseño de los parámetros

Esta etapa es quizá la más importante del pro- ser empleados y ensayos finales de verifica~ TAOUCHrtrata y recomienda reducir las varia~ da por el ajuste de los factores que íntluyen
ceso TAauoiJ. En la misma, un claro estado de ción y validación. La tormenta de ideas es una en el proceso y el control de otros factores
ciones acerca del objetivo fijado, no generar
los posibles problemas deberán ser estable- actividad que promueve la participación relacionados, lo cual es el mejor acercamien-
la eliminación de las causas de varia.clones;
cidos, tales como: objetivos, características grupal, potencia la creatividad y genera mu- to a la técnica que define los parámetros del
lo cual normalmente resulta muy caro en los
de salida deseadas, metodos de medición a chas ideas en un corto período de tiempo. diseño.
procesos industriales. La variación es reduci-

b} Sistema matricial
10,8, El rol de la inspección
El proceso de investigación durante la etapa cidos a la estabilidad y rango de variación del
del diseño del producto incluye los materia- producto final.
les empleados; los cuales según sus caracte- E! mism-o ha sufrido cambíos muy importan# Es muy [mportante ser consciente de que una
rísticas afectan a la caiidad final del mismo. De manera muy clara e inteligente TAaucr11de- tes con el avance de las técnicas de control y inspección sin registro tiene poco o nada de
Factores taies como: variaciones en las ca- sarrolló un proceso matricial, el cual contem- nuevas herramientas de gestión ·empresarial. validez. La validez de un proceso de inspec-
racterísticas químicas, porcentajes de los com- pla 7 factores principales a ser definidos y 8 El rol puede ser deflnido como un círculo de ción es contar con registros de lo definido por
ponentes y variables del proceso de produc- pruebas para la evaluación del rango de los ínspección donde todos los actores deberán los procedimientos que son establecidos, a
ción, contribuirán según los valores estable- mismos; lo cual permite trabajar sobre 27 estar involucrados. efectos de poder contar con la seguridad del
 • PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 10. CONTROL DE CALIDAD 251
250

poder contar con una calidad que será satisfaccíón de los mismos, siendo la misma
cumplimientO;.con respecto a los compromi" lidados previa a su transferencia final, ai pro-
percibida por el cliente como muy estable, parte de la gestión de la calidad de las empre~
sos asumidos en el contrato ·comercial esta- ceso de producción.
reflejando la efectividad por el rol de la ins- sas organizadas para trabajar con dicha me~
blecido,
Una vez definida esta etapa de diseño y desa~ pección establecida. todologia; lo cual forma parte del cierre del
Debemos listar siempre las etapas generales rrollo, estamos en conocimíento de todos los dirculo de inspección mencionado al inicio
que todo proceso de inspección debe cum- insumos y demás elementos que estarán Otro de los actores en el rol de inspección es del desarroilo del rol de inspección. Donáe
involucrados para poder transferir adecuada- el sector de control de la calidad, el cual a esté el control, con la frecuencia y metodolo-
plir, como parte del círculo de inspección,
mente todo Jo desarrollad9 a! proceso pro- través de técnicas estadísticas, tamaño de gía que cada empresa defina, nos mostrará si
por parte de la empresa que decide en forma
ordenada, trabajar de acuerdo con las pautas ductivo. Cumplida esta etapa debemos nece- muestras, rangos de especificaciones y nivel estamos realizando en forma efectiva un se-
de gestión de la calidad. sariamente incorporar lo que llamamos e! pro- de calidad AQL, incluido en el contrato co- guimiento sobre la inspección, seguimiento y
veedor externo, lo cual en forma muy parcíal mercial, deberá contar con las inspecciones registro por la satisfacción de lo sumínistra-
El primer elemento de nuestro círculo de ins- fue contemplado por e! rol de inspección. En y registros que demuestren que Jo alcanzado do; lo cual realimentará en función de las res-
pección corresponde a la etapa del contrato los nuevos sistemas de gestión de la calidad, responde a lo comprometido con los clientes puestas y del nivel de satisfacción o insatis-
comercial que se establece con el cliente ex- todas !as empresas están obligadas a definir y /o deberán, como consecuencia de los re- facción de los mismos, los puntos débiles que
terno. Hemos definido desde el inicio que ca- con claridad las especificaciones y rangos de sultados, ser realizados ajustes a la etapa co- presenta la empresa como uso práctico o eva-
lidad sígnifica satisfacer los compromisos asu- los elementos a ser requeridos. En paralelo rrespondiente. luación real sobre lo suministrado, Esta eta-
midos con los clíentes; los cuales los plan- con ello, como parte del rol de ínspección, se pa no puede ser obviada dado que las
Con respecto al cliente.externo; cuando todo
tean como datos de entrada, los que podrán requiere a las empresas trabajar con provee- insatisfacciones no conocidas de los mismos
lo anterior fue cubierto, podemos comenzar
ser discutidos, aceptados, modificados, etc., dores evaluados; es decir, conocer la capaci- se convierten en una pfadida de participación
a mencionar la etapa de posventa, la cual re-
luego de lo cual pasan a ser un compromiso dad y la seguridad de trabajar con proveedo- cierta de mercado, y es responsabilidad de
quiere conocer con claridad el nivel de satis-
de la empresa como parte del contrato. La res confiables, resignando a un segundo pla- cada una de las empresas mantenerse y cre-
facción de !os clientes sobre lo suministrado
primera etapa del rol de inspección corres- no el costo de lo suministrado. Debemos te- cer en el mercado con un conjunto de clien-
y el servicio genera! de apoyo recibido. En esta
ponde a la verificación con claridad, que el ner mucha claridad sobre la relación de cos- tes satisfechos.
etapa debemos medir y conocer el nivel de
compromiso asumido puede ser cumplido y to y seguridad del proveedor, Cuando ello no
que la empresa cuenta con la capacidad ne- es realizado y sólo trabajamos desde compras
cesaria para poder cumplirlo. con la variable precio, en general tenemos una
Dentro de lo que llamamos drculo de inspec- pobre estabilidad de lo suministrado; !o cual
tiene una alta incidencia sobre los rangos de!
I 0,9. Bibliogrnfia
ción de! contrato con el c.liente,·podemos te-
proceso productivo y costos ocultos que no
ner diferentes situaciones:
se reflejan como costo del insumo; lo que fi- DEMma. W. EowAR□S, Out ofthe Crisis, Cambridge, Mass.: M.!.T., Center far Advanced Engineering
Producto estándar de la empresa. nalmente genera una pobre gestión de la cali- Study, 1986.
Desarrorlo de un nuevo producto. dad. Gm,ow, liowARo; SHELLY, G1TLow, Cómo Mejorar la Candad y Productividad con el Método Deming,
Modificaciones a un producto estándar. Por lo tanto la administración y la selección Editorial Norma, 1990.
de proveedores con respecto a los insumos
Cuando lo solicitado corresponda a las dos KAof\u, ¿Qué es el control
lst11KAWA, total de calidad?, Editorial Kapelusz, 1988,
debe ser una parte del rol de la inspección; la
úitimas situaciones, debemos cumplir con lo
cual debenfl contar con registros permanen- JuRAN, Josr:rt1. M., Planificación para la Calidad, Díaz de Santos, 1989.
que llamamos: etapa de diseño y desarrollo;
tes para asegurar la identificación de los mis-
la cual tiene asociada inspecciones que lla- TAYLOR J. P, QualityControi Systems. Procedures forpfanning quality programs. McGmv✓~rfilL 1989.
mos y la estabilidad ele los procesos producti-
mamos verificaciones y validaciones. Nueva-
vos.
mente el rol de inspección estara centrado
en verificar que las etapas del diseño permi- Luego tenemos el proceso productivo, para
ten alcanzar y transferir a un proceso produc- el cual a través del contrato comercial, debe-
tivo, lo comprometido con el cliente. Esta ve- mos, cuando corresponda, cumplir con la eta-
rificación previa a la transferencia al proceso pa de diseno yío desarrollo, contar con pro-
productivo, requiere una validación por parte veedores evaiuados, por Jo que debemos de-
del cliente; lo cual es una de !as partes de la finir en todas las etapas del proceso producti-
inspeC_ción externa que realiza el cliente, para vo, las inspecciones y autocontroles que se-
dar valor a lo suministrado como muestras, rán realizados para aj'.istar el rango de las dis-
productos, insumos, etc., que deberán serva- tintas etapas del proceso; lo cual significa
 ; L 1. Introducción

En el capítulo siguiente se desarrolla el tema existentes, el problema es mucho más com-

referido a la localización de las instalacio- plejo.
nes de producción, dividiendo el mismo en ¿Dónde ubicar cada localización, cuánta ca-
su macrolocaHzación y su microlocaiización, pacidad convendrá asignar a cada una ele
y en el cap. l 7 se abordan aspectos de la va- ellas, cuándo deberan estar operativas esas
riación de la capacidad a mediano y a corto capacidades y cómo deberán estar organ!za-
plazo. das o distribuidas las instalaciones en cuanto
En el presente se desarrolla lo relacionado con a su distribución en planta?
el tema de las estrategias y de la determina- ¿Cuál es/será nuestra estrategia en cuanto a
ción o planeación de la capacidad de las ope- inventarios? ¿Cuál, la referida a la capacidad
raciones de la organiÍ.ación a largo plazo; es de respuesta? ¿Podremos obtener en cada
decír, un plazo mayor a los doce meses. lugar la mano de obra necesaria en cuanto a
su cantidad y en cuanto a su habilidad? ¿Cuál
Sin embargo, lejos se está de considerar a
es el nivel de servicio que se desea brindar?
los temas de localización y de capacidad como
¿Cuáles seran los costos unitarios medios
de tratamiento individual, sino todo lo con-
operativos? ¿Podremos administrar estos cam-
trario. Las decisiones que se tomen sobre la
bios?
localización de las actividades de producción
resultan bastante inflexibles e irreversibles, A estos y a otros interrogantes deberemos
son complejas debido a la gran cantidad de darles adecuadas respuestas visto que las
variables interrelacionadas y tendrán efectos decisiones sobre estos temas son típicamen-
positlvos/negat!vos durante un largo _período te estratégicas, pues condicionan ia
de tiempo. Pero, al mismo tiempo, la asigna- competitividad futura sobre la base que:
ción de una determinada capacidad para una
Posibilitan una adecuada capacidad de
loca!lzación dada posee !as mismas caracte-
respuesta empresaria ante las variables de-
rísticas de singularidad y acompleja aún más
mandas del mercado.
el problema conjunto de toma de decisión.
Impactan sobre los costos de estructura
Observemos que estamos expresando, hasta de la organización.
ahora, asignar una determinada capacidad a Permiten establecer una conveniente po-
un determinado lugar físico de emplazamien- Htíca en materia de inventarios.
to. Si en cambio consideráramos, como es
Caracterizarán la demanda de la fuerza de
habitual, tener que determinar una capacidad
trabajo.
tota! que puede repartirse en fracciones va-
riables de la mísma en distintas localizacio- Otro tanto podríamos expresar para los casos
nes, unas con capacidad previa, ya existen- en que exista no ya un aumento de la capaci-
tes, y otras nuevas, o todas nuevas, o todas dad, sino una contracción de la misma.
 254 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES •CAP. •11. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD 255

Por otra parte, no se

crea •o se disminuye ca- tas dife'refltes (fue para el largo plazo y que se En el caso de una pizzería, su producción po- etc.), o sea, una velocidad de producción,
pacidad de la noche a la mañana; su materia- comentan más detalladamente en el cap. 17 dría estar medida en la cantidad de pizzas que aplicable tanto a bienes como a servicios,
lización demora un tiempo variable según el correspondiente a Planeación Agregada. puede entregar a sus clientes en un período aunque para estos últimos, a veces se la defi-
tipo de actividad de la organización, el cual dado de tiempo, por ejemplo, 45 pizzas por ne como cantídad de insumos en lugar de
puede ser de sólo decenas de días (modifica- Si elegimos una capacidad demasiado granw hora. Para su determinación debió buscarse productos:
ción de la capacidad de una panadetia) o al- de, la misma será subutilizada, permanecerá cuál era el proceso u operación que limita su
inactiva mucho tiempo, cargará nuestros cos- producción o sea, aquello que constituía un Debemos observar que la capacidad depenw
gunos meses, hasta varios años como en el
caso de ampliar una siderúrgica. tos de estructura, pero 1!,05 permitirá una cuello de botella (2) que supongamos, to sea de de la mezcla de productos que se elabore
mayor flexibilidad y una mayor velocidad de el proceso de horneado, es decir, el tamaño en un determinado periodo, la cual puede
¿Y si, en el ínterin, cambian los contextos in- respuesta a la vez que posibilita dotarla de variar período tras período. No podríamos
del horno con su actual tecnología, aunque
terno Y externo como por ejemplo, los mer- mayor seguridad y de un mantenimiento ade- hablar de la misma capacidad si actualmente
podría serlo el amasado o cualquier otra acti-
cados y los pronósticos de venta, las barreras cuado. se elabora una mezcla de 80% de cocinas,
vidad dentro del proceso general.
de entrada, la tecnología, !os precios relati- 10% de calefones y 1O% de estufas, que si
vos, la normativa legal/ambiental, los com- Si por lo contrario, la capacidad disponible es Pero, si al mismo tiempo, además de pizzas los porcentuales fueran 50%, 30% y 20%, res-
petldores, nuestras estrategias, etc.? casi siempre escasa, existe la posibilidad de de diferentes variedades, se elaboraran pectivamente, en otro momento.
perder pedidos o clientes, la misma será fugazzas y calzones. deberemos verificar que
Por lo expuesto, para la adecuada toma de pasible de la exigencia de una muy alta utili- Cuando se elaboran artículos diversos, la uni-
la unidad sea representativa de la producción
decisión, se deberá considerar el conjunto zación, con poco tiempo dedicado para efec- dad de medida deberá ser homogénea, es~
del establecimiento, por ejemplo, kilogramos
ubicación/capacidad además de otros aspec- tuar man.tenimiento y con la seguridad y table y representativa y, además, deberá
de harina (3). Otro ejemplo Jo podemos enw
tos importantes y esta decisión resultará de confiabilidad de los equipos e instalaciones estar definido lo que se conoce como tíempo
centrar en una usina láctea en !a que se ela-
un profundo estudio que incluirá, además, el disminuidos. Como beneficio, se obtendrá una normal de operación (>).
bora leche de diversas características o cali-
análisis de factibllidad/viabi!idad, para final~ menor incidencia del costo de estructura. dades, cremas y/o mantecas y/o yogures, en Tratamos en lo posible de encontrar una uniw
mente, el decisor humano, adoptar la alter-
Ambos conceptos recién expresados, son vá- díferentes tamaños de envases y también dad de producción que se denominara uni~
nativa estimada como ia más conveniente.
lidos mientras sea válida la proyección de la medidos en diferentes unidades fisicas (litros, dad agregada para representar a la variedad
Sin embargo, adelantamos, que el tema ca- demanda y la mezcla de productos que se ela- cm 3 , gramos) para las que deberemos enconw de productos de nuestra linea de elaboración,
pacidad no se enfoca solamente en su reso- boran. Si éstas cambian en forma importan- trar una unidad que homogeinice la demanda la que se empleará para intentar equilibrar ia
lución al largo plazo; ya que también deben te, nuestra capacidad puede resultar o dema- y la oferta (4 ) la cual podría ser hectolitros demanda agregada de los mismos que en-
tomarse decisiones para el mediáno y para el siado grande o demasiado pequeña, con sus de leche en vista que se conocen !as cantida- frenta la organización.
corto plazo, las que se apoyarán en herramien- correspondientes consecuencias. des de leche necesarias para elaborar una
unidad de los otros productos. Esta unidad de medida puede elegirse en tér-
minos de productos elaborados (general-
Si la obtención de la unidad agregada resu!taw mente se emplea este sistema para el análi-
ra difícil, siempre existirá la posibilidad de sis de la capacidad a !argo plazo) como la
l 1, 2. Medidas de la capacidad expresarla en cantidades de dinero equivalen- energía generada por una central eléctrica, o
tes a los insumos empleados o a los produc- en términos de insumos, generalmente para
l L 2., 1. La unidad de producción. tos elaborados. el caso del corto plazo, o para servicios. Por
Tal como puede deducirse de todo lo ante- ejemplo, miles de litros de aceite por mes para
En muchos casos la elección de la unidad con en el caso de una planta productora de papel rior, la capacidad la estamos definiendo como una envasadora de lubricantes en tamaños
la que mediremos la producción no resulta para diarios, en la cual su producción máxi- una producción por unidad de tiempo (to- variados u horas máquina por día para un lo-
sencilla; en otros, en cambio, es bastante sim- ma podría ser cierta cantidad anual medída neladas de acero por año, cHentes atendidos cal de fotocopias o, cantidad de pacientes
ple. Por ejemplo, una central térmica de ge- en toneladas de papel elaborado. por día, miles de hectolitros de cerveza por atendidos por día en un hospital, o cantidad
neración de energía eléctrica, puede medir su mes, número de asientos por milla o por kiló- de camas o de médicos del mismo, o tonela-
producción máxima en la cantidad de ener- En transporte carretero se habla de toneladas metro, disponibles por día para una aerolínea, das o bolsas de harina empleadas por una
gía que puede entregar a !a red de distribu- x kilómetro (léase toneladas por kilómetro)
ción, en MWh (i), o una potencia garantizada por día o por semana, es decir, la cantidad de
medida en MW durante un cierto tiempo. La toneladas que pueden transportarse a deter- (2) Operación o proceso o centro de trabajo cuya capacidad es menor que la demanda.
energía podria ser su único producto tal como minada distancia en una unidad de tiempo. (31 Este tema se verá más detalladamente en el cap. 17.

(4) A esta unidad se la denomina Magregada".

(1) MWh: medida de energia eléctrica; léase megavatlos hora. Equivale a I.000 k.Wh. (5) Ver al respecto el cap. l 7.
 256 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 11. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD 257

panificadora, ·o número de autobombas o de servicio -de policía, basado en la cantidad de La capacidad efectiva es .la obtenida en con~ La capacidad pico es la que puede obtenerse
personal en un setvido de bomberos (6 ), la detenidos o de actas de infracción de tránsito diciones normales de funcionamiento, con alejándonos de las condiciones normales de
cantidad de médicos en una clínica etc. labradas, resulta poco precisa y representati- horario/turno habituales, estado del proceso, operación. Para ello se emplean horas extra
va. Por ejemplo, una clínica donde ocurren dotación y estado de mantenimiento o de re~ fuera de lo habitual, sobrecarga de las insta~
Como podrá apreciarse, juzgar si la capaci- más muertes, ¿está dando peor servicio? paraciones del momento que se esté consi- !aciones, turnos adicionales, postergación de
dad de un servicio de bomberos es adecuada ¿brínda mejor servicio la clínica con más derando. Esta capacidad puede mantenerse las tareas de mantenimíento, subcontratación,
o no según las llamadas recibidas o la de un médicos en su dotación? o "sostenerse" durante períodos de tiempo contratación de personal temporario, etc.
continuados o largos; de ahí que también se Este tipo de capacidad puede ser mantenida
la suele denominar capacidad sostenida o con- sólo durante tiempos cortos y es especialmen-
11,2,2. Las políticas normales de operación tinua. te importante en el caso de los servicios.
En el ejemplo de la máquina anterior, la capa- El rendimiento señala la cantidad de produc-
Cada organización, en un determinado mo- diaria, mensual o anual y por ello, se dispone
cidad efectiva pudiera encontrarse en 290, tos conformes (buenos) que salen de un sis~
mento, opera su capacidad bajo caracteristi- de mayor capacidad en esas mismas unida-
300 o 302 unidades/hora u otro valor, para tema o subsistema de producción con respec-
cas definidas en cuanto al tiempo de produc- des de medida aunque teóricamente, la tasa.
un período dado. to a la cantidad que debería haber salido de
ción. Así puede trabajar solamente un turno de producción horaria se mantenga constan-
acuerdo con los insumos empleados.
de 8 horas diarias durante 5 días a la sema- te o con pocas variaciones (7). La tasa de utilización nos indica et porcen-
na, 24 horas todos los días del año o combi- tual de la capacidad efectiva que se encuen~ Ejemplo:
naciones varias en cuanto a horas trabajadas Debido a ello, resulta necesario definir una tra· abocada a la producción en un momento
anualmente, política normal de operación a efectos de Si un telar posee una capacidad de diseño de
determinado si mantenemos las condiciones
medir adecuadamente !a capacidad. 300 m/h y sus condiciones normales de ope-
Resulta evidente que a mayor cantidad de ho- habituales de operación.
ración permiten una capacidad efectiva del
ras empleadas se obtendrá mayor producción Esta tasa nos informa sobre la eventual nece- 98%, cuántos metros de tela de I e calidad se
sidad de deshacernos de capacidad, de obtendrán en una jornada de 8 horas si la
alquilarla o de dedicarla a otros productos con tasa de utilización es del 85% y el rendimien-
l l.2.3. Las diferentes medidas de la capacidad
distinto estado en el ciclo de vida (caso en to de! 95%7
que la tasa sea extremadamente baja}, o de La capacidad efectiva será:
Existen diferentes medidas relacionadas con Si la instalación está a cargo de un tercero,
conseguir capacidad· adicional para el futuro
la capacidad, ellas son: capacidad de diseño, normalmente se .aceptan variaciones porcen- próximo (caso de utilización cercana a! 100%). 0,98 . 300 m/h = 294 m/h
capacidad efectiva, tasa de i.ítilización, ca- tuales pequeñas; siendo muy comü.n otorgar
pacidad pico, capacidad sostenida y rendi- premios por capacidad real mayor que la de Supóngase una utilización del 80% sobre una La cantidad producida en metros de buena
miento. diseño (la garantizada) y multas o rechazos si capacidad efectiva de 290 u/h; esto nos se- calidad será, en 8 horas:
es menor que el limite inferior aceptable. Por ñala que la producción medía esperable es
Cuando se proyecta una nueva organización ejemplo se diseña una instalación de produc- de 232 u/h. 294 m/h . 0,85 . 0,95 . 8 h = 1899,24 metros
productiva o una instalación, en materia de ción de energía eléctrica a través del empleo
capacidad se apunta a obtener una produc- de turbinas a gas, para garantizar 50 MVV de
ción en un tiempo dado, lo cual se conoce potencia, aceptándose una diferencia del
como capacidad de diseño. 1,5%. Cuando la misma...se.Jibra al servicio
comercial pudieron obtenerse va/ores de la :1L3. Las estrategias sobre la capacidad
Es una capacidad esperable de conseguir una potcnci;;i que se encontraran en el inten·alo
vez que la organización/instalación se encuen- aceptable (49,25 a 50 MW) o por arriba o por
tre efectivamente en operación por primera debajo de esos valores. Lo mismo podría apli- En los Ultimos párrafos del apart. 11, 1 se !a necesaria para atender a la demanda o para
vez, luego de finalizado el período de pruebas carse para una máquína que se diseñó para mencionaron las ventajas y !as desventajas cumplir con las po!ítícas de reposición de
de recepción o de funcionamiento industrial producir 300 unidades/hora de un determi- genéricas de poseer altos o bajos niveles de inventarías. A la diferencia de estas magni-
hasta que la misma se libre al servicio diarío. nado artículo. capacidad con respecto a la demanda, tudes la denominamos colchón de capad~
dad (ª) el cual puede ser positivo {capacidad
La capacidad disponible en cada momento disponible mayor a la demanda), nulo o nega-
(6) En este caso resulta evidente que la capacidad no podrá medirse por el número de incendios atacados en un presente y futuro deb_erá ser comparada con tivo.
periodo.

(7) Normalmente al trabajar horas extraordinarias la eílclencla operatoria decrece, salvo que el equipo imponga el
ritmo de producc:Jón. En los tumos nocturnos aparecen problemas de mantenimiento y una mayor frecuencia de accí- Roarn G, Adminístración
(8) SCJiROEOtK., de Operaciones, McGraw-tiili, 1992. Tambitn se puede denominar ~amorti-
dentes. guador.
 258 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 11.. hANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Colchón de capacidad= organizac10n no -siempre :planea satisfacer

capacidad - demanda medla toda la demanda que .enfrenta .la misma.

En el extremo opuesto del caso precedente,

Cuando la organización enfrenta una deman- cuando no se está frente a un mercado futuro
Costo unitario medio
da creciente del mercado o cuando los cos- continuamente creciente o cuando el aumen-
tos de instalar u operar la capacidad son pe- to de la capacidad resulta muy costoso con-
queños con respecto al costo de agotar la mis- tra el costo de agotar existencias de produc-
ma, sería posible otorgar capacidad exceden- tos finales, resulta razonable preferir mante-
te a la planta mediante un amortiguador de ner un colchón de capacidad nulo o negativo
capacidad positivo. Ello permitiría poseer una con el objetivo de maximizar la utilización 3
velocidad de respuesta más alta, liderar el Costo unitario mínimo
de las instalaciones costosas ( 9 ). AJ mismo (Mejor costo operativo) ¡_________ _::::c- __ ,..-
mercado y aumentar la participación en el tiempo pudiera convenir adoptar la posición 2
mismo, al tiempo que posibilitaria adelantar- de ''esperar y ver" siguiendo a los que posean
se a los competidores y/o desalentar su in- mayor participación en el mercado, lo cual
greso. Sin embargo, deberá notarse que una implica menores riesgos.
Nivel de producción

Gráfíco 11,1
l L4. Economias de escrua/deseconomias de escala

Para cualquier organización productora de bie- Cada organización posee su propio mejor cos- debido al menor tiempo de procesamien-
En la zona l, la producción es baja y bastan-
nes o servicios, con un tamaño dado, existe to operativo y éste depende, entre otros as- to de cada unídad.
te alejada de la que podría obtenerse con una
una utilización determinada de su capacidad amplia utilización de la capacidad; en conse- pectos, del tamaño de ia misma. Esta curva puede expresarse como:
que le permite obtener su mejor nivel opera- cuencia, tos costos resultantes de cada uni- Se comprueba que a igualdad de condicio- 11
tivo; es decir, ubicarse en un nivel de activi- dad son altos. Y(X)=K.X
nes, las empresas pequeñas poseen zonas de
dad en el que sus costos unitarigs de produc- mejores costos operativos más elevados que
ción son los más bajos posíbles operando en A medida que la utilizaclón aumenta. también Con:
los correspondientes a las empresas de ma-
las condiciones establecidas. lo hace la cantidad producída y nos vamos
yor tamaño.
desplazando hacia !a zona 2, Ilegando a un y (x) costo de produccíón de !a unidad número x
Por ejemplo, una fábrica de papel diseñada
punto teórico que minimiza el costo unitario, Esto tiene su explicación en varias razones, K costo de la unidad número 1
para producir 100.000 toneladas al año, se-
obteniendo el mejor costo operativo para las tales como: x número total de unidades producidas
guramente soportará altos costos unitarios si
condiciones dadas. lnverstón en mayor capacidad (costos fi- N logaritmo de q,/ logar!tmo de 2
su producción se ubica muy por debajo de la
jos) que resulta menos que proporcional q, porcentaje de experiencia
cantidad diseñada, visto que cada tonelada Se observará que si se sobreutíliza la instala-
producida deberá absorber mayores costos que el aumento en el volumen obtenible
ción, los problemas de fallas, falta de mante- Repartlr otros costos fijos necesarios
fijos derivados de la estructura no utilizada. de la producción. Por ejemplo, una insta-
nimlento, eventuales horas extra o trabajos como terrenos, adrnínístración, persona/
Por el contrario, cuando la actividad aumen- lación oara nroducir 10.000 unidades/
en turnos nocturnos, congestión del flujo, in- de ventas, otras instalaciones (v.g., los
ta, se utiliza mejor !a capacidad y al producir- hora p~ede ~ostar sólo el 80% más que
adecuada comunicación, etc., la posición en servicios auxiiiares), en una cantidad gran-
se un volumen mayor de toneladas, cada una una para producir 5.000 unidades/hora,
la evolución de los costos se corresponderá de de bienes o de servicios.
de ellas tendrá un costo unitario menor. con lo cuat el costo fijo unitario a absor-
con !a zona 3, en !a cual éstos son más ele- Mejores precios/condiciones obtenidos en
ber resulta ser 1 0% más bajo en la insta-
En el gráfico 1 1, 1 puede observarse la evolu- vados. Sl bien se produce más (y tal vez se el abastecimiento para elevados volúme-
lación grande con respecto a la pequeña.
ción del costo unitario de operación, a medi- pueda facturar más), se pierde eficiencia, por nes, mayor poder de compr9:, ·etc .. ~
da que varía el nivel de actividad para una Jo cual los costos unitarios medios de opera-
La curva de ta experiencia, que nos indi-
ca que a medida que una organización Oportunidad de mejorar los p'rócesos y de
instalación de un determinado tamaño. ción aumentan.
aprende más sobre la forma de fabricar reemplazar equipos de propósito general
un producto, dadas la práctica y la habili- por equipos especializados aumentando
dad desarrolladas en ocasión de producir la eficiencia y, por ello, disminuyendo sus
(9) Utlllzadón: tasa de empleo de la capac!dad con respecto a la capacidad de diseno o proyectada. grandes volúmenes, se obtienen ahorros costos.
 260 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 1L PlANEACIÓN DE LA CAPACIDAD 261

En definitiva, con el empleo de instalaciones existe un límite poco preciso a partir del cual deseconomías de escala suelen ·aparecer an- En el gráfico 11,2 las deseconomías de-escala
cada vez más grandes {en principio) se obtie- el aumento de su tamaño origina un aumento tes de lo que podría suponerse; ello, unido a pueden observarse a la derecha de la curva de
nen beneficios conocidos como "economía de en estos costos según se muestra para planta las mejoras tecnológicas que permiten hacer la empresa C mientras que las economías de
escala" en los que las zonas de mejores cos- D en el mismo gré.fi co. más con un determinado tamaño de planta y escala se aprecian hacia su izquierda.
tos operativos son envueltos por una "función a la mayor posibilidad de especialización en
A este fenómeno se lo denomina "dese~
de mejor operatividad". (Ver gráfico 11,2.) plantas más pequeñas, ha hecho que no esté En las economías de escala se puede agregar
conomía de escala".
tan clara la ventaja de crecer hacia plantas como ventajoso, el aplicarlas cuando los pro-
En el mismo se han señalado 4 empresas de La burocratización, la existencia de mayor ductos, resultan un insumo para terceros. Las
grandes y que exista una tendencia a preferir,
diferentes tamaños. Se observa que los me- cantidad de niveles jer.8.rqukos, las dificulta- desventajas latentes son la eventual perdida
en muchos sectores, varias plantas de dimen-
jores costos operativos dé:"las empresas A, B des del control y la supervisión, los "ruidos" de enfoque, la rápida obsolescencia de los
siones más reducidas en lugar de una o po-
y C van disminuyendo a medida que aumenta en las comunícaciones, la complejidad de la productos y los cambios tecnológicos.
cas de gran tamañoll.
el tamaño de la planta (zonas marcadas como administración de todos los recursos, de la
1, 2 y 3). Es decir, la planta B, ajustados sus gestión de abastecimientos y de movimiento
procesos, podría operar con menores costos de materiales, eventuales mayores costos de
que la A; a su vez ia planta e podria hacerlo a distribución si se ha ganado mercado en zo- l l ,5. Fábricas enfocadas
costos aún menores que los de la B. nas alejadas, mayores riesgos ante huelgas,
Sl estos resultados pudieran extenderse ten- desastres naturales, etc,, son algunos de los Cuando las instalaciones de una planta cre- verifican operaciones diferentes. con priori~
factores que provocan una pérdida de eficien- cen demasiado, muchas veces se acepta el dades, recursos humanos y procesos indi-
diendo a un tamaño infinito podríamos pen-
cia y/o pérdida de enfoque. reto de la compiejidad agregando nuevos pro- vidualizados, constituyendo Unidades Estra-
sar que seria posible seguir redudendo los
costos unitarios medios. Sin embargo se com- ductos y tecnologías, llegándose a perder su tégicas de Negocios, las cuales abarcan activi-
Según DoMlNGUEZ MACliUCA (1°), "es curioso ob-
prueba que para cada tipo de organización enfoque en las operaciones y las ventajas que dades estratégicamente congruentes, se orien-
servar que, en los últimos años, las
se disponían antes del crecimiento. "Et resul- tan y se motivan hacia un objetivo central.
tado era una maraña de prioridades competí-
Otra forma de focalizar y dotar de flexibilidad
tívas, selecciones de procesos y tecnologías.
a las actividades es la generación de células
Por el afán de hacerlo todo, nada se hacía
de trabajo sobre familias de partes o produc-
Costo unitario medio bien" (11 ).
tos que presenten algunas semejanzas como
En esos casos convendrá analizar la división ser las rutas de proceso, las habilidades re-
rea! o virtual de la planta según el concepto queridas de mano de obra, forma, volumen,
de fábricas enfocadas o focalizadas dentro del material, etc., que se procesan en estaciones
mismo techo, que consiste en agrupar unida- de trabajo cercanas con alimentación-descar-
des de menor tamaño que se dedican a un ga manual o automatizada, formando un flu-
menor número de tareas y dirigen la fuerza jo linea! de productos variados de poco volu~
A de trabajo hacia una única meta buscando la men de producción.
B eficiencia de cada una de ellas.
D En las células se aprovecha la reducción de
e En la práctica el concepto se verifica a traves los tiempos de procesamiento, se reducen los

\ ) \ /
4
de Jo que se denomina PWP, "plantas dentro
de planta" (piants within plantL en las que se
costos, se aumenta la posibilidad del control
y se obtiene una alta flexibllidad.

2
3

l 1,6. Economías de alcance

Nivel de producción Cuando mencionamos las economías de al- de producción, sino basado en procesar mu-
cance nos estamos refiriendo a obtener aho• chos lotes pequeños de una alta variedad de
Gráfíco 11,2 rros no ya sobre la base de Un alto volumen articules.

(10) DoMiNG\JC7, MA01l/CA, Jost A.; GARCÍA O01'1?..ÁLCZ,SANTlAOO; D0MÍ!'!OIJ!':Z MAC!1Uc.A, M. ANaet.; Ru1z J/Mtm:.z. ANTONIO r At.VÁRl'.Z
011.,,Jose, Dirección de Operaciones, McGraw-Hll!, 1995. (11) K.11A.rewsK1; Admínistración
RJTZMAt1, de Operaciones, Ectftorial Pearson, 2000.
 262 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 11, PLANEACJÓN. DE LA CAPACIDAD

Básicamente, el concepto central consiste en cado,-conjug'á.n la personálización con el bajo en su evolución final. En (e) y en··(d) se la ha jo o p_or detrás de la demanda (estrategia con-
fabricar productos múltiples en una misma ins- costo, los tiempos de procesamiento son cor- supuesto linealmente creciente. servadora) - caso (e) eVolución inferíor.
talación, a un costo menor que si los mismos tos y se ven facilitados el planeamiento, la Las diversas opciones consisten en efectuar Finalmente en el gráfico 11,3 (d) se muestra
se produjeran en instalaciones separadas. programación y e! control de la producción. modificaciones pequeñas sobre la capacidad una estrategia mixta en la cual los adiciona-
Para ello es necesario el empleo de la El enorme desarrollo de la automatización pero con relativa alta frecuencia~ caso (a) o, les de capacidad son de diferente magnitud,
automatización y la tecnología informática, programable permite cambiar de un produc- por el contrario, realizar ampliaciones poco interpretandose que también lo seran sus fre-
formar familias de partes o productos y poseer to a otro en forma muy rápida y barata con lo frecuentes pero de mayor magnitud unitaria ~ cuencias y, además, en algunos momentos
flexibilidad en el desarrollo de productos. cual la "variedad" resulta económica. caso (b); se incluyen también, y se comblnan se poseerá amortiguador de capacidad positi~
con las anteriores, las opciones de situamos ve y, en otros, negativo.
Las organizaciones que hacen uso de las eco- Sobre la base de Jo expuesto, cuando los pro- con las ampliaciones siempre por delante de Se entiende que para el caso de contracción
nomías de alcance poseen dimensiones pe- ductos se dirigen directamente al consumidor la demanda, estrategia expansionista - caso de la demanda será aplicable lo indicado en
queñas, atienden variedad de productos, res- final, las economías de alcance parecerían (e) evolución superior~ o, situarnos por deba- el punto 11,2,3 ntasa de utilización",
ponden rápidamente a 1os cambios del mer- tener su mayor aplicación.

l l, 7. Los cuellos de botella UNIDADES UNIDADES

Se está ante la presencia de un cueUo die .que intervenir en un momento dado. En caso
botella cuando la capacidad efectiva de una de estar activado, limita el flujo posterior y el
operación es menor que la demanda que en- output del sistema de producción. Por ello, el
frenta. No es necesario que sea obligadamente reconocimiento de los cuellos de botella rew
la que posea menor capacidad del sistema, sulta ser de importancia capital para acelerar ----d
pues sólo se activa en oportunidad de tener el flujo de los productos.

~ª-u_1~_o_r_a___,1---------,►~1L_1_2_u_f_h_o_r_a__:------'►"'/ 10 u7hora

Cuadro 11,1. Gráfico (a) TIEMPO Gráfico (b) TIEMPO

Supóngase que A, By C son tres operaciones ducción media real que reciblrá B ocupará
de un proceso secuencial que deben realizar- sólo parcialmente su capacidad (tendrá una
UNIDADES UNIDADES
se en centros de trabajo diferentes y que las tasa de utilización del 66,67%) y oscilará en
velocidades señaladas corresponden a sus las 8 unidades cada hora, que es Jo mismo
capacidades efectivas en -unidades por hora. que recibir.3. y procesará C, con lo cual la saw
Es evidente que A es el cuello de botella y !ida del proceso será de sólo 8 unidades por
que, si no se hace algo an respecto, la pro- hora,

1 l,8. ¿Cuánta capacidad y cuándo?

En el punto 1 1,3 hemos mencionado las dife- con referencía al aspecto cuantitativo de
rentes estrategias con respecto al colchón o las ampliaciones de capacidad en creci-
amortiguador de capacidad. miento. Gráfico (e) TIEMPO Gráfico (d) TIEMPO

En los gráficos 11,3 (a), (b), (e) y (d) se En (a) y en (b) se ha supuesto una demanda
ilustran las diferentes acciones principales creciente más rápidamente al comienzo que Gráfico 11,3
 264 PRQ.DUCCIÓN Y .OPERACIONES (APC11; PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD 265

Podemos establecer tres tipos de estrategias según se señalara en el punto 1.1, 1 aunque l L 1 O. Planeación de la capacidad para. servidos
en cuanto a capacidad: en el actual turbulento juego de los negocios,
La expansionista que aprovecha la eco, parecería ser que, salvo casos específicos, las
capacidades deberl administrarse según la l l, 10,.1. Oeneralidades
nomía de escala, la curva de la experien-
cia y la oportunidad de aplicar la denominada "senda de expansión de los ne-
comercialización prioritaria. gocios" (12), consistente en crecer en forma En general las operaciones de servicios son da. Otro enfoque es intentar cambiar la de-
gradual en función del crecimiento de la de- más complejas de administrar que las de pro- manda a períodos fuera del pico, por ejem-
La conservadora (también llamada de ''es- plo ofreciendo precios menores en las lla-
manda, manteniendo la mayor flexibilidad po- ducción de bienes, pues el servicio no puede
perar y ver") minimiza el riesgo pues de-
sible. • ser almacenado y !a variación de la demanda madas telefónicas después de las 5 p.m. y
pende fundamentalmente de decisiones
puede resultar granc1e, no sólo dentro de un posteriormente de nuevo, después dE: las 11
que afectan principalmente al corto pla- En los casos de industrias de proceso, la ven-
zo, año sino entre horas o minutos del mismo día. p.m."(").
taja de la economía de escala sustentada por
Una estrategia intermedia es "seguir al lí- el menor costo relativo de la construcción de El principal problema de capacidad a resol~ Por otra parte, los servicios se producen y se
der" ampliando capacidad cuando el líder las instalaciones. hace muchas veces preferi- ver se da en el corto plazo pudiéndose em- consumen en el mismo momento, lo cual im-
o los competidores lo hacen. Si la deci- ble apuntar a una capacidad que pueda ab- plear todas !as tacticas que se señalan en el plica que el productor debe necesariamente
sión fue acertada todos ganarán mante- sorber la demanda que se pronostica para cap. I 7, incluido el autoservicio como posibi- ubicarse cerca de sus clientes. Asimismo, de
niéndose las ventajas competitivas aun- años venideros y, en el caso de ampliacio- lidad de obtener algo de capacidad adicional. acuerdo con el grado de contacto entre pro-
que con diferencia de volúmenes. Si ha nes, emplear tamaños análogos o modulares ductor y cliente, este último puede interactuar
sido desacertada, todos perderán en con- de las unidades que se amplían. A las mismas se les pueden adicionar el em- con e! sistema·de! servicio lo que trae apare-
junto aunque a unos esto puede afectar- pleo de "turnos divididos, turnos traslapados,
En el caso de producción por lotes, se apunta jada una pérdida de eficiencia,
los en mayor o menor medida que a otros turnos de guardia (por ejemplo, 48 o 72 ho-
a dotar de mayor capacidad a la sucesión de ras para los bomberos), ayuda de tiempo par- finalmente, el comportamiento del cliente
puesto que podría desatarse una guerra
cuellos de botella, sea por adquisición de la afecta también la variabilidad de la deman-
de precios. cia!, sobrecupos, sistemas d.e citas y perso-
misma, alquiler, agregado de mano de obra, da, lo cual puede generar demandas pico o
nal de guardia en espera de ser llamado. Tam-
La mejor estrategia surgirá de un análisis pro- descarga de tareas a los C.T. (13 ) sobre otras demandas valle. Por ejemplo, los días de pago
bién resulta útil el análisis de las líneas de
fundo sobre los contextos interno y externo máquinas y otros recursos.
espera, Otra alternativa es compartir la capa- a jubilados en entidades bancarias en las pri-
cidad con unidades vecinas, al combinar re- meras horas de atención, la ocurrencia de una
cursos comunes, como la energía eléctrica, tormenta en una playa a la que se accede por
l L9. Método sistemático para la toma de decisiones sobre capacidad patrullas de policía o cuartos de hotel. Si una una ruta con peaje o las demandas de servi-
organización está temporalmente sobrecarga• cios de peluquería durante casi todas las ho-
Entendiendo que las dectsiones a tomar en estimar los requisitos futuros de capací- da, la contigua absorbe el exceso de deman- ras de un día lunes.
cuanto a capacidad-localización son comple- dad basado en e! pronóstico de la deman-
jas, y que cada caso es específico, podemos da futura;
seguir una guía para dichas decisiones sin ol- determinar e! nivel de capacidad necesa-
vidar, sin embargo, que los modelos, simula- ria identificando las diferencias entre la l L J 0~2- Relación entre calidad de! servicio y utilización
ciones, evaluaciones económicas-financíeras, capacidad necesaria con la disponible en
etc. son solamente herramientas de las que cada futuro; La teoría de las colas se aplica frecuentemen- Por ejemplo, los clientes que demandan el
se vale el hombre, el cual es, en definitiva,
generar planes alternativos para cubrir te para analizar los problemas derivados de servicio son 20 por hora (uno cada 3 minu-
quíen en cada caso tomara !a alternativa fun-
dichas diferencia: determinar los requerimientos de los servicios tos) y el servicio (con un único servidor), con
damentada como más conveniente o satisfac~
evaluar cada plan alternativo desde el y establecer las necesidades de instalaciones una determinada capacidad, puede atender
toría.
punto de vista cualicuantltativo (14); y capacidades. Ello se realiza mediante los a razón de 15 por hora (uno cada 4 minu-
Esta guía se basa en los siguientes pasos: modelos de filas de espera. tos).
adoptar una decisión, implementarla,
determinar la capacidad disponible en la controlarla y retroalimentarla periódica- Los clientes de un servicio pueden demandar Acá resulta que si se mantiene durante una
empresa; mente. el mismo según un patrón de tasas de llegada jornada estas tasas medias, se formará una
(í,..) y el servicio responde con una tasa de pres- cola que tenderá a crecer en forma conti-
(12) HAYi:.s;WHJ::r:1.wruo1n, Restoring our competitive edge. Wlley and Sons, 1984 y ScHONee:ROl.'JI, RlcHARD, /'1anufactura tación (µ). nua, el servicío se encontrará sobreutilizado
de categoría mundial, Norma, 1994.
(13) C.T.: cuellos de botella.
(14) Para ello se emplean métodos como el VAN, TIR, árboles de decisión, modelos de fl!as de espera, etc. ( 15) Mvu::om1,JACK,Administración de operaciones, Limusa W!Iey, 1999.
 267
266 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 11, PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

la incertidumbre de las-llegadas es alta y cuan- cios con bajo contacto con el cliente, podría
Y los clientes deberán esperar largo tiempo autores determinan .que ~l mejor punto de
do lo que está en juego en el servicio es vital. en cambio, planearse operar cerca del 100%
Y en algunos casos pueden no recibir el ser- operación se encuentra cerca de una utiliza-
ción del 70%, la cual "es suficiente para man- Por ejemplo, cuarteles de bomberos, salas de de utilización.
vicio.
tener a los servidores ocupados, pero permí· guardia de hospitales, etc., en los que la vida En la misma situación se encuentran los ser~
Si se invirtieran los valores de las tasas, la humana y los bienes se encuentran amenaza-
te tiempo para atender a los clientes de ma- vicios de espectáculos deportivos en los cua-
utilización ( 16 ) del servicio será de 75%.
nera individual y mantener !a suficiente capa- dos. les agotar la capacidad de los estadios es un
La subutilización permitirá una atención de cidad en reserva de forma tal que no produz- En los casos de servicios con demandas más aliciente para la localía y promueve la concu-
mayor calidad, aunque ésta deoende funda~ ca demasiados dolores de ca.beza a la ge- o menos predecibles y en los casos de servi• rrencia futura.
mentalmente de otros aspecto~, muchos de rencia".
ellos de la fuerza de trabajo, que se tratan en
En la denominada zona crítica, si bien los
otros capítulos y evitara, en términos medios,
clientes son procesados a través del sistema,
la formación de colas.
la calidad del servicio decae. En la denomina-
l l, l l. Integración vertical
Por el contrario, una utilización elevada, casi da zona de no servicio, las colas van en au-
inevitablemente hará caer el nivel del servi- mento y es probable que los clientes busquen Cuando observamos el sistema de producción Convendría que estas acciones se realizaran
cio Y se formarán colas con todas las inde- el servicio en un competidor, presenten que- definimos los limites del mismo en el sentido en forma gradual y avanzar a medida que se
seables consecuencias de las mlsmas ( 17 ). jas y hasta pueden llegar a no ser atendidos de determinar si la organización se hara pro- compruebe que se .refuerzan las ventajas
si se dan desfavorables condiciones como ser píetaria de aigunos o de todos sus insumos competitivas.
El gráfico 11,4, debido a liAvwooD-FARMER y
el horario de cierre. {materiales, materias primas, mano de obra, Para la integración hacia los insumos se debe
Not..LETeª), relaciona las tasas de arribos 'J...y la
Los mismos autores indican que las bajas ta- equipos, etc.) y si hará o no lo mismo con las analizar la clásica cuestión económica de com-
de prestacíón de! servicioµ, con la utilización
sas de utilización son convenientes cuando actividades que se realizan sobre sus produc• prar o fabricar, adicionada con el análisis de
que se hace de la capacidad disponible. Los
tos una vez que éstos abandonan la empre- la confiabilidad de los suministros y con el de
sa, pudiendo llegar hasta los consumidores las habilidades requeridas para ingresar en
finales. otros tipos de negocios diferentes del actual.
,.-------------------':,. 100% de utilización
Se comprende que dentro de los límites del El tema de la confiabilidad puede volcar la
Tasa media de ZONA DE
sistema empresa la misma mantendrá la in- decisión a favor de la integración especialmen-
!legada A NO SERVICIO
(µ menor 1.) fluencia y el control de sus operaciones. te cuando se depende de pocos proveedores
70'% de utilización o que puedan tener alianzas con competido-
En el caso de expandirse hacia sus fuentes
de aprovisionamiento se dice que la empresa res o cuando sus suministros poseen cierto
se integra verticalmente "hacia atrás" y cuan~ grado de incertidumbre.
do lo hace hacia el mercado, la integración Para la integración hada adelante, la oríenta-
se realiza "hada adelante". ción es, en principio, hacia la función de
Las acepciones entre comillas nos parecen comercialización y hacia los canales de distri-
ZONA DE bución e involucra !os mismos princípios ge-
antojadizas; Nooru y RADFORD(19)justamente así
SERVICIO nerales recién mencionados pero enfocados,
lo interpretan al denominarlas ''hacia arriba"
(µ mayor 1.) ahora, hacia la confiabilidad de la demanda
{hacia !as fuentes de insumos) y "hacia aba•
jo" (hacia el mercado) ya que estamos hablan- de los nuevos bienes/servicios que se incor-
do de integración vertical. poren.
Tasa media del servicio µ
Si la integración no se efectúa abarcando todo En la actual economía globalizada, las inte~
el espectro hacia uno u otro lado se está ante graciones pueden llevarse a cabo en lugares
Gráfico 11,4 cercanos o distantes dentro del propio pais o
una integración parciaí mientras que si la mis-
ma se ctesarro!\a en forma completa hacia en el extranjero y, si se tiene en cuenta su
ambos lados, podemos decir que la empresa trascendencia tanto económica como opera·
( 15} Cuando el servidor es único, la relación AJµ., se corresponde con la tasa cte utilización. cionaL no caben dudas de que se trata de
se encuentra totalmente integrada (por ejem-
v ( 1 7) DAvio H.. , '.sychology or.v.:afting-'.n /lnes. Maister, Harvard Buslness 5chool, Boston, 1964; KAn, KARe:Ny otros en una decisión estratégica que debe ser medí-
plo, Arcar S.A.).
Lo_ E:LO~«;, f'rescnption for the wmtmg-ln-line blues: Entertain, Enlíghten and Engage, Ct1!t!ST0rt1e:R,
H., Managing Services -
Marketmg, operaUons and human resources, Prentice hal!, 1992.
/idmfnistraclón
(19) Nooru: RADFOFU', de operaciones y producción, McGraw-Mlll, 1997.
(18) HAYwooo-FAP.Mtfl,Jotrn; Nm.Ler, Ju.r-,:,Services Plus: Effective Servlce Management, O. Morin rub!isher Ltd, 1991.
 268 PRODUCCIÓN y. OPERACIONES CAP. 11. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD 269

tada profundamente a efectos de reforzar las La empresa debiera recurrir a proveedores l L 12. Bib!iografia
ventajas competitivas de la organización, externos para las partes o actividades simples
máxime que el avance de la tecnología de la y relativamente estándares de sus productos/
información facilita la coordinación entre los negocios y nunca hacerlo sobre aquellas que AnAM, EveRETT;EBERT, RoNALD,Administracjón de la Producción y las Operaciones, Prentice H:alL
diferentes subsistemas integrados. forman el núcleo de sus negocios, es decir, 1991.
las críticas y fundamentales sobre las cuales
Resulta evidente que entre otros aspectos a CHAse;AQuiLANo; JAcoas, Administración de Producción y Operaciones, Irwin McGraw-Iiill, 2000.
debe poseer el control total, bajo serio riesgo
tener en cuenta, se deben considerar tanto el de generar sus propios comp_etidores. DoMÍNGUI;:Z MACHUCA, Jost A.; ÜARC(A GONZÁJ..EZ, SANTfAOO; DoMiNOUE:Z MACHUCA, M. ANGEL; Ru1z J1M.tNEZ,
balance de !as capacidades de los subsistemas ANTONro Y ALvAREz G!L, Jost, Dirección de Operaciones, aspectos estratégicos en la producción y
Pasar a una política de subcontratación impli-
de producción a integrar, como la posible pér- los servicios, McGraw~HilL 1995.
ca generalmente transitar una crisis derivada
dida de flexibilidad ctef sistema conjunto.
de una serie de despidos de personal. Parte Go1..DR.A.TI,
EL1YA11u M., La 1'1eta, Ediciones Castillo, 1996.
Principalmente, en la integración hacia las del mismo se integrará, seguramente, en las
empresas tercerlstas, así como también po- fiAYr.:s;WttEi:1..wruaHT,
Restoring our Competitive Bdge, Wiley anct Sons, 1984.
fuentes de ir.sumos, la organización puede
optar por comprar o alquilar capacidad, sien- drían pasar algunos equipos, como ocurrió riAYWooo--FARMcR, JottN; Nou,.cr, JEAN, SeNices Plus: Effective Service Management O. Morin Publisher
do esta última alternativa sumamente útil durante los años noventa en la ex Terrabu- Ltd, 1991.
si ( 20) en las actividades de distribución a tra-
cuando los cambios en la tecnología emplea-
vés de conductores y camiones que pertene- Iii:1zr:r1.; Rmorn, Dirección de la Producción, Prentice Hall, 2001.
da son rápidos, cuando los usos y costum-
cieran a dicha empresa.
bres así lo imponen o cuando se la necesitará KRAJr:wsKY; R.!TZMAN,Administración de Operaciones, Estrategia y Análisis, Prentice Hall, 2000.
durante períodos breves. En el cuadro 11,2 se muestra una de las mu-
Me:RWJTli, JACK, Administración de Operaciones, Limusa Wiley, 1999.
chas formas y alcances de integración partien-
Siempre debed. analizarse además de com- do de una curtiembre, la cual se integra verti- Noom, IiAM!D; RAol"'ORD, RussELL, Administración de Operaciones y Producción, McGraw-IiilL 1997.
prar, alquilar o fabricar, la conveniencia de calmente hacia las fuentes de insumos y ha~
realizar tercerizaciones u outsourcing/ espe- cía el mercado, aunque no en forma total o ScttONBEROER, R, l"1anufactura de categoría mundial, Norma, 1989.
cialmente cuando los volúmenes son bajos. extensiva, SCNROEDER, Roa.rn, Administración de Operaciones, McGraw~rtill, 1992.
SOLANA, RICARDO, Producción,. su organización y administración en ei umbral del tercer milenio,
Editorial Interoceánica, 1994.

CAMPOS V VENTAS A
GANADO

i
FRIGORIFICO
►1
TERCEROS

i
CURTIEMBRE
'1 1 FABRICA DE
CALZADO

OTROS•
PRODUCTOS
1

(carnes, sangre,
V
1

MARROQUINERIA
,J,.
DISTRIBUCION

pezuñas, etc.)

Cuadro 11,2

(20) Hoy Kraft Foocts Argentina S.A.

 l 2, 1. Consideraciones generales

En este capitulo se desarrollará lo relaciona- En las organizac;::iones de servicios la elección

do con localización de proyectos o también del lugar de radicación es también un factor
llamado estudio de la macroublcación y de peso relevante. Los servicios deben anali-
microubicación, refiriéndonos a las conside- zarse fundamentalmente en factores relacio-
raciones que deben efectuarse cuando se ana- nados con los clientes, mientras que en las
liza la radicación de empresas manufacture- actividades industriales son los costos de pro-
ras o de servicios (en este último caso es me- ducción los que incjden notablemente a la
nester realizar otros anB.lisis complementa- hora de seleccionar el lugar de ubicación de
rios). la planta.
Los factores que podemos mencionar para
El tema en estudio, a diferencia de lo que ocu-
tener en consideración en actividades de ser-
rre con la mayoría de lo vinculado con la Ad-
ministración de ·1a Producción; tal como: me- vicios, pueden ser: densidad de la población,
dición de tiempos, estudio de métodos, estu- ingreso medio familiar, componentes de la
dio de procesos, diseño o mantenimiento, no familia media, familia tipo, medios de trans-
porte y nível de formación. Siempre los servi-
se puede basar solamente en la ciencia exac-
dos deben estar ubicados próximos al clien-
ta. Es lmprescinciible la experiencia, los ante-
te, por lo que el crecimiento de la actividad
cedentes y la capacidad para interpretar los
de !a empresa se manifiesta en varias locali-
distintos factores; con el objeto de alcanzar
zaciones, dando respuesta a las exigencias
la óptima decisión.
partfcuiares de cada mercado; mientras que
Para llegar a la planificacjón de la actividad a en las actividades industriales el aumento de
desarrollar en la planta, es necesario cumplir la misma se expresa en la ampliación física
con los siguientes pasos: de su planta industrial.

definición de la ubicación; En las empresas de servicios, pensando en

responder a las exigencias de los clientes, se
definición del tipo de edificio; incorporan variadas estrategias de localiza-
distribución en planta. ción, en con-espondencia a las· particulares
necesidades de los que se pretende con"~
Tal lo expresado, la elección del lugar donde quistar,
se radicará la planta lndustrial o de servicios
Los programas informáticos para !a selección
se complementa con la definición del tipo de
de ubicaciones son cada vez más utilízados.
edificio y la distribución interna.
Los sistemas de información geográfica son
Estos análisis, con los matices que los distin- herramientas que permiten desarrollar con
guen, deben efectuarse; ya sea para la locali- mayor rapidez y exactitud los estudios de lo-
zación de plantas manufactureras, para em- calización. Estos sistemas posibilitan que im-
presas de servicios o para obras civiles. portantes bases de datos se muestren de
 272 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 12. MACRO Y MICROUBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES 273

manera gráfica, brindando una imagen de una plo, siempre es conveniente proveer una ca- como eje central la actividad de ciertas em- de los recursos humanos involucrados y de la
región de características particulares por el pacidad para el futuro inmediato, que estará presas tales como: Cemento Olavanía, Aluar comunidad del medio, hace inviable el levan-
interés que la misma posee. ~ en el orden del 20 al 40% de lo proyectado. en Puerto Madryn, YPF en Plaza Huincut, Altos tamiento y nueva ubicación de la misma; obli~
Hornos Zapla, fábricas de papel o aglomera- gando a trasladar al lugar primitivo la materia
Las consideraciones a realizar son válidas para En las obras civiles es mucho más sencilla y dos en !as márgenes del río Paraná. prima proveniente de otros lugares, con un
cualquier tipo de actividad, aunque la mayo- concreta la definición. costo mayor al conveniente.
ría de los ejemplos puedan referirse al ámbi· En algunos casos con el transcurso del tiem-
Para tener una idea aproximada de la catego- po se han eiíminado o reducido la importan- Se analizarán algunos de estos factores, te-
to manufacturero. Con las adaptaciones que
ria, se pueden efectuar una serie de relacio- cia de los factores que originaron ia radica- niendo en consideración que su mención y
e! caso requiera, los análisis a efectuar tam-
nes tales como: tamaño/inversión, tamal1o/ ción, pero la incidencia del costo de las insta- orden dependerán de la actividad:
bién se aplicarán a la modificación o amplia-
esfuerzo financiero, tamaño/mercado, tama- laciones existentes o la resistencia por parte
ción de las instalaciones existentes.
ño/ventas, tamaño/costo de producción.
Los estudios estarán marcadamente orienta-
dos a responder a las exigencias de la activi- La localización del proyecto comprende el
dad y magnitud del proyecto. estudio de la macroubicación o también lla-
mado de! macroanálisis y el de la mi-
En general, el tamaño de la planta se define croubicación o microaná!isis. El primero se
por el número de unidades o procesos reali- refiere a la determinación de las zonas o re~
zados en un determinado tiempo. Para esta- giones; mientras que el segundo complementa
blecer el tamaño, siempre refirienctose a acti- al primero, determinando el lugar donde con~
vidades iguales o similares, es conveniente vendrá erigir el proyecto; ya Sea campo o ciu~
comparar el número de operarios, capital in- dad.
vertido, instalaciones, equipos o máquinas,
procesos o potencia instalada. liay que dis- Debe tenerse en consideración que existen
tinguir si el sistema de producción es conti- ocasiones en las que las decisiones poHticas
nuo, intermitente, por montaje o es un pro- tienen un mayor peso que el análisis sistemá-
yecto especia!. En el primer caso, por ejem- tico.

":,;I0
Eliminación de Efluerit~
12,2. Macroubicaclón ,;,:,cmtra In 2en . ' ' ,.<,v
~//¡{:;,f;/{/f}?:",2:i{\'.'.'.';'.'
Este estudio debe efectuarse considerando Materia prima: calidad, medios y costos
todos los factores que gobiernan Ja decisión. para transportarla.
Es de señalar que muchos fracasos de ciertos P.roccso: hombres, máquinas, instalacio~
proyectos se deben a una inapropiada elec- nes.
ción de su ubicación.
Mercado: preferencias, medios e.le trans-
Si bien es cierto, segUn lo expresado, que el porte y distancia hasta los mismos.
estudio se puede realizar para la selección de! Cuadro 12, 1. Factores de localización
Las consideraciones a rea!ízar dependerán sí
lugar para una planta de servicíos o una ma-
son grandes, medianas o pequeñas empresas.
nufacturera, nos vamos a referir a los facto- 12, 2, 1. Materia prima
Las últimas dependen mucho de las econo-
res que gobiernan la decisión para la radica~
mías externas; como ser: mano de obra, pro~
ción de una planta industriaL Tiene una gran fuerza locaciona! en el caso leza es condiciotlante en la determinación del
veedores y mercado consumidor. Las prime-
De acuerdo con la actividad hay que tener en ras están en condiciones de crear comunida~ que en· el proceso se utilice una sola materia lugar. Como ejemplos se pueden citar las in-
cuenta los tres factores que intervienen en el des con toda la infraestructura habítacionaL prima. E! estudio debe realizarse teniendo en dustrias que aprovechan la riqueza ictícola,
costo de producción; el cual va a ser el deter- educativa, sanitaria y recreativa. En nuestro cons!deracíón dos puntos de vista diferentes; que por razones perecederas y su alto costo
minante de las posibilidades competitivas en pais existieron y existen algunos ejemplos de ya que uno corresponde a la naturaleza y el de transporte obligan a que las plantas deban
el mercado. Los mismos son: comunidades que se desarrollaron teniendo otro a su costo final. Muchas veces la natura- ser radicadas cerca de los puertos (plantas
 274 PRODUCCIÓN y, OPERACIONES (AP, 12 .. MACROYMICROUSICACIÓN DE LAS INSTALACIONES 275

procesadoras de pescado, de harina de pes- caso. es .necesario también -que estén lo más Si el proyecto se refiere a una empresa de planta •_detransmisión, de una planta dis-
cado,- saladeros, envasadoras de mariscos y cerca posible del mercado, debido a lo pere~ servidos, las consideraciones sobre este.ítem tribuidora de gas, de una planta de gas natu-
pescados, en Mar del Plata, Ing. White, cedero del producto y su entrada diaria. no se efectúan por razones obvias, siendo ral comprimido, GNC, etc.
Quequén, Puerto Madryn, entre otros). La in- otros los factores condicionantes o de fuerza SI nos referimos a un proyecto civil, también
dustria de! azúcar que se obtiene de la remo- El enorme volumen con respecto a su peso o locacional gravitante; tal el caso de una cen- en este caso las consideraciones no compren-
lacha debe ser ubicada Jo mas próxima a las -·su gran peso o volumen condiciona la nece~ tral de generación de energía eléctrica, de una den a este factor.
plantaciones, ya que disminuye sustan- saria cercanía. Se tienen como ejemplos tas
cialmente sus propiedades con el transcurso desmotadoras de algodón cerca de las plan-
del tiempo, debido a que al evaporarse el taciones (Chaco y Corrientes), las fábricas de
papel de paja en e! mismo medio agricola (San 12.:2.2. Mano de obra
agua, pierde azúcar; siendo aquí el producto
el que rige el tamaño de la plant~, industrial Lorenzo, Santa Fe), los secaderos de tabaco
próximos a las plantaciones (Corrientes, liay actividades en las que !a mano de obra
{en Uruguay hay varias plantas qu'C procesan
Tucumán, Salta), los ingenios cerca de las tiene una poderosa fuerza locacional, estan-
ta remolacha; teniendo nuestro país una ex-
plantaciones (Tucumán), las plantas de aglo- do caracterizada en la fabricación de produc-
periencia mínima con una relativa actividad
merado y papel cerca de las plantaciones (so- tos de elevado costo unitario, que tienen un
en Gualeguaychú, Entre Ríos). Por similares
bre las margenes del río Paraná), pues los tras- alto porcentual de valor agregado/ o de servi-
razones las plantas envasadoras de frutas y
lados desde el norte de Misiones se realizan cios que exigen un alto nivel de formación
fabrica de dulce también se encuentran mµy
en jangadas a muy bajo costo de transporte; profesional. Esa fuerza Jocaciona1 se ejerce
cerca de las plantaciones (como ejemplos
lo que las hace considerar como si estu- a través de tres factores: cantidad, calidad y
podemos citar las existentes en la zona del
vieran en el lugar donde se encuentra la ma- costo.
Alto Valle de Río Negro).
dera, En cuanto a la calidad, nos referiremos a al-
En el caso de las plantas de procesamiento
Si el producto a fabricar requiere varias mate- gunos aspectos a tener en consideración por Cuadro 12,3. Mano de obra
de la grasa butirosa para transformarl.a en le~
rias primas, la ubicación surge de! compro- la importancia que el tema merece.
che y sus derivados, las mismas están muy
cerca de los tambos (Castelli, Pila, Gral. miso entre ellas o de la mayor fuerza La Formación profesional prepara al ser hu- riodo, para luego en otro, apl!car lo que apren-
Be!grano, Cañuelas, Oral. Rodríguez). En este locacional de alguna con respeto a las _otras. mano para la profesión, el perfeccionamien- dió.
to lo perfecciona para una carrera dentro de
Retomando el tema de la mano de obra como
una profesión, mientras que el entrenamien-
uno de los factores determinantes para la
.', ,k'.,!R, ...~ '.""'!~,,.
, '· ._,,-,,_,, ..~•.: : 0.:;·~:•?,t·,D: to adapta al hombre para un cargo o una fun-
'aprovisionam,ento'dEi:: toma de decisión para el estudio de la
ción, lioy la formación profesional, como par-
anspor!es depe macro ubicación o macroanálisls, es de maní-
te de la educación profesional, es un proceso
i -i-: }_-;jr:fi'.\\i.f
'.'·t~·>\é· festar que muchas empresas se radicaron en
"•' ,'L<,',.,.c:~c•:cx.t\; ·: que Je permite al hombre en corto plazo
•"·v· ···r;..,,-,;;·,>r!·· su momento en Buenos Aires por entender
recepcionar informaciones, adquirir conoci-
que existía mano de obra calificada para res-
. Tamafio, p~so y f~rma mientos, aptitudes, habilidades y destrezas,
ponder a las exigencias de la actividad a de-
desarrollando o modificando actitudes y con-
.•el!!; Forma de embalaje • ceptos. Las condiciones señaladas, en gene-
sarrollar.

;!¡; Estado físico ral se alcanzan mediante la utilización de rlay que analizar qué grado y qué nivel de
f.". metodologías activas de enseñanza ... mano de obra se necesita, para evaluar si es
de estado con el transcu Iiablar de formación profesional implica ha-
conveniente trasladarla de otros lugares si en
el medio no se cuenta con lo exigido 9 se
ión de las fuentes de recursos de m cerlo refiriéndonos a los procesos, a la nece-
opta por formarla, aplicando los planes inten-
sídad, a la programación, a los métodos y al
\I:;Disponibilidad sivos de capacitación. Otra posibilidad es la
ciclo del proceso, La confianza del trabajador
de la conversión o reentrenamiento de los re-
,_¡;Precio debe crecer con los conocimientos, posibili·
cursos disponibles.
tando que se transforme en el experto en su
¡~~¡;i.i;_condicionesde ventá función. Cada vez tiene más vigencia e1 con- Aunque el costo de la mano de obra deberla
•• ¡..-.,;.;.,
arifas y tipos de transporté' ...
:.-...•~.;,;,.,.";,,.t:.,,~.',
,:_,,, .., .. ;,, .-;,•;.;;, .. , , .... , ..' \ ,,, ,;_·:,.;,-.,,,;;:,b,.
cepto de educación permanente, que se basa
en aprender toda la vida, todos los días, has-
ser el mismo en todo el pais, la realidad nos
dice que existen diferencias sustanciales con
ta ei último dia. liay que desechar la víeja idea respecto a distintas regiones. Hoy vivimos cír·
Cuadro 12,2. Matería prima sobre que el hombre era formado en un pe- cunstancias muy particulares donde el hom-
 276 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 12. MACRO Y MICROUBICACIÓN OE LAS INSTALACIONES 277

bre no es valorado como corresponde en re- Investigar la disponibilidad de mano de AU.nque el sistema nacional eSta plenamente Ramallo, San ·Nicolás•o concentradas en las
lación con la tarea que realiza.' olvidándose obra en otros lugares donde otros facto- interconectado y en general no existen pro- proximidades-de la Panamericana, por su cer-
que el mismo es el capital más valioso de cual- res lo aconsejan. blemas de provisión en el país, las empresas canía con la central de generación termoeléc-
qujer organización. tienden a trasladarse a lugares cercanos a los trica de San Nicolás.
Analizar costos y condiciones de trabajo
centros de generación. Es de recordar cómo Para la toma de la decisión sobre el óptimo
Un esquema de análisis de !a fuerza locacíonal en los lugares que se considere_n.
en !a década del sesenta muchas empresas lugar de radicación de la actividad, hay que
de la mano de obra sería:
Hacer el estudio comparativo de los cos~ se ubicaron en Rosario, Villa Constitución, considerar:
Estimar la incidencia porcentual sobre la tos en las localidades que queden selec-
actividad. cionadas después del proceso anterior.

12.2,3. Energía eléctrica

La fuerza locac!onal de este factor está en por ser una planta hidroeléctrica de! tipo a
relación directa con el porcentual de su costo saltos de agua tendría un costo de genera-
con respecto al correspondiente al de los pro- ción inferior a las tradicionales hidroelé:ctri-
ductos o servicios a producir. cas del tipo de embalse. Al no estar disponi-
ble para generar al momento del comienzo
Siempre es conveniente comprar antes que
del proceso de fabricación del aluminio, hubo
generar; ya que quienes se encargan de gene-
que recurrir a la energía producida en Cliocón-
rar lo van a hacer a menor costo y con mayor
Cerros Colorados (Neuquén), con una distan-
calidad.
cia muy superior a los aproximadamente cua-
Se justifica generar si la calidad de lo recibi- trocientos kilómetros existentes entre
do no responde a las exigencias de nuestro futaleufú y Puerto Madryn, con los consiguien-
proceso de producción o por ejemplo: se pue- tes aumentos en el costo, no sólo por el tipo
de destínar el vapor generado con otros fines de generación, sino por el traslado. Las pérdi-
industriales o para calefaccionar. También das son proporcionales al cuadrado de la in-
puede darse la situación inversa. en la cual el tensidad; por lo que se la traslada a tensio-
vapor sobrante de un proceso industrial se nes altas, pero esto tiene un límite por el lla-
use para generar. mado efecto corona. A altas tensiones es con-
veniente que la transmisión sea reailzada en
Hay actividades como una fábrica de azúcar
corriente continua en vez de corriente alter-
o un aserradero donde el desperdicio se pue-
na.
de utilizar como combustible para producir
vapor. En ciertos tipos de actividades, tal por ejem-
plo la industria electroquímica, que se basa
En general la producción propia es por razo-
en el proceso de electrólisis, o del aluminio,
nes de seguridad; por lo que es comprensible
la energía eléctrica tiene una gran fuerza Cuadro 12,4, Energía eléctrica
en un centro asistencial médico o en activi-
locacional; por lo que la misma puede consi-
dades donde un corte de energía pueda oca-
derarse como materia prima, Es de señalar
sionar grandes trastornos o pérdidas,
que en el caso de fabricación del aluminio. la La generación térmica es más costosa y más ción menor a las de embalse; ya que las turbi-
Hay que tener en consideración que trasladar bauxita, que es la materia prima que provie- inestable, a la vez que contamina el medio nas son menos costosas en ias primeras que
energía eléctrica a grandes distancias es ne del norte de Brasil, las Guyanas o Austra- ambiente. en las segundas; pues la energía cinética del
anti económico, por los costos de las líneas y lia, tiene una incidencia mínima en el costo agua en la caída, para que impacte sobre sus
las correspondientes pérdidas. Como ejem- de producción, debido a que un alto porcen- La hidráulica es menos costosa y más limpia álabes, es mayor que en la que proviene de
plo se puede citar el caso de la planta de Aluar tual del mismo corresponde a la energía elé:c- desde el punto de vista de! cuidado del hábitat un embalse; por lo que el costo fijo de esas
en Puerto Madryn, para la que se había pre- trlca utilizada en el proceso de fabricación; (Se debe recordar lo expresado con respecto turbinas se reduce sustancialmente debido a
visto proveer de energía eléctrica de la pro- por lo que esta última es considerada como a que la generación en centrales hidráulicas que la potencia de las mismas es mucho me-
yectada Central liidráulica de Futaleufú; la que materia prima, de tipo a saltos tienen un costo de genera- nor).
 278 : PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP.,12. MACRO Y MICROUBICACIÓN .DE LAS INSTALACIONES 279

No se" puede dudar sobre el beneficio ec6nó-- granjas eólicas -en los últimos anos. ha Sido eólica; .como-los casos _de·1as granjas .o parw en ··lá región ·comprendida entre la ciudad de
mico para un país o región, que originan las sorprendente, llegándose ·en este momento ques ·eólicos -de .Prainha .Y Taíba en Ceara y Salta y Cafayate, permitiéndoles .generar la
grandes presas; pero al mismo tiempo exis- al nivel de Gigawatts en cuanto a la potencia Las Palmas en Paraná, en las que permanen~ energía básica ·para la iluminación e impulso
ten una serie de desventajas desde el punto instalada en todo el mundo. La cifra .de capa- temente se incorporan nuevos equipos. de pequeños equipos.
de vista ambiental y social; ya que de.resultas cidad instalada a fines del siglo que finalizó La generación geotérmica tiene una antigüe• Cuando se analiza el factor energía eléctrica
de estudios efectuados se ha determinado que era de 12.000 MW en todo el mundo; siendo dad de más de sesenta años, habiendo naci- hay que tener en consideración que en cier~
las grandes presas son desfavorables para los de 3.500 MW en Alemania, 2.500 en los do la actividad en ttalia. Se aprovecha el vaM tas zonas o regiones no existe la continuidad
ecosistemas fluviaies. La detención dei curso E-E.UU., 1.600 en Dinamarca, 1.200 en Espa- por que proviene de ta profundidad dei sue- de la calidad del servicio o regularídad en la
normal de las aguas afecta de manera nota- ña, 1.000 MW en la India y el resto distribui- lo, encontrándose este recurso eri variadas prestación en determinadas épocas del año;
ble las especies animales y vegetales; a la vez do en otros cuarenta países; entre los que se termas existentes en nuestro país. Son equi- como ser en la temporada estival. En nuestro
de obligar a poblaciones enteras.a trasladar- encuentra el nuestro. pos de baja potencia que permiten, como es país se apreciaba este inconveniente en cier-
se de sus lugares de residenc1a:·"·a otros que el caso de la central instalada en Cutral Có,
Las actuales turbinas eólicas, convertidores tas localidades de Córdoba, cuando en el ve-
no han sído alcanzados por las aguas, con responder a las necesidades locales.
de energía eólica o aerogeneradores son má- rano había un mayor consumo de energía por
todo tipo de consecuencias sociales emergen-
quinas electromecilnicas que cumplen la fun- La generación mareomotriz es utilizada en parte de los turistas que llegaban a las sie-
tes, derivadas de esta situación (como ejem-
ción de transformar la energía cinética del varios países. En el Golfo Nuevo, San Jorge y rras; por lo que la toma de la decisión sobre
pio se puede citar el de Salto Grande-federa-
viento en energía eléctrica. Las turbinas eléc- San Matias por su particular marea, existie- la radicación estaba muy influenciada por esta
ción, donde el pueblo de Federación quedó
tricas que se comercializan actualmente han ron proyectos para aprovechar esa fuente na~ contingencia. En la zona de la costa Atlánti-
bajo las aguas; por lo que se lo trasladó a
superado con una velocidad sorprendente a tural para generar energía eléctrica, pero por ca, todavía hoy persiste en· alguna medida,
otro iugar). Algo similar aconteció con lacen-
los sistemas de 55 Kw existentes hace nada distintas razones hasta hoy no pudo materia- esta disminución de la calidad en la continui-
tral hidráulica bilateral Brasileña-Paraguaya de
más que quince años; las que tenían un diá- lizarse. dad de prestación del servicio por las razo-
ltaupú (con 14.000 Mega Watt.s, es la de ma-
metro máximo de 15 metros. Hoy los rotores nes invocadas.
yor potencia del mundo). Lo expresado obli- La generación con fuente en el so! es una de
de los aerogeneradores tienen un diámetro
ga a intentar encontrar el punto de equilibrio las posibilidades cada vez más aprovechadas También a la hora de la decisión, las dístintas
de hasta 45 metros, con turbinas de 500 a
entre los beneficios económicos y los daños en aquellos países con temperaturas medias frecuencias deben ser consideradas. Es de
2.000 Kw; llegando las torres a tener una al-
ambientales y humanos que estos proyectos altas. En Brasil es común observar estos ge- recordar que cuando se construyó la central
tura de hasta 65 m. El avance de los últimos
pueden originar. neradores solares para la provisión de ener- de [taupú uno de los problemas que genera-
años ha logrado construir aerogeneradores
Las centrales nucleares han prollferado mu- con nueva tecnología de palas y otros aspec- gía eléctrica o calórica. La UNSA (Universidad ron aumentos en los costos de provisión del
cho en los últimos tiempos, pues su costo de tos técnicos innovadores; existiendo una gran Nacional de Salta) está llevando a cabo un servicio energético a Brasil y Paraguay se de-
generación es muy económico; pero desde el gama de equipos, en los que cambia el nú- proyecto con respecto a la instalación de ge- bió a las diferentes frecuencias existentes en
punto de vista ecológico, por su eventual afec- mero de palas, los sistemas de regulación o neradores solares experimentales en un con- ambos países; ya que fue necesario !a incor-
tación al medio ambiente, las hace muy cues- forma de conexión a la red de distribución. junto de viviendas radicadas en la montaña poración de convertidores.
tionadas. La eficiencia y fiabilidad de los modernos
equipos ha aumentado notablemente, a la vez
Los riesgos se deben a posibles explosiones,
de alcanzarse menores costos de generación;
pérdida de gases radiactivos y el destino final
siendo el tamaño de la turbina el factor deter-
de los desechos nucleares. Aunque los cono- fisicoquímicas y biológicas que no originen
minante para la reducción de -Josmismos.
cimientos científicos y técnicos bríndan tran- riesgos de enfermedades, disminución del
quilidad para una evaluación confiable en Ya existen en nuestro país varios Parques bienestar o daño a las cosas materiales. Exis-
cuanto a los riesgos de la generación nuclear, Eólicos ubicados en las provincias de Buenos ten tablas que orientan sobre la cantidad a
la población en general no siente tranquili- Aires y del Chubut, a los que se incorporó utilizar con respecto a la actividad.
dad por las proximidades de estos hace poco tiempo el de Pico Truncado, Santa
Hay que analizar tas fuentes de provisión para
emprendimientos. Cruz, donde la velocidad de los vientos los
asegurarnos la calidad y car.tídad de la mis-
hacen muy aconsejables, por su alto rendi- Cuadro 12,5. Agua
Las centrales eólicas, como fuentes de gene- ma.
miento y consecuente rentabilidad. En la ac-
radón alternativas, son cada vez más tenidas Las posibles fuentes son: corriente, ríos, la-
tualidad la capacidad de las granjas instala- Deberá existir provisión de agua potable para
en consideración; ya que aprovechan recur- gos, manantiales, pozos, lluvias.
das en nuestro país, es de 14,2 megavatios. el consumo e higiene de los trabajadores. Los
sos renovables que están en la superficie, con
Es notable apreciar cómo en Brasil se están requisitos que debe reunir están establecidos, No todas las fuentes de provisión posibilitan
respecto a los no renovables, que están ubi·
cados debajo del suelo. El crecimiento de las lnstalando varias centrales de generación stendo primordial que posea características tener la calidad requerida. El agua puede con-
 280 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 12. MACRO Y MICROUBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES 281

tener sales, óxidos o alguiddas. ·puede tener nización Mundial ·de la Salud estáblece la ci- como materia prima, la proximidad a ga-
dureza, turbidez, etc. La materia orgánica se fra de 1 O ppb como máximo aceptado. En soductos de las características mencionadas
combina con el oxígeno, generando a~hidrido algunos países de América Latina el agua con- no sólo es conveniente, sino que es ·esencial.
carbónico; el cual es nocivo para las tuberías tiene niveles de concentración de arsénico su- Debe procurarse además que la presión de
por donde la misma circula. Lo conveniente periores a 50 ppb. Investigaciones efectua- los mismos sea la más alta posible (de 1 O a
es que el agua tenga Pii 7; es decir, que no das en algunos países de la región concluye- 15 Kg/cm 2 ), a efectos de reducir las etapas
sea ácida (Pli menor que 7), ni alcalina; lo ron en que los niveles superiores a 50 están de compresión para alcanzar la presión exigi~
que es muy dificil encontrarlo. La dureza de generando muchas muerte~ .. que se podían da, de 200 atmósferas aproximadamente,
la misma se elimina por medio del intercam~ haber evitado. Si bien es cierto que los estu- Cuadro 12,6. Combustible para suministrarla a los vehículos {hay que
bio iónico. El agua no tiene que ser ni muy dios realizados hasta el momento no permi- tener en consideración que a mayor cantidad
blanda {l 5ppm, partes por mlllón) ni muy dura tieron llegar a ninguna conclusión sobre la de etapas el costo de producción aumenta).
cantidad que se requiere para generar el cán- conveniente que la ubicación física de la acti~
{200ppm). En circuitos cerrados y para refri~ Con respecto a combustibles sólidos, como
vidad a desarrollar esté lo más cerca posible
geradón, como es el caso del automóvil, debe cer, no existen dudas sobre los daños a la
de un gasoducto de alta o media presión. En el carbón o liquidas, las consideraciones so-
utilizarse agua destilada, salud que el arsénico ocasiona. E! conflicto
el caso de la instalación de una estación de bre la proximidad de la fuente de provisión al
que durante muchos años se presentó en los
El agua como refrigerante en calderas, calen~ servicio de GNC, donde el gas no sólo es el lugar de consumo, son similares a las expre-
EE. Uü. es sobre la cantidad máxima permiti-
tadores, economizadores, compresores a gas combustible, sino que debe considerárseio sadas.
da. Es de señalar que el arsénico es un conta-
o todo tipo de máquinas industriales, es un minante natural; no siendo natural el alto por-
elemento que debe ser muy tenida en consi- centual que contiene el agua.
deración, por los desperfectos, averías o da- I 2,2,6. Medios de transporte
ños que puede ocasionar. El negativo proce- Existen variadas soluciones técnicas para en-
so producido por la mala calidad de la mis- contrar la debida calidad del agua, pero lo que Se analiza la combinación de los costos de ben procesar grandes volúmenes para obte-
ma, es sencillo de comprender. La composi- no siempre existe es la disposición para reali- los transportes de insumos y productos o ser- ner volúmenes relativamente pequeños, co-
ción inadecuada del agua genera componen- zar las inversiones exigibles en plantas de tra- vjcios. rrespondientes al producto ñnaL Como ejem-
tes que se incrustan en las paredes de las tu- tamiento, para alcanzar los niveles que no plos se pueden citar los ingenios que están
Su influencia es una combinación de los cos~
berías reduciendo su sección y en conse- afecten a la salud de las personas, a ias insta- muy próximos de las plantaciones de la caiía
tos de los transportes de materias prímas y
cuencia el caudal que se desplaza por las laciones, a las máquinas y a los procesos. de azúcar, las plantas industriales que fabri-
productos terminados.
mismas; generando un calentamiénto inapro- can celdas próximas a los Jugares de donde
Hay muchas actividades donde el agua pue- De acuerdo con los mismos surgen dos posi-
piado; el cual origina desperfectos de todo se obtienen las verduras, las bodegas o plan-
de ser considerada como materia prima;
tipo, hasta llegar a la destrucción de compo- bilidades: tas procesadoras de la uva próximas a los
como en tintorerías industriales o curtiem-
nentes vitales. Localización en función de las materias vi!ledos. Otro de los ejemplos ya citados es
bres. En estos casos el agua se transforma
primas. el de las plantas procesadoras de madera para
en un elemento determinante a la hora de la
El arsénico que contiene el agua llega a nive- obtener papel o aglomerado, que en general
decisión. Localización en función del mercado a·
les excesivos en toda América. En el trans- se encuentran ubicadas en las márgenes del
Existen todo tlpo de tratamientos técnicos abastecer.
curso del año anterior el tema ha genern:do río Paraná; pues las tarifas de transporte en
situaciones de alta tensíón en los niveles de para superar las malas condiciones de este Si la materia prima es una sola, el problema jangadas son de muy bajo costo con relación
gobierno de los EE.UU.; ya que la Agencia de fluido, pero el costo es tal que debe reaiizar- es mas sencillo. Sí hay más de una, el tema a otro tipo de transporte como por camión o
Protección Ambiental dispuso disminuciones se un profundo estudio sobre la disponibi- tiene mayor complejidad, siendo en este caso vía férrea.
sustanciales de los estanctares de arsénico en lidad y calidad de la misma antes de la to- más dificil la solución.
el agua, para bajarlos de 50 ppb (partes por ma de la determinación sobre la elección de! No siempre existe proporcionalidad entre las
La complejidad también es mayor cuando se tarifas y la distancia. La mayoría de las veces
billón) a 1 O ppb. Es de recordar que la Orga- lugar.
fabrican varios productos que abastecen a di- la linealidad es por segmentos; es decir que
ferentes mercados. hasta cierta cantidad de kilómetros hay una
En Ia toma de la decisión sobre hacia dónde pendiente, Juego disminuye hasta otro límite
12,2,5. Combustible se orientará el proyecto, también influyen las y así para los tramos sucesivos.
tarifas diferenciales entre materia prima y pro-
Los combustibles pueden ser: sólidos, líqui- es un signo positivo al momento de la deci- En el caso de transporte por trenes, donde
ducto terminado. comparativamente la tarifa debería ser menor
dos, gaseosos. sión para la radicación. Hay casos, como por
ejemplo en una planta industrial que requie~ La localización en función de las materias pri- a igualdad de distancia, hay dos factores a
Si el combustible requerido para et proceso
re gas para impulsar sus turbinas, donde es mas se comprende fácilmente cuando se de- tener presente: 12 el traslado hasta el embar-
de producción se encuentra a corta distancia
 282 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP: 12 .. iV\ACRO Y MICROlJBICACIÓN DE LAS INSTALACIONE.S 283

que,· en la mayoría de Jos casos, y el traslado No hay que olvidar que los •costos por via flu- No existen .dudas sobre que el .costo del trans- En general no es 'la·naturaleza del producto,
hasta el domicilio luego del desembarque en vial o mar1tima son mucho menores con res- porte de los productos terminados .hacia el sino el costo del transporte hasta el mercado
la estación terminal, 2ll el tiempo de espera pecto a los terrestres o por ferrocarril y mu- mercado es un factor muy importante; al igual el que define la ubicación.
hasta que se complete la carga de todos los cho menores a los del avión; aunque este úl- que el de la materia prima, subproductos o
vagones. Existen una serie de aspectos a te- Los transportes de materia prima y p'roductos
timo es un medio que se está. utilizando cada partes componentes, hasta los distribuidores
terminados están muy interrelacionados.
ner en consideración, tales como: la disponi- vez más en el transporte de mercaderías de o hasta las terminales.
bilidad de vagones, el momento de la puesta poco tamaño y peso, con precios significa* Hay industrias orientadas hacia la materia
Iiay industrias cuya implantación cerca del
a disposición de los mismos por parte de la tívamente altos; tal el caso de los medicamen- prima y otras hacia el mercado. Las
mercado consumidor es condicionada por la
empresa, las tarifas especiales, las dificulta- tos, productos electrónicos o componentes panificadoras, las fábricas de hielo, las de
naturaleza misma del producto. Tal lo expre~
des que puedan presentarse para la carga, la informáticos. muebles, de aberturas para la construcción,
sacio se tienen como ejemplos: el fracciona-
imposibilidad en el retiro de los vagones en las usinas pasteurizadoras, están orientadas
La elección modal es un análisis comparativo miento de vino, pasteurización de la leche,
el plazo estipulado, las condicioñes climáticas hacia el mercado; ya sea por lo perecedero
de las variadas alternativas de transporte. Para fabricación de gabinetes para televisores o
imperantes al momento de carga o descarga, del producto o por el volumen de los mis·
seleccionar l_amejor alternativa de transporte equipos electrónicos de poco peso y mucho
el control de carga neta transportada, los ries- mos.
gos de accidentes o robo, los adicionales por desde el punto de vista económico y la con* volumen.
estadía y las tarifas para servicios complemen- veniencla, se deben analizar, cuantificar y con-
tarios:· Se deberán también .considerar algu- frontar todas las variables que intervienen en
12,2.a. Condiciones climáticas
nos conceptos referidos a treri completo, ope- todo el proceso del transporte. Las variables
rativo, corte de vagones y vagón aislado; como son las siguientes: naturaleza de la materia Influyen en el rendimiento de las instalacio- La temperatura y humedad alta infl.Uyen nota-
también los requisitos para efectuar los pedi- prima o producto, característica de la carga, nes, servicios, máquinas y de las personas. blemente sobre las personas, al punto de cam*
dos de transporte, los plazos para efectuar el preparación, rutas, estaciones terminales y biar sus actitudes. Coma referencia se puede
estructura de los medios de transporte. Es un factor que en general puede ser resuel* mencionar, que como resultado de un estu-
pedido, confirmación de pedidos, modifica-
to: pero debe analizarse desde el punto de dio efectuado en los EE.UU., se obtuvieron
ciones al pedido, plazos de carga y descarga, En cuanto a la naturaleza debemos conside- vista de los costos. La temperatura, humedad,
aforo, forma de pago y precios, al momento rar: fragilidad, peligrosidad, durabilidad (pe* datos que señalaban que existían mayor can·
presión atmosférica, vientos, precipitaciones tidad de crimenes en verano, con temperatu*
del análisis de los costos de transporte. recedero o duradero). Con respecto a las ca• y otros meteoros acuosos como: neblinas,
racterísticas de la carga tenemos: peso, vo- ra y humedad alta. que en el resto del año.
Iiay que tener en consideración que en el caso nevadas, granizos, heladas, influyen no sólo
de transporte por camiones es. ínás flexible; lumen, estado. Con respecto a la prepara- en las personas, sino que también pueden Las condiciones climáticas adversas generan
pudiendo no solamente cargar la materia pri- ción hay que considerar: tipo de embalaje, afectar a las instalaciones, procesos, máqui- todo tipo de inconvenientes debido a que los
ma o mercadería en el lugar donde se encuen- palleto contenedor y señalamiento. En cuan• nas, dispositivos, materiales y productos ter~ empleados contraen enfermedades que les
tra, sino también llevar !a primera hasta el Ju- to a rutas y estaciones terminales se deben minados. ímposibfütan cumplir con sus obligaciones de
gar de procesamiento, o la segunda hasta el tener en cuenta: puertos o estaciones de em- asistencia, o les reduce su capacidad de ren-
barque y desembarque y destino final. En lo Existen datos precisos sobre las condiciones dimiento en el trabajo; o sea que iníluyen en
domicilio. La utilización del transporte auto-
vinculado a la estructura de los medios de climáticas para todo el país, con análisis esta- la salud y comodidad de! trabajador, tenien·
motor de cargas supera al ferrocarril, cabota-
transporte hay que mencionar: aspectos le- dísticos que se remontan a más de un siglo. do una componente negativa para la produc-
je fluvial, marítimo y tuberías. Es de recordar
gales, disponibilidad del servicio, unidades Las estaciones meteorológicas brindan datos
que el sector agropecuario es el que tiene la tividad.
de prestación del servicio, tipo de servicio, sobre: presión a nivel de la estación, presión
mayor utilización de este medio de transpor~
tiempo insumido para el traslado y documen- a nivel del mar, temperatura, temperatura de Las condiciones climáticas normales serán las
te, siguiéndolo el de alimentos y bebidas.
tación. buibo hú.medo, tensión de vapor, humedad de 20ºC de temperatura, 760 mm. de colum-
Observamos que el costo del transporte, ya relativa, temperatura de punto de rocío, pre- na de mercurio de presión y con una adecua-
sea de materia prima o mercadería, debe can· De acuerdo con lo manifestado, también es cipitación, nieve, granizo, niebla, cielo cubier- da humedad ambiente.
templar el o los costos de embarque, el tras~ . importante consíderar para la selección del to, cielo claro, tormenta, viento fuerte, hela•
Existen actividades donde es más difícil en-
lado propiamente dicho y el o los costos de medio de transporte, la disponibilidad del mis- da, venUsca alta, ventisca baja, tempestad de frentar las condiciones am!Jientales desfavo-
desembarque. mo y la urgencia. polvo o arena; existiendo para la mayoría de rables, debido a la alta temperatura y hume·
estos parámetros, los valores máximos, míni- dad, como otras que se desarrollan en clima
mos y medios para todos los días del año. El
l 2. 2, 7. Men-cado seco.
conocimiento de los datos mencionados es
muy orientador a la hora de la toma de deci- En ambos casos: ya sea en una aceria, inge·
liay actividades orientadas hacia los insumos Se debe analizar la naturaleza del producto y siones sobre donde se realizará la radicación nlo azucarero, plantas quimicas, fábrica de
y otras hacia el mercado. el costo del transporte. de la actividad (ndustriai o de servicio. hilados, fábrica de vidrios, etc., a las candi-
 284 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 12, MACRO Y MICROUBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES 285

cienes del medio, se agrega la gran cantidad En-zonas del Norte _denuestro país como: Tres que pensar en la posibilidad "de evacuarlos polución es: contaminación intensa y dañina
de calor liberada por los procesos de produc- Cruces, Abra Pampa o la Quiaca, por la alta previo tratamiento. Si se cuenta con tuberías del agua y del aire, prodUcida por los residuos
ción. presióri y el clima seco, estaría muy condicio- cioacales de desagote pertenecientes a em- industriales, de servicios o biológicos.
nada la instalación de muchísimas activida- presas ele actividades sanitarias, esto reduce Se considera que el aire está contaminado
No todos los seres humanos toleran de la mis- des. En regiones donde· se caracterizan por los costos.
ma manera la temperatura y la humedad; por cuando existe la presencia de polvos, emana~
intensas caídas de granizo, como ser Mendoza,
lo que es aún más difícil encontrar las ópti" Los potenciales productores de residuos tóxi~ cienes, gases, vahos, olores, humos o vapo-
la instalación de una montadora o terminal
mas condiciones ambientales que satisfagan ces o peligrosos son las refinerías de petró- res, que por sus características, cantidad y
de automóviles, que deja su producto final a
a todos. leo, petroquímicas, química inorgá_nica, cau~ duración son perjudiciales para la vida huma-
la intemperie, no seria recomendaPle. Con res-
cho, pesticidas y plaguicidas, siderurgia, mi- na, animal y vegetal; afectando también, a las
pecto a Menctoza como productora de vino,
De acuerdo con el tipo de trabajo existen da- nería, curtiembres, farmacéutica, celulosa y cosas materiales.
es de considerar las ventajas diferenciales que
tos orientadores sobre las temperaturas acon- papel, textil, plásticos, detergentes.
tiene Cafayate, Salta, por sus bondades Pueden generarse en las actividades industria-
sejadas. Para alcanzar condiciones similares
climáticas. En la zona del Zonda, San Juan, En cuanto a la contaminacíón del aire, la prin- les, agrícolas, mineras, de transporte, de ra-
es conveniente agrupar las tareas que requie-
los vientos son un factor restrictivo para cier- cipa1 preocupación del encargado de la plan~ diaciones, de generación de energía eléctri-
ran esfuerzos equivalentes. tas actividades; tal el caso de la oportunamen- ta estará radicada en las emanaciones de ga- ca, etc.
En el interior del ámbito de trabajo puede ser te proyectada instalación de una planta para ses que contienen monóxido de carbono,
resuelto, con lo's consiguientes costos, pero fabricar helicópteros, que no se pudo mate- Iiay residuos líquidos que pueden tener ac-
óxidos de azufre, óxidos de nitrógeno, polvo ción irritante o cáustica, en relación con las
en ciertas regiones, el intenso frío, la nieve, rializar debido a este factor adverso, que po-
y hollín, hedores y contaminantes, como el sustancias que están en el agua.
el granizo, el viento o la niebla ocasionan tras- dria afectar a las pruebas de los mismos. Re-
firiéndonos a la aviación, es de recordar que vanadio.
tornos y complicaciones para llegar al lugar Tal como expresamos, los contaminantes pue-
un estudio sobre la localización de proyectos Con respecto a la contaminación del agua, los
de trabajo. den ser de distinto tipo; pudiendo afectar en
realizado por la Boeing en los EE.UU., obligó principales tipos de contaminantes produci- forma directa o indirecta a las personas, a los
Tanto con temperatura alta, como baja, si se a desestimar cierta localidad, la cual cumplía dos por los seres humanos son los productos animales o a los vegetales.
trabaja a la intemperie, el problema es más con todas las exigencias, debido a que los químicos, tales como fertilizantes agrícolas y
difícil de resolver, originando molestias e in- vientos imperantes en el lugar restringían las los pesticidas; que se depositan en las aguas Decíamos en Cómo Impactan las Nuevas Tec-
convenientes en el trabajador. Si la tempera- pruebas de vuelo de sus aviones. terrestres. Los desperdicios quimlcos, el pe- nologías en el Nombre que la interdependen-
tura es baja y elevado el nivel de humedad, Los mencionados son algunos ejemplos que tróleo, las emisiones de las chimeneas, como cia entre desarrollo y medio ambiente es fun~
es también difícil de tolerar. Si la humedad es nos muestran las dificultades, los problemas todo tipo de basura llegan de alguna manera damental tenerla presente en todas las accio-
baja, se está en presencia de cHma seco, exis- y los altos costos que puede acarrear una elec- hasta el agua. Los tratamientos químicos con~ nes vinculadas entre ellas. Sin protección
tiendo riesgos para la salud. ción de lugar no conveniente. sisten en neutralizar las sustancias negativas ambiental no existe pleno desarrollo; por lo
o en transformar esas sustancias en insolu- que el equilibrio entre las necesidades de las
bles, de. tal manera que puedan precipitarse personas y de la naturaleza es imprescindi-
o filtrarse. ble. fiacer sostenible el desarrollo significa sa-
I 2,2,9. Eliminación de efluentes
tisfacer las necesidades del presente sin com-
Es un terna que genera marcados conílictos; prometer a las., futuras generaciones.
En los EE.UU. la EPA (.Envíronmental Protection ya que no se puede tener la insensibipdad en
uai~fu''"~~i71;71¡21 Agency) controla estrictamente el cumplimien-
to de rígurosas medidas, haciendo responsaH
solamente prestar atención a la solUción o No hay que olvidar que la naturaleza no tíene
c:ión y tratarrii~ ventaja para la empresa, sino pensar en el precio, ni lo debe tener. Lo expresado no sig-
'"''.,', • ·'!:,°,e'\ ble al individuo común de: el aire, el agua, el daf10 que se le ocasiona a la sociedad por la nifica que debemos olvidarnos que a medida
calor, los desperdicios sólidos, el ruido, la ra- liberación de estos efluentes al medio am" que el tiempo transcurre son más tos que ob~
diación, los olores molestos. Los profesionaH biente. servan al medio ambiente como ámbito de
les de las plantas industriales y de servicios, posibilidades de nuevos e interesantes nego-
de los edificios comerciales, las minas, etc., En el convencimiento de la superlatividad del cios y a la protección ambiental como positi-
no solamente deben estar atentos a la ener- tema para que el hábitat no tienda a ser más va inversión comercial. Debemos investigar
gia, sino también deben prestar mucha aten- afectado, es que dedicaremos al mismo una minuciosamente nuestra realidad, para com-
ción a la contaminación que las operaciones relevante atención. prenderla y aprovecharla, a la vez de encon-
Cuadro 12,7. Eliminación de efluentes de la actividad generan como un subproducto. trar una más racional forma de vinculación
Contaminar es contagiar o impregnar un ob~
Hay actividades corno la industria del papel, jeto, alimento o el propio aire, con gérmenes entre el hombre y la naturaleza. Es indispen-
Es un tema que tiene un peso mayor en el sable generar y utilizar tecnologías que res-
curtiembres, química, tintorerías, que tienen o sustancias nocivas para la salud. Una de las
estudio de la microubicación con respecto a pondan a los requerimientos de nuestro sue-
el agua cargada de desechos; por lo que hay definiciones más aceptadas con respecto a
la macroubicación.
 (AP. 12. ·MACRO YMICROUBICACIÓN DE .LAS INSTALACIONES 287
286 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Se comienza haciendo prevención, proyectan~ batir un incendio. Prevenir. es impedir .que el

lo, además de.tener capacidad para adaptar tes por millón; consíderfindose que Valores do los edificios para que tengan resistencia aI fuego se produzca.
las que provienen del exterior. cercanos a 550 serían inaceptables, por ·1a fuego, continuando por darle a los trabajado~
gravedad que ello implicaría. Para la prevención y extinción de principios
Con referencia a las emisiones contaminan• res la formación pertinente para que se
de incendio, debe existir una acción organi-
tes se puede mencionar que los EE.UU. origi- Hay que reducir las emisiones de efecto in~ consustancien con las normas.
zada. Las Brigadas contra Incendíos estan
nan casi el 24% de las emisiones tofo.les de vernadero. Como dato se puede mencionar Un incendio no solamente origina la destruc- constituidas por personal de la empresa, sin
C02, mientras que nllestro país está en el que los EE.UU. y Rusia suman alrededor del ción de bienes materiales y de la propia vida, distinción de tareas, qlle integran un equipo;
O, l % del total emitido en e! planeta. 50% de las emisiones totale~. Los gobiernos sino que genera un perjuicio al medio ambien- el cual es formado e instruido constante-
deberían asumir decisiones políticas, que per- te, afectando el ciclo ecológico de uná región;
Los bajos niveles de la Argentina, se deben mente.
mltan reconvertir la industria para impedir la en su fauna, suelo, vegetación, clima, etc. Un
en cierta medida a! alto porcentual de vehícu- contaminación de la atmósfera. incendio en un buque petrolero, en un pozo Estos integrantes, que deben poseer vocación
los que utilizan el gas natural c_omprimido
de petróleo, en una central nuclear, en una de servício, conocerán todos los Jugares, pro-
(GNC), coligiéndose que el porceñtaje de emi- Es reconfortante apreciar cómo la preocupa-
planta química o de materiales tóxicos, pue- cesos o actividades que se desarrollan.
sión podría reducirse aún más, si se estable- ción por el cuidado del medio ambiente está
ce la obligatoriedad de impulsar a los vehícu• !legando a mayor cantidad de empresas, inte~ den ser ejemplos de estas situaciones de des-
Tal lo expresado no es un factor que tiene
los de pasajeros y carga con este combusti- resanctose por las certificaciones internacio~ equillbrio ecológico. una gran influencia locacionaL pero debe ser
ble no contaminante. Se dejaría de ventear nales al respecto. Manifiestan su interés por Protección es contar con equipamiento, ins- considerado con respecto a las actividades y
graciosamente el gas que sale_:de los pozos el cumplimiento de la legislación, la salud pro- talaciones y hombres suficientes para com- sus riesgos.
de extracción de petróleo; permitiéndonos fesional de los empleados y la superlatividad
disponer de reservas líquidas que mejorarían de la ecología. Aunque n__1Uchos empresarios
nuestra balanza comercial, a la vez de gene- todavía interpretan que no es una inversión o
i 2~2, 11. Vigilancia y seguridad
rar nuevas fuentes de trabajo para quienes un negocio, sino nada más que un gasto, cada
se incorporarían en las fábricas de vez son más los que se sensibilizan ante es~ al momento de decidir en dónde se radicará
La vigilancia y seguridad son fundamentales
compresores, motores especiales, medidores tos caros temas. Son muchas las empresas la planta. Pensando en el hoy, se encontrará
en estos nuevos tiempos que vivimos. Es un
de gas, Válvulas de seguridad, cilindros de al- que a la fecha se encuentran en un proceso una mayor seguridad en el interior del país
factor que anteríormente era considerado
macenamiento y todos aquellos que estarían de instrumentación de su sistema de gestión con respecto al Gran Buenos Aires o Capital
como extraño a la empresa misma, pero hoy,
involucrados en la construcción civil de las ambiental basado en la norma !SO 14001. Federal.
dadas las circunstancías que nos envuelven
instalaciones de provisión de gas. Como dato No hay que olvidarse que la mayoria de los
diariamente, debe tenérselo muy en cuenta
de carácter informativo se puede decir que la mercados mundiales, exigen las leyes ambien-
construcción de una estación de servicio para tales que aseguran la calidad.
proveer GNC, requiere como mínimo 6 me- Todo lo analizado sobre el tema de la elími- l'.2,.2~ 12. Impuestos
ses de intenso de trabajo, con la participa- nación de efluentes no fue efectuado pensan-
ción de una gran cantidad de gremios y con do en las posibilidades de elusión de las nor- Es menester el estudio de la Politica Tributaria Tucumán con la eliminación de ciertos im-
una dotación constante aproximada de 15 puestos; Jo que impulsó la radicación de mu-
mativas o procurando.encontrar ia zona más en cada región.
personas. favorable para-la eliminación de los mismos, chas industtias como la electromecánica, elec-
En nuestro país, a diferencia de lo que ocurre trónica, textil y fabricación de camiones. En
Retomando el tema en análisis, es de men- sino queiconvencido sobre lo que significa
para el planeta, debíamos realizar el estudio en otros lugares del mundo, la variedad, in- la década del setenta los beneficios
cionar que el dióxido de carbono alcanzó un
corporación de nuevas cargas impositivas y impositivos l!egaron al sur de nuestro país.
nivel de concentración del orden de 340 par~ desde otro ángulo de observación.
la movilidad permanente de las alícuotas, obli- generando la radicaclón de actividades en clu~
ga a prestar una gran atención a este factor. dadeS como: Comodoro Rivadav!a, Trelew, Rio
La des·gravación impositiva, que por diferen- Gallegos; siendo muchas de ellas relaciona-
!.2,2, 10. Protección contra incendios y otros peligros
tes razones se estableció en varias provincias das con el campo textil. En el ochenta la des~
y regiones, ha sido y .es una razón de fuerte gravación impositiva llegó a Catamarca, La
Es un factor de gran importancia; siendo su la toma de decisión sobre la elección del lu-
impacto para quienes están encargados de Rioja, San Luis y San Juan. Es conocido que
incidencia mayor en ciertas actividades. gar.
hacer los estudios sobre la macroubicación. si bien es cierto que las medidas adoptadas
En grandes empresas existen áreas dedicadas La prevención de incendios, como las medi- A fines de la década del sesenta, ante el cie- tendieron a favorecer a esas provincias, que
especialmente a evitar y proteger a las perso- das de protección, merecen una atención es- rre de los ingenios azucareros o disminución en genera! estaban muy desplazadas, -no siem~
nas, a las instalaciones y los equipos, mien- pecial, y en particular en aquellas actividades, de actividades relacionadas con la explotación pre se cumplió con el objetivo buscado, ya
tras que en el caso de las medianas y peque- ya sean manufactureras o de servicios; don- de la caña de azU.car, se decidió favorecer a que muchas empresas en algunas de las pro-
ñas es un factor a considerar al momento de de el riesgo es mayor.
 PRODUCCIÓN·Y OPERACIONES (AP .. 12. MACRO·Y MICROUBICACIÓN. DE LAS INSTALACIONES 289
288

víncias mencionadas no cumplieron ·con lo bién -en eSta regíón se presentaron casos que Las nuevas empresas necesitan empleados y No es .tan importante la formación específica.
pactado. Situación similar se vivió a media- transgredieron las normativas vigentes. directivos mucho más flexibles y con una gran con respecto a estar preparado para trabajar
dos de la década del ochenta en la :Zona mas gama de aptitudes. con el otro, saber adaptarse, saber integrar•
austral, tal el caso de Tierra del Fuego, donde El análisis del f;ctor impositivo, tal lo expre- Las empresas requieren empleados con gran se, desarrollar atributos sociales.
los beneficios impositivos favorecieron la ra- sado, tiene una gran fuerza locacional; por lo capital intelectual, compuesto por saberes y
dicación de muchas plantas industriales en que debe ser muy considerado a la hora de la compromiso. Los saberes son la sumad.e los Si bien es cierto que el factor a analizar co~
particular en Río Grande y en Ushuaia. Tam- decisión. conocimientos, habilidades y destrezas; mien- rrespondía a la legislación laboral, interpreta-
tras que el compromiso es el grado de mos que ciertas consideraciones sobre e!
involucramiento que el mismo sienta o asu- empleo, su futuro, las modalidades del mis-
12,2, 13. Legislación laboral ma con ia empresa. mo y algunos aspectos relacionados con el
Cada vez tiene mayor importancia el coeficien- desempleo, eran necesarios estudiarlos a efec-
Si bien es cierto que es única para todo el vez más. El teletrabajo consiste en la trans- tos de encontrarnos con más dat6s a la hora
te emocional con respecto al coeficiente inte-
país, el rigor de aplicación difiere mucho con misión del producto del trabajo por un medio de la adopción de la decisión sobre el !Úgar
lectual; Incluyendo este concepto dentro de
relación al Jugar. de cornunkación, como asi también la trans- de radicación.
lo que llamamos compromiso.
misión por parte del empleador de los datos
Considerando la importancia del tema, el ele- e informaciones necesarias para realizar el tra-
vado índice de ct€:socupación y las connota- bajo, utilizando telefono, fax, correo electró-
ciones que todos estamos viviendo en nues- nico, videoconferencias u otro medio.
tro pais, dedicaremos al mismo una preferen- 12,3. Microubicación
te atención; refiriéndonos al futuro del em- Se debe recordar que en nuestro país la legis-
pleo, a las posibilidades laborales y a la reali- lación vigente no contempla el teletrabajo.
Una vez determinada la región o zona, se pro« para pequeñas, la orientación es hacia la
dad de hoy; a efectos que al momento de te- La modalidad del trabajo temporario se ex- ciudad.
cede a efectuar el estudio de la microubica-
ner que asumir decisiones, se posea un pro- tiende cada vez mas a tareas con mayor gra« ción o microanálísis. El mismo consiste en deH
fundo conocimiento sobre todo lo relaciona- do de calificación. !iace aproximadamente Entre ambas posibílidades existe el suburbio;
terminar si la elección será sobre una ubica-
do con este factor. diez años el 80% de los puestos de trabajo el que es adecuado para las medíanas y pe-
ción dentro de la ciudad o en el campo.
que se ocupaban con personal de tipo queñas empresas, las que dependen de las
JeMMY Rirn:!N anunció: Para cada una de ellas existiri'ln ventajas y economías externas. Tanto en el campo o en
temporario no necesitaba de calificación al-
"La desaparición de todos los pu"estos de tra- guna; en contraposición al día de hoy, donde desventajas. Se pueden mencionar como ven- suburbio, la relación con proveedores se rea-
bajo propios de la era industrial que hoy co- ese porcentaje esta cubierto por personal ca- tajas en las ciudades: convergencia de carre• liza en oficina central.
nocemos, pues esta era se basa en el uso lificado y profeslonales, Las empresas incor- teras, vías férreas, aéreas, fluviales y la exis-
tencia de mano de obra en cantidad y calidad En cuanto a Ja zonificación de ciudades el có-
masivo de trabajadores, mientras la era infor- poran mucho personal temporario, para ta~
para responder a las necesidades de cualquier digo establece la misma. De acuerdo con el
mática necesita de una pequeña elite altamen- reas específicas, con respecto al estable tra-
actividad. Hay disposición de viviendas, cen- código pueden ser residenciales, comerciales
te capacitada, acompañada por máquinas su- dicional; el que en consecuencia se reduce.
tros educacionales, asistenciales y recreativos, o industriales; con la inclusión de actividades
mamente inteligentes. No hablaremos sobre En el ámbito empresario hay que con-
además de encontrarse los proveedores y de servicios.
la «vieja» concepción de las empresas tradi- cienciarse sobre que la alta rotación de
cionales, sino que hablaremos de empresas personal genera gastos, además de perjudi- posibles clientes.
La clasificación de las industrias depende de
virtuales. La cantidad de'puestos de trabajo car la imagen de la empresa. liay empresas Entre las desventajas de los grandes centros sl las mismas son peligrosas, insalubres o in-
es y será menor que en la era industrial, por que la alta rotnción propia del empleo transi- urbanos o de las cíudades se pueden men- cómodas.
lo que por más que se prepare a los trabaja- torio es asumida como algo natural y respon- cionar los costos de los terrenos, mano de
dores, la solución no es fácll de encontrar." díendo a !as circunstancias que se viven; mien- obra más costosa, impuestos más altos, difi~ Según las molestias que causen pueden ser:
tras que otras en contraposición, intentan cu!tades en eliminar desperdicios, limitación más restringidas, restringidas o menos restrin«
En cuanto a lo que va a ocurrir en este primer
encontrarle respuestas; tales como otorgar en la potencia instalada o con mucho movi- gidas.
siglo del nuevo milenio, es de resaltar que ia
incentivos económicos o hacer sentir al em- miento de vehículos.
sociedad de la Información genera nuevas En general, el código define siete clases de
pleado como comprometido con el futuro de
ocupaciones o las elimina, Para grandes plantas, en general es conve- industrias, variando la clasificación de los dis-
ia empresa mostrándole un plan de carrera.
Parecería que e! empleo transitorio será la niente inclinarse al campo; mientras que tritos con la urbanización.
Con respecto a las nuevas modalidades del
trabajo, se pueden mencionar el part-time y tendencia del mañana para poder "estar em-
et teletrabajo (ver cap, 8), que con el transH pleado"; ya que el empleo permanente des-
curso del tiempo se están extendiendo cada aparecerá.
 290 ' PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 12. MACRO Y MICROUBICACIÓN DE LAS.INSTALACIONES 291

12,4. Métodos cuantitativos para la localización porte y cuáles son sus características. Con los pecto a la incidencia .de los ·recursos·. Iia de
datos obtenidos asignamos un puntaje de 1 a tenerse en cuenta que es más común la cons-
10 a cada una de las localidades previamente trucción de nuevas instalaciones de servicios
Existen una cantidad de métodos pertenecienH Método de los Factores Ponderados. que la de nuevas fábricas, debido a la varie-
seleccionadas para la posible ubicación de la
tes a la investigación Operativa o 1,~cnicas Método de la Programación Lineal. dad de empresas de servicio y el menor cos-
planta (en este caso de tipo industrial); ya que
Cuantitativas, que facilitan el estudio de la to relativo para hacer una nueva instalación.
Método del Centro de Gravedad. si es de servicio las consideraciones son dis-
macroubicación y de la microubicación; tales
Análisis del Punto de Equilibrio para LO- tintas. Cabe expresar que en las organizado~ Tal lo manifestado, el puntaje de 1 a 1O se
como:
calización. nes de servicios, en general la ubicación se asigna para cada localidad y para cada Uno
basa en la cercanía de los clientes· con res- de los factores estÚdiados.

La elección de la ubicación no se decide por nos que cada empresa dentro de una activi- b) 2!! Bt:apa... análisis con respecto al. producto
uno sólo de los factores estudiados, sino por dad o cada fábrica o planta, tiene característi-
el ·conjunto de todos ellos, valorados en rela- cas distintivas, por lo que dentro de un es- En esta etapa se deben analizar con mucho derados sea de caracter excluyente', como ser
ción con la importancia que tien~n para la ac- quema general se la debe considerar como detenimiento cada una de las condiciones, la energía eléctrica para una planta que reali-
tividad a realizar y sólo para el Caso particular un caso distinto. E! coeficiente de referencia desde el punto de vista de ia importancia re- za procesos electrolíticos o fabricación de alu-
que se está analizando. sólo tiene valor indicativo, recordando que el lativa que tienen para los productos a fabri- minio; por lo que se elimina la localidad como
Tal lo expresado, lo primero que se realiza es análisis de los Imponderables debe tenerse car, asignándoles un punta je de 1 a 1 O. Pue- probable de elección, sin utilizar puntaje.
la selección de la región o zona, que es el en consideración durante todo el proceso. de ocurrir que alguno de los factores consi-
estudio de la macroubicación o macroanálisís, El método de los factores ponderados consis-
para luego seleccionar las localidades que pre- te efl estudiar, para cada uno de los lugares
sentan ·mayores ventajas para la radicación. previamente seleccionados por medio de un e) ¡p Etapa.. análisis combinado de ambas etapas
A posterion' se efectúa el estudio de la estudio anterior, una clasificación que se apoH
microubicación o microanálisis; o sea, elegir ya en los pasos siguientes:
Una vez obteni-
si la planta industrial o el ambito <;leservicios
Estudio con respecto a las condiciones dos los valores
se radicara en la dudad o en e'l campo. El
ubicacionales de cada uno de los lugares correspondientes
método de los factores ponderados, ponde-
previamente seleccionados. a las dos etapas 7 35 40 30
ración de los factores o calificación de facto-
anteriores se pro- 7 8 1
Estudio de la importancia de cada una de 56 64
res, es la técnica que más se utiliza debido a
su facilidad de comprensión y aplicación. las condicíones ubícacionales, pero asig-
cede a la cons-
7
"
64 56 64
trucción de un
Consiste en tres etapas o pas9s para lograr nándoles una valoración numérica.
cuadro con la in- 7
un coeficiente
portancia
que permita valorar la im-
relativa de las ubicaciones
Estudio de la importancia vinculada de los corporación de
7

7
63 49
"
preseleccionadas con respecto al caso en
diferentes lugares preseleccionados, con-
siderando las condiciones y su factor de
los mismos. El
8 7
"
42
30

56
42

56
ejemplo no co-
análisis. Es de señalar que cada caso debe valoración para el caso en análisis, con el rresponde a nin- 30 4B 30
ser estudiado de manera particuiar; ya que objeto de lograr una calificación y clasifi- gún caso real; por
cada actividad es uno especial, encontrándo- cación numé:rica. 63 81 72
lo que los valores
7 36 42 30
asignados son ar-
bitrarios. 4 32 : 20 15
a) I !'! Etapa,, estudio de las condiciones
Como la localidad 48 64
En esta etapa efectuamos una calificación en El procedimiento consiste en analizar cada e alcanzó mayor 7 , 1 7 42 1
" 53
relación con cada una de las condiciones uno de los factores estudiados anteriormen- puntaje, es la ele•
4S i
"
49 42
ubicacionales sin considerar la vinculación te en el p_unto 12, 2. Por ejemplo en el caso gida para la radi-
con las otras; lo que significa que e! estudio de la materia prima, se efectúan considera- cación de la plan- 600 50B
se realiza considerando que es la única para ciones sobre: la importancia que la.misma tie- ta industrial en
adoptar la decisión. ne en el costo, cuáles son los medios de trans- estudio. Cuadro 12,8. Selección del Jugar para la radicación
 292 PRODUCCIÓN YOPERACIONES CAP. 12. MACRO Y MlCROUBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES 293

12,4,.2. Método de la Programación Lineal

Recursos Disponibilidades Proyecto A Proyecto B
El método de la programación es un modelo Para poder concretar los proyectos debe ana- Mano de Obra 200.000 horas/hombre 1,5 1
que pertenece a la Investigación Operativa, lizarse la disponibilidad de los recursos nece-
Investigación Operacional o Técnicas Cuanti• sarios que existen en la zona, comprobándo- Agua 100.000 litros/segundo 0,80 1,20
tativas y que de la misma manera que otros se que no hay dificultades al respecto. Energía Eléctrica 2.000.000 Kw. hora 20 15
métodos matemático.s, son muy utilizados en
el campo de !a Administración de la Produc• Entre los recursos que se r(;:quiere'n y que se Fertilizantes 60.000 toneladas 0,70 0,70
ción y Operaciones. encuentran en la zona, podemos ·mencionar:
agua, energía eléctrica, mano de obra, capi- Plaguicidas 20.000 toneladas 0,30 0,10
En nuestro caso se utilizará para selección de ---·~
tal. Capital 3.000.000 U$S
alternativas para encontrar el lugar en donde 20 40
erigir una planta industrial o ámbito de una liay recursos no existentes en el lugar; tales Beneficio 235 300
empresa de servicios, pero su aplicación se
aprecia en mayor grado para determinar la
como: fertilizantes y plaguicidas.
Cuadro 12,9. Cuadro de valores
'
combínacíón óptima de productos. Es muy Las disponibilidades de los recursos son ta-
comUn utilizarlo en 'la industria de alimentos, les, que existen limitaciones para desarrollar
en la cual se mezclan diferentes materias pri• ambos con simultaneidad; por lo que se debe Llamamos x, y x 7 a las incógnitas que corres- Para los plaguicidas:
mas para obtener combinaciones alimenticias. estudiar la manera y en ·qué porcentual se van ponden a la cantidad de hectáreas a adjudi-
En la industria manufacturera de transforma- a destinar los existentes. car para cada uno de los proyectos; por lo 0,30 x 1 + O,1O X2 $. 20.000 toneladas
ción, permite determinar la ma.nera de apli- que se pueden plantear las ecuaciones que
car los hombres, la materia prima y las má- Cabe expresar que en el ejemplo a desarro" vinculan a ambos.
Con respecto al capitru., la inecuación corres-
quinas con el objetivo de maximizar las utili- llar, los valores establecidos con respecto a La inecuación para la mano de obra es la pondiente es:
dades o minimi.zar los costos. los diferentes factores no responden estricta- siguiente:
mente a lo que corresponde a explotaciones 20 x, + 40 x,s; 3.000.000 U$S
Aplicaremos el método a la selección de pro-
de estas características; ya que el mismo fue 1,5 x 1 + 1 x2 :5:200.000 horas/hombre
yectos relacionados can la actividad
realizado a efectos de apreciar la utilización
agroindustrial, donde el problem~ se refiere Cada una de estas inecuaciones correspon-
del método. 1,5 expresa la cantidad de horas/hombre ne-
a la selección de alternativas. den a las limitaciones, restricciones o
cesarias para el proyecto A, siendo x 1 la in- condicionantes de cada uno de los recursos
Para encarar el estudio elegimos dos proyec- Con respecto a !a mano de obra, tanto en uno
cógnita o la cantidad de hectáreas a asignar con respecto a Ia disponíbUldad de los mis-
tos de un conjunto que previamente fueron como en otro proyecto, consideramos todo
al proyecto A; representando 1 y x 7 los mis- mos.
seleccionados. lo relacionado con el análisis del suelo, pre-
mos conceptos para el proyecto B. La suma
paración del mismo, siembra, tumba de cafe- de ambos productos ( L.5 . x 1 + 1 . X·) debe El objetivo a perseguir es maximizar el bene-
Es de señalar que la región elegida responde tos y árboles, poda, cosecha, aplicación de ser inferior a la disponibilidad existente, que ficio económico que se obtendrá de cada una
a las exigencias climáticas necesarias para lle- herbicidas y funguicidas, aplicación de abo- en nuestro caso es de 200.000 horas/hom• de las hectáreas.
var a cabo cualquiera de los dos proyectos; nos orgánicos y químicos, selección de bro-
ya que ambas áreas imaginadas para los cul- bre.
tes, control de malezas, control fitosanitario, A la función económica correspondiente se
tivos están radicadas en una región tropical, deshije, deshoje y desinfección. De acuerdo con los datos del cuadro de valo- la conoce como funcional o función objeti~
por lo que se e!lgleron los siguientes produc- res, la inecuación para el ag¡.;a es: vo, representada por la siguiente ecuación:
tos: café, cacao, banana y palmitos. En et siguiente cuadro en la columna 1 se ubi-
can !os factores a considerar, en la columna 0,80 x 1 + 1,20 x2 ::;; 100.000 litros/segundo Z = 235 x, + 300 x,
El proyecto A se fijó como objetivo la planta-
2 se registran las disponibilidades exis'tentes
ción y cultivo de café en un 60 % de la super-
ficie disponible y cacao en el 40 % restante. para cada uno de esos factores, y en las 3 y Para la energia eléctrica la inecuación es: Lo expresado significa que si una hectárea del
4, están los datos correspondientes a cada proyecto A brinda un beneficio de U$5 235,
El Proyecto B eséablece un área del 55 ºk para uno de los dos proyectos, expresando lo que 20 x, + 15 x,;; 2.000.000 Kw/hora la cantidad x 1 de hectáreas, darán un benefi-
bananas y el 45 % restante para palmitos, se requiere para una hectárea de tierra. cio de U$S 235 . x 1 y la cantidad de hectá-
La correspondiente a los fertilizantes: reas del proyecto n, brindan un beneficio de
U$S 300 . x;; siendo la suma de ambos la
0,70 x, + 0,70 x,s; 60.000 toneladas máxima a obtener.
 294 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 12. MACRO Y .MICROUBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES 295

Ahora se procede _arepresentar sob.re un :Sis- Iiay dos restricciones más a tener en cuenta:
tema de ejes coordenados cartesianos, a los ProgramaciónLineal
que denominamos x 1 el de abscisas y x 2 el de
ordenadas, las restricciones correspondientes
a los diferentes factores d.e ambos pl;'.oyectos. 225000

Es de recordar que la igualdad es un caso par- De acuerdo con lo explicado se procede aho- 200000
ticular de la inecuación. ra a representar gráficamente en cada uno de
los ejes los valores obtenidos de x 1y x 2, para 175000
Asignando el valor cero ax.¡, x 2 obtendrá el
cada uno de los factores. - -Mano de Obra
valor que surja de despejarla de la inecuación.
Procediendo de la misma manera con la otra
variable x 2 y despejando, se obtendrá el va-
Cabe expresar que ·la representación gr.ifica ro
o
150000
r-
,- ..-Agua
Energía Bécirica
lor q.ue le corresponde a x 1• Vamos a realizar
el análisis para todos los factores, comenzan-
correspondiente a distintas variables es posi-
ble, debido a que estamos referenciando to-
dos los datos a una hectárea; pues si no, se-
l 125000 j:_:Fertíllzanres
--P!agulddas
do con la mano de obra.
Con respecto a la mano de obra:
ría imposible por razones de heterogeneidad,
Las soluciones obtenidas hasta el momento
j 100000 .1--~-- Capital

son las soluciones parciales referidas a cada

1,5 x 1 + 1 x2 s.200.000 horas/hombre
uno de los seís factores, pero e! objetivo es 50000
Si X 1 = O; X2= 200.000
encontrar la simultaneidad de las soluciones.

Con respecto
Si X2= O; XI= 133.333

al agua:
Tal lo analizado el sistema tiene infinitas so•
luciones, pues éstas se encuentran en el es•
25000 0
' ...........
~
pacio común a todas las inecuaciones plan- 0·'------<11>-"--..:..,..-;::,,...>...c:.,,.,. _ _¡
0,80 x 1+ 1,20 x2 .:;;í 00.000 litros/segundo teadas. Gráficamente, para cada uno de los o 25000 50000 75000 100000 125000 150000 175000
Si X1= O; X2= 83.333 factores las soluciones para cada factor están HectáreasProyecioA
Si x2 = O; x 1= 125.000 ubicadas entre la línea recta correspondiente
al limite de ellos y los éjes coordenados. Gráfico 12, 1. Programación lineal
La inecuación de la energia eléé'trica es: El espacio común o polígono de las solucio•
20 x 1+ 15 x 2.:;;2.000.000 Kw/hora nes es el comprendido por la poligonal Si el estudio se realiza de manera analítica, presenta a la inecuación de fertilizantes y la
Si x 1 = o; x2 = 133.333 OABCD. Dentro de este espacio existen pun• para determinar el beneficio óptimo debemos que representa a la inecuación dei capital.
tos que determinan pares de valores x, YX 7 ; analizar tod0s los puntos del polígono (x,; Tal como se mencíonó anteriormente se pue-
Si x2 = o; x 1 = 100.000
siendo solución del probiema, pero ninguna x 2 ) y reemplazar cada par de valores en la de utilizar cualquiera de los métodos antes
Para los fertilizantes: de esas soluciones que corresponden a los función objetivo. citados. En el siguiente ejemplo se resolvie•
diferentes puntos interiores del polígono es ron a través del método de igualación.
En primer lugar se deberán obtener esos pa-
0,70 x 1+ 0,70 x2.:;;60.000 toneladas !a solución óptima; ya que hay una sola, enN
res ordenados, por lo que para ello se resuel~
Si X 1 ==O; x2 = 85.714 centrándose ubicado el punto en uno de los
ve ei sistema de dos ecuaciones lineales con Jnecuación fertilizantes:
Six,=O;x,=85.714 vértices del polígono. En nuestro caso corres-
dos incógnitas por medio de la utilización de 0,70 x 1+ 0,70 x2s. 60.000 toneladas
ponde al punto B.
cuatro métodos; tales como: sustitución, igua-
La inecuación para los plaguicidas es: lación, reducción y por determinantes. lnecuación capital:
Para encontrar las coordenadas del punto, o
0,30 x 1+ 0,1 o x2s; 20.000 toneladas lo que es decir las soluciones del problema, 20 x,+ 40 x,,;, 3.000.000 U$S
puede procederse gráfica o analíticamente
Punto o (O; O) = 235. O + 300 . O= O
Si X1 = O; X2= 200.000 0

Si X2 = O; X 1= 66.666 resolviendo un sistema de dos ecuaciones liN Punto A (O ; 75.000) = 235 . O + 300 Despejamos la misma incógnita en ambas:
neales con dos incógnitas, En el caso de ser 7 5.DOO = 22.500.000
gráfica, la solución se encuentra proyectando 60.000
Para e! capital: Punto .ll (21.430; 64.285) = 235. 21.430 Inecuación fertilizante: x 1 s ~ x2 +
el punto B (que es el que está ubicado en el 0,70
+ 300. 64.285 = 24.321.550
20 x,+ 40 x,,;, 3.000.000 U$S límite de la poligonal A.BCD) sobre cada uno
Si x 1 = O; x2 = 75,000 de los ejes coordenados; obteniéndose en Para hallar el punto B debemos encontrar el 40 3.000.000
Inecuación capital: X $. •
1
Si x,= O; x, = 150.000 consecuencia la x, y la x 2 óptimas. punto de intersección entre la recta que reN 20 20
 296 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP.· 12. MACRO Y MICROUBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES 297

Igualarnos ambas ecuaciones: das. La recta ·tendrá siempre la misma pen-

diente o inclinación aunque se cambié el va- Prcgramaclón Lineal
60.000
= • 2x, + 150.000 lor de Z, desplazándose paralelamente hacia
0,70 la derecha en correspondencia con el creci-
225000
miento de Z. La limitación que tendrá Z en su
Despejamos el valor x 2 ; siendo x 2 = 64.285 desplazamiento estará dada por la tangencia
del funcional o punto límite en el poligono de 200000
Reemplazamos por el valor obtenido en cual-
soluciones, que en nuestro ejemplo .es el pun-
quiera de las ecuaciones despejadas en los
to R. 17500Ll
pasos anteriores para obtener el valor de x 1.
Ecuación capital: x1 = - 2 . (64.285} + En el punto B se .encuentra la solución ópti-
ma a nuestro problema, pudiéndose obtener
.,o 150000
- - Mano de Obra
- -Agua
150.000 = 21.430

Punto e (57. 143; 28.571) = 235. 57.143

de manera gráfica, tal lo señalado anterior-
mente; siendo los valores de x 1 y x 2 , que co-
I 125000
.. ... .. Energ fa Eléctrica

+ 300. 28.571 • 21.999.905

i. -- Fertmzantes
rresponderían a Ja cantidad de hectáreas des- m
~ -- Plaguicidas
tinadas al proyecto A y al proyecto B respeéti- .l, 100000 - - -Capital
Punto D ( 66.666 ; O) = 235 . 66.666 + 300 n
• O= 15.666.510 vamente, si la representación se hizo en es- :1! -- Funcional
cala .. 75000
Dado el análisis de los puntos determinamos
que el punto Bes aquel que maximiza la fun- La otra manera de obtener las coordenadas
del punto, tal lo explicado, es la solución ana- 50000
ción objetivo.
lítica ya desarrollada anteriormente,
Los puntos que se encuentran ubicados fue- 00
ra dei polígono no son soluciones del proble- Cabe expresar que existen recursos en exce-
ma; pues pueden cumplir con las restriccio- so; tales como la mano de obra, agua y ener-
gía eléctrica y otros recursos que son muy o
nes de uno de los factores, pero no de todos. 100000 125000 150000 175000
aprovechados; tales como plaguicidas, fertili-
Procedemos a encontrar la óptima solución a zantes y capital. Hectáreas Proyecto A
través del funcional-Z.
El excedente de mano de obra, energía eléc-
Cuando se encuentran lnfinlta cantidad de trica y agua pueden obtenerse utilizando las Gráfico 1212, Programación lineal. Función objetivo
puntos solución en nuestro polígono, se utili- respectivas ecuaciones, sustituyendo las va-
za este metodo de resolución. Despejamos la riables x 1 y x 2 por los valores numérícos obte-
variable x 2 de la función objetivo Z. nidos, pero si bien es sencillo realizar estos 12 ..4 ...3. Método del Centro de Gravedad
cálculos, no revisten importancia con respec-
Z= 235 x 1 + 300 x2 to al objetivo buscado. Es una técnica cuantitativa para encontrar la
localización de un almacén único que provee
47 La solución obtenida es la respuesta a la eva- o da servicios a distintos mercados.
X=---X luación de alternativas con respecto a cual
~ 60 1
proyecto elegiremos, cuál es Ja más conve- Se deben ubicar las localidades de los distin-
niente y en qué cantidad se utilizarán los fac~ tos centros receptores en un mapa cartográw
Se representa esta función en la gráfica ante- tares en cada uno de eitos, para alcanzar su fico, como a continuación se muestra en la
rior. Por poseer pendiente negativa su ángulo optimización. Tal lo expresado la solución es siguiente figura.
es mayor a 90 2 y por no poseer ordenada al la de sembrar 2 L430 hectáreas del proyecto Estas mismas ubicaciones son colocadas en
origen la función cruza el eje de coordena- A y 64.285 correspondiente al proyecto B. un sistema de coordenadas o ejes
cartesianos; pudiéndose colocar una malla
encima del mapa cartogritfico. Cabe señalar
que el orígen o centro de coordenadas es
arbitrario. Figura 12, 1. Mapa cartográfico
 298 PRODUCCIÓN "Y ·OPERACIONES CAP, 12. MACRO Y MICROUBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES 299

90 90

75 75

60
60
>
>-
•• ~
••
~
•e 45 •e 45
.,,
• l,
•
o o
o '-' 30
'-' 30

15
15

o
o o 15 30 45 60 75 90 105 120 135
o 15 30 45 60 75 90 105 120 135
Coordenadas X
Coordenadas X
Fígura 12,3. Ubicación del centro de abastecimiento
F;gura 12,2. Distancias E'n el mapa cartográfico

Luego se analizan y determinan las distancias Ldfx,wi {68. 1.000) + (85 . 500) + (40. 2.000)
Cx:::: =54,5 12.,4,4. Análisis del Punto de Equilibrio para localización
de cada una de las localidades (Dx, Dy) como
Lwi 3.500
se muestra a continuación.
Esta técnica permite realizar una comparación ducción. En el cap. 2 se ha desarrollado el
Se debe conocer el volumen de bienes trans- L dfy.wi (51 . i.000) + (43. 500)+ (39. 2.000)
= 43 económica de las distintas alternativas de lo~ tema de Costo Fijo, Costo Variable y Costo
feridos desde el almacén a los distintos cen- Gy= ---=
L wl 3.500 calización. Dicha comparación se efectúa a Total.
tros. El volumen puede ser en unidades, en
pa!Jets, en bultos, en containers, etc,; siendo través del análisis de los costos fijos y varia~ Se debe determinar el costo fijo y el costo
lo importante que el volumen sea homogé- bles para cada una de las localidades; pudién- variable para las distintas localidades en uni-
Donde:
neo. dose así determinar qué localidad ofrece el dades monetarias homogéneas y en una mis-
dix coordenada x de la localidad i menor costo para distintos volúmenes de pro- ma unidad de tiempo.
Centros Volumen transferído en pallets
diy. coordenada y de la localidad f
Córdoba 1.000
wi: volumen total de bienes transferidos
Costos Fijos Costos Variables {por unidad)
Rosario 500
Mendoza 2.000 A !as coordenadas que obtengamos las mar• Buenos Aires 40.000 Buenos Aires 20
camas en los ejes cartesianos, y colocando
Cuadro 12, 10. Volumen transferido nuevamente el mapa, podremos determinar Córdoba 20.000 Córdoba 30
la cercanía a una localidad.
San Luis 10.000 San Luis 50
Cuando se poseen estos datos, estamos en Dada esta información, se debería ubicar el
condiciones de calcular las coordenadas del centro de abastecimiento en !a ciudad de San
centro de gravedad (CX, Cy). Luis.
Cuadro 12,11. Costos fijos y variables
300 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 12. MACRO Y MICROUBICACJÓN DE LAS INSTALACIONES 301

Estos datos permiten plantear las distintas nos en la localidad de San Luis; entre ·sooy 12,5. Bibliografia
ecuaciones de costos totales para cada locaw 2.000 unidades de producción es menester
lidad. ubicarnos en Córdoba, y para más de 2.000
unidades de producción se sugiere Buenos MARTÍNOsCAR, Cómo Impactan
A.o1.e;R, las Nuevas Tecnologías en el Nombre, Aplicación Tributaria,
Aires, Estos datos deben acompañarse por un 2000.
Buenos Aires: y= 20 x+ 40.000
Córdoba: y= 30 x+ 20.000 estudio de nuestros futuros ingresos, Es pro- AoLER, MARTÍNOsCAR, Evaluación y Localización de Proyectos, Ediciones Praia, 2002.
San Luis: y= 50 x+ 10.000 bable que sean homogéneos para las tres lo-
A□ LER, MARTiN OsCAR, El Valor del Nantenimiento y la Seguridad en la Administración, Ediciones
calidades o no.
Praia, 2003.
Estas funciones lineales se grafican en ejes En caso de no ser homogéneos, se deberá
cartesianos; donde el eje x representa el va-- obtener el beneficio para cada una de las ciu- CttAsr:; AQUILANO; JAcoss, Administración de Producción y Operaciones, Irwin McGraw-!iill, 2000.
lumen de producción y el eje y representa los dades; recordando que la función de Utilidad DAVJS;AQurLANo; CHASr.,Fundamentos de Dirección de Operaciones, McGraw~Mill, 2001.
costos en $, La representación se observa en
es la siguiente!
el siguiente gráfico. Di:: LA PozA, Jost, Seguridad e tügiene Profesional, Ed. Paraninfo, 1996.
El gráfico indica que hasta un volumen de pro- UWidad = Ingresos - Costos Totales He1zr:R;&Norn, Dirección de la Producción, Prentice Hall, 2001.
ducción de 500 unidades convendría ubicar-
MumER,N. J., Preparación Técnica y Evaluación de Proyectos, Ed. Astrea, 1989.
PARDO;VARELA:Vn.A, Estudio de Proyectos, Ed. CEL 1987.
W1NDBLATI,Revista Técnica brasileña de WOBEN Enercon, 2000.
Análisis del Punto de EquHlbrio para Localización Boletín Informativo Guía Climática para el Turismo, Servicio de Meteorología Nacional, 1995.
140000 Revista Técnica del INIDEP, Instituto Nacional de Investigación y Desarrollo Pesquero, 1996.

120000

¡;;
e:
,e_ 80000
.,
e
.; 60000
o
u

O 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400
Volumen de Producción

!-- Buenos Aires --- Córdoba-- San Luis 1

Gráfico 12,3, Punto de equilibrio para la localización

13, l. Objetivos e importancia de su estudio

Analizaremos la mejor disposición de las ins- Todos estos inconvenientes surgen por diver-
talaciones físicas; o sea, máquinas, edificios sas causas; entre las que podemos mencio-
y sistemas de servicios; los que son factores nar las siguientes:
principales que conforman la planta, sirvien- Los edificios ya existen y al ampliarse las
do la misma para albergar a una universidad, necesidades productivas se adquieren ca-
una industria manufacturen!, un hospital, etc. sas o construcciones lindantes, tratándo-
Es importante resaltar que. una buena distri- se así de un planeamiento por agrega ..
bución resulta uno de los elementos impor- ción, teniendo los circuitos que adaptar-
tantes a tener en cuenta en la gestión econó- se a estas circunstancias. Por cierto, Io
mica de la empresa, debido a su incidencia correcto hubiera sido desarrollar una dis,.,
en numerosos elementos en los que se fun- tribución por planificación, en la cual
damentan los costos; por ejemplo: primero se planifica el producto / servi-
cio, luego el proceso de producción con
Superficie necesaria para talleres, alma- sus respectivos circuitos, y por último se
cenes y demás áreas de servicio. enfocará el planeamiento de la planta, la
Longitud de los circuitos productivos. cual estará correctamente diseñada para
Tiempos perdidos por el desplazamiento contener al proceso de producción perti-
de materias primas, partes componentes nente.
o el mismo personal. No se conocen las técnicas correspondien-
tes a la planificación de planta según el
Por lo tanto, para lograr la mayor eficiencia
en la distribución de planta, tendremos que tipo de producción que se desarrolle.
basarnos fundamentalmente en reducir dis- La distribución inicial podría haber sido
tancias entre centros de trabajos y en econo- la acertada, pero se tomaron decisiones
mizar espacio, sin que esto dificulte la incorrectas en su aplicación por creerse
operatoria del personal y maquinarias. que así se podían bajar costos, con lo
cual se origina un perjuicio muy significa-
Lo expresado hay que tenerlo muy en consi- tivo.
deración; ya que en la práctica en muchos
talleres, en general pequeños y con falta de Por lo tanto la distribución o redistribución
personal en esta temática, se observa que el de la planta en la cual se fabrique un produc-
espacio disponible no es utilizado de la ma- to o se brinde un servicio,.siempre debe ser'"
nera mas racional o que los circuitos son de- encarada bajo un estudio muy minucioso,
masiados ~omplicados. el cual se contemplen las variables quer
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 305
304

Los análisis de distribución de planta, tam- seguridad y guiados por personal de la Son los denominados momentos de verdad.,
Vendrán en forma directa o indirecta; tales en los cuales, principalmente el cliente, ·saca
bién son conocidos en nuestro medio bajo la empresa especialmente asignado para tal
como: facilidades para los clientes, correctos
aplicación de un término anglosajón, como finalidad. conclusiones con respecto a la empresa, en
espacios para los empleados, playas de ma- cuanto a cómo se lo atiende o del estado de
niobras, áreas de estacionamiento, primeros lo es el Jay..aut de planta. Localizar lo más cerca posible de la entra- las instalaciones. Por lo tanto estas zonas de
auxilios, etc. da principal a los centros con los cuales la planta, además de permitir un rápido ingre-
tienen contacto este tipo de personas, so a las personas ajenas a la misma, deben
como ser clientes, proveedores, postu- tener una definición estética positiva a sus
lantes, etc. ojos y esquema sociocultural.
l 3,2. Factores a considerar

La función de la distribución de planta está do a veces dificil encontrar la solución óp- 13.2.3. Principios de calidad
relacionada con toda la organización; por lo tima.
que no es posible tratarla en forma aislada. El producto debe ser logrado según las carac~ llegar a dañar materiales y/o partes compo-
A continuación vamos a analizar los principa- teristicas técnicas establecidas al definirse el nentes.
Desde et comienzo de su estudio hay que te-
les aspectos que deben ser tenidos en consi- prototipo, o sea, mantener una calidad con~ Además se deberá evitar la proximidad de cen~
ner presente varios aspectos, pudiendo ser
sus facetas también contradictorias, resultan- deración: forme a normas; por lo que la distribución de tros que influyan negativamente en otros, por
la planta debe ser realizada pensando en evi- algunas de las siguientes causas, por ejemplo:
tar el exceso de manipulaciones que puedan vapores nocivos, humedad, vibraciones, etc.
13,2,.1. Ruta de los materiales

Es muy Importante tener siempre en cuenta Simplificar los Itinerarios lo mejor posi- 13.2.4. Condiciones de trabajo
la reducción de los costos, por Jo que, cuan- ble.
do se analicen los recorridos de los materia- Tener en cuenta el estado del suelo, tipos a) Ambiente
les, será necesario: de tierras y sus factibles pendientes.
Tratar de evitar el atravesar calles, princi- , Prever espacios para los dispositivos que con- nes, lo cual redundará en ahorro de tiempos,
Reducir las distancias a recorrer lo máxi- tengan herramientas, pañols, lugares para de-
palmente las públicas, además de las in- debido a que facilmente se encontrará aque-
mo posible, tanto horizontal como verti- pósitos momentáneos de partes componentes,
ternas de la planta. llo que se busque, a la vez que servirá de
calmente. conjuntos y/o subconjuntos en proceso, etc. motivación al personal; ya que trabajará en
En la transportación vertical tener siem- Analizar las medidas de puertas y porto-
nes, giros de su apertura, automaticidad Con este tipo de medidas se tiende a dar una un ambiente ordenado y agradable.
pre presente la factibilidad de emplear la impresión de orden dentro de las instalado-
gravedad. de los mismos, etc.

b} iluminación
·13.,2 ..2. Ruta del personal
Distribuir la planta teniendo en cuenta el me- dejando con iluminación artificial, si fuera
te sus puestos de trabajo con respecto a
Personal de la empresa: jor aprovechamiento de Ia luz natural debe necesario, a lugares tales como: archivos,
los portones de entrada de los garajes,
Distribuir los centros de trabajo de mane- ser un principio que siempre se deberá tener vestuarios, almacenes, etc.
puerta de ingreso del personal, vestua~
ra tal que se reduzcan al mínimo las dife- muy presente; ya que de esta manera se aho-
rios, localización de relojes de control, rrarán costos de energía eléctrica y posibilita- Si se tratara de oficinas o puestos en los cua-
rentes distancias a recorrer por parte de comedores, etc.
los operarios que deban desplazarse. rá que el personal se encuentre más predis- les se realizan tareas de, alta . .pre.cisión, se
Personas ajenas a la empresa: puesto al trabajo. deberá hacer un estudio técnico en cuanto al
Tener en cuenta la localización de los cen-
tros que más se interrelacionan. Priorizar en cuanto a iluminación natural a los tipo de luminarias a emplear y su ubicación,
Evitar el paso de estas personas por las a efectos de evitar sombras surgidas por los
Prever la localizacié>n de jefaturas, alma- centros. de trabajo principales en los cuales
áreas de trabajo. las personas pasan mastiempo trabajando, brazos o el cuerpo del operario.
cén de herramientas, centros de manteni-
miento, áreas de primeros auxilios, etc. Sólo deberán ingresar en las zonas labo-
rales, con permiso previo como visitas
Eficientlzar el tiempo de entrada y salida
utilizando casco y demás elementos. de
del personal, relacionando correctamen-
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 307
306

Ventajas de la distribución horizontal: - Eliminación de ascensores y /o mon-

e) ,lligien.e tacargas.
Factibilidad de posteriores ampliacio-
Se deberá prever la disposición de pasillos una circulación de aire con un volumen sufi- Ventajas de la distribución vertical:
nes de la altura.
p9r los cuales circule el personal de ciente, considerando la cantidad de personal Empleo de terrenos menos extensos,
y las factibles emanaciones de las maquina- Construcción más ligera, contando con la consiguiente .minimización de
maestranza con sus correspondientes elemen-
rias. con mejor posibilidad para la cons- costos.
tos de aseo, analizándose además la disposi~
trucción premoldeada, teniendo esto
ción de los equipos y/o escritorios para facili- Tendrá que pr1::starse mucha atención en lo Aplicación de la gravedad para los
incidencia en los correspondientes
tar esta tarea. que respecta a la facilidad de la higiene de deslizamientos de elementos en cur-
costos.
Además se deberá tener en cuenta, al distri~ los sanitarios y comedores, por ejemplo: en so de fabricación.
estos últimos disponer de espacios que perM Carga en suelo ilimitada, previniendo Techos y cubiertas de menor magni~
buir la planta, la correcta ubicación de venta-
mitan el desplazamiento de mesas y sillas, que en casos especiales el empleo de pi~ tud.
nas y tragaluces, no sólo para permitir una
correcta visión, sino también para suministrar permitan una mejor limpieza. lotes si la resistencia de dicho suelo
Construcción de nuevos pisos, si se
no permitiese el gran peso de gran-
han previstos los cimientos y colum~
des maquinarias.
nas pertinentes, con lo cual se elimi~
d) Seguridad Empleo de claraboyas para mejorar la naría los costos de terrenos.
iluminación. Ofrecer una presencia edilicia favora-
Al distribuir las instalaciones, la ubicación de cuales existan riegos de incendios, explosio-
Dispositivos en los techos para permi- ble, en cuanto a imagen institucional
máquinas peligrosas se realizará teniendo en nes, etc., los que deberán ser tratados sigulen-
tir una mejor ventilación. • se refiere.
cuenta la correspondiente hoja de ruta de do los lineamientos q~l''e establezcan a este
los materiales, subconjuntos y conjuntos, pero respecto, las leyes y normas de seguridad.
también se deberán prever para las mismas, 13,2 ..7. Facilidad de mantenimiento
lugares poco transitados por parte del perso- También tendrá que considerarse la ubicación
nal. de salidas de emergencia para la evacua- Accesos suficientes para que opere el
Al _desarrollar la distribución de la planta, se
Además se deberán localizar en Jugares dis- dón del personal o el pronto arribo de briga- deberá determinar el lugar que ocuparán las personal de mantenimiento.
tanciados aquellos centros operativos en los das de auxilio. (Ver cap. 22.) máquinas en una fábrica, los equipos en un Pasillos o calles internas apropiadas para
sanatorio o los escritorios y armarios en una esta finalidad.
oficina. En donde se vaya a localizar una maqui~
13 ...2.5. Principios de economicidad naria, deberá contemplarse un área sufi-
Lógicamente, se tendrá que tener en cuenta
ciente para poder desarrollar mejor las
El principio.Jundamental en la distribución de las, o Ia factibilidad de estanterías automati- el flujo del proceso de los trabajos, pero ade-
tareas de lubricación y/o inspección.
planta se basa en economizar superficie, de- zadas tipo carrusel, así como también el más es fundamental prever todo lo atinente
empleo de transportadores aéreos como los a la conservación y/o reparación de los mis- Fundamentalmente, tomar medidas espe~
bido a que de esta manera bajarán los costos
puentes grúas o pórticos grúas, teniendo dales en cuanto al fácil acceso y circula-
de construcción y los de mantenimiento. mos.
ción de los equipos de salvataje y/o bom~
estos últimos bases sustentadoras sobre i-ie-
No obstante, se deberá establecer la superfi- Por lo expresado se deberá determinar en los beros, especialmente en los lugares ca.U~
les, en el piso de la planta.
cie suficiente para no hacer incómoda el área planos, Jo siguiente: ficados como peligrosos o vulnerables.
de trabajo, o proclive a accidentes, ya que un Otro principio de economicidad, al tratarse la
operarlo podría lastimar a otro al utilizar su distribución de la planta, es agrupar los cen~
herramienta, por encontrarse muy cercano su tres operativos que necesiten el mismo tipo 13.,2 ..8. Ampliaciones
compañero de trabajo. de fluido, como ser: vapor, agu?l, gasoil, etc.,
reduciendo de esta manera los tramos de ca- En el momento de desarrollarse la planifica~ se los terrenos deberán adquirirlos con las
Para el mejor aprovechamiento de los espa-
ñerías, duetos o conductores. ción de la planta hay que pensar que en un medidas necesarias para que en un futuro
cios es necesario un almacenamlento en pi-
futuro podría ser necesarto ampliar su capa-- puedan ser ejecutadas estas posibles amplla-
cidad; por lo que la ampliación de los edifi- ciones.
13 ...2~6~ Premisas de construcción, cios tiene que ser un tema a considerar. En
este sentido lo más aconsejable es que el fu- Hay que evitar tener que establecer anexos.
turo galpón de la fábrica se lo construya al distantes al édificio principal, corno sucede,
Si se ha de construir una nueva planta, se ventajas, tanto de la distribución horizon!al
lado de los existentes, por lo que al comprar~ por ejemplo en muchas universidades; ya que
deberán primero tener en cuenta las distintas como también de la vertlcal.
308 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP •. 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES
309

esto dificulta las tareas al no estar directamen- Además es fundamental también prever futu- d) En las pequeñas y medianas empresas blemas no serán de una diinensión como
te conectadas, originando un retraso con ras construcciones en altura; por lo que el (PyMEs), estas funciones pueden estar a en la gran empresa, o a lo sumo también
tiempos muertos operativos, debido al d~s- cálculo de los cimientos y estructuras tendrán cargo de la jefatura de planta, debido a
podrán apelar a la utilización de un con-
plazamientos de las personas. que posibilitar estas obras si fueran necesarias. que en las mismas las situaciÚnes y pro- sultor externo especializado.

13,.3., 1.. Pasos

13,3. Desarrollo de la planificación de la distribución de
las instalaciones Una vez que se halla definido .correctamente de planificación, se llevan a cabo los estudios
el problema a encarar por parte del equipo pertlnentes, a través de los siguientes pasos:
Hay que comenzar siempre por definir clara- bién se pueden presentar estos objetivos
mente cuál es el problema que se quiere re- en una planificación inicial, en la cual se a) Análisis
solver; es decir definir específicamente cuá- tenga presente al calcularse las dimensio-
les son .Jos objetivos que se intentan conse- nes de los galpones, la factibilidad de in- En esta primera fase se deberá reunir toda la
guir cuando se encara el estudio de la distri- Desagües previstos, o distintos. tipos de
corporar nuevas máqui.nas y/o líneas pro- documentación e información pertinente para duetos y cañerías necesarias para la eli-
bución de una planta, tanto sea para un res- ductivas. Por lo manifestado se puede afir- encarar la problemática de la distribución con minación de los líquidos utilizados duranM
taurante, una universidad, una fábrica, un mar que los objetivos que se planteen una visión amplia de la situación a tratar; por te el proceso.
sanatorio, etc.
a) Si se trata de una planta ya existente,
pueden ser de distintos tipos, pudiéndo-
se también presentar diferentes solucio-
nes factibles, en donde muchas de ellas
~·
lo que habrá que tener en cuenta lo siguiente:
Listado de los elementos a fabricar, tales
Instalaciones para el tratamiento de líqui-
dos, como ser piletones para el
en la cual se desea hacer una repla- como piezas, partes componentes, con- decantamiento de partículas gra'sas, cenM
niflcación, un objetivo podría ser intentar podrán ser totalmente opuestas y/o incom- juntos o productos, o tipos de servicios a trífugas etc.
disminuir los costos de los productos que patibles entre sí. prestar (restaurante, sanatorios, estudios
ya se estén fabricando. Para esto se po- profesionales), etc. Tamaño de las zorras u otros móviles que
Toda esta problemática nos hace pensar
dría intentar un mejor aprovechamiento se utilicen para transportes internos, así
en la necesidad que el equipo de Características técnicas de dichos elemen-
de la superficie destinada a la fabricación, como también las medidas de los pal/ets
planeamiento sea lnterdisciplinario, con tos a producir, como ser dimensiones, a emplear.
para así poder alquilar a un tercero la zona la particlpación de administradores, inge- pesos, grado de fragilidad, etc.
liberada, y de esta manera se tendrá, por nieros técnicos en la producción a obte- Si el local en et cual se debe desarrollar la
ejemplo, una incidencia menor de la car- Hojas de rutas en las que se determinen
ner, médicos si el caso es un futuro hos- todas las operaciones que serán necesa~ distribución es existente, se tendrán que con-
ga del impuesto inmobiliario, además de pital, profesionales de la construcción, etc. seguir los siguientes elementos:
un n1evo ingreso por el sector que se ha rías desarrollar durante el proceso produc-
Además es importante que el administra- tivo. Planos de los locales, oficinas o galpones,
alquilado.
dor del proyecto también haga participar Hojas de operaciones con las aclaracio- con determinación de puertas, portones,
Otro caso a plantearse puede ser la distri-
en el mismo a los distintos niveles nes de los tiempos de preparación y de ventas, dimensiones, especificaciones téc-
bución de una nueva nave industrial que
organizacionales, para que de esta mane- ejecución de cada tarea. nicas con respecto a la mampostería, etc.
se necesite para así ampliar la capacidad
de planta, para lo que Se podrá presentar ra hasta el propio dueño de la empresa En los documentos anteriores, también Fotografías de las construcciones existen-
como principal objetivo la mejor utiliza- vaya observando las situaciones que se podrá hacerse mención a la cantidad de tes, tomadas desde distintos ángulos, acla-
ción, en la ampliación, de los medios de van planteando, sus inconvenientes, po- personal que intervenga, cosa que es fun- rando debajo de cada una de ellas los de-
movimientos de materiales existentes; sibllidades, etc., y así no llegue a enterar- damental para prever los espacios perti- talles pertinentes.
tales como: cintas transportadoras, puen- se recién al final del costo, al cual puede nentes para que desarrollen sus tareas en Descripción del tipa de construcciones lin-
tes grúas, guinches, etc. criticar por excesivo, forma cómoda. dantes, especialmente datos con respec-
b) También podría tratarse de introducir una e) En las grandes empresas puede existir un Determinación de las maquinarias que se to a las paredes medianeras.
nueva linea de producción dentro de área especial dedicada al tema de disw instalarán, con sus especificaciones téc- Detalle de vías de comunicación en dicho
una nave ya existente, siendo el objeti- trlbución o planificación de planta, sien- nicas: dimensiones, pesos, tipo de ener- lugar, tales como: calles, rutas, vías fé-
vo desplazar las líneas actuales; lo cual do esto es debido a que coni:tnuamente gía necesaria, etc. rreas, etc.
implicaría un previo estudio del lay-out. pueden ir surgiendo la necesidad de adap- Tipos de fluidos que se necesitarán du- Exigencias legales establecidas .por,·,e:);
Si bien estos casos brindados como ejem- taciones por nuevos requerimientos pro- rante la fabricación, electricidad, agua, municipio u otras autoridades, con res: '·,
plo obedecen a una replanificacíón, tarn- ductivos. aceites, gases de diferentes clases, etc. to a alturas máximas permitid "
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ÚP .. 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 311
310

Detalle y localización de las ·maquinarias las medidas de puertas y portones, el recorri- po un mayor grado de profesion:alismo, ya que
de veredas, retiros exigidos en construc-
existentes y posibilidades de su factible do de las cañerías por dentro de las paredes, demostrará que ha pensado en todos los de-
ciones, etc., para--de esta manera- po-
traslado, debido a inconvenientes que la factibilidad de cambiar de lugar los tabi- talles, y para cada uno de ellos ha brindado
der desarrollar reformas permitidas por las
puedan surgir vinculados a su tamafto, ques, la localización de áreas difii:.iles de des- las mejores soluciones factibles.
normas.
peso'. energía que emplean, etc. plazar, como lo pueden ser los sanitarios, etc. Para ampliar la gama de alternativas propues-
Si se trata de un edificio en altura, obte- tas, los directivos deberán· propender a un
ner datos técnicos de cimientos y estruc- Lista y distribución del personal por zonas. Además, en cada situación que se plantee,
tendrá que observarse que el equilibrado de verdadero clima de creatividad, el cual podrá
turas, para poder colocar maquinarias, Localización de los depós,itos con
la carga de trabajo de puestos sucesivos se !a ser generado sobre la base de la libertad, la
equipos de movimiento de materiales, bul- inventarios de materiales, producción en
pueda desarrollar rápidamente, para que de escucha activa a cada integrante del equipo,
tos, etc., cuyo peso total es permitido. proceso y productos terminados. desarrollar lluvias de ideas, alentar las ini-
esta manera se logre una producción armó-
Descripciones de observaciones in situ. ciativas, eliminar el temor al cambio, etc.
En cambio, si se trata de una actividad pro- nica.
ductiva que ya se está desarrollando, y por Encuesta a operarios y directivos con res• Si bien la problemática es compleja, la mis-
pecto a fortalezas y debilidades que ellos Cada una de las alternativas deberán ser plan-
necesidades diversas se debe desarrollar una ma deberá ser abordada desde diferentes
detecten y las cuales tengan incidencia en teadas luego de ser ampliamente debatidas
redistribución, algunos de tos datos a obte- ángulos, por lo que en cada alternativa, no
la nueva redistribución. por todos los integrantes del equipo de plani-
ner serán los siguientes; sólo deberán observarse los aspectos más
ficación, los cuales deberán presentar una
Zonas de acopio, planchadas, áreas para destacados en una distribución, como por
Hojas de rutas y demás gráficos de reco- verdadera posición de mente abierta, para
inspección de calidad, calles y pasillos ejemplo la minimización de los tiempos del
rrido de los materiales y del personal. Interpretar los distintos puntos de vistas que
internos, etc. proceso productivo, sino también aspectos
pueden resultar hasta Oivergentes en forma
que seguramente traerán un descontent@,pos•
rotunda.
terlor si no se lo ha planteado con anteriori-
Fruto de este intercambio de ideas se irá per- dad, como ser la facilidad del mantenimtento
b) Alternativas
feccionando cada alternativa, dándole al equi- de la~ maquinarias y equipos. (Ver cap. 21.)
Se presentarán en tablas y gráficos los resul- También es factible el empleo de maquetas,
tados obtenidos sobre la base de distintas al- en las cuales se planteen !as distintas situa•
ternativas factibles de distribución de planta, dones, hasta pudiéndose aplicar móviles a e) Elección
siempre tratando de determinar los mejores escala, por ejemplo: equipos de transporte,
desplazamientos. para que de esta manera se obtenga una mejor Para efectuar la elección correcta entre las fesionaL pero siempre que la misma se justi•
idea de cómo será su operatividad en la futu- diferentes alternativas planteadas previamen- fique por la gran carga de trabajo a desarro-
Todos estos análisis deberán ser llevados a la ra planta Industrial. te, será necesario sopesar las fortalezas, de- llar, grandes distancias con respecto a un cen-
práctlca siguiendo distintas metodologías, bilidades y carencias de cada una de ellas. tro de fotocopiado externo, etc.
como también la elección de la misma debe- Para simplificar los estudios, y si eJ caso per-
rá ser correctamente determinada, para así mite igualmente de esta manera un concien- Se denomina fortaleza a alguna situación que Luego se las deberá evaluar por comparación
aplicar la que corresponda a Ja situación en zudo análisis, se podrán realizar las distintas se posea en grado superior al promedio, y que dentro de una escala ya establecida, como
propuestas con el trazado de diferentes pla- su mejor utillzación ha de producir resulta• por ejemplo de 1 a 1O puntos; de esta mane~
estudio.
nos, poniendo sobre los mismos plantillas a dos óptimos. Lo importante es que exista un rala alternativa" A" podrá tener una fortaleza
En un cuadro de posibles opciones se esta- escala de las maquinarias; a las cuales se las resultado beneficioso, como por ejemplo una de a puntos u otra de 2, mientras que la alter•
blecerán los lugares ocupados por cada pues- podrá ir cambiando de posición, para así en• disminución de tiempo de producción, de lo nativa "B,., quizás obtenga 5 puntos en una
to de trabajo, como también las superficies centrar la mejor distribución, con respecto a contrario sólo estariamos frente a virtudes que debilidad o 3 en otra, y así sucesivamente.
requeridas para los mismos, teniendo e·n cuen- economía de movimientos, minimización de no tendrían Incidencias.
ta posibilidades de iluminación, seguridad y Por último se sumarán todos los puntajes
espacios y demás aspectos que afecten a los En cambio la debilidad sería una condición obtenidos por las fortalezas, debilidades y
todo aquello que haga posible las tareas en costos productivos. que se posea por debajo del promedio, don- carencias que se hayan establecido en cada
forma correcta.
Si se tratara de una redistribución, conven- de cuya permanencia significaría un obstácu~ alternativa.
Uno de los inconvenientes que se deberá te~ drá visitar el lugar con los planos y demás grá- lo para lograr los objetivos, por ejemplo ma-
ner muy en cuenta para cada alternativa, será Estos análisis se efectuarán teniendo en cuen-
ficas desarrolladas para cada alternativa, para yores costos, pues de lo contrario sólo se la ta las diversas contingencias factibles, como
que las mismas presenten la menor posibili- que de esta manera se puedan ir efectuando consideraría como una imperfección.
dad de formarse cuellos de botella durante ser cambios en situaciones internas, por ejem-
ajustes y/o correcciones en los mismos. Por otra parte, una carencia es algo material plo: distintos tipos de maquinarías o variables
el proceso productivo, por lo que se tendrán
que presen·tar las diferentes situaciones, as[ En· especial -se--tendrán que-tener en· cuenta que deberíamos tener y no poseemos, por externas; como ser que nuevos proveedores
como también las soluciones posibles. las tomas de electricidad, los picos de gas, ejemplo una fotocopiadora en un estudi? pro- posean camiones con mayores alturas,
 PRODUCCIÓN Y OPERAClONES (AP •. 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 313
312

en los mismos, erogaciones innecesarias, 13,4~ 1.-Distribución por producto

Un tema importante es considerar el grado
de flexibilidad de la distribución propuesta, debido a una distribución de planta inadecua•
da, por lo que la empresa puede quedar en Este tipo de distribución es aplicable cuando Las bojas de ruta de fabricación y las ·gráfi-
ya que se considera muy importante la se trate de la fabricación de un único produc•
desventajas dentro de un mercado competiti· cas de procesos, previamente desarrolladas
factibilidad de modificaciones debido a nue- to o parte componente y a un elevado nivel de
vo, reduciendo su margen de ganancias. serán las guías apropiadas para ir distribuyen~
vas situaciones, pero siempre en el mínimo cantidad, de tal manera que esto justifique Ja do las distintas estaciones de trabajo den-
tiempo y con el costo menor posible. distribución de las diferentes estaciones de tro de las cuales se realizarán las operacio-
Por el contrario, si las modlficaciones se pue-
Las situaciones que se puedan plantear po- den desarrollar en pocas horas, a costos ba- trabajo o puestos, siguiendo las necesidades nes pertinentes.
drán ser, por ejemplo: ajustes en las especifi- jos, quizá durante la noche o un fin de sema- de producción de dicho articulo. De esta ma-
nera se ira conformando la denominada línea Ventajas de la distribución por producto:
caciones de 10s productos, adquisición de na, los directivos no dudarán en adoptar las
nue_vas maquinarias para los procesos, nue- medidas correspondientes para llevar a cabo de producción, en la cual el volumen de sali- Planificación y control simplificados.
vos tipos de envases y embalajes, etc. la replanificación de la planta, y de esta ma• da planeado tendrá que ser lo suficientemen- Trabajo ampliamente especializado,
nera tener una empresa actualizada, lo cual te elevado como para produclr beneficios, por simplificando las tareas.
Será preferible que la distribución de planta medio de mayores ingresos con respecto a los
seleccionada tenga la posibilidad de ser fácil- además de traer ventajas económicas, será Los trabajadores aprenden rápido sus
costos de operar una línea específica para un
rriente adaptada, cuando periódicamente se un elemento de motivación para sus emplea-:- tareas.
determinado producto.
realicen controles para observar si la misma dos, que Verán ambientes adaptados a sus
Minimización de los tiempos produc•
continúa siendo lo suficientemente adecua- nuevas necesidades de trabajo. Por lo expuesto será necesario que dicho pro- tivos.
da a las necesidades o sean necesarios cierN ducto cuente con especificaciones técnicas
Si bien estos pasos descriptos pr~,,v}amente altamente estandarizadas; es decir que sus Baja producción ~n proceso de fabri·
tos ajustes. cación.
nos detallan un proceso metodológico, el mis- características se mantengan, y también a traN
Tener siempre presente esta consideración es mo puede tener facetas opinables .y ciertos vés del tiempo, para así justificar este tipo de Transporte reducido de materiales.
fundamental, ya que cuando los cambios de grados de subjetividad, lo cual puede dis• distribución.
distribución se tornan largos en el tiempo, Desventajas de la distribución por produc-
minuir la eficiencia de la distribución de tos:
caros y ocasionan una pérdida de producción Es decir que !a distribución por producto es
planta. aconsejable aplicarla al tipo de producción
considerable por la parada de los equipos, la Gran inversión en capital en equipos
experiencia demuestra que lo más común es Por to tanto también suelen aplicarse distin- continuo o masivo, como la fabricación de especificas.
que los directivos renuncien a todo tipo de tas metodologías con diagramas y determina- automóviles, artefactos del hogar, productos
quimicos, muebles estandarizados, etc. Trabajo repetitivo que puede llevar a
cambios. ciones que tornan al proceso de distribución la desmotivación del personal.
De esta manera los costos de los productos en algo más objetivo, pudiéndose arribar por También podrá ser aplicada este tipo de dis-
Un problema en una estación de tra-
no serán los convenientes al tener incluidos este medio al mejor resultado factible. tribución teniendo en cuenta el origen de la
bajo afecta la salida final de la línea.
orden de fabricación, por lo tanto se la utili-
zará para la conformación de inventarios o El ritmo de la estación de trabajo más
cuando ciertos clientes realicen pedidos de lenta determina el ritmo de toda la
volúmenes considerables a sus subcontratisN cadena de producción-
13,4. Tipos de distribución tas, y existan entre ellos positivos lazos duraN Procesos de producción pocos flexi-
deros. bles.
Estos tipos de distribución se basan en los factibles de aplicadón en cada caso en par-
distintos procesos de producción que se deN ticular.
seen implementar. Entre las principales metodologías de distri·
budón de planta, podemos encontrar a las Requisitos básicos para conformar una línea de producción
En la conformación de los equipos de distriN
siguientes:
bución no sólo se tendrán que integrar pro- Especificaciones de! producto estables.
fesionales con conocimientos prácticos acer• Distribución por producto.
ca del tipo de organización de que se trata, Distribución por posición fija. • Volumen de fabricación elevado.
por ejemplo un médico si es un hospital, in· Distribución por procesos.
genieros si se refiere a fábricas, etc., sino Distribución celular.
que también deben participar especialista·s Cuadro 13,1. Requisitos
Distribución por relación de actividades.
que tengan conocimientos específicos con
respecto a las metodologías de distribución Distribución computarizada.
314 PRODUCCIÓN. Y OPERACIONES CAP. 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 315

a) Formas más utilizadas en la distribución. de ~danta-por producto En"S" En "peine"

Una de las reglas básicas para ir conforman- o que sea de su cliente interno, para de esta
do la línea de producción es que la salida de manera ahorrar distancias y por lo tanto ten-
cada estación de trabajo debe estar lo más
cerca posible del puesto de trabajo posterior,
der a la disminución
vos.
de los costos producti-
0-- 0-- 0--y
En línea En "L''
y-0 -0~
B--(:)------ a-y
' ..
Cuadro 13,2. Formas habituales de distribución por producto

b) Distribución según el tipo de industrias

1. Industrias monolineales

La fabricación se la ejecuta a través de una

línea única, en donde todos los productos
En"U" EnºO" realizan el mismo recorrido. Este serla el caso Producto
de empresas que transforman una materia

B--0--y 0--0--y
prima o un conjunto de ellas para llegar a
obtener un producto único, como por ejem-
plo los molinos harineros. Cuadro 13,3. Industrias monolinea/es

y "
~ y 2. Industrias convergentes

En este tipo de industrias las materias primas

o las partes componentes pueden arribar de

0~-0
diferentes procedencias, .tanto internas como
por ejemplo otros centros operativos, o ex- Producto

~~~
ternas como lo pueden ser las fábricas de los
subcontratistas, pudiendo ser el ejemplo típi-
co las fábricas de automotores. Cuadro 13,4. Industrias convergentes

Cuadro 13,2. Formas habituales de distribución por producto (continúa en pág. sigte.)
316 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
CAP; 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES
317
3. Industrias diVergentes
En este caso las cuatro estaciones de trabajo
ensamblar, en,ia cual podrá haber una mayor
Aquí nos encontramos con empresas que rea- tienen distintos coeficientes de salida, sien-
Producto A participación de mano de obra que podrá ser
lizan su producción Partiendo de una misma do el más bajo 80, que corresponde a la se-
hasta transferida entre. estaciones, con su
materia prima, pero que durante el proceso gunda estación, y por lo tanto también será
Producto B correspondiente capacitación previa.
de fabricación divergen en diferentes líneas Producto e 80 el coeficiente de salida final de la línea
1
particulares de fabricación, obteniéndose así que se encuentra por lo tanto desequi1ibra- También es fundamental para esta tarea de
Producto D da, resultando ineficiente.
productos diferentes, siendo el caso de las equilibrado, que se cuente previamente con
lndustrias químicas, en especial de las desti- Los distintos trabajos que se realizan en cada un certero estudio de tiempos, para que de
lerías. Cuadro 13,5. Jndustn'as divergentes estación, indicados desde la letra "a" hasta la esta manera la labor de normalizar las lineas
"i" son cargados en cantidades diferentes a sea efectuada lo más certeramente posible.
las estaciones, ya que su grado de compleji- Cuando no sea factible realizar las transferen-
dad y tiempo de operación son diferentes. cias de elementos de trabajos (partes de tra-
4. fndustrias convergentes-divergentes
Para nivelar la línea, una opción será transfe- bajo humano) y/o herramientas, maquinarias,
En estos casos se parte de diferentes mate- mando productos de diferentes formas· o rir el trabajo "e" a la primera estación, mien- desde una estación de trabajo lenta a otra
aplicaciones. tras que el trabajo "f" se pasaría a la tercera rápida, la producción en proceso se irá amon-
rias primas necesarias para confeccionar un
estación, despejando de trabajos a la segun- tonando a la salida de la esta~ión rápida, ge-
proctUcto intermedio, que postciriormente
da estación que es la de menor coeficiente, y nerando un inventario no deseado y con los
diverge en varias líne'a!. de producción, Producto A consiguientes problemas de espacio.
por lo tanto se agilizaría la misma y se retra-
obteniéndose de esta forma distintos pro-
sarían las dos estaciones que absorbieron los
ductos terminados, coiriO por ejemplo las dos nuevos trabajos. Es importante que para encarar todo lo rela-
Producto B cionado con el equilibrado de las lineas, la
fabricas de confituras, que primero produ-
cen una misma base, para luego ir canfor- De esta manera todas las estaciones de tra- planta sea distribuida de forma tal que exis-
Cuadro 13,6. Industrias convergentes-divergentes bajo de la linea tendrían el mismo coeficien- tan pasillos para permitlr los pasajes de tra-
te de salida que sería de 90, también siendo bajos o maquinarias necesarias de la estación
éste el coeficiente final de la línea, que de de trabajo lenta a la rápida.
esta manera se encontrará nivelada.
e) Equilibrado de la linea Dichos pasillos deberán permitir que existan
Estos pasajes resultan más fáciles en aque- pasajes a favor del flujo productivo, como
Las unidades en proceso van pasando de una En cambio si la línea se encuentra desequili- llas tareas en donde participan en gran medi- sucederá con el trabajo "f" de nuestro ejem-
estaciól\ de trabajo a otra, debiendo ser este brada, el coeficiente de salida de la estación da la labor humana, ya que con una capacita- plo, o contra dicho flujo, como es el caso del
recorrido lo más armonioso posible, por lo de trabajo más lenta será el que imponga el ción previa, el trabajador podrá absorber nue~ trabajo "e".
que la línea deberá estar equilibrada; es decir coeficiente de salida de la línea, aunque el resto vas actividades, si las mismas no le resultan
que el coeficiente de salida de cada estación de las estaciones de trabajo puedan tener la demasiado complejas. También será necesario que en la distribución
de trabajo sea el mismo. posibilidad de desarrollar un trabajo superior. de la planta se prevean espacios para esos
Pero será muy difícil nivelar la línea cuando almacenamientos no deseados, hasta que se
se trate de trabajos con gran participación de equilibren las líneas, para que luego de esto,
maquinarias muy especiaHzadas, debido a que djchos espacios sean utillzados para fines pro-
la estación que se la determine como recep-

r1
ductivos.

~ ~ ~L]
tora no contará con dichas maquinarias, ya
= 80
que no era necesaria para su tarea habitual, Además también será importante al planificar,
por lo que no se podrá ejecutar la transferen- dejar espacios para que se incorpore otro tra-
cia. bajador de apoyo en la estación de trabajo
a-b+--- h • más lenta, o prever un pasillo para que el
Por lo tanto tendrá más dificultad equílibrar
operario se pueda ir desplazando al mismo
una línea que fabrica una cierta parte compo-
ritmo de la cinta transportadora, para así po-
90 90 nente, que una línea que esté destinada a
90 90 90 der terminar un cierto trabajo atrasado.

Cuadro 13,7. Equilibrado de la línea

 318 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 13. DISTRIBUCIÓN ..DE INSTALACIONES 319

d) Est:a.ciones de trabido compuestas y automátlzadas doras necesarias, o de una cinta transpor ..

Referencias del cuadro 13,8: tadora que enlace a distintas estaciones.
Una estación de trabajo compuesta es cuan- control automático del proceso de conversión 1. Cargadora.
do en una misma máquina se agrupan dife- En cambio, si la segunda estación de trabajo
excluirá la labor humana. 2. Estación compuesta.
rentes trabajos que podrían haberse realiza- necesita recibir el elemento que va en la cinta
do en máquinas separadas, pero por razones Cabe ejemplificar que operaciones de corte, 3. Estaciones simples. con la punta hacia otro sentido, deberá elimi-
de agilización _de tiempos y posibilidades tec- por ejemplo, podrán ser guiadas y ajustadas 4. Reposicionadora. narse la cinta en dicho trayecto y en su Jugar
nológicas se las ha agrupado en una sola. automáticamente para que las salidas sean 5. Estaciones simples. preverse el espacio para colocar un equipo para
las preestablecidas en la etapa de planea- que traslade y reposidone dicho objeto.
La materia prima entra en dicha máquina, sien- 6. Enfardadora.
miento.
do automáticamente procesada y transferida También, cuando se plantea la distribución
de una estación de trabajo interna a la siguien- Toda la máquina podrá ser guiada por una de la planta habrá que tener en cuenta el ne-
Tod.:!.S estas decisiones pueden hacer reducir
te, hasta la salida planeada, que será produc- computadora electrónica, que siguiendo su cesario espacio en el galpón para la coloca-
espacio en la planta, debido a que muchas
ción en proceso que seguirá la ruta corres- programa preestablecido, hará que la maqui- ción de una segunda línea de fabricación, o
estaciones de trabajo se agrupen en una sola
yonctiente, o el propio producto terminado. naria comience su labor, incremente su rit~ los pasillos pertinentes para que proveedo-
máquina, lo cual hay que tenerlo en cuenta al
mo, establezca ajustes necesarios, etc. res descarguen directamente en la correspon-
Debido a estas caracteristicas, la relación hom- momento de planificar el lay-out.
diente estación si se estuviese operando bajo
bre-máquina queda establecida solamente en En muchas oportunidades también se puede Pero además también habrá que prever espa- el sistemajust in time en el cual el tiempo es
que el operario cargará y descargará a la colocar delante de esta maquinaria, otra que cios para colocar las cargadoras o enfarda-- muy tenido en cuenta.
misma, o desarrollará labores de contralor se denominar~ .,_cargadora~ que lrá entr_egan-
y/o ajustes necesarios. Por lo tanto una esta~ do el material pertinente a la principal, como
clón de trabajo de estas características repre~ es el caso de un debobinador que va posibili- 13,4,2. Distribución por posición fija
sentará un activo elevado para la empresa, tando la entrada de chapa en bobina a la
siendo conveniente su utilización en produc- máquina planchadora que alisará el material. Este tipo de distribución de planta se emplea demás partes menores que se deben ir en-
ciones masivas de un alto nivel de salida. cuando el producto en proceso de fabricación samblando, el personal que trabaja en este
También podrá localizarse otra máquina al fi-
Precisamente, frente a un volumen de fabri~ no se puede mover del sitio en el cual está proyecto, las máquinas y herramientas nece-
nal de la principal, como puede ser una
caclón muy elevado, la empresa podrá hasta localizado, debido a diferentes motivos, por sarias para su c_onstrucción, etc.
enfardadora, que automáticamente irá toman-
optar por este tipo de maquinarias pero ejemplo: tiene gran tamaño, su peso es exce-
do y enfardando la estopa producida por un En general los productos a fabricar son úni-
automatizadas, que es cuando incluyen fun~ sivo, el grado de fragilidad es altó, o alguna
diablo .. que se fabrica a través de trapos que cos o muy pocos, que son principalmente con-
clones de autocorrección. De esta manera el otra razón que impida su traslado.
se carguen en eJ mismo. feccionados teniendo en cuenta las especifi-
O sea que los componentes principales que caclOnes técnicas solicitadas por los clientes,
se unieron y van conformando al producto detalles de terminación requeridos, o cambios
o {cinta) o O (partecomponente)
quedan inmóviles en un lugar determinado,
por el contrario lo que se desplazan son las
y que los mismos sol.iciten al ir observando
grado de avance de obra.
el

3
a) Caractertstlcas básicas de la dlst.rlbuclón por posición Na
2 5
Producto: Manejo de materiales:
En genei-al es por pedido. Variable, no sistematizado.
p p Normalmente se trata de un único pro- En ocasiones se requieren equipos
:------------¡ a
:---------,' •
'
...
''
---------,
'' Futura
ducto, o de muy pocas unidades del para manipular cargas pesadas.
' ' 1
' ' línea
mismo. Empleo del espacio:
1 '' Flujo del proceso:
!_________: Por sus grandes dimensiones un úni-
''
1
' -----------''
,_ o '·---------·
Es mínimo o a veces no existe. co producto puede requerir todo el
A e Tanto el personal, los materiales como galpón.
las maquinarias van haé:Ja el producto :ttay veces que pueden localizarse más
Cuadro 13,8. Estaciones de trabajo compuestas y automatizadas que está fJJo. de un producto, pero no muchos.
 320 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 321

Inventarios: Los equipos son generalmente móvi• te, quedando más alejados, y en la zona "B", A veces estos grandes productos necesitan
- Variable. les. aquellos que corresponden a la etapa de terM unos pocos desplazamientos dentro del gal-
minación del producto. pón, por lo tanto durante el planeamiento
- Elevadas inmovilizaciones. Pueden ser equipos de terceros con•
De esta manera, el galpón de la planta a cons- del mismo se debe contemplar la necesidad
Mano de obra: tratados.
truir deberá tener las medidas pertinentes para de colocar grandes puentes grúas, que son
Gran flexibilidad dentro de un mismo Costo del produc_to: poder contener al producto o a los productos operados desde las alturas por personas que
gremio. a fabricar, con sus correspondientes zonas hasta hacen sonar sirenas para indicar que
Costos unitarios elevados por inciden·
Asignación de tareas variables. circundantes. También es importante contem- están desplazándose, y de esta forma los
cia de la mano de obra y los materia•
Personal colaborador. plar la altura de dichas naves, debido al ta- demás obreros se retiran para evitar inconM
les.
maño que podrán tomar los productos. venientes.
Necesidades de capital:
Los costos fijos son relativamente ba-
Elevada inversión en equipos de gran
jos.
porte. 2. Construcciones civiles

Sería el caso de la construcción de grandes En este caso también se distribuirán los elemen•
b) Distribución según el tipo de producto edificios, puentes, autopistas, etc., donde se tos teniendo en cuenta el orden de prioridades
realiza un planeamiento minucioso de todas requeridas por la propia construcción, pero ade-
Teniendo en Cuenta el tipo de producto ela- Construcciones de productos. las tareas a encarar, siendo fundamental eje- más eri la distJibución se deberán requerir las
borado, entre los distintos casos podemos Construcciones civiles. cutarlas teniendo en cuenta los presupuestos ,¡,,G>pinionesde los distintos gremios que traba•
distinguir a los siguientes: aprobados, en los cuales se hacen mención jarán, los que también fijarán sus necesidades
de las especificaciones técnicas que deberán - -con respecto al emplazamiento de obradores
ser cumplidas, plazos establecidos y esque- que son sectores resguardados en donde seco-
ma de financiamiento. locarán los materi.3:Ies y eq ulpos a utilizar.
J. Construcciones de productos

Los mismos generalmente son muy grandes,

como por ejemplo: aviones, barcos, Jocomo- Zona B 13,4,3. Distribución por procesos
t:Qras, transportes especiales, etc., que requie-
ren un espacio suficiente en la planta para Zona A milares serán agrupados en un luM
poder contener a los mismos, o contemplar- gar determinado, por lo tanto tam-
se las llled{das de los portones para poder bién se la suele denominar distribu-
Electricidad
retirar al producto que se va construyendo en
el interior.
Pintura
~
'
,---?7
' '--------l
ción por funciones, tareas o talle-
res, estando esta última denomina•
ctón basada en el lugar en el cual
'''
En estos casos el producto va creciendo en el
• centro, y alrededor del mismo se van geneM '' se ejecutarán los trabajos.
rando espacios o áreas; en la zona "A" se
''
'' '' Resultarán así distintos centros de
' '' trabajo, por ejemplo, un taller de
colocarán los elementos más numerosos y de ''
mayor empleo, como pueden ser los remaM Cuadro 13,9. Construcción de productos Chaper!a /' ''' Mecánica
fundición, otro de mecanizado u
ches si es que se está construyendo una Joco• otro de pintura. etc., los cuales pue-
lit, ''
motora, mientras que en la zona nB" se colo•
''' '' den estar en galpones diferentes o
carán las piezas úriicas que se aplicarán un de los trabajadores y equipos, con lo que re- '' varios agrupados en una única nave;
'
sola vez, por ejemplo la chimenea de dicha ducirán los costos operativos. '1 ,., ''' pero cada uno en un sector especí-
máquina. Además el mismo programa de producción A' 8
' fico de la misma.
O sea que a mayor utilización de determina• incidirá en la distribución, ya que se coloca- Otro ejemplo muy característico de
dos materiales o partes componentes, los rán los elementos en lugares según el orde- Cuadro 13,10. Taller de reparación de automóviles la distribución por procesos· es el
mísmos se colocarán más cerca del producto namiento de la fabricación, así los materiales que podemos ver en un gran taller
que se está fabricando y de esta manera se requeridos para eI primer trabajo· estarán más En este tipo de distribución las maquinarias, de·reparación de automóviles, de esta mane-
ahorrarán tiempos y movimientos por parte cerca, luego los segundos, y así sucesivamen- equipos y personal que realicen funciones siM ra entre los distintos centros encontraremos
 322 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (Ap. 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 323

a los siguientes; mecánica, electricidad, Ventajas de la distribución por procesos: transporte, que indicará la cantidad de pa- El centro ,,B,,, que no recibe pasajes de "C",
chaperia, pintura. sajes de lotes que existirá entre los distintos en esta primera distribución se lo decidió lo-
Procesos flexibles.
El coche "A" ha chocado y por lo tanto pri~ Planificación flexible. centros que se utilicen en un determinado calizar en el ángulo inferior izquierdo. Cabe
mero va al sector de chapería y luego al de proceso de producción. aclarar que a este centro se le suministran 1O
Equipos universales.
pintura, en cambio a la camioneta "B" no le pasajes de lotes a HC".
Industria de mano de obra intensiva,
enciende una de sus ópticas, mientras que Al Centro de Trabajo Posteriormente se van conectando todos los
baja inversión en equipos.
el auto "C" presenta un problema en su nio- centros, distribuidos en esta primera ocasión,
tor. Mano de obra calificada. A B e D E F Total
con líneas plenas aquellos pasajes entre cen-

"'"'
Problemas en una estación de trabajo A 20 10 30 tros contiguos y con lineas truncadas aque~
Observamos, que cada uno desarrolla una ruta no afecta a las restantes del proceso
distinta, por lo que no se podría distribuir la llos pasajes entre centros no contiguos.
productivo. 8 40 10 50 100
planta sobre la base de un cierto proceso,
porque el mismo siempre es diferente, y es
Personal motivado a través de mayor
enriquecimiento en el cargo.
Del
Centro c 60 ·"-._ 70 30 40 200 ------
-
/
por ese motivo que se opta por otra lógica, de
que es el agrupamiento formando centros de
trabajo: mecánica, electricidad, etc.
Aque!Ios sectores que en general tienen una
Desventajas
sos:
de la distribución por proce~

Planificación y control complejos.

Ciclos largos de producción.
Trabajo D

F
E 10
5

"'
10
20

~ 5
25

15

10 I
/
/r
1
//
/

gran actividad relacionada, por ejemplo el

'll>l!:asoen que luego de repararse las roturas en Elevados stocks de producción en pro- I"" 40¡ 40

ceso. 1
chapería pasa el auto a la sección pintura, se Cuadro 13, 11. Gráfico de transporte
1 10
ª 1ús ubicarán uno junto al otro para así evitar Transporte de materiales poco efi.cien~ (
1 I
tiempos ociosos en desplazamientos que in~ tes por largos desplazamientos.
Comenzando el análisis de esta gráfica por la \ /
cidirán en los costos y provocarían retrasos Trabajos muy diversificados. primera fila, encontraremos que del centro de ' B 5
inútiles. Costos unitarios altos.
----
trabajo" A" al centro "C" pasan 20 lotes, y del
"A" al "B" pasan 10, haciendo un total de pa- -- 50
sajes de 30.
a) Análisis relacional Cuadro 13, 12. Primera distribución
En la segunda línea se observa que de! cen-
Cuando se encara la producción de un deter~ se lo transportará hacia la estación de trabajo tro de trabajo "B" pasan 40 al,, A", 1O al "C" Y Relaciones no contiguas:
minado producto, al planificarse la misma, que indique su boja de n1ta pertinente. 50 al "F"', totalizando 100 pasajes, determi-
puede o.Q_servarse que se necesitará la parti- B->A 40
nándose de esta manera los distintos pasa-
cipación de varios centros de trabajo, y que Al costo de transporte entre dos centros de jes, que fueron los datos obtenidos de las
B-, F = 50
la producción en proceso irá trasladándose trabajo se lo puede desagregar en costo de E-> F 5
correspondientes hojas de ruta previamen~
entre ellos, originándose así demoras y cos- carga, costo de acarreo y costo de descarga, te desarrolladas al planificarse el proceso pro- Total = 95
tos de transportes internos. Por lo tanto un siendo el primero y el último fijos; es decir: ductivo, Se detecta que en la gráfica existe
objetivo esencial será la disminución de las siempre serán iguales aunque se cambie la una línea diagonal que indica que no existen Luego de trazar las distintas relaciones entre
distancias a recorrer entre los distintos cen~ localización de los centros. pasajes de lotes, ya que se trata de las rela~ los centros dispuestos en la gráfica, se suma~
tras, disminuyendo así los costos de transpor- En cambio el costo de acarreo entre los cen- dones "A" con "A", "B" con "B", "C" con "C", rán los pasajes no contiguos; en este caso
tación, lo cual se lo logrará localizando lo más tros será variable, disminuyendo éste si Se etc,, o sea que estaríamos en el mismo cen~ son tres: de "B" a HA": 40, de "B" a "F": 50,
cerca posible a aquellos centros que tengan acercan los centros de trabajo que in~ tro de trabajo. y de "E" a "f"' : 5, con lo que se totalizan 95
más relaciones de transportación entre los terconecta un móvil, por lo que tendrían que pasajes no contiguos.
mismos. Luego se comienza a plantear la primera dis-
ser contiguos aquellos centros que tienen El objetivo de este método es minimizar Jo
tribución, colocando el centro de trabajo "C",
Supongamos que una parte componente o un muchos pasajes de lotes entre los mismos, más posible este tipo de pasajes debido que
que es el que totaliza la mayor cantidad de
subconjunto pueda procesarse en un deter- dejándose alejados o no contiguos aquellos en los mismos se deben recorrer mayores dis-
pasajes, 200, en la ubicación central de la
minado centro, y cuando son varias partes las centros que tienen una baja vinculación de tancias, incrementándose por lo tanto el cos-
distribución, y a su alrededor los demás cen-
que se. encuentren terminadas, formarán un producción.
tros que reciben pasajes de lotes del mismo, to de transporte interno. Se plantea entonces
lote, que se lo colocará sobre algún pallet o Teniendo-en cuenta la t:orrespondiente'b.Oja vtnculándose de esta manera en forma conti- una segunda distribución, en la cual al centro
recipiente, y mediante un determinado móvil de ruta se puede desarrollar un,t gráfica de gua la mayor cantidad de pasajes posibles. de trabajo "B" se lo cambia al ángulo supe~
 CAP. 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 325
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
324
Además se deberá tener en cuenta la canti- portón, o que por dicha pared pasen muchas
rior derecho, comenzándose a desarrollar las blando un centro de trabajo de lugar por vez,
dad de personal que trabajará en cada cen- cañerlas, por lo tanto la conexión de "B" con
distintas relaciones entre los centros; pero se llegará a la mejor distribución, que será
tro, el volumen de la producción en proceso, Hf'" no se podrá hacer como está en la gráfiw
siempre partiendo de los mismos datos que aquella que arroje la menor cantidad de pa-
la cantidad y el tamaño de las piezas que se ca de bloques, sino que el portón se lo de-
se encuentran en la gráfica de transporte. sajes discontiguos. Si nos detenemos y com-
estén trabajando, como también las dimen- berá colocar en la pared derecha de "F", con
paramos estas dos distribuciones, apreciamos
siones de los móviles internos para dejar es- lo cual se alarga el recorrido entre estos cen-
que la segunda será mejor que la primera.
pacios con respecto a los pasillos conectores. tros.
Si son pocos los centros a distribuir se po- Se observa en la gráfica que se conectan los
drán ir efectuando tas distintas combinacio- galpones siguiendo lo indicado por la segun- También se podrá planear la colocación de
nes y planteas en forma manual, pero cuan- da distribución, por ejemplo el centro "B"' con galerías cubiertas alrededor de la planta, por
do son muchos se puede apelar a un progra- el "f"', por lo que tendrán que preverse porto- ejemplo si la producción en proceso que pasa
F ma de computación que esté basado en es- nes para esta finalidad. del centro "E" al "F" lo requiere porque las
I tas consideraciones. inclemencias del tiempo la afectarían en su
10 5 / / 5 Pero puede suceder que esté previsto colo-
/ / / Luego, tomando en nuestro caso a esta se- car una máquina en donde se piensa poner el composición.
{/ gunda distribución, corresponderá ir dando
- --/ /
las dimensiones necesarias para cada centro
de trabajo, lográndose de esta manera una b) Distribución de los :'!lervi.cios
/
gráfica de bloques, debido a la forma que
por lo general toman los centros, por ejem- La distribución de las ínstalaciones incluye mediata, por lo que dé manera provisoria, una
Cuadro 13,13. Segunda distribución también la incorporación de los servicios, los tapa de metal cubrirá momentáneamente di-
plo los galpones.
que se deben analizar juntamente con la pla- cha apertura, evitando de esta manera rom-
Relaciones no contiguas: Nótese que puede haber centros con espacio nificación de la ubicación de las maquinarias per paredes con posterioridad.
reducido, como en el caso del "D", mientras y de los edificios.
D ➔ B = 5 A los distintos servicios los podemos agrupar
que otros son de gran tamaño, como lo es el
E ➔ F = 5 Por ejemplo, de esta manera debemos pre- de la siguiente manera:
centro "F", sucediendo esto porque se debe-
rá tener en cuenta la cantidad y dimensiones ver en la habitación de un sanatorio una aper- Servicios a empleados.
Total 10 tura en la pared, para luego instalar el equipo
de las maquinarias que se instalarán, datos Servicios al proceso.
que se obtendrán de los cálculos efectuados de aire acondicionado, si es que por proble-
En este caso planteado se observan que- exis- mas financieros no se lo coloca en forma in- Servicios técnicos.
ten solamente dos pasajes dlscontiguos, que por la empresa con respecto a la capacidad
son los siguientes: de "D" a "B" : 5, y de "E" a de producción requerida y las medidas que
"F" : 5, lográndose así un total de l O pasajes de las máquinas nos informen sus provee-
1. Servicios a empleados
de estas características. De esta manera, cam- dores.
Serán aquellos que necesiten los operarios En cuanto a la localización de estos servicios,
para atención de su propia persona, para de será sobre la base de la gráfica de bloques
esta manera mejorar su desempeño laboral, analizada previamente, por ejemplo el citado
B ----------------------- 1
como pueden ser: restaurante de planta, sa- restaurante podrá establecerse cercano al
''
'' nitarios, sala de primeros auxilios, etc. galpón "F" que por ser el más grande puede
'' albergar la mayor cantidad de personal, evi-
La dimensión de estos lugares estará deter-
'' tando de esta manera el recorrido de mucha
'' minada por distintas variables, por ejemplo
E e F gente por la planta.
'' en el caso del restaurante de planta, lo será
'' por la cantidad del personal, los turnos de En cambio la sala de primeros auxilios podría
'' comidas que se prevean, las dimensiones de estar localizada junto al galpón "B"', por ser
'' las cocinas, heladeras y demás equipos nece- allí en donde se encuentren maquinarias o
'
---------------------------+-----------------------! sarios, diseño de las mesas para su fácil tras- materiales peligrosos, lo que permitiría asis-
D '' lado para la limpieza del lugar, etc. tir rápidamente al personal que allí trabaje.
''
' ''
l.----------------------------------------1
Cuadro 13, 14: Gráfica de bloques
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 327
326

3. Servicios técnicos
2. Servicios al proceso
Se trata de diferentes servicios como ser: elec- En todos estos caso~ deben analizarse estas
Estos servicios se refieren a aquellos necesa- puestas por numerosas bandejas que se des-
tricidad (monofásica - trifásica), agua, de- situaciones en el momento que se está ha-
rios para que se pueda desarrollar debidamen- plazan según lo determine el operario a tra-
sagües, diferentes tipos de gases, aire com- ciendo la distribución de las instalaciones, -
te el proceso de producción, pudiendo clasi- vés de una computadora. •
primido, calefacción, refrigeración, vapor, etc., dejando previstas las cañ'erías o elementos
ficarlos en los siguientes grupos: La localización de estos almacenes será de necesarios, para evitar hácer arreglos luego
que se emplean generalmente cuando se fa-
Servicios por donde pasa la producción acuerdo con lo que se guarde en los mismos. brican bienes o se suministran servicios. de haberse construido.
en proceso Si se trata de materiales, se los tendrá que
Siguiendo nuestro ejemplo, sería muy dificil
colocar Junto al galpón "E", en cambio si se Por ejemplo, el quirófano de un sanatorio
Serán por ejemplo: plataformas de carga o y ocasionaría mayores costos e inconvenien-
pondrán los productos terminados, se los deberá contar con el clima ideal, electricidad
de descarga, almacenes de materias primas, tes, romper el piso de un aula para colocar
ubicarájunto al "F". y gases correspondientes, hasta tener su pro-
de producción en proceso, o de productos los caños en forma oculta y poner el enchufe
pio generador de electricidad, para evitar pro-
terminados, etc. También pueden existir almacenes de produc- debajo del escritorio.
blemas del suministro general eléctrico, etc.
ción en proceso, que serán localizados tenien-
,Por lo tanto la zona de descarga de las mate- En muchas plantas industriales se dejan ver-
do en cuenta las necesidades del correspon- O sea, cuando se realiza la distribución de las
rias primas, y /o partes componentes, deberá dad-eros pasajes en el piso con sus corres-
diente proceso de producción, además de instalaciones y se llega por ejemplo a la grá-
estar localizada al lado del galpón "B", si es pondientes tapas, para quitarlas y poner los
dejar el espacio suficiente para equipos refri- fica de bloques, deberá indicarse dentro de
que el proceso productivo comienza en el caños o cables que sean necesarios, o efec-
geradores, si es que en los mismos se produ- cada galpón el tipo de maquinaria a emplear
mismo, en cambio la zona de carga de los tuar las reparaciones de manera rápida y eco-
cirán articulas perecederos como es el caso· y en donde van a ·e-5Mrlocalizadas dentro de
productos terminados tendrá que localizarse de la industria frigorifica. nómica.
cada nave.
junto al galpón "F", si es que allí se realiza el También las cañerías podrán ser aéreas o es-
ensamble y terminado final de los productos. Servidos por donde no pasa
Luego los especialistas técnicos, como ser tar ·a la vista sobre las paredes cuando la es-
la producción en proceso
Ingenieros Civiles, diagramarán las forrnas tética así lo permita, como ser en industrias,
Las dimensiones de estas zonas tendrán que
En cuanto a los servicios por donde no pasa más c9rrectas para que, por ejemplo el agua, para no perturbar el tránsito y facilitar las re-
estar de acuerdo con la cantidad y el tamaño
el proceso de producción, pueden ser por llegue hasta cada máquina que la necesite paraciones.
de los elementos que en las mismas se colo-
ejemplo los brindados por el área de mante- para su funcionamiento.
carán, o si es que se van a necesitar guinches Por lo tanto, cuando se distribuye la planta,
nimiento, cuyas dimensiones dependerá del
habrá que calcular el espacio para los mis- Otro ejemplo puede ser que, dentro de un se deberá indicar con precisión en dónde se
tipo de mantenimiento que se realizará en la
mos, actuando con igual criterio si se necesi- salón de clases, el profesor necesite sobre su colocarán las máquinas, mostradores, escri-
propia empresa y de aquel que se tercerizará.
tan pequeñas oficinas de guardia o de con- escritorio un retroproyector, pero si lo conec- torios, etc., debiendo luego los especialistas
Además tendrá que tenerse en cuenta la can-
trol de la calidad, etc. Además se tendrá que ta al enchufe que está en la pared, el cable planificar la manera en que harán llegar las
tidad y medidas de los equipos y elementos
tener en,cuenta la altura de los camiones o puede perturbar el tránsito, por lo tanto de- cañerias necesarias hasta dicho lugar, para
técnicos necesarios, como así también el nú-
vagones de ferrocarril que harán el transpor- bería existir un enchufe en el piso, debajo del que así con todo previsto encarar por último
mero de personal que en el mismo se desem-
te, para diseñar estas zonas con las mismas escritorio del profesor. la Construcción correspondiente.
alturas, faciJitando de esta manera la carga y peñará.
•descarga. La localización del área de mantenimiento
podría ser, en nuestro caso, al lado del gal- 13~4~4. Distribución celular
Con respecto a los almacenes, sus dimensio-
pón "B", ya que en su interior colocaremos
nes dependerán también de los elementos
maquinarias con muchas piezas sujetas a También se la denomina distribución por También se la menciona como una distribu-
que en los mismos se colocarán, tipos de es-
desgastes y/o roturas, requiriéndose por eso tecnologia de grupo, agrupándose en ella ción híbrida, porque trata. de lograr las venta-
tanterías a emplear, alturas de las mismas,
un cuidado especial. Por lo tanto el área de diferentes maquinarias y operarios en célu- jas de la distribución por producto, básica-
cantidad de operarios, móviles de desplaza-
mantenimiento se ubicará siempre cerca de las, para trabajar en partes componentes o mente la eficiencia de la misma, y los benefi-
miento, pasillos internos, etc. aquel sector que más lo necesite, realizándo- productos que tengan formas o requisitos de cios de Ia distribución por procesos, como lo
Habrá que tener en cuenta que se podrán uti- se de esta manera un mejor y más eficiente procesamiento similares. Se trabaja sobre un es su grado de flexibilidad.
lizar estanterias inteligentes o de tipo ca- servido, al evitarse pérdidas de tiempo por ítem o familias de ítem, en una misma célula
rrusel que tienen una gran altura y están com- grandes distancias a recorrer. o en varias, teniéndoselas en cuenta cuando En algunos casos las salidas de una célula de
se planifica la distribución de la planta, para trabajo podrá.n ser productos o servicios fina-
que se logre una producción lo más eficiente les; mientras que en otros serán partes com-
posible. ponentes, que luego se colocarán en el pro-,
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 329
328

dueto final, y en este caso la célula que la: Estas decisiones originarán una disminución Debido a que se podrán utilizar má-
fabrica deberá estar localizada cerca de la llw en los costos de fabricación, los que tendrán quinas compuestas, será menor el
nea de ensamble final, con el objeto de evi- que ser evaluados con respecto a las tiempo de operación.
tar retrasos por largos desplazamientos den- erogaciones que deberán realizarse para Por las cercanías de las maquinarias,
celulizar un proceso productivo, que muchas se reducirá el traslado y por lo tanto
tro de la planta.
veces suelen ser altas. la cantidad de producción en proce-
Este tipo de distribución es muy utilizada ac- so.
tualmente en la industria metalúrgica, fabri- En muchas oportunidades las empresas reali-
cación de computadoras o ensamblaje en zan una distribuc."ón de planta en forma com- Se fomenta la cooperación entre los
general, pero realmente este sistema es muy binada, desarrollando una típica producción trabajadores, debido que al operar en
antiguo, ya que tiene sus orígenes antes de la por producto, conformando las correspon- células se los responsabilizan en for-
Revolución Industrial. cuando grupos de per- dientes líneas de ensamblaje cuando la de- ma conjunta por tos resultados de las
sOnas fabricaban diferentes' productos en sus manda es muy alta, dejando la constitución mismas.
de células para ciertos conjuntos a ser sumi- Al dividirse la planta por células, se
hogares.
nistrados a la línea principal. favorece el control visual de las mis-
,Recordemos que en una distribución clásica mas.
por procesos, cada tipo de maquinaria se agru- También suele utilizarse la distribución celu-
pa en sectores diferentes, que bien pueden lar cuando la empresa opera una manufactu- Desventajas de la distribución celular:
ser por ejemplo cuatro, y también cuatro las ra Justo a Tiempo (J.A.T.), con lo cual redu- Como la maquinaria es utilJzada sola-
máquinas de cada tipo, corno se observa en Cuadro 13, 16. Distribución celular, posterior ce la cantidad de inventarioS de producción mente en la célula que le correspon-
en proceso; obteniendo así un beneficio eco- de, puede producirse un tiempo ocio-
el siguiente gráfico.
nómico. so en la misma.
tanto totalmente un producto cada una, pu-
diéndose lograr además mayor eficiencia; ya Ventajas de la distribución celular: La flexibillzacJón del proceso puede

00 -
00
~
que el trayecto a recorrer entre cada maqui-
naria es mucho menor que el inicial.

Con respecto a la mano de obra también se

Como se deberán hacer menos cam-
bios de herramientas y ajustes en la
maquinaria, debido a que en la célula
reducirse.
Por cambios de productos y /o proce~
sos, las células
obsoletas.
pueden quedar

00 C)C) 1
·podrá Iogr_ar un replanteo de la misma, Y~ que
podemos suponer que inicialmente hab1a un
operario por cada maquinaria, pero luego al
se trabajan un limitado número de
ítem, el tiempo de preparación dismi-
nuirá.
Altos desembolsos
ta a la producción
al convertir
celular.
la plan-

formarse las células se les dio capacitación,

t transformándolos en trabajadores multifun-
' a) P'asos para la formación de las células

f-
C)C) ... -
C)C) ción.
De esta manera cada persona podrá atender
a más de una máquina de las células; por
L Agrupar las partes
Las distintas partes componentes se de-
2.. Determinación del flajo
Se basa en la identificación del flujo de
◄
ejemplo en la fabricación de computadoras fabricación dominante, y según él se ubi-

C)C) C)C) existen células con solamente tres personas

que realizan totalmente un modelo, y d~ est~
manera al personal sobrante se lo podra apli-
berán ir agrupando según, por ejemplo,
la secuencia de pasos comunes en su fa-
bricación. Esta etapa requiere la creación
carán o reubicarán Jos diferentes proce-
sos productivos que sean necesarios para
la fabricación de una cierta familia de par-
car para atención al cliente o para reforzar y el mantenimiento de un sistema com-
tes componentes.
Cuadro 13,15. Distribución por procesos, inicial otras tareas necesarias. putarizado de clasificación y codlflcación
de dichas partes. 3.. Armado ftsico
Pero si a dicha planta la queremos redistribuir También existe la posibilidad que al estar las En esta última etapa se reunirán físicamen-
sobre la base de una distribución celular, y su máquinas juntas en cada célula, a algunas de Este sistema computarizado de identifica- te las máquinas y los operarios respecti-
proceso productivo siguiendo la hoja de ruta ellas se las transforme en una maquinaria dón de partes componentes suele ser cos- vos que serán necesarios para poder ejeM
es: "A" ➔ nB" ➔ "C" ➔ "D", se llegarán a ob- compuesta, es decir que una sola máquina toso, por lo que muchas empresas han cutar los procesos determinados en la eta-
tener cuatro células. nueva podrá realizar la labor de "A" Y "lf', aplicado una metodología más simplista pa anterior, quedando de esta manera con-
agilizándose de esta manera la tarea Y aho- y apropiada a su tamaños y esquemas de formada la coriespondiente célula de t:ra;7::.
En este caso cada célula operará en forma fabricación. bajo. , '-·•"
independiente de la otra, fabricando por lo rrándose espacio.
330 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP: 13 .. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 331

Muchas veces puede ocurrir que queden general no se la reubica en alguna -célula 13,.4,.5. Distribución, por relación de actividades
partes solas, las que no se pueden aso- en especial, por lo tanto a estas partes
ciar a ninguna familia, o también alguna y/o maquinarias se las ubican en una céw Se basa en un amilisis cuali-
maquinaria especial que debido a su uso lula restante. tativo entre las distintas ac-
tividades desarrolladas en Nivel de
una organización; por eso su Importancia

b) Diferentes tipos de células nombre, aunque también se

lo establece como criterio
1. Célula real posteriormente ir replaniflcando toda la cualitativo o pianeación
Se forma cuando las maquinarias, equi- planta hacia una distribución basada to~ de la distribución sistemáM
pos y personas se agrupan realmente, talmente en células. tica.
lográndose así una verdadera célula. 7. Célula manual Esta última denominación
2. Célula virtual Cuando en la misma participan solamen~ se basa en el nombre que le
Es cuando a algunas maquinarias diferen- te operarios, con herramientas, pero no puso RICHARD MuTHeR, sis-
tes, localizadas en distintos sectores de necesitan emplear ninguna maquinaria. tema tic layout planníng
la planta, se las reúne solamente en pla- (S.L.P.), quien analiza a Ja
8º Célula automatizada distribución sobre la base de
nillas y no en la realidad. Suele aplicárse-
lo para conformar un cierto equipo de tra- Este tipo de célula está conformada sola- factores de naturaleza cua-
mente con m~Cfuinarias, las cuales pue- litativa, como lo pueden ser A B e D Situación
bajo para una producción en especial.
den estar coq~dinadas por un computa- los siguientes ejemplos:
3. Empleo de célula única Cuadro 13, 17. Importancia de las distintas metodologías
dor. Se las utiliza cuando se trata de pro~ En un sanatorio, que la
Funciona en los casos en que el proceso duetos estables y de alto nivel de produc-
productivo de un producto o de un mo- sala de primeros auxilios Referencia:
ción, ya que las inversiones a realizar sue- se encuentre cerca de la entrada.
delo del mismo se lo desarrolla en una len ser altas. O Relación de actividades
sola célula de fabricación, por ejemplo Si se trata de una oficina, que el despa-
9. Célula mixta • Distribución con flujo más o menos definido
se aplica esta posibtlidad en la industria cho de la gerencia se encuentre cerca del
A Distribución por productos (fábrica masiva)
de la computación. Funciona con la participación de opera- escritorio de su secretaria.
B Distribución por procesos {t.aller de reparación)
4. Utilización de varias células rios, herramientas y maquinarias, en don- Para el caso de la distribución de un taller C Distribución por re!ac!ón de actMdades (oficina de traba-
Operan cuando las familias de ítem tie- de frecuentemente los obreros son ca- de reparación de automóviles, que el sec- jo especfflco)
nen que trasladarse entre varias células pacitados para operar más de una má- tor de pintura esté junto al de chapería. o Olstrlbuc!ón por relación de actividades (oficina de traba-
para,.su fabricación, aunque de esta for- quina. jo general)
Pero también puede haber situaciones no
ma no podrán alcanzar la totalidad de los 1 O. MiniMinstalación recomendables, por ejemplo en una es- La situación "A" demuestra que la mayor im-
beneficios de la producción celular. En ésta se desarrollan, por ejemplo, ta- cuela la biblioteca tendría que estar lejos portancia la tiene la distribución por pro-
5. Recursos indivisibles reas de producción, comercialización, del patio de juegos para evitar ruidos, etc. ductos,· en donde los flujos están bien mar-
Por ejemplo, cuando un túnel de pintura contabilidad y otros servicios de apoyo a cados, como es el caso de una fabricación
Además de estas razones generales de tipo masiva de televisores.
es utilizado para diferentes productos, y estas funciones principales, por Jo que
cualitativo, en las cuales no se analiza ningún
debido a su costo y nivel de producción ésta conformación es más amplia que el En cambio en "B" la importancia de un flujo
elemento cuantitativo, esta metodología se
sea necesario uno solo, el mismo no es de una célula de fabricaclón. va disminuyendo, por que pueden existir va-
aplica en aquellos casos en donde los flujos
trasladado a ninguna célula, siendo por 1 l. Célula restante del proceso son muy variables, o sea en los rios recorridos, como por ejemplo en un ta-
lo tanto un recurso indivisible. cuales no hay rutas marcadas, o bien puede ller de reparación de automóviles, en el cual
Se forma para el procesamiento de par-
6. Célula de prueba servir para la distribución de oficinas de tra- cada cliente solicita un servicio diferente, tra-
tes que no pueden ser integradas en nin-
Se trata de una célula piloto que la emw bajos generales y cambiantes. tándose de una distribución por procesos.
guna familla, o con máquinas especiales,
presa comienza a operar para ir familiari- que por su uso general, no se la puede En el cuadro 1.3, 17 se pueden observar com- Analizando el caso "C" se detecta que comien-
zándose con este tipo de fabricación, para localizar dentro de ninguna célula. parativamente, a diferentes tipos de distribu- za a tener más importancia la distribución
ción de planta con respecto a la importancia por relación de actividades, como puede
de la metodología apropiada para cada caso. ser en una oficina en la cual se realiza un solo
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 333
332
Bases de Interpretación: plo "A" con rojo, "E" con amarillo, etc., Para
de actividades, porque se trata de una,ofici-
tipo de trabajo, por ejemplo la liquidación de mejor identificación.
na en la cual se realizan diferentes trabajos,
sueldos. como ser la que pertenece a un Licencia.do Valor Proximidad De esta manera resaltarán las letras" A" colo-
Por último, en la situación ªD" es máxima _la en Administración, y por lo tanto los fluJOS A Absolutamente necesaria readas en rojo, teniendo que _localizar juntas
importancia de la distribución por reladon son pOcos pronunciados. a las actividades que se interrelacionan de esa
E Especialmente importante manera, o poner muy distantes a las activida-
1 Importante des con letra "X", que podrán tener color ne-
gro.
a) Pasos para aplicar esta metodología o Ordinaria o normal
u Sin importancia La valoración de las actividades y sus respec-
Luego las actividades se van coloc.ando en un~
Los pasos para desarrollar esta metodología tivos motivos podrán ser colocadas por el pro-
tabla, en la cual se irán estableciendo l.as d1· X No recomendable
soi:i los siguientes: pio analista, ya que conoce muy bien la situa-
ferentes relaciones entre las mismas, siendo
Código Motivo ción, o de lo contrario podrá recabar la opf..:.
importante no utilizar mas de cincu~nta act~-
1. nión de cada integrante.
DETERMINAR LAS RELACIONES vidades en una misma tabla para evitar equi- 1 Contacto persona!
vocaciones. Para relevar dichas oplniones el analista po-
Aquí debemos identificar las actividades que 2 Utilizar !os mismos elementos
drá apelar a entrevistas personales o hacer
puedan desarrollar sectores, áreas, personas, Por lo tanto, por un lado se relacionarán sola- 3 Trabajos en común circular una planilla de _encuesta con pregun-
0 hasta objetos, ya que por ejemplo una v~n~ mente las actividades entre grandes departa- '
4 Luz tas tales como:
tana tiene entre sus distintas funciones deJar mentos, dejando para un análisis más porme•
pasar la luz natural. la que será m~y necesa~ norizado las relaciones entre personas Y ele- 5 Ruidos ¿Cuáles activictad;s deben estar junto a
ria para un dibujante, deseando este estar mentos de un mismo sector. usted? ¿Por qué?-~
sentado junto a la misma. En cada fila se colocó un departamento, car- ¿Con que otras actividades trabaja en es-
Si se trata del caso de una pequeña o media•
También se deberán agrupar las distintas ac~ go u objeto que realiza una actividad, exis- trecho contacto o comparten equipos?
na empresa, en una sola tabla se podrán c_o-
tividades similares o que dependan de una locar todas las actividades, ya que las mis- tiendo veces en que se escribe directamente ¿Cuáles actividades deben estar alejadas
misma persona, como se lo realiza 1;ara un mas no serán muchas y no habrá confuslo• el nombre de una persona porque puede rea- de usted? ¿Por qué?
entegrama (recuadro} de un orgamgrama lizar muchas actividades diferentes, identifi- Entre otras.
nes.
empresarial. cándose mejor de esta manera.
Las planillas que se circularán entre el perso-
Luego las bandas se entrecruzan formando, nal tendrán también las bases de interpre~
RELAC!ON ENTRE DIRECTORIO cuando se superponen, un área en la cual se tación referentes a proximidad y motivo,
y SECRETARIA
puede escribir con respecto a dicha relación, para que las personas contesten sus pre-
DIRECTORIO como es el caso del Directorio y la Secretaría. ferencias con las letras y los números perti-
PROXIMIDAD nentes.
Para normatizar se divide dicha área en dos
SECRETARIA subáreas; una superior en la cual se escriben
MOTIVO las letras vocales teniendo en cuenta la im-
portancia de la proximidad, mientras que en 2. Üt:;TERMINACIÓN DE; LOS ESPACIOS
GERENCIA
la subárea inferior se Indicará el motivo con
números. Además de analizar y registrar los espacios
ADMINISTRACION físicos, que cada actividad necesitará para
Se apelará a reglas como las establecidas en poder desarrollarse, se tendrán que estudiar
las bases de interpretación, siendo los mo- las siguientes características físicas:
VENTANAL tivos diferentes para cada caso, pudiéndose
justificar además por más de un motivo, o Altura mínima necesaria.
sea se podrá colocar más de un número. Carga máxima sobre el piso.
DIBUJANTES
En la tabla, para su mejor interpretación, se Cañerías de: agua, desagües, vapor de
podrán numerar las filas o cada cinco trazar agua, gas, aire comprimido, etc.
LABORATORIO
una línea más gruesa. También se pueden PeJigro de fuego o explosión~
colorear las subáreas superiores, por ejem• Etcétera.
cuadro 13,18. Tabla de relación de actividades
 Y OPERACIONES CAP; 13. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 335
334 PRODUCCIÓN

Grado •de adaptabilidad. sario realizar cambios mendres, pero si los

Este análisis se realizará para cada actividad, rán las de valor ''E", que se conectarán con
tres líneas, y así sucesivamente. ajustes llegan a ser de magnitud, éstos pue-
siguiendo el .orden establecido en el primer Factibilidad de ampliación.
den incidir en los pasos anteriores.
paso. Esto es básic0 ya que dos actividades Siempre habrá que ir dibujando en forma más Facilidad para el control.
podrán requerir una máxima cercanía, pero próxima a los círculos que se unan con cua~ Otros detalles pueden ser, por ejemplo, que
Mejor estética.
se tendrá que tener en cuenta el área que las tro líneas, y muy distantes a aquellos que se en una oficina sea necesario hacer una divi-
mismas requieren, o los servicios que necesi- Etcétera. sión a la altura de un hombre, para poner
enlacen con líneas truncadas, dejando en for~
ten, ya que esto será fundamental para deci- Teniendo todas estas consideraciones en detrás de la misma un área de archivo o guarM
ma intermedia al resto de las relaciones.
dir que una está al lado de la otra. cuenta, se seleccionará aquella distribución darropas de los oficinistas, quedando así li-
Por ejemplo en nuestro caso, la relación del que arroje una mejor evaluación numérica, bre y con buen aspecto el área de trabajo.
Puede ser que se trate de un edificio ya cons- Directorio (número l) con Ja Secretaría (nú-
truido, y que las oficinas están divididas por de acuerdo con la escala de calificación que Tanto las maquinarias como los muebles de
mero 2) se la representará de la siguiente for- se haya determinado previamente.
mampostería y sean problemáticas derribar, oficina se pueden hacer en plantillas a escala
ma, que luego se la seguirá integrando con
por lo que dos actividades que deseen estar reducida, presentándoselo de esta manera
las demás relaciones de actividades.
muy juntas en el mismo despacho, tengan que 6. DETALLE FINAL sobre el plano para observar su mejor distri~
estar en dos contiguos por razones de es- bución. para así no afectar los espacios desti-
pacio. Como paso final se tomará la distribución de nados a pasillos.
1 2 planta seleccionada previamente, dibujando Una vez analizados y dibujados todos los deM
en la misma, por ejemplo, las maquinarias que
3.
..
DIAGRAMAR LAS RELACIONES

Para comenzar este paso se numeran correla-

Cuadro 13,20. Ejemplo de relación con cuatro
líneas
se Instalarán dentro de cada nave, si se trata-
ra del lay-out de una fábrica.
talles, el equipo que efectuó la distribución
de la planta eleva los resultados obtenidos al ~ ~
Directorio de la_empresa solicitante, para que
Al desarrollarseestos dibujos sobre el plano, éste decida el comienzo de la construcción
tivameñ.le las actividades que se interre~
quizá se llegue a la conclusión que es nece- respectiva.
Iacionan, por ejemplo Directorlo llevará ~¡ 4. ÜRÁFICA DE BLOQUES
número 1, Secretaria el 2, etc., y luego a cada
número se lo encierra_ dentro de un círculo. Teniendo en cuenta la distribución de todas
las actividades y sus respectivos enlaces, se- 13,4,6. Distribución computarizada
Posteriormente se da un código de lineas a
gún lo establecido en el paso anterior, ahora
cada valor que anteriormente se fijó sobre la Debido a la gran cantidad de factores que se También se aplica la computación para !a dis~
se le da el espacio correspondiente a cada
base de las letras vocales, principalmente, deben tener en cuenta cuando se realiza una tribuclón de planta de tipo cualitativa, como
círculo, teniendo en cuenta lo analizado en el
como se observa a continuación. distribución de planta de tipo cuantitativa, es el caso de la distribución por relación
Paso 2.
como es el caso de la distribución por pro .. de actividades, y entre los diferentes progra~
Podrán desarrollarse distintas distribuciones, cesos, la gran cantidad de cálculos y los va- mas que existen para estos casos, se pueden
Valor Líneas
' debido a que muchos requerimientos de es- riados problemas a analizar inducen a la apli- mencionar a los siguientes:
A pacios, situaciones físicas, servicios técnicos cación de un programa de computación para
requeridos, etc., pueden hacer que no se lle-
su resolución.
gue a una situación óptima inicial y se nos
presenten diferentes opciones.
E
a) CBAFT (Computer Relatlve Allocation of Facilities Technique)
De esta manera se irán conformando diferen-
tes gráficas de bloques, similares a la vista en departamentos de a dos, pero versiones más
1 Comenzó a ser desarrollado a partir de 1963
la distribución por procesos. actualizadas de este programa intercambian
por BuFFA y GoRD0N,y el mismo puede admi~
u nistrar la distribución de una planta de hasta de a tres. De esta manera va calculando los
5. Se:Lecc16N cuarenta departamentos, partiendo de una costos de cada intercambio, y luego opta por
X
------- distribución previa, suponiendo que el costo aquella distribución cuyo costo sea el menor,
En este paso se seleccionará la distribución de las relaciones entre diferentes departamen- y ya cuando e'l costo no puede ser dJsmínui-
Cuadro 13, 19. Codificación de lineas de planta más conveniente, entre las distin- tos, deriva de las distancias y el tráfico o pa- do se imprime la solución.
tas alternativas planteadas en el paso ante- sajes entre los mismos. Generalmente la solución final a la que llega
Luego se graficará la distribución y las conexio- rior, evaluándose previamente para esto para
Luego de calcular el costo generado por la este programa depende de los datos de la dls~
nes de las actividades de valor ,.A" que se cada lay-out; factores tales·com'O·los siguien-
dibujarán con cuatro líneas, Juego se agrega~ primera distribución, va intercambiando los tribuclón inicial que se plantee, por lo que
tes:
 CAP. l3. DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES 337
336 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

En una segunda revisión de los departamen• A continuación se repite varias veces todo este
para reducir ·el efecto de desviaciones, se siempre mediante prueba y error, resolvien- proceso, pero siempre comenzando con un
tos restantes toma al azar uno que tenga una
deberán .cargar datos de Varios diferentes do de esta manera los problemas. departamento diferente tomado al azar, posi-
valoración de cercanía importante,. como lo
diagramas de distribución iniciales. Desarrollos más modernos de esta programa- pueden ser aquellas relaciones que obtuvie~ bilitando al final distintas formas de distribu-
CRAIT es un programa heuristico que da como ción permiten considerar elementos edilicios ron las letras "A" o "B", situándolo cerca al ciones, que arrojarán otros resultados numé-
resultado una solución muy buena, pero no como ser situación de paredes, puertas, ven- primer departamento. ricos, que serán comparados entre ellos.
puede garantizarse que sea la óptima distri- tanas, etc., así como también tienen en cuen- Como pueden ser varias las distribuciones
De esta manera el programa va colocando más
bución, aunque en la práctica esto no repre- ta si se trata de un edificio de varios pisos. establecidas por ALDEP, se podrá solicitar que
distanciadamente a los demás departamen-
senta un verdadero problema. Esta metodología computacional se aplicó en tos que han obtenido una calificación de rela- solamente imprima a aquellas que hayan arro-
La palabra heurística proviene del griego diversas situaciones, tales como: empresas ción más baja, hasta que todos se hayan ubi- jado una calificación previamente determina-
heuriskein que significa descubrir, por lo tan- automotrices, fabricantes de aeronaves, pro- cados. da o superior a la misma.
to J_aheurística es un conjunto de reglas para ducción de fármacos, hospitales, estudios de De esta manera se reduce el número de
Posteriormente, las valoraciones de cercanía
la toma de decisiones que se descubren casi filmación, etc. calificadas con letras son convertidas a nú· diagramas que posteriormente se tendrán que
meros, que luego se sumarán, obteniéndose analizar, y por lo tanto los analistas luego po-
de esta manera un resultado final numérico drán seleccionar, entre pocas opciones, aque-
b) CORELAF (Computerized Relationship Layout .Planing) de esta primera distribución de planta. lla más conveniente.

Este programa sitúa en el centro de una gráfi- Luego seguirá colocando a los departamen-
ca a aquel departamento que se encuentra tos restantes, teniendo en cuenta la necesi-
dad de cercanía con los anteriores ya distri• e) ctiSMOS (Computerized Optimization and SimuiatÍon Modeling for Operating
más interrelacionado con el resto, colocando S"?;>ermarkets) y SLIM (Store Labor and Jnventory J\1anagement.J
a su alrededor a los otros que tienen más co- buidos, pudiendo llegar a distribuir un total
nexiones con el primero. de cuarenta y cinco departamentos.
Ambos son programas computarizados espe• bio el SLIM se lo emplea para la distribución
cíficos. El COSMOS es utilizado para la distri- de pequeños comercios.
bución de planta de supermercados, en cam-
e) PBEP (Plant Relayout and Evaluation Package)

Opera distribuyendo a los diferentes departa- cerse gráficamente, y es por esta razón que
mentos sobre la base de disminuir las distan~ su ventaja es calcular distancias que efectiva-
cias realmente recorridas en los distintos pa- mente se recorrerán. l 3,5. Bibliografía
sajes de materiales entre los mismos; es de-
Un computador que opere la distribución de
cir que tiene en cuenta los pasillos y calles CtIAse:;AQUILANo; JAcoas, Administración de Producción y Operaciones, Irwin McGraw-Hill, 2000.
planta por medio de la metodología PREP po-
internas qb.e los medios de transporte deben
drá administrar hasta un total de noventa y CORRAL,RAFAEL,
Apuntes de cátedra sobre lay-out, Universidad Nacional del Sur, 1994.
transitar. Por lo tanto no tiene en considera-
nueve departamentos, siendo aplicable prin-
ción los trazos de caminos rectos entre cen- G1MaATI'1, ALDo; Pt:REZCoRTts, ANacL, Distribución de planta. Caso C.A.M.E. T., Universidad Nacional
tros de departamentos que podrían estable- cipalmente a la distribución por procesos.
de Rosario, 2000.
Hr~izr;R;Rr:Noe:R,Dirección de la Producción, Prentice Hall, 2001.
d) ALDEF (Automated Layout Design ProgramJ MACHUCA; Ü!L; MACHUCA, Dirección de Operaciones, McGraw-HiU, 1997.

También es un programa heurístico desarro- seleccionando posteriormente un departa- MicHEL, PrnRRE, Distribución en planta, Ediciones Deusto, 1968.
llado por la empresa I.B.M. en 1967 y que mento al azar, colocándolo en la esquina no- Mtrrttr;R, RICHARD,Distribución en planta, Editorlal fiispano Europea.
fuera originalmente escrito en dicho año por roeste.
Se:mmr y EvANs,siendo diseñado para ser apli- ScttRocor:R, Roar;R, Administración de Operaciones, McGraw•H!lI, 1992.
cado en una distribución de planta de hasta ALDEP emplea para su desarrollo una matriz
T1MMS, HowARD, La función de producción en los negocios, Compañia Editorial Contlnental S.A.,
sesenta y tres departamentos en un edificio de códigos de letras, similar a la utllizada en
la metodología distribución por relación de 1972.
de tres pisos.
actividades, y por lo tanto sobre la base de
El programa comienza con el ingreso de los
esta información seguirá operando con crite-
dat6s, por ejemplo la planta del edificio y la
situación de los diferentes elementos fijos, rios cualitativos.
14. l. Introducción

Una de las caracteristlcas más comunes en- insuficiencia material de tiempo para atender
contrada en las empresas es la falta de clari- lo importante o relevante. Cuando esta situa-
dad para la identificación de lo relevante, lo ción es sostenida genera un rechazo a la aten-
cual conlleva a darle atención a todo proble- ción de muchas tareas, confundiéndose ia
ma con una prioridad similar. Un anB.lisis ele- delegación de las mismas; a lo que definimos
mental muestra que normalmente el empre- como trasladar el problema; es decir: transfe-
sario participa en un número muy importante rir los problemas sin una metodología de con-
de tareas (falta de delegación), lo cual genera trol definida.

2 Tareas 20 Tareas SOTareas

50% 5% 2%

Cuadro 14, 1. Visión gráfica de la partición del tiempo de un empresario

Todo empreSario enfrenta un número Impor- remos una técnlca sencilla que nos permite
tante de tareas y toma de decisiones, Jo cual ubicar con facilidad lo relevante y definir las
genera necesariamente una partición muy resp9nsabilidades a ser atendidas en forma
Importante de su tiempo. A continuación ve- directa y las que serán delegadas.

14, 1.1. Diagrama ABC • l'areto

Uno de los puntos Importantes para. la ges- mas la necesidad de tener el 100 % de cuan-
tión o administración de la producción en una to manejamos bajo nuestro control directo;
empresa es el uso racional del tiempo, tra- lo cual genera un costo de gestión o adminis-
tando de ser lo más eficiente en el desarrollo tración mayor a los beneficios de controlar
de las actividades y centrándonos en lo rele- todas las actividades.
vante.
E-l diagrama ABC, del cual veremos gráfica~
Es imposible buscar el concepto de eflden- mente su concepto, surge del aná.lisis esta-
cla y por qué no de excelencia, cuando tene• dístico de situaciones y comportamientos; los
340 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 341

.cuales siguen ciertas reglas .generales -en su rio -e-. Este grupo muy importante"" A" es el
imagen. La misma nos muestra. generalmen~ que. nos define el manejo cierto de la situa- RC DIAGRAMA "ABC"
te tres grupos muy bien definidos. E1 grupo clóri en análisis, permitiéndonos el mejor uso c:::J 100 .
importante·.., A", el secundario "'6" y el tercia- de nuestros esfuerzos.

a -
--
90
80
~ e

E]
DIAGRAMA "ABC" 70 1 1
/
-
~~

100 60
90 50 ~ I B I
80 ../ 40 7 _J

,, ,I 30
I ' I A!
70
"'
-o
Rentabilidad
60 20
:a
s 50 / 10 I
e 40 / o
~ 30 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
20
10 I
I
.. IEA 1 IEBj
Esfuerzo
IEC 1

o
" s 10 mm~ mm M oo oo 100 Cuadro 14,3. Diagrama de esfuerzo~rentabilidad
Esfuerzo

Cuadro 14,2. Diagrama de Pareto Bjemplo N!! 1

Corresponde al análisis de los egresos anuales de una compañía, según su plan de cuentas
contables.
Partiendo del total de elementos o rubros a jes acumulados. De esta forma obtendremos
ser analizados, los mismos se listan indican- la imagen del comportamiento del total de los El mismo fue realizado a efectos de centrar los esfuerzos de contención de gastos en los egresos
do en una columna el valor absoluto de su rubros o elementos analizados y la determi- principales.
importancia para el período de análisis. Una nación de áreas de importancia: lo cual nos
vez comj)letado el listado procedemos a tota- permitirá encarar un proceso de administra- Grupo Rubros % Gastos % Rubros
lizar la columna de valores, obteniendo el to- ción por excepción, centrando eJ esfuerzo
A 1-6 75 16
tal que será utilizado como base de referen- principal en los .elementos más importantes .
. cia para el diagrama. A continuación determi- B 7-14 20 21
namos para cada rubro o elemento su partici- A este diagrama o metodología también po-
demos llamarlo diagrama de esfuerzo-ren-
c 15-38 5 63
pación porcentual. f'inallzados los cálculos se
reordenan los rubros o elementos por su ma- tabilidad, donde gráficamente es visible que
para una unidad de esfuerzo similar tenemos Cuadro 14,4. Planílla de gastos
yor importancia porcentual y luego se acumu-
lan, graficando en las abscisas los elementos una rentabilidad totalmente distinta en cada
zona. La planilla de egresos muestra claramente que prestando atención al 16 °/o que corresponde a
en análisis y en las ordenadas los porcenta-
los rubros más importantes, dominamos el 7 5 % de los egresos. Por lo tanto para ser eficientes
en nuestras tareas ldentiflquemos lo relevante y volquemos en ello nuestros principales esfuer~
zas,
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 343
342

ANALISIS DE GASTOS Gastos anuales

Part. % acumulada.
GASTOS
MONTO %
DETALLE % 120
$ lnd. Acum.
100
1
2
Jornales
Sueldos administrativos
Interesesbancarios
196.427
104:911
103.077
25
13
13
25
39
52
'"
::,
ü
<
80
60
3
4 Sueldos jerárquicos 69.404 9 61 ~
40
5 Telefónica Edenor Gas
w w 57.389 7 68 el:
51.993 7 75 '#- 20
6 Fuerza motriz (aserradero)
7 Aportes jubilatorias 45.825 6 81 o
8 Profesionales 30.033 4 85 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37
9 Gastos combustibles, lubricantes, etc. 25.113 3 88 RUBROS
10 Accesorios y repuestos 13.967 2 90
11 Gastos recuestos y rep. vehículos 12.341 2 91 ! ■ caso Nº 1 I
12 Intereses pagados a los accionistas 12.209 2 93
13 Comisiones bancarias 8.414 1 94
1 95
Cuadro 14,6. Diagrama ABC
14 Seguro Incendio edificio 8.236
15 Papeles y útiles 7.467 1 96
16 Gastos bancarios 7.350 1 97 do conoce que el mismo supera ampliamen-
Ejemplo NJ?2
17 Intereses pagados a otros 6.120 1 98
te su presupuesto de gastos, debido a lo cual
18 Asistencia técnica 4.245 1 98
Una compañia decide encarar un estudio de decide realizar un diagrama ABC; lo que le
19 Atenciones y cortesías 2.861 o 99
racionalización para sus actuales embalajes. permitió individualizar los más relevantes y
20 Gastos cocina comedor 2.830 o 99
1.105 o 99 Inicialmente solicitó cotización para el estu- realizar el estudio para los mismos, utilizan-
21 Varios
1.067 o 99 dio total (100 %) de todas las alternativas do racionalrriente eJ presupuesto de gastos
22 Multas y recargos varios
23 Seguro de vida oersonal 1,019 o 99 posibles. En posesión del presupuesto recibi- asignado.
24 Correo 777 o 99
25 Intereses proveedores 763 o 100
26 Libros-Revistas-Diarios 697 o 100 Grupo Rubros % Gastos ¾ Rubros
27 Cuotas sociales 645 o 100
41-42-51 87 19
A
28 Judiciales 642 o 100
29 Intereses sobre bonos 385 o 100 B 52-161-151 10 19
30 Otros gastos 368 o 100
c Resto 3 62
31 Colaborac!ones 170 o 100
32 Mantenimíento edificio 147 o 100
33 Otros gastos vehículos 143 o 100 Cuadro 14,7. Planíf/a de gastos
34 Publicidad 140 o 100
35 Gastos combustible y lubricantes aserradero 59 o 100
36 Gastos límpleza 28 o 100 Al igual que en el ejemplo N 2 1 vemos la sen- Recordar que a la imagen del diagrama ABC
37 Intereses por mora o o 100 cillez de la técnica y la rápida identificación sólo la utilizamos para una introducción teóri-
38 Donaciones o o 100 de lo prioritario, para la correcta asignación ca al tema, ya que la técnica la aplicamos me-
TOTAL 778.367 de esfuerzos y recursos. diante la utilización de una planilla de cálculo,
lo cual está disponible en cualquier PC.
Cuadro 14,5. Análisis de gastos

Si realizamos el gráfico correspondiente a la gen, la cual nos recuerda lo desarrollado como

planilla anterior, obtenemos la siguiente ima- conceptos teórico en el diagrama· ABC.
 344 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
CAP. 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
345
llh L2º Areas de apllc:ación
e) Productividad de las operaciones
Partimos de ta base que sólo seremos pro- plicada permite identificar la importancia re-
ductivos si contamos con el tiempo suficien- lativa de los componentes, lo cual permite al Sobre la base del control del cierre mensual, procedimientos que son empleados. Recor-
te para el análisis de las situaciones. Ello nos empresario fijar el mayor esfuerzo en los de Je permite a las empresas en forma cuantifi- dar que sólo se puede ser eficiente, admi-
indica que será imposible para cualquier em- mayor relevancia, delegando y controlando cada Y ordenada reaiizar revisiones y/o estu- nistrando correctamente las situaciones
presario pensar que su participación o esfuer- por excepción el resto. Se puede aplicar esta dios de sus operaciones como base para la relevantes.
zo será igual para cualquier situación que deba técnica en: revisión de los estándares y/o ajustes en los
ser resuelta con su presencia. La técnica ex-

ay Control de gastos 14,2. Decisiones a adoptar en el diseño del trabajo

Con cada cierre mensual, recibir ordenados mensuales con comportamientos fuera de lo
los mismos según la técnica, a efectos de común. Este requerimiento mensual al sec- A continuación realizamos una introducción ño de Ias operaciones y determinación de
conocer los egresos de mayor importancia. tor contable genera por sí solo un mayor con- a las distintas etapas que deben ser reali- !os estándares de producción correspondien~
Recomendamos llevar como información los trol, permitiendo al empresario recibir con el zadas para un correcto trabajo en el dise- tes.
valores acumulados y los mensuales, lo que mismo, explicaciones que normalmente debe
permite conocer frente a la historia, egresos solicitar.
•• 14~2~1~ Objetivos

b) Situación de cobros Los objetivos corresponden a la etapa estra- Esta etapa requiere listar la totali,<;lad de
tégica de cualquier empresa, la cual req uie- los objetivos, sin ningún tipo de con-
Recomendamos realizar este control ordena- damos adjuntar al monto de deuda, las con- re poner mucho anil.Iisis y pensamiento en dicionamiento, asociar a los mismos los
do por importancia de tas deudas en la mitad diciones de la venta (días) y fecha de la ope- forma previa a la toma de decisiones. Cuan- recursos, indicadores y tableros de con-
dei mes. coincidiendo normalmente con una ración. Comúnmente surgen sorpresas impor- do se comprometen recursos se pasa a la eta- trol que serán empleados. Esta etapa pue-
menor carga de trabajo en el sector contable tantes sobre la flexibilidad que los clientes se pa dinámica de aplicación. que llamamos "tác- de ser deliberativa en cuanto a la selec-
y permitiendo decisiones anticipadas al cie- toman frente a los plazos acordados, lo que tica". Cualquier actividad ordenada de ción de los objetivos, no así en cuanto a
rre mensual, donde en general existen pro- normalmente genera iliquidez y mayores gas- manera lógica y metodológica debe nece- la asignación final de los recursos; los
blemas de liquidez. F'ara este control recomen- tos en la empresa proveedora. sariamente cumplir con tres etapas bási- cuales deben ser coherentes con la ma~
cas para su posterior administración y con- triz de responsabilidades que la empresa
trol: defina. Realizada la selección de los obje-
'
e) Estructura participativa de los clientes tivos y asignados los recursos, recién pa~
Etapa 1: Estrategias samos a la tercera etapa.
Lo ideal, con respecto a este tema, es tener mensuales por cliente, lo cual nos mostrará Definimos a esta etapa como aquella en Etapa 3: Tácticas
una participación igualitaria de cada uno de cuál es el nivel de dependencia y quiénes son la que se desarrolla el pensamiento libre Definimos a la misma como la etapa en la
los clientes, lo cual reduce en forma muy im- los clientes dominantes. Para los mismos, el (brain stormíng) de todos los involucrados, cual aplicamos técnicas de gestión para
portante el riesgo por caídas en las compras. empresario deberá realizar un seguimiento los cuales listan todas las ideas posibles el desarrOUo final y administración de las
Ello realmente no sucede, resultando muy im- especial sobre su situación financiera y el ni- como objetivos a ser analizados. operaciones, lo cual nos obliga a tener de-
portante llevar como información ordenada vel de endeudamiento que le será autori- finidas con precisión las metas a ser al-
Etapa 2: Recursos
según esta técnica, las ventas acumuladas y zado, canzadas.
Definimos a la misma como la etapa en la
que se produce la toma de decisión en Sólo cubriendo en forma metodológica las
d/ Capital de tra~o la que la empresa compromete recursos, tres etapas desarrolladas, podemos decir
que estamos preparados para el desarro-
La aplicación de esta metodología requerirá lo cual es la transición de la etapa estraté-
Tanto para las materias primas como para los llo de las actividades y/o proyectos en
gica a la etapa táctica.
productos terminados, se recomienda reali- mucho menos tiempo del empresario y le brin- procesos de cambio.
zar este procedimiento en forma mensual, dará más tiempo para el análisis y decisiones
luego del cierre contable, Información histó- sobre los temas relevantes.
rica y mensual.
346 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 347

a) Algunas reglas estratégicas que hacen a una gestión de planea.miento recursos; por lo que entonces necesariamen- cienes Ineficientes. Si queremos aplicar con~
te tenemos que ser productivos, usar bien los ceptos estratégicos, conozcamos las cosas;
Limpiar al máximo las improctuctividades ad- listen las actividades que son realizadas, qué recursos y luego ser eficientes; es decir que lo que significa que cuando existen -proble-
ministrativas de la organización. información se recibe en los distintos secto- las cosas estén acotadas dentro del tiempo mas y le ponemos un poco más de agua para
res, qué informes son emitidos, para luego que uno establezca. taparlos, lo único que se hace es ir generan-
Una de las improductividades más importan- proceder a solicitar que las cuestionen. La do niveles de presión. Los conflictos en las
tes que uno encuentra en las organizaciones cantidad de tareas improductivas y no cono- "Sólo podemos administrar lo conocido." Sí organizaciones tienen que ser administrados
son las llamadas aves de paso; esto es, como cidas que aparecen es muy alta. nosotros no tenemos precisión en los y no tapados; caso contrario llegarán a un ni-
no voy a estar en forma permanente y es relevamientos, no conocemos al cliente, no vel de presión, que oéasionará la explosión,
por un accidente que formo parte de una Cuando uno habla de improductividades,
como el mal funcionamiento y la falta de rew conocemos al proveedor y trabajamos por generando un caos, con etapas intermedias
organización~ no bago nada con lo exisM aproximación, lo que tenemos son organiza- de alta ineficiencia.
tente, pero en ese período generó procedi- cursos de una organización, es porque está
mientos e indicadores de control. seguro que tiene niveles identificables de
improductividades. Para hablar de estrategias,
b) Fijación de objetivos
En IT1uchas organizaciones donde hemos rea- es necesario cuestionar lo realizado con un
lizado trabajos profesionales, pedimos que amplio sentido crítico.
Los mismos anteceden a cualquier toma de La diferencia principal entre trabajar con da-
decisión, siendo la base para un estudio del tos o información es una cLiestión de peso,
trabajo ordenado y controlable. La correcta ya que todo trabajo con datos se vuelve pesa-
ffay qu~e.,trabajar con una organización flexible adquin·endo diseños y no edificios
fijación y selección de los objetivos
a la conducción
permite
empresaria aumentar la par-
do, dada la importante cantidad de papeles a
ser movidos para lograr contar con informa-
..
¿Qué: nps dice esto? Muchísimas veces ingre- sión del medio. Entonces, cuando tenemos
ticipación y el compromiso de los integran- ción. Normalmente a la información la pode-
samos a un proyecto para el cual no nos al- que hacer trabajos con organizaciones flexi-
tes, estructura e implementa sistemas de mos definir como liviana.
canzan los recursos y crecemos y crecemos. bles, debemos definir desde el inicio, cómo
dirección de los objetivos seleccionados,
Entre las pautas estratégicas lo que hay que las manejamos, las incorporamos o las saca- Una falla generalizada en la conducción de
mediante la transformación en metas de tra-
tener bien claro es que empiezan a haber es-- mos; por lo que son llamadas "organizacio- las empresas consiste en la falta de sistemas
bajo. Sólo cumpliendo la meta establecida ga-
tructuras flexibles, comenzando a tener sen- nes fusibles". Esos son los terceros, los cua- e indicadores de control que permitan traba~
rantizamos el buen uso de los recursos asig-
tido lo que se llaman "estructuras tem- les no nos deterioran lo que es la vida o la jar con información, lo que lleva a una carga
nados.
porarias", y los diseños son: si tenernos un buena Salud de una organización. Cuando hay de trabajo ineficiente al empresario, quién
problema y ese problema tiene especiallstas, que hacer cosas en una organización no nos Toda fijación de objetivos requiere el ingre- ante dicha situación opta por trabajar en base
contratamos a ese especialista, el cual efec- tenemos que pelear entre los que trabajamos so de información (no datos), la cual permita a su intuición.
túa el diseño y luego adecuamos una organi- juntos. Uno puede decir: tengo todo el dere- una correcta fijación de los mismos, basado
zación h"ansitoria para resolver temas coyun- cho a cuestionar lo desarrollado. El buen ad- en lo conocido y estimado.
turales o puntuales. ministrador lo que tiene es un ordenamiento
lógico que parte de cómo definió cada una
Uno tiene la costumbre de meterse en todo
de las cosas. Decimos que es el que tiene la e) Administración por objetivos
lo que viene en vez de parar la pelota.
responsabilidad de explicitar con claridad los
Cuando tenemos que incorporar estructuras objetivos de la organización. Uno puede de- La misma sólo es posible a partir de metas Desarrollo de sistemas de información y
temporales, debemos recordar que dentro de cir: ¿es un solo objetivo? No, normalmente claramente establecidas, por lo que sólo el definición de índices de control.
las organizaciones tenemos personas que es un conjunto, Cada uno va definiendo obje- empresario que decida hacer sus deberes en Fijación de objetivos.
generan su cultura sobre la base de los usos tivos en el área de sus responsabilidades, pero cuanto a la definición de sus objetivos y pos-
y las costumbres, protegiéndose de la agre- si definió un objetivo, es el administrador. terior toma de decisión para transformarlos Priorizaclón de los objetivos.
en metas, puede encarar !a etapa de admi- Selección de las metas.
nistrar su empresa por objetivos. Descripción de funciones y delegación de
¿Qué es más importante, ser eficiente o ser productivo? las tareas.
Requisitos necesarios para trabajar en la ad-
ministración por objetivos: Metodología de control a ser utilizada por
La primera responsabilidad de un administra- eficiente, pero ¿cómo fueron- utilizados los
dor es ser productivo; es decir, hacer un uso recursos? No lo sé. Muchas veces la variable Capacitación del personal que estará el empresario.
correcto de los recursos; y la segunda, utili- tiempo no es la de mayor impacto en el uso Involucrado en la administración del sis- Sólo dispuestos a cumplir con los requisitos
zar bien el tiempo. Uno puede haber sido muy de los recursos o en la administración de los tema. necesarios para una administración por obje-
348 PROOUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
349

Uvas y control de las metas, avanzaremos y posibilidades d_isponibles; Pero también tie-
disfrutaremos la administración de nuestra nen como contra no permitir operaciones
empresa. flexibles, si la toma de decisión está muy
concentrada en la organización. Pres¡ externa
Esta metodología libera en forrna importante
al empresario de la rutina diaria y le permite La toma de decisión muy concentrada lle-
cumplir con su rol de empresario, generando va a la estructura a·lo que llamamos visión
Apertura
nuevos negocios y planeando el crecimiento estrecha, la cual tiene como objetivo, mini•
real, más que el mantenimiento de una admi• mizar la variabilidad del escenario y condi- resultante
nistración ineficiente. ciones de trabajo, llevándonos necesaria-
mente a una falta de flexibilidad para aten-
Toda empresa presenta cuellos o estrangu- der cambios en la demanda de bienes o ser- dela
laciones, las cuales tienen como función re• vicios, constituyéndose en un cuello de
guiar los requerimientos sin límite frente a las botella. presión
externa

Apertura normal
del hombre de
t..
Presión externa

- - --- --- -
producción. ' Cuadro 14,9

Quiere todo muy La toma de decisión es dinámica cuando he- Organización con una incorrecta selec-
mos anticipadamente analizado los recursos ción y ubicación de personal en su es-
estable necesarios para el logro del objetivo. tructura.
En resumen: Todo lo anterior nos sirve de introducción al
Toda falta de velocidad en el proceso de toma estudio del trabajo, el cual tiene dos ramas
de decisión provoca: principales:
Para teRer éxito y ser una empresa flexible, qué voy a pedir algo si siempre dicen no". Es
nunca nos debemos dejar convencer de que muy importante entender que los integrantes Empresa lenta para responder a los reque- Estudio de los métodos de trabajo.
la respuesta a lo solicitado es no, sin antes de una empresa juegan en el mismo equipo. rimientos del mercado. Estudio de los tiempos.
tener claramente explicitado cuál es el cuew Ante una respuesta no, el camino para el cam- Organización con una incorrecta delega- Los mismos serán desarrollados para cono-
Uo de botella o factor limitante. Normalmen- bio consiste en conseguir un socio y no un ción de responsabilidades. cer los pasos necesarios previos al estableci-
te tendremos grandes sorpresas, sobre lo enemigo, a efectos de trabajar como socios y Organización con una incorrecta política miento de un estándar de producción.
poco que se necesita adicionar para cambiar empujar en un mismo sentido. Lo general de de objetivos.
el no por el sí en un proceso de toma de las respuestas no se puede forma parte de la
decisión. incorrecta ubicación en la empresa de la toma
de decisión.
Recordemos que quien realiza un mismo tra-
bajo tiene anteojeras profesionales o visión
14,3. Estudio de los métodos de trabajo
estrecha, mientr_as que la presión externa La "toma de decisión" puede ser calificada
desde otro grupo de la empresa le cambia y de dos maneras: Dentro de lo que llamamos estudio del tra- Una de las situaciones más comunes que en-
aumenta la visión. !nteílgente {Dinamiza el objetivo) bajo, el primer paso de toda actividad con- frentan los especialistas en estudio del traba-
siste en el relevamiento y conocimiento pro- jo es recibir una solicitud de estudio y con~
Muchos de los conflictos encontrados sobre Boba (Toma recursos y no agrega valor) fundo del método empleado para la realiza- juntamente un esbozo de solución que se re-
este punto se resumen en la expresión: "para
ción de la/s actividad/es que será/n parte del quiere analizar. Esto nos indica que quien so--
estudio a ser realizado. licita el apoyo, lo que necesita es que un es--
350 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 351

pecialista valide lo inicialmente desarrollado Lay-out actual de la distribución de los 14, 3, 3. Etapa 3
por quien solicita la solución. equipos.
El lay-out o distribución de los equipos en plan- equipos, llamándolo /ay-out actual, el cuál será
Es responsabilidad del especialista solicitar a Inventario y codificación de los equipos
ta es otro de los elementos importantes a ser la base de comparación para cualquier mejo-
quien lo solicita, que permita mediante la empleados para producción y movimien-
requeridos por el especialista. Ante la falta del ra de métodos que incluya redistribución de
aplicación de técnicas especificas, desarrollar to de los materiales en general.
mismo se debe realizar un relevamiento de la los equipos y/o incorporación de nuevos.
un análisis de la situación, lo cual llamamos Hojas de ruta correspondientes a cada uno situación con respecto a la ubicación de los
"diagnóstico inicial"; siendo la base de parti~ de los productos.
da para cualquier estudio futuro. Planilla del personal y su calificación con
Detallamos a continuación diferentes etapas respecto a los distintos puestos en que 14,3,4. Etapa 4
que deben ser necesariamente analizadas en los mismos son empleados.
forma previa a cualquier estudio de métodos Metodología de control en las distintas Dado que todas las operaciones y los méto- tiene relación con un punto de referencia en
de trabajo: etapas de las operaciones, puesta en mar- dos deben estar claramente identificados con el lay-out de los mismos. Ejemplo: Equipo
cha, cambio de artículo, parada del equi- los equipos que participan, es obligatorio que TCI 2 corresponde a un torno convencional
Descripción detallada de la mezcla actual los mismos tengan un código de identifica- y es el número 12 del parque disponible
po, controles durante el proceso.
y futura de los productos que generan ción que evite errores en la descripción de con respecto al punto de referencia. Esta co-
actividad, para los cuales sus procesos Metodología y registros de los indicadores
ellos con respecto al método actual y futuro. dificación generalmente es empleada por el
serán analizados. principales, con los cuales los procesos
Es muy común encontrar en los talleres, que sector de programación de la producción para
son controlados.
Hojas de las operaciones que actua!men~ los equipos son conocidos por un nombre y determinar la carga de los equipos, Jo cual
te son realizadas y llamaremos "método no por un código. La introducción ""cielos mis- ingresando los volúmenes actuales y futuros,
actual". mos requiere definir una lógica de identifica- permiten al especialista el desarrollo de mé-
ción, siendo lo general trabajar cOrÍ una iden- todos futuros coherentes con los equipos, en
14.3. 1. Etapa l tificación alfanumérica, donde la/s letra/s los cuales las operaciones serán realizadas.
identifica/n el tipo de equipo y la numeración
Es una situación bastante común, encontra- dios ante cambios en las condiciones de la
da por los especialistas en el tema, que un mezcla a ser producida. Esta información con
estudio de métodos sea solicitado ante pro- detalle de la participación de la mezcla de 14,3,5. Etapa 5
blemas puntuales y de corto alcance. Es res- productos, será también la base para la de-
ponsabilidad de los mismos requerir proyec- terminación de los estándares de producción, Las hojas de ruta, cuando existen, permiten minar el factor de movimiento y distancias re-
ciones desde la dirección de la empresa para con respecto a la incidencia de las puestas al especialista conocer el circuito de produc- corridas por el material. Definimos al factor
el estucij_o de los métodos, los cuales siempre en marcha de cada uno de los procesos; los ción para los distintos procesos. Siempre de- de movimiento como la cantidad de veces
deben estar relacionados con los volúmenes cuales tienen una relación directa con el vo- berá ser controlado que lo suministrado como que un material es transportado desde su in-
a ser producidos y no siempre son parte del lumen a ser producido (tiradas o lotes de Información coincida con la realidad releva- greso hasta su depósito en el almacén final.
análisis, lo cual genera muchas veces mejo- producción). da. En caso contrario se deberán relevar con Estos dos elementos nos indican cuándo te-
ras de corto plazo y nuevos análisis y estu- la supervisión las rutas para todos los proce- nemos valores elevados a una potencialidad
sos cuyos métodos serán estudiados. Como importante como mejora del método actual.
parte del estudio de métodos se debe deter"'
14.3,2. Etapa 2

El estudio de métodos siempre debe partir realiza una descripción del método como base
de una base que llamamos método actual, de partida. Obligatoriamente la misma debe- 14,3,6. Etapa 6
el cual deberá ser suministrado por quien re- rá ser controlada con la realidad, indicando
quiere el estudio. Cuando el mismo no está la experiencia, que generalmente en la mayo- Muchas veces ante requerimientos de estu- todos y mejoras deben ser realizados cuando
formalmente documentado, su relevamiento ría de los casos hay diferencias entre lo rela- dios y mejoras del método de trabajo, el es- la empresa cumple con asignar personal ca-
y documentación será responsabilidad del tado y la realidad, lo cual en algunos casos pecialista detecta que los distintos turnos con pacitado y calificado a cada una de las posi-
especialista, el cual, aprobado por el solici- lleva a reuniones Internas con los invo- el mismo equipo tiene volúmenes de producN ciones. La experiencia indica que cumplido
tante, será la base de partida para el estudio. lucrados, para definir un punto de partida ción muy diferentes, encontrando que los ope- lo anterior se logra nivelar los volúmenes de
como _mét~do actual_ de_tra_b_ajo. radores tienen diferentes niveles de conoci- producción en los diferentes turnos y no rea-
Son muchas las veces en las cuales el solici- mientos y calificaciones. Los estudios de mé- lizar un cambio en el método de trabajo.
tante, ante la falta de documentación formal,
 CAP. 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 353
352 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Uso de cronómetro y nivelación del ritmo Uso de tacómetro para determinar veloci-
14,3,7. Etapa 7
de trabajo. dades y control del indicador de los .equi-
metodologia y registro común, que luego de- Uso de tablas con tiempo predetermina- pos.
Con respecto a este punto controles, los es-
pecialistas encuentran que los mismos son berá formar parte de la capacitación de los dos para microactlvidade~.
implícitos y no cuentan con registros forma~ involucrados. Sólo podemos trabajar en la
tes, lo cual genera que cada operador los In- mejora de los métodos cuando partimos de a) Uso de cronómetro y nivelación del ritmo de trab;üo
terprete y realice de una manera diferente. Es situacJones previamente definidas, acordadas
responsabilidad del especialista definir una e implementadas. Esta técnica requiere que el especialista de- Con respecto al concepto nivelación del rit-
sarrolle en forma muy detallada las distintas mo de trabajo, definimos al mismo como la
operaciones que son realizadas en cada uno comparación con el ritmo que una persona
14,3,8. Etapa 8 de los procesos. Una vez completado el desa- puede mantener en forma sostenida duran-
rrollo, se debe trabajar en definir los puntos te toda la jornada laboral. Los especialistas
Este punto será la base para medir la mejora medir las mejoras desarrolladas como parte de toma, lo cual implica definir con claridad definen al ritmo normal como base l 00,
de un método, lo cual implica conocer lo lo- del método futuro. dónde inicia y termina la medición del parcial mostrando la realidad que tenemos reacclo•
grado con el método actual y compararlo con de la operación total que será medida. Siem- nes diferentes por parte de las personas a
la mejora del método futuro. Cuando no exis- Cumplido todo lo anterior estaremos en con- pre se debe identificar un punto muy claro las cuales se observa y mide en su trabajo.
tan indicadores definidos, es responsabilidad diciones de iniciar la determinación de los como tomar material, dejar material. De esta .Para clarificar el concepto veremos un ejem-
del especialista trabajar con los responsables estándares de producción con los cuales po- manera tendremos parciales, que luego inte- plo:
en su definición y determinar valores para el dremos evaluar las ventaja~ ,.del nuevo méto- grados nos darán el contenido total de la ope-
método actual, los cuales serán la base para do versus el método actual. ración.

Operario Tiempo relevado Ritmo de trabajo Tiempo nivelado

1 0,0250 hrs. 120 0,030
14.4. Medición del trabajo productivo
2 0,0300 hrs. 100 0,030

dos; los cuales surgen de tablas y están 3 0,0375 hrs. 80 0,030

Definimos como trabajo productivo a las acti-
vidades que en forma permanente pueden ser normalizados.
observadasy evaluadas durante la realización Operación semiautomática: depende par- Cuadro 14, 10. Ritmos de trabajo
de una actividad, cialmente de la persona y su contenido
Las mismas tienen caracteristicas y forma de de trabajo es determinado mediante cro- La situación del operario l indica que el mis- observaciones en forma previa al inicio del
medición' que dependen de: nómetro y nivelación del ritmo de traba- mo al ser observado acelera su ritmo de tra- trabajo solicitado.
jo. La parte automática se determina por bajo, lo cual será imposible mantener duran- Este trabajo es realizado mediante el empleo
Operación manual con tiempo de fácil las velocidades del equipo, con respecto te toda la jornada laboral, el operario 2 mues- de cronómetros en base decimal, lo cual es
medfción: depende de la persona y se de- al proceso de carga y descarga del mis- tra que trabaja a un ritmo normal y sosteni- requerido por los sistemas contables para el
termina el contenido de trabajo mediante mo. La técnica dependerá si la misma es ble durante toda la jornada laboral, el opera- costeo y control de los mismos.
cronómetro y nivelación del ritmo de tra- manual o automática. rlo 3 reduce su ritmo de trabajo (situación
bajo. Otra situación importante del trabajo está
Operación atltomática: se determina por bastante común) tratando de lograr un
centrada en los horarios de toma de tiempos.
Operación manual con tiempo de dificil las velocidades del equipo, incluida la estándar bajo con respecto a la operación.
Debemos recordar que un ciclo de trabajo está
medición: depende de la persona y se de- operación de carga y descarga del mate-
Esta es una de las etapas más importante de muy asociado con el ingreso en régimen y fa-
termina mediante tiempos predetermina- rial procesado.
los toma tiempos para definir correctamente tiga durante la jornada, lo cual requiere. que
el contenido de trabajo. Como situación real los tiempos sean relevados luego de la pri-
hace unos años fue realizado un estudio de mera hora de inicio, a la mitad de la jornada y
14,4, t. Técnicas para la medición del contenido de trabajo una hora antes del fin deJ turno. En cada uno
tiempos en una importante empresa automo-
triz, lo cual requirió el empleo de cuatro (4) de ellos el toma tiempos encontrará ritmos
Las técnicas que se describen deben ser apli- quienes deben administrar un proceso pro-
toma. tiempos. El proceso de nivelar para que de trabajo y tiempos diferentes, lo cual lo lle-
cadas por especialistas en el tema, y lo desa- ductivo:
los mismos trabajaran con un concepto simi- vará a trabajar con un promedio final de los
rrollado sólo se realiza como información para lar del ritmo de trabajo, demandó dlez (1 O) mismos.
 CAP. 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 355
354 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

3ra. etapa. Relevamiento aleatorio de da- 6ta. etapa. Cálculo del número de obser-
Los tiempos finales determinados en·cada uno se determina el tiempo unitario,- el que no
tos. vaciones a ser realizadas con un nivel de
de los períodos indicados deberán ser con~ debe superar como variación en más o me-
nos un 5 % del tiempo determinado anterior- confianza definido.
trolados, con lo que en la jerga se conoce 4ta. etapa. Asignación de rondas.
como relojeada, la que consiste en determi- mente, caso contrario debemos cuestionar lo Sta. etapa. Muestreo preliminar. 7ma. etapa. Plan de muestreo.
nar e! tiempo empleado para veinte (20) ope- realizado y controlarlo.
raciones en forma continua, luego de lo cual
I 4"5. 1. Definición de conductas a evaluar
Esta etapa es previa a cualquier muestreo y requiere que definamos con claridad las conductas
b) Uso de tablas con tiempos predeterminados
que serán muestreadas.
Esta técnica que ,es empleada para activida- te se aplica en operaciones de armado que Ejemplo
des con tiempos pequeños y de dificil medi- son totalmente manuales.
ción tiene como ventajas que las mismas son Trabaja
armadas con tiempos nivelados.
Este tipo de técnicas es aplicado sólo por es-
peciaJlstas, los cuales según los diferentes .. Falta de material
Para este tipo de estudio, se requiere una
descripción muy minuciosa de las actividades,
sistemas desarrollados ( Work~Factor, MTM,
etc.) los aplican cuando el tipo de medición Hombre o máquina No trabaja
.. Máquina
Falta de
rota
personal
dificultades y distancias que son recorridas lo requit?re. .. Falta de
Falta de
energía
espedfkadones
por el movimiento de los brazos. Generalmen-
.. .•
Etc.

Informe
e) Uso de tacómetro digital para procesos automáticos Carga datos en P.C.

Esta técnica es empleada en operaciones don- Todo proceso automático cuenta con un indi-
Trabaja
.•
• Analiza datos
Atiende teléfono
Etc.
de mediante la aplicación del mismo sobre cador de velocidad para la reaHzación de su Empleado administrativo
una superficie en movimiento, podemos de- proceso. Esta parte del estudio permite con- • Conversa
terminar la velocidad en metros por hora de firmar el correcto funcionamiento y calibra- • Fuera del puesto
No trabaja
avance, lo cual permite determinar para cada
tipo de producto y/o material su estándar de
ción del mismo. La experiencia de trabajos
realizados indica que los mismos son emplea-
dos para la operación y pocas veces respon-
.
• Necesidades personales
Etc.
producción. En general, se arman tablas rela-
cionadas con las características de cada uno den a la rea!Jdad medida. Cuadro 14, 11. Definición de conductas a evaluar
de los p._roductos que serán realizados.
14.5.2. Determinar tiempo necesario de ronda

En esta etapa debemos definir con claridad la Para ello nos acompañamos con un cronóme-
14,5. Medición del trabajo improductivo "muestreo de trabajo" tro, el cual nos permJtlrá determinar el tiempo
cantidad de posiciones que serán m.ues~
treadas y determinar el tiempo necesario para necesario para poder cumplir con la misma.
Hemos mencionado la importancia de elimi- El mismo forma parte integrante del área es .. efectuar una ronda completa, que permita la En el ejemplo determinamos 15 minutos.
nar las improductividades, siendo ello posi- tudio del trabajo, definido como estudio de observación y el registro de las conductas a
ble sólo si hemos realizado un relevamlento tiempos, mediante el cual relevaremos y muestrear. Es imprescindible tener muy en El muestreo al azar nos dará, una vez finaliza-
serio de las mismas. La técnica del muestreo cuantificaremos tiempos no rutinarios y de cuenta la cantidad de personas-máquinas y da la ronda, cuándo comenzar la siguiente y
de trabajo es una de las herramientas princi- dificil detección, con el estudio convencional las distancias a ser recorridas. no antes de los 15 minutos de empezada la
pales empleada en cualquier proceso de de tiempos por cronómetro. primera. Para ello ampliamos el tiempo de la
reingeniería en forma previa a cualquier deci-
Ejemplo ronda en un 20 % y lo utilizamos para calcu-
El mismo tlene etapas muy bien definidas: lar las rondas al azar que serán realizadas,
sión futura que deba comprometer recursos Observar 1 O posiciones y recorrer 200 mts.
de la empresa. Efectuaremos un desarrollo 1ra. etapa. Definición de conductas a eva- como base para la determinación final de ron-
luar. Realizamos personalmente el recorrido, simu- das necesarias,
teórico y práctico sobre la aplicación de
lando que registramos las conductas defini-
la misma. 2da. -etapa. Determinar-Hempo necesario Tiempo para cálculo de rondas: 20 minutos.
das en la primera etapa.
de ronda.
356 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (APc 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 357

14,5,3. Relevamiento aleatorio· de datos De la tabla de números al azar tomamos una cantidad superior a la de las rondéÍs. Procedemos
a su identificación y contamos con una tabla de disparador al azar para iniciar el proceso de
Para esta etapa utilizamos una jornada (8 hrs.) En nuestro caso tenemos: relevamiento de datos. ,
y mediante la utilización de tablas de núme~ 8 hrs.
Jornada de trabaio
ros al azar o guia telefónica (los nllmeros que 5 hrs.
Descanso 14A),5,. M:uestreo preliminar
siguen a la característica son una tabla al azar), Descarte inicio 0,25 hrs.
determinamos los momentos en los cuales Descarte final 0,25 hrs. Basadas en la tabla (rondas y horario de muestreo) se realizan !as rondas, registrando lo que
las observaciones serán realizadas. Tiempo de observación 7 hrs. sucede según las conductas definidas. Al final del día se cuantifica y se determinan porcentajes
Cuadro 14, 12. de las conductas principales.
Una vez relevada la situación y cuantificada la probabilidad de ocurrencia, debemos determinar
P.c:irlo tanto, el total de rohdas para cada jornada surge de dividir el tiempo para cálculo de el número de muestras necesarias.
rpndas, por el tiempo necesario para realizar una ronda.
Total de rondas en el día de muestreo previo: 14 rondas. 14,5~6 .. Cálculo del número de observaciones

14,5,4. Asignación de rondas· El cálculo del número de observaciones será realizada con un nivel de confianza del 95 %
utilizando la siguiente fórmula:
Las rondas deben ser correlacionadas con las tablas al azar.
N = 4 . (1 • P) 1 P . (S)'
fjemplQ: ..
Conocido el tiempo de ronda, tomamos valores superiores de 25, 30, 35, 40 y 45, a los cuales Referencias:
asociamOS con los dos últimos números de la tabla al azar 00-20 = 25 min.; 21-40 = 30 mJn.; 41- N: número de muestras
60 = 35 min.; 61-80 ""40 mín. y 81-99 = 45 min. P: probabilidad relevada en las rondas efectuadas
Realizado lo anterior contamos con una tabla para disparar al azar las rondas necesarias. S: seguridad (complemento de la confianza)

Probabilidad relevada (P} Seguridad (S} Cantidad de muestras (N}

Horas de muestreo Tabla Minutos
40 0,05 0,05 30.400
1 69.373
2 95.662 40 o,10 0,05 14.400
3 97.758 35 0,15 0,05 9.067
4 72.154 35 0,20 0,05 6.400
5 25.583 45 0,05 4.800
0,25
6 4.006 25
0,30 0,05 3.733
7 42.302 25
0,35 0,05 2.971
8 89.411 25
9 30.114 25 0,40 0,05 2.400
10 53.176 40 0,45 0,05 1.956
11 73.494 45 0,50 0,05 1.600
12 41.883 45 0,05 1.309
0,55
13 45.062 40
0,60 0,05 1.067
14 58.620 25
45 0,65 0,05 862
15 68.096
16 72.789 45 0,70 0,05 686
17 93.268 40 0,75 0,05 533
18 61.175 40 0,80 0,05 400
19 48.286 45 0,05 282
0,85
20 62.336 30
0,90 0,05 178
21 65.197 45
. .. 0,95 0,05 84
22 16.385 45 .

Cuadro 14, 14. Muestreo de trabajo

Cuadro 14,13. Tabla de números al azar
358 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 14. DISEÑO Y MEDICIÓN OEL TRABAJO 359

14.,5,.7. Plan de muestreo 1 Semi/ PR tiras 7 Balandn de oreias

2 Soldadora de asa,en tapa 8 Slitt.er
Sobre la base del punto· anterior determina- resumir el total de observaciones que serán
3 Balancín alojamiento 1 9 Ba!ancln alojamiento 3
mos la cantidad de observaciones que debe- realizadas.
rán ser realizadas. 4 PR tapa stad + engomado 10 Balancín alojamiento 2
Al final tendremos claridad sobre los concep- Prensa auxiliar
5 PR fondos + ennomado 11
Cantidad de observaciones:
tos. principales (trabaja - no trabaja) y un de-
6 Limpiadora de bordes 12 Línea de tapa FRH
talle de las principales causas que lo provo-
Observaciones por día: can. Basados en los cuales podemos tomar
Cuadro 14, 17. Listado de equipos a ser relevados
Período de muestreo (días):
decisiones para cambiar o mejorar la situa-
ción actual.
Se reconiienda utilizar una planilla cada dos equipos, lo cual facilita el circuito de rondas,
Según las tablas de números al azar se arma Veremos a continuación un caso de trabajo
parejas definidas en nuestro estudio:
el plan completo de rondas y planillas para real realizado en una empresa metalúrgica.

Pareja 1: Equipos 1 - 2 Pareja 2: Equipos 3 - 4 Pareja 3: Equipos 11 - 12

1 Falta de material proceso anterior. Pareja 4: Equipos 5 - 1O Pareja 5: Equipos 6 - 9 Pareja 6: Equipos 7 - 8
2 Falta de material por autoe!evador,
3 Falta de persOnal (total) ausentismo, falta dotación.
4 Falta de péfS'onal (parcial) relevos, baño, etc. Eaulpo: Equipo:
5 Equipo en mantenimiento (preventivo). Trabata Cód Fecha: Trabaia Cód Fecha:
6 Equipo en mantenimiento (correctivo). Ob Si No N' Observaciones SI No N' Observaciones
1
7 Set-un por cambio de artículo. 2
8 Fa!ta de instrucciones. 3
9 Cumplimiento de horarios (fuera de lo permitido). 4
5
10 Calidad de! material. .
6
11 Aiustes al equipo (proceso lanzado). 7
12 Búsqueda, evacuación o transporte de material. 8
13 Destrabar equipo. 9
14 Cargar material al equipo. 10
15 Falta de programa.
16 Otros. Cuadro 14, 18. Modelo de la hoja de muestreo empleada
17 Evacuación de material con autoe!evador.
Las hojas de muestreo empleadas son cargadas al soporte que se implemente, y se obtiene
Cuadro 14, 15. Categorías para el muestreo en línea de prensas como resumen la siguiente información:

Esta cJaSificación será utilizada para calificar la observación no trabaja.

Ingreso: 6 Salida: 15

Turno 1:
Refrigerio 8-8:15
Almuerzo: 11-11,30
Descanso oficial: 13:30- 13:45
Ingreso: 15 Salida: 23:30
Turno 2: Refrigerio: 16-16:45
Cena: 20 - 20:30

Cuadro 14, 16. Horarios de trabajo

360 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 361

luego ser controlada por mediciones a tiem- distintos equipos y las causas principales
Sln ausent.
EQUIPO Nº 1 SCROLL
Fecha
Muestras obtenidas
Muestras necesarias
Nivel de confianza 95 %
8EE o y falta de
programa
po conido,

Finalizada
para confirmar lo relevado en el
período del muestreo,
esta etapa, conocemos con cla-
de la no actividad.
vado fue procesado,
contamos
Dado que todo lo .rele-
podemos
con información
decir que
para las deci-
Cód. 29-8 30-8 31-8 1-9 2-9 8-9 9-9 12-9 13-9 14-9 15-9 16-9 Total % 1 Total 1 %1
ridad los porcentajes de actividad de los , sienes futuras.
1 o 0,0 1 01 0,0 1
2 3 7 2 1 12 10 8 9 52 3,6-2 4,7
3 42 84 15 141 9,7
4 4 14 18 29 30 40 21 17 8 19 8 208 i4,3
5 o 0,0 O 0,0 14,6. Suplem,mtos laborales
6 34 34 2,3 34 3,1
7 o 0,0 o 00
Los mismos son reconocidos tanto por los Variables; los mismos se ajustan de acuer-
8 o 0,0 o o.o
3 12 10 13 14 114 7,8 114 10,3 empresarios como por las estructuras sindi- do con la condición laboral que corres-
9 13 11 12 7 13 6
10 o 0,0 o o.o cales y pueden ser conocldos con mayor am- ponde a ·la operación en estudio.
11 5 2 7 05 7 0,6 plitud, consultando el manual de la OIT; el
5 2 7 13 9 10 11 10 11 127 8,7 127 11.5 A continuación presentamos un detalle de
12 20 29 cual tiene una versión anual y es aceptado
13 5 9 11 7 5 3 13 9 8 6 12 88 61 88 8,0 ambos tipos de suplementos, los cuales son
o o.o o 0,0 sin cuestfonamiento por ambas partes. Los
14 diferentes para el mismo concepto, según
15 o 00 suplementos son presentados en tablas de
11 1O analicemos hombres o majeres. Los valores
16 2 3 1 1 1 1 1 1 11 O8 suplementos.
1 3 2 2 3 2 22 1,5 22 20 indicados en las tablas corresponden a los por~
17 2 1 5 1
SI 72. 76 61 31 53 29 44 o 64 72 78 70 650 447 650 58 8 Las mismas tienen dos tipos ~f suplementos: centajes en los cuales deberán ser incremen-
Tot.Ob 158 147 114 119 113 94 94 84 127 124 153 127 1454 1105 tados los tiempos productivos e improducti~
52 54 26 47 31 47 o 50 58 51 55 45 58 8 Constantes de aplicación para la determi~
Act % 46 vos que forman parte del estándar de produc-
nación de cualquier estárrdar.
ción a determinar.
Cuadro 14, 19

Partiendo de la velocidad pura de trabajo, la Hombres Mujeres

El cuadro muestra una caída importante para
1, Sunlementos constantes:
los códigos 3 y 4, los cuales son responsabili-
dad de la conducción, la que deberá decidir
cual es una variable que se fija en el equipo y
en nuestro caso es de 450 hojas / hrs .. deter- ..Necesidades nersonales 5 7
acciones, no siendo tenidos en cuenta para minaremos con lo observado, la velocidad real Fatiaa laboral 4 4

..
final que podemos alcanzar, la cual deberá 2, Suclementos variables:
la fijación del estándar de producción.
Trabalar de pie 2 4
Postura anormal del cuerpo:
VelociQªQ gurª de corte ~ hojas/hr
Liaeramente incómoda o 1
Pérdidas oor muestreo Incómoda (indinado) 2 3
1 Evacuación del material fcód. 12' 52 398 hojas/hr
7 7
2 Cumclim. de horarios <cód. 9\
5 Trabas en salida / cód. "13 1
46
36
352
316
hojas/hr
hojas/hr
.. Muv incómoda (estirado)
Uso de !a fuerza muscular (levantar, tirar o emoujar pesos)
Nivel de iluminación
6 Falta de material nor autoelev. lcód. 2\ 21 295 hojas/hr
7 Eauioo en manten. tcorrectlvo\ tcód. 6\
8 Evac. de mat. con autelev. fcód. 17\
14
9
281
272
hojas/hr
hojas/hr
. Hav tablas v eaulaos □ ara medir el nivel de iluminación
Condiciones ambientales
Corresponden a las condidones de temperatura y humedad ambiente medidas
4 268 hojas/hr con termómetro de bulbo húmedo.
9 Otros {cód. 16'
.
10 Aiustes al eauino roroc.lanz.) {cód. 11 \
11 Falta de mat. nroceso anterior lcód. n
12 Calidad del material (cód. 1 Q\
3
o
o
265
265
265
hojas/hr
hojas/hr
hojas/hr
. Nivel de concentración
Nivel de ruido
El nivel de ruido y protecciones obligatorias está contemplado en !a ley de Seguri-
13 Falta de instrucciones tcód. 8) o 265 hojas/hr dad e Higiene, E! nive! de trabajo sin protecciones corresponde a un valor inferior
a los 80 decibeles. Trabajar sin protección con valores superiores normalmente
14 Caraar material al eauioo (cód. 14\ o 265 hojas/hr causa traumas acústicos, pudiendo llegar a la sordera total (ver capítulo 22 y anexo
o 265 hojas/hr
16 Set-uo por cambio de artlculo <cód. 7)
17 Eauioo en manten.(oreventívo\ fcód. 5\ o 265 hojas/~r .. Seauridad).
Tensión mental

Control horario de producciones reales 275 hojas/hr . Monotonfa

Tedio

Cuadro 14,20 Cuadro 14,21. Ejemplo de la aplicación de suplementos y su inddencia con respecto al estándar de producción
362 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP; 14. DISEÑO .Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 363

Hemos realizado el estudio de métodos y tiem- Nuevo tiempo= 0,125 x 1,45 = tirá conocer los tiempos no productivos, los rán cuáles deberán ser incorporados al estu•
pos en una línea de ensamble para un ccin- 0,18125hora/equipo cuales luego de ser analizados, nos mostra- dio de tiempos, como contenido de trabajo.
junto determinado. La misma está formada
en su totalidad por personal femenino y el Velocidad de producción ajustada = 1 hrs. /
tiempo determinado fue: O, 125 hrs. / equipo 0,18125 hrs. / equipo = 5,52 equipos por 14.7 ..4~ Tablas de suplementos

El valor anterior nos indica que tendremos sin hora, lo cual nos indica que la inclusión de
los suplementos laborales representa una Toda tarea en función de su característica y Pesos a mover.
suplementos una velocidad de producción condición ambiental, deberá ser analizada a
caída del 31 % con respecto a los tiempos Posición de trabajo.
horaria de I hora/ 0,125 horas/ equipo= 8 través del uso de tablas de suplementos para
estudiados. Características del mismo (rutinario o
equipos por hora. poder llegar a la confección de un estándar no).
R.ealizando el relevamiento de suplementos En las empresas que realmente prestan aten- de producción.
Esfuerzo visual.
obtenemos por las condiciones laborares un ción a las condiciones ambientales de traba-
Estas tablas de suplementos consideran prin- Etc.
45 %, por lo tanto el valor de tiempos deter- jo (salvo excepcicines por el tipo de tarea),
cipalmente:
minado deberá ser incrementado en dicho los suplementos laborales nunca deben su- En resumen, para obtener un estándar de
porcentaje, para conocer finalmente la velo- perar el valor del 20 %, lo cual indica que si Temperatura ambiente. producción debemos cubrir en forma orde-
cidad de producción real y el estándar final lo relevado nos da un valor como el obte-ni- Nivel de ruidos. nada las siguientes etapas.
de producción para la estructura de costos y do, los métodos y condiciones de trabajo han
base de control. sido poco analizados.

1 Estudio de Métodos Set-up

.-
14,7. Determinación del estándar de producción
2 Estudio de tiempos Tiempos productivos
Lo importante iniciabnente es contar con La confección del mismo tiene un ordena-
una base de medición .. más que la exacti~ miento o encadenamiento de tareas, que son 3 Muestreo de trabajo Tiempo improductivo
tud en el inicio. las siguientes: no eliminable
4 Tablas de suplementos Tiempo para la compensación
14, 7 ..1 .. Estudio de métodos de las condiciones de trabaio
1 1
En esta etapa registramos la metodología de tra- Esta situación es la que en las empresas se
define corTio se~up o método de trabajo a
1 ESTANDAR DE PRODUCCION 1
bajo actual, aplicamos las técnicas de simpli-
ílcación del trabajo y en el caso de poder reali- aplicar para la producción de un bien o un
Cuadro 14,22. Etapas
zar mejoras llegamos a la situación futura. servicio.

14, 7 ..2 .. Estudio de tiempos 14,8. Planes de incentivos

A efectos de poder programar y costear los ficación se realiza sobre lo que llamamos o"pe- presentantes sindicales solicitaron una mejo-
La historia que a continuación relataremos
productos, debemos cuantificar el tiempo que raciones productivas y no son estándares de ra del premio de productividad con las mis-
forma parte de un desarrollo profesional rea-
demandará cada operación. Esta cuanti- producción. lizado en una empresa productora de bienes. mas bases que fueron empleadas.
La misma como parte de su esquema salarial
En esta etapa de la discusión salarial son re-
incluía dos conceptos, denominados produc-
14,7,3 .. Muestreo de trabajo queridos servicios profesionales para colabo-
tividad y scrap, los cuales tenían bases esta-
rar y definir las bases del futuro acuerdo de
blecidas para su generación y control.
Dado que todo proceso productivo está con& cias en la conducción, en la programación, productividad.
tituido por tiempos productivos y no produc- en el abastecimiento de insum-os~-etc. La apli- Anualmente se realizaba un acuerdo de pro-
tivos, estos últimos son imputables a deficien- cación de un muestreo de trabajo nos permi- ductividad, el que una vez finalizado, los re-
 364 PRODUCCIÓN Y OPERACJONES CAP; 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 365

14 ..8~1- Antecedentes y conceptos relevados al inicio del trabajo

Basados en las. dos definiciones previas, que puesta de nueva metodología, para. la firma
la empresa englobaba en el concepto produc• de un nuevo acuerdo.
Puestos a trabajar sobre la tarea profesional ción de los conceptos que habían sido desa- tividad, iniciamos el trabajo de análisis y pro-
solicitada. Iniciamos el relevamiento de in- rrollados como base para los acuerdos prece-
formación disponible y ta correcta identifica- dentes.
1. Base solicitada por los representantes sindicales para un nuevo acuerdo

a) Productividad Sobre la base de lo obtenido, el personal, tividad, moviendo la base del convenio ante-
mediante sus representantes sindicales, pro- rior de$ 1,2 (0,8 productividad más 0,4 por
El relevamiento inicial nos mostró que los estar asociado a un esfuerzo, el cual genera pone la firma del nuevo acuerdo de produc• scrap) a $ 1,5 por equipo.
~cuerdos salariales realizados tenían un valor ahorros que pueden ser distribuidos, en el
fijo por equipo producido (0,80 $ / equipo), caso concreto que estamos desarrollando, el
en forma independiente de la cantidad y los mismo debe relacionar el total de horas pro- 2. Metodología empleada para la nueva propuesta solicitada por la empresa
recursos empleados; el cual sobre la base de ductivas empleadas con el total de equipos
, una meta mensual fijada por la empresa {can- producidos. El análisis de Jos dos últimos años Se adjunta un resumen de las etapas desarrolladas como parte del estudio.
tidad de equipos a ser producidos por mes} nos mostraba una falta total de coherencia
cuando era alcanzada, se incrementaba en un entre lo percibido y la productividad obteni-
1o %, como valor a ser pagado por equipo da. Tanto la meta de la empresa como de los Motivación Acuerdos previos
producido. Es decir que el total de equipos operarios era alcanzar el nivel de producción Delegación Funciones v registros
producidos multiplicados por el valor por equi- solicitado, sin tener en cueñta el concepto de Metodología Procedimientos
po alcanzado era dividido por el total de per- costo de la mano de obra .~mpleada. Esta si- Trabajo en equino Definir con claridad !as responsabilidades
sonal efectivo afectado al proceso producti- tuación nos indica que tenemos un error im- Indices de control Identificación de !as causas
vo, surgiendo el valor individual a ser percibi- portante que la empresa desarrolló como pro-
Acciones preventivas
do por cada uno de los operarios. Recordan- ductividad.
Acciones correctivas
do que el concepto de productividad debe
Ajustes a la metodología desarrollada

hH empleadas Equinos nroduddos Meta hH/Eauioo Premio nanado Cuadro 14,24. Lógica del sistema de gestión empresaria (área Industrial)

28.500 11,000 10.500 2,59 1,32

A continuación analizaremos cada uno de los Gestión Empresaria desarrollado e implemen-
36.000 16.000 16.500 2,25 1,2 puntos detallados en la lógica del sistema de tado.

Cuadro 14,23. Tabla de inconsistencia

:5. Motivación
Lo indicado en el cuadro anterior nos mues- te en la incidencia de mano de obra por equi-
tra que el concepto de productividad está po, reduce el valor del premio cuando no Esta etapa debe generar un ambiente de tra- por el esfuerzo personal, se inicia un
totalmente distorsionado, dado que el per- alcanza la meta de producción fijada por la bajo en el cual el personal se convierta en un relevamiento de la realidad expresada en ho-
sonal con una situación de mejora Importan- empresa. socio de la gestión, lo cual será posible me- ras hombre (hfi) por equipo armado, Jo cual
diante un acuerdo que satisfaga sus expecta- sirvió de base para realizar una nueva pro-
tivas salariales. Esta situacJón exige definir con puesta, trabajando sobre un pago exponencial
b} Scrap claridad el sistema de premios y castigos por en función del esfuerzo, lo cual se refleja en
los resultados obtenidos. El avance de los la eficiencia de trabajo de todo el personal
Definimos al mismo como el descarte y /o re- sual de dicho valor. Cuando el mismo era igual resultados mediante indicadores sencillos y afectado a tareas productivas.
paraciones que son efectuadas a las piezas o menor al valor acordado, se sumaba al va- claros debe ser publicado diariamente, como Para ello se trabajó en el armado de tablas,
en forma previa al montaje final dei equipo a lor determinado bajo el concepto productiw parte del seguimiento, por todos !os las cuales definieron los premios posibles para
ser producido. Basado en un relevamiento vidad. Esta etapa corresponde a la definición involucrados. Dado que todo lo desarrollado distintas relaciones de hii / Equipo, cuantifi-
histórico de dos (2) años y con la participa- de rendimiento de los materiales, la cual se- con anterioridad no respondía al concepto de cando el nivel de los ahorros y generando una
ción del personal, se fijo el mismo en un va- gún lo relevado ·era pagada y no•mediéa--con productividad, la cual tiene como incentivo pauta de distribución de los mismos (70 %
lor de 0,40 $ / equipo, con un control men- exactitud y descontado cuando correspondía. compartir los beneficios que son generados para el personal y 30 % para la empresa).
 CAP. 14. DISEÑO.Y MEDICIÓN DEL TRABAJO
367
366 PRODUCCIÓNY OPERACIONES

La empresa cuenta con un simulador mate- igual para todos los involucrados en el proce-
4. Escala de premio discutida y acordada con el personal so productivo. Con gran sorpresa, tanto ope~
mático para predeterminar la dotación de
personal, siendo una de las variables a ingre- rarios como representantes sindicales solici~
A continuación se. muestra la tabla final, lue- un período de prueba y Juego una imple-
sar: la eficiencia de los distintos sectores. taran a la empresa la desvinculación del per-
go de un proceso de discusión y modificacio- mentación final.
Cuando los mismos son eficientes se reduce sonal que por actitud de trabajo generaba una
nes realizada con todo el personal, la cual tuvo
el volumen de personal temporario y cuando caída en el premio por productividad. Resu-
hay inefitiencias, se incrementa el volumen men del comentario generalizado: todo aquel
Horas por equipo de personal temporario; lo cual en ambos que reduce nuestro salario no puede ser
Escala Desde Hasta Premio/equipo casos afecta el valor del premio por produc~ considerado un socio laboral.

1 mayor a 3,00 $ 1,20 tividad. Esta característica fue muy bien ex- Lo propuesto, que fue aceptado por la em-
plicada y entendida por todo el personal efec- presa y el personal. fue trabajar en el inicio
2 2,60 3,00 $ 1,50
tivo, dado que el premio por productividad con una sencilla y clara identificación de los
3 2,50 2,59 $ 1,62 sólo se distribuye entre los mismos. índices de control de cada uno de los respon-
4 2,30 2,49 $ 1,80 sables, los cuales en un proceso de mejora
A efectos de evitar inconvenientes y sorpre-
2,29 $ 2,60 continua serán ampliados por obvios o suge-
5 2,00 sas, se publica el informe diario de produc- rencias de todos los Involucrados.
6 1,80 1,99 $ 4,00 ción, el cual permite a todo el personal cono-
cer la marcha de lo realizado y el premio de Desarrollada la metodologia de trabajo se
•Cuadro 14,25. Escala final acordada con el personal producción que será percibido {resumen). En debe contar con un instructivo público de tra-
paralelo se publica la eficiencia individual de bajo, el cual deberá ser conocido por todas
cada uno de los sectores y líneas de armado las partes; tales como: operarios, represen-
Sobre la base de la tabla propuesta, comen- sarrollado, como motivación se generó un
de los equipos. Esto generó inconvenientes tantes sindicales y responsables de la empre~
zaron los inconvenientes iniciales, dado que período de prueba por tres (3) meses, donde
entre el personal, debido a una eficiencia sa en la etapa de control. El mismo fue desa-
los representantes sindicales y el personal, por el personal logró un premio superior a lo soli-
despareja en los distintos sectores, cuando rrollado y distribuido entre todos los
desconfianza, tardaron bastante en entender citado, lo cual les generó una confianza sufi-
la metodología desarrollada genera un premio involucrados.
la nueva propuesta, la cual superaba todas ciente para iniciar el nuevo acuerdo de pro-
sus expectativas e introducía realmente el ductividad.
concepto de productividad. Siguiendo lo de-
7. Etapas y herramientas metodológicas empleadas

Programa mensual de armado de equipos. zo y el premio se diluye por falta de

5. Delegación insumos". Este control semanal permi-
Armado mensual del control del avance
tió mantener bajo control el suministro
Es una condición necesaria para generar un generar el premio por productividad, eligie- del premio por productividad.
de los insumos a las lineas de armado.
trabajo en equipo, requiriendo una clara defi~ ron un representante, a los cuales se expuso Reunión semanal de control de gestión.
nición de las responsabilidades asignadas, una y mostró todo lo desarrollado para el control, Tablero mensual de control.
En la misma todos los involucrados lnfor~
correcta capacitación y conocimientos de la indicándoles que tenían acceso libre a toda Dado que el premio tiene dos compo-
man sobre las variaciones (caídas} y cau~
inetodologia a ser empleada por todos los la información vinculada con el tema para ser nentes: uno es el relacionado con la
sas que afectan el cumplimiento del pro-
involucrados e indicadores de control claros controlada y analizada. Esta situación que no mano de obra y el otro con la utilización
grama de producción e inciden sobre el
y acordados. es común, al inicio despertó desconfianza, la de los materiales, este tablero permite
premio por productividad. Esta metodo-
cual con el tiempo y la facilidad de acceso a el control de este último componente y
Previo a la implementación del acuerdo, cada logía permite acciones preventivas y
la misma quedó en el olvido. visualizar en una serie histórica el desa-
uno de los distintos sectores involucrados en correctivas que aseguren el cumplimien-
rrollo integrado de la gestión industrial.
to del programa establecido y minimice
el efecto de las variaciones sobre el pre- De las herramientas metodológicas men~
6. Metodología de trabajo mio por productividad; Jo cual era un cionadas desarrollaremos las directa~
reclamo muy importante por parte del mente ligadas al premio por productl~
Tiene como base una clara identificación de poder cumplir con los requerimientos comer- personal: "ponemos todo nuestro esfuer~ vidad.
la meta a ser alcanzada. En nuestro caso se ciales en el período de alta demanda. Esta
trata de una empresa con una estacionalidad característica genera trabajar con una dota-
de la demanda muy marcada, lo cual la obll~ ción semivariab!e donde·el ..fusible· de· ajuste
ga a la realización de stock anticipado para es el personal temporario.
368 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 369

8. Bases de trabajo dio diaria de horas hombres a ser empleadas. En la misma es necesario introducir el nitme-
En el ejemplo desarrollado se determinó una ro correspondiente al día anterior, el cual tie-
Predeterminar para cada mes la cantidad pro- unión semanal de control de gestión (día miér- necesidad de 2.952 hli/día. ne un orden correlativo y no responde al día
medio de htl por día sobre la base de los días coles). A continuación mostramos la hoja de
calendario, el cual con un disparador de fe-
y condiciones de trabajo (horas extra, contra- cálculo para la predeterminación de las ho- Una vez completada esta etapa hemos deter-
cha es colocado diariamente.
tados, días laborables y vacaciones por mes). ras hombre diarias a ser consideradas para la minado la cantidad de horas hombre por día
proyección del premio por productividad. a ser empleada para el control diario de avan- La planilla nos permite conocer diariamen-
A dicho vaJor lo mantenemos ftjo hasta el día Esta actividad es realizada en forma anticipa- ce del premio por productividad. te el nivel de cumplimiento del programa de
del cierre de la quincena en el cual se realiza el da al mes a ser controlado y es efectuada por
Iniciado el mes a ser controlado, se debe rea- producción previamente establecido y el
ajuste final del premio. Todos los días debe• el controller de la planta, el responsable de Ja
lizar la carga total de las producciones reali- avance con respecto al premio por produc~
mos indicar el día trabajado, el cual es acumu- programación de producción, recursos huma- tividad, que será percibido por el personal.
ládo, para luego cargar en la planilla la cantidad nos y los responsables de los distintos secto- zadas en las plantas 1 y 2 y se presenta un
parcial de la planilla diaria de carga, desde la Esta planilla es colocada en carteleras todos
de equipos producidos en las plantas 1 y 2. res de producción.
cual se genera la planllla diaria, que es publi- los días a las 8:30 hrs. y es permanente-
Todo el ingreso de información se realiza Sobre la base de la dotación actual, al plan mente consultada por el personal. A conti-
cada para conocimiento del personal.
•mediante una planilla de carga diaria. Esta in- de producción establecido, horas extra asu- nuación mostramos una imagen de la mis-
formación diaria y acumulada deberá ser in- midas, personal a ser contratado; se determi- Una vez completada la planilla de carga dia- ma, la cual también incluye Ia evolución de
formada todos los días al personal y en la re- na en el sector contable la necesidad prome- ria, se pasa al informe diario, que es publica- las cantidades promedio diarias alcanzadas
do en carteleras para información del perso- en cada uno de los meses, hecho que tiene
nal y cumplir con lo acordado en el acuerdo una relación directa con el premio que el
HOJA DE CARGA DIARIA DE DATOS hl-Vdfa Mes: Abnl
de productividad. ' personal percibe. 'I>"'
Base mes 1 2952,4 1 Año: 1999

L
M 2
Equipos

º''1 931
"''
926
~"
37
89
º'' 968
1015
Acum.
968
1983
Prog,
1130
1270
-
1130
2400
%cump.
85,7
82,6
hH

º'' "'~-
2952
2952
2952
2952
5905
Premio Pr0ductMdad

º''
3,05
2,91
Acumul
3,05
2,98
2,89
PREMIO A LA PRODUCTIVIDAD
SOLOINGRESAR LA CANTIDAD DE DIASTRABAJADOS
M
J '
4
991
1049
87
198
1078
1247
3061
4308
1240
1210
3640
4850
84,1
88,8 2952
8857
11810
2,74
2,37 2,74
2,53
Días trabajados 18 29/04/1999
V 5 1343 174 1517 5825 1470 6320 9Z2 2952 14762 1,95 Outncena Segunda % de Cumplimiento 96,4
L 6 1037 82 1119 6944 1380 7700 90,2 2952 17715 2,64 2,55
M 7 1005 109 1114 8058 1387 9087 88,7 2952 20667 2,65 2,56 Promedio diario programado 1364 Promediodiario acum. real 1305
M 8 932 137 1069 9127 1532 10619 85,9 2952 23619 2,76 2,59
Mensual programado 25920 Mensualproyectado 24802
J 9 1082 215 1297 10424 1092 11711 89,0 2952 26572 ~28 2,55
,V 10 1747 367 2114 12538 1775 13486 93,0 2952 29524 1,40 2,35 hH E1uinos hH/Enuino
2,36 .
L 11 1004 212 1216 13754 1392 14878 92,4 2952 32477 2,43 Día 1 Acumulado Día Acumulado Día Acumulado
M 12 1162 220 1382 15136 1392 16270 93,0 2952 35429 2,14 2,34 2952 1 53144 1521 23497 1 94 226
M 13 1194 230 1424 16560 1392 17662 93,8 2952 38382 2,07 2,32
J 14 1099 219 1318 17878 1355 19017 94,0 2952 41334 2,24 2,31 Escala de premioa la productividad Produccióndiaria promedio
L 15 999 257 1256 19134 1312 20329 94,1 2952 44286 2,35 2,31 HORAS POR EQUIPO TOTAL$ Enero 614
M 16 1185 257 1442 20576 1412 21741 94,6 2952 47239 2,05 2,296 DESDE HASTA Febrero 976
M 17 1142 258 1400 21976 1432 23173 94,8 2952 50191 2,11 2,28
mayor a 3,00 1,20 Marzo 918
J 18 1263 258 1521 23497 1192 24365 96,4 2952 53144 1,94 2,26
V 19 o 1555 25920 o o 0,00 0,00 2,60 3,00 1,50 Abril 1305
20 o 25920 o o 0,00 0,00 2,50 2,59 1,62 Mavo
21 o 25920 o o 0,00 0,00 2,30 2,49 1,80 Junio
22 o 25920 o o 0,00 0,00 2,00 2,29 2,60 Ju!io
23 o 25920 o o 0,00 0,00 1,80 1,99 4,00 Anosto
24 o o 0,00 0,00 Sentiembre
25 o o 0,00 0,00
Octubre
1 Total 20091 3406 23497 53144
Noviembre
~Promedio diario de producción Diciembre

Cuadro 14126.Hoja de carga diaria de datos de producción Cuadro 14,27. Planilla diaria de control
370 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 14. DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 371
. ..
Esta planilla -nos muestra con. Claridad, las portante el volumen _de producción y el sala~ SIMULADOR PARAPREMIO POR PRODUCTIVIDAD
ventajas de trabajar con un sistema de pro'.' ria del personal involucrado, permitiendo una •.••

ductividad real, lo cual mejora en forma im- importante reducción de stock. ·•··•···•···J·.:·
·'•· ....
Dotación \ 10 1%de hs extras ['ii]ootacíón efectiva..:
..,.:::_J:.,:·,
'
Neces. Real hH/Equipo .. l..
9. Indices de control
315,3 315,3 Scale: 1 5 1 2,22 1
Los mismos deben ser pocos, efectivos y de Propia Contrat
empresa. Todas las partes deben tener libre
fácil obtención.

replanteados
Cuando los índices de con-
trol no ayudan a la mejora, deberán ser
y/o adecuados a las necesida-
acceso a las bases de datos y sistemas de
control que son realizados, lo cual evita ma~
los entendidos y dudas, principalmente en el
181 ,5
Volumen
133,8 Operarios
25000 Equipos
de producción
Eficiencia
Premio: EiE %
$/equipo

des de la gestión. Los índices debe'n ser acor-

dados entre las partes y no impuestos por la
grupo de operarios.
Premiomensual por operario 1 333 ¡$

Cuadro 14,28. Simulador de la gestión

1 O. Conclusiones
Esta imagen del simulador nos muestra que que la empresa debe realizar, además del re~
Resultados obtenidos con la nueva metodo- na, con un importante aumento en su fac~ basados en acuerdos con el personal, pode- sultado correspondiente al premio por pro-
logía de· trabajo: ,.."' turación. mos permitirle a éste conocer las acciones ductividad que será alcanzado.•
Aumento promedio del salario en un como base importante de integración empre#
28 %. sa-personal, se desarrolló para la segunda
11. Funcionamiento general del simulador presentado
Aumento promedio en la bonificación se- etapa una metodología nueva de gestión, la
mestral del personal de un 40 %. cual aumentó el nivel de participación y com-
Dotación propia: surge del ingreso al mis- equipos, dividiéndose el total por la cantidad
promiso del personal. Para ello se desarrollo
Reducción de las horas extra en un 50 %. mo de la dotación efectiva de personal y el de personal efectivo (2,22 x 25.000 / 165 =
Alto reconocimiento por parte del perso-
y verificó un simulador de necesidad de dota-
nivel de horas extra acordadas que serán rea- 336,36 $/operario).
ción de personal, siendo sus variables princi-
nal sobre la importante mejora con un me~ lizadas (165 x 1,1 = 181,5operarios).
pales de ingreso, el volumen a producir, la Todo lo indicado es realizado todos los me~
nor esfuerzo.
cantidad de personal efectivo disponible, el Dotación necesaria: surge de la escala de ses en la última semana, previo al inicio de
La metodología desarrollada permitió una nivel de horas extra y el compromiso de efi~ trabajo acordada previamente. Ingresado el un nuevo control, lo cual hace previsible la
mejora en la eficiencia promedio del 15 %. ciencia a ser alcanzado como conjunto, por número correspondiente mediante un opera- condición de trabajo e ingreso esperado en
Finalizado el primer año de aplicación de el personal afectado al proceso productivo. dor, extrae el nivel de horas hombre por equi- función de las pautas de trabajo que fueron
la metodología, la misma fue extendida, po que serán empleadas. Dicho valor se mul- acordadas.
El simulador desarrollado brinda información
mediante un nuevo convenio de produc~ tiplica por el volumen a producir y se divide
proyectada sobre el nivel del premio por prow Lo presentado en este trabajo es de aplica-
tividad, por un período de 2 años, el cual por el total de horas hombre por mes que un
ductividad a ser percibido. Este análisis es ción general, para cualquier tipo de empresa,
incorporó y ajustó variables para ambas operario realiza (2,22 x 25.000 / 176 ""315,3
realizado y acordado en la semana anterior al exigiendo desde el inicio una correcta identi-
partes (control del scrap con verificación operarios).
inicio del nuevo mes de producción, lo cual ficación de las variables a ser controladas, una
por parte del personal e introducción de
permite a ambas partes, contar con pautas Dotación contratada: surge como diferen- clara idea sobre los beneficios a ser obteni~
un escalón entre las escalas 5 y 6).
claras y acordadas para el control. Las celdas cia entre el total de dotación necesaria y la dos y una metodología sencílla y clara que
Apoyados en la nueva gestión industrial y subrayadas corresponden a las variables de dotación de personal efectivo (315,3 • 181,5 pueda ser comprendida y administrada por
a problemas importantes en la situación ingreso y el resto tiene una base de datos "" 133,8 operarios). ambas partes.
financiera de los competidores la empre~ donde extrae los operadores según las varia~
sa pasó a liderar el mercado en la Argent:i- Monto mensual a ser percibido por el con• Las bases de este trabajo fueron presentadas
bles ingresadas.
cepto premio por productividad; el mismo en las jornadas anuales sobre producción rea-
se obtiene multiplicando el valor correspon- lizadas en la Argentina, y fueron numerosas
diente a la escala seleccionada, siendo en las empresas que solicitaron información so-
nuestro caso de 2,22 $/equipo, por el volu- bre la misma; se está trabajando hoy en di-
men de producción programado de 25.000 cho camino de mejora.
372 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

14,9. Bibliografía

KrucK. E.C., Ingeniería de métodos, Limusa, 1995.

OlT, Manual de la OIT (Introducción al estudio del trabajo), versión 2001.

I 5. I. Introducción

Cuando mencionamos cadena de suminisw gía, los equipos y en general todas las entra-
tros, nos referimos a cadena logistlca; pero das y las relaciones con el entorno de un sis-
para comprenderlo, debemos tener bien cla- tema, es el blanco de una enorme cantidad
ro lo que significa el término logística. de herramientas que hoy en día están a nues-
tra disposición. La mejor manera de utilizar-
El estudio de la logísUca es cada día más
las producirá los mejores resultados. Esas son
importante, porque la tecnología es un
las variables logísticas a manejar para lograr
commodity, vale decir que la eficiencia pue-
optimizar toda la cadena.
de encontrarse sobre la base de un buen
manejo de las variables logíst4oas, más que Cabe preguntarnos: ¿qué es la logística?, ¿dón-
por la posibilidad o no de comprar equipos de se ubica el área logística en la empresa?,
de producción. ¿cuáles son sus principales a.reas de acción?
Manejar las lnformaciones, los materiales, la Comencemos por ver dónde se ubica en la
mano de obra, las materias primas, la ener- empresa:

UBICACION EN EL CENTRO
DE CONFLICTOS DE LA EMPRESA

Cuadro 15, 1. Ubicación

 CAP. 15. LOGfSTICAY LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 375
374 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Es decirºque toda -divi-

Como vemos en el cuadro 15,l, la logística la compra misma. Los productos que se ad- LOGISTICA: PROCESO POR EL CUAL LA EMPRESA
quieren están asociados a una gran cantidad sión o límite que. esta-
se ubica en ·el centro de conflictos de ·la em- ORGANIZA Y ADMINISTRA LOS FLUJOS FISICOS
de datos que son necesarios para efectuar el blezcamos no es nada
presa. Está ligada a los diferentes sectores de
seguimiento hasta el producto final. Este cú~
Y DE INFORMACION TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS más que a los efectos de
la misma, comenzando por las áreas de com-
mulo de datos transformados en información entender su funciona-
pra, transporte y recepción de materiales, re-
útil para el cliente y para el fabricante, es par- miento.
cepción, control y almacenamiento de los
materiales recibidos, manejo interno de esos te del trabajo logístico hacia el cual se apunta ompra Por ejemplo, cuando
materiales comprados, de los productos cuando se utilizan los sistemas integrados de nosotros hacemos refe-
Recepción
semielaborados y de los productos termina- información. rencia a la logística in-
lntranets terna, definimos activi-
dos y su almacenamiento temporal antes de Un sistema informático que se precie de tal
la entrega. Finalmente, se liga a los procesos
Lay-Outs dades que tienen conti-
necesita manejar una gran cantidad de datos, Movim. de mat.
de distribución de los productos terminados nuidad en la realidad y
a tiempo real, sobre una enorme cantidad de
hasta la casa del cliente. Administración que son inseparables en
ítem, permitiendo tomar las mejores decisio-
nes que optimicen los recursos financieros,
y control de mal. los hechos. Efectuamos
Esta relación interfuncional hace que el ma- Mantenimiento esta diferencia con el
, nejo logístico sea realizado con la participa- productivos, capacidades productivas, recur~
Gestión de objetivo de analizarlas
ción de los especialistas de los diferentes sec- sos humanos y técnicos.
mejor, de definir sus
tores de la empresa, teniendo en cuenta que Debemos decir que el anállsis Jogístico inclu~ costos asociados, para
lo que ·se maneja es no sólo los materiales y ye no únicamente· las decisiones operativas, acotar los responsables
elementos tangibles, sino algo mucho más sino sobre todo las estratégicas, pues son ellas de los sectores ope-
importante y decisivo: la información. las que limitan las tareas cotidianas. En el rativos.
Porque así como describimos el circuito de cuadro 15, 1 podemos ver las relaciones en- Cuadro 15,2. Diagrama de la visión completa de la logística en la empresa
Las actividades ope-
ingreso y manipulación de los materiales com~ tre los diferentes actores económicos de la
rativas que agregan va-
prados, paralelamente a dicho circuito, se empresa.
Los términos logístlca ínterna y logística ek lor son también una continuidad lógica de las
mueve, y en forma simultánea, el circuito del Ya estamos en condiciones de dar una defini- terna son convencionales y se utilizan para anteriores.
manejo de la información que se necesita para ción de logística: mostrar las diferentes actividades que se rea-
poder gestionar a la empresa. Finalmente las actividades de logística exter-
La logística como proceso, organiza
y ad- lizan dentro de 1a empresa o fuera de ella.
na son la C<:Jntinuldad de actividades ope~
El circuito de información que se requiere para ministra los flujos físicos y de información, Como se ha dicho, existe una continuidad de rativas, sobre todo hoy en día; puesto que la
efectuar una compra es tan importante como tanto internos como externos. actividades en la empresa, lo cual otorga a distribución de productos fabricados forma
esta división solamente un carácter académi- una parte inevitable de responsabilidad pro-
co. Las actividades que se desarrollan en una pia de la empresa para satisfacer al cliente,
151 11 1. ' La logística en la empresa empresa tienen continuidad en su ejecución. cada vez más exigente.

La logística interna se ocupa de los flujos de ternos, otorgando los medios para minimizar
materiales y de información necesaria para el los costos asociados a la gestión operativa.
ingreso de materias primas, materiales, equi~ 15,2. Cadena de suministros
El cuadro 15,2 es representativo de los ele-
pos, partes, piezas de recambio, etc., a la em~
mentos que la logística maneja, mirando ha~
presa, su manejo Informatizado, su control liablar de la cadena de suministros implica Que se habla no sólo de un proceso pro~
cia afuera, cuando se ocupa de los cuentes y
presupuestario y de ejecución; lo cual es conocer qué se entiende por ella. En la ges- ductivo, sino de varios procesos encade-
de los proveedores, y mirando hacia adentro
visualizado en los diagramas de procesos. tión de las empresas, la cadena de suminis- nados, donde ellos se relacionan para con~
de la empresa misma, apuntando a sus clien-
tros es el hilo conductor de los insumos que formar un proceso complejo.
Desde el punto de vista operativo a través de tes internos.
!a logística la empresa optimiza los insumos se acoplan a cada uno de los subsistemas de
Cada empresa productora de bienes y/o ser-
que se requieren para manejar los flujos físi- Estas actividades contribuyen a la eficiencia producción, para dar lugar a la prestación del
vicios está Inmersa en una red de organiza-
cos y de información, tanto internos como ex- de la empresa. servicio o a la entrega del producto final.
ciones, de las cuales recibe Insumos, produc-
Aquí estamos observando dos cosas: tos, semielaborados, servicios, información,
Que se puede tratar de productos o serví~ partes, conjuntos, subconjuntos, repuestos,
materias primas, personal capacitado; es de~
dos.
376 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 15. LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 377

cir, los elementos que requiere para _mante- Es cierto que podríamos referirnos a los pro~ INDUSTRIALIZACIDN
nerse con vida en un mercado globalizado, veedores de los criadores de vacunos, como PROVEEDOR DE PLANíADE RECEPCION,
CLASIFICAC10N TRANSPORTISTA ULTRAPASTEURtzACION
competitivo y a veces despiadado. subsistemas que coadyuvan a la producción MATERIA PRIMA LACTEA DE LECHE DE LECHE ENVASADO
láctea, pero para simplificar consideremos
¿Por qué hablar de la cadena de aprovisiona- sólo aquel origen.
miento?
A partir del tambo suceden una serie de eta-

~
Porque es ese conjunto de insumos el que se pas donde los difereñtes subsistemas produc-
requiere para que cada subsistema producti- tivos van agregando sus aportes hasta que lle~

t
vo se desempeñe con eficacia, eficiencia Y ETAPA DE COMEflCTALIZACION
gan al consumidor final. ~TRANSPORTE PROOUCTO TfRM!NAOO
efectividad, tratando de lograr los objetivos
Los transportistas de leche refrigerada a me~
µ.lanteados.
nos de SºC trasladan la leche a granel hasta
Con ese esquema, cada subsistema posee sus los centros de clasificación, que son plantas ..N---
-O-.•IS-.T-AI.-B-UC-l·O- ~Sl~/ON ENTREGA
propios objetivos, sus m·etas y su estrategia exclusivas en las principales cuencas leche- A MINORISTAS Y VENTA Al CUENTE
[
para la consecución de los fines. No obstan- ras del país. Allí se realizan los controles. hi-
, te, ninguno puede olvidar el objetivo final que
termina en la satisfacción del cliente. Es de-
giénico-bacteriológicos seleccionando
menos de 100.000 bacterias/mi.
las de
El transpor-
IBfJl--•r~llll--•lii-,¡~
- . - . y1«1ll!i/.!1%ij\
cir que cada paso, cada etapa, cada te de las plantas clasificadoras a la in- CLIENTE SATISFECHO O INSATISFECHO
subsistema, tiene razón de ser en la medida dustrializadora también es realizado en ca~
en que apunte a satisfacer las necesidades miones refrigerados a granel. 'ttna vez en la Figura 15,1. Cadena de aprovisionamiento
de los clientes finales. Y esto es de gran rele~ planta lndustrializadora o el~J?oradora, se
vancia cuando pensamos en formar parte de realizan nuevos controles higiénico-sanitarios,
esa cadena de aprovisionamiento. Claro que se efectúa Ia ultrapasteurfzación y finalmente
todas las empresas forman parte de cadenas se envasa. Aquí comienza el proceso de
de aprovisionamiento, pues no existe hoy nin~ comercialización, que tiene diferentes varian-
guna empresa que esté totalmente desligada tes según sea el minorista que llegue al clien- ORDEÑE CLASIFICACION
de proveedores o terceros, que le aporten te. La distribución es un subproceso que siem-
parte del valor a sus productos o servicios. pre está presente, que agrega costos y que
Pensemos en ejemplos: la empresa láctea La tiene requisitos a -cumplir.
Serenísima está inmersa en una cadena de La venta final al diente es el subproceso que
aprovisionamiento que nace en los tambos, mide el éxito o no de toda esa cadena logís-
donde l~s vacas lecheras son criadas y man~ tica.
tenidas en condiciones de alimentación, sa~ Si el producto !lega a precio competitivo, de MATERIA
nidad e higiene tales que permitan la produc•
ción de leche en cantidades y características
buena calidad, en condiciones de embalaje PRIMA
satisfactorio, dentro del margen de vigencia
adecuadas para qÚe ingrese al proceso de la previsto; es decir antes de su vencimiento,
industria láctea. La leche debe provenir de
podrá ser exitoso.
tambos oficialmente libres de brucelosls Y tu~
berculosis. Veamos las siguientes imágenes:
RECOLECCION TRANSPORTE A COMERCIALIZACION
EN TAMBOS GRANEL

Figura 15~2-Dueto logístico

378 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 15. LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 379

sas aisladas no tienen ningún valor o no lo- teristicas deseables por el .cuénte, _pasando
gran éxitos duraderos. Tal vez sirva_ para de un subsistema al siguiente, aumentando
graflcar y para comprender cómo deben ac- en utilidad percibida por el cliente hasta la
tuar nuestras empresas: como aliadas, agre- recepción del producto final por parte de
gando valor y respetando lo que realizan las aquél. Cualquier error, descuido, mala mani-
PROVEEDOR
que se ubican antes en la cadena logística. El pulación o violación de los procedimientos
TRANSPORTISTA TRANSPORTISTA valor no se agrega de una vez y para siempre. preestablecidos, generará una no conformi-
DE PLANTA DE DE LECHE
M,P.
DE AECOLECCION
CLASIFlCACION
El valor es algo que se va otorgando a la ma- dad percibida por el cliente y se habrá roto la
DEL TAMl3OA LA
(TAMBO) PLANTA DE DE LECHE teria prima, agregándole cualidades y carac- cadena logística.
CLASIFICACION

EXHIBIClON DISTRIBUCION
15,3. Importancia y manejo de la cadena de suministros
Y VENTA
A MINORISTAS

Por lo que hasta aquí se ha expuesto, pode- tura aplicables. Es decir que identificadas las
mos sintetizar la importancia que tiene defi- variables con anticipación (por ejemplo, eva-
nir, profundizar, conocer y generar las alter- luados diferentes proveedores de materias
nativas que definen la cadena de suministros primas), tendremos·mayor margen de manio-
ert ta cual nuestra organización está inmersa. bra cuando sea preciso realizar alguna modi-
En.primer lugar podemos catalogar la impor- ficación.
tancia en: Operativa: en el día a día los cambios que se
Conceptual o estratégica. suceden nos impulsan a definir: qué produc-
Figura 15,3. Cadena de aprovisionamiento en la industria lechera
to, con qué especificaciones, qué tipo de en-
Táctica. vase, con cuál embalaje, qué tamaño de caja,
¿Por qué hablamos de cadena?- Pues porque útiles con los costos asociados. El resultado Operativa. qué debemos producir. Las características
nos da la idea de un conjunto que funciona tal vez sea el abandono de la marca o del cambiantes frecuentemente dependen de los
sólidamente unido, cuyos eslabones trabajan negocio en el que el cliente compró. Conceptual: cuando definimos el área de la pedidos puntuales de los clientes y son ellos
simultáneamente y van transmitiendo el es- industria en la cual la empresa se moverá, es a los que debemos satisfacer.
Vemos entonces la importancia de definir, de suma relevancia posicionarse conociendo
fuerzo de uno a otro. Es así: el esfuerzo pues- La programación operativa será la actividad
precisar y controlar toda la cadena de aprovi~ los proveedores, las materias primas sustitu-
to en juego por cada uno de esos eslabones logística que deberemos optimizar, realizan-
sionamiento. tas, las fuentes de recursos humanos dispo-
debe ser soportado por el siguiente y el si- do el lanzamiento de las órdenes de produc-
guiente, y así hasta el final. Cualquiera de ellos Si la cadena de aprovisionamiento funciona nibles, las fuentes de financiamiento a las que
puede acceder la empresa y la disponibllidad ción, de manera de aprovechar al máximo la
que no sea capaz de mantener la rigidez que sin ningún sobresalto, podríamos representar- capacidad instalada, minimizando los costos
se requiere, provocará la ruptura de la ca- la por lo que algunos autores llaman dueto de fuentes informativas a las que se puede
recurrir para mantener actualizados los totales resultantes de considerar los costos
dena. logístico, es decir, un conducto a través del de almacenamiento, de arranque, de aprove-
cual fluye la materia prima hasta transformar~ parámetros y variables con los que se juega
Imaginemos por un momento qué pasaría sí en el mercado. chamiento de las materias primas compradas
se en satisfacción del cliente. Aquí no esta- y de la mano de obra disponible, de manipu-
el transportista de leche ya envasada, que dis~
mos dando chance de alejarse de' los Táctica: cuando el manejo de situaciones lación de insumos, etc. La información aso-
tribuye el producto en los almacenes de ba-
parámetros fijados de cumplimiento de cada cambiantes nos obliga a realizar cambios, ciada a cada pedido es vital para lograr la sa-
rrio, tuviese un desperfecto en el sistema de
uno de los subsistemas. Cada adición de va- adaptaciones transitorias, movimientos de tisfacción del cliente: plazo y lugar de entre-
refrigeración de su camión. La leche llegaría
lor es, precisamente, adición, suma de valor proveedores> diversiflcación de materiales o ga, nombre y datos de! transportista, nombre
al exhibidor en malas condiciones, tal vez no
agregado, y ninguna especificación debe materias primas, incursiones en fuentes de y datos del cliente, número de orden de com-
percibido por el cliente, que descubrirá el pro•
violarse para poder llegar al final de la cade- información alternativas, etc. Para poder ata- pra, forma de presentación solicitada, emba-
blema de descomposición prematura de la
na con el bien y/o servido en condiciones de car con éxito estos problemas tácticos, debe- lajes pedidos, códigos de identificación, se-
leche, sin importarle dónde se rompió la ca•
satisfacer el cliente. mos haber reallzado el análisis conceptual ñalizaciones requeridas, inscripciones legales
dena de frío. El no será un cliente satisfecho.
Todos los esfuerzos puestos en juego, desde Este concepto nos lleva a puntualizar que las previo, para generar las estrategias de coyun- solicitadas por la autoridad, entre otrós.
el tambo hasta el minorista, habrán sido in· actividades individuales de personas o empre~
380 PRODUCCIÓN Y DPERACIONES CAP, 15. LDGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 381

do y no se esperaba: .aparecen aquí costos Estos costos no tenidos en cuenta, aparecen

15,4. Compras
excepcionales, pero no por excepcionales son y deben ser afrontados por la empresa. Como
irrelevantes. Todo lo contrario: a veces es pre- no es una situación ,habitual, se los imputa a
Dentro de la gestión de la cadena de aprovi- miento que tiene en cuenta las siguientes ciso efectuar movimientos, de materiales para gastos generales o a costos indirectos, pero
sionamiento, el eslabón compras aparece premisas: Jo cual no se dispone de equipamiento repercute directamente en la rentabilidad de
como el requisito básico para iniciar el proce- Las compras en las empresas responden logístico de manejo y se debe incurrir en gas~ la empresa. De haberse tenido en cuenta con
so productivo, con posibilidades de éxito. a una necesidad. tos de alquiler de máquinas especiales, cuyo anticipación, se habría podido evitar dicho
costo no es directamente proporcional a las gasto Improductivo. Cabe mencionar que el
Mencionar el tema compras es, en primer tér- Las compras deben ser hechas con total hecho de mover y almacenar un producto no
cantidades a mover. Por ejemplo, cuando es
mino, definir que el proceso de compra de transparencia. preciso movilizar parte de un inventario de significa agregarle valor, sino que lo único que
cualquier empresa responde a una metodolo- Un circuito de manejo de la información piezas de gran peso y las empresas no cuen~ se ha agregado es costo.
gía establecida en función de las necesida- es necesario para poder reproducir ese tan con plumas para elevar y retirar dichas
des específicas del elemento a comprar. Así proceso, volver a realizarlo y dejar eviden- Otra situación cambiante se da cuando se in-
piezas, se las debe alquilar. El problema no corpora un nuevo producto o servicio al por-
por ejemplo podemos decir que es diferente cia objetiva de los pasos realizados. El son los 20 o 25 minutos que se necesitan para
la compra de un bien de. capital. de un re- proceso debe ser audltable. tafolio de negocios de !a empresa.
efectuar ese movimiento. Para que una plu-
puesto para un equipo a reparar o de una Las compras deben estar en fase con las ma de gran porte llegue a posicionarse es Cuando estamos frente al lanzamiento de
materia prima de uso habitual. habitual que se requieran 2 o 3 horas de tras- un nuevo producto, nunca estamos seguros
disponibilidades financieras.
Cabe entonces agrupar las diferentes compras Las compras deben tener en cuenta las lado desde la sede de la empresa especializa- de las ventas futuras a concretar. Por lo tanto,
a efe¡¡tos de definir para cada grupo las mo- disponibilidades de espacio de los alma- da en movimientos. Una vez que el equipo los abastecimientos de materias primas ini-
dalidades de compra más apropiadas. llega, se requiere un buen tiempo para ciales pueden diferir bastante de lo requerido ••
cenes, las capacidades para manipulación
y los equipos para su traslado y almace- posicionarlo y comenzar a trabajar. Luego realmente. En cualquier caso aparecerán cos-
oruP~ l: Terrenos y edificios. transcurre el tiempo durante el cual se reali- tos adicionales, ya sea por la necesidad de
namiento.
Grupo 2: Activos fijos o bienes de capital zan los movimientos que son necesarios. Fi- comprar mayores cantidades, ya sea porque
Las compras deben ser hechas a provee- la empresa se ve obligada a mantener insumos
excluidos los del grupo 1. nalmente, el equipo de movimiento debe re-
dores previamente calificados, con quie- ociosos durante un lapso de tiempo más o
tornar hasta su empresa madre. Quiere decir
Grupo 3: Materias primas y materiales. nes se establezcan vínculos de colabora- menos prolongado.
que existe un costo de preparación y de fina-
ción y apoyo. lización de tareas que excede en gran medi-
Gmpo 4: Bienes de uso o de consumo. También al discontinuar un producto quedan
Las compras y las ventas deben ser cohe- da el pequeño costo de movilizar los producH
rentes. La fllosofía de justo a tiempo está materias primas, productos semielaborados
En la empresa, la compra de cualquiera de tos.
presente al momento de decidir los volú- y productos terminados que perturban el nor-
los productos mencionados pertenecientes a
Pongamos números a este caso: mal funciqnamiento de la empresa, agregan-
los grupos descriptos responde a un procediH menes a adquirir.
do costos. El costo de mantenimiento de di-
' Costo por hora de una pluma P&H de 50 ton $ 150 chos elementos es algo no tenido en cuenta,
Traslado: 2,5 horas x 150 = $ 375 $ 375 pero que puede ser significativo por su repeH
15A•i 1~ Estrategias de compra Costo de manipulación: 0,3 horas x 150 = $ 50 $ 50 ticlón (si se mantiene un número alto de pro-
totales de compra. Los costos totales de com- Costo de traslado de regreso hasta su base $ 375 ductos inactivos) y entorpecimiento de las
Ante situaciones cambiantes, las empresas tareas habituales.
pra incluyen, además del precio de compra, Costo total $ 950
imponen cambios en el manejo de las com-
pras. Las situaciones cambiantes que se dan toda una serie de costos adicionales, a veces
a menudo en las empresas pueden ser previH no tenidos en cuenta de manera suficiente.
Se han estudiado muchas veces los costos a) Los aspectos logísticos en las compras y el mane¡jo de materiales
sibles o no. Cuando las empresas se encuen-
tran frente a cambios estacionales, ya saben de comprar, como el costo en que se incurre
cada vez que tenemos que hacer una orden Vamos a dividir el problema en seis pasos o Manejo interno de materiales.
que esos cambios van a venir y pueden to-
de compra; también se ha hablado mucho de etapas, en las cuales los aspectos logísticos Almacenamiento de insumos.
mar las precauciones necesarias para enfren-
los costos de almacenamiento, que tiene en intervienen colaborando en el logro de la efi-
tarse a ellos. Pueden realizar los pedidos con Manipulación de p_roductos semiela-
cuenta el costo de oportunidad del dinero in~ ciencia. Ellos son:
anticipación, pueden almacenar mayores can- borados.
tidades de materias primas, o bien reservar vertido, la seguridad, la limpieza, los costos Logística del abastechn:ient.o de mate•
con anticipación y solicitar entregas progra- de alquiler o impuestos del Ioca.L etc. Pero ria prima, Control de recepción.
madas. Cualquiera de estas precauciones que muy a menudo no se valoran-otros•costGs que
tomen dará como resultados menores costos se presentan cuando un embarque es recibí-
382 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 15. LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 383

1. Logística del abastecimiento de materias priinas y. retornan vacíos o parcialmente carga- efectuó el flete. El seguirriiento es com-
dos. Esta situación es dificil de resolver y plejo, pues depende de un sello a veces
El abastecimiento de materias primas {M.P.) Capacidad de control final. a menudo trae como consecuencia un ilegible y otras veces hay ocultamiento de
supone el control de una serie de elementos, ¿Dispone de un sistema de asegura- aumento de los costos de flete, que se información. La forma de prever estos in~
a través de los cuales se manejan de modo miento como ISO 9000? debe terminar cargando al producto, que cumplimientos puede ser la fijación de
eficiente las variables que afectan los costos debe absorber no sólo el costo del flete tiempos de entrega en -los depósitos del
Calidad del producto suministrado.
asociados. Así por ejemplo se impone anali- hasta el sitio de consumo sino también comprador, en lugar de fijar plazo de fa-
zar las materias primas, teniendo en claro a Rutas de circulación: al asociarse a los los costos de retorno, flete muerto o va- bricación o puesta a disposición en fábri-
cuáles nos referimos y cuáles son sus reque- proveedores, conceptualmente hablando, cío hasta el origen (ver cap. 12). Otra si- ca. No siempre se pueden lograr acuer-
rimientos. Para eso las agrupamos: las rutas de circulación pueden tener un tuación que puede generar mayores cos- dos de este tipo.
papel fundamental en el momento de tos o demoras en la entrega, es la falta
Análisis de materias primas; definiendo: medir la calidad de recepción. Para ejem- Modalidades de embalaje requeridas.
de carga, que obliga a la consolidación
M.P. habituales. plificar Ia situación, supongamos un fabri- de la misma. Aquí el problema radica en Sin pretender desarrollar el tema embala-
M.P. temporales. cante de jugo de frutas en botellas, que la escasa utilización que hace un produc- je, que escapa al objeto de este texto,
se desligue del proceso de envío de sus to, del espacio disponible en el medio de cabe señalar que los embalajes y los en-
Insumos para mantenimiento. vases de los productos terminados como
productos hasta los clientes finales. s·i el transporte. El traslado en esas condicio-
Materiales para procesos. programa de viaje definido por el trans- de materias primas o productos semlela-
nes es inadecuado, pues el costo se dis-
Materiales para servicios de planta. portista implica horas de exposición a al- tribuiría en unos pocos componentes, au- borados requieren cumplir ciertos requi-
Elementos de protección personal. 'll>"'
tas temperaturas, a radiación solar direc- mentando la incidencia del traslado sobre • sitos: preservar el producto, contenerlo
ta, a polvo del ambiente por falta de pro- el producto. La solución que se busca en evitando contaminaciones, resistir a ata-
Materiales para mejoras edilicias. ques externos de humedad, gases, radia-
tección, la calidad de ese producto pue- estos casos pasa por la consolidación de
Alimentos para comidas del personal. de verse afectada y pasará a ser un pro- ción, soportar el peso de los demás pro-
cargas, Incorporando en el mismo envío
Para cada tipo de materia prima es preci- blema de la empresa productora, pues al diferentes productos con igual destino. A ductos que se transportan juntos, ser agra-
so determinar sus características: cliente no le Interesará cuál es el origen veces se logra una economía por mejor dables a la vista del cliente, ser de bajo
del problema; pues sólo verá el problema aprovechamiento del espacio, pero a ve~ costo, tener una vida útu compatible con
Volumen anual requerido. el tiempo requerido para su u_so, tener
y querrá una solución. Esa solución siem- ces significa que los productos que arri~
Peso. pre llevará aparejado un costo. asas o elementos que permitan su mani-
baron primero al lugar de expedición, de-
Dimensiones. La selección de transportistas adquie- ban esperar y se atrase su entrega al clien~ pulación, ya sea en forma Individual o
Requerimientos de almacenamiento. re entonces una importancia crucial. Se te. Es necesario poner énfasis en que no agrupada. Los envases son los recipien-
precisa efectuar no sólo una buena selec- cu~lquler mercadería puede consolidarse tes o contenedores del mismo producto,
Requerimientos de manipulación en la m1entras que los embalajes pueden incluir
t:.ecepción. Cadena de frío. ción. A veces no hay mucho para elegir y y enviarse transportada con otra diferen-
es necésario entonces capacitar, inducir te. La ley 24.051 de residuos peligrosos envoltorios, otras cajas de cartón, made-
Precauciones de seguridad. ra o compuestos que ayuden a conservar
al transportista a cumplir las condiciones prohíbe el transporte de sustancias peli-
Precauciones para evitar contamina- de transporte que sean las más favorables grosas con elementos comestibles o pro- sin deterioro a los productos.
ciones. para el producto transportado. Esto no es ductos farmacéuticos de manera de evi- Los metodos de descarga involucran dos
También definir las cantidades óptimas tan fácil, pues a veces se encuentran inte- tar contaminaciones Indeseadas (1). aspectos fundamentales: por un lado, des-
a comprar. Aquí podemos utilizar los reses encontrados de costo y tiempo. De Tiempos de entrega (lead time). Es co- de el punto de vista del transporte conso-
modelos del cap. 16, en especial el mo- todas maneras, es imprescindible llegar a nocido el problema de incumplimiento de lidado, la coordinación de rutas de trasla-
delo de cantidad óptima de compra. acuerdos entre transportistas y clientes, los plazos de entrega por parte de pro- do con clientes, sus ubicaciones y sus
para lograr la satisfacción de las necesi- veedores. Pero cuando se ahonda en el órdenes de compra. En este ané.lisis, la
En la selección de proveedores debe-
dades de ambos. análisis para buscar las causas de esas secuencia de carga es un factor primor-
mos tener en cuenta:
La optimización de cargas supone que demoras, uno se encuentra con que na- dial, siendo el responsable del despacho
Tiempos de entrega (lead time).
los transportes víajan con un aprovecha- die es responsable. El proveedor aduce quien define esa secuencia, sabiendo cuál
Precios de cada M.P. miento de su capacidad instalada, lo más haber entregado al transportista los pro- es el recorrido del transportista. La carga
Plazos de pago. alto posible. En los casos de zonas pro- ductos solicitados en tiempo, y que debió inversa a la secuencia de recorrido de los
Cump!lmlento histórico. ductoras y poco consumidoras, como las haber sido un problema de la empresa que clientes es la receta aplicable. Por otro
del interior del país, se produce un efecto
Alternativas de otros proveedores.
no deseado: los cain!oneS vfo.jan hada los
capacidad técnica. centros de consumo con carga completa {ll Ver www.infoleg.mecon.gov,ar:
384 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 15. LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 385

lado, eJ método de descarga desde el pun- asistirlos. De otro modo, todo Jo realiza- es la razón de ser del centro. Por lo tanto, la temas intermitentes, donde s·e manejan lo-
to de vista operativo, supone la disposi- do hasta aquí será en vano, pues se pro- minimización de los tiempos puestos en jue- tes de producción y por lo tanto ·lotes d~ ma-
ción de los elementos de manipulación ducirán roturas y pérdida de productos. go es un factor por demás importante, ya que teriales diferentes, tanto en cantidad como en
aptos para lograr rapidez en la descarga, Cuando las cargas consolidadas se van enM achica gastos operativos, reduce tiempos de tamaño, peso y características.
eficiencia sin errores de manipulación, evi- tregando a sus respectivos clientes, el carga y descarga, y por ende hace más efi-
Cuando una empresa de sistema intermiten--
tando roturas y cuidando los productos transporte queda semivacío, debiendo ciente el centro.
te recibe un pedido de materias primas~ debe
que quedan en el transporte. El uso de tenerse especial cuidado en evitar los mo- tener capacidad para descargar, para introdu-
medios de manipulación y movimiento es vimientos y caídas de los productos que cir ese pedido al almacén, luego de Ja verifi-
necesario en el transporte, pero si los continúan en el transporte. Para ello el uso ANÁLISIS DE MATERIAS PRIMAS, MATE:RlALES,
cación o control de recepción, de almacenar
clientes a los cuales se les está proveyen- de dispositivos como fajas regulables, se PRODUCTOS SEMIELABORADOS Y PRODUCTOS de acuerdo con los requisitos puntuales de
do no disponen de medios, será preciso impone. TERMINADOS cada producto. Si esto lo multiplicamos por
el número de pedidos que habitualmente re-
,, En toda empresa
riales.
se requiere movilizar mate- cibe la empresa, es fácil ver la complejidad
de las manipulaciones. Lejos estamos de po-
Cuando se trata de un sistema productivo der estandarizar las manipulaciones, pues no
- Análisis de Materias Primas en linea y cuando hay una continuidad del hay periodicidad en las recepciones ni en las
- Determinar sus características
producto a fabricar, los dispositivos de movi- entregas. Tampoco los movimientos de los
- Determinar las cantidades óptimas a miento de materiales son diseñados especial- productos semielaborados siguen un patrón
de flujo constante o repetitivo, sino que es
Logística de comprar mente. Por ejemplo en el casó" tle una bode-
- Seleccionar los proveedores ga, desde que ingresa la uva al lágar, ya un muy aleatorio. Por lo expuesto los equipos que
abastecimiento permiten la manipulación deben estar en con-
deM.P. • - Definir las rutas de circulación conjunto de equipos se encarga del transpor-
diciones de manipular elementos desde muy
involucra:
- Seleccionar los transportistas te, tanto de la uva mollcta y su jugo, como de
los raquis, que son extraídos hacia contene- pequeños y livianos hasta grandes y de gran
- Optimizar las cargas
dores, donde se acumulan. Se utilizan cintas peso. No cabe otra alternativa que disponer
- Asegurar los tiempos de entrega transportadoras, tornillos sin fin, bombas de de equipos de movimiento sobredimen-
- Definir las modalidades de embalaje desplazamiento positivo, bombas centrífugas, sionados, que ocupan raramente toda su ca-
- Tener en cuenta los métodos de descarga cañerías para la distribución de los mostos y pacidad. Esto trae como consecuencia
gran capacidad ociosa, bajo aprovechamien-
una
muy pocos elementos de manipulación de pro--
11, duetos químicos, levaduras, etc. to de la inversión y una baja eficiencia en el
manejo logístico.
Las empresas petroquimicas diseñan y
Cui1,dro 15,3. Aspectos a tener en cuenta, relativos a logística de abastecimiento de matedas primas Ejemplos
optimizan su movimiento de materia prima,
productos semielaborados y productos termi- Elevación y transporte dentro de una planta
nados, pues un ahorro aun pequeño en dicha de un equipo de sólo 250 kg de peso con un
2. Manejo interno de materiales manipulación se ve multiplicado por la repe- puente grúa capacitado para trasladar 6.000
tición de la actividad. kg. El costo energético es alto (los motores
ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO Al igual que en el caso de estudio del trabajo, Los productos finales son colocados en tan- eléctricos consumen casi la misma potencia
podemos disponer de tablas que nos dan la ques o recipientes con la utilización de equi- a plena carga y en vacío), la velocidad de tras-
Dentro de los aspectos que hacen a la logísti- posibilidad de simular tareas logísticas de pos de bombeo o medios de elevación y dis- lación en baja, el tiempo insumido en el tras-
ca interna, encontramos el manejo interno de movimiento de materiales, y a partir de allí tribución. Es necesario dimensionar dichos lado es superior al deseable y la eficiencia de
materiales. Las empresas necesitan manipu- seleccionar equipos de manipulación, dispo- elementos de manipulación en función de las la operación es mínima.
lar materiales que fluyen a lo largo de sus sis- sitivos de elevación y maquinaria especial para capacidades esperadas del sistema producti-
temas productivos. El estudio de métodos de la optimización de los movimientos. Recor- Carga de un rollo de alambre de 25 kg en una
vo. Este dimensionamiento forma parte de la camioneta con un autoelevador capacitado
trabajo es la herramienta necesaria para me- demos que cuando se trata de! almacén en tarea de diseño de las plantas.
jorar dichos métodos, para eliminar tareas que un centro de distribución, la actividad princi- para levantar 1.500 kg. Las mismas conside-
no agreguen valor y simplificar todas aque- pal es el movimiento de los productos allí al- El problema es más complejo en las empre- raciones hechas para el puente grúa son váli~
llas actividades que no se puedan evitar. macenados. Su ingreso, movimiento y egreso sas con distribución por proceso o de sis# das.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 15. LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 387
386

deglute la rentabilidad. En cualquier caso es producción, de manipulación, de traslado, de entrega. Para todos ellos Iá identificación
MEDIOS DE IZA.JE Y MANIPULACIÓN
etc., se traduce en un mayor aprovechamien~ es fundamental, pues la manipulación_ tiene
un contrasentido.
to de los recursos, que significa una mayor que asegurar como paso previo ineludible,
Hemos mencionado que los medios de manl~ capacidad utilizada. Por lo tanto, a mayor ca- que se trata del producto deseado. Vale men-
pulación e izaje pueden estar bien diseñados pacidad utilizada, menores costos se distri- cíonar la importancia que ha adquirido la iden-
(tal el caso de un sistema de producción en RUTAS DE CIRCULACIÓN INTERNAS
buirán entre los productos fabricados. tificación a través de códigos de barras, por
línea} o bien sobredimensionados para hacer medio. de los cuales se ·efectúa la carga y des-
frente a situaciones cambiantes que se pre- Es inevitable definir rutas de circulación den-
carga de los materiales ingresados o egresados
sentan en el caso de los sistemas intermiten- tro de una empresa. Las materias primas, los
RECURSOS PUESTOS EN.JUEGO en los sistemas informáticos. Los almacenes
tes. materiales, los productos semielaborados y
se mantienen de esta manera con sus siste-
aun los productos terminados circulan por la
Ya hemos mencionado los recursos necesa- mas ínformáticos permanentemente actuali-
Cabe aqui. mencionar los medios de izaje. planta de producción. Esas rutas deberán ser
rios para la producción. A modo de síntesis zados, es decir que disponen de actualización
Como premisa, el medio de izaje más eficien- las más cortas posibles si se quiere mantener
diremos que ellos son: del número de elementos almacenados a tiem-
te es aquel que no se usa, Es decir, si se ha alta la eficiencia. Los principios de distribu-
po real.
logrado definir un proceso productivo bien ción en planta se aplican desde el análisis de mano de obra directa;
eficiente, los medios de izaje no deberían ser los procesos productivos, la tecnología apli-
materias primas y materiales;
usados. Conceptualmente la elevación de una cada y las relaciones entre procesos, para
energía eléctrica; SeouRIDAD EN EL TRABAJO
materia prima desde un nivel inicial a otro minimizar los transportes. Cabe mencionar
mayor, no le agrega valor, pero sí requiere que en algunas situaciones las rutas de circu- equipo de producción;
energia, es decir, lmpllca costos. Cuando veff Finalmente una mención a los aspectos que
lación tienen el doble efecto de trasladar y de
mos un sistema productivo que deposita en equipo de manipulación; hacen a la seguridad e"l1 el trabajo. El manejo
servir; ya sea de pulmón para absorber dife-
un foso las materias primas (pensemos en un equipo de· información y control; de materiales exige tomar precauciones para
rencias en las velocidades puntuales de los
lagar de bodega), y desde allí toma dichas evitar accidentes al pei-Sonal involucrado: En
equipos, ya sea para completar algún proce- mano de obra de supervisión; algunos casos, como en el de manipulación
materias primas y las eleva por cualquier so como el de secado o curado.
medio hasta dos o tres metros sobre el nivel capital de trabajo. de sustancias peligrosas, productos químicos
de piso, nos vemos obligados a preguntarnos: La circulación supone: cáusticos, elementos radiactivos, sustancias
si necesita esa materia prima a dos o tres cancerígenas, entre otras, la manipulación
el uso de equipo para el movimiento;
SeÑAL!ZACIÓN e IDENTIFICACIÓN adopta ribetes especiales. La tecnología utili-
metros sobre el nivel del plso, ¿para qué las el uso de energía para lograr el movimien-
arrojó a dos metros por debajo? Estas preff zada debe ser segura; los métodos de traba-
to; En el manejo interno de materiales juega un jo, analizados especialmente, y el personal,
¡;Juntas son las que debemos hacernos, pues
el uso de mano de obra para supervisar; rol destacado la señalización. Agrupamos aquí capacitado y entrenado. En casos especiales
la solución de estas verdades infinitas son las
que nos llevarán a ahorrar costos. Es muy el uso de tiempo requerido para comple- no sólo la señalización de las vías de circula~ de riesgos muy elevados para las personas,
tarla. ción, de salida, de evacuación de emergen# se utilizan robots que realizan las tareas co-
común ver manipulaciones absurdas. En una
planta de clasificación de residuos sólidos da, sino la señalización o identificación de mandados a distancia. Tal el caso de los avio-
urbanos de la provincia de Mendoza, los resi- los productos que circulan a Jo largo y ancho nes no tripulados que se usan en las guerras
de la planta de producción. Aquí se destacan actuales o los carros guiados a distancia para
duos provenientes de la recolección se depo- TIEMPOS INVOLUCRADOS
las materias primas que se encuentran en los la filmación de conductos de difícil acceso,
sitan en una cuba bajo nivel de piso. Desde
allí una grúa de gran alcance, con accioff El estudio de tiempos necesario para llevar a almacenes, los productos semie!aborados que como tuberías de gas o c!oacaJes. Mayor de~
cabo las actividades nos permite cuantificar se hallan distribuidos en la planta, los pro- talle de los aspectos de seguridad podrán
namiento por motor a combustión interna
utiliza un sistema de garfios para capturar par- las demoras debidas al manejo de materiaff ductos terminados almacenados o en curso encontrarse en el cap. 22.
te de los residuos y elevarlos hasta una cinta les. Esos tiempos están ligados a la tecnolo-
transportadora donde comienza la clasifica- gía utilizada, a la velocidad de los equipos de
ción a la altura del primer piso. El costo de manipulación, su capacidad de manipulación
manipulación es pagado por todos los contriff y la distribución en planta adoptada. Algunas
buyentes del municipio, pues los costos de empresas utilizan células de trabajo o dise-
operación más la utilidad deseada definen el ños optimizados, minimizan los tiempos de
canon que la municipalidad debe oblar por el manejo y circulación interna, haciendo que
servicio. Es diferente en una empresa que está los equipos y los operarios accedan a los pro-
sujeta a la ley de la oferta y la demanda. Los ductos que están siendo elaborados, para
precios los fija eI mercado. La ineficiencía mejorar Ia eficiencia. Un menor tiempo de
388 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 15. LOG(STICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 389

,,. " Estudio de métodos de trabajo

de los clientes, movimientos habituales, com-
pras impulsivas, compras de último momen-
Semejanza de uso.
Peso.
" Análisis de materias primas, . to, para así definir el lay-out apropiado. Marca.
materiales, productos Caracteristicas físicas {líquidos, gases,
semíelaborados y productos etc.}.
LAY-OUT oe DEPÓSITOS y ALMACENES
Manejo interno terminados. Peligrosidad.

de materiales .... " Medíos de izaje y manipulación

Rutas de circulación internas
Los principios que rigen los lay-out de depósi- Valor económico.
"
tos y almacenes incluyen la definición de:
" Tiempos involucrados METODOS DE RECEPCIÓN Y ENTREGA DE PRODUCTOS
Frecuencia de manipulación.
" Recursos puestos en juego
Tipo de producto. Veamos un caso, el cual se detalla a conti-
" Señalización e identificación
Seguridad en el trabajo Complementariedad entre productos. nuación:
....
"

Area Area de
Cuadro 15,4. Aspectos a tener en cuenta, relativos a logística de manejo interno de materiales producto!9
,. no
Ai~~ d~pi~¿¡,¡:;¡¡,; productos
lóx!cosy

..
perecederos no·perecederos· dé de usos
de gran ' , fácil • especiales
5. Almacenamiento de Insumos . peso y
volumen. .,-
..,-"'manipul~ción. .,::,,
,Aequ!ere Area da
Como primer punto analizaremos los tipos de COSTO oe INSTALACIÓN (2) equipos,;:• se req.v!~r~:.,:_:
, ;,:_-NC?. .. productos
de último
insumos que utilizan las empresas. AnaliceH para au
momento
manipula•··
mos el caso de un mayorista de productos Depósito manual. : .ción.
de almacén: Depósito mecanizado. Zona de cajas Zona de tránsito de Ingreso y egreso de mercaderías
Si se trata de almacenar mercancías, se de- Depósito automatizado.
berá tener en claro una serie de datos, para Administración
Estas alternativas de depósitos serán selec-
luego definir la modalidad de su almacena- cionadas en función del movimiento de pro-
miento. Cómo encarar este análisis: ductos, ritmo de ingreso y egreso, tipo de
control utilizado, entre otros factores.
Ingreso Ingreso
ANÁLl5l:S ,J?E IN5UMOS Puede verse en los sitios mencionados las clientes y productos
diferentes alternativas disponibles en el mer~ productos
Cantidad. cado, cuyo estudio particular nos permitirá
adoptar la mejor solución, teniendo en cuen- Cuadro 15,5.
Peso.
ta el costo de instalación y el operativo.
Tamaño.
El caso del cuadro 15,5 representa un alma- decir que convivirán en el almacén elemen-
Dimensiones. cén mayorista en el cual se tienen que tener tos de transporte liviano, como un carro
Características especiales (combus- ANÁLISIS DE RUTAS DE: CIRCULACIÓN en cuenta: el Ingreso de los productos a ser sencillo, una zorra manual, hasta un auto-
tibilidad, toxicidad, volatilidad, etc.). vendidos, el almacenamiento dentro del lo- elevador, para la carga de paletas cargadas
Las rutas a definir son las que se necesitan cal, la facilidad para ser manipulados por los con mercaderias de gran peso. Asimismo, las
Requisitos de conservación.
para el ingreso y egreso de las mercancías, potenciales clientes, la circulación de los estanterías requeridas para soportar los pro-
Esta Información tiene influencia en el mo~ que deben ser compatibles con las capacida- ductos serán dimensionadas según los pe-
clientes que realizan parte del proceso pro-
mento de definir las características de las ins~ des de carga, dimensiones de los medios de sos y tamaño, debiendo construirse para so-
ductivo (la selección del producto a comprar,
talaciones del almacén, sus dimensiones, re- transporte, alcance en altura, etc. También se portar además las solicitaciones de esfuer-
el traslado hasta la zona de cajas, y el egreso
sistencia, materiales y cantidad. requiere el análisis de las rutas de circulación y carga al vehículo que lo transportará), las zos, debidas a movimientos sísmicos y
características de los productos en cuanto a sobrepesos originados por la manipulación~
peso, tamaño, toxkldad, inflamabilidad, ro- choques de !os autoelevadores y golpes me~
(2) Ver proveedores de Instalaciones para almacenes en www.mecalux.com/home.jsp.
www.webpicklng.com/cgl•b!n/Jlsta.cg!?cat"'28; Industria LAM (Argentina), www.!ndustrialrun.com.ar. tación, valor y posibilidad de sustracción. Es nores.
 390 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 15. LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 391

Un especial cuidado se deberá tener para ase- especial, en cuanto a los gases que despiden, 5, Control de recepción
gurar la rotación del material almacenado. Las ya que pueden ser tóxicos y/o combustibles.
fechas de vencimiento son clave. Un sistema Esta actividad de control de recepción está Una forma simple de clasificación de produc-
de almacenamiento que asegure el cumpli- muy cuestionada actualmente, pues la com- tos es:
SEÑALIZACIÓN E IDENT1t"ICACIÓN
miento de primero entrado-primero salido petencia creciente impulsa a disminuir cos-
Críticos: aquellos productos, materias pri~
es indispensable. Aun estos sistemas son de- tos. ¿Dónde disminuir costos sin alterar la
En el almacenamiento de Insumos la señali- mas, insumos que se requieren para con-
seables_ para los productos no perecederos, calidad del producto o servicio? En aquellas
zación e identificación sirve para el manteni- formar el producto final o prestar el servi-
pues también para ellos el almacenamiento tareas que no agregan valor. Y surge, enton-
miento de los stocks, para su control y para cio ál cliente, sin los cuales sería imposi-
produce cierto deterioro o envejecimiento, ces, la siguiente pregunta: ¿Para qué contro-
facilitar su ubicación. Así, la codificación será ble operar.
amen de los cambios de modelo o disconti- útil cuando se requiera almacenar, movilizar lar un producto que ha sido fabricado en una
nuidad de fabricación que provocan empresa con los mejores procesos, la mejor Importantes: incluyendo aquí a los que
o retirar productos, ya que la sola lectura de pueden ser sustituidos por alternativos o
obsolescencia y pérdida de valor. tecnología y mano de obra calificada? La res-
un código de barras otorgará una gran canti- que ante su falta o defecto, el impacto
puesta está en la conclusión de este punto.
A esta complejidad propia de la manipulación dad de información almacenada en una base sobre la satisfacción del cliente puede ser
Los elementos esenciales son:
, se agregarán los requisitos de conservación de datos. La disposición de las cantidades
menor.
de los productos que requieren refrigeración, reales en todo momento es una información
separándolos entre ellos para evitar que algu- básica para optimizar las transacciones. No criticas: aquellos fácllmente reem-
lNTE-ORACIÓN DE PROVEEDORES
no deteriore su sabor por absorción de aro- plazables, cuyo stock se encuentra en gran
mas indeseables. Estos casos se presentan La respuesta es que no siempre estamos se-
número de proveedores locales, de bajo
SEGURIDAD EN EL TRABAJO precio y volumen requerido, fácil manipu-
cuando se almacenan: c¡,,"' guros de que se haya logrado la calidad espe-
cificada y si se la logró, no sabemos si luego lación y dificil de deteriorar.
pescados y mariscos; Finalmente, efectuamos una referencia a la
seguridad. Es preciso mencionar la seguridad de la producción, el producto no sufrió algún Para cada tipo de producto a ingresar y rela-
quesos y fiambres; para los empleados, para los clientes (en caso deterioro o daño que disminuyera su calidad. cionado con el proveedor que se trate, se
carnes, chacinados y embutidos; de una tienda o supermercado) y para el con- Estos interrogantes nos obligan a: deben aplicar diferentes métodos de control.
productos de panadería. sumidor final. La seguridad en la manipula- Integrarnos absolutamente con nuestros Cabe aquí mencionar que se está desarrollan~
ción, además ayuda a minimizar accidentes proveedores o realizar algún control de
Los solventes, resinas, pinturas y productos do un tipo de provisión que implica que el
con pérdida de materiales, productos y lesio- calidad en la recepción. Para integrarnos
asfálticos, requieren además un tratamiento propio proveedor dispone de su almacén en
nes a las personas (ver cap. 22). debemos poseer-una capacidad de nego- la casa del cliente. La facturación se realiza
ciación importante frente a nuestros pro-
,,..
- Análisis de insumos.
veedores y ser tan relevantes para él, que
podamos convenir todos los aspectos que
cuando el Insumo se utiliza, es decir que el
proveedor mantiene a disposición del cliente
los productos en stock y en el momento que
- Costo de instalación hacen a la calidad y al servicio; no sólo el cliente usuario necesita el producto. el mis-
- Análisis de rutas de circulación precio y especificaciones técnicas, sino mo es entregado al sistema de producción y
- Lay-out de depósitos y almacenes plazo de entrega, forma de transporte, facturado por el proveedor.
Almacenamiento - Métodos de recepción y entrega de rutas de tránsito, modos de amarre y su-
◄
de insumos jeción, controles de cantidad, tipo de Ventajas:
productos
embalaje, codificación de !os productos,
- Señalización e identificación
horarios de atención de los sectores
Uno podría preguntarse: ¿Qué ventaja tie-
- Seguridad en el trabajo
involucrados, documentación requerida
ne este sistema? En primer lugar para el
proveedor, la gran ventaja es que se
.... para el control de cumplimiento de los
pedidos, su posterior autorización y co-
fideliza al cliente, pues al disponer de
los productos en su propio almacén, el
Cuadro 15,6. Almacenamiento de los ínsumos branza por parte del proveedor, programa cllente_no tiene necesidad de buscar a otro
de embarques, entre otros. proveedor y consume los elementos dis-
Efectuar controles en la recepción. Ya sea ponibles. Los elementos cambian de pro-
4. Hanipulación de productos semielaborados que estemos pensando en integrarnos o piedad sin moverse físicamente de pre-
en controlar los productos, primero debe- dio. Otra ventaja para el proveedor es que
Para estos productos la manipulación varía Se aplican los mismos conceptos de ma- mos clasificarlos, para no incurrir en el conoce con detalle los consumos pro--
de unos a otros en forma sustancial, depen- nejo interno de -materiales visto- -anterior- error de querer controlar todo o integrar a bables de su cliente, con lo cual m.inimi~
diendo del sistema productivo que se trate. mente. una enorme cantidad de proveedores. za la inversión en stock. Pensemos que
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 15. LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 393
392

ciación. Cuando se logra un buen grado logra un control 100 %. No es el caso ha* la demanda de servicios y/o de provisio~
de todas maneras, en caso de tener un
de integración, pueden firmarse contratos bitual de la recepción de una materia pri~ nes de repuestos o elementos varí.a por
almacén fuera de la casa del cliente, el
de provisión que prevean premios y casti- ma por parte de un comprador, donde estar sujeto a variables poCo controlables,
proveedor debería mantener un stock o
gos, con lo cual se minimizan los contro- aquella situación no es aplicable. se acostumbra a reallzar contratos abier~
correría el riesgo de perder al cliente por
les de recepción. Este tipo de recepción tos u órdenes de compra abiertas, donde
ruptura de stock. Finalmente, al conocer
sin control se comienza a aplicar gradual~ se fijan los valores asociados a las provi-
con detalle los programas de producción
mente, partiendo de controles rigurosos PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS siones en forma genérica, de manera de
de su cliente, también el proveedor me- fijar por anticipado el costo de la presta~
jora la programación de su sistema y costosos, hasta llegar a controles más
leves y finalmente al ingreso sin control. Existen diferentes maneras de realizar las com" ción o material. Pueden fijarse los precios
productivo. en valor dólar o incluirse una cláusula de
Se empieza por productos no críticos de pras:
Para el cliente, las ventajas son claras: no ajuste por inflación, usando algún índice
un proveedor, incursionándose en produc- Compra directa: se soilcita cotización a
mantiene ningún stock comprado, dispo- apropiado. Este sistema tiene la ventaja
tos poco importantes, hasta llegar a los mas de un proveedor y se seiécciona y
ne de inmediato el producto, no se encar- que el comprador selecciona una vez al
críticos. Claro que si el proveedor realiza adjudica la compra a aquel que reúna los
ga de su conservación ni cuidado y siem- proveedor y luego que éste califica, sólo
una entrega de productos defectuosos, la mejores requisitos de calidad, precio, fi-
pre está en condiciones de controlar que se preocupa por emitir la orden de entre-
confianza se pierde y se cae en el control. nanciación, plazo de entrega, tiempo de
los precios facturados sean razonables ga, pues ya tiene fijados los precios de
El desempeño histórico del proveedor es garantía, solvencia empresaria, anteceden"
frente a los del mercado. los bienes o servicios a .adquirir. Es una
un factor a tener en cuenta cuando se va tes en la provisión, respaldo técnico, etc.
Desventajas: ventaja también para el vendedor, pues
a decidir el tipo de control a efectuar.
Compra a través de licitación privada: conociendo el potencial de compra de su
,..1itasdesventajas o problemas que presen- Cuantitativo únicamente: más que un se invita a cotizar a un número determi" cliente, puede hacer previsiones más cieP>"'
ta esta integración son: control de calidad es una verificación de nado de proveedores conocidos, y se ad- tas de volumen a fabricar o prestaciones
- El cliente debe disponer un sitio para el los volúmenes o número de unidades pro- judica a alguno de ellos, teniendo en cuen~ a realizar. Es una ayuda importante para~
almacenamiento de productos que no son vistas. Es casi universal. Salvo para situa* ta los mismos parámetros. Se deben res- la planiflcación de los recursos.
de su propiedad. De cualquier modo lo dones de provisión por duetos con con- petar ciertas formalidades y la fecha y hora
necesitaría si los productos estuviesen ya troles automatizados, caudalimetros Para cada uno de los tipos de compras men~
de presentación de las ofertas. Con pos~ donados, las empresas definen procedimien-
comprados. Cuando la incertidumbre es integradores e informatización de sumi- terioridad la empresa tiene libertad de
alta no se puede prever el consumo con nistros y recepción, toda empresa efec~ tos que sirven de guía al personal del sector.
aceptar otras presentaciones o mejora de Esos procedimientos pueden formar parte del
precisión, siendo más dificil la determi- túa un control cuantitativo para contras~ ofertas.
nación del stock. Revelar los planes estra~ tar lo recibido con la orden de compra aso- sistema de gestión ISO 900 l.
Compra a través de licitación pública:
tégicos puede conducir a medidas de la ciada. en este caso la presentación es más abier*
competencia, a veces no deseadas. A ve~ Estadístico aleatorio: típico control de ta. Puede cotizar cualquier empresa. Se TIEMPOS INVOLUCRADOS. liORARIOS
ces es dificil conseguir proveedores con calidad, donde se extrae una muestra y a utiliza este sistema de compras para gran"
los Cuales compartir riesgos ante la incer~ partir de ella se infiere la calidad de lote En la compra de bienes y servicios un factor
des adquisiciones y puede requerirse ins-
tidumbre reinante. recibido. Permite acotar el riesgo de reci- cripción previa como proveedor (por ejem- fundamental es el tiempo. Cuando nos referi-
bir un producto con un porcentaje alto de plo en el Registro de Proveedores Gel Es- mos al tiempo de entrega por parte de un pro-
defectuosos. También el proveedor corre tado). Habitualmente se requiere por par- veedor o Jead time, estamos contando el pe~
MÉTODOS DE- CONTROL
el riesgo de que le rechacen un lote bue- te de las empresas oferentes la presenta* ríodo comprendido desde el momento en que
Volviendo a los diferentes métodos posibles, no {ver cap. 1 O). cíón de una propuesta técnica y otra eco- se emite la orden de compra, hasta la efecti-
tenemos: Porcentual: aplicado en algunos casos, nómica. Evaluada la primera, sólo se abren va recepción de producto o prestación del
no siendo aconsejable por su diferente los sobres de 1a propuesta económica de servicio. Estos tiempos son de gran relevan-
Ingreso sin control: aplicable cuando hay rigurosidad según el número de unidades aquellos oferentes que hayan superado la cia en la empresa moderna, donde los proce-
una integración m.ixima entre proveedor de lote de provisión (ver cap. 10). propuesta técnica. En ella figuran no sólo sos de producción y prestación son
y cliente y aquél se responsabiliza por los los aspectos técnicos sino también los interdependientes y donde la eficiencia de una
problemas operativos que se pudieran pre~ 100 º/o: es prácticamente inaplicable, por
formales; como garantías, constitución empresa depende también de la eficiencia de
sentar por falla de la provisión. No es un su costo elevado e imposible en caso de
legal de las empresas, representantes téc- sus proveedores y no solamente de los es~
método generalizado por la falta de serie~ requerir ensayos destructivos. En proce~
nicos, cumplimientos impositivos, caucio- fuerzas puertas adentro. De allí la importan~
dad habitual de los proveedores. Tampo- sos productivos, donde una línea produ~
nes, etc. cia de una buena comunicación, coordinación
co es posible aplicar multas o hacer car- ce un elemento determinado, este con-
Compra a través de contratos abiertos adecuada de los plazos de entrega, fechas y
go al proveedor cuando el comprador es trol es aplicable automatizando el control
u órdenes de compra abiertas: cuando horarios de cumplimiento.
una pequeña empresa sin poder de nego~ de la variable deseada y en ese caso sí se
394 PRODUCCIÓN YDPERACIONES (AP. 15, LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 395

Los horarios de recepción de mercadería de- dueto. Cuando se trata de comparar ofertas, Costo total = costo de compra más lucro ce- Si tuviésemos en cuenta el valor del dinero
ben ser acordados y-explicitados para evitar los productos ofrecidos por los proveedores sante de nueve reparaciones durante los diez en el tiempo, dependiendo de la tasa de des-
problemas de ausencia de personal, para rea- raramente son iguales. Generalmente hay di- años de vida útil. cuento, la decisión podría cambiarse.
lizar el control o el traslado hasta el depósito ferencias en calidad, mantenimientos a reali- El lector puede considerar qué alternativa
correspondiente. zar, costos operativos, tiempos de reparación, Costo total= 30.000 + 4.000 x 9 = $ 66.000,00 adoptar teniendo en cuenta el valor del dine-
disponibilidad y confiabilidad. Es necesario ro en el tiempo.
entonces incluir- en el análisis estos factores, Proveedor B
RECURSOS PUl.':STOS eN JUJ::GO
pues en el caso que el producto comprado Costo anual = amortización más lucro cesante SEGURIDAD l!N EL TRABAJO
En las compras hay una serie de recursos a forme parte de un sistema complejo, el lucro
valorizar, que finalmente nos da el costo total cesante por paradas ocasionadas por aquel, Costo anual= 20.000 / 1o+ 2.000 x 4 = En la recepción, la seguridad es un factor siem-
de cada compra. Además del valor monetario puede inclinar la decisión hacia una u otra $ 10.000,00 pre presente, ya que el desconocimiento de
de cada producto o servicio adquirido, tene- alternativa. las características de los productos compra-
Costo total = costo de compra más lucro ce- dos puede traer aparejado riesgos para los
mos: Este análisis si bien pertenece a la ingeniería
sante de cuatro reparaciones durante los diez operarios que los manipulen. Los productos
Mano de obra administrativa para las acti- económica, nos da luz sobre las decisiones comprados al arribar a la empresa son
de compra que nos ocupa. años de vida útil.
vidades mencionadas más abajo. recepcionados y verificados. Pueden presen-
Materiales de oficina, tales como papeles, J;jemplo Costo total = 20.000 + 8.000 x 4 = $ 52.000,00 tarse riesgos de contaminación (por ejemplo,
formularios, sobres, consumibles, etc. con productos tóxicos. peligrosos, radiactivos,
Dos proveedores ofrecen un equipo de bom- La decisión más adecuada teniendo en cuen~ etc.) ante operarios desprevenidos. El cono-
Uso de sistemas informáticos. ...t,eo. cimiento de los Iconos de embalaje, lagos,
ta el costo anual es comprar la bomba del
Uso de sistemas telefónicos o de comuni- proveedor A. En cambio, si consideramos el colores de seguridad. son requisitos para el
cación. . ~El proveedor A propone como alternativa más personal involucrado en la recepción.
económica, digamos $ 30.000,00 por una costo total, la decisión se invierte.
Envío de correspondencias. bomba centrífuga que eroga 150.000 !/hora
Búsqueda de información. a 8 kg/cm 2 de presión. El mantenimiento
Selección y calificación de proveedores. anual, según el manual, implica sólo dos ho- Integración de proveedores
ras con personal de calificación media, dis- Métodos de control
Evaluación de ofertas.
ponible en la planta del comprador. Procedimientos administrativos
Notificaciones. Control de Tiempos involucrados. Horarios
Pago de derechos de importación. Un proveedor B propone una alternativa de Recepción Recursos puestos en juego
menor precio, $ 20.000,00, por una bomba
Sellados. Costo de alternativas
de nuevo diseño con similar rendimiento. El
Legalizaciones. Seguridad en el trabajo
mantenimiento anual recomendado por el
Seguros y/o cauciones. fabricante implica una reparación equivalen-
Fletes. te en cuanto a costo operativo una vez cada Cuadro 15,7. Control de rec:epción
dos años, pero exige una parada de un día
Trámites de despachante de aduana.
(8 hrs.).
Control de calldad de cada remesa. 1564,2. Compras justo a tiempo
Manipulación y almacenamiento de los Si ambos equipos tienen una vida estimada
de I O años y el lucro cesante de detener el Haremos sólo un breve comentario. Como se qué puede consistir esa mejora? Pues en un
productos.
proceso es de $ 2.000,00 por hora: ¿Cuál- es ha visto a lo largo del capítulo, el proceso de mejor aprovechamiento de los recursos, tan-
la adqui~ición más apropiada? compras es complejo. Nace en las necesida- to financieros como físicos, de almacenamien~
COSTO DE ALTERNATIVAS des del área producción, para trasladarse a to. de transporte, humanos, etc.
Solución: para simplificar no vamos a consi-
los responsables de compras, quienes coor- Una política de mejoramiento continuo suma-
derar el valor del dinero en el tlempo. Valor
fiemos mencionado como métodos de con- dinadamente con el área financiera cierran
residual de ambas bombas = cero. da a una de minimizaclón de lotes de produc-
trol: ingreso sin control, control cuantitativo una transacción, comercial que involucra a ción, a una de disminución del capital de tra-
únicamente, estadístico aleatorio, porcentual Proveedor A toda la empresa. bajo, a achicamiento de los set-up, es cohe~
y 100_%. rente con el concepto de comprasJust in time.
Costo anual = amortización más lucro cesante Este proceso que tiene sus tiempos, sus volú~
Un concepto importante es· el de costo total menes asociados, sus responsables en cada Comprar justo a tiempo significa desarrollar
de compra o costo de ciclo de vida de un pro- Costo anual= 30.000 / 1O+ 2.000 x 2 = $ 7.000,00 etapa, Siempre es susceptible de mejora. ¿En una política de gestión empresaria, donde
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 15. LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 397
396

todos los integrantes de la empresa apunten hacerlos partícipes- de nuestras necesidades almacenan para su posterior captación (ver que tienen los soportes; desde discos
a la eficiencia,- al aprovechamiento de recur- de disminución -de los- stocks, y sobre todo cap, 8 y,anexo E-, Operations Management). duros hasta discos láser y soportes de tec-
sos y a la satisfacción del cliente con máxima compartir que el negocio es para todos, in- nología digital. Una variante que está sien•
cluido el cliente final, o no es para ninguno Podemos agrupar lós sistemas de manejo de
rentabilidad. do adoptada por algunos usuarios es la
de los integrantes de la cadena de abasteci- la información en.:
Conceptualmente diremos que el paso de un de alquilar capacidad de almacenamien-
miento. Sistemas descentralizados: cuando en to a grandes proveedores, como IBM (5),
sistema tradicional de compras de lotes
predefinidos de grandes volúmenes o volú- Comprar just in time iTÍ1.plica una serie de cam- la empresa se utilizan sistemas no inte- quienes ofrecen capacidad ilimitada (el
menes comerciales que llenen un contene- bios: cantidad de productos, frecuencia de en• grados. Son utilizados sólo por pequeñas problema pasa a ser del proveedor),
dor o un camión, a la adquisición de sólo las tregas, velocidad de respuesta, métodos de empresas y su eficiencia es baja. Posee confidencialidad absoluta (prerrequisito
cantidades requeridas por la empresa, es un transporte, embalajes utilizados, capacidad de grandes desventajas como la duplicación para pensar en prestar el servicio) y segu-
proceso que debe hacerse rápidamente pero carga del transporte, control de mercaderías, de la información, la necesidad de traspa- ridad de mantenimiento de la información
cuidando en no aumentar los costos, ya sea calidad del producto comprado apuntando a so de datos, el manejo de distinta lnfor~ (los inconvenientes de pérdida por rotura
por repetición de órdenes de compra, ya sea cero defectos, métodos de almacenamiento, mación por parte de diferentes usuarios. de soportes de almacenamiento de la In-
por aumento de costos de flete. formas de identificación, etc. Puede que la empresa disponga de una formación deben estar previstos en el ser-
Para lograr efectuar las compras justo a tiem- Para detalles del temaJust in time, referirse al red interna, pero si no hay un administra- vicio ofrecido). El funcionamiento de esta
po es preciso asociarse a los proveedores, cap. 19. dor eficiente de la red, los usuarios pue~ alternativa implica la utilización de un ca~
den manejarse como independientes sin nal de comunicación con el proveedor,
aprovechar las ventajas tecnológicas. hacia el cual y desde el cual fluye la infor-
15,4 ..3~ Compras por internet Sis-temas centralizados: aquí las posibi- mación. La empresa usuaria puede pro-
lidades son numerosas. Dependiendo del cesar información y usar al proveedor
El siglo XXI nos encuentra con un mundo buscar en la web los proveedores de ese pro- tipo de empresa que ~se trate, podemos como almacenamiento o puede requerirle
globalizado. Donde el desarrollo de las comu- ducto, navegar por su sitio, solicitar informa• estar frente a un sistema central con ser- algún tipo de procesamiento. Si bien este
nicaciones nos permite realizar numerosas ción sobre el producto, plazos de entrega. vidores Noven e) o Windows NT, o utili- sistema no está muy desarrollado, es po-
actividades impensadas sólo algunos años clientes de la empresa, precios, formas de zando Oracle, Unlsys o Linux. Además de sible que crezca en el futuro, simplifican-
atrás. Desde seguimiento satelltal hasta com· pago, características técnicas, etc. Es altamen- la plataforma utilizada y la tecnología hard do el mantenimiento de los sistemas. LoS
pras sin moverse del puesto de trabajo. Y es te probable que en muy poco tiempo dispon- usada, los programas (o softs) disponibles, softs serán propiedad de las empresas
éste el punto que deseamos comentar. La red ga de abundante información de varios prow son la esencia del manejo de la informa~ prestatarias de servicios y no será nece~
es tan poderosa hoy en día que un buen com- veedores, competidores entre sí, y las refe• ción. Los sistemas centralizados son los sario para las empresas disponer de una
prador es capaz de realizar la mayor parte de rencias de un gran número de usuarios del más difundidos y la tendencia es en ese gran cantidad de programas.
sus actlvidades desde su PC, sin siquiera visi• producto. sentido. Con la tecnología disponible en El modelo más difundido en la actualidad es
tar a !os proveedores. Es que la información la actualidad y previendo que los costos
Si se trata de compras habituales, donde las el centralizado con uso de Intranetsy extranets
que puede encontrar en sitios específicos es seguirán disminuyendo para los usuarios,
relaciones con el proveedor son frecuentes, coexistiendo. Una empresa con varias locali-
tan abundante que permite calificar provee-
el uso de la web nos permite efectuar pedi- la instalación de intranets (4 ) y extranets zaciones posee una red interna en cada sltlo
dores, evaluar sus desempeños, comparar
dos on line, habilitar débitos desde la PC (con será cada vez más difundida con un au- y se comunica hacia afuera (siempre dentro
.costos, tiempos de entrega, calidad suminis-
el uso de passwords en páginas de manejo mento de la productividad para las em- de la empresa) a través de su propia Intranet
trada, etc. Los compradores profesionales
seguro de la información}, verificar stocks del presas. La disponibfüdad de saté!Jtes y Pero simultáneamente puede coexistir una
pueden realizar la mejor compra en el mo•
proveedor, contratar servicios aéreos, alqui• antenas captadoras está permitiendo a extranetque le permita a la empresa comuni-
mento necesario, basando su decisión en
lar un vehículo, una grúa, efectuar pagos, etc. cualquier empresa pequeña o mediana carse con proveedores, clientes, otras organi•
datos reales.
(ver cap. 8 y anexo E-, Operations Mana- disponer de banda ancha para la transmi• zaciones en general. Los sistemas satelitales
Para adquirir un producto cualquiera, por sión de datos, con lo cual aumenta la
gement). han dado gran impulso a estas configurado•
ejemplo un compresor de GNC, basta con confiabilidad, la velocidad y con euo· la nes. Las grandes empresas y las corporacio-
productividad. El uso de sistemas centra- nes utllizan sus redes para manejar cen•
lizados se ve facilitado por la gran capaci- tralizadamente !a información. Esto les per-
15,4,4. Flujos de información electrónica dad de almacenamiento de información mite hacer benchmarklng interno y realizar

La empresa de hoy maneja gran cantidad de información es la base que permite tomar las
mejores decisiones. Es necesario definir los (.3) Ver www.noveJJ.com.
información. Tanto la alta gerencia como los
responsables de las diferentes áreas utilizan caminos que recorre la lnfoimación, desde (4) Ver Construyendo lntranets de Compumagazlne, vol XIV, www.compumagazlne.com.ar.

información para la toma de decisiones. Esa su fuente hasta las bases de datos donde se (5) Ver www.lbm.com.
 398 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 15. LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 399

las auditorías, tanto contables como fabriles, de que los softs a medida nunca termi- Exclusiva: esJa distrlbución que se orien- TIEMPOS INVOLUCRADOS
comerciales y administrativas, con la certeza nan de ponerse a punto. Tienen como ven- ta a atender sólo a un.determinado tipo
que la información que se manaja es la mis- taja que al ser diseñados especialmente, de cliente, como podrían ser mayoristas Los tiempos siempre son escasos. Para todo
ma, tanto por cada filial como por la casa cen- tienen en cuenta particularidades de la solamente. cliente, el envio más adecuado será el que le
tral. Claro que no es tan simple mantener la empresa. En caso de utilizar plataformas permita recibir más pronto el producto. Claro
información actualizada a tiempo real, sien- gratuitas como Linux, el costo de mante- que si el costo se eleva, ló analizará y si está
do este tema motivo de grandes esfuerzos de nimiento es muy pequeño, ya que no se PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS
a cargo del comprador, peleará por conseguir
introducción de datos a los sistemas. Para requiere abonar licencias a proveedores el flete más barato, aunque signifique algún
mencionar sólo un caso, el mantenimiento de externos. La empresa definir8. sus procedimientos ad- riesgo para el producto. Este riesgo debe te-
los stocks de materiales actualizados, requie- Adquirir softs comerciales existentes: mlnistrativos y operativos ajustandolos a las nerse en cuenta al momento de contratar.
re: una dedicación espedal. La coincidencia aquí las posibilidades son numerosas. Hay necesidades de sus clientes, tanto externos Cuando el producto requiere características
entre los stocks que indica el sistema y el real varios proveedores de soft que ofrecen como internos. Los criterios de eficiencia, ra- especiales para la manipulación, el provee-
de almacén son motivo de control permanen- desde programas para manejo de alguna pidez, satisfacción, transparencia, objetividad, dor no puede desligarse, porque forma parte
te. Indicadores que grafiquen en qué medida área como mantenimiento, administra- sencillez, claridad y trazabilidad serán la base de la cadena de abastecimiento ya mencio-
, la coincidencia se aparta del 100 % sirven para ción, contabilidad, etc., hasta softs inte- de elaboración. nada y puede impllcar el fracaso de todo el
auditar la confianza que nos puede estar otor- grados tipo ERP. Es el caso de: esfuerzo realizado con anterioridad.
gando la implementación de un sistema inte- En los mismos se definirán los parámetros de
grado . .En la medida en que hayan diferencias JD Edwards. control que permitirán calcular los indicadores
entre lo real y lo registrado, la información de cumplimiento para verificar la eficiencia
Stradivarius.
del sistema se vuelve menos creíble, cae la lograda. Cada objetivo tendrá su forma de me- R.EcuRSOS PUI:..STOS Eff ~UEGO
SAP. dición, frecuencia y valor meta.
confianza del usuario y las decisiones basa-
das en esos datos serán menos acertadas. Que son softs comerciales internacionalmente Para la distribución de productos se requiere
Para que las empresas manejen su informa- utilizados o los conocidos nacionales como: una serie de elementos materiales e informa-
CALIDAD DEL SERVICIO
ción, pueden adoptarse dos opciones: Tango. ción.
Diseñar su propio soft: esta opción pue- Tiempo. El servicio de distribución fisica es básico para Elementos materiales como embalajes, con-
de ser conveniente desde el punto de vis- lograr la satisfacción del cliente. La calidad tenedores, tanques, pallets, cajas de medidas
Capataz.
ta financiero a corto plazo. Puede generar del mismo depende de: estándar, para facilitar su transporte y elemen-
Pyme.
problemas de dependencia hacia el equi- Cumplimiento de las especificaciones del tos de transporte como camiones, camione-
pó de programadores contratado, amén Etc. tas, furgones térmicos, semirremolques, va-
producto.
gones, bodegas de almacenamiento, entre
Cumplimiento del plazo de entrega.
otros.
Cumplimiento de las condiciones de em-
15,5. Distribución de productos paque. Cabe mencionar aquí la necesidad de equipo
Cumplimiento de la documentación perti- para el izaje y movimiento de los productos~
Cuando el jefe de producclón finaliza un lote Empecemos por el principio. Los canales de nente. tanto para la carga como la descarga. Ejem-
de productos siente una gran satisfacción, que distribución podrán ser: plo de estos equipos son los utilizados para
Calidad de atención del personal
es la de la labor cumplida. Se ha concretado la carga y descarga de mercaderías en aero-
involucrado.
todo el proceso: de compra de materias pri- CANALES oe; DISTRIBUCIÓN puertos y puertos.
mas, elaboración de productos, tal vez emba- Presencia del mismo.
laje y almacenamiento como producto termi- Intensiva: es la distribución que permite Estado de sanidad e higiene del producto La información es el otro elemento Impres-
nado. llegar a todos los clientes potenciales, sin entregado. cindible que se requiere para la distribución:
discriminar o segmentar sobre la base de de·stinb, producto, cantidad, peso, caracterís-
De aquí a la satisfacción del cliente hay una Estado de conseivación del producto (sin
ningún criterio. ticas de manejo, requisitos administrativos
gran distancia. El producto aún se encuentra daños),
para transitar, para ingresar al país o para la
en la empresa. Selectiva: es la distribución que apunta Coincidencia entre el pedido solicitado y exportación, rutas de circulación disponibles
a abastecer a determinados clientes o gru~ el entregado. y estado de las mismas, modalidad de entre-
De inmediato el encargado de expedición pos de clientes, caracteriz8.ndolos por vo-
Etc. ga, etc.
comenzará la preparación de los pedidos para lumen, por tipo de producto, por tipo de
envlarlos a los clientes. La pregunta es ¿cómo? cliente, etc.
 400 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 15. LoGfSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS 401

TERCERIZACIÓN datos de stock y pedidos pendientes actuali- Bl recurso humano: eJ personal necesa- estimada a entregar. Esé costo setá con-
zados. La eficiencia· del operador logístico re- rio para la distribución puede ser muy di- trastado con el valor presupuestado por
La tercerización (ver anexo 1, Outsourcing) dunda en beneficio de la empresa producto- ferente del resto del personal de la em- los operadores logísticos que sean opción.
de la distribución es una solución muy utiliza- ra. Ambas pertenecen a la misma cadena lo- presa, con lo cual podría ser preferible
da por empresas productoras de bienes. Los gística. apuntando a satisfacer al mismo clien- contratarlo y evitar la convivencia de ca-
racteres a veces incompatibles. SEGURlOAD EN EL TRABAJO
beneficios se pueden encontrar en que la em- te, realizando cada una, una parte del proce-
presa se ocupa sólo de su core business, es so completo. La complejidad del servicio: de carga,
decir que no pierde esfuerzos en desarrollar La distribución de productos exige tomar pre-
transporte, descarga y entrega puede
un área ajena a su trabajo específico. Sin in- hacernos optar por tercerizar, antes de de- cauciones para evitar accidentes al personal
vertir en equipamiento de transporte, sin in- involucrado, en especial durante la carga, el
COSTO DE A.LTER NATIVAS sarrollar habilidades en nuestro personal.
corporar personal extra, sin ocuparse del man- El caso de los movimientos de grandes transporte y la descarga.
t'erlimiento de una flota de vehículos, sin pa- vigas pretensadas, que son fabricadas en Cabe hablar aquí de la seguridad patrimonial.
Aquí debemos hacer una reflexión. ¿Cómo
decer los costos de capacidad ociosa ni pre- Cartellone Construcciones Civiles S.A. (8 ) Los botines más apetecibles son aquellos
valoramos la conveniencia de tercerizar el
ocuparse por las vacaciones del personal que y transportadas por Grúas López S.A. (9 ) transportes que trasladan productos termina-
servicio de distribución u operación logística
, conduce, puede realizar sus envíos dejando es un ejemplo de tercerización. La prime- dos, cuyo único esfuerzo para reducirlos a
frente a la alternativa de encararla con los
registro de las fechas de embarque y cobran- ra se dedica a la fabricación y comer- efectivo es la venta final. Por ese motivo, se
propios medios?
do contrarreembolso las facturas cuando así cialización, mientras que subcontrata a la han desarrollado numerosos sistemas de con-
se acuerde con el cuente. En primer término debemos anallzar: segunda u otra empresa para su entrega y trol satelítaJ (wJ de vehículos y mercaderías,
montaje. Aquí se adiciona el costo de los de manera que desde la central operativa de
Estas ventajas no siempre se logran comple- Estacionalidad de nt!E:Stra demanda: de equipos de transporte a la complejidad del la empresa logística se puede controlar en
tamente. Para acercarse a dichos objetivos, ser muy estacional, tendríamos un uso servicio desde el punto de vista técnico. todo momento la ubicación del vehículo, la
hoy se habla de los operadores logísticos, que alternado de los recu'rSos necesarios para
Análisis de inversión: deberá ser reali- velocidad de desplazamiento, si se ha desvia-
realizan tareas mucho más relevantes que el la distribución, con lo cual el costo de la
zado para seleccionar la mejor opción, do de su ruta prefijada, y hasta si dentro de la
mero traslado. El operador logístico es un pro- capacidad ociosa puede ser un factor ne-
siendo necesario efectuar el mismo cal- cabina hay más de una persona, lo que pue-
veedor comprometido con la empresa clien- gativo.
culando los costos fijos y variables aso- de indicar el abordaje por parte de piratas del
te. Se fusiona para completar su proceso de
El costo de los medios de distribución: ciados, considerando un plazo de amorti- asfalto. Mayor detalle de los aspectos de se-
producción, entrega y cobranza de manera
de acuerdo con el producto que estemos zación de los equipos como vida del pro- guridad laboral podrán encontrarse en el
que el destinatarlo del producto no nota la
distribuyendo será el requerimiento de yecto y calculando el costo por unidad cap. 22.
diferencia entre la entrega por parte del pro-
equipo. Una gran barrera de entrada en el
ductor o la realizada por el operador logístico.
negocio de los operadores logistlcos es la
Como ejemplos podemos mencionar: Trans-
portes &_amán ( 6 ) es operador logístico de
inversión inicial que se necesita para ini- f""'
ciar la actividad. Si se tratase de exporta-
Coca-Cola, Expreso Luján de Cuyo S.A. (7) es
ciones, no tendría sentido analizar siquie-
- Canales de distribución
el operador logístico de Chandón S.A.
ra la posibilidad de adquisición de un bar- - Procedimientos administrativos y operativos
El operador logístico no restringe únicamente co mercante. En el otro extremo, la distri- - Calidad del servicio
• su función al transporte. De hecho la empre-
sa Parlanti S.A. realiza el almacenamiento,
bución de un negocio de comidas o una
heladería, puede realizarse con muy baja
Distribución
de Productos
I◄ -
- Tiempos involucrados
Recursos puestos en juego
transporte y distribución de la cadena de su- inversión, sólo incorporando unas pocas - Costo de alternativas
permercados VEA, con quien está estrecha- motos. Además puede significar para.es- - Tercerización
mente vinculada. El manejo de los inventarios tas empresas la diferenciación de sus com-
petidores ya que el cliente valorará casi
- Seguridad en el trabajo
está compartido, de manera que ambas em-
presas disponen de información de los stocks, tanto la calidad del producto, como la ra- .....
sus posiciones dentro de los almacenes y los pidez en la entrega. Es decir que la distri-
pedidos son transmitidos por un ordenador bución pasa a ser parte central del proce- Cuadro 15,.8.Distribución de productos
central que mantiene en todo momento los so de producción-prestación.
(8) Ver www.cartellone.com.ar.
(6) Ver www.roman.com.ar. (9) Ver www.gruaslopez.com.ar.
(1 O) Ver www.Jcsacom.ar.
(7) Ver www.expresoJuJan.com.ar.
402 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

15,6. Bibliografía

riEtZER; RermeR, Dirección de la producción, Prentice Hall, 2001.

K.u::m,MIGUEL, Las compras, Trabajo de Tesis.
KM..re:wsKY; RITZMAN, Administración de operaciones, estrategia y análisis, Prentice Hall, 2000.
PAu I ~os, JoR01; NAvAscuts y CASCA, RICARDO,Manual de logística integral, Diaz de Santos, 1998.
16, 1. Introducción
SOLANA, RICARDO, Producción, -su organización y administración en el umbral del tercer mllenio,
Editorial Interoceánica, 1994.
Una gran parte del capital, en la mayoría de ria en ese punto y lo mismo ocurriría a la in-
las empresas industriales, comerciales, y aun versa, si ingresan de a dos, pero despacha-
en algunas de servicio, está colocado en mos veinte.
inventarlos, por lo que su control es de vital Al gestionar la cadena de abastecimiento de-
importancia para una gestión eficaz. Con freN terminaremos diferentes objetivos y priorida-
cuenda encontramos que los inventarios se des entre ellos, los que deberán definirse se-
administran a dedo o, de manera más actua- gún el negocio en que actuamos y el posicio-
lizada, con complejos programas de compu- namiento elegido al formular la estrategia.
tacióre 4Pero inadecuados para los requeri- Estos objetivos relativos a costo, entrega, ca-
mientos o el tipo de negocio que se trata. lidad, flexibilidad o innovación, se ·alcanzan
En la administración de las operaciones, los tomando adecuadas decisiones estratégicas
costos asociados a las existencias de ma- de diseño y Caracterización del sistema
teriales suelen ser críticos, tanto por excesos logístico. Entre esas decisiones clave estarán
como por faltantes. Los niveles elevados de la selección del sistema y las políticas de ad-
inventarios simplifican aparentemente la ges- ministración de inventarios.
tión, ocultando los problemas y constituyen- El resultado esperado de administrar corree~
do uno de los típicos despilfarros de recur- tamente los inventarios no es reducirlos. sino
sos. Cuando intentamos su reducción comien- que éstos permitan alcanzar los objetivos plan~
zan a aparecer las restricciones en nuestro teados por la estrategia empresarial.
sistema de gestión del flujo físico de materia-
les y productos. Esta es la filosofla justo a La administración de inventarios está fuerte-
tiempo que ha dominado la gestión de ope- mente relacionada con el planeamiento y con~
raciones desde el final del siglo pasado. trol de la producción de bienes y servicios.
Para producir bienes se requieren insumos
Los faltantes en el Inventario originan bajas materiales (materias primas o semiela-
tasas de servido a los clientes~ con lucro ce- borados) y en la prestación de servicios exis-
sante por no poder atender la demanda, re- ten bienes facilitadores, como el champú en
clamos y hasta la pérdida de clientes. una peluquería, los que deben estar disponi-
La logística se ocupa del flujo y almacenamien- bles en ·algún momento. Los sistemas de
to de materiales o producto; es decir, cuando planeamiento y control suelen contestar cua~
éstos se mueven o se detienen en toda la ca- tro--preguntas clave:
dena de abastecimiento. Toda vez que cam- ¿Qué se requiere producir, cuánto y cuán-
bia el tamaño del lote de movimiento de los do?
bienes en la cadena, se genera un inventario.
Si recibimos veinte unidades, pero despacha- ¿Qué se requiere para producirlo en
mos de a dos por vez, tendremos un inventa- insumos y capacidad?
404 PRODUCCIÓN ·Y OPERACIONES (AP. 16; GESTIÓN DE INVENTARIOS 405

¿Qué se tiene disponible en insumos y debemos fabricar o adquirir, sólo pÜdremos precios o adquirir al fabricante, obligan a Especulación: con frecuencia en los pe~
capacidad? dar respuesta si administramos nuestro inven- disponer de inventario. Las presentado~ ríodos de inestabilidad de precios ·e infla-
tario. nes comerciales, el tamaño del lote co~ ción se crean inventarios con la esperan-
¿Qué se debe incorporar: fabricarlo o ad- mercial o el envase tienen el mismo efec~ za de que se revalúen por encima del co&
quirirlo? Obviamente, cualquier empresa comercial
que satisface demandas de sus clientes po~ to. Por ejemplo: se necesitan 30 litros de to del dinero o de la rentabilidad que po-
Al preguntar sobre la disponibilidad de drá darles servicio, si gestiona correctamente solvente, pero éste se vende en bidones dría haber obtenido de su expresión mo-
insumos y la determinación de aquellos que el inventario de los· productos que ofrece. de 20 o 50 litros. Se requerirá tener una netaria. Cuando por una posición domi•
parte en el inventario ordenando un bl~ nante en el mercado este inventario se
dón de 50 litros o un tambor de 200 li- transforma en acaparamiento, provoca la
tros, para aprovechar el menor precio de falta de oferta y la suba de precios. Las
16.2. Funciones del inventario la compra directa al fabricante, que sólo compras de oportunidad a bajo precio
entrega en tambores. justifican estos inventarios.
Anticipamos que tener o no tener inventarios dones, dentro y fuera de las organizaciones.
es motivo de una polémica permanente en la Tendremos razones para poseer y también
administración de empresas y de las opera- para no poseer inventarios. 16~ 2~2 .. Razones para no tener inventario

Costo financiero: el capital Invertido en Imaginemos los riesgos de tener en nues~

16,2., 1. Razones para mantener inventario el inventario ha sido obtenido de los ac~ tro inventario ropa de moda estacional o
donlstas, de un préstamo, o dejando de procesadores de PC, los que son sustitui-
SeMcio al cliente: a través de una en- responsable de proveer a la etapa siguien- lado la oportunidad de invertirlo en otro dos por nuevos modelos cada pocos me-
trega más rápida y mejor cumplimiento te del proceso mantiene el inventario su- negocio o actividad que ofrece un deter- ses, perdiendo gran parte de su valor.
de láS fechas de entrega prometidas. Los ficiente para que el siguiente en la cade- minado rédito. EI costo del dinero inmo-
Costos ocultos del inventario: existen
pedidos de los clientes se pueden prepa- na pueda disponer de lo que necesite sin vilizado debe calcularse con la tasa de in-
costos no registrados de tener existencias,
rar y despachar con mayor velocidad y pedirlo, ambas áreas operarán indepen~ terés que se paga por él o el costo de opor-
los que son invocados como impulsores
confiabilidad cuando el artículo se man- dientemente, sin requerir coordinación. El tunidad; o sea, el que sea mayor.
de la filosofía del justo a tiempo. Los
tiene en el inventario. Cuando la deman- inventario opera como una interfaz que Costo de almacenamiento: mantener las inventarios esconden problemas de ges-
da es conocida con exactitud se puede aisla a participantes del proceso, aunque existencias de materiales o productos que tión endémicos, conviviendo con ellos sin
prescindir de la existencia, pero lo habi- a un costo considerable. constituyen el inventario tiene un costo solucionarlos, escondiéndolos en las exis-
tual es que sea variable en el tiempo y operativo originado por el acondiciona- tencias que amortiguan sus efectos a un
flexibilidad a la producción y prepara-
por lo tanto debamos disponer del inven- miento, protección y recuento, además de costo elevado en despilfarro de recursos.
ción de pedidos: disponer de existencias
tario para hacer frente a esas variaciones. los edificios, instalaciones y equipos ne- Por ejemplo, por problemas de calidad en
en inventario permite hacer tiradas de
Parti.cularmente los minoristas desearán cesarios. los procesos: un lote cada diez que se
producción mayores o preparar pedidos
disponer existencias en el momento que de mayor volumen para tener menores Costos de seguros y deterioro: las exis- reciben debe ser devuelto para retrabajar
lo solicite el cliente, debido a que es ele- costos de iniciar, producir o transportar tencias de bienes que constituyen el in- (reparar), lo que originará pocos inconve~
vado. el riesgo de perder la venta. Es prác- productos. ventario están sujetas a riesgos según su nientes·, si disponemos de lnventario sufi-
ticamente imposible en estos negocios naturaleza: robo, incendio, degradación, ciente para continuar la producción hasta
tener órdenes pendientes de entrega o Amortiguar las variaciones de la de• vencimiento de vida útil, mermas, dete- recibir un nuevo lote apto para utilizar.
atrasadas, lo que flexibiliza en alguna pro- manda o de la provisión: los clientes no rioro, entre otros. Otro caso habitual es la producción de un
porción la necesidad de inventarios en realizan los pedidos de reposición con re- Costos de obsolescencia: se considera lote grande, para mantener existencias
otros eslabones de la cadena (fabricantes gularidad, ni en cantidades similares; ·a la este costo de manera independiente a los durante un cierto período. Sl luego se en~
o mayoristas). vez que los proveedores no entregan con analizados, pues es fundamental en algu- cuentra un problema de calidad en et ten-
iguales plazos o demoras cada vez que lo nos negocios en que el ciclo de vida del dremos un elevado costo de retrab-ajo o
Independencia entre áreas funcionales:
hacen. El inventario permite hacer frente producto es corto, el ciclo logístico, el descarte, según sea o no recuperable.
es frecuente encontrar que las áreas res-
a esas variaciones. tiempo total en que el bien está en nues~ Siempre habra una fuerte presión para que
po nsabl es de funciones tratan de
optimizar sus propios objetivos y tener el Aprovechar los lotes económicos u tro sistema operativo, almacenado o desH se lo considere aceptable, debido a la
menor contacto posible con otras de su ofertas de proveedores: comprar o fa- plazándose debe ser mucho menor a enorme pérdida que significará. Si el lote
mismo nivel. Los inventarios funcionan bricar en los lotes que hagan mínimo el aquél, de lo contrario tendremos en el in- es pequeño la falla se detecta rápidamen~
como instrumentos para desacoplar las costo total de operar, como aquellos que ventario artículos que nadie demandará o te y puede ser solucionada sin mayor des-
áreas que participan de un proceso. Si el permitan aprovechar ofertas, reducción de habrán perdido buena parte de su valor. perdicio de recursos.
406 PRODUCCIÓN·Y OPERACIONES CAP. 16. GESTIÓN DE INVENTARIOS 407

16,2 ..3. Los inventarios y las claves competitivas de las operaciones ces en vez de una. Suelen estar asocia- la contabilidad, pero es pOsible calcular
dos con los costos administrativos de tra- la pérdida que sufrimos cuando un clien-
Existe una relación entre las claves competi- gativamente por el efecto de degradación u mitar una compra o un pedido, a un pro- te habitual nos dejli de comprar, cuarldo
tivas, objetivos prioritarios a alcanzar dentro obsolescencia al mantenerse en existencia. veedor externo o interno, la tarea de re~ nos aplica una sanción por incumplimien~
de orientación estratégica, y los inventarios La fiexibllldad y la innovación suelen estar cepción, inspección de calidad, proceso to, o el costo que demanda ingresar uno
que mantengamos de materias primas, comprometidas cuando un nivel de inventa. de conformación de facturas, pago y con- nuevo en la cartera.
semielaborados o productos terminados. ria alto atenta contra el cambio o la rápida tabilización. Una parte de los costos de
adecuación a nuevas circunstancias. transporte pueden ser proporcionales a Ia Los tipos de inventarios suelen clasificarse
Si para competir nos orientamos al bajo cos- según la función que cumplen: regular o del
cantidad de pedidos que se realice, de~
to, será necesario tener un inventario ade~ Los niveles de inventario, como vimos, pueden ciclo de aprovisionamiento, de seguridad, de
biendo incluirse. En la gestión de
cuado, que haga mínimo el costo total. como ser funcionales; es decir, apoyar determinados compensación, de especulación o en tránsi~
inventarios de los artículos de la canasta
sumatoria de todos los que se generan en su resultados o dificultarlos y hasta Inhibirlos, pero to. EI regular o del ciclo dependerá del lote
familiar, este costo es el que asumimos
gestión. La calidad puede verse afectada ne- dificilmente puedan ser neutros. de compra o fabricación y corresponde a la
cuando compramos en un hlpermercado,
debiendo desplazarnos varios kilómetrós, mitad de ese lote. El de seguridad se man-
estacionar a muchos metros del ingreso, tiene para asegurar la disponibilidad durante
trasladarnos varios cientos más entre las el período de reaprovisionamiento, y tanto su
16,3. Gestión del inventarlo duración como el ritmo de la demanda sue-
góndolas, hacer una cola frente a las ca~
. jas, regresar con los bultos de lo adqui- len variar. El de compensación se mantiene
Gestionar el inventario es tomar las decisio- bido al costo de oportunidad del capital, rido. para hacer frente con una capacidad limitada
nes que permitan alcanzar los objetivos de ""'"'de las instalaciones ele almacenamiento, a picos de demanda, en vez de ajustar la tasa
las operaciones bajo nuestra responsabilidad. de mermas, deterioro, pérdidas, seguros, Costo de iniciar la producción: éste es de reposición (compra o fabricación) a la de-
Con el mero registro de las existencias no se obsolescencia y recuento. Cuando estos el costo de puesta a punto de las opera- manda. Creamos existencias para hacer fren-
administra el inventario. costos son elevados, hay una mayor pre~ ciones o de preparación del puesto o de te al crecimiento, habitual en los productos
slón a mantener bajos los niveles de exis• la máquina, el cual se debe asumir cada con fuertes demandas estacionales o puntua-
Entre los objetivos que con más frecuencia tencias, lo que ocurre cuando las tasas vez que se procesa un lote, independien~ les; tales como: huevos de pascua o
se intenta optimizar a través del inventario se de interés del dinero son elevadas o la temente de su tamaño. Disponer el pues~ calefactores. El de especulación se mantie-
encuentran el costo y la entrega (velocidad y mercadería almacenada requiere instala~ to para realizar el producto o la operación ne esperando una revaluación de los bienes
confiabilidad o cumplimiento). cienes complejas y costosas (como las que se requiera, desplazar los insumos disponibles o una futura carencia en el mer-
Hay cuatro decisiones que son claves en la cámaras de frie). Los locales de venta Hw hasta él. cambiar dispositivos y herramien- cado. El inventario en tránsito es el que se
gestión de inventarios: mitades en espacio, supermercados en tas y ajustar las máquinas para comenzar encuentra en los medios de transporte, por
zonas urbanas céntricas, son ejemplos de un trabajo son componentes de ese cos- ejemplo, los pedidos que han sido despacha-
¿Qué sistema utilizar para la gestión de posesión de un costo elevado al utilizar to. Debe tenerse en cuenta que en el cor- dos hasta tanto los reclba el cliente.
inventarios? superficies para almacenar, las mismas to plazo la preparación puede no signifi~
car un desembolso, si el puesto tiene ca~ Con respecto a !a demanda, se pueden en-
¿Cuánto ordenar? que al disponerlas para la venta generan
pacidad ociosa. Hacer una nueva puesta contrar dos tlpos muy blen diferenciadas:
un rendimiento elevado. En los países con
¿Cuándo ordenar? demanda independiente, relacionada con el
experiencias de alta inflación se suele a punto no implica ningún costo adicio-
¿Qué artículos mantener en existencias o nal. Por esta razón, en el corto plazo, sólo mismo artículo, y demanda dependiente, re-
considerar al lnventario como un antído-
eliminarlos? los puestos que significan cuel1os de bo~ lacionada con un producto final de quien de~
to al efecto inflacionario, lo que suele ser
pende.
correcto en los picos de pérdida de valor tella o restricciones del proceso implica-
Antes de desarrollar las decisiones plantea~
adquisitivo de la moneda, pero si aquélla rán erogaciones para comenzar un nuevo La demanda independiente está sujeta en
das, analizaremos algunas cuestiones clave a
es relativamente constante en el tiempo, lote de producción. forma directa al mercado, es decir, a la canti~
tener en cuenta para tomar decisiones de
manera correcta. Entre ellas están los costos se debe determinar la tasa real de interés Costos de agotamiento: cuando las exis- dad de clientes que demanden el artículo y a
relevantes asociados a la gestión del inventa~ o de oportunidad, la financiera o de costo tencias no son suficientes para atender el la cantidad de los pedidos, lo que no es cal~
rio y los tipos de demanda. del dinero menos la de inflación o de pér~ pedido de un cliente asumimos un costo culable más que de manera estadística, so--
dida de valor adquisitivo. En épocas de diferir la entrega o anular el pedido, bre la base del comportamiento anterior o el
Entre los costos se deben considerar: inflacionarias el crédito suele ser escaso, pronóstico futuro. Tendrá por lo tanto un vaw
generando un lucro cesante, que es la
Costos de mantener inventarios: son y los intereses, elevados. contribución que.nos hubiera proporcio,. lor aleatorio según alguna ley de probabilidad.
todos aquellos proporcionales al volumen Costo de ordenar: éstos·son 'los· que se nado la venta que no se realizó. Estos La demanda dependiente indica que un ar~
y monto inmovllizado en el inventario, de- hacen dobles cuando ordenamos dos ve- costos pocas veces quedan registrados en tículo se requerirá según la cantidad de pro--
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 16. GESTIÓN DE INVENTARIOS 409
408

una vez decididos a fabricar un cierto núme- to de la transacción se distribuya sobre una ría que cuesta $ 200.000 por año mantener
duetos a fabricar que lo incluya. Por ejemplo,
ro de ellos debemos contar con los compo- cantidad elevada de bienes que ingresamos un inventario de un millón.
si debemos fabricar cien televisores de un
cierto modelo, debemos disponer necesaria~ nentes necesarios. El plan maestro de pro~ al inventario. Estas dos variables, el costo de ordenar y el
mente de cien tubos de rayos catódicos (pan~ ducción, que establece las cantidades de pro- costo de almacenamiento (o de manteni-
ductos terminados a obtener, es entonces el En toda empresa hace falta dinero, por Jo que miento del inventario) determinan el lote eco-
tallas) y cien gabinetes. Los televisores ten~ suele haber una fuerte presión para no
drán dem<:1-ndaindependiente, de acuerdo con que determina la demanda de todos los nómico de pedido. Los costOs de ordenar en
insumos necesarios. inmovilizarlo en inventarios. Además, vimos un período, por ejemplo anual, descienden
las decisiones de compra de los clientes, pero
anteriormente por qué cuesta mantener el mientras la porción variable del inventario
inventario almacenado o detenido. En este aumenta, ya que lotes más grandes significan
costo debemos incluir: el interés o el costo menor cantidad de pedidos en el año. En tan~
) 6,4. Sistemas de gestión de inventario de oportunidad del dinero invertido, espacio to, los costos de almacenamiento crecen al
<lucir en un breve período lo necesario, para y facilidades de almacenamiento, seguros, mismo ritmo que el inventario promedio.
-La primera decisión requerida al administrar deterioro y obsolescencia y otros factores, los
disponer en stock lo que se entregará en va- Los costos totales anuales por gestión del in-
un inventario (¿qué sistema de gestión de in~ que pueden ser computados como un por-
rios meses. Unos días antes del momento de ventario serán la suma de los dos costos men-
ventarío se requiere?) depende del tipo de centaje del inventario promedio. Por ejemplo,
iniciar la producción debemos contar puntual- cionados. Estas relaciones se pueden ver en
demanda: independiente o dependiente. El
mente con todos los insumos requeridos. Esa un costo {tasa} de almacenamiento o de man- el ejemplo, tanto en el cuadro 16,1 como en
resto de las decisiones arriba planteadas es~
demanda de insumos sera discreta (un lote tenimiento del inventario del 20 %, significa- el gráfico 16, 1.
tán relacionadas con el sistema a utilizar, por
lo que requieren también identificar el tipo esporádico) y concentrada en un período es-
trecho. Es decir, una situación totalmente di- Lote de compra en meses (Qm)
9•
1 2 4 6 12
de demanda.
ferente de los supuestos de la demanda inde-
Los problemas que aparecen al intentar ges,- Costo de adquirir u ordenar anual ·{Q.,d) 20.760 10.380 5.190 3.640 1.730
pendiente.
tionar el inventario con el sístema inapropia- Inventario promedio (IP) 6.500 13.000 26.000 39.000 78.000
do, son múltiples y enormes, encontrándose Las demandas son independientes en los ca-
sos siguientes: Costo de Almacenamiento anual (C,.1m) 1.300 2.600 5.200 7.800 15.600
simultáneamente una gran cantidad de artí-
culos faltantes, juntamente con un crecimien- Productos terminados para consumo. Costo Total (Ct} 22.060 12.980 10.390 (*) 11.440 17.330
to del inventario. Los sistemas fallan porque Repuestos y materiales para reparaciones, .. . ,
Costo de adqu1s1c1on u ordenar (G): $ 1.730 (consumo mensual en pesos (M}: 13.000) .
deben basarse en comportamientos de la Tasa de almacenamiento (H): 0,20 (20 %).
demanda totalmente diferentes. En la deman- Bienes que se incorporan en la produc-
ción de servicios. {*} Costo total mínimo.
da independiente habrá un ritmo relativamen-
te estable, dentro de un cierto rango o disper- Insumos para la producción para los que Cuadro 16, 1. Costos de operación de inventarios. Ejemplo de un artículo del inventarío
sión. ·E.[tIa dependiente podemos decidir pro- no se dispone el uso por unidad.

$ e,
16,4, t. Sistema de inventario para la demanda independiente Miles 2
o
Los sistemas típicos para este tipo de deman- reorden, indicando la modalidad con que se Cad

t
da se denominan de lote económico y pun~ toman las decisiones para gestionar el inven-
to de pedido o lote óptimo y punto de tario, cuánto y cuándo ordenar. Ca1111

e,
a) Cuánto ordenar. Lote económico de pedido
1
Existen dos factores que afectan la decisión la producción, que incluyen llenado de for- o
dé cuánto pedir. Por un lado, tendremos el mularios, recepción de partidas, proceso de
costo de ordenar. Este es realmente una serie contabilización y pago, o las operaciones ne-
de costos, más precisamente desembolsos, cesarias para iniciar un lote de producción. 5
2 4 6 12
que pagamos doble cuando pedimos en dos Teniendo en cuenta sólo el costo de ordenar
veces en lugar de una. Estos son los costos parece conveniente que el lote a comprar o Gráfico 16, 1, Costos de gestión del inventarío. Lote económico (EOQ)
de comprar y recibir las partidas o de iniciar fabricar sea grande, de tal manera que el cos-
410 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 16. GESTIÓN DE INVENTARIOS 411

Podemos ver que el costo menor, Cantidad encuentro de las-dos-curvas de costo. Allí tenM Sobre la misma base de cálculb podemos siguiente, existe una fuerte presión a aceptar
económica de la orden, se obtiene con una dremos el lote económico de compra exM determinar el lote óptimo de fabricación, la falla, si el volumen es grande, por los cos-
provisión de cuatro meses. Los costos totales presado en meses o ciclo óptimo de que será e! que hace mínima la suma del cos- tos que originarán el retrabajo o el descarte.
crecen a medida que nos alejamos del lote reaprovisionamiento. También se lo conoM to de comienzo de la producción (preparación
ce por las siglas en inglés, EOQ (Bconomic Hay que considerar que el costo de prepara-
económico (4 meses), pero lo hacen más rá- del puesto o proceso) y el costo de almacena-
ción es un desembolso sólo si quien la reali-
pido cuando ordenamos lotes menores. La Order Quantity). miento. También en este caso tendremos pre-
za está cargado por encima de su capacidad;
determinaclón del lote económico es una tí- sentes las premisas de la política de justo a
Cuando Cad es igual a Cai es el mínimo; se es decir, constituye una restricción o cuello
pica decisión de transacción, o de trade off, tiempo, buscando la reducción del costo de
despeja Qm que es Qme· El lote de compra de botella en el proceso. Si existe capacidad
entre las dos variables que intervienen: los comienzo (puesta a punto o adaptación a un
económico es el que corresponde: no utilizada en el puesto, la preparación no
costos de ordenar para reponer y los de man- nuevo trabajo, con costo mínimo) para que
tiene costo de oportunidad o desembolso real.
tener las existencias. el lote óptimo tienda a la unidad.
240 Los costos de comienzo de la producción se
Más importante que la determinación del lote Deben tenerse en cuenta los costos ocultos reducen con técnicas de preparación rápida
económico, es el análisis de la composición M.H de tener inventarios, que el modelo de deci- del puesto de trabajo, como las SMED (Single
del costo de ordenar, de tal manera que su sJón no contempla, por fabricar lotes econó- Minute Exchange Die).
reducción nos permita hacer óptima la fun- micos de artículos que no tienen demanda
24.1730 El cálculo del lote óptimo es válido aunque el
ción económica, con una menor inmoviliza- asegurada. Entre otros tenemos: deterioro,
Para el ejemplo: Q = / ----- cálculo de los costos se reállce de manera
ción financiera y física en inventarios. me 13000. 0,2 obsolescencia, obstrucción en la planta o
aproximada, debido a que la curva del costo
depósito, detección tardía de defectos, etc.
Se puede desarrollar una fórmula general del total es casi plana en !os valore~próximos al
lote económico de ordenar, en este caso para Esto significa que habrá que comprar para En los lotes de fabricación existen también mínimo. El modelo tiene baja sensibilidad a
determinar la cantidad a comprar a un proM cubrir 4 meses de consumo promedio. Esta costos ocultos relacionados con el volumen las variaciones en los costos de ,.pedido o al-
veedor, tal como sígue. Utilizamos la siguienM es la fórmula clásica del lote económico de- a producir. Cuando el control se realiza des- macenamiento, como se puede ver en la ta-
te nomenclatura: terminada como ciclo de aprovisionamien~ pués de completar el lote o en la operación bla siguiente:
to, ya que es el período en que cubriremos la
C": Costo anual de adquisición u orden.
demanda con cada pedido. Podemos obtener
c.i: Costo-anual de almacenamiento. numerosas variantes de ella, utilizando otros Cantidades óptimas de pedido según los costos
C1: Costo anual total de gestión de! inventarlo. componentes en la fórmula, por ejemplo el
G: Costo de ordenar (comprar o fabricar). lote económico en pesos o unidades monetaM Costo total anual
H: Tasa de costo de almacenamiento. rias. Los programas de computación calculan Costo de Costo de Cantidad Error % sobre
M: Monto de uso mensual ($). Costo$
los consumos promedios o proyectan los fuM almacén cedido$ óptima mínimo
O: Cantidqd de la orden. turas (con algún método cuantitativo de pro-
nóstico) y determinan los Jotes a comprar en 24 % 30 1.803 3.461 o
12G
Costo anual de adquisición= -- forma automática. Sólo se requiere actuali- 24 % 34 1.919 3.685 6,4
Qm zar !os datos de costos y registrar los movi-
mientos de inventario. 26 % 30 1.732 3.603 4,1

Costo anual de almacenamlento"" El modelo del lote económico servirá para 26 % 34 1.844 3.835 10,8
determinar no solamente la cantidad a comM
i2 M.Qm.H prar a un costo mínimo, sino cómo operar, Cuadro 16,2. Sensibmdad del modelo de cálculo del lote económico
El costo total anual= c.d + c. 1 = -- • ---- modificando los procesos de adquisición, reM
am 2 cepción, control de calidad, cuentas a pagar,
etc., de tal manera que se reduzca el costo
El valor mínimo de la curva de costo total de cada compra, reposición o recepción de
anual se logra cuando su derivada primera se partidas, tendiendo a la operación con exis-
hace nula; lo que corresponde al punto de tencias cero o compras justo a tiempo.
412 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 16. GESTIÓN DE INVENTARIOS 413

e) Lote económico de producción.,_ particularidades

Costo
400 Cuando la producción se realiza por lotes ción del artículo, éste se consume según el
periódicos, digamos que hacemos un lote ritmo de la demanda.
mensual que se produce durante una sema- La - evolución del inventario puede ser ob-
na, en el cual el inventario real nunca llega al servada en el gráfico de diente de sierra si-
300 óptimo; ya que mientras ingresa la produc- guiente:

Lote económico
\ Fase de producción Fase.,de no producción
200 \ ,,,--····/
\\ • Nivel máximo de
/.,,/
◄· ..·-· Inventario
◄ /
¡¡,;./
Costo de mantenimiento
100
, Nivel medio
------------------- ------------- ------· ------------ ;¡, -------
Costo de pedido.,...,.

Tiempo
1000 2000 3000 4000
Dimensión del lote de compra, fabricación o pedido Gráfico 16,3. Inventario con consumo y producción

Gráfico 16,2. Modelo gráfico del lote económico de pedido Podemos realizar los cálculos correspondientes:
D
Nivel promedio de inventario = -- (1 - --).Q~
b) Otras expresiones del Jote económico de pedido 2 p

Al lote 'que nos da el mínimo costo total de Lote económico en unidades: Nivel promedio Costo anual de
Costo total anual = X
gestión lo podemos calcular en unidades, te- del x inventario almacenamiento
niendo en.cuenta las siguientes equivalencias:
1 D
C 0 = -- (1 , -).0,.H.P,
2 p
12
El {M) monto de uso o consumo en pesos
es _igual a la (D) demanda mensual en unida- Costo anual de Nº de corridas de Costo de preparación
Reemplazando en la fórmula del lote econó- = X
des por el (Pu) precio unitario del artículo. preparación producción por año por corrida
mico tenemos:

Q =D ~=/24,G.Dm'~=/24.G.Dm
D,
C =--.G
Ufl m M.H M.H Dm.Pu.H Pu.H p Q\J p
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
(AP. 16. GESTIÓN DE INVENTARIOS 4:15
414

e) Efecto.de la posibilidad de faltante

Para calcular el lote económico de producción Haciendo mínima la función de costo total
en unidades a fabricar, calculamos la función obtenemos el lote económico de producción
Un supuesto del modelo de cálculo del lote perderemos la venta, en el segundo es ·posi-
de costo total: en unidades a producir (~e): económico de pedido, o fórmula de W11,soN:, ble que el cliente nos espere hasta disponer
es que no se admiten faltantes, lo que signifi- el producto.
1 D Oª ca una tasa de servicio del 100 %. En la reali-
e,= -- (1 • --).0 .H + -- .G, dad depende de la naturaleza de los artículos La posibilidad de agotar el inventarió o tener-
0
2 P Qu que se disponen en el inventario y el negocio lo negativo, lo que en realidad no significa
que se trate. Es diferente no disponer de pan mantener no existencias sino pedidos pen-
o leche en una tienda al por menor, que no dientes a surtir, reduce considerablemente el
disponer un modelo y color determinado de inventario promedio y por lo tanto el costo de
d) Descuento por cantidad un automóvil de alto precio. En el primer caso mantener el inventario.

En la relación comercial habitual los provee- o igual a aquella que nos permite tener el
dores conceden descuentos a partir de cier- descuento, ésa será la cantidad a orde-
tos volúmenes de pedido, compra o fabrica- nar. Si fuera menor a la cantidad a partir
ción. Estas variaciones en el precio y econo- de la cual se obtiene el descuento, debe-
mía subsecuentes se producen cuando pode- mos descartarlo por no conveniente.
mos comprar al fabricante, en vez de al distri- Determinamos el costo total de gestión
buidor, para lo cual debemos superar un de- anual (Ct) del Inventario con el lote ópti-
terminado tamaño de pedido. mo. Luego hacemos Igual cálculo para la
El lote económico se puede determinar de dos cantidad a partir de la cual obtenemos el Inventario
maneras: descuento y le descontamos el ahorro promE:_dio
anual logrado por el precio reducido. La -·-·
Calculándolo en unidades con los precios cantidad de la orden que registre el mini- ·-··-··-··-··-
con descuento, lo que modificará el mon-
to de uso mensual. Si el nuevo lote eco-
mo costo, es la que debemos utilizar para ¡ Tiempo
el pedido.
nómico calculado da una cantidad mayor ''
''
'
'''
.----------------------- ---------------~---------
----------------
Dem·anda
no satisfecha To l T1
Pedidos pendientes de
Costo total surtir
con
descuento
Gráfico 16,5. Efecto d~I faltante sobre e/ inventario promedio

Diferencla:····
de costo
total con f) Cuándo ordenar .. La politica de reposición
descuento ...... \------,-L--·-···-1
l' Lotea partir El análisís previo tuvo en cuenta cuánto orde- mas en el inventario, es un factor competiti-
: de! cual se nar, pero nos falta aún ver el problema• de vo clave. Una tasa de servicio baja, dlgamos
/ otorga cuándo hacerlo; es decir, la cuestíón de la 70 %, significa que de cada diez artículos que
t des uento
reposición para que un articulo esté disponi* solicita el cliente tres no podemos surtir, per-
ble. Observemos que el agotamiento de los deremos la contribución que hubiéramos ob-
Tamaño del Lote Tamaño del Lote artículos del inventario, que se mide por la tenido al haber realizado la venta, pero aun
Lote económico con descuento tasa de servicio, la relación entre los artícu- peor, es posible que perdamos definitivamen-
Lote económico sin descuento
los que están agotados en un momento de- te el cliente. Ninguno de estos efectos econó-
terminado y el total de los artículos que tene- micos los registra la contabilldad.
Gráfico 16,4. Efecto del descuento por cantidad sobre el lote económico de pedido
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 16, GESTIÓN DE INVENTARIOS 417
416

tamiento durante el período de reposición.

Si analizamos el consumo durante el período CONSUMO EN PERIODO DE REPOSICION
Sobre ese diagrama trazamos el límite de
de reposición, desde que hacemos el pedido
10 % de agotamientos admitidos (P - 0,10),
hasta que lo reciblmos, podemos saber cómo
lo que nos indicará el punto de pedido (canti-
se ha comportado previamente. Ei consumo
dad remanente en el inventario cuando ini-
durante el período de reposición depende de
ciamos la reposición), que nos permitirá dis-
tres variables: el tiempo de entrega, el núme-
poner de existencias el 90 % de las veces que tJ)
ro de pedidos que se reciban durante el pe-
repongamos (P = 0,90),
~s-1----------------
riodo y el volumen de cada pedido. El tiempo o
de entrega depende a su vez de la velocidad Aquí encontramos que existe una relación Ü4-I--------------
con que procesemos internamente el pedido, entre lote económico y la probabilidad de
,¡¡
a:
el tiempo que le demande al proveedor {in- agotamiento (porcentaje), S! nosotros fij~ra- l:l3-I------------
terno o externo) su preparación y la entrega y
la recepción y puesta en disponibilidad de la
mos una política de admitir un solo agotamien-
to anual para un lote de compra de un mes,
"'
:"2-1-------------
z
partida de reposición en el lugar que mante- la probabilidad aceptada es de 1/12 (P = 0,083
nemos el inventario. = 8,3 %). Si compráramos en lotes semana-
les sólo aceptaríamos un agotamiento cada o.¡_ _______ _
Es posible simplificar el an31isis de probabili-
58 semanas (P = 1/58 = 0,017 = 1,7 %), En
dad a tres variables tomando sólo una: el con- INTERVALOS
CONSUMO
este último caso, para la misma política, se DE
sumo o demaflcta total durante el periodo de
reposición, eñt~e el momento de hacer el pe- requeriría un punto de pedido mucho más CONSUMO
elevado, con el consiguiente incremento del
dido y la dispopibilidad de la partida recibida.
costo de mantener el promedio de existen- Gráfico 16,6. Diagrama de probabilidad acumulada
En el ejemplo que mostramos en el cuadro cias.
16,3 observamos un artículo (electrodos en
un depósito de mantenimiento) cuyo consu- g) Sistenia de doble depósito
Periodo Consumo Período Consumo
mo promedio es de 72 kg por mes, para una
demora de entrega media de dos semanas 1 27 16 44 Consiste en mantener las existencias físicas análisis de probabilidad y la fijación de una
(por el procedimiento usual de compra), se 36 17 64 de un artículo en dos depósitos separados, política de agotamiento, pero permite que el
2
. usarían 36 k.g en ese período. Si se llegara a cuando se agotan las del primero es que se control efectivo de la reposición esté a cargo
3 29 18 27
esperar hasta tener 36 kg para hacer el pedi- ha alcanzado el punto de reposición. La can- del personal operativo del almacén o área
4 26 19 23 tidad que se mantiene en el segundo depósi- responsable de las existencias.
do, la mitad de las veces se nos agotaría la
existeQ_cia antes de recibir la nueva partida. 5 31 20 47 to deberá ser suficiente para responder a la
Podemos ímaginar diferentes aplicaciones
21 16 demanda probable {con alguna probabllldad
Basándonos en los registros de consumo en 6 38 prácticas de este método: un separador que
predeterminada) durante el período de repo-
períodos de _aprovisionamiento previos 54 22 36 al momento de retirarlo indique haber llega-
7 sición. Esa cantidad es precisamente eJ pun-
(histograma de frecuencia), podemos deter- 43 do al punto de pedido; cargar un bidón de
8 33 23 to de pedido o reorden.
minar el punto de pedido o reorden para que veinte litros cuando comenzamos a usar un
9 40 24 34 Este sistema tlene la ventaja de la simplici- tambor de doscientos; adherir una etiqueta o
se agote sólo en un porcentaje dado de las
veces que reponemos (diagrama de probabi- 10 32 25 22 dad, porque puede prescindir de registros de marbete a una unidad o envase que indique
lidad acumulada). 26 32 información sobre el inventario. No releva del al acceder a él que debe hacerse el pedido.
11 58
Ese porcentaje dependerá de nuestra política 12 42 27 24
de agotamiento (tasa de servicio o 13 27 28 37 h) Reposición a periodo füo y cantidad variable
confiabilidad), que podría ser de nunca ago- 41
14 39 29
tar (O%) o, por ejemplo, el 10 % de las veces Al determinar el punto de pedido, lo hemos reposición si en vez de reordenar el artículo
15 33 30 49
que reponemos. realizado midiendo las existencias remanen- cada vez que llega a un cierto nivel, se verifi-
Promedio 36 tes. Esta situación de llegar al punto de pedi- ca la existencia en períodos fijos, por ejem-
A partir de la historia previa de comportamien-
to de la demanda construimos el histograma do se puede presentar en cualquier momen- plo una vez por mes. Este _método de reposi-
de frecuencia y de alli podríamos elaborar un Cuadro 16,3. Consumo en los ·períodos to, de acuerdo con el movimiento, entradas y ción no requiere registro permanente del in-
diagrama de probabilidad acumulada de ago- de reposición salidas, del ítem. Se simplifica la gestión de ventario.
418 PRODUCCIÓN·Y OPERACIONES CAP. 16. GESTIÓN,.DE INVENTARIOS 419

De acuerdo con lo que se ha consumido se el distribuidor pasa una vez por semana reco- tes de fabricación) es ,conveniente identificar Debe tenerse en cuenta que el método ABC
repone hasta alcanzar un máximo determinaM giendo los pedidos o entregando, semanal- los ítem clase A, que son aquellos que ali- no es un modelo para tomar decisiones de
do. Este sistema requiere trabajar. con un ni• mente. Antes de su llegada se verifica el stock mentan puestos con capacidad restringida inventario, optativo del de lote económico y
vel de existencias mayor, por lo que se suele de cada articulo y se repone hasta el nivel (cuellos de botella o restricciones del siste• punto de pedido, del MRP o DRP. Es un faci1i•
utilizar para los artículos de bajo costo. El máximo determinado. Como mencionamos, ma). tador de la aplicación de esos modelos.
método es también conocido como P' (perlo .. no requiere registrar cada movimiento del in-
do fijo), para diferenciarlo del Q (cantidad ventario para determinar el momento en que
fija) que vimos anteriormente. En los comer• se alcanza el punto de pedido.
~
o
cios minoristas se utiliza por simplicidad, si o
o Categorías de los ítem
~

i) Qué articulo mantener en el inventario ,,,_~o

e: o
Q) co
Una técnica popular en el comercio minorista parar entre sí los productos individuales. El
o
para decidir sobre los artículos a mantener artículo que no alcance un valor deseado de E
en inventario es la rentabilidad directa del RDP será eliminado. ::,
Ul ~
o
producto (RDP), que es el margen bruto del e: o
"' "'
artículo, ajustado con los costos que se le En síntesis, la RDP depende del margen y de o
pueden asignar directamente (mano de obra la rotación. El proveedor tiene oportunidad
de mejorar lil>;ste indicador logrando una ma-
.;
de almacenamiento y manipuleo, espacio, -0
existencias, transporte, etc.). Como el espa- yor rotacióo~_del artículo a través de entrega ~
o
cio que ocupa en el local y las estanterías es más frecuente, proveyendo un envase que A B e
la limitación habitual del vendedor minorista, requiera menos espacio, eliminando
se utiliza la relación RDP/metro cuadrado de manipuleo o por un incremento del margen
local o RDP/metro lineal de góndola, para com- por mayor valor percibido.

20% 50% 100%

j) El método ABC % de los ítem del inventario total
El modelo de cálculo del lote económico tie- mado del consumo en términos económicos, Gráfico 16,7. Distríbución ABC
ne baja sensibilidad en la zona próxima a la por lo que si controlamos bien este grupo,
de mínimo costo total; de tal manera que un estaremos manejando el grueso de los recur-
error en los datos a utilizar en la fórmula tie- sos puestos en materiales o productos. El úl• 16 ..4,.2. Sistema de inventario para la demanda dependiente
ne poco efecto sobre los costos totales, es timo 60 % de· los ítem representará alrededor
decir, sobre el lote de mínimo costo. La difi- de un 1 O % del monto total. Si al primer gru• Cuando la demanda no es aleatoria (al azar), o un proyecto (por única vez), como sería el
cultad de disponer de información actualiza- po de atención prioritaria le llamamos A, al sino determinada por quien planifica una en- caso de los requerimientos para un edificio
da y confiable relativa a volúmenes de deman- que sigue B, y al de menor incidencia econó- trega o producción, no se cumplen los supues- por una empresa constructora. En el caso de
da o consumo y costos relacionados, hará mica C, tendremos descrito el método A.BC tos sobre los que se basa el sistema de lote pedidos de única vez (proyecto o taUer) éstos
conveniente concentrar los esfuerzos en los de atención diferenciada para administrar el económico y punto de pedido, en particular se harán según el programa de producción o
artículos que tienen la mayor incidencia inventario. que la demanda sea continua durante el ciclo avance. La mayor parte de los articulas se
económica o de servicio en los resultados de reposición. Es el caso del requerimiento mantienen en el inventario sólo el tiempo
La clasificación puede hacerse también por
finales. de componentes o materias primas en una necesario entre que se adquieren o se fabri~
costo de ruptura del stock y tendríamos el A6C producción continua o intermitente por lotes, can y se Incorporan al proyecto u orden de
Siguiendo el principio de PARtTO,que dice que de riesgo de agotamiento. También pode•
determinada por el prog-rama maestro de trabajo.
unas pocas causas generan la mayoría de los mos priorizar factores como lejanía de la fuen- producción (MPS, Master Production Schedu~
efectos, podemos hacer una lista en orden te, tiempo de reposición, costos generados El sistema clásico para esta demanda es el
le).
decreciente de consumo en unidades mone- por ruptura de stock, etc., que inciden en la programa de requerimiento de materiales,
tarias. El primer grupo de artículos que inclu- criticf.dad- de-un, item- ..faitante .. -E.n--el-manejo También tendremos esta situación con los más conocido como MRP (Materfals
ya un 20 % de ellos significará un 50 % aproxi- de stocks de protección de los procesos (lo• artículos requeridos para un pedido especial Requirement Planning). Su aplicación se basa
··-~··········
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP; 16. GESTIÓN DE INVENTARIOS 421
420

programas. La versión posterior MR.P' n {Pro- En la práctica industrial con frecuencia se com- la que se denomina lista de materiales de
en la explosión del producto a fabricar en pran conjuntos terminados o subconjuntos en-
gramación de Recursos de Manufactura o producción (BOMP).
sus componentes de diferentes niveles: con- samblados, por lo que no se requiere explo-
Manufacturlng Resource Planning) tiene en
juntos, subconjuntos, partes y materias pri- tarlos en componentes, tarea que correspon~ En el cap. 18 se analizará el uso del MRP para
cuenta las rutas de proceso y las estaciones
mas de acuerdo con el archivo de estructu• de al proveedor. La lista de materiales (BOM) la planificación de los materiales y la produc-
de trabajo en las que se realiza cada opera-
ra, que detalla la lista de materiales de pro• se ajusta a la estructura real de.fabricación, ción a corto plazo.
ción, además de las cargas de trabajo y la ca-
ducción (BOM, BJJJof Materials).
pacidad de cada proceso (y en cada caso los
En su primera versión, como sistema de ad- recursos que fueran relevantes), esta versión
ministración de inventarios, el MRP l, presu- se analiza en detalle en otro capítulo como PALA DE
ponía capacidad de producción i_nfinita, lo que un sistema de planeamiento y control de la NIEVE
generaba dificultades para el cumplimiento de producción {ver cap. 18).

16 ..4 ..3 .. Utilización de MRP

Vemos en el cuadro 16,4 el diagrama de flujo correspondiente al MRP l.

Empalme
pala-mango
~
ConjuA
superior
Mango

-
Conjunto
pala
T
Clavo_
12)
'ii'
Rema-
che
14)

Plan Maestro
de Producción
MPS
Registro de
inventario
Asa
superior

l_J
y-·
ConJuntg
soporte asa
T
Acople asa
-Pala
=
Hoja
'1F
Rema•
che (4)

Soporte asa
superior

Estructura
Proceso de Producto
Cuadro 16,5. lísta de materiales (BOM)

MRPI BOM
a) Justo a tiempo

Programas El método de justo a tiempo Uust in time) que nos, basado en tarjetas, o kanban en japo,.
de compra y Informes se basa, desde el punto de vista de los reque- nés, que fue popularizado por Toyota. Al ju&
producción Varios rimientos de materiales, en demandar al pues- to a tiempo se lo menciona como una filoso~
to anterior o proveedor la cantidad que se re- fia más que como un método de administrar
quiere para satisfacer la demanda efectiva- el inventario o la producción. Se orienta a al-
mente registrada o reponer lo que estaba dis- canzar el limite de cero inventarlos y lotes de
ponible en el puesto. Se Jo denomina de arras- una unidad_. La reducción de inventarios de&s
Cuadro 16,4. El sistema MRP J de administración de inventarios tre, porque tira de los sectores previos en el nuda los problemas de gestióh y el despilfa-
proceso desde la demanda, para alimentarse rro de diferentes tipos de recursos, que debe-
de insumos. rán ser resueltos en vez de esconderlos en
La estructura del producto queda establecida dar definidas las relaciones desde el produc- las existencias (ver cap. 19).
to terminado hasta el último componente. La Suele operar con un sistema de comunicación
por la lista de materiales, documento bási-
lista de materiales, a fin de facilitar com- sencillo, hacia proveedores internos o exter-
co del diseño de! producto. La estructura que-
da determinada por la relación padres a hi~ prender la estructura del producto, suele pre-
jos, que indica para cada conjunto padre qué sentarse como un gráfico Gozinto.
componentes hijos lo integran. Deben que~
422 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 16. GESTIÓN DE INVENTARIOS 423

16,4,4;. Otros aspectos de la administración de inventarios

Apertura Listado de
a) H.educdón de .inventarios diferencia

En el camino de eliminación del despllfarro y rán simplificarse las tareas de puesta a punto Verificación Verificación Verificación
la reducción permanente de los inventarios al momento de iniciar. Una mayor capacidad grabación Transacciones física
tendremos que remover obstáculos en todos de reaccionar rápidamente ante la demanda,
Barrido Por referencia
los ámbitos de la gestión, pero también men- la visión integral de toda la cadena de sumi-
Recuento Recuento
tales. El paradigma de la correcta administra- nistro, que permite mejor estimación de la
ción de inventarlos ha cambiado, desde la su- demanda futura y el uso de sistemas de tirar,
posición de que existía una cantidad que era facilitan reducir el stock de protección o el Informe de
la que se debía comprar o fabricar y otra a punto de pedido. recuento
mantener siempre, el lote óptimo y el stock
Una dificultad complementaria a la política de
de protección, el que ha evolucionado hacia

~
reducción de inventarios es que en los esta-
la cantidad mínima posible en cada circuns-
dos contables, éstos son registrados en el
tancia, ajustada a la demanda y en continua
activo. Una unidad que sólo opere activos fi.
reducción. Grabación
sicos podría deteriorar aparentemente su siH Actualización
Esta reducción estará basada en la simplifica- tuación mientras reduce los stocks. A pesar
ción
ción
de los procedimientos de compra, recep-
y pago, a fin de reducir los lotes de com-
de todo se apunta definitivamente a una gesH
tión sin existencias, comprando o fabricando Cuadro 16,.7. El proceso de recuento ..
pra. Para lotes de producción menores debe- sólo lo que efectivamente se demanda.
Las divergencias halladas obedecen a diversas causas, pero hay algunas presentes en la mayo-
ría de los casos observados.
b) Errores y ~ustes en los inventarios

Los sistemas de administración de inventarios El recuento puede tener dos modalidades: por Almacenamiento Despacho Inventarlos Identificación
solamente podrán ser eficaces en la toma de barrido, en el cual se realiza todo el
decisiones si la Información en la que se ba- relevamiento de datos de una vez o cíclico
san es confiable. Los registros administrati- {también llamado permanente), donde en éste
vos pueden tener diferencias con las existen- se releva un grupo de artículos periódicamen-
cias re"ales, requiriendo un recuento periódi- te. Vemos abajo una comparación de ambos Diferencias
co para verificar la coincidencia e lnvesUgar métodos.
Causas de
eventualmente las diferencias. inventario

Efecto
Recuento por barrido Recuento cíclico
Recepción Sistema Documentación Otras
Ventajas: Riguroso Ventajas: Sendl1o, permite actuar sobre causas
!nconveníentes: Complejo, alto costo, deten- de error, gestión inteligente de !os recuentos, Cuadro 16,8. Diagrama causa~efecta de las diferencias de inventario
ción de operaciones, no facilita actuar sobre no requiere grandes paradas de operaciones,
causas de error, puede ser fuente de errores menor costo, favorece dinámica de control
Orientación financiera Inconvenientes: no detecta sobras Desagregamos las causas para una mejor comprensión de las accíones preventivas y correctivas
Orientación operativa requeridas, para reducir o eliminar las diferencias entre el inventarío registrado o teórico y el
real.

Cuadro 16,6. Métodos de recuento, comparación

 424 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Almacenamiento Despacho Inventarios Identificación

Error de manejo: en iden- Error de verificación: en Adaptación de! sistema Falta de normalización:
tificación, en ubicadón, identificación, en calidad Corte documental descripción, unidad de
rotación. y en cantidad medida, código
Error en !a toma física:
Presentación in a pro- Transacciones lrregula- identificación, conteo, Proliferación de códigos:
piada, limitaciones de: res: antícipadas, en exce- captura de datos duplicados, mal aplica-
espacio o equipos so, préstamos dos, inexistentes
Ajustes de diferencias
Materiales criticas Egreso mal emitido Desconocimiento del
Tratamiento de !a infor-
Deterioro o merma de producto
mación
materia! Falta de archivo técnico
y documentación

Recepción Documentación Sistema Otras

1 7, 1. Concepto y naturaleza de la planeación agregada

Error de verificación: en Errores documentales: Incumplimiento de prin- fncumplimlento de nor- una de tas funciones del departamento de son vltales para el desarrollo del presupuesto
identificación, en cali- elaboración, trascripción, cipios: Universalidad del mas y procedimientos operaciones es la elaboración de los planes de la empresa, asi como tanibién el plan agre-
dad, en cantidad validación, liquidación control, documentación, Falta de seguridad: per- gado constituye la clave y lajustlficaclón prin-
agregados de producción, para apoyar el lo-
Transacciones irregula- Trámites documentales orden secuencial, crono- sonal asignado, acceso, cipal para el presupuesto del departamento
log!a ..,.,.gro del plan estraté_gic:o de la empresa, de~
res: Anticipadas, incom- irregulares: anticipados, caución, prevención de tallando la manera en que se va a proveer de de operaciones.
pletas, en exceso, en lu- incompletos, rezagados, Errores de falta de: con- accidentes, guardias
. ~-la capacidad Operativa para satisfacer los pro- El área de personal se ve afectada cuando en
gar diferente extraviados ciliación, depuración, ac- Funciones encomenda-
tualización, seguridad nóstlcos de demanda a mediano plazo y a un Ja planificación a mediano plazo se incluyen
Movimientos extracon- das
·tables Ajustes de inconsisten- costo mínimo. contrataciones, despidos y horas extra como
Ausencia de autoridad recursos para nivelar la capacidad de produc-
das La planeación agregada define el volu?1en
Urgencias ción.
de producción y los recursos requendos
para la elaboración de bienes o prestación Lo mismo ocurre con el departamento de
Cuadro 16,9. Desagregación de /as causas principales de diferencias en las inventarlos
de servicios~ que la organización necesita comercialización, donde la relación es inten~
para hacer frente a la demanda prevista sa y en ambos sentidos. Por un lado la
en un determinado horizonte de tiempo; planeación agregada es la que permite a
por lo que para ello se torn~ necesario _re!a• comercialización, a posterior}, brindar un buen
cíonar la información entre esta y los d1stm- servicio al cliente mediante la oferta de pro-
tos planes de la organización, teniendo en ducción. Por otro lado, mercadotecnia man-
cuenta los factores externos a la misma. tiene continuamente informado al departa-
ANDERSON D.; SwcrneY D.; W!LLJAMs Tn., Métodos cuantitativos para los negocios, lnternatlonal mento de operaciones de las demandas y sus
Thomson Editores, 1999. SI bien la responsabilidad de la planeación fluctuaciones, Inclusive utilizando estrategias
agregada es del área de operaciones, ésta re• adecuadas para operar variaciones en ésta,
BALLOu, Logística empresaríal, Díaz de Santos, 1991. quiere la cooperación de otras áreas de la que ayudan a la planeación agregada a nive-
CttAsr:;: AQUJLANo;JAcÜes, Administración de producción y operaciones, frwin McGraw~Hill, 2000. empresa para coordinar su plan futuro. En la lar su tasa de producción. Además se debe
elaboración del plan agregado de producw contar con la información que brindan los pla-
GA1THER; f'RAZmR, Administración de producción y operaciones, 4ta. ed., Thomson, 2000. ción (Aggregate Production Plan) el departa~ nes comerciales a mediano plazo, para ela-
G0t..DRATI, E.; f'ox R, La carrera, Editorial Castillo, 1994. mento de producción debe interrelacionarse borar los planes de capacidad para este ,mís-
con otras áreas al abordar temas de presu• mo período de tiempo, proyectando el nivel
GoLDRATI E., El síndrome del pajar, Editorial Castillo, 1994. puesto, personal y mercadotecnia. general de producción y bosquejando los re-
l\.RAJr:;wsKY;R!TZMAN, Administración de operaciones, estrategia y análisis, Prentice iia!l, 2000. sultados que se deben alcanzar, expresados
A! referirse a niveles de producción, de inven-
tario, de compras, de personal, y otros, se en nUmeros de unidades de sus líneas de pro-
Lón::z ARAoz, CARLos, Dirección de operaciones. Logística de negocios, ICDA, 2002.
están utilizando y coordinando recursos que· ductos.
Roux, M., Manual de logística para la gestión de almacenes, Gestión 2000, 1997.
Sor.e1·Los SANTOS, laNAcJo, Logística comercial y empresarial, ESIC, 1994.
 426 CAP .. 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 427
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

17,2. Planeaciónjerárquica de la producción 17,3,1. Unidad de medida

En la confección del plan agregado de pro~ Todos los productos que componen ésta fa-
Las distintas instancias de planeación de ope- La planeación agregada, como herramienta ducción la unidad de medida más empleada milia se elaboran con el mismo proceso pro-
raciones se llevan a cabo en diferentes nive- táctica de operaciones, coordina los objeti- es la de familia de productos, definiéndola ductivo y poseen insumos comunes entre
les en la estructura de planeamiento del de- vos y planes entre el nivel estratégico y ope- como un grupo de productos o servicios ellos.
partamento (ver cuadro 17,1), ya sea por su rativo, estableciendo para cada uno de ellos que tienen condiciones de demanda simi~ Bjemplo: un Centro Médico Integral puede
grado de análisis o por su instancia en el hori- sus propias metas. A través de este proceso lares y requisitos comunes de procesa~ hacer agregación por familia de servicios, ta~
zonte de tiempo que abarcan, -configuranM se implementan las estrategias definidas por miento, mano de obra y materiales (2); es
do una jerarquía de planeamiento que se les como:
la organización para el área, haciendo llegar decir, aquellos productos cuya unidad de
correlaciona con los distintos niveles en la información al nivel inferior para que se medida sea homogénea. Servicio externo clínico.
la estructura organizacional" ( 1). sincronicen las actividades y se ejecuten las Servicio de odontología.
operaciones. No es sencillo determinar !os grupos de fami-
lias en casos donde la variación en los pro~ Servicio de laboratorio.
duetos flnales es muy amplia, pero lograrlo Cada familia conformada tiene similitud en el
P!anillcaclón evita el esfuerzo y el costo que implicaria ela- servicio que presta, en la ffiano de obra, en
Nivel
Estratégico Estratégica Planificación a UPlazo -+- P!an Producción a
Largo Plazo
,.__ Plan de Ventas UPlazo borar un plan para cada uno de los artículos sus costos y en sus insumos, permitiendo
UP (años) que se producen. agrupar todos los consultorios extern_os de
Ejemplos de unidades agregadas de recursos: medicina clínica, los servicios odontologicos
Planificación •• y los de análisis y hemoterapia .
Nivel
Táctico
Agregada
MIP
(6a 18
Pronósticos de dda M~ 1 Plan Agregado de
Producción
1- • lnv. disponible
• Capacidad de planta
~ Materias primas disp.
• Capacidad externa
Número total de trabajadores.
Horas de tiempo de máquinas.
Tanto en las empresas manufactureras como
en las de servicio la mano de obra es de vital
meses) • Fuerza de trabajo Toneladas de materias primas. importancia, por lo que las unidades agrega~
das de este recurso dependen generalmente
Ejemplos de unidades agregadas de produc~
Programación del tipo de personal requerido, así como tam-
Maestra de la tos:
Nivel bién de la flexibilidad de la fuerza de trabajo.
Producción
Operativo C/P Pronóstico de dda e/ e Programa Maestro de Capacidad de Planla Número de pacientes atendidos.
Producción
Puede ocurrir que todo el personal esté capa-
(de varias Horas de servicios prestados.
semanas a citado por Jgual, o bien que estén capacita~
meses) Toneladas de acero forjados. dos por habilidades o por sectores del proce-
so, por Jo que la agrupación resulta distinta
Litros de jugos producidos.
Cuadro 17, 1. Planeación jerárquica de /a producción
en cada situación,
Bjemplo: vemos el caso de una empresa fa~
En el primer caso, si toda la mano de obra
bricante de pañales descartables y toallas fe-
está capacitada por igual, puede realizarse una
meninas que clasifica sus productos en dos
sola agregación o acumulación para la plani-
familias:
·17,3. Unidad de medida, horizonte de planificación y cubos de tiempo ficación, aun cuando las habilidades de los
Familia de pañales descartables: empleados sean diferentes, como puede ser
tamaño chico; el caso de la empresa que fabrica pañales
La planificación agregada, como herramienta Unidad de medida: líneas o familias de
tamaño mediano; descartables y toallas femeninas.
de acción táctica, toma información propor~ productos.
cional del plan estratégico de operaciones y Horizonte de planificación: período de tamaño grande; En el segundo caso, la conformación de cada
proyecta los resultados que se pretenden al~ tiempo que abarca el plan. familia de productos generalmente se lleva a
tamaño extra grande.
canzar en un periodo de tiempo determinado. cabo según las habllldades del personal o por
Cubos de tiempo: periodicidad del hori~ Familia de toallas femeninas: la capacitación específica recibida, como pue-
Para ello es necesario definir: zonte de planificación. toallas femeninas; de ser el ejemplo del centro médico inteM
protectores diarios. graL

( 1) SoLAM, R!CARDo,Froducclón, su organización y administración en el umbral del tercer milenio, Ediciones

Interoceánlcas, 1994. íZ) fuv.JewsKY;furzMM!, Administración de operaciones. Estrategia y análisis, Prentlce Hall. 2000.
 (AP, 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA
429
428 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

utilizar, así como también los insumos cas de la organización y los costos deriva-
17#3~2- Horizonte de planificación dos de las distintas opciones.
necesarios para la operatividad de los ser-
vicios para cada cubo de tiempo del hori- Seleccionar de entre las alternativas pro-
Otro aspecto a determinar es el horizonte de tiendo relacionar el plan estratégico de ope- puestas aquella que satisfaga la deman-
zonte de planificación.
planificación que debe abarcar el plan agre- raciones con el programa maestro de la pro- da agregada y que cumpla los objetivos
gado. Generalmente éste comprende un pe- ducción. Comparar la capacidad real de operacio-
de la organización. Durante la elabora-
ríodo que abarca entre 6 a 18 meses, permi- nes con los requerimientos de demanda
en cada período de planeación. Cuando
ción del plan agregado, y antes de su
implementación definitiva, es necesario
la capacidad requerida no concuerda con
someterlo a un proceso iterativo de revi-
17,3,3. Cubos de tiempo la disponible se deberán desarrollar alter-
siones y ajustes hasta qUe el mismo es
nativas de recursos para ajustar la capaci-
aceptado por las distintas áreas funciona•
El horizonte de planificación se subdivide en lo permite puede optarse por períodos trimes- dad necesaria de producción. Ante cada
situación se propondrán alternativas y se les.
períodos más pequeños denominados cubos trales.
analizarán las posibilidades de imple- Implementar el plan agregado utilizando
de tiempo que abarcan _los meses compren-
De esta manera el plan agregado permite ir mentación, teniendo en cuenta las políti~ técnicas heurísticas o de optimización.
didos en el horizonte de planificación. Se asig-
na una división mensual siempre que sea ajustando y equilibrando la capacidad de plan~
posible, pero si la información disponible no ta con la demanda agregada {3 ).

17,5. Alternativas de planificación

1 7 ,4. Secuencia de las actividades 'en la planeación agregada Es necesario contar con posibilidades de ajus-
La planeación de operaciones resulta oportu~
na para equilibrar los cambios necesarios a tes en los sistemas operativos para adaptarse
ciones que mod1fican la demanda y aque- realizar en la administración de la producción a los cambios que la demanda del mercado
Las actividades a realizar para elaborar un plan
llas que hacen lo propio con la oferta. De ante ]a variabilidad de la demanda de los clien- consumidor requiere, de modo que las orga-
agregado de producción pueden presentar la
nizaciones cuenten con alternativas de solu~
siguiente secuencia: ser necesario, la organización deberá rea~ tes.
!izar acciones destinadas a modificar la du~ ciones que varíen según el factor tiempo y
Definir las familias de productos agrega- Es por eso que cuando se lleva a cabo la costos, como ser:
ración y nivel de demanda, ya sea median~ planeación agregada se toman decisiones para
dos, si es que la empresa produce varie-
te tácticas Qe precios, promociones y pu- Hay alternativas que, debido a su inver-
dad de .bienes, determinar un horizonte tratar de equilibrar la oferta y la demanda de
blicidad, etc. Por ejemplo, los hoteles y sión en dinero y tiempo de disponibilidad,
de planeación y su periodicidad o cubos bienes o servicios,
las compafüas aéreas ofrecen descuentos son consideradas a largo plazo; y se de-
de tiempos. Se pueden considerar las siguientes:
de fin de semana y precios especiales para nominan alternativas de ajustes estrucw
Posee! un pronóstico de demanda para temporadas bajas; las empresas telefóni- Variables que modifican la oferta: con- turales. Por su importancia, éstas requie-
cada producto, que indique las cantida- cas ofrecen tarifas diferenciales en deter- trataciones y despidos de personal, uso ren ser tratadas a nivel estratégico por la
des a venderse en cada período del hori~ minados horarios; los cines disminuyen de tiempo extra y de tiempo ocioso, mano organización. Para decidir ajustes de tipo
zonte de planeación, de modo de deter~ los precios en funciones matutinas o de de obra eventual y de tiempo parcial, uso estructural se necesita realizar un análisis
minar los pronósticos de productos y ser~ trasnoche. de Inventarios como amortiguador o col- detallado de las variaciones de la deman-
vicios individuales, transformándolos en chón entre producción y demanda, da y determinar si es apropiado efectuar
Determinar el número de trabajadores,
una demanda agregada que sea compati- subcontratación para la obtención de los inversiones que implican ampliar la estruc~
cantidad de materiales, de máquinas y
ble con la capacidad de producción. productos que la empresa no puede fa- tura operativa y adecuar los diseños de
otros elementos de capacidad de produ_c-
Analizar la variación de los requerimien- ción que se requerirán en cada período a bricar, cooperación entre empresas, en- los procesos. Por ejemplo, inversiones en
tos de producción entre períodos. El ad- fin de adecuarlos a la demanda agregada. tre otros. estructuras edilicias; maquinarias; equipos
ministrador de operaciones, en el momen- Por ejemplo, teniendo en cuenta la canti- Variables que modifican la demanda: y otros bienes de capital, ampliarían la ca-
to de establecer el plan agregado de pro- dad estimada de habitaciones a ocupar pacidad de producción en planta requirien-
precios diferenciales, aumento del núme-
ducción, debe analizar todos los factores en el período de tiempo analizado, un ge- do la adecuación de los diseños de los
ro de vendedores, uso de la promoción y
internos y externos involucrados en el rente de hotel puede determinar el núme- procesos. Por lo general estas alternativas
de la publicidad, introducción de produc-
proceso de planeación, revisando las op- ro de personal requerido y los recursos a de ajustes estructurales requieren inver-
tos complementarios, trabajos pendientes
o reservaciones para ubicar la demanda siones, en el cual el departamento finan-
en periodos más favorables, entre otros. ciero deberá analizar su viabilidad en la
(.3) Demanda agregada: la demanda también se puede agrupar en famll!a de productos y de esta manera aplicarla
en la planificación agregada.
430 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 431

evaluación de los recursos aplicables y de pacidad de un mes a·otro. La decisión de 17 ,,5,, 1. Estrategias operacionales
su rentabilidad proyectada. De la decisión cuáles son las alte:rnatlvas convenientes
adoptada en el ámbito de alta dirección, para implementar dependen de factores El plan agregado de operaciones se confec- Acumulación de órdenes de pedido de los
con la participación del área comercial, Internos y externos a la organización, ver ciona de acuerdo con la conveniencia y políti- clientes.
operaciones y financiera, se modificará o cuadro 17 ,2. Los factores internos esta• cas de la organización, que previamente han Agotamientos.
no el plan estratégico de la organización, rían dados por los costos involucrados en sido plasmadas en la planificación estratégi-
como también los planes comerciales, Subcontratación.
!os recursos de producción, por la posibi- ca, por lo que se trabaja realizando los ajus-
operativos y financieros a largo plazo. lidad de acceder a ellos y por las políticas tes necesarios para sincronizar la productivi- Capa<:;id.8¡d__
cpmpartida.
Se pueden incorporar a la planeación agre~ de la organización. Cuando se estudian dad con las demandas fluctuantes. Para ello, Estas alternativas:·se disponen como opciow
gada alternativas de ajustes de capacidad posibilidades que dependen de factores el planificador cuenta con distintas alternati- nes válidas en la administración de operaciow
a mediano y corto plazo, a fin de equili~ externos a la organización, hay que deter- vas de ajuste transitorio que se utillzarán para nes. y cada una de ellas aportará ventajas Y
brar las variaciones de la demanda, deno- minar primeramente si contamos con el ampliar o disminuir la capacidad a mediano Y desventajas, ·que se analizarán desde distin-
minadas también alternativas de ajuste mercado que se adapte a las alternativas corto plazo, conformando las estrategias de tas ópticas ante·s ·ae--tomar una decisión. Una
transitorio. La demanda esperada de los propuestas y luego se analizan los costos operaciones. vez que se ha torriado·ta decisión de utilizar
clientes suele presentar picos y mesetas asociados a cada una de ellas. determinadas alterri"afiv.as de' ajuste transito-
permitiendo las modificaciones en la ca- Estas alternativas pueden ser: rio, éstas se convierten·efffµertes estrategias
Variación en eI nivel de la fuerza laboral. de p!aneación -de operaciones,
Variación en las tasas de producción por Algunas alternativas actúan como opciones
Factores Factores utilización de horas extra o de tiempo de capacidad porque no intentan modificar la
Internos Externos ocioso. demanda, sino que absorben la:s variaciones
Ajustes en el tiempo del trabajo diario. de ella; otras son opciones de demanda por-
Disponibilidad que el propósito es, mediante alguna acción
Incorporación de mano de obra temporal deliberada de la organizaciún, aplacar-o sua-
de materias
Capacidad o eventual. vizar cambios de la demanda según la planifi-
primas
física actual Variación en los niveles de inventarios. cación de las operaciones.
Comportamiento
Fuerza laboral delos
actual competidores
a) Variación en el Wvel de la fuerza laboral
Planeación
Capacidad que conlleva a la disminución en los nive-
Niveles de dela externa (v. gr. Esta alternativa consiste en igualar la tasa de
les de producción.
inventario subcontratista) producción con la demanda mediante la op-
Producción ción de contratar o despedir mano de obra, Despedir a los trabajadores, cuando el rit-
según como se presenten las variaciones de mo de la demanda baja, impacta en la
Actividades Demanda del motivación de los que continúan en la or-
la demanda.
requeridas mercado ganización, así como también se deterio-
para la Decidir por esta estrategia puede ser efectivo ran las relaciones con el medio; los em~
producción en algunas situaciones evitando los tiempos
Condiciones pleados pueden disminuir su ritmo de tra~
económicas ociosos y acumulaciones de inventarios Y
bajo por temor a ser despedidos.
horas extra. La planeaclón agregada debe
examinar el efecto que estas políticas tlenen se Incrementan los costos de contratildórt
Cuadro 17,2. Información requerida para el sistema de planeación de /a producción (4) sobre los costos y las utilidades. debido a las actividades a llevar a.,,cabo,,
desde anuncios de demanda la_bo~I, re-
El uso de esta opclón suele traer aparejado clutamiento, entrevistas, exámene~.J:n,µ,.a-
riesgos, tales como: Jos administrativos, formación :f:-~r:tr~a:.
Imposibilidad de contar con mano de obra mientas en et periodo de s~.~~-~~­
especializada para contratar cuando se hasta la adaptación a las tarea5/-'f?,~.!~\'<:Itle
incrementa la demanda o, por el contra- se produce mayor cantidad 4~:<!,t~~}io.s
(4) CMSt:; Aouil.l,NO;JAcoas, Administración de producción y operaciones, Jrwln McQraw-tllll, 2000. • rio, necesidad de capacitar y entrenar, lo lniciaies y caída de produ.cWi<;ijÚf;' ·" - '
432 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 433

Se incrementan los costos de despidos Este tipo de opción es habitual en industrias e)· Variación. en los niveles de inventarios
originados por los gastos administrativos, con demanda de alta estacionalidad como las
Indemnizaciones y aquellos costos deri- de bebidas frescas en temporada de prima- En esta opción se utiliza el nivel de inventario Costos generados por personal adminis~
vera y verano. como amortiguador o colchón entre la oferta trativo. -
vados de los conflictos que se presentan
en esta situación. y la demanda, usando acciones encontradas, Contrariamente, cuando la empresa enfrenta
ya sea acumulando o agotando los inventarios, períodos de creciente demanda, y no cuenta
permitiendo de esta manera una operación con niveles de inventarios suficientes, se ori-
b) Variación en las tasas de producción por utilización de horas extra más uniforme. ginan problemas que derivan en pérdidas de
o de tiempos ociosos En los períodos de baja demanda se pueden venta por no cumplir con los tiempos de en-
incrementar los inventarios para posterior- trega y un deficiente servicio al cliente.
La utilización de horas extra evita contratar La situación opuesta también merece un ana- mente satisfacer pedidos cuando la demanda
lisis. Cuando decrece la demanda y se produ- En general. los costos de pedidos pendientes
trabajadores eventuales, impídiendo la acu- es alta.
cen tiempos ociosos de los trabajadores, la de cumplimiento son muy difíciles de medir
mulación de inventarios y los retrasos en
empresa debe absorber los costos, por el pago Para adoptar este tipo de alternativa hay que y, además de la pérdida de la venta, venta
Jos servicios sin variar la mano de obra, pa- pendiente o servida con retraso, existen aque-
de los salarios y cargas sociales, aun cuando analizar los costos asociados a los stocks, sien-
sando a ser una ventaja para la empresa. Hos que se originan por mostrar una imagen
no se trabaja, y que se refleja en una produc- do estos costos un porcentaje elevado sobre
Por lo general. los operarios aceptan com- negativa de la empresa ante los clientes, por
tividad inferior a la normal. La opción radica el valor del producto final. Los costos de man-
placidos cierta cantidad de horas extra, pero envíos urgentes, por trabajos adicionales del
en analizar si mantener horas ociosas resulta tener inventari~s incluyen:
se debe tener en cuenta que su exceso crea personal administrai;!yo y de ventas.
situaciones de fatiga, ieducción de la cali- mejor decisión que el despido, permitiendo Costo de almacenamiento propiamente
dad del producto, accidentes de trabajo, conservar a los trabajadores calificados y efi- dicho: alquiler, almacenes, depreciación, Para mantener estable los niveles de mano
enfermedades profesionales. Además se cientes dentro de la -organización, evitando Impuestos y seguros. de obra, utilizar un i1úmero reducido de ho-
deben considerar las limitaciones legales y los efectos negativos que producen los despi- ras extra o incurrir en niveles bajos de tiem-
Costos de gestión de materiales: equipos,
de convenio de trabajo que acotan la canti- dos. Solamente es posible mantener el nivel pos ociosos. La empresa debe analizar sus
depreciación, electricidad y costos
dad de horas extra aceptables para el buen de mano de obra ociosa en períodos cortos costos para poder establecer cual es el límite
operativos.
de tiempo. de acumulación de inventarios conveniente y
estado del individuo. Costos de pérdida, desechos y obsoles- qué escasez se puede permitir, utilizando los
Se suele optar por otorgar vacaciones en los cencia.
El pago de las horas extra incrementan los inventarios para amortiguar las fluctuaciones
períodos de baja demanda, reduciendo la Costos del capital inmovilizado.
costos, -pero evitan aquellos derivados de la de la demanda.
mano de obra sin costo adicional, siempre que
reducción de la producción, cuando la deman- no· exista algún impedimento legal o de con~
da está aún sin satisfacer. venio colectivo de trabajo. f} Acumulación de órdenes de pedidos de los clientes

Suelen presentarse situaciones en las cuales Si la coml)etencia es excesiva, puede acarrear

e) Ajustes en el tiempo del trab;úo diario los clientes, mediante un acuerdo previo, per- serios problemas a la empresa que adopte
miten que les envíen los pedidos con retraso esta opción, puesto que puede perder ventas
Ante fluctuaciones en las ventas, los emplea- trabajo en temporadas de baja demanda. Tam- o que los ubiquen en lista de espera. actuales y futuras. Es difícil medir los costos
dos suelen trabajar más horas en temporadas bién en esta alternativa hay que tener en cuenta de esta opción en el momento actual, pero
los aspectos legales y sindicales. Por ejemplo, una empresa automotriz acuer- disminuir servicio al cliente se verá plasmado
de alta demanda a cambio de menos horas de
da con un proveedor retrasar la entrega de un drásticamente en las utilidades futuras.
pedido, acumulándolo con el despacho del
d} ll1corporación de mano de obra temporal o eventual siguiente.

Los empleados a tiempo parcial o los emplea~ Es muy común en los restaurantes de comida g) Agotamientos
dos eventuales son una alternativa para am- rápida, supermercados, empresas de turismo,
pliar la capacidad de operaciones en perío- etc., asi como también en industrias cuya Existen organizaciones, especialmente las de etc., que por considerar a su organización
dos cortos de tiempo. Se usa especialmente materia prima principal deriva de productos servicios, que tienen como opción válida no prestigiosa, desechan demanda que no está
en el sector servicios, pero también en em~ de temporada, como las industrias de enlata- satisfacer la demanda en su totalidad, sino de acuerdo con las pretensiones Impuestas
pre'sas de transformación, para cubrir las ne- do de frutas y de verduras. un porcentaje selectivo de ella, tal es el caso por la organización.
cesidades de mano de obra poco calificada. de escuelas, hoteles, restaurantes, modistos,
 (AP. 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 435
434 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Si se necesita personal altamente califica- del sistema y la demanda de los clientes, y al

Al igual que eh la opción anterior, en las orga- trategia de servicios.a los clientes y se mani-
do y el mercado laboral no lo proporcio- no contar con un patrón de demanda unifor-
nizaciones industriales de sectores altamen- fiesta en la pérdida de.prestigio ante los usua-
na, no se puede utilizar la alternativa de me, deben usar distintas alternativas que per-
te competitivos los costos por agotamiento rios y la posible pérdida de ventas futuras.
despidos y contrataciones. mitan disminuir la diferencia entre la tasa va-
del inventario reflajan la reducción de la es--
riable de la demanda y la tasa constante de la
Una organización de servicio no puede
utilizar la opción de lista de espera o pe- producción.
b.) Subcontratación didos pendientes con demasíada frecuen- La demanda en este sector no es uniforme,
cia si existe capacidad en exceso en la lo. que provoca que se busque manipularla y
No contar con la suficiente capacidad instala- Si blen la subcontratacíón soluciona un pro- competencia, porque corre el riesgo de hacerla más uniforme, mediante el uso de las
da para hacer frente a un incremento de la blema en una situación donde hay fluctuacio- perder a sus clientes. alternativas mencionadas precedentemente.
demanda hace que las empresas recurran a nes de demanda, se deben analizar los ries-
Todo lo mencionado anteriormente para la Hay organizaciones que determinan algunas
la opción de contratar a otra industria del ramo gos que derivan de esta opción, tales como:
planeación agregada en el sector manufactu- formas de incentivos para los períodos que
para que fabrique una determinada cantidad
La probabilidad de perder clientes, por- rero es de aplicación similar en el sector ser- baja la demanda o períodos fuera de pico, tal
de productos durante un cierto periodo de
que los adquiere la empresa que se vicios. Dadas las características propias de los es el caso de las empresas telefónicas que
tiempo, logrando de esta manera adquirir ca-
subcontrata, lo cual hace necesario ufla servicios, al planificar se deben adaptar las ofrecen tarifas reducidas por llamados que se
pacidad temporal. Esta decisión deriva en un
sólida confianza con la empresa a con- alternativas, adecuándolas en cada caso, lle- efectúan a determinadas horas.
costo de subcontratación, que es el precio que
tratar. vando a cabo una combinación en las opcio-
una empresa paga a otra para que fabriquen También se utilizan programas de citas y los
nes de estrategia.
las unidades de productos que necesita. Ese Poco control sobre el proceso productivo programas fijos como tácticas para~iformar
precio puede ser mayor o menor que el costo y, por lo tanto, sobre la calidad del pro- La planeación agregada, en este tipo de orga- la demanda. Generalmente los profesionales
resultante de producirlo internamente. ducto fabricado, sobre los tiempos de en- nizaciones, prácticamente es un sinónimo de de la salud, abogados, contadores Y profeso-
tregá y de Cl:fmpllmlento hacia el cliente. los presupuestos y de !a planeadón de perso- res programan con anticipación citas con sus
Esta alternativa puede referirse al producto
na! por lo que se suele denominar plan de clientes para evitar el tiempo de espera en la
terminado, así como también a algunos de Disponibilidad de empresas a subcontratar personal (Staffing Plan). prestación del servicio requerido y de esta
sus componentes. Esta opción tiene algunas en el medio.
ventajas, tales como no realizar inversiones La mano de obra resulta vital para el desarro- manera mantener una capacidad de produc-
Costos adicionales por el margen de be- ción uniforme.
adicionales por falta de capacidad, evitar la llo y la prestación del servicio, por lo que la
neficio a obtener por la empresa subcon-
sobreutilización del equipo fijo, no Incurrir en p!aneación agregada d·e operaciones está en- Debido a sus características hay organizacio-
tratada.
nuevas contrataciones o posteriores despidos, focada generalmente a determinar ia plantilla nes que poseen programas de operaciones
horas extra; no poseyendo impedimentos le- Esta opdón es considerada como una estra- del persona! y el control de sus costos, te- en donde los clientes deben ajustar su de-
gales ni de convenio. tegia de alto riesgo. niendo en cuenta lo siguiente: manda a los programas de las empresas, tal
Contar con mano de obra flexible que es el caso de los servicios de aerolíneas.
permita, cuando está disponible, Aunque estas medidas de flexibillzar las ope-
i) Capacidad compartida reasignarla en otros puestos de trabajo. raciones de setvlcios, tratando de satisfacer
Así como también respecto de las varia- la demanda volátil, de alguna manera mejo-
Para hacer frente a distintas funciones se suele ganizaciones intercambien .clientes entre si ciones de las horas de trabajo cuando se
contar con personal flotante capacitado y, de cuando agotan su capacidad. ran la prestación de las operaciones parcial-
incrementa la demanda. mente, puesto que la demanda sigue siendo
esta manera, cubrir puestos según se presen-
ten las necesidades de capacidad. Es una al- Vistas las posibles alternativas de capacidad Planificar acertadamente las horas de tra- no uniforme.
ternativa que se puede ejecutar dentro de la a mediano plazo que posee una organización, bajo para asegurar satisfacer la demanda
Entonces_ ¿qué estrategia debe adoptar
misma empresa o fuera de ella. Se transfie- para hacer frente a demandas que fluctúan con respuesta rápida.
la empresa? La alternativa adecuada para
ren empleados de un área a otra, previo en- en distintos períodos de tiempo, vemos que Contar con mano de obra eventual cuan- una, ..org·anizadón, ya sea manufacturera o
trenamiento, incrementando la capacidad en no siempre pueden implementarse fácilmen- do se presenta demanda no prevista. de servicio, depende de cuál es la que
el sector que la necesJta. te debido a factores que limitan su accionan mejor se adapte a ella en cuanto a necesi~
Cuando se planean los niveles de capacidad
Puede efectuarse entre distintas sucursales, Si una industria produce bienes perece- en los sistemas de setviclos, los gerentes de dades de capacidad, costos l'elativos a
transfiriéndose mano de obra con el fin de deros no puede utilizar la acumulación de producción se encuentran que al no poseer cada ·una de las operaciones utilizadas y
aprovechar el incremento de demanda y no inventario como alternativa para niVelar inventarios de productos terminados que ac- cuál es su situación competitiva en el
perder ventas, o bien puede ser que dos or- la producción. túen como amortiguador entre la capacidad mercado.
 436 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP.17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 437

l 7 ,6. Opciones para desarrollar un plan agregado adecuado es utilizar una estrategia mixta en Podemos definir como' estrategias pu.ras a
la cual se aplique una gama de alternativas aquellas que actúan sobre una sola variable,
reactivas y que vaya más allá de una estrate- por ejemplo, conttatar, despedir, subcontratar,
Las áreas funcionales de Una organización que }\justarse a la demanda es la finalidad de una gia de caza o de nivelación en forma pura. etc.
aportan insumos para el plan agregado sue• estrategia de caza. Se persigue que la produc-
len tener objetivos opuestos que rivalizan por ción planificada satisfaga las necesidades
el uso de los recursos de la organización. Po• período a período, valiéndose de contratacio-
I 7, 7. Técnicas para la planeación agregada
demos mencionar algunos de los objetivos a nes, despidos, subcontratación, horas extra,
consictel'"ar durante el desarrollo de un plan etc. La ventaja de esta alternativa es que se
de producción: minimizar cambios en las ta~ mantienen niveles bajos de inventarios y se La planeación agregada refleja cómo los sis- Las principales técnicas de planeación son:
sa_sde producción, cambios en los niveles de consigue flexibilidad a los cambios de la de- temas de producción logran los objetivos pla- Modelos matem8.ticos:
inventarios, inversión en inventario, costos, manda. Lo negativo es la inestabilidad que neados por la organización, haciendo un uso
Programación lineal:
cambios en los niveles de la fuerza de traba• genera en la producción originando gastos por adecuado de los recursos disponibles mien•
el ajuste continuo de los niveles de fuerza de tras se satisfacen restricciones de la deman- General.
jo; maximizar la utilización de la planta y
, equipo, ganancias, servicios al cliente. trabajo, posibles distanciamiento de los tra- da agregada. Transporte.
bajadores y pérdida de productividad y cali- Modelo de coeficiente administrativo.
Para la confección de un plan agregado se han
Se debe establecer un equilibrio entre estos dad como consecuencia de los carilbios en la Reglas lineales de décisión.
desarrollado distintos métodos, siendo algu•
objetivos con la finalidad de obtener un plan fuerza de trabajo. nos de más fác!I aplicación que otros, así Simulación.
agregado aceptable, considerando diversas
En una estrategia de nivelación se persigue como tambié.n. algunos métodos optimizan y Método gráfico y cuadros (técnica prue-
acciones. Estas pueden ser: reactivas (opa-
sivas) y agresivas (o activas). mantener constante la mano de obra o una otros son aproximaciones al óptimo. ba-error).
tasa de producción estable durante el perío-
Las acciones reactivas son aquellas tendien- do. En el primer caso, mantener constante la
tes a atender los requerimientos de la deman- mano de obra, lo fundamental es dejar inva- l 7,,7, t ~ Modelos matemáticos
da, por lo que la organización buscará adap- riable la producción regular por período. Para
tarse y satisfacerla mediante opciones tales hacer frente a variaciones en las necesidades, En la elaboración de un plan agregado la apli· de ellos cambiantes, y que necesitan ser ajus~
como: modificar las horas extra, los niveles la producción total puede cambiar usando cación de las técnicas de programación ma- tados continuamente, ya sean lo~ modelos ma-
de la fuerza de trabajo, los niveles de horarios reducidos durante los períodos de temática resulta óptima en la medida en que temáticos como los intuitivos o de prueba-
Inventarios, la subcontratación, la programa- menor actividad, utilizando horas extra para el planteamiento del modelo se acerque a la error, por lo que estas técnicas sirven como
ción de vacaciones, etc. los períodos de máxima actividad y emplean- realidad del sistema de producción. base para luego desarrollar planes alternati-
do subcontratistas, cuando se requiera para En Ja práctica, resulta dificil debido a los in- vos que lo mejoren y Jo acerquen a las condi-
Por el contrario, las acciones agresivas son cubrir las necesidades adicionales. ciones reales.
numerables factores que Intervienen, muchos
las que intentan modificar la demanda.
En el segundo caso, conservar una tasa de
Por ejemplo, si queremos aumentar la deman- producción constante, es fundamental man~
da, en aquellos períodos en que es inferior a tener inalterable la producción total por pe- a) Programación JlneaJ
'la capacidad de la firma, y disminuirla cuan- riodo. Las variaciones en las necesidades se
do ocurra lo contrario, debemos implementar absorben programando los períodos de vaca- J. General
acciones comerciales, tales como: promoción, ciones para que coincidan con las épocas de
La programación lineal es uno de los mode- Para ello se plantea una función objetivo a
disminución de precios, generación de nue- menor actividad, realizando previsión _de
los matemáticos más utilizados. Autores va- optimizar, que está relacionada con las res-:
vos productos, servir con retraso. inventarios, planificando las horas extra para
rios, como BowMAN (1956), MANNe {1958), tricciones que poseen cada uno de los recur-
mantener una tasa de producción nivelada,
Generalmente los gerentes combinan accio- SHW!Nt::R (1972), ÜOLDVIN (1975), B!TRON-liAX sos a utilizar para satisfacer la demanda agre-
permitiendo los atrasos en las órdenes para
nes reactivas y agresivas en diversas formas, (1977), CAN0<A (1977), BAKERy COLLINS(1986) gada.
ajustar las fechas de programación según los
y su aplicación conlleva· a la determinación requerimientos de producción. han realizado importantes aportes en su apli- )'Jemplo
de la estrategia a utmzar. cación, A modo de ejemplo vemos cómo una fábrica
Cuando se utilizan por sí solas estrategias de
caza y de nivelación dificilmente se logre el La programación lineal busca minimizar los de bicicletas de carrera tiene que determinar
Dos estrategias muy diferentes, la estrategia
mejor de los planes agregados. Se obtienen costos derivados de la mano de obra regular, cuánto producir en cada uno de los trimes-
de caza y la estrategia de nivelación, son
horas extra, contrataciones y despidos, tres del próximo año. para cumplir a tiempo
útiles como punto de partida para la búsque- mejores resultados si se consideran planes
que no impliquen estrategias puras. Lo más inventarios y retrasos. con la demanda prevista.
da del mejor plan.
 CAP, 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 439
438 PRODUCCIÓN Y. OPERACIONES

La demanda agregada-durante-_cada uno ·de Y:t= Bicicletas producidas ton trabajo.en tlem"
Esta ecuación ieladona-las Variables dé d.eci- e3 = 82 +-xa.·+ Ys - _75
po extra (a $ •450 por bicicleta) en el tri~
sióh asociadas a diferentes períbdos de tiem~ e4 =e;+ X 4 + y4 _- 25
los· trimestres del año es:
mestre t~ donde t:= 1,2,.3,4 po.
Se agregan las restricciones:
Primer trimestre: 40 bicicletas e = Bicicletas en existencia final del trimestre En la formulación de problemas de progra-
Segundo trimestre: 60 bicicletas mación lineal de múltiples períodos, normal- xt:::: O Para evitar niveles de producción ne-
t, donde t - 1,2,3,4
Tercer trimestre: 75 bicicletas mente es complicado encontrar la relación de gativo de inventario
Cuarto trimestre: 25 bicicletas La función objetivo será el costo total (CT} de las variables de decisión en ~istintos perío~ yt 2 O Para evitar niveles de producción ne-
la producción en tiempo regular, en tiempo dos.
La empresa al principio del primer trimestre gativo de inventario
extra y de mantenimiento de inventario.
cuenta con un inventario de 1O bicicletas, y La demanda en el periodo t será satisfecha a et ;;::O Para asegurar el cumpllmiento de la
al comienzo de cada trimestre debe determi· tiempo, si y sóio si et~ O; y si vemos que se demanda de cada trimestre a tiempo
n
nar la cantidad de unidades a producir en eJ _tiene et - l + (xt + Yt) para cumplir con la de- Por lo que se obtiene:
mlsmo, estableciendo que la fabricación en Min z = L f(Cr,,Ce,,Cs,) donde, t = 1,2, ... , n manda en el período t, entonces se cumplirá
t,,d con la demanda en un dicho período si y sólo
un período de análisis sirve para satisfacer la Min z = 400x 1 + 400x 2 + 400x3 + 400x 4 + 450y 1 +
,demanda de ese período. si: 450y 2 + 450y 3 + 450y 4 + 20e 1 + 20e 2 +
o sea 20e 3 + 20e 4
Por la. capacidad instalada en la planta indus,.
trial se sabe _que durante cada trimestre se Min z = Cr 1x 1 + Cr2x2 + Cr3X 3 + Cr4X 4 + Ce 1y 1 +
puede fabricar hasta 40 bicicletas en el tiem- Sujeto a las siguientes restrJcciones:
Ce2y2 + Ce 3y3 + Ce4y4 + Cs 1e 1 + Cs2 e2 + Esto significa que las restricciones et ;;:: O
po regular de trabajo a un costo total de $ Cs 3e 3 + Cs 4e 4 (t = 1,2,3,4) aseguran el ct'.tthplimiento de la
400 por bicicleta. x1 :S40; X2S40; x3S40; x4 S40
demanda en cada trimestre. e,=_10+x,+y -40
1
Si la demanda en un periodo resultara mayor Donde: Para armar el conjunto de restricciones del e 2 = e 1 + x 2 + y2 " 60
a la prevista, la empresa puede decidir fabri- problema, primeramente usamos las cuatro e3 = e2 + x3 + y3 - 75
car más bicicletas, pero para ello necesita Cr 1 = Costo del tiempo regular de trabajo por biclcleta t = e 4 = e 3 + x 4 + y4 " 25
1,2,3,4 restricciones relacionadas al uso del tiempo
recurrir al empleo de horas extra durante un normal para asegurar que la producción en
Ce1 = Costo del tiempo extra por bicicleta t"" 1,2,3,4
trimestre a un costo total de $ 450 por bici" cada periodo no sea mayor que 40, quedan- O lo que es igual:
cleta. Cs 1 = Costo de mantenimiento de Jnventarlo por bicicleta t "'
1,2,3,4 do x 1, x 2 , X3 , x,. :S Prt
Al final de cada trimestre se presentan los x, + y1 - e1 = 30
Siendo Prt = producción en tiempo normal x2 + Y2 + ª1 "ª2 = 60
costos de mantenimiento de Inventario que La función de costo total a minimizar sería:
para (t = 1,2,3,4) X + y +e - e = 75
son de $ 20 por bicicleta. 3 3 2 3
X4 + y 4 + e3 = 25
Min z = 400 x 1 + 400 x 2 + 400 x3 + 400 X4 + 4.50 Y, Luego se añaden las restricciones de la for-
Ante la problemática presentada la empresa +450 y2 +450 y3 +450 Y4 +20 e1 +20 e2 ma (1) para cada período de tiempo t (t = x,+o,=40
determina un programa de producción para +20 e 3 +20 e4 1,2,.3,4) y se· arman las cuatro restricciones x 2 + 0 2 = 40
minimizar la suma de los costos de produc" siguientes: X +o
3 3
=40
ción y de inventario para los cuatro trimes- X 4 + o =40
Si dt es la demanda durante el período t, en~ 4
tres mediante el uso de la programación li- e 1 = 10 + x, + y 1 - 40
tonces d 1 = 40; d 2 = 60: d 3 = 75 y d 4 = 25 con e1 2: O;~ 2: Oy1 ;;::: O para un (t = 1,2,3,4)
neal. bicicletas, podemos decir que el inventario e 2 = e 1 + x2 +y 2 -60
final para cada trimestre puede expresarse de siendo o1 la capacidad no utilizada u ociosidad
Lo primero a determinar es el número de bi-
cicletas a fabricar en cada uno de los tr:!mes-- la forma:
tres mediante trabajo en tiempo normal y en
tiempo extra. 2. Resolución por método Simplex
Inventario fina! del trimestre t = Inventario final
Es necesario definir cuáles son las variables del trimestre (t - 1) + producción del Elementos utilizados en las siguientes grillas p 5 ;p 6 ;p 7 ;p 8 Son los vectores asociados a
de decisión que se utilizan en la programa~ trimestre t - demanda en e! trimestre t y su correspondencia con respecto a la termi- y 1;y 2;y'J;y4 respectivamente
ción, por lo que definimos las siguientes: nología usada en el ejercicio planteado: p 9 ;p ;p ;p Son los vectores asociados a
10 11 12
~ = Bicicletas producidas con trabajo en tiem- Lo que es [gual a: Son los vectores asociados a e 1:e 2 ;e 3 ;e 4 respectivamente
po normal (a $ -400 por bicicleta) en el x 1;x 2 ;X;.,,)X4 respectivamente p 1-'J;p14 ;p 15 ;p 16 Son los vectores asociados a
trimestre t, donde t- 1,2,3,4 e, = e(t - !)+ (X,+ Y,) - d, siendo (t = 1,2,3,4) (1) 0 ;0 ;0-'J;o respectivamente
1 2 4
440 PROOUCCJÓN Y OPERACIONES (AP. 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 441

-450 30 o o o o o _, o o o o o 30
-450 60 o o o O O -1 o o o o 6E+12
P7 -450 35 O O O O O O -1 O O -1 3,SE+12
P, -450 75 o 1 o O O -1 O O o 7,SE+12
1--,-'-.-+---4-5~0-+-~2~5-+-0---1-,~>-o-' O O O -1 O O O O 25
-450 25 o o o O O O -1 o o 2,5E+12
1-~,_;_,,-+~o-+-1~0-+--,0,...+-o~>-~ o ~-1---1-o~-+-o+--1-,-1-0~-o +-+-o---l--0---l-o~--1 ,-,-,,-~
P,, o 40 1 O o o o o o o o o 40
P1 -400 40 O O O O O O O O O O 4E+t2
o 40 o o o o o o o o o o o o 4E+12
pl -400 4íJ O O O O O O O O O 4E+12
o 40 o o o o o o o o o o 4E+12
P11 O 40 O O O O O O O O O O O 40
o 40 o o o o o o 4E+12 2¡ -80000 -400 -400 -400 -450 -400 -450 -450 -450 -50 O 450 O 50 50 o
z, -85500 -450 -450 -450 -450 -450 -450 -450 -450 O O O 450 O O 50 -50 O O O 30 -20 -20 470 O -50 -50
C1 -Z, 50 50 50 50 O O O -20 -20 -20 -470 O o o

P, -400 30 o o o -1 O O o o -30
P1 450 20 o o o o -1 O O O ., o 20
-400 30 O O O O O -1 O O O O O O 3E+12 p7 -450 35 O O O O O O O O -1 O O -1 O 3,SE+12
-450 60 o O O O O -1 O O O 60 pi -400 25 O O O O O -1 O O 2,5E+12
-450 75 o o o o -1 o o o 7,SE+12 f----:,"-,,-+----c-+---c1::-o
-+--::-+--:o,---l-oc--1f-c-0+~_
1-+~+oc--1--,---' o o 10
-450 25 o o o o o -1 o o o o 2,5E+12 P1 -400 40 1 O O O O o o o o o o 4E+12

P,, o 10 o o o -1 o o o o o iE+12 pl •4QQ 40 00 00000 o o oo o o 4E+12

o 40 o o o o o 40 P16 O 15 O O O -1 O o -1 o o 1,51:+12

o 40 o o o o o o 4E+12 ,, -78750 -400 -400 -400 -400 -400 -450 -450 -400 -50 o 50 400 o 50 50 o
O O O -~ O -W -20 -70 -420 O -50 -50 O
o 40 o o o o o o o o o o 4E+12

21 -84000 -400 -450 -450 -450 -400 -450 -450 -4S0 -50 O O 450 O O O O
CJ·Z1 0 50 50 50 -50 O O O 30 -20 -20 -470 O O 0

-400 o o o o o o o
-450 IO o o o o o -1 O O -1 -1 O o
P, -450 35 o o o o -1 o o _, o
-400 25 o o o o o O 1 -1 O O O o
P, -400 30 o o -1 O O o o 3E+t2
-20 IO o o O -1 o o o o o o o
-450 20 o o o o o -1 o o -1 o 2E+12
,, o o o o o o o o o
-400 40 o o o o
,, -450 75 o o o O 1 -1 O o o 75
-400 40 o 1 O o o o o o o o o o
-450 25 o o o o o O O 1 -1 o o o 2,SE+12 o 15 o o -1 O -1 o o
P,, o 10 o o o o -1 o o o o o o o 1E+12 21 -78450 -400 -400 -400 -400 -430 -450 -450 -400 -20 O 50 400 30 50 50 o
-400 40 o o o o o o o o o o 4E+12 C1 -Zi O O O O -20 O O -50 O -20 -70 -420 -30 -50 -50 o
o 4-0 o o o o o o o o o 40
X= (40, 40, 40, 25, O,1O,35, O,10, O,O,O,O, O,O, 15) (')
o 4-0 o o o o o o 4E+12
z1 -82000 -400 -400 -450 -450 -400 -450 -450 -450 -50 O 450 O SO O O Cuadro 17,3. Resolución por el método Simplex
e)-21 o so so -so 30 -20 -20 -410 o -so o o (5) [email protected]
442 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 17; PLANIFICACIÓN AGREGADA 443

La solución óptima para el problema es: A similar resolución se podría haber arribado Período de tiempo Capad':lad
Producción por Capacidad no
'ª travésde la herramienta provista junto con
trimestre 1ro, 3ro. 410, utilizada total
el software Excel denominado solver, que 2"'·
Z = 78.450
X 1 =X 2 =)S=40 permite resolver, entre otros, problemas de lo les i2cs l3Cs \M
Inventario lo
programación lineal. 1

x 4 = 25 inicial x,, x,, x,, x,. x,.

Y1 = O El costo mínimo obtenido en el programa es
de$ 78.450, debiendo producir 40 bicicletas le, lcr+Cs lcr+2Cs lcr+3Cs lo
Y,= 10
con trabajo normal durante los trimestres 1,
Tiempo
regular ~w x,. X,,
P,.
Y,= 35 E
X,, X,, X,,
2, 3, y 25 bicicletas en el trimestre 4.
y4 = o '.Ei Ice lce+Cs lce+2Cs lce+3Cs lo
También se deben fabricar 1O bicicletas en Tiempo ~
P.,
e 1 = 10 extra x,. x,, x,, x,, x,,
e2 = e3 = e4 = o
tiempo extra durante el trimestre 2, y 35 bici~
cletas en el trimestre 3.
"" lcr lcr+Cs lcr+2Cs lo
IM
º1 o
= Solamente habrá costos de inventarlo en el
Tiempo
~w x.,
P,,
º2 = o primer trimestre.
regular
E x., x., x., x.,.
·e
~

ºª=o IM Ice lce+Cs l.ce+2Cs lo

En el cap. 12 se desarrolló otro ejemplo de Tiempo ó P.,
04 = 15 aplicación de la programación lineal. extra "' x,.
N x,, x,, x,. xs~

IM \M le, 1Cr+Cs lo

.3. Transporte
Tiempo
regular i x., x., x., x.. x., P,,

El método de transporte es un problema par• la capacidad de subcontratación, si fuese Tiempo

1
~
w
IM IM lee 1Ce+Cs lo
P.,
ticular de aplicación de programación lineal. necesario. extra M
X,, X,, X,, X,, X,,
La primera aplicación de este método se de- Que todos los costos están relacionados IM IM IM lcr lo
bió a E. li. BowMANen 1956 quien, basándose llnealmente con la cantidad de bienes pro-
Tiempo
~w x., x.. x., P,.
en una serie de hipótesis, procuró minimizar ducidos. Si se genera un cambio en el vo-
regular
E
x., x.,
·e
el costo total. lumen de producción, genera un cambio ~
IM \M \M Ice lo
Tiempo ó P.,
en los costos. ;¡
Este método supone (6): extra x,. x,, X,, x,, x,,
Conociendo los niveles de la fuerza de traba-
Qu~ se dispone de un pronóstico de de- jo, los límites de capacidad (dJsponibilidades), Demanda D, D, D, D,
manda para cada uno de los períodos.
Que se posee un plan de nivel de mano
las cantidades pronosticadas
querlmlentos),
de demanda (re~
el nivel de inventario inicial y Cuadro 17.4. Plan de producción por método de transporte ---------
de obra como fuerza de trabajo en tiem- los costos para cada período del horizoi:ite de
planificación, se elabora una tabla como se Para la construcción de la tabla precedente Pet"" Producción en tiempo extra en el pe~
po regular.
muestra en la siguiente figura, correspondien~ se utiliza la siguiente información: ríodo t.
Que se conocen los límites de horas ex- te a un plan de producción en cuatro perío-
Cst = Costo unitario de mantenimiento de in- Dt = Demanda pronosticada para el perío-
tra para cada período, asi como también dos- de tiempo:
ventario por período. do t.
Crt = Costo unitario del tiempo regular por O = Capacidad no utilizada/ociosidad.
período. Cada. una de las celdas formadas en la tabla
Cet = Costo unitario del tiempo extra por pe- de disponibilidades/requerimientos (orígenes/
ríodo. destinos) se encuentra asociada a una varia-
lo= Nivel de inventario inicial. ble de decisión X 00 (7) que representa las uni~
Frt = Producción en tiempo regular en el pe- dades provenientes de un origen (en este caso
riodo t. trímestre de producción y tipo de tiempo de

(7) X 0 ,é o: origen, producción por trimestre; d: destino, demanda por trlrnestre.

(6) Adaptación KRA.Jr;wsxv;RITZMAN,op. cit. en nota (2).
444 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 445

producción) ,que atenderá los requerimientos pendiente al período tercero y a la pro- Periodo de tiempo
ducéión regular del primer trimestre. Producción Capacidad no Capaci~ad
de un destino (en este caso demanda de los por trimestre utilizada total
1= 2.... 3ro. 4to.
distintos trimestres). capacidad no utilizada: con respecto al
Este tipo de problema requiere como condi- inventario inicial se asigna un costo lo su-
ficientemente grande que sea desechado
Inventario lo !20 140 !60 11000
10
ción el balanceo, es decir, la sumatoria de los inicial 10
orígenes debe ser igual a la sumatoria de los cuando se está optimizando. En las filas
destinos. En el problema del cuadro 17 ,5 la restantes el costo es cero porque no exis- Tiempo ~ 400 1420 1440 460 lo
te ningún tipo de penalización para esta t: 40
capacidad de producción excede a la deman~ regular 30 10
da de ese período, por lo que se recurre a un situación. Lús costos de no utilizar la ca- "'
E
destino ficticio que a su vez brinda informa~ pacidad son cero. ·.s 1450 1470 1490 1510 lo
Tiempo ~
35
ción adicional: capacidad de producción no Capacidad total disponible: la cantidad de extra ~ 35
utilizada u ociosa. productos que se puede fabricar en tiem-
SI la relación hubiese sido inversa, demanda
po regular y en tiempo extra para satisfa- Tiempo
~
11000 1400 1420 1440 lo 40
cer las necesidades de producción. regular "' 40
mayor que capacidad de producción, no se E
·e
requeriría un destino ficticio, sino un origen En las celdas internas compuestas por la in- ~
11000 1450 1470 1490 lo
de este tipo que represente la cantidad de tersección entre la producción en tiempo re- Tiempo ó 35
extra -o
demanda que quedaría insatisfecha. gular y extra en cada trimestre, se tratará de N 10 25
Fila primera: cantidad de inventario inicial
para el momento actual y que puede utilizar-
encontrar la cantidad de unidades a fabricar
de manera que minimice el costo total y se
respeten las restricciones de capacidad de
Tiempo
regular
"'
fE
11000 !1000
40
7400 1420 lo -·
..
40
se para satisfacer la demanda en cualquier
trimestre del plan (xlt t = 1, ... 5)
inventario final y necesidades de producción. '.E 11000 11000 1450 1470 lo
Tiempo ~
35
Fila segunda: producción en tiempo regular Los recuadros que aparecen en la esqui- extra "'
M 35
en el primer trimestre y que también puede na superior derecha de cada celda indi-
11000 11000 11000 1400 lo
usarse para satisfacer la demanda en cualquier can cuánto cuesta producir una unidad en
el período, y en algunos casos se adicio-
Tiempo
regular
~w 25 15
40
trimestre posterior del plan (x 2t t = 1, ... 5) E
Fila tercera: cantidad de producción en tiem-
na la unidad en inventario para su venta
en un período futuro.
·.s 11000 11000 11000 1450 lo
Tiempo ó 35
po extra, como alternativa propuesta, para el extra ;;;
Las celdas sombreadas en la parte infe- 35
primer trimestre y que puede satisfacer la
rior izquierdo de la tabla no son factibles
demanda durante cualquier trimestre poste-

-------
para el plan. Se asignan costos arbitraria- Demanda 40 60 75 25 11O
rior del Pian.
mente grandes para que el método, al tra-
Fila cuarta a novena: igual procedimiento. tar de minimizar los costos de fabricación, Cuadro 17,5. Resolución por método de transporte
Fila décima: demanda pronosticada en cada evite producir en esas fuentes.
trimestre de planeación. Si se desea poseer El método, en su afán de optimizar, elegi- Siendo la función de costo total a minimizar: Se deben producir 40 bicicletas con trabajo
Inventario al final del cuarto trimestre se adi- rá las alternativas más económicas, y son normal durante los trimestres 1, 2, 3 y 25 bi-
ciona a la demanda del período. aquellas en que los bienes se producen y CT = (10.0) + (30.400) + (10.420) + (35.0) cicletas en el trimestre 4. Debiendo fabricar
se venden en el mismo período. Debido a + (40.400) + (10.450) + (25.0) + (40.400) con tiempo extra l O bicicletas en el trimestre
Columnas:
las restricciones de capacidad no siempre + (35.450) + (25.400) + (15.0) + (35.0) 2 y 35 bicicletas en el trimestre 3.
Períodos de tiempo (cubos) que el plan se puede elegir.
de producción abarca. Los costos que apa- MinCT = O + 12.000 + 4.200 + O + 16.000 El costo mínimo obtenido en el programa de
El costo unitario de manejo del inventario
recen en el primer período son del tiem- inicial, en el primer periodo, es Igual a cero + 43.500 +O+ 16.000 + 15.750 producción es de $ 78.450.
po regular y extra. A partir del segundo en función de decisiones tomadas al pla- + 10.000 +O+ O
período, al costo de producción corres-
pondiente se agrega el costo de almace-
nificar. MinCT = $ 78.450
namiento de los períodos que transcurren Los datos del problema general de programa-
desde que se producen hasta que se con- ción lineal se utilizan en el método de trans-
sumen. Por ejemplo (Cr + 2 Cs) corres- porte, ver cuadro 1 7 ,5.
 446 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 447

b) Modelos de coeñcientes administra ti Vos 1 7, 7 ,2~ Método gráfico y cuadros

Este modelo, aplicado por E. H. BowMANen Este modelo pretende reflejar correctamente Si bien este método no garantiza un plan de nal, los costos de mantenimiento y agota-
1963 parte de la experiencia y desempeño el comportamiento de las distintas variables producción óptimo, su uso está ampliamente miento de inventario.
exitoso en las decisiones pasadas del admi- de producción involucradas en la toma de de- difundido por ser de fácil aplicación y senci- Aplicar las políticas de la compañía con
nistrador de la producción. Esas experiencias cisiones. Aunque esta técnica funciona bien llo de representar, utilizando hojas de cálculo respecto a los inventados y a la mano de
se utilizan como base para decisiones futuras en ciertos contextos, no se emplea con de~ para facilitar el proceso de decisión. obra.
mediante la apllcación de técnicas de regre- maslada frecuencia; ya que una de las causas Exponer los planes alternativos y consi~
Este enfoque implica elaborar diferentes al-
sión detallando la correspondencia entre va- es la dificultad de los directivos para analizar derar sus costos totales.
ternativas de planeación, incorporando me-
riables, por ejemplo de demanda y mano de los datos pasados y ajustar el modelo de re-
joras para reducir los costos hasta llegar a un Esta técnica no posee un proceso sistematiw
obra. gresión.
plan agregado aceptable. El proceso de eva- zado para su elaboración, pero se sustenta
luación de los planes alternativos permite a en gráficos y tablas, que ordenan los datos
los planeadores comparar la demanda proyec- para luego analizar sus resultados y seleccio-
e) Reglas lineales de decisión
tada con la capacidad existente en planta. nar aquel que minimice los costos y sea comw
Esta técnica ( 6 ) fue desarrollada por CHARLES terminado, minimizando su costo total, así A través de la aplicación de este método es patible con las políticas de la organización.
c. IiOLT, FRANCO MoOJQLIANI, JottN E. MlITH y Iir:RBr:RT como también de las contrataciones y despi- factible: A continuación se presenta un problema utili-
S1MoNen 1960 y se la conoce como la regla dos, horas extra e inventarios. zando el método propuesto para su reso!u~
Obtener los datos de los registros, ya sea
HM]t•'gi. El modelo intenta especificar, a través ción:
Encontrar este tipo de funciones en cada caso contables para costos o bien directamen-
de un conjunto de funciones cuadráticas de
especifico resulta un esfuerzo considerable, te del personal de gerencia. Una empresa dedicada a la fabricación d~.
costo,- el cálculo de la producción y el volu-
men de la mano de obra para un período de- por lo que no es de fácil aplicación. Determinar los requerimientos de deman- pañales descartables debe lograr un plan de
da para cada periodo a analizar. producción para el próximo semestre que le
Determinar cué.l es la capacidad, medida permita cubrir la demanda estimada por su
d) Simulación en tiempo regular, tiempo extra y departamento de comercialización y ventas a
subcontratación para cada período. un mínimo costo.
Este modelo denominado programación por delo es la gran cantidad de alternativas a si~ Determinar los costos de mano de obra, La información suministrada por las diferen-
simulación, desarrollado por R. C. VERam mular, lo que puede, a través del desarrollo los costos de contratar y despedir persa~ tes áreas de la empresa, es:
(1966), emplea un procedimiento de búsque- de los medios informáticos llegar a ser un
da hasta encontrar la combinación que mini- método apreciable en los planes agregados
PRESUPUESTO DE VENTAS (UNIDADES)
miza los costos relacionado con la tasa de pro- de producción.
clucclón'y la cantidad de mano de obra. Tamaños/Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
La investigación operativa, a través de los
Más tarde, TAUBERT (1968) denominará regla años y con el incremento del uso de las Chico: 280 290 280 230 200 200 1.480
de búsqueda a un sistema muy similar don- computadoras, ha desarrollado la aplicación Mediano: 340 310 270 270 240 270 1.700
• de a partir de un plan agregado con valores de varios métodos para la planeaclón agrega~ Grande: 600 690 700 480 300 350 3.120
de producción regular, horas extra, da de la producción, buscando delinear pla~ Totales: 1.220 1.290 1.250 980 740 820 6.300
subcontratación, etc., que satisfaga las nece- nes de capacidad que permitan un mejor apro-
sidades de producción, realiza un análisis y vechamiento de los recursos disponibles para Cuadro 17,6. Información de comercialización
determinación de los costos, luego continúa adecuarse y satisfacer la demanda agregada.
la búsqueda mediante otras combinaciones
En la práctica de la adminlstración de opera- INVENTARIO INICIAL
determinando sus costos.
ciones no es común el uso de estas técnicas
Tamaños Unidades
El proceso de búsqueda continúa hasta que matemáticas debido a la necesidad de cono-
no se introducen mejoras en los costos, por cimlento previo a su aplicación, pero no obs- Chico: 40
lo que se elige la última combinación simula- tante es importante destacar que es una he- Mediano: 60
da. El inconveniente que presenta este mo- rrami.enta útil para la planificación. Grande: 100
Totales: 200

(8) lie.121:11,; Rwor;K, Dlrecdón de la producdón, Prent!ce Hall, 2001. Cuadro 17.,7.Información de control de la producción
448 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 449

a) Producción exacta: fuerza laboral variada

Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Días laborables 21 19 22 21 21 20 124 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junío Total
Inventario inicial 200 324 341 323 250 216
Inventario de seguridad:
Demanda estimada 1.220 1.290 1.250 980 740 820 6.300
% definido de la demanda de! mes: 25
Días disponibles 21 19 22 21 21 20 124
Otros datos:
Producción requerida 1.325 1.289 1.222 902 675 809
Tiempo (hs} requerido para fabricar 1 unidad: 5
Horas disponibles de trabajo por día: 8 Horas de producción requeridas 6.625 6.445 6.110 4510 3,375 4.045
Horas disponibles por trabaiador 168 152 176 168 168 160
Finanzas:
Costo de mantenimiento de inventarios: $ 5,0 P/unid. Trabajadores requeridos 40 43 35 27 21 26
Costo del agotamiento de inventarios: $ 7,5 P/unid, Trabajadores contratados/desp. o 3 -8 -8 -6 5
Costo de subcontratar: $ 80,0 P/unid. Costo de contratación/despido o 210 400 400 300 350 1.660
Relaciones humanas: Costo de horas normales 47.040,0 45.752,0 43.120,0 31.752,0 24,696,0 29.120,0 221.480,0
No existen límites para la cantidad de horas extra. Stock de seauridad requerido 305 323 313 245 185 205
Costo de contratación de un nuevo trabajador: $ 70,0 lnventario final 324 341 323 250 216 228
Costo de despido de un trabajador: $ 50,0 1.310,0 1.662,5 1.660,0 1.432,5 1.165,0 • 1.110,0 8.340,0
Costo mantenimiento inventario
Costo de la hora normal de trabajo: $ 7,0
Costo de la hora extra de trabajo: $ 10,5 Costo total 48.350,0 47.624,5 45.180,0 33.584,5 26.161,0 30.580,0 231.480,0

Cuadro 17,8. Otros datos Cuadro 17,9. Producción exacta, fuerza laboral variada

Comentarlos: en esta opción el departamen- Para el mes de enero sería 1.325 u x 5 horas
Gerencia general: tamaño, la que necesitaremos cuando con-
to de programación y control sólo ha debido = 6.625 horas.
feccionemos el PMP (plan maestro de pro-
Sólo se construirá el stock de seguridad determinar la necesidad de horas de trabajo
ducción). Los trabajadores requeridos en cada perío~
con horas normales de trabajo. por mes para cubrir exactamente la demanda
do se calculan dividiendo las horas de pro-
El stock de seguridad será considerado Estrategias de producción: y el stock de seguridad y de esa manera obte- ducción requeridas por las horas disponibles
para el costo de mantenimiento de ner la cantidad de trabajadores que se requie-
Producción exacta variando la fuerza la- por trabajador.
inventarios. ren en cada periodo, contratando y/o despi-
bora]. Para enero sería 6.625 horas / 168 horas ...
Los pedidos no atendidos en un mes pa- diendo según sea el caso.
Fuerza laboral constante y utilización de 39,43 lo que es igual a40 operarios (se aproxi-
san como deuda del mes siguiente. Para una mejor comprensión de los resulta-
horas extra. ma por exceso).
Analizaremos a continuación las diferentes dos obtenldos en cada una de las alternati-
Fuerza laboral constante con agotamien- vas expuestas se comenta brevemente los Los trabajadores a contratar en un deter-
estrategias de producción posibles para esta to de existencias e inventario variable. ítem que pueden presentar algún problema: minado período se determinan por la diferen-
empresa a fin de determinar cuál es la más
Fuerza laboral constante y subcon- cia entre el número de trabajadores necesa-
beneficiosa desde el punto de vista de cos- La producción requerida es la necesidad de
tratación. rios para dicho periodo y el anterlor.
tos, teniendo en cuenta que para esta etapa producción en cada período analizado.
del análisis lo que se necesita es la informa- Opción mixta: horas extra, subcon- Para febrero es necesario contratar 3 trabaja-
ción de la familia de pañales y no abierta por trataclón, producción exacta. La producción requerida es Igual a la deman- dores que viene dado por: cantidad de traba-
da estimada más el stock de seguridad me- jadores necesarios para febrero menos la can-
nos el inventario inicial, tidad de trabajadores necesarios para enero
Para enero sería 1.220 u + 305 u {1.120 x (43 • 40).
0,25) • 200 u= J.325 u. La cantidad de trabajadores despedidos
en un determinado período, se obtiene me-
Las horas de producción requeridas se
diante la diferencia entre los trabajadores del
obtienen multiplicando la producción reque-
período anterior y los necesarios para el pe-
rida calculada en el período por el tiempo re-
ríodo analizado.
querido .para fabricar cada unidad de pro-
ducto. En marzo es necesario despedir 8 operarios.
450 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 451

Hora.s normales para un determinado perío- En enero sería: 6. 720 horas x $ 7 la hora ... En enero se producen con horas normales 55 Paia obtener la producción disponible se
do: número de trabajadores por los días tra- $ 47.040. unidades en exceso a la demanda, las que se divide el· total de horas disponibles por las
bajados por las horas trabajadas. toman como inventario inicial de febrero para horas necesarias para fabricar una unidad de
El inventario final viene dado por el stock la determinación de Ia producción 'requerida producto.
Para enero sería 40 operarios x 21 días x 8 de seguridad más el excedente de produc- o necesaria.
horas día: 6. 720 horas normales. ción. Siendo para enero: 5 . .376 horas/ 5 horas =
Con esta alternativa no se construye inventa- 1.075 unidades.
El costo de la variación en la mano de obra En enero sería: .305 u + 19 u = 324 u. rio de seguridad, ya que la gerencia ha deter-
se calcula multiplicando los respectivos cos- Las unidades a subcontratar se obtienen por
minado que sólo podrá construirse con traba-
tos unitarios por las correspondientes contra- Las unidades excedentes se obtienen: (horas la diferencia entre la producción requerida y
jo en horas normales de la dotación d-e planta.
taciones y despidos. de producción normal menos horas de pro- la disponible, teniendo en cuenta que se man~
ducción requeridas) dividido por las horas para Solamente se comentarán los ítem no vistos tiene nivelada la mano de obra.
En.febrero se producen .3 contrataciones, por
fabricar una unidad de producto. en la alternativa anterior.
lo que su costo seria: En febrero sería: 1.2.35 unidades- 97.3 unida-
$ 70 x 3 trabajadores=$ 210. En enero sería: (6. 720 horas - 6.625 horas) / Las horas disponibles se calculan multipli- des = 262 unidades a subcontratar.
5 horas = 19 unidades. cando la cantidad de trabajadores necesarios
En marzo se efectivizan 8 despidos y su cos- et·costo de subcontratación surge de mul-
del período por las horas disponibles por tra-
to estaría dado por: Para el costo de mantenimiento de inven• tiplicar la cantidad de unidades a subcontra-
bajador. • ta,;.po.rel costo del mismo, sie'ndo para febre-
tarlo se utiliza la siguiente fórmula:
$ 50 x 8 trabajadores = $ 400. Para enero sería: .32 operarios x 168 horas / ro: 262 unidades x $ 80,0 por unidades ""'
((Inventario Inicial + Inventario final) / 2) x trabajador= 5.376 horas. ,..,, $ 20.960,0.
El costo de horas normales se determina
costo unitario de mantenimiento.
multiplicando las horas normales del período
por el costo de la hora normal de trabajo. Enero: [(200 u+ 324 u)/ 2) x $ 5 = $ 1.310.
e) Fuerza laboral const.a.nte: variación y aY,otaaiiento de inventario
. .... ... .•

b) Fuerza laboral constante; subcontratación Enero Marzo Abril Mayo Junio Total
Inventario inicial 200 eff .. -262 -386 -291 44
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total Demanda estimada 1.220 1..290 1.250 980 740 820 6.300
Inventario lnícial 200 55 o o 95 430 Días disoonibles 21 ,:~ 22 21 21 20 124
Demanda estimada 1.220 1.290 1.250 980 740 820 6.300 Horas disponibles por trabaiador 168 15:t 176 168 168 160 992
Olas disponibles 21 19 22 21 21 20 124 32 32 32 32 32 32
Trabaiadores disponibles
Producción requerida 1.020 1235 1.250 980 645 390
Horas disponibles mes 5.376 ··:.•mw
' 5.632 5.376 5.376 5.120
Horas dis'ñonlb!es por trabaiador 168 152 176 168 168 160 992 ,,,_,~~\
Producción disponible 1.075 1.126 l.075 1.075 1.024
Trabaiadares disponibles 32 32 32 32 32 32
Inventario flnal 55 -,262 -386 -291 44 248
Horas disponlbíes 5.376 4.864 5.632 5.376 5.376 5.120
Costo horas normales 37.632,0 34.048,0 39.424,0 37.632,0 37.632,0 35.840,0 222.208,0
Producción disponible 1.075 973 1.126 1.075 1.075 1.024
Costo nedidos nendientes o 1.965,0 2.895,0 2.182,5 o o 7.042,5
Unidades por subcontratar o 262 124 o o o
Inventario flnal 55 o o 95 430 634 Costo mantenimlento inventario 637,5 r37,5 o o 110,0 730,0 1.615,0

Costa de la subcontrataclón o 20.960,0 9.920,0 o o o 30,880,0 Costo total 38.269,5 36.150,5 42.319,0 39.814,5 37.742,0 36.570,0 230.865,5
Costo horas normales 37.632,0 34.048,0 39.424,0 37.632,0 37.632,0 35.840,0 222.208,0
Cuadro 17, 11. Fuerza laboral constante, variación y agotamiento de inventario
Casto mantenimiento inventario 637,5 137,5 o 237,5 1.312,S 2.660,0 4.985,0
Costo total 38.269,5 55.145,S 49.344,0 37.869,5 38.944,5 38.500,0 258.073,0
Comentarlos: en esta opción se determina La demanda insatisfecha en un mes es trasla-
Cuadro 17, 10. Fuerza laboral constante, subcontratacíón la dotación mediante el cálculo de la necesi- dada como pedidos pendientes para el mes
dad de horas del semestre dividida por las siguiente, por lo que se adiciona a la deman-
horas disponibles de un trabajador en el mis- da de dicho mes.
Comentarios: en esta opción, en el primer los meses. La demanda que no logra cubrirse
mes, obtenemos una determinada fuerza la- mo período y se mantiene la dotación cons- En esta alternativa aparece el costo de los
con producción normal se subcon.trata a pro-
boral que continúa constante para el resto de veedores externos. tante para los 6 meses analizados. pedidos pendientes, que corresponde a las
452 PRODUCCIÓN. Y OPERACIONES CAP. 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 453

unidades de.producto que no se han fabrica- En el caso de febrero, hay262 unidades pen- Los costos de las horas extra vienen dados De las tres alternativas vistas con nivel de
do en un determinado período y que se cum- dientes .que ffiultipllcadas por el costo unita- por las horas extra necesarias- multiplicadas mano de obra constante. en el caso de falta
plimentarán en el siguíente. rio de agotamiento de inventario $ 7 ,5 resul- por el costo de cada hora extra. de capacidad, habría que analizar a qué op"
ta$ 1.965,0 de costo de pedidos pendientes. ción conviene acudir primero, si a variación
Estos retrasos en satisfacer la demanda se En enero son necesarias 60 horas extra con
de inventario, horas extra o subcontra-
Es necesario añadir que esta alternativa de un costo de$ 10,50 cada hora, lo que resulta
producen debido a que el nivel establecido tación.
trabajar con agotamiento de inventario trae en un costo incremental de $ 630.
de mano de obra es inferior al que se necesi-
aparejado una disminución del nivel de servi-
taría en el mes analizado.
cio al cliente.
e) liaras extra (enero, febrero); subcontrata.ción (marzo,. abril); producción exacta
(maya,.junio)
• d) Fuerza laboral constante: horas extra
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total Inventario \nidal 200 o o o 28 195
Inventario inicial 200 o o o 28 '296 Demanda estimada 1.220 1.290 1.250 980 740 820 6.300
Demanda estimada 1.220 1.290 1.250 980 740 820 6.300 Días disoonib!es 21 19 22 21 21 20
Días disponibles
Horas disponibles por trabajador
Trabajadores dísponib\es
21

168
30
19
152
30
22

176

30
21
168
30
... 21
168
30
20
160
30
124 Horas disoonlbles oor trabaiador
Trabaiadores disoonibles
Horas disponibles mes
168
30
5.040
152
30
4.560
176
30
5.280
168
30
5.040
168
27
4.536
160
26
4.160
992

Producción disponible 1.008 912 1.056 1.008 907 832

Horas disponibles mes 5.040 4.560 5.280 5.040 5.040 4.800
Producción disponible 1.008 912 1.056 1.008 1.008 960
Stock de se"uridad o o o o 185 205

o
Trabaiadores contratados o o o o o o
Producción requerida en horas extra 12 378 194 o o
Traba 1adores desnedidos o o o o 3 1
Horas extra 60 1.890 970 o o o
. Producdón requerida en horas extra 12 378 o o o o
Inventario final o o o 28 296 436
Horas extra 60 1.890 o o o o
Costo horas normales 35.280,0 31.920,0 36.960,0 35.280,0 35.280,0 33.600,0 20.8320,tl
Unidades"º' subcontratar o o 194 o o o
Costo horas extra 630,0 19.845,0 10.185,0 o o o 30.660,0
Inventario final o o o 28 195 207
Costo mantenimiento inventario 500,0 o o 70,0 810,0 1.830,0 3.210,0 Costo horas normales 35.280,0 31.920,0 36.960,0 35.280,0 31.752,0 2.9120,0 200,312,0
Costo ' total 36.410,0 51.765,0 47.145.0 35.350,0 36.090,0 35.430,0 242.190,0 Costo de contratación / des'"ido o o o o 150,0 50,0 200,0
Costo horas extra 630,0 19.845,0 o o o o 20.475,0
Cuadro 17, 12. Fuerza laboral constante, horas extra·
Costo de la subcontratadón o o 15.520,0 o o o 15.520,0
Costo mantenimiento inventario 500,0 o o 70,0 557,5 1.005,0 2.132,5
Comentarios: en esta opción se parte de una ponible de 1.008 unidades, surgiendo como
resultado una diferencia de 12 unidades que Costo total 36.410,0 51.765,0 52.480,0 35.350,0 32.459,5 30.175,0 238.639,S
dotación calculada sobre la necesidad de ene"
ro y a partir de dicho mes se mantiene cons- serán fabricadas con la utilización de horas
Cuadro 17, 13. Horas extra (enero, febrero); subc:.ontratación (marzo,. abril); producción exacta (mayo~ junio)
tante. La gerencia no ha fijado límites para la extra.
realización de horas extra, por lo que se otor"
La cantidad de horas extra necesarias se
garán las necesarias hasta cubrir la demanda
obtiene de multiplicar las unidades a fabricar Comentarlos: esta alternativa es denomina~ de comenzar a efectuar contrataciones y des-
mensual.
en horas extra por el tiempo requerido en la da mixta, ya que se utilizan varias opciones pidos.
Es preciso conocer la cantidad de produc• elaboración de cada unidad. de trabajo; como ser horas extra, subcon-
ción en horas extra para satisfacer los re~ tratación y contratación y despido, Para el pri- El stock de seguridad sólo podrá construirse
Siendo en enero: 12 unidades x 5 horas cada
querímientos de producción. mer mes se calcula la dotación justa para cu• en los meses de mayo y junio, ya que no está
una = 60 horas extra necesarias para satfsfa~
brir la demanda de dicho mes y se continúa permitido utilizar horas extra ni subcon-
En enero existe un requerimiento de produc~ cer los requerlmien.to.s de prodLtcción del
con esa dotación hasta mayo, donde se pue- tratación para fabricarlo.
ción de 1.020 unidades y unaproducdón dis- mes.
 454 PROOUCC!ÓN Y OPERACIONES CAP. 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 455

Para la realización del programa maestro de bios que producen los ajustes, cuando éstos
Resumen del costo total de las alternativas se realizan en períodos de pedidos reales,
producción se hace necesario que el área de
. suelen ser complicados para el programador,
A B e o E operaciones intercambie información con
otras áreas funcionales que permitan alcan- requiriendo ciertas decisiones en conjunto
$ 231.480,0 $ 258.073,0 $ 230.865,5 $ 242.190,0 $ 238.639,5
zar los objetivos y las metas propuestas en el entre el gerente de operaciones y de
Cuadro 17, 14. Resumen plan de producción. comercialización.
El PMP necesita ir reajustándose en la medida Las modificaciones introducidas suelen ser
Corolario: Los programas de hojas de cálculo, como en que la demanda de clientes, los planes fi- muy costosas, los incrementos en cantidad
Excel de Microsoft, permiten desarrollar los nancieros y la disponibilidad de mano de obra en el programa maestro de producción llegan
Las alternativas A~ B~ C y D están basadas en se haya modificado, información que consti- a causar demoras en las entregas a los clien-
cálculos de costos rápidamente, obteniendo
estrategias puras, enfocándose en el costo tuye los verdaderos inputs del programa, así
un análisis más detallado de la información. tes, o altos costos de expedición, debido a la
específico a cada opción analizada. En cam- como también los niveles de capacidades, los escasez de materiales.
bio en la alternativa E se usa la estrategia Las técnicas vistas ayudan a analizar las dis- movimientos del inventario, el seguimiento a
mixta realizando combinaciones en la fuerza tintas alternativas posibles para la confección los proveedores, entre otros. Por otra parte, las disminuciones en las canti-
laboral, en las horas extra, subcontratación y de un plan agregado de producción, pero son dades dan como resultado que una porción
variación en los inventario$. los administradores quienes toman las deci- El PMP es de naturaleza dinámica, por lo que de los materiales o componentes no sean uti-
siones y acuerdan los compromisos. debe ser flexible y actualizado, adquiriendo lizados, incrementando de esa manera los cos-
Obviamente pueden existir otras combinacio-
nes factibles para la obtención del costo mí-
nimo. .. continuidad en el tiempo. Requiere ser actua~
!izado permanentemente, por lo general, por
semana, lo que significa que una vez transcu-
tos de producción.
Lo mismo ocurre cuando se modifican las
rrida una semana debe actualizarse la porción fechas en que se necesitan las cantidades
primera del programa, quitando el período propuestas en el programa maestro de pro-
transcurrido y agregándose otro período igual ducción. Todo esto hace que- muchas orga-
1 7 ,8. Programa maestro de producción nizaciones decidan congelar una parte, por
al final del mismo.
lo cual no se autoriza ningún cambio a esm.
La primera parte del programa tiende a estar períodos congelados, que por lo general son
Como resultado del manejo de la capacidad Incorporar pedidos reales al sistema de conformada por pedidos reales y la parte fi-
a mediano plazo y para satisfacer la demanda programación. los meses más cercanos; por ejemplo pue-
nal por pronósticos de demanda. En el movi- den mantenerse los próximos dos meses sin
de bienes o servicios, se confecciona el plan miento de los programas estos pronósticos
Concretar el plan agregado de produc- ninguna modificación. Esta porción a corto
agregado de producción (PAP) que sirve de se transforman en pedidos reales, por lo que
ción, tanto en cantidades de productos plazo del programa se la conoce como en
base para la elaboración de un programa se afecta dinero para solicitar materiales y se
finales como el tiempo de su fabricación. firme, fijo o congelado, al resto como abier-
maestro de producción (PMP - Master programa la mano de obra.
Productlbn Schedule). En el PMP se define para Descomponer los productos agregados to, y significa que se puede acomodar la pro"
cada producto las cantidades a fabricar y en planeados_ en artículos individuales pro- Mantener actualizado el PMP y permanecer gramación a modificaciones y a nuevos pe~
qué periodo de tiempo dentro de un horizon- gramados. flexible para que puedan lntroducirse los cam- didos.
. te de planificación, logrando la coherencia Utilizar con eficiencia la capacidad de pro-
necesaria entre ambos planes. ducción, evitando tanto !as subcargas
Este programa maestro o marco-de !a produc- como las sobrecargas de las instalaciones,
cióh suministra información a los sistemas de y determinando su factibilidad.
planificación sobre las necesidades de mate- Informar al área de finanzas para que pro-
riales que se refieren a la producción o adqui- grame los presupuestos y flujo de efectl-
sición de las piezas o componentes necesa- vo necesario en los distintos períodos de
rios, para hacer el producto final (9 ), según tiempo.
sean las previsiones de demanda.
Informar al área de comercialización para
El programa maestro de producción cumple que programe las entregas y distribucio-
con las funciones de: nes ~e los productos.

(9) He:izu: Rr.NDCR, op. cit. en nota (8).

456 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP.17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 457

l 7,9. Proceso de desagregación del PAP al PMP Para la obtención de un programa maestro Cabe destacar que al realizar las desa~
de producción factible, es necesario realizar gregaciones mencionadas (en unidades de
un proce,!-;,O de desagregación partiendo del producto, en cantidad y en tiempo) suele su~
plan agregado de producción (1), de acuer- ceder que lo que en el plan agregado d.e
Plan Agregado de do con las alternativas de decisión propues- producción resultara perfectamente viable,
Producción 10 luego no fuera así en el programa maestro
1 tas y teniendo en cuenta minimizar los cos-
tos. de producción; por lo que se debe planificar
la capacidad a corto plazo. Puede suceder que
Se procede a desagregar (2) las familias de

"'
Desagregación en unidades
de producción y unidades de
tiempo
©
productos en unidades de ítem finales defi-
niéndolas en función de productos específi-
cos. Los periodos de tiempo o cubos de tiem-
la capacidad disponible

grama maestro
no alcance a cubrir
el plan de carga de trabajo previsto en el pro,.
de producción propuesto,
por lo que entonces se deberán tomar deci-
po se desagregan pasando de meses o trimes- siones acerca de aumentos transitorios de la
tre, para el plan agregado de producción, capacidad. Para ello se deberán realizar los
1
0/ Previsión de ventas a c/p
por unidad de producto 1
-
.
1
Inventario disponible
/0
a semanas, para el programa
producción
maestro
pudiendo ser períodos más cor-
de cambios necesarios a fin de adaptar los re-
querimientos de producción a la capacidad, y
tos si fuese necesario. siempre teniendo en cuenta que las necesi-
1 1 La desagregación facllita precisar en qué mo- dades previstas de los clientes sean satisfe-
Pedidos comprometidos Pedidos en curso chas y que los servicios no se retrasen.
10 mento hacen falta los productos y cuáles son
•. 01 con clientes 1 1 ..
tas distintas actividades a llevar a cabo para
De no ser así, se deberá modificar el plan
obtenerlos.
agregado de producción para que el pro-
1 . 1 grama maestro de producción propuesto
© / Otras fuentes de demanda Aspectos técnicos Se hace necesario contar con la previsión de
1 'I 10 la demanda a corto plazo (3), con sus ajustes sea factible.
, correspondientes por unidades de productos
Una vez realizadas estas medidas de ajuste,
que junto a los pedidos comprometidos con
Programa Maestro de í los clientes (4) y otras fuentes de demanda se confecciona 'el programa maestro de pro-
Producción Propuesto l 0 (almacén, otras plantas, etc.) (5) determinan ducción definitivo ( 12), del cual surgen cuá-
1 les serán las necesidades de materiales (13)
las necesidades de productos que deberán
desagregarse en demandas semanales. que constituyen los datos de entrada al siste-
ma de planificación de requerhnientos de
I_ r
@,1 Capacidad disponible --1 Plan de carga 1@ Por otra parte, a estas necesidades de proM materiales (MRP, Material Requirements
1 duetos se los analiza con lo disponible en Planning). Ver cap. 18.
inventarios (6), los pedidos que hubiese en
1, curso de fabricación (7) y toda la informa~ Con esta información el a.rea de operaciones
ción técnica (8) necesaria para conocer como podrá determinar los programas detallados
Programa Maestro de
1
Producción Aprobado j@ serán los lotes de producción, aproximación para la producción y el ensamble de los com-
de las fechas de fabricación, sus costos y otros ponentes. Los directores de operaciones con-
aspectos. feccionan estos planes junto con los supetvi-
sores y capataces, desagregando el plan a
Con la información obtenida se está en con~ mediano plazo en programas semanales, dia-

1
Planificación de
Materiales l® dlciones de elaborar un programa
de producción propuesto
maestro
(9), dado que la
carga de trabajo (10) que implica dicho pro-
rios y hasta en horas (lº),

En el proceso de desagregación, para la ela-

grama deberá ser compatible con la capad~ boración del PMP, el horizonte de planifica-
Cuadro 17,15. Procesos de desagregación del PAP al PMP dad disponible ( J 1) con que se cuenta. ción abarca hasta doce meses en eJ uso de

(10) lieittR; Ru!oc;11.,

op. dt. en nota (8).
 458 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 459

planeación de requerimientos de materia- el tiempo mínirho que deberáabarcar un ho- sultando económico su realización y en algu- tallados cálculos de programación maestra de
les (MRP), pudiendo ser menor en otros siste- rizonte de planificación. nos casos, indispensable para procesar todos producción, comparando estas cifras con las
mas. los datos que provienen de varios departamen- cargas de los centros de trabajo y con las res-
Dentro de dicho horizonte se hace necesario tricciones de capacidad, generando un pro-
tos de producción. La información de la de-
Como requisito usualmente aceptado (11 ), el
programar períodos de tiempo más cortos, grama maestro cte producción (_ 13
).
manda de los productos finales, la informa-
que por lo general son semanas, permitiendo
horizonte de planificación deberá ser, como ción del estado de los inventarios, las restric- Cuando el PMP ha sido elaborado correcta-
que las cantidades sean desagregadas, fijan-
rníntino, igual al mayor tiempo de suminis~ ciones en la capacidad, los pronósticos de la mente los productos finales se fabrican en las
do claramente el momento en que éstas ha-
tro acumulado (TSA) de los productos fina- demanda, el tamaño de los lotes y los niveles cantidades justas y convenientes, utilizando
cen falta y qué actividades se han de desarro-
les que incluye el PMP, entendiendo por TSA llar para su obtención. Las cantidades se re- deseados de existencias de seguridad, son plenamente los recursos de producción y man-
el tiempo que comprende la adquisición de fieren a un determinado momento del perío- utilizados por la computador~ para hacer de- teniendo bajos los niveles de inventarios.
las materias primas y materiales, fabricar las do, normalmente al final del mismo y de esa
partes o componentes y el montaje del pro- manera es posible coordinar las emisiones y
ducto final. Por lo tanto el artículo que tenga llegadas de pedidos con las consiguientes ne-
el tiempo de demora más largo determinará cesidades y disponibilidades (12). l 7, l 1. Desarrollo del programa maestro de producción

Una vez que se han analizado las distintas al- Tamaño chico: 150 uÍ1idades
ternativas de planificación agregada y habien- Tamaño mediano: 230 unidades
I 7, l O. El P!l'.IP en empresas que fabrican a pedido o para existencias
do elegido una de ellas, en función de mlni- Tamaño grande: 300 unidades
mizar los costos totales, se procede a confec-
El procedimiento del programa maestro de sa, basándose en los pronósticos de la de- En esta etapa de análisis se ha efectuado la
cionar el plan maestro de producción, que
producción en las empresas que poseen sis- manda futura. El problema se presenta en desagregación de la información disponible
consiste en desagregar, tanto el horizonte de
temas de fabricación a pedido o las que pro- cuánto programar de cada producto y que en tiempo y por tamaño de producto, median-
tiempo como las unidades de productos, el
ducen para existencias, difiere en la f()rma resulte económico hacerlo. Si se fabrican lo- te el análisis semanal de los dos primeros
plan agregado efectuado anteriormente, con
de administrar la demanda y en la determina- tes pequeños se eleva el costo promedio uni- meses del semestre (ver cuadro 17,16).
el objeto de programar los lotes fijos de pro-
ción del tamaño de los lotes. tario debido a que el costo fijo de prepara- ducción de cada producto en el período es- Lo primero que se obtiene es el plan agrega-
ción para la producción se distribuye sobre trictamente necesario. do por tamaño, partiendo del mix de produc-
En la fabricación a pedido el programador no
pocos productos. ción para cada ítem. Para el tamaño chico de
trabaja con pronósticos de demanda, sino con
la lista de pedidos de los clientes, las fechas Si por el contrario, se fabrican lotes grandes, Siguiendo el ejemplo de la empresa dedicada pañal corresponde un 20 % de la familia de
de entrega soHcitadas y con los huecos abier- también se elevará el costo promedio unita- a la fabricación de pañales descartables, de- pañales; para el tamaño mediano, un 30 %, y
tos. en la eroducción, asignando las cantida- rio, porque se involucran los costos de man- sarrollado anteriormente, vemos que luego de para el tamaño grande, un 50 %. A partir de
des a fabricar. tenimiento de inventarios que se han in- analizar las alternativas propuestas se debe- dicha información se determinan las sema-
crementado por el solo hecho de tener que rá elegir aquella menos costosa para la orga- nas en que cada lote será fabricado para ga-
También se asignan los pedidos que provie- nización, siendo la alternativa C (Fuerza Ja.. rantizar el abastecimiento fluido de produc-
mantener una mayor cantidad de productos
nen del interior de la empresa, o los pedidos boral constante: Variación y agotamiento tos al departamento de expedición.
en almacenes.
entre plantas; cuando se solicitan muestras de inventario) la opción seleccionada.
de prodw~tos para promoción; de Ingeniería Es necesario lograr un equllJbrlo entre los En la figura correspondiente al PMP para pa-
de producto e investigación y desarrollo cuan- ñales de tamaño chico se programa fabricar
costos de preparación para fabricar y el costo Se desagregan las familias de pañales por ta-
do realiza pruebas, así como también las pie- de mantenimiento de los productos en stock, 150 unidades en la primera semana y 150
maños de pañal y el horizonte de tiempo se
zas para repuestos y los pedidos de las sucur- determinando los lotes económicos de pro- unidades en la tercera semana de enero, de
divide en semanas determinando la cantidad esa manera se satisface la demanda planea-
sales. ducción que minimizan el costo total. de productos a fabricar cada vez que se emi-
da de 215 pañales.
En la fabricación para existencias, los pedi- El PMP se puede confeccionar a través de sis- te una orden de fabricación.
De igual manera se confecciona el PMP para
dos provienen de los almacenes de la empre- temas computarizados de programación, re-
Los lotes fijos de producción son: pañales de tamaño mediano y grande.

(11) OR.t.Jo;(1975); MALKO(1977); PLOSfü

.. y otros (1979); SM1TI1 (1983) y DoMlNOtleZr1...01UCA,J. A. (2000},

{ 12) DoM!Naue.zMACHUCA, Jost ANromo y otros, Dlrecdón de operaciones, aspectos estratégicos en fa producción y /os
servicios, McO:.raw•Hfll, 1995. (13) GAtTI1u; fRAZu:R,Adminístradón de producción y operaciones, 4ta. edlclón, Thomson, 2000.
460 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 17. PLANIFICACIÓN AGREGADA 461

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Plan Aqregado Semanal 54 54 54 53 49 DoMINal.ll!:zMActtuCA, Jost ANTomo y otros, Dirección de operaciones, aspectos estratégicos en la
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Producción requerida (PMP) 150 o 150 o o 150 • o o
Inventario final
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Plan agreaado semanal 81 81 81 80 73 73 73 73 Vm-LMANN, TttoMAs; BtRRY,W1LL1AM;
WHYBARK,
CLAY,Sistemas de planJflcación y control de la fabrica-
Inventario en exceso al PAP o 149 68 217 137 64 221 148 ción, Irwin, McGraw~ttill, 1995.
Producción requerida (PMP) 230 o 230 o o 230 o o
Inventario final 149 68 217 137 64 221 148 75

Cuadro 17,17. PMPtamaño mediano

'
PMP tamafio grande

Mes Enero Febrero

Plan agregado de !a familia 1.075 973
Plan agregado grande (SO%) 538 486
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Plan agregado semanal 135 134 135 134 122 121 122 121
Inventario en exceso al PAP o 165 31 196 62 240 119 297
Producción requerida (PMP) 300 o 300 o 300 o 300 o
Inventario final 165 31 196 62 240 119 297 176

Cuadro 17,18. PMPtamaño grande

18, l. Programación a corto plazo

Siguiendo el esquema jerárquico del Existe una relación estrecha entre sistema de
planeamiento de las operaciones, tenemos el planeamiento y control, tal como vemos en
pJaneam.iento estratégico de las operacio- el cuadro 18,1.
nes; el cual debe definir los objetivos o cla-
Los sistemas de planeamiento y control de-
ves competitivas y las decisiones de diseño
ben contestar cuatro preguritas principales,
que determinan el sistema de producción de
las que determinan su relación con otros sis-
bienes o servicios. El planeamiento integrado
temas de gestión, como es el de inventarios:
de la cadena de suministros coordinará el
flujo fisico y de información, desde el provee- ¿Qué queremos producir, cuánto y cuán-
dor hasta el cliente. La planificación agre• do?
gada determinará los ajustes de capacidad y ¿Qué se requiere para ello, en términos
recursos en el mediano plazo; que habitual- de insumos y capacidad?
mente es de un año, enfocando en el cumpli-
miento de los objetivos, con las restricciones ¿Qué tenemos disponible en materiales y
que impone la estacionalidad presente en la capacidad de proceso?
mayoría de los negocios. Planear las salidas ¿Qué debemos ordenar en insumos y re-
en términos del producto terminado será el servar en capacidad de trabajo, cuánto y
nivel siguiente. cuándo?
Se requiere por último la planificación deta- La primera pregunta a contestar está relacio-
llada del dia a día, la -que en realidad podrá nada a los pedidos que recibamos o al plan
extenderse desde el día hasta unos tres me- maestro de producción {MPS), determina-
ses, dependiendo del negocio que se trate, do sobre la base del pronóstico de demanda
estabílidad de los -mercados, características y de la política de uso de la capacidad (plani-
de sus procesos, flexibilidad para adaptarse ficación agregada).
a los cambios, entre otros factores.
La segunda pregunta se contesta transfor-
mando el programa de productos termina-
Planificación estratégica de operaciones dos o plan maestro de producción (MPS) en
Diseño del sistema un plan de requerimiento de recursos de pro-
ducción, materiales y mano de obra necesa-
Planeamiento táctico rios para cumplirlo. Esta etapa suele deno-
minarse preparación, que corresponde a
Planificación agregada cuando se define el proceso a realizar como
Programación maestra
secuencia de operaciones, en los centros de
Programación detallada
trabajo o puestos, en que se realizará cada
Cuadro 18, 1. Los niveles de planificación en las uno y los tiempos requeridos de preparación
operaciones y ejecución.
 464 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 18. PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO (MRP) 465

La tercera requiere consultar la disponibilldad Imaginemos algunas aplicaciones de la pro- Los sistemas de planeamiento y control de la determinar y cumplir las fechas de entre-
de materiales en el inventario y de capacidad gramación de corto plazo: producción de talleres e intermitente por loM ga y sincronizar la disponibilidad de los
suficiente de mano de obra y proceso. Para tes realizan cuatro funciones principales: diversos insumos y recursos.
Encargamos un trabajo-a una imprenta,
esto último verificaremos si la carga de traba-
típico taller en el que deben preverse los Preparación: determinar cómo fabricar, Lanzamiento: poner en marcha cada ac-
jo requerida por período a cada centro, pues-
insumos que se requerirán, papeles espe- proceso, cantidad de materiales requeriM tividad o acción necesaria. determinando
to, sector o máquina es factible de atender
ciales y la confección de un original con dos, tiempo de cada operación para la el orden en que se realizará y registrando
con la capacidad disponible.
indicación de los colores a utilizar, para puesta a punto y -para la tirada, he- tas tareas realizadas o los problemas que
La cuarta se responde con el programa de luego determinar en qué momento contaM rramental necesario. Si el producto es surjan.
materiales o componentes a fabricar o com• remos con la capacidad disponible para estándar esta función se realiza en el lan-
contiol: verificar el avance y ajustar cada
prar y el programa de asignación de mano de la impresión en la máquina que corres- zamiento inicial. cuando se comienza su
etapa según se requiera.
obra y capacidad de proceso: centros o pues-- ponda, cumpliendo la fecha de entrega producción; siendo parte del plaM
tos de trabajo y secuencia asignada. acordada con el cliente. neamiento estratégico. Nos centraremos en el análisis detallado de
Tenemos necesidad de consultar al den- Programación: establecer cuándo se la función de programación y en los criterios
Esta última es la programación de corto
tista, por lo que solicitaremos un turno a debe terminar y comenzar cada tarea, a de lanzamiento, en cuanto a la asignaclón de
plazo, que por el grado de detalle que requiere
su secretaria {responsable de la prógra- fin de usar bien la capacidad disponible, prioridad de ejecución de los trabajos.
no puede superar unos pocos días o serna•
mación en este servicio) que lo asignará
nas, Corto plazo ·es un término relativo, ya
de acuerdo con la capacidad remanente
que en cada sector significará períodos dife.
rentes según lo estable o variable que sea,
pero siempre será menor al planeamiento
(turnos no ocupados) y la urgencia que le
comuniquemos. Si se requiere construir
una prótesis el mecánico dental deberá
a} El concepto
~·
de carga

Esta es la cantidad de trabajo,

de trab;úo

medida en bre) pero el tiempo se reducirá a la mitad (cin-

estratégico (se ocupa de las caracteristicas del
asignarle una determinada prioridad y pla- unidades adecuadas, rn,;;~'esariapara hacer una co horas calendario).
sistema operativo en el largo plazo), y el
nificar la disponibi1ld'ad de todos los determinada tarea. Debemos diferenciar dos La carga de trabajo máxima que puede admi-
planeamiento agregado (se encarga de maneM
insumos, incluyendo materiales requeri- conceptos clave en la programación: la carga tir un puesto, sector o instalación en un pe-
jar la capacidad para enfrentar las variacio-
dos y su propio tiempo. de trabajo y el tiempo calendario. Este último ríodo será la capacidad, que se mide con la
nes estacionales).
En una fábrica de tornillos, éstos son transcurre entre dos momentos determinados misma unidad que las cargas (horas hombre,
Cada tipo de proceso (proyecto, taller, inter- estandarizados dentro de una amplia (por ejemplo, el comienzo y el final de un tra- horas máquina, toneladas, unidades equiva-
mitente, linea de producción o planta proce- gama, pero como el tiempo de prepara- bajo). Si para hacer un trabajo se requiere lentes, etc.).
sadora), requiere diferentes sistemas de ción de las máquinas (la puesta a punto una carga de diez horas hombre y lo hace-
planeamiento y control, que Incluyen Ja forM El programador también trabaja con fechas,
para comenzar la producción) demanda mos en un solo puesto se requerlrán diez ho- momentos en que se produce algún evento
ma de realizar la programación de corto plaM un tiempo considerable, se fabricarán por ras tiempo (calendario). Si lo asignamos a dos como comenzar· o terminar la producción o
zo o detallada. lotes, que servirán para atender la deman- puestos, la carga será igual (diez horas hom- alguna etapa del proceso.
da de diversos clientes por un período de-
En síntesis, la programación de corto plazo
terminado, digamos quince días. Deberá
debe proveernos la información detallada de
programarse entonces: cuándo asignareM
los recursos (Insumos y capacidades de pro- b) Criterios de programación
mos a la máquina una medida de tornillo
ceso o recursos) que se requieren para aseM
determinada, de tal manera que no se
gurar la producción de !os bienes o servicios, Se utilizan en la programación de carga dos acuerdo con el cálculo de recursos requeri-
agote la existencia. Los insumos necesa-
el orden o secuencia en que se realizará cada criterios: capacidad infinita o finita. En el dos. En el segundo se tendrá en cuenta la dis-
rios (alambre) y las herramientas requeri-
etapa, fase u operación y las fechas en que primero se asigna la carga sin tener en cuen- ponibilidad real de recursos, como mano de
das, deberán estar disponibles en el mo-
deben efectuarse cada una de ellas. ta la restricción eventual de la capacidad, de obra o capacidad de las máquinas.
mento de iniciar la fabricación.

l 8 .. 1~l ~ Programación de la carga de trabajo

La programación detallada se requiere en todo realizados por lotes y prestación de servicios.

tipo de proceso, pero nos concentraremos en Dejamos para su tratamiento en profundidad
las producciones de taller, trabajo a pedido e en el .capitulo resp-ectivo-.a la -programación
intermitentes, productos normalizados pero de proyectos.
 CAP. 18. PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO (MRP) 467
466 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Para entregar lo antes posible, si Se trata de Si no desea inmovii'izai."tr'ah-ciJOS.:..diueiitte. el

Proceso Productos Tecnología de proceso Programación un lote, podrá subdividirlo y transferir cada proceso hará su programación desde la.fecha
sublote a la siguiente operación, tan pronto de entrega hacia hoy (criterio de programa-
Planta Cemento, az.úcar, quími- Automatización masiva. Programación centrada en
termine la anterior, teniendo a cambio una ción regresiva), de tal manera de comenzar
procesadora cos, gaseosas. Plantas dedicadas, capital las máquinas, Programa-
intensivo. ción con capacidad finita. mayor complejidad de transporte entre eta~ cada trabajo lo más tarde que pueda, pero
pas del proceso, lo que Incrementará el cumpliendo la fecha final. Cualquier alteración
Líneas de Automóviles, electrodo- Automatización flexible. Programación finita. Cen- costo. en lo programado le hará incumplir con el
fabricación mésticos. Líneas de montaje. trada en las máquinas. Uso cliente.
del JIT y kanban para Para evitar que tenga capacidad ociosa podrá
arrastre. asignar trabajos a cada puesto tan pronto haya Una tarea del programador, en los sistemas ..a
uno desocupado y Jo permita el proceso; por pedido, es la estimación de la fecha de entre-
Fabricación Componentes, autopartes, Organización y distribu- Programación infinita de lo que habrá muchos trabajos iniciados y pa- ga. Esta se determinará en función de las car-
intermitente productos de consumo de ción física celular (tecno!o- mano de obra o máquinas. ralizados en el taller. gas de trabajo y los tiempos requeridos para
gam_aamplia. gfa de grupos). Prioridad en el !anzamlen- realizar cada etapa del proceso, su secuencia
to. Pedidos JIT o programa Trabajar al mínimo costo requerirá comenzar
y la capacidad disponible de cada recurso del
MRP. y terminar cada Jote sin descontinuar, para
proceso. En cualquier actividad operativa de
evitar preparar las máquinas o los puestos
Mano de obra intensiva. Programación infinita. Li- nuevamente, y transportar de una sola vez fabricación de bienes o prestación de servi-
Talleres. Productos especiales para
Producción el cliente, bajo vplumen, Máquinas versátiles, distri- mitadón por !a mano de todo el lote procesado. Probablemente deba cios, la confiabilidad de entrega es un com-
a pedido
..
prototipos. budón f!ska por proceso. obra o máquinas especia-
!es. Prioridades por pedido
del cliente o programa
prometer fechas de entrega lejanas. ponente competitivo clave.

. MRP. d) Planilla de carga

Cuadro 18,.2. Relación entre programación y proceso en manufactura de capacidad remanente, hasta agotar la del
Un método más sencillo de asignar paquetes
de cargas a centros o puestos es la planilla de período. A partir de allí se asigna al período
Existen dos criterios extremos de asignación capacidad tan pronto esté disponible, con lo carga. Simplemente s~ van asignando los tra- siguiente o se toma alguna decisión que
de capacidad para realizar un trabajo: hacia cual mantendrá mayor inventarlo en proce- bajos asignados en un periodo, determinan- incremente )a capacidad, tal como trabajar
adelante, trata de determinar el próximo mo- so, en el segundo sistema la inversión de ma- do cada vez que se asigna una carga el ~aldo horas extraordinarias.
mento en que encuentra capacidad disponi- terial y trabajo se realizará tan tarde como sea
ble para asignarlo y hacia atrás o regresiva, posible, aunque existiera capacidad disponi-
Planilla de carga del sector •·A·•
toma la fecha de entrega y desde al1í regresa ble antes, logrando el minimo de Inventario Período programado: de 6/10 a 12/10/03
a hoy, determinando cuándo debe ejecutar en proceso e inmovilización financiera. Las
el trabajo, lo más tarde posible pero finali- claves competitivas, la estructura de costos y Unidad de carga: horas hombre 1 Capacidad: 80 horas hombre/semana
zando en término. la flexibilidad necesaria en la programación, Caraa (hs-h) Saldo capacidad
Orden de trabajo
Cada sistema maximizará un objetivo de las determinarán qué sistema es conveniente 15 65
22
, operaciones: el primero tratará de utilizar la aplicar. 53
25 12
28 20 33
e) Diagrama de Gantt 31 18 15
34 20 O (5) (*)
Esta es la herramienta clásica de la progra- El programador debe tener presente qué ob-
mación de cargas en los centros de trabajo y jetivos son prioritarios en la programación. Por (*) Pasa a perlado siguiente 5 horas hombre.
talleres, que es muy fácil de interpretar ejemplo, puede desear entregar un trabajo lo
Cuadro 18,3. Planilla de carga (ejemplo)
visualmente, tanto en la etapa de planeamlento antes posible, evitar que su taller o planta ten-
como en el control de avance (ver cap. 4). Fue ga capacidad ociosa, trabajar al mínimo cos- Esta plan11la se puede completar con los tiem-
Es un método simple de asignar cargas, re~
creada por tü:mw GArffr, representante del mo- to, no invertir en un trabajo hasta lo más tar- pos reales de ejecución, agregados a la finali-
vimiento de la organización científica junto de que pueda, entre otras alternativas. Esos quiriendo luego fijar el criterio o regla para el
lanzamiento o despacho, que determine la zación de cada trabajo, lo que permite ajus-
con FR:eoerucKTAYLOR,preocupado a principios criterios tienen efectos económicos, financie~ tar la programación futura, las estimaciones
del siglo anterior, por los procesos y la integra- ros y de servicio al 'Clie·nte. prioridad de ejecución de cada orden o tra-
de carga y el cálculo de costos.
ción de las operaciones. bajo.
 468 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 18. PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO {MRP) 469

Productos y Variedad 18.2. Plamficación de las necesidades de materiales

volúmenes ➔ infinita Muchos Muchos Pocos Un producto
Productos productos en productos. productos. Muy a/to intermitente (productos estandarizados en
Ftujo del La programación a corto plazo incluye las pre-
únicos pequeño Volúmenes Alto volumen
proceso y visiones de materiales requeridos para la pro~ volúmenes medianos o grandes).
-1, personalizados volumen medios volumen Commodities
distribución ducción de bienes o servicios. Debemos con~ La planificación de materiales está integrada
testar a los interrogantes planteados, deter~
/ minada la salida a lograr: ¿Qué materiales
al sistema de control de inventarios y en for-
Proyecto PERT ma más general a la gestión de la cadena de
hacen falta para producir, cuánto de cada uno abastecimiento. La tendencia actual es que la
y cuándo deben estar disponibles? planificación y el control integren todos los
Existen diversos sistemas de planificación procesos de negocio, desde el cliente hasta
Planeamiento
dependiendo del tipo de proceso; es decir, si los proveedores. Esta integración tendrá ma~
Taller y contra!
por órdenes se trata de planificar materiales para un proM yores ventajas cuando más lineal y continua~
yecto o taller (una o pocas unidades a pedido do sea el proceso, lo que corresponde a la pro•

0
del cliente), o para una producción en línea o ducción y distribución de productoS masivos.
Producción
por lotes T
18,2. 1. Necesidades de materiales en proyectos y talleres

0
Línea de Los proyectos tienen requerimientos de ma• En el caso de los talleres, procesos que se
montaje teriales asociados a cada etapa de los mis~ realizan a pedido a través de órdenes de traM
p
mos. En la planificación deben determinarse bajo y que se realizan compartiendo una lns~
los materiales requeridos en cada etapa, en talación, encontraremos materiales de uso

t tipo, cantidad y antelación (Jead time), de habitual en muchos de Ios trabajos reallzaM
Planta ogramadó> dos y otros que son destinados a una orden
procesadora de flujo acuerdo con el riesgo de demora o con el cos-
de trabajo en particular. Encontramos enton-
continuo_/ to que origine el atraso. Como los materiales
ces artículos de stock.., de los que tendremos
ingresan con una asignación determinada, se
Programaclón Producción a pedido existencia permanente, y otros con asignación
1 Montaje_ a pedido
0 T Producción para stock usarán en cierta etapa o actividad del proyec-
específica.
to, no existiendo un sistema de inventario per-
Cuadro 18,4. Sistemas de planeamiento y control manente. El material ingresa al inventario tran~ La planificación de los materiales requeridos,
sitoriamente y debería agotarse su existencia cte acuerdo con las especificaciones del dise-
cuando finalizó la actividad en la que se lo ño, corresponde a la función de preparación
Existe una correlación entre tipo de proceso dueto (uno o muy pocos productos fabrica-
usa. del planeamiento y control de la producción
utilizado 'y el tipo de sistema de planeamiento dos en gran volumen), requieren centrarse en de taller o por órdenes.
Y control requerido. La selección del sistema utilizar la capacidad del equipo, por ser capi- Una empresa constructora está construyendo
a utilizar es una decisión estratégica, debe to- tal intensivo. una casa, típico proyecto, en donde se requieM Un taller de herrería que hace puertas y ven-
marse una vez aclaradas las características y tanas a pedido, probablemente tenga chapa
ren diez puertas, las que ingresan en un mo-
el volumen de producto requerido y la estra- En estos casos la programación de corto pla- de diferentes espesores y pintura antióxido,
mento determinado a la obra, se colocan y el
tegia de proceso. zo está orientada a cumpJir las metas de pro- ya que la mayor parte de los trabajos que le
inventario debe volver a cero. SI nos quedara
ducción, manteniendo el ritmo de salida y el solicitan llevan esos materiales, pero los
un excedente es que hubo un error de planifi- herrajes, que tienen costo elevado y cada
En la medida en que los productos (bienes o ritmo de provisión de insumos de manera tan
cación. cliente los solicita diferentes, se adquieren
servicios) son más estandarizados y los pro- estable como sea posible. Si pensamos en -,a
cesos tienen un flujo más relacionado y lineal, modalldad de programación de un ingenio Una empresa de servidos educativos prepara para una determinada orden de trabajo.
la programación se hace más simple. Las si- azucarero, la misma está centrada en el proM actividades de capacitación a medida del clien- Un taller se servicio de mantenimiento de
tuaciones son repetitivas; siendo la informa- dueto; ya que debe lograrse una producción te o in company, para la prestación del servi- automóviles es probable que tenga en stock
ción de entrada a la programación, tiempos diaria compatible con la capacidad efectiva cio a un cliente determinado, ha preparado líquido refrigerante o aceite de motor, que con
estándar de preparación y tirada, más de la planta. Para eso se debe asegurar el inM un material de lectura especial que debe es- frecuencia se requiere, pero los repuestos de
confiables. greso de los insumos requeridos, caña de azúM tar disponible cinco días antes de la primera recambio poco frecuente, se comprarán para
car, envases y otros, además de la energia reunión, a fin de que los participantes lo lean un trabajo específico a realizar; por lo que
Las plantas procesadoras, así como las líneas con antelación. Ese material será utilizado ingresan al inventario y salen de él en un pla~
ei ritmo- -en- todo. el
necesaria,- manteniendo ....
de producción o montaje orientadas a pro- proceso. únicamente en esa oportunidad. zo muy corto.
 470 PRODUCCIÓN Y O_?ERACIONES CAP. 18. PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO (MRP) 471

18~2 ..2~ Necesidades- de materiales en procesos intermitentes y continuos

Los procesos intermitentes y continuos corres-- asignado al_ proceso) y las capacidades del Demanda dependiente usando
panden a productos con alta o muy alta proceso. MRP (componente)
estandarización que se producen de alguna
de las siguientes maneras:

En forma continuada como en las plantas

Ejemplo
Si fabricamos mesas de computación de tres -/
modelos diferentes, debemos determinar qué \
procesad oras. \
cantidad pensarnos fabricar, de acuerdo con
la demanda pronosticada y nuestra capacidad \
Con una gama estrecha, mezclando !os \
\
productos en una línea de montaje. de producción. Decidido el programa maes- \
\
tro de producción (MPS), que nos dice cuán~ 1 \
En lotes, cuando la variedad es mayor. tos productos de cada modelo planeamos fa~ 1 1
bricar en el período de un me$, calculamos la \ 1
Las características principales están dadas \
, porque el inventario es permanente, aun cuan~ cantidad de materiales que se requieren para
\
do en algún momento las existencias sean cada uno (madera, placa de aglomerado, ·1a-
minado plástico, etc.) y en qué momento de~ Demanda independiente
nulas o muy bajas, mientras que en otro se 1
seamos que estén disponibles. Según el pro- 1 Producto terminado
hará la reposíc,fón y crecerán.
ceso que requiere cada mueble calcularemos 1
!a carga de trabajo (cantidad de horas hom- 1
La característica fundamental que determina
el sistema de cálculo de las necesidades de bre u horas máquina que se requerirán en
materiales es que la demanda de ellos depen~ cada puesto): tales como cortar maderas y cuadro 18,5. Niveles de inventario en demanda iñdependiente y dependiente {productos terminados
de de aquella del producto terminado; por lo placas, ensamblar los muebles o terminarlos. y componentes)
que se los identifica como sistemas de admi~ La capacidad disponible en personal de pro-
nistración de inventarios de demanda depen- ducción o en ináquinas puede ser suficiente
diente (ver cap. 16). o no. En este último caso deberemos tomar
una decisión: reducimos el programa maes~
Además de las decisiones clave de adminis- tro de producto terminado, aumentamos las
tración del inventario (cuánto y cuándo orde~ horas disponibles o subcontratamos parte de Programa
nar) se requiere administrar el resto de los las operaciones, para cuadrar los requerimien- Otras Maestro de
recursos, como la fuerza de trabajo (personal tos con la capacidad. demandas Producción

a} PlaniñcacJ.ón de requerimiento de materiales {MKF) i

.Muchas empresas fracasaron al tratar de ad- inventarios de reserva o seguridad para cu~ Registro de . MRP
Lista de
Materiales
ministrar sus necesidades de materiales para brlr las variaciones eran caros y se mostra~ Inventario
la producción a través de sistemas desarro- ban ineficaces para salvar las enormes varia- BOM
llados para atender demandas independlen- ciones de demanda de componentes.
tes de productos terminados. Los problemas
eran de dos tipos: exceso de inventarios de La demanda de componentes o materiales l
algunos artículos y faltantes de otros. Se su- está determinada por el producto que planifi-
camos fabricar, siendo por esta razón que le Plan de
maban costos de inmovilización de existen~ Requerimiento
cías y de agotamiento o quiebre de stock.. llamamos dependiente. Solamente durante
ese período en que estamos produciendo el de Materiales
Los supuestos de la demanda independiente, producto terminado se generará una deman-
continua y con desvíos aleatorios, no se cum~ da concentrada de componentes o materia- Cuadro 18,6. Planificación de requerimiento de materiales (MRP)
plen en la demanda dependiente. Los les.
 472 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 18. PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO (MRP) 473

El MRP (de su sigla en inglés Materíals máticamente el requerimiento de artícu- La lista de materiales (BOM) es el archivo o do con las decisiones de hacer o comprar
Requírement Planning) proveyó ventajas im- los hijos. base de datos de la estructura del producto. que se tomen.
portantes para la planificación de mate- Permite ir más allá de la administración Tiene el desglose o explosión de los compo-
riales: Ejemplo
del inventario, planificando los recursos nentes para la producción de una unidad de
como la disponibilidad de fuerza de tra- producto terminado. La lista de materiales Debemos programar los requerimientos de
Calcula el requerimiento de componentes materiales para fabricar palas, cuyas asas com-
bajo {mano de obra) o capacidad de pro- establece los diferentes niveles en que se
(articulas hijos) por explosión de los pro- pramos como un conjunto completo, ocupán-
ceso y hasta los requerimientos financie- explota el producto, desde producto termina-
ductos terminados que planificamos en el donos sólo de traer un asa completa por pro-
ros. En este caso el sistema se lo identifl~ do, conjuntos principales, conjuntos secun-
progrru.na maestro, siendo éste un pro- ducto. La explosión en componentes: sopor~
ca como MRP II, planeamiento de recur~ darios, subconjuntos, componentes, hasta
nóstico mucho más exacto de demanda, tes, manija, remaches o clavos lo debe hacer
sos de manufactura (Manufacturing materias primas. Establece en cada nivel la
Cuando decidimos un cambio del progra- Resource Planning) o CRP, planE:amiento relación padres a hijos o producto a compo- el proveedor, cuando realice su propia pro-
ma maestro de productos terminados de recursos de capacidad ( Capacíty nente. La lista de materiales es un informe gramación de requerimientos de materiales.
(artículos padre) se actualiza auto- Resource Planning). clave sobre la estructura de producto que Los requerimientos para cada nlvel de explo-
surge del responsable de diseño del produc- sión del producto deben calcularse con un
to (ver cap. 16). cierto adelanto con respecto a la fecha en que
se los requiere. Este adelanto o Jead time cum-
Entradas de Planificación de Se suele diferenciar la lista de materiales ple la función de amortiguador respecto de
información Recursos Salidas
de ingeniería, que determina las relaciones variaciones e imprevistos, como incumplí~
en el diseño, de la Usta de materiales de miento del proveedor o falla de una máquiw
MarketiAª y Ventas Marketing y Ventas
Pronóstico de demanda
Programa producción (BOMP), en la que se han supri- na, que tendrá su costo por el inventario en
Plan Maestro {productos
Maestro de mido la explosión de los conjuntos o curso que genera. Cuanto mayor seá. el tiem-
. •· 1- Producción f--. terminados)
Finanzas subconjuntos que se compran terminados. La po para procesar o transportar los materiales
(MPS)
Capital de trabajo Finanzas lista, como se elabora en el diseño, requiere de una etapa a otra mayor será el lead time
disponible Programas detallados ajuste de planeamiento y control de acuer-

l i
requerido.
Niveles de ínventarios
Producción
Capacidad
Programa Maestro
Planificación de
Producción
Programa Maestro
Programa detallado de
Artículo Semana

Req. bruto
-i. 1 2 3 4 5 G

150
7 8

'I'
Diseño de producto Requerimiento materiales de taller y (MPS)
Lista de Materiales 1- de Materiales 1-+ proveedores
Pala de nieve
(producto) Disponible 30
{estructura y cambios) Uso de la capacidad Req. neto 120
Recibido 120 120
Recursos Humanos
Planta de persona!

Abastecimiento
t t Personal
Datos de dotación requerida

Abastecimiento
Asa superior
(conjunto)
Req. bruto
Disponible
Req. neto
120
10
110
Disponib!!idad en Planificación de Pedidos Recibido 110 110
proveedores Requerimiento
Inventarlos
1- de Capacidad --11>
Nuevos productos Req. bruto 110
Fechas de lanzamiento Soporte asa Disponible 40
{subconjunto) Req. neto 70
Cuadro 18,7. Información de entrada y salida en MRP Recibido 70 - ~ 70

Req. bruto 220

El programa maestro de producción {MPS) Mantener un ritmo de producción único Disponible 90
Clavo (uso 2)
se determina en forma tentativa de acuerdo acumulando o utilizando el stock origina- Req. neto 130
con la manera en que se habrá de encarar la do para alinear la oferta con la demanda. Recibido 130 - ... 130
demanda del mercado. Se podrá elegir: Elegir un programa intermedio con nive-
Lead time de conjuntos: 2 semanas
Adaptarse a la demanda en forma perma- les de producción variables y acumulación De partes y materias primas: 1 semana (indicados por !as flechas),
nente. y desacumulación de existencias.
Cuadro 18,8. Funcionamiento del MRP
 474 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP; 18. PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO (MRP) 475

Cbn respecto-al tamaño de los Jotes de com- compra o fabrica por encima del requerimien~ e) MRF en operaciones de servicio
pra o producción (ver cap. 15) que surgen de to inmediato. Bn los modelos de inventario
la explosión con el MRPi en primera instancia de-demanda independiente existe el supues- El MRP nace como un sistema de administra- maestro no debe diferir del pronóstico de
se tomará el lote como fue calculado: canti- to que el costo unitario es independiente de ción de materiales en demanda dependiente demanda, ya que el servicio no se puede al-
dad de producto terminado (del MPS) por el la cantidad de 'pedido, lo que no siempre es y se perfeccíona como administración de re- macenar, sólo podemos tener capacidad o
uso del componente (del BOMP), nos da el cierto. Esto lleva a establecer mínimos a pe- cursos en la manufactura; es decir, en la pro- recursos ociosos o clientes en espera. Al di-
requerimiento bruto, menos el Inventarío dis- dir para aprovechar descuentos: se calcula el ducción de bienes. La prestación de servicios señar el servicio se debe determinar la lista
ponible nos da el requerimiento neto. Como requerimiento con la fórmula habitual, pero no suele estar limitada por los materiales, sino de recursos a utilizar (BOR -Blll or
los productos y componentes son de uso re- la cantidad real a solicitar debe superar un por la capacidad. Aunque puede requerir ma~ Resources--).
petido (diseños estandarizados), es posible mínimo a partir de la cual el proveedor acep- teriales para realizar el servicio, la restricción
ta entregar o realiza un descuento. Por ejemplo, si debemos programar un curso
mantener en existencia los excedentes, si se suele ser un recurso que determina la capad~
en la universidad, se requiere la disponibili-
dad, tal como el personal, el equipo o la ins-
dad de aulas con capacidad sufidente para el
talación.
b) MRP I1, CRF y ERP número cte alumnos, el profesor, los medios
Se puede utillzar el MRP como un sistema pro- de proyección o didácticos, impresión de pro-
En la descripción realizada del MRP vemos que Confecciona un programa por centro, acumu- gramador de corto plazo de los recursos, gramas, notas y apuntes, personal auxiliar y
éste es un instrumento limitado a la determi- lando los diferentes trabajos a realizar en un insumos y capacidad requerida, basándose en cualquier otro recurso necesa,río, de acuerdo
nación de los materiales requeridos, conside- período, por ejemplo una semana, y compa- un programa maestro de acuerdo con la con el diseño del servicio educativo a prestar
rando que la capacidad.para cumplir un pro~ ra la carga acumulada con la capacidad. Si la demanda estimada del servicio. El programa y el calendario de su desarrollo.
grama maestro determinado es infiriita. carga acumulada no supera la capacidad el ••
plan se emite como aprobado, mientras que
La evolución del MRP llevó a considerar la
si hay insuficiencia de capacidad se emite un d) P'Uesta en marcha y op~ración del MRP'
capacidad de planta finita a fin de calcular la
informe para tomar una decisión de incremen-
factibilidad de llevar a cabo un plan prove-
to (horas extra, subcontratacíón u otra solu- Para Ja puesta en marcha ·cte un MRP se re- nes de demanda, capacidad o cumplimiento
yendo la.información necesaria para ajustar
ción) o modificar el plan. quiere el soporte informático adecuado, exis- de entregas no son confiables, su uso puede
la capacidad o el plan. Aparece el MRP de d-
Posteriormente a las soluciones de planifica-. tiendo en el mercado sistemas de Informa- ser engorroso.
elo cerrado, incluyendo el proceso requerido ....
ción para la manufactura, tanto de materiales ción para el planeamiento de corto plazo de La forma de operar del MRP por requerimien-
para la fabricación de los productos y su de-
como de recursos y capacidad, se desarrolló un amplio rango de precios, algunos adecua- to; es decir, disponer de los componentes con
manda de recursos, por ejemplo mano de
una aplicación orientada a la distribución, la dos a pequeñas industrias. Los sistemas inte- un adelanto o Jead time determinado, al mo-
obra y capacidad de proceso.
que administra los inventarios en los cana- grados ERP tienen costos de adquisición e mento en que se utilizarán, genera la necesi-
El MRP II es una técnica ampliada para la pla- les, incluyendo los almacenes y fabricas que implantación elevados. Uno de !os más popu- dad de que se utilicen aun cuando la deman-
nificació(L de recursos. La sigla tiene ahora surten los pedidos. El planeamiento de re~ lares es el software R/3 de SAP ( 1)junto a otras da del producto padre haya cambiado. Si en-
otro significado. MRP 11 refiere al pla- cursos de distribución (DRP -D/stribution soluciones integradas u orientadas a indus- tre el momento de planificación del requeri-
neamiento de recursos de manufactura Requirement Planníng-) se ocupará de las trias particulares. miento y el de fabricación la demanda del
(Manufacturíng Resource Planning), pudiendo necesidades de cada artículo, las propuestas producto padre se redujo, existe el riesgo so-
Como en todo sistema de información la cali-
• realizar el planeamiento en unidades de ma- de reaprovlsionamiento, las disponibilidades bre que nos quede Inventario ocioso de com•
dad de la salida responde a la calidad de la
teriales, de procesos con los recursos corres- en origen (almacén o fábrica), los programas ponentes si reducimos el programa, o de pro-
información de entrada. Se requiere una de-
pondientes y financieros, con las erogaciones de recepción y envío, y todo otro asunto rela- ducto terminado si lo mantenemos. Si por el
puración de los datos iniciales disponibles y
en el período que corresponda. cionado con la administración de inventarios contrario la demanda se hubiera incremen-
una actualización inmediata de la información
El planeamiento de recursos de capacidad, en el canal de distribución. posterior. tado tendríamos dos opciones:
el CRP (Capaclty Resource Planning) determi- La orientación actual es hacia la integración, Mantenemos el programa inicial generan-
El sistema MRP es particularmente potente
na las rutas (operaciones a realizar en cada que converge hoy en la gestión integrada de do lucro cesante por los pedidos no aten-
cuando los productos tienen una estructura
centro de trabajo) calculando las cargas de la cadena de abastecimiento. La interrelación didos.
compleja, con varios niveles de explosión, los
trabajo necesarias y el uso de la capacidad de los sistemas de gestión de manufactura o lotes son de regular tamaño y el entorno es Incrementamos el programa de producto
de cada centro. Para realizar ese cálculo el fabricación (MRP y CRP) con los de distribu- relativamente estable. Para lotes muy peque- terminado, originando faltantes de com-
sistema determina el tamaño de lote y la ope- ción (DRP) han dado lugar a los sistemas inte~ ños o un entorno volátil, en que las previsio- ponentes;
ración a realizar, toma de la base de datos de grados de planeamiento de recursos de la
operaciones el tiempo estándar calculando la empresa ·(ERP -Enterprtse- Resource
carga requerida en cada centro de trabajo. P/anning-). (1) http://www.sap.com.
 476 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Las respuestas habituales a estos problemas, programas, incrementa la cantidad de pues-

particularmente graves cuando el entorno es tas a punto y arranque de lotes y produce un
cambiante y poco confiable, son dos: conge- ambiente conflictivo interno y con los provee-
lar el plan maestro o crear una fuerza de dores.
activadores. El congelamiento del plan
maestro de producción (MPS) durante cier- Planteadas así las soluciones extremas pa-
to tiempo protege a los responsables de la rece imposible una de compromiso. Los sis-
producción y el abastecimiento de los vaive- temas justo a tiempo y la integración de la
nes de la demanda, pero los aísla de las ne- cadena de suministro, que se analizan en
cesidades del mercado, inflando los inven- los capítulos respectivos, se han orientado 19,1. Concepto
tarios y generando lucro cesante. La presen- a la superación estructural de esos pro-
cia de los actlvadores quita credibiJidad a los blemas.
Justo a tiempo {JAT) es una filosofía de ges- formados, ensamblados o procesados, reprew
tión que tiende a fabricar los productos es- sentan una porción del capital de la empresa
trictamente necesarios, en el momento preci- que no está generando utilidades. STIMMJNa de-
so y en las cantidades debidas. Todos los ele- sarrolla un sencillo ejemplo. relacionado con
18,3. Bibliografía el manejo de inventarios, para poner de relie-
mentos deben ser suministrados en la medi-
da en que son requeridos. Producir una uni- ve algunos aspectos de interés.
CttASE; AQun.ANo; J11.c0Bs,Administración de producción y operaciones, Irwin Mcaraw-tiill, 2000. dad de más, para JAT es tan malo como pro- Cita el caso de una empresa hipotética que
ducir una de menos. Terminar la prdtfucción fabrica computadoras. Los productos (PCs)
DoMíNauez MActtucA, Jost ANTONIOy otros, Dirección de operaciones, aspectos estratégicos en Ja un día antes de lo previsto es tan malo como
producción y los servicios, McGraw-fiill, 1995. son vendidos en su totalidad a fin ·cte año,
acabarla un día después. • ~- devenf!ándose un ingreso de$ 125.000.000.
ÜAJTHER;f'RAZIER, Administración de producción y operaciones, 4ta. edición, Thomson, 2000. Para R. Sct10NBERCER, un sistema de producción Si·se· adquieren a principios de año todas las
KAA.Jr:wsKY;RITZMAN,
Administración de operaciones. Estrategia y aniJIJsis, Prentice Hall. 2000. JAT produce bienes y/o servicios justo a tiem- parte·s '"Para armar las P'Cs, debe realizar-
po de ser vendidos, partes justo a tiempo de se e-ri ese momento una inversión de
ORLrcKY,J., Material Requirement Planning, McGraw-t1ill, 1975. ser ensambladas, formando productos acaba- $ 100.000,000, que será el costo de los pro-
ÜRL!CKY, J.; F'LossL,O, Orlicky's Material Requirements Planning, McGraw-ttill, 1994. dos, semielaborados justo a tiempo de ser ductos vendidos, obteniéndose en consecuen-
convertidos en partes o en otros semiela~ cia, una utilidad de$ 25.000,000 y una ren-
http://www.sap.com (software integrado SAP). borados, y compra de materias primas justo tabilidad sobre la inversión (ROf) del 25 %.
http://www.cinterac.com.ar (ProductPlan). a tiempo de ser incorporadas en el proceso Más adelante se pregunta qué pasarla si la
de fabricación. op.eració.n ..de compra, en lugar de realizarse
http://www.ulasoft.com.ar {Capataz). integrrupente a comienzos de año, se llevara
tiANs SnMttINa {1) señala que, dado que el mun- a cabo en dos etapas: $ 50.000.000 en ene-
http://www.cpware.com (Planeación de Recursos Empresariales). do ideal de JAT radica en nunca tener inventa~ ro y$ 50,000.000 en jul1o. Seguramente, las
http://www.toolsgroup.com (Toolsgroup). ria de partes o de material sobrante, en ·e1caso ventas seguirán siendo de$ 125.000.000 al
de, por ejemplo, la industria automotriz, ape- final del año y las utilidades de$ 25.000.000.
nas llega la materia prima para fabricar un auto, Lo que se ha modificado es la inversión pro-
los empleados deben estar listos para armar- medio anual en inventario de materia prima,
lo; apenas se aprieta la última tuerca, el pro- la que sera de sólo $ 50.000.000. (ROi - 50 %).
ducto terminado debe estar montado en el A col1t1Ilúación, va un poco más allá. Supo-
camión que lo va a despachar al concesiona- ne una inversión en compra de partes de
rio, y apenas llega allí, el auto ya debe estar $- 25-,000.0Q.O ..(trimestrales); es decir, la reali-
vendido y el cliente listo para subirse a él. zación de adquisiciones parciales cuatro ve-
Materias primas, partes y productos ces aJaño de las necesidades anuales, con lo
semielaborados en existencia en cualquier cual la inversión promedio anual asciende a
punto de la planta que no están siendo trans- $ 25.000.000 (ROi - 100 %) quedando libres

(1) SnMMmo, JiArls, La lucha contra el exceso de inventario, www.patagon.com, Jullo de 2001.
478 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 19. SISTEMA JUSTO.A TIEMPO 479

$ 75.000.000, en relación con la primera hi~ Una planta manufacturera acostumbraba pre- A la cultura japonesa le ·encanta representar Productos defectuosos:,. si, en un puesto
pótesis, para ser invertidos en distintos pro- parar con mucha anticipación piezas de tubo los conceptos con imágenes. Para dar susten- de trabajo se producen defectos, el pro•
yectos. de formas especiales, logrando aparentemen~ to a la reducción de stocks, los investigado- dueto se encarece por pérdida de tiempo
te, importantes ahorros por su elaboración en res e industriales japoneses utilizan la anata~ de los operarios siguientes, materia pri•
Resalta, además, que el conocido índice de serie. Debido a cambios en el diseño del pro- gía del rio de las existencias (ver cuadro 19,2). ma irrecuperable, ajuste de los programas
rotación de inventarlos (RI), utilizado por los ducto final, con frecuencia era necesario El nivel del río representa las existencias. de producción para acomodarse a estos
analistas en sus estudios y recomendaciones modificar esas formas de tubo, convirtiéndo~ Cuando una empresa intenta bajarlo (reducir cambios. La situación se complica aún
para cuantificar la eficiencia en el manejo de se las piezas ya elaboradas en desperdicio. el stock) descubre rocas, es decir, problemas. más si el producto defectuoso llega al mer-
inventario, matemáticamente es igual a: Hoy, la producción se realiza dentro de un Hasta hace bastante poco, ouando éstos sur- cado. JAT propone crear sistemas que
programa diario, terminando los tubos sólo gían, en las empresas de los países occiden- aseguren el descubrimiento de dichos
Costo de los productos vendidos horas o minutos antes de que tengan que ser defectos.
tales, la respuesta era aumentar los
R!= instalados, y de esta manera resolvieron otros
Promedio de la inversión en inventario inventarios. Tiempos muertos: también representan un
problemas como exceso de áreas de almace-
namiento, daños a piezas terminadas o Los despilfarros más impo~ntes se produ- desperdicio y son fácilmente identi-
Cuadro 19r 1. Rotación de inventarios ficables; ya que el tiempo de adaptación
manipuleos innecesarios. cen por:
de la maquinaria, por ejemplo, es con fre-
Para la filosofia JAT, todos estos conceptos Stoc.k.: exceso de materia prima,
El que mostrará avances de la empresa de cuencia el gran cuello de botella al que se
son importantes, pero el motivo principal por semielaborados, partes.
PCs. enfrentan las empresas, y·su disminución
el cual plantea la lucha continua contra el Sobreproducción de productos termina- constituye uno de los elementos vitales
Man.tener el promedio de la inversión en in- exceso de inventarios es el convencimiento dos. del ·sistema JAT.
ventario lo mas bajo posible, permite dismi- sobre que su preseneia disimula problemas/ Procesos inadecuados (con exceso de re-
nuir costos de oportunidad, de espacio, segu- desperdicios, tal vez -~ajo la forma de incerti- cursos humanos. por falta de perfecciona- Infrautilización de las habilidades y capa-
ros, manipulación, cambios en el mercado, dumbre en las entregas de los proveedores, miento en su diseño; máquinas que no cidades del personal: JAT plantea la ins-
robo, deterioro. ·1nundaciones, fuego, etc., paradas de máquinas, falta de calidad, ruptu~ están correctamente mantenidas o prepa• trumentación de una serie de mecanismos
mejorar el rendimiento sobre la inversión y el ras de stocks, demanda incierta o cuellos de radas, que pueden provocar grá.Ve'scon• para aprovechar sus ideas en beneficio de
índice de rotación de inventarios y liberar ca~ botella en recursos clave. Evítense muri, muda secuencias, fabricando incluso productos la empresa y del propio trabajador.
pital. Capital libre, para cualquier compañía, y mura (exceso, desperdicio e irregularidad, defectuosos).
respectivamente), dice una petición japone~ Exceso de espacio.
significa posibilidades de crecimiento. Movimientos improductivos: buscar herra-
sa, de simbólica brevedad.
Actividades como: contar, mover, almacenar, mientas, recoger o colocar las piezas don• Cuando al aplicar JAT comienzan a surgir los
despachar, buscar o inspeccionar material, no Los japoneses dicen que el inventario no es de se guardan especialmente, cuando el problemas, los administradores se sienten
agregan valor e ímposibílitan la fabricación "un mal necesario" Uust in case o por si aca~ lugar de trabajo está muy alejado, cami- muchas veces frustrados porque piensan que
oportun~ de lo justo. so) sino "la fuente de todo mal" (just in time nar para ir de una máquina a otra,. -sobre puede haber sido el nuevo sistema el que los
o justo a tiempo), ya que oculta las causas de todo cuando están muy distanciadas en" originó, cuando la realidad es que estaban
La sobreproducción de productos terminados los otros despilfarros, impidiendo que se de- antes, ocultos, poniéndose de relieve.
también es un ejemplo de desperdicio. tre sí.
tecten y por consigulente que se eliminen.

19,2. Objetivos

Desequi!lbrio Para JAT, desperdicio es cualquier ,.cosa -~ sa, al incrementar la calidad y la flexibilidad
en la capacidad en la entrega a los clientes, merced a la elimi-
tinta de la cantidad mínima de equipamiento,
materiales, partes, espacio y tiempo, que sea nación de los desperdicios en todos los as~
absolutamente esencial para añadlr··vatora1 pectos del proceso productivo (gran JAT).
producto (SuZAKI, 1985). Todas las mejoras que incluye el sistema JAT
Ausentismo Procesos muy Averías de
lndJsclpHna largos se encuentran comprendidas en la famosa
máquinas Uno de los objetivos del JAT es aumentar las
utilidades por medio de la eliminación de los teoría de los 5 ceros. En ella, GroRo~ AR011~R
costos que generan los inventarios tnnecesa~ y lif:mrt S!!RYBX hacen una sistematización de
rios (pequeño JAT), pero su gran objetivo es las metas planteadas en Una fabricación jus--
Cuadro 19,2. Teoría de las rocas y el agua, adaptado de BAfJEG11..,1993, pág. 74 mejorar la posición competitiva de la empre- to a tiempo:
480 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 481

Cero tiempos al mercado: en un entor- una práctica generalizada que busca ca- l 9,3. Breve historia
no competitivo, las empresas que comer- pacitarlo para la resolución de los peque-
cializan primero gozan de la oportunidad nos problemas que, con ·frecuencia, se Numerosos investigadores coinciden en apun- te en los Estados Unidos (ver cuadro 19,3).
de establecer el liderazgo de su marca. presentan en el curso de la jornaPa de tar que !os inicios del JAT se encuentran en Por otro lado, también existía una gran esca-
Para poder reducir los niveles de stock y trabajo, para la realización de tareas ordi- las funciones de aprovisionamiento de los sez de capital y de espacio de almacenamien~
conseguir flexibilidad para adaptarse a los narias de mantenimiento, supervisión y astilleros japoneses (ScttoNBEROER, 1982}: el to. En estas circunstancias, parece natural que
cambios de la demanda, es preciso redu- ajuste de los equipos, para la búsqueda exceso de capacidad de los fabricantes de los esfuerzos de mejora se concentraran en
cir el ciclo de fabricación de los produc- continua de mejores formas de eliminar acero permitía entrega!, muy rápidas a los un activo que implica un fuerte consumo de
tos. Por lo tanto, es crítico eliminar al las potenciales interrupciones. constructores de barcos. Dichos constructo- los dos recursos citados: los inventarios.
máximo todos !os tiempos no directamen- Cero papeles de trabajo: se intenta eli- res aprovecharon la situación haciendo que
te indispensables, en particular los tiem- Toyota es el ejemplo clásico del cual todo
minar, en la medida de lo posible, cual- sus proveedores suministraran en menores
gerente de operaciones ha escuchado hablar.
pos de espera, de preparaciones y de trán- quier burocracia de la empresa, apostán- cantidades con mayor frecuencia, con lo que
se la conoce normalmente como la fundado-
sito. dose a la utilización de la informática para se conseguía reducir sustancialmente los
ra del sistema JAT industrial, que hoy se im-
Cero defectos en los productos: se in- agillzar la captación, actualización, trans• inventarios de materia prima. Este tipo de
parte en las clases de administración de pro-
corpora el concepto de calidad total en el misión y acceso desde las distintas divi- suministro Uusto cuando se necesita) se ex-
ducción/operaciones en todas las universida-
siones funcionales a Ja información alma- tendió a otras empresas, que empezaron a
proceso de fabricación desde la etapa de des del mundo. Pero aun después de tantos
cenada en las bases de datos corporati• exigir a sus proveedores entregas justo a tiem-
diseño del producto. No debe sorprender años de aplicar esta filosofia en su compañía,
vas, simplificando Jas tareas administrati- po, a la vez que aplicaban esta forma de tra-
que esta filosofía que busca la elimina- Toyota admite que todavía no domina bien
vas. bajar en sus operaciones internas. Asimismo,
ción de todos los costos innecesarios, lu- este arte. Uno se pregunta por qué pasa eso;
en los astilleros japoneses también se intro-
che para eliminar los costos adicionales Cero stocks: si se recurre a la analogia pero la respuesta es simple: Toyota y en ge-
dujeron técnicas de calidad total y sistemas
de una mala calidad. Se emplean máqui- de las rocas y el agua y se imagina a la neral Japón, ven a esta filosofia como un pro-
de reducción de tiempos de cambio o adap-
nas que fabrican piezas de calidad unifor- empresa como un barco que navega por tación, en particular en las grandes prensas, ceso de mejora continua. "Nosotros en Toyota
me, se concierta una calidad del 100 % un río plagado de rocas (problemas/des- Jo que constituiría el origen de buena parte pensamos que nunca estamos en JAT perfec-
con los proveedores, se crean programas perdicios), un nivel importante de agua de las técnicas JAT actuales. to, siempre estamos buscando cómo mejo".'
participativos con incentivos que promue- (inventarios) podrá conseguir que el bar- rar", decía Lcw1s, gerente de asistencia técni-
van mejoras de la calidad, se aplican pro- co (la empresa) navegue plácidamente. Sin Aunque ya había otras compañías en Japón ca de Toyota en su planta de Freemont,
gramas permanentes de mantenimiento embargo, la filosofia JAT lucha contra cual- que aplicaban conceptos y técnicas que lue- California. "Nosotros siempre estamos traba-
preventivo y se lleva a cabo una compro- quier política de empresa que implique go se conocieron con el nombre genérico de jando para lograr la verdadera meta del JAT:
bación continua de lá línea de producción mantener altos inventarios, considerado JAT, el sistema de producción Toyota se mos- mejorar, mejorar, mejorar ... " Es notable que
el desperdicio más dañino, porque ade- tró como uno de los sistemas de producción un sistema que se diseñó origlnaJmente para
mediante sistemas automáticos y con la
JAT más avanzados, con Ideas muy reducir los niveles de existencias se haya con-
intervención del propio personal de la más de sus correspondientes costosr disi-
innovadoras sobre la producción en la indus-
plan\a. mula diversos problemas, evitando la lu- vertido al final en una vía para la mejora con-
tria repetitiva. Desde el punto de vista de los
cha contra ellos y la búsqueda de una tinua en todos los aspectos de la actividad
Cero pérdi~as de tiempo: cuando se objetivos de la gestión de producci_ón, la filo-
solución definitiva. productiva, como diseño del producto, .recur-
pretende servir a los clientes en el mo- sofía JAT que se puso en práctica en el siste-
sos humanos, sistema de mantenimiento o
mento justo y en la cantidad requerida, El JAT se ocupa de agregar valor y no costo a ma de fabricación de Toyota podría traducirse
calidad. E1J1 ToYOTAconstruyó un ambiente ade-
sin mantener inventarios, teniendo en con- las operaciones. Busca eliminar el desperdi- como un sistema que tendía a producir justo
cuado para esta evolución desde el momen-
sideración que cualquier falla de la ma- cio en todos los aspectos de las actlvldades Jo que se requería, cuando se necesitaba, con
to en que dio a sus empleados la orden de
quinaria puede provocar el Incumplimien- de producción de una empresa, como el ma- excelente calidad y sin desperdiciar recursos
que eliminaran el desperdicio.
to de los objetivos. La lucha contra las nejo de materiales y de inventarios, los recur- del sistema.
averías y el tiempo improductivo se facili- sos humanos, las relaciones con los vende- La aplicación de la producción justo a tiempo JAT, de amplia aplicación en el mundo ente-
ta mediante la elección de una distribu- dores y proveedores, la tecnología, para lo- es consecuencia lógica de algunas clrcunstan~ ro, se conoce con diferentes nombres: JIT /
ción en planta adecuada, con programas grar un proceso flexible y eficiente, orientado cias que definían la situación de la industria just in time (Estados Unidos), toyotismo/sis-
permanentes y muy exigentes de mante- a la calidad y capaz de responder ágilmente a automovilísticajaponesa en los años '50 (des- tema de administración Toyota, iriventarlo
nimiento productivo y con un personal las necesidades del cliente; situación que lo pués de la Segunda Guerra Mundial, Japón cero, manufactura sincronizada, producción
polivalente, bien formado y motivado. En convierte en un arma estratégica en el mer- quedó totalmente destruido). El reducido vo- ligera/ ajustada (lean production), producción
JAT, el adiestramiento del trabajador es cado. lumen de sus operaciones no permitía la im- sin inventario / stock (Hewlett Packard), ma-
plantación eficiente de los sistemas de pro- teriales según se necesitan (Harley Davldson)
ducción masiva que funcionaban óptlmamen- y manufactura de flujo continuo (IBM).
 CAP. 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 483
482 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

!a producción de automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida_ de

El modelo de la organización de la producción en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente
modelos, mientras que en Toyota se fabricaban a un buen precio pequeños volúmenes de muchos mode-
en la revolución taylorista de principios de siglo, que se caracterizaba por la estandarización de las ope-
raciones, la rigurosa separación entre la oficina de métodos y el taller, entre la concepción del cómo los diferentes.
hacer y la ejecución manual, cuyo objetivo era generalizar el método aparentemente más eficaz para En esa vertiente, el reto para los japoneses fue lograr ganancias de productividad que no usaran !os
producir (the best one way), eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones en !os recursos de la economía de escala y la estandarización taylorista y fordiana. La racionalización de! proce-
puestos de trabajo. so de trabajo implicó e! principio de fábrica mínima, que recurre a la reducción de existencias, materia-
Con el taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en cada operación) a través de la les, equipos, espadas y trabajadores y se complementa con el principio de fábrica flexible sustentada
en la flexibilidad del trabajo, en !a asignación de las operaciones de fabricación para lograr un f!ujo
socialización, organizada desde arriba del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control
riguroso sobre la intensidad del trabajo (número de operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, continuo y atención pronta a la demanda.
se limita la ociosidad de !os trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la fábrica ligera, transparente y flexible, cuyos pilares son la
? !os operarios por !a oficina de métodos. Hay que destacar aquí que el logro histórico de! taylorismo fue producción en e! momento preciso y ta autoactivación.
¡ustamente acabar con e! control que el obrero, de oficio, ejercía sobre el saber y el cómo hacer en e!
proceso de trabajo, se eliminó el control del obrero sobre los tiempos de producción, para instalar en su
lugar la !ey y las normas patronales, via la administración científica del trabajo. Cuadro 19,3. Taylorismo, fordismo y toyotismo, adaptado de CR1ST1ANROJASLóPEZ,Reingenieria
de procesos de negocios, www.members.tripod.com
~n el fordismo, !a forma organizacional o control de! proceso de trabajo se da a través de !as normas
rncorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, es el propio movimiento de las máquinas
<:aso de la .cadena de montaje) quien dicta la operación requerida y el tiempo asignado para su realiza~
c1ón..C~mFord, la cadena de montaje viene a sustituir !as técnicas taylorianas de medición de tiempos y
movimientos y a someter el gesto obrero a una cadencia regulada. Las condiciones generales de extrae~ 19,4. Método de arrastre
ción de plustrabajo y la eséa1a de producción cambian por completo.
En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan !os tiempos muertos del taller y con Los kanbanes se emiten en función de la deª
Para reducir inventarios y producir el articulo
e/Jó se pro!onga la duración efectiva de la jornada de trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo manda real (fabricación a pedido). Esta orien~
complejo al lograr una importante parcelación de la ejecución, una máxima subdivisión del trabajo. correcto en la cantidad y en el momento exac-
tos, se requiere información acerca del tiem- tación implica comenzar desde el final de la
Aquí la producción de mercancías estandarizadas y en grandes series se convierte en la norma, el resulta- po y el volumen de los requerimientos de proM cadena de producción e ir h8.cia atrás inclu-
do es una mayor producción, la producción en masa, y una combinación de ganancias de productividad ducción de todas las estaciones de trabajo. yendo a los proveedores {ver cuadro 19,4).
y de ganancias de intensidad en el trabajo.
Para suministrarla, el JAT no hace uso de un Con los ka.nbanes, la estación de trabajo pre~
En los años '60 el modelo comenzó a erosionarse notablemente, 'ta productividad disminuyó y el capital sistema de cómputo caro y sofisticado, sino cedente o anterior se informa de la exacta
fijo per cápita empezó a crecer, lo que condujo a una baja en los niveles de rentabilidad equilibrándose del método de arrastre (orientación de jalar,
la oferta y la demanda. El departamento de marketing se volvió vital y por !o tanto acaparó gran canti~ cantidad que debe sacar de las partes dispo~
método del tirón o puJHhrough) contrapues~ nibles, para ensamblar o agregar al producto.
dad de recursos y esfuerzos organizadonales {e! producto ya no se vendía solo). E! modelo llegaba a su
to al tradicional de empuje (push~through).
lfmite, había que readecuarlo, y justamente en las innovaciones que incorpora el modelo japonés a la Como se observa en el cuadro 19,4, en el
organh::ación del proceso de trabajo, se encuentran algunas salidas a la inflexibilidad de la estructura En esta última orientación, push, el trabajo sistema push se elabora un programa que
burocriltica de la producción en masa. comienza con una orden (de aprovisionamien~ establece la labor a realizar por cada una de
En estos años es cuando !os japoneses comienzan !a búsqueda de !a excelencia operacional, en un esfuerw to/producción} en el centro de trabajo inicial. las estaciones de trabajo. Una vez terminada
za por mejorar la calidad y reducir los costos. En este contexto aparece el sistema de administración Las órdenes se emiten conforme a la deman~ - la tarea en una estación, el producto es em--
Toyota (toyotismo), poniendo énfasis en la necesidad de lograr un sistema de producción correcto, da prevista o estimada y a un programa maes- pujado hasta la siguiente etapa, a diferencia
suponiendo una influencia positiva en su participación de mercado. tro de producción. Una vez que la tarea es del sistema pull, en el que los trabajadores
En estos años (fines de !os '60) en Occidente el marketing seguía reinando; se hadan grandes esfuerzos completada en la primera estación de traba- retroceden hasta Ja estación anterior para re~
por analizar, segmentar y reanalizar el mercado sin enfatizar en !a calidad de los procesos de producción. jo, se mueve a la siguiente y este proceso tirar de ella los materiales y partes que nece-
Es decir, se buscaron oportunidades fuera de la empresa, gastando grandes sumas en investigación y continúa hasta el final de las estaciones. El sitan, para procesarlos inmediatamente. Cuan~
desarrollo y en el análisis de los delos de vida de los productos, postergando la excelencia operativa. Es trabajo es disparado al completarse, y no con
asi que mientras los japoneses se esforzaron en mejoras internas como base de una futura oportunidad do se retira el material, los operarios de la
respecto a las necesidades de la siguiente estación previa saben que ha llegado el mo~
del mercado, Occidente se preocupó de buscar nuevos lugares donde vender sus productos.
estación. mento de comenzar a producir, para reem-
El principal aporte del sistema Toyota o toyotismo, en Occidente, just ín time, es haber generado un plazar la producción retirada por la siguiente
sistema, una forma de organización del trabajo, para lograr producir a bajos costos, volúmenes limitados En la orientación pull, por el contrario, las
referencias de producción conocidas como estación. Si la producción no se retira, los em~
de productos diferenciados.
.kanban (etiquetas o tarjetas que reemplazan pleados de la estación previa detienen su laª
Su fundador, el ingeniero TA!ICH!
ÜHNO, puntualiza una diferencia con el método estadounidense a! lndiw bar. De este modo se evita tanto el exceso
a las órdenes tradicionales) provienen de la
car que en la rama automotriz norteamericana se utilizaba un método de reducción de -costos basado en como el defecto en la producción. Se prod.u-
próxima o subsecuente estación de trabajo.
 484 PRODUCCIÓN Y.OPERACIONES CAP. 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 485

METOOOPUSH Fábrica tradicional Fábrica moderna / JAT

Orientación:-Sistema push-through Sistema pu/1-through

r-P-rn-,-,.-ma--m-,-.,-,-rn-d_e_º-4···•·
1..... :.,,·•· •••• Demanda
prevista
producción
Inventarios: Mantíene inventarios significativos Trata de reducir los inventarios a niveles de insignifi-
para protegerse de situaciones que puedan presen- cancia. Esto es just ín time (JAT};
tarse: retrasos, desperdicios tiempos muertos. Just in
case (por si acaso).
Proveedores Suministros Ensamblajefinal Ventay ~
expsdleión I ,...~
Unidades de producción: Opera mediante depar- Opera mediante células de producción en las cuales
tamentos de producción con máquinas que realizan las máquinas se agrupan por familias, ubicándolas
Transmisión de la Información: e! mismo trabajo especifico. Un departamento para de tal forma que pueda desarrollarse una serie de
• Hacia adelante: por la disponibilidadde Inventarlos (órdenes de compra/ producción) cada proceso. operaciones secuenciales. Son verdaderas
• Hacia atrás: no existe. • minifábricas: una célula para cada producto o grn-
pode productos similares.

Mano de obra: Los trabajadores se especializan en Los trabajadores saben operar todo el conjunto de
el manejo de una sola máquina en un solo departa- máquinas, creando un entorno interdisdplinario. TraM
METODO PULL mento. Trabajo individual. Mano de obra especia- bajo en equipo. Mano de obra polivalente o flexi-
\izada. ble.
Demanda
reat
Calidad: No tiene como premisa clave la cultura del Tiene como objetivo llegar al ídeal del cero defecto.
mejoramiento continuo.
~ ~
Proveedores ~-,-,m-,-,,-,,-,~~
r,-,-,.-.,-,---,,-,,~
~-,-,,-,-m-,-,,-1,-,-,.-,~ Servicios: Existen departamentos de servicios que En gran medida, los servicios están incorporados en
manejan su propio personal. Los servidos se encuen- las distintas células de producción y su personal asig-
tran centralizados. nado a trabajar directamente para apoyar la produc-
ción. Los servicios se encuentran descentralizados.
Transmisión de la información:
• Hacía adelante: por la disponibilidadde inventarlos.
Tiempo total: Tiende a ser demasiado largo. Com- Su objetivo es eliminar todas las actividades o proce-
• Hacia atrás: por kanbanes. prende una serie de tiempos muertos o improducti- sos que no agregan valor al producto o servido, con
vos (almacenamiento, adaptación, inspección, espe- !o cual el tiempo del delo se reduce hasta casi !gua-
ra, transporte interno). larse con e! tiempo de procesamiento.
'
Cuadro 19,4. Método de empuje (push) vs. método de arrastre (pul/J adaptado de BAflEG/1..,
1993, pág. 8~ Proveedores: Se enfoca en una relación corta con Mantiene una relación estrecha con el proveedor ya
proveedores y sólo para negociar el precio. que lo considera parte importante del negocio.
ce sólo lo necesario, entendiendo como tal maestro, sino lo que los consumidores de-
no lo que viene establecido en un programa Productos: Variedad limitada de productos y dise- Gran variedad de líneas de productos y rápidos camM
mandan. fios de larga vida. blos de diseños.

Cuadro 19.,5. Modelo tradicional vs. JAT

19,5. Comparación de los sistemas de manufactura

19,6. Estrategia de implantación del sistema JAT
En estos momentos, existen sólo dos gran- Las principales diferencias que se presentan
des sistemas de producción; el tradicional entre el modelo tradicional de producción y
y el nuevo sistema, el justo a tiempo eI JAT se pueden apreciar a continuación (ver Para que una empresa pueda funcionar bajo Poseer plazos de fabricación reduct~
(JAT). cuadro 19,5), el sistema JAT, deben cumplirse una serie de flexibles, con tendencia a la ell~'
condiciones, entre las que se pueden citar: de todos los tiempos muerto " -
Producir lo que los clientes demandan y Poseer maquinarias en tr
cuando lo demandan. confiabilidad que posilf
486 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 19 •. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 487

mización de los tiempos muertos por fa- da sólo al. proceso -sino también al pro~ respeto por el personal (las personas cons- ria, .porque "S::e\~.i4:-~)fa:t:que todo lo
llas en su funcionamiento. dueto. tituyen el activo más importante de toda que no se necesit,~:¿ep;,;~ :;puesto (he~
la cbmpañía) que necesita ser capacitado rramientas, ..m,\3.qt;t;ln~;:ir:t!tle:bJes) sólo
Poseer una estrategia de compras ajus .. Para la puesta en práctica de un sistema de y entrenado para desempeñar un mayor sirve para estorba\tr,:1LfZSfW:tiS'.}lii•~j,:w""
tadas (comprar-sólo lo necesario y de producción JAT, a la luz de estas condicio- número de operaciones y ser capaz de
buena calidad para que no se retrase la nes, se deben identificar una serie de elemenw Seíton (ordenar)r,;·_c,a<1á:}cl~,~~-~·:·:sU' si-
tomar diferentes y mayores responsabili-
producción). tos básicos (medidas de simplificación y di~ tio y un sitio para '-cadl~:i~"B!WWB~¡;(t:táta
dades. La retribución debe basarse en la
rección): de cómo organizar las c"DS:13$-ip::a.Je~nque
Poseer un sistema de calidad en la pro- participación del empleado, la flexibilidad
todo el munQ.o pueda ep,9:9:~~fªs" Y
ducción, que garantice la no generación Mejora continua. individual, el conocimiento, las habilida~
de tiempos muertos por la corrección de des, la capacidad de resolver problemas
usarlas rápidamente sin ... n:e:9~ifiia,ctf1€!
Producción nivelada o uniforme. ser veterano.
defectos. y la disposición para trabajar en equipos.
Reducción del plazo de fabricación. Ya no basta con que haga bien su trabajo, Seiso (limpiar): se deben dejar'-Já.S co-
Producir Jotes pequeños.
Recursos flexibles. sino que además debe pensar e introdu~ sas en buen estado de funcíonámien-
Poseer un sistema de requerimiento y tras- cir todas las mejoras que se le ocurran. to. Así no sólo se consigue que todo
Distribución en planta celular.
lado de los insumos (materiales, piezas, Estos pensamientos o ideas creativas son esté totalmente preparado, •sino qU:e
productos) al lugar donde son necesarios. Kanban.
conocidos como Soikufu, que significa además se pueden descubrir nuevos
Poseer una fuerza de trabajo flexible (per- Producción en pequeños lotes. capitalizar las sugerencias de los trabaja~ problemas, como grietas o fugas, por
sonal polivalente) e implicada en el pro- Control de calidad total. dores. Para ello, es necesario tener recur- ejemplo, que antes eran ocultados por
ceso productivo. Redes de proveedores. sos disponibles para responder a esas el desorden y la suciedad.
Poseer una distribución en planta del tipo Aplicación del mantenimiento productivo sugerencias. Es mejor no tener un progra- ~,. Seíketsu (estandarizar): el trabajo es-
combinada, es decir que no esté orienta- total (MPT). ma de participación de los empleados que . ~-tandarizado es la forma más eficiente
tener uno al cual no se le presta la aten~ de fabricar productos buscando la
ción debida. Si se piden sugerencias para mejor combinación del trabajo huma-
19,6,1. Mejora continua
mejorar la compañía, entonces debe exis~ no y el de la máquina. Con esta cuarta
tir un sistema de respuestas a esas suge- S se pretende establecer reglas para
rencias. el cumplimiento de las 3 S anteriores.
JAT es un sistema que se encuentra en una Fomentar el trabajo en grupos (dos o más
situación de evolución permanente; esto es: cabezas disciernen mejor que una). Las 5 S. La imagen que por lo general se Shitsuke {formación y disciplina): ésta
de mejora constante. Busca siempre la tiene de una fábrica cualquiera, es la de es la más importante de las 5 .S y tal
Buscar en forma permanente otras mane-
optimización de niveles de inventarios, tiem~ un lugar con manchas de grasa por todos vez la más difícil de lograr. Consiste
ras de hacer mE;jor las cosas, asumiendo
pos de fabricación, niveles de calidad; abra- lados, viruta en el suelo, ropa de trabajo en respetar y cumpllr las reglas ante-
en plenitud que la capacidad de mejorar
zando principios de mejora continua, que se sucia, piezas amontonadas en el piso o en riormente establecidas. En las empre-
no acepta límites.
presenta'n a manera de síntesis a continua~ cajas de embalaje, herramientas sin un sas orientales, los trabajadores se sien~
clón: Todas las técnicas japonesas para la mejora lugar especifico donde ser guardadas. El ten muy identificados con su empre-
de la producción tienen como punto de parti- primer punto a tratar al implantar kaizen sa y tlenen un gran respeto por las
Mentalización para la mejora, negando el da una cultura y una forma de pensar común, debe ser organizar y limpiar el entorno de normas.
statu quo y pensando en positivo (no va- que se pueden resumir en dos puntos, el trabajo. De esta manera se consigue que
len las excusas). Gemba y las 5 S. los empleados se sientan más a gusto, Para que las 5 S tengan éxito, es necesario
No buscar la perfección en un primer mo- potenciándose su desempeño. La metodo- que se brinde información sobre ellas a to-
Oemba significa lugar donde se añade
mento, pero sí intentarlo una y otra vez. logía que se usa es la denominada las 5 S: dos, la implicación de todos, responsabilidad
valor al producto, donde se genera la- so-
Las mejoras en pequeñas cosas dan pie lución de los problemas, y por lo tanto, Seiri (eliminar): se refiere a que hay de la dirección y perseverancia en su aplica-
para otras más grandes. Luego de actuar, donde continuamente surgen mejoras. que deshacerse de todo lo innecesa~ ción.
valorar los resultados y corregir los erro- Oemba implica que en una empresa en la
res apenas advertidos (método de prueba que se implanta el kaizen, los encargados
y error). de solucionar los problemas y de realizar 19,.6 ..2 .. Producción nivelada o uniforme (he{iunka.)
Las mejoras no se adquieren, sino que las modificaciones son los propios traba-
se piensan al replantearse los problemas jadores, puesto que ellos son los que El objetivo de la producción nivelada o uni- durante un determinado período de tiempo
y cuestio'narse el porqué de los mismos, mejor cono_ce_n la problemática de su forme (heijunka) o carga fabril uniforme, es para suavizar las ondas de reacción que ocu-
toda vez que fuere necesario. puesto de trabajo. Esto supone un amplio mantener homogéneo el flujo de producción rren normalmente como respuesta las vá~a
488 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 489

riaciones en el programa. Es el prerrequisito de existencias y/o pago de jornales extra) para ción entre procesos debido a aptitudes dis- Pasando de una distribución en planta por
principal exigido por el sistema kanban para poder cumplir con los objetivos de produc- tintas de los operarios y/o a diferentes capa- procesos a una combinada o por pro-
hacer minimas las ineficiencias del personal, ción. Para mantener lo más nivelado posible cidades de las máquinas. Se deben estanda- ductos.
equipos y trabajos en curso. Los japoneses el flujo del material preciso en el montaje fi. rizar las operaciones (seiketsu), ya que el uso Mejorando el orden y la organización del
descubrieron que podían lograrlo fabricando naJ, los tamaños de los lotes de montaje de- de estándares hace posible eliminar las dife- lugar de trabajo, el diseño de los flujos de
la misma combinación de productos cada día, ben ser tan pequeños como se pueda, ten- rencias en calidad y productividad que pue- materiales y la coordinación de procesos.
pero en pequeñas cantidades. diendo siempre al lote unitario, que es el ideal. dan existir entre áreas, departamentos y fá-
Utilizando nuevos medios de transporte
bricas diferentes, {:\Vitando la tendencia al caos
Puede definirse como el procedimiento para De esta forma, una linea de producción no automatizados (cintas transportadoras,
y elevando el nivel de prestaciones de todos
adaptar la producción a la demanda, tratan- fabricará un único tipo de productos en gran- elevadores automáticos, robots de trans-
al máximo nivel (mejor práctica) obtenido en
do de minimizar las fluctuaciones en la línea des series, sino que podrá producir una va- porte).
la empresa. Los estándares dan puntos de
de montaje final (evítese mura o irregularidad). riedad diaria como mejor respuesta a la de- referencia cuantificados, para asegurar que se El tiempo de procesamiento o elaboración
A partir de ésta, el resto de los procesos, al manda cambiante de los consumidores. Ade- alcancen los objetivos de la firma. propiamente dicho, se puede reducir:
aplicar el sistema de arrastre (pull) se adapta- más, se logrará también estabilizar la produc-
ción de componentes, reducir los niveles de La estandarización trata de lograr una producM Reemplazando la producción por lotes por
rá de manera natural. la producción por unidades. Para esto,
inventario y apoyar al sistema pull de produc- ción de calidad empleando el menor número
En el sistema kanban, cada proceso recoge de obreros posible, en función de estándares normalmente es necesatj.o modificar el la-
ción.
del anterior los bienes necesarios, en la can- racionalmente estimados. Es un proceso for- yout (organizando células de producción
tidad y en el momento preciso. Según esta Para nivelar una línea de producción es nece- mal que documenta y pone en práctica las con máquinas y equipos dispuestos en U)
regla, si un proceso recogiera del anterior ple- sario que ésta cumpla con las siguientes con- mejoras desarrolladas por lilP!. grupo o por un y tener trabajadores polivalentes que pue-
zas o elementos de modo variable en tiempo diciones adicionales: individuo, traducidas en nuevos estándares, dan reallzar varias funciones cada uno.
o en cantidad, este último proceso se vería Reducción del plazo de fabricación. Estos tendrán aplicación en toda la compañía Mlnimlzando el tiempo de adaptación o
obligado a disponer de materiales, equipo y (que puede tener varias sedes) para que no preparación de las maquinarias (SMED).
mano de obra en la cantidad necesaria para Máquinas universales y flexibles.
haya duplicación de esfuerzos. SMED, es una técnica para reducir el tiem-
adaptarse a esas fluctuaciones (acumulación Trabajadores polivalentes. po de set-upo tiempo de preparación. Este
Para que la estandarización de operaciones
puede definirse como la cantidad de tiem-
resulte exitosa, se deben cumplir las siguien-
po necesaria para cambiar un dispositivo
tes etapas:
de un equipo y preparar ese equipo para
19.6.3. Reducción del plazo de fabricación
Fijación de los estándares luego de un producir un modelo diferente, con la cali-
Tiempo de espera o tiempo en cola: el exhaustivo análisis del funcionamiento ac- dad requerida por el cliente y sin incurrir
El tiempo total o plazo de fabricación (lead
que transcurre desde el momento en que tual de cada proceso. Deben ser raciona- en costos para la compañía, lográndose
time) para cualquier producto manufactura-
un producto sale de un centro de trabajo les, prácticos, comprensibles y actualiza- con esto reducir el tiempo total de fabri-
do se puede representar como la sumatoria
hasta que ingresa al siguiente. dos periódicamente en función de las cación. El tiempo de preparación se mide
del: mejoras. desde que se detiene la máquina para pro-
Tiempo de transporte interno: el que ceder al cambio hasta que la máquina
Tiempo de almacenamiento: es aquel en Identificación de problemas mediante el
el que la materia prima o los productos en insume el traslado de la materia prima y empieza a fabricar la primera unidad del
los productos desde un departamento a analisis de las desviaciones respecto de
proceso y los productos terminados per• los estándares. siguiente producto, en las condiciones nor-
manecen almacenados antes de ser utili- otro de la planta. mativas de tiempo y calidad. liay una se-
Búsqueda de sus causas reales y de posi-
zados por un departamento de producción En un sistema ideal de producción JAT, el tiem~ rie de acrónimos, en diferentes idiomas,
bles soluciones: se debe ir hasta la raíz
o ser despachados para el cliente. po total de fabricación para un producto es que convergen en una misma idea: con-
de los problemas a fin de descubrir sus
Tiempo de preparación/adaptación de igual al tiempo de procesamiento. Esto signi- seguir que el cambio de utillaje, de má-
verdaderas causas, para que las solucio-
las máquinas: el necesario para preparar- fica que se deben minimizar, tendiendo a su quina, de referencia, de formato, se efec-
nes propuestas impidan que los inconve-
las para afrontar el proceso productivo. eliminación, los tiempos de espera, transpor- túe en el mínimo tiempo posible. Estos
nientes se rep.itan en el futuro.
te, adaptación de las máquinas, almacena- términos y acrónimos son:
Tiempo de procesamiento: el que Búsqueda e implementación de mejoras.
miento, inspección; pues son considerados Set-up: Proceso de reconfiguración del
insume la elaboración propiamente dicha Reiniciación del proceso con estándares
un verdadero desperdicio. equipo para poder procesar el produc-
del producto. actualizados.
El tiempo de espera puede disminuirse eli- to siguiente.
Tiempo de inspección: el que se tarda
en chequear si el producto se adapta a minando las causas -que lo generan, por ejem- El tiempo de transporte interno puede re- Set-up reductlon: Reducción del tiem-
los estándares. plo: desequilibrios en el tiempo de produc- ducirse: po de preparación.
490 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 491

SMED: Single .Minute Exchange of Dies. concluida y los operarios estar prepa- preparación para realizar diferentes tipos de Shojinka es una expresión japonesa asocia-
Cambio de utillaje (herramientas, ma- rados para llevar a cabo la interna. tareas, generándose de esta manera distintos da al sistema de producción de Toyota, referi-
quinarias} en menos de 1 O minutos. Convertir, dentro de lo posible, la programas de rotación de personal. Dado que da a la variación del número de trabajadores
CRDM: Cambio rápido de máquina en adaptación interna en externa: signifi- las partes no se manufacturan a no ser que para ajustarse a los cambios de demanda. Los
menos de 1 O minutos, ca que se debe tender a que todas las sean necesarias, el trabajador debe ser ca- empleados, como mínimo, deben conocer la
operaciones previas (como juntar las paz de apagar la máquina y cambiarse a otro operación anterior y posterior a la que estan
Quick Changeover: Cambio rápido.
herramientas necesarias) se cumplan trabajo donde se requieran las partes. realizando y ser capaces de desarrollar dife-
Cambio cero: Cambio en menos de 3 antes de detener la maquinaria. rentes tipos de actividades en cualquier área
minutos. Una fuerza de trabajo flexible implica cam- de la-empresa y estar dispuestos a ello.
Organizar los medios para la prepara-
El ingeniero mecánico SH10EoStt1Noo,quien ción a fin de contribuir a su simplifica- biar la forma en que se paga a los trabajado-
La versatilidad de los empleados estimuló la
desarrolló SMED a !o largo de 19 años, ción y mejora: !as operaciones de res; se requieren nuevos sistemas que los re-
adquis¡ción de maquinaria de uso mó.ltlple,
señaló que ésta no debe ser considerada ambas adaptaciones se pueden sim- muneren en función del número de trabajos
lo que también colaboró en la minimización
como una técnica, sino como un concep- plificar y por ende mejorar, organizan- diferentes que pueden realizar, como estímu-
de los desplazamientos de los empleados y
to que requiere un cambio en la actitud do :apropiadamente el lugar de traba- lo para adquirir mayores habilidades y hacer- de los períodos de espera hasta que otras
de toda la gente de la fábrica. fue una de jo, ubicando las herramientas e ins- se más flexibles. máquinas estuvieran disponibles.
las primeras ideas que se divulgaron como trumentos necesarios razonablemen-
parte del JAT o del sistema Toyota de fa- te cerca de los lugares donde se las
bricación. Conocido fuera del Japón alrew van a necesitar (las 5 S) y practicando l 9;6 ..5. Distribución en planta celular
dedor de 1975, no fue aceptado de ma~ el mantenimiento productivo total
nera generalizada hasta 1980. (MPT o TPM). Distribución en planta (DP) es el ordena- ma híbrida, es decir, bajo la forma de una
SMED se basa en los siguientes princi- Agregar una persona al grupo de pre- miento de los factores, que se disponen de combinación de los distintos tipos menciona-
pios: paración: se debe considerar que en una manera que facilite el logro de un siste- dos de distribución en planta.
administración dos más dos no es ma productivo eficiente y eficaz para alcan-
Distinguir la preparación con la máqui~ zar fas metas prefijadas. Conforme el tipo de La distribución celular es un ejemplo de dis-
cuatro, y que el tiempo que tardan
na detenida (adaptación interna) de la configuración del proceso productivo (conti- tribución híbrida, ya que combina particulari-
dos personas en realizar una tarea
que se realiza mientras la máquina aún nua, por lotes o por proyecto) se pueden iden- dades de las orientadas al producto y al prow
suele ser sensiblemente inferior a la
está funcionando (adaptación exter- tificar tres formas básícas de DP: las orienta- ceso. En ella, cada celda o célula (minifábrica)
mitad de lo que tardaría una sola.
na). La adaptación externa (aquellas das al producto y asociadas a configuracio- agrupa máquinas de diversos tipos (implan-
partes de la preparación que pueden Es recomendable que los procesos de adap- nes continuas o repetitivas, las orientadas al tación celular) para fabricar productos con
llevarse a cabo mientras la máquina tación se filmen y sean posteriormente anali- proceso y asociadas a configuraciones por procesos similares. Se asemeja a una distri-
sJgue funcionando) puede realizarse zados por un equipo formado preferentemen- lotes y las distribuciones por posición nJa··
Co- bución por proceso en que cada célula está
anticipadamente. Cuando la máquina te por operarios e ingenieros, quienes sabrán rrespondientes a las configuraciones por pro- diseñada para realizar un conjunto de operaw
haya terminado de procesar un lote, idear las mejoras hasta alcanzar un funciona- yecto. clones específicas y a una distribución por
su adaptación externa podrá estar miento ideal. producto en el ordenamiento de los puestos
La distribución en planta can orientación al de trabajo. La organización de la maquinaria
producto ordena los puestos de trabajo uno en cada célula se asemeja a una cadena de
a continuación de otro, siguiendo el orden en montaje en forma de U. Dentro de ellas, el
19,6A,,. Recursos flexibles que deben realizarse las operaciones, movién- producto se desplaza de un proceso a otro
dose los productos de un puesto a otro. mientras los obreros siguen un camino
Esta expresión engloba a los trabajadores podía trabajar con varias máquinas, y a estos
preestablecido.
polivalentes (versátiles) y a las máquinas uni- efectos las mismas comenzaron a ubicarse en La distribución en planta con orientación al
versales y flexibles {multiuso). TAHCH! OttNo se forma de L. Al lr aumentando ·el número de proceso agrupa en distintas áreas las m.áq_ui- E:5_~~ tipo _de distribución en planta posibili•
valió del estudto de tiempos y movimientos máquinas a cargo de cada empleado, éstas nas por tipo de actividad (implantación fu.o .. ta la producción simultánea de diversos pro-
para concluir que los ciclos de trabajo de las terminaron colocándose en forma de U. Al cional): los productos pasan o no por un áre3 ductos. Además, como en cada minifábrica
máquinas y de los operarios que las maneja- principio, cada obrero operaba una cantidad según requieran o na de la actividad en cues- se elaboran productos de características pa~
ban eran disímiles, por lo que, con frecuen- de máquinas similares; pero con el tiempo la tión. recidas, se puede reducir significativamente
cia, el empleado debía esperar a que la má- variedad de las mismas cobró importancia, el tiempo de adaptaci_ón de las máquinas y
quina concluyera su función. Este an8.lisis le tornándose necesario• impartir a los -trabaja- Estas distribuciones, muchas veces no se en- por ende, el tamaño de los lotes de produc.,.
dio sustento a la idea de que un soto obrero dores una serie de pautas de formación y cuentran en estado puro, sino bajo una for- dón.
492 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 493

a) 71pologia

Existen diversos tipos de kanban, dependiendo de las necesidades de cada empresa que los
utilice; como ser:

De proceso/ Ordinario
Kanban
{ producdón

De transporte
Triangular

lnterprocesos
De proveedores:
Sierras
:X :X :X :X :X Cuadro 19,7. npo/ogli1'
Func!onal
Kanban de producción ordinario, el cual donde,.yU,i~mpo de preparación es prácti-
Primeras
se observa en el siguiente cuadro, se usa cament~ nulo y los artículos se fabri~
Materias en las líneas de montaje y en otras áreas can ,.por ..,uni-1ad~s .. no en lotes.

• • ,,...
C2
:X
es
:X
•• Espacio
Ahorrado
..

' 111 1!11

:X '•,.. •
Nª de estante en almacén

Pieza Nº
1
Código de la pieza

Proceso
C4
Nombre de !a pieza

Celular
1111
' ,
1. Aquí se pueden indicar distintos aspectos de la pieza que se fabrica, como ser:
Cuadro 19,6. Implantaciones, fuente BERANGER,
1988 • El tipo de producto al que hay que colocar !a pieza.

19.,6,6. Kanban Cuadro 19,8, Kanban ordinario

Como se sabe, los supermercados modernos permite controlar mejor su funciona- En este tipo de kanban se indica el nom- kanbanes deben llevar información adicio-
funcionan prácticamente sin almacenes. Los miento. bre, código y número de pieza. También nal como capacidad del contenedor o tipo
fabrica'l<l.tes o distribuidores son responsables se señala el lugar donde colocar la pieza de contenedor.
de mantener sus productos en los estantes a Kanban es un término que en japonés signiíl- en el almacén una vez fabricada (número
Kanban de producción triangular/señali-
disposición del público. Los reponen justa- ca tarjeta de información. Normalmente se de estante en el almacén).
zación (cuadro 19,9): es una lámina habi-
mente al paso que marca el público consumi- trata de una tarjeta rectángular plastificada. Cuando las piezas son pequeñas, no se tualmente metálica, de peso adecuado
dor. El papel del supermercado ya no es al- Estas se utilizan como señales, para indicar coloca un kanban en cada una, sino que que se usa como señal para indicar la
macenar, sino sólo transformar el producto la necesidad de entregar o fabricar más pro- se pegan a contenedores que contienen posición del pedido.
en dinero. Este sistema de entregas JAT les ductos. De este modo el flujo de todos los una cantidad precisa de piezas. Estos
permite tener producto siempre fresco entre- materiales estará sincronizado con la veloci-
gado en el Jugar que se necesita, en la canti- dad de la línea de montaje final.
dad requerida y al tiempo en que se lo nece-
Un kanban contiene información básica so- 1 Número da piezas por lote
sita. Esta es la forma más ciara y entendible
bre el elemento al cual se refiere (cantidad, 2 Número de COl'ltanedoresen lote
del sistema pull o de tirar. Sólo cuando el J Punto de nue~a orden, en unidades
lugar de origen, lugar de destino) y esta infor- de piezas
producto ha sido jalado del anaquel por el
mación no cambia durante e! proceso de pro- 4 Puntode nuevaorden,en unidades
consumidor, el proveedor lo puede volver a de contenedores
ducción, La misma tarjeta puede rotar múlti- 5 MáQtJlnaa utllizar
surtir.
ples veces hacia atrás y hacia adelante entre
El sistema kanban es el mecanismo de dos estaciones o centros de trabajo consecu- Lotede 4 contenedores
formalización del método de arrastre, que tivos.
Cuadro 19,9. Kanban triangular
494 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 495

Este tipo de kanban se utiltza para casos ducción de un nuevo lote recién se dis- eJ· recipiente lleno, en reemplazo del mueve el procesamiento de las piezas
especiales, como en estampación, donde parará cuando el proceso siguiente retire kanban de proceso que retiró, y lo trans- semiprocesadas que fueron aproviSiona-
los tiempos de preparación de la máqui• dicho contenedor liberando la tarjeta porta a la linea. das a este proceso por su previo, libe-
na no se han reducido lo suficiente como kanban. rándose de esta .manera el correspon~
para que el lote de reaprovisionamiento El kanban de trabajo en proceso o kanban
lfanban de transporte interprocesos (cua- diente kanban de transporte o retiro, que
se ajuste a la capacidad de un contene• de producción retirado del recipiente en
dro 19, 10): en este tipo de tarjetas se in- servirá para demandar a su proceso pre-
dor, es decir: los lotes están constituidos el proceso previo, sirve como tarjeta de
dica el nombre, código y número de pie- vio de idéntica manera a como lo hizo la
por varios contenedores. En el cuadro orden e instrücción de trabajo que pro~
za. Normalmente se señala el número de línea de montaje con su proceso.
19,9 se observa un lote de 4 contenedo- unidades por caja, tipo de caja y número
res con un kanban triangular adherido al de salida. Se usa para enlazar dos centros
e) /Yúmero de kanbanes
contenedor N2 3; esto significa que la pro- de trabajo.
El movimiento de los kanbanes regula el mo- nivel de inventarios. Este sistema puede apa-
vimiento de los productos. Al mismo tiempo, rentar cierta similitud con el de punto auto-
el número de kanbanes restringe el número mático de pedido. Sin embargo, no se trata
Nº de estante en almacén 1 Código de la pieza de productos en circulación. No hay produc- tanto de crear una política ciara de reapro~
Proceso anterior ción ni traslado de matertales o componen-
Pieza Nº
vislonamiento, como de estimular Ja dismi~
tes si no lo respalda un kanban. El kanban nución de los niveles de inventario. Para des-
Nombre de'i:fteza debe moverse siempre con los productos. cubrir cómo se puede lograr, basta examinar
1 .. Proceso siguiente Es fácil centrarse en los aspectos técnicos del
sistema y dejar de lado su meta última, que
la fórmula que se emplea para determinar el
número de kanbanes necesarios entre dos
Capacidad caja Tipo de caja Nº de salida
l 1 no es otra que contribuir a la reducción del estaciones de trabajo:
1. Aquí se pueden indicar distintos aspectos de la pieza que se fabrica, como ser:
• El tipo de producto al que hay que colocar la pieza Demanda media en tiempo de terminación+ stock de seguridad
Nº de kanbanes =
Tamaño del contador (cantidad de unidades)
Cuadro 19,10. Kanban interprocesos
Cuadro 19, 11. Número de kanbanes

Kanban de transporte de proveedores: Estos son los principales tipos d'e kanbanes Para reducir número de Jmnbanes (mantenien- a las que se sueldan el amortiguador y el ca-
estas tarjetas contienen la misma infor- pero, puede haber otros según las necesída~ do constante el tamaño del contenedort se talizador. Los catalizadores, que se fabrican
mad'ón que las de interprocesos, pero des de las empresas; por ejemplo, el kanban debe reducir el stock de seguridad y el tiem- en una célula especialmente diseñada para
además se indica: nombre del proveedor, urgente, se utiliza en casos extraordinarios po total de terminación. La necesidad de este propósito, apenas dlfteren de un silen-
fábrica receptora, departamento de la .fá- donde hay escasez de una pieza. Se coloca mantener stocks de segurjdad se reduce en ciador a otro, tienen una gran similitud entre
brica adonde debe ir la pieza y plazo de en un buzón de urgencias y es el primero en la medida en que la demanda y los ellos; los tiempos de preparación son prácti-
entrega. ser atendido; una vez que se ha utilizado se aprovisionamientos se conocen mejor. camente nulos. Ade.más, la célula de los
retira Inmediatamente. catalizadores se encuentra junto a la de en-
Ejemplo(')
Una compañía que fabrica silenciadores, se samble del silenciador, por lo que el tiempo
comprometió a utilizar el método kanban para de transporte también es virtualmente cero.
b) Circulación
pedir material a través de sus células de fa- Los catalizadores se fabrican por lotes de diez
bricación. Un silenciador consta de dos par- unidades. A partir del momento en que se
Cuando las piezas necesarias en la línea obtener piezas procesadas. Busca el reci~
tes principales: un amortlguadOr de ruidos pro- dispara 1a p'i:-ódUCcI611.
de cada lote, su tiem-
de montaje se van a utilizar, primero se piente de piezas procesadas que tenga
piamente dicho y un catalizador. Ambos se po de procesamiento es de cuatro horas. La
desprende de ellas el kanbande transpor- adherido el kanban de producción perti-
llevan a la célula de ensamble con base en la célula de ensamble del silenciador hace un
te/retiro/movimiento con el que IIegaron nente al de transporte que lleva en sus
demanda actual. Hacer ensambles de silen- promedlo de ocho ensambles por hora. Debi-
del proceso previo y se lo coloca en una manos. Sustituye dicho recipiente por el
ciador implica cortar y doblar piezas de tubo do a la variabilidad en el proceso, la gerencia
posición prefijada. contenedor vacío, retira el kanban de pro-
Un trabajador lleva este kanban y su con- ducción y lo coloca en una posición prefi-
tenedor vacío hasta el proceso previo, para jada. Coloca el kanban de tran_sporte en (2) úwie; AQUll.Al'!o;J.-.co~, Administración de producción y operaciones, lrwln McGraw-Mlll, 2000. págs . .329 y .3.30.
496 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 497

ha decidido. tener existencias -de seguridad {8x4) + 10 % 19,.6,. 7 .. Producción en pequeños lotes
equivalentes al 1O % del inventario necesario. Nº de kanbanes = ------- = 3,52
10 El uso del modelo de la cantidad económica
¿Cuántos juegos kanban se necesitan para Con Jotes pequeños, la operación de un cen~
Cuadro 19, 12. Solución del ejemplo de pedido, piedra angular de la administra~ tro de trabajo se vincula más de cerca con el
manejar la reposición de los catalizadores?
ción del inventario, sirve para determinar la proceso siguiente. Si un trabajador hace sólo
Solución: El plazo de entrega para la reposi- En este caso, serian necesarios cuatro juegos cantidad que hay que pedir a un proveedor una (mínimo ideal) de cierto número de par-
ción de los catalizadores es de cuatro horas. de tarjetas kanbari y se tendrían cuatro con- externo o las cantidades de elaboración pro- tes y se las pasa inmediatamente al trabaja-
La demanda para los catalizadores es de ocho tenedores de catalizadores en el sistema. En pia (tamaiío del lote). Cuando se aplica JAT, dor siguiente, el primero se enterará muy pron-
por hora. Las existencias de segurid_ad son el todos los casos, se redondea el número (para en vez de utilizar directamente la fórmula, se to en caso de que la parte no ajuste en una
l O % de la demanda esperada, y el tamaño arriba) porque siempre es necesario trabajar hace la siguiente pregunta: ¿Qué nos impide de las estaciones de trabajo siguientes. Se
, Q.el contenedor es de diez unidades: con contenedores Henos de piezas. disminuir el costo de las existencias reducien- evita así la producción de grandes lotes que
do el tamaño del lote? La respuesta es, en el contienen un porcentaje elevado de piezas
caso de una planta fabril, el costo de prepara- defectuosas. Los defectos se descubren rápi-
1. Justo a tiempo y La meta ción. SI bien la mayoría de los costos de ma- damente y sus causas pueden cortarse de raiz,
nejo son irremediables, el costo de prepara- lográndose una mayor percepción de !os pro-
En la excursión de boy-scouts
que describe el último, por !o que aumenta el Inventarlo en ción no es Inalterable. Si se reduce o elimina blemas y sus causas. En cada centro de tra-
proceso. Por supuesto que lo que Importa es
EuYANu M. GowRATI con particular estilo en su la preparación, puede disminuirse el tamaño bajo se tiene la sensación de que el siguiente
que !legue todo el grupo aJ final, no un peque-
famoso libro La meta, se presentan una se- ño grupo: mientras no llegue el último de la flla, del lote con lo cual se pone en marcha una depende de él como productor de partes bue-
rie de situ,g~iones que pueden resultar per- no se ha entregado el producto terminado. reacción en cadena de beneficios. Los lotes nas, no de inventario de partes. El resultado
tinentes, mediante ta elaboración de analo- Al observar la flla mientras marcha, algunos ni- pequeños son la clave de la producción JAT. final es que el cliente va a obtener. artículos
gías y reladones, para afianzar algunos con- ños se detienen para acomodar sus mochilas o de mejor calidad y a un costo menor.
atar los cordones de su.s calzados. Cuando esto Además, para los japoneses, el costo de ma-
ceptos. nejo y el de preparación, son sólo los costos
ocurre, los niños que van detrás de aquellos Con lotes pequeños, además, se inmovilizan
"Al iniciarse el dia, ALvc (el protagonista) se da deben parar. Al rato, apuran el paso y vuelven a evidentes. La calidad, el desperdicio, la moti- menos recursos y se requiere menos espacio
cuenta de que está a cargo de varios niños y et la normalidad, pero los lentos quedan más atra- vación, la responsab!Hdad del trabajador y la minimizándose el desperdicio en tiempos de
es el único adulto. Deben recorrer 16 km en el sados.
dia, asi que calcula que a una marcha de 4 km/ productividad en la fabricación, también re- transporte interno, pues la distancia entre los
Como la- idea no era lr a los gritos sujetando el
h en promedio, demorarán cuatro horas en cu- sultan afectados sustancialmente por el tama- procesos resulta bastante pequeña.
grupo o apurando a los lentos, ALEXcomienza a
brir el reconido. Y empiezan la caminata. Los pensar un método para que el grupo alcance ño de los lotes que se fabrican.
niños son muy disímiles unos de otros. así que Los beneficios son máximos cuando el tama-
su máxima velocidad permaneciendo unidos.
unos se empiezan a adelantar mientras que Una posibilidad es amarrar a cada niño con el La disminución en el nivel de los stocks gene- ño del lote se reduce a la producción de una
otros se retrasan, especialmente uno en parti- que Je sigue, asl los que son más rápidos no se ra una mayor dependencia entre los proce~ pieza a la vez, pero cualquier reducción del
cular. ttimaie es un niño bastante gordo y que pueden distanciar y e! grupo avanza en forma sos, como en la analogía de las rocas y el agua. tamaño del lote ayudará.
adeqiás carga una mochila considerable. A.Le;x pareja. Parece ridículo, pero el sistema JAT de
decide ir al último para dirigir la marcha. Al poco los Japoneses con su famoso kanban es exac-
rato se da cuenta que va caminando detrás de tamente esto. Cada proceso tiene su tarjeta con
ficru5ie y al_ejándose cada vez más del grupo. 19,.6~8. Control de calidad total
el Inventario a procesar. Cuando !a tarjeta de
cada tanto, Au.1xgrita que todos esperen para un proceso acumula cierto nivel, ese proceso
reagruparse. Cuando llega al monolito que mar- debe parar. Es Jo mismo que amarrar cuerdas y
ca los 8 km han transcurrido dos horas y me- JAT y calidad total mantienen una relación como se manifestó en el punto anterior, per-
llmitar ta veloclctad de los l'apldos.
dia, y eso considerando que los más veloces sistémica: para que JA'T funcione adecuada- mite que los operarios detecten rápidamente
caminaron más rápido que su promedio espe- ¿Qué ocurre con las paradas de uno u otro niño mente es preciso alcanzar un alto nivel de
en el medio? Depende del largo de las cuerdas.
los problemas y sus causas, configurándose
rado. calidad, y a su vez, las características propias
Sl son muy largas, la distancia entre niño y niño así lo que se conoce como calidad en la fuen-
Las reflexiones de Arll mientras caminan le van de JAT promueven la elevación de los niveles
puede absorber la parada sln detener aJ grupo. te a fin de nunca dejar pasar un producto
enseñando varias cosas respecto de la produc-
Pero esto sign'itlca tener mucho Inventario en de calidad. La producción en pequeños lotes, defectuoso (cero defectos en los productos).
ción. Si el camJno que no han pisado es lama-
proceso. SI !as cuerdas son muy cortas, cual•
teria prima, el camino que deja atrás e! últlmo
quier parada de algunos segundos detendrá la
de la fila es e! producto terminado, y cada ca-
fila completa. -
minante es un proceso de la cadena; entonces a) Jldoka
esta marcha se parece mucho a un proceso pro-
Recordar que el JAT no genera los proble-
ductivo. Cuando los niños más ritpidos se ade-
lantan, se alarga la dlstancla entre el primero y masw sino que los pone al descubierto. Su significado en japonés es control de de- gularidad, se prevén dispositivos que detie-
fectos autónomo (autonomJzacJón o nen automáticamente las máquinas, de ma-
automatización con un toque humano). Ante nera que no se produzcan más defectos. Bn
el caso hipotético de la presencia de una irre~ algunos casos, para evitar que unidad.es de-
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 499
498

acceso a un interruptor que puede activar lu- asegurar su confiabilidad .y programar las en- entrega de insumos, componentes y subenM
fectuosas fluyan de un proceso al sigÚiente, sambles. Algunos estudios realizados mues~
ces de emergencia {las luces de aviso del ta- tregas de una manera precisa.
jidoka· otorga a los obreros la potestad y les tran que la mayor parte de las PyMEs con téc-
traslada la responsabilidad de solucionar el blero andón} o detener el proceso producti- A menos que el negocio sea almacenar y ven-
vo. El color de la luz que se encienda indicará nicas modernas, proveen bienes a pedido, 'a
problema, pedir ayuda para hacerlo y hasta der al por mayor, la compra masiva de mate- las empresas de mayor tamaño (networking),
detener toda la línea, si es necesario. Lo peor cuál es el problema, avería, falta de materia- riales no es un buen negocio o al menos no
les, unidad defectuosa. También puede indi- bajo condiciones de especificación cambian-
no es parar el proceso, sino producir artícu- es el mejor uso del dinero. Los proveedores tes y de abastecimiento JAT, en lo que se dio
car que se paró la línea. Con esto se facilita se harán más eficientes y estarán dispuestos
los con defectos. en llamar estrategias de cuasi-integración.
que el responsable sepa inmediatamente de a sostener buenos precios si la empresa acuer-
la existencia del problema e inicie las accio-
Existe un creciente consenso en torno al he-
Cada estación de trabajo está equipada con da comprarles la mayor parte de sus requeri- cho sobre que la pertenencia a redes o los
un tablero andón y todos los operarios tienen nes correctivas necesarias. mientos. La industria automotriz ha adopta- vínculos con otras firmas son cada vez más
do esta práctica en forma bastante generali- importantes para determinar el desempeño y
zada. Empresas del ramo han acordado con la competitividad de las unidades económi-
b) Control visual
sus proveedores la entrega de partes y com- cas. Disponer de una red de proveedores dig-
puede saber exactamente qué se hace en el ponentes que éstos llevan hasta las líneas de nos de confianza es :vitai para el sistema JAT.
Los recursos productivos se organizan de tal
lugar por los colores, las letras, las fotos." La ensamble en Ias cantidades exactam.ente re- Es necesario que los proveedores cumplan
forma que los problemas se adviertan fácil-
visibilidad implica mantener limpio y orde- queridas cada día y a veces cada hora. Esto con exigentes requerimientos de calidad y que
mente y- que los trabajadores cobren plena
nado el lugar de trabajo (5 S) desechando lo trajo como consecuencia una -importante re- se ubiquen en las proximidades de la empre-
conciencia de su responsabilidad y estén in-
que no sitva y dándole ubicación accesible a ducción en los espacios, los movimientos y sa para facilitar entregas frecuentes de peque-
formados. El andón, con sus luces de aviso, y
los objetos útiles, además de operar con cui- el transporte, ahorrando costos y permítienM ños lotes de p8.Ítes o componentes (ver 19, 7).
las tarjetas kanban, constituyen ejemplos de do fundamentalmente una mayor visualizaM
control visual. En cualquier oficina, almacén dado los equipos y herramientas para que se Muchos consideran que JAT no elimina la ne-
mantengan en óptimas condiciones de fun- ción de los problemas, sincerándolos. cesidad de ma"ntener stocks, sino que la des-
de piezas o línea de producción existen ta-
bleros con Información, y cualquier persona cionamiento. La apHcación de los nuevos principios de or- plaza hacia los proveedores. Esto sólo es cier-
ganización ha derivado no sólo en un incre- to en la medida en que dichos proveedores
mento de las prácticas de subcontratación y no apliquen JAT, pues si lo hacen correctaw
e) P'oka-yoke outsourcing {ver anexo outsourcing), sino tam- mente aprovecharán las múltiples ventajas
bién en que los proveedores se hagan que devienen de una estrecha relación clien-
Es un medio típico para poner en práctica el tivamente el tiempo de inspección y se da un crecientemente responsables por todos los te-proveedor y que caracterizan a la produc-
jidoka. Se trata de una técnica de calidad de- paso más hacia la calidad total. Los mecanis- aspectos del desarrollo, diseño, producción y ción justo a tiempo.
sarrollada por el ingeniero Japonés Swm:o mos poka-yoke son muy diversos y su grado
SHmao en los afi.os '60, que significa a prue- de complejidad depende del caso a aplicar.
ba de errores. Se utiliza para prevenir y eli- Constituyen ejemplos de poka-yoke, las má- 19~6, 1O. Aplicación del mantenimiento productivo total
minar los errores que pudiesen desembocar quinas que se detienen automáticamente lue-
en una fabricación defectuosa. go de producir una cantidad preestablecida El mantenimiento preventivo (MP} consiste en autónomo o mantenimiento productivo
de unidades o frente a condiciones anorma~ efectuar en forma sistemática intervenciones, tot.aJ (MPT), utilizado en toda la industria ja-
Con este sistema, si el obrero comete una les. como la presencia de producción defec- ponesa y que puede definirse como mante~
esencialmente para cambiar elementos ;y de-
equivocación, pOka-yoke evitará que eso se tuosa o averías y los sensores que impiden jar otra vez en buen estado las máquinas, Las nimiento preventivo con la participación
traduzca en un defecto en la pieza produci- introducir más artículos que los previstos en de todos los empleados a través de las
intervenciones tienen lugar tras un .periodo
da. De esta manera, se reduce significa- un embalaje. determinado de funcionamiento, que puede actividades de pequeños grupos ope~
ser, por ejemplo, de tres o sels meses o de rativos.
un año. según el tipo de equipo. La periodlc:i,-
19,6,9. Redes de proveedores ~U'1PJ,(TPM en inglés} no se basa en técnicas
dad de las intervenciones viene generalmen--
te determinada por un análisis estadístico de concretas sino en toda una f!Iosofia de fun-
Un fabricante de productos médicos tenía un ubicadas en el mismo piso a sólo unos me- cionamiento distinta. que encarna al pensa-
tros de las líneas de producción. El tiempo las averías anteriores. Japón tomó de los eg,.
área de recibo con una bodega tradicional ocu- miento japonés respecto de la administración
promedio de almacenamiento de materia pri- tados Unidos el concepto de mantenimiento
pando más de 2.000 metros cuadrados; la de la producción (al Igual que las f3 S, Jidok2l,
ma se ha reducido de más de 48 días a poco preventivo para mejorar el mantenimiento de
distancia promedio a las lineas de producción Shojinks, Solkufu). que busca la lmpllcadón
menos de dos días, y aun están pensando en los equipos. Partiendo de esa base, la filoso-
era de ·más de 400 metros. Hoy, operan so- de todos los trabajadores y no sólo del eqU1-
reducirlo. Simplemente se trata de·· déSarro-- fía JAT ha llegado a un concepto más desa-
bre la base de cinco miniáreas de recibo de po de mantenimiento.
llar una buena relación con los proveedores, rrollado que se denomlna mantenimiento
unos 40 metros cuadrados cada una y están
 500 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 19.SISTEMAJUSTO A TIEMPO 501

El MIT busca: Involucrar activamente a todos los emplea- Así pues, la producción ajustada propone una Las primeras se refieren a la construcción de
dos, desde la alta dirección hasta los tra- forma particular_ de gestionar la función de relaciones cooperativas con un número- redu-
Maximizar la efectividad del equipo (au- bajadores de piso. compras y el aprovisionamiento, conocida cido de proveedores. Las practicas de calidad
mentando la efectividad global). como aprovisionamiento ajustado o apro# tienen por objetivo asegurar que el provee-
Promover el MPT a través de motivación
Lograr una larga vida y disponibilidad del con actividades autónomas de pequeños visionamiento JAT, que se caracteriza por dor cumplirá con las especificaciones exigi-
equipo de producción. grupos. una serie de prácticas operativas o logísticas das y que el proceso productivo no tendrá que
y otras de tipo complementarias. Las prácti- ser detenido. Las prácticas de involucración
Involucrar a todos los departamentos que El éxito de un plan de MP1' puede potenciarse cas operativas (lotes pequeños, exactos y fre- son aquellas que fomentan la participación
planean, diseñan, usan o mantienen equi- dándolo a conocer a clientes, empresas afi- cuentes, contenedores estandarizados, etc,) del proveedor en la relación y potendan sus
po, en la implementación del MPT. liadas y compañías subcontratadas. constituyen el núcleo de este modelo de apro- responsabilidades.
visionamiento y las que le confieren el apodo
JAT. Las prácticas complementarias, que con- En el cuadro 19,13 se compara al aprovisio-
19,7. La logística y el JAT tribuyen al buen funcionamiento de las prác- namiento tradicional con el aprovisionamien-
ticas operativas, pueden dividirse en tres gru- to JAT. Los cuatro primeros ítem se refieren a
pos: prácticas relacionales, de calidad y de las prácticas operativas, y el resto, a las com-
El origen del término logistica puede encon- macenamiento de materia prima, los in- involucración. plementarias.
trarse en una técnica militar de transporte, avi- ventarios y, en general, todas aquellas activi-
tuallamiento y movimiento de tropas. Actual- dades auxiliares del proceso de producción y
mente, se concibe como un sistema en el que comercialización, desde el origen hasta el
. Aprovisionamiento tradicional
Entregas poco frecuentes y grandes inven1¡t.i;ios de ma- . Aprovisionamiento JAT
Entregas muy frecuentes e inventarios mínimos .
la interrelación de sus partes permite alcan-
zar un objetivo en forma más rápida y orde-
punto de consumo.
El proceso logístico une a la empresa con sus .. terias primas.
Proveedores dispersos. TTemposde suminis:t:~9elevados. . Proveedores concentrados. Tiempos de suministro mf-
nada, mediante el empleo y optimización de
todos los recursos disponibles,
proveedores y clientes. Así, se puede hablar
de logística de transporte, de distribución, de . Comunicaciones escritas y telefónicas.
Embalaje de suministros. Especificaciones de entrega,
.. nimos.
Sistemas electrónicos de intercambio de datos .
reducidas. Contenedores estandarizados. Condiciones segUn tiem-
Muchas empresas tienen un departamento de almacenamiento, de inspección, de manteni- pos y formas de entrega.
.. ..
logística para coordinar de manera lógica y miento y de abastecimiento/aprovisionamien-
Contactos aislados. contratos a corto plazo. Relaciones y contratos a Jargo plazo.
secuencial, los aspectos relacionados con las to (ver cap. 15). Se profundizará un poco más
compras, los transportes, el movimiento y al- en esta última.
. La otra parte es vista como un oportunista potencial.
Comunicaciones esporádicas (sólo pedidos y recepción . La confianza es un pilar fundamental de la relación.
Comunicaciones frecuentes.

. de entregas),
Se comparte muy poca información. . Se comparte abundante información acerca de costos,
19, 7, l ~ Logística de aprovisionamiento
.. Comunicaciones formales. .. diseños, procesos, objetivos.
Comunicaciones formales e informales .
La producción en pequeños lotes es uno de
los elementos clave de la producción JAT por-
Esta misma lógica debe ser aplicada al apro-
visionamiento. SctiONBEROER fue uno de los pri- . Muchos proveedores por componente.
Selección de proveedores basada en precios . . Un núrnero reducido de proveedores por componente .
Selección de proveedores basada en precios, calidad y

..
que permite reducir el inventario en proceso y meros en considerar la importancia del apro- fiabilidad.
aumentar Ia capacidad de respuesta y flexibili-
dad del sistema. Las entregas justo a tiempo de
visionamiento y Ia gestión de proveedores en
un sistema de producción ajustada. La rela-
Inspección de la calidad,
Los proveedores no participan en el diseño. .
o Prevención de la calidad.
Los proveedores participan en el diseño y desarrollo de
una etapa a otra del proceso son coordinadas ción proveedor-comprador puede ser interpre-
. No existe apoyo técnico o formación conjunta entre comw . !os productos/servicios.
Es frecuente el intercambio de ayuda técnica y forma-
por el sistema kanban, que reduce el inventa-
rio intermedio al mínimo. La calidad y la fiabili-
tada como otro eslabón más de la cadena
productiva y, por lo tanto, las entregas en . prador y proveedor.
Contactos entre las departamentos de ventas y compras . ción entre las partes.
Contactos entre diferentes departamentos y diferentes
dad se convierten, entonces, en elementos esen-
ciales para un eficiente funcionamiento del sis-
pequeños lotes son esenciales para eliminar
inventarios de entrada y mejorar la flexibili- •
del proveedor y comprador respectivamente.
La función de compras tiene todas las responsabi!ida- . niveles jerárquicos de la organización.
Equipos multidepartamentales están frecuentemente a
tema, puesto que si un centro de trabajo o cé-
lula del proceso falla a la hora de proporcionar
dad. Sin embargo, a la hora de establecer una
política de entregas justo a tiempo con los . des concernientes al aprovisionamiento.
Relaciones basadas en el producto. . cargo del aprovisionamiento o las ventas.
Relaciones basadas en el cliente .
el Jote requerido a tiempo o con las especifica- proveedores, es necesario garantizar la cali- Fuente: GoNZAL.fZ JAVIER, La gestión de compras y la organización del aprovisionamiento,
BENJTo,
ciones adecuadas, los centros de trabajo pos- dad y fiabilidad de estos, caso contrario, el Universidad de Salamanca (3}.
teriores tendrán que ser detenidos, con la con- comprador tendria que parar frecuentemente
siguiente generación de desperdicio, en forma las líneas por errores cometidos por el pro- Cuadro 19, 13. Aprovisionamiento tradicional vs. JAT
de.máquinas y operarios parados y clientes in- veedor.
satisfechos esperando por sus productos. (3) http://www.Javiergb.gugu.com.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 503
502

de material, subordinando todo a él (ver cap. En el cuadro 19,15 se muestran en forma

19,8. Los costos indirectos y ei JAT 18). El JAT {método pul[) se generó en un am- comparativa diferencias relevantes entr:e am-
biente de fabricación repetitiva, requiere un bos sistemas.
Las empresas que se dedican a la elabora- producto y darle una capacitación interfun-
programa maestro estable uniforme día a día
ción de un solo producto no tienen grandes cional para que realice otras operaciones. Se A pesar de las mismas, MRP y JAT comparten
y hace hincapié en la-eliminación de desperM
problemas al momento de asignar los costos trata de la mano de obra polivalente, objetivos básicos como el control de
didos y en el control del piso del taller.
indirectos, pues los mismos, lógicamente, son interdisciplinaria o flexible, que junto a otros inventarios o la maximización del servicio al
atribuidos en forma directa al producto en elementos básicos del JAT, como ser, la dis- Ambos sistemas de gestión de la producción cliente, y existen sólidas argumentaciones
cuestión. En las plantas en las que se elabo- tribución en planta celular (minifábricas) y las han sido comparados por diversos investiga- sobre su compatibilidad y complemen-
ran múltiples productos, la aplicación de un actividades descentralizadas, posibilita que la dores. La mayoría coincide en que JAT tiene tariedad. En empresas que no reúnen las con-
sistema JAT genera ventajas, ya que al tener asignación de los costos indirectos sea mu- un mayor alcance, ya que plantea cambios diciones óptimas para uno u otro sistema
organizada la producción por producto o por cho más sencilla, ya que éstos se imputarán en la concepción y en la configuración de los puede dar muy buenos resultados la aplica-
< grupos de productos similares, facilita la im- directamente al artículo (o grupo homogéneo sistemas productivos vigentes (recursos flexi- ción de un híbrido MRP-JAT. Es el caso de
de artículos) que se esté fabricando en la cé- bles, producción nivelada, calidad en la fuen- YAMAHA MOTOR Co., cuyo sistema Synchro-MRP
putación de los costos a los mismos.
lula. te, distribución en planta celular, MPT, etc.), utiliza MRP para labores de planificación y JAT
La practica justo a tiempo suele asignarle mientras que MRP no incide sobre ellos, acep- para la ejecución y el control, aprovechándo-
muchas tareas indirectas a un proceso orien- De lo antedicho se puede concluir que en un
tando Ia complejidad vigente. se las ventajas de ambos.
tado al producto (actividades comunes a múl- sistema JAT muchos de los costos que anti-
tiples líneas de productos, indirecta, pueden guamente se consideraban como indirectos,
ahora ser directamente asignables). Es posi-
ble asignar una persona del departamento de
pasan a ser directos. Esto se puede visualizar
en el cuadro comparativo entre el sistema tra- • . Inventario:
Sistema MRP
Protege contra errores de pronóstico.
Filosofía JAT
Esconde problemas. Se deben realizar los esfuerzos nece-
mantenimiento al proceso de determinado dicional y el JAT. . sarios para eliminarlo o minimizarlo .
Tamaño de lote: No debe ser demasiado grande nl de- Lotes pequeños. El objetivo es !a fabricación unitaria. Sólo
Producción tradicional Justo a tiempo masiado pequeño. Selecciona un tamaño de lote paraba- hay que producir para necesidades inmediatas.
Elementos del costo
lancear los costos de preparación contra los costos de in-
Materia prima Directo Directo ventarlo.
Mano de obra Directo Directo Preparaciones: Baja prioridad. Hacerlas !nsigniflcantes. El cambío rápido permite un ta-
mano de !ate pequeño, e! cual a su vez posibilita !a fabri-
Reparación y mantenimiento Indirecto Directo cación de una amplia variedad de partes y en forma fre-
Directo cuente (flexibilízación).
Manejo de materiales Indirecto
Directo Proveedores: La regla es: fuentes múltiples y relaciones Cotrabajadores. Son parte de! grupo, Se esperan diaria-
Energía ¡ndirecto mente entregas múltiples, El proveedor cuida de fas ne-
conflictivas.
Supervisión lndirecto Directo cesidades del diente y éste trata al proveedor como una
extensión de su fábrica.
Seguros e impuestos Indirecto Indirecto
Calidad: No la gestiona. Tolera cierto desperdicio, Gene- Cero defectos. Calidad total. Control autónomo. Si la ca!i•
Amortización edificios Indirecto Indirecto ra!mente se descubre lo que ha sido el desperdicio rea! y dad no es al 100 %, !8 producción es rlesgosa.
se desarrollan fórmulas para predeterminado.
Depredación equipos Indirecto Directo
Mantenimiento de equipo: Conforme se requiera o Constante y efectivo. Las descomposturas de las maqui•
Servidos Indirecto Indirecto mantenimiento preventívo, pero no es crítico porque se na rías deben ser mínimas. Mantenimiento productivo to•
Fuente: GóMEZ, G1ovANNY,
Producción justo a tiempo (4). tienen productos disponibles. taL
Tiempos de espera: Baja prioridad. Mantenerlos cortos. Esto simplifica el trabajo de todos
Cuadro 19, 14. Costeo tradicional vs. JAT los departamentos además de! ahorro que significa la
minimización de estos tiempos muertos.
Trabajadores: Escasao nula participación en la fijación Alta part!cipadón. Administración por consenso: mientras
de normas y estándares. éste no se iogra, los cambios no se implementan.
19,9. El MRP y el JAT
Medios informáticos: Utiliza computadoras y procesa• No necesita de grandes medios informáticos.
miento sofisticado de información.
El MRP (método push) se diseñó para los ta- do un programa maestro altamente variable y
lleres de fabricación por pedidos, permitien- pone énfasis en la creación de un plan válido Fuente: adaptado de RoGER 1993, pág. 548.
G. Sci-moroER,

Cuadro 19, 15. MRP vs. JAT

(4) http://www.gestlopoUs.com.
 504 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 505

19,10. Los servicios y el JAT En McDonald's se pone énfasis en la limpie- francesa cada vez, una pala de boca ancha es
za, presentando señales claras de ello a los utilizada para recoger la cantidad exacta de
clientes; por ejemplo, hay grandes recipien~ papas a la francesa para cada tamaño de pe-
Si al JAT se lo interpretara sólo como un mé- usar sistemas ·JAT, pero en menor grado, apli· tes para basura en el interior y el exterior de dido, las hamburguesas se empacan en pa-
todo de reducción de stocks, su aplicación cando en sus operaciones algunos de sus ele- las instalaciones, y los restaurantes más gran- pel codificado por coloresr el espacio de al·
en el área de las empresas prestadoras de mentos, por ejemplo, recursos flexibles. des tienen barredores motorizados para el macenamiento está diseñado para una com-
servicios quedaría restringida a aquellas que En los últimos años, numerosos centros de área de estacionamiento. binación predeterminada de productos
necesiten mantener un almacén de materia- atención de la salud han reorganizado su con- preempacados y premedidos,
les a ser consumidos en sus prestaciones. Al ser concurrentes la producción y el consu-
figuración física fraccionándose en una serie A diferencia de lo que ocurre en manufactu-
Pero, reconociendo que la filosofía JAT se mo (cirujano y paciente deben coincidir en el
de minihospitales o células, logrando así con- quirófano), resulta imposible el control de ra, los poka-yokes de servicios deben aplicar-
desarrolló bastante más allá de una mera centrar en dimensiones reducidas todos los calidad antes de entregar un servicio al clien~ se a menudo para preven1r fallas en las accio•
eli-minación de excesos de inventarios, se pue-
posibles pasos a seguir por las personas con te. Esto impone la necesidad de calidad en la nes del cliente, y no sólo del productor. Algu-
_de sostener la generalización de su aplicabili- una dolencia en particular; por ejemplo, se fuente. Por otro lado, la desaparición de la nos ejemplos son los siguientes: los distintos
dad en las empresas prestadoras de servicios agrupan los consultorios de los medicas distinción entre personal de producción y de tamaños de fichas para diferentes juegos elec~
en forma total o parcial, según el caso. traumatólogos, con rayos X, sala de yeso y ventas, implica que los empleados deben te- trónicos en las salas de entretenimiento para
Si bien los servicios en general no son rehabilitación. Uno de los beneficios de esta ner habilidades en ambos campos (poli~ niños, las cadenas para organizar las filas de
almacenables (el obstetra no puede anticipar medida es la simplicidad de los circuitos y la valencia). Cuanto más personalizada sea la espera, los números que se i-etiran a la entra~
los alumbramientos antes de irse de vacacio-
nes), en un sentido amplio, almacenan deman-
da, ya sea mediante las listas de espera o las
minlmlzación de la circulación de los pacien•
tes por la superficie del edificio.
Para JAT el personal es el activo más impor-
.. prestación, tanto mayor será la necesidad de
contar con una fuerza de trabajo capacitada
para múltiples actividades.
da en los servicios de atención al público, las
llamadas de recordatorios para las citas, los
cierres de las puertas de los baños en los avio-
colas (en el lavadero automático, en el cine, tante de la empresa. Este concepto es espe-, ~· nes que activan las luces interióres, los
en el restaurante, en el banco), por la falta de En los servicios, al estar el cliente presente, molinetes de ingreso, los beepers en los caje-
cialmente aplicable a los servicios, donde
simultaneidad entre la demanda del servido él es juez último de lo que está recibiendo, ros automáticos para advertir a los clientes
existe una fuerte y evidente relación entre el
y Ia correspondiente prestación del mismo. quien puede detectar lo que considera un pro- que no olviden retirar su tarjeta.
trabajo del empleado y la satisfacción del
Por ello, estas empresas deben poner enfa- blema de calidad. Facilitar al cliente la expo-
cliente, que está próximo en el tiempo y en el La política de McDonald's con respecto a los
sis, paradojalmente, e.n la disminución de sición de cualquier queja o reclamo, tan pron-
espacio. Esto es cierto tanto para el personal proveedores es de desarrollo de relaciones a
estos stocks de demanda, nivelando la carga to como le sea posible, puede ser una herra•
en contacto como para el resto. Por ejemplo, largo plazo y mutuamente beneficiosas, que
de trabajo en sus instalaciones. Para ello, los mienta eficaz para que se pongan en eviden-
el trabajo del chef en la cocina del restauran- permiten mantener los estándares de calidad.
proveedores de servicios recurren con fre- cia los problemas de calidad y tal vez, para
te tiene un efecto en el cliente final en un Los proveedores están totalmente comprome-
cuencia a la aplicación de ciertos Incentivos que el servidor transforme la queja en un ele-
plazo de tiempo corto y la relación causa-efec- tidos con el sistema. Por la manera en que la
para modificar el comportamiento de la de- mento de complacencia y satisfacción del
to es casi inmediata. Por otro lado, el perso- empresa ha definido sus relaciones con ellos,
manda;-sean bajo la forma de tarifas noctur- cliente.
nal en contacto (con su apariencia, su com- sus intereses no se distinguen de los intere-
nas de teléfonos, precios diferenciales en tem- portamiento verbal, la credibilidad que sepa En los lugares de diversión para niños, es fre- ses de los proveedores. McDonald's creó lo
porada baja en hotelería y transporte, oferta inspirar) constituye una importante dimensión cuente _la utilización de una barra graduada que hasta sus competidores reconocen como
de desayunos en horarios de poca demanda de la imagen de la empresa, siendo uno de en el ingreso a determinados juegos que re- el sistema más integrado, eficaz y original de
habitual, sistemas de reservas o recomenda- los principales soportes de Ja representación quieren cierto rango de altura en los partici- suministros que existe en la industria del ser-
ción de los empleados de un banco a sus clien- mental, que de la misma se hace el cliente. pantes; los drujanos utilizan bandejas con ca- vicio de comidas. A este sistema se debe que
tes para que se presenten en determinados vidades específicas para cada instrumento sea McDonald's quien fija las normas de uni-
horarios. En muchas ocasiones, el cliente no está ca-
según sus respectivas formas y tamaños para formidad del producto.
pacitado para evaluar la calidad de lo que re-
Existen innumerables aplicaciones de princi- asegurarse de no haber dejado ninguno den•
cibe como servicio (en materia de salud, por Las empresas de transporte, que han debido
pios de la filosofía JAT en los servicios. En tro del paciente: frente a las telefonistas sue- Incrementar la velocidad y !a flabilldad de sus
ejemplo), por lo que tiene la tendencia a po-
general se benefician con ella en mayor me- len colocarse espejos para garantizar una voz envíos a partir de la generalización del JAT,
ner mucho más peso en aquellos atributos
dida cuando sus operaciones son repetitivas, sonriente. Estos son algunos de los múltiples
que ha podido observar y que entiende. Así, pueden obtener buen provecho del manteni-
sus volúmenes relativamente altos y mane• ejemplos de utilización de poka-yokes en los miento productivo total. Lo mismo puede de-
la calidad médica de un servicio sanitario será
jan cierto tipo de elementos, como cheques, servicios. cirse de los servicios altamente dependien-
percibida como alta si a lo largo del proceso,
facturas, sobres postales o emparedados. Los además de profesionalismo, se le brindó En McDonald's, se hace un uso Intenso de tes de maquinarias, como los de juegos elec-.
servicios que no reúnen estas condiciones, empatía con el problema, atención afectuosa poka-yokes: en el freidor de papas, sólo pue- trónicos, los lavaderos automáticos o los
como los personallzados, tambien pueden e higiene, entre otros factores. de freírse un número óptimo de papas a la cybers.
 PRooucCl6N v OPERACIONES CAP; 19; SISTEMA JUSTO A TIEMPO 507
506

Los supermercados que rellenan los estantes Cuando el nivel de productos en _uno de los 19, 12. Aplicación del JAT en Toyota
de sus góndolas a medida que los clientes espacios queda por debajo de lo pre-
retiran los artículos son un ejemplo cotidiano establecido para un período dado, este he- tránsito. Por otro lado, y siguiendo con el mis-
Este punto es un generoso aporte del inge-
de aplicación de la idea kanban. Los bares cho señala la necesidad de preparación de mo ejemplo, cada cliente tiene su demanda y
niero JoRac PAuLos Uefe de Logística de
también la utilizan cuando el mozo pide un más productos, de la misma manera que lo su variación de demanda. Esto también debe
posventa de Toyota Argentina).
café al personal de la cocina. hace un kanban entre montaje y fabricación ser cubierto con stock de seguridad (¿o de
de motores en Toyota. En un intento por simplificarlo, aJAT se lo ha inseguridad?).
En McDonald's se mantiene normalmente un definido corno: La pieza correcta en el mo~
pequeño stock de productos terminados a fin En realidad, la idea del kanban como señal
mento correcto en la cantidad ·correcta; y Podría decirse, entonces, que los stocks es-
de poder servir rápidamente a los clientes, y que dispara los procesos de producción, se
en una simplificación aun mayor, como: El tán llamados a cubrir los tiempos de trans-
se utilizan unos espacios predeterminados ha aplicado en el sector servicios mucho an-
sistema de cero stock. porte con sus demoras y las variaciones de
entre el mostrador y 1a trastienda (uno para tes de su llegada a la literatura y a la práctica
El sistema justo a tiempo es la consecuen- demanda. A mayores tiempos de tránsito o
. los Big Macs, otro para los MacPollos, etc.) de operaciones de la mano de las empresas
cia de una serie de buenas prácticas y la apli- demoras y mayores variaciones de la deman-
para almacenar las existencias. del automóvil.
cación de sencillos principios que dan por da, mayores deberán ser los niveles de stock,
si queremos mantener a nuestro cliente satis-
resultado una logística JAT con todos sus be-
neficios. Uno de estos beneficios es mante- fecho. Los stocks, en cierta medida, miden la
ner al mínimo los stocks. ineficiencia del sistema de distribución.
I 9, l 1. Conclusión
Todo proceso productivo o cadéna logística Para lograr la situación límite ideal de stock
4
adquieren cuando se aplican a una empresa tiene distintas etapas, trabajando cada una cero, serian necesarios tiempo cero y varia-
Justo a tiempo, como sistema de proctui
concreta. de éstas en una relación cliente/proveedor. ción de demanda cero. Esto supone poner a
ción, supone la eliminación de todo tipo de,
Estas etapas normalmente están distanciadas nuestro cliente a la saJida de la máquina de
desperdicio, la implicación e involucración de El sistema JAT aporta una serie de beneficios.
entre sí, físicamente o por tiempos de proce# producción y que la veJocidad de transporte
todas las personas que participan en el· pro- entre los que se pueden mencionar: disminu-
so. Además, cada cliente puede tener distin- sea infinita. Cosas impracticables.
ceso productivo, incluidos los proveedores y ción ·de la inversión en inventarios al recortar
eventualmente los clientes, y la mejora conti- tos ritmos o necesidades de demanda.
los excesos de stocks, aumento del índice de En definitiva, los stocks son necesarios. De-
nua. rotación de inventarios (RI), mayor rentabili- En el caso Toyota. la cadena de distribución ben ser minimizados y ello se logrará en la
Simplificación en el diseño de los productos, dad de la inversión (ROi), utilización de me- de un producto terminado se extiende desde medida en que hagamos nuestro sistema más
nor espacio de almacenamiento, desaparición el proveedor internacional, pasando por un eficiente, y aquí es donde la aplicación de
aprovisionamiento frecuente de cantidades
pequeñas, trabajo en lotes pequeños, reduc- o minimización de los cuellos de botella, re- distribuidor regional y luego por un distribui- buenas prácticas dará como resultado una dis-
ción del tiempo de adaptación de las máqui- ducción de los costos de producción, proce- dor local hasta llegar al cliente final. Para brin- tribución JAT.
samiento de productos de alta calidad, ausen- dar a este último un aprovisionamiento flui-
nas, formación y entrenamiento de emplea- Estas buenas prácticas, o principios, son co-
dos, empleo de máquinas flexibles y trabaja- cia de procesos aleatorios o desordenados, do, el proceso del transporte, que demanda
tiempos de preparación o de cambio más bre- varios días y puede tener sus fluctuaciones nocidos como: heijunka, muda, sistema pull,
dores polivalentes (multifundonales) que tra-
ves y fiables, tiempos de entrega más cortos, en tiempo, debe ser cubierto con stock en kaízen y. las 5 S.
bajen en equipo, nivelado de la producción,·
mantenimiento productivo total, control de la mejoras en las relaciones con los proveedo-
calidad total, distribución en planta celular, y res y con los trabajadores y mayor flexibili-
el método de los kanbanes o tarjetas que dad. 19., 12~ 1,. Aplicación de los principios
permite a cada centro de trabajo comunicar Justo a tiempo, más que un sistema de pro- En los comienzos, el desafio más grande fue
Si bien el sistema de producción Toyota
a los que le preceden, el material que deben ducción, es toda una filosofía de trabajci y de romper y desterrar la barrera mental construi-
suministrarle, son algunos de sus rasgos dis- nació en una planta de fabril, desde hace al-
vida. da con los viejos conceptos comerciales, para
gunos años tengo la oportunidad de partlci#
tintivos. Es, en definitiva, una importante herramien- dar cabida a los principios logísticos.
par en la aplicación de sus principios a un
Las ideas que propone el sistema JAT no son, ta competitiva, bajo la forma de bajos cos- sistema al que alguien podria catalogar tal vez La aplicación de los cinco por qué, resultó
en sí mtsmas, especialmente novedosas o re- tos, calidad, variedad, fiex!b!Udad y ve!oc!- como secundario en relación con el tema que una herramienta de ayuda altamente efecfi..
volucionarias; lo Importante es Ia relación d.ad de respuesta a una demanda variable y nos ocupa, cual es la distribución de repues- va. Ante cada problema nos preguntamos
existente entre ellas y el carácter único que aleatoria. tos de los vehículos Toyota, en la Argentina. ¿por qué? cinco veces, hasta llegar a la raíz.
 508. PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 19. SISTEMA JUSTO A TIEMPO 509

a) ffeijunka como se mencionó en párrafos anteriores, la En Toyota, insisto, no existen descuentos por
cadena de distribución se inicia con el pro- compra en Iot1:;s ni imposiciones de stock ini-
Este principio, referido a la nivelación del tra- tar representado por modificaciones en las veedor principal Toyota en Japón, quien a su cial •o· de·· stcr,qlt:~Q;lrr,o ..,en el concesionario,
bajo en el caso de una planta de fabricación, condiciones de comercialización, por ejem- vez tiene sus proveedores. Los demás prota- sino que-, P9 '•,'···• ·' ,<,seincentiva el pe-
implica, si se trata de un centro de distribu- plo, precio diferencial por venta en lotes u gonistas son: el centro de distribución de Ar- dido diariOi'S} • .,,,'""·,.demonto o vo-
ción, eliminar las fluctuaciones de la deman- ofertas ocasionales. ¿Por qué son necesarios gentina y luego cada una de las conce- lumen mínimoi ..f¡.' • puede y debe
da. Las variaciones de demanda deben ten- estos cambios?, ¿para vender más?, ¿vende- sionarias, hasta llegar al usuario final. pedir sólo lo que )::_l.l,, .1·.:,.,, a reponer su
der a cero en cada eslabón de la cadena, de mos más?, ¿qué pasa con la utilidad? En stock, el cual deb_~··-.:~~r::~ •.,,,. ndo uno
forma de poder reducir stocks. Toyota se considera que toda oferta o influen~ Los que tiran de la cadena logística son todos compro uno); debé·;¡:i~"' "i9ri la
¿Por qué varía la demanda? Algunas variacio- cia para la compra en Jotes o cualquier impo- y cada uno de los clientes. El cliente es el que frecuencia que lo i'ret' ...·..... , ......... sp~~
nes en la demanda de un repuesto pueden sición de stock por parte del proveedor (push) debe informar su demanda y trasladársela al chado dos veces por día: 1e>·fi¡tf~;e:t1f1í~ftti:.cyialta
provoca una modificación de la demanda real proveedor en la forma menos influenciada po- frecuencia eliminan las·· ftu,x:;.tu.ác;;t'd:nes
deberse a causas estacionales, como perío-
y genera disturbios en la demanda. Por ello, sible. (heijunka-muda). •
dos de vacaciones o épocas de lluvia. Si la
variación es de este tipo --estacional-, pue- en la empresa no existen las ofertas ni las
de ser prevista y por lo tanto, acotada. Otro ventas por lote, y se es fiel al principio-: venw d) Kaizen
factor de variación en la demanda puede es- do uno. compro uno, ).;;,:;;.¡r:fittr ..1.it!~¡(,}i:
.,.,.:t\\~
Este principio se aplica a todos los procesos nomébico (cierta disposición de las,.Q:~~.~~
donde la tarea sin fin consiste en medir y tas puede evitar que el trabajadorse~a,:i;J;¡¡.~J:¡J;fi
b)Muda demasiado o permitir la dlsmini.tción:\9i~;.}§L
mejorar constantemente.
intensidad de la fuerza que imprime:J?'~~-'i~~:~:¿
Este principio, referido al desperdicio, a pér- Además, se diseñó e Implementó una rutina En Toyota exíste un sistema de sugerencias !izar su trabajo, lo que redunda en una:;ri;iffl@,~
didas de tiempo o ineficiericias, está ligado al de mantenimiento de rotación de las ubica- que resulta familiar a todos y cada uno de sus calidad de vida}, a medida que conduci~;''_á
concepto de productividad. Dado que no se ciones de acuerdo con los cambios lógicos miembros y que se sustenta en la filosofía de un mayor grado de seguridad laboraj~:,-~,~~fif/~~n"
puede mejorar lo que no se cuantifica, se de la demanda de una pieza. que no basta con que algo funcione y lo haga
miden permanentemente las productividades bien, sino que se debe pensar en su mejora Según la característica del ka/zen prOJ?U~):~~;
en el centro de distribución y en la red de Ha quedado claramente establecido que, desde el puesto de trabajo, como un desafio la medición del mérito podrá ser altamente
concesionarios. Aplicando una y otra vez la siempre que sea posible, se aplicará el princi- permanente. objetiva (ahorro de energía, por ejemplo), ·o:
herramienta de los cinco por qué, logramos pio del cross docking haciendo que una pie" muy subjetiva (mejoras en seguridad o de· tipo
Existe una planilla estandarizada, donde se ergonométrico).
identificar los procesos que generaban algún za que haya arribado del proveedor y que esté
asienta, entre otras cosas, la condición o si-
desperdicio de recursos. pendiente de entrega, sea ubicada en el área Todo empleado que presente ideas sobre
tuación actual (la lograda con la sugerencia) y
de preparación de pedidos, en el cajón co" mejoras de cualquier tipo, bajo las condicio-
Las áreas de trabajo fueron puestas bajo aná- la anterior. Cuando llega al escritorio del
rrespondiente al cliente en lugar de ir a la es- nes establecidas, es gratificado. Se otorgan
lisis para hacerlas lo más compactas posibles evaluador, la sugerencia ya ha sido aprobada
tantería para ser luego retirada y enviada bonus, que se van acumulando.
facilltando la eliminación de movimientos in- por el supervisor del área, quien también está
(muda). Cross dockfnges una condición ideal
necesarios. involucrado, y además, la persona que la ge- Con el objetivo de difundir información ante
bajo la cual la mercaderia enviada por el pro-
neró, ya hizo el cambio y lo midió. Es decir la posibilidad de que otras áreas puedan ser
Las rutas de recolección se diseñaron de ma- veedor entra por una puerta y sale por otra que, para que una sugerencia sea evaluada, beneficiadas con las nuevas ideas, se realiza
nera tal que las piezas de mayor rotación que- hacia el cliente, sin necesidad de almacena- tiene que haber sido ya implementada, y el la presentación de los diez mejores ka/zen en
dasen ubicadas cerca del área de operacio- miento; ya que sólo se procede a su el comedor de la empresa, una vez al año. ,.A
mérito, medido.
nes y sobre los extremos de las estanterías. desembalaje y a un posterior embalaje'. esta reunión concurre todo el personal: de,!3-
Las sugerencias, que en su mayoría provie-
nen de los operarios, pueden referirse a te" de el nivel más bajo hasta el president~: ·~:;.*~-
vez, en Japón, también una vez al an~'l:~\1@·
e) Sistema pull mas muy variados: a una mejora en la cali-
realiza la presentación de las d'fet:'tft'~~J:~~,r ..:·,·,
dad de un producto (considerando como tal, gerencias en el mundo. • •, •n, ...,
Con un enfoque opuesto al sistema push, El estadio ideal de este principio se da cuan- por ejemplo, a una camioneta o al proceso
donde la presión del proveedor sobrecarga do el cliente demanda sólo lo que necesita de atención de un pedido), a una reducción El sistema de sugerencias pa9,o''"Y':)~r
algún punto de la cadena y genera muda, el en el momento en que lo necesita, sin influen- del Impacto ambiental (disminución de resi- de capacitación en la planta d:e...f?.~·,,:
sistema pull es el motor de la cadena logísti- cia externa. Es el principio de vendo uno., duos sólidos en los desechos de agua), a un en el centro de distribución'. .?9;._
ca que imprime la fuerza desde el lado del compro uno, del sistema de comercialización ahorro en algún insumo o movimiento de Toyota, herramientas prob~~~~:-,
cliente hada el proveedor. Toyota. materiales, a un beneficio de tipo ergo- para la mejora continua.
 510 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

e) Las 5 S

Un ambiente de trabajo en el que reinan el ta el hecho de detectar, solo con mirar, si una
orden, la limpieza y la disciplina hacia la pul- herramienta· está fuera de lugar o si falta, ya
critud, genera bienestar en los trabajadores sea porque alguien la sacó y no la devolvió o
que pasan allí gran parte de las horas del día. por otra razón. Se extraña, se nota rápidamen-
te. En caso de que la falta persista, se estará
Al igual que los otros principios, 5 S alcanza
a tiempo de traer de regreso al carrito de baw
su mayor efectividad cuanto más profundidad
sura que recién pasó. Detectar rápidamente
se logra en todos los niveles.
un fattante es condición imprescindible para 20,l. Objetivos
Delimitar con cintas amarillas o líneas de co- su aparición y además tiene un efecto pre-
lor dónde va cada elemento de trabajo fadli~ ventivo.
Nos proponemos en este capítulo plantear un su aplicación y su relación con el resto del
sistema de información y medición del des- sistema de información y control de la orga~
empeño y explicar cómo se ha desarrollado nización.
19, 15. Bibliografia la filosofía de control en el área de la produc- Al terminar este capítulo el lector/alumno
ción/operaciones. De los sistemas basados en debería ser capaz de pensar en el control de
la medición de costos y volúmenes produci- la gestión del área de producción/operacio-
ARNOLETTO,
EDUARDO, La. administración de la producdón como ventaja competitiva, Editorial Triunfar, dos -que respondían a un contexto econó- nes, no como algp.,,separado del resto de la
Córdoba, 200 L mico particular para las organizaciones-, se organización y centrado en la eficiencia, sino
BAffüCIL, TOMÁS, El sistema just in time y la flexibilidad de la producción, Ediciones Pirámide, ha pasado a sistemas conceptuales de infor- como un subsistema del sistema de gestión
1993. mación que permiten no sólo controlar el sis- Integral de la empresa. Sus objetivos serán
tema, sino también visualizar la consecución los fijados por la organización, pero expresa-
BERANaER,P., En busca de la excelencia industrial: Just in Time, CDN, 1988. de las estrategias de toda la organización de dos por una serie de indicadores particulares
CHAsc; AQUILANO; JAcoBs, Administración de producción y operaciones, Irwin McGraw-Hill, 2000. una manera dinámica. Esta concepción es la aplicables al área de producción/operaciones.
que permite, mediante un proceso de
DoMiNouez MACHUCA, Jost Arm?mo y otros, Dirección de operaclones, aspectos estratégicos en la realimentación, producir cambios en los Se propone desarrollar un enfoque gerencial
producción y los servicios, McGraw-liill, 1995. parámetros y también de los indicadores. del área, y no enfatizar los tipos de control
especificas y sus puntos de aplicación, temas
CArrttER; f'RAzieR, Administración de producción y operaciones, Thomson, 2000. Un sistema de control e información propio que el alumno/lector encontrara en cada ca~
HAY, EowARD,Justo a tie1npo, Editorial Norma, 1989, del área de producción/operaciones no es lo pítulo en particular. Esto es, cuando se desa~
recomendable. Los criterios de medición en rrolla el tema inventarios, se destacan lcis
l1r::1zi::R;
RENDER, Dirección de la producción. Decisiones tácticas, Prentice Hall International, 1997. la organización deben ser comunes y el área métodos de control de los mismos; cuando
Kruwe:wsrw;RITZMAN, Administración de operaciones, estrategia y anállsis, Prentice liall, 2000. debe desarrollar indicadores que contribuyan se plantea el tema de procesos, se mencio-
a esos objetivos, dentro de un marco concep- nan los controles de ellos y así en fff.~ª-~unt9
MONDEN, YAsuttrno, El sistema de producción de Toyota, Ediciones Macchi, 199.3. tuaL similar. Cada área, dentro de la organiza- en particular se estudian los mé~9:?9~,..~~:\?9n~
O'GRAoY, P., Just in Time: una estrategia fundamental para los jefes de producción, McGraw~Hill, ción, debe utilizar formatos y estructuras para trol operativo; cosa que aquí no '€4fi(éf'"b-bje-
diseñar sus indicadores, de modo tal que és~ tlvo. ,,,,.\-C:"',.<,--,
1992.
tos no sean antagónicos entre sí.
ONN!As,ARTURO,El lenguaje de la calidad total, TPOK Publicatlons on Quality, 1991 Se parte de un concepto 'di;,'"fe11t'éiónes
Se desarrolla aquí una herramienta: et table~ sistémicas, basado en :ldeas-i-d.e:i:.SíE.t:esis y de
SAKAKrnARA, SAoAo, The invisible Slde of Japanese JJT System, School of Business Adminlstratlon, ro de comando balanceado, que cumple con totalidad, dejando de ladg,_,,}~fi9"it~i;Ioa frag~
Kanagwa University, 2000. las características expuestas, con su aplica~ mentarlos de la fll~?G\:,·_~;~,;at¡',-'~lk;is,,imperan-
ScttoNBERGER,
Rlct1A.RD,
Técnicas japonesas de fabricación, .Editorial Límusa, 1992. ción al área de producción/operaciones. El ob- te aún hoy en la disdP,nij_~ -~~:·ías organiza-
jetivo no es realizar un análisis exhaustivo de ciones. Repitiendó. ••U-riaJtí:lse ya conocida,
ScttROED.ER,
Roai::R,Administración de operaciones, Editorial McGraw~ttill, 1992. esta herramienta (tema que ya ha sido sufl~ pero no por ello ..menp.s:, importante, diremos
OHNo, T AI1cm, El sistema de producción Toyota, Gestión 2000, 1995. cientemente abordado por la literatura exis- que el todo nq-.:,es,,~ata la suma de las
tente), sino fijar los principios y criterios de partes,
VE-Rae,XAvn::R;MARTINEz,Josi::r Lwis, Estrategia y sistemas de producción_ de .las. empresas japone-
sas, Ediciones Gestión 2000, 1992. •
 512 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP; 20. CONTROL DE GESTIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES 513

20,2. Introducción Este cambio, que afectaba los objetivos del no eran apropiados para obtener información
área de producción, llevó a pensar que los acerca de la correcta gestión del área. y su
20.,2 ...1. El control de gestión en el area de las operaciones sistemas, basados en la medición de los vo- contribución a los resultados de la organiza-
lúmenes de salida de producto y sus costos, ción.
El control de gestión es un tema clásico de El control cualitativo o control de calidad.
la literatura de las organizaciones. Desde los
Si bien vemos que estos términos han domi- a) El sistema clásico del control de la producción
principios de la administración y la gestión
como sistema, ha sido abordado simplemen- nado una gran parte de la literatura y siguen
siendo utilizados hoy en día, es evidente que El sistema clásico de control de la produc- L·os conceptos referidos al control de
te como un proceso de elaboración y cálculo
este esquema no responde a las necesidades ción apuntaba a establecer módulos o cen- inventarlos, o stocks, y al proceso de control
de una serie de indicadores (básicamente fi-
actuales de los gerentes de operaciones y pro- tros de control, dentro del área de produc~ presupuestario ya han sido tratados en capí-
nancieros y de costos) que nos permitían ob-
ducción. Básicamente, porque este esquema ción, para monitorear los flujos entre ellos y tulos anteriores, por lo que no es necesario
servar la marcha del proceso respecto de los
es producto de un ciclo económico y de un de ellos hacia fuera del sistema. Este esque- repetirlos al tratar este tema.
estándares establecidos. La Jdea era contro-
modelo de producción que prácticamente ha ma desarrolló una estrecha colaboración con
lar, pm; medio de estos indicadores, los des- El control de calidad, a pesar de ser un con-
desaparecido. la contabilidad de costos, disciplina que ha-
vios de las operaciones de la eficiencia trol de tipo cualitativo, estaba basado fuerte-
bía surgido con fuerza durante los sistemas
estándar definida. El modelo de control se ocupaba de contro- mente en medidas cuantitativas y, fundamen-
de producción masiva.
lar procesos que tenían como objetivo pro- talmente, en un concepto ya modificado de
Estos indicadores de eficiencia parten de un
ducir cada vez más volúmenes de un artículo Se establecían los componentes variables del la calidad o, cuando menos, en uno concebi-
esquema de las operaciones como suma de
Y mejorar sus costos de fabricación. Este flujo (los que varían de acuerdo con el volu- d~..,como único. Este concepto se relaciona
pequeñas partes, que pueden ser analizadas
modelo respondía a un esquema fordiano, o men producido y que, por lo general, son con una noción de calidad que dependía de
en detalle y mejoradas individualmente, para
de producción masiva, dentro del cual los insumos) y los componentes fijos (que sólo patrones establecidos por el productor y de-
luego, a través de estas mejoras más simples,
mercados existentes absorbían toda la deman- varian en función del tiempo transcurrido). A jaba de lado cualquier otra medición vincula-
contribuir a la mejora de todo el sistema. Se
da. La preocupación de los gerentes de pro~ los primeros se les aplicaban controles por da al concepto de calidad enfocada al cliente
parte, de este modo, de la eficiencia de las
duccióu era obtener la mayor cantidad de oposición de intereses, tales como los referi- (la base de los sistemas de calidad actuales}.
unidades del proceso, para lograr la eficlen•
producto {a costos cada vez más bajos} con dos a la relación lnsumos•producto y al con-
cla del sistema total. Por lo tanto, los Esto condujo a mediciones efectuadas sólo
una noción de calidad enfocada desde el pun- trol de stocks, mientras que los segundos eran
indicadores utilizados se refieren a medidas contra la calidad de especificación o de dise-
to de vista del productor. Pero ese modelo no regulados por el sistema de control presupue&
de eficiencia y, en general, a mediciones de ño, sin analizar cómo respondían el producto
existe desde la década del '70 en el mundo. tario.
costos, productividad y volúmenes fisicos de y su diseño a las necesidades del cliente, o
salida del producto. La aparición de sistemas y conceptos distin- Los controles por oposlcJón de interes.es se en qué grado eran éstas reflejadas por am-
tos en la gestión de las organizaciones redes- basaban en la relación entre distintos módu- bos.
De es~ forma, en las áreas de producción/
cubren las necesidades del cliente, centrán- los y cada uno de ellos se preocupaba por-
operaciones tradicionales, el tema de control La integración del sistema de control clásico
dose en su satisfacción, y obliga a repensar que los flujos de ingreso fueran los apropia-
de la producción se relacionaba con el con• de la producción con el sistema de control de
los sistemas de gestión. Los indicadores fi- dos. Este interés particular condujo al desa~
trol de la eficiencia del proceso productivo y la organización se hacia a través de! sistema
nancieros utilizados mayormente hasta aho- rrollo de los sistemas de registro de entrada
del producto en sí mismo y se basaba, funda- contable, siguiendo un esquema lógico den-
ra, se limitan a explicar la situación a -los partes diarios- de materiales.
mentalmente, en tres puntos: tro de ese pensamiento. Es decir, el nexo o
posterlorf, pero no predicen la creación de En el sistema de insumo-producto o vínculo con el sistema general de la organiza-
La car;tidad producida. valor a largo plazo. intramodular, además se evalúa la gestión in- ción consistía en generar datos cuantitativos
Los costos incurridos. Como resultado del impacto de las filosofias terna del módulo y se verifican sus relacio- que shvieran a la contabilidad de costos, a
La calidad del producto, tales como la de gestión de la calidad total nes de productividad con las clásicas medi· través de valores generalmente expresados en
TQM (Total Quality Management), de los mo- das de eficiencia. dinero.
Este era el análisis clásico que la literatura
vimientos del tipo cero defectos, seis sigma
efectuaba sobre el tema, clasificando al con-
trol de la producción en dos grandes ítem: y de las aplicaciones operativas como JIT Uust 20 ..2,.2. El sistema de medición de desempeño
in time), se hizo necesario un replanteo de
El control cuantitativo, o también deno• las herramientas de control del área de pro-
Uno de los objetivos buscados en este capi· ttoy tenemos suficientes ejemplos de organi-
minado operativo, que se basaba en las ducción. Las mediciones de costos y volúme-
tulo, es configurar un modelo de medición del zaciones que cambiaron sus tradicionales
mediciones de las cantidades producidas nes de produccló_n no _brí11dab;:iní_nformación
desempeño de la organización y del área de indicadores financier(}~J'<?r ~tres, que les per-
y los costos incurridos. que respondiera a estas nuevas ideas,
producción/operaciones en particular. mitieron tener una idea· rhá's realista de la
 CAP. 20. CONTROL DE GESTIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES 515
514 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

interrogante: ¿estamos mejor o peor que la los factores, ponderando los resultados parH
marcha de su organizac1on respecto de las cos, por otros indicadores que permitan obH
competencia? Evidentemente, estos datos dales por el -peso de cada factor en el proH
metas planteadas. servar cómo se cumplen las metas estableciH
das por la organización. sueltos no indican lo que buscamos saber que,. dueto.
La empresa Wang Lab Inc., dedicada a la fa- en definitiva. es cómo la organización está Como vemos, un indicador de productividad
bricación de computadores, puso en marcha, El enfoque de control utilizado hasta ahora, compitiendo frente al resto. es una medida de eficiencia que debe ser
en los '90, un programa que denominó EPICS basado fundamentalmente en mediciones
En este ejemplo simple, se puede apreciar la cuidadosamente utilizada. Su facilidad de cálH
-por sus siglas en inglés de desafio experi- cuantitativas de la producción física, no conH
mental en el proceso de mejoramiento- que ineficacia de estos indicadores para obtener culo no debe conducir a una aplicación
tribuye al trabajo de los gerentes del área pro-
respuestas más complejas acerca de la pro- indiscriminada para determinar la marcha de
implicó un cambio radical en el tipo de ducción/operaciones, dado que no permite
ductividad. No indican si el desempeño del la organización, porque un anáHsi.s parcial y
indicadores utilizados. Los nuevos respondían el control ni el seguimiento de los resultados
área responde a la estrategia de toda la orga- su miopía en las conclusiones pondrían en
a criterios tales como: flexibilidad, calidad y de sus decisiones para asegurar los objetivos
nización, y lo que es peor aún, podrán ser la peligro la flexibilidad, la calidad u otros desaH
respuesta. de la organización.
base de decisiones equivocadas de actuación. fios importantes en Jos que la empresa estu-
Muchas compañías de seguros comenzaron, Del mismo modo, los sistemas de costos que Para acercarnos a la respuesta deseada, en el viera comprometida; introduciendo una diso-
también, a cambiar sus indicadores tradicio- eran utilizados por la gerencia estaban cen- ejemplo planteado, deberiamos haber utiliza- nancia entre el Zlrea de producción/operacioH
nales debido a que la información que obte- trados en los costos de producción fish;:a del do una medida de la productividad total de nes y la organización.
nían sobre sus resultados era insuficiente. producto y dejaban de lado otros aspectos
Sólo les permitía conocer medidas de produc- importantes como los de I + D. ventas y gasH
tividad del tipo número de pólizas tos generales. Tampoco brindaban informa-
suscriptas frente a la cantidad de perso- ción sobre otros objetivos de la organización 20,3. Bl cuadro.4e mando integral
nal y era frecuente que bajas en este índice que no tuvieran relación con los costos. En
no se correspondieran con un mal rendimiento general, estos indicadores no muestran la
del personal. Al introducir otras medidas taH causa de los gastos, ya que sólo permiten co- Un sistema de medición del desempeño es mientras que la norma actual de los negocios
les como puntualidad en la entrega de las nocer quiénes son los responsables de !os un sistema de información, que debe contar es un concepto más caótico en entornos
pólizas y servicio al cliente, pudieron obserH mismos y a qué se destinaron. con Indicadores que permitan observar el hipercompetítivos.
var otros resultados mas adecuados para obH cumplimiento de las metas (la alineación es- La aceptación sobre que los indicadores flH
Un sistema que proporcione información y la tratégica) de ta· organización. Es importante
tener información acerca de la satisfacción nancieros, por Sí solos, no servían para refle~
realimente brindará una perspectiva real del cambiar el concepto de sistema de control
del consumidor (reflejada en la renovación jar el comportamiento de la organización fue
funcionamiento del área y la organización, por el de sistema de información o medi ..
anual de pólizas por un alto porcentaje de ganando terreno. Algunas firmas como GeneH
teniendo un gran efecto sobre el comporta- ción de desempeño. La idea de control pre-
clientes). ral Electric, desde la década del '50, fueron
miento del personal. Por medio de este siste- supone algo estático y que sólo se ocupa de
Estos ejemplos nos indican que las organizaH ma, los integrantes de la organización, real- conscientes de la necesidad de utilizar
detectar las desviaciones de parámetros ya indicadores no financieros para tener en cuen-
cioneS deben cambiar sus enfoques de mediH mente observarán cómo sus esfuerzos con- establecidos e inmutables. Controlar no inclu-
ción d'e desempeño, centrados exclusivamenH trib_uyen a los resultados y a las metas de la ta la competencia internacional a la que se
ye la idea de cambiar o modificar indicadores, enfrentaba.
te en costos e indicadores financieros clásiH empresa. si los mismos no reflejan adecuadamente la
misión de la organización. Desde los años '80, div~r$ps autores acadé-
micos JottNsoN y .15AfJ~?{ti.C.:UJl3
..7) y _RAPPAPORT
a) Algunas consideraciones sobre la productividad La Hteratura académica ha ilustrado, con abunH (1999) empez_¡:irq,~.a,.,r~(:.titi;endar el uso de
dantes estudios, los casos de organizaciones otro tipo de indicad-ores-.para"medir el desemH
Las mediciones de productividad constituyen pero se refieren a una productividad parcial, en los que quedó demostrada la insuficiencia peño y, en particular¡, el uso de indicadores
indicadores muy populares como herramien- tal como producto/horas hombre (para el des- de las tradicionales medidas de desempeño, no financieros juntó" a los financieros utHiza-
tas de control en el area de producción/opeH empeño de la mano de obra). Todos las heH para indicar e! funcionamiento de la organi- dos hasta entonces.
raciones. Se utilizan para medir el desempeH mos usado para evaluar algún negocio o acti- zación. Los costos, los beneficios. el retorno
•'~l~tffl1)tercf·_crtrcoman:do
sobre la inversión, no pueden ser las 'ú'ñicá:S•W'•" balanceado, o tamH
ño, básicamente debido a la sencillez de su vidad en particular, pero su cálculo puede
cálculo y porque históricamente siempre se encubrir cuestiones importantes. Aunque brin- guías sobre las cuales tomar decisiones; -,te= olénUamado cuadro de mando integral (The
niendo en cuenta los rápidos cambios en el 13ali:l.ncedScorecard, BSC), popularizado por
han utilizado. En general, son medidas de efl~ den información, la misma puede no servir a
ciencia que nos permiten ver la forma en que los objetivos de la organizaciórl. Por ejemplo, entorno actual. Las medidas tradicionales fue- KArr.nty NoRTON,fue adoptado por muchas or-
se gastan los insumos en un período dado. ron diseñadas en otro contexto económico, ga:rtíza.ciones alrededor del mundo. Este
un ascenso en la productividad de la mano
taH

Entre estas medidas, las más usadas son las caracterizado por procesos con menor velo- blero ofrece una combinación de medidas de
de obra y un d_escenso _en la _productividad de
que Indican la productividad de los factores. un insumo determinado,· podría plantear el cidad de cambio y mucho más predecibles; desempeño, tanto financieras como no finan-
516 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 20, CONTROL DE GESTIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES 517

cieras, y pretende ser, además, una guía para tema de medlción) que permite a !a organiza- Los indicadores que se diseñen, entonces, Una tendencia en la evolución a través del
el desarrollo de ·1aestrategia y su comunica- ción, clarificar su visión y su estrategia y trasla- tiempo, dada por la comparación de me-
serán más valiosos cuanto mayor su hablliH
darla a la acción,"
ción, proporcionando una realimentación para dad para proporcionar: diciones sucesivas realizadas.
el control. De la definición surge que las mediciones son Un conjunto de datos cuantitativos que
importantes; ya que ellas permitirán evaluar Una realimentación o feedback que mues-
KAPLANy NoRTONdescriben la innovación intro- tre el estado actual de la organización pueden ser utilizados para efectuar pro-
los cambios y mejoras en la organización. Sln nósticos y construir modelos de deciH
ducida por el cuadro de mando balancea .. desde varias perspectivas.
embargo, para que este sistema funcione, las sión.
do como: Un diagnóstico para orientar la mejora de
medidas deben ser desarrolladas sobre la base
ME!cuadro de mando balanceado mantiene los de las prioridades del plan estratégico, que cada uno de los procesos de manera con-
tradicionales indicadores financieros, pero es- proporciona las claves conductoras y los cri- tinua.
tos indicadores cuentan la historia que suce-
dió, de situaciones pasadas, lo cual. no es una terlos de medición para facilitar la evaluación
historia adecuada para compañías que Invier- de los directivos.
ten en el largo plazo y en las relaciones con sus 20~3, 1. Los orígenes del cuadro de mando integral
clientes. Para esto, los· indicadores financieros Se deben diseñar los procesos necesarios para
no son adecuados como medidas del éxito y recolectar la información relevante para es- A principios del siglo pasado, en la época de cuadro complementa a los indicadores finan-
como medidas de cómo las compañías crean tas mediciones y reducirla, luego, a expresio- cieros con la incorporación de inductores de
valor para sus clientes, proveedores, emplea-
la administración científica, se habían desa-
dos y como medidas de sus procesos y la Inno-
nes numéricas que puedan ser almacenadas, rrollado tableros de control o de comando que actuación futura, que aportan una visión de
vación de la compañia." presentadas y analizadas. Los analistas exa- combinaban Indicadores de la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas:
minarán los resultados, presentando los da- la empresa aunque, en su mayoría, eran sólo
Otra definición, dada por el Balanced La financiera.
tos de la manera más adecuada para brindar, indicadores financieros y de eficiencia interw
Scorecard Tnstitute, es: ,..... tanto una guía para la toma de decisiones La del cliente.
na de las operaciones.
~El tablero de comando balanceado es un siste- como, un feedback para evaluar y corregir el La del proceso interno.
ma de gestión estratégico (no solamente un sis- funcionamiento del sistema. Durante los años '60 (sobre todo en Francia)
La de la formación y el crecimiento.
se puso de moda utiHzar una herramienta lla-
mada Tableau de Bord. Se trataba de un ta- Estos aspectos definen a la empresa a tra-
blero de mando que incorporaba diversos vés de observar su proceso de creación de
ratios para el control financiero de la empre- valor.
sa. Con el paso del tiempo, esta herramienta La perspectiva financiera incorpora la
fue evolucionando hasta combinar no sólo mirada de los accionistas y mide la orga-
ratios financieros, sino también indicadores nización a través de su cadena de valor.
, no financieros para controlar diferentes pro- Apunta a contestar la pregunta: ¿cuáles
cesos del negocio. indicadores me permiten medir los esfuer-
La idea de utilizar un conjunto de indicadores zos que hace la empresa para crear va~
para obtener información sobre la marcha de lar? Aquí se valoran aspectos que hacen
la organización no es nueva. El cuadro de a la performance de la organización para
Visión y mando integral recoge ideas que ya existían la sociedad en su conjunto.
Estrategia
alrededor del concepto de tablero de control, La perspectiva del cliente refleja cómo
pero las expone bajo una mirada distinta. Al- está posidonada la organización en el
gunos autores como KA.PLAN y NoRTONindican sector en el cual compite. Aquí se
que el concepto ha evolucionado desde su visualizan Indicadores como cuota de
primera definición, en 1992: "Un conjunto de mercado, precios relativos respecto de la
indicadores que proporcionan a la alta direc- competencia, entre otros.
ción una visión comprensiva del negocio", a La perspectiva interna busca ver cuáles
una más integral: "Una herramienta de ges- procesos internos son críticos para con-
tión que traduce la estrategia de la empresa ducir a la organización al posicionamien-
en un conjunto coherente de indicadores". to deseado y por lo tanto cumplir con la
Lo realmente novedoso, en este enfoque del estrategia propuesta. Aquí es donde inter-
Fuente: KAPLANy NORTON. cuadro de mando integral, radica en la forma viene el área de operaciones y sus
Cuadro 20, 1. El cuadro de mando balanceado. en que se seleccionan los indicadores. Este indicadores, para reflejar el comporta-
518 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 20. CONTROL DE GESTIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES 519

mien_to de esos procesos de creación de cer- un proceso de aprendizaje continuo. El alto nivel gerencial (top management) de- Un cuadro de mando debe·:tener:una adecua-
Este constituye la base del éxito de la or- berá disponer de un tipo de indicadores, mien- da combinación de resultados (indicadores
valor.
ganización. Cabe destacar que KA.Pt..AN y tras que el nivel de línea deberá contar con de efecto) y de indicadores· de actuación
La perspectiva de la formación y el ere .. NoRTONenfatizan que aprendizaje es más medidas propias del área. (indicadores de causa).
cimiento incluye el entrenamiento de los que entrenamiento y capacitación, por lo
El cuadro de mando debe incorporar las rela- El concepto de cuadro de inand~- integral,
empleados y la actitud corporativa rela- que el cuadro de mando debe destacar ciones causa-efecto entre las variables críti- en síntesis, debe responder a cinco co'ncep-
cionada con el proceso de mejora conti- los resultados de este proceso. cas, las medidas de resultados y los inductores tos principales:
nua de la organización. En una organiza-
El tablero de comando balanceado es una de actuación. Veamos un ejemplo de esto:
ción basada en el conocimiento, que Ser una herramienta para el proceso de
herramienta que brinda una según Indican KAPLAN y NoRTON "si se quiere
toma de decisiones.
estructura aplicable a toda la mejorar e¡ rendimiento sobre el capital (me-
empresa y permite ver su ali- dida financiera) el inductor podría ser: aumen- Debe ser creado, aplicado e interpretado
neación con las estrategias, tar las ventas a clientes existentes". El aumen- de una manera simple.
Ventas y utilldades. proporcionando un lenguaje ta de las ventas, a su vez, puede ser el resul- Debe contener tanto indicadores financie-
Retomo de común entre las áreas. tado de un plan de fidellzación de los clien- ros como no financieros.
Inversión. tes, por lo que la lealtad puede ser una fun-
La existencia de mejores y Debe ser flexible para adaptarse a cam-
ción de las entregas a tiempo y éstas depen-
más potentes herramientas bios en el medioambiente.
den de la responsabilidad o calidad con la que
Partfcfpacfón de Indices de Cafidad, informáticas y el desarrollo se realice el proceso, de su ciclo y de las ha- Debe motivar a todos los niveles de la
Mercsdo. Tiempo de Entrega. de las redes, contribuyen a bilidades del personal. organización.
Quejas de Clientes. que 'éStaaplicación pueda ser

tL------'1►► ¡~~:~!!!:~~~~!;*
Productos.
Proyec/0s de
t utiliz~da en tiempo real, faci-
litando la realimentación
la información.
tanto la corrección
Esto permite
de los
de

S8th1f&eclórl
del cuente
Objetivo
Estratégico
Inversión. parámetros incorporados al
sistema como el rediseño de Geram::la
Fuente: KAPlANy NORTON. los propios indicadores. Estos Producción
Estrategia
Cuadro 20,2. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral no pueden ser calculados de
una vez y para siempre; ya
que su vida ütil se extenderá
'"'·
Fabrlenda
plan".:..dU"
aprende, donde el personal es el princi- en tanto sean útiles para reflejar la estrategia
pal-. recurso; por lo que se debe estable- de la organización.

20,3,2. ¿Cómo desarrollar los indicadores operativos para el cuadro de mando?

En este capítulo se supone que la organiza- mando operativos como los correspondien-
ción ya ha establecido sus estrategias y el área tes al área de producción/operaciones usa-
rán un lenguaje simple y tendrán en cuenta, Actividades
de producción/operaciones ha definido las
estrategias operativas que le permitiriln cum- además, que los planes operativos deberán
plir con los objetivos de la organización. Por estar alineados con la estrategia de la organi-
lo tanto, en esta etapa el área deberá detec- zación.
0i 1
tar cuáles son los procesos decisivos que ha- Al analizar los indicadores estabieda"mos una
cen a la organización más competitiva (los distinción básica entre los financieros y los
inductores crític,os). no financieros. Como ejemplo de estos últi-
Cuadro 20,3. Encadenamiento de los Indicadores y alcances
Los indicadores son elementos objetivos que mos, la organización necesita evaluar la ca-
describen situaciones específicas, y que tra- pacidad que posee de nuevos clientes y afron-
tan de medir de alguna forma las variables tar largos períodos. de. desarrollo de .nuevos
propuestas en cada caso. Los cuadros de productos y su lanzamiento.
520 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 20. CONTROL DE GESTIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES 521

20#3~3. Características de los indicadores o en un nivel de responsabilidad con- contar con objetivos del área, que respondan
creto. ala misma.
Una característica general es que los Otro princ1p10 fundamental es que los Cuantificar las variables a través de los
indicadores deben ser de facil obtención; es Las prioridades competitivas, las dire'ccíones
indicadores deben ser útiles a diversos nive- indicadores.
decir, la tarea de recolección de datos para futuras que la empresa tomará como estrate-
les de la organización. Un dato con gran nivel Comparar lo previsto y lo realizado, cal~
su cálculo debe ser un proceso rápido y de gias globales y los nuevos productos o servi-
de agregación facilita el análisis gerencial de culando las desviaciones producidas. cios proveen las entradas para las estrategias
resultados mientras que un dato desagregado bajo costo.
Ofrecer soludones. funcionales {las metas y los planes a largo
permite el análisis que deberán realizar las
plazo de cada área funcional).
áreas operativas. Para la aplicación específica y el diseño del
cuadro de mando para el área de producción/ Para recordar el esquema general de estable~
operaciones, debemos recordar algunos pun- cimiento de la estrategia de producción/ope-
tos vistos al definir cómo se establece la es~ raciones, observemos el diagrama del cuadro
20.4. ¿Por qué usar sistemas de medición del desempeño? trategia de la organización y la necesidad de 20,4.

Entre las razones que justifican el uso de es- rapidez y las actividades de control. Esto
tos sistemas, siguiendo a PAULAvERSON (1998) se traduce en una disminución del riesgo Análisis de mercado Medio ambiente
y a modo de resumen podemos citar: que implica cualquier decisión. 1 1 1 1
Reduce los costos de los procesos, mejo-
rando la productividad y la efectividad de
Permite planes de incentivos basados en
datos reales, y no en anécdotas o temas
subjetivos, reforzando la motivación y pro-
t
• Misión
t ~·
la misión. :. ~·
Un sistema de medición de desempefio
como el cuadro de mando balanceado
veyendo una sana competencia.
Permite el benchmark.Jng de la actuación
.
• Metas
Competencias distintivas
~

permite alinear las actividades

gico. De esta forma la estrategia

estratégi-
cas de la organización con el plan estraté-
puede
de los procesos de la organización
comparar contra otras organizaciones.
Permite la recolección
para

de costos de pro- Direcciones Futuras

t +
Prioridades competitivas Capacidades !
ser implementada en la base de la organi-
zación y se contará con una guía para
cesos y un gran número de datos que nos
posibilitan mejores estimaciones de la
.. Estrategias gfobalss
Servicios
Costo
Cal/dad
Tiempo
1
orientar los esfuerzos de planeamiento. evolución futura. Flexiblfldad
Las medidas de eficiencia de los proce-
so~ permiten una base racional para se ..
leccionar en qué procesos del negocio
debemos mejorar primero.
Muchas organizaciones o agencias guber-
namentales requieren un plan estratégico
y una metodología para medir la actua-
ción de dichas iniciativas estratéglcas; por
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
+ +
Permite a los gerentes identificar las me-
jores prácticas (best practlces) en la orga-
lo que el cuadro de mando integral puede
ser una herramienta Indispensable. ..
ESTRATEGIA DE POSICfONAMIENTO
Foca/Izada en las procesos
nización y expandir el uso de las mismas Esta metodología puede convertirse en . Posición intermedia
Foca/Izada en los productos
a otras partes de Ja organización.
La visuallzación que permite el cuadro de
mando mejora la toma de decisiones, su
una herramienta para incrementar las po-
sibilidades de supervivencia
zación a largo plazo.
de la organi- .
Elecciones estratégicas
V
Decisiones de diseño
.
Decisiones Operativas
-
Nuevas tecnologlas
Calidad DI sella det traba/a Materiales
. Tipas de procesos capacidad Planeamiento agregado
20,5. El cuadro de mando en el área de operaciones Localización Inventarlos
Disposición Programación

SJguiendo a Lórez V1Ñl!GLAexisten cuatro par- Establecer de forma clara cuáles son las
tes bien diferenciadas que todo cuadro de variables o los aspectos clave más im- Fuente: KRAJEWSKI; RITZMAN.
mando integrado, antes de su Implemen- portantes, a tener -en cuenta para la co-
tación, debe contemplar: rrecta medición de la gestión en el área Cuadro 20,4. Esquema de confección de la estrategia de producción/operaciones
522 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 20. CONTROL DE GESTIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES 523

¿Cuáles son los factores principates sobre Velocidad de entrega. Estas prioridades competitivas nos dan las bajen, a menos.que pueda ser utilizada a ple-
los que compiten las empresas hoy? En Flexibilidad de productos. pautas --para -establecer_ los indicadores d~l no. La variable a controlar seria, en este caso,
1988 la Bastan University clasificó a las priori- cuadro de mando integral. Veamos un ejem- la utilización de la capacidad instalada o el
Servicio posventa.
dades competitivas de las empresas manufac- plo: establecer una estrategia focallzada en grado de uso de las maquinarias.
Precio. el proceso puede ser alcanzada opera-
tureras a través de un trabajo de investigación En el cuadro 20 ,5 se puede observar una pro-
determinando un orden según su importancia: Amplia líne~ de productos. tivamente a través de Implementar un siste-
ma JIT, que satisfaga la demanda con varie- puesta de indicadores que relacionan los vo-
Compromiso con la calidad. Distribución amplia, lúmenes producidos y la capacidad instalada
Flexibilidad en el volumen. dad de productos en pequeñas cantidades
Entrega a tiempo. -personalización masiva-, gran eficiencia y (podrían usarse indicadores de productividad
Calidad de desempeño. Promoción. también bajos costos. Aquí podríamos medir que incluyan varios factores).
los números de kanban en circulación, y CO· Si tuviéramos una estrategia en la que se
nacer como están interpretando los clientes implementase un sistema como el JIT, con
20,5,1. Las prioridades competitivas
la calidad del producto. productos medianamente personalizados y
Este listado de prioridades competitivas per- so a lugares de servicio y seguridad adaptados a las necesidades del cliente, ne-
En cambio, una estrategia de focalización en
mite apreciar que las variables incluidas son de productos o servicios. cesitaríamos medir la flexibilidad que tiene el
el producto puede necesitar medir la intro-
aquellas que corporizan la estrategia de la La calidad consistente, que mide la ducción rápida de nuevos productos, la aten- sistema para cambiar los volúmenes de pro-
organización. Un agrupamiento conveniente frecuencia con la cual el producto al- ción de nichos, reducciones en los tiempOs ducción y para introducir nuevos productos.
de las mismas sería: canza las especificaciones de diseño. de entrega y .una alta flexibilidad en volumen. Aquí los indicadores podrían ser la cantidad
Tiempo: contempla tres aspectos: de productos ofrecidos y los tiempos de ada.P'"'"'
~tosto: A veces la idea de reducir costos no es un tación. Para este caso, podríamos tener
. ~- Operaciones de bajo costo. Tiempo de entrega rápido: es el objetivo en sí misma. Como señala LóP~z indicadores que midan el desperdicio en las·
tiempo que pasa entre la recepción de VifmaLA en su artículo, la idea de FoRD no era
Calidad: áreas, la producción con cero defectos, las
la orden del cliente y su cumplimien- reducir los costos sino obtener ganancias para
- Diseño de alta performance. reducciones de stocks, mínimos tiempos de
to (lead time). la compañía, vendiendo a un precio que los despacho, entre otros.
- Calidad consistente. DespaCbo en tiempo: mide la fre- clientes pudieran pagar. Es necesario descu-
Tiempo: cuencia o número de veces en que se brir cuál es el indicador más apropiado para Como vemos, dependiendo de las estrategias
efectuó el despacho en el tiempo pro~ medJr esto. Las reducciones de costos de este de producción que se adopten, se establece-
Entregas rápidas.
metido. Los elaboradores de manufac- tipo presuponen una gran capacidad instala- rán los indicadores que nos permitan medir
Despachos en tiempo. turas miden el despacho a tiempo da, pero la capacidad por sí misma no reduce cómo el área de producción/operaciones con-
Velocidad de desarrollo. como el porcentaje de órdenes de los costos, aunque sí garantiza que los costos tribuye a la estrategia de la empresa.
Flexibilidad: clientes despachadas según lo prome-
- " Personalización. tido (95 % suele considerarse la meta).
- Flexibilidad de volumen. Velocidad de desarrollo: mide lo rá-
pido que un nuevo producto es intro- 20,6. Pasos para establecer el cuadro de mando
Costo: para competir en costos, los ge- ducido en el mercado, cubriendo el
rentes de operaciones deben tomar deci-
tiempo entre la generación de la idea A modo de guia indicaremos los pasos para nión, esto depende del sistema de lm•
siones sobre mano de obra, materiales,
hasta el diseño final y producción. construir un cuadro de mando integral. plementaclón del tablero de comando. Lue-
desperdicios, sobrecostos y diseñar un
Flexibilidad: algunas empresas dan prio- go, el área puede plantear sus indicadores, y
sistema que baje los costos unitarios de En el área de operaciones establecerem9s
ridad a dos tipos de flexibilidad: así' 10· ·hace en la mayoría· de los casos, sin
los productos. A veces, los bajos costos los indicadores críticos, que son aquellos qúe
Personalización: es la habilidad de conocer otras perspectivas y mirando las es-
requieren inversiones adicionales en equi- contribuyen a la consecución de las estrate-
pos y plantas automatizadas. acomodar un único producto a la ne- tra_t~gj,~Jl~-.J~,.9rg_?t':'li,zación.
gias de la empresa. Si bien KAPLArry NoRTON
Calidad: existen dos aspectos que se re- cesidad de cada cliente, cambiando expresan en su libro que estos indicadores, De hecho tenemos autores que plantean pri~
lacionan con la calidad: los diseños. para las áreas, se desarrollan a posteriori de mero establecer los indicadores del proceso
Flexibilidad de volumen: es la habi- establecer los indicadores desde la perspec- interno y luego vincularlos con la perspectiva
El diseño de alta performance que
lidad para acelerar o desacelerar la tiva financiera y del cliente, en nuestra opi- del cliente (1).
incluye características superiores, to-
lerancias estrechas y gran durabilidad, tasa de producción de manera rápida,
utilidad y disponibilidad de servicio de para manejar las fluctuaciones de la (1) Coi..us, D.; MonroOMl':ffY,C, Competlng on Resources: Strategy in the '90, Hmvard Business Review, agosto de
los empleados, conveniencia de acce- demanda. 1995.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 20. CONTROL DE GESTIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES 525
524

La relacionada con las operaciones de 20 ..6 ..2 .. El proceso operativo

En el área de operaciones podemos ayudar~
nos con el concepto de cadena de valor, que producción del producto.
Este empieza con la recepción de un pedido ciones, que fueron indicadas antes cuando
nos indica cuáles son los procesos importanH La relacionada con los servicio~ de del cliente y llega hasta Ja entrega del mis- mencionamos las prioridades competitivas.
tes. Desde este punto de vista se deben con- posventa. mo.
siderar tres áreas importantes: Un indicador de este tipo es el llamado: efi.,
Para cada uno de estos sectores pueden in- Este proceso ha sido manejado y controlado cada del delo de fabricación (ECF) y pue-
La relacioná.da con el proceso de inno•
dicarse algunas guías de operación que tradicionalmente con indicadores financieros; de ser definido de la siguiente manera:
vación, donde se identifican las necesi-
dades y se realiza la creación del pro- orienten la búsqueda de los indicadores crí- tales como: eficiencia de la mano de obra,
Tiempo del proceso
ducto. ticos. costo estándar, eficiencia de la maquinaria y
tiempos de uso de las máquinas, entre otros. EFC =
Tiempo de prdducción efectivo
Sin embargo, tal como ya fue expresado, este
tipo de indicadores no son suficientes; por lo Este indicador es menor que 1 ya que:
20,6,.1. Bl proceso de innovación que debemos incorporar otros que nos per-
mitan comprobar si las operaciones realiza- tiempo de producción efectivo = tiempo de
Este proceso es sumamente importante en Desarrollo de productos, que incluye los das. se corresponden con una respuesta de
pasos de desarrollo de productos (ver cap. proceso + tiempo de inspección + tiempo de
contextos de hipercompetitividad, en los cua- aceptación por parte de los clientes. transporte + tiempo de esper8s/almacenaje.
les ser oportuno, es a veces más importante 5). En esta etapa se deben elaborar
que ser eficiente en el proceso de fabricación. Indicadores para cada fase que nos mues- La gestión de la calidad y las prácticas de pro-
tren el rendimiento del proceso como: duc<..ión como el JIT, complementan estos A veces se obServa que el tiempo real del pro-
Esta etapa, además, condiciona los costos
indicadores, ya que nos permiten establecer ceso es bastante superior al utilizado. En un
futuros de explotación y es en ella donde se Tiempos de ciclo.
estándares de calidad y tiempo del ciclo. proceso JIT este indicador sería igual a 1. Más
generan costos importantes. Porcentaje de productos que en el pri- allá de su valor numérico, este indicador (al
Los indicadores que muestren la eficacia de mer diseño cumplen con las especifi- En esta etapa debernos disponer de igual que el TPE mendonado) nos puede pro-
este proceso deben contemplar las etapas si- caciones. indicadores que se relacionan con la calidad, porcionar una idea de la evolución de la me-
guientes: Cantidad de veces que el diseño debe el tiempo y la flexibilidad en todas sus acep- jora del proceso.
Investigación del mercado. que incluye el ser modificado.
relevamiento de la información y la de- Costo de cada rediseño.
20,6,3. El proceso de posventa
tección de oportunidades futuras ("los es- Costo de los errores.
pacios en blanco" (2)). En esta etapa se
ttewlett Packard utiliza un indicador para me- Este proceso irnpllca generar un servicio que siempre la cantidad de contactos tendrá rela-
pueden utilizar indicadores que señalen
dir la eficiencia de su ciclo de desarrollo de define cada vez más el valor que tiene un pro- ción con "un buen serviciou, también puede
la.forma como la empresa realiza ese pro-
productos llamado tiempo del punto de ducto para el cliente. Las garantías y la mane- indicar la incapacidad de la empresa para en-
ceso tales como:
equilibrio (TPE), que mide el tiempo entre el ra como se resuelven los problemas del clien- contrar una respuesta adecuada. Los
Numero de productos desarrollados. te, con sus redamos, los procesos de factura- indicadores clásicos de costo del servicio nos
inicio del clclo de desarrollo del producto, ha&
Gastos en I + D salarios, equipos o ta que el·producto, una vez introducido, pro- ción, pago, el papeleo en general y la forma darán idea de la productividad del mismo.
materiales versus nuevos productos. duce el beneficio necesario para devolver la en se tratan los casos de devoluciones, ha-
cen que el cliente sea fiel y permanezca como Establecidas las perspectivas que debe incor-
Porcentaje de ventas de los nuevos inversión (.$),
cliente. porar la mirada a la organización, se debe
productos. Si bien debemos aclarar, como mencionan establecer un peso para cada una en particu-
Introducción de nuevos productos re& varios autores, que es mejor la utilización de Para esta etapa se pueden usar los indicadores lar. Constituye una decisión de valorización
pecto de la competencia. este indicador como representativo del com- de calidad, tiempo y flexibilldad aplicados a que escapa al alcance de este capítulo y guar-
Introducción de nuevos productos re& portamiento esperado o deseado más que los procesos propios de la misma. da relación con las habilidades de la alta ge-
pecto de la cantidad planeada. como indicador cualitativo de resultados. Un indicador del tiempo de respuesta al cliente rencia.
nos dará la velocidad del servicio.
Presentamos a continuación un esquema de
La cantidad de contactos con el cliente para uso de Jos indicadores, teniendo en cuenta
resolver el problema nos da la eficiencia del las diversas estrategias posibles de produc-
servicio. Aunque se debe considerar que no ción.
(2) tiAM.ei..G; Plwi.At.,\o, e, R, Competing for the f'uttJre, Harvard Business School ·Press, 1'994.
(-3) ttoust";, C; Pruce, R, The Retum Map, Harvard Business Rev!ew, 1991.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 20. CONTROLDE GESTIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES 527
526

FooaU;u1da Se desarrolla la matriz de puntajes, multipli- dimensión por ·su peso y luego sumamos los
Estrategia dé Focall%ada Ju11tln T!me
Producción en el proettso
en el Producto cando los pesos del paso anterior por los va- puntajes para sacar eI índice de desempeño.
C011centración
. lores reales de medición del desempeño y Se presentan los resultados de manera gráfi-
Diferenciación NlchQa Nuevos
Eatreteg!a máa Liderazgo en ProduclOS sumando los valores ponderados.
costea Productoe espec!sle11 ca o- en cuadros que permitan apreciar la in-
cohentnte

Calidad Flexibilidad Los puntajes podrían establecerse del siguien- formación de manera sencilla.
Factores Canl!dad Flexibilidad
Costo (atlmlnación del llempo de daspacilo te modo, si bien no se trata de una única po-
clave
desperdicio)
Se extraen conclusiones válidas acerca del
sibilidad:
significado de estos datos, interpretando las
lndlcadore!:I Costo Total Variedad de producios Calidad externa asaguracta Tiampode 1 O: valor deseado. fortalezas o debilidades de la organización o
secuencia de manufactura Tlempo de despacho Introducción
Volumen {Capacidad
Olltflltéglcos
Cero stocks
3: valor normal, del área analizada en particular. El conocido
Caro ruptura O: nivel más bajo aceptable o el nivel más análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Caro defaci:os Debilidades, Amenazas) puede aplicarse en
Caro tiempos abastecim/im!o
bajo hasta ahora.
Cero burocracia
Los valores intermedios se deducen de los esta etapa.

lndlc1;1doree Número de partes Tiempo preparación de máau!na Calldad interna Cent. 001personal con anteriores. Nooru y RA.nf'ORD presentan, en particular para
manufacturas por hora N!veles de stock!;;: cant. tarjo1as Tiempo de preparación da c.apacltaclón las áreas de servicios, un modelo de eficien-
tácth:.,os Se establecen los valores y la conversión de
en c!rcutaclón tareas Tolerancia de las
máquinas puntajes y, finalmente, se calculan los cia de la Canadian Comprehensive Auditing
indicadores. Con el esquema del puntaje pre- f'oundation (CCAf') que recomendamos con-
Fuente: GARCÍACEBR1AN; LóPEZVirl.EGLA,traducción propia. sultar.
sentado se convierten.
Cuadro 20,S. Indicadores en el área de producción/operaciones Multiplicamos el peso de •• cada indicador por A modo de ejemplo presentamos una tabla
su puntaje y sumamos.los puntos de cada con las perspectivas, algunos indica'dores y
Existen desarrollos del cuadro de mando versatilidad. Combina la aplicación de las dimensión. Multiplicamos el puntaje de cada sus ponderaciones:
informáticos, que permiten las ventajas de nuevas tecnologías de análisis y distribución
la utilización de esta herramienta de manera de la información, con el concepto de cuadro
Categorías Ponderación
sencilla y poderosa. de mando; habiendo conseguido afianzar la
coordinación de los distintos niveles de res~ Aprendizaje Planes de desarrollo de habilidades del personal 1%
Nosotros recomendamos ver el modelo ponsabilidad, desarrollando un sistema infor- y crecimiento Canacitación 2% 4%
hipermedia desarrollado por el Dr. ALrortso mativo de naturaleza jerárquica sintetizado en Atención de cedidos (tasa) 3%
Lórcz V1ÑEGLA ( 4 L profesor de la Universidad de la idea de pirámide de cuadros de mando, Servicio al cliente: atención en menos de 1 hora 5%
Zaragoza, España. En el mismo se formula un Servicio al diente: atención en 6 horas 5%
modelo bipermedia (concretado en una Para ver este modelo recomendamos el link.
mencionado en la bibliografía. Premios de calidad 3%
lntranet) que combina el tiempo real con la Perspectiva
Utilización de meiores prácticas 1%
proceso
interno Rotación del inventario 4%
Días de cobro 2%
20, 7. Armado del cuadro de mando integral 2%
Utilización de horas extra
Indices de accidentes 2%
Daremos aquí una serie de recomendaciones A estos indicadores se les asigna un peso re- Utilización de oarantfas 8%
generales o pasos para la concreción de un lativo (O a 100 %), Obviamente, la suma de
Estado de mantenimiento de la infraestructura de producción 3%
cuadro de mando: los pesos de todos los indicadores totaliza _lOO.
Otros 3% 41 %
Se arma una matriz con una asignación de El peso saldrá de la importancia que tenga Satisfacción del cliente 4%
pesos para cada dimensión competitiva de la cada indicador en la dimensión analizada. Por Particioadón de mercado 28 %
empresa. ejemplo, si estamos pensando en la calidad Partidpadón de mercado (nueva) 6%
del producto, se puede plantear que los re- Perspectiva
Luego en cada dimensión se establecen los del cliente !mnacto ambiental 2% 40 %
sultados de encuestas de satisfacción del
indicadores para mostrar el cumplimiento de Cash ffow, % de las ventas 2%
cliente tengan mayor peso que otros
las metas. Es muy importante definir cómo Crecimiento de ventas 9% 15 %
indicadores.
se relevará la información. Total 100 %

Cuadro 20~6. Ejemplo de indicadores y ponderaciones.

{4) [email protected]
 528 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP, 20, CONTROL DE GESTIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LAS OPERACIONES 529

LóPEZ V1fleoLA, ALrorrso, Bl cuadro de mando y los sistemas de ínfonnacfón para la gestión empre-
20,8. Conclusiones
sarial. Posibiildad de tratamiento hipermedia, Editorial Universidad de Zaragoza, 2002.
MARAÑAS,Gr:oRqe, Decision Support Systems in the 21st Century, Prentice Hall, 1999.
Los indicadores clásicos de gestión, basados Con estos elementos se establecen los
en indicadores meramente cuantitativos, de indicadores que se estructurarán en un cua• Muf:nz, Luis, Cómo implementar un sistema de control de gestión en la práctica, Editorial Gestión
costos o financieros, no son totalmente satis- dro de mando integral, consistente con todo 2000, 2003,
factorios para permitir a la dirección de la el sistema de control de la empresa. Nn..s~GoRAN,
0Lve., A Practica/ Quíde to Using the Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, 1999.
empresa o a sus áreas conocer en qué medi-
da la organización está cumpliendo con su Debemos considerar que no es posible dar Nooru, fiAMID; RAoroRO,Russeu., Administración de operaciones y producción, McGraw~liill, 1997.
estrategia. una lista exhaustiva de indicadores clave para
ScHROEDrn, RoaER, Administración de operaciones, McGraw-Hlll, 1992.
una organización. Toda la bibliografía coinci-
, La utilización del concepto del cuadro de
de al respecto; más aún, la utilización de
mando balanceado permite confeccionar un Direcciones de internet consultadas
indicadores contenidos en una lista, como si
• tablero de mando que no sólo incluye
fuera una receta infalible, es garantía de una http://cuadrodemando.unizar.es (El cuadro de mando integral. Versión Hipermedia}.
indicadores no financieros, sino que, además,
mala aplicación. http://www. anscI. wsu. ed u/courses/as47 3/notes/Pe_rform ance_In d icators_
nos ayuda a ver cómo contribuimos desde los
procesos a alcanzar las metas estratégicas y Benchmarks_Dairy_f'acts.pdf (Indicadores para negocios de producción lácte~).
Los indicadores deben surgir de u.n proceso
a plantear mejoras posibles. de pensamiento que alinee la estrategia con http://www.balancedscorecard.org/ (The Balanced Scorecard Institute).
En el área de operaciones, la guía para esta- las operaciones y resulte del consenso del
http://www.bscol.com (Balanced Scoredcard Collaborative).
blecer los Jndicadores debe ser la cadena de"""' personal. De esta forma, la construcción de
valor, la que permite distinguir los procesos un cuadro de mando actuará como agente
críticos, junto con las prioridades competiti- • ., motivador, permitiendo a todos los invo-
vas, que fueron establecidas al plantear las lucrados sentirse parte de la organización,
estrategias funcionales del área. detectar fallas y contribuir a su éxito.

20,9. Hibliografia

ARvESoN, PAUL, Measurement -Based Management- And Jts Excesses, The Balanced Scorecard
Institute, 1998,
CoLus, D.; MoNTOOMeRY,C .. Competlng on Resources: Strategy in the '90, Iiarvard Business Review,
agosto de 1995,
M., Managing by Measuring,
CZARNECl"i.l, AMACOM, 1999.
GARCÍA C.e::BruAN,LucfA; LóPEz V1fiECLA, A.Lrorrso, The use of the Scorecard in the Management of
Production Operations (Paper). Universidad de Zaragoza, 2002.
IiAMe.L,O.; PRAJ1A1.Ao,
C. K., Competing for the r'uture, Iiarvard Business School Press, 1994.
tlouse., C.; Pruce.,R., The Retum Map, liarvard Business Review, 1991.
MPLAN, R.; NoRTON, D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. fiarvard Busi-
ness School Press, 1996.
KA.FLAN.R.; NoRTON, D., The Strategy Focused Organization. Iiarvard Business School Publishing
Corporation, 200 L
KM.re.wsKY;RI.TZMAN, Administración de operaciones, estrategia y análisis, Prentice tlall, 2000.
21, l. Introducción

El mantenimiento tiene por objeto la preser- nuestro país; en las que no se desarrolla este
vación de todos los bienes que constituyen trascendente tema en la medida en que el
un patrimonio. Esto significa que se debe mismo lo merece. Algunos eÍnpresarios y di-
mantener todo el activo fijo, constituido por r:ectivos, profesionales o no, asumen esta
edificios, instalaciones, equipos, dispositivos, posición de desvalorización del mantenimien-
herramientas, etc., a efectos de que todo fun- to, que en definitiva perjudica al propio patri-
cione óptimamente. No sólo es válido para monio.
las empresas manufactureras o de servicios, Analizado el tema desde otro ángulo de ob-
sino para cualquier tipo de actividad o bien. servación, debe considerarse que no se pue~
Los sistemas de mantenimiento tienden a re- de desestimar la gravitación que adquiere la
ducir a la mínima expresión las fallas y ave- imagen de la empresa ante sus clientes o fu-
rías; con el objeto que los planes de produc- turos clientes, como consecuencia de desper-
ción puedan cumplirse dentro de los térmi- fectos o roturas. ttay que tener en considera-
nos aceptables. Estos sistemas deberán dise- ción que el buen gusto, la limpieza y el man ..
ñarse y mantenerse en las mejores condicio- tenimiento general son actitudes que
nes, para lograr el resultado deseado; a la vez coadyuvan al logro de la imagen a que la
de alcanzar-los estándares de calldad. La efec- empresa debe aspirar.
tividad global de activos también depende del También para quienes trabajan en ella, una
mantenimiento. empresa Impecable en todos los aspectos,
Al mantenimiento no debe considerárselo además de lucir más confiable, hace a que se
como un subsistema dentro del sistema de trabaje más a gusto.
producción, sino como lo esenclal para que El mantenimiento beneficia a la producción,
los objetivos del área de generación de ble~ a la calidad, a la seguridad y también a la ell-
nes manufacturados o de servicios puedan mirtación de efluentes; ya sean éstos sólidos,
alcanzarse. líquidos o gaseosos.
Si el mantenimiento es subestimado, es por Con la aplicación de los criterios de manteni-
actitudes propias del desconocimiento, o de- miento se aspira a evitar en un sistema la
bido a una inadecuada formación; que en gran aparición de fallas no deseadas. Una falla es
medida es comprensible al analizar los pla- el cambio en un producto o sistema que está
nes de estudio correspondientes a las diver- encuadrado en una condición de trabajo sa-
sas carreras de Ingeniería y licenciaturas en tisfactorio, con respecto a aquella que está
Administración o carreras similares que se por debajo de un estándar aceptable. Es el
dictan en muchas de las universidades de evento que origina la lndisponlbllidad tempo-
 532 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 21. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 533

ral de una máquina, equipo o una parte com~ pos, los sistemas y los productos que ellos aumenta, la fiabilidad de todo el sistema se diario en nuestro país. Muchas veces se efec-
ponente, para realizar su función específica, generan. Los que corresponden a manteni- reduce de manera notoria. En general, se uti~ túan grandes inversiones en la construcción
que se constata en el desarrollo de su, vida miento son: liza para hallar la fiabilidad del sistema; una de nuevas rutas, calles, puentes o túneles;
útil media; la cual ha sido ~stablecida por su fórmula en la que el resultado surge de multi~ pero podemos advertir que luego de la ter-
Implementar o mejorar el mantenimiento
diseño.' Esa situación eventual no debería plicar cada una de las fiabilidades indiviM minación de las obras, las mismas no reci-
preventivo.
acontecer, salvo la aparición de causas exter- duales. ben ninguna atención para ·su conservación.
nas que determinen esa anómala situación. Aumentar la capacidad o rapidez de la Por ejemplo, esas piedras que se encuentran
La dimensión de los resultados, aunque no
sean de marcada gravedad o gran negatividad,
reparación.
Con respecto a la fiabilidad son:
Fs = F1 . F2 . F3 . F4 ........... Fn ¡ en el camino no solamente pueden ocasio-
nar un accidente, sino que con el transcurrir
pueden generar desorganización, trastornos, del tiempo van provocando un desgaste im-
inconvenientes, pérdidas; además de incidir Mejorar los componentes individuales. La fiabilidad de un componente individual no perceptible de manera paulatina y gradual en
desfavorablemente en los costos. Proporcionar redundancia. depende de la fiabilidad de los otros compo~ la capa asfáltica o de hormígór'l, hasta Ja ge-
nentes intervinientes; ya que cada uno de ellos neración del pequeño pocito, que luego se
La implementación de sistemas de gestión de Todos los sistemas se componen de un conM
es independiente. transformará en un pozo o bache. El cual,
calidad, de generación. de información de junto de e~ementos que están íntimamente
relacionados entre si; donde cada uno de ellos La fiabilidad de los componentes integrantes además de ocasionar todo tipo de trastornos
mantenimientci preventivo, predictivo y correc-
cumple de manera armónica con su función de un producto o sistema, en general, depen- e inconvenientes (hasta accidentes), da lugar
tivo es una fuente fundamental de datos esta-
establecida. Los elementos componentes es- de del ámbito de ingeniería de diseño, ya a que el agua se filtre a través de él, socavan-
dísticos que se utilizan para conocer las prin~
tán Integrados de tal forma, que además de que en esa área son responsables de los di~ do su base, con la consiguiente destrucción
cipales razones de las fallas. Refiriéndonos a
cumplir estrictamente con su función dináM señas y especificaciones. futura del pavimento. También la carga que
equipos electromecánicos, estos sistemas
mica, responden al concepto de inter- transita debe res°pÜnder a las características
permiten determinar que el 99 % de las fallas Aunque todo lo que desarrollamos se centra
carnblabilidad de las partes; significando que técnicas del pavjQ1ento; por lo que ·1as mis~
se originan .como res:11lta.do de uno o más de en el análisis del sistema de mantenimiento
todas las piezas, subproductos o productos mas deberán limitarse en cuanto a su peso
las siguientes razónes: JubriCadón, corrosión, en la empresa, con una inconsciente Inclina~
de las mismas características deben estar en total o a la distribución más adecuada por eje.
excesiva vibración, exceso de temperatura, ción hacia la manufactura, debemos compren-
erosión y engrane; en los materiales, en se~ condiciones de reemplazarse entre sí. CuanM der que el criterio de mantenimiento es apli- En relación con las autopjstas o rutas UumiM
. llos, .por atascamientos de mecanismos ínter~ do algunos de los mismos, por cualquier ra- cable, con las adaptaciones que las caracte~ nadas es de señalar que no siempre se tiene
nos, por aflojamiento de ttabas y seguros o zón tiene una- dificultad o no cumple con su risticas especificas que cada actividad requie~ en consideración que la iluminación elegida
por la iritr.oducción de objetos que no perte~ cometido, todo el sistema es afectado; pudienM re; al avión, a cualquier tipo de servicios, a para alumbrar las mismas debe mantenerse
necen a las máquinas·o equipos. do tener inconvenientes o detenerse. La di- nuestro automóvil, a una carretera, a un puen~ en todo momento, no permitiendo que con
mensión del problema crece de acuerdo con te, al ascensor, a los aparatos electrodomés~ el transcurso del tiempo las fuentes Iumino~
Las. disminucÍOn~~ dé fall8.s, ·deterioros y de~ la activídad o función que se cumple; resul- sas, por su envejecimiento, emitan menos ilu-
tenCiones vlabilizan una mayor productividad. ticos, a nuestra casa, a nosotros mismos.
tando obvio expresar que la importancia del minación que la concebida originalmente, ni
liablar ' de fallas nos lleva al concepto de fiaM inconveniente no tiene el mismo grado de Con respecto al avión, el más neófito tiene que las luminarias conspiren en el logro ade-
bilidad. La fiabilidad es la probabilidad de que relevancia en una máquina perteneciente a bien claro que el mantenimiento es primor- cuado de su función por razones de limpieza
un componente de un equipo o máquina, o un sistema de producción manufacturera de dial; por lo que las consideraciones que efec- o envejecimiento. Ambos componentes tie-
un producto, tenga una respuesta de funcioM tipo intermitente con respectó a un sistema tuaremos más adelante con respecto al logro nen su vida útil, no debiéndose sobrepasar la
namiento adecuada durante un período de de producción continua, o un sistema de pro- del equUlbrio de los costos del mantenlmien~ misma; ya que no sólo afecta a su función,
tiempo determinado. La responsabilidad de ducción continua por montaje con respecto a to preventivo y el correctivo, a nadie podrá sino que puede ser motivo generador de acci-
mantenimiento es la de incorporar o introdu- la producción continua de una siderúrgica de ocurrirsele que tiene vigencia en este caso. dentes.
cir todas las actividades asociadas para poM colada en caliente o una petroquímica-, o et Hay que valorar en su real dimensión la Im-
portancia que en esta actividad tiene el man- Permanentemente nos enteramos de acciden-
der mantener en óptimo estado de funciona- problema que se presenta en una central de
tenimiento. Jamás en la ecuación de la renta- tes producidos por la utUlzaclón de los ascen-
miento el equipo de un sistema. generación eléctrica de tipo térmica o hidráu-
bilidad o el análisis de costos--beneficlos, el sores, no existiendo dudas sobre que la ma~
lica en relación con las connotaciones que ese
Tanto el mantenimiento como la fiabilidad mantenimiento puede llegar a considerarse yoría de ellos se deben a aspectos relaciona-
defecto o falla tendría en una central nuclear,
tienen objetivos comunes; tales como con~ como la variable de ajuste, ni a pensar remo~ dos con el mantenimiento. No siempre la aper-
o la falla en un automóvil con respecto a un
servar la capacidad del sistema, con,simultaM tamente en la disminución de la intensidad tura de puertas es la que corresponde, los
avión.
neidad al control de !os costos. de los mismos. equipos de control actúan de la manera ade-
Retomando- el concepto de la fiabilidad, es cuada o el paracaídas funciona óptimamente
Existen una serie de métodos para lograr un de tener en consideración que ,en, la medida La conservación de las rutas o calles constl~ ante la eventual rotura de los cables de
mejor mantenimiento y fiabilidad de los equi- en que el número de componentes en serie tuye uno de los problemas que se aprecian a sustentación de la cabina. Ha de tenerse eq
 534 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 21. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 535

consideración que las distintas partes com- las condiciones que corresponden. Esto se La modalidad de tercerización también es to de una misión,,,,,.•'l~~,~dl6legar- en.terce-
ponentes deben tener una frecuencia de man- debe a la falta de conciencia de mantenimien- usada para el mantenimiento de ascensores, ros, actividades _qtle_'rló~:}úi(i'eirii.ci,tricta_~_ente
tenimiento o periodicidad de atención que to o de conservación, que en gran medida se equipos de transporte, calderas, bombas, al negocio principal.,."·· l~,~~-La
difiere según la función dinámica y de com~ debe a la ausencia de formación sobre temas computadoras, etc. En Outsourcing, una mo• tercerización de dei:éJ! , •
premiso de cada una de ellas. La gravitación tan trascendentes, que hacen a nuestra pro- derna relación de colaboración entre socios, nales es la cesión de•}Éi,
que tienen los cables de sustentación de .la pia vida y la de nuestros familiares. En el expresábamos que outsourcing es contratar una organización a otra•:''' a-
cabina o los interruptores· de puertas, son ámbito educacional, desde los primeros años y delegar a largo plazo uno o más procesos da en este tipo de activiij
mayores, por ejemplo, al sistema de indica- se debería prestar el máximo de atención al no críticos para nuestro negocio, a un pro• Outsourcing). •
ción de ubicación de pisos o a las respuestas desarrollo de estos tan caros temas, para no veedor más especializado que nosotros, para También mantenimiento realiza~'.C;i;:bi;,~~!-en
ante las llamadas. solamente evitar que cuando niños seamos conseguir una mayor efectividad que nos per~ la distribución o redistribución:·dé',.l~';fü;;iªCf(J'.h
afectados por causa de negligencias motiva- mita orientar nuestros mejores esfuerzos a las
Todos los días convivimos con aparatos elec- nas, respondiendo a los requerimientos,cte· or-
das por no pensar como corresponde, sino necesidades neurálgicas para el cumplimien•
trodomésticos o electrónicos, donde muchas ganización de la producción.
también para que vayamos adquiriendo la con-
veces no se encuentra su cableado de co- ciencia imprescindible sobre lo que es man~
nexión o los elementos de operatividad en tenimiento y seguridad.
2 l,3. Personal de mantenimiento

• • 2 l.2. Organización Dentro del área de mantenimiento, que en conveniente cumplir con la demanda de aten•
general posee una estructura de tipo fundo• ción de mantenimiento con personal ca.Hflca-
nal, hay dos grandes sectores: do por oficio.
Aunque en la mayoria de las empresas las física o layout del ámbito de trabajo. La distri-
actividades de mantenimiento se llevan a cabo bución en planta debe concebirse de tal for- Equipo de inspecciones; que está encar- Las calificaciones profesionales, dependien-
dentro de Ingeniería de planta o de fábrica, ma que se tenga en cuenta la faciiftacfón del gado de efectuar las revisiones periódicas, do del tipo, de la magnitud y la actividad de
en el área de la Gerencia de producción, su acceso a las máquinas o equipos que inter• propias del mantenimiento preventivo o empresa, serán de distinto grado. Por orden
dependencia, relación y estructura orga- vengan en las futuras reparaciones o reem• los controles del predictivo. de jerarquía se tiene:
nizacional estará relacionada con: si es una plazos; por lo que se deberán dejar los espa- Equipo de técnicos y operarios que se supervisores o inspectores a cargo de
empresa de servicios o manufacturera, qué cios necesarios alrededor de cada uno de los encargan de efectuar tareas generales de áreas.
tipo de servicios; si es de producción conti• centros de producción, de los puestos de tra- reparación, modificación o reemplazos,
nua o intermitente, cuál es la actividad y mag- bajo o instalaciones, además de los corres- dentro del marco del mantenimiento co- Inspectores, propiamente dicho.
nitud de la misma, si Ia empresa cuenta con pondientes para la circulación. rrectivo programado o en la emergencia. Operarios calificados.
varias ¡,iantas radicadas en diferentes lugares,
De acuerdo con la actividad que se realice, Es conveniente, como parte de la filosofía de Operarios semlcalificados.
etc.
hay que prever todo lo necesario para evitar la empresa y bajo la responsabilidad del área Operarios especializados.
Analizando lo dicho, se está en condiciones las interrupciones o disminuir la incidencia de de inventario de personal, que los técnicos,
de establecer la importancia, el nivel, la jerar- las mismas; lo que se considera en la etapa supervisores y_operarios más destacados de Habrá tantos jefes de área como oficios o es-
quía, y por ende su estructura organizacional. de la organización de la estructura de mante- los diferentes sectores de producclón sean pecialidades existan.
Podrá ser un pequeño sector hasta transfor- nimiento. Es el caso de equipos generadores promocionados al área de mantenimiento. La
En grandes empresas, es común desarrollar
marse, por su magnitud, en un servicio de- propios, para atender los requerimientos en adopción de este comportamiento permitirá todo tipo de cursos de formación profesio-
pendiente de la gerencia general o adquirir la la emergencia en los hospitales o actividades contar con un plantel, que además de los co• nal, tendientes al logro de una mejor prepara-
dimensión o nivel de gerencia. vitales. nacimientos inherentes a mantenimiento, ción. A la capacitación se debe agregar el per•
La organización que se adopte debe poseer Cuando se piensa en la organización es nece- posea la experiencia obtenida del ámbito an• fecclonamiento, actualización; como así tam-
la necesaria flexibilidad, para adaptarse a los sario tener en cuenta qué tareas menores, terior; lo que facilitará la comprensión y su- bién, muchas vece·s el reentrenam·tento ..o
cambios que se originen. Estos cambios po- tales como las correspondientes a la limpie- peración de las fallas, averías e inconvenien- reconversión; la que es motivada por los con&-
drán deberse a: aumentos de producción, za general, o de cada equipo, son en la mayo- tes que se originen. tantes avances tecnológicos o modificaciones..
variaciones en la actividad o incorporación de ría de los casos responsabilidad de manteni- El conjunto de personal estará integrado por
nuevas tecnologías. miento. diferentes especialidades, orientaciones u "Iioy, la formación profesional como parte de
la educación profesional es un proceso que le·
Pensar en el tipo de organización también Es cada vez mas Cbtnó.n qu-e esta-actividad se oficios, siendo ·agrupados por sus afinidades,
permite al hombre en corto plazo adquirir,~"
implica tener en consideración la distribución desarrolle bajo la concepción de outsourcing. bajo la concepción funcional; siendo siempre nocim!entos, aptitudes, habilidades y destrezas.
 536 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 21 •. GESTJÓN DEL MANTENIMIENTO 537

Estas en general se alcanzan mediante la utili- sidad, -a la programación, a los métodos y al jeron fallas idénticas. Estas informaciones El correctivo no -programable es aquel man-
zación de metodologías activas ·de enseñanza ciclo del proceso. permiten determinar el momento en que de- tenimiento que se realiza dada ]a eme;rgen-
donde, para el logro de mayores y mejores re- cia, sin ningún tipo-de demora para no com-
sultados en el menor tiempo posible, conjugan
berá procederse a efectuar la reparación.
Si bien es fácil comprender que la califica- prometer aún más la dificil situación.
las ventajas de lo deductivo con Jo Inductivo; o
ción de los recursos humanos debe ser pre- Este tipo de mantenimiento es aplicado en
sea, lo demostrativo con el descubrlmlento. Se Volviendo a 'analizar aspectos del manteniw
transmiten informaciones, se desarrollan habl-- misa y primordial en toda empresa que aspi- mayor medida, en aquellos equipos que por
lidades y destrezas, se desarrollan o modifican re a estar perman_entemente compitiendo en su actividad, están sometidos a exigencias miento preventivo, por ser el que en gene-
actitudes y se desarrollan conceptos" U). estos nuevos mercados que hoy nos toca vi- propias de la producción continua o ciertas ral más se utiliza en las diversas actividades,
vir, se debe enfatizar sobre la realización de actividades de servicios, donde el costo de es de destacar, por ejemplo en el ámbito ma-
Hablar de formación profesional implica ha- estos programas de formación profesional en las reparaciones es alto. No se interviene an- nufacturero, que éste se imp-one ctiando se
cerlo refiriéndonos a los procesos, a la nece- el área de mantenimiento. tes, como en el caso del preventivo, provo- conoce la función dinámica de los equipos,
cando interrupciones, ni se llega a la situa- su grado de importancia, su ritmo de trabajo,
ción del correctivo, que obliga a detener el naturaleza de su composición y el limite de
funcionamiento con los consiguientes tras- duración, en horas, de óptimo trabajo.
21,4. Categorias del mantenimiento tornos. Tal como expresamos, el mantenimiento
Cada vez más se incorporan todo tipo de preventivo nos permite conocer cuando un
sensores que permiten conocer con la conve- sistema necesita atención de servicio o cuan-
Hay cuatro categorías, que son: de su implementación y los resultados Inte-
niente anticipación los problemas que pue- do requiere reparación.
grales a obtenerse por el mismo.
El preventivo. de~ presentarse en el futuro. Por ejemplo, la Es de señalar que en ciertas actividades, como
El predictivo. El historial de fallas de los equipos es suma- detección de la composición o descomposi- la electrónica o la informática, cuando existe
mente necesario para alcanzar los resultados ción. .del líquido refrigerante; si es muy ácido, inicialmente un alto porcentaje de fallas, las
El correctivo programable. deseados. Todo plan de mantenimiento re- alcalino o si tiene muchos alguicidas, puede empresas adoptan la decisión de eliminar sus
El correctivo no programable. quiere la clasificación de los mismos, tenien- ser un anticipo de lo que puede acontecer productos antes de distribuirlos o comerciali-
do en consideración su importancia o inciden- (valoremos lo que esto significaría en un cir- zarlos. Para las empresas la mortalidad llama-
El mantenimiento preventivo comprende
cia productiva. cuito de refrigeración de un compresor a gas da infantil les genera grandes preocupaciones,
inspecciones con frecuencias preestablecidas,
servicios de rutina y el mantenimiento de las El predictivo se fundamenta en el control, a a alta presión o en una caldera). Otro ejem- al punto de someter a los productos a inten-
instalaciones en operatividad y en buen esta- través de mediciones de variables, tales como: plo puede ser la detección de restos metáli- sas pruebas antes de efectuar los envíos. Cabe
do. El plan de inspecciones y trabajo, como presión, vibración, humedad, temperatura, cos en el aceite lubricante de los motores; también expresar que muchas de las fallas
la forma de cumplimentarlo, exige un conoci- ruidos, olores, etc., analizando su comporta- como muestra de un comienzo de desgaste son originadas por un Inadecuado uso.
miento avanzado sobre todos los equipos e miento. La ventaja más destacada es que re- de sus partes componentes (apreciemos en
su real dimenslón lo que este anticipo signifi- Tal lo manifestado, los operarios de máqui-
instalaciones. El sistema de mantenimiento sulta factible realizar diagnósticos precisos nas deben desempeñarse como responsables
preventivo tiende a encontrar las fallas poten- sobre una máquina, equipo o instalación, sin caría en un avión). El ejemplo de sensores de
detección de desgaste en los cables de del mantenimiento preventivo de su equipo y
ciales, además de realizar los cambios y las necesidad de desafectarios del proceso du- de las herramientas que utilizan. Para ello
reparaclm;ies necesarias para evitar las mis- rante los ensayos o generar inconvenientes sustentación de ascensores es más que elo-
cuente en cuanto a sus ventajas. cuentan con variados dispositivos que lés ayu-
mas. en la producción. Dentro de los ensayos no dan a saber cuándo y qué -requiere recibir
destructivos se utilizan tecnologías tales El correctivo es aquel que se efectúa cuan- mantenimiento.
Es el que se efectúa con anticipación para
como: la termografia, termografia infrarroja, do se aprecia un problema; o sea que es una
disminuir las fallas o averías, evitando de esta El plan de mantenimiento preventivo (M.
medición de caudal y espesores por ultraso- respuesta a la situación planteada.
manera, interrupciones que afectarían el pro- P.) genera una serie de ventajas tales como:
nido, medición y análisis computarizado de
ceso productivo. Hay dos posibilidades, en razón de la impor-
vibraciones, ensayos con tintas penetrantes, Si se conoce el conjunto de equipos, con-
Las actividades de este mantenimiento persi- análisis físico-químicos de lubricantes y agen- tancia o gravedad del problema.
sumos, amortizaciones, las horas hombre
guen como objetivo la creación de un siste- tes refrigerantes, etc. Se aprecia que el Se está en presencia del correctivo pro- y las intervenciones del servicio de M. P.,
ma que detecte las posibles fallas a producir- predictivo involucra también el estudio y apli- se pueden conocer las horas costo que
gramable cuando previa determinación de
se. Es fundamental preocuparse por los obje- cación de técnicas y datos estadísticos sobre corresponden. El conocimiento de estos
los inconvenientes observados, existe la po-
tivos Y las funciones de este mantenimiento; fallas de equipos, máquinas y elementos de
sibllldad en demorar la detención del equipo, datos permitirá, también, prever las pos:~"'. ,-.
así como también el fin técnico y económico similares características en donde se produ- bles fluctuaciones que podría sufrir la pr~·-' ..))/.
fijando la fecha que responda a los intere-
ses de producción y las tareas de manteni- ducción, adoptando las medidas que __-~<,,,;•,

miento. rrespondan.
OsCAA,Cómo Impactan las nuevas tecnologías en el hombre, Edlt. Aplicación
(1) AotLR, MARTIM" Tributarla, 2000.
 CAP. 21. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 539
538 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Si la intervención del servicio de M.. P. es ria! de reparaciones o el cursograma de

prolongada, se puede programar la trans- inspecciones. y planfUa& •d.e...trabajos de
ferencia de trabajos a otra unidad, que re- mantenimiento, son imprescindibles para Costo
emplace a la primera. lograr los objetivos del plan de acción.
La programación de las detenciones en Debe tenerse presente, también, que existen
forma conjunta entre producción y man- tres potenciales causales de fallas: Costo del mantenimientb·
tenimiento, respetando rigurosamente las o preventivo
Inadecuada elección de la máquina, equi-
frecuencias previstas, disminuye al míni-
po o dispositivo para el proceso o servi-
üí
mo las demoras, en las fechas de entre- o
cio. (.)
gas de producción.
Errores cometidos en el diseño de las ins- Costo de mantenimiento
La documentación o formularios, tales correctivo
como: planillas de inspección, fichas de talaciones.
máquinas o equipos en general, el histo- Deficiencia de montaje.
Compromiso de
menor costo de mantenimiento
mantenimiento
21,5. Aspectos económicos del mantenimiento

Si bien es cierto que los costos de manteni- manifestó, de: si están trabajando en forma
..
Gráfico 21, 1. El nivel óptimo de operatividad depende de las pendientes de estas curvas

miento son mínimos comparados con los cos- continua o no, si trabajan, por ejemplo 8, 16 Desde el punto de vista·de los costos, ha de tivo o de reparación serán mayores en la me-
tos de producción, existe en este campo la o 24 horas, si están sometidos a esfuerzos, si tenerse en consideración que las dlmensio- dida en que se produzca un menor manteni-
posibilidad en efectuar análisis que permitan las condiciones atmosféricas son las apropia~ nes de los talleres de mantenimiento corree- miento preventivo.
su reducción, sin que esto signifique, como das o no, si el ambiente es limpio o polvo-
ocurre en momentos difíciles en ciertas em- riento, si hay gases nocivos o no, si es un
presas, reducirlos con recortes arbitrarios. equlpo nuevo o no. De todas estas considera-
ciones, a las que se agregarán algunas raza~ 21,6. Repuestos y materiales
Lo que se invierte en un plan de mantenimien- nes particulares, se establece Ja periodicidad
to preventivo, como ya se expresó, tiene por de las intervenciones.
Los costos de mantenimiento y los resulta- La vida de servicio de las piezas no es cons-
objeto evitar averías o roturas, tendiendo a la
Debe tenerse en cuenta también que no to- dos técnicos dependen en gran medida de tante, ni es la misma para cada uno de los
mínima expresión la magnitud de los gastos
das las partes componentes de una máquina los inventarios de repuestos y materiales. La componentes; pero si tiene algún tipo de va-
por ref)araciones, tal como lo muestra el grá-
merecen la misma atención; por lo que del diversidad y variedad de los mismos y sus di- lor promedio con alguna clase de distribución
fico 21, l. El nivel óptimo de mantenimiento
estudio surgirá, de acuerdo con la importan- ferentes aplicaciones hacen compleja la deci- de probabilidad. Llamamos vida de servicio
significa el equilibrio de los costos generados
cia, magnitud o características especiales, cuál sión sobre los inventarios. al tiempo transcurrido desde que una pieza o
por las averias o roturas, en vinculación con
será la frecuencia de mantenimiento preven- parte componente comienza a ser utilizada
los gastos de materiales y mano de obra, en La falta o demora en la provisión de los re-
tivo para cada uno de esos subconjuntos o hasta el momento de su reposición por falla
el mantenimiento preventivo. La comparación puestos y materiales afectará los planes del
partes. Aunque muchas veces se llega a la o desperfecto.
de ambos costos permitirá elegir la política mantenimiento preventivo y del correctivo; así
conclusión técnica, sobre la periodicidad más El valor promedio de la distribución de la
de mantenimiento menos onerosa. como también, el exceso de ellos es una so~
Indicada, por razones económicas y prácticas, vida debe tenerse en cuenta para la con-
se prefiere concentrar todas las inspecciones lución que muchas veces demuestra actitu-
Encontrar ese punto de equilibrio es una ta- cepción de una óptima poHtica de manteni-
en una misma oportunidad; siendo esto más des fáciles o cómodas, reñidas con los princi-
rea ímproba, que requiere un profundo cono- mlehto.
común de observar en mantenimiento de equi- pios básicos de una administración eflcai y
cimiento de cada uno de los equipos y su fun-
pos o instalaciones ubicadas fuera del ámbi- eficiente. Muchas veces el costo del parque de nuevos
ción dinámica.
to de la planta, tales como: ascensores, mon- Lo dicho induce al riguroso estudio del com- repuestos para un nuevo equipo hace deses-
La frecuencia de atención en equipos de ca- tacargas, calderas, bombas de agua, portamiento, ritmo y ~ondiciones de trabajo timar una aparente mejor oferta para su com-
racterísticas similares, dependerá, como se compresores, etc. de cada uno de los equipos, sin descuidar el pra, para inclinarse por aquél, que si b_i_enes
valor relativo de estos materiales o repuestos. cierto tiene un mayor costo inicial, los ~~pues-
 540 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 21. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 541

tos o materiales, al ser comunes o intercam- El hecho de que existan repuestos de uso
biables, reducen el costo del inventario de
21,8. Aplicación de la simulación para una adecuada política
general (con consumo constante) y otros de
mantenimiento (es muy común observarlo; en uso específico orienta sobre el criterio a adop• de mantenimiento
gran magnitud: en la aeronáutica, en centra- tar para su provisión. Es muy recomendado
les de generación de energía eléctrica, comu- que el diagrama ABC sea aplicado en cuanto La simulación es una técnica muy utilizada y tas clases de distribución, grupos o siste-
nicaciones, transportes, etc.}. al valor relativo. muy conveniente para evaluar el resultado de mas heterogéneos de máquinas, personal
diversas políticas de mantenimiento, antes de con aptitudes variables o prioridades de rew
la elección de la misma. paración.
21,7, Planeamiento, programación y lanzamiento Se pueden simular reemplazos de componen- Puede aplicarse también al tamaño de las ins-
en soporte electrónico tes que todavía no sufrieron fallas, como parw talaciones, a los recursos humanos necesa-
te de una metodología tendiente a prevenir rios, su costo, tiempo de realización de las
Todo el mantenimiento se planeará para un las averías o fallas futuras. Estos modelos de actividades, etc.
correctivo programado o no, se debe cargar
año de duración, poniE:ndo énfasis en la mano en el programa para que recalcule el preven• simulación son una invalorable ayuda, hasta Otra técnica de investig~ción operativa muy
de obra. Este, la programación y el lanzamien- tivo siguiente. para decidir, si es posible, en qué momento utilizada -por ejemplo, para determinar el
to se realizarán en forma computarizada. se podrá detener la producción, para realizar número de personas para atención de equi-
Es una herramienta que se puede utilizar per- actividades de mantenimiento. pos-- consiste en un modelo matemático para
La preparación de las órdenes y la elabora- fectamente para el control de lnventario de
ción del programa de mantenimiento, con La simulación significa un adecuado méto- el problema de espera o colas~ llamado teo-
repuestos en el depósito, ya que posibilita no ría de colas o líneas de espera.
todo lo concerniente al mismo, es tarea de do de análisis cuando se consideran distin-
"""' tener repuestos obsoletos. En el caso que se
programación. haya cambiado un repuesto, que preestableció
Lanzamiento tiene como responsabilidad la el fabricante en el programa, por uno más
emisión de las órdenes programadas y no pro- moderno o beneficioso, permite dar de baja
gramadas, siendo su modalidad: de emisión el viejo repuesto e incorporar el nuevo, para 21,9. Documentación
individual, conjunta por similitud o por tiempo. efectuar el cálculo de los preventivos futuros.
Es necesario, adaptándose a la empresa, su Mantener el regi_stro o historial del equipo
Las máquinas actuales vienen con CD ROM Guarda la historia de todos los repuestos camw
actividad, su ritmo de trabajo y característi~ es fundamental en un sistema de manteni-
que contiene el planeamiento y programación biados y con ello calcula la eficacia del manw
cas particulares, elaborar entre otros docu• miento preventivo; ya que en él se registran
del mantenimiento preventivo. tenimiento, para determinar el uso que se le
mentes: diagramas de mantenimiento .. pla- los tiempos y los costos de las reparaciones.
Este CD se carga en la computadora, y al car• esta dando a la máquina que maneja.
nillas de registros de equipos o historial, La conservación de los datos tiene tal enti-
garse pide el día de inicio de funcionamiento Con esto también se puede prever la inverw planillas de inspección general- planillas dad, que la mayoría de los nuevos sistemas
de la,máquina en producción. Automá• sión para el mantenimiento preventivo anual: de revisiones periódicas y órdenes de re .. de mantenimiento se encuentran informaw
ticamente planea y programa los manteni- no sólo de los repuestos, sino también de la paración. tlzados.
mientos preventivos de ella, en un cuadro mano de obra; ya que tiene un campo para
anual por l O años. anotar ,el tiempo de la misma, que se utilizó
Para que se pueda hacer, este programa tiene para cambiar los repuestos.
cargado el ciclo de vida de cada uno de los
En el caso que el responsable de manteni-
21,10. Plan anual de mantenimiento
elementos componentes de la máquina que miento deba cambiar un repuesto porque está
sufren desgaste. deberán ser administrados y controlados por
programado o por rotura temprana, y no se Definimos como tal a la ubicación en tiempo
En el momento de trabajo del programa, se conozca dónde se encuentra, el CD contiene y forma de las actividades y recursos asigna- el sector mantenimiento.
indican los elementos que hay que tener en fotografías o vídeos hablados, en los cuales dos por la dirección de la empresa, los cuales
el depósito, dónde comprarlos y plazo de en- describe dónde hallar dicho repuesto y la for-
trega. Además, tiene un campo para anotar el ma de cambiarlo.
costo del repuesto y calcula la inversión he•
En la actualidad este programa se utiliza en
cha en el depósito, para cumplir con los man•
tenimientos programados, las células de trabajo, donde realizan y pro-
graman el mantenimiento de su línea de pro-
Una vez hecha la reparación o cambio de al- ducción sin depend-er· del -mantenimiento ge-
gún repuesto, ya sea por preventivo o por neral de la fábrica.
 CAP, 21, GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 543
542 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Hoja de especificaciones técnicas Eq. Fami!ia

Valor de corte

( Nº Tarea Frecuencia
EQUIPOS ACTUALES NUEVOS EQUIPOS
J
'
, .. •
Programa de
2
n
Cuadro 21,2.
instalación
!

•
HOJA DE •

ESPECIFICACIONES El total de hojas de especificaciones volca- supera los ·recursos disponibleS';YSe<ihl::CÜ~..,,el

Capacitación das por equipo/familia a un soporte para la proceso decisorio de derivación de aétlvida~
Tareas
del personal 1 des a terceros.
1 administración y control de las actividades de
- nos permitirá conocer la necesidad de recur- Esta etapa sólo es posible cuando l<f:-~J~i?f~;
R sos del sector con respecto a la totalidad de cuenta con un soporte para la determinacióit
Actividades relacionadas con las nuevas inversiones (Servicios, montaje, PM) 1 los equipos afectados al proceso.
E 1 de los recursos, caso contrario se trab.áJ~:·.._por
Esta es una de las bases para la determina- proyección histórica de horas hombre emplea~
e % 1 Reparaciones mayores (Propias o en terceros) das sobre la base de las actividades que fuel'O.n

u 1 º/o 1 Reparaciones menores (Propias o en terceros)

.. 1

1
ción y control anual de recursos necesarios
para el mantenimiento. Cuando la evaluación realizadas e índices de control establecidos.

R Inspecciones según rutas establecidas, control, carga de datos y plan de acciones 21 ~ l 0~2. Plan de inversiones
1 % 1 1
s El mismo es dinámico y dependiendo del ni- Actividades auxiliares de replanteos y de-
1 º/o 1 Plan de tareas correctivas programadas 1 vel de inversiones que la empresa decida, tie- sarrollos de la alimentación de los servi-
o ne un efecto directo en dicho año sobre la cios necesarios, cuando corresponda.
1 º/o 1 Actividades correctivas de emergencia necesidad de recursos por parte del sector Participación en las actividades de insta-
'--
s 1
mantenimiento. lación y puesta en marcha, cuando corres~
penda.
Recursos necesarios:
Cuadro 21, 1. Este análisis deberá ser realizado cada año
Confección de la hoja de especificaciones con el nuevo presupuesto anual, Jo cual cuan-
técnicas. do corresponda permitirá el armado de es-
21 ..1 O, 1. Hoja de especificaciones técnicas por equipo tructuras temporarias para poder cumplir con
Capacitación del personal con respecto a
tos requerimientos y tareas a ser realiza- los recursos necesarios que surjan como ac-
Toda empresa como base para un ordena~ Lubricación: todas las tareas que requieren tividad puntual.
miento de las tareas y control relacionadas control sobre puntos de lubricación, control das.
con el mantenimiento de sus equipos, está del nivel de lubricación (varladores), circui-
obligada a la generación de hojas de especifi~ tos hidráulicos, etc.
caciones técnicas, con el detalle necesario de 2 L l 0~5. Reparaciones mayores
Eléctrica: todas !as tareas que requieren ·con-
las tareas por afinidad de las familias de con- trol sobre elementos relacionados, tableros, Este análisis deberá ser realizado cada año
Las mismas corresponden a actividades que
trol e inspección que sean definidas. motores, circuitos integrados, etc. con el nuevo presupuesto anual, lo cual cuan-
son activadas contablemente, por lo cual no
Se recomienda inicialmente definir familias, forman parte de los costos del mantenimien- do corresponda permitirá el armado de e&-
Mecánica: todas las tareas que requieren con- tructuras temporarias para poder cumplir con
las cuales luego constituirán las rutas de ins- to, pero sí requieren recursos al igual que en
trol sobre los elementos relacionados, juegos,
pección preventiva de los equipos. los procesos de inversiones, liberaclón del los recursos necesarios que surjan como ac1.
desgastes, vibraciones, etc.
Ejemplo: equipo, actividades de instalación y puesta en tividad puntual.
con respecto a cada uno de los equipos que marcha.
Lubricación. participan de la actividad de la empresa, debe-
Eléctrica. mos generar una boja de espedficaciones
Mecánica. técnicas, las cuales por familia detallarán:
 544 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP, 21. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 545

21,, 10 ..4. Reparaciones menores 21, I I. Identificación de los costos de mantenimientos

Las mismas corresponden a actividades que Este análisis deberá ser realizado cada año
a ser administrados y controlados por el sector
no son activadas contablemente, por lo cual con el nuevo presupuesto anual, lo cual cuan-
forman parte de los costos del mantenimien- do corresponda permitirá el armado de es-- A efectos de tener claridad sobre los costos y cuáles en forma real deben ser controladas
to y requieren recursos para liberación del tructuras temporarias para poder cumplir con que están afectados al mantenimiento, reali- por el sector mantenimiento.
equipo, tareas de reparación, actividades de los recursos pecesarios que surjan como ac- zaremos una clasificación de las actividades
Instalación y puesta en marcha. tividad puntual.

.21, l 1.. 1. Inversiones

21,, 10,5. Plan de inspecciones programadas
Las mismas deben ser siempre activadas, lo pleados deberán ser imputados al proyecto y
Cuando contamos con el desarrollo de las El cumplimiento de una rutina en las inspec- cual genera una cuota de amortización que valuados corno una inversión a ser
hojas de especificaciones técnicas y un ciones permite contar con una realidad del forma parte de la cuota horaria de un equipo amortizada, lo cual implica que identificados
soporte de apoyo, obtenemos un plan anual estado de los equipos y generar cuando exis- y no parte de los costos del mantenimiento. con claridad, no deberán ser presupuestados
de inspecciones a ser realizadas por familias ten novedades un plan de tareas conectivas Los recursos de mantenimiento que son em- dentro del costo anual del mantenimiento.
y una determinación total de los recursos ne- programadas.
cesarios (hli), lo cual permite conocer la can-
tidad de personal que sera asignado a dichas 21, l l,'2. Rel!~adones mayores
tareas.
Definimos a lqs mismas como un egreso im- agregan a valor de la cuota horaria del equi»
portante pára alcanzar la vida útil establecida po, lo cual implica que, identificados con cla-
2 l., l 0,.6. Plan de tareas correctivas programadas en la inversión inicial, teniendo el mismo tra- ridad, no deberán ser presupuestados dentro
tamiento que las inversiones; es decir, se del costo anual del mantenimiento.
El mismo tiene como base para su genera- concreto de reparaciones en los equipos ne-
ción la carga a un soporte del resultado de cesarios. Se recomienda que el mismo tenga
las lnspecciones realizadas. Todas las nove- un alcance mensual, con asignación concre~ 2 t. 11.3- Reparaciones menores
dades se convierten en carga de actividad a ta de personal basado en el requerimiento de
ser realizada, siendo responsabilidad del sec- hii determinado. Esto permite controlar en Las reparaciones menores forman parte de como parte del presupuesto anual a ser ad~
tor mantenimiento analizar la necesidad de forma semanal, mediante el cumplimiento de los costos del mantenimiento y deberán ser ministrado y controlado.
repuestos, coordinar con suministros la pro- lo establecido, la eficiencia de trabajo, y por presupuestadas (materiales y mano de obra)
visión q_e los mismos y sobre la base de la la proyección de indicadores, la eficacia de lo
coordinación realizada, generar el programa realizado.
.21~ 11 ..4. Actividades directas del mantenimiento

21.,10,7. Actividades conectivas de emergencia Corresponden a las actividades que surgen amortizadas según la vida útil estimada.
del plan preventivo y/o requerimiento de ser- Durante la vida útil son necesarias repara~
La importancia de las mismas es una conse- personal que será requerido para las emer- vicios mediante orden de trabajo (OT) por dones mayores, las cuales son siempre
cuencia directa de la modalidad de trabajo gencias. parte de los usuarios del servicio. Las mis- activadas y no consideradas como costos
preventivo que sea realizado. Normalmente mas cuando existen servicios o tareas de mantenimiento.
es controlada como parte del porcentaje de Cada uno de los puntos desarrollados forma tercerlzadas deben contemplar los recursos Parte blanda: corresponde a las partes
paros con respecto a las horas programadas parte de la determinación del plan anual de para su control. q.ue. sí. sufren desgastes y requerirán ac-
de actividad. El análisis estadístico de los pa- mantenimiento, donde tendremos una clara ciones y recursos para alcanzar la vida útil
ros y hii necesarias en forma anual son la base visión de las actividades necesarias y recur- Contablemente todo bien productivo tiene dos total estimada.
para Ia determinación de la necesidad de sos (dotación) de mantenimiento requeridos. partes muy bien diferenciadas:
Este grupo tiene relación directa con los cos-
Parte dura: corresponde a las partes es~ tos. de mantenimiento a ser analizados y con-
tructurales que no sufren desgastes y son trolados.
 (AP. 21. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 547
546 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

21 ..13 ..I. Plan anual de actividades correspondientes al ejercicio anterior

2Ll2. Administración de los costos de mantenimiento
por tipo de empresa EQUIPOS DEL PROCESO 1-6 (HM/MES PROGRAMADAS COMO ACTIVIDAD)

Mes 1 2 3 4 5 6 Total
PyMEs Fijos 1 o o 80 100 100 o 280
2 o 150 100 100 100 o 450
Grandes Semivariab!es
Parte fija lnduida en el pres:upuesto como ta! y res- 3 200 100 100 150 80 o 630
pande a los planes de mantenimiento. Parte varia- 4 300 100 120 150 150 o 820
ble; !a misma tiene una relación directa con fa activi-
dad de los equipos. 5 300 o 120 170 200 o 790
6 300 200 o 200 200 o 900

Cuadro 21,3. 7 250 200 o 150 o o 600

8 250 o 100 100 100 200 750
9 200 300 120 200 o 200 1.020
10 200 150 120 200 o 300 970
21,13. Bases para el presupuesto anual
..
Desarrollaremos a continuación un proceso Plan de mantenimiento menor correspon-
diente al ejercicio futuro.
11
12
Total
150
150
2.300
100

1.300
o
980
70
50
150
80
1.750
170
150
1.250
200
150
1.050
840
580
8.630 .
..
para la generación del presupuesto anual. El
mismo es uno de los posibles caminos, pa- Resumen mensual de costos imputados Cuadro 21,4.
sando a ser una herramienta de aplicación al mantenimiento (materiales).
concreta para su generación.
Resumen mensual de costos imputados
Elementos necesarios: al mantenimiento (hli propias).
21.13.2. F'lan anual de actividades correspondientes al ejercicio futuro
Resumen mensual de costos imputados
Plan anual de activldades correspondien-
al mantenimiento {terceros).
tes al ejercicio anterior. EQUIPOS DEL PROCESO 1~8 (HM/MES PROGRAMADAS COMO ACTIVIDAD}
Resumen anual de htt necesarias para las
Plan anual de actividades correspondien• inspecciones preventivas del ejercicio an-
tes al ejercicio futuro. Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
terior.
Plañ de inversiones correspondientes al Resumen anual de hli necesarias para las 1 100 100 80 80 100 150 o o 610

ejercicio anterior. inspecciones preventivas del ejercicio fu- 2 150 150 100 180 100 200 o o 780

Plan de inversiones correspondientes al

turo. 3 150 o 100 150 100 200 o o 700

ejercicio futuro. Resumen anual del porcentaje de paros 4 200 o 120 150 120 200 50 o 840
por mantenimiento y objetivo fUado. 5 200 100 120 100 200 200 80 o 1.000
Plan de mantenimiento mayor correspon•
diente al ejercicio anterior.
Objetivo anual del porcentaje de paros por 6 300 150 o 200 170 200 120 o 1.140
mantenimiento para el ejercicio futuro. o o
Plan de mantenimiento mayor correspon- 7 300 150 90 o 250 120 910

diente al ejercicio futuro.

Sobre la base de los elementos detallados, 8 250 o 100 o 100 300 150 o 900
desarrollaremos un ejemplo completo para el 150 .300 .150 100 1.450
9 200 150 1SO 250
Plan de mantenimiento menor correspon• armado de un plan anual y presupuesto co-
10 200 150 150 230 180 200 100 100 1.310
diente al ejercicio anterior. rrespondiente al mantenimiento.
11 150 200 90 120 150 150 150 150 1.160
12 150 o 60 80 120 150 200 150 910
Total 2.350 1.150 1.160 1.540 1.490 2.500 1.120 500 11.710
.

Cuadro 21,5.
 548 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 21. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 549

CUADRO DE LAS VARIACIONES(% DE VARIACION COMO ACTIVIDAD} 21. 13.,5. Plan d.e mantenim.iento mayor correspondiente al iajerc::id'O;,::_:~~§~:r'

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 Total l\feses:

Anterior 2.300 1.300 980 1.750 1.250 1.050 o o 8.630
Eq. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ..
Futura 2.350 1.150 1.160 1.540 1.390 2.500 1,120 500 11.710 "'
Diferencia 50 ~,so 180 -210 140 1450 1120 500 2.690 1 1 1 ··•· ..
% variación 2,2 ~11,5 18,4 -12 11,2 138 100 100 35,7 2
•.• '
3 3 3
Cuadro 21,6.
4 ......

.Comentarios: querirá decisiones de la empresa con respec~ 5 5 s

to a la dotación del sector mantenimiento y/o 6
, Este cuadro nos indica que hay un porcentaje
incorporación de servidos externos (terceros). 500 500 200 500 500 3.700
mayor de actividad programada, lo cual re- hH 500 500 500

Cuadro 21,9.
21,13r3. Man de inversiones correspondientes al ejercicio anterior

Meses: 21, 13,6. Plan de mantenimiento mayor Correspondiente al ejercicio futuro

Eq. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 M:eses:
6 lnv. lnv.
Eq. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
HH/mant 800
1
Cuadro 21,7. 2 2 2
3
21#13,4. Plan de inversiones correspondientes al ejercicio futuro 4 4 4

5
Meses:
6
"Eq, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 7
7 lnv. lnv. 8
8 lnv. lnv. lnv. lnv. hH 500 500 500 200 400 400 2.500
HH/mant 300 300 500 400 300
Cuadro 21, 10.
Cuadro 21,8.
Comentarios: dades de mantenimiento mayor. Esta Informa-
ción deberá ser considerada como parte de
Comentarios: de mantenimiento superior. Esta información La comparación nos indica un menor requeri- los recursos necesarios.
deberá ser considerada como parte de los re- miento de mano de obra (hH) para las activi-
La comparación nos índica una mayor canti- cursos necesarios y sobre la base de la deci-
dad de incorporación de equipos por inver~ sión de la empresa, será Incorporada o no a
siones y una previsión de uso de los recursos los costos de mantenimiento.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 21. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 551
550

21~13,.7. Plan de mantenimiento menor correspondiente al ejercicio anterior 21N 13~9 .. Resumen mensual de costos imputados al mantenimiento (U$S ·materiales}

Meses: Ejercicio anterior:.

5 6 7 8 9 10 11 12 Total Mes U$S materiales hM de actividad Relación U$5/hM

Eq. 1 2 3 4
M.m 1 10.000 280 35,7
1
2 20.000 450 44,4
2
3 28.000 630 44,4
3 M.m
4 32.000 820 39,0
4
5 36.000 790 45,6
5
6 45.000 900 50,0
6
400 7 18.000 600 30,0
hH 150 250
8 22.000 750 29,3
Cuadro 21, 11. 38,2
9 39.000 1.020
10 42.000 970 43,3
2 L 1.3.8. Plan de mantenhniento menor correspondiente al ejercicio futuro 11 25-000 840 29,8
12 17.500 580 30,2
Meses:
Total 334.500 8.630 38,8
Eq. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Cuadro 21, 13.
1
2
3 M.m Comentarios: U$S/hM. Multiplicamos dicho valor por el to-
tal de horas máquina programadas para el
4 Este análisis nos indica el valor promedio co- nuevo ejercicio y conoceremos la parte fija
5 M.m rrespondiente a los materiales con respecto de nuestro presupuesto.
a la hora máquina de actividad: 38,8 U$S/hM.
6 M.m Parte rija del nuevo presupuesto para
Tomamos el mismo como base y proyecta-
7, mos el presupuesto de materiales sobre -la materiales = 29,3 U$S x hM programadas
base de la nueva actividad. ejercicio futuro.
8
hH 100 300 150 550 Presupuesto futuro de materiales = 38,8 Parte fija del nuevo presupuesto para
U$S x hM programadas ejercicio futuro. materiales U$S = .34.3.49.3; este valor se di-
Cuadro 21, 12. vide por los meses del año y se presupuesta
Nuevo presupuesto anual de materiales en forma constante todos los meses.
U$S = 453.881
Comentarios: dades de mantenimiento menor. Esta infor- Parte variable por materiales U$S/hM: =
La comparación nos indica un mayor requeri- mación deberá ser considerada como parte tiernos planteado al inicio que debemos tra- 9,43; este valor lo determinamos restando al
miento de mano de obra (htt) para las activi- de los recursos necesarios. bajar con un presupuesto fijo y una parte va- valor total del nuevo presupuesto la parte fúa
riable por cuota de distribución, por lo que y lo dividimos por la actividad futura progra-
para eIIo identificamos la menor relación de mada. MuJtipiicado dicho valor por la activi-
los materiales con respecto a la actividad, dad real se genera el presupuesto variable
que en nuestro caso corresponde a un 29,3 correspondiente a cada uno de los meses.
 552 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 21. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 553

21.13, 10~ Resumen-mensual de costos imputados al mantenimiento (hH propias) .2 L 13, I l. Resumen mensual de· costos imputados al mantenimiento (terceros}

Mes hH empleadas hM de actividad Relación hH/hM Mes U$S terceros hM de actividad Relación U$5/hM
1 1.500 280 5,4 1 5.000 280 17,9
2 1.500 450 3,3 2 8.000 450 17,8
3 1.500 630 2,4 3 6.000 630 _ 9,5
4 1.500 820 1,8 4 8.000 820 9,8
5 1.500 790 1,9 5 7.000 790 8,9
6 1.500 900 1,7 6 6.500 900 7,2
7 1.500 600 2,5 7 6.000 600 10,0
8 1.500 750 2,0 8 4.000 750 5,3
9 1.500 1.020 1,5 9 12.000 1.020 11,8
10 1.500 970 1,5 10 11.000 970 11,3
11 1.500 840 1,8 11 9.000 840 10,7
12 1.500 580 2,6 12 6,000 580 10,3
•• Total 18.000 8.630 2,1 Total 88.500 8.630 10,3 ••
Cuadro 21, 14. Cuadro 21,15.

Comentarios: hH/hM. Multiplicamos dicho valor por el total Comentarios: un 5,3 U$S/hM. Multiplicamos dicho valor por
de horas máquina programadas para el nue- el total de horas máquina programadas para
Este análisis nos indica el valor promedio co- Este análisis nos indica el valor promedio co~
vo ejercicio y conoceremos 1a parte fija de el nuevo ejercicio y conoceremos la parte fija
rrespondiente a la relación hH con respecto a rrespondiente a los terceros con respecto a la
nuestro presupuesto. de nuestro presupuesto.
la hora máquina de actividad 2,1 hli/hM. To- hora máquina de actividad l O,3 U$S/hM. To-
mamos el mismo como base y proyectamos f"arte fija del nuevo presupuesto de mano mamos el mismo como base y proyectamos Parte fija del nuevo presupuesto para ter-
la necesidad de mano de obra sobre la base de obra = 1,5 hH/hM x hM programadas ejer- el presupuesto de terceros sobre la base de ceros "' 5,3 U$S x hM programadas ejercicio
de la nueva actividad. cicio futuro. la nueva actividad. futuro.
Presupllesto futuro de mano de obra = 2, 1 Parte fija del nuevo presupuesto de mano Presupuesto futuro de terceros = 1 O ,3 U$S Parte fija del nuevo presupuesto para ter~
hH/hM x hM programadas ejercicio futuro. de obra hH = 17 .221; este valor se divide x hM programadas ejercicio futuro. ceros U$S = 62,453; este valor se divide por
por los meses del año_ y se presupuesta en los meses del año y se presupuesta en forma
Nuevo presupuesto anual de mano de obra forma constante todos los meses. Nuevo presupuesto anual de terceros U$S constante todos los meses.
hH - 24.424
Parte variable por hH/hM = 0,62: este valor
~ 120.085
Parte varlablC por terceros U$S/hM = 4,92;
Hemos planteado al inicio que debernos tra- lo determinamos restando al valor total del Hemos planteado al inicio que debemos tra~ este valor lo determinamos restando al valor
bajar con un presupuesto fijo y una parte nuevo presupuesto la parte fija y lo dividimos bajar con un presupuesto fijo y una parte total del nuevo presupuesto la parte fija y lo
variable por cuota de distr'ibución, por lo que por la actividad futura programada. Multipli- variable por cuota de distribución, por lo dividimos por la actividad futura programada.
para ello identificamos la menor relación de cado dicho valor por la actividad real se gene- que para ello ldentificamos la menor rela- Multiplicado dicho valor por la actividad real
la mano de obra con respecto a la activi- ra el presupuesto variable correspondiente a ción de los terceros con respecto a la acti- se genera el presupuesto variable correspon-
dad, que en nuestro caso corresponde a 1,5 cada uno de los meses. vidad, que en nuestro caso corresponde a diente a cada uno de los meses.
554 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 21. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO 555

21,, 13 ..12. Resumen anual de hH necesarias para las inspecciones preventivas 21,14. Presupuesto anual y sistema de control
de los equipos
Cuadro resumen del relevamiento efectuado comparando ejercidos anteriores Y futuro:
Familias hH eierc. anterior hH ejerc. futuro % de variación
Lubricación 1.000 1.500 50,0 '" Ajustes al
Nº Rubro Ej. anterior Ej. futuro Diferencia % de var.
Eléctrica 2.000 2.500 25,0 cuadro
Mecánica 3.000 3.600 20,0 1 Actividad en hMáq. 8.630 11.710 3.080 35,7
Total 6.000 7.600 26,7 2 lnv. nuevos equipos 1 2 1 .
3 hH req./inversiones 800 1.800 1.000 125
Cuadro 21; 16.
4 Mantenimiento mayor 3 2 -1
5 hH req./mant. mayor 3.700 2.500 -1.200 -32,4
Comentarios: Dotación necesaria ejercicio anterior: 3,6
operarios 6 Mantenimiento menor 2 3 1
La nueva incorporación de equipos genera un
requerimiento adicional con respecto al ejer- Dotación necesaria ejercicio futuro: 4,5 7 hH req./mant. menor 400 550 150 37,5
cicio anterior para cumplir con la política de operarios 8 U$S materiales 334.500 453.881 35,7
Inspecciones preventivas decididas por la
Bases para el cálculo de la dotación: 8 horas/ 9 U$S mater. fijos 343.493
empresa,
día,% efectivo de trabajtl 0,8, días por sema-
10 U$S/hM variable 9,43
na 6, semanas/mes 4, ~eses/año 11,
11 hH mantenimiento 18.000 24.424 35,7

12 hH mantenim. fijas 17.221

2 L 13, 13. Análisis de los porcentajes de paros por mantenimiento vs. las horas 0,62
13 hH/hM variable
programadas de actividad
14 U$S terceros 88.500 120.085 35,7

Familias % paros ejercicio % de paros % de paros % variaciones 15 U$S fijos terceros 62.453
anterior objetivo anterior objetivo futuro -del objetivo 16 U$S variable 4,92
Lubricación 1,2 1 1 o 17 Dotación p/inspecc. 3,55 4,5
Eléctrica 0,5 0,4 0,5 20 Obj. mant. !ubric. % 1 1
18
Mecánica 2,5 3 2,5 -20 0,4 0,5
19 Obj. mant. electrice %
Tata! 4,2 4,4 4 3 2,5
20 Obj. mant. mecánico%
Cuadro21,17. Cuadro 21,,18.

Comentarlos: jora continua disminuir los paros por mante- materiales, mantenimiento y terceros; lo cual
En posesión de información tabulada, inicia-
Sobre la base del amilisls general de lo reali- nimiento mecánico y continuar con Ia políti- obllga al análisis y ajustes si corresponden.
mos el proceso de armado del presupuesto
zado, surge que se cumplieron y superaron ca implementada de inspecciones y manteni-
anual de mantenimiento. La columna ajustes El sector de mantenimiento, sobre la base de
los objetivos fijados, proyectando como me- miento correctivo programado.
permite a la dirección realizar cambio_~ ...cll~n- toda la información relevada y procesada,
do lo considere necesario. Ejemplo: el c'reci- debe realizar una propuesta a 1a dirección,
miento de la actividad está muy relacionado luego de acordar los recursos que serán
con la incorporación de nuevos equipos, los involucrados en el presupuesto, procedién-
cuales no tendrán .un crecimiento directo en dose a la confección final del mismo.
 (AP, 21. GESTIÓN DEL .MANTENIMIENTO 557
556 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

2 L 16. Mantenimiento productivo total

21, 15. Bases sugeridas para el control del presupuesto anual
Total Productive Maintenance (T.P.M.) es un útil. La aplicación del mismo tiene una rela-
Se debe disponer de un tablero de comando, mediante el cual podemos controlar las varia-
sistema de mantenimiento que organiza a to- ción dírecta con disponer a pleno de los re-
bles definidas y contar con la base documental para el análisis del próximo presupuesto.
dos los empleados, desde la alta gerencia cursos disponibles .
.Ejemplo de tablero de comando propuesto: hasta los trabajadores de las líneas de pro~ El valor de la hora máquina, como resultado
ducción, abarcando el equipamiento de toda
Rubros de control 1 2 ... 11 12 Total
la empresa, para dar soporte a las más
de una alta cuota de amortización, tiene una
hM de actividad presupuestada 610 780 1.160 910 11.710 muy alta participación en al costo variable del
sofisticadas instalaciones productivas.
10.800 11.710 producto.
hM de actividad oresup. acumulada 610 1.390
El mismo tiene una alta aplicación en empre-
hM de actividad real 810 630 850 710 10.020
sas de activos con mucho valor y corta vida
hM de actividad real acumulada 810 1.440 9.310 10.020
Variación en !as hM de activ. acumul. 200 50 -1.490 -1.690
Gastos mens. fiio oresuo. (U$S) Administración del mantenimiento
Gastos mens. filo acum. □ res. (U$5)
Tipo de empresa
Gastos mens. variable nres. (U$5)
Gastos mens. variable acumuL (U$S} . Muy baja estructura y mínimo nivel de stock

..
Pequeña:
Gasto total mens. presupuest. (U$S)
Gasto total pres. acumulado (U$5)
Gasto total mens. real {U$S) .
.
. en repuestos.
Trabaja en general por mantenimiento
tívo .
corree-

Gasto total real acumulado (U$S)

% Variación de aasto mensual Mediana: . Comienza e! empleo de sistemas de registros y

% Variación de oasto acumulado

Cant. de insp. orev. mens. nresun.
. control.
Se aplica e! mantenimiento preventivo y stock
de repuestos para los equipos cuellos de bote-
Cant. de inso. orev. acumuladas !la.
Cant. de insp. prev. reales
Cant. de inso. orev. reales acufnu!.
Diferencia en las insnecciones
Grandes: . Se desarrollan sistemas de administración de
mantenimiento (5AM} o mantenimiento pro-
. 1 ductivo total (TPM). Incorporación importante
% obietivo de oaros por lubricación 1 1 1 1
de servicios externos de mantenimiento.
% oaf"os reales nor lubricación (mes) 0,8 1,2 0,9 1,3
0
/o paros reales o/!ub. acumulados 0,8 1 0,8 1, 1
Cuadro 21,20. Administración del mantenimiento
% de variaciones contra obietivo 0.2 o 0,2 -0,1
% Objetivo de nares eléctricos 0,5
% oaros reales eléctricos (mes) 21,16.l. Sistema de administración de mantenimiento (SAM)
% paros reales eléct. acumulados
% de variaciones contra obietivo Es un desarrollo particular para la administra- A modo de ejemplo veremos los capitules de
% Objetivo de nares mecánicos 2,5 ción de los recursos y metodología de trabajo un sistema de administración de manteni-
% caros reales mecánicos (mes) a ser empleada. En general, está desarrollado miento empleado por una empresa multina-
% oaros reales mecán. acumulados por capitulas, los cuales permiten cubrir y ga- cional:
rantizar la efectividad del uso de los equipos.
% de variaciones contra objetivo

Cuadro 21, 19.

Definidas las variables a ser controladas y contando con un elementos de control, tendremos
una administración y control para la administración del mantenimiento y generación de presu-
puestos futuros.
 558 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
CAP. 21. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
559

CAPITULOS DE UN SISTEMA de ADMINISTRACION de MANTENIMIENTO ~~~·.ToMÁS, Logística de producción de mantenimiento para UBANET(UBA, Telecom·; Trainet),

Capítulo TEMA
HEIZER; ~NDER, Dirección de la producción, Prentice ttall Internatíonal, 2001.
1 Indices de mantenimiento
2 Organización del área OIT, Manual de la OJT (Introducción al estudlo del trabajo), Versión 2001.
3 Sistema de administración - Ordenes de trabajo (OT) ROLDÁN, V!LORIA, Manual de mantenimiento de instalaciones, Paraninfo, 1997.
4 Lubricación y sistemas hidráulicos So~~- RICARno, Producción su organización y administración en el umbral del tercer milenio
5 Planeamiento y programación del mantenimiento Editonal Interoceánicas, 1994. '
6 Codificación de los equipos
7 Metodología de inspección v registros
8 Mantenimiento programado o de oportunidad
9 Módulos de reemplazo
10 Registro y análisis de los paros registrados
11 Control del stock de repuestos
12 Historial de los equipos, reparaciones y mantenimiento
13 Capacitación del personal
14 Registros de tiempos y velocidades en el uso de los equipos
15 Administración de los planos de los equipos
16 Mantenimiento preventivo y predictivo
17 Procedimiento general para reparaciones

Cuadro 21,21.

Varias de las situaciones y metodologías indi- herramientas de gestión por los Involucrados
cadas sólo son mencionadas como técnicas o relacionados con la gestión del manteni-
que e.¿cisten y deberán ser empleadas como miento.

2 I, l 7. Bibiiografia

AoLER, MARTÍN OsCAR, El valor del mantenimiento y la seguridad en la administración, Editorial

Praia, 2003.
Ao1.e:R,MARTiNOscAR, Cómo impactan las nuevas tecnologías en el hombre, Edlt. Aplicación
Tributaria, 2000.
CALLóNI,Mantenimiento preventivo, Ed. Alsina, 1979.
CttAs~; AQUU.,A.!'10; JA.coBs, Administración de producción y operaclones, Irwin McGraw-ttill, 2000.
DAvis, A0,uu...A.N0, CttAsE, .Fundamentos de dirección de operaciones, Ed. McGraw-Hill, 2001.
DoUNce ViLLA.Nu~vA, ENRIQUE, La productividad en el mantenimiento Industrial, Continental, 2000.
22, l. Introducción

"'La mayor cantidad de accidentes se da en po- Murió asfixiado al fallar los equipos de oxíge•
cas empresas. Menos del 2 % de las empresas no. Trabajaba junto a otros dos compañeros,
verificadas en los registros de las Asegurildoras que pudieron salvarse.· Clarin, 5 de Junlo de
de Riesgos del Trabajo (ART) concentran el 40 2002.
% de los accidentes laborales de todo el país.
"En casa: los utensilios, los artefactos domésti-
Clatin." 5 de noviembre de 2000.
cos o los líquidos peligrosos sólo deben ser
"Usar agroquímicos aumenta el riesgo de infer- manipulados por adultos. Lesiones que nunca
t!Jidad masculina. Lo demuestra un estudio que .son producto del azar. Los comünmente llama-
hicieron un médico argentino y dos franceses dos accidentes, todos evitables, constituyen la
entre 1995 y 1998. Abarcó los casos de 225 cuarta causa de muerte durante el primer afio
trabajadores rurales de Entre Rios y Santa Fe." de vida.~ La Nación, 7 de abril de 2003.
Clarín. 7 de setiembre de 200 I,
"Por resolución del Ministerio de Salud prohiben
el uso y la comerclallzadón de amianto en el Este tipo de noticias muestra que lamentable-
país. Su base, el asbesto, puede causar cáncer. mente y con cierta frecuencia, se producen
Se emplea como aislante térmico y eléctrico en pérdidas de vidas, lesiones y enfermedades
aparatos domésticos y en la construcción. En en los trabajadores y daños en los bienes; los
los próximos dias, deber.in dtjar de circular los
productos que lo contengan.# La Nación, 24 de cuales podrían haberse evitado actuando pre-
setiembre de 200 1. ventivamente en materia de higiene y seguri-
·cuando el correo electrónico se convierte en dad. Como vemos, también afectan al ámbi-
un Infierno dlgltal, Usado racionalmente, mejo- to extralaboraJ.
ró la vida de mlllones de per;sonas. Pero mu-
chos comienzan a sentir que el e-mail los esclaff Tanto las muertes .por accidentes como las
viza, Ahora se habla de "síndrome de fatiga de lesiones y las enfermedades (1), así como
la información•. Algunas empresas Incorpora- también los daños a los bienes materiales,
ron el ..viernes sin e-maiJ...• Clarín, 9 cte marzo
de 2002. repercuten negativamente sobre la sociedad,
#Terrible acddente. Dos muertos por una ex- dado que la misma deberá intentar reparar
plosión en un puerto cerca de Rosario. La tra* mediante mecanismos adecuados, los efec-
gedla que se desató en el puerto de la localidad tos no deseados producidos. Esta reparación
de San Lorenzo se produjo por el lncendlo de debiera ser lntegral, es decir, aparte de las
dos silos. ttay dos desaparecidos y 18 heridos.
Todas las victimas eran operarios.· Clarín, 27 correspondientes monetarias, se deben re-
de abril de 2002. parar las demás condiciones psicofíslcas del
·e¡ trabajo se cobra vidas. Según la OIT, 2 mi- trabajador.
llones de personas mueren por ailo.· La Nación,
26 de mayo de 2002. Además de los costos involucrados, la cues-
"Trágico accidente de trabajo. Muere un opera- tión debe plantearse desde un punto de vista
rio en una dest!leria. Revisaba el Interior de un ético, pues se encuentra en juego la vida huff
reactor de !a Destlleria La Plata de Repsoi-YPF. mana.

(1) Los términos acddentes y enfermedades serán deflnldos más adelante.

562 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 563

Recién a mediados del siglo pasado se comenN tes, a los ojos de los empresarios son más mutilaciones y la vejez prematura eran un guridad en el Trabajo, establece en su art. 4 2
zó a razonar sobre que un accidente no tiene evidentes los resultados sobre la calidad, que destino bastante común. lo siguiente:
nada de accidental sino que posee causas que los correspondientes a la seguridad. NLa higiene y seguridad en el trabajo compren-
Tanto la parte patronal como los trabajado-
lo posibilitaron; las que se encuentran, en eI res aceptaban que era necesaria una cierta derá las normas técnicas y medidas sanita-
Se aprecia que esto resulta más cierto cuan-
individuo, en su tarea,. eri el material con el cantidad de sufrimientos o penurias y pérdi- rias, precautorias, de tutela o de cualquier otra
do la existencia de una jurisprudencia no uní•
cual labora y en el medio ambiente y das de vidas en nombre del adelanto o del índole que tengan por objeto:
forme, permite en algunos casos eximir de
organizacional. progreso. El trabajo equivalía efectivamente
responsabilidad al empleador o a las asegu• Proteger la vida, preservar y mantener la
Asi como en calidad pueden enfocarse las radoras, quienes son 1as que deben llevar ade• a un riesgo. integridad psicofísica de los trabajadores.
operaciones hada la excelencia, en materia rante I-os planes de prevención y capacitación,
Por fortuna las cosas cambiaron bastante con Prevenir, reducir, eliminar o aislar los ries-
de seguridad, podemos hablar del cero riesN auditados los primeros por las ARTs y las se-
el paso del tiempo, pero aún hoy una masa gos de los distintos centros o puestos de
go, el cual es en definitiva, un ideal asintótico gundas por la SRT (").
apreciable de trabajadores labora en condi- trabajo.
pero que ciertamente no existe como tal. Y
no existe por imposibilidad técnica, econó- En deflnltlva, si vivir es correr riesgos, vivir ciones de elevado riesgo, muchas veces sin Estimular y desarrollar una actitud positi-
mica y social. bien es controlarlos. saberlo y sufriendo las consecuencias por ello. va respecto de la prevención de los accl•
dentes o enfermedades que puedan deri-
En ese caso, si un trabajador labora en la Acerca de esto, alguien dijo: Desde el punto de vista de esta obra, el tra•
varse de la actividad laboral."
creencia de que lo hace con cero riesgo, se lo bajo es una actividad noble que permite do-
está engañando (2). NCuancto el sabio muestra la dirección, el im· minar la naturaleza para obtener bienes y ser• Ley 24,557 y dtos. ccdts, denominada Ley
bécil mira el dedo." vicios para sus necesidades'"°,S:onstltuye un re- sobre Riesgos del Trabajo, que en su art. 2 2
Pero no debemos confundirnos; si el cero ries- querimiento de la sociedad y una necesidad establece:
go no existe, lo que sí puede existir es el ac# Por ello, veamos que trabajamos una tercera personal, que debiera permitir al hombre de-
cidente cero o cero accidente. Y esto último parte de nuestra vida y si el mundo se enfoca- "Son objeti\los de la Ley sobre Riesgos del
sarrollar sus capacidades físicas e intelectua-
pasa por lo que el hombre puede hacer, por ra a tratar de lograr armonizar la calidad de Trabajo (LRT):
les e influir positivamente sobre. la salud inte-
la información y por la formación que recibe los bienes y servicios con la calidad de vida gral del mismo, elevando no solamente su ni· Reducir la siniestralldad laboral a través
para cambiar la historia. laboral. la consecuencia racional sería mejo• vel de vida, sino su calidad de vida. de la prevención de los riesgos derivados
Si bien los mecanismos de mejora continua rar la calidad de vida de las personas en su del trabajo.
sentido más amplio. No sólo trabaja nuestro cuerpo sino todo el
de la calidad y de la seguridad son semejan- Reparar los daños derivados de· acciden-
ser hum.ano. El. resultado del trabajo nos
permite trascender, servir a otros, ya que nueg... tes de trabajo y de enfermedades profe-
tras obras nos continúan luego de la muerte. sionales, incluyendo la rehabilitación del
trabajador damnificado.
22,2. Consideraciones generales En tanto, el concepto de salud no debiera Promover la recalificación y la recolo·
' estar constituido solamente por la auaéndá. cación de los trabajadores damnificados.
de enfermedad, sino que debiera ser el resul-
La higiene y la seguridad industrial se relacio- Derivado de esta teoría o de las puramente Promover la negociación colectiva labo-
tado del equilibrio pslcofisico y social del in-
nan siempre en forma directa con el trabajo. económicas o de cualquier otra, durante mu• ral para la mejora de las medidas de pre•
ches años se consideró que el trabajo era si• dividuo.
Pero podríamos preguntarnos: el trabajo, vención y de las prestaciones reparado-
¿existió siempre?, ¿nació con el hombre? nónimo de riesgo. Cuando Ja demanda de bie- En nuestro país la normativa jurídica que re- ras. u
nes tuvo una evolución fuertemente crecien• glamenta la actividad laboral en el orden na-
Sin entrar a responder esta cuestión, materia te, se debió apelar a una fuerza de trabajo Casi todas las actividades laborales poseen
cional es primariamente la siguiente:
de otros tratados, existe una teoría en la cual cada vez más numerosa que laboraba 12 o una normativa legal propia, amén de estar
el trabajo resulta ser un castigo bíblico al ha- más horas diarias en condiciones infrahu- Ley 19.587 (4 ) pubUcada en el Boletín Ofidal alcanzadas en mayor o menor medida por las
berse perdido el paraíso terrenal debido a las manas. Muchos trabajadores eran mujeres y el 28/4/1972, denominada de Higiene y Se- re~-~entaciones generales citadas.
faltas cometidas por el hombre. menores de edad, por lo que las muertes, las

(2) Jng. D0M1N1Qul':

Movm, Director Genera! del !NRS de Francia, Conferencia en Buenos Aires, P!ETTE 4 al 6 dejunlo
de 1996, CYMAT y prevención.
{:S) SRT~ Superintendencia de Riesgos del Trabajo. (4) Reglamentada por el dto . .'.351/79, mod.lftcado por el dto. 1..'.358/96.
 564 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 565

22,2 ..1. Peligro y riesgo En la condición 2, ante la imposibilidad de Supongamos por ejemplo que se deba traba-
eliminar o reducir el riesgo, podríamos hacer jar con guantes, herramientas, casco, gafas,
a/ Peligro que el trabajador reaUce su labor desde una protectores auditivos y equipo autónomo de
ubicación en la cual el riesgo no lo alcance o respiración. La molestia y la falta de precisión
Consideramos como peligro "toda fuente o Para la identificación del peligro debemos for- no lo afecte. en las operaciones llevarán a que este traba-
situación con potencialidad para producir mularnos las siguientes preguntas: jador solamente pueda laborar un tiempo muy
En la condición 3, no habiendo podido lo-
daños en términos de lesión a personas, en- ¿Existe una fuente de daños? limitado en esas condiciones.
grar las anteriores, intentamos confinar el ries-
fermedad ocupacional, daños a la propiedad, ¿Quién/qué puede resultar dañado/lesio- go. Y, por último, en el orden citado, si ningu-
al medio ambiente o una combinación de és- nado?
tos" (5). ¿Cómo puede ocurrir el daño/lesión?
na de las situaciones anteriores resuelve nues-
tro problema, en la condición 4 apelamos a
Condición 1
~ Persona

proteger ai trabajador mediante los denomi- Condición 2 Riesgo Persona ➔

nados equipos de protección personal
b/ Riesgo (EPP).
Condición 3 Persona
El riesgo lo constituye la probabilidad y Ia se- La frase siguiente indica, efectivamente, que Hacemos la salvedad que si bien los EPP pro- 1 Riesgo 1
veridad o gravedad potencial del daño o le- mal podemos prevenirnos o protegernos de tegen al trabajador, dicha protección lleva
consigo la existencia del riesgo, la producción Condición 4 Riesgo 1Persona 1
sión que pueda originar un peligro. algo que desconocemos; por lo que resulta
necesario capacitar a los trabajadores en de una serie de :molestias y en algunos casos,
,.... Según la misma norma !RAM citada, es la com- de aislamiento con el entorno del trabajo. Cuadro 22, 1. Condiciones de seguridad,.. ..
materia de prevención de riesgos, y siempre
binación entre la probabilidad de que ocurra
teniendo presente que el criterio básico en
un determinado evento peligroso y la magni-
seguridad es la prevención.
tud de sus consecuencias.
22,4. Siniestro, incidente, accidente, enfermedad profesional
¡El peor de los riesgos es aquel que no se conoce!

22 ..4,.1 .. Siniestro

Es un suceso en el cual las personas que in- mino; rotura de la óptica de un automóvil es-
22.3. Condiciones de seguridad tervienen en el mismo no sufren lesiones; por tacionado causado por el retroceso lento de
lo que existe daño en las cosas (ejemplos: otro rodado que se encontraba delante del
rajadura del parabrisas de un automotor cau- mismo, deterioro por golpe de una parte de
Todos.Jos hechos de la realidad (efectos) obe- sentido amplio, se encuentran casi por ente- sado por la proyección de una piedra del ca- la producción del día).
decen a la existencia de una o más causas; ro, bajo la responsabilidad del hombre, tal
en general, se puede afirmar que los efectos como se verá más adelante. Sólo escaparían
son multicausales. Así, una falla en la calidad a la responsabilldad del hombre los riesgos 22 ..4~2. Incidente de trabajo
de un bien o de un servicio, tuvo su origen en derivados de algunos fenómenos naturales.
alguna o en varias causas específicas que in- Incidente de trabajo o simplemente inciden- existir lesión en las personas pues estaríamos
teresa conocer; de idéntica manera, una falla El hombre es, en definitiva, el principal factor
te: es un suceso anormal, no querido ni de- frente a la condición de un accidente.
en un sistema de seguridad llega a producir- de seguridad o de inseguridad.
seado, que se presenta en forma brusca, in-
se porque se ha presentado una causa o va- Ante la existencia de un riesgo se puede ac- esperada e imprevista y que interrumpe o di- Los Incidentes son la etapa anterior de proba-
rías al mismo tiempo o sucesivas, que posibi- tuar, en principio, de cuatro modos diferen- ficulta la normal continuidad del trabajo (ejem- bles accidentes. Por tal motivo se impone su
litan la ocurrencia de dicha falla. tes, cuya aplicación prioritaria comenzaría con plos: derrame de una sustancia resbaladiza investigación en forma debida, lo cual en de-
Esto implica que no son ni la casualidad ni la la condición 1, en la cual apuntamos a elimi- en el piso; caída al piso desde cierta altura, finitiva, llevará a disminuir la cantidad de ac-
fatalidad las que producen los accidentes, sino nar el riesgo como solución ideal, o a reducir de una barra metálica). En estos casos no debe cidentes.
una serie de causas concretas, generalmente el mismo a límites considerados razonables
interrelacionadas, que en principio y en un (ver cuadro 22,1).

{5) JRAM .3800: 199B Norma Argentina Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.
 (AP, 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 567
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
566

Causas. Factores humanos y factores técnicos s/B1RP

22.4,3. Accidente de trabajo
A. causas humanas B. causas técnicas
Constituye la aparición imprevista o inespew su regreso, también se consideran acciden-
rada de cualquier daño psicofisico sufrido por tes de trabajo. ~1. Causas básicas B, 1. Causas básicas
el trabajador, por el hecho o en ocasión del Factores personales Factores del puesto de trabajo
Desde el punto de vista legal, si no existe le-
trabaja, durante¡ el tiempo en que éste estu- 1. Fa!ta de conocimientos y/o habilidades 4. Procedimientos inadecuados de trabajo.
sión no existe un accidente aun en los casos
viera a disposición del empleador en la eje- en que el trabajo se ve interferido o pertur- 2. Motivación inadecuada por: s. Diseño y mantenimiento inadecuados.
cución del contrato de trabajo. El accidente a) ahorrar tiempo o esfuerzo; 6. Procedimiento inadecuado en !a compra de su-
bado.
sobreviene en forma súbita y violenta e b) evitar incomodidades; ministros.
interrumpe o interfiere la continuidad del El IRAM lo define como un evento no planea- 7. Desgastes por el uso normal.
e) atraer la atención;
, trabajo,. según el criterio prevencionlsta. do, que ocasiona lesión, enfermedad, muer-
d) afirmar la independencia; 8. Usos anormales.
Los accidentes en viaje (in ítinere) desde el te, daño u otras pérdidas (6).
e) obtener ta aprobación de los demás;
domicillo habitual hasta el lugar de trabajo y
f) expresar hostilidad.
3. Problemas somáticos y mentales.
22 ..4,-4. Enfermedad profesional A.2. Causas inmediatas B,2. Causas inmediatas

Es aquella enfermedad derivada del trabajo, listado, deberá gestionarse por las vías corres- Actos inseguros Condiciones peligrosas
que provoca un deterioro lento y paulatino pondientes, el carácter de la mishta, la que 1. Trabajar sin autorización. 1. Guardas y dispositivos de seguridad inadecua-
de la salud del trabajador, producido por una debe ser avalada por un dictamen jurídico dos.
previo emitido por el órgano consuitivo que a 2. Trabajar sin seguridad.
exposición crónica a situaciones adversas, 2. Sistemas de señalización y de alarma inadecua-
tal efecto determine la Superintendencia de 3. Trabajar a velocidades peligrosas. dos
sean éstas generadas por el ambiente en que
Riesgos del Trabajo (SRT). 4. No señalar o comunicar riesgos.
se desarrolla el trabajo o por la forma en que 3. Riesgos de incendios y explosiones.
el mismo está organizado. Una clasificación apenas diferente de los ac-
s. Neutralizar dispositivos de seguridad. 4. Riesgos de movimientos inadecuados.
6. Utilizar equipos de forma insegura. s. Orden y limpieza defectuosos.
Las enfermedades profesiÓnales, al contrario cidentes es la siguiente:
7. Utilizar equipos defectuosos. 6. Riesgo de proyecciones.
de lo que sucede con los accidentes, son de Accidente con lesión. 8. Adoptar posturas inseguras.
presentación esperada o, al menos, previ• 7. Falta de espacio, hacinamiento.
sible en función de las condiciones adversas Accidente con siniestro, el cual se dife- 9. Poner en marcha equipos peligrosos. 8. Condiciones atmosféricas peligrosas.
a las que estuvo expuesto el trabajador. rencia del anterior en que se dañan las 10. Utilizar equipos peligrosos. 9. Depósitos y almacenamientos peligrosos.
cosas pero no existe lesión. 11. Bromear y trabajar sin atención.
Existe'un listado de las enfermedades que son 10. Defectos de equipos inseguros.
consideradas como enfermedades profesio- Incidente o cuasi accidente, en el cual no 12. No usar las protecciones personales. 11. Ruido e iluminación inadecuada.
nales. Si alguna enfermedad no figura en el se producen ni daños ni lesiones.
12. Ropas de trabajo peligrosas.

Cuadro 22,2. Listado de las.causas de i?s accidentes según F. BmD

22.5. Causas de los accidentes El esquema de división de las causas {ver confianza, desatención, indolencia, suficien-
cuadro 22,3) que generan los accidentes que cia, machismo que lleva a no respetar el mé~
Podemos realizar una división de las posibles cias o condiciones físicas o técnicas que pu- adoptaremos separa las mismas en: todo o a violar normas, no emplear el equipo
causas de los accidentes teniendo en cuenta dieron haber intervenido en el accidente. de ..protección personal, bromear, empujarse,
Actos inseguros.
por una parte, las originadas en forma directa FRANK E. B1RD (7) elaboró el siguiente listado de correr, emplear herramental inadecuado o de~
Condiciones inseguras.
e inmediata por el hombre y, por otra parte, causas, que se agrega a título ilustrativo {ver fectuoso, etc., no poseer aptitudes psicofislcas
las originadas por el resto de las circunstan- cuadro 22,2). Los primeros se refieren a actos que por ser para el puesto, falta de conocimientos o de
realizados u omitidos por el trabajador, ha,. entrenamiento.
cen posible que ocurra un accidente, por
(6) Norma !RAM 3800: 1998 Nonna Argentina citada en nota (5). ejemplo: violación de un procedimiento se- Los segundos se refieren a las condldOrieá:
(7) 61RD, F!V.l'tK~-, Jnsurance Company of America. Intematlonal Safety Academy: Safety Tralnlng Manual. Macan, guro y conocido por el trabajador, exceso de .fislcas que hacen posible el accidente.,,; ·,,',<'
Georgia, 1971.
568 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 569

Condiciones inseguras
22, 7. Condiciones de producción de un accidente
Actos inseguros
1. Actitudes indebidas: actos volitivos que están Circunstancia o condición física que hace po- Para que llegue a producirse un accidente se debe dar una serie de situaciones como las que se
en contraposición con los procedimientos de tra- sible el accidente ilustran en el cuadro 22,4.
bajo aceptados como seguros. Ejemplos: piso en mal estado que provoca una caí-
2. Falta de aptitud psicofísica para el trabajo: da; falta de resguardo en una máquina que posibi-
!a persona no cumple el mínimo de aptitudes lita un atrapamiento; instalación eléctrica defectuo- FACTOR PERSONAL FACTOR TECNICO
físicas o psíquicas para el adecuado cumplimien- sa que origina una corriente de fuga o un cortodr-
to de la tarea. cuita). PELIGRO / RIESGO
3. Falta de conocimientos y/o entrenamiento

Cuadro 22,3. Actos inseguros y condicíones inseguras

l
EXTERIORIZACION
cuasi accidentes menores, que pasaron NO
En materia de seguridad se debe estar con- ¿Lo percibe?
vencido de que cuando se produce un acci- Inadvertidos o a los cuales no se les prestó la SI
dente grave, han ocurrido varios o muchos atención debida. NO
¿Lo reconoce?
SI
NO
¿Sabe evitarlo?
22,6. Higiene, seguridad y medicina del trabajo """' SI
NO
¿Quiere evitarlo?
22,,6,, 1. Higiene del trabajo
•• SI
NO
¿ Puede evitarlo?
Según la AIHA (8 ), es la ciencia y el arte de-
dicados al reconocimiento, evaluación y con-
También se suele definir como una técnica
de prevención, no médica, que actúa sobre
el medio ambiente y las condiciones de tra-
J s1
trol de aquellos factores ambientales o ten-
siones emanados o provocados por el Jugar bajo, con la finalidad de corregir o eliminar
NO SE PRODUCIRA SE PRODUCIRA
de trabajo y que pueden ocasionar enfer- los factores de riesgo que perjudican la salud
ACCIDENTE ACCIDENTE
medades, destruir la salud y el bienestar o de los trabajadores.
crear algún malestar significativo entre los De lo anterior se deduce que la higiene índus-
trabajadores o los ciudadanos de la comu- trial apunta a pre.venir las enfermedades pro- Cuadro 22,4.
nidad:" fesionales.
Si no existen condiciones inseguras deriva- evitarlo y puede hacerlo, el accidente no
das de factores técnicos u organizacionales, ocurrirá.
22,,6,,2~ Seguridad industrial el accidente no se producirá. Si, en cambio,
existen condiciones inseguras que se mani- Si en la cadena de los factores personales o
Es también una técnica no médica, que se can y, en su caso, minimizando las conse- fiestan, el accidente es posible de ocurrir, actos inseguros a que hace referencia el cua-
ocupa de la prevención de los accidentes de cuencias inmediatas de los mismos. con diversos grados de probabilidad. Nótese dro citado, aparece una respuesta negativa,
trabajo, evitando que los mismos se produz- sin embargo que si el trabajador percibe el estadísticamente el accidente ocurrirá lnde,-
riesgo, Jo reconoce, sabe cómo evitarlo, quiere fectlblemente.

22,6,3. l'lediclna del trabajo

22,, 7,, l º Propensión al accidente
Es igualmente una actividad de prevención, de los trabajadores, ubicándolos en tareas de
que Ntiene como misión fundamental, promo- acuerdo a sus aptitudes psicofisicas, adaptan~ Mucho se habla de la propensión a los acci- La ley de Marbe (1º) establece que el 7f?,
ver y mantener en el más alto nivel la salud do el trabajo al hombre y éste a su trabajou (9 ). dentes que tienen determinados individuos. los accidentes se concentra en el 25 o/0:<

(8) Asociación Americana de ttlglenlstas Industriales.

(10) KAru. MAR!le( 1869~195.3), psicólogo alemán de la Escuela de Wúrzburg.
(9) Decreto .351/79.
 CAP, 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 571
570 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

.. "i;::;'O',' ,'•,y,:,:,,,,,c •'"

'"!,\,,,: .
población expuesta a riesgos; sin embargo,
no se debe confundir la-repetición de acci•
des, también para quJenes no poseen buena
habilidad visual, para quienes sus habiUdades ..
• El ruido .
Las vibraciones.
dentes sufridos por una misma persona, lo
cual es un hecho real comprobable en un
motoras sean reducidas y para trabajadores Fisicos .. E! ambiente térmico.
La iluminación y el color. ..-:.

determinado periodo pasado, con la predis-

con escaso tiempo o escasa habitualidad en
el puesto. Por citar un caso: la mayor tasa de . Las radiaciones ionizantes y no ionizantes .
La ventilación . ..·. ,, , .... .
posición de la misma a sufrir accidentes en accidentes encontrada por el suscripto, se en- Proceso .
el futuro. Riesgos del Químicos ·•
contraba entre las edades de 17 y 28 años, de
trabajo trabajo Biológicos
según un estudio efectuado en Aceros Zapla
Por otra parte, las tasas de accidentes son
mayores para determinados grupos de eda• S.A. en 1994, sobre 117 accidentes. .. Layout . .....

Factore .. Orden y limpieza .

El riesgo eléctrico .

22,8. Las condiciones y medio .runbiente de trabajo

tecnológicos
.. El riesgo mecánico .
El riesgo de incendio y explosiones .

. E!trabajo en altura .
Los riesgos del transporte .

La concepción tradicional del trabajo y de la

relación de !os trabajadores con el mismo,
rizan la situación de trabajo, que influyen en
la prestación del mismo y que pueden afectar
Catástrofes
naturales
. Terremotos, fnundaciones, etc .

centraba el enfoque en la higiene y la seguri-

dad industrial, dejando frecuentemente de
la salud psicofísica del trabajador
ducta.
y su con-
.. La organización del trabajo.
lado, et análisis de las múltiples condiciones Una característica importante que no puede Proceso Condiciones .. La división social del trabajo .
la ejecución del trabajo,
en las que se desenvuelven las tareas. Apare-
ce luego un concepto denominado "renova-
soslayarse es que, en la concepción tradicio-
de
trabajo
de
trabajo .. El contenido del trabajo.
La descripción del puesto .
dor" en nuestro país, que centra su atención
tanto en las técnicas necesarias derivadas de
nal, la masa de los trabajadores
un trabajador promedio,
pertenece a
a partir del cual se
La organización
el contenido
y
. La calificación profesional requerida.
La mayor/menor posibilidad de desarrollar las ca!ifi-

la higiene y de la seguridad industrial (facto-

realiza el establecimiento de productividades
y de límites de vulnerabilidad de la salud.
del trabajo
.. cadones profesionales.
La responsabilidad asignada al trabajador.
E!carácter individual/colectivo de! puesto de trabajo .
res de riesgo) como en las condiciones de
trabajo, dando lugar a las denominadas con- Así por ejemplo, se establece que los trabaja- • la autonomía, interdependencia/subordinación del
diciones y medio ambiente de trabajo
{CYMAT), según el esquema obran te en el
dores pueden laborar 48 horas a la semana
sin protección auditiva, si el nivel sonoro
. trabajador.
Las posibilidades de promoción profesional.

cuadro 22,5 ( 11 ). continuo equivalente (NSCE) no supera los O u radón máxima de la jornada, pausas dentro de la jor-
La duración y nada e interjornadas, descanso hebdomadario, licencias,
90 dBA (13 ). 5ln embargo, considero que, por configuración del horas extra, trabajo por turno, nocturno, edad mínima
A partir de la calidad de vida de trabajo, tiempo de tra.bajo
una parte, este limite puede ser seriamente de ingreso, edad máxima de permanencia en el trabajo.
eleme'hto necesario en la calidad de vida de cuestionado por lo elevado ( 14 ), y por otra
todas las personas, varlos autores establecen parte, no se tiene totalmente en cuenta la Los sistemas de Remuneración por resultados, incentivos por rendí-
que la primera depende de las condiciones denominada vulnerabilidad distintiva, por remuneración miento.
de trabajo de la empresa y de las condicio- la cual existe una porción de la población la- Ergonom!a en el diseño de equipos, puestos de trabajo,
nes de trabajo del puesto ( 12 ). En general, boral que verá afectado su sistema auditivo
La ergonomía
etc., y, en s~ caso, en la reparación.
consideran que la calidad de vida está rela- aun ante NSCE menores al máximo reglamen-
cionada tanto con el nivel de vida del trabaja- La transferencia Caracterlsticas antropométricas, instrucciones en idio-
tado. Se comprueba, entonces, que al aplicar de tecnologías ma castellano, cumplimiento de normas locales, etr.
dor (ingresos) como con las necesidades so-
ciales, ambientales, etc.
la técnica del trabajador promedio,
existir en la empresa un estricto seguimiento
deberá
. Estabilidad/precariedad {conocimiento, entrenamien-
to, destrezas, inseguridad).
Las condiciones
por el conjunto
de trabajo están constituidas
de propiedades que caracte-
de !a salud de los trabajadores para cubrir los
casos que no respondan a este concepto,
El modo de g~_stión
la fuerza de trabajo
de
..
• Nivetes de autoridad .
El estilo de gestión,
incorporación y desarrollo del persona!.

(11), E.scOBAR, NORA; Nem,, JUL!O CtsAK; V!':M PlNTO, V!CTOR, Riesgos del medio ambiente flsico de trab,Vq, Asociación Cooperatfvas de consumo, crédito, vivienda, proveedu-
Los servidos sociales rías, comedor, guarderías, colonias vacaciones, uniformes, ,,
TraQajo y Sociedad, PJITTTE--CONlCIT,1997. y asistenciales guardapolvos, útlfes escolares, transporte, club, etc.
(12) Nov1CK,MARTA; VA5lLACt115oe G!A.LOINO, lRrNc, MMIOOSIO, JORO.e y otros.
( 1.3) dBA: léase declbeles A.
cuadro 22,5. Condidones y medio ambiente de trabajo
(14) Para muchas normas extranjeras y aun en normas Internas de empresas argentinas, su valor es de 85 dBA.
572 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 573

22,8~ l. Los riesgos del trabajo auditiva) y el aparato vestibular (órgano Se origina así una enfermedad denominada
del equilibrio}. Aloja asimismo al denomi- hipoacusia. Las hipoacusias laborales son
A continuación analizaremos brevemente los diferentes riesgos del trabajo, comenzando con nado órgano de CoRTI, ·que es el verdade- predominantemente bilaterales, es decir, afec-
los físicos. ro responsable de la audición, en el que tan a ¡µnbos oídos.
se encuentran las células sensoriales, cada Por otra parte, cuanto más agudos y más in-
una de las cuales posee una especie de tensos son los ruidos,- más perjudiciales re-
a) Riesgos físicos pequeño mechón de minúsculos cabellos
sultan.
y, según su conformación, cada una de
l. El ruido ellas responde a una frecuencia sonora o El ruido actúa, además, de otros modos so-
a un sonido de una intensidad dada. bre el organismo:
El sonido es un movimiento vibratorio, un dón normal emite sonidos cuya frecuencia
Producido un sonido audible, las ondas se Aumenta el pulso y la presión arterial.
fenómeno físico esencialmente oscilatorio de se encuentra entre los 500 liz y 2.000 Hz.
propagan en el medio y son recibidas por el Modifica el ritmo cardiaco.
perturbación mecánica de cierta energía, que
Los sonidos pueden clasificarse según su fre- pabellón y canalizadas a través del conducto Produce vaso constricción periférica.
se propaga como una onda en un medio elás~
cuencia en: auditivo. Estas ondas hacen vibrar al tímpano
tico (sólido, líquido o gaseoso) y que es ca~ Acelera el metabolismo,
lnfrasonldos: frecuencias menores a los transmitiendo las vibraciones mediante el
paz de producir una sensación auditiva. Aumenta el tono muscular.
20 Hz (el oído humano no los percibe). conjunto de martillo-yunque-estribo hasta el
Es decir, para que exista un sonido para el oído interno a través de una pequeña comu- Modifica el ritmo y la profundidad de la
hombre, éste debe poder percibirlo a través Sonidos audibles: nicación denominada ventana oval. Las on~ respiración.
de su sistema auditivo (órgano del oído). sonidos graves: frecuencias de entre das se desplazan luego por los corredores del Dilata las pupilas.
20 Hz y 400 Hz; caracol hasta llegar al órgano de CoRTJ donde Modifica la composición sanguínea.
El ruido es un sonido desagradable o no de~
sonidÓs medios: frecuencias entre 400 son captadas por las células. Estas células Disminuye la movilidad y secreción
seado, que tiene por lo tanto, una caracterís~
Hz y 1.600 Hz; transforman las ondas sonoras en impulsos gástrica.
tica parcialmente subjetiva, variable con cada
sonidos agudos: frecuenclas entre nerviosos que son transmitidos por el nervio se producen trastornos de la atención y
individuo.
1.600 Hz y 20.000 Hz. auditivo hada los centros de la audición ubi~
del sueño.
El mismo es uno de los contaminantes físicos cactos en el cerebro, siendo allí donde la per-
Ultrasonidos: frecuencias superiores a los Produce sensación de fatiga, etc.
más comúnmente encontrados en la indus- sona se apercibe de haber oído algún sonido.
tria y aún en la vida cotidiana. 20.000 Hz.

En todo ruido se pueden diferenciar las fuen- 1,2. Los ruesaos DBL RUIDO
1,3. ELBMBNTOS Di': Ml':DICIÓN.

tes de emisión, el medio en el cual se propa- 1, 1. EL, l"UNClONAMltNTO DEL oioo

El sistema auditivo, al igual que muchos otros Para la medición de los ruidos se emplean
ga, el ambiente y los receptores del mismo.
del cuerpo, posee una capacidad de toleran- aparatos tales como sonómetros o de-
'
Los sonidos pueden caracterizarse físicamen- El oído humano tiene dos principales funcio-
cia que permite su recuperación si las agre- cibelimetros, medidores de Impacto y
te, por su intensidad o presión sonora y por nes: mantener el equilibrio y permitir la audi-
siones sonoras no son ni intensas ni prolon- dosímetros, los cuales deben encontrarse
su frecuencia. ción. calibrados previo a su uso; pudiendo ser del
gadas. Si las mismas superan esta capacidad,
El ruido no responde a una sola frecuencia En el sistema auditivo básicamente podemos que depende de cada individuo, se va per- tipo analógico o digital.
sino que en general, en casi todos Jos ruidos diferenciar: diendo progresivamente, y en forma irrever- El sonómetro común Indica la energía acústi~
comunes, está presente una gama de frecuen- sible, el sentido del oído. La persona pierde ca del ruido promediado a lo largo del tlernpo
a) El oído externo: compuesto por el pabe-
cias. primeramente la percepción de los sonidos que dure la medición (según la constante de
llón u oreja y el conducto auditivo exter-
agudos en frecuencias que van de los 4.000 tiempo}, a través de escalas de decibeles.
La intensidad se mide en la práctica en no.
Iiz a los 6.000 Iiz, apareciendo en las prue-
decibeles (dB), mientras que la.s frecuencias b) La membrana del tímpano, que separa los bas audiométricas un escotoma ( 15 ) cuyo va- El sonómetro integrador señala directamente;
se miden en hercios {Hz), siendo esta última oídos externo y medio. lor de caída depende también de !a edad del la medición del denominado nivel SOnot'qi·
-
la responsable del tono del sonido. c) El oído medio: compuesto por la cadena individuo y de los años de exposición al ruido. continuo equivalente { 16 ).
El oído humano es capaz de percibir sonidos de tres pequeños huesos denominados,
cuyas frecuencias se encuentren entre los 20 martillo, yunque y estribo.
(15) El escotoma es una .calda vertlc.al del umbral de percepción de una persona, normalmente aparece e~·:f'
Hz y los 20.000 ttz, aunque oye mal los soni- d) El oído interno donde se pueden diferen-
frecuencia de los 4.000 Hz. •
dos graves (los de baja frecuencia}. Sin em- ciar funcional y anatómicamente el cara~
(16) NSCE es el nivel sonoro considerado como continuo, que tendría la mlsma energla acústica tot.al que
bargo, la voz humana durante una conversa- col o aparato coclear (cuya función es fluctuante medido durante el mismo período.
 574 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ÚIP. 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 575

El medidor de impacto mide la intensidad se asemeja mejor a la respuesta humana a no; los cuales responden a alguna (s) de las o una parte del• .·fflismo:-, -vibración -seg-
acústica y ei tiempo de duración de los rui- bajos niveles de presión acústica y es la nor- tres magnitudes citadas sobre las distintas mentarla (ejempIO: erripleo de una herra-
dos de impacto ( 17). malmente empleada. Así, entonces, las medi- partes· del cuerpo, mientras que otros son mienta manual).
ciones se indicarán en dBA. sensibles a presiones musculares o a presión
El dosfmetro integra en forma automática el en la piel. Ante la presencia de vibrac;Jony5~,:--ªParecen
nivel de presión acústica durante el tiempo Las escalas B, C y D son para valores medios una serie de efectos fisiopatológicos indesea-
que se efectúa la -medición. Se lee en y altos de intensidad sonora y son muy poco La vibración puede ser dividida según sea bles sobre el trabajador, que se potencian
porc!entos de la dosis máxima permitida para utilizadas, salvo la C cuando se miden ruidos transmitida a: según el tiempo de prestación de servicios
exposición de 8 horas diarias, obteniéndose de impacto con sonómetro. todo el cuerpo: vibración de todo el con vibraciones y con su edad cro~o!~~9a.
el nivel de presión acústica promedio a partir cuerpo (ejemplo: trabajo de pie sobre Un escueto detalle de estos efectos-según:· la
. de tablas al efecto. piso que Vibra o sentado sobre asiento de frecuencia de la vibración puede verse en. el
1,4. CoNTROL DEL RlESOO
. La sensibilidad auditiva del hombre no es !a grúa), cuadro 22, 6 .
misma para todas las frecuencias. El ser hu- Desde el punto de vista de la prevención, ante
mano oye muy mal los sonidos graves, es la existencia de niveles sonoros que puedan
decir, aquellos cuya frecuencia es baja. Con ser causa de hipoacusias o de molestias, la EFECTOS DE LAS VIBRACIONES SOBRE EL SER HUMANO
el objetivo de tener en cuenta esas diferentes primera medida se debe centrar en la fuente
generadora del ruido, con. el objetivo de eli- Frecuencia de la vibración Máquina o herramienta que
sensibilidades del oído humano ante las di~ Efedos sobre el organismo
la origina
tintas frecuencias, los sonómetros incorporan ·minarla o atenuarla. La siguiente medida es
filtros cuyas curvas de respuesta se aproxi- actuar sobre el medio de propagación y/o Muy baja free. < a 1 Hz Transporte en..,Qarco, avión, auto- Estimulan el laberinto del oído inter-
man a curvas de Igual intensidad de sensa- sobre el recinto receptor y, por último, si los motor, tren. no y provocan trastornos en el síste-
ción sonora (curvas isosónicas). Existen nor- niveles sonoros aún siguen siendo peligrosos, .. ma nervioso central. Puede producir
malizadas cuatro de estas curvas denomina- se deberá proteger auditlvamente al trabaja- vómitos, mareos, etc. (mal del mar}.
das de ponderación o de compensación, ti- dor y evaluar su umbral de percepción me-
diante audi':)metrías periódicas. Baja frecuencia 1-20 Hz Vehículos de transporte de carga o Lumba!gfas, hernias, pinzamientos,
pos A, B, C y D. La escala de ponderación A
de pa_sajeros.Vehículos industriales lumbociáticas, Síntomas neurológicos:
(auto_elevadores y otros) Maquina- variación del ritmo cerebral, dificultad
ria agrícola y de obras públicas. del equilibrio. Trastornos de visión por
2. Las vibraciones resonancia.

Las vibraciones de un cuerpo consisten en la aceleración, medida en m/seg2, o en Alta frecuencia 20-1.000 Hz Herramientas manuales rotativas, Trastornos osteo articulares: artrosis de
un movimiento oscilatorio del mismo con res- múltiplos o submúltiplos de g (aceleración alternativas o percutoras: pulidoras, codo, lesiones en muñecas, calambres
pecto -a una posición inicial o de referencia. de la gravedad); lijadoras,.motpsferras, marti!!o neu- en las manos, síndromes vasoespás-
mático, agujereacloras, etc. ticos del tipo de RAYNAUD {19) (fenóme-
la velocidad;
En la industria son, producidas por el desba- no de los dedos muertos); mayor inci-
lanceo de máquinas rotatorias, excesos de to- el desplazamiento. dencia de enfermedades estomacales.
lerancias mecánicas en las máquinas, excen- El efecto de resonancia ( 18 ) provoca sobre el
tricidades, transmisiones por engranajes o cuerpo humano la tendencia a reaccionar de Cuadro 22,6.
correas, herramientas manuales, máquinas a manera coordinada con vibraciones genera-
pistón, funcionamiento de aviones, barcos, das en su exterior, amplificando las mismas. 2, 1. Mt:DIC!ÓN DE LAS Y!BRAClONf:5 2,2. CONTROL Dl!:L RIESGO
camiones o maquinaria agrícola o de la con&-
trucción, etc. El hombre no percibe en un órgano específi-
co los efectos· de las vibraciones sino que lo La medición se realiza con equipos especia- El control del riesgo Implica estudiar deteni-
Las características que identifican un tipo de hace a través de los músculos, las articulacio- les que contienen sensores y registradores que damente cada sltuaclón, seleccionar el per-
vibración son: nes, !a piel, órganos de la visión y oído ínter- permiten determinar las caracterfstic'as''de'fas sonal que puede cumpUr las tareas, actuár
mismas. sobre las fuentes productoras de vibraciones

(17) Son aquellos cuyo nivel crece en forma casi Instantánea, decrece exponencialmente con el tiempo y tienen (19) caracterizada por entumecimiento, lnsensl-billdad y blanqueamiento de los dedos, perdida eventual del..GQn-
una frecuencia de repetición menor de I O por segundo, trol muscular y reducción de la senslbllldad al calor, al fria y al dolor. TIIYLOK,
W., The Vlbratlon Syndrome~ Lo~~
AcademlcPress, 1974. _, ,•.
( 18) Coincidencia de una frecuencia de excitación con la frecuencia propia de un sistema vibratorio.
 576 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 577

tratando de evitar las frecuencias comprendi- que atenúen la transmisión de las vibracio- los órganos del cuerpo, el organismo opta por 3, l. Mr;o!CJÓN DEL RIESGO
das entre 0,5 y 20 fiz, modificar la frecuencia nes al hombre, limitar el tiempó de exposi~ mantener la vida mediante el desmayo~ con-
La medición emplea métodos y equipos es-
de resonancia mediante la variación de la ción, brindar pausas adecuadas, efectuar ro- servando en funcionamiento únicamente el
masa o de la rigidez .del elemento vibrante, tación de tareas, etc. peciales cuya descripción excede los objeti-
metabolismo basal hasta comenzar a recupe-
emplear materiales aislantes o absorbentes vos de este capítulo.
rarse.
Observar que con la sudoración se elimina
3,2. CONTROL DEL RIESGO
gran cantidad de agua y sales {electrolitos) del
organismo y que los mismos provienen tanto El control de la carga térmica se realiza ac-
3. El ambiente ténnico
de fuera de las células como del interior de tuando sobre las fuentes generadoras de ca-
las mismas, demandando tiempos muy dife- lor, sobre el medio y sobre el trabajador. So-
Si bien el organismo se ve afectado de modo mente entre los 29 2 y los 36 2 C de acuerdo rentes para su reposición (se repone más ra- bre este último se debe controlar la reduc~
diferente tanto por las altas como por las ba- con la cantidad de calor que el cuerpo recibe pidamente el agua extracelular). Cuando la ción de trabajo efectivo durante la jornada,
jas temperaturas, el estudio de la carga tér- del ambiente o que entrega al mismo. imperiosa sensación-de sed aparece, el cuer- prefiriéndose en general varias pausas cortas
mica como sinónimo de altas temperaturas po ya se encuentra deshidratado. que una sola larga. También podrían emplear-
ha tenido mayor dedicación de los estudio- Cuando la pérdida de calor del cuerpo es
menor que lo que éste recibe del am'biente, La cantidad de sudor que el ser humano pue- se trajes especiales, que .además de ser
sos, con el objetivo de determinar las condi- antlflamas, deben permitir la disipación del
ciones laborables adecuadas. Ello se ve refle- la temperatura profunda del cuerpo comien- de generar en períodos cortos, es de 2 litros/
za a elevarse, pero el hombre no posee más h; sin embargo, para un trabajo diario de 8 calor que ingrese y del producido por el cuer-
jado en el hasta hoy vigente dto. 351/79, en po y, al mismo tlempo, deben in¡¡;¡edir el in-
el que se han reglamentado los aspectos in- que un pequeño margen para hacerlo. Por ello, horas, un trabajador aclimatado y con buena
•• se debe disipar el calor mediante algún otro salud, puede producir l· litro/h. greso de calor ambiental.
herentes a la carga térmica por calor, pero no
existe ninguna mención para el caso de bajas medio. El primero que emplea el cuerpo es
temperaturas. dilatar los vasos sanguíneos de la piel y de
los tejidos subcutáneos y aumentar el volu- 4. La iluminación y el color
En los estudios de acondicionamiento del aire, men de sangre que bombea el corazón. Al
se define un ábaco de confort que determina mismo tiempo, las glándulas sudoríparas de- La iluntinación se mide normalmente en una
Una adecuada iluminación en calidad y canti-
las condiciones en que el hombre en función rraman liquido sobre la superficie de la piel, dad y la combinación de colores en las insta- unidad llamada lux, mientras que la intensi-
de trabajo, se encuentra cómodo para reali- el!minando calor por evaporación. Con esto laciones y en los ambientes laborales permi- dad luminosa se mide en candelas (cd).
zar sus tareas. En el mismo se definen se logra el transporte de una cierta cantidad te mejorar no solamente las condiciones de
parámetros tales como la temperatura de bul- de calor del centro del organismo· hacia la trabajo diario, sino también disminuir la 4, 1. TIPOS ne ILUMINACIÓN
bo seco (temperatura tomada con un termó- superficie, de modo que iguale la suma del siniestralidad y permitir ejecutar tareas con
metro normal), la humedad del aire ambien- calor metabólico más eJ calor ambiental y el mayor eficiencia. Ello tiene además su justifi- Los sistemas de iluminación pueden ser divi-
te y la_yelocidad del aire. Si a estos parámetros equilibrio se mantenga. cación dado que la mayor parte de la Infor- didos en:
se le agrega la temperatura radiante, se tiene
Pero las glándulas sudoríparas no poseen una mación (70/80 %) que recibe el trabajador la
configurado el problema generado por el ca- Iluminación natural~ presenta como des-
capacidad infinita para descargar agua del percibe por el sentido de la vista.
lor industrial. ventaja el ser variable para un mismo lu-
cuerpo. Se agotan y junto con la pérdida de Los colores normalizados de los elementos gar, segün las horas del día y las épocas
Para que el cuerpo se encuentre térmicamente sales, aparece la sensación de sed. Este des- Hjos y móviles de las máquinas e instalacio- del año. Es la más económica, la que
en equilibrio, el calor generado en el organis- equilibrio puede llevar al paro cardjaco. nes deben elegirse de modo tal que se menor fatiga visual produce y la que per-
mo por el metabolismo, producto del traba-
visualicen rápidamente. mite definir perfectamente los colores.
jo, debe ser disipado en su totalidad hacia el Si, como manifestamos, este mecanismo no
Ingresa a los locales de trabajo por los
ambiente, de modo de mantener lo más cons- logra su objetivo final, disminuye ta sudora- Cada tipo de tarea requiere una iluminación
aventanamientos en paredes y por ele~
tante posible, la temperatura del sistema ner- ción hasta cesar por completo, disminuye la particular según el grado de precisión, con-
mentos de iluminación dispuestos en los
vioso central y de los órganos internos. - irrigación de órganos vitales, aumentan la tem~ trastes, etc. Resulta malo contar tanto con
peratura de la piel y la temperatura profunda escasa como con excesiva iluminación, pu- techos.
El cuerpo humano presenta en su región cen- para llegar a producirse el síndrome o golpe diéndose producir deslumbramientos (2°) en Normalmente debe complementarse con
tral una temperatura interna o profunda, que de calor, el cual puede adquirir característi- Ia iluminación artificial.
este último caso.
puede variar sólo en muy pequeña magnitud cas dramaticas por su gravedad.
(3T"C ± 0,5 2 C) pero, en la región superficial
(piel y tejidos subcutáneos) la temperatura Si no se alcanza ese estado crítico, al no lle- (20) Producidos en el campo de visión por luz intensa que Ingresa directamente al ojo o cuando la luz penetra en
promedio ponderada puede variar normal- gar la suficiente cantidad de sangre a todos el ojo Juego de ser reflejada en una superflcle brillante.
578 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 579

Iluminación artificial: cales, si ello es necesario. De lo ex- 4,2. MEDICIÓN DEL RIESGO

Duminación general: se trata de ilu- puesto se deduce que este tipo de ilu-
minar en forma uniforme toda el área minación no alcanza a los locales pro- Se deben controlar los niveles de iluminación La medición se realiza con diversos tipos de
del local de trabajo con fuentes lumi- ductivos propiamente dichos. Desde en los diferentes planos de trabajo, de acuer- aparatos denominados luxómetros o
nosas, cuyos rayos se proyectarán luego, en algunas actividades esta ilu- do con los requerimientos que exija Ja tarea, luxímetros.
normalmente a la superficie de traba- minación debe mantener los servicios así como los correspondientes a zonas de trán-
jo desde una altura de unos tres me- prioritarios de urgencia {ejemplo: sito, escaleras, ascensores, vestuarios, come-
quirófanos en un hospital). dores, sanitarios, etc.
tros medidos desde el piso. Para ello,
la distribución de las fuentes se reali- De acuerdo con el sentido de los rayos lumi-
za equidistando unas con otras. nosos que generan los artefactos o luminarias, 4, 3. CONTROL DEL Ril~SQO
Iluminación localizada: para algunas la iluminación puede ser indirecta (la Ilumi-
tareas es necesario reforzar especí- nación se dirige principalmente primero ha- El control del riesgo incluirá la revisión de los pisos, limpieza y reposición de las fuentes de
ficamente la iluminación. Ello se reali- cia techos y paredes) o directa (se dirige niveles de iluminación, estado de los acabaM iluminación, detección de deslumbramientos,
za agregando la cantidad de fuentes prioritariamente hacia el piso de trabajo), o dos de las superficies de paredes, techos y efecto estroboscópico (2:5), etc.
luminosas necesarias que solucionen se pueden combinar ambas.
cada problema particular.
El resultado y la economía de la iluminación
Iluminación de emergencia: se en- 5. Radiaciones ionizantes y no ionizantes
pasa también por el estado, el tipo de acaba-
cuentra en stand-by (2 1) con el siste- do y el color de los techos y paredes; l~~ cua-
ma de iluminación general. Se debie- Dentro de las muchas formas de manifestar- Según tengan o no la capacidad de ionizar,
les contribuyen al rendimiento luminoso y
ra conectar en forma automática cuan- se, la energía puede hacerlo mediante la ra- estas radiaciones pueden dividirse en radia-
pueden presentar un ambiente agradable, lim-
do, por cualquier circunstancia, se in- pio, fácil de mantener, con buenas condicio- diación electromagnética, la cual se transmi- ciones ionizantes y no ionizantes.
terrumpe el servicio de iluminación. te en forma de ondas o por corpúsculos.
nes de contraste, etc.
Se trata de iluminar solamente las zo-
nas de riesgos, pasillos, escaleras, Los niveles de ílum-inación y los colores de
sanitarios y salidas con un nivel de ilu- seguridad a emplear están definidos para las 5, 1 , RADIACIONES !ONJZANTES

minación suficiente corno para permi- diversas clases de tareas por Normas del
tir la evacuación ordenada de los lo- !RAM("). Son aquellas que, al incidir sobre la materia, sibles en las células, con lo cual también pue-
provocan un desequilibrio electrónico en ella, den transmitirse las consecuencias a la des~
expulsando cargas negativas {electrones) de cendencia del trabajador y sobre las molécu~
Vapor de Vapor de la última órbita de los átomos que la forman. las del ADN, con daños en una o dos bases,
Incandescente Fluorescente Son provocadas por los rayos X, rayos. cósmi- con o sin reparaclones parciales y, en su caso,
' sodio mercurio
cos, partículas alfa, partículas beta, rayos con imposibilidad de reproducirse y muerte o
Deslumbramiento Fuerte Reducido Reducido Reducido gamma y neutrones. Su origen son elemen- con reproducciones mutadas o afectadas, que
' tos químicos presentes en la naturaleza (rodio provocan la inducción del cáncer.
Vida media Baja Elevada Elevada Elevada o uranio), o artificial (radio-isótopos), ,prove-
nientes de máquinas o instalaciones (rayos X, Se debe diferenciar la irradiación externa
Discriminación de colores Perfecta Muy mala Buena Muy buena centrales nucleares, gammágrafos industriales de la contaminación superficial o ra•
o medicinales, etc.) creadas por el hom·bre. diactiva.
Rendimiento luminoso Bajo Elevado Elevado Elevado
Estas radiaciones no se perciben por los sen- La irradiación externa consiste en la exposición
tidos sino por sus efectos. A corto plazo y parcial o total del cuerpo a una fuente radlacti,.
Cuadro 22,7. Comparación de algunos tipos de fuentes luminosas según la dosis de exposición, pueden orlgi~ va externa sin que exista contacto con ella. El
nar vómitos, quemaduras, hemorragias, ·etc. efecto cesa cuando finaliza la exposición.
A largo plazo, los efectos son más graves, ya En la contaminación radiactiva, la exposición
que se pueden producir alteraciones irrever- se produce por contacto directo con los áto-

(21) Se trata de un equipo de reserva, listo para entrar en servicio en el momento necesario. (2.3) El efecto estroboscóplco se manlflesta principalmente en la Iluminación con lámpara de vapor de mercurlo,
(22) Instituto Argentino de Normalización. apareciendo a la vista como detenidas partes que en realidad se encuentran en movimiento.
 580 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 581

mos radiactivos dispersos en el ambiente o dor. Tjenen 1a ventaja con respecto a la radia- Rayos ultravioletas (UV). Los rayos infrarrojos provienen, además, de
local, que pueden ser inhalados (contamina- ción gamma, que en los X, la irradiación sólo Rayos láser. hornos, soldaduras, metales y vidrios fundi-
ción ambiental}, o depositados en superficies se produce durante el tiempo en que está
dos, etc. Afectan principalmente al ojo dado
varias (contaminación superficial) .. aplicada la tensión al equipo y que la intensiw La primera produce efectos térmicos y
que el sentido de la vista no tiene un meca-
dad de los mismos es regulable. moleculares; la ultravioleta y visible producen
Las partículas alfa poseen trayectorias cortas nismo propio de advertencia de daño al cris-
reacciones fotoquímicas y fluorescentes, en
y rectas, son pesadas; es por ello que poseen La radiación electromagnética genera pri- talino como sí lo posee la piel con un umbral
tanto que las de la gama del infrarrojo gene-
poco alcance, una ionización específica (24 ) alta meramente tres tipos de interacción con la de dolor inferior al de quemaduras (2 6 ).
ran efectos térmicos al igual que los láseres
y un alto poder frenador. En el organismo pro- materia, para recién luego producir la de alta intensidad. Los rayos ultravioletas se presentan en la
voca desbalances químicos, generando una ionización: efecto fotoeléctrico (responsaw
luz solar, la fluorescente, la incandescente,
variedad de problemas especialm-ente en ór- ble de los rayos X), efecto Compton y pro~ De todos modos, el espectro de radiaciones
no ionizantes es tan amplio que todos sus en tas lámparas de descarga de gases, en la
ganos criticas. Pueden atravesar el cuerpo hu- ducción de pares ..
soldadura por arco eléctrico, en las lámpa-
. mano cuando son recién producidas. efectos se presentan simul_táneamente .
Se debe tener presente que en materia de ras germicidas o bacteriostáticas, en la luz
Las particulas beta atraviesan algunos me- seguridad no existen fuentes débiles. ni exis~ Las microondas se emplean en: radiofre- negra, etc. Los ojos y la piel la absorben muy
tros en aire pero sólo algunos centímetros en ten dosis de radiación seguras y que para cuencia, telecomunicaciones, televisión, rada- rápidamente y por ello son los órganos más
agua. Pueden atravesar la piel y con altas ex- intentar obtenerlo, en general se siguen los res, equipos médicos y en hornos y micro- vulnerables. Sobre los ojos pueden aparecer
posiciones provocar quemaduras debido a su criterios de: limitación de dosis según sea hornos (el microondas). Mucho se critica su conjuntivitis y sobre la j)iel, _generan la deno-
alta energía. Los blindajes para este tipo de la necesidad del tipo de exposición (trabaja- uso en telefonía celular aunque al presente minada "piel actínica", manifestada como piel
radiación se ejecutan en vidrio, papel o alu- dores expuestos, público), justificabilidad no existen normas que las prohíban, ni estu- seca, parda, lnelást!ca y arrugada. Ante do-
minio pero nunca con plomo debido a que su del empleo de la radiación y optimización, dios negativos qw.e hayan merecido general sis elevadas y según predisposición de cada
alto número atómico generaría rayos X. que dice que las dosis deben ser tan bajas aceptación. Sin embargo, se debiera estar individuo, pueden generarse cánceres de
como sea posible. atento a los diversos consejos sobre esta piel.
Los neutrones poseen alta velocidad de des- materia.
plazamiento y atraviesan la piel y parte del Toda radiación superior a !os límites normados La radiación láser puede ser tanto UV como
cuerpo humano. está prohibida, pero toda radicación que se La luz solar contiene tanto las zonas infrarroja IR y afectan principalmente al ojo y a Ja piel
encuentre por debajo del límite no está y ultravioleta (ambas no visibles), como el por lo que se debe evitar exponerlos a su ac-
Los rayos gamma poseen alta energía, alta automáticamente exenta de riesgos, sino que espectro visible. ción.
frecuencia y atraviesan el cuerpo humano. Son debe analizarse cada caso y tratar de optimizar
preferidos antes que los rayos X, para atrave- el empleo de la misma.
sar grandes espesores· de metales como el 6. La ventllaclón
acero, pues permiten abreviar el tiempo de Existen reglamentaciones internacionales (por
lmpre~ón de la placa radiográfica. Se emplean ejemplo, la comisión internacional de proM La ventilación es un recurso con que se cuen- ción y controlar la carga térmica y/o las con-
tanto con fines medicinales como industria- tección radiológica) y locales, que determi- ta para mejorar las condiciones de trabajo y diciones higrométricas del ambiente.
les, y no son regulables. nan las dosis máximas de radiación admisi- como medio de control del aire ambiente
bles. Aquellas personas expuestas profe- donde se realizan las tareas. Los procesos desarrollados en los locales de
Los rayos X, también usados en medicina y sionalmente emplean un dosímetro personal trabajo pueden contaminar el ambiente me-
en la industria, poseen penetraciones que que va acumulando las dosis recibidas por su La ventilación industrial tiene como objetivo diante humos, gases, nieblas, neblil1as, partí-
dependen de la potencia del equipo genera- organismo. asegurar que la concentración del oxigeno en culas, vapores, etc. Además de éstos, tam-
el aíre sea siempre mayor que 18/ 19 % en bién se incorporan al ambiente, los produc-
volumen, tratando de obtener el valor normal tos generados por la respiración y transpira-
5,2. RAolAC!ONr.5 NO !ONIZANT~ de 21 %, lograr que la concentración de los ción de los trabajadores. Por todo ello, resul-
contaminantes que pudieran existir sean me- ta necesario controlar la calidad y cantidad
En este caso la energía de las mismas resulta Microondas. nores que las admisibles según reglamenta- del aire de los ambientes.
incapaz de provocar el fenómeno de Rayos infrarrojos (RI).
ionización. Se incluyen dentro de esta cate-
Luz visible.
goría las siguientes (15 ):

·-·
{24) Número de pares de Iones que puede producir una partícula por unidad de trayectoria.
(25) E.scoe"¡,,, NoRA; Net"l'A,Juuo CtsM: VeRAPINTO,V!croR. Riesgos del medio m'11'bfenteflsico de-trab~o, Asociación (26) Moss, Euo~r; Y otros, Radiaciones, Publlcación Científica N11 480 de la Organización Panamericana de la Salud
Trabajo y Sociedad, P!ETTE-CONICET, 1997.
•
582 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 583

Para la ventilación industrial, se pueden con- 6,2. Vi!NTILACIÓN LOCAUZADA

siderar las siguientes etapas: SUSTITUCION DEL CONTAMINANTE
La ventilación localizada es empleada para originando un product?J:~1~s,p:'1~.~o,. ,P,n el
RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA controlar los contaminantes y evitar que pa- agregado de sus respeCtlvO'S -'eléinerifus de
MODIFICACION DE PROCESOS sen al ambiente de trabajo. El objetivo es eli• aspiración, denomihádb$::· 1~:~~]?iinás''\ con-
minar. al contaminante. ductos, etc. · ",.•.., .,.a_.,__ '.,,
t ,,.

EVALUACION DEL RIESGO En la extracción, se envía al contaminante

En el caso de manejarse partículas, el e-quipo
fuera del ámbito en que se desarrolla la ta-
CONTROL HUMEDO (si conviene) rea, previo a su adecuado tratamiento a efec-
de tratamiento puede ser una cámara de se-
tos de no provocar contaminación en el am- dimentación, un filtro, un .<:i.c:IP~+Jffh-:~~-
CONTROL DEL RIESGO biente exterior. dor, etc. Se debe tener en cuenta que las· par-
tículas deben poder llegar aJ equipo.,. .pues,
AISLACION FISICA O TEMPORAL En la inyección se emplean duchas de aire en caso contrario, sedimentan debido a su
Si aun con estos pasos no se logra el control generalmente de forma cónica que frenan al peso.
del riesgo, se protegerá al individuo en forma contaminante y reemplazan al calor eventual
personal con EPP (27 ). o bien, cortinas de aire, especie de duchas Las campanas siempre deben aspirar desde
VENTILACION INDUSTRIAL lineales. Crean microclimas en los diversos arriba y el aire inducido (el contaminado) no
Estos EPP son de tipos muy diversos y prote-
puestos de trabajo. debe atravesar el nivel respiratorio del opera-
gen diferentes funciones o partes del cuerpo.
rio. Debe encerrar de la mejor manerá pósi-
Entre ellos podemc,~ citar: cascos, gafas, an- Cuando se emplea la extracción, ésta puede ble al proceso o fuente contaminante y estar
tiparras, gran variedad de máscaras, barbijos, MANTENIMIENTO, LIMPIEZA, ETC. ser mediante sistemas individuales o inde- lo más cerca posible de la fuente de emisión
delantales, ropa de trabajo, gran variedad de pendientes que manejan una fuente contami- a efectos de mover menor cantidad de aire.
guantes, botines y botas, polainas, protecto- nante o, con ramales múltiples, en los cua- Asimismo, debe recibir las corrientes de aire
res auditivos, cinturones y arneses, respira- les se maneja a través de varios ramales, con-
La ventilación puede ser del tipo general o inducidas por el proceso si éstas existieran
dores autónomos, etc. taminantes semejantes que no interactúen
localizada, y esta última, a su vez, puede {caso de una fuente caliente).
La secuencia racional al desarrollar un siste- lograrse por: extracción, inyección o com#
ma de ventilación industrial es la siguiente: binada.
b) Riesgos químicos

"Todas las sustancias son venenosas, no hay

6, 1. Vr:NT!Li\CIÓN QENEf\AL
ninguna que no Jo sea. La dosis correcta dlfe·
En la actualidad se cuenta con un número ele-
rencla un veneno de un remedJo# PARAat.5oC-ª). vadísimo de compuestos químicos que son
La ve'ntnación general es empleada cuando: Las normas establecen el volumen necesario empleados en Ia industria (cercano a los
por persona (m 5 ), del local de trabajo y el cau- Aclaremos que la diferencia entre una Intoxi- 100.000), muchos de los cuales presentan ca-
El problema principal es la carga térmica. cación (por tóxico) (29 } y un envenenamiento racterísticas de real peligrosidad para la sa-
dal de aire necesario en metros cúbicos, por
El contaminante es poco tóxico y está pre- hora y por persona, según el tipo de actividad {por veneno) reside en que la primera se pro- lud de los trabajadores.
sente en bajas cantidades (no elimina al desarrollada. duce accidentalmente, mlentras que el segun-
contaminante, sólo provoca su dilución). do, se produce intencionalmente.
La relación entre el caudal de aire de ventila-
La fuente de energía para generar el movimien- ción medido en m 5 /hora y el volumen del lo-
to puede ser natural (corrientes convectivas cal medido en m" nos indica la cantidad de 1. Vías de ingreso de los tóxicos
provocadas por la presencia de calor en el renovaciones del aire que se realizan cada
ambiente) o mecánica (ventiladores, soplado- hora. Los tóxicos pueden ingresar al organismo Via respiratoria: ingresan por inhalación
res, extractores). por: en el ambiente en el cual se encuentra el

(28) PAM.ett.So:Ttonwrro BoMBAST VoN l1ottr::.rttteiM,

alqu!rntsta Y médico suizo {1493-1541). Uno de los fundadores de la
medicina experlment:al.

(29) Sustancia nociva para el organiSmo que provoca una alte.radón de su equ!llbrto, pudiendo llegar a envenenar
{27) EPP: equipos de protección personal. sus células. ,
584 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (AP. 22 .. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 585

contaminante. Es la vía más frecuente de Vía digestiva: la incorporación del tóxi- La última versión de los primeros la ofrece la Sílice (inhalado en forma de cuarzo o
entrada. co al organismo ocurre por glutación al resolución 310 de la SRT de fecha 22/5/03 e cristobalíta de origen ocupacional).
comer o beber. Por dicho motivo no está incluye: Talco conteniendo fibras amian-
Vía dérmica: cuando los contaminantes permitido y resulta inconveniente comer,
Agentes y grupos de agentes: tiformes.
se ponen en contacto con la piel de las beber o fumar en los puestos de trabajo.
personas pueden incorporarse a la san- Mezclas:
Vía parenteral: el contaminante ingresa 4 amino bifenilo.
gre, la que los distribuirá en el cuerpo. Alquitranes.
a través de heridas no cerradas. Arsénico y compuestos del arsénico.
Asfaltos.
Amianto.
Hollines.
2. F'onna de estado de los contaminantes Benceno.
Aceites minerales sin tratar y ligera-
Bencidina. mente tratados.
Los contaminantes pueden existir como ema- ses, vapor_es, humos, nieblas, polvos, fibras, Berilio y sus compuestos. Circunstancias de exposición:
naciones de cualquier tipo, en forma de ga- aerosol, etc.
Bis cloro metil eter y cloro metil eter. Manufactura de auramina.
Cadmio y compuestos. Minería de hematita de profundidad
3. Concentraciones reglamentadas con exposición a radón.
Cloruro de vinilo.
Manufactura de lsópropanol por el
Las concentraciones de los contaminantes se mayoría de los trabajadores podria traba- Compuestos del cromo hexavalente.
método de a.cides fuertes.
pueden medir de varios modos. Los más usua- jar normalmente, sin sufrir efectos adver- 2-naftilamina.
Manufactura de magenta.
les son en miligramos del mismo por m 3 de sos ..... Oxido de etileno.
aire (mg/m 3) y en partes del contaminante por CMP:-.CPT: concentración máxima permi- Gas mostaza.
Un estudio más completo sobre' toxicidad
millón de partes del polvo total (ppm). sible para cortos períodos de tiempo, no debe incluir los productos empleados como
Compuestos del níquel. pesticidas en el agro, los que afectan no sólo
Las reglamentaciones locales definen· para más de 15 minutos y con otras Umitacio-
nes de frecuencia y sin superar la CMP. Radón-222 y sus productos de decai- a los trabajadores directamente empleados en
cada contaminante tres tipos de concentra- miento. la actividad sino también a sus familias.
ciones máximas: CMP©: concentración mé.xima permisible
techo, representa la concentración que
CMP': concentración máxima permisible no puede sobrepasarse en ningún mo-
ponderada en el tiempo, con la cual, la e) Riesgos biológicos
mento.
Los riesgos biológicos son también numero- Afectan a grupos particulares de sectores de
sos y son causados por virus, bacterias, hon" la industria y/o servicios (agro, laboratorios,
4. Peligrosidad de los contaminantes veterinarias, trabajadores de la salud, fores-
gos, parásitos, rick.ettsias, clamídias, picadu-
' ras y mordeduras de insectos, aracnidos, etc., tales, frigoríficos, trabajadores de obras sani-
La peligroSidad de los contaminantes es una Factores individuales: raza, seXo, edad,
originando enfermedades tales como tétanos, tarias, etc.).
función de muchas variables, pero tal vez las peso, estado nutricional y de salud, esta-
rabia, dermatitis, nódulos, hepatitis vírica, fie-
más importantes sean las siguientes: do inmunológico, etc. (3º),
bre Q, leptospirosis, ántrax. tuberculosis,
Propiedades fisico-químicas de los com- En definitiva, muchos de !os compuestos y brucelosis, etc.
puestos. sustancias químicos son tóxicos; generan en
Condiciones de exposición: vía de ingre- ese caso desde simples molestias hasta en-
fermedades tan graves como el cáncer." Exis- d) Los factores tecnológicos
so, concentración, tiempo de exposición,
condiciones ambientales, absorción simul- ten listados de estos contaminantes que son
probadamente cancerígenos, otros sospecha- Dentro de los factores tecnológicos hemos en altura y los riesgos derivados del transpor-
tánea de varios compuestos, momento de te, de los cuales nos ocuparemos muy breveN
dos de serlo, otros en continua investigación, citado el orden y la limpieza, la disposición
la exposición, estado de reposo o de ejer- mente dada la naturaleza de esta obra.
etc. en planta (layout), los riesgos eléctrico, me-
cicio del trabajador, etc.
cánico y de incendio y explosiones, el trabajo

Seguridad e higiene en el trabajo, McGraw-Hl!I,

(.30) De LA Pov., Jost M.; Vos, PASCUAL, 200 l.
586 PRODUCCIÓN Y ·OPERACIONES CAP; 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 587

I. Orden y limpieza 4. Riesgos mecánicos

Como se comprende fácilmente, puestos de midades y facilitar las tareas diarias; concep- Los denominados riesgos mecánicos hacen A efectos de lograrlo, el trabajador debe ob-
trabajo ordenados y limpios dan por resul- to que se puede extender también a las áreas referencia a todos los riesgos derivados del servar al mismo tiempo ciertas precauciones
tado un local de trabajo más seguro y agrada- no laborativas como el comedor, los sanita- mal estado de herramientas y maqU:inarias y como no emplear cabellos largos/sueltos,
ble al evitar caídas, accidentes sobre extre- rios, los lugares de estacionamiento, etc. a su peligrosidad de diseño o de operación. pulseras, relojes, anillos, cadenas o colgan-
Todos los elementos móviles deben poseer tes, cinturones, bolsiUos exteriores, etc. Esto
resguardos y dispositivos que sirvan para evi- evita el atrapamiento de partes del cuerpo por
2. Layout tar que las partes del cuerpo que interactúan algún elemento móvil· de una maquinaria,
con la instalación no sufran daflo. La denomi-
Con referencia al layout, en capítulos ante- Los casos de ampliaciones de planta, sin es- Los riesgos consisten en el atrapamiento de
nada seguridad intrínseca se consigue median-
dedos, manos, cabellos, aplastrunientos, cor-
dores se ha hecho hincapié en la convenien- tudios adecuados, pueden originar procesos te dispositivos "a prueba de tontos" en los
tes, golpes, proyección de partículas, etc.
_cia, desde el punto de vista de las operacio- que muestran una distribución que exige que casi es imposible dañarse, aun volunta-
nes de producción, de· que apoye la idea de movimientos innecesarios, repetidos cruces riamente.
permitir un fácil flujo de los materiales, de de personas y producción sobre pasillos, cru-
Insumos varios y de personas, desde sus lu- ces de instalaciones y transportadores, inar-
gares de recepción, hacia la boca de salida chas y contramarchas, etc. 5. Riesgos de incendio y explosión
de los productos, con el minimo desplaza-
Todo ello no favorece a la prevención de los el combustible, éste se frá enfriando, la reac-
miento y el menor costo. Sin embargo, mu- Los riesgos de incendio y de explosión pue-
accidentes. ción en cadena se corta y el fuego se apaga.
chas veces se observa que, por razones di- den originar pérdidas de vida, como tamb're'n
versas, esto no se cumple. de bienes propios y ajenos; debiendo set: ~e- Justamente, los agentes extintores actúan
nidos en cuenta especialmente en los esta- sobre cada una de las aristas o componentes:
blecimientos donde la carga de fi.Íego.( 51 ) es
3. Riesgos eléctricos elevada y donde se manejen sustancias infla- Por dilución o desalimentación: se eli-
mables o explosivas. mina o dispersa el combustible de modo
Los riesgos derivados de la electricidad pue- te que sea recorrido por una corriente más que el fuego no pueda ser alimentado. Es
La química que da origen al fuego se sustenta de dltlcil aplicación.
den ser tan graves como para generar pérdi- elevada.
en el llamado tetraedro de fuego en el cual
das de vidas. Por enfriamiento: se elimina el calor en-
Los efectos fisiológicos indirectos de los con- sus aristas o componentes son: el comburen-
friando hasta llegar a una temperatura me-
tactos eléctricos son: trastornos cardio- te (generalmente el oxígeno del aire), el com~
Cuando se toma contacto directo o indirecto nor a la de ignición del combustible. Ex-
vasculares con afectación del ritmo cardíaco bustlble, una fuente de calor y la reacción en
con algún objeto recorrido por la corriente tintor típico: el agua, que posee la carac-
(infarto, taquicardia), quemaduras internas y cadena, que puede ser mantenida por la 'pre-
eléctric~, la misma puede ingresar al cuerpo terística de absorber gran cantidad de ca-
externas, problemas auditivos, oculares, ner- sencia de los tres elementos mencionados en
y producir desde un simple cosquHleo hasta lor para vaporizarse (el combustible se en-
viosos y renales. primer término.
la muerte instantánea. Esto depende de las fría).
condiciones de contacto, de la intensidad de Los efectos fisiológicos directos de la electri- Las tres primeras aristas definen el triángulo Por sofocación (eliminamos el oxígeno):
la corriente (millamperios), del tiempo de con- cidad son: los movimientos reflejos, contrac- de fuego. Cuando falta una de estas aristas, se impide que los gases combustibles se
tacto y del camino que la corriente sigue den- ciones muscuJares (tetanización),. paro respi- el fuego no se produce; por ejemplo, un com- pongan en contacto con el oxígeno y el
ratorio, asfixia y fibrilación ventricular. bustible en contacto con una fuente de calor, fuego se extingue (por caso, el fuego en-
tro del cuerpo humano.
pero con la ausencia del oxígeno u otro com~ cendido en la sartén con aceite, que se
Todo ello nos indica que las instalaciones eléc-
Dentro de las condiciones de contacto se han tricas deben ser proyectadas, construidas y burente. extingue a los pocos segundos de taparla).
incluido las condiciones particulares de cada mantenidas con la mayor rigurosidad y que Si en cambio están presentes los tres compo- Por inhibición catalítica: se rompe la re-
individuo y el estado de humedad/sequedad nunca se debe intervenir sobre un circuito nentes, el fuego se iniciará pero, si el caler acción en cadel'la con elementos cata-
de su piel. A mayor humedad, disminuye la eléctrico sin haber seguido las reglas espe- generado por el mismo no es suficiente para lizadores entre las partículas del combus-
resistencia del cuerpo humano lo que permi- ciales de seguridad en el trabajo. mantener la temperatura a la cual reacciona tible que impidan la transmisión del calor.

(.31) Jnterprétese como la cantidad de kl!ocalorías generadas por los elementos que se pueden quemar durante un
Incendio.
 CAP. 22, HIGIENE Y SEGURIDAD EN El TRABAJO 589
588 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

22~8.2. Condiciones de trabajo

Los fuegos se clasifican en cuatro categorías, lo: círculo con la letra C inscripta; ambos
y los agentes extintores que se emplean para de color celeste, con fondo blanco.
El desarrollo de las condiciones de trabajo te de trabajo (CYMAT) no será analizado, re-
combatirlos deben ser los más apropiados. D: fuego muy especial sobre metales com- mitiéndonos a los conceptos generales expre-
a las que se hizo referencia en el cuadro 22,5
Si no fuera así, no sólo no actuarán eficaz- bustibles (sodio, potasio, magnesio, etc.). que muestra las condiciones y medio ambien- sados en dicho cuadro.
mente, sino que, en algunos casos, su uso Simbalo: una estrella con la letra D
puede empeorar la situación. inscripta, ambos de color amarillo, con
Estos fuegos se denominan: de clases A .. 8, fondo blanco.
e y D, correspondiendo a: Decimos que se produce un incendio cuan- 22,9. La gestión de la seguridad
A: fuegos que se desarrollan sobre com- do el fuego quema lo que no debe arder.
bustibles sólidos (madera, papel, telas, No se pretende detallar en este capítulo la La organización deberá mantener todos los
etc.). Su símbolo es un triángulo de color La explosión es, como la producción del fue-
metodología a emplear para una adecuada registros necesarios para demostrar el cum-
verde con la letra A (también verde) go, un proceso de combustión pero, en este
gestión de la seguridad en las organizaciones. plimiento con la legislación y demás requisi-
caso, la combustión se produce con una veM
inscripta en él; siendo el fondo de color
locidad de propagación muy alta en la cual la
Sin embargo, podemos indicar que los pasos tos¡ incluyendo los de esta norma 2
e),
blanco. necesarios para ello son los siguientes (ver
presión varía rápidamente. Sobre la base de lo expuesto precedentemenM
B: fuegos sobre líquidos inflamables, com- cuadro 22,8):
te; se debe obser-
bustibles líquidos y gases combustibles En el caso de silos, la explosión es un riesgo
(grasas, pinturas, ceras, aceites, butano, var que la higiene
temible; en realidad en el caso de silos que
etc.). Símbolo: cuadrado con la letra B contienen granos/polvos, se produce una priM REVISION DE LA SITUACION INICIAL Y,'""lp.
seguridad en
inscripta. Fondo blanco y resto color rojo. mera explosión pequeña, la cual levanta y el trabajo no de-
esparce el polvo a la que le sigue una segun- ben ser considera-
C: fuegos sobre materiales, instalaciones das como un gas-
y equipos eléctricos energizados. Simbo- da de mucha mayor violencia. POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL to, sino como una
inversión que per-
mitirá aprovechar
6. Trab.:ljos en altura PLANIFICACION lo mejor del hom-
Los denominados trabajos en altura o a ni- y en el otro extremo, a un punto seguro, ubi- MEJORAMIENTO bre en su posición
veles diferentes representan un grave riesgo cado a no más de 5 m de desnivel. CONTINUO de trabajo, rin-
de caídas. En esos casos, se emplearán cintu-
IMPLANTACION Y OPERACION diendo más bene-
rones y arneses que sujetarán adecuadamen- Generalmente en estos trabajos también debe ficios a la organi-
te al op~rario y vendrán provistos de anillas existir protección ctE!la cabeza debido a po- zación en la cual
para enganchar un cordel o cuerda de vida, la tenciales caídas de objetos desde una altura VERIFICACION Y ACCIONES está inserto y cum-
superior a la que se trabaja. CORRECTIVAS pliendo con la
que se sujetará con mosquetones a las anillas
concepción ética
AEVISION POR LA OIRECCION de no perder lasa-
7. Riesgos del transporte lud para ganarse
la vida.
Los riesgos derivados del transporte tienen causas psiquiátricas (entre ellos, 6 % de Cuadro 22,8.
su importancia por el alto grado de oligofrenias} y el 4 % restante, presentaba
siniestralidad que _presenta la actividad. Se- Inconvenientes de origen física (que no eran
gún estudios realizados hace unos 15 años ni vista ni oído).
por la entonces MCBA (hoy QCBA), de los con-
ductores penados judicialmente que adole- Este riesgo es sumamente importante cuanw
cían de algún inconveniente psicoflsico, un do la organización se ocupa directamente del
50 % presentaba disritmias cerebrales (seme- transporte o cuando sus transportes internos
jantes a los de la epilepsia), el 46 % poseía son numerosos y/o complejos.

(.32) Aptdo. 4.5.3 norma !RAM 3800.

590 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES CAP. 22. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO 591

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IRAM, Instituto Argentino de /Yonnallzación, www.iram.org.ar.
.. ANEXOS
Al, 1. Consideraciones generales

El outsourcing se fundamenta en la adaptación que es exigible para responder aJ nuevo entorno

competitivo. Cabe recordar que las fuerzas de -transformación para ese entorno competitivo
son: el acelerado crecimiento tecnológico, el avance de la internacionalizaclón, la desregulación
de los mercados, el aumento de la competitividad y la fragmentación de la demanda. Todos
estos factores que se encuentran en perman.ente cambio y aparentemente sin limite de transfor-
maciones, generan el aumento de las dificultades y problemas; con la consiguiente compleji-
dad y multiplicidad de situaciones en las actividades de dirección. Es de señalar que dadas las
circunstancias que se viven en el mundo empresario es necesario que las empresas se concen~
tren en identificar, cultivar y explotar un conjunto de competencias nucleares, sobre las que
deben construir ventajas competitivas-a-m.ediano plazo. El resto de las competencias se debe~
rían incorporar a la empresa desde el exterior, mediante el outsourcing.
La consideración que se debe otorgar a los clientes y a los proveedores e incluso a los campe~
tidores, es la de socios en una empresa que trasciende los limites de la propia organización, en
las que la principal relación ya no será'la competenc!a, sino la coevoJuc!ón. En este enfoque
surge también de forma natural el concepto de outsourcing, como una moderna relación de
colaboración entre dos socios; uno de los cuales aporta al otro competencias que es capaz de
desarrollar mejor.
Cabe expresar que el outsourclng, como los circulas de calidad, la calidad total, el empowennent
o Ia reingenlería, no son soluciones totales a los problemas de la empresa; ya que cada una de
estas técnicas permite o sirve para encontrar soluciones a algunos de los problemas, pero su
aplicación no es unlversal, ni tampoco de carácter mágico.

AI.2. Algunas definiciones

Entre las conocidas, por ser las más conslde·radaS por los especialistas en el tema, mencionare-
mos las siguientes:

"Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negoclo, a un proveedor más
especializado que nosotros, para consegulr una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores
esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de unantlsión.
El outsourclng Implica delegar en terceros actividades que no hacen estrictamente al negocio principal de una,
empresa.
596 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 1. ÜUTSOURCING 597

Es la externallzación de determinadas áreas funcionales; es decir: es la cesión de la responsabilidad de una beneficioso que las asuman en forma directa. Los positivos resultados por la aplicación de las
organización a otra empresa especializada en este tipo de actlvldades,
mismas son más fáciles de apreciar en las empresas mencionadas en segundo lugar, sobre las
Significa encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, articulas que existen en el país, muchos ejemplos orientadores, Con respecto al ámbito industrial son
componentes y servicios. Significa utlllzar el conocimiento, la creatividad de nuevos proveedores a los que
anteriormente no se recuriia." limitados los antecedentes existentes a nivel local, en relación con lo que ocurre en Brasil o en
México, donde·Ias grandes y medianas industrias avanzan cada vez más en el desarrollo de esta
concepción de trabajo.
PAULENr:ALE,Director de Negocios de ISL de IBM, dice que:
Es un tema conocido y desarrollado por especialistas a nivel internacional y también nacional,
..El out.sourclng es la práctica de transferir la planeadón, la administración y operación de ciertas funciones a pero no siempre valoradas sus ventajas y bondades para que sea aplicado en las empresas
una tercera parte independiente ... manufactureras y de servicios, con la intensidad y el convencimiento que es menester.

FERRYoe .K.RAKER,
Dlrector General de la lnternational r'ederation of Purchasing and Materials
.Management dice que: Al,4. Antecedentes y evolución del outsourdng
..El outsourclng signlflca realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de
materia prima, artículos, componentes y servicios. • El outsourcing es una práctica que se lleva a cabo desde hace varios años, pero es muy poco lo
esla acción de definir a una agenda exterior para operar una función que anteriormente se reallzaba dentro que se ha hablado de elJa. En los últimos tiempos el tema se ha dado a conocer en el mercado,
de la compañía. debido a que en la Argentina, como en mayor grado en otros países latinoamericanos, se ha
Consiste en ceder algo a terceros en vez de realizarlos en la propia empresa. implantado en el mundo de los negocios; o sea que muchas empresas competitivas lo realizan
El outsource se define como un servicio exterior a la empresa y que actúa como una dt'ensión de los negocios como una estrategia de negocio. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva y conve-
de la misma. pero que es responsable de su propia administración: mientras que outsourclng podría definirse
como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que ant~riormente se reaHzaba niente para los empresarios, ya que éstos se enfrentaban a un esquema que disminuía las
dentro de una empresa'." utilidades de sus empresas.
El outsourcing se ha transformado en la respuesta más común a la pregunta sobre qué hacen
Según ROBf:RT Kl..ePPCR y WeNDE:LL Jom;s: las empresas para brindar un mejor servicio a los clientes: ¿se fabrica o se compra?
El outsourcfng, en combinación con otras técnicas, está creando un nuevo e interesante am-
·E1 autsourcing debe hacerse cuidadosamente, slstemé.ticamente y con metas explícitas. Las razones sensatas
para considerar outsourclng incluyen preocupaciones estratégicas y tácticas, dentro de los departamentos y a biente en la relación cliente-proveedor. Por medio de esta relación se busca que exista una
nlvel estructura! de la organización. Outsourcingpodría ser justificable para un departamento con costos altos intensa cooperación entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan los
que no pueden reducirse o una falta de competencia en áreas específicas"'. mismos sistemas que los clientes, con el objetivo de lograr una mejor relación de trabajo.
La oferta de outsourcinges un servicio integraJ, que puede ejecutarse personalizadamente para
No todas Jas definiciones de outsourclng mencionadas reflejan la dimensión y el sentido cada empresa.
epistemológico que el mismo es merecedor; pero consideramos que responden a variadas y
diferentes visiones sobre este concepto. Pretende resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina
infraestructura, recursos humanos y estructura financiera, por medio de un contrato convenido
a largo plazo. La empresa contratante alcanzará una mayor funcionalidad y a menores costos.
DAveARMoURseñala que: "la tercerizaclón les permite a las empresas concentrarse en su negocio
A L3. Historia principal". Las empresas desean dedicarse a lo que hacen mejor, dejando que otros profesiona-
les se ocupen del resto. Las empresas a veces tercerizan para reducir costos, pero vemos que
cada vez más el outsourcing mejora el servicio y la flexibilidad.
En la década del '70, la administración de Instalaciones significaba que un proveedor proporcio-
naba el personal a una organización para administrar y operar una instalación que anteriormen- JAMesEMsttorr expresa que además de las ventajas en materia de costos, el outsourcíng actúa
te era operada por la empresa. Un ejemplo es un departamento de procesamiento de datos o un como catalizador para futuras reestructuraciones.
comedor. La delegación de responsabilidades y compromisos que no son propios a la esencia del nego-
Durante los '80, el concepto evolucionó acercándose más a una sociedad. cio, ha sido y es una modalidad acostumbrada en las organizaciones. Haciendo un poco de
historia cabe recordar que al comienzo de la era posindustrial se inicia la competencia en los
En la década del '90, la tendencia se dirigió hacia sociedades en donde el proveedor del outsource
mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que sean otros los que asuman
asumió el rol de un verdadero socio. ciertas responsabilidades; ya que no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompa-
Cada vez es mayor la cantidad de empresas manufactureras y de se"rvícios que en los últimos ñar las estrategias de crecimiento. A estos conceptos hoy se los denomina con el nombre de
tiempos recurren a la tercerización para encarar actividades, que por distintas razones no es tan reingenieria de procesos.
 ANEXO 1. ÜUTSOURCING 599
598 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

que anteriormente eran centros-de-costos, se conviertan en centros de,ganandas. Esto le da

PeTeRDRUKERdice que: valor agregado a la empresa; cama aportar tecnología de vanguardia, adquirir una metodología
de trabajo, estándares de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a
"Antes todo debia hacerse en las empresas y ahora es todo lo contrario. No conozco organizaciones que sean
productivas en todas las actividades, por lo que se busca la especlallzaclón a través de terceros." su disposición un grupo multidisciplinario de- especialistas que van a ayudar al logro de las
metas.
Interpretamos que siempre se ha hecho outsourcíng, pero con una concepción probablemente Otro de Jos beneficios que aporta este modelo es la producción de ventajas competitivas. Faci•
equivocada. Dadas las circunstancias actuales de mercados de alta competitividad, hay que lita el liderazgo, porque al liberarse de la responsabilidad de los procesos que no son funda-
tratar de aprovechar al máximo posible un programa de estas características y darle valor agre~ mentales, la empresa se desarrolla en ser líder en su actividad. Llega a ser más eficiente porque
gado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales. se desprende de tareas que le obligan a dedicar mucha atención y tiempo.
La palabra outsourcing hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, Con respecto al liderazgo, es de expresar que en el nuevo contexto necesita de otras habilida-
la subcontratación de operaciones de una compañia a contratistas externos. des, además de inspirar, orientar y controlar a los subordinados. Los especialistas M1c11AEL Usern
En general, se utiliza- el outsourcing como herramienta para reducir costos; existiendo antece• y JosEPH HAROeR realizaron una investigación tendiente a identificar y describir esas nuevas habí·
dentes sobre disminuciones de hasta el 40 %. Las subcontrataciones ofrecen servicios moder• lidades. Expresan que emitir órdenes y delegar a subordinados dejarán de ser lo principal en la
nos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitallzarse invirtiendo en Infraestruc• función gerencial. Dicen que el liderazgo lateral exige negociar resultados y asignar trabajos
hada afuera, más que hacia abajo. Interpretan que los gerentes, para hacer frente a los desafíos
tura.
del liderazgo lateral, deberán reunir las cuatro habílldades básicas:
La subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de empresas expertas, la
administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directa• Pensamiento estratégico: para decJdir cómo materializar procesos de outsourcing que
mente con la naturaleza del negocio; permitiendo reducir costos y reorientar los recursos inter• mejoren las ventajas competitivas de siftmidad de negocios, su equipo de trabajo o su
nos e incidir de manera significativa en su nivel de competitividad. organización.
No es un contrato a corto plazo; ya que no se limita a una asesoría puntual en un área de Negociación: tendiente a lograr con simultaneidad en cada proceso de outsourcing dos
especialidad determinada, ni tampoco· consiste en la contratación de personal experto por un fines. Los mismos son: asegurarse los servicios o productos adecuados de los proveedores
cierto tiempo para mejorar aspectos específicos del servicio. Se caracteriza por ser una relación y la utilización por parte de sus gerentes y personal.
a largo plazo, yendo más allá del apoyo específico. Mantenimiento de la relación: para efectuar un seguimiento óptimo del proceso y que la
En la medlda que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, surge la oportunidad relación permanezca y se consolide en el tiempo.
de procesarlas fuera del ámbito de la misma, haciendo más flexible la operación, y es allí donde Gerenciamiento del cambio: para luchar con la oposición al cambio que los procesos de
empieza a funcionar el verdadero outsourclng. outsourcing, generalmente producen en el personal.
Las decisiones gerenciales; tales como la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correc- Los especialistas estiman que estas habilidades tomadas en conjunto son indispensables para
ta del tamaño o la cantidad óptima de personal para una organización, son decisiones funda* liderar lateralmente. Señalan que tanto en el sector público como en el privado, las capacidades
mentales para la estrategia del outsourcing. relacionadas con el liderazgo lateral no llegan para reemplazar las habilidades tradicionales,
Es un proceso que hace mas competitivas a las empresas. sino que las complementan.
Los ahorros en costo son el beneficio más deseado; llegando según la actividad, a valores que La protección de Inversiones perdidas, la proporción de mayor veracidad de respuestas, el
sorprenden a los mismos actores o generadores de su incorporación. Pero el outsourcing no evitar quedar atrapados con el proveedor y la reducción del riesgo del negocio son otros bene•
sólo tiene que ver con la reducción de costos; ya que también puede proporcionar mejoras en ficios a tener en cuenta.
el negocio y los servicios de tecnología.
La consideración de estos puntos permite que se materialice un proceso de reducclón de
No se puede pretender que los resultados afloren en lo inmediato, ya que debe ser estUdiado costos.
como un proceso de largo plazo, en el cual se compran servidos con la función básica de
integrarlos a la empresa, pero sin que esto intervenga en su misión o en sus procesos medulares. Es de recordar que la tecnología ha .id,o 9upJi_e_n_cl.C?
µna parte cada vez mayor del aspecto de los
Además, aJ llevar a cabo un proceso de este tipo, la empresa puede ofrecer un valor agregado negocios de las empresas, a través de los procesos de simplificación. Después apareció la
en términos de una estrategia competitiva de diferenciación que supere las expectativas de los necesidad de llevar a cabo una fase de Integración, para observar hay una tendencia hacia la
clientes. optimización. Como resultante de la incorporación de tecnologías cada vez más avanzadas, ha
disminuido la mano de obra directa, acentuando la necesidad de las empresas en aligerar los
Se realiza una a_lianza estratégica entre la empresa y el outsource (la compañía que presta el procesos que no son sustanciales para su negocio.
servicio de outsourclng), para que uno o varios procesos salgan de la empresa o para que otros
 600 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 1. ÜUTSOURCING 601

AL7. Consideraciones a efectuar para contratar

Antes de adoptar la decisión de contratar hay que efectuar una serie de consideraciones, tales
como:
Ubicación del servicio.
Iiabilidad para administrar e informar según acuerdo del nivel de servicio,
Capacitación de usuarios.
Por Convenios adecuados de seguridad.
xibilid Disponibilidad del servicio y capacidad.
tratégi Acceso a tecnología avanzada.
Posibilidad de migración a sistemas más avanzados.
Planes de contingencia preparados.
Cuadro A 1, 1. Cuándo y por qué tercerizar
Calidad del servicio.
Relación con proveedores.
La ineficiencia en el desarrollo del proyecto y la tecnología pueden causar dificultades e incluso
A 1,5. Funciones a contratar llevar el mismo al fracaso. No debe descuidarse la importancia relativa que tiene e1 personal en
el éxito o fracaso; por lo que es fundamental tomar las medidas precautorias para evitar la
Las funciones a·contratar son las que las empresas están más dispuestas a dejar en mano de los posible pérdida del personal calificado.
subcontratistas. Se pueden mencionar algunas de las más comunes:
Uno de los primeros pasos en el proyecto de outsourcfng es aquel en donde se seleccionan los
Areas relativamente independientes. procesos que podrían ser subcontratados.
Las que hacen uso más intensivo de recursos. Puede ocurrir que se contrate una función vital a quien parecía ser un proveedor competente y
Aquellas con una tecnología rápidamente cambiante que requiere una gran inversión. formal, para luego comprobar que no tenía capacidad ni formalidad. Hay que analizar si está
Servicios especializados y de apoyo. comprometido en un acuerdo del cual no podrá librarse por mucho tiempo o si incluyeron
Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento. cláusulas de cancelación. Es necesario plantearse las siguientes preguntas:
Las que están sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, ¿Qué requisitos deben establecerse a los outsources?
cap~citar y retener al personal. ¿Se puede recuperar el trabajo internamente, al finalizar el contrato?
ToM Pe:rnRsdice que la empresa debe dedicarse a lo que hace mejor, subcontratando lo demás. ¿Qué contingencias necesitan planearse?
¿Se han evaluado los riesgos?
De acuerdo con antecedentes, las funciones que más se han contratado son: suministro de
materiales, consultoría y capacitación, tecnología informática, servicios generales y logística. ¿Se está en condiciones de capacidad y habilidad para reiniciar esa determinada función?
¿Se pueden cambJar los proveedores si es necesario?
En todo proyecto es necesario tener en consideración, entre otros, los siguientes puntos: logro
AL6. Funciones no aconsejadas para contratar del compromiso, selección del líder del proyecto, diseño de la metodología, creación del equi-
po, elaboración del plan, implementación del estudio de evaluación, selección de los proveedo-
Cabe señalar que existen funciones que no es recomendable tercerizar; aunque en algún caso res. Con respecto al líder es conveniente que sea un consultor externo. La metodología incluye
se puedan tener resultados exitosos, Las mismas pueden ser: selección de factores, costeo de las opciones, evaluación de los beneficios potenciales, evalua-
ción de proveedores y riesgos.
Administración de planeación estratégica.
El plan detallado del proyecto comprende: asignación de tareas, informes de hallazgos y selec-
Administración de finanzas. ción, y planeamiento de proyectos específicos para outsourcing. E! líder debe encargarse de
Administración de la consultoría gerencial. continuar con el proyecto hasta la selección de los proveedores y el concurso.
Control de proveedores. Hay que analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerencialmente, para ser some-
Administración de calidad y administración ambiental. tida a un proceso de outsourcíng. Hay que diseñar un programa de outsourcing partiendo de
602 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 1. ÜUTSOURCING 603

estas ·consideraciones, estableciendo cronogramas, necesidades y todos los recursos que se Inicio.
necesiten para concretar el proceso. Evaluación.
La metodología del outsourcing es nada más que la incorporación de una buena práctica en la Planeación.
toma de decisiones geren~iales. La decisión para tercerizar necesita estar sujeta a un proceso Contratación.
administrativo acorde con la particularidad de este tipo de contratación, no tomándose como
Transición.
una decisión más. La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y eje-
cución de un conjunto de decisiones. Se la debe ver como un conjunto de herramientas, la.cual Administración.
debe ser personalizada para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing, que se está
considerando.

Al, 10. l"osibilidades futuras

Al,8. Proceso de tercerización La estrategia sobre el outsourdngdebe.ser examinada también por los proveedores de outsource
(subcontratistas), ya que éstas también pueden hacernos conocer datos fundamentales para la
En esta etapa se desarrollan los pasos convenientes a seguir en todo proceso de outsourclng, relación. Es difícil separar a las dos -la del contratista y la del subcontratista-, ya que ambas
señalando cuáles son los principales puntos a tener en consideración. son mitades complementarias de un proceso diná.mico que está cambiando el mundo de los
negocios. El outsourcing está creciendo al mismo tiempo que los proveedores de servicios
están ampliando su variedad ·cte ofertas.

A 1, l 1. Riesgos que se pres~~tan

No existen dudas sobre que el riesgo de contratar siempre está presente; pudiendo citar como
✓ Evaluación del costa de oportunidad algunos de los más sobresalientes:
✓ Definición de especificaciones Riesgos de seguridad.
✓ lmplementació_n;formación del equipo No negociar el contrato adecuado.
Pérdida de control.
No poder controlar al personal del contratista.
Elección del contratista.
Amenazas a la confidencialidad.
Calidad del proveedor outsource.
Por deficiencias del contratista la empresa puede quedar con el proyecto inconcluso.
Cuadro A 1,2. Procesa de tercerízacián
Escala de costos.
Posibilidad de eliminación de la actividad por parte del cliente final.
Estabilidad financiera del subcontratlsta,
Al,9. Metodología del outsourcíng Cambio en el negocio, la tecnolo;g!~ ..,Y,.,.h~,~J!,;;~J
p_rqg_ucto durante la vida de un contrato.
Retorno del servicio a la empresa original.
En esencia la metodología del outsourcfng es la incorporación de una óptima práctica en la Incompatibilidad de las motivaciones y/o hahilldades, cliente-proveedor.
toma de decisiones. La metodología, que no es algo sugerido para todas las circunstancias, es Cambios en el entorno.
un conjunto de herramientas que favorecen la planificación. Los pasos que incluye la metodo-
Incremento en la dependencia con los entes externos.
logía aconsejada son:
604 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 1. ÜUTSOURCING 605

ALI 2. Ventajas Se llama out-tasking a una modalidad del outsourcing más focalizada a. tareas específicas. Se
aprecia que el outsourcing se encamina hacia contratos de escala reducida, se confían menos
funciones a la empresa proveedora del servicio y los servicios están más especializados.
Entre las ventajas tácticas y estratégicas más destacadas debemos mencionar:
Es de señalar que un sistema de contratación que tiene vinculación con el outsourcingy con la
Reducción de costos. consultoría externa es el implanting. Este sistema de contratación de personal se caracteriza
Transformación de los costos. por estar asignado en el ámbito del cliente. El personal implantado se desempeña en la empre~
Reducción de personal. sa del cliente como una unidad de trabajo, un departamento o hasta llegar a ser un centro de
operaciones. Este sistema, que comenzó a utilizarse en el área de tecnología, hoy se ha exten~
Disminución de problemas operativos.
dicto a otros ámbitos, tales como: marketing, promoción, tele.marketing, campañas de publici•
Mejora de la calidad. dad y auditorías. El equipo de trabajo del implante no forma parte del personal permanente de
Liberación de capital. la empresa; aunque está a disposición para asistir en el momento que se lo necesite. En este
Acceso a los recursos necesarios de manera rápida y sin inversión. sistema de contratación existen una serie de ventajas, entre las que se destaca el costo variable
en relación con el tipo de contratación. La mimetización de los integrantes del implantingcon !a
Reducción de riesgos debido a la gestión compartida con el proveedor.
cultura de la empresa es un hecho que debe ser resaltado.
Administrar mejor el tiempo.
Agilizar las decisiones.
Los costos totales disminuyen al lograrse
se realizara la actividad en la empresa.
La tercerización da lugar a la transformación
precios de compra inferiores

de muchos
a los costos internos,

costos fijos en variables.

si
A 1, 15. Encuesta
..
Lo que se desarrolla a continuación es·e'l resultado de una encuesta realizada en un trabajo de
La disminución de personal es evidente, al transferir actividades a un outsource. investigación propiciado por la Universidad de Morón, correspondiente a la Ciudad de Buenos
La reducción del plantel de recursos humanos es acompañada por una disminución de los Aires y el conurbano bonaerense, en la que se entrevistó a miembros de más de 100 empresas.
problemas propios de estructuras mayores. Una vez realizada la encuesta se procedió al análisis e interpretación de resultados, para luego
Los productos y servicios fabricados o realizados por especialistas en las tareas especificas proceder a la tabulación de los mismos.
favorecen a la calidad. Los datos primarios obtenidos de este estudio, de carácter cualitativo, se presentan con los
La tercer!zaclón permite destinar o liberar recursos a otros proyectos o activjdades. detalles que estimamos correspondiente difundir, utilizando todo tipo de tablas y gráficos.
Del estudio efectuado, el 67 % correspondió a empresas manufactureras y el .3.'.3% a empresas
de servicios.

' Desventajas
Al, l 3.
Del total de las empresas de servicios, el 86 % fueron de servidos privados y el 14 % de
servicios públicos.
Se estudiaron los comportamientos con respecto al tamaño de las empresas.
En la consideración de los riesgos que se asumen al contratar se mencionarán algunas desven~
tajas, entre las cuales deben destacarse: inestabilidad en el aprovisionamiento, ociosidad y Se analizaron los comportamientos en relación con el conocimiento y la utilización del
desmotivación del personal, pérdida de la identidad al adjudicar actividades a terceros, depen• outsourcing.
dencia de terceros. Se estudiaron las áreas de implementación del outsourcing y las áreas o sectores donde las
empresas desearían implementarlo.
Se analizó la existencia de contratos, asi como también si había confidencialidad.
Al, 14. Cosourcing, out-tasking e implanting Otros de los ítem estudiados fueron los posibles daños ocasionados por la utilización del
outsourclng y la absorción del personal por la incorporación del mismo.
Iiay otros términos vinculados al outsourclngque son: el cosourcfng, el out•taskingy el implanling.
El cosourcing es una modalidad de externalizaclón, que es una evolución del outsourcing. Se
pretende que la empresa prestadora del sei-viclo comparta riesgos con aquella que la contrató.
 ANEXO 1. ÜUTSOURCING 607
606 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Empresas Analizadas

111
Empresas Manufactureras

Gráfico A 1, 1. Empresas analizadas

Gráfico A 1,4. Utilización del outsourcing

.. Tamaño de las Empresas

Cabe señalar que no se tomaron los datos donde no se interpretan los conceptos.

17% Areas de
Implementación
1111
PEQUEÑA 0 □ Servicios Generales
11 MEDIANA
00 0 llll Tecno(ogfa !nformática
O GRANDE @ o Consuftoria y Capacitación
24%
@ o Logfstica
15%®
@ a Mantenimiento

0 • Seguridad e Higiene
013% @ a Mano de Obra
Gráfico A 1,2. Tamaña de las empresas analízadas
@ l!l Suministro de Materiales y
10"/o f,\ Componentes
\.'...)■ Otras

Conocimiento del Outsourcing ©

Gráfico A 1,5. Areas donde se implementa el outsourcíng
12%

Téner en cuenta que se tomaron todas las áreas en donde se realiza outsourcing en las empre~
sas encuestadas; por lo que la cantidad t6tiff de'•areas
stipeía a las encuestas.

82%

I □ Sí III No II No interpreto el concepto j

Gráfico A 1,3. Conocimiento del outsourcíng

608 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 1. ÜUTSOURCING 609

Del estudio realizado y los resultados de la encuesta tomada como referencia, se puede con~
cluir dlciendo que el outsourcing es una moderna relación de colaboración entre dos socios,
uno de los cuales aporta al otro competencias que es capaz de desarrollar mejor.
El outsourcing es una herramienta de importancia trascendental para cualquier estructura
organizativa, apoyándose en recursos específicos ausentes o no convenJentes en el ámbito
interno de la organización contratista. Brinda la posibilidad de una mej'or reacción al cambio y
un planteo más estratégico por el hecho de tener estructuras más flexibles. Permite también
lograr una mayor productividad al canalizar recursos que no constituyen lo fundamental de la
empresa. La flexibilidad en los contratos es la razón del éxito de esta relación.
Las dos partes involucradas deben tener la facultad de iniciar cambios para que el contrato sea
realmente funcional; por lo que se necesita la motivación de las partes para que se alcancen
mejoras eficientes en tecnología y el logro efectivo de reducción de costos para el negocio
encarado. Esta herramienta o manera de transferir responsabilidades directas Heva a tomar
decisiones que podrían alcanzar los resultados deseados, buscando la optimización de todos
Gráfico A 1,6. Existencia de contrato los recursos humanos, tecnológicos y materiales disponibles para lograr el aumento de la pro~
ductividad.

Existencia de Acuerdo de Confidencialidad

A l. 16. Bibliografía
30%

ADLl~R,MARTiNÜSCAR, ADLER, ErucA VALl";RIA, ÜOANDO, Jost LUIS, Outsourcing, una moderna relación de
colaboración entre socios, Ed. Praia, .2002.
ARMOUR, DAVE, Contratar al especialista. Revista Gestión, 1997.
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GmRóN; BAsrLo, Nuevos modelos de gestión empresarial. El outsourcing de procesos de negocios,
Ed. Mundi Prensa, 1998.
f1ENDRY, Jot1N, La tercerización como ideología, Revista Gestión, 1996.
Gráfica A 1,7. Existencia de acuerda de confidencialidad
MooRE, J. F., The death of competitfon, John WI!ey & Sons, 1996.
KLr.:nr:R, RoBcRT; JoNe.s, WeNDELL, Outsourcing, sistemas tecnológicos de información y servicios,
Ed. Prentice Hall, 1995.
RoTHtRY,BIRAN, Outsourcing, Ed. Limusa, 1996.
Ru1s, AL~ANDRo, Factores detenninantes en la deflnición y desarrollo del outsourcing, IIR, 1994.
URiA, R., Derecho mercantil. Marcial Pons, 1997.
Wttm:, RoBcRT, Manual del outsourcing, Ed. Gestión, 2000.

Gráfico A1,8. Daños producidos por la implementación del outsourcing

A2. l. Introducción

Durante casi dos siglos el trabajo se ha organizado en torno a la idea de ADAMSMITH,fragmentándolo

en las tareas que lo componen, Luego, FrumerucKTAYL,OR llevó este principio a su máximo refina-
miento, en donde cada tarea era optimizada científicamente por un especialista y luego reali-
zada por un trabajador no cualificado. Esto produjo la conocida estructura organizacional por
funciones (producción, ventas,.etc.}, que tienen su propia escalera de mando para supervisar y
controlar las tareas, sus especialistas y sus técnicas. Si bien se obtenían grandes mejoras en
productividad (1), las mismas se veían contrarrestadas por el Incremento de costos en el nivel
organizacional debido a la Ineficiencia.funcional (falta de comunicación, complejidad de coordi~
nación, falta de información para la toma de decisión e hipertrofia jerárquica}. Estos costos eran
trasladados finalmente a los clientes.·~
Estas características, en el actual.con.texto donde nada es constante ni previsible (crecimiento
del mercado, mayor demanda de los clientes, menor ciclo de vida de los productos), hacen que
las empresas se encuentren en crisis y no puedan responder a las tres fuerzas que I1AMMER y
CttAMn (2) denominan las tres C: clientes, cambio y competencia, que por separado y combina~
das, obligan a las empresas a buscar formas diferentes de las tradicionales para enfrentar los
grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Razón por la cual se hace necesario
rediseñar los procesos tradicionales que hoy subsisten en la empresa.

A2, 1#l. Cliente

Los clientes adquieren una pos!clón determinante y ventajosa en los mercados, en parte por la
facilidad de acceso a mayor lnformació_n, exigiendo más y mejores servicios, y adaptados a sus
propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados
masivos. ttoy cada cliente cuenta, pues st se pierde uno, muy dificilmente aparezca otro para
reemplazarlo. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente
tienen mültiples opciones para satisfacer sus necesidades; esto también es aplicable en la
relación cliente-proveedor entre las propias empresas.
En la organización tradicional no se tenía en cuenta al cliente. El Ing. R.!CARDof'ERRARo(') indica
cómo la teoría fordista contemplaba al cliente: Ntt~NRY FoRP decía que sus clientes podían elegir

(1) Productividad es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utl.llza,-
dos (CttASe; AQUIW10, pág. ;30).
(2) !1AMMu, MtcHAf'J.; C11AMPY,JAHeS, Relngenlerla. Olvlde lo que usted sabe sobre cómo debe fundonar una empresa.
1c.a.s1todo está errado/, Grupo Editorial Norma, 1994-, págs. 6 a 30.
l!i cambio tecnológico y su impacto en la formaclón
(3} FEKMRo,R.ic.AADO, de recursos humanos, INAP, I 997;:·~ ...
f:,6
ªª~ •• ,. ~-
612 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 2. REINGENIERÍA DE PROCESOS 613

el color de su auto ... siempre que fuese negro". Simbolizando el pensamiento de la filosofía Este entorno cambiante exige a las empresas alcanzar rápidamente .altos. 1~v;éles de calidad,
gerencial propia de una época de escasez de oferta, se han convertido, a partir de las enseñan- servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Las empre~
zas de EowARDsDEMING ( 4 ) y la consecuente eclosión de nuevos productos y servicios (desplega- sas deben acostumbrarse a vivir en la nueva turbulencia de sus mercados y absorberla oportu-
ron sus posibilidades de aplicación en la industria japonesa de posguerra y muy posteriormente namente como condición sine qua non para su supervivencia.
tuvieron eco en los EE.UU.), en los árbitros de las relaciones vendedor-cliente.
En la misma forma que en la era industrial eran los productores los que resolvían triunfalmen- A2; 1,3. Competencia
te esas diferencias con la contundente frase ¡no te gusta~ no te vendoJ lioy es el cliente
triunfador que utiliza un arma similar ¡no me gusta~ no te compro! Una organización tradicional que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable
Esta nueva condición ha hecho desaparecer la producción a gran escala destinada a clientes y al mejor precio realizaba una venta. Actualmente ser grande ya no es ser invulnerable~ existe
genéricos, sin rostro ni individualidad, para que sea reemplazada por productos dirigidos a mayor competencia, y con la apertura de mercados, se pasa de un ámbito nacional o regional a
grupos cada vez más pequeños y personalizados, a través de la segmentación del mercado en uno globalizado, ninguna empresa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera.
'nichos más y más especializados, hasta la individualización que la literatura inglesa denomina Las empresas deben tener la suficiente agudeza para descubrir las nuevas competencias del
customization. mercado, las cuales no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus
La nueva posición ventajosa de los dientes es la consecuencia de algunas características de negocios.
nuestros días: A su vez, la fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de las compal1.ías
Por el.desplazamiento de las grandes empresas, nacionales y transnacionales, orientadas a japonesas desde inicios de los anos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las

..
clientes indiferenciados, utilizando economías de escala (hacer mucho de lo mismo).
Por empresas de tamaños medios y pequeños, con gran flexibilidad para orientar los bienes
posibilidades de opdón por parte de los consumidores
japonesas, europeas tienen experiencia
se muiti.plican. Empresas americanas,
en mercados fuertemente
ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado.
competitivos y están muy
y servicios-E¡ue elaboran hacia nichos y clientes específicos, los que pueden elaborar a bajo
costo ellminando la lentitud y los desperdicios de la forma de operar de las macroempresas En este contexto cambiante, en el cual predomina la fuerza de las tres C, IiAMM~R y CttAMF'Y( 5 )
tradicionales (controles internos; reprocesos; inventarios de materias primas y en proceso). obseivan (década del '80) que unas pocas empresas habían mejorado espectacularmente su
El avance de la tecnología de la información que facilita y pone a disposición en forma rendimiento en algunas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que traba-
rápida, eficiente y segura información sobre las características de los productos y servicios, jaban. No habían cambiado el negocio al que se dedicaban, habían alterado en forma significa-
tiva los procesos que seguían y todos los procedimientos. Examinaron las experiencias de mu~
chas empresas y pudieron concluir que estaban frente a una serie de elementos que, en su
conjunto y en ciertas circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una organi-
A2, 1,2. Cambio
zación. A esta serie de procedimientos le dieron el nombre de reingenieria.
El cambio se transformó de un fenómeno esporádico a algo constante; la naturaleza del cambio La premisa principal de donde parte la propuesta de reingeniería se sustenta en el concepto de
tambié(l es diferente. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen renovación de la capacidad competitiva, la cual, expresan los autores, no significa hacer que
nuevas alternativas en !os procesos, y automatización de los sistemas. la gente trabaje más duro, sino aprender a trabajar de otra manera. Se trata de un modelo
organízacíonal que se proyecta para un mercado universal con demandas exigentes y productos
La tecnologia ha hecho que la vida útil de cada producto sea mucho más breve, lo cual trajo
consecuencias inesperadas: los clientes se niegan a comprar los modelos ya superados, crean-
competitivos que requiere sistemas diferentes de planificar y controlar el trabajo, así como
requiere acortar la distancia entre la alta administración y los usuarios de productos y servicios.
do una rápida obsolescencia a los procesos tanto fabriles como de servicios, basados en máqui-
nas, instrumentos de producción y procedimientos, diseñados para una alta productividad lo- La reingenieria se sustenta, además de la premisa de la competitividad, en el supuesto de
grada mediante la repetición de su uso; esto es, muy rígidos, con poca flexibiiidad para aceptar cambio constante, con el que se advierte que los productos tienen un ciclo de vida limitado,
modificaciones en su funcionamiento. incluso los mejores en corto tiempo quedan obsoletos; esto hace que los procesos mediante
los cuales se crean los productos sean los que conducen al éxito y no los productos en sí.
Los gerentes creen que sus empresas están capacitadas para detectar el cambio, pero la mayor
parte de ellas no lo está, lo que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los En reingeniería se maneja igualmente el supuesto acerca de la productividad, según el cual los
cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son, entonces, los que ocurren fuera de actuales problemas de rendimiento que experimentan muchas empresas son consecuenda "''"''
sus expectativas. la fragmentación de los procesos.

(4) CttUM!l!TA, ttuao; CLOT, MóNtCA; Romtlouez, Al.l!JANORO, Nuevas tecnologías de gestión en la administraclón públíca,
(5) HAl"tHtR; Ct1AMPY,op. cit. en nota (2), págs. 3 a 5.
Informe de Investigación. Serle 1. Documento N~ 54, !NAP, 1996.
 614 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 2. REINGENIERÍA DE PROCESOS 615

A2.2. Definición de reingenieria Para fuMMe:R y CHAMPY ( 8):

~1::1
Unico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de relngenleria es que se dlrlJa,a un proce-
y CttAMYY(6) definen
I1AMMER a la reengineering (contracción de reverse engineering) como: so y no a una función.~

*revisión fundamental y rediseño radical de los procesos de negocios, con eJ fin de obtener mejoras especta• DAVENPORT ( 9) expresa:
culares en medidas criticas y contemporaneas de rendimiento, en términos de costo, calidad, servido y rapi-
dezff. NMientras que una estructura Jerárquica de Ja organización es una visión estática de las responsabilidades y
relaciones de autoridad, su estructura de proceso es una vtslón d!nilmica cte cómo la organización entrega
valor.~
A2,.2, 1. Revisión fundamental
En el enfoque del negocio hacia los procesos se supone un énfasis importante en la mejora de
En Jo fundamental está la revisión al supuesto básico de la competencia, donde debe prevale• cómo se hace el trabajo, contrastando con el enfoque en el qué se da a los clientes: servicios o
cer lo que quieren las personas sobre los propios atributos del producto. En esta revisión funda• productos específicos. Para tener éxito las organizaciones, deben ofrecer producto o servicios
mental se incluyen los principios, los procedimientos, las tareas, tomando como clave de esta de calidad empleando procesos eficientes y efectivos para producirlos y venderlos. Adoptar una
revisión, el supuesto de que la eficiencia en la ejecución de los procesos está en la integración perspectiva de procesos slgnifica crear un equillbrio entre inversiones en productos y en proce-
de procedimientos y tareas sobre la base de nuevos principios y no en la corrección de éstas. sos, poniendo atención a las actividades de trabajo tanto dentro como fuera de la fábrica.

También se incluye la revisión fundainental de la tecnología actual, dejando en claro evitar caer La perspectiva de proceso implica una visión horizontal del negocio a través de toda la organi-
en tecnocentrismo y evitar ver la reingeniería como incorporación de tecnología, sino verla zación, con entradas 'de producto al principio y salidas al cliente al final. Esto exige que las
como componente principal de cambios de procesos o manera de hacer el trabajo.c.l.'4ANOA!'f.eLLI
y fronteras entre unidades funcionales o productivas se mejoren o se eliminen.
Ku;¡N (7) sostienen que la tecnología es uno de los capacitadores clave en la reingenieria, asi La reingenlería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que
como la información y el potencial humano. De manera similar afirman HAMMeR y CttAMPY que la tienen relación con las actividades más Importantes de la misma y que están fuertemente liga-
informática y la revisión fundamental permite a las Organlzacfones rediseñar sus procesos; así dos a su estrategia general de negocios. Sin embargo, los procesos no están completamente
como también sostienen que esta revisión fundamental de la tecnología debe contener la reviH aislados en una organización; ya que existen estructuras, políticas y prácticas que sustentan a
sión de supuestos acerca de la efectividad de los procesos, no dando nada por sentado sino los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchos de estos marcos de sustentación.
concentrarse en un deber ser después de aclarar qué debe hacer cada proceso.
Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales, debido a que se puede
medir el costo, tiempo, salida, calidad y satisfacción del cliente asociada con los procesos (por
A2 ..2 ..2. Rediseño radical el contrario, no se puede medir o mejorar una estructura jerárquica, en un sentido absoluto).

La reingeniería se aparta del concepto tradicional de mejorar los procesos existentes, y trata de
Ir a la raíz de las cosas. desechando lo actual para reinventar cómo se puede hacer el trabajo, es A2-2,4. Resultados espectaculares
declr~el rediseño completo de los procesos existentes, basándose en una concepción del traba~
jo radicalmente diferente de la que ha predominado hasta ahora (organización tradicional). La reingeniería busca resultados espectaculares, a dlferencia de otros enfoques menos radica-
les y de menor riesgo, que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El
precio de un cambio tan radicál como la reingeniería, más allá de su dimensión económica,
A2 ..2 ..3. Procesos debe tener una compensación con resultados realmente Importantes.
Las mejoras espectaculares que plantea la reingeniería tienen implicaciones directas en el ren-
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recíbe uno o dimiento, es decir que lo espectacular de las mejoras está dado en medidas críticas de rendi-
más insumos y crea un producto de valor para el cliente. El propósito es ofrecer al cliente el miento (costos, calldad, servicio y rapidez). Estos logros en el rendimiento muestran lo especta-
producto o servido correcto, con un alto grado de rendimiento en costo, servicio y calidad. El cular de los resultados, más aún, cuando traspasan fronteras organlzacionales.
término cliente debería ser entendido en un sentido más amplio, considerando también al
usuario Interno de la compañía, socios y subcontratistas. La reingeniería implica un cambio de· alto" riesgo, y deberá ser asumido si se va a ·cambiar
radicalmente las cosas. Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal, organizaciona1es.
El riesgo de un cambio radical se puede atenuar, para lo cual es importante saber desde. ~l

(6} HAMMeR; CHAMn. op. dt. en nota (2), págs. 34 a .37. (8) l1AMM1~iu0v.Mf'Y, op. dt. en nota (2), pág. 57.

[7) MANCJeu..i,
RAYMoM; KlLIN, MARK, Cómo hacer relngenleria, Grupo Edltorial Norma, 1997. (9) DAYrJ'IPORT, innovación
THCJM.-'.5, de procesos, Editorial Diaz de Santos S.A., 1996, pág. 6.
 616 PRODUCtlÓN Y OPERACIONES ANEXO 2. REINGENIERÍA DE PROCESOS 617

principio que hay que administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente A2,3 ..5. Su herramienta principal es la de5trucción creativa
técnico de los procesos.
DAVf:NPORT señala: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero esta destrucción tiene que
hacerse de manera sistemática sobre la base de los principios de la transformación organizacional,
*El mejoramiento continuo lmpllca menos riesgo, pe:ro sus resultados también son relativamente menores. La con creatlvJdad, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espa~
innovación de procesos en) debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el cio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las-ruinas o cenizas
poder y movillzar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cual naturalmente provoca un de lo viejo.
nivel alto de resistencia al cambio y riesgo."

A2,3,6. No hay un. plan preestablecido

A2,.3. Caracteristicas fundamentales de la reingenieria Lo interesante de la reingeniería es que no hay un modelo de reingcnietia. El modelo es que
no hay modelo. Cada cual tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. Asimismo, hay
A2,,3., l. Visión holística una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. En el mo-
mento que se rompe con lo anterior uno se queda en el aire, por eso se debe tener una toleran~
No se debe pensar en tareas aisladas, sino en todos los procesos desde una perspectiva global cía a la ambigüedad hasta recomponer los procesos. Sin embargo, existe el riesgo de caer en la
e integral. Ver el todo, y no las partes. autocomplacencia, en el autoengaño. Se debe evitar seguir haciendo lo mismo de antes con un
nombre nuevo. No cualquier cambio es reingenieria, sólo un cambio que cumpla y respete

A2,3,,2. Trabajar en forma integrada y dinámica

todos los conceptos y su metodología .
..
La reingeniería consiste en trabajar en forma integrada y dinámica, reintegrando los procesos. A2,3, 7. Cambio de mentalidad o de eúfoque. Metanoia
Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol. La división de
tareas que fue clave para la revolución industrlal {pensamiento lineal) ya es obsoleta. No se podrá hacer la reingeniería de una empresa, de un organismo, o de una institución, si
primero no hay un cambio de mentalidad, un cambio cultural, una metanoia. Si se piensa que
no hay que cambiar actitudes, comportamientos, formas de trabajar o si no se está dispuesto a
A2.3,,3. Es multi.especlaliz.ación (generalista) enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería fracasará.

La reingeniería es antiespecialización. La especialidad tiene virtudes, pero su defecto es la

pérdida de flexibilldad. La reingenieria requiere alta flexibilidad. A2,3 ..8. De aniba hacia abajo - de abajo hacia arriba

La reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia

A2,,3,.4. Se apoya en el principio de la incertidumbre (teoría del caos) abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de la organización (llder transformacional). Si
no existe voluntad y fuerza política de lle_varla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan
Parte del supuesto de que el determinismo no existe y. por lo tanto, no existe nada establecido recursos a la misma, ésta no prosperará. Pero, en un segundo momento, la relngeniería requiew
ni predeterminado. liay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener re un impulso de refuerzo en sentido inverso, pues si no se involucra en la misma a todos los
una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacío miembros de la organización, entonces fracasará,- porque en el mejor de los casos la gente de
sin conocer la otra orilla. abajo trabajará en otro sentido o dirección, o más lento, o en el peor de los casos saboteará o
boicoteará el cambio.

A2,3.,9. Hacer reingenieria si se está convencido

op. citen nota (9), pág, 2, plantea que: ~1are!ngenleria es sólo una parte de ¡0 que hace falta para
{10} DA.ver;roRT,
un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere específicamente aJ diseño del nuevo proceso. Bn cambio, la La principal advertencia de la reingeniería es que si no se está convencido de llevarla a cabo o
Innovación de los procesos comprende la vtsuallzaclón de las nuevas estrategias de trabajo, el diseño del proceso y la de sus bondades, lo mejor es nl siquiera empezar el cambio, porque sino se corre el alto riesgo
Implantación del cambio en sus complejas dimensiones: tecnológica, humana y organizativa~. Si bien hasta mediados de quedarse en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de.
de los años noventa la relngenieria y la innovación de procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los proble-
mas organlzaclonales, en !a actuaJJdad el concepto casi exclusivamente técnico de la relngenleria ha evolucionado y
procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir,
sus perspectivas son mas ampllas que las que le dieron origen, por lo que no hay razón para diferenciar entre Jos que el proceso quedará inconcluso.
térmlnoo dtados.
 618 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 2. REINGENIERfA DE PROCESOS 619

A2,4.- Qué no es reingeniería Mejora de procesos Reingeniería de procesos

Nivel de cambio Gradual Radical

Las personas que tienen vagos conceptos de la reingeniería suelen pensar en forma equivoca Desde cero
Punto de comienzo Proceso actual
cuando dicen que es similar a otros conceptos de moda o bien cuando la confunden como la
aplicación de tecnologías de información (T.I.). Los autores f'iAMME:Ry CHAMPY(ll) indican que: Frecuencía de cambio Continua Una sola vez

A pesar de la importancia de la T.I. en la reingentería, ésta no es lo mismo que automatización. Tiempo requerido Corto Largo
Automatizar los procesos existentes con la T.I. es ofrecer maneras más eficientes de hacer Participación De abajo arriba De arriba abajo
lo que no se debe hacer.
Alcance típico Estrecho, dentro de áreas funcionales Extenso, interfuncionales
Reingeniería de negocios no es lo mismo que la denominada reingeniería de software (rew
Riesgo Moderado Alto
construir sistemas obsoletos de información con tecnología de avanzada). La reingenieria
de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados Facilitador primario Control estadístico Tecnología de la información
que automatizan procesos obsoletos. Cultural/estructura!
Tipo de desafio Cultural
La reingenlería no es reestructurar ni reducir; estos términos no son más que eufemismo
por reducir la capacidad de la empresa para hacer frente a una disminución de la demanda cuadro A2, 1. Diferencias entre mejora de procesos y reingenieria de procesos
actual. Por ejemplo, cuando el mercado demanda menos productos, la empresa reduce su
tamaño para adaptarse a la nueva demanda: es decir que produce menos con menos., mienff A pesar de sus diferencias, ambos conceptos requieren un fuerte compromiso cultural y un
tras que reingeniería significa hacer más con menos. nivel alto de disciplina organizacional, orientación hacia las medidas y voluntad de cambiar.
La reingenierí'a"implica un enfoque de gestión del cambio diferente del que necesitan los Seguramente la empresa que fracase en una de ellas no tendrá éxito en la otra.
programas de calidad. Mejora de calidad, gestión de calidad total u otra manifestación conff
temporánea de calidad, no es lo mismo que reingeniería. Si bien ambos conceptos recono-
cen la importancia de los procesos y comienzan con las necesidades del cliente del proceso
y trabajan de ahí hacia atrás. La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del A2,5. Objetivos de la reingenieria
desempeño del proceso; la reingeniería busca avances decisivos, descartando los procesos
existentes por completo y cambiándolos por otros nuevos.
La reingeniería persigue criterios de simplificación y optimización que permiten alcanzar las
La reingeniería no es la panacea, ni la solución a todos los problemas de la empresa. metas del cambio, pudiéndose mencionar entre los diversos criterios:
Elevar la productividad.
A2 ..4 ..I. Diferencia entre m.tjora de procesos y reingenieria de procesos Optimizar el valor de la empresa.
Eliminar niveles y trabajos innecesarios.
Luego"<le la Segunda Guerra Mundial, en el devastado Japón escaseaban los insumos operativos
Incrementar la calidad del servicio.
(materias primas) y los insumos durables (equipos); además, no poseían el capital para invertir
en equipos especializados. En estas condiciones las empresas japonesas no podían permitirse RacionaHzar las operaciones,
derrochar ni en eficiencia del proceso ni en calidad del producto. En la búsqueda de equipos Reducir los costos.
flexibles y baja inversión, unas cuantas empresas vieron que con una gran dosis de esfuerzo y Mejorar el servicio a los clientes basándose en:
compromiso continuo, lograban lo que se conoce como mejora continua (o kaizen ( 12 )).
Definir responsabilidades.
En cambio, la reingeniería no intenta reparar lo que existe o realizar un cambio incremental, Distribuir la carga de trabajos.
sino que implica comenzar de nuevo poniendo todo en duda, con el objeto de obtener mejoras
Acelerar Ja entrega (reduccJón de tiempo y papeleo, evitar redundancia de tareas, apoyo
significativas. DAvt:;NPORT ( 13) usó la siguiente tabla para indicar las diferencias entre mejora con-
informático) del servicio al cliente.
tinua y reingenieria:
Para Jo cual, según MAMOANt:;LLl y KIB1N(l 4) será preciso entender y cuestionar asuntos tales como:
( 11) HAMMl:R: Ú!AMYY, op. dt en nota (2), págs. 50 a 51, Estrategias corporativas y de procesos.
(12) Teoria desarrollada por Me.sAOHIlMAJcomo la parte humana de la reingenlerla, la cual pretende un mejoramien- Expectativas y percepciones de los clientes.
to continuo en e! personal de la organización, desde !a gerencia de linea y hasta los niveles operativos, pero con un
fuerte énfasis en la vida del colabOrador, sea en su lugar de trabajo o en su vidasocla1 y famll1ar. IMAIsostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar.
op. dt. en nota (9), pág. 12.
(1.3) DAV?.Nl'OR.T, (14) l'IMaAN!!W; füz.r11,op. citen nota (7), pag. 25.
 620 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 2. REINGENIERÍA DE PROCESOS 621

Aspectos de valor agregado de los procesos clave. A2, 7. ¿Cuándo aplicar la reingenieria de procesos?
Deficiencias de los procesos actuales y el potencial de cambio radical.
Visión de lo que puede ser si se satisfacen las expectativas del cliente y se eliminan las Una empresa debería considerar la aplicación de reingeniería de procesos cuándo en la misma
deficiencias. se observan algunos de los siguientes signos o síntomas:
Oportunidades de combinación e integración del proceso. Intensificación de la competencia.
Utilización de la T.I. para hacer posible ei cambio radical. Cambios en los patrones de consumo de los clienteS.
Posicionamiento y capacitación de recursos hum·anos. Baja de las utilidades.
La reingeniería de procesos no da respuestas a ninguno de los temas mencionados, sino que Aparición de nuevas condiciones de competencia en los mercados internos y externos.
más bien ofrece un medio o modo de pensar acerca de ellas de cómo: descartar limitaciones no Modificación de los escenarios económicos, tecnológicos, financieros, laborales, demográ-
irhportantes, evaluar oportunidades, ver y entender la naturaleza y las consecuencias del ficos, legislativos y políticos que, producto de la apertura y de la globalización de los merca-
cambio. dos, alteran, modifican o cambian radicalmente los patrones de producción, distribución y
consumo de las economías.
Los autores liAMMCR y CHAMPY (16 ) al igual que MANOANCLLI y Kum-i.(17 ) expresan que las empresas
pueden encontrarse en tres tipos de situaciones diferentes, en las que pueden aplicarse la
A2,6. Impacto de la reingenieria
reingeniería de procesos; siempre y cuándo dichas empresas se atrevan a afrontar el reto.
Están aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, sienten dolor, no tienen
Como se ha expresado anteriormente, la reingeniería de procesos de negocios se aplica para~"'
más remedio. Estas características pueden observarse por: costos sumamente elevados,
alcanzar mejoras significativas e impactantes dentro de las empresas. JAvt.rn KuoNa (15) indica
servicios altamente defectuosos y deficientes, disociación entre las distintas funciones, es-
que algunos de los impactos más destacados que brinda su correcta aplicación en una organi~· ~-
casa tecnología, baja capacidad de competencia. Este tipo de empresa requerirá mejoras
zación son los siguientes:
espectaculares.
Se cambian y simplifican notablemente los procesos de negocios por medio de los cuales la Están las empresas que todavia no se encuentran con ningún problema de importancia,
empresa opera. pero tienen la capacidad de avistarlos, tienen temor. En ellas, los resultados financieros
Se alteran drásticamente la administración y las estructuras jerárquicas tradicionales de la pueden ser satisfactorios, pero también pueden detectarse graves problemas: competido-
organización. res, demandas cambiantes, cambios económicos drásticos, etc. Para que este tipo de em~
Se modifica y simplifica de manera significativa el flyjo de trabajo. presa siga por el buen crunino por el que están acostumbradas a transitar, es necesario que
se rediseñen antes de caer en la adversidad.
Se modifican las filosofias, las políticas y las formas de pensar tradJcionales.
Están las compañías que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la reingeniería
Se desarrollan y emiten nuevas medidas de desempeño. como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores, tienen ambición, le~
Hay Un cambio y/o una eliminación de cargos, en particular en ios niveles medios de la vantando más aún la barrera que han logrado imponer durante mucho tiempo, haciendo el
administración. mundo más tortuoso para los demás. El sello de una empresa de verdadero éxito es la
Se realizan cambios masivos en los programas de capacitación, para permitir el empowennent voluntad de dejar de lado la formula que le ha dado dicho éxito, con la esperanza y Ja·flrme
de los empleados de menor jerarquía. convicción de obtener algo mejor.
Cambios en el nivel y la magnitud del acceso a la información por parte de los empleados de Los autores explican la diferencia entre cada tipo de empresa de la siguiente forma: las empre-
menor nivel. sas de la primera categoría están desesperadas, se encontraban manejando un camión con
Eliminación de formularios y documentación. Los formularios tradicionales se reemplazan carga a 150 kilómetros por hora y chocaron de frente contra un muro quedando heridas de
por formularios electrónicos (sin papel), Io que modifica los rastros tradicionales de auditoría. gravedad. Las de segunda categoría van manejando el mismo camión a la misma velocidad y a
Existe una disminución considerable en el nivel de comprobaciones y en la separación de lo Itjos ven que tienen un obstáculo en la via. Las empresas del último tipo salieron con el
funciones o tareas, con disolución de funciones globales y se otorgan mayores facultades a camión a pasear en un día claro y sin obstáculo alguno en la vía, y piensan 1qué buen día para
grupos y equipos de trabajo de menor nivel. levantar un muro_ para cerrarle el paso a las demás!
Se obtiene, en el corto plazo, una mejora Importante de los costos, Ia rapidez y el servicio. Independientemente de esto, la empresa tiene que anallzar con seriedad la opción de realizar o
Permite ampliar más la brecha en el mercado con respecto a la competencia. no reingeniería de procesos. Se trata de una decisión de alta gerencia, que requiere análisis

(16) tlAMMeR y CttAMrY,op. cit. en nota (2), págs . .35 a .37,

(15) Kuorm, JAV!eR,La relngenferlay la auditoria en un ambiente de tecnología avanzada, Revista Sindicatura, 1998,
págs. l 5 a 24. (17) MAr!aM!WJ y Ku:m, op. dt. en nota (7), pág. 56.
622 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 2. REINGENIERÍA DE PROCESOS 623

serios y maduros, puesto que las implicaciones de la reingeniería de procesos son de tal magní~ de rutas alternativas y contingencias para que sirvan tanto-para los procesos simples ~orno
tud, que implican costos laborales y humanos impresionantes. Por ello, la empresa debe decidir los complejos. Esto muchas veces ocasiona que cuando casos simples quedan detras de
si efectivamente necesita o no la reingeniería de procesos y, sobre todo, sí está realmente uno complejo sufrirán los retrasos que-produce el complejo. Además, según expresa M!01Ar:L
comprometida con los cambios que implica. BALLt ( 18) funciona la ley de PARETo,es decir, si se recuentan los casos teniendo en considera~
ción su complejidad, se observa que:
1. El 80% de los casos procesados son totalmente estándar y sencillos.
A2 ..7 .. l. Qué rediseñar
2. Aproximadamente el l 8% de los casos presenta una dificultad significativa.
Los procesos son el objeto y propósito de la reingeniería, pero éstos no son fáciles de identificar 5. Sólo el 2% de los casos son suficientemente complejos como para exigir un alto grado
dentro de una organización. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimien~ de conocimientos técnicos.
tos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a varios departamentos En reingenieria en lugar de crear un proceso de manejar todos los casos, podemos construir
y que por definición debería tener un solo encargado. rutas independientes, para los casos sencillos, para los de media complejidad y los complejos.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su
estado inicial y final:
b) Procesos importantes
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Se debe considerar este criterio cuando se desea decidir cuáles son los procesos más importan-
tes que se deben rediseñar y en qué orden, siendo estos procesos los que dan respuestas a los
Ventas: de comprador potencial a pedido. requerimientos del entorno, causan un impacto directo a los clientes; y de allí su importancia.
Despacho de pedidos: de pedido a pago. En este caso es necesario estar en contac'1:0 con los clientes de cada proceso para identificar sus
Servicio: de indagación a resolución. necesidades, aunque éste no conoce el J!roceso, sí le da importancia a algunas características
resultantes del mismo como ser: precio, entregas a tiempo, características del producto, etc.
Una vez identificados los procesos, se pueden considerar tres criterios para seleccionar cuáles Dichas características pueden dar una Idea de cuál es el proceso más importante.
necesitan un rediseño:

e) Procesos factibles
a) Procesos quebranta.dos
Este criterio se basa en el radio de influencla en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales
Son aquellos que están en dificultades en obterier un producto final. Pueden identificarse por: que intervienen en él; mientras más sean, mayor será el radio de influencia, al igual que el radio
de inferencia (relación).
Gran intercambio de información, redundancia de datos, etc. Es causado por la fragmenta~
ción arbitraria de un proceso natural. El flujo de Información debe reducirse a productos Antes de seguir adelante con la relngeniería, es necesario en principio entender el proceso Y no
terminados, y no reprocesar la información en cada unidad a partir de la información recibida. irse a tos detalles, pues entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
Inventarios, reservas (de materiales, de personal o de recursos financieros) y otros activos El análisis tradicional toma los Insumos y productos de un proceso como supuestos Y mira
existen debido en parte a que si bien las tareas en sí mismas no llevan demasiado tiempo, dentro del proceso para medir y examinar-lo que ocurre. En cambio, entender el proceso no da
los traspasos lo incrementan considerablemente; además las operaciones se realizan en nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en
distintos tiempos, creando acumulación de existencias y cuellos de botella en distintos parte sí es entender qué hace el cliente con ese producto. Esto impllca entender al cliente mejor
puntos a lo largo del proceso. Es necesario planificar junto con proveedores y clientes las que lo que él se entiende.
necesidades para no tener recursos ociosos.
Existen procesos Internos que no dan valor agregado al producto, pero sí afectan su costo y
caHdad final. Esto es debido en parte a que la fragmentación y especialización del trabajo
A2,8. Caracteristicas de los procesos rediseñados
genera demasiadas comprobaciones y controles. El exceso de controles y comprobaciones
ocasiona retrasos, deja a la calidad fuera del foco de atención, y ahoga la innovación y la
creatlvJdad. Ii.AMMl!:R y C11AMPY
( 19) observaron y anotaron algunas de las características comunes que encentra--
Repetición de trabajo. Retroinformación Inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el ron en los procesos renovados mediante reingeniería:
problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso
cuál fue el problema encontrado y cuándo se detectó. Relngenierla
(18) Bi\U.ll, M1cttAe1., de procesos de la empresa. Pian de acdón para el rediseño de procesos, ~?_on~
Complejidad, excepciones y casos especiales. En la organización tradicional existe la no- Turpial, 1998, pág, 69.
ción de que un proceso debe adaptarse a todos los casos, incorporándoles un gran número Cw.Mn', op. dt. en nota (2), pégs. 54 a 88,
(19) liA.MMeR:
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
ANEXO 2. REINGENIERfA DE PROCESOS 625
624

A2,8,.6. Se minimiza.la conciliación

A2~8 ..1. Varios oficios se combinan en uno
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con elJo se reducen las
En los procesos rediseñados muchas tareas se integran y comprimen (horizontalmente) en una
posibilidades que se reciba información incompatible que requiere conciliación.
sola (desaparece el trabajo en serie). Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los
pasos de un proceso en una sola tarea ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede
no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecuH A2,8~ 7. Combinación de operaciones centralizadas~descentralizadas
tar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados disminuyen los pases laterales, eliminando errores, Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas
demoras y repeticiones. Esto reduce los costos indirectos de administración dado que los emM de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la T.I.,
pleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autóno-
se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la empresa estimula a estos empleados mas y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centra-
para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del lización.
ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro
beneficio es un mejor control. pues como los procesos integrados necesitan menos personas,
se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño. •
A2.9. Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos

A2.8 ..2. Los trabajadores !?man decisiones Si bien la reingeniería comienza por rediseñar procesos de negocios, estos cambios producen
consecuencias en casi todos los aspectos de la organización. HAMME:R y CttAMYY{2°) presentan
La toma de decisiones se CQ!)Vierte en parte del trabajo por lo que los trabajadores no necesitan algunos tipos de cambios que ocurren en una organización cuando se aplica reingéniería de
recurrir al nivel jerárquico superior. Esto implica comprimir verticalmente la organización, perff procesos.
mitiendo producir menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de los clientes
y más facultades (empowerment) para los trabajadores.
A2.9. l. Cam.bian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos
de proceso
A2,8,3. Los pasos del proceso se ajecutan en orden natural
En cierto modo lo que provoca el rediseño es volver a reunir a un grupo de trabajadores (equipo
En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es de casos) que habían sido separados artificialmente por la organización. El equipo de proceso
necesario hacerse; muchas tareas se hacen simultáneamente, lográndose menor repetición del es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un proceso.
trabajo, reducción de tos tiempos entre los pasos del proceso, a la vez de acelerar los mismos.
' A2.9,2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
A2,8.,4. El proceso tiene múltiples versiones
Los integrantes de equipos de proceso tienen la responsabilidad conjunta del rendimiento del
Un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicar# proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos tos miembros del equipo
se a los casos para los cuales es apropiada. No hay procesos complejos que contemplen todas realizan exactamente el mismo trabajo, la linea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los
las situaciones posibles (inclusive los casos especiales o excepcionales). miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del
proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Después de la reingeniería, no hay eso de
dominar un oficio; el oficio crece a medida que aumentan la pericia y la experiencia del traba~
A2,8.5. Se reducen las verificaciones y los controles jador.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensionaJ, también se vuelve más sustantivo. La reingenieria
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado haciendo uso de controles no sólo elimina el desperdicio sJno también el trabajo que no agrega valor, improductivo, por
solamente hasta donde se justifican económicamente. En lugar de verificar estrictamente el ejemplo, la mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento,
trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos procesos están los cuales existen para compensar la fragmentación del proceso; es decir que la gente destinará
diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se más tiempo a hacer su trabajo real.
detecta o examinando.patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, estos
abusos se compensan con creces debido a la gran disminución de costos. y o.tros-lnconvenienff
tes relacionados con el control mismo. (20) HAMM?:R;Ow-1.rY, op. cit. en nota (2), págs. 69 a 85.
626 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 2;. REINGENIERÍA DE PROCESOS 627

A2.,.9,3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado -A2~9.8 .. Las. estructuras organizacionales cambian: dejerarquiá.·a,planas-,-:-,: .••,.

Cuando la administración confía en -10s equipos la responsabilidad de completar un proceso Cuando-todo un- proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la adm-inistmción·del proceso
total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas condu- se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartam·entales que
centes. Los equipos, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. antes requerían decisiones de jerarquías superiores, ahora las toman y las I'esu"e:liren los equi-
Dentro de los límites de sus obligaciones: fechas límites convenidas, metas de productividad, pos en el curso de su trabajo normal.
normas de calidad, etc., deciden cómo y cuándo se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar Después de la reingeniería ya no se requieren tantos gerentes. para volver a reunir procesos
la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. fragmentados. Con menos jerarquías hay menos niveles administrativos y, consecuentemente,
predominan las estructuras planas.

A2.9,,4. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación

A2.9.9. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lideres
La educación aumenta la perspicacia y la comprensión del empleado, le enseña el porqué. En
un ambiente de cambio y flexibilidad la educación continúa durante toda la vida del oficio, pasa Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que
a ser la norma de una empresa rediseñada. realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el desempeño del trabajo
depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de
actos de gerentes funcionales orientados a tareas. En consecuencia, los gerentes tienen que ser
A2,9.5. El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: líderes capaces de guiar, motivar, influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados
de actividad a resultados con sus palabras y sus hechos.

En las empresas tradicionales la remuneración de los trabajadores es por su ti~cnpo. En resumen. cuando se realiza una reingenieria de procesos de negóc:ios en una emprew
sa. prácticamente se cambian todos los aspectos (personal,. oficios~ administración y
En una operación tradicional {una linea de montaje con máquinas de manufactura o una oficina valores} en ella.
donde se tramitan papeles), el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable.
Sólo el producto terminado tiene valor para la compañía.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medlr su desempeño
y pagarles con base en el valor que crean. En las compaflias que se han rediseñado, la contribu- A2, l O. Condiciones para que la reingenieria alcance el éxito
ción y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
Existen condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para alcanzar su buen
término:
A2 ..9,,6. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología (debe
' comenzar con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios),
La reingenlería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exigiendo que
los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar sistemática y amplia. La industria automotriz fue uno de los sectores donde más amplia-
los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos. mente ha sido recibido el concepto de reingeniería. La mayoría de las plantas ensambladoras
han buscado maneras de hacer que su trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la
calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en
A2.9 ..7. Los gerentes. cambian: de supervisores a entrenadores mayor cantidad.
Por ejemplo, en el caso de Toyota. Los trabajadores en la línea de montaje debían hacer una
La reingeniería al transformar los procesos de complejos a simples, libera tiempos de los geren- serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que necesitaban colocar. Al esqueM
tes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. ma de estos movimientos secuenciales se le llama espagueti. Los ingenieros encargados
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen de aplicar procesos de relngenierta ·en"la''"llrtea de ensamblaje deben esquematizar estos
movir'nientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera
que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde
está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del indivi- de reducir los pasos, evitar el cansando y mejorar el proceso. El obrero deberá aprender eJ
nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo espagueti que le permitirá ser más eflcien-
duo a largo plazo.
te. Los japoneses encontraron que en algunos procesos podían reducir más de 20 pasos en
• un solo punto de ensamblaje.
628 PRODUCCIÓN y.OPERACIONES ANEXO 2. REINGENIERfA DE PROCESOS 629

Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean información utilizados (que permitan retroalimentar el proces_o con información .vital, de
afectadas. La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio, y si se aplica de manera de monitorear su efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración.de la
manera apropiada, se convierte en una metodologia de cambio, para modificar operaciones misión de la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles de la
de negocios. Como tal incluirá muchos componentes del negocio como: mercadeo, planifi~ administración de la empresa.y la organización laboral. Tan importante como los datos para
cación, calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un los nuevos proyectos, es la relación entre estos aspectos.
proyecto de reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que faHe durante la etapa Algunas empresas han visto que su respuesta al desafio de la competencia debe ir más allá de
de implementación, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades. la reducción de los presupuestos. Al sel-eccionar productos o servicios específicos, han revisado
En el caso de Toyota, el personal directamente involucrado forma parte activa del proceso sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.
de reingeniería. Además, este proceso es aplicado a todas las áreas de la institución y los
Por ejemplo, cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto
cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser
de su linea de producción, dio un' nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso
implementados a gran escala.
aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitara menos tiempo y gastos para lanzar
Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La un nuevo vehículo al mercado. El éxito del proyecto Viper, visto como negocio, fue mucho más
reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas: importante desde la óptica del proceso de reingeniería que desde el punto de vista de un nuevo
El tamaño de los proyectos tiende a ser muy grande; ante lo cual la gerencia se siente producto. Chrysler probó que podía integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como
intimidada, ya que dichos proyectos parecen arriesgar el destino de la empresa. uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehículo,
El breve tiempo en el cual las mejoras proporcionarán una ventaja competitiva. con los más altos estándares de calidad, innovación e ingeniería y en menos tiempo. Como es
obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se
Como solución a ambos problemas, la relngenJería puede desarrollarse sobre una base
empleó para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las considera-
continua; iniciándose una serie de proyectos más pequeños que reestructuren la empresa
ciones tecnológicas llegaron después. Desde entori'Ces, Chrysler apllca estas estrategias para la
gradualmente. Este enfoque permite reducir el riesgo y la demora en percibir las utilidades;
producción de cada nuevo vehículo, siendo por es9 ~que es una de las empresas que cuenta con
y además, permite a la empresa mantenerse evolucionando de manera continua y simultáw
una mayor cantidad de productos y con los diseños más innovadores.
nea con su competencia.
fiabilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. La reingeniería debe Resumiendo, para alcanzar el éxito será necesario:
facilitar la habilidad para analizar el impacto que tendrán en todas las unidades Un firme compromiso a largo plazo.
organizacionales los cambios de cualquier proceso. Además, resulta imprescindible tener la
La compresión del proceso y del flujo de trabajo de la compañía, junto con la identificación
capacidad para pronosticar el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociaw
de las relaciones entre los departamentos.
dos de la empresa, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí.
Información relacionada con los procesos de negocios que responda los interrogantes bási-
fiabilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería
cos: ¿Quién, qué, cuándo, cómo y por qué?
resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se proponen, pues este
recurso permite el ensayo y la comparacíón de cualquier número de diseños alternativos. La comprensión de la estrategia corporativa.
Abl.n cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular La comprensión de las responsabilidades de cada departamento.
los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en La definición de los problemas operacionales y de producción.
el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado únicamente con la oportunidad de
El empleo de los modelos fluidos para las operaciones.
rectificar alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria.
Un entendimiento del cambio y cómo utilizarlo en calidad de aliado.
En el caso de Toyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por represenw
tantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que -ellos ayuden con sus La comprensión de la tecnología actual.
ideas y conocimiento diario de proceso y como principales beneficiarios por los cambios. La comprensión de la cultura corporativa.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseños y los modelos La comprensión del efecto de onda del cambio y habilidad para predecir el impacto de
de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. todos los cambios.
Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compañía necesitará cambiar sus proce-
sos sobre una base común cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia
aplicación de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos
contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones operacionales, en el A2, 11. Errores en la aplicación de la reingeniería
entrenamiento y en el control del desempeño laboral.
Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañia. Para Aunque muchas empresas inician la reingeniería, se estima que entre un 50 y un 70% de dichos
comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda la información rela- procesos fracasan. Terminan sus esfuerzos sin haber" hecho ningún cambio significativo, sin
cionada con los procesos que se van a trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de haber alcanzado alguna mejora importante en rendlmiento y fomentando más bien el esceptl~
 ANEXO 2. REINGENIERÍA DE PROCESOS 631
630 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

cismo de· los empleados con otro programa ineficaz· de mejoramiento del negocio. Entre los A2, 11,6. Limitar de antemano la definición del problema y el alcau.ce.-del--esfuerzo
errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en la reingeniería de procesos se pueden de reingenieria
mencionar (21 ).
Un esfuerzo de reingeniería está condenado al fracaso si, antes de empezar, la administración
define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema
A2~ 11, l. Tratar de mejorar un proceso en vez de rehacerlo y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingenieria. Este empieza con el plantea-
miento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, la infraestruc- alcanzar.
tura en que se sustentan ya está instalada. Parecería mucho más fácil tratar de mejorarlos que La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no
empezar de cero. Además, en muchas ocasiones no se tiene presente la diferencia entre cómoda.
relngeniería y mejoramiento.
Insistir en que la reingeniería es fácil es Insistir en que no es ingeniería.

A2, 11,.2. Conformarse con resultados de poca im.portancia

A2, 11, 7. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
La tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con una mejora marginal es una gran
tentación que refuerzan una cultura del mejoramiento incremental y hacen de la empresa una Algunas empresas abandonan la reingeniería o reducen sus metas originales al primer síntoma
de problemas. Los empleados siempre opondrán resistencia, siendo ésta una reacción inevita-
entidad poco valerosa.
.. ble cuando se emprende un cambio de grandes proporciones .
La verdadera razón sobre que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la admi~
A2, 11.3~ }'fo tener presente todo aquello que no sea ingeniería de procesos nistraclón que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la
re!ngenieria encontrará.
Un esfuerzo de reingeniería genera cambios en lo relacionado con los procesos como ser:
rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administra- Por otro lado, hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de
tivos. Estos cambios son de tal magnitud que asustan hasta a los gerentes que ansían un cam- éxito. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la empresa de los grandes beneficios
bio radical. tjue podría obtener en el futuro.

A2, 1 L4. Tratar que la reingeniería se haga de abajo para arriba A2.1 I,8. Concentrarse exclusivamente en el diseño y mantener expectativas
no realistas
Iiay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en
La relngeniería no sólo es rediseñar, ·tainJ)ié·~
es convertir los nuevos diseños en realidad. La
capaisidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas
La primera es que los que están en las líneas operativas carecen de la amplia perspectiva que ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase
exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza ideológica a la ejecución.
fronteras organizaclonales.
Sólo un llderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la
A2, 1 l,9. UtiHzar energía en un gran número de proyectos
reíngeniería produce.
La reingenieria exige un enfoque preciso·",y·•enorme· disciplina, lo que equivale a decir que las
compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez.
A2 ..1 L5. No concentrarse en los procesos
Puede que muchos procesos (servici,r;:,s,,~. J~:,:,,SU,~t!-~es,
investigación y desarrollo y de ventas)
necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos
No adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio y emprender proyectos de
simultáneamente. El tiempo y la atención de Iá administración son limitados, y la reingeniería
reingeniería sin ser tales.
no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.

(21) MANaMr:u.1; Ku:m, op. dL en nota (7), págs. 277 a 285.

632 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 2. REINGENIERÍA DE· PROCESOS 633

A.2, 1 t,, 10~ Enterrar la reingenieria en medio de la agenda corporatj.va al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal) a los
empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que presclnM creencias que los procesos exigen.
dan de ella. faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad. Se
que el proyecto se pare. El personal sólo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que lqs demuestra.
cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella Y
le presta atención regular y constante.
A2.- l l,, 16. contratar asesores y reemplazar a los proplos empleados

A..2..l 1., I 1. Tratar de hacer la reingenieria sin volver a alguien desdichado En una reingeniería de procesos, los empleados de una organización aportan e1 conocimiento
de los procesos actuales, personas clave, cultura, etc.
·r.:a reingeniería no reporta ventajas a todos los empleados; pues tratar de complacer a todos es
·una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.
A2 ..11.-17. Escatimar los recursos destinados a la reingenieria

A2, 11, 12 .. Tratar de rediseñar cuando el gerente general está a punto de retirarse Una compañia no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería
sin invertir en su programa, y los componentes más ir_nportantes son el tiempo y la atención de
Iiacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente serias conse- los mejores de la empresa. No se les puede- confiar la reingenierfa a los semicompetentes.
cuencias para su estructura y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto Asignar recursos insuficientes también les Indica a los empleados que la administración no les
de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compro-."' concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, incitándolos a no hacer caso de ella o
misas que limiten la libertad de acción de su sucesor. a oponerle resistencia, esperando que no pase mucho tiempo sin que pierda Impulso y desapa-
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar rezca.
vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño Existen otros motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nue•
individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingenlería. vas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos un factor común es el papel
que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa, cualquiera sea la causa, es
porque los altos administradores no entendieron bien la reingenlería o padecen la falta de
A2, 11,, 13. Inadecuado liderazgo liderazgo.

El liderazgo de la alta administración es un requisito previo Indispensable del éxito pero no

cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda Ja
reingeniería y esté plenamente comprometido con ella. Además, debe orientarse a las operacio- A2, 12. La tecnología de la información en la reingenieria
nes y ápreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La
antigüedad y la autoridad no son suficientes; siendo otros puntos críticos la comprensión Y una - ... Los seres humanos no somos los animales más grandes, ni los más fuertes, ni los más veloces, ni tenemos
actitud mental adecuada. Ja vista más aguda, ni e! olfato más fino. Es sorprendente que hayamos sobrevivido frente a las muchas
fuerzas hostiles de la naturaleza. Hemos sobrevlvldo y prosperado gracias a nuestro cerebro. Hemos evolucio-
nado para ocupar el nicho cognltlvo. Aprendimos a se,vlrnos de herramientas, a construlr refugios, Inventa•
mos la agricultura, domesticamos las especies que constituyen nuestros rebaños, desarrollamos clvilizacJones
A2., 11, 14. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan y culturas, aprendimos a curar y prevenir las enfermedades. Nuestros Instrumentos y nuestras tecnologías nos
que empiece la reingenierla han servido para dar forma al medio circundante* (22 ).

Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuer- El concepto de T.I. está demasiado vinculado al de automatización de procesos, Y quizás aquí
zo de ingeníería antes que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantie- radica el origen de una confusión entre la introducción de "tecnologías de la información" con
ne enfocadas exclusivamente en los resultados encontrarán dJfícil extender su visión a los más la garantía de una mayor eficiencia en los procesos.
amplios horizontes de la reingeniería. La importancia de las T.1. está reconocida tanto por hechos estructurales (crecimiento de las
actividades relacionadas con la producción, tratamiento y difusión de herramientas telemáticas),
como por su imagen en los medios de comunicación (proyección pública de propietarios de
A2, 1 L 1'5~ No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

La gente necesita alguna razón para brindar un buen rendimiento dentro de los procesos (22) ClAT!!S,Bn..1,.Los negocios en la era dfg/ta.l. Cómo adaptar la tecnología lnformádca para obtener eJ m
rediseñados. La administración tiene que motivar (dar charlas acerca de estos nuevos valores Y benefldo, Sudamericana, 1999, pág. 463.
634 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 2 .. REINGENIERÍA DE PROCESOS 635

empresas del ramo, alarma ante un virus informático, etc.). Desde la perspectiva .de las organi- rendimiento a las inversiones en T.l. se deberá conseguir que se cambien los procesos (ver
zaciones, Ia incorporación de T.I. tiene que verse por un lado, como 'herramientas que permiten cuadro A2,2). El papel de la T.I. es hacer posible el diseño del nuevo proceso.
mejorar los procesos y prestar mejores seivicios con costes más eficientes; y por otro, como
herramientas que posibilitan una mejor comunicación con los usuarios finales de esos servicios.
Iniciativa en . Cambios en los Resultado
En ambos puntos de vista se ha destacado su carácter instrumental; es decir, ayudan al proceso T.!. • procesos . económico
que se quiere mejorar, pero no hacen por sí mismas que un proceso sea mejor. En un entorno
de competencia, se vende la herramienta no la solución. Desde esta perspectiva, las T.I. debe~
Fuente: DAVENPORT, pág. 45.
rían mejorar los procesos que están bien diagnosticados, incidir en puestos que están bien
estudiados y satisfacer expectativas de mejora de servicio que están bien estimadas. Con esa Cuadro A2,2. Relación T../.- Proceso - Productividad
perspectiva, las T.I. se convierten en un elemento Indispensable para acercarse al ciudadano
desde un planteamiento global de optimización de los recursos con que cuenta la organización. CuRLEY y Hr:NDERSON argumentan que el cambio se debe gestionar en múltiples niveles de la
organización, los cuales combinados con el modelo de proceso mediador como se observa en
En la práctica, en muchas de las organizaciones la tendencia que existe cuando se tiene la la figura l se obtendría una matriz· como se muestra en el cuadro A2,3.
posibilidad de utilizar tecnología es:
Intentar informatizar la forma de trabajo existente, lo que conlleva en general a lograr un Niveles Resultado económico
Iniciativa en T.I. Cambio de proceso
caos informatizado. oraanizacionales
Creer que la misma resolverá per se todos los problemas organizadonales y por consiguien- Individual Ordenador oortátil Visita de ventas Ventas
te en Ja obtención de un mayor beneficio económico. Gruno de trabaio Base de datos de! nroducto Movimiento de! oroducto Gestión de! oroducto
Unidad de negocio Sistema de gestión d.elproducto Relaciones entre canales Posición competitiva
BALLt (23) expresa que la confusión
El autor Mtcl1AI'.:L que existe entre la reingeniería de procesos
y las soluciones mágicas de la T.l. se ha debido a diversas razones, entre ellas: . _Fuente: DAVENPOR.T, pág. 47.
Las primeras personas en hablar seriamente de reingeniería procedían en su mayor parte Cuadro A2,3. Marco de trabajo para maximizar el impacto de la T.f.
del área de T.I.
Los medios de comunicación tienden a centrarse en las espectaculares mejoras que se Si se diseñan e implementan procesos nuevos, se debe tratar de identificar beneficios de aplica-
producen con los avances de la informática, lo que introduce aspectos nuevos en temas ción en toda la matriz.
organizativos técnicos y aburridos.
Con frecuencia es más fácil comprar una solución de T.1. empaquetada, que cambiar real- A2# l 2# l. La T.J. como apoyo al rediseño de procesos
mente la forma en que se organiza el trabajo.
La T.I., en cualquier proceso, puede ayudar a lograr resultados importantes modificando la
Es indudable que el poder y potencial de la T.l. ha penetrado profundo en las organizaciones,
naturaleza de las operaciones aisladas o la estructura de los flujos de trabajo. DAVENPORT (26 )
sin emba_rgo algunos investigadores, entre ellos LESTr:RTnuRow (24), observaron que no hay prue-
indica que la T.l. puede ayudar al rediseño en las categorías que se presentan en el cuadro A2,4:
bas claras de que las T.I. hayan mejorado o aumentado la productividad o la rentabilidad de una
organización. En esta misma linea &rr:veN RoActt concluye, en relación con datos de productivi-
dad del gobierno americano y del sector de servicios, que los impresionantes gastos en T.I. no lmoacto Exc I icación
han brindado suficientes ganancias de productividad. Lovr:MAN en su estudio economé:trlco so- Automatización Eliminación de !a mano de obra en un oroceso
bre el efecto de la T.I. en la productividad de fabricación (en la cual han sido mayores que en las Informativo Caotura de la información de oroceso oara un meior eritendimiento
empresas de servicios) expresa que no se encontró ningún impacto significativo de las inversloM Secuencial Cambio en la secuencia del proceso o posi.bHldad .de paialelismo
nes de la T.I. sobre la productividad. Setiuimiento Control muv cercano del estado v obietos d:eLoroceso
Analítico Meiora del análisis de la información y-toma_...de decisiones
TttoMAS DAVENPORT (25) indica que a finales de los años 80 muchas empresas llegaron a la conclu-
sión de que sus sistemas tenían que ser interfuncionales si querían satisfacer las necesidades Geonráfico Cooi"dinación de nrocesos distantes". ·..
de los clientes. Pero hubieron pocas empresas que han tenido éxito en la integración ad hoc de lntearador Coordinación entre tareas v orocesos
datos y aplicaciones. Si sus modelos de organización hubieran estado basados en procesos en Intelectual Captura v dtstribueMn de· ::i-ctivosltttétettuates· • •
vez de en funciones, probablemente, sus sistemas habrían sido mucho más Integrados. Sólo el Desintermediador Eliminación de intermediarios en los orocesos
cambio de los procesos puede dar beneficios en cuanto a productividad. Si se desea obtener Fuente: DAVENPORT, pág. 52.

Cuadro A2,4. El Impacto de la T./. en la re.ingeniería de procesos

(23) BALL.I!,M1ov.1:1.,op. dt. en nota (18), pág. 143.
(24) D.we.-woRT,
op. cit en nota (9), pág. 41.
(25) DAVffll'0R.1",op. dt en nota (9), pag:. 44. {26) DAveNPORT,op. dt en nota (9), pág. 51.
 636 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 2. REINGENIERÍA DE PROCESOS 637

a) Automatización consistentemente en todo el mundo. Por ejemplo, el consorcio Boeing usa herramientas
informáticas para diseñar componentes de aviones en distintos países (28 ).
Es la capacidad de la T.I. el incrementar la productividad debido al aumento de la velocidad
fiabilidad y flexibilidad, al mismo tiempo de requerir menor trabajo humano en unos cuanto;
pasos del proceso y producirlo más estructurado. g) Integrador

Las empresas que encuentran cada vez mayores dificultades en mejorar radicalmente el rendi-
b) Informativo miento de procesos con tareas muy segmentadas y repartidas entre muchos puestos están
adoptando un enfoque de gestión por casos, en el cual un individuo o 'un equipo realiza, o al
La información puede suprimir mano de obra que consume tiempo y no agregan valor al proce- menos gestiona, todos los aspectos del proceso de entrega de un producto o servicio. En todas
so, pero también puede aumentarla. Por ejemplo, fusionar las tareas de concepción de produc~ estas aplicaciones, la información sobre diversos aspectos del proceso, que se almacena en
• tos y diseño de producción con el fin de crear nuevos productos fáciles de fabricar, es posible bases de datos por toda la organización, aparece consolidada en estaciones de trabajo
con una base de datos distribuida para tener acceso a la información de los cambios técnicos informatizadas. Por ejemplo, Kodak para el diseño de productos utiliza herramientas como
que ocurren en sentido ascendente y descendente. Sln estas tecnologías sería necesario un CAD, CAM y bases de datos {29 ),
gran número de personas para informar dichos cambios.

h) Intelectual
c) Secuencial
Mucho se habla de los conocimientos y experiencia de los empleados como activo principal de
La T.I. puede posibilitar O!lmbios en la secuencia de los procesos o transformar un proceso de
la empresa, pero raramente se gestionan bien. Es más, las actividades intensivas en conocí~
secuencia a paralelo para reducir el tiempo de su ciclo. Por ejemplo, es posible el diseño en
miento no suelen tratarse como procesos. Por ejemplo, algunas de las principales empresas de
paralelo y a distancia (EE:UU. y Japón) de algunos componentes de los aviones Boeing, que
contabilidad han desarrollado redes de información sobre temas de contabllidad e impuestos,
anteriormente debían hacerse en forma secuencial, de esa manera (27 ). con el objetivo de conseguir que el conocimiento esté disponible en toda la empresa.

d) Seguúniento
i) Desin.termediador
La ejecución efectiva de algunos diseños de procesos necesita un alto grado de seguimiento y En muchos sectores con mayor frecuencia se observa que los intermediarios humanos son
control, especialmente en las empresas de transporte y logística. La T.I. permite mantener el ineficientes para pasar Información entre partes (localización de piezas, corredor de bolsa,
conocimiento de la situación a lo largo de todo el camino con precisión y sin la distracción que búsqueda de viviendas, etc.), en consecuencia muchas empresas están lntentando establecer
pueden tener los seres humanos. transacciones automatizadas. La T.l. resulta muy útil en los mercados en los que hay muchas
posibilidades de elección y un número alto de participantes, al conectar compradores y vende-
dores y ayudarles a intercambiar información sobre transacciones de compra. Por ejemplo,
e) Analítico 0
minimizar la conciliación (:5-).

En los procesos que implican análisis de datos y toma de decisiones, la T.I. puede aportar una Un equipo de proceso que desee utilizar la T.l. como- posibilitador de un proceso, debería
colección impresionante de sofisticados recursos analíticos que permiten que se incorporen y identificar:
analicen más datos durante el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, Xerox ha consegui- Cuáles de las oportunidades descritas son relevantes.
do que sus procesos de gestión se basen más en información y en hechos utilizando T.I. para
resumir datos de rendimiento operativo y financiero, estandarizar sus formatos y distribuirlos a
Si fuera posible buscar ejemplos de cómo otras empresas similares han usado la T.I. para
los directivos cuando los necesitan. conseguir un objetivo similar.

f) Geográfico

La T.I. tiene la capacidad de cambiar el tiempo y el espacio. Las empresas multinacionales, cada
vez más, se dan cuenta de que necesitan que sus procesos se ejecuten en forma impecable y {28) N'AMHt:R;CHAf'!PY,op. dt. en nota (2), pág. 48.

(29) tfAMMER; C111V1n',op. cit. en nota (2), págs. 63 a 65.

(27) G.-.re;, op. dt. en nota (22), pags . .304 a .'.508. (.30) D.-.verworn, op. cit. en not.a (9), págs. 64 a 66.
 ANEXO 2. REINGENIERÍA DE PROCESOS 639
638 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

A2. 13. La T.I. como limitación del proceso A2, 14. Bibliografía

Si bien la-T.I. puede brindar grandes oportunidades y beneficios a la reingeniería de procesos, BALLt, Mic~L, Reingeniería de procesos de la empresa. Flan de acción para el rediseño de
también puede imponer limitaciones en eJ diseño de los nuevos procesos. Aunqué al rediseñar procesos, Ediciones Turpial, 1998.
un proceso nuevo es mucho más fácil sugerir a las empresas que ignoren la infraestructura CHASe; AQU11ANO, Dirección y administración de producción y de las operaciones> McGraw-Iiill,
tecnológica existente, debe tenerse presente que esto no es realista. 1997.
Entre otras limitaciones DAvEMPORT sugiere que se debe: CttuMBITA,Huao; CL0T, MómCA; RooRiaur:z, ALEJAJ'IDRO, J'fuevas tecnologías de gestión en la adnlinistra-
Conocer que el costo y la complejidad de los sistemas existentes que están imbuidos en la ción púb/Jca, Informe de Investigación. Serie l. Desarrollo Institucional y Reforma del Estado,
organización hacen que sea dificultoso su reemplazo. Documento NQ.54. Instituto Nacional de Administración Pública (INAP). Direcclón Nacional de
Estudios y Documentación. Dírección de Estudlos e Investigación (DlNEI), 1996.
Reconocer las limitaciones que los sistemas de información imponen a los nuevos proce~
sos, entender sus implicancias y sacarles la mayor utilidad. DAvENPORT, TttoMAs, Innovación de procesos, Editorial Díaz de Santos S.A., 1996.
Evaluar los paquetes de software ya que la mayoría de ellos se han diseñado para apoyar FERRARO, El cambio tecnológico
RICARDO, y su impacto en la fonnaclón de recursos humanos,
funciones específicas y no procesos. Instituto Nacional de Administración Pública (INAP). Programa de Asistencia en Ciencia yTecno~
Analizar a los sistemas existentes en aspectos tales como: logia. Aproximaciones a los Problemas de Políticas y Gestión en Ciencia y Tecnología, 1997.
Quiénes serán los usuarios del sistema. ÜATES,B1LL, Los negocios en la era digital. Cómo adaptar la tecnología informática para obtener
Cuáles son sus entradas y salidas. el mayor beneficio, Sudamericana, 1999.
Qué tareas del proceso debe apoyar el sistema. tiAMMER, M1CHAr:.L; CttAM?Y, JAMES, Relngenlerfa. Olvide Jo que usted sabe sobre cómo debe funcio-
Qué posibilidad de interconexión tienen. nar una empresa. ¡Casi todo está errado!, Grupo Editorial Norma, 1994.
Qué soluciones aportan a los procesos. KuONO, JAVIER, La relngeniería y la auditoría en un ambiente de tecnología avanzada, Revista
Quiénes son los desarrolladores del sistema. Sindicatura, 1998.
Cuáles son sus capacidades técnicas. MANCELLI,RAYMOND;
Ku:IN, MAR!<;, Cómo hacer reingeniería, Grupo Editorial Norma, 1997.
Cuánto tiempo hace que está funcionando el sistema existente. VARGAS,MIGUEL,Reingeniería de Jos procesos, Versión 2.0, Revisión 1998.
Qué costo tiene realizar una modificación, para que se adapte el proceso o diseñarlo
Círculo de Profesionales de la Ingeniería Industrial, Reingeniería de procesos: conceptos bási-
nuevo.
cos, año 1, N2 28, 2000.
Existe en el mercado, en forma accesible, tecnología compatible con el sistema exJs~
tente. Revista Algo más, Gaceta de la Facultad de Contaduria y Administración, UNAM, Nros. 54 y 55,
setiembre~octubre de 2000.
Si una' empresa decide no cambiar muchos de sus sistemas, existirá una limitación a la posibi~
lidad de un rediseño radical de procesos. Será necesario analizar las limitaciones que provocan Direcciones de internet consultas:
las tecnologías existentes a la reingeniería, si se desea que la misma llegue a buen término. http://www.benjaminfranklin.Bk..com/articl O.htm.
En resumen, una empresa que quiera Sobrevivir en un mundo globalizado, con poderosas tec- http://www.kyna.eom.mx/Que%20es%20Re1ngeníeria.htm.
nologías y un constante cambio, no sólo debe tener excelente reputación, balances sin deudas,
ser competitivo y productivo, sino también debe ser líder, flexible y rápido para satisfacer, con http://www.her.itesm.mx/dge/man ufactura/toplcos/reíngenieria. htm.
calidad, entrega a tiempo y bajos costos, la demanda de los clientes. http:/ /www, \iveware,com/recursos/papers/reingenieria.htm#encabeza_reingenieria.
La reingeniería de procesos de negocio es uno de los instrumentos adecuados para lograrlo,
http://www.monografias.com.
pero ello exige esfuerzo, voluntad, perseverancia, responsabtlldad. Además, exige que los ad-
ministradores y admlnJstrados de la empresas cambien su manera de pensar y su forma de http://www.sfp.gov.ar.
trabajar.
A3, l. Introducción

Cada compra realizada por una empresa manufacturera o de servicio significa un anticipo de
confianza por parte del comprador frente al proveedor. Este comprador espera obtener un
producto o servicio que cumpla con las especificaciones solicitadas por él, sin defectos y sin
restricciones durante su ciclo de vida. Sin embargo, el comprador no puede estar seguro de que
es asi en el momento de la conclusión de una compra. Por esta razón, él examina y ensaya el
servicio o producto antes o después de la entrega.
Estos ensayos cada vez son máS costosos; ya que los productos son cada vez más complejos.
Por lo tanto, los gastos aumentan, debido a qu"ese necesitan especialistas más preparados con
remuneraciones más altas.
Los medios de ensayos son cada vez más caros y existen grandes inversiones. Además la fiabi-
lidad hace que no se puede determinar, a través de un ensayo, una suficiente prueba práctica
de su eficacia. •
Puesto que la calidad y sobre todo la fiabilidad en el momento del cierre de la compra no
pueden ser suficientemente sometidas a ensayos, hay que realizar medidas de gestión de la
calidad· en el proveedor del producto o servicio en el desarrollo, en la planificación y en la
producción. Este grupo de medidas de gestión de la calidad que se extiende a varios sectores y
que no se puede agotar sólo en los ensayos del fabricante, tienen que ser reunidas en un
sistema de aseguramiento de la calidad.
Cualquier empresa que quiera mantenerse en un mercado global tan altamente competitivo
como el actual debe ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clien-
tes, que sean adecuados al uso previsto, que .cumplan con las disposiciones legales que les
sean de aplicación y además, todo ello, a un costo que les permita ser competitivas.
Por consiguiente es necesario que la empresa planee, organice y mantenga medidas demostrables
de gestión de Ja caHdad, que estén establecidas en un sistema de gestión de la calidad. Se
transmite al cliente, al socio y a los órganos legales, la confianza sobre que cumple con los
requisitos de la calidad. Así como el producto o servicio desarrollado, también el sistema de
gestión de la calidad de la empresa tiene que responder a un nivel de cumplimento de objetivos
y ser los más eficaz posible. Se prueba en el proveedor antes de efectuar la compra, que fueron
tomadas y real1zadas todas las medidas necesarias relathras"á'la "ófg'.áfüzáéfóñ'del sistema de
gestión de la calidad, en el control del proyecto, en la adquisición, en el control de fabricación,
en el ensayo, etc.
El nivel de cumplimiento de objetivos del sistema de gestión de.la calidad fue entretanto forrnuM
lado por escrito en una serie de reglamentos técnicos. Estos reglamentos tienen en su mayoría
un carácter normativo. El sistema de gestión de la calidad es descrito como tarea de la máxima
dirección de la empresa, para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.
642 PRODUCCIÓN Y OPERÁCIONES ANEXO 3. SISTEMA DE GESTIÓN 150 9000 643

Para cumplir estos objetivos, es 'necesario disponer de un conjunto de principios que ayuden a .
Requerimientos
las empresas a definir, implementar y mantener actualizado un sistema de gestión de la calidad. generales de Guía para la gestión Herramientas de
aseguramiento de de ta calidad la calidad
la calidad
A5.2. Cronología de las normas Serie ISO 9000 9000-1 9004-1 10005
9000-2 9004-2 10011-1,2,3
Este desarrollo tuvo dos fuentes de impulso: en primer lugar, los elevados requisitos de la 10012-1
9000-3 9004-3
calidad del sector militar, y más tarde, los de seguridad de las centrales eléctricas nucleares
provenientes de los Estados Unidos de Norteamérica. Esto hizo necesario la creación de regla- 9000-4 •·•.•.
9004-4 10012-2
mentos. Empezó con la MIL Q 9858/1963 y se extendió a todos los países occidentales. Des- 9000-5 9004-5 10013
pués se constituyó una serie completa de reglamentos de aseguramiento de la calidad que se 9001 10015
extienden a los diferentes ramos y por último se crearon los reglamentos nacionales. En 1980
9002 10017
se constituyó el Comité Técnico 176 (TC 176) de la ISO, en cuyo seno se desarrollaron una serie
de normas internacionales ISO 9000-900 l-9002-900.3-9004. Esta serie de normas está Incluida 9003
desde 1987 en los sistemas nacionales de normas, en muchos países miembros de ISO, inclui-
da la República Argentina. Cuadro A3,2. Serie ISO 9000:1994

En una primera etapa se realizó una serie limitada de cambios que concluyó en 1994 con una
nueva edición de las normas. La segunda etapa del proceso de revisión ha sido mucho más
1SO8402 Vocabulario profunda, siendo orientada a proporcionar unas normas de gestión de la calidad que aproxi-
men más a la práctica habitual de las organizaciones, dando lugar a la nueva e,didón de la serie
Hoja de ruta de normas ISO 9000 del año 2000.
ISO 9000
Año 1987 Primera edición

ISO 9001
Año 1994
t
Primera revisión
{Cambios menores)
r-----------1 ISO 9002

ISO 9003 Año 2000

t
Segunda revisión
(Cambios Mayores}
ISO 9004 Gestión de la Calidad Cuadro A3,3. Serie ISO 9000 - Cronología

Cuadro A3, 1. Serie ISO 9000;1987

Uno de los aspectos clave de esta norma es su naturaleza genética, estando previstas como un A5,3. Serie ISO 9000:2000
medio para garantizar la implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad eficaz,
que contribuya a la consecución de los objetivos de calidad establecidos. Para reflejar los nuevos enfoques de gestión y mejorar las prácticas organizativas habituales se
Estas normas han obtenido un gran éxito y una reputación global, como base para el estableci- ha considerado necesario introducir cambios estructurales en la norma.
miento de sistemas de aseguramiento de la calidad.
La familia de normas ISO 9000:2000 está constituida por tres normas básicas, complementa-
Los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisadas al menos cada cinco años das con otros documentos; como guías, Informes técnicos y especificaciones técnicas.
para determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse. Este hecho motivó que en I 992, el
Las tres normas básicas con sus títulos son:
Comité Técnico 176 de ISO (TC 176) adoptase un proceso de revisión, conocido como Visión
2000, orientado a dar respuesta a las necesidades de las empresas y de sus clientes. ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario
ISO 9001: Sistemas de Gestión pe la Calidad - Requisitos
ISO 8402 Vocabulario ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño
644 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 3. SISTEMA DE GE.STIÓN ISO 9000 645

Existe una norma complementaria a estas tres normas de la serie 9000, que es la norma ISO Beneficio: Todo el personal entiende,y se motiva hacia las metas y objetivos que la organiza-
19011: Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambiental. ción establezca. -Las actividades no se comportan de manera aislada, sino que son evaluadas e
implementadas en forma integrada, reduciéndose con ello la falta de comunicación entre los
distintos niveles de la organización.

Fundamentos y
Vocabularía ISO 9000 Entender e) Frincipio ¡y.e3

Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización
Recomendaciones
para la mejora ISO 9004 ................,.
lrrip!ementar
y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organi-
zación.
Requisitos ISO 9001 Demostrar Beneficio: El personal se siente valorado por su trabajo, llevando adelante los objetivos con
innovación y creatividad, con un alto grado de motivación, compromiso e involucramiento con
la organización, donde además todos desean participar y contribuir a la mejora continua, que
es el principio N2 6.

L_~ 1SO19011 f·: d} Principio !Y' 4

Evaluar Mejorar Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando
•• las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Cuadro A3,4. Serie ISO 9000:2000 Beneficio: La organización obtiene la capacidad de mejorar su logística, acortando los ciclos de
tiempo y reduciendo sus costos, a través del uso eficiente de los recursos. Con ello se obtienen
La norma ISO 9000:2000 describe los principios de los sistemas de gestión de la calidad y resultados reales y predecibles para comprender y medir la capacidad de las actividades clave,
define los términos utilizados en las normas ISO 9001 e ISO 9004. La norma ISO 9001:2000 se que luego se analizan para dar prioridad a las oportunidades de mejora.
orienta a los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una organización para demostrar
su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, mientras que la norma ISO
9004:2000 proporciona recomendaciones para !levar a cabo la mejora.
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
DE GESTION DE LA CALI D
A3,3, 1. Principios de la gestión de la calidad

cu
'
a) Prln"cipio 1
◄•••••••
JY!l
............

~
Enfoque del cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Beneficio: Con el fin de lograr una mejor satisfacción de los clientes, se obtiene una mayor
eficiencia en el uso de los recursos en la organización. A través de una rápida y flexible respues-
ta a las oportunidades del mercado, hay un aumento de los ingresos Y de la proporcióti. del
mercado. Además para que el cliente siga confiando en la organización y dé buenas referencias,
mejora la fidelidad con los clientes.

b) Principio !Y' 2
_..,. Ac1Mdade$ qoe ap:,rt&n VWOI'

Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. ••••••► Flujadelnform.:l6n
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual .el personal pueda llegar a
Involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Cuadro A3,S.
 646 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 3. SISTEMA DE GESTIÓN 150 9000 647

e) Principio JY!l 5 Para lograr la mejora continua con beneficios, es una exigencia permanente pára la dirección
definir objetivos de mejora realistas y exigentes, obtener los recursos para cumplirlos y darle las
Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos posibilidades al personal para que se involucre en las actividades de mejora.
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en
Un sistema de gestión en funcionamiento crea bases para la toma de decisiones basadas en el
el logro de sus objetivos.
conocimiento, un óptimo entendimiento entre las partes interesadas y sobre todo lograr un
Beneficio: En la organización se proporciona confianza a las partes interesadas, en que se tiene aumento del éxito de la empresa a través de la disminución de los costos ocultos y las pérdidas
la capacidad para trabajar con efectividad y eficacia en los procesos, logrando con ello conducir por malos entendidos con los clientes y proveedores.
a un aumento de la satisfacción de los clientes, enfocando los esfuerzos en los procesos prínd~
pales.
A3 ..3,2. ISO 9001 :2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos
f) Principio ¡y• 6
La estructura de la norma ISO 9001 :2000 es la siguiente:
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta. o.o Introducción
!.O Objeto y campo de aplicación
Beneficio: Se incrementa la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades de la
organización, alineando las actividades de mejora, reconocidas y conocidas, a todos los nive- 2.0 Referencias normativas
les, con estrategias organizativas. Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las nuevas oportu- 3.0 Términos y definiciones
nidades.
4.0 Sistema de gestión de la calidad
••
4.1. Requisitos generales
g) Principio JYS! 7
4.2. Requisitos de la documentación
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el 5.0 Responsabilidad de la dirección
análisis de los datos y la información. 5.1. Compromiso de la dirección
Beneficio: Aumenta la capacidad de la efectividad de una decisión tomada, ya que se desarrolla 5.2. Enfoque al cliente
a través de datos e información de hechos reales. 5 ..3. Política de la calidad
5.4. Planificación
b} Principio JY!!B 5.5. Responsabllidad, autoridad y comunicación
5.6. Revisión por la dirección
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedo-
res son lnterdependlentes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de 6.0 Gestión de los recursos
ambos para crear valor. 6.1. Provisión de recursos
Beneficio: Se incrementa la capacidad de crear valor, tanto para la organización como para el 6.2. Recursos humanos
proveedor. Se optimizan los costos y recursos; ya que hay una mayor flexibilidad de respuesta 6.3. Infraestructura
en forma conjunta, a un mercado tan cambiante a las necesidades y expectativas de los
clientes. 6.4. Ambiente de trabajo

La implementación práctica representa un desafio diario para todós los responsables dentro 7 .O Realización del producto
de la organización. Por .ejemplo, es un tema exigente el cumplimiento continuo de los requi- 7 .1. Planificación de la reallzac1ón_ del producto
sitos y de las expectativas de los clientes, así como la medición de su satisfacción con la 7 .2. Procesos relacionados con el cliente
correspondiente toma de acciones. Solamente a través de una formación y concienciación
permanente del personal, es posible desarrollar estrategias, definir e implementar objetivos; 7 .3. Diseño y desarrollo
así como poner a disposición recursos para preparar un entorno para la calidad. La identifica- 7 .4. Compras
ción, el planeamiento, la gestión y la mejora de los procesos están vinculados con la 7.5. Producción y prestación del servicio
implementación y la optimización de un sistema de gestión de· la caHda.d,--s-lendo en últhno
caso una historia sin fin. 7 .6. control de los dispositivos de seguimiento y de medición
 648 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 3. SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9000 649

8.0 Medición, análisis y mejora

8.1. Generalidades ! Sector 1 • 1 1 Sector 2 1 1 seetor3 1 l Sector 4 1

8.2. Seg'uimiento y medición ~ ¡ Proceso 1 1

8.3. Control del producto no conforme l Cliente :
' ~

8.4. Análisis de datos 1 Proceso 2 J

8.5. Mejora .L 1
T

La norma ISO 9001 :2000 nos indica Jo que debemos establecer, documentar, implementar
mantener;
y
o sea, lo que nos indica es qué debemos tener bajo control y cómo lo desarro!Ia la
1 Proceso 3
l
V
organización, implementando cada requisito que pide la norma de la forma más conveniente
- de la empresa. 1
Proceso 4 1
1 ...
1 Proceso 6
'. : Procesos ¡
a) Sistema de gestión de la calidad 1 .. 1 Proceso 7
1 1
Proceso 8 7, 1
1. Requisitos generales 1 1
7 1 Proceso 9
La norma ISO 9001 :2000 "Sistemas de gestión de la calidad - requisitos" plantea los requisitos 1 1
para los sistemas de g~Stión de la calidad para el caso que una organización necesite demostrar Producto 1 1
su capacidad de elaborar productos que se correspondan con las especificaciones del cliente y 1 terminado ¡--
las disposiciones legaiés aplicables vigentes.
La finalidad de esta norma es·definir los requisitos mínimos para el sistema de gestión necesa- Cuadro A3,6.
rios para alcanzar la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de especificaciones
definidas. La organización puede aprovechar el cumplimiento de la norma ISO 9001 y demos- Ficha de proceso Nº 1
trar su aptitud para cumplir con los requisitos del cliente.
Descripción:
Un sistema de gestión de la calidad es un compendio de elementos relacionados entre sí que
nos permite controlar y dirigir la organización, con respecto a la calidad, estableciendo la direc- Referencia a planos o croquis: Objetivo:
ción la política y los objetivos y alcanzándolos. Procedimiento:
Dentro de la gestión de una organización, el sistema de gestión de la calidad es una parte, la
cual está enfocada, con respecto a las politicas y objetivos de la calidad, a lograr la satisfacción Materias Primas:
de los requisitos de los clientes por medio de sus necesidades y expectativas. Para lograr esto
Proceso anterior:
debemos planificar y asignar recursos y evaluar la eficacia del sistema, de acuerdo con los
objetivos establecidos. Proceso posterior:
Para garantizar el éxito de un sistema de gestión la alta dirección debe estar comprometlda con
Tipo de inspección:
!a implementación y mejora continua del sistema de gestión.
Para ello se debe realizar: Límites de control:

Una red de proceso. Instrumentos utilizados para e! control:

Una ficha de proceso.
Frecuencia del control: Indicadores:

Registros:

Realizado por: Revisado por: Aprobado por:

Cuadro A3,7.
 650 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 3. SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9000 651

2. Requisitos de la documenta.cíón Nivel 4: Los registros. Estos documentos son planillas o formularios donde se anotan los
datos de control necesarios para luego analizar sí los procesos están dentro de los objetivos
En este ítem la norma nos indica que la organización debe tener un sistema de gestión de la establecidos por la dirección. Con los datos que se obtienen de estos registros se puede dispa~
calidad documentado, que comprende la política de la calidad y los objetivos de la calidad; un rar una acción correctiva o preventiva,• por una desviación del proceso a las especificaciones o
manual de la calidad y procedimientos. Los documentos que se generen serán los necesarios un proyecto de mejora.
para que la organización asegure una eficaz planificación, operación y control de los procesos, Los documentos del sistema de gestión de la calidad de una organización deben ser los Justos
los registros requeridos en la norma, el tamaño de la organización-y el tipo de activJdades, la y necesarios, ya que una cantidad excesiva entorpecería el buen desempeño de sistema
complejidad de los procesos y sus interacciones y la competencia del personal.
implementado.
Los documentos que normalmente se desarrollan en una organización constan de tres niveles:
El control debe ser tal que:
Deben estar aprobados. Es conveniente que los apruebe el jefe del sector de la actividad
descripta, ya que él conoce cuál es la tarea que deben realizar sus subalternos.
Deben revisarse y actualizarse en tiempos considerados o cuando sea necesario. Estos
cambios deben estar registrados de forma tal de identificar fácilmente cuál es la versión que
Manual de la calidad está en vigencia. La mejor forma de identificar los documentos es que tengan como mínimo
una identificación alfanumérica única, la fecha de emisión o aprobación y el estado de
revisión.
• Procedimientos La organización debe asegurar que estén las últimas versiones en los lugares indicados y
ningún documento obsoleto pueda ser utilizado.
En el caso de los registros deben ser legibles, fácilmente. identificables y recuperá.bles en la
Instrucciones de
------\--------,► trabajo
actualidad y a través del tiempo establecido en un procedimiento que indique por cuánto
tiempo se deben almacenar. Estos registros deben estar bien identificados y en un lugar
seguro para evitar deterioros a través del tiempo, porque muchas veces son utilizados para
Registros analizar la historia de un proceso o un producto o servicio que fue realizado con anteriori-
dad a un cliente, que no está satisfecho o para la mejora continua.
La redacción de un documento tiene las siguientes reglas:
conciso: Transmitir lo que se quiere indicar utilizando lá mínima cantidad de palabras
Cuadro A3,8. Niveles de documentación
posibles.
Coherente: De acuerdo con lo que.se realiza en la empresa.
Nivel 1,: El manual de la calidad. Este documento debe contener como mínimo el alcance del
Exacto: Evitar palabras u oraciones que puedan ser mal interpretadas en el momento de la
sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclu-
sión, la política de la calidad, los objetivos, los procedimientos {o su referencia) y la descripción lectura.
de la interacción entre los procesos. Es conveniente que el manual de la calidad no sea muy Práctico: Que se pueda ser interpretado y entendido por la persona que va _autilizarlo.
extenso, ya que en muchos casos es una carta de presentación para los clientes que quieren ver Bien organizado: Que todos los documentos tengan una organización única para que cual~
cómo tienen desarrollado eJ sistema de gestión de Ja calidad. quier persona pueda ubicarse rápidamente en el.
Nivel 2: Los procedimientos. Estos documentos se los considera de segundo nivel, ya que en Bien presentado: Tratando siempre que los documentos sean agradables a la vista.
ellos se describen detalladamente las actividades de un proceso realizada por una persona o Un procedimiento puede tener la siguiente estructura:
sector. Normalmente se describen las actividades de la dirección hasta las actividades de la
supervisión. Objeto: Se indica cuál es la utilidad del documento.
Alcance: A qué sector o proceso afecta el documento.
Nivel 3: Las instrucciones de trabajo. Estos documentos describen las actividades de los
niveles operativos dentro de una organización. Es conveniente que si una persona o sector Definiciones: Si hay algunas palabras que pueden tener más de una interpretación, se debe
desarrolla distintas actividades, se destaque cada actividad con colores o distintos tipos de letra definir cual es la interpretación que le debe dar el lector. También se indican qué significan
para ubicar rápidamente cómo debe desempeñarse en una operación determinada, o sea, evita las distintas siglas o abreviaturas que se encuentran en el documento.
que pierda tiempo encontrando cómo debe reallzar una tarea cuando tiene dudas. También son Referencias: Se indican los documentos afectados en el nivel superior o inferior a este
instrucciones de trabajo los planos y especificaciones, ya que ..forman.parte.de la.operación de documento.
una determinada tarea. Desarrollo: Se describe la actividad desarrollada.
652 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 3, SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9000 653

Y pueden además adicionarse: 3. Política de la calidad

Anexos: Documentación adicional al documento necesaria de ayuda a la actividad descripta. La política de la calidad debe ser un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
Revisiones: Los cambios realizados en el documento cuando hay una revisión del mismo. de la calidad, por lo que debe ser adecuada para el propósito de la organización, incluyendo el
Esto se deja en blanco cuando es un documento nuevo. compromiso de la alta dirección para cumpUr con los requisitos y mejorar en forma continua su
sistema de gestión de la calidad implementado. Debe ser entendida y comunicada dentro de la
Los registros se deben archivar en lugares seguros contra deterioros en el tiempo y estar dispo~
organización, siendo necesario que la política sea revisada normalmente cada 3 años, de forma
nibles en todo momento para ser consultados. Debe determinarse con coherencia el tiempo
tal de adecuarla a los cambios de los nuevos objetivos. Esto hace dar vida la organización.
que se van a archivar los registros.

4. Planificación
b) Responsabilidad de la dirección
4, 1, ÚBJrt'IVOS DC: LA CALIDAD
1. Compromiso de la dirección
Los objetivos de la calidad deben estar alfneados con la política de la calidad y además deben
Antes de la puesta en marcha de un programa empresarial para promover la calidad, debe estar
la decisión de la alta dirección de Ia organización en querer introducir un programa tal, ya que ser:
éste no sólo ofrece muchas oportunidades para mejorar el rendimiento y la aptitud hacia la Concretos y estar redactados con claridad.
calidad, sino que, lamentablemente, también alberga una serie de riesgos. Estos riesgos son Medibles con el fin de facilitar una eficaz y eficiente revisión por la dirección.
tanto menores, cuanto más comprometida está la alta dirección de la organización y la geren-
Alcanzables con el personal, recursos "'"rñateriales y financieros disponibles, o sea, que los
cia, al implementar un programa asi, y buscando la mejora continua.
alcances no sean tan ambiciosos que pp se puedan concretar.
Por ello la alta dirección debe comprometerse en desarrollar e implementar un sistema de Acordado entre todas las secciones involucradas.
gestión de la calidad y buscar la mejora continua, dejando evidencia de ello, y teniendo en
Específicos.
cuenta lo siguiente:
Realistas.
Comunicar a toda la organización el valor que significa satisfacer los requerimientos de los
Acotados en el tiempo.
clientes, incluyendo los aspectos legales vigentes y los reglamentarios.
Establecer una política de la calidad que sea entendida por todo el personal de la organiza- Es recomendable y necesario subdividir los objetivos de largo plazo. en objetivos parciales, de
ción, estableciendo objetivos que se desprendan de 1a política de la calidad. más corto plazo, que puedan ser realizados en períodos predecibles y permitiendo comprobar
el compromiso de la dirección de la organización con el mejoramiento continuo del sistema de
Realizar las revisiones por la dirección, para determinar acciones y analizar la efectividad de
gestión de la calidad.
éstas y el avance de los objetivos.
Ase'gurar la disponibilidad de los recursos necesarios en el momento que se planeó te- Estos objetivos deben ser revisados por la dirección para ver el avance de cada uno de ellos y
nerlos. su efectividad en el tiempo.
Con respecto a la planificación del sistema de gestión de la calidad, la organización debe tener
una planificación que esté de acuerdo con los objetivos de la calidad, además debe planificar
2. E:nfoque del cliente su forma de actuar ante cualquier situación cambiante, como puede ser nuevos productos,
proyectos o contratos, de forma tal que el sistema de gestión de la caUdad implementado se
A diferencia de la norma ISO 9001: 1994 que sólo exige que se realice una revisión del contrato, mantenga íntegro, aún en el momento de producirse estos cambios. O sea, la planificación
esta nueva norma indica que la alta dirección debe asegurarse que se determinen y cumplan los tiene como objetivo que se sigan cumpliendo todos los requisitos del sistema de gestión de la
requisitos del cliente, no sólo para tener una aceptación del producto o servicio entregado, sino calidad para alcanzar los objetivos de la calidad determinados por la dirección.
para aumentar la satisfacción del cliente.
Para ello debe:
4,2. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Entender las necesidades y expectativas de los clientes, incluyendo las potenciales.
Analizar las características del producto o servido que el cliente requiere y de los usuarios. La planificación del sistema de la calidad debe enfocarse en la definición de los procesos nece-
Identificar las oportunidades del mercado. sarios para cumplir eficaz y eficientemente los objetivos de la calidad y los requisitos de la
Reconocer y evaluar las organizaciones competidoras en su mercado, organización.
654 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 3. SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9000 655

Entre la información de entrada para una planificación eficaz se incluye: Boletines internos informativos.
Las estrategias de la organización. Carteleras de comunicación.
Los objetivos establecidos por la organización. Reuniones.
Las necesidades y expectativas de los clientes. Intranet.
La evaluación de los requisitos legales y reglamentos. Esquemas de sugerencias.
La evaluación de los datos de desempeño de los productos y procesos. Cada canal de comunicación debe definirse en forma precisa, incluyendo las responsabilidades
La experiencia adquirida de errores cometidos con anterioridad. y considerando algunos principios básicos de la comunicación, como son claridad en los obje-
tivos y adaptación a los receptores, los que facilitan la comunicación eficaz, mejorando el siste-
Las oportunidades de mejora encontradas y los datos relacionados con la evaluación de los ma de gestión de la calidad" y aumentando el bienestar de todos los miembros de la organiza~
riesgos y la atenuación de los mismos.
ción.
Para asegurarse la eficacia y la eficiencia de los procesos, la organización debería revisar, en
'tiempos acotados y no muy largos, los resultados, y analizar si es necesario un ajuste o no en
los procesos. 6. Rf:VJSfÓN POR LA DIRECCIÓN

Es responsabilidad de la alta dirección, establecer a intervalos planificados, la revisión del sistew

5. ResponsabJJJdad, autoridad y comunicación ma de gestión de la calidad implementado en la organización, sobre la base de la información
resultante del funcionamiento y seguimiento de! sistema, incluyendo la política de la calidad y
5, 1, &5PONSAiijl.lDAD Y ALTfORIDAD los objetivos de la calidad, para asegurarse que se mantiene en forma continua su eficiencia Y
eficacia.
La alta dirección debe: La norma indica la información mínima que debe ser analizada para llevar a cabo la revisión por
Definir y comunicar un organigrama que detalle la estructura organizativa de la organización, la dirección:
donde se muestren las fun_ciones, responsabilidades y autoridad de cada integrante de la orga~
Los resultados de las auditorías internas y externas.
nización en materia de la calidad. Esto se hace con el fin de implementar y mantener un sistema
de gestión de la calidad efectivo. Cada miembro debe conocer cuáles son los límites de sus Necesidades de los clientes.
responsabilidades y su autoridad para tomar decisiones y los canales existentes para ejecutar Aná1isls de las acciones correctivas y preventivas.
la.s acciones necesarias. Seguimiento de los procesos y conformidad de los productos,
Nombrar formalmente al representante de la dlrecdón, con independencia de otras responsabi~ Recomendación para la mejora.
lidades, que tenga la capacidad ejecutJva para que se responsabUice y tenga autoridad para Estado y resultados de los objetivos de la calidad.
gestionar, evaluar y coordinar el sistema de gestión de la calidad. Además promover la toma de Cambios que puedan afectar al sistema de gestión de la calidad existente.
conclenCia de los requisitos de los cuentes en todos los niveles de la organización e informar a
la alta dirección sobre el desarrollo del sistema. Los resultados de dicha revisión deben incluir todas las decisiones relacionadas con la mejora
de la eficacia del sistema de gestión Jmplementado y de sus procesos, la mejora de los produc~
tos sobre la base de los requisitos de los clientes y las necesidades de recursos.
5,2. COMUNICACIÓN lNTI!RNA

La alta dirección debe asegurar que dentro de la organización se establecen los procesos de e) Gestión de los recursos
comunicaciones eficaces y eficientes para la comunicación de la política de la calidad, los
requisitos de calidad, los objetivos y los logros. O sea, que en cada nivel de la organización
1. Provisión de recursos
exista un flujo de comunicación adecuado, no sólo relativo al funcionamiento del sistema de la
calidad, sino también en lo relativo a su eficacia. Para ello se deben definir canales de comuni- La alta dlrecdón debería asegurarse de que los recursos esenciales, tanto para la implementación
<:ación que pueden ser: de las estrategias como para el logro de los objetivos de la organización, estén debidamente
Correos internos por software (e-mail). identificados y se encuentren disponibles.
Teléfonos. Se incluyen tanto los recursos para la operación y mejora del sistema de gestión de la calidad,
Memorandos. como los necesarios para la satisfacción de los clientes.
 656 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 3. SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9000 657

Los recursos para la mejora del desempeño de la organización pueden ser: 2. Recursos humanos
Recursos humanos.
La alta dirección es responsable por la eficiencia y la eficacia de la organización y su sistema de
Ambiente de trabajo. gestión de la calidad para aICi3.nzar sus objetivos, tal como se ha in'dicado anteriormente. Esto
Infraestructura. se logra a través de la participación y el apoyo de las personas y depende, en gran medida, de
Información. la actitud por alcanzar los objetivos, de todos los miembros de la empresa. Esta actitud se
puede lograr promoviendo la participación y el desarrollo del personal.
Posibles alianzas en negocios.
Recursos naturales. Para que el personal cumpla en forma eficiente con sus obligaciones, la dirección debe darle
una adecuada formación en cuanto al conocimiento, experiencia y habilidades.
Recursos financieros.
Además es necesaria la toma de conciencia sobre la importancia que tiene que cumplir con los
requisitos, de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

~ .__sai_•_'ª_ª_"•_"_d_•_'
Para ello, en primer lugar, deben definlrse perfiles de puestos de todas las posiciones de la
Mejora Continua _. organización, de forma tal, que el personal pueda desempeñar correctamente sus obiJgaciones
~- cliente
para cumplir, no sólo con la calidad del producto, sino también con los objetivos de la calidad.
Recursos:
Naturales Luego se realiza una evaluación del personal para analizar qué tan apartados del perfil de
Financieros puesto se encuentran. De estos datos surgen las necesidades de capacitación, desarrollándose
un plan de capacitación. Dicho plan es analizado por la alta dirección para determinar los
• recursos necesarios para ponerlo en marcha.
Es conveniente que durante el desarrollo de la capacitación se realicen evaluaciones para deter-
minar si la planificación ha sido correcta o si hay que realizarle algunos cambios.
Una vez llegado al nivel deseado, se puede capacitar a1 personal, para ocupar otros puestos de
la organización, pero eso dependerá del plan de carrera que la organización haya determinado.
Se debe mantener registro de toda esta actividad.

:;. Infraestructura
Recursos
Humanos De acuerdo con el diseño del producto o servicio determinado por los clientes, la organización
debe establecer y con ello definir las necesidades de infraestructura para la fabricación.
Se realiza una identificación de todos los elementos que componen la Infraestructura en forma
individual, o bien en forma grupal (por familia), para lograr la fabricaclón del producto o servicio
Cuadro A3,9. Provisión de recursos que se trate en forma eficaz, asegurando que se proporciona según los objetivos establecidos
por la dirección, desempeño, disponibilidad, costo, seguridad, protección y renovación de las
La organización debe suministrar en el momento oportuno, eficaz y eficiente, los recursos nece- necesidades detectadas.
sarios para alcanzar los objetivos determinados por la alta dirección de la organización. Algunos
de ellos son: Una vez que se tiene la infraestructura en acción, debe llevarse a cabo una gestión de manteni-
miento. Para ello se desarrollan planes de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo,
Mejores instalaciones. necesarios para que todos los elementos que componen esa fabricación, funcionen correcta-
Propiedad intelectual. mente y se pueda asegurar que se cumple con las necesidades de la organización en forma
Necesidades y mecanismos para la mejora continua. continua.
Una estructura de organización para una mejor gestión de los proyectos y estrategias para la
planificación de futuras necesidades.
4. Ambiente de trabajo
Gestión de la información y tecnología.
Aumento de la competencia del personal por medio de la formación, educación y aprendi- Es importante que se tenga en cuenta que el ambiente de trabajo tiene influencia p~,,:
zaje dirigidos. personal tenga una actitud positiva en Ia motivación, satisfacción y desempeño,. con
 658 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 3. SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9000 659

mejora continua de la organización. Por ello, la norma ISO 9001 :2000 exjge que la alta direc- Para diseñar y desarrollar un producto los datos de entrada deben ser claros y no ambiguos, en
ción determine los recursos para crear un ambiente de trabajo adecuado y para ello se tienen lo que hace a las especificaciones técnicas, debiéndose tener en cuenta los requisitos legales y
en cuenta, los siguientes factores: las reglamentaciones que afectan a ese producto o servicio, aunque el cliente no lo haya espe~
Físico. cificado.

Social. Una vez que se tienen los datos se debe hacer una revisión desde el punto de vista interno de
la organización. Se analiza si hay datos o valores en la especificación dada por el cliente, que
Psicológico.
falte o impida desarrollar el producto, que tenga diferencias con el contrato y en la capacidad
Medioambiental. para cumplir con estas necesidades, de forma tal, de existir algo, de establecer una comunica~
ción con el cliente para llegar a un acuerdo,

d) Realización del producto La comunicación con el cliente debe utilizarse para obtener información sobre el desempeño
del producto o servicio en el mercado, consultas o renovación de contratos, modificaciones al
diseño original y recepción de las quejas para darle tratamiento interno.
1. Planificación de la realización del producto
Las quejas o reclamos son clientes insatisfechos por uso del producto o servido que la organi-
Como hemos visto hasta ahora los productos o servicios deben satisfacer las necesidades y zación desarrolla, por eso es muy importante que la empresa tenga un método para la comuni~
expectativas de los clientes; por lo que para ello se debe planificar y desarrollar procesos nece- cación con el cliente, ya que puede dar origen a mejoras en el diseño o un cambio de especlfl~
sarios para su realización en forma eficaz. cación.
Dicha planificación debe contemplar:
Los requisitos de los productos. 3. Diseño y desarrollo
Los objetivos de la calidad.
Para el diseño y desarrollo de un producto o servicio, que cumpla con las necesidades y expec~
Los recursos.
tativas del cliente, en primer lugar se debe planificar cómo se va a llevar a cabo.
Las actividades para la aceptación del producto o servicio, incluidos los criterios de acepta-
ción. La planificación consiste en determinar las etapas del diseño y quién y cuándo se realiza la
revisión, verificación durante el desarrollo y la validación del diseño comparándolo con los
Los registros con la evidencia de lo actuado. datos de entrada.
Todo proceso es una secuencia de actividades relacionadas o una actividad, que tiene elemen- El diseño es la transformación de los requisitos del cliente y legales en un producto o servicio
tos de entrada y resultados (salida). La interrelación de los procesos puede ser compleja, 0 no, que satisfaga sus necesidades; es por eso que los datos o elementos de entrada deben ser
Y el resultado de un proceso puede convertirse en e! elemento de entrada de uno O más pro- completos. La mejor forma de tomar estos datos de entrada es preguntándose:
cesos.
¿Cuál es el producto o servicio a desarrollar?
¿Para quién es?
¿Cuándo y para qué se utlllza?
¿Cómo y cuándo se utiliza?
¿Dónde se usa?
ENTRADAS PROCESO RESULTADOS ¿Cuáles son los requisitos legales y reglamentaciones aplicables?
Normalmente el cliente se acerca a la empresa, con un prototipo, diseño propio, idea dibujada
en un papel, producto semejante del mercado, etc. Estas preguntas nos ayudarán para armar
una hoja de especificaciones de entrada, donde figuren todos los datos, no solamente para que
Cuadro A3, 10 tos términos acordados con el cliente queden escritos, sino también para luego poder validar el
diseño.
Durante las distintas etapas del diseño se van a tener como resultado planos, especJflcaciones
2. Procesos relacionados con el cliente
de fabricación y de compras, hojas de ruta, determinaciones de dónde, cómo, cuándo y con
qué controlar durante el proceso, especificaciones de embalaje, etc. A estos documentos se le
La organ!zación tiene la responsabilidad de atender e ldei::itiflcar claramente- las necesidades y deben real!zar revisiones para determinar si se están cumpliendo con las especificaciones de
expectativas de los clientes, con el fin de tenerlos satisfechos,
entrada y análisis de cómo se va desempeñando el desarrollo de ese producto o servido, de-
660 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 3. SISTEMA· DE GESTIÓN ISO 9000 661

biéndose documentar cada paso realizado. -Estos resultados deben ser tales que permitan rea- 4. Compras
lizar la verificación del diseño con los datos que le dieron origen.
En todas las organizaciones el sector de compras debe ser eficiente, porque el costo de la
Una vez que la verificación del diseño es satisfactoria, se debe validar el producto o servicio, materia prima es, por lo general, el 60 % del costo total de un producto o servicio terminado.
realizando un proceso preliminar o prototipo con producto o servicio final y se analiza si el Pero además si ésta tiene implementado un sistema de gestión de la calidad, la compra tiene
proceso es el esperado de acuerdo con el diseño y si el elemento final, con embalaje completo, una alta influencia sobre la calidad de los productos.
cumple con las especificaciones del cliente.
Si las materias primas que se compran no están bajo especificación, el sector de fabricación
Todas estas etapas, antes descriptas, deben estar documentadas para que cuando exista un
tendrá problemas para comenzar el proceso, además de tener un costo adicional por el tiempo
problema que tenga que ver con el diseño, sepamos que se hizo en cada etapa para realizar un
muerto de fabricación, recibiendo el diente el producto o servicio terminado en plazos mayores
análisis más efectivo, y además, cuando el cliente pide un cambio en el diseño, se pueda
a los pactados. •
comenzar desde lo desarrollado, realizando los cambios y cumplir con todas las etapas del
•diseño nuevamente. Por ello hay que tener procedimientos de compras que tengan en cuenta:
No se puede realizar todo este proceso de desarrollo y diseño si no es con personal calificado, Lista de proveedores evaluados. El área de compras no puede comprar a proveedores
siendo conveniente y casi necesario que las personas que realicen la revisión sean personas que no tiene la menor idea de cómo trabajan. Para ello puede comprar a proveedores
calificadas, pero que no hayan participado en el diseño y que además sean representantes de certificados o evaluados.
funciones que van a trabajar con las especificaciones que surgen de ingeniería para fabricar
este producto, como ser compras, fábrica, depósito, ventas, etc. Proveedores certificados: Son aquellas organizaciones que son evaluadas frecuente~
mente por una tercera parte (Organismo de Certificación), sobre la base de una norma o
especificación de sistema de gestión, por ejemplo ISO 9001 :2000, QS 9000
(Autopartistas), TL 9000 (Telecomunicaciones), etc., en la cual, si la evaluación. es satis-
factoria, el organismo de certificación emite una licencia donde indica que la organiza-
DATOS DE ción cumple con dicha especificación con el respaldo del organismo de certificación
ENTRADA <3EVISION
reconocido.

n
PROCESO DEL
DISEÑO
Proveedores evaluados: La evaluación del potencial proveedor consiste en si está en
condiciones de entregar la materia prima de acuerdo con las especificaciones
y forma. Normalmente las empresas utilizan como herramienta
ISO 900 I :2000. Es conveniente
de las funciones involucradas
en tiempo
de evaluación la Norma
que el grupo evaluador esté formado por representante
para que todos conozcan cómo es el desempeño
proveedor, por ejemplo, calidad, compras, ingeniería, fábrica y recepción.
del

n
RESULTADOS
<ERIFICACION
El sector
bles.
Proceso
de compras puede establecer

de las compras. En el momento

un ranking, y así seleccionar los suministradores

de emitir una orden de compra, el proveedor

calificado debe tener en claro, las especificaciones del producto o servicio a suministrar, la
forma y el plazo de entrega y que la mercadería no está aceptada hasta que pase satisfacto-
posi-

DEL DISEÑO riamente la inspección de recepción, o sea, que cualquier diferencia entre las dos partes
debe se aclarada antes de efectuarse la compra.
Inspección de las materias primas. La organización no debe incorporar en su circuito de
VALIDACION
fabricación materias primas que no estén aprobadas. Esta puede ser inspeccionada en re-
cepción o también en las instalaciones del proveedor o al comprar materia prima certifica-
da. Comprar materia prima certificada significa que una tercera parte ( el organismo de
certificación) hace las evaluaciones de fábrica y de producto, y si éstas son acordes con las
PRODUCTO O especificaciones del cliente, emite una licencia permitiéndole a la organización marcar y
SERVICIO publicar fehacientemente que su producto o servicio cumple con una especificación con el
respaldo de un organismo de certificación reconocido.

Cuadro A31 11
 663
662 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 3. SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9000

Manipulación: Los métodos para manipular mercadería-pueden ser en pal/et, tubería, tan~
5. Producción y prestación del servicio
ques, carros, cintas transportadoras, etc., de tal forma que- sea cómodo, de bajo co~to Y
proteja el producto semielaborado y elaborado contra deterioros.
El fin es prevenir la aparición de no conformidades en el producto o servicio por medio del
seguimiento de la producción y medición del producto. Las especificaciones más criticas de un Embalaje: El fin es preservar el producto hasta el lugar de uso, por lo tanto, el embalaje
producto deben ser definidas, identificadas y controladas a lo largo de la producción. debe ser diseñado para las condiciones de transporte inclusive, además debe estar bien
identificado con el contenido que tiene, la posición de transporte, cantidad de caja de
Las actív_idades de cont_rol de la producción deben Incluir procedimientos para garantizar la apilado, tiempo de caducidad del producto que tiene, temperatura de almacenamiento, etc.
acep_~:ion de los matenales que se vayan a incorporar, la aprobación previa de los equipos de
Almacenamiento: La organización debe tener las instalaciones de almacenamiento para
me_ct1c1ony ensay?ª• los métodos de medición estadistica, la conformidad del software y las
preservar físicamente los materiales y además mantener las condiciones ambientales de
act-ividades apropiadas de almacenamiento, mantenimiento y segregación.
temperatura y humedad.
Durante la producción se deben tener las especificaciones ·cte los productos o servicios, como Protección: El producto o servicio debe estar protegido durante el proceso y la entrega al
ser planos, diagramas de flujo, hoja de ruta, etc .. con todos los puntos en donde se debe cliente, especialmente desde el punto de vista ambiental.
coi:itrolar, el ~quipo de medición de ensayos a utilizar, tamaño de la muestra y tas variables o
atributos a controlar.
En el caso de p;octuctos o servicios que no se pueden controlar durante la producción, porque 6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
no existe el metodo de medida o hay que destruir el producto para ello, los controles de la
fabricación deben ser más rigurosos y el proceso productivo debe ser realizado con personal La organización debe tener equipos y dispositivos de medición y ensayos para determinar si el
calificado. • producto o servicio está cumpliendo con las especificaciones del cliente.

Todo producto o servicio debe ser identificado y mantener su identlflcación cte'sd.e su cuna En el diseño se obtiene como resultado un plano u hoja de ruta o diagrama de flujo donde se
hasta la muerte. La_Identificación debe ser (mica, de forma tal que si tomamos un. producto o especifica con qué instrumentos realizamos la medición y las variables o atributos a controlar.
s:rvicio en el usuano, podemos descubrir toda su historia, por ejemplo qué proveedores sumi- En la fabricación puede haber tres tipos de elementos que determinen la aprobación de un
mstraron las materias primas, su inspección y quién la aprobó, en qué máquinas se fabricó, producto: uno es el equipo de medición; el segundo, el dispositivo de medición, y el tercero, el
quién fue el operario, las revisiones que tuvo y quién la aprobó, etc. El número es como un do-
pasa~no pasa.
cumento de identidad del producto o servicio. La finalidad es que en el caso de una falla en el
usuario se puede determinar, con la historia, cuál pudo haber sido la raiz de la falla y corregirla. Se deben tener procedimientos de calibración, Identificación y almacenamiento de equipos y
dispositivos de medición y ensayos y un plan con intervalos de calibración. Además se debe
tener una estructura de equipos de medición, instrumentos patrones e instrumentos de campo.
5, 1. f'ROPif:DAD DEL CLIENTE Instrnmentos patrones: deben estar calibrado contra patrones nacionales. En la República
Argentina, el lNTl (Instituto Nacional de Tecnología Industrial) tiene a su cargo el manejo y
Hay empresas que incorporan al proceso productos aportados por el cliente, por lo tanto se conservación de los patrones nacionales. Dicho instituto calibra los instrumentos patrones de
debe t.ener en cuenta lo siguiente: las empresas y emite un certificado· adjunto a un Informe que indica las desviaciones que el
Inspección en la recepción del producto en cantidad, identificación y estado. instrumento tíene con respecto al patrón nacional. Sl las desviadones son menores que las
tolerancias de las medidas de los productos que fabrica la empresa, se considera que el instru~
Conocer ~¡ el producto es perecedero en el tiempo, para determinar el tiempo y forma de
mento puede utilizarse como patrón. Con esto la organización se garantiza que lo que está
almacenaJe.
midiendo se mide igual en todos los paises. Estos instrumentos se utilizan muy poco, solamen-
Estudio de seguridad del producto suministrado para prevenir cualquier uso no autorizado o te para calibrar Instrumento de campo, debiendo ser almacenados en un lugar con ambiente
colocación Incorrecta.
controlado.
Cómo comunicarse con el cliente cuando existe una no conformidad en el producto .sumi-
Instrumentos de campo: se calibran internamente en la empresa con personal calificado, con
nistrado.
ei instrumento patrón de acuerdo con un procedimiento de calibraciones que debe ser aproba~
Debe quedar claro cuáles son las responsabilidades sobre el producto en un contrato. do. Se utilizan durante la fabricación y su uso es intensivo, por lo tanto los intervalos de calibra~
ción deben ser más cortos cuanto más se usan.

5,2, PRf.SJ:RYAQÓN DE:L PRODUCTO La organización debe determinar cómo identificar el estado de calibración de los Instrumentos
y dispositivos. La identificación debe ser tal que cuando el usuario va a utilizar el elemento de
El sistema ~e gestión de la organización debe tener métodos apropiados para la identificación, medición sepa si ese instrumento está dentro del tiempo de vigencia de calibración. Todo el
ma:1tpulaclon, embalaje, almacenamiento y protección del producto a lo largo de todo el proce~ personal que utiliza elementos de medición debe estar concienciado y calificado para la mani-
so interno y de la entrega en destino. pulación de los Instrumentos.
664 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
3. SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9000
ANEXO 665

Existen casos. donde se ha aprobado un producto con un instrumento que se pensaba que
Entre los diversos métodos utilizados habitualmente para medir la satisfacción del cliente se
estaba calibrado, En estos· casos, la organización debe tener un procedimiento que describa
encuentran:
cómo aparta ese instrumento del circuito de fabricación y cómo segrega los productos aproba-
dos por ese equipo de medición. Cuestionarios y encuestas telefónicas.
Estudios de empresas de investigación del mercado.
Grupos de discusión.
Informes de organización de consumidores.
CALIBRACION
CON PATRONES Cámaras de fabricantes.
INSTRUMENTO NACIONALES.
PATRON CERTIFICADO DE Los resultados obtenidos de las mediciones de satisfacción del cliente deben ser analizados por
CALIBRACION la empresa como retroalimentación sobre el rendimiento del sistema de gestión y para poner en
marcha acciones correctivas o preventivas si fuese necesario.

2,2. AUDITORÍAS INTCRNAS

CALIBRACION
INTERNA, CON EL INSTRUMENTOS
INSTRUMENTO DE CAMPO Por medio de las auditorías internas se debe comprobar el estado de implementación y eficacia
PATRON del sistema de gestión, de acuerdo con la política y los objetivos determinados por la alta
dirección. Para ello la dirección debe determinar a intervalos adecuados la evaluación de todo
el sistema de gestión implementado. Los auditores deben e'!itar calificados, como auditores
Cuadro A3, 12 internos, y además no deben pertenecer al sector que van a <;1~ditar.
De ello surge un informe de auditoria interna que detalla las no conformidades encontradas
durante la auditoría. La organización debe dar rápida respuesta, analizando las causas de la no
e) Medición,., análisis y me¡Jora
conformidad, luego determinar las acciones correctivas y la fecha de implementación, y una
vez implementadas, verificar si fue eficaz.
1. Generalidades

La organización debe definir los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejoras que son 2,3. SeaUJMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
necesarios para alcanzar su objetivo y para demostrar la conformidad del producto según las
especificaciones determinadas por el cliente, asegurarse de que el sistema de gestión La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable,
implementado sea adecuado y mejorar en forma continua su eficada. Ia medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Ya qu'e la norma está orientada al cliente, la empresa debe hacer un seguimiento de la satisfac- Entre los parámetros sobre los cuales realizar el seguimiento y la medición se pueden conside-
ción del cliente, definiendo algún método aplicable a la medición, análisis y mejora, para obte- rar la capacidad, el tíempo de reacción, el tiempo de ciclo, el rendimiento, la eficacia de las
ner esa información y analizarla. personas de la organización, la utilización de tecnologías, la reducción de desperdicios, etc.

2. Seguimiento y medición 2,4. Sc:OU!MJENTO Y Mr:DIC!ÓN DEL PRODUCTO

2, 1. SATISFACCIÓN: DEL CUENTE en el diseño se determinan los puntos de control durante la fabricación y las variables y atribu-
tos a medir. Esto se realiza cuando, durante el diseño, se analizan los puntos de riesgos en los
Medir y hacer el seguimiento de la satisfacción del cliente puede proporcionar a la organización que un producto o servicio puede desviarse de la especificación durante el proceso.
una visión estratégica y contribuir a mejorar los resultados, de donde se deduce la importancia
de elegir los métodos más adecuados para medir la satisfacción del cliente.
Como punto de partida, los clientes deben estar claramente identificá.dos, así como la forma de 5. Control de producto no confonne
acceder a sus opiniones.
La empresa debe asegurarse que ningún producto no conforme llegue al cliente. Para ello debe
La satisfacción se debe medir en forma continua y no es válldo hacerlo a través del análisis de tener procedimientos para identificar_ el producto no conforme y su tratamiento. Normalmente
los reclamos. Un cliente que no demuestra su insatisfacción no está necesariamente satisfecho. una vez que se detecta un producto no conforme durante la fabricación o al final de la línea de
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 3. SISTEMA DE GESTIÓN ISO 9000 667
666

producción, el producto se identifica, se registra y se lleva a un lugar físico donde la empresa 5,3. ACCIÓN f'~VJ::NTIVA

definió como sector de productos no conformes. Luego una o varias personas calificadas, y con
responsabilidad de la manipulación de productos no conformes, determina si el producto pue~ Cuando la no conformidad no se consumó. pero puede suceder y se puede identificar el riesgo
que se produzca, el tratamiento es idéntico que si la no conformidad se hubiera detectado,
de ser·retrab_ajado, reparado, destruido o puede venderse para·otro uso, de acuerdo con su
investigándose las causas sobre que se produzca el riesgo. La acción preventiva busca eliminar
criterio, procediendo.a registrarlo. Sin embargo, si un producto no conforme vuelve al proceso
productivo eso debe realizarlo una persona-autorizada y debe pasar por todos los controles de la causa que un riesgo potencial se convierta en desviación.
producción nuevamente. Entre las causas potenciales tenemos:
en los casos donde un producto no conforme, no detectado durante la fabricación, está en uso Documentación poco clara.
de un cliente, la organización debe tener un procedimiento para el análisis de las causas poten-
Procesos con poca consistencia.
ciales que puede ocasionar esa falla en el producto, determinar las acciones correctivas,
implementarla y verificar si eI problema fue resuelto. Planificaclón insuficiente.
Poca información,
Condiciones de trabajo inadecuadas.
4. Análisis de los datos
La alta dirección deberla asegurarse de que se utilizan las acciones correctivas y preventivas
Con toda la información que se obtiene del sistema de gestión de la calidad implementado la como una herramienta más para la mejora continua.
norma pide que se analicen cada uno de esos datos para identificar dónde hay que implementar
las acciones de mejora para que e1sistema sea más eficaz y eficiente, para mejorar el control de
los productQii durante el proceso, mejora o adaptación del diseño de acuerdo con las necesida-
des de los clientes, etc. A3.4. Bibliografia

5. Mejora ISO, Norma ISO 9000:2000, Sfstemas de gestión de la calfdad. Conceptos y vocabularios.
150, Norma ISO 9001:2000. Slstemas de gestión de la calidad. Requisitos.
5, 1. Me.JORA CONTlNUA
ISO, l"fonna ISO 9004:2000, Sistemas de gestfón de la calidad. Directrices para la mejora del
La mejora continua se define como la acción recurrente para aumentar la capacidad para cum- desempeño.
plir los requisitos. Publicación de AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), Conocer ISO
La dirección debe buscar continuamente mejorar la eficacia de los procesos de la organización, 9000:2000.
utilizando las herramientas de la política, los objetivos de Ja calídad, los resultados de las
audit01:Jas, el análisis de las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
La organización debería tener un proceso para identificar y gestionar las actividades de mejora,
que pueden .variar desde actividades escalonadas continuas hasta proyectos de mejora de es~
trategia a largo plazo.
Estas mejoras pueden dar como resultado cambios en los procesos o en el producto e incluso
en el sistema de gestión de la calidad o en la organización misma.

5,2. ACCIÓN CORR.r.CTIVA

Las acciones correctivas deben registrarse y surgen del análisis de causas debido a desviacio-
nes del sistema de gestión, que pueden generarse por no conformidades de auditorías, recla-
mos de clientes, producto no conforme, etc.
La implementación de una acción correctiva debe ser tal que elimine la no conformidad, por lo
que luego de finalizada la implementación es importante verificar si dicha accíón terminó con el
problema, y en el caso que no sea así, se reabre la desviación, debiéndose analizar las causas
nuevamente hasta termlfiar con el problema.
 A4, 1. La era de la información

La denominada nueva economía se está expandiendo rápidamente en todos los lugares del
mundo, transformando estructuras sociales, modificando prácticas comerciales y alterando pautas
de comportamiento individuales.
Si bien no hay una definición aceptada mundialmente para este término, se coincide en incluir
en la misma una combinación del proceso de globalización con la creación dina.mica de alta
tecnologia, la que ha dado por resultado un desarrollo explosivo de las comunicaciones y una
revalorización del conocimiento como motor principal de la economía mundial •
••
En efecto, la apertura de los mercados, la internacionalización del capital y la movilidad crecien-
te de los factores productivos se han visto acelerados con el impulso de las comunicaciones y
la mayor difusión de la información, derivando en una gran expansión del comercio internacio-
nal y en la trascendencia cada vez mayor del capital intelectual.
El crecimiento explosivo de Internet (red global de información) ha acelerado este proceso de
cambio al conectar al mundo en tiempo real, ofreciendo la posibilidad de informarse, de comu-
nicarse y de efectuar transacclqnes comerciales desde y hacia casi cualquier lugar del mundo
durante las 24 horas del día, todos los días del año.
Muchos son los cambios derivados de este nuevo modelo económico, entre ellos:
Consolidación de bloques comerciales.
fronteras menos nítidas entre las economías nacionales.
Mayor integración de los mercados mundiales de consumo, de trabajo y de capitales.
Inestabilidad de los mercados, con olas de fusiones y adquisiciones de empresas a· nivel
internacional.
Crecimiento de la productividad, especialmente en aquellas economías sustentadas -por
industrias tales como las de telecomunicaciones, de tecnología de la información y la elec~
trónica.
Desarrollo de nuevos tipos de negocios, basados principalmente en la aplicación de nuevas
tecnologias de la información.
Mayor incidencia de los servicios en la economía mundial.
Modificación de las estructuras organizaclonales, con mayor énfasis en los procesos que en
las funciones.
Formación de redes de negocios y cadenas de abastecimiento integradas.
Aumento de la cantidad de competidores globales,
Ciclos de vida de productos más breves.
 670 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 671

Nuevas formas de comunicación, de entretenimiento y de adquisición de conocimientos, lo gias informáticas han contribuido a ejercer mayores presiones competitivas a nivel mun-
que lleva a modificaciones importantes en los hábitos y pautas de consumo de la población. dial.
Mayor poder del consumidor. Dentro de este contexto, la creación y el desarróllo de Internet ha provocado una verdadera
Creación de bienes y servicios personalizados. revolución de la información, minimizando distancias, acercando el mundo a los consumi-
dores y generando oportunidades de negocios como nunca antes había sucedido.
El incremento exponencial de la información y los rápidos cambios económicos y sociales que
ésta potencia, se traducen en un enorme desafio que debe ser aprovechado por los responsa- Estas nuevas realidades imprimen un dinamismo antes desconocido en las empresas, pu-
bles de las empresas para generar capacidades organizacionales dinámicas que aseguren su diendo conectar proveedores, clientes y consumidores en tiempo real, permitiendo de esta
permanencia en el mercado. forma un mayor intercambio de información y una agilización en las transacciones.
Olobalización de las operaciones: en busca de la disminución de los costos de produc-
Muchas compañías han incorporado en sus prácticas bases de datos relacionales, softwares ción, muchas firmas han internacionalizado sus factores productivos, fabricando las dife-
integrados de gestión, sistemas CAD, CAM, CIM, sistemas de seguimiento satelital, correo elec- rentes partes que componen sus productos en distintos países y ensamblándolos en otros,
trónico, ventas a través de internet, publicidad digital. .. Sin duda, la tecnología de !a informa- para Juego venderlos en varios continentes. Esta mayor complejidad del sistema productivo
ción ha introducido enormes cambios en la administración de una organización y, de hecho, implica que se deben buscar y aplicar soluciones integrales de negocios que respondan en
continúa cambiando el modo de hacer negocios. forma efectiva y eficiente a la dinámica competitiva mundial.
Para comprender más acabadamente la dinámica de la nueva econom:ia y la forma en que ésta A diferencia de una empresa multinacional, que produce localmente para el mercado inter-
afecta a las organizaciones, abordaremos a continuación algunos de los cambios más significa- nacional, la manufactura global requiere una perspectiva de sistema mundial, lo que
tivos que se han ido sucediendo en el escen.ario actual y el modo en que las empresas están se traduce en un verdadero desafio para la Administración de las Operaciones.
respondiendo a los mismos. Un análisis detallado de las modificaciones que internet ha introdu- Homogeneización de los mer,fp.dos: la rápida evolución de las telecomunicaciones y la
cido en el mundo industrial se expone a continuación, para finalizar con la presentación de las informática ha ido haciendo menos visibles las barreras entre países, dando lugar a una
caracteristic'.as más relevantes de los negocios virtuales. transcu.Ituralización creciente, Jo que a su vez ha ido generando utla mayor estandarización
de los consumidores (esto es, la aparición y el desarrollo de un público que, independiente-
mente de su lugar de residencia, comparte los mismos estilos de vida, posee las mismas
necesidades y consume el mismo tipo de productos) (2).
A4 ...2 .. Las organizaciones en la nueva economía De acuerdo con este punto de vista, la emergencia de un consumidor universal exige a las
empresas un cambio en su dirección estratégica, en sus prácticas productivas y en sus
tácticas de marketing, ya sea que éstas operen sólo en un ámbito doméstico o que compi-
El actual contexto presenta muchos desafios para las organizaciones, quienes deben adaptarse tan además en mercados extranjeros (5).
rápidamente a las nuevas exigencias que plantea la dinámica actual de los mercados:
Innovación constante y reducción del ciclo de vida de los productos: los grandes
Crecimiento de la competencia: en los últimos años hemos asistido a grandes transfor- avances en las comunicaciones y en el área informática no sólo han permitido un mayor
maciones en la economía internacional. La apertura económica, la desregulación de los conocimiento y acercamiento de los consumidores, sino que han posibilitado la producción
mercados y la liberalización financiera a escala global han permitido la conformación de un de bienes y servicios de una manera más eficiente, favoreciendo la obtención de una eleva~
escenario altamente competitivo que ha llevado al replanteo de muchas prácticas producti- da variedad de productos, de mejor calidad y menor costo.
vas y comerciales.
La mayor oferta de bienes resultante de estos procesos, hace que las empresas se sientan
~La irrupción de empresas globales --que operan con un alto grado de eíldenda--y los menores costos de los más presionadas por desarrollar nuevos bienes y servicios y que deban buscar modos
productos debido, entre otros factores, a la lnternaclonaJlzac!ón de los recursos, han exigido ·cambios estruc- creativos para la producción, distribución y venta de sus productos.
turales en muchas compaftías manufactureras y de servicios de la mayoria de las naciones. Es así que el
enfoque en el cliente, el aná.11s1sde valor, la re!ngen!ería, !a introducción de cambios tecnológicos en Jos La globalización de la economía y los avances tecnológicos han facilitado además la difu-
procesos productivos, ta impiementadón de sistemas de gestión de calidad, la Incorporación de nuevas tecno- sión acelerada de las innovaciones, produciendo adopciones más tempranas por parte de
logías de !nformadón [Tl), las al!anzas estratégicas, la capacitación de los recursos humanos y e! uso de
Innovadoras herramientas de gerenciam!ento, se han convertido en práctlcas necesarias para aumentar la
competit!v!dadN (1).

Tal como se mencionó en el apartado anterior, la dinámica global del sector de investiga-
ción y desarrollo y el espectacular avance de las comunicaciones y de las nuevas tecnolo-

(2) se reconoce aquí la ex.lstenda de un consumidor universal, pero que coexiste can consumidores que conser~
van sus acervos culturales y pautas de consumo particulares.
(1) Morm~1rnoso, ELDA, El proceso logístico y la administración de la cadena de abastecimiento, en (3) Aun cuando una firma decida no lntemadonaHzar su producción, está expuesta -en diferentes grados, de
www.ope20l56.unlu.edu.ar, 2000. acuerdo con e! nivel de apertura comercial del pais residente- al accionar de competidores externos.
 672 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 673

los consumidores, un acortamiento del ciclo de vida de los productos (4), una mayor presión La cantidad de información a la que n_osenfrentamos diariamente supera nuestra capacidad
para innovar y por lo tanto una mayor competencia entre las firmas para ganar o mantener de asimilación; por lo que ya no es posible estar al tanto de las innovaciones tecnológicas
mercados. que se suceden, por ejemplo, en el campo de la medicina-por no mencionar las dinámicas
industrias de las telecomunicaciones o de la electrónica-, ni hacer un seguimiento periódi-
Orien~~ión hacia el cliente: la mayor oferta de bienes y servicios derivada, de los proce~
co en forma detallada de los muchos temas que nos interesan.
sos recien comentados, han modificado las fuerzas del mercado: el consumidor es ahora
quien decide qué, cuándo, cómo y a quién comprar. Las organizaciones están expuestas a una gran marejada de datos, muchos de ellos sin
utilldad, y algunos de ellos de capital Importancia. E-l desafio está en seleccionar y procesar
En respuesta a ello, las organizaciones deben buscar formas innovadoras de diferenciación,
estos últimos de manera inteligente; esto es, procesar lo más relevante de la mejor manera
proporcionando más servicios, mayor calidad y mayor variedad de productos a menores
y en el menor tiempo posibles, y aplicar la información resultante para competir en mejores
costos, a la vez que deben adaptar sus procesos y estructuras funcionales para poder resw
pender ágilmente a los requerimientos del consumidor. condiciones y con mayores probabilidades de éxito.
Internet, por su parte, no sólo ha potenciado los efectos de la globalización, sino que ha
Cambios en la noción de valor: sl reconocemos la soberanía del cliente como una de las
provocado complejas transformaciones en el ámbito de los.negocios. Dada su magnitud e
nuevas reglas de juego, es fácil comprender que el valor ya no se mide por Ja utilidad
importancia, éstas se irán desarrollando posteriormente a lo largo del presente anexo.
intrínseca de un· bien o servicio .. sino en función del valor agregado que, desde el
punto de vista del cUente, ese producto ofrece.
Esto requiere, por supuesto, un adecuado conocimiento deJ mercado, pero ademáS, un
apropiado diseño de las operaciones. Recordemos que-detrás de toda promesa de marke-
ting, está eJ área de Producción, que debe hacer realidad esa promesa. .
El gran desafio para la AdministracL,ó¡i de las Operaciones reside en brindar un producto de
,,,, .:;; , "'"ifi;,
bajo costo, hecho a medida (personalizado), confiable, de buena calidad, con una acepta- ·,·i.,.·'.
..,.·,,.''.
..~.·:.:-r:,;,:,:';':,
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ble velocidad de respuesta y, en lo~posible, también ofrecer entrega a domicilio, seivicios •,,_-.
,:ü: ii'éi:i't:'; ,·;wk,~i(i\~::::·.:
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_·,:·;·:,,,.~~''.j::::
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post venta y otras prestaciones diferenciales. ¿Que no es posible ser bueno en todo? Segu- 'i"' tf ·;Demanda mayor que oferta Oferta máyOrque demandaJ:'":J:"V. "li
ramente no lo es, pero el cliente elegirá la que crea que sea la mejor propuesta de valor. Competitividad " , ~ _
:;¡~i:::1;p,:;,i: J:ij
' HiJ)ercOmpetit,iVid8.d:~\'(i;~)(fü-ji(1).(0:1:¡:(
Creciente relevancia de los servicios: las continuas majaras tecnológicas han hecho que Mercadoá:altamerite'.,;:i
,:~¡c:~::ra~1, Mercados más-homoQéneos.:w,:>-'i, :i[;f.1
•· dlferenciadOSr<:;:· • '· CóriS_üm_idOr'i_htemá~i_b~_al:tf;¡_:i'f:;:¡tr;:· ét;'
cada vez sea más dificil percibir diferencias entre los productos; de esta forma, el servicio
al cliente juega un rol preponderante
empresas en los mercados.
en la diferenciación y competitividad
De esta forma, el servicio ha pasado a ser una parte muy
de las
·:;p¡:-:_,_Ci
g ~~~o"quu'::i~~r1ó!~%'tcibi) ·•'•.'
EStaridáfización.de 1a-•·,•·
Enfoque·-en
,,
el-cliente·;),,::,•kij::,,,,\,,i;,,;:,,:. 0t1!
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. _ , , "'"": ,,,¡ '-"''.'\!·'l)!j:•· ~'1i;'
Prodúctos indlvidual_izado_~<:-·.~·.;¡.r{:,
··o ·· Breves ciclos.de.,vida.delos:;;,··,::',"
importante del producto (si no la mayor), tanto para el consumidor como para el productor. ,,:,:,;: • •g-, Prc:xjUcción ·S~\. ' ; productos',;,:',:'}",.,, <,
Dadas las características distintivas que existen entre los bienes y los servicios, lo señalado ó Largos ciclos devfda ele los ' '' ' ,, o ,, f'redom.i~lo¡l~l,capi/al ,·

¡¡Ii~,fü;;g¡¡~t
i!J!~!i~1~~Il~
comporta un reordenamiento de los procedimientos internos y externos de una compañia, :;:,,,:,,,;,
lnte.lectual·:.:,,;
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coq la adopción de prácticas que necesariamente
de las operaciones.
modifican la estructura de Jos procesos y 1 1
·••
;:ct':,:pre ohdérartdá'deT
·-<,,\'.·se·~cióS::',:~,_lit
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••:,'.:;:>'.:~t~f:
.,._____
.,,,
Surgimiento y desarrollo de internet: Mientras que en la economía tradicional la obtenw ;.,¡:J
dJ Preponderancia!Je los.bienei, :e Negocios virtualési:p¡fi:¡,
ción de información era mucho más dificultosa, en la economía digital está en la punta de •O Negocios reales Orgahízációnés flexibfeS~ ,
los dedos. Organizaciones rígidas'/ Estructuras e.nfocada.s:.
a.19~."•
.Estructuras funcionales.'' procesos ,de,,._negoci~~:'i
Con el advenimiento de Internet, la información fluye de manera continua: cada día se
crean miles de sitios Web que ofrecen información actualizada de diferentes temas, se
departamiantálí:i!adás 9~n8gocioS:~~,}·'
~.~9,es__
in.dividuale ,.,,,,f,

envían cientos de miles de mensajes vía e-mail, se reciben actualizaciones periódicas sobre
temas de interés y se llenan las casi11as de correo con mensajes no siempre deseados.
Los softwares de gestión permiten captar diariamente cientos de miles de datos de clientes
en forma automática, procesar transacciones y actualizar datos que deberán luego ser ana-
lizados.

Cuadro A4,.1. El cambio de escenario

(4) La aceleración de !as Innovaciones lleva a una rápida obsolescen_cla de b!_en~ c:ie consurrio y Qe_capital, y
aunque éstos sigan siendo económicamente viables, deben ser reemplazados ante la falta de repuestos o por no
disponer de se!Vlclos de mantenimiento.
 674 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUoVA ECONOMÍA 675

A4 ..2,,.1. Adaptaciones a la diitámica competitiva El enfoque lndividualiz"ado no sólo simplifica el uso del producto, sino que además, en
muchos casos, permite reducir los costos de producción. Pensemos en una organización
Como parte de la adaptación a estas nuevas realidades, las organizaciones se han visto obliga- tradicional: para tratar de aumentar las ventas se-diseña un producto que cubra las necesi-
das a cambiar sustancialmente su visión del negocio, modificando sus estructuras y muchas de dades de una gran parte del mercado, pero ello implica incorporar una gran cantidad de
sus prácticas productivas, Algunas cte las transformaciones que han tenido y siguen teniendo funciones al mismo, adicionarle partes y/o añadirle más componentes, todo lo cual incrementa
lugar son: el costo y el tiempo de fabricación.
Estructuras más flexibles: el vertiginoso cambio en las reglas de juego de los negocios El enfoque personalizado, en cambio, simplifica el uso del producto, ya que sólo incorpora
hace que. las compañias necesiten diseños organizacionales efectivos para reaccionar rápi- las funciones que el cliente utiliza, brinda la información que el consumidor requiere y se
da y continuamente, a la vez que les permita innovar en forma constante. ejecutan los servicios que el usuario necesita.
Las viejas _estructuras jerárquicas de la organización tradicional presentan muchos niveles Sin embargo, si recordamos las características de los distintos tipos de procesos, advertire-
de decisión que retrasan la adopción de decisiones, poniendo muchas veces en peligro la mos que desarrollar productos a la medida de cada cliente implica aceptar mayores costos
continuidad de la empresa en el mercado. unitarios del producto. ¿Cómo podremos, entonces, enfrentar los desafíos que implica este
deseo de individualización por parte de los clientes, sin incurrir en altos costos?
La mayor velocidad de respuesta que exige el consumidor requiere organizaciones más
plan.as, con menos niveles jerárquicos; organizaciones compuestas por equipos La personalización masiva (mass customization) surge como una técnica productiva que
mult1funcionales que puedan modificar rápidamente su estructura y las características de permite afrontar el desafío de la mayor flexibilidad a bajos costos.
los procesos. La personalización masiva consiste en la fabricación de productos estándar que luego pue-
Para flexibilizar sus estructuras, muchas compañías han buscado soluciones de tercerización • den ser adaptados a los requerimientos de los clientes individuales; de esta forma se apro~
ya que. ésta provee un entorno modular ágil que facilita la llegada al merc::uto en mejore~ vechan los beneficios de la estandarización y las economias de escala, a la vez que- se
condiciones competitivas (ver anexo Outsourcing), ofrece una mayor variedad de productos.
Procesos diseñados en torno al cliente: .en lugar de crear organizaciones funcionales El diseño modular y el diferimiento (postponement) constituyen las técnicas más utilizadas
basadas en los productos, las organizaciones se definen por los procesos de negocios, los para alcanzar una personalización masiva.
que a su vez se diseflan en torno al cliente, tanto externo como interno (todos los indivi- Creación de redes de negocios y ~tablecimiento de relaciones más ágiles con pro~
duos que reciben información en un proces~ deben ser considerados como clientes, y veedores y clientes: las nuevas realidades competitivas están haciendo que proveedores,
todos aquellos que envían información deben ser considerados como proveedores). productores y distribuidores deban repensar sus estrategias en forma conjunta con sus
La orienta~ió~ al cliente implica crear y mantener aquellas operaciones que generan valor socios de la cadena de abastecimiento. La conformación de redes de negocios (networks) y
desde la optJca del consumidor, tercerizando y/o eliminando aquellas que no to hacen. las relaciones de colaboración con los socios de la cadena de abastecimiento se están
Todas las personas que participan en un proceso deben estar adecuadamente com·unica- convirtiendo en prácticas necesarias para mejorar la eficiencia de los procesos y para optimizar
das, a fin de evitar distorsiones en la información, de reducir los tiempos de procesamiento la respuesta al cliente.
de los pedldos de los clientes y de cumplir eficazmente con sus requisitos. Las prácticas conocidas como Respuesta Eficiente al Consumidor o Efflcient Consumer
Mayor coordinación de los procesos internos: la tecnología de la información ha facilita- Response (ECRJ, por ejemplo, ponen su acento en la obtención de una mayor eficiencia de
do la Integración de las distintas funciones organizacionales, permitiendo una reducción de toda la -cadena de productos masivos, integrando proveedores y clientes a través de sus
costos, una agilización del flujo de información y una respuesta más eficiente al consumi- procesos logisticos y de sus estructuras de intercambio de información. (Ver extranets en
dor (ver intranets en apartado siguiente). apartado siguiente, y la sección referida a negocios electrónicos.)
La te:~erización, otra vez, ha contribuido a la mayor coordinación lntraorganizaclonal, al Una tendencia creciente Ja presentan las redes de negocios que comerciaUzan un con#
perm1t1r a las empresas enfocarse en sus procesos principales básicos, restando de esta junto de productos complementarios y/o compatibles entre sí. Las alianzas entre em-
forma complejidad y facilitando la coherencia interna. presas que fabrican y/o comercializan este tipo de bienes o servicios conocen muy bien que
de esta forma pueden aumentar el valor de sus productos y de sus propias empresas. Ejem-
Personalización de los bienes y servicios: En aparente contraposición con la
plos de ello lo podemos observar en las ofertas conjuntas de teléfonos celulares y tarjetas
homogeneización de los mercados, los consumidores exigen bienes y servicios
control, o de equipos de audio y auriculares, o de computadoras y escáners. En el área de
individualizados, hechos a su medida, según sus gustos y expectativas. Como opina DANIEL
AMoR ( 5):
servicios, los descuentos por utilizar tarjetas .c:tedébito en supermercados o los cupones __d~
descuento para alquiler de películas que se obsequian en los cines, por tjemplo, constitu-
"La dlferencla mas Importante del enfoque lndlvlduaJ es que ya no existen grupos target o segmentos de yen prácticas ya tradicionales.
producto, sino lndlv!duos que desean productos diseñados para satisfacer sus necesidades específicas y no
las necesidades del cliente medio." Como podemos observar, la disputa por un lugar en el mercado se está dando entre cade~
nas Integradas de abastecimiento, y no entre empresas individuales entre sí. Si además
tenemos en cuenta que cada eslabón de la cadena puede estar constituido por redes· d~
empresas proveedoras y/o distribuidoras, podemos decir que ,..la lucha por la superviv.enda
DAtm:L,La. (RJevoludón e~bu.slness (Claves para vivir en un mundo Interconecta.do),
(5) AM011., Prentlce Hall, Pearson
Educatlon S.A., 2000, pág. 4:S.
 676 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 677
ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA

en el mercado se dará entre q1denas integradas compuestas por redes interconectadas de

Las lntranets son redes de -información digital que, facilitan la comunicación .interna de una
proveedores, productor y distribuidoresº (6 ).
organización y que resultan de la integración de datos en una misma plataforma.- Las intranets
Aplicación de soluciones-informáticas-y de nuevas tecnologías 'de-productos y pro• agilizan las operaciones, por cuanto todos los miembros de la compañía tienen acceso a la
cesos: diversos softwares han sido diseñados para facilitar los procesos de negocios: desde información de los distintos sectores, pudiendo consultar datos y, en muchos casos actualizar#
programas administrativos-contables hasta sistemas de gestión Integrados como los EKP' Jos, modificarlos, dar altas o bajas en tiempo real.
(Planeamiento de los Recursos de la Empresa o Enterprise Resource Planning, en inglés},
pasando por aplicaciones específicas para el manajo de inventarios, administración de pro~ La apertura de una cuenta bancaria, el pago de servicios en forma telefónica con tarjeta de
yectos, diseño de productos y procesos, layout, programación de pedidos, gestión logística, crédito, la consulta del estado de avance del pedido de un cliente en una empresa manufactu-
control productivo, y muchos otros. rera o de las ventas efectuadas por un vendedor en particular son algunos ejemplos de la
utilización de intranets.
La utilización de programas informáticos reduce los tiempos de operación, facilita el proce-
samiento de pedidos, disminuye los errores de traspaso de información que suelen darse La instantaneidad de la información y el bajo costo que implica este tipo de comunicación
en procesos manuales y proporciona un adecuado soporte para la toma de decisiones. hacen de las intranets un recurso de particular importancia, en especial para aquellas compa-
Por otra parte, y sólo por nombrar una de !as nuevas tecnologías, Ia aplicación de códigos ñías que poseen varias sucursales muy alejadas unas de otras.
de barra para la captura de datos es utilizada tanto para la identificación de los materiales Las extranets, por su parte, son redes de información virtual que conectan varias organizacio-
y materias primas en Ias etapas de producción y almacenamiento, como para el seguJmlen- nes entre si; son redes externas a la organización, pero que se hallan conectadas a la misma
to en la fase de distribución y en el retailing o comercio minorista, agilizando los procesos mediante el acceso de repositores de información.
productivos y minimizando costos operativos.
' La información que circula a través de una extranet sólo es compartida por las organizaciones
'que la componen, esto es, varias empresas co:1_forman 1!.11ª
red privada a través de la cual
La nueva economía exige organizaciones más flexibles, preparadas para responder rápida- realizan intercambios comerciales y de informac1on.
mente a los requerimientos cambiantes de los consumidores y que sean capaces de afrontar
delos de vida más cortos de los productos, lo que requiere, a su vez, mayores capacidades de
innovación.
CADENA DE
Cuadro A4,2. ABASTECIMIENTO

El surgimJento de nuevos modelos de negocios a partir de la creación y desarrollo de

internet marca un hito en el mundo empresario, constituyendo un punto de inflexión EXTRANET
entre la vieja y la nueva economía ..
Dada su relevancia, las soluciones informáticas para los negocios virtuales (e-commerce, e-
business} serán tratados en detalle en los apartados que siguen. Para una cabal compren-
siórl de estos temas, le sugerimos primero introducirnos en el mundo digital.

A4.3. Las redes de información virtual: intranets, extranets

El aumento de la competencia resultante del proceso de globalización y de las innovaciones en

materia de Tf llevaro.\1 a muchas empresas a integrar primero sus procesos internos y posterior-
e internet
rrz.
INTRANET
li.._
INTRANET

mente a integrarse con otros miembros de la cadena de abastecimiento a través de redes de

información virtual. Estas consisten, generalmente, en fntranets~ extranets e internet. COMPAÑIA A COMPAÑIAB

Cuadro A4~3. Rédes virtuales privadas

(6) Morm~1rnoso, EwA, t;J proceso Joglstico y la administración de la cadena d'e· dbasteclmiento, en
www.ope20l56.un1u.edu.ar, 2000.
678 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 679

En una solución extranet, la información debe _atravesar los mecanismos de·següridad (firewalls) CADENADE ..
de una firma para llegar a la .intrariet y luego ser ruteada al servidor de información- de dicha ABASTECIMIENTO
compañía; esto significa que ningún usuario puede acceder a la información si no está autoriza~
do y autenticado.
EXTRAÑE'r
Muchas empresas comparten este tipo de redes, en especial, con sus proveedores, permitiendo
el intercambio electrónico de datos y facilitando el proceso de planificación y distribución de la
producción, tal como se verá más adelante.
Internet es una red informática compuesta por múltiples redes privadas y públicas

ru
interconectadas que permite la comunicación en tiempo real desde y hacia cualquier lugar del
.mundo. Nacida en 1969 como un proyecto científico y de educación del Ministerio de Defensa
de los. Estados Unidos, Internet se ha expandido velozmente hasta convertirse en una de las
•principales fuerzas de cambio económico, social, educativo y comercial, tal como la conocew
mos en la actualidad.
Es una red de redes de computadoras que se conectan en puntos muy específicos denomina~ INTRANET INTRANET
dos nodos. Los nodos terminales son los servidores o hosts, y los clientes, que proveen o
solicitan un conjunto de servicios, respectivamente. Por lo general, los clientes son computadoras ''
que los usuarios utilizan para conectarse con otros usuarios o nodos, y los servidores brindan COMPAÑIAA \ COMPAÑIAB
servicios web y de corfeO a los clientes. Existen además nodos intermediarios, que son los ''
encargados de reenviar el tráfico entre segmentos de red y restringen el acceso a ciertos dispo~ \
\
sitivos de una red. \
'
Internet es una red global de información compuesta por diversas redes públicas y privadas Información
interconectadas por nodos manejados por una multitud de proveedores de servicio de Internet
(ISP, por su sigla en inglés, preven lente de Internet Service Providers).
CLIENTE/ USUARIO
Cuadro A4,4, Internet

Cuadro A4,5. Redes virtuales privadas y públicas

Los canales necesarios para la comunicación entre nodos pueden implementarse a través de
cables 'coaxiales o de fibra óptica. Las velocidades de conexión varían según tipo de cable
utilizado. Además de estas conexiones, es posible la transmisión inalámbrica (sistemas infrarrojos, Muchas personas creen que Ja famosa World Wide Web conforma el mismo concepto que
microondas, telefonía celular o enlaces satelitales). Internet, cuando, en realidad, la www es sólo uno de los tantos servicios que brinda intemet.
La web posibilita el intercambio de documentos en formato HTML a través del HTIP (Protocolo
de Transferencia de Hipertexto). Además de este servicio, internet permite la comunicación por
correo electrónico, el chat; (comunicación escrita entre distintos usuarios en tiempo real) o la
participación en foros de discusión (sitios web que permiten reuniones asincrónicas y discu~
sienes entre sus participantes).
El cuadro A4,6 muestra algunos de los servicios y aplicaciones que ofrece Internet.
680 ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMfA 681
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

único canal global a través del cual consumidores y organizaciones pueden interactuar durante
Compr'aventa de bienes y servicios todo el año. Los husos horarios y las fronteras geográficas ya no son tan relevantes: una vez que
Ingresamos al mundo digital. todo. ocurre aquí y ahora.
Aplicaciones de Aplicaciones
uso personal Productos para empresas Internet ha modificado hábitos de compra y patrones de consumo; ha pennltido la crea•
altamente Bienes no Servidos
digitiiizables ción de empresas virtuales que atraviesan las fronteras de los países, creando nuevos mercados
dígitalizables
y facilitando el acceso casi Ilimitado a la información en tiempo real.

" Correo electrónico

. Diarios, revistas
y libros
. Artículos de
perfumería
• Capacitación
• Transmisión .
• Correo electrónico
Transferencia de
Con un simple clic del mouse es posible conocer la temperatura actual de una ciudad en cual•
quier lugar del mundo, acceder a la cotización de alguna acción en la Bolsa de Tokio o comprar
• Transferencia de un pasaje aereo. Podemos ver una película, escuchar música o pedir la cena de esta noche.
archivos • Información

. financiera .
• Vinos

.
•
deTV
Entretenimiento
archivos
• Capacitación virtual
Podemos chatear con un amigo que reside a miles de ltilómetros de distancia de nosotros,

...
• Chat
Música
Celulares buscar información sobre el efecto invernadero o hacer una consulta médica on líne. Las posi-
Grupos de noticias • Alimentos Consultas y • Servidos de hosti ng bilidades que nos ofrece la red son casi infinitas.
Foros de discusión
Telefonía por
..
• Vídeos
Software
•
.
Drogas
medicinales
asesoramiento
en diversas áreas
• Alquiler de
• Abastecimiento
electrónico
• Subastas on llne •
La red está cambiando
estructuras sociales.
nuestras costumbres., nuestras formas de vida y las propias
El impacto general en el n1odo de vida puede ser comparable a la

. lnternet
Cursos on Jlne •
Juegos de azar
Videojuegos
Artículos de
bazar
• Automóviles
.automóviles
Reserva de
creación, en su momento., de los automóviles o del teléfono. Está transformando
parte de las em.presas en todo el mundo; está cambiando
la mayor
Ja manera de h3.cer negocios, la

.
• Pasajes aéreos
Entradas para • Equipos .hoteles
Remates ,_.;i.
forma de educarnos, de informarnos, de entretenernos y hasta de conocernos.
tiempo, está poniendo en jaque a muchos de los preceptos económicos conocidos hasta el
Al mismo

.. cines o teatros
Tarjetas . electrónicos
Electrodo- • Vldeoconfe~
rendas
momento.

Otros
. mésticos
Obras de arte • Alquiler de Población Usuarios % crecimiento %población
• Articulas
deportivos
. DVDs
Otros
(2000/2003) (penetración)

• Otros 89,7 14,7

25 países lideres (*) 4.096.094.200 600,756.466
Cuadro A4,6. Algurlos de los servicios que brinda internet 72,4 3,4
208 países restantes 2.252.168.310 76.270.608

Total mundial usuarios 6.348.262.51 O 677,027.074 87,6 10,7

{*) EE.UU., China, Japón, Alemania, Reino Unido, Corea del Sur, Francia, Italia, Canadá, India, Brasil,
A4.,3 .. l. A un clic del mundo España, Australla, Taiwán, Holanda, Malasia, Suecia, Rusia, Turquía, Tailandia, México, Hong Kong, Sui-
za, Argentina e Indonesia.
Los profundos cambios experimentados en la economía mundial a los que se hiciera referencia
al principlo del capítulo se han visto potenciados por la aparición de la web, En efecto Fuente: Adaptado de ExitoExportador.com, 19/9/03.
globalización e internet son dos términos relacionados y dependientes entre si· por J~
que en la actualidad, no puede concebirse uno sin el otro. ,
Cuadro A4,7, Estadísticas mundiales de internet
Tal como manifiesta DANl~L AMoR (7):
"La globallzadón creciente es un factor de impulso en Internet y tiene un efecto reciproco. Cuanto más
globalizada es la economla, más se utiliza Internet para hacer transacciones comerciales, y viceversa.•
La mayor difusión de la información que posibilitó la creación de la red ha derribado las fronte~
ras de los países, ha acelerado el ritmo de los cambios y ha vulnerado la estabilldad de los
mercados. Sin duda, internet ha alterado radicalmente la forma de comunicarnos; siendo el

(7) AMoR, op. c/t, en nota (5), pág. 44.

682 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 683

CINCO.MILLONES DE ARGENTINOS SE CONECTAN A INTERNET

✓ 4.9 millones de personas de todo el país se conectan habitualmente a la red, lo

que representa alrededor del 14 % de la población total.
✓ El uso de internet ha aumentado un 350 % con respecto a 2000.
✓ La mayor cantidad de usuarios tiene entre 25 y 34 años.
✓ Los cibernautas representan el 42 % de !os usuarios.
✓ 8 de cada 1O argentinos del nivel socioeconómico alto (que reúne al 7 %, de la
población total) tiene acceso a internet.
✓ Para el resto de la población, 1 de cada 1O personas accede a la red, y el 82 %
que se conecta lo hace desde locutorios o cibercafés.
Fuente: Diario Clarín, 2111/03. Consultora D'Alessío Ira!.

Cuadro A4,8. Estadísticas de internet en la Argentina

A4 •.3~2- El nuevo modelo de negocios y la administración de las operaciones

Desde su creación, internet ha ido evolucionando a pasos agigantados; no sólo tiene la tasa de
adopción más rápida que cualquier otro medio de tecnología moderna (ver cuadros A4,7 y
Cuadro A4,9. Transformaciones industria/es en la era de la web
A4,8), sino que se ha convertido, para muchas aplicaciones, en un semillero de empresas.
La web ha posibilitado el surgimiento de nuevos formatos de negocios, haciendo emerger nueM Alcance global de la información y el comercio: tal como se ha comentado, Internet ha
vas formas de crear valor y nuevas prácticas organizacionales que redefinen las formas de acelerado el proceso de globalización; su rápida difusión ha posibilitado el acceso a los
competencia en gran parte de las ramas productoras de bienes y servicios, con importan~ mercados de todo el mundo, expandiendo las posibilidades comerciales y potenciando el
tes consecuencias para la Administración de las Operaciones. intercambio de información.
'
No es raro, entonces, que muchos de los viejos preceptos prevalecientes en el mundo industrial :Nacim.iento y desarrollo de los negocios electrónicos: la compra y venta electrónica de
estén siendo cuestionados. Iie aquí algunas de las particularidades y transformaciones que nos bienes y servicios sólo han sido posibles tras la creación de Internet. La posibilidad de
ha traído el universo digital (ver cuadro A4,9): adquirir productos sin movernos siquiera de nuestras casas es un concepto impensado tan
sólo un par de décadas atrás.
La realización de transacciones comerciales entre empresas y consumidores finales a través
de la web constituyó el primer paso en la era de los negocios virtuales, transformando ~as
prácticas vigentes y acelerando los cambios en el mundo mercantil. El desarrollo posterior
de soluciones digitales que soportaran Intercambios de información entre empresas, revo-
lucionó, finalmente la forma de hacer negocios.
El e-commerce (comercio electrónico) y el e-business (negocios electrónicos) instltu,,.
yeron una nueva era en el universo industrial, trayendo consigo muchos riesgos y amena~
zas, pero ofreciendo a la vez un sinnúmero de oportunidades de crecimiento y c:tesarrollo de
negocios.
Creación de industrias dinámicas: la mayor velocidad de los camb.ios que origina la eco-
nomía digital lleva a las organizaciones a desarrollar la habllidad de detectar laf;_t~~dert:CffiS
emergentes más rápidamente que la competencia, a tomar decisiones con más agilldad·y·.a
ser lo suficientemente flexibles para crear nuevos modelos de negocios.
684 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 685

El cambio-y la-innovación es ya una .constante. Y si bien la tasa de adopción de las innova- Productos imperfectos pero-de calidad satisfá.ctorla: en la economíá digital, la cali-
ciones, varía.de industria a.industria, de·un producto a otro y según·las culturas, la web dad y la velocidad de llegada al mercado son interdependientes. Tal como lo señala el
posibilita una mayor difusión .de las mismas, activando aún más la competencia basada en profesor Roe~RT tiAYES ( 8), la importancia que reviste arribar tempranamente al mercado,
el tiempo. la alta velocidad de cambio que existe en la actualidad y los constantes avances en
__
Los ciclos de vida más cortos de los productos exigen desarrollos de productos más rápi~ materia de TI, indican que una compañía simplemente no puede darse el lujo de esperar
dos, lo que hace que Ia administración de proyectos surja corno una de las premisas básicas para introducir un nuevo producto hasta que éste sea eficiente, que contenga todas las
para las empresas partícipes del mercado. funciones y opciones deseadas y que además sea absolutamente confiable.
Surgimiento de empresas virtuales puras: nuevos y variados emprendimientos comer- De esta forma, introducir en el mercado un producto quizá no perfecto, pero satisfacto-
ciales han surgido tras la difusión de Internet, entre ellos, empresas que no existen física- rio, se toma más importante que lanzar un producto más elegante dentro de algunos
mente, es decir, empresas puramente digitales, sin instal~ciones propias, que pueden ser meses. En este sentido, continúa liAYES, el concepto de calidad implica la obtención de
manejadas desde cualquier lugar, simplemente a través de una computadora con acceso a un producto que, aún posiblemente incompleto, sea robusto y fácil de usar, que esté
internet. libre de defectos y que sea factible de mejorar a lo largo del tiempo.
Este tipo de negocios produce y distribuye exclusivamente productos virtuales de inf'orw Efecto red y economías de red: el efecto red (network effect) se refiere al creciente
mación,,ínten.siva, es decir, bienes y servicios digitales basados exclusivamente en la infor~ atractivo que desarrollan los usuarios hacia algunos tipos de productos .. en especial.
mación. El diseño, desarrollo y venta de shareware, los cursos a distancia vía Internet 6 los los relacionados con las telecomunicaciones y la n ..·A medida que estos productos de
servicios de información electrónica son sólo algunos ejemplos de esta tendencia creciente información intensiva van siendo adoptados por más gente, éstos van adquiriendo mayor
relevancia, lo que lleva a más personas a adoptar dichos productos, creando así una red
de los nuevos tipos de negocios.
creciente de usuarios.
lmplicancias de los productoi [-ligitales de informaciónwintensiva;
RoB~RTliAns (9) ofrece un buen ejemplo al comentar la adopción de los teléfonos y del fax. El
Los productos son dificiles de producir pero fáciles de reproducir: la producción y autor comenta que el primer teléfono tenia poco valor, ya que "no había a nadie a quien
la distribución de productos• de información Intensiva es muy diferente de la de los llamar". Pero, a medida que más gente adquiría teléfonos, éstos se tornaban más útiles, por
productos físicos, por cuanto su estructura de costos se encuentra dominada, en la lo que cada vez más individuos se sentían impulsados a comprar uno.
mayoría de los casos, por los costos asociados al desarrollo del nuevo producto y a los
incurridos para crear las estructuras de producción y distribución. En la economía digital, tanto las computadoras como los seivicios de correo electrónico y
de Internet son un buen ejemplo de este efecto, el que se ve amplificado por su aJcance
Sin embargo, el costo marginal de producir y distribuir una unidad adicional de este tipo global.
de productos es, por lo general, muy bajo, e Independiente de la distancia entre el
El valor de las redes, de acuerdo con liAY~, se incrementa a mayor velocidad que el volu-
productor y el consumidor.
men de productos, por lo que las economías de red se vuelven más importantes que
Pensemos, por ejemplo, en el desarrollo de una aplicación multimedia para su uso en las economias de escalaº
internet; dependiendo de su complejidad, pudiendo implicar la misma el trabajo de
Las economías de red se obtienen a partir del mayor valor que adquiere un producto
muchas personas durante muchos meses, o incluso años. Una vez desarrollado el pro-
innovador a medida que se va conformando una red de usuarios. A medida que se van
><ducto, los costos de reproducción y de distribución son mínimos (recordemos la veloci-
reproduciendo más unidades, los costos iniciales de desarrollo del producto se pueden ir
dad con la que se puede duplicar un archivo digital y la facilidad de su envío a través de
amortizando entre esa mayor cantidad de unidades, resultando en una disminución de los
internet).
costos unitarios promedio. Los menores costos unitarios promedio, por su parte, empujan
Esta dificultad de producir y facilidad de reproducir trae importantes consecuencias los precios hacia abajo, con lo que más cantidad de individuos se suma a la red, potencian-
para la Administración de las Operaciones, entre ellas que: do a su vez las economías.
1. La administración del desarrollo de un producto de información intensiva se vuelve Si los costos de reproducir una unidad adicional son muy bajos (como ocurre con·Ios pro-
más importante que la administración del proceso de reproducción y distribución. ductos de información~lntensiva), los costos unitarios promedio decrecen más rápidamente
2. La llave para crear productos de bajos costos está en lograr una amplia distribución que el aumento que se da en las ventas. Estas circunstancias hacen que las ganancias de
(esto se debe a que se pueden amortizar los altos costos iniciales de desarrollo entre las compru)ias de la nueva economía tiendan a aumentar con más velocidad que las
la mayor cantidad de productos). ventas.
Mayor importancia de la competencia basada en el tiempo: la velocidad de lJegada Por último, a medida que el valór de las redes se incrementa, el valor de la compañía se
al mercado (time to market) es un tema largamente tratado en diferentes publicaciones acrecienta.
referidas a las ventajas competitivas. Para los productos de información-intensiva, este
tipo de diferenciación adquiere mayor relevancia, puesto que permitiría conseguir la
superioridad en volumen mucho más rápidamente, y, por lo tanto, obt~ner la ventaja de (8) HAYr.5,Ro!l~T, Challenge.s posed to Operatlon Management by the "J'few Bconomy", Productlon and Opemtions
amortizar en menor tiempo los costos de la primera unidad de información creada. Management, vol. 11, POMS - EE.UU., 2002, págs. 25-26.
(9) tw'r.s op. cit. en nota {6), pág. 2-4.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 687
686

Las economías de Se pueden dar muchos ejemplos de productos digitales personalizados, por ejemplo, es posi-
$ red se relacionan ble solicitar el erlvío de información periódica sobre el precio de alguna acción en particular, o
Valor de la red
con el incremento en de las novedades bibliográficas so-bre algún tema de nuestro interés, o adquirir electrónicamente
las ganancias que un juego virtual en donde los protagonistas lleven nuestros nombres. Para las empresas, estos
se produce debido pedidos sólo significan enviar ciertos módulos de la información total que manejan o modificar
al mayor valor que algunos bytes a un juego estándar para lograr su customizadón. Bajo costo. Nta efectividad.
Ventas adquiere un
Precios dinámicos: a diferencia de lo que ocurre en la economía real, la web brinda la
producto innovador posibilidad de establecer precios muy dinámicos, esto es, precios personalizados, de acuer~
a medida que se va
do con cada cliente.
conformando una
red de usuarios. Una manera de establecer precios es basándose en los costos de transacción: en lugar
Tasa de adopción del de pagar por el producto, se paga cada vez que lo utilizamos. Por ejemplo, una empresa
producto en el tiempo puede ofrecer informes actualizados de la evolución de la bolsa en algún mercado en parti-
cular, y el cliente abona cada vez que utiliza el servicio; lo mismo ocurre en sitios que
ofrecen información de mercado o películas condicionadas. Algunos sitios requieren un
Gráfico A4 ..1. Efecto red y economías de red (' 11)
pago cada vez que se desea acceder a los mismos, pudiendo utilizar luego la información
que brindan libremente. En algunos sitios de estudios de mercado sectoriales o de algún
producto en particular el cliente abona cada vez que solicita e~ servicio.
Un cambio en las tendencias de crecimiento o la aparición de un producto que sustituya al
actual, por el contrario, hará que disminuya el valor de la red y que las ganancie~ caigan Otro de los modelos de precios en la economía electrónica se basa en las subastas, en
precipitada y velozmente, asemejándose a lo que podríamos denominar una deseconomía donde el comprador y no el vendedor es el que establece el precio del producto, tal como
explicaremos más adelante.
de red.
Mayor poder del consumidor: como resultado de la expansión de los mercados propicia- Un ejemplo que se apoya en esta Idea es el modelo del último momento, el cual es muy
da por internet, los consumidores pueden optar entre un slnnUmero de bienes Y servicios utilizado en los EE.UU. para la adquisición de pasajes de avión: las líneas aéreas ofrecen
de alta calidad a bajo costo que satisfagan sus nec~sidades, con variadas opciones para su subastas on Jíne por asientos libres en los vuelos (¿cuál será la ventaja para las compañías
adquisición. Esta situación hace que su poder en el mundo comercial vaya en creciente aéreas?).
aumento. La superioridad del cliente en un entorno digital es muy fácil de comprender: sólo Por último, debemos mencionar que la posibilidad que tienen los consumidores en estable-
debe hacer un clic para frustrar un negocio. cer comparaciones de precios entre los distintos vendedores en línea, fuerza a las empresas
cambios en las propuestas de valor: la economía digital ha impulsado una forma diferen- a efectuar modificaciones dinámicas en los precios de los productos.
te de creación de valor: la instantaneidad de la Información, el libre acceso al entreteni- Respuestas dinám.icas: a través de la mayor velocidad que ofrece la TI, es posible el envío
miento, las compras de artículos sin movernos de nuestras casas, el pago de impuestos a de información en forma inmediata o incluso en tiempo real. Los clientes lo saben, y exigen
traves de la red y otras tantas y novedosas comodidades hacen que, para muchos, la web este tipo de respuestas. Para ello, la organización debe estar preparada.
represente una propuesta de valor mucho más significativa que las de los negocios tradicio- La expectativa de respuesta ráplda Indica que no hay tiempo para demoras; las preguntas
nales. directas exigen respuestas inmediatas. Esto significa que no podemos diseñar un sitio y las
La posibilidad de obtener productos altamente individualizados o customizados es otra de operaciones que lo respalden sin tener en cuenta este punto. Para ello, se deberá planificar
las ventajas que ofrece Internet. La personalización en el mundo real no siempre es posible, cuidadosamente la capacidad: hardware necesario, bases de datos dinámicas y actualiza-
por cuanto podría requerir la utilización de gran cantidad de recursos. En el mundo virtual, das, ancho de banda que soporte la cantidad estimada de tráfico, horas y días pico de
por el contrario, la personalización es mucho más fácil de llevar a la práctica, sobre todo consultas, personal que esté disponlble para atender las demandas y que tenga el know
para aquellos productos que son altamente digitallzables, tales como !as noticias, los infor- how adecuado, entre otros aspectos.
mes financieros, los software o los seguros. Actualizaciones dinámicas: otra de las características de los negocios que distribuyen sus
11
A través de Internet y de las nuevas tecnologías de captura de datos on Jine ( }, es posible productos en la web, y que está relacionada con lo anterior, es la necesidad de realizar
ampliar el enfoque de la individualización a todos los clientes a un costo muy bajo, cosa actualizaciones periódicas, como ..porajemplo, el mantenimiento y/o rediseño del sitio web,
que sería prácticamente imposible en una organización tradicional. un reajuste de precios o la incorporación de ofertas.
La información que una compañia brinda a través de Internet no puede ser estática, por lo
que el diseño de las operaciones; esto es, la forma en que se van a llevar a cabo dichas
(l O) Nota del autor: !as curvas son sólo estimativas, no pretenden ser una generallzaclón, sino solamente Ilustrar
actualizaciones, es sumamente importante. Las firmas deberán tener en cuenta Ja capaci-
los efectos mencionados en el texto,
dad disponible, los tiempos de procesamiento, las aplicaciones a utilizar y los costos impli-
(11) Por ejemplo, aquella.o,; que poslbnttan el seguimiento de usuarios- en e! uso de un sitio web, el· traspaso cados en estas tareas, entre otras variables.
Inmediato de datos del usuario a Ja base de datos de una organización o el conteo automático de cantidad de visitantes
a una página de la red.
688 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES .ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 689

Estas actualizaciones representan un desafio especial para aquellas compañías involucradas, Esta multiplicidad de organizaciones partícipes en la cadena de aprovisionamiento y la
por ej~mplo, en la venta,de pasajes vía electrónica o de instrumentos financieros, así como movilidad de las mismas exige más y mejores mecanismos de coordinación y comunica-
también para las que distribuyen productos de informacJón intensiva, tales como newsletters ción, tanto virtual como real.
Y diarios on line, ya que las actualizaciones deben realizarse en forma constante. Nuevos integrantes en la cadena de abastecimiento: los negocios virtuales precisan
Cam.bios en la cadena de abastecimiento: si bien las reglas de la nueva economía han de un proveedor de servicios de internet o ISP (Internet Service Provider) que posibi-
conducido a una mayor Integración entre proveedores, fabricantes ·y distribuidores (con la !Ite la conexiórl con los distintos socios de la cadena y con los usuarios finales. La
formación de redes interempresar:las}, Internet está provocandri mayores transformacJones selección del ISP se torna crítica, por cuanto del tipo de conexión y servicio que preste
en la cadena de,suministros. Veamos entonces algunos de los aspectos más relevantes: dependerá la eficiencia de la cadena y la capacidad de respuesta al cliente final.
Los nuevos modelos de negocios hechos posibles por el uso masivo de internet El surgimiento de la red posibilitó el desarrollo de nuevos tipos de intermediarios en los
han impuesto nuevos requerimientos para el sistema logístico: negocios: agentes de compras, brokers y bosters, entre otros, genéricamente denomina-
1. Por una parte, las compañías que venden productos físicos en forma electrónica a dos infomediarios o brokers de transacciones en internet (BTI).
usuarios finales están expuestas a grandes exigencias, tales como surtir pequeños Por último. haremos mención a uno de los puntos que más controversias ha geneH
pedidos a consumidores individuales que se hallan geográficamente dispersos. rado desde la aparición de Internet~ y que se refiere a la desaparición de intermeH
Una solución para atenuar Jos efectos negativos de la atomización de Ia dlstríb_ución diarios en Ja cadena de abastecimiento: la Jlegada de Jnternet ha permitido a los
consiste en la utilización de centros de consolidación y distribución, a los que las consumidores visitar el sitio web del fabricante y adquirir los productos en forma direc-
empresas entregan sus productos y desde donde se preparan los pedidos ta. Al eliminar intermediarios (mayoristas, minoristas), disminuyen los tiempos de res-
Jndlvidua!Jzados para su entrega directa al cliente O· a otro centro de distribución puesta y se reduce también el costo de los productos, por !o que las compras directas a
regional mas lejano. través de la red se han convertido en una muy buena opción para los consumidores.
Esta situación requiere una mayor coordinación e integración entre la empresa y sus Esta situación, sin embargo, puede generar conflictOS entre los canales, puesto que
operadores logísticos, obligando a la conformación de una red de negocios para puede restringir la necesidad de contar con miembros. c;l.ela cadena de valor. Sin embar-
responder adecuadamente a las necesidades de los consumidores virtuales, go, esto no siempre es así. Los intermediarios siguen siendo Importantes incluso en la
era digital: su experiencia, su especialización, Su conocimiento acabado de los mercaw
2. Los negocios electrónicos entre empresas, por otra parte, también requieren el inter~ dos a los que surten, sus contactos y aún sus economías de escala indican que los
cambio eficiente y fiable de información entre sus múltiples participantes, en espew
fabricantes no pueden suplantar, automáticamente, el rol de los intermediarios.
cial, si tenemos en cuenta que muchos de los negocios electrónicos están concebiw
dos bajo un sistema puU de producción: Por otra parte, debemos tener en cuenta que vender por internet significa afrontar ope-
raciones logísticas entre puntos muy distantes, sobre todo si se vende a escala global.
Como sabemos, en este tipo de sistemas la producción no se inicia hasta tanto no se Esto requeriría contar con una impresionante Infraestructura que dificilmente podría
recibe el pedido del cliente, por lo que la conformación de una cadena de abasteci- manejarse en forma eficiente si no se contara con empresas especialistas en cada uno
miento con alto grado de integración se torna absolutamente indispensable.
de los segmentos de la cadena de valor.
Para ambos tipos de negocios electrónicos el desafio está en lograr alta flexibilidad,
-...bajos costos y una mayor velocidad de respuesta a lo largo ·cte toda la cadena de abaste~ En el cuadro A4, I o se resumen algunas de las transformaciones que la nueva economía ha
cimiento. traído a las organizaciones, los desafíos que representan para la Administración de las Operaw
cienes y las respuestas desde este mismo campo.
Si recordamos que la rapidez es una de las bases más importantes de la competencia
actual, seguramente estaremos de acuerdo en pensar que la integración electrónica de
los participantes de la cadena se torna esencial. Además, si tenemos en cuenta la re~
ducción de costos de comunicación que impUca el uso de la web, veremos a Internet Variable Características y desafíos Respuestas desde la
como un agente que posibilita y facilita las nuevas prácticas logísticas. de la nueva economía administración de las operaciones
En el actual entorno global, la conformación de redes de negocios, juntamente
con las crecientes tendencias de outsourclng, conduce a una mayor complejidad Contexto G!obalización de los mercados GlobaHzación de las operaciones, en bus-
en la administración de negocios por intemet y sus procesos logísticos: tal como Crecimiento acelerado de la industria de ca de me_norescostos -a costa de mayor
explicábamos en páginas anteriores, una de las tendencias crecientes es la conforma- la comunicación y la T! complejidad en la coordinación de las ope-
ción de redes de empresas que fabrican y venden productos complementarios y/o com- Desarrollo de internet raciones- (válido para grandes compa-
patibles entre sí. Estas conducen a la conformación de extraprises (a veces también ñías)
denominadas organiza.dones virtuales) de partnershlps y alianzas con un grupo de Adopción de nuevas tecnologías
complementadores y cooperadores que pueden variar según la dinámica del merca-
do y las necesidades cambiantes de los consumidores. •
Cuadro A4, 10. Transformaciones en el campo de la administración de las operaciones
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4, LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 691
690

.
Competencia Concentración de la industria a nivel mun- Outsourcing. Enfoque en operaciones bá- Procesos Flexibilidad Automatización
dial sicas Velocidad Células de manufactura
Redes de empresas Acuerdos de colaboración con proveedo- Calidad Reingeniería
Nuevos formatos de negocios ("e") res y dientes Tercerización/coproducdón
Creación de bienes y servicios de mayor Capacidades dinámicas
valor agregado. SGC y mejora continua

Clientes Homogeneización (consumidores Foco en e! consumidor Tecnología Gran avance de la TI Digitalización de operaciones
globales) Valor desde el punto de vista del diente Crecimiento de las comunicaciones Automatización de procesos {diseño, com~
Mayores exigencias Integración con e! área de Marketing Gradual aumento en la tasa de penetra- pras, manufactura, almacenamiento, ar-
dónde internet a nivel mundial mado de pedidos, distribución, etc.)
Efecto red Sistemas informáticos integrados (ERP)
Bases de Cápital intelectual Capacitación Extranets
competitividad Innovación Ingeniería concurrente
Tiempo Análisis de val9r {productos/procesos)
Acento en la optimización de la cadena Capacidad Variable, en función de los ciclos econó• Economías de alcance
Costos mkos, las innovaciones y la competencia Economlas de escala
Flexibilidad logística
Sistemas de gestión de calidad (SGC)/6 Economias de red
Servicios de valor agregado/calidad Flexibilidad del personal
Sigma
.. Más servicios
Acuerdos de colaboración con proveedo~
res y competidores

Estructura .. Flexibilidad/adaptabilidad Enfasis en procesos

Logística Mayores exigencias de reducción detlem- Operadores !ogfstic:os
Coordinación Integración de funciones Alianzas con proveedores/entregas justo
Unidades de negados internacionales que pos de llegada al mercado
Redes Exigencias de trazabilidad a tiempo
fabrican distintas partes del producto (vá~
Demanda global Redes de abastecimiento integradas
lido para grandes compañías)
Demanda atomiiada (negocios electrónl- (ex.tranets, ex.traprises, sistemas APS, sis-
Integración empresa~proveedores (como
cos) temas de seguimiento de envíos,
una sola unidad de negocios}
Nuevos intermediarios automatización de pedidos, etc.)
Rediseño de operaciones (compras, alma-
Recursos Humanos Requerimiento de nuevas competencias Equipos de trabajo cenamiento, recepción, movimiento de
Flexibilidad Equipos de proyecto materiales, pickíng, distribución, etc.)
Capacitación Catalogación de materi,ales· y utmzadón

- Comunicación

Flexibllidad en procesos, recursos huma~

de mecanismos automátk0s de <;aptura de
datos
Estrategia Dinamismo
Velocidad de llegada al mercado nos y gestión Planificación Modificaciones en los requerimientos de Integración con funciones de marketing
Diferenciación Nuevas propuestas de valor y programación los clientes Planifkación y· programación dinámica
Personalización masiva Rápidos·cambios en el escenario competi• Simulación
tivo Sis.tema:s APS
Procesos flexibles
Productos Cides de vida más breves Foco en administración de proyectos
Mayor oferta global Innovación
Menores costos Ingeniería de valor Control Mayor dispersión de !as operaciones Sistemas informáticos integrados
E•services Simplificación (globalización) Tablero de comando
De información~intensiva/dlgltales Individualización (diseño modular, diferi~ Mayores exigencias de calidad C0ITt:i-0{éS"tadísticode procesos
miento} Metodología 6 Sigma
Mayor componente de servicios Normas ISO 9000:2000
Nuevas formas de desarrollo de produc~
tos

Cuadro A4, 10. (Cent.) Cuadro A4, 10. (Cont)

 692 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA .NUEVA ECONOMÍA 693

A4,4. Los negocios a través de la red: e,connnerce/e,busfuess

Muchas personas ven a internet como un nuevo canal de distribución o como una novedosa y Aplicaciones
económica forma de publicitar sus productos en el mercado global. S[ bien éstas son algunas E-BUSINESS
de las ventajas que brinda la red, sólo constituyen una pequeña parte de las enormes potencfaH
lidades de desarrollo que internet ofrece en el mundo de los negocios. Entremos, entonces, a E-COMMERCE
conocer el asombroso mundo del e-business. Beneficio

INFORMACION
A4,4, 1. La evolución de la EMPRESA
en SITIO WEB
·El e-business es un paso evolutivo en las aplicaciones electrónicas. En efecto, tal como comen-
ta MACKEY (12), los negocios virtuales fueron precedidos por el crecimiento de Internet; en donde BUSQUEDAde
• en una primera fase, ocurrió el boom del correo electrónico, que revolucionó la forma en que la INFORMACION
gente y las empresas se comunicaban. enlNTERNET
A medida que las comunicaciones on Jlne se incrementaban y expandían a lo largo y a lo ancho E-MAIL
del planeta, creció la necesidad de brindar Yobtener información. Florecieron así miles y miles
de páginas web. Los buscadores tales como Yahoo!, Lycos, Infoseek y el más reciente Googie,
entre otros, surgieron para facilitar el acceso a la información que deseaban los crecientes Tiempo
"surfeadores" de la red.
Cuadro A4, 11. Evolución en el uso de ínternet
De ahí a la venta electrónica (e~commerce) hubo unos pocos pasos. La creación de software
especializados posibilitó la lnteracción con los visitantes de las páginas y el punto com se
convirtió en cosa de todos los días. Claro, los pedidos a través de la web requerían respuestas A4,.4,2. ¿Es lo mismo e~commerce que e~business?
acordes con las nuevas realidades, por lo que surgieron soluciones de negocios virtuales (e~
business) que permitleron la interacción proveedores y empresas. Existe cierta confusión entre los conceptos de e~commerce (comercio electrónico) y de e-busi-
Al poder compartir información en tiempo real, estas redes virtuales de negocios no sólo permi- ness (negocio electrónico). Distintas personas poseen conceptos diferentes de cada uno de
tieron dar respuestas más ajustadas a las exigencias de los nuevos consumidores virtuales, sino estos términos: mientras que algunas de ellas se refieren al comercio electrónico como la com-
que posibiiitó la obtención de una mayor eficiencia en los procesos de negocios de toda la pra y venta de bienes, servicios e Información a través de Ja red, otros lo ven como un término
cadena., más amplio que abarca todo tipo de acción entre clientes y proveedores. Esta última postura se
corresponde, entre otras, con la visión de las Naciones Unidas, quien sugirió que el concepto de
comercio electrónico se refiere a "hacer negocios en Internet".
En cuanto al término e-business, tambíén existe cierto grado de inexactitud en su definición:
mientras que para algunos individuos éste es sólo una parte de las aplicaciones del comercio
electrónico, para otros expresa un concepto más vasto que el de e~commerce.
Por último, vale decir que otras personas utilizan ambos términos de manera intercambiable,
Considerando las distintas terminologías que se utilizan en diferentes medios para expresar
estos conceptos, y en aras de clarificar la forma en que se utilizarán ambos términos en el
presente anexo, creemos conveniente presentar a continuación nuestra postura al respecto.

A4,4 ..3. ¿Qué es el e-commerce?

El e~commerce o comercio electrónico consiste en la comunicación y realización de transaccio-

nes comerciales entre clientes y proveedores a través de medios virtuales.
(12) MAOIBY,CnmnA, The evolution ofe~business, en www.darwlnmag, 200.3.
 694 PROOUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 695

Esta definición abarca desde páginas web infofmativas hasta operaciones que apoyan las ven- Los negocios electrónicos no sólo Comprenden la compraventa de bienes y/o SefVicios entre
tas a través de' la red, tales como el correo electrónico, el seIVicio de mensajería universal, los clientes y proveedores (y sus operaciones asociadas), sino además el suministro e intercambio
catálogos electrónicos, la transferencia de fondos y la publicidad digital, entre otras. de información on fine: el envío y recepción de facturas, !Os boletines electrónicos, el acceso
compartido a los registros del stock, a planes de producción y a especificaciones de productos
La primera organización que utilizó el término e-business fue iBM en 1997, durante una campa-
entre empresas, el acceso a vídeos, simulaciones y demos, las subastas virtuales y el marketing
ña publicitaria que mostraba el avance' y la potencialidad de las aplicaciones electrónicas para
electrónico, sólo por nombrar algunas de sus aplicaciones.
realizar negocios. Hasta ese momento, el término que se utilizaba era el de e-commerce, ya que
se pensaba que la venta de productos a través de la red era la única experiencia rentable que
podía ofrecer internet.
A4,4,5. Las fórmulas de los negocios en la red

De acuerdo a las partes involucradas en los intercambios a través de la web, las aplicaciones
comerciales reciben diferentes nombres, los que han sido popularizadas a través de sus siglas
en inglés:
El e-business o negocio electrónico se refiere a la conducción de negocios a través de
internet u otros medios virtuales. B2C (business to consumer): empresa a consumidor
El negocio electrónico, de acuerdo con la visión de f'e:LLESTEIN y Wooo (15 ), "es la utilización de B2B (business to business): empresa a empresa
redes de comunicación electrónica que permiten que las empresas transmitan y reciban infor- B20 (business to government): empresa a gobierno
• maclón a través de distintos medios y para distintos propósitos,... C2C (consumer to consumer): consumidor a consumidor
El e--biz, como también se lo denomina, es un concepto más extenso que el de e-commerce: se ••
refiere al intercambio digital de conocimientos, a la interacción, a la colaboración y a la realiza-
a/ B2C
ción de transacciones entre miembros de una cadena de valor: clientes, proveedores y socios.
En opinión de SrnBe:L: Mientras que el término e-commerce se refiere a todas las transacciones on line, el B2C se
~ Aunque el comercio electrónico sea un elemento Importante del e~business, sólo es un componente, y no
aplica a cualquier organización o negocio que vende sus productos a los consumidores
necesariamente el más importante" (l"). finales via internet.
El e-business implica también la transformación de los procesos de negocios existentes para ¿Qué se comercia a través de la red?
lograr una mayor eficiencia. En la actualidad se comercian casi todo tipo de bienes, tales como CDs, computadoras, softH
ware, libros, flores, vinos, vehículos, comestibles, muebles, artículos de bazar, ropa, entre otros.
En cuanto a intangibles, en internet podemos obtener ofertas de servicios bancarios y financie-
E-BUSINESS ros, educativos, de turismo, inmobiUarlas o entretenimientos varios, sólo por nombrar algunos.

• Intercambio
E-commerce b)B2B
electrónico de
datos • Compra de Los negocios entre empresas han evolucionado desde la ya tradicional compra y venta de
• Redes virtuales bienes y bienes y servicios electrónicos hasta la integración de parte de sus sistemas Informáticos, dan-
de negocios servicios do origen a las ya nombradas extranets. A medida que más y más firmas han ido modificando
• Subastas on fine • Marketing sus estructuras y tercerizando muchas de sus operaciones, el comercio empresa-empresa ha
electrónico ido cobrando mayor relevancia.
• Marketplaces
Las transacciones entre empresas son, por lo general, más complejas que hacia consumidores
• E -Jogistics finales y requieren mayores precauciónes J)árá 'ihstalár":Sisternas ae· seguridad.

c)B2G
Cuadro A4, 12. Los negocios en internet

&s la fórmula que cubre todo tipo de transacciones entre las empresas y las organizaciones
(13) Feu.esre!l'l, CAA!a; Wooo, Roo, &ommerce: explorando negoclosysodedades vlrtuales,Prentfce Hall, 2000, pág. 53, gubernamentales. En algunos países, por ejemplo, las licitaciones gubernamentales se pÚbli-
(14) S1meL, TuoMAS, Principios del e-business, Gran!ca S.A., 2003. can en internet y las compañías pueden responder electrónicamente.
 696 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 697

En un futuro cercano, la Administración podrá ofrecer, por ejemplo, la opción .de intercambio {costos elevados de desarrollo y_complejidad en el mantenimiento). De la misma forma Jo sería
electrónico para transacciones tales como el pago de impuestos corporativos y de jubilaciones desarrollar soluciones de pago en el propio sitio en lugar de contratar el servicio a un tercero.
y servicios sociales de los empleados.
Las ventas de productos de información-intensiva no representan problemas para su produc-
Dentro del área gubernamental también se ha adoptado le término A2C (administración a con- ción y distribución, tal como ya se ha analizado, mientras que la venta de bienes físicos pueden
sumidor) para reflejar las iniciativas de las Administraciones Públicas para agilizar la comunica- constituir un verdadero desafio para la empresa, dependiendo del tipo de producto (un CD, un
ción con sus ciudadanos. producto perecedero o una computadora requieren consideraciones logísticas particulares, ya
sea para el manejo de inventarios, el empaque o el transporte) y de la distancia a que se halle
el consumidor.
d) C2C • Por otra parte, si bien muchos productos pueden personalizarse sin incurrir en grandes costos,
la venta de servicios es más dificil de personalizar, ya que algunos de ellos requieren trabajos
Los consumidores comercian entre sí en forma directa, utilizando avisos clasificados electróni- individuales que se ajusten a las necesidades del cliente. Por ejemplo, se pueden ofrecer servi-
cos o páginas web de remates. En todos los casos existe un agente que acerca a los consumido- cios electrónicos de traducción, pero cada uno de los textos que habrá que traducir serán
res a través de una plataforma común; en algunas oportunidades estos servicios son gratuitos distintos, por lo que los tíempos implicados serán mayores que, por ejemplo, para brindar un
para los consumidores; en otros, éstos deben pagar un monto fijo por la publicación o, lo más serviciO personalizado de noticias, ya que este último puede manejarse por módulos.
común, una comisión cuando se concreta una transacción.
El desarrollo de una solución B2C exige, entonces., un cuidadoso análisis del mercado,
del tipo de producto, de la tecnología a utilizar, de la capacidad que se necesitará y de
los procesos que se llevarán a cabo.
A4,5. Soluciones B2C A continuación se muestran algunos de los requisitos, herramientas y sistemas más comunes
en el uso del comercio electrónico:

La venta a consumidores finales a través de internet constituye una de las aplicaciones de

mayor crecimiento desde su creación. Los nuevos emprendimientos que surgen día a día en la
a) Algunas consideraciones sobre el sitio de compras
red demuestran el continuo crecimiento de este sector. Cada vez son más las personas que
realizan sus compras a través de medios electrónicos (si bien el ratio de crecimiento varía según Considerar los requerimientos técnicos y los aspectos de comercialización en el e~commerce
el país), marcando una tendencia que las empresas no debieran ignorar.
escapan al objetivo y alcance de este libro, por lo que solamente se expondrán algunas caracte-
Las ventas a través de la red comprenden una gran variedad de bienes y servicios. Sin embargo, rísticas que tienen implicancias desde el punto de vista de la Administración de las Operacio-
no todos los modelos de ventas electrónicas son similares; las características de un supermer- nes:
cado virtual, por ejemplo, son diferentes de las de una librería.com o de las de la venta de El diseño del sitio forma parte del producto global que se desea vender, así como el layout
servicios financieros a través de la web.
de un local forma parte del sistema de servicios en el mundo real.
'
De la mísma forma, no es lo mismo una empresa que se crea para interactuar en forma directa Si bien el cliente no está físicamente presente en las instalaciones del productor, navegar
con los cibernautas que otra ya establecida y que vende también a través de procedimientos por el sitio de ventas virtual representa una experiencia completa de interacción con la
tradicionales. A pesar de esto, existen ciertas generalidades que aplican a todas las punto.com, compañía, y un solo clic puede alejarlo {quizá para siempre) del negocio, Por ello es impor-
como por ejemplo, la comunicación con el usuario, los procesos de compra y los sistemas de tante que el sitio presente una propuesta de valor interesante para el usuario, que sea fád~
pagos. de navegar, que exhiba claramente los productos y sus características y que el usuario
pueda seleccionar los artículos y realizar sus pagos en forma rápida y sin inconvenientes.
La solución de compras debe poder conectarse con las bases de dato5 y sistemas d~
A4,5, 1. Ventas on Iíne la parte vendedora, puesto que el comercio electrónico no sería eficiente si se deb~~:.;':
traspasar los datos en forma manual.
Uno de los errores más frecuentes en el comercio electrónico es suponer que es semejante al Por ejemplo, se debe contar con un software que permita la conversión de monecf~;
tradicional. En algunos sectores, los volúmenes de transacciones que se manejan son importan- caso que se desee vender en forma global, así como también que indique los imp
tes, mientras que en otros son muy pequeños, por lo que se requerirán aplicaciones tecnológi- gastos de envío y tiempo estimado de entrega. Esta información debe estar con
cas distintas y soluciones logísticas diferentes. los sistemas de inventario, de producción y de distribución de la e-mpresa,. de
Por ejemplo, no seria conveniente desarrollar un website complej'o si estimamos que las canti- que permita su actualización en tiempo real y se puedan tomar las decisiones corr~
dades que venderemos serán pequeñas, ya que ello implicaría una pérdida·-de,dinero y tiempo respecto {en caso del módulo de inventarios, es posible que los pedidos de repos1,
efectúen en forma automática cuando las existencias lleguen al punto de reorden)~
698 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS.OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 699

Se puede utilizar una interfaz con bancos para obtener información actualizada de los valoM e) Soluciones. de pago
res de las divisas y/o utilizar servicios que ofrezcan datos actualizados sobre impuestos de
diferentes lugares del mundo (éstos constituyen otros ejemplos, sobre los ya mencionados, No cabe duda de que uno de los elementos fundamentales -en el comercio en general Y en el
de redes virtuales de negocios). comercio électrónico en particular, es la realización del pago correspondiente a los bienes o
Una de las características más fmportantes del sitio es tener un colchón de capacidad posiM servicios adquiridos.
tivo para soportar el posible aumento del tráfico, sin que colapse la infraestructura.
Los medios de pago asociados a las compras a través de la web sueien conllevar un costo que
Pensemos, por ejemplo, que las visitas al sitio y las compras no tienen un flujo constante, los puede hacer inapropiados, en especial, para importes ·de poca magnitud (los denominados
sino que se presenta una mayor demanda en horas pico (por ejemplo, un supermercado micropagos). Por ello, a la hora de ofrecer formas de abonar las compras .a los clientes, se
que vende en forma electrónica, tendrá mayor cantidad de pedidos entre las 20 y las 23 deberá pensar cuál es la opción más apropiada y diseñar los sistemas oper:a~ivos adecuados.
horas, por lo que es posible que se desee tener más hardware del que se necesita para
asegurar Ia disponibilidad en ese lapso). En el e-commerce pueden utilizarse medios de pago tradicionales, tales como contrarrembolso,
cargo en cuenta (compras periódicas, tales como suscripciones a alguna revista), tarjetas de
Por último, debe preverse la actualización dinámica del sitio, incluyendo rediseño del
débito (si no se requiere firma del titular) y de crédito. En los primeros casos, el pedido se hace
mismo, disponibilidad de bienes, modificaciones de artículos que están a la venta y reajuste en forma digital, pero los pagos se efectúan de igual manera que en el mundo real. En el caso de
de precios, entre otros. las tarjetas, la concreción de la compra puede efectuarse en forma virtual (e-payment) o pos-
teriormente, en forma telefónica, con el objeto de evitar exhibir el número de tarjeta en la web,

b) nerramientas para el usuario Otra opción de pagos virtual es la utilización de tarjetas chips (prepagas que contienen claves
cifradas) o del sistema digicash. Como ejemplo de este último, diremos que en la Argentina se
Una de las características más comunes en los sitios de compras es que ofrecen uñ'serviclo puede adquirir una digicuenta (13 ) a través de internet. Completando on fine los datos, la
de e-mail, para el que la empresa debe estar preparada, en términos de cap~c:;idad de compañía envía al domicilio del usuario una tarjeta personalizada, la cual se puede cargar en
respuesta (horas-hombre disponibles, know how, hardware). Un cliente que desea saber Correo Argentino con el importe que se desee, para posteriormente utilizarla en compras a
algo de un producto esperará respuestas apropiadas y en forma rápida. través de la red dentro del territorio nacional. Esta opción disminuye los riesgos asociados a la
utilización de tarjetas de crédito, por cuanto sólo Contiene la suma de dinero cargada por el
El catálogo dinámico de compras permite al usuario seleccionar los productos por cate- usuario.
goría y por artículo. Este catálogo debe estar conectado a la base de datos de la compañia,
de la que automáticamente se extrae la información que solicita el cliente.
Los catálogos dinámicos permiten un ahorro de tiempo cuando se deben actualizar los
d) La seguridad en la red (e•securlty)
precios o insertar nuevos artículos o categorías.
Una de las funciones básicas para el procesamiento de las órdenes es el carrito de comw Uno de los grandes desafios qúe presenta el comercio electrónico es ofrecer seguridad en las
pras, en el que se reúnen todos los artículos seleccionados por el cliente, pudiendo éste transacciones comerciales, esto es, evitar que los datos del medio de pago puedan ser utiliza-
agregar o quitar productos. dos por terceras personas que accedan ilegalmente a los mismos a través de la red.
Esta herramienta facilita la experiencia de venta; ya que de otra forma, se tendría que regí&
trar y pagar cada articulo por separado (lo que repercutiría también en el tiempo de procesa- Existen sistemas (como el SSL) que aseguran que la información transferida por el cliente no la
miento y costos operativos). pueda capturar nadie. Sin embargo, el punto más vulnerable en la seguridad de los datos no
está en la transmisión, sino en el almacenamiento. Los números de tarjetas de crédito que usan
Algunos sitios han creado una experiencia de compras on fine con realidad virtual ( Virtual los hackers (piratas virtuales) para realizar compras fraudulentas se suelen extraer de bases de
Reallty Online Shopping) en la que los usuarios acceden a un shopping tridimensional Y datos de clientes de tiendas virtuales. Para evitar esto, las bases de datos deben estar encriptadas
éstos pueden pasear como si fuera un centro comercial real, entrar a un local y seleccionar (poseer mecanismos codificados adicionales de seguridad).
artículos con sólo mover el mouse,
El sistema de seguimiento de envíos es una de las herramientas que muchos clientes
valoran, en especial en lo que concierne a usuarios de negocios. Esta solución es utilizada,
e) Envíos
por ejemplo, por compañías internacionales tales como Federal Express y United Parce!
Service (UPS), brindando una importante ventaja para los usuarios.
El proceso de compra no está finalizado hasta tanto no se entregue efectivamente la
Mediante este sistema, el cliente puede ver en qué situación se encuentra su orden, ver el adquirida. Con el objetivo de garantizar la entrega a tiempo y en las condiciones
recorrido geogré.fico de la compra y estimar el día de entrega. compañías deben incrementar la eficiencia de su cadena logística, seleccionando

(15) www.ctlglcuenta.com
 700 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4; LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 701

mente a sus i:r~:>Veedores, estableci7~do centros de distribución / ,consolidación propios o con- A4.,5.,3 .. Aplicaciones 82C
tratando serv1c10s de terceros, plamfxcando en forma conjunta la producción en función de la
demanda, e implementando soluciones B2B en toda la cadena. La "e" de electrónico se ha transformado en parte del nombre de muchas de las aplicaciones y
de los negocios que practican e-commerce: todos conocemos el e-mait por ajemplo. Veamos
algunos otros ejemplos:
A4.5.2. Ventajas y limitaciones del B2C e~touring: transacciones comerciales virtuales que se relacionan con· la industria del turis-
mo, tales como reservas de hoteles, contratación de un paquete turístico o compra de un e-
Además de la ventaja de comodidad que implica poder realizar compras a cualquier hora y ticket (pasaje de avión electrónico), todo a través de internet.
desde cualquier lugar, y aparte de las limitaciones propias de muchos de los sistemas informáticos e-banldng (también conocido como home banking): la banca electrónica permite efectuar
(t.~les como cortes en el suministro eléctricó, acciones de virus o piratas informáticos e interrup- consultas de saldos, pago de impuestos y servicios, transferencia de dinero entre cuentas
cion de la conexión por fallas en el servidor), existen otros beneficios y restricciones en el propias y de terceros, obtener el resumen de los últimos movimientos o de los pagos reali-
, comercio electrónico dirigido a consumidores finales, los que se resumen en el cuadro A4, 13; zados.
Los consumidores tenemos ahora la oportunidad de interactuar a través del on Jine banking
sin efectuar trámites engorrosos. sin realizar colas y sin tener que correr para llegar al banco
El comercio electrónico minorista (B2C) dentro del horario de atención al público.
Desde el punto de vista de las entidades financieras involucradas, el tráfico electrónico
Partes Beneficios Limitaciones permite reducir los costos de las operaciones bancarias y posibilita un manejo más efectivo
(eficiente y eficaz} de las operaciones. "'"
Cliente Anula las distancias y las restricciones de ho- Riesgos de no tener confidencialidad en los e,.,Jeaming: la capacitación a través de internet está revolucionando la forma de aprender.
rarios que presentan los comercios tradicio- datos que se intercambian. La velocidad de los cambios en la nueva economía requiér'e también un aprendizaje a la
nafes, dotando de flexibilidad al proceso de Falta de seguridad en e! sistema (virus, velocidad de la red, ágil~ dinámico y flexible.
compraventa. hackers). Esta área ha sido una de las de lTlayor crecimiento en el último año, y algunos analistas se
Brinda la posibilidad de obtención inmedia- El producto no puede probarse, olerse ni to- animan a pronosticar que en los próximos años crecer:a más que el e~mail, en consonancia
ta de algunos productos (digitalizados). carse. con la mayor relevancia del capital intelectual.
Permite acceder a una mayor variedad de Puede aumentar ta brecha digital {caso del
productos. En_el sector universitario cada vez son más las casas de estudio que ofrecen carreras a nivel
e-fearníng, a/ que no tiene acceso toda la
internacional, masters y cursos on line. En muchas escuelas y universidades, además, los
Se pueden comparar precios y calidades de población).
productos on líne. alumnos que asisten regularmente a sus clases interactúan diariamente con sus compañe-
Pueden existir altos costos de transporte ros y docentes a través de e~mails, utilizan plataformas comunes desde donde se tiene
Disminuye (os costos de comunicación y los y/o limitaciones legales en compras ínterna-
acceso a notas del profesor y en donde se alojan los trabajos realizados por los alumnos; se
tiempos de búsqueda. cionales.
puede acceder a clases virtuales, ejercicios on llne, simulaciones, vídeos, presentaciones, y
'
varios recursos educativos más ( 16 ).
Vendedor Incrementa el potencial de mercado. Presenta mayores desafíos para fa cadena Ya en el área del B2B, la capacitación empresaria a través de la web no sólo representa una
Reduce !os costos de transacción. de abastecimiento (envíos de uno o pocos buena opción de aprendizaje para los integrantes de una firma, sino que, ante todo, permite
productos, grandes distancias, bajo costo de reducir costos (se evitan gastos de pasajes y estadías y se reduce el costo que representa
Facilita la gestión de inventarios si se posee los productos, exigencias de entregas rápi-
una integración de los sistemas. tener el personal alejado de su puesto de trabajo).
das).
Facilita !a captura de datos del cliente, pro- eKnews: las noticias electrónicas abarcan desde los diarios on Jine (adaptaciones digitales
Requiere un ancho de banda suficiente para de diarios que circulan en el mundo real} hasta los· boletines y los newsletters, semanarios o
veyendo no sólo información de la venta
soportar las transacciones de forma rápida.
sino además de su comportamiento de com~ periódicos que se envían por mail, ,en general, previa suscripción del usuario.
pra, lo que permite un mejor conocí miento Para mayor eficiencia, e! sistema de compras
on fine debe estar integrado al sistema in- e--books: no se podría hablar d.e comercio electrónico si no se mencionara a Amazon ( 17 ), la
del usuario.
terno de la organización. primera librería virtual del planeta. Amazon creó a principios de los '90 un concepto que
revolucionó el mundo de los negocios, demostrando que el éx.1to era posible en Internet.
Cuadro A4, 13. Oportunidades y restricciones del B2C

(16) En www.ope20l56.unlu.edu.ar, página web de la asignatura Administración de las Operaciones de la Univer-

sidad Nacional de Luján, se puede acceder a varios documentos sobre la materia e lnformadón relacionada,
,(17) www.amazon.com
702 PRODUCCIÓN Y. OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 703

Amazon~ que empezó siendo una ·pequeña librería que vendía libros a través de la web, es tes, facilitando·Ia búsqueda a los usuarios y; porlo tanto, creando_ mayor valor para el cliente.
ahora un gigante del ciberespacio que conformó una red global con sus proveedores para Los sitios web que presentan un listado de hoteles por- región _o por ciudad, con sus precios,
poder ofrecer cualquier título de cualquier autor en cualquier idioma, las 24 horas del día, comodidades y formas de pago son un buen ejemplo de lo dicho.
en cualquier lugar del mundo. Una variante de este tipo de propuestas es el agente de compras, que surfea por la web para
También existen las e-magazines (revistas digitales), el e-entertaimnent (entretenimiento vir- encontrar el precio más bajo de un producto elegido por un usuario. El sistema accede a las
tual), el e-medicare (consultas médicas a través de la red), el e-phannacy (farmacias on Une), el bases de datos de distintos comercios y envía los resultados al usuario: empresa, características
e-shopping (compras por internet) y muchos otros tipos ·de negocios minoristas electrónicos. del producto, precio y, por lo general, tiempo de entrega estimado. Las listas de precios no
están archivadas en la base de datos del agente, sino que se consultan las de los comercios, por
Además de los mencionados, internet ha posibilitado el surgimiento de otros nuevos formatos lo que la información que ofrece este intermediario está siempre actualizada.
de negocios:
Los agentes de compras suelen ser útiles cuando se buscan productos masivos tales como
vídeos, CDs, DVDs, libros, juegos electrónicos o algún otro tipo de software, ya que por lo
general no se requieren personalizados.
a) Subastas on line
Otro modelo de intermediación es el que reúne en línea a compradores y vendedores de un
Desde que se iniciaron, en 1995, los remates a través de internet parecieran ser unos de los mismo tipo de producto para facilitar el proceso de pedldo~entrega. Por ejemplo, un cliente
fenómenos de mayor crecimiento en la web. Los sitios de remates ofrecen a los vendedores una puede visitar una página web y hacer su pedido a través del sitio; la empresa~ a través de su
vidriera global para mostrar sus productos y brindan a los compradores un mercado virtual en sistema informático, ubica el local más cercano y le envía un mensaje en forma automática. El
donde los compradores pueden escoger entre diferentes tipos de artículos de distintos lugares local paga una comisión al intermediario por cada cliente que sirven de esta forma.
del mundo. ......
Por último, hemos de nombrar a los que prestan servicios de bosting, esto es, las empresas
La lógica que utilizan es la siguiente: un vendedor pone un producto en el sitio y los comprado- alquilan el servicio de alojamiento en el sitio web del hoster, desde dortde se concretan las
res ofrecen dinero por él; el mejor postor se lleva el artículo, y el vendedor paga un porcentaje transacciones de ventas y pagos de la compañía, a cambio de una comisión que por Jo general
del precio de venta al sitio. varía según la cantidad de operaciones efectuadas por mes.
J::-.bay( 18 ), compañía estadounidense, encabeza los ranklngs de este tipo de negocios, en cuanto
a tráfico y ganancias. En la Argentina, mercadollbre (19) (socia y representante argentina de e-
bay) y de remate (2º) son las dotcom más exitosas; de hecho, al momento de escribir estas e) Los portales
líneas, éstos son dos de los sitios de subastas más importantes en América Latina.
Los portales son megasitios en la red que muchos usuarios utillzan como principal punto de
Este nuevo tipo de negocios facilita la comunicación entre compradores y vendedores, reduce acceso para navegar. Los portales incluyen un gran contenido de noticias, información, finks y
los tiempos y costos de transacción y, al decir de muchos analistas, hacen más eficientes los servJcios tales como correo electrónico, motores de búsqueda, chat, foros, acceso al clima,
merca~os. Al respecto, el Premio Nobel de Economía 2001, M1Ct1AeL. Sri::Ncr: ( 21 ) comenta: horóscopos, envío de tarjetas personalizadas, pedidos de compra de libros, CDs, etc.
"Ahora e-bay, mercadolibre e internet reducen los costos para que compradores y vendedores Yahoo!, El Sitio, Argentina, AOL, Excite, Compuserve, GeoCitles {22) son sólo algunos de los
confluyan en un espacio transaccional, haciéndolo de un modo tan dramático que se crean así innumerables portales generales que los usuarios emplean como punto de anclaje, siendo fáci~
nuevos mercad0s y tipos de operaciones. La reducción de costos transaccionales y sus les de utilizar, rápidos y confiables. Algunos portales requieren el registro del usuario que acce-
resultados en términos de actividad económica crean, definitivamente, un sistema de merca., de al sitio por primera vez, y de esta forma, se guarda el perfil de navegación de los usuarios.
do mucho más eficiente." Esta información se utiliza para presentar la información y los productos que puedan interesarle
a dicho usuario la próxima vez que ingrese al portal.
Existen dos tipos de portales en Internet: los horizontales y los verticales. Los primeros ofrecen
b) Otros formatos de negocios una gran variedad de temas, mientras que los verticales brindan áreas de contenido más espe~
dficas, como el que se exhibe a continuación:
Internet ha propiciado el surgimiento de nuevos miembros de la supply chaln. Un nuevo tipo de
intermediario o brokeres aquel que centraliza información proveniente de diferentes fuen-

(18) www.ebay.com
(19) www.mercadollbre.cOm
(22) www.yahoo.com, www.elsitio.com, www.argentlnacom,www.aol.com, www.excite.com, www.compu.serve.com,
(20) www.DeRemate.com www.geodties.com
(21) Sret1ce, M1Cl1Al!L,
Crecer a pasos cortos, articulo publicado por Diario Clarin, 2.3-2-03.
704 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4 .. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 705

INTERNET CREA NUEVAS ACTIVIDADES

✓ Cibercafés
✓ Locales de juegos en red
✓ Diseño y mantenimiento de páginas web
✓ Intermediación digital (BrokersAnfomediarios)
✓ Diseño de software para aplicaciones específicas
✓ Cal/ centers vírtuales (respuestas dinámicas on fine)
✓ Producción de cámaras digitales
✓ Organización de videoconferencias en tiempo real

Cuadro A4, 15. El desarrollo de internet ha permitido el surgimiento de

nuevos negocios, oficios y profesiones

Cuadro A4, 14. Portal del /RAM

A4,6. Soluciones B2B

Los portales verticales son los más utilizados en los negoclos (aunque no privativos de éstos),
ya que brindan información y servicios concretos de distintas empresas, de comercio exterior,
de finanzas, de universidades, de orgánismos gubernamentales, etc. Muchos B2C se han originado como nuevos emprendimientos virtuales a partir de la facilidad
que brinda internet para llegar a una vasta cantidad de personas, mientras que otros han surgi-
Los portales suelen comprar servicios para incorporarlos a sus sitios. Un portal, por ejemplo, do como resultado de la generación de nuevos formatos de negocios. Numerosos B2C, por otra
puede utilizar el servicio de noticias de una determinada agencia en su página principal, lo que
parte, han respondido a una estrategia de expansión de firmas ya existentes que optaron por
permite acceder a la información deseada desde el mismo portal. Este es otro ejemplo de las
Internet como un nuevo canal de disttibución para sus productos. Por último, otras compañías
nuevas redes de negocios ya comentadas. Tal como dice AMoR (23): no se han sumado aún al fenómeno del e-commerce.
~5¡ !os portales tuvieran que armar estos servicios por su cuenta Irían a la quiebra, por lo que prefieren
cooperar con los proveedores existentes de servicios on line. ~ A pesar de tener diferentes perfiles, estas empresas tienen algo en común: todas las firmas, ya
sea que hayan sido creadas originaria1nente como puntocom o tengan presencia fisica real y
Y continúa: vendan o no sus productos a través de la web, deberían considerar la posibilidad de incor-
NLa verdadera ventaja (de los portales) reside entre la estrecha Integración entre los servicios. Se puede leer porar prácticas pe B2B a sus operaciones.
un artículo periodístico en Altavista y, con un solo clic, buscar sitios relacionados con este Tema, o bien se
puede buscar una palabra clave en Yahool y obtener una lista de textos de referencia, gracias a la amable Con el creciente énfasis en la reducción de costos (originado, entre otros, por la mayor compe-
colaboraclón de Amazon. com." tencia a nivel internacional) y con el surgimiento de redes de negocios que operan con un poder
de mercado cada vez mayor, las empresas se ven obligadas a buscar nuevas formas de optimizar
sus procesos productivos. El comercio electrónico entre empresas constituye una real oportuni~
dad de mejoras, no sólo por la reducción de costos implícita en 1a comunicación virtual, sino
por la eficiencia que se puede obtener en toda la cadena de abastecimiento.
El B2B no es una aplicación aislada y diferenciada de otros procesos organizaclonales, sino una
nueva manera de hacer negocios. A través del business to business se busca tener más
visibilidad en toda la cadena de valot reducir los tiempos del ciclo pedidos ~ entregas,.
mejorar la capacidad de planificación de la producción y obtener beneficios sustantivos
en la gestión de stock..
Las compras electrónicas pueden referirse a simples tran~acciones on line, en donde se accede
al sitio de la compañía proveedora, y sobre la base del catálogo que ésta ofrece a través de la
(23) AMOR, op. cit. en nota {5), pág. 212.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 707
706

A través del EDI es posible intercambiar información referida al estado de los inventarios,
red se selecciona el producto, enviando desde allí el pedido (acceso directo a la dirección de
programación de pedidos, eSpecificaciones de productos, especificaciones de diseño, reque-
correo electrónico de la compañía). Los beneficios se traducen, básicamente en menores cos-
rimientos de calidad, precios, catálogos, ofertas, promociones, planes de demanda y capaci-
tos de transacción y por lo general, menores precios del producto adquirido.
dades de fabricación, asi como también facturas y reportes instantáneos de ventas. Et EDl
Si bien ésta puede constituir una opción interesante para la adquisición de ciertos-productos, permite además realizar simulaciones de uso o de comportamiento de los productos que se
no es la mejor alternativa para la compra de bienes de carácter estratégico, e implicaria desper- desean adquirir.
diciar las ventajas potenciales que puede brindar el B2B, Tal como se mencionó en apartados anteriores, las compañías incorporan automáticamente la
El comercio electrónico entre empresas va más allá de una mera transacción comercial,. información recibida en sus propios sistemas de información, generando un mayor dinamismo
implica una visión diferente de la administración de un negocio .. si!Jnific:1 la posibili~ad y exactitud en la programación de las compras, de los bienes a fabricar y de los recursos a
de desarrollar redes de valor capaces de satisfacel' las mayores exigencias de los ch:enN emplear, lo que contribuye a obtener una mayor sincronización en el flujo logístico.
_tes a un tiempo y costos mínimos. Para la utilización del EDI sólo se requiere una computadora, un módem y un servido de vínculo
. Imaginemos, por ejemplo, el siguiente escenario: proveedor y cliente comparten una extranet y se vale de formularios estandarizados para cada transacción.
desde donde tienen acceso mutuo a ciertas partes de sus sistemas informáticos internos, El
Los beneficios de la tecnología EDL reducción del Jead time, disminución de costos por meno-
proveedor conoce la estimación de la demanda hecha por el cliente y puede consultar también
res errores en las transacciones, incremento en la rotación de inventarios, menores gastos
sus planes de producción, por lo que puede proyectar con mayor exactitud s~s com~ras y su~
administrativos y costos operativos, muchas veces se han visto opacados por los altos costos
programas de fabricación. Como resultado de este proceso, el proveedor podra reducir !ª canti-
de implementación (software y configuración del sistema) y mantenimiento.
dad de inventarios y los costos asociados a los mismos, a la vez que podra responder mas veloz
y ajustadamente a los requerimientos de su cliente. El cliente, a su vez, no tendrá que preocu- En parte por sus costos, y en parte por la dinámica de crecimiento de los negocios en la web, se
parse por la llegada a tiempo de sus pedidos, reduciendo así la necesidad de mantener inve:1ta- están desarrollando nuevos estándares tales" como XML (lenguaje extensivo de marcación) y
rio en exceso, a la vez que podrá responder en forma más eficiente a sus propios consumido- Java que no sólo permiten efectuar transacciones a un menor costo, sino que son más flexibles
res. ¿Resultado? Mayor velocidad de respuesta, menores costos y mayor productividad en las que el EDI (24). En cualquier caso, muchas éñi.presas están comenzando a utilizar internet para
empresas involucradas. ofrecer a sus socios comerciales conexiones directas a sus redes internas, eliminando así la
necesidad de emplear una red de valor añadido para sus intercambios electrónicos.
Supongamos ahora que el cliente modifica su plan de producción, o que el proveedor d~ cuenta
on line a su cliente de la imposibilidad de fabricar algunas partes para las fechas previstas en
dicho plan. Si bien esto implica cambios en ta programación de las compras y la manufactura de
ambas compañías, la información fluye de manera instantánea a través de la extranet, lo que a) Respuestas rápidas para negocios eficientes
agiliza el proceso de adaptación a los cambios en la producción. En efecto: un cambio de
planes de la primera es inmediatamente incorporado al sistema de programación de la segunda A continuación se comentan brevemente dos ejemplos de programas de interacción virtual en
o viceversa, disminuyendo los tiempos de respuesta y evitando !a acumulación innecesaria de los que vendedores y minoristas trabajan conjuntamente para ofrecer respuestas adaptadas a
stock o las paradas de producción por falta de material. los requerimientos de los clientes: el programa de Respuesta Rápida (-Quick Response"',,
QH.) y la Respuesta Eficiente al Consumidor (ªEfflcíent Consumer Response",, ECK).
' un procedimiento de compras tradicional, esta información fluiría por lo general con
Mediante
bastante retraso, aun si se notifican los cambios por fax o vía telefónica, el papeleo Y tos proce- El primero se basa en el uso de los códigos de barra y en el EDI para crear un sistema de
dimientos administrativos asociados a estos cambios dificultan la llegada de la información _en aprovisionamiento justo a tiempo; el segundó es una adaptación del QR que se utiliza en cade-
forma eficiente, en especial si no se mantiene una relación de colaboración con los socios de la nas de supermercados. Ambos permiten que los proveedores tengan un acceso directo a los
cadena de abastecimiento; en este último caso, al no compartir información en forma abierta, datos que se generan en el punto de venta; de esta forma, tanto productores como minoristas
!as modificaciones no se conocen sino hasta último momento, afectando la calidad de respues- se ven beneficiados con información en tiempo real, lo que les permite planificar mejor su
ta de los proveedores y la productividad del cllente. producción, abastecimiento e inventarios.
¿Qué nos indica todo esto? Que el éxito de una solución 82B depende. en gran parte. de Este tipo de transacciones que integran a los proveedores vía rnternet (ERP, QR, ECR) sólo son_
cuán eficientemente se aprovechen las ventajas de la tecnología informática. posibles bajo un ambiente de estrecha colaboración entre los miembros de la cadena de sumi~
nistros, y por lo general se utilizan para compras masivas recurrentes.

A4 ..6 ..1. Tecnologías para el intercambio electrónico en B2R

El Intercambio Electrónico de Datos o EDI (Electronlc Data lnterchange) es un procedimiento

informático estándar que permite comunicarse y realizar transacciones entre empresas en tiem~ (24) E! EDL porejemp!o, no soporta las subastas en linea, ya que fue creado para rn,sizarltra,,sa,ccilonhi•~
po real, ya que los socios de negocios comparten una misma red de datos. usuarios o partes.
708 PRODUCCJÓN Y OPERACIONES ANEXO 4, LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 709

A4,6,2. B-procurement junto y la integración de sus sistemas informáticos, resultando en un mejor ap'rovechamiento
de, las ventajas del e-business.
Se denomina e-procurement al abastecimiento que se realiza a través -de la red; comprende Tal como dice WtfüATL~Y (25 ):
desde la búsqueda y selección electrónica de proveedores ( e-sourcing) hasta el intercambio vía
e-man, los pedidos electrónicos y Ja transferencia automática de fondas. ~Para manejar las expectativas de un esfuer zo de e-procurement, es importante recordar que e! retorno sobre
la inversión vendrá sólo parcialmente a través de los menores precios de compra. El resto provendrá. de Ja
tloy en día, es posible comprar prácticamente cualquier bien o servicio en forma electrónica. Lo mayor eficiencia que se puede lograr en el proceso de compras."
que no es lo mismo que decir que todo se debe comprar por esta vía. Una cosa es adquirir
elementos de oficina, otra es comprar bienes de capital y otra muy diferente es ordenar partes
o componentes a medida. De la misma forma, no es igual contratar electrónicamente a un a) Herramientas para el B2B
diseñador de productos para la compañía que realizar una suscripción a un periódico especiali-
,zado. Además de las herramientas mencionadas en el apartado de e-commerce (conexión al e-mail de
• Al igual que en las compras tradicionales, existen diferentes aspectos a considerar cuando se la compañía, carritos de compra, sistema de seguimiento de pedidos, etc.), existen otras aplica-
debe adquirir algún producto para la compañia: frecuencia de compras, cantidades y montos ciones específicas para los negocios en la red:
involucrados, carácter estratégico o no del bien o servicio que se desea adquirir, estandarización Catálogos electrónicos proporcionados por el proveedor: los catálogos electrónicos
o personalización requeridas, durabilidad del bien, además, por supuesto, de calídad, condicio- pueden enriquecer a los tradicionales, a través de fotos tridimensionales de los productos,
nes de compraventa, restricciones en la oferta, flexibilidad y seriedad del proveedor, entre otras la incorporación de voz y videoclips. Además, en algunos casos se puede optar por solicitar
variables. on line versiones personalizadas de los productos que se des~an adquirir.
Catálogos electrónicos proporcionados por el comprador: generalmente, éstos son
desarrollados por grandes compañías que compran a gran escala y la utilización de este
medio les ofrece la posibilidad de hacer economías a nivel global. Es ·el caso de grandes
s una estrate9ia' eri${ productores como "General Motors", "Chrysler" y "Ford".
porta un estrategia
Catálogos electrónicos proporcionados por el intermediario: responden por lo general
adecuada;
a propuestas de agentes de compras y de los dueños de compañías de subastas electróni~
cas.
Cuadro A4, 16. E-procurement

b) Marketplaces
Si bien no existe una regla que indique cuándo es más ventajoso comprar en forma electrónica,
esta vía suele utilizarse para la adquisición de productos altamente estandarizados que se Los marketplaces,, o mercadps -virtuales para empresas, son plataformas de comercio elec-
requie'ren con frecuencia. Esto es así, por cuanto permite aumentar la productividad de trónico gracias a las cuales las organizaciones pueden realizar sus transacciones de compraven-
las compras: en lugar de confeccionar cientos o miles de órdenes de compra por mes, enviar ta de bienes y servicios.
cada una de ellas por fax o mall a los proveedores para luego esperar la confirmación de éstos,
Algunos martketplaces ofrecen servicios adicionales, tales como e-payment o servicios logísticos,
las transacciones pueden llevarse a cabo en tiempo real y ser transferidas al sistema Informático
ayudando a las empresas a cerrar sus transacciones. Además pueden brindar servicios de infor-
de la empresa en forma automática, reduciendo los tiempos y costos de procesamiento. Por
mación sobre la industria, sobre tendencias en la demanda de diversos materiales y componen-
otra parte, los tiempos de los empleados del área pueden utilizarse en forma más eficiente, tes, así como también promover foros de discusión.
negociando con otros proveedores, haciendo un seguimiento de los mismos o buscando nue-
vos suministradores. Los mercados virtuales públicos (en general.. mark.etplaces sectoriales) son de propiedad
de un consorcio industrial o de inversores lndependientes, y las empresas pueden acceder a los
Para las compra's de bienes de mayor importancia o que requieran cierta clase de personalización, mismos a través de un canon o cuota. Aquí se reúnen proveedores que surten a un mismo
sin embargo, el eMprocurement pareciera no ser la mejor opción. Este tipo de compras requiere,
sector, con lo cual resulta más sencillo para una empresa localizar, contactar y conocer la gama
por lo general, un tratamiento personalizado, de ajustes en especificaciones y en condiciones
de productos de un proveedor hasta entonces desconocido. Este tipo de portales son buenos
de entrega del producto, así como también de un acuerdo de precios. para buscar precios e identlf1car posibles nuevos proveedores/clientes.
Si bien esto último también es cierto para la adquisición de materia prima, partes o componenM
tes críticos, una vez llegado a un acuerdo comercial, se puede continuar con una relación de
estrecha colaboración con los proveedores, que podría incluir la confección de planes en con-
(25) Wtte.>.TI.eY,
MAu:oM, 11ow to know Jf e--procurement Is rlght far you, www.clo.com, Junio de 2003.
 ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 711
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
710

Los mercados virtuales privados, por otro lado. son de propiedad de una sola compañía, Los beneficios del business to business
utiliza el espacio virtual para realizar transacciones con proveedores y clientes seleccionados
Para el comprador Para el proveedor
(se conforma una extranet desde donde es posible centralizar las compras, facilitando el con-
trol personalizado de los proveedores). Facilita la búsqueda y selección de proveedores, pro- Posibilita un mayor acercamiento con los clientes, re-
duetos y precios. duciendo !os costos de captación de !os mismos.
También existen marketplaces de e-procurement (MROs - compras de bienes y servicios de
"Mantenimiento, Reparaciones y Operaciones") que permiten un mejor control estadístico en Disminuye el costo y el tiempo asociado a dicha bús- Permite que sus ventajas competitivas sean identifi-
cuanto a los bienes y servicios indirectos que la empresa adquiere (se dispone de información queda y selección. cadas con mayor rapidez.
detallada sobre quién, cuándo y a qué proveedor se ha pedido cuál articulo} Reduce los costos de venta y el procesamiento de la
Reduce e! tiempo de procesamiento de las órdenes
de compra. documentación asociada.

Ofrece una mayor transparencia del proceso de com- Al ser un proceso automatizado, disminuye la canti-
e) E-bídding pras a través del seguimiento on /ine. dad de errores en la toma de pedidos.

El e-bidding se refiere a la realización de subastas en la red, tales como las descriptas en el Mejora la visibilidád de la oferta real de productos. Mejora la visibilídad de !a demanda real de produc-
apartado de e-commerce. tos.
Dentro del área del B2B existe además otra modalidad de subastas: las "reverse auctíons" o En una gestión integrada, además ...
remates inversos. Por lo general. en este tipo de negocios se fijan los proveedores que serán
✓ Acrecienta las relaciones de colaboración entre proveedor y cliente.
invitados a la subasta y se los notifica. El comprador arma una solicitud de precios que se
✓ Reduce el tiempo del ciclo de abastecimiento.
carga en la web, junto con toda la información necesaria como para que los proveeQQres no ✓ Perfecciona el flujo de información.
tengan que realizar ningún contacto telefónico o escrito aclaratorio y se establece una fecha ✓ Favorece la planificación de las compras y de [a producción.
para que los proveedores hagan sus ofertas on-Jine (compulsa electrónica de precios); de ✓ Permite llevar una gestión de stock más eficiente.
acuerdo con la modalidad escogida, los proveedores pueden o no visualizar las ofertas de sus ✓ Disminuye los costos globales de toda la cadena de suministros.
competidores (26 ). Llegada la hora de cierre de presentaciones, se establece el ganador de la ✓ Incrementa la productividad.

orden y se publica en la red en forma inmediata. ✓ Favorece la competitividad.

Cuadro A4, 17. Ventajas que ofrece el comercio electrónico entre empresas

A4~6~3. Ventajas y limitaciones del B26

Si bien el comercio electrónico puede traer muchos beneficios a las empresas que lo
En el área del B2B, tal como hemos visto, los sistemas informáticos brindan mucho más que la
implementen, no está exento de limitaciones. Algunas de las restricciones se relacionan con los
posibilidad de realizar una transacción comercial. En e! cuadro que se muestra a continuación
se exp0nen algunas de las oportunidades de mejoras que se pueden obtener a través de esta siguientes hechos:
solución de e-biz: No todas las firmas están actualizadas tecnológlcamente ni' están acostumbradas a operar
on Iíne.
Puede existir incompatibilidad de sistemas informáticos, por lo que la inversión para conec-
tarse con otras compañías podría significar una inversión de importancia. (En especial, si
una empresa trabaja con EDI, el sistema es muy costoso en si mismo).
Aun sin existir problemas en cuanto a la TI, son muchas las firmas que precisan mejorar su
gestión de producción (ineficiencias en el manejo de las operaciones) para poder responder
ágilmente a las demandas de los demás socios de la cadena de valor, y sin incurrir en altos
costos.
La internacionalización de las operaciones y la tercerización de muchas de las funciones de
las empresas hace que las redes de negocios sean mucho más complejas, aun en un entor"'.
no informatizado, ya que se precisa una mayor coordlnaclón.
No es fácil llegar a acuerdos entre empresas: requiere tiempo, negociación, comunicacié)n.y
capacitación interna, asi como también la optimización de_ los sistemas admJnis-t:iatl\fc,s:-'
(26) En las subastas de tlpo .,holandesa., o "'a Ja bajaM, los proveedores bajan y bajan sus precios hasta que se cierra Además, en un entorno globalizado no sólo el Idioma puede ser una barrera para·uninauejo
la subasta. Los compradores observan en tiempo real la caída de los precios, hasta llegada la hora de cierre de ofertas.
 712 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 713

eficiente de los _negocios, sino la cultura, laS tradiciones y las reglas de la industria pueden Para la mayoría de las empresas que ofrecen productos tangibles a través de laied, la· logística
marcar diferencias ini.portantes a las que habrá que adaptarse. suele ser el tema más arduo. Esto es asi porque, a pesar de que internet elimina las distanw
En cuanto a la parte operativa del e~business en sí misma, algunas de las características que cias .. para muchas compañías el secreto de su éxito sigue siendo la localización.
se debén analizar concienzudamente al armar un negocio electrónico son: Por ello, el ingreso a los canales electrónicos exige modificaciones en la gestión de la cadena de
La construcción de una interfaz gráfica de usuario apropiada. suministro, de tal forma de garantizar la disponibilidad de existencias, la separación, expedi-
La provisión de un soporte multilingual para que todos los usuarios puedan ver sus ción y entrega de los pedidos con unos niveles de efectividad correctos y a bajos costos.
transacciones de negocios en línea. con el auge del B2C y el BZB, se generan otras necesidades en cuanto a exigencias de tiempo,
El ancho de banda; el que tendrá que ser suficientemente grande como para soportar almacenamiento y t.ransportes, así como también en relación con la coordinación de activida-
altos volúmenes de tráfico de red. des y evaluación cte costos logisticos. Comprender el alcance de estos cambios se torna esen-
La administración de los temas de seguridad y privacidad. cial para cualquier organización que preténda ganar nuevos mercados a partir del intercambio
La administración de los temas monetarios e impositivos. electrónico.
La contratación de intermediarios, entre otros.
Además, se deberán establecer mecanismos
Para medir la performance
de control ágiles y establecer
del sitio, las respuestas de los distintos socios
ratios adecuados
de la cadena y la 4'
Cliente
evolución del 628.

..
A4, 7. La administración de la cadena de valor virtual

Como hemos ido notando a lo largo del presente anexo, internet está afectando de manera
dramática la forma en que los productos y servicios son adquiridos, lo que trae aparejado
grandes cambios en muchas de las áreas pertenecientes a la administrt;tción de las operaciones.
Muchos de los renombrados (y aun desconocidos) casos de fracasos de negocios en la red se
relacionan con un pobre desempeño en sus operaciones. Varios estudios en los EE.UU. (donde
eJ comercio electrónico está muy desarrollado en relación con otros países) han indicado que
los principales problemas relacionados con las compras on line efectuadas por consumidores
~:~:~~a,,_,n sido !os faltantes de artículos, las demoras en las entregas y los costos de despacho

Cuadro A4, 18. La cadena de abastecimiento electrónica

Tal como indica el profesor STARR (27 ):
"Tanto para la nueva como para !a vieja economia, no es e! concepto de B2C que ha fallado. El problema han
sido las fallas en la Implementación de buenas prácticas de manufactura. -

Con el boom del comercio electrónico, por ejemplo, muchas firmas y muchos particulares se
lanzaron a vender sus productos a través de internet; sin embargo, el costo logístico de entregar A4, 7, l. E--logistlcs
una unidad de producto a una gran distancia era un escollo en el que no se había pensado,
como tampoco se había tenido en cuenta la devolución de pedidos cuando éstos no eran los La logística es, en muchas formas, el factor determinante de éxito en los negocios electrónicos,
que el cliente había solicitado o cuando los productos llegaban en malas condlcfones. en especial, para las ventas que involucran la dístribuclón física de los bienes adquiridos on
J!ne.
Veamos algunos de los desafiOs que las e~empresas deben afrontar desde el punto de vista
logístico:
El B2C requiere el manejo de entregas unitarias (o de bajo volumen) en puntos quizá muy
(27) 5TAAR, MARTINK, POM and the e-shlft, en POM íaclng the Mew Hlllenium, José A. Dominguez Machuca-Tomlslav distantes entre sí y del lugar de oferta, por lo que habrá que afrontar mayores costos de
Mandakovic .Editores, 2000, pág. 178. manejo de paquetes individuales y de transporte. En lugar de mover y transportar cajas
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4. LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 715
714

Una diferente estructura de almacenaje y la automatización en el área de pfckíng, consiste-

completas o cargas palletizadas, los requerimientos se basan en unidades, por lo que pro-
mas de lectura de códigos de barra y cintas transportadoras, podría ser una opción vállda
ductividad se ve sumamente afectada.
para muchos tipos de negocios que se dedican a la venta electrónica. Para las firmas que
La cantidad total de ítem despachados puede no cambiar, pero la cantidad de órdenes ademas realizan ventas por canales tradicionales, deberán pensar en soluciones más com-
aumenta de manera considerable. Evidentemente, las operaciones pensadas para mover plejas que permitan la coexistencia de preparación de pedidos unitarios y de grandes en-
pallets o cajas no son efectivas para este nuevo modelo de negocios minoristas electró-
víos con bajos costos operativos.
nicos.
La dispersión de los consumidores requiere el establecimiento de diferentes estrategias de
Hay que pensar, además, en los requerimientos de documentación, de etiquetado y de distribución para zonas de altos y de bajos consumos, generalmente con transportadores
procesamiento de órdenes. Para cada ítem se deben calcular los costos de embalaje y múltiples e integrados.
envío, los que son diferentes para cada tipo de artículo y distintos en función de las distan-
Una solución para atenuar los efectos negativos de la atomización de la distribución es la
cias a recorrer. Evidentemente, las operaciones relativas al manejo de órdenes individuales
utilización de centros de consolidación y distribución (propios o-de terceros), desde donde
requieren respuestas diferentes en el e~commerce.
se preparan los pedidos individualizados para su entrega directa al cliente o a otro centro de
La preparación de pedidos también debe rediseñarse. Actualmente, las operaciones de picking distribución regional más lejano (dentro de este esquema, también se pueden utilizar pe-
de muchas empresas están organizadas de tal forma que permiten mover grandes cantida- queños vehículos con un mínimo stock en su interior o motos).
des de materiales, cajas, etc. al mismo tiempo, mientras que el negocio electrónico requiere
La uso de instalaciones existentes es otra forma de alcanzar un aceptable servicio de entre-
operaciones eficientes de armado de pedidos urlitarios.
ga a bajos costos (casos de empresas de venta minorista ya establecidas, con locales en
Los empaques y embalajes también merecen atención, ya que muchos dejaran de cumplir diferentes puntos del país).
una función puramente de marketing para pasar a cumplir funciones de protección de los
...
productos durante e! transporte.
La atención personalizada a un pedido de un cliente en línea implica no sólo mayores
La utllización de servicios
debido a su gran capilaridad
postales es una buena solución
y accesibiHdad a lugares remotos.
para muchas de las entregas,

costos unitarios de envio, sino también un mayor nivel de stocks (comprometiendo de esta Los cambios logísticos requeridos por el e-commerce sólo seran posibles si se construyen
forma más recursos financieros) o un nivel de servicio deficiente (traduciéndose en la pérdi- relaciones de colaboración entre todos los actores de la cadena de suministros, desde los
da de dicho cliente). proveedores hasta los operadores logisticos. Y es aquí donde el concepto de B2B comienza a
Otro punto a considerar es la variedad de ítem que se pueden ofrecer para la venta on líne, tener una gran relevancia.
en función de la necesidad de empaque, embalaje, transporte y almacenes especializados y La multiplicidad de organizaciones conectadas para la venta electrónica puede ser, en algunos
adecuados a cada uno de ellos (por ejemplo, productos congelados, frá.giles o muy volumi- casos, muy grande, por lo que deben establecerse mecanismos de integración y control adecua-
nosos requieren soluciones logísticas muy diferentes entre sí). dos entre todos los participantes (integración de los sistemas de información de gestión logísti-
E! control de las devoluciones también forma parte de la problemática de la logística elec- ca de una empresa con los de seguimiento, tracking, de su compañía de transportes, interfaz
trónica y es esencial para obtener la rentabilidad deseada y para fidelizar al cliente. con el sistema de inventarios de la compañía, integración con los sistemas de almacenes de
proveedores, estandarización de catalogación y marcación de artículos, etc.).
Los tiempos de entrega constituyen puntos neurálgicos en la programación de la distribu-
ción 'de los pedidos. "La entrega se realizará mañana" no es la frase que el cliente espera Por supuesto, una estrategia de e-business global conlleva problemáticas aún más desafiantes,
ante la expectativa de recibir el producto. El problema inverso también es válido: el envío se por lo que debe considerar, entre otras variables:
efectúa, pero el cliente se retiró del domicilio y no hay quien reciba el pedido. En el primer
Posibilidad de realizar alianzas estratégicas con proveedores, operadores logísticos u otras
caso, el cliente no quedará conforme con el servicio, mientras que en el segundo se debe-
empresas.
rán afrontar mayo.res costos por duplicación de viajes.
Tecnología disponible y/o políticas tecnológicas deJ país de asentamiento.
Muchas tiendas virtuales carecen de almacenes propios, por Io que los puntos de envío de
los pedidos pueden ser las instalaciones de los propios fabricantes o de diversos mayoris- Existencia de sistemas de información confiables y compatibles.
tas. De la misma forma, y dada las características del comercio minorista on line, se necesi- Distribución de almacenes, centros de consolidación o distribución.
ta una red capilar para el envío de los pedidos. Estas situaciones requieren una mayor Presencia de fuertes competidores locales, multinacionales ú otros competidores globales.
coordinación e integración con múltiples organizaciones.
Infraestructura presente en el pais de operaciones.
Para hacer frente a estos desafíos se hace necesario pensar diferentes formatos de negocios y
Costos.
construir nuevas modalidades de planificación, coordinación y gestión, entre éstas:
Factores climatológicos y orográficos.
Las áreas de comercialización y operaciones deben trabajar en conjunto para que desde
esta última se puedan diseñar programas de producción factibles y acordes con las tenden- Cultura.
cias de la demanda que ma_rca el punto de ventas on fine. (Ya en varias oportunidades se Idioma.
mencionó la utilidad de los sistemas integrados tipo ERP para coordinar los procesos in- Regulaciones impositivas.
ternos).
 716 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 4, LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMÍA 717

Leyes aduaneras vigentes.

. ...
~
Reglamentaciones gubernamentales. )iil '

ólli'§
La integración de los sistemas manufactureros, la planeación y programación de la producción, Adr;ninístración m:11mm
Programación de
las compras y los inventarios a mantener, los sistemas de distribución, y las relaciones con dé Inventarios
la Producción
proveedores y distribuidores deben ser pensados en forma global, por lo que el logro de entre~
gas justo a tiempo a bajos costos es realmente
operaciones.
un gran reto para la administración de las
M.R,P.
..________

~
La web ofrece nuevas ocasiones para los negocios, pero si de vender bienes se trata, debemos
tener en cuenta que no alcanza con subir una página con excelente diseño a la red, Detrás del
sitio de compras hay operaciones que deben ser cuidadosamente planificadas y opciones tec- E ~ OPERATIONS
✓
~
MANAGEMENT
nblóglcas que deben ser especialmente seleccionadas.

'
Planeación

•
Agregada

A4,8. Conclusiones: e-operations management Pranóst!co p Programación OPERADORES

de Demanda CUENTE de Dlstnbuc!ón LOGfSTICOS
LZl globalización ha acentuado la competencia entre empresas al expandir el universo comer-
cial, lo que significa que las compañías deban buscar formas cada vez más novedosas de crear Cuadro A4, 19. E-operations management
valor para sus clientes. Potenciada por el surgimiento y desarrollo de internet, la competencia
no sólo se da entre compañías de un mismo país o sector, sino que puede provenir desde
diferentes lugares del mundo y de industrias muy disimiles entre sí. La historia del futuro en los negocios virtuales y la forma en que los administradores de
Operaciones 1·esponden a los cam.bios de la nueva economía. recién está comenzando a
La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad, la veloci- ser escrita.
dad de llegada al mercado y la productividad serán las variables clave que determinarán la
permanencia de las empresas en los mercados.
EJ e-business se presenta como una nueva visión de negocios que puede ofrecer las respuestas
que la nueva economia demanda. El e-biz es un medio de hacer posible y soportar los cambios
A4,9. Bibliografia
a escala global, permitiendo a las empresas ser más eficientes y más flexibles en sus operacio-
nes, ofreciendo mayor valor a los clientes y creando lazos de colaboración con proveedores de
distintos 1-ugares del planeta. AMoR, DANIEL, La (R)evoludón e-business (Claves para vivir en un mundo interconectado), Ed.
Prentice Hall, Pearson Education S.A., 2000.
La Administración de las Operaciones· en la economía digital ( e-operations management)
trae consigo nuevos retos, nuevas dificultades y nuevos compromisos, pero también nuevas BruLL, EDwARD; Pe:RAZo, C1NTIA; VALZAcc1:11,
JoRaE:; WoLl"SoN, MARIANO, La última ola, Revista Insider NI.:!
oportunidades de crecimiento y desarrollo. 22, MP Ediciones, 200 l.
La aplicación de sistemas de administración integrados y las herramientas virtuales de gestión CALv1, PABLO, Internet comienza a generar ganancias, artículo publicado por Diario Clarín, 23~2~
tales como extranets, Internet y modelos de B2B, constituyen hoy eslabones fundamentales 03.
para la evolución y expansión de la empresa. De su grado de eficiencia y funcionalidad depen- CARTeR,Tooo, Para no ganar sólo una ha-talla, Revista Enfasis· Logística N 2 11, FLC Argentina,
derá la respuesta al mercado; de su visualización como herramientas estratégicas dependerá.,
2000.
en gran parte, el éxito de la firma.
DURAN, ALFONSO, Internet en el sistema logístico: nuevos· requerimientos y nuevas práctlcas,
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En este anexo vamos a relatar un accidente con el fin de obtener conclusiones constructivas,
MoNTERROso, El proceso logístico
ELDA, y la administración de la cadena de abastecimiento, en que aporten al lector, para la formación de criterio sobre seguridad. Con este objeto, es conve-
www.ope20156.unlu.edu.ar, 2000. niente que el lector haya estudiado y analizado el cap. 22, teniend_o conocimientos sobre:
LASETER,
TIM y EvANS,DAvm, t:,J dllema de las subastas on Jine, Revista lnsider Nº 29, MP Ediciones, Bases de la seguridad.
2001. Legislación aplicable.
LEv1rr, TttEoooru::, The Olobalization ofthe Markets, liarvard Business Review, mayoHjunio 1983. Principales riesgos.
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Voss, Cttms, Seivice in a virtual environment, en POM facfng the New MJJJenium, José A. Domínguez
Machuca H Tomislav Mandakovic Editores, 2000. Vamos a narrar un accidente ocurrido a un operario durante la realización de sus tareas habituaH
les. JuAN LuNAtrabajaba en una empresa constructora desde hacía poco tiempo. Al ingresar Jo
Wnr.:ATLr.:Y,
MALCOM,How to know if e-procurement is right for you, www.cio.com, 2003.
habían interrogado sobre su experiencia en el rubro de la construcción, pero por temor a que-
dar fuera, dijo que hacia varios años que trabajaba en obras civiles. Fue así como de inmediato
se l.o incorporó para trabajar en el sector encofrados, que en ese momento era el cuello de
Direcciones de intemet consulta.das: botella. La planificación de la obra indicaba que para ese entonces ya se debería haber terminaw
do con la estructura de hormigón armado, pero una seguidilla de lluvias había retrasado el
http:/ /www.cio.com proyecto. De manera que JuAN al poco tiempo de ingresar comenzó a trazar y cortar madera,
http:/ /www.darwinmag.com fenólicos, palos y a trasladarlos desde el taller de preparación a la obra.

http:/ /www.ExltoExportador.com El primer día, un especialista en higiene y seguridad lo había atosigado con una charla de
capacitadón sobre algo que para él era inútil. Entre otras tndicaciones le había hablado de la
http://www.goodexperience.com/reports obllgatoriedad del uso del.casco. Ese elemento que Jum consideraba molesto, pesado, caliente
http://www.sellitontheweb.com/ en verano y frío en Invierno, incómodo, que élj'amás había pensado utilizar. Si bien reconocía
que en algunas circunstancias podía llegar a servir para evitar alguna pequeña lesión, no estaba
http:/ /www.shop.org/ dispuesto a convtvir el resto de su vida con ese casco.
720 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Y de hecho, no lo estaba usando. Pero ¿quién le iba a tirar algún objeto en la cabeza? Si todos
estaban ocupados con avanzar en la obra y a nadie se le ocurriría arrojar objetos desde lo alto
de la.estructura.
La estructura ya .llevaba 3 pisos y los operarios iban y venían con sus materiales a cuestas. Al
final de Iajornada los operarios llegaban agotados. Las escaleras eran matadoras. Después de
subir dos veces, Ias piernas corrÍenzaban a temblar.
En una inspección realizada por el especialista en higiene y seguridad, JUAN fue severamente
reprendido porque no tenía puesto su casco protector. Al fin y al cabo, si el riesgo era mínimo,
¿para qué usarlo? A6, l. fficroempresas. Introducción
JuAN estaba indignado; lo habían puesto en evidencia frente a sus compañeros de trabajo por
algo que él.consideraba una zoncera. Finalmente recapacitó y murmuró: "Si no lo uso, me van Dentro de las organiz<iciones productivo-sociales privadas en el contexto mundial y con diferen-
a echar del trabajo". cias de constitución, funcionamiento y consolidación, según los países, se han perfilado peque-
Af día siguiente, se hizo el firme propósito de no sacarse el casco. Quería comprobar si e_ra ños emprendimientos, conformando un sector con denominación propia; la microempresa.
clerto que se acostumbraría en unas horas y que después no se iba a acordar de que lo tenia Por sus características especiales y su inserción en la sociedad, en especial en las áreas urbanas
puesto, Eso dijeron sus compañeros de trabajo. y en las economías regionales, se ha suscitado un interés creciente en el desarrollo de la micro-
Al final del día, cerca de las 18 horas, ya muy cansado, bajaba por última vez desde el tercer empresa como forma de reducir la pobreza, generar empleo, contribuir aJ ingreso nacional y al
plso. Acababa de dejar una placa de fenólico ffi\l)l pesada para armar el extremo de una viga. crecimiento económico, mejorar la distribución del ingreso, fortalecer Ja sociedad civil, el sec-
Del casco, ni se acordaba. Habría jurado que no lo tenía a juzgar por el peso que sentía. tor privado y promover el espíritu empresarial. (Informe anual del BID.)
En el momento que terminaba de bajar y se aleja'68 de la base del edificio en construcción, sus En Ja Argentina, según datos del Censo Económico de 1994, las empresas de menos de I o
compañeros de grupo clavaban un taco de madera en el encofrado. El cansancio hizo que el empleados generaban el 1 O% del Valor Agregado, y según datos del FONCAP ocupaban el 20 %
operario que golpeaba el taco fallara y el mismo saliera despedido con el clavo sobresaliendo de la fuerza laboral, aunque la Informalidad actual índica valores bastante por encima de las
como estilete. En un instante el taco fue a dar sobre el cansado JuAN, que pese a los gritos de cifras indicadas.
sus compañeros no atinó siquiera a protegerse. Dio de lleno en la cabeza. Por suerte JuAN tenía
Trataremos de hacer un análisis general y lograr una identificación de las unidades productivas
puesto su casco. No obstante el clavo atravesó el casco y alcanzó a raspar el cuel"o cabelludo. El
más pequeñas, denominadas usualmente como microempresas o también
golpe fue tan fuerte que JuAN cayó de rodillas y con un fuerte dolor en el cuello; fue asistido en
microemprendimientos, y precJsar una caracterización de las mismas, recopilando las fortale-
la sala de primeros auxJllos. De aHí, con un collar de Philadelfia para inmovilizar su cuello, fue
zas consensuadas sobre ellas, las debilidades identificables desde su constitución y las amena~
derivado al hospital regional, donde quedó intern'ado en observación por 24 horas.
zas y limitaciones· externas; así como su potencialidad en el desarrollo de la generación de
El casco se rompió, el clavo lo perforó en su parte superior y el cuerpo de plástico se rajó, empleos sustentables y la generación de riquezas.
partiéndo"se en dos. Gracias al diseño del casco, la energía fue transmitida por el aro adaptador
Complementariamente se pretende generar ideas e impulsar las instancias de asistencia técni~
y distribuida en toda la cabeza. Así se evitó la concentración del golpe sobre un sector del
ca, capacitación empresarial y fortalecimiento de las posibles formas asociativas desde las
cráneo y el daño asociado.
consultorías profesionales creadas para ellas, ante la dispersión, ambigüedad y desconocimien-
Durante su internación, JuAN fue visitado por el especialista en higiene y seguridad a quien to en muchos casos de los njveles necesarios de intervención y la razonabilidad en las estrate-
JuM le reveló: "Me molestó mucho su llamado de atención. Hoy agradezco que Ud. me hiciera gias de trabajo con el sector.
reflexionar. Si no, tal vez estaríamos en el cementerio en vez del hospital".
Así como este caso verídico tuvo un final feliz. han existido otros con diferente suerte.
A6 ..I~I. Propuesta
También se encuentran casos en donde fue útil et uso de antiparras protectoras de la vista,
guantes, botines con puntera de acero. La propuesta es caracterizar las microempresas en su entorno, conocer las opiniones más re-
Asimismo, hay casos en los que los elementos no se usaron y las secuelas se padecen aún hoy. presentativas sobre su accionar, entender plenamente las interacciones, sus posibles limitacio-
nes y valorizar los efectos positivos de su existencia en la situación actual (generación de em~
pleo, el papel ocupado en los nichos de las cadenas de valor regionales, la optimización de
costos en las acciones de sustitución, integración local, planteo de asociatívidades, etc.), más
A5,3. Blbliograña que plantear una académica definición de las mismas.
Por lo expuesto, resulta indispensable un análisis que permita una intervención eficaz de 'lt?~
http:/ /www.srt.gov .ar profesionales, que incluya el conocimiento de los fundamentos sociales, económl•cos, té'cnicó.S':rt,/,
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 6. MICROEMPRESA's E INCUBADORAS 723
722

las situaciones de formalidad, de sustentabilidad económica, las especiales condiciones exter~ Bolivia, criterio en base a empleo. Hasta 1O personas ocupadas. Aunque se complementa
nas y las debilidades internas. con análisis de ventas y activos.
Chile, criterio en base a,ventas. Hasta 2.400 unidades de fomento (aproximadamente 24
Desde lo específico es prioritario valorizar la personalizada y múltiple necesidad de atención a
dólares cada UF): 5e complementa con empleos.
los requerimientos posibles, habida cuenta de la universalidad de tareas del titular de la empre ..
sa, y sus Jimitados recursos y capacidades en muchos casos. Colombia, Criterio en base a empleo. Hasta 1o personas ocupadas. También existe una
definición en base a activos.
Costa Rica, criterio en base a empleo. Iiasta 1 O personas ocupadas, con variantes en inver~
MICROEMPRESAS Y MEGAEMPRESARIOS sienes y ventas.
El Salvador, criterio en base a empleo. Hasta 4 personas ocupadas.
ACTIVIDADES
Guatemala, criterio en base a empleo. Hasta 1 O personas ocupadas.
✓Vender sus Productos
✓ Promocionar el negocio México, criterio en base a empleo. Hasta 30 personas ocupadas (para manufactura).
✓ Presupuestar Ingresos Panamá, criterio en base a ingresos. Hasta U$S 150.000.
✓ Presupuestar Egresos
Venezuela, criterio en base a empleo. Hasta 1O personas ocupadas.
✓ Calcular Costos
✓ Fijar precios En la República Argentina, la clasificación oficial dada por el Ministerio de Economía a los
✓ Comprar Insumos efectos impositivos y ligada a necesidades formales, crediticias, etc., es clara y taxativa, y tiene
✓ Programar su producción relación directa solamente con los niveles de facturación y la tipología de su actividad.
✓ Trabajar en la producción •• Para las nticroempresas se incluye al Sector Agropecuario (máximo $ 270.000), Industria y
✓ Atender proveedores
✓ Atender clientes
Minería (máximo$ 900.000), Comercio (máximo$ 1.800.000) y Servidos (máximo$ 450.000).
✓ Entrenar a sus empleados La importancia de perfllar con precisión la caracterización de las denominadas microempresas
✓ Conducir a sus empleados no es obvia. Las acciones que se suceden en la actualidad y las que se implementen en el futuro
✓ Sondear el mercado para el desarroJJo de este recurso para el crecimiento, demandan una percepción mayor del
✓ Estudiar la competencia
fenómeno en análisis.
✓ Hacer trámites
✓ Hacer gestiones bancarias
_✓ Llevar registros Microempresa: Características
✓ Analizar nuevos productos
✓ Analizar novedades
✓ Mantenimiento, Calidad.
Pequeña Unidad Productiva { ~:tiªbcupados
✓ Etc.
1 N;velde Ventas

Cuadro A6,1
~------~< :::,~:~:::l::::tructural
MICROEMPRESA 1

A6 ..l ~2. Antecedentes Ba¡o Nivel Organizativo

Existe un conocimiento previo sobre la existencia de las microempresas, así como una especie
La administra e! propio titular
de aceptación tácita y generalizada sobre su naturaleza y alcance. Sin embargo, los factores de y trabaja en su explotaclón
caracterización más o menos convencionales utllizados para describirlas y diferenciarlas de
categorías mayores, tal como el número de empleados-o niveles de capital, etc., resultan insu- Constituye el prlnclpal medio
de v!da del titular y de su
ficientes. famltla
Habitualmente se reconoce a la microempresa como una pequeña unidad productiva con limi- Baja RentabiUdad
tado número de personas ocupadas, con bajos activos fijos, con niveles de ventas bajos, y con
límites formales en estos aspectos que son variados. Capacidadde Acumulación
y
Autotlnanclamiento
Operativo
Algunos datos extraídos del número 79 de la Revista de la CBPAL de abril de 200.3, indican para
diversos países de Latinoamérica lo siguiente: CuadroA6,2
724 PRODUCCIÓN°Y OPERACIONES ANEXO 6. MICROEMPRESAS E INCUBADORAS 725

A este respecto mencionamos que dentro de las. grandes transformaciones del aCcionar empre-
Microempresas: Un análisis FODA sario existen dos aspectos actuales y fundamentales de cambio. Por un lado la cooperación
entre empresas con sus_distintos niveles y formas de asociatividad entre ellas y por otro el papel
FORTALEZAS DEBILIDADES de la tecnología.

Unidad de Acción Escasa Capac!tación El primer aspecto, la asociatividad, se manifiesta ante la posibilidad de obtención de logros no
viables en forma individual, y parece instalarse como un mecanismo válido ante la necesidad
Rapidez de Acción Falta de Información de fortalecimiento de la gestión en las pequeñas empresas, para cubrir economías de escala,
obtener transferencias tecnológicas sin costos excesivos, aprovechar las ventajas competitivas
Flexibilidad Operativa Desorgan!zación de Tareas y 11empos
regionales o locales, etc.
Conocimientos específicos en su Economías Empresarias y personales Es importante puntualizar algunas ideas relacionadas al tema y que parecen formar parte de
especialidad o nicho de trabajo mezcladas
nuevos modelos mentales.
Libertad de decisión Multiplicidad de Tareas La asodatividad no sólo es válida en lo transaccional, sino que implica permanencia y confian~
za, estando ligada a aspectos de lo que hoy se conoce como capital social, siendo conceptos
Creatividad lndfvídualidad
de relevancia en los análisis y evaluación de los aspectos locales y regionales.
Otras Aptitudes personales Escasa Planificaclón de futuro y aún corto plazo Al solo efecto de recordar diversos mecanismos viables y actuales de articulación empresaria y
de los cuales la microempresa participa en mayor o menor medida citamos:
Influencias Familiares y Problemas de Salud
Clusterlng: Redes de un determinado sector o rama, basado eia<ia proximidad geográfica y
Temores facilidades para compartir recursos tecnológicos.
Subcontrataciones: Las que involucran entre otros los conceptciifde optimización operativa,
CuadroA6,3 de especialización productiva y en muchos casos la generación de economías de escala.
Asimismo surgen para la empresa contratante· un mejor aprovechamiento de recursos y del
seguimiento de los objetivos empresariales centrales y rápidas respuestas a demandas es-
A6, 1,3. Caracterización de una microempresa "deseable"' peciales. Como elementos adicionales se generan pautas de calidad comunes y el estableci-
miento de normas y estándares que deben ser conocidos y utillzados.
Muchas veces se ha perfilado el concepto de la microempresa a partir de algunas asociaciones Spin Oll': Alternativas de tercerizaclón por escisión de empresas que favorecen el desarrollo
casi primarias que se establecen y ciertas iniciativas infor~ales o ~arginales. En es_te asp:cto de otras pequeñas empresas, especializadas en algunos aspectos productivos o de servicios
deberíamos marcar una diferenciación con las denommadas unidades de subsistencia, Y y formadas casi siempre por un grupo mayoritario de ex trabajadores de la empresa origi-
caracterizarlas como unidades productivas con potencialidad de desarrollo y crecimiento nal.
y con posibilidades de autosostenimiento. Joint Ventures: Empresas pequeñas independientes en su manejo pero que tienen coordi-
Debemos rechazar la relación entre microempresa y marginalidad, teniendo a la vista que hay nación de objetivos con otra principal.
microempresas con un potencial de crecimiento y una validación económica absolutamente Licenciatarias: Las empresas obtienen el derecho de utilización 'de patentes, marcas, dlse~
, legítima, por lo que 1a idea sobre que la única asociación posible es con la marginalidad. ños, conocimiento, eventualmente el uso de herramientas, materiales, etc., contra determiw
nos parece inadecuada. nados cánones, y es especialmente adaptable a conexiones internacionales.
La microempresa resulta un instrumento útil para sacar dé la margínalidad a una parte de la Franquicias: Modalidad de relativamente reciente desarrollo por pagos con cesión de deter~
población, pero no es necesariamente un elemento de relación único y exclusivo. Sí resulta se.r minados derechos similar a las licencias, pero con pautas más rigidas de trabajo y limitado~
un instrumento que permite recuperar la capacidad productiva, la capacldad laboral Y la capac1~ nes en la exclusividad y formas del uso.
dad creativa de una parte de nuestra gente, que hoy enfrenta condiciones en las que pue?e consorcios: .Asociaciones temporales de empresas o grupos de interés económico, confor-
ejercer ese derecho elemental a crecer, con su propia dignidad y con la dignidad de su traba.Jo. mando en general integraciones horizontales y a veces también verticales, que facilitan el
acceso a capacidades técnicas, financieras o actividades de escala, permitiendo compartir
costos, riesgos y beneficios sin la necesidad de una vinculación permanente. Es adecuado
A6, 1,4. Vinculación de la m.icroempresa con la economía y la tecnología para actividades como ferias, desarrollos industriales, comerciales y de exportación.
DesatTollos cooperativos productivos: Formación de empresas de extracción social coo-
Otr3 dimensión admisible para una caracterización adecuada de la microempresa resulta de perativa y con posibilidades de integración de produccibnes de bienes tangib_les o servicios.
analizar la forma y la medida en que este tipo de empresas se· vincula-al mundo de· lo social, Ejemplos: pequeños productores individuales, artesanos o trabajadores especializados en
económico y tecnológico. oflcios, agrupados como cooperativas de producción o cooperativas de trabajo, y que
. ......., ' ~''"
726 PROOUCC!ÓN Y OPERAC!ONES ANEXO 6. MtCROEMPRESAS E !NCUBADORAS 727

aglutinan sus esfuerzos, aunque a costa de una limitación de sus individualidades como Ser emprendedor significa tener capacidad de iniciativa, imaginación fértil para concebir ideas,
actores. flexibilidad para adaptarlas, creatividad para transformarlas, motivación adecuada y criterio
para percibir los cambios como oportunidades. Pero también es tener coraje para aniesgar en
Otras asociaciones puntuales para compras, compartir consultorías, etc., con mayor o
menor grado de formalidad y otros acuerdos o convenios productivos o comerciales. 1 ámbitos no explorad.os, en donde cobra importancia
de procesos y gestión, y la aplicación del conocimiento
mayor la aplicación de nuevas tecnologías
y la innovación, a partir de los recursos
El segundo, la tecnología, es un factor clave, que junto al conocimiento han superado amplia~ ' humanos profesionales capacitados. Se minimiza en este entorno la importancia de los anti-
mente a las fuerzas competitivas clásicas, y sobre la base de los cuales se sitúan las actuales guos factores de la producción considerados fundamentales.
empresas líderes, presentando productos y servicios de alto valor transaccional.
La estrategia actual es aprender. Las empresas deben trabajar modalidades de organización que
Las empresas líderes de las comunidades, crecen en general por la fusión e incorporación de privilegien el aprendizaje. El factor decisivo del próximo milenio es el conocimiento. Todos
diversos grupos empresarios, y concentrando capitales. poseen acceso a la misma tecnologla en los servicios, producción o medicina, etc., son los
hombres, sus organizaciones, sus capacidades y el uso que ellos hacen de la tecnología lo que
Dichas empresas mantienen estructuras propias de rnvestigación y Desarrollo o disponen even-
genera las diferencias.
"tualmente de capacidades financieras y técnicas para generar su contratación externa; lo que
facilita la dinámica innovadora en ellas.
La innovación abarca por otra parte aspectos económicos y sociales, en la medida que -está A66 l,5. Las vocaciones emprendedoras y las nuevas empresas
fuertemente influenciada por los comportamientos humanos, de donde cobran particular im-
portancia las capacidades instaladas como valores agregados del conocimiento en los activos Por otra parte, cada vez más la formación académico~científica en las universidades y estableci-
de las empresas. mientos educativos apunta a salidas laborales de autoempleo o generación de emprendim.ientos
como reemplazo a las oportunldades perdidas en otros ámbitos, que no es posible desdeñar.
Respecto de los éxitos ~~ la evolución de las empresas, debemos replantearnos el papel del
En otras palabras; se está revitalizando el espiritu emprendedor,· lo que debe potenciarse en las
cliente y sus exigencias, y la evolución de los criterios preferenciales.
variadas organizaciones no gubernamentales y los propios estamentos oficiales con una
En la llamada era de la producción en masa, el costo, la disponibilidad y el aprovechamiento de reconversión profesional y apoyos adecuados.
las economías de escala eran los factores fundamentales. La llamada era ele la calidad llevó el
En un escenario donde la búsqueda de empleo (en especial el primero), se presenta cada vez
peso hacia la confianza, la seguridad, la durabilidad y otras dimensiones relacionadas a la
más dificil, una alternativa, la de creación de su propio puesto de trabajo, es una forma válida.
prestación directa de los productos e indirectas de la propia empresa.
Con la aceptación de un riesgo en lugar de un destino fijo, queda planteada una teoría para
Actualmente aparecen dimensiones de exigencia relacionadas con la presencia global, casi on aprovechar las oportunidades.
Iine de los productos, la velocidad de respuesta las comunicaciones, etc., que podemos ligar a
empresas vinculadas a la tecnología. 1 Es de relevancia destacar que los cambios de estructura de un país o región no suceden del día
a la noche, y por otra parte existen una diversidad de recursos desaprovechados o poco recurri·
Es necesario descubrir el factor diferencial del negocio, sus valores centrales y plantear la pro- dos en relación con la producción en universidades e institutos de investigación, y otros, desco-
pia filosofía de la empresa. nectados del sistema productivo, y que es imprescindible activar.
Es también importante entender que la creación de emprendimientos innovadores conlleva una
destrucción creativa (ScmJMPITER), y debilitamiento de parte de los mercados y negocios tradicio~
A6, 1,6. Las redes productivas locales y regional~s y la innovación
nales existentes.
En este aspecto se mide el éxito, y se recompensa el mérito, la capacidad y también la suerte de El desarrollo de redes de MyPEs podría constituir un eficaz instrumento de política económica,
los emprendedores, a pesar de cierta generación de desigualdades en el desarrollo. con interfases entre los institutos de I y D y ta industria, revitalizando el aparato productivo.
Parece dificil rescatar desde un ángulo puramente intelectual el mérito de la generación de En este contexto la innovación se convierte en factor de éxito al romper el aislamiento de la I y
riqueza y los deméritos de los procesos de destrucción conexos. D con su entorno.
Nuestra sociedad presenta una dualidad desconcertante entre el reclamo a los empresarios Las medianas y grandes empresas, en especial vinculadas a la tecnología, tienen mecanismos
para la generación de riqueza y el ataque a su voluntad de crecer, con las cóticas a la prosperi- de Innovación fácilmente asequibles.
dad ligada a su accionar en lo personal, o a los fracasos empresariales.
Al amparo de ellas, surgen, y como consecuencia de las tercerizaciones y las aperturas de nuevos
Es necesario cambiar el comportamiento de las personas en su vida particular y profesional procesos económicos, las pequeñas unidades de negocios, mlcro y pequeñas empresas
para que asuman actitudes emprendedoras y de toma de riesgos, pero también es necesario (MyPEs ), configurándose una pirámide empresarial de amplia base y agudo centro.
reflexionar sobre los roles y actitudes de todos en la sociedad, para permitirnos un desarrollo
En las organizaciones de la base de !a pirámide la situación es compleja. Existen unidades de
cultural empresarial adecuado.
negocio situadas en la frontera de la innovación, (microempresas de base tecnológica) con
728 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 6. MICROEMPRESAS E INCUBADORAS 729

capacidades profesiánales y relaciones -estrechas. con ambientes académicos y de investiga~

ción, pero hay una mayoría de pequeñas empresas situadas en los sectores tradicionales de la Mlcroempresas de Base Tecnológica
economía, con productos o servicios de bajo valor agregado, para las que es más difícil lograr el
desarrollo empresario. FORTALEZAS DEBILIDADES
Unidad de Acción

A6. l, 7. Las rnicroempresas de base tecnológica Rapidez de Acción

Las empresas denominadas de base tecnológica poseen una fuerte componente de este con- Flexibilidad Operativa
°:"r□onización de Toro:::?'
cepto, aunque no se refiere sólo y necesariamente a la sofisticación de los productos o de los Conocimientos Especializados li1:1mp6S
procedimientos, sino también a las acciones del capital intelectual incorporado y a la importan-
dá del valor agregado en los productos y la capacidad moderna de gestión administrativo~ Libertad de decislón E nomfas Empresari y
persa adasM
comercial. Innovación y Creatividad
Multiplicidad de Tareas
Fortalezas Especiales
lndlviduandad
Mlcroempresa de Base Tecnológica: Características COnexkm&11
Dlractas con Centros Teenológk:oa

Pmducioo y Servlcios Innovadores y de Calidad

Bajo en N11de Ocupados Es~ªf!ó; d~0 ~-
Amptto y permanorrto eontaeto con los Clientes (La

Pequefia Unidad Productiva

Pero con Capitales y Niveles de
Ventas importantes en ocasiones
•• E~tra!egla ,fo la Organli:aclón ¡n;ltd1111starbasada
S8QÚlllas necealdades del cll11nte) Influencias Fammares y
Nivel de Formalidad estructural (En Fluido manejo de las í!Cs
Problemas de Salud
{ integración)
Cultura amµresart:a pragmática Temores

MICROEMPRESA
~---------
1 < Buen Nivel Tecnológico

Adecuadas Capacidades y
CuadroA6,5

Las empresas de base tecnológica fueron las primeras en percibir la importancia de las tecnolo-

L
Técnicas Organizativas
gías de la información y las comunicaciones, por lo que es una característica de su conforma-
ción y forma parte de sus fortalezas inherentes.
Podemos individuaUzar también las realizaciones de este sector en una cultura autoconvocante
La administra e! propio titular y que valoriza la inkiativa, la innovación y el pragmatismo, y con producciones de bienes y servi-
trabaja en su explotación
cios sofisticados en su utilización, muchas veces basados en el conocimiento y de rápido creci-
miento en los mercados.
llande a ser e! principal medio de
vida del titular y de su familia Los emprendedores creadores y las microempresas asi generadas están adecuadamente adap-
tados al desempeño en la economía actuaL basada en el conocimiento y en el constante cam~
Rentabilidad creciente bío. En una sociedad donde la tercerfzacíón es evidente, con actividades cada vez más ligadas
a las redes de información, con tendencia a producciones flexibles con especializacíones post
taylorianas, y donde la existencia y convivencia con los ordenadores es casi una obligación,
Capacidad de Acumulacl6n y crece la importancia de este tipo de empresas.
Autof!nanciamiento
Qperativo
Poseen buenas posibilidades de
desarrollo A6# LB. Las mic:roempresas tradicionales o de base productiva

CuadroA6,4 Las pequeñas empresas tradicionales, además de tener condiciones económico~financieras más
precarias, no poseen una cultura de innovación y tienen históricas dificultades de relación con
los ambientes de investigación y desarrollo.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 6. MICROEMPRESAS E INCUBADORAS 731
730

En vista que ese segmento empresarial es el mayor potencial oferente de puestos de trabajo, es Debe destacarse que los mecanismos precedentemente comentados son necesar-iarnente com-
estrictamente necesario proveer a su fortalecimiento estructural, a través de las prácticas de plementarios y no excluyentes, entre orientaciones y esfuerzos internos y externos, y que el
cambios organizacionales y del incremento de las capacidades competitivas. proceso de innovación en las pequeñas empresas tradicionales es puntual y disconti-
nuo, más que estructurado y secuenciál.
Factor decisivo en estos aspectos es la incorporación de Innovaciones, a las que se puede
acceder de variadas formas: por la absorción de técnicos, por contratación de servicios exter•
nos, entrenamiento y capacitación del propio personal, contactos periódicos cbn fuentes de A6,l,10. El acceso de !a microempresa al crédito
información tecnológica, adquisición de paquetes tecnológicos, etc. El proceso puede ser
facilitado en ambientes donde exista una concurrencia simultánea de las empresas citadas, con En este análisis de múltiples enfoques posibles, y continuando con la identificación de factores
posibilidades intrínsecas de creación o mantenimiento de puestos de trabajo, organizaciones de caracterización de la microempresa, se observa que si a las PyMEs les resulta difícil el acceso
vinculadas a investigación y desarrollci, y empresas líderes.junto a pequeñas empresas de base al crédito, más complejo se plantea el panorama para las microempresas, en atención a sus
tecnológica, tal como se verifica en las incubadoras de empresas de base local.
posibilidades patrimoniales, y otras limitaciones. Entre los factores que dificultan dicho acceso
para esta categoría de empresas encontramos: los costos operativos implicados en la asigna-
ción del crédito, las garantías patrimoniales y criterios de rentabilidad de un sistema financiero
que ha tenido prevalencia normalmente por la garantía patrimonial por encima de la calidad
A61<119. Procesos de innovación en las MyP'Es
económica de los proyectos.
Podemos individualizar varios mecanismos formales e informales de innovación, y a su vez Como contrapartida al factor expuesto (la dificultad para el acceso al crédito que presentan las
dividirlos en externos e internos a la propia organización. microempresas), aún agravada en los últimos tiempos por las altas tasas de interés, es de
señalar que el crédito no constituye de por sí una garantía al posible de éxito o fracaso de
Mecanismos formales internos: Investigación y desarrollo (I y D)
ninguna empresa.
Mecanismos formales externos: Compra, licenciamiento, transferencias tecnológicas, relaM
dones comerciales, contrataciones. Nos parece indispensable que contemplemos el crédito como . ,,ma componente más de un
Mecanismos informales internos: Invención, conocimiento acumulado. esfuerzo integrador que tiene que ver con la demanda y comerciaHzación, la capacitación de la
fuerza de trabajo que integra la microempresa, con la capacidad de gerenciamiento, y con la
Mecanismos informales externos: Imitación, copla, contactos externos, literatura especiali- tecnología. Se trata también de pensar no en unidades productivas subsidiadas, y sí en unida-
zada. des productivas asistidas.
El mecanismo de 1 y D, es un proceso formal y sistemático que exige personal de alta califica~ Existen nuevos rumbos y variantes favorables al desarrollo del crédito en el sector.
ción, presupone elevados riesgos y costos y su ejecución requiere plazos iniportantes. Estas
características lo excluyen para la micro y pequeña .empresa tradicional. Las ONG vinculadas con los programas de generación y desarrollo de empresas de estas carac-
terísticas, parecen tener conexión con aspectos crediticios y desarrollos de negocios, aun den-
El segundo mecanismo formal para la incorporación de innovaciones requiere Instrumentos
tro de un contexto social valedero.
especificas de documentación e implica tres posibilidades:
El nuevo rol de los organismos internacionales de crédito y la creciente presencia de factores
Co~pra de paquetes parciales y /o licenciamiento de tecnologías, donde se utilizan las mi& supranacionales como mínimo crean distorsiones en la visión de los programas locales.
mas, pero no se es propietario del saber.
Cambio de firma, transferencias tecnológicas formales y contratación de especialistas; consM Recientemente como lo destaca en su informe anual el BID (Banco Interamericano de Desarro-
llo), sobre el desarrollo de la microempresa, se pueden verificar:
tituyendo esto un cambio de dueño de los conocimientos.
Incorporación de innovaciones ~ través de las vinculaciones empresarias específicas con Un aumento del Jnterés gubernamental en el fortalecimiento de las microempresas con el
clientes o proveedores, y de hecho asociados en estas instancias de relación. apoyo de diversas ONG nacionales e internacionales, fundamentalmente como reconocí~
miento de ser una herramienta importante para la creación de nuevos empleos.
El tercer mecanismo comprende los procesos informales internos de las firmas, con dos instru~
La existencia de programas para promo:ver reformas a las políticas financieras. Su objetivo:
mentos básicos: la Invención y el conocimiento acumulado por la experiencia o por la capacita~
ción de los recursos humanos. En este caso, si bien aparecen puntos de contacto con I y D, los desarrollar Instituciones que operen en el sector, y favorecer el acceso de las MiPyMEs a los
servicios financieros formales.
esfuerzos son individuales y no estructurados.
Asimismo se prevén o están desarrollando reformas regulatorias en el sector financiero,
En el cuarto grupo de mecanismos las firmas reciben estímulos externos, sin relaciones forma .. adecuación de valores patrimoniales, riesgos y ponderación de activos, requisitos para .in-
les específicas. Los contactos informales con las comunidades técnicas, científicas u otras
formes, etc.
empresas, unidos a una capacidad técnica propia, apta para absorber los conocimientos exter-
Por último se verifica un incremento del segmento de las microfinanzas, quizás como reflejo
nos, son la fuente de las innovaciones. La imitación o desarrollo por comparación, también
de Jo anterior y como respuesta a las demostraciones de la rentabilidad obtenida en .el
constituye una posible fuente de innovaciones. Finalmente en este esquema no debe descono-
cerse la función de la literatura técnica y académica en los procesos de desarrollos innovativos. mercado.
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 6. MICROEMPRESAS E INCUBADORAS 733
732

Es notoria la diferencia con las encuestas actuales del sector, con mayor predOminio de activi-
En general, las acciones de microfinanzás mantienen una base de subsidio para las entidades Y
dades informales y casi en exclusividad terciarias.
presentan eficiencias algo menores, pero se suelen encontrar muy bajos retrasos en los pagos,
con intereses algo más altos. Se ha pasado en muchos casos de una empresa familiar, con necesidades de -sustento formal,
al cuentapropismo casi absoluto, en actividades nominables de subsistencia y al margen de
En especial estas acciones crediticias son acompañadas con capacitación empresaria. costos u obligaciones sociales o impositivas. No existen en estos casos pautas .reales de
gerenciamiento ni posibilidad de asistencias técnicas de ningún tipo.

AG ..l,, 11. Demanda y comercialización Otras apariciones históricas, las transferencias de trabajadores de sectores públicos a privados,
vía constJtución de pequeñas empresas o cooperativas de prestadores de servicios (limpieza,
Otro de los factores de caracterización de las microempresas se vincula a la demanda Y la cocina, mantenimiento) con soportes monetarios e institucionales, así como algunas acciones
comercialización. del IPE (Instituto Provincial de Empleo) en Bs. As., con creación de microempresas de carácter
productivo por sobre las pautas de supervivencia, si van trazando otro panorama con necesida-
El eje central de este factor pasa por identificar las particulares dificultades que enfrentan los des insatisfechas en consultorías y capacitación en estos niveles empresariales.
erriprendimientos en los terrenos de comercialización y de la demanda, sobre la base de supe~
rar el dualismo que las presenta muchas veces como empresas pobres que producen para La génesis histórica de la microempresa en la Argentina y los cambios como los detallados
explican en gran medida el déficit importante que en las prácticas de una demanda de asisten-
gente pobre.
cia y consultoría técnica, presentan hoy por hoy las microempresas.
Entre los múltiples elementos que concurren a esta situación podemos citar que: normalmente,
las microempresas no tienen acceso a los registros de proveedores del Estado; ,no. tienen la Resultan relativamente recientes los esfuerzos oficiales y privados tendientes a plantear esque-
posibilidad de colocación de productos en el exterior, porque incluso el costo operativo de una mas formales y viables de capacitación y tutorías para los microempresarios, tanto en los aspec-
gestión en este sentido excede el potencial de ~'htabilidad de su producción, Dar acceso a las tos cotidianos de la administración de su empresa como en la identificación y formulación
microempresas a distintos componentes y canales de la comercialización requiere asumir pre- previa de Ideas proyectos.
viamente que las formas más o menos elaboradas practicadas ppr empresas mayores no dan
respuesta a las necesidades específicas de las mlcroempresas y que, en consecuencia, el sim- A6 .. l,, J 3. Economía informal
ple hecho de detectar y satisfacer demandas y nichos de mercado diferentes y nuevas formas
de asociación adquiere un peso específico propio que demanda la consiguiente atención. El concepto de economía informal es aceptado como tal en forma literal por la-generalidad de
instituciones e investigadores, sin muchas precisiones académicas.
De todas maneras, la realidad argentina indica que el carácter formal o informal del
A6~ L 12. Políticas de desarrollo del sector microemprendimiento deja de ser el elemento distintivo de una empresa que puede subsistir o
que en cambio, esté destinada al fracaso; el elemento clave no es la formalidad en sí. De nada
Desde los organismos nacionales y diferentes instancias de la sociedad se ha reconocido que
sirve la formalización de una empresa marginal, si sus costos la llevan al fracaso en el corto
las microempresas son alternativas válidas de compensación social ante las políticas de aju&
plazo. Por lo tanto, cuando en este contexto hablamos de economía informal, nos referimos a
te. Sin embargo, pocas veces se han manejado ventajas comparativas y potenciales de
un sector cuyo rasgo común, paradójicamente, no está constituido por la falta de formalidad,
competitividad en términos reales, y sólo recientemente parecen entenderse como variantes de
sino más bien por la concreta imposibilidad de acceso a instrumentos básicos tales como el
creación de riqueza con sustentabilidad y crecimiento futuro. crédito o la formación y actualización técnico organizativa, que permitan una evolución susten-
Las cifras de supervivencia de microempresas, dejando de lado la imprecisión de las fronteras table de la empresa.
de selección de las mismas, rondan la quinta parte luego de un período de 5/8 años de su Finalmente se transcribe una definición tomada del pliego de bases y condiciones de la
creación, que aunque puede indicarse como valor habitual en Latinoamérica es penosamente segunda licitación pública para la contratación de cursos de capacitación y asistencia
baja. técnica para el autoempleo y la microempresa del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Quizá las políticas volcadas a la microempresa caen por necesidad a combatir la pobreza Y con Social de la Nación.
pocos resultados a la hora de analizar los casos fronterizos con la informalidad. Por otra parte Podemos describir a una microempresa como constituida por: "Una unidad productiva muy
es llamativo que el propio concepto m.icroempresa fuera desconocido antes de los '70, donde pequeña en términos simultáneos de capital; número de ocupados y ventas; de bajo nivel
se mencionaban empresas populares, familiares, cuentapropism.o, etc., siendo probable- tecnológico y organizativo; administrada por los propios titulares que trabajan en la explotación
mente popularizado a partir de la creación de los primeros fondos rotatorios de crédito en Brasil y para los cuales constituye su principal medio de vida. Poseen muy escasa división del trabajo,
en esa década. emplean muy poco personal dependiente, recurriendo a menudo al aporte de miembros de la
En la Argentina se habían creado en la época de los '40/'50 pequeñas empresas con caracterís- familia. Obtienen una baja rentabilidad, pero son capaces de aproximarse al autofinanclamiento
ticas de relativa formalidad (registros y pagos de obligaciones fiscales, etc., aunque con operativo, lo que eventualmente les permJte cierta capacidad de acumulación e ingresos regu~
intermitencias) y generadas en la sustitución de importaciones, fundamentalmente. lares adecuados a la inversión".
734 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 6. MICRO EMPRESAS E. INCUBADORAS 735

A6;l,,14ª Ideas complementarlas dad de las mtcroempresas, que permitirían el desarrollo con dinero no _crediticio, sino con
aportes internos regulados de aquellos emprendimientos con potencialídades importantes.
Es posible agrupar ciertos factores claves de caracterización de-las microempresas (adaptabi~
lidad, generación de recursos, creatividad, flexibilidad, etc.), asi como puntualizar una serie de
debilidades propias de las mismas o de sus responsables, que identifican los riesgos a que
están expuestas. A6,2. Incubadoras de microempresas. Introducción
5in embargo y aún contra una opinión generalizada que asocia a los pequeños emprendimientos
productivos con parámetros de baja eficiencia, buena parte de ellos se adapta con solvencia a Dentro de los posibles instrumentos de desarrollo tecnológico•industrial es interesante recordar
las exigencias del mercado en la oferta de bienes y servicios. las estructuras de:
La sustitución de la lógica organizativa basada en grandes series, y el reemplazo del consumo
masivo por otras formas personalizadas, por pequeñas series que privilegian el diseño y la
atel'lción personal, constituyen un nuevo ámbito donde existen ventajas diferenciales hacia los A6.2., t. Parque industrial
pequeños establecimientos.
Es un área industrial localizada, dotada de infraestructuras, servicios pertinentes y promocionados
La debilidad de la mlcroempresa ante su falta de consolidación, por problemas de crecimiento y dirigidos en general por un municipio.
o simplemente de permanencia, puede controlarse propendiendo a la agrupación en asociacio-
nes que faciliten la actividad. Si existe una ·asociación formal con entidades académicas, cientiflcas, financieras, etc., se dan
condfciones favorables para la instalación de empresas tecnológicamente innovadoras (en oca-
Como ejemplo de la organización e integración de pequeñas empresas a nivel local podemos ,...., sienes de punta), y está presente un centro de investigación y desarrollo, etc., toma la denomi·
mencionar el caso de los distritos italianos, donde un conjunto de firmas compiten en ciertas nación de parque tecnológico o polo tecnológico.
instancias y colaboran en otras, con un sistema basado en condiciones histórico-culturales
comunes, en una tradición familiar y en una concentración geográfica entre otras característi-
cas. Un aspecto clave en el éxito del caso· ha sido la combinación de esfuerzos públicos y A6.2~2~ Parque cientiftco o de investigación
privados dirigidos hacia un objetivo común. Pese a la irrepetibilidad de la experiencia como tal,
entendemos de suma importancia el ejemplo, donde se visualizan la potenciación de fortalezas Area industrial acondicionada y reservada para las actividades de investigación, en general apli-
y la difusión de la información de mercados y tecnología. cada, y a los desarrollos y proyección de prototipos, muchas veces en sectores cercanos o
Es importante pensar en asociaciones o integraciones también con empresas mayores, tomando dentro del predio de una institución académica que tutora el emprendimiento. Las actividades
los recaudos para no convertir la relación en una relación de dependencia informal encubierta. de producción están en principio excluidas en este contexto.

Pareciera ser que eJ pasaje de la individualidad a la asociación y producciones colectivas, con

estandarización de procesos, calidades y una estrategia común, la organización de centros de A6.,2,.3. Las incubadoras de nticroempresas
dlstribucióñ y redes comerciales conjuntas es un camino posible aunque lento y en donde la
vinculación debe incluir empresas de diversos tamaños para la obtención de resultados, y una Se las conoce también como viveros de empresas, semilleros de empresas, centros de
potenciación del desarrollo local. promoción empresarial, centros de innovación empresaria, centros de nuevas e_mpre-
Por lo tanto, es importante coordinar acciones dirigidas al desarrollo de nuevas empresas, como sas, hoteles de empresas, etc. Recién ahora, luego de más de una década de trabajos de
a realizar tareas de vinculación con las empresas locales, generando ámbitos comunes. divulgación y con el desarrollo de unas pocas experiencias casi piloto parecen estar instalándo-
se extensivamente en nuestro país.
Entendemos que las formas asociativas son totalmente válidas y estrictamente necesarias para
el desarrollo de las microempresas en cuanto generadoras de empleo, dinamlzadoras sociales Constituyen un organismo de actores públicos y privados, académicos, empresarios y guberna•
y centros de desarrollo económico sostenidos. mentales, que estructuran un espacio acondicionado para albergar actividades empresariales o
industriales en etapa de diseño y desarrollo o inicio formal de producción y servicios, a las que
Otros factores que plantean el crecimiento en el sector, son las recientes creaciones a nivel se asiste técnicamente y en actividades gestoras, en espacios habilitados según necesidades.
nacional de cámaras de mícroempresas, que incJpientemente generan acciones de asociatlvidad Los servicios incluidos en la Incubadora permiten un desarrollo completo de la actividad. La
y corporativas. Por ejemplo: FECAMI, Fed. de Cámaras Microemp. Pcia. Bs. As., Asociación utilización de predios y servJcios para la gestión y las actividades para la empresa incorporada
Microempresa Ciudad de Bs. As, y diversas cámaras de los partidos del conurbano bonaerense tienen límites temporales.
y del interior del país.
.Pueden convertirse en eficaces instrumentos de desarrollo regional, local y sectorial.
Por último, recientemente en el país, y sin una base jurídico-legal completa aún, se están desa•
rroUando iniciativas de capitales de riesgo, como una forma de- acercarca:ptta:les a la posibili·
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
ANEXO 6. MICROEMPRESAS E INCUBADORAS 737
736
Incubadoras de base productíva, conformadas pOT microempresas tradicioriales de carácter
a) Las -incubadoras de empresas y su misión productivo comercial.
"Trabajar para producir empresarios exitosos con negocios rentables y autosustentables, y, razón fundamen• Incubadoras de base tecnológica, con MiPyMEs basadas en el conocimiento.
t.aJde su existencla, disminuir los riesgos del fracaso," Incubadoras de base mixta, como interesante apertura al desarrollo local, y posibilidades de
innovaciones tecnológicas en general, y de creación de puestos de trabajo tradicionales,
La incubación no es un curso teórico de management, sino una experiencia real y transformadora.
por sinergia y movimiento con otros actores.
Fundamentalmente las incubadoras constituyen un programa estructurado de asistencia Y
Asimismo en este contexto es posible diseñar intervenciones en las que se atiendan problemas
capacitación para el desarrollo y puesta en marcha de empresas, y no sólo una infraestruc-
sociales puntuales de generación de empleos, o atender nichos especiales de cobertura local.
tura.
Se detallan a continuación algunas ideas básicas de buena práctica, resumidas de las conside-
En ~$te sentido la incubación de empresas se ha convertido en un claro instrumento de desarro-
raciones empíricas y experiencias de la bibliografía, sobre emprendimlentos en Europa (Italia,
llo económico integral para las comunidades que las utilizan.
España, Israel y Alemania), y Latinoamérica (Chile, Brasil. Uruguay, Colombia, Venezuela, y
otros).
b) Las incubadoras de empresas y sus objetivos pa.rtlculares Si no existe alguna necesidad especial, la orientación será hacia incubadoras destinadas a la
creación, consolidación y radicación de empresas de base mixta, para procesos productivos o
Podemos citar varios de ellos y que si bien constituyen conceptos concurrentes pueden generar servicios estratégicos, y dada la coyuntura actual. con un objetivo central de creación de em~
diferentes criterios operativos para la constitución de las incubadoras. pleo, en un contexto de posible innovación.
Crear empleos.
Crear empresas. d} Requisitos básicos aconse;jables
Desarrollar emprendedores.
Contribuir al crecimiento de empresas existentes. Se debería disponer de un número suficiente de empresas en etapa de real lanzamiento., y
factibilidad comprobada. De no ser así se propone arrancar los procesos con una preincubación
Promover la existencia de una rama industrial en particular.
o alguna otra estrategia destinada a garantizar un número de empresas que puedan sustentar en
Contribuir al crecimiento de una rama industrial en particular. parte los gastos emergentes, así como partir de una infraestructura de base mínima, y apoyos
Apoyar el desarrollo de determinada zona o localidad. locales preliminares.
Desarrollar eslabones empresarios· ausentes en las cadenas de Valor locales. Se debe crear la misma a partir de una figura legal y personería jurídica que contenga adecua-
das asodatividades.

e) Tipos c¿eincubadoras Debe existir una estrecha relación con distintos actores soclales, académicos, estatales, pro-
ductivos y comerciales, y capacidades lnstaladas de transferencla y de asociatividad de carácter
La tipología de las Incubadoras es variada y se conforman según la misión declarada de cada amplio, a través de convenios, o tareas comunes reales. •
una de ellas en particular, indicándose a continuación algunas variantes en sus misiones u Es conveniente una organización ad hoc formada por varios actores de los nombrados y una
objetivos particulares. dirección ejecutiva o gerencia, con criterios empresariales e independientes.
Incubadoras productivas (microempresas del sector tradicional). Se debe disponer ele un plan de negocios donde quede resumida la actividad futura, con expre-
Incubadoras de empresas de base tecnológica. sión clara_cte la sustentabilidad.
Talleres comunitarios de trabajo (acciones sociales). Es conveniente conformar un equipo técnico de expertos para el apoyo a los incubados de
Talleres de juventud (acciones de formación). probadas aptitudes y debe disponerse de un reglamento interno de funcionamiento detallado,
Talleres de artesanías (acciones artístico~sociales}. claro y transparente.
Polos o centros tecnológicos (alojamiento y servicios). Para el caso del desarrollo de las microempresas tradicionales es indispensable una articula-
Centros de negocios. ción estratégica entre Universidad - Empresas - Estado - ONG, capaz de complementar las carac-
terísticas Individuales de las microempresas con componentes estructurales y sociales que per-
Comunidades de trabajo (cuasi cooperativas de servicios).
mitan la factibilidad de los procesos de innovación, teniendo en cuenta la importancia estraté-
En realidad, salvo los dos primeros, los restantes, aunque formas válidas de estructuras produc- gica del conocimiento en el proceso de competitividad global y las carencias y limitaciones de
tivas en formación, escapan o no conforman los criterios necesarios enunciados, por lo que se las microempresas en particular.
podrían incluir los tipos prácticos de incubadoras siguientes:
 738 PRODUCCIÓN,Y OPERACIONES ANEXO 6. MICROEMPRESAS E INCUBADORAS 739

Las articulaciones ptieden ser logradas al amparo de las incubadoras denominadas mixtas con partir de·Ia cobertura de posibilidades emergentes de las cadenas de valor locales o"t'egionales,
participación activa de todos los actores indicados. y la cultura de la asociatividad, y·complementando las necesidades.
Es posible en el contexto adecuado aprovechar esta potente herramienta de desarrollo para
generar relaciones, modelos de asociatividades urbano-rural, establecer redes de apoyo e inter-
g) Ideas de trabEqo sobre el desarrollo de emprendedores desde las incubadoras
cambio de productos, servicios e información, aprovechar el lanzamiento de programas estata-
de pequeñas empresas
les y subSidios, asociarse con organismos privados, centros tecnológicos y educativos, posibili-
tar redes de comercialización y negocios novedosos, reciclar edificios y áreas urbanas, promo-
La propuesta es encauzar esfuerzos en la comunidad para promover una cultura empresarial
ver inversiones y consolidar empresas, facilitar el acceso, y lograr la difusión y venta de tecno-
logía. dirigida a un desarrollo sostenible local y con dimensión humana.
En este propósito las acciones y estrategias de trabajo deben planificarse coherentemente entre
las diversas iflstituciones públicas y privadas interactuando en forma coordinada en el ámbito
e) Acciones y lineamientos internos de las incubadoras local.
Desde lo específico del manejo de las Incubadoras, dirigiendo el trabajo hacia la incorporación
,Dirección y/o propiedad de la incubadora: universidades. organizaciones gremiales,
y el acompañamiento de nuevos emprendimientos productivos que conformen puestos labora-
municipalidades, ONO, organizaciones privadas, asociacJones entre ellas.
les dignos, y consolidando las pequeñas empresas existentes, apoyando en general las ideas
Tipos de apoyo en la gestión: legales, productivos, comerciales, financieros, tecnológi- emprendedoras.
cos.
Además del acompañamiento en las incubadoras sobre los desarrollos de emprendedores inter-
Tipos de apoyo logísticos convencionales: <¡,E;_ntros
de información {internet, bibliotecas,
nos en lo general deben realizarse tareas sobre la promoción de acciones externas y la capaci-
etc.), comunicación, duplicación de documentación, apoyos secretariales, estructuras ad-
tación de los Integrantes de 1a comunidad,
ministrativas para trabajo y atención a terceros_
Apoyos logisticos especiales: insumos energéticos, uso de herramientas, espacios y ta- Se deben coordinar en este caso los programas formativos continuos de las capacidades em-
lleres para desarrollo de experiencias, prOtotlpos, pruebas piloto etc. prendedoras desde las incubadoras, con las previstas en el ámbito de la comunidad local, y sus
programas de desarrollo.
Tiempos de permanencia en la incubación: dependiendo de la característica de la em-
presa, hasta 3 años para emprendimlentos de carácter tecnológico. Las metodologías clásicas de preparación de emprendedores se basan en general en la formu-
Costos de los servicios: en general, se consideran apropiados valores promedios del 25 % lación de un plan de negocios basad0s en el desarrollo de una oportunidad detectada muchas
de los valores de mercado, para similares prestaciones en arriendo. veces sin una base lógica y sí influenciada por los entornos. Algunas ideas de negocio posibles
parten de oportunidades derivadas de la región, del abastecimiento de insumos o servicios
En varios casos se han desarrollado modelos de incubadoras dentro del predio flslco de un locales, en nuevos servicios, nuevos nichos de mercado, acciones de exportación, oportunida-
parque tecnológico (ejemplo: en España en el País Vasco), lo que parece potenciar la expe- des derivadas del turismo y actividades anexas, la sustitución de productos similares o alterna-
riencia. tivos, etc. Complementariamente se trabajan aspectos de formación técnica y las habilidades y
el fortalecimiento de las iniciativas empresariales,

f) Acciones externas Dichas tareas presuponen en el futuro un arranque previo desde las acciones estructuradas de
los establecimientos educativos locales y desde los primeros niveles de la enseñanza, con
La universidad y otros centros, los empresarios y las fuerzas públicas en general, tienen la particular inclusión en los institutos de formación profesional, institutos terciarios, y de existir
posibilidad de transformar ideas y tecnología en productos, servicios y empleos, contribuyendo delegaciones locales o sedes de universidades, activarlas con una participación desde los pro-
al desarrollo regional, dentro de una optimización de recursos naturales, técnicos, financieros y pios programas formativos curriculares, preparando vocaciones emprendedoras para los nive-
humanos. les empresarios profesionales.
Podemos destacar que entre los objetivos complementarios de las incubadoras se deben consi- Es importante que dentro de los mecanismos de reconocimiento y potenciación de futuros
derar: la generación de empleos de alta calificación, la promodón de la investigación y el desa- emprendimientos en las incubadoras se utilicen instancias de preincubación, concursos de
rrollo de las instituciones académicas promotoras, reforzar el prestigio de las mismas y avanzar ideas, etc., en donde se·piepal:"ériT8.if·capaddades de trabajo o se verifiquen en etapas previas
sobre el desarrollo industrial regional. algunos aspectos de la viabilidad de los proyectos, y antes de las admisiones formales dentro
de los mecanismos de incubación.
En lo específico, podemos plantear que el mecanismo de la incubación contribuye a la creación
Y el fortalecimiento de microempresas de base tecnológica, para cubrir necesidades de merca- Un tema de fuerte impacto en las tareas de la formación empresarial es el reconocimiento de
do globales emergentes, ofreciendo ambiente apropiado y proveyendo capacidad técnica y las experiencias de los propios empresarios; ..con lo que una buena parte de las promociones a
gerencial a fin de volverlas competitivas en el mercado interno·y-extemo·,·ytamb'lén potenciar realizar y de la capacitación a Impartir deben incluir dicho componente, donde se puedan refle-
otros emprendimtentos tradicionales locales contribuyendo a la creación de empleo genuino, a jar situaciones y casos concretos.
740 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ANEXO 6. MICROEMPRESAS E INCUBADORAS 741

En -este sentido cobra nuevamente importancia el papel de las incubadoras locales de empresas FONCAP, Prácticas éticas concernientes a los programas de microcréditos 1 1999.
mediante la participación activa de empresarios con algunos ajemplos seleccionados de la 01sMoNDJ; Wiws, Ideas para las políticas de promoción- de formación de empresas innovadoras,
propia incubadora y de la región y que contribuyan a la instalación de la cultura emprende,.. 1997.
dora.
IPE con la Agencia Española de Cooperación Internacional, Estrategias de desarrollo local, 1997.
Como objetivos complementarios, las acciones de las incubadoras deben entonces:
KL1KsBr::Ra,B., Capital social y cultura, revista de la CEPAL Nº 66, diciembre de 1999.
Incluir el despertar de las culturas emprendedoras en la comunidad.
AcosTA, CARLos,Reconversión,
MANTJ::CA sindicatos y microemprendlmientos, INCASUR, 1994.
Desarrollar figuras asociativas y contribuir a su potenciación local.
Facilitar el uso inteligente y tutoreado de las tecnologías de la información y comunicación. MArrr1s, fluao, Las redes de MiPyMEs y el desarrollo empresarial, el caso de Rafaela, presentación
en panel del Foro Interamericano de la Microempresa.
Contribuir al desarrollo de convenios.
MAm1s; IsHJDA; KoMoru, Empresarialidad en economías emergentes, Banco Interamericano de De-
Impulsar los capitales de riesgo.
sarrollo, 2002.
Articular con entidades crediticias y con sociedades de garantia recíproca.
MARTINI, MARCOS,Incubadoras de microempresas, trabajo presentado en el XIX Encuentro de
Potenciar la utilización de redes.
Docentes de Producción en la Universidad de NE, 2002.
Propiciar y producir rondas y articulaciones de negocios.
MARTJNI,MARCOS,Incubadoras de mícroempresas y el desarrollo local, trabajo p"resentado en el
Desarrollar y consolidar exposiciones, ferias locales y regionales.
Encuentro _Provincial sobre Emprendedorismo en la UPSO, 2003.
MAR~. MARcos, La administración, las vocaciones emprendedoras y las consultorías, ponencia
presentada en el XX Encuentro de Docentes de Producción en Universidad de Palermo en 2003.
A6,3. Bibliografia MAR~~·1,MARCos, Mlcroempresas. Recopilación prellminar sobre cuestiones fonnales, exposición
en el XII Encuentro Nacional de Docentes de Administración de la Producción, 1995.
AlPYPT (Asociación de Incubadoras de Empresas, Parques y Polos Tecnológicos de la República OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), Líneas y recomendacio-
Argentina), 1999 a 200 J. nes de políticas sobre incubadoras de empresas, Desarrollo de Ja Capacidad Empresarial en las
AMPROTEC, Panorama de las incubadoras de empresas en Brasil, 1999. economías en transición del año 2000.

Banco Interamericano de Desarrollo, Promoviendo crecimiento con equidad, Informe anual del PNUD~MTSS•BID, Pllego de bases y condiciones de la licitación pública para la contratación de
BID sobre el desarrollo de la microempresa, 1998. cursos de capacitación y asistencia técnica para el autoempleo y fa microempresa, 1994.
BAss1N, EsTcBAN,Incubadoras de empresas y participación comunitaria en la Argentina, trabajo Primer Curso Internacional de Formación de Promotores y Gerentes de Parques Tecnológicos e
presentado en el Seminario Internacional de Incubadoras de Pequeñas Empresas en República Incubadoras de Empresas, Resumen de presentaciones y análisis de casos, 2002.
Dominicaña, 2002. SABA,ANDR.eA,Distritos industriales. 1:/ modelo italiano, conferencia en el !NTI y el FONCAP, 2003.
Bisso, RtCARDo, La experiencia italiana, conferencia en el Seminario sobre PyMEs y Economías OsCAR,La microempresa:
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Yoour;L, GABRJeL;Lórr.:z, MArue1,.Sistemas locales de innovación y el desarrollo de las capacidades
CEPRODE, La pequeña empresa latinoamericana. Diferentes enfoques sobre la consultoría, Tra- innovativas, 2000.
bajo presentado en el III Encuentro Internacional de Servicios de Desarrollo Empresari'al
-FUNDES-, 1999.
CiwALLOS, Micro, pequeñas y medianas
EMILIO, empresas en América Latina, artículo de la revista
N' 76 de la CEPAL, 2003.
DuRSTON,J., Construyendo capital social comunitario, revlsta de la CEPAL Nº 66, diciembre de
1999.
FADU, Informe oficial de las conclusiones de los talleres realizados en el tercer encuentro de la
AlyPIT, diciembre de 2002.
 Indice de gráficos, cuadros y figuras

Gráficos
Gráfico 2, l. Curva de demanda....................................................................... 22
Gráfico 2,2. Desplazamiento de la demanda a lo largo de la función................ 24
Gráfico 2,3. Desplazamiento de la demanda.................................................... 25
Gráfico 2.4. Oferta.......................................................................................... 26
Gráfico 2,5. Desplazamiento de la oferta a lo largo de la función ................ ..... 27
Gráfico 2,6. Desplazamiento de la oferta ........................... ,............................. 28

Gráfico 2,7. Punto de equilibrio •••••••••••••• ,.,~·····································"·············· 29

Gráfico 2,8. Dem·anda elástica......................................................................... 29
Gráfico 2,9. Demanda inelástica ................................................ ~.:................... 30
Gráfico 2,10. Demanda unitaria ................................................ :.:.................... 30
Gráfico 2,11. Demanda perfectamente inelástica............................................. 30
Gráfico 2,12. Demanda perfectamente elástica................................................ :31
Gráfico 2, 13. Costo fijo, costo variable, costo total.......................................... 32
Gráfico 2, 14. Otros costos .................................... :......................................... 3:3
Gráfico 2, 15. Punto de equilibrio entre costo e ingresos .................................. 35
Gráfico 2, 16. Función de producción ....... .. ... ............. ....... ... .. ..... . .. ..... ............ 37
Gráfico 5, l. Ciclo de vida del producto ........................................................... 86
Gráfico 5,2. Tiempos de ejecución en el diseño con/sin utilización de QFD ..... 98
Gráfico 5.-3. Tiempos en el enfoque simultáneo y el enfoque secuencial .......... 115
Gráfico 5,4. Enfoque secuencial y enfoque simultáneo .................................... 116
Gráfico 6, 1. Punto de equilibrio: diferentes tipos de procesos y volúmenes
de producción ............ , ............................................................................. 136
Gráfico 6,2. Relación entre: a) grado de contacto beneficiario-prestador,
b) oportunidad de ventas y e} eficiencia de los RR)ili. actuantes.............. 1.37
Gráfico 6,3. Formulario para realizar el análisis de proceso ............................. 142
Gráfico 6,4. Diagrama de las operaciones del proceso de fabricación
de calzados............................................................................................. 143
Gráfico 6,5. Diagrama de flujo de proceso. Envasado de Coca-Cola, Córdoba .. 144
Gráfico 6,6. Diagrama hombre~máquina (se confecciona en papel milfmetrado) 145
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDICE DE GRÁFICOS, CUADROS Y FIGURAS 745
744

Gráfico 6,7. Diagrama bin:ianual (se confecciona en papel milimetrado) •·········· 146 Cuadro 2,2, Cálculo del costo marginal ........................................................... 32
Gráfico 11,1 .............................................................••••• , •••••••••••••••••••••••••••••••• 259 Cuadro 2,3. .................................................................................................... 34
Gráfico 11,2 .................................................................................................. . 260 Cuadro 3, l. Prioridades competitivas, evolución.............................................. 44
Gráfico 11,3 ............................................................••••.•••••••••••••• , ••••••••••••••••••• 263 Cuadro 3,2. Resultados deseados ................................. ,................................. 45
266 Cuadro 3,.3. .................................................................................................... 49
Gráfico 11,4 ......................•.• •···· •·· ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Gráfico 12,l. Programación lineal ........................................•.•••••••••••••••••••••••••• 295 Cuadro 3 .4. Decisiones estratégicas de producción ... .................. ... ...... ........... 49
Gráfico 12,2. Programación lineal. función. Objetivo•················ ..................... . 297 Cuadro 3,5. Decisiones estratégicas y tácticas en operaciones......................... 50

Ora'fi ICO 12 ,...,.

• pu nto de equilibrio para la-localización ...................................... . 300 Cuadro 3,6. Relación entre las estrategias: empresarial, del negocio y
de operaciones ......................... , ............................................... , . . .. ......... 53
Gráfico 16, l. costos de gestión del inventario. Lote económico (EOQ) ........... . 409
Cuadro 3, 7. Matriz producto/proceso. Estrategia de producto. Proceso ............ 54
Gráfico 16,2. Modelo gráfico del lote económico de pedido ............................ . 412
Cuadro .3,8. La manufactura de categoría mundial........................................... 55
ara, fl co 16 ,.....
• 1n ventario con consumo y producción ....................................... . 413
Cuadro 4, l. Factores que pueden Jncidir sobre un proyecto............................. 62
Gráfico 16 ,4. Efecto del descuento por cantidad sobre el lote económico
de pedido ......................................... ~~····· ............................................. . 414 Cuadro 4,2·. Viabilidad .................................................................................... 63
Gráfico 16,5. Efecto del faltante sobre el inventario promedio ........................ . 415 Cuadro 4,3. Prefactibilidad y factibilidad.......................................................... 66
Gráfico 16,6. Diagrama de probabilidad acumulada ........................................ . 417 Cuadro 4,4. Diagrama de Oantt ....................................................................... 72
Gráfico 16, 7. Distribución ABC ....................................................................... . 419 Cuadro 4,5. Diagrama de utilización y rendimiento.......................................... 73
Gráfico 21 , l. El nivel óptimo de operatividad depende de las pendientes Cuadro 4,6. Diagrama de procesos.................................................................. 74
de estas curvas .........................................•.••••••••••••••••••••••••••• 539
Cuadro 4,7. Conformación de las flechas........................................................ 76
Anexos Cuadro 4,8. Actividades y sucesos .................................................................. 76
Gráfico Al,l. Empresas analizadas ................................................................. . 606
Cuadro 4,9. Sucesos inicial y final................................................................... 77
Gráfico Al,2. Tamaño de las empresas analizadas .......................................... . 606
Cuadro 4, 1O. Proyecto de construcción de una obra civil................................. 77
Gráfico Al,3. Conocimiento del outsourcing ................................................... . 606
Cuadro 4, l J. Proyecto de construcción de una obra civil................................. 77
607
Gráfico Al ,4. Utilización del outsourcíng ••••········ ••···· ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Cuadro 4, 12. Fechas más tempranas y más tardías ..................... ,.................... 78
, fl Al 5 Areas donde se implementa el outsourcing ............................... .. 607
Gra co , . Cuadro 4, 13. Márgenes................................................................................... 80
Gráfico Al ,6. Existencia de contrato ............................................................... . 608
Cuadro 4,14. Márgenes................................................................................... 82
Gráfico AL7. Existencia de acuerdo de confidencialidad ................................. 608
Cuadro 4,15. Representación del camino critico.............................................. 83
Gráfico Al,8, Daños producidos por la implementación del outsourcing .......... 608
686 Cuadro 5, 1. Características que identifican las etapas del ciclo de vida
Gráfico A4, l. Efecto red y economías de red ................................................. .. del producto ........................................................................................... 89
Cuadro 5,2. Etapas del proceso de diseño y desarrollo del producto................ 104
Cuadros
Cuadro 1,1. Subsistemas .............................................••••••••••••••••••••••••••••••••••• 12 Cuadro 5,3. Matriz de calificación mediante características del producto.......... 109

Cuadro 1,2. Producción ................................................................................. . 13 Cuadro 5,4. Matriz de selección ...... , ... , ........................................................... 110

Cuadro 1,3 .................................................................................................... . 16 Cuadro 6, l. Matriz de productos~procesos ....................................................... 151

Cuadro 2,1. Cálculo del costo total ................................................................ . 31 Cuadro 6,2. Estrategias y técnicas para lograr una prestación satisfactoria....... 150
746 PRODUCCIÓN Y. OPERACIONES INDICE DE GRÁFICOS, CUADROS Y FIGURAS 747

Cuadro 7, 1 ............... ,.,,., ,. , , .. , ............ ,,.,, .... ,, ............................... , .. ... ............. 157 Cuadro 12,9. Cuadro de valores ...................................................................... 293

Cuadro 7 ,2. .......... ...... .............. ....... ........... .... .............. ..... .... .... ..... ... . .. .... .. . . . . 159 Cuadro 12, 10. Volumen transferido ................................................................. 298

Cuadro 7 ,.'.3...................................................................................................... 164 Cuadro 12, 11. Costos fijos y variables ............................................................ 299

Cuadro 7,4 ..................................................................................................... 167 Cuadro 13,1. Requisitos .................................................................................. 313

Cuadro 7,5 .................................. ,,,, ............................................................... 168 Cuadro 13,2. Formas habituales de distribución por producto ......................... 314
Cuadro 7,6, ................................................................................•...........••.••.•. 169 Cuadro 13,3. Industrias monolineales ............................................................. 315
Cuadro7,7 ..................................................................................................... 170 Cuadro 13,4. Industrias convergentes ............................................................. 315
Cuadro 7,8 .... , ................................................................................................ 170 Cuadro 13,5. Industrias divergentes ................................................................ 316
Cuadro 7,9 ................................................................ , .................................... 175 Cuadro 13,6. Industrias convergenteMdivergentes............................................. 316
Cuadro 7 1 l O...................................................................... •··········· ••. ••···· ••· ••· •· 175 Cuadro 13,7. Equilibrado de la línea ............................................................... 316
Cuadro 8,1. Herramientas tecnológicas en el ciclo de producción .................. .. 188 Cuadro 13,8. Estaciones de trabajo compuestas y automatizadas ..................... 318
Cuadro 8,2. Herramientas CAD para el proceso de diseño ............................. .. 192 Cuadro 13,9. Construcción de productos ........................................................ 320
Cuadro 8 ,3. Ventajas y desventajas del teletrabajo ... ...... ............ ....... ............ .. 217 Cuadro 13,10. Taller de reparación de automóviles ......................................... .321
Cuadro 9, l. Relaciones entre cliente y proveedor............................................ 226 Cuadro 13,11. Gráfico de transporte ............................................................... 323
Cuadro 9,2. Esquema general para definir un producto ................................... 226 Cuadro 13,12. Primera distribución ................................................................. .323
Cuadro 9,3. Tabla sugerida para el control ....................................................•• 235
Cuadro 13,13. Segunda distribución ............................................................... .324
Cuadro 9,4. Modelo para identificar problemas detectados en puestos
Cuadro 13, 14. Gráfica de bloques ................................................................... 324
de trabajo .............................................................................................. . 238
Cuadro 13,15. Distribución por procesos, inicial ............................................. 328
Cuadro 1o, l. Planilla de controles para la correcta puesta en marcha de
los equipos (sólo se realiza con cambio de artículo) ... ... ............... .. .......... 245 Cuadro 13,16. Distribución celular, posterior ................................................... 328
Cuadro 10,2. Planilla de controles para la correcta operación de los equipos Cuadro 13, 17. Importancia de las distintas metodologías ................................ 331
(por turno) ,. ....................................................... , ..... , .............................. 246
Cuadro 13,18. Tabla de relación de actividades ............................................... 332
Guadro 10,3. Planilla de controles para el correcto paro de los equipos
Cuadro 13,19. Codificación de líneas .............................................................. 334
de soplado (sólo se realiza cuando el equipo sale de producción
por falta de carga o parada del fin de semana) ........................................ . 246 Cuadro 13,20. Ejemplo de relación con cuatro lineas ...................................... 334
Cuadro 10,4. Sistema matricial ..............................................................•....•••• 249 Cuadro 14,1. Visión gráfica de la partición del tiempo de un empresario .......... 339
Cuadro 11,1 ................................................................................................... 262 Cuadro 14,2. Diagrama de Pareto .................................................................... .340
Cuadro 11,2 ............. , .................... , ...... ,, ... , ... ,, ...... , ....... ,, ............................... 268 Cuadro 14,3. Diagrama de esfuerzo,.rentabiiidad ..u ........................................... 341
Cuadro 12, l. Factores de localización ....... ........ ... . .. ... ... . .. . . .. . . ... ... . . ...... .... . .. .... 2 73 Cuadro 14,4. Planllla de gastos, ............... ,... , ................................... ,, ............. ,, 341
Cuadro 12,2. Materia prima ......................................... , ...............................•... 274
Cuadro 14,5, Análisis d~-~s_-."·:···~';·:.::·••~·;.~~;--
•.••~'.~
..:·~:~·-.,_.•··••···············--··................. 342
Cuadro 12,3. Mano de obra ............................................................................ 275
Cuadro 14,6. Diagrama ;\Bf::,i:;,,,.,, .••. ,,,,.,,.,.,, ••,.,., ................. , .......... , ... , ... ,., ..... 343
Cuadro 12,4. Energía eléctrica .....................................................................••• 277
Cuadro 14,7, Planilla de gastos.~ ....,. ... :;',..........., ............................................... 343
Cuadro 12,5. Agua .......................................................................................... 279
Cuadro 14,8 .............................. :::.'.:'.'.'.;'.'.::::•.•..•. '.'.:.............. , ........... ,,. , ,, ......... ,, 348
Cuadro 12,6. Combustible ...................... ·.••········ ....... .... .... . .• .. .... ... .... .. •... •••.. •.. 281
Cuadro 14,9. 349
Cuadro 12, 7. Ellminación de efluentes ... . .. ....... ..... ......... ... .... ... .. . ...... ...... .. ..•. •. 284
Cuadro 14,10. Ritmos de 353
Cuadro 12,8. -Selección del lugar para la radicación ......................................... 291
 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDICE DE GRÁFICOS, CUADROS Y FIGURAS 749
748
355 Cuadro 16,5, Lista de materiales (BOM) .... ,,,,,, .. ,, .. , .. ,, ,,,,,, ,,,,,,,,., ......... ,.. .,, ...... , 421
cuadro 14,l I. Definición de conductas a evaluar ............................ .
356 Cuadro 16,6. Métodos de recuento, comparación ............................................ 422
Cuadro 14,12 ................................................................................................ .
356 Cuadro 16, 7. El proceso de recuento ... ... . ........ ......................... ........... .... ..... .. 423
Cuadro 14,13. Tabla de números al azar ........................................................ .
357 Cuadro 16,8. Diagrama causa~efecto de las diferencias de inventario ............... 423
Cuadro 14,14. Muestreo de trabajo•································································
- el muestreo en línea de prensas .......... •· .. •······ • 358 Cuadro 16,9. Desagregación de las causas principales de diferencias en
Cuadro 14,15. Categonas para los inventarios......................................................................................... 424
358
cuadro 14,16. liorarios de trabajo•························································•"'''''" Cuadro 17,1. Planeaciónjerárquica de la producción ...................................... 426
359
cuadro 14,17. Listado de equipos a ser relevados•··························•··············· Cuadro 1 7 ,2. Información requerida para el sistema de planeación de
359
cuadro 14,18. Modelo de la hoja de muestreo empleada .............................. .. la producción .......................................................................................... 430
360
Cuadro 14, 19, .,,, ,,,,,,., ,,,. ,,,, .... ,,, .. , ,, .. ,,,, .. ,.. -------- ,,,, ---,.. ,,,,,,,,, ,,,.,,' ,,,,,,,' "'"' ----- Cuadro I 7 ,3. Resolución por el método Simplex ..... ....... .... ............... ... ...... ... .. 440
360 Cuadro 17 .4. Plan de producción por método de transporte ...... .... ....... ..... ...... 443
Cuadro 14,20 ................................................................................. .
Cuadro 14 , 2 1. Ejemplo de la aplicación de suplementos y su incidencia Cuadro 17 ,5. Resolución por método de transporte......................................... 445
361
con respecto al estándar de producción ........................................... "······
Cuadro 17,6. Información de comercialización ................................................ 447
Cuadro 14,22. Etapas .....................................................••••••••••••••••••••••••••••••••
363
Cuadro 17,7. Información de control de la producción ............ ~.":..................... 447
364
cuadro 14,23. Tabla de inconsistencia ........................................................... .
Cuadro 17,8. Otros datos ....................................................... ,.~,..................... 448
365
Cuadro 14 , 2 4. Lógica del sistema de gestión empresaria (área industrial) •······· Cuadro 17,9. Producción exacta, fuerza laboral variada ................................... 449
cuadro 14,25. Escala final acordada con el personal ...................................... .
366
Cuadro 17,10. Fuerza laboral constante, subcontratación ................................ 450
368
cuadro 14,26. Hoja de carga diaria de datos de producción ........................... .
Cuadro 1 7, 1 1. Fuerza laboral constante, variación y agotamiento de inventario 451
369
Cuadro 14,27. Planilla diaria de control ..... •.. ••··· ••···· .... •... ••••..... •••........ •.... ••••••• Cuadro 17,12. Fuerza laboral constante, horas extra ....................................... 452
371
Cuadro 14,28. Simulador de la gestión ........................................................... .
Cuadro 17, 13. Horas extra (enero, febrero); subcontratación (marzo, abril);
373 producción exacta {mayo, junio).............................................................. 453
Cuadro 15, 1. Ubicación ................................................................................. .
375 Cuadro 17, 14. Resumen ................................................................................. 454
Cuadro 15,2. Diagrama de ta visión completa de la logística en. la empresa•·····
"cuadro 15,3. Aspectos a tener en cuenta relativos a logística Cuadro 17,15. Procesos de desagregación del PAP al PMP ................................ 456
384
de abastecimiento de materias primas•···················································· Cuadro 17,16. PMP tamaño chico .............................................. , ..................... 460
e dro 15,4. Aspectos a tener en cuenta relativos a logística de manejo
388 Cuadro 17, 17. PMP tamaño mediano............................................................... 460
ua interno de materiales •·············································································
389 Cuadro 17,18. PMP tamaño grande ................................................................. ~ 460
Cuadro 15,5 .................................................................................................. .
390 Cuadro 18, l. Los niveles de planificación en las operaciones ...... ... ... .... .. .. ...... 463
cuadro 15,6. Almacenamiento de los insumos ............................................... .
395 Cuadro 18,2. Relación entre programación y proceso en manufactura ............. 466
Cuadro 15,7. Control de recepción ............ ,, ..... ,.............•••••••••••••••••••••••••••••••••
401 Cuadro 18,3. Planilla de carga (ejemplo) ......................................................... 467
Cuadro 15,8. Distribución de productos •··············--········--·•--"·"'····--····-- ......... .
Cuadro 18,4. Sistemas de planeamiento y control .... .......................... ... ... . ...... 468
C dro 16 1 . Costos de operación de inventarios. Ejemplo de un artículo
ua . , . .. ............................................. . 409 Cuadro 18,5. Niveles de inventario en demanda independiente y dependiente
del 1nventar10 ......................................... .
411 (productos terminados y componentes) ................................................... 471
Sensibilidad del modelo de cálculo del lote económico ............ ••
e ua d ro 16 ,2 . 416 Cuadro 18,6. Planificación de requerimiento de materiales (MRP) .................... 4 71
Cuadro 16,3. Consumo en los períodos de reposición .................................... .
420 Cuadro 18,7. Información de entrada y salida en MRP ..................................... 472
El sistema MRP ¡ de administración de inventarios ............... •••• ...
e ua d ro 16 ,4 .
750 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDICE DE GRÁFICOS, CUADROS Y FIGURAS 751

Cuadro 18,8. Funcionamiento del MRP .. :......................................................... 473 Cuadro 21,11 ................................................................................................ . 550
Cuadro 19,1. Rotación de inventarios .................................. ,........................ , .. 478 Cuadro 21,12, ................................................................................................ 550
Cuadro 19,2. Teoría de las rocas y el agua ...................................................... 478 Cuadra 21,13 ................................................................................................. 551
Cuadro 19,3. Taylorismo, fordismo y toyotismo ............................................... 482 Cuadro 21,14 ................................................................................................. 552
Cuadro 19,4. Método de empuje (push) vs. método de arrastre (pull) .............. 484 Cuadro 21, 15 ............................................................................................... .. 553
Cuadro 19,5. Modelo tradicional vs. JAT .......................................................... 485 Cuadro 21,16 ................................................................................................ . 554
Cuadro 19,6. Implantaciones .......................................................................... 492 Cuadro 21,17 ................................................................................................ . 554
Cuadro 19,7. Tipología ................... _................................................................ 49.3 Cuadro 21,18 ............................................................................................... .. 555
Cuadro 19,8. Kanban ordinario, ...................................................................... 493 Cuadro 21, 19 ....... , ......................................................................................... 556
Cuadro 19,9. Kanban triangular ....................................................................... 493 Cuadro 21.20. Administración del mantenimiento .......................................... . 557
Cuadro 19,10. Kanban interprocesos .. , ........................................................... 494 Cuadro 21,21 ................................................................................................ . 558
Cuadro 19, 11. Número de kanbanes ............................................................... 495 Cuadro 22,1. Condiciones de seguridad ............................................ ~ ............. 565
Cuadro 19,12. Solucíón del ejemplo ............................................................... 496 Cuadro 22,2. Listado de las causas de los accidentes según f. B1RD.................. 567
Cuadro 19,13. Aprovisionamiento tradicional vs. JAT .................. , ................... 501 Cuadro 22,3. Actos inseguros y condiciones inseguras .................................... 568
Cuadro 19,14. Costeo tradicional vs. JAT ........................................................ 502 Cuadro 22,4. .................................................................................................. 569
Cuadro 19, 15. MRP vs. JAT ............................................................................. 503 Cuadro 22,5. Condiciones y medio ambiente de trabajo.................................. 571
Cuadro 20, l. El cuadro de mando balanceado ................................................ 516 Cuadro 22,6 ................................................................................................... 575
Cuadro 20,2. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral ................ 518 Cuadro 22,7. Comparación de algunos tipos de fuentes luminosas .................. 578
Cuadro 20 ,3. Encadenamiento de los indicadores y alcances........................... 519 Cuadro 22,8 ................................................................................................... 589
Cuadro 20,4. Esquema de confección de la estrategia
de producción/operaciones ..................................................................... 521 Anexos
'
Cuadro 20,5. Indicadores en el área de producción/operaciones ..................... 526 Cuadro Al, 1. Cuándo y por qué tercerizar ....................................................... 600

Cuadro 20,6. Ejemplo de indicadores y ponderaciones .................................... 527 Cuadro A 1,2. Proceso de tercerización .............................. ,........................... .. 602
Cuadro 21,l, .................................................................................................. 542 Cuadro A2, 1. Diferencias entre mejora de procesos y reingenlería de procesos 619
Cuadro 21,2 .............................................................................................. , ... . 543 Cuadro A2,2. Relación T.I. Proceso-productividad ............................................ 635
Cuadro 21,3 ................................................................................................... 546 Cuadro A2,.3. Marco de trabajo para maximizar el impacto de la T.I. ................. 6.35
Cuadro 21,4 ................................................................................................... 547 Cuadro A2,4. El impacto de la T.I. en la reingeniería de procesos..................... 635
Cuadro 21,5. .................................................................................................. 54 7 Cuadro A3,t. Serle 150 9000-1987 ................................................................. 542
Cuadro 21,6 .................................................... , .............................................. 548 Cuadro A3,2. 5er!e ISO 9000-1994 ................................................................. 643
Cuadro 21,7 .................................................................................................. , 548 Cuadro A.3,3. Serie ISO 9000. Cronología........................................................ 643
Cuadro 21,8 ................................................................................................... 548 Cuadro A3,4. Serie !SO 9000-2000 ................................................................. 644
Cuadro 21,9 ................................................................................................... 549 Cuadro A3,5 .................................................................................................. . 645
Cuadro 21, 1 o. ................................................................................................ 549 Cuadro A3,6 .................................................................................................. . 649
752 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDICE DE GRÁFICOS, CUADROS Y FIGURAS
753
Cuadro A3,7 ................................................................................................... 649 figuras
Cuadro A.'.3,8. Niveles de documentación ......................................................... 650
Figura 8, l. Modelo CAD de jaula de alambre .................. ................................. 19.3
Cuadro A3,9. Provisión de recursos ................................................................. 656
Figura 8,2. Modelo CAD de superficies .......................................................... .. 194
Cuadro A3, 1O. .. . . ... .. ... . ... .. . . ........ ... .. .. .. . .............. ...... .. ......... ... . . .............. .. ...... 658 Figura 8,3. Modelo CAD sólido .......... .. ............................................................
194
Cuadro A3,l l ................................................................................................. 660
Figura 8,4. Robot para soldadura industrial...................................................... 208
Cuadro A3,12 ................................................................................................. 664
Figura 8,5. Vehiculo guiado automáticamente .................................................. 211
Cuadro A4,l. El cambio de escenario ................................... , .......................... 673
Figura 8,6. Manufactura integrada por computadora ........................................ 214
Cuadro A4.2 ................................................................................................... 676
Figura 12, 1. Mapa cartográfico ...................................................................... .. 297
Cuadro A4,3. Redes virtuales privadas ............................................................. 677
Figura 12,2. Distancias en el mapa cartográfico ............................................... 298
Cuadro A4,4. Internet ..................................................................................... 678
Figura 12,3. Ubicación del centro de abastecimiento ....................................... 299
Cuadro A4,5. Redes virtuales privadas y públicas ............................................ 679
Figura 15, l. Cadena de aprovisionamiento ...................................................... 377
Cuadro A4,6. Algunos de los servicios que brinda internet ............................... 680
Figura 15,2. Dueto IogístiC.o ............................................................................. 377
Cuadro A4,7. Esta.dísticas mundiales de internet ............................................. 681
FJ!'._Jura
15,3. Cadena de apr6visionamiento en la industria lechera ................... .'.378
Cuadro A4,8. Estadísticas de Internet en la Argentina ...................................... 682
Cuadro A4,9. Transformaciones industriales en la era de la web ...................... 683
Cuadro A4, 1o. Transformaciones en el campo de la administración de
las operaciones ....................................................................................... 689
Cuadro A4,11. Evolución en el uso de internet ................................................ 963
Cuadro A4, 12. Los negocios en internet .......................................................... 694
Cuadro A4,13. Oportunidades y restricciones del B2C ..................................... 700
Cuadro A4,14. Portal del !RAM ........................................................................ 704
2uadro A4,15. El desarrollo de internet ha permitido" el surgimiento
de nuevos negocios, oficios y profesiones ............................................... 705
Cuadro A4, 16 . .E,-procurement ....................................... .................................. 708
Cuadro A4, 17. Ventajas que ofrece el comercio electrónico entre empresas .... 711
Cuadro A4, 18. La cadena de abastecimiento electrónica ................................. 713
Cuadro A4, 19 . .E,-operations management ........................................................ 717
CuadroA6,I .................................... , .............................................................. 722
Cuadro A6,2 ................................................. , ................................................. 723
Cuadro A6,3. .................. ................................................................................ 724
Cuadro A6,4 ................... ,. ............................ , ................................................. 728
Cuadro A6,5 ......................................................................................... ., ........ 729
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