Caso Araoz 2016

Caso: Araoz S.A.I.C.
Ya eran las 2 de mañana del mes de julio de 1994 cuando dos jóvenes graduados en
ingeniería química, Pablo Araoz y Esteban Rico, daban por finalizada la charla que habían
comenzado hacía un par de horas. Pablo, de apenas 23 años, que regresaba a su casa en
la madrugada después de su primer cena de negocios, se recostó esperando
ansiosamente que amaneciese para poder compartir con sus padres todo lo que había
conversado con Esteban. En el desayuno, les comentó lo que habían decidido: abrir una
fábrica de acrílico, una industria poco explotada en ese momento.
A la vez que pensaban cómo armar la fábrica se imaginaban la fiesta de inauguración ;

ésta se llevo a cabo el 8 de diciembre de 1994 en la localidad de Villa Adelina. Al día
siguiente fabricaron la primera plancha de acrílico.
Comenzaron a producir con 14 empleados y la producción alcanzaba al principio 600

kilogramos diarios. Gracias a los cambios tecnológicos que tuvieron lugar durante los
últimos 30 años en el mundo y a su llegada a la Argentina (una mayor variedad de
materiales, técnicas para mejorar la calidad, nuevos métodos que reducen los desechos de
producción…) hoy en día Araoz S.A.I.C. produce diariamente 80.000 Kg. de acrílico y
18.000 Kg. de laminados y bobinas por extrucción. El plantel, por su parte, lo componen
100 empleados.
Los proveedores de la industria plástica son muy pocos, por lo que su poder de
negociación es alto. Araoz S.A.I.C. depende de un proveedor que le suministra el 80 % de
las materias primas. Para asegurarse el respeto de los plazos de entrega la empresa
cumple escrupulosamemte con los cronogramas de pagos.
Los principales clientes de Araoz S.A.I.C. se sitúan en el ámbito de la construcción, la

publicidad, el amoblamiento y la industria alimenticia. Una de las actividades que más
enorgullece a sus dueños es la elaboración de paneles para avisos publicitarios y para las
carteleras de empresa. Sus principales clientes en este rubro son, desde hace diez años,
YPF, Mc Donald´s, Johnson Amoblamientos y Farmacity. No menos importante es la
producción de mamparas para baños que la empresa distribuye a través de dos cadenas
de venta de materiales y artículos de decoración.
Eran las 15:00 hs. de un cálido día de invierno y Alicia Acry se encontraba esperando en la
recepción de Araoz S.A.I.C. para una entrevista laboral. Mientras esperaba ser atendida
por Pablo observaba atentamente el ambiente. Sobre el escritorio de la recepcionista había
encuestas para los clientes que visitan la organización y un gran dispenser de café,
también para los visitantes. Alicia estaba muy sorprendida por la amabilidad de la
recepcionista, con quien estaba charlando en forma amena cuando Pablo las interrumpió.
Pablo hizo pasar a Alicia a su despacho, y comenzó la entrevista. Tras una larga charla
llegó a la conclusión de que Alicia tenía el perfil que Araoz necesitaba, además de ser
amistosa y muy responsable, por lo cual le pidió que se presentase la semana siguiente a
trabajar.
Alicia, ingeniera industrial, ingresaría a la empresa para reemplazar a un colega que

acababa de renunciar. Se esperaba de ella que colaborase con el gerente de producción
1
Caso redactado por Carolina Rojo Del Ponte (ayudante de cátedra) para el curso del profesor
Gabriel Jacobsohn de la Cátedra de Administración General (Larocca-Fainstein) de la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. El caso es real aunque los nombres
utilizados fueron cambiados para preservar la identidad de la empresa y sus integrantes.
asesorándolo para el mejoramiento del diseño de los puestos de trabajo y la organización
de las líneas de producción y organizando la capacitación de los operarios.
El lunes por la mañana, mientras Pablo recorría la planta presentando a la nueva

colaboradora, todo el mundo la recibió afectuosamente. Era su primer día de trabajo y
Alicia ya podía darse cuenta de que la organización se esforzaba por ser primera en
calidad y servicio, manteniendo precios acordes al mercado. Pablo le contó que hacía 8
años enfrentaron la laboriosa tarea de certificar calidad según las normas ISO 9000,
abriéndole camino a la organización hacia el Mercosur. Hasta ese momento la mayor parte
de la información que circulaba en la empresa lo hacía por vías informales. La certificación
instauró caminos más formales asegurando la regularidad de los productos.
Otra cosa que llamó inmediatamente su atención fue ver a Alberto Stonetti, Gerente de
Planta, reunido con los operarios. Pablo le explicó que estaba tratando de implementar
grupos de calidad, y que se realizaban reuniones semanales para tratar temas de calidad,
técnicos y de procesos. Según Pablo, “la idea es que el trabajador se sienta escuchado e
incluido en las decisiones operativas de la organización. Nuestra filosofía es la calidad total
y la mejora continua”.
Alicia estaba ansiosa por ver el organigrama de la firma pero -aclaró Pablo- “la verdad que
no hay nada escrito, aunque te lo puedo contar”. Ante la insistencia de Alicia, lo resumió
asi: “existen cuatro niveles jerárquicos. Yo, el gerente general, tengo principalmente
contacto con Alberto, con el gerente de finanzas y administración, el gerente de nuevos
negocios y el gerente de comercialización. Alberto tiene a cargo 3 supervisores y cada uno
de ellos un grupo de operarios. Cuando ingresa un nuevo empleado los supervisores le
explican muy por arriba la tarea y les entregan una copia del manual de procedimientos -
bien gordo, por cierto- que redactó tu antec1esor. En Comercialización hay actualmente
siete empleados y en Administración otros cuatro. Tu cargo es equivalente al de una
encargada de recursos humanos y reportarás directamente ante mi”. La empresa es
pequeña y no ofrece muchas oportunidades de promoción ni existen planes de carrera
pero, por ejemplo el “negro” Gauna, uno de los supervisores, empezó como operario".
"Lamentablemente, Alicia, caíste en en mal momento", le dijo Rodolfo, el Gerente de

Finanzas, mientras caminaban hacia la reunión anual de planeamiento. A Alicia le sonaba
raro eso del planeamiento estratégico en una empresa tan pequeña. Sin embargo era real
y ese viernes se reiteraría el ritual: juntarse para reflexionar sobre lo que pudiese suceder
durante los próximos 5 años. Entre las alternativas discutidas Pablo no descartó la
posibilidad de asociarse con una empresa multinacional o bien de instalar una planta en
Brasil para consolidar posiciones en el Mercosur. Es en la coordinación de tareas con sus
gerentes donde mejor se visualiza el liderazgo de Pablo, que generalmente prefiere tomar
las decisiones por consenso.
Para Pablo futuro es sinónimo de oportunidad, no de amenazas. Fruto de la apertura de los

mercados, actualmente Araoz S.A.I.C. enfrenta a competidores internacionales en el
mercado interno. Es asi como ha ido tomando forma una cooperación muchas veces
implícita entre Araoz y sus competidores nacionales, con quienes comparte información
sobre el comportamiento de las multinacionales en el mercado local, presiona ante el
Gobierno para que instrumente medidas antidumping y comienza a imaginar proyectos
conjuntos de exportación.
Tras una semana de trabajo Pablo se reunió con Alicia para comentarle un tema "que hace
un tiempo me anda dando vueltas en la cabeza: durante el último año renunciaron 7
operarios, un 10 % de la dotación, lo cual es una tasa excesiva de rotación. No entiendo
2
porque pasa, tenemos salarios acorde y hasta tienen comedor en la planta para que no
gasten al mediodía y coman todos juntos. Tengo algunas sospechas de las causas, pero
me gustaría que me ayudes a entender porqué sucede, y en consecuencia a solucionarlo".
Alicia sintió asi que comenzaba el verdadero trabajo, y su primer examen en la empresa.

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A la vez que pensaban cómo armar la fábrica se imaginaban la fiesta de inauguración ;

Comenzaron a producir con 14 empleados y la producción alcanzaba al principio 600

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Alicia, ingeniera industrial, ingresaría a la empresa para reemplazar a un colega que

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