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    Caso Practico 3 - PMO

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    Caso Práctico Clase 3: Resolución

    © Instituto Europeo de Posgrado

    1
    Caso Práctico Clase 3: Enunciado
    2

    Enunciado

    Software BBA es una empresa cuyo negocio principal es el desarrollo de


    aplicación móviles especialmente orientadas al comercio minorista.

    Aunque se trata de una empresa muy joven, los socios siempre han considerado que
    no podrían dar un buen servicio a sus clientes si internamente no estuvieran bien
    organizados y no tuvieran bien definidas las tareas de cada uno. Por este
    motivo, desde el inicio siguieron la metodología del PMBOK® para la gestión de
    proyectos.

    Cuando se habla con el responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos para


    que describa la situación real en materia de gestión a día de hoy lo hace de la
    siguiente manera:
    • La empresa actualmente desarrolla proyectos y programas de desarrollo
    tecnológico.
    • Existe una clasificación de proyectos en función de tres variables: valor del
    riesgo, tiempo planificado y presupuesto previsto.
    • Se ha implantado la metodología de Gestión de Proyectos del A Guide to the
    Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Seventh
    Edition, Project Management Institute, Inc., 20211 adaptándola en
    función de la tipología de proyectos, es decir, proyecto más
    complejos siguen todo el proceso pero en proyectos más sencillos tan
    sólo se generan lo que se considera entregables obligatorios.

    • Desde el punto de vista de la gestión, un proyecto tiene que tener:


    acta de constitución del proyecto, plan de gestión del proyecto, cronograma,
    registro de riesgos, informe de seguimiento, informe de cierre y lecciones
    aprendidas.
    • Existen plantillas de gestión de todos los documentos obligatorios.
    • El grado de cumplimiento de entrega de los documentos obligatorios es
    muy elevado, superando el 90% aunque tan sólo se entregan la mitad de
    los informes de lecciones aprendidas.
    • Los medios tecnológicos que disponen los Jefes de Proyecto son: un
    programa de planificación, herramientas ofimáticas y un servidor con
    carpetas compartidas.
    • El 10% de los jefes de proyecto están certificados como Project
    Management Professional (PMP)®2, el resto reciben una formación general
    de Gestión de Proyectos cuando se incorporan en la empresa.
    Caso Práctico Clase 3: Enunciado
    3

    • Una vez al mes los Jefes de Proyecto envían un reporte a la dirección para
    informar de la situación de sus proyectos.
    • La PMO ha definido una serie de indicadores y métricas para evaluar el
    desempeño de los Jefes de Proyecto pero no se están utilizando porque
    tienen tanto trabajo que no tienen tiempo para ello.

    El Departamento de Organización de la empresa está llevando a cabo un proyecto


    de mejora continua con la intención de identificar aquellos procesos y actividades
    que son susceptibles de mejora. Por este motivo se plantean hacer una
    evaluación del modelo de madurez de Gestión de Proyectos.

    Cuestiones

    1. ¿Qué modelo de madurez sería más adecuado seguir en esta empresa?


    Al ser una empresa cuyo negocio principal es el desarrollo de aplicación
    móviles, podríamos decir que un modelo a aplicar sería el de CMMI ya que
    su ámbito de aplicación es en Tecnologías de la información, también el de
    KPM3 por tener su perspectiva de análisis en gestión de proyectos.

    Aunque ambos modelos podrían ser adecuados, debemos tener en cuenta


    que desde el inicio siguieron la metodología del PMBOK® para la gestión de
    proyectos y si aplicamos alguno de los mencionados no tendríamos
    resultaos sobre que tan bien está aplicada la metodología del PMBOK, por lo
    tanto, el modelo más adecuado a utilizar sería el de OPM3 ya que evalúa el
    alineamiento de la operatividad de la empresa con respecto a las normas
    elaboradas por el PMI.

    2. ¿Cuáles son los pasos que se deberían seguir si se deseara llevar a cabo
    una evaluación OPM3?
    El modelo para implementar el OPM3 se basa en un ciclo de mejora
    continua que consta 5 pasos repartidos dentro de 3 etapas: Conocimiento,
    evaluación y mejora continua. La primera etapa consiste en establecer las
    condiciones adecuadas para la implementación del modelo la segunda está
    centrada en evaluar el grado de aplicación de las buenas prácticas del
    estándar; y finalmente la tercera se enfoca en identificar ámbitos de mejora,
    aplicar las mejoras identificadas, para posteriormente volver a iniciar el
    proceso.
    Caso Práctico Clase 3: Enunciado
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    Conocimiento

    1. Preparar la evaluación: Consiste en conocer el estado actual de la


    organización y asegurar que todos los involucrados de acuerdo con sus
    roles, este familiarizados con los objetivos, la composición, metodología
    de implementación y el alcance esperado de la implementación del
    OPM3. También incluye la selección y desarrollo de técnicas y
    herramientas.

    Evaluación

    2. Realizar la evaluación:

    a. Desarrollo del análisis de alto nivel: Compara las actividades de la


    empresa con las buenas prácticas definidas en la norma OPM3
    para identificar cuales no se están realizando

    b. Desarrollo del análisis completo: Se determinan las buenas


    prácticas que deben priorizarse para implementarse en las fases
    posteriores.

    Mejora

    3. Plan de mejora: A partir de los resultados de la evaluación se


    documentan las capacidades con las que la organización dispone y
    aquellas que no, incluyendo sus dependencias. Todo esto se elabora en
    un plan con los cuales se obtendrán los resultados que permitirán
    implementar las buenas prácticas.
    Caso Práctico Clase 3: Enunciado
    5

    4. Implementar mejoras: Consiste en desarrollar las acciones


    recomendadas en el plan de mejora

    5. Repetir el proceso: consiste en volver a realizar el OPM3. Esto puede


    realizare una vez que se han implementado los planes de mejora y se ha
    determinado un tiempo prudente para observar los resultados; ó de
    manera periódica, por una oficina de proyectos, para obtener
    mediciones de desempeño y planes de mejora del sistema de gestión de
    proyectos de manera anual, bianual, etc.

    3. Según la descripción del responsable de la PMO, ¿qué nivel de madurez


    tendría la organización según el normativo OPM3? ¿Por qué?
    Según el modelo de OPM3 podemos decir que la empresa se encuentra en
    el nivel “estandarizado” porque tienen procesos, plantillas y herramientas
    estandarizadas y utilizadas, aunque mencionan que tienen métricas también
    indican que no se usan porque los jefes de proyecto no tienen tiempo para
    ellos, por lo que no podríamos decir que están en el nivel “medido”

    4. ¿Cuál sería el nivel según el modelo PMM de Kerzner? ¿Por qué?


    Al analizar el caso, podemos ver que usan un lenguaje común y que tienen
    proyectos que se gestionan a través de procesos estandarizados, el
    enunciado menciona:

    o Un proyecto debe tener: acta de constitución del proyecto, plan de


    gestión del proyecto, cronograma, registro de riesgos, informe de
    seguimiento, informe de cierre y lecciones aprendidas.

    o Existen plantillas de gestión de todos los documentos obligatorios.

    También indican que tienen una Oficina de Gestión de Proyectos y dado que
    tienen procesos estandarizados, podemos asumir que estas metodologías
    están centralizadas en la PMO, por lo que estaría ante un Nivel 3
    (Metodología única)
    Caso Práctico Clase 3: Enunciado
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    Referencias

    • Project Tools (2013). OPM3. Project Tools. Consultado el 30 de julio de


    2022. https://projectools.wordpress.com/modelos-de-madurez-en-gestion-
    de-proyectos/opm3/

    • Miller, B. (2004). The pathway to OPM3. Project Management Institute.


    Consultado el 30 de julio de 2022.
    https://www.pmi.org/learning/library/pathway-organizational-project-
    management-maturity-8221

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