Vicente - Principios Fundamentales para La Administracion (1,2,5,6,8,14,15,16)
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Vicente - Principios Fundamentales para La Administracion (1,2,5,6,8,14,15,16)
Coordinadores
Principios Fundamentales
Administración de Organizaciones
Principios Fundamentales para la
estamos frente a una obra que incorpora conocimientos fundados Ángel Héctor de Mendonça
y constructivos relacionados con el análisis organizacional y el Jorge Amadeo Franco
Jorge Raúl Fucaracce
saber vinculado a la gestión directiva. Entiendo que su lectura
Agustín Gatto
permite acceder a enfoques novedosos y conceptos ilustrativos,
como así también revisar ideas y extraer nuevas conclusiones
para la mejor comprensión y conducción de organizaciones.
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV
Los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .XIX
III
Hoy en la Argentina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
El desafío en la Argentina actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Preguntas y ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Índice
V
Configuraciones estrucutrales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
Organizaciones mecanicistas y organizaciones orgánicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
Estructura mecanicista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
Estructura orgánica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Síntomas de estructuras inadecuadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Tamaño de las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Nuevas tendencias de diseño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153
Organización virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
Estructura por equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154
Formalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
Los manuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
Tipos de manuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
Otras maneras de formalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
El organigrama: pautas para su confección. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158
Diferentes sistemas de representación de organigramas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Sistemas triangulares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160
Sistemas circulares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Cuestiones a tener en cuenta para su confección (IRAM 34.504 original) . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Preguntas y ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
Índice
VII
Sistema de control de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233
Objetivos y metas: el puntapié inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234
Proceso de control de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234
Esquema del sistema de control de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236
Presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236
Proceso presupuestario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .238
Esquema presupuestario y ciclo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239
Presupuesto económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .240
Presupuesto financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241
Balance proyectado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
Presupuesto base cero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243
Contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .243
Tablero de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244
Balanced scorecard (BSC) o cuadro e mando integral (CMI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246
Preguntas y ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253
Índice
IX
¿En qué momento imponer las reglas de juego? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314
Etapa de diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314
¿Cómo diagnosticar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314
¿De qué clase es la naturaleza de la diferencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315
¿Qué factores subyacentes se pueden asociar a esa diferencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .316
¿En qué etapa de evolución se encuentra esa diferencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .317
Etapa de tratamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .318
Resultados esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .318
Técnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .319
Consideraciones generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .320
Consejos útiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .321
Tres aspectos a tener en cuenta para lograr una resolución efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .323
Cuatro pasos que refuerzan el acercamiento a una solución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324
Preparación del caso propio y ajeno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .325
Fase 1: preparar el caso propio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .325
Fase 2: pensar en la otra parte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .326
Habilidades de los habilidosos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327
Preguntar y escuchar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327
Tener estrategias para seguir negociando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .328
Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329
Preguntas y ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .330
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331
Índice
XI
El Proyecto Hambre Cero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .443
Preguntas y ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .445
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .445
17. Recursos humanos y responsabilidad social empresaria: “la calidad bien entendida empieza
por casa” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .475
por Juan Carlos Ayala
Preguntas y ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .482
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .482
Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .557
Índice
XIII
La administración:
1
¿ciencia, tecnología o persuasión?
Por EDUARDO R. SCARANO
3
principal. Normalmente se encontrará con la siguiente situación: para conseguir lo
anterior, debe obtener otros fines subsidiarios del primero; por ejemplo, debe comu-
nicar eficientemente el fin de la organización, deberá capacitar a algunos integran-
tes para que puedan desempeñarse de tal manera que contribuyan a la obtención
del fin principal y de los subsidiarios, y así podríamos seguir.
Ahora nuestro gestor tiene varios problemas: identificar los fines de la organi-
zación, comunicarlos a los restantes integrantes, capacitar para contribuir a su
consecución, etc. ¿Cómo resolverá estos problemas? Los puede resolver según
aprendió de sus superiores, es decir, por tradición; o según le indica su experien-
cia al resolver problemas idénticos o semejantes en otras organizaciones; o según
fue entrenado en la Facultad de Ciencias Económicas en la que se licenció de ges-
tor; o complementando lo que sabe con lecturas de artículos sobre estos temas
en revistas recientes. Es decir, hay diferentes maneras de resolver un problema,
sobre la base de diferentes elementos que abarcan un continuo que comienza en
el sentido común o la intuición y llega en el otro extremo a la resolución científica
de un problema. Una solución puede ser aceptada simplemente por tradición, “Por-
que así se resolvió siempre”; o por autoridad, “Es así porque lo dice fulano”; o por
conocimiento experto, “Es así porque es especialista y tiene éxito”; o sobre la base
del conocimiento científico.
La resolución de problemas es común a distintas especies animales, no solamente
al hombre. Para algunos especialistas, resolver problemas es sinónimo de inteligen-
cia. Ahora bien, no todos resuelven los problemas de la misma manera. La mejor
manera es la que usualmente se denomina “solución científica” (o “profesional”); es
decir, recurrir a aquellas soluciones que se basan y concuerdan con los hechos, y
que se obtienen a la luz de teorías o modelos probados.
Soluciones científicas
Una vez realizada la distinción entre los tipos de soluciones a los problemas, se pue-
de abordar en qué consisten las soluciones científicas, es decir, qué es la ciencia.
Este enfoque vale la pena si se considera que la administración soluciona sus pro-
blemas de la manera en que lo hacen las disciplinas científicas. ¿Cuán importante
es esta afirmación? Muy importante, porque si esta pretensión es cierta, la adminis-
tración pertenece al tipo más firme de conocimiento posible. Hay muchas clases de
conocimiento, pero la ciencia es el más exitoso para resolver los problemas prácti-
cos, es decir, los problemas que tienen que ver con el conocimiento y el control del
Sus características
Definición de la ciencia por
Su método
El método
¿Cuál es la manera o pauta general de resolver cualquier problema relativo a los
hechos? No hay una única respuesta, pero la más aceptada entre epistemólogos y
metodólogos es la siguiente:
1. Formulación del problema. Se expresa de la manera más precisa y técnica
posible el problema que se quiere resolver.
2. Formulación de las hipótesis. Se propone una hipótesis (es decir, una solu-
ción). Usualmente se tiene más de una hipótesis, pero se las trata de a una.
Se escoge la que se cree que es la más sólida y se la somete a prueba.
3. Derivación de consecuencias observables. Las hipótesis, por ser muy
generales o abstractas –tienen términos que no se refieren directamente a fenó-
menos que podamos observar mediante nuestros sentidos–, deben someterse
a manipulaciones lógico-matemáticas para poder cotejarse con la realidad. Se
extraen de ellas consecuencias observacionales con la ayuda de la lógica y las
matemáticas.
4. Cotejo consecuencias-realidad. Estas últimas sí pueden –de ahí su nom-
bre, “observacionales”– cotejarse directamente con la realidad, ya sea con
una pieza de la realidad o con los datos (formulaciones sistemáticas de as-
pectos observables de la realidad; por ejemplo, una serie del valor mensual
de la canasta familiar en nuestro país).
Problema Hipótesis
Consecuencias
observables
Estimación
Datos
Ciencia básica
Productos del método científico Ciencia aplicada
Tecnología
Ciencia básica
Básica
Ciencia (sustantivo) Científico (adjetivo) Ciencia aplicada
Aplicada
Tecnología
Tal como está formulado, éste es un argumento persuasivo, pues falta demostrar
y agregar en las premisas –lo cual podría ser cierto– que la tecnología usada por
esas papeleras contamina de una manera que destruye todas o la mayoría de las
formas de vida.
En administración, normalmente no se prueba la veracidad de las doctrinas según
los estándares metodológicos (científicos), sino que las argumentaciones adminis-
trativas se suelen basar en el conocimiento ordinario, es decir, en ideas o en máxi-
mas de sentido común, vinculadas a ejemplos casualmente observados que enca-
jan accidentalmente en el argumento (Hood y Jackson, pp. 50-51).
El sentido común cambia a través del tiempo y vuelven al primer plano nuevas má-
ximas, acompañadas por una nueva selección de ejemplos favoritos. “Este proceso
de definición del sentido común y la selección de ejemplos de apoyo produce una
rotación de doctrinas, cada una diferente de las demás, ninguna nueva ni proba-
damente superior. El resultado de la argumentación administrativa posee un
carácter retórico” (Hood y Jackson, p. 51).
El enfoque científico de la administración pone de relieve el par diseño-
desempeño; el retórico, el par argumento-aceptación. En el primer par se enfatiza
la contrastación; en el segundo, la persuasión juega un papel fundamental y gira al-
rededor del poder de la metáfora y la analogía. Éstas pueden ser más efectivas que
las pruebas estadísticas y la cuantificación para seleccionar un enunciado o teoría.
¿Qué volvió tan popular el enfoque retórico en la actualidad? El programa de Simon
–la administración es una ciencia– no ha alcanzado los resultados deseados des-
de hace más de cincuenta años. El fracaso en poder mostrar leyes fundamentales
propias de la administración condujo a algunos a imponer este enfoque. Sin embar-
go, su popularidad se sustenta en que la literatura administrativa en sí misma es
un negocio y el retoricismo es una manera fácil de satisfacer la demanda de cómo
aumentar las ganancias o cómo, con una receta de sentido común, volverse un em-
presario exitoso; la persuasión puede abarcar desde recetas basadas en el budismo
zen hasta otras basadas en el arte de la guerra o en cualquier moda pasajera. Un
estudio de las ideas administrativas lleva a un resultado sorprendente: son muy po-
cas y vuelven cada cierto tiempo como novedades.
17
b) ¿Ante qué organizaciones se encuentra el administrador? Públicas, priva-
das y ONG; además, se debe tener en cuenta en qué sector de la economía
real actúa.
c) ¿Qué hay que hacer para dirigir una organización? Conocer que se trata
de un problema psicológico-social, por cuanto son los seres humanos quie-
nes interactúan en su funcionamiento diario.
d) ¿Cómo funcionan las organizaciones y cómo son las relaciones entre
los sociosistemas y el medio ambiente? Se trata de un problema de coor-
dinación: relaciones entre actividades realizadas por seres humanos y siste-
mas informativos.
e) ¿Dónde (en qué ámbito) y cuándo? Las organizaciones actúan en un con-
texto específico y en un momento histórico determinado; por lo tanto, son
temporales y espaciales. Por ejemplo, en nuestro país estamos en el tránsito
al año 2010, intentando un ajuste estructural de la economía, moviéndonos
entre el Mercosur y América Latina.
En consecuencia, el administrador tiene que ser un hombre de su tiempo, que genere
las condiciones para el cambio hacia el crecimiento económico con desarrollo social.
Conceptualmente se trata de agregar un adjetivo:
Administración de................
la escasez................ la miseria................ la transición democrática................
el crecimiento................ el desarrollo
¿Cómo actuar?
• Con vocación y conocimiento del negocio o actividad.
• Con experiencia.
• Con inteligencia para establecer objetivos, políticas y valores:
- Objetivos = enlace con el contexto.
- Políticas = los límites.
- Valores = filtros de la realidad.
• Leer o analizar escenarios para detectar oportunidades y amenazas.
• Tener habilidades para la resolución de problemas.
• Ser respetuoso de la creatividad y la innovación.
• Ser creador de espacios para que el ser humano crezca.
• Sumarse a proyectos participativos.
• Tener espontaneidad y conducción.
• Hacer generalización más especialización en algún sector de aplicación (de-
manda que exige universalidad, pluralismo intelectual y formación muy amplia,
que excede la pretendida especialización que muchos pregonan para la disci-
plina administrativa).
• Tener capacidad de cambio de acuerdo con el cambio en el medio, a través de
la recreación y la elaboración de estrategias coherentes con las tendencias del
contexto.
La organización
El surgimiento de problemas en la organización del trabajo, su identificación y su
diagnóstico, los estudios destinados a superarlos y los aprendizajes resultantes
de cada uno de ellos constituyen la fundamentación histórica del pensamiento ad-
ministrativo.
Sin duda, estos problemas han tenido en cada momento histórico una fuerte rela-
ción con el contexto político, económico, social y cultural (Suárez, 1995).
Es decir que el pensamiento administrativo surge como respuesta a la necesidad de
solucionar cuestiones que, a su vez, han ido surgiendo en el mundo, específicamen-
te, en relación con las organizaciones; de estas últimas hablaremos más adelante,
en este mismo libro.
Según el mismo Suárez (1974), las teorías organizacionales han sido básicamente
formalistas, a-históricas, a-contextuales y abstractas.
Se puede decir que la mayoría de ellas constituyen marcos referenciales más que
teorías y que, en general, plantean modelos racionales de gestión empresarial para
obtener mayores beneficios, si bien puede verse con claridad un intento de supera-
ción de las escuelas “tradicionales” en administración en la escuela inglesa, cuyo
exponente más conocido, el Tavistock Institute, propone un método estudio-acción
donde el mismo investigador se inserta en las organizaciones para conocerlas y
transformarlas, tema que será profundizado al estudiar las distintas corrientes en
administración.
Hemos visto que el administrador es quien dirige y coordina un departamento, un
área o bien toda una organización. Sin embargo, no hemos definido aún este último
concepto.
A principios del siglo XX, dio comienzo lo que podríamos denominar la “sociedad
moderna”, con la producción de una serie de hechos y cambios en la economía y
Explicación de las
Nacimiento de la Explosión Conformación del
posibilidades de
sociedad industrial. demográfica. Estado moderno.
intervención social.
Masificación
Incremento de Extensión de
de la producción,
Urbanización. la importancia los regímenes
del consumo y
de la tecnología. democráticos.
de la sociedad.
Impacto sinérgico
Desigual
Búsqueda de entre biotecnología,
distribución de Presión sindical.
la seguridad. informática y
las riquezas.
telecomunicaciones.
Extensión de
la educación.
Decíamos entonces que, en el inicio del siglo XX, se dieron una serie de procesos y
cambios importantes relacionados con la administración y los administradores, que
mostramos en el cuadro anterior: traslado de la gente del campo a las ciudades (ur-
banización), aparición de las factorías (con el nacimiento de la sociedad industrial);
clara imposición del capitalismo como modelo económico y, con él, la existencia y
el desarrollo del mercado; invención de la máquina de vapor (como símbolo del de-
sarrollo tecnológico).
Dentro del marco descripto, las fábricas y las nuevas empresas necesitaban una
nueva forma de trabajo, y la administración, con Taylor (1911) y Fayol (1916), intentó
encontrar formas de lograr mayor productividad en este nuevo entorno.
Llamaremos “organizaciones” en una primera aproximación a esas nuevas facto-
rías, pero incluiremos también cualquier tipo de unión de personas (con o sin fines
de lucro) que tenga un objetivo común, e iremos profundizando el concepto a medi-
da que avancemos en su análisis.
Cualquier clasificación es siempre arbitraria, pero nos ayuda a comprender las ca-
racterísticas organizacionales de un mismo grupo. Por ejemplo, el criterio de divi-
sión que separa a las empresas en públicas y privadas, según la propiedad del
capital, es insuficiente si se pretende obtener una clasificación de utilidad para la
investigación científica de las organizaciones.
Administración
En el trabajo del profesor Scarano –“La administración: ¿ciencia, tecnología o per-
suasión?”–, se brinda el marco epistemológico de la disciplina administrativa.
Sin perjuicio de ello y a modo de síntesis, podemos decir que la ciencia se propone
explicar el mundo para controlarlo y vivir mejor, y que la tecnología y la técnica se
proponen aportar las herramientas necesarias para sí, mediante el diseño de dispo-
sitivos o planes de acción que permitan crear, modificar o crear cosas concretas.
En nuestra opinión, la administración constituye una técnica para la conducción de
organizaciones y el marco teórico se va construyendo asentado en la búsqueda per-
manente de respuestas para dos interrogantes:
a) ¿Qué es una organización? Es un problema sistémico.
b) ¿Cuáles son los mecanismos que hacen que funcione bien? Sabemos
que es un problema psicológico, social y tecnológico.
Hoy en la Argentina
Para la administración se presenta un papel relevante, de primer orden en el esfuer-
zo nacional en marcha por el contexto de crisis (en la Argentina y en el mundo).
En nuestro país, las dimensiones son dramáticas, dado que se requiere gerencia de
la escasez y visión de las oportunidades; para la administración, nunca hubo deman-
das de envergadura como la actual.
Se necesitan administradores sensibles a registros que provienen de diferentes dis-
ciplinas: historia, economía, política, psicología, sociología, etc.; eso les permitirá
evaluar la idiosincrasia del medio en el cual actúa la organización en la que se de-
sempeñan.
Se requiere:
• Eficacia = hacer más + eficiencia = gastar menos.
• Entender y respetar la realidad para transformarla.
de gestión.
2. ¿Cuáles son las principales características del fenómeno “organiza-
ción”?
3. ¿Cuál es el desafío para los administradores en la Argentina actual?
4. Dé una definición personal de “administración” como campo del conoci-
miento y explique el objeto de estudio de la disciplina.
5. ¿Qué factores son clave para el desempeño eficaz de un administrador?
119
• James Stoner: “La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la
organización”.
• Henry Mintzberg: “La suma total de las formas en que su trabajo es dividido en-
tre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas”.
Sin embargo, a juicio del autor, esta definición es la que explica más acabadamen-
te el concepto de estructura: “Se entiende como estructura la articulación de
recursos de que dispone una organización para cumplir con los objetivos es-
tablecidos”.
En tanto, el término “recurso” se define como los elementos necesarios con que
debe contar la organización para el desarrollo eficiente de sus actividades.
Los recursos en un sentido amplio se clasifican en cuatro ejes principales:
• Recursos materiales: son los insumos y materias primas que utiliza la organi-
zación para la realización de sus actividades.
• Recursos financieros: están representados por el capital (dinero) con el que
cuenta la organización.
• Recursos humanos: comprenden a las personas que realizan las diferentes
actividades que son requeridas por la organización.
• Recursos físicos: son los bienes muebles e inmuebles que la misma posee.
Se aclara que dentro de los bienes muebles incluiremos a los tecnológicos.
Todos estos recursos estarán en constante interacción entre sí, y esto generará la
realización de diferentes tareas o actividades en la organización que, por ende, ten-
drán que ser divididas y coordinadas para el cumplimiento del objetivo planteado.
Si bien la definición no presenta mayor complejidad, para diseñar la estructura debe-
mos tener en cuenta ciertos elementos críticos, que comenzaremos a desarrollar.
Act. A1
Act. A2 Realización
ACTIVIDAD Act. A3 actividad A
COMPLEJA A Act. A4
Act. A5
Act. A6
Act. A7
Act. A8
Act. A9
Especialización
Si la organización aplicara la división del trabajo, cada una de las etapas enumera-
das anteriormente (cortar la madera, lijarla, encastrar, atornillar, encolar, pulir, pintar,
lustrar y embalar) sería realizada por diferentes personas capacitadas y especializa-
das en llevar a cabo dichas actividades (figura 1).
Se analizará la división del trabajo desde el punto de vista de la organización y desde
el punto de vista del empleado. Si la vemos desde la organización, podríamos inferir
que la división del trabajo conlleva a la especialización del trabajo y, como consecuen-
cia de esto, desarrolla mejor las habilidades, porque el simple hecho de realizar una
tarea constantemente y repetitivamente aumenta la eficiencia, ya que los empleados
producirán menos errores y, por lo tanto, habría un mayor aprovechamiento de los
recursos utilizados.
Volviendo al ejemplo anterior, es más sencillo conseguir a varias personas y que
cada una realice una tarea, que conseguir, por ejemplo –volviendo al caso del escri-
torio–, a un maestro carpintero que lo confeccione por completo.
Las ventajas para la organización serían las siguientes:
• Mano de obra no especializada y costos más bajos.
• En caso de falta de algún empleado, el proceso productivo continúa en las dife-
rentes etapas.
Departamentalización
Luego de establecer la división del trabajo, la segunda etapa consiste en agrupar las
tareas para lograr una coordinación entre las actividades más comunes y frecuentes
que desarrollan las organizaciones. A este proceso se lo denomina “departamen-
talización”.
Para establecer un criterio de agrupación, Mintzberg detalla dos tipos de agrupamiento.
AGRUPAMIENTO DE MERCADO
Este tipo de agrupamiento tiene en cuenta los fines, es decir, las características de
los mercados esenciales servidos por la organización. Las bases que se utilizan pa-
ra el agrupamiento de mercado son las siguientes:
• Base producto o servicio: se utiliza en aquellas organizaciones que agru-
pan sus actividades según los productos que confeccionan o los servicios
que brindan.
Generalmente, en esta base los empleados están divididos en función del pro-
ducto que realizan y, además, cada sector tiene un responsable de supervisar
el proceso que se lleva a cabo para la confección del producto o servicio.
Sus ventajas son las siguientes:
- Permite lograr la fácil detección de los problemas referidos a un producto res-
pecto de los demás y así evitar que el problema de éste interfiera en todos los
demás productos.
- Se facilita la coordinación entre diversas especialidades, ya que se centra la
atención en el producto.
Gerencia Producción
VHS CD DVD
• Base zona geográfica: esta base es utilizada cuando las organizaciones tie-
nen distribuidos a sus clientes, por ejemplo, en diferentes zonas; por consi-
guiente, están divididos y organizados según su ubicación.
Su ventaja es que la organización puede detectar más fácilmente y adaptarse
a las necesidades de cada zona en particular.
En tanto, su desventaja es que dificulta la coordinación y la comunicación en-
tre las diferentes divisiones geográficas.
Gerencia Logística
Mayorista Minorista
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL
Este tipo de agrupamiento tiene en cuenta los medios que usa la organización para
producir sus bienes y/o servicios. Una organización cuyo agrupamiento es funcional
separa el trabajo en procesos o actividades que se llevan a cabo para lograr un de-
terminado resultado final.
Las ventajas de este tipo de agrupamiento son las siguientes:
• Identificación y asignación de responsabilidades en lo referido a las funciones
indispensables que se realizan para la supervivencia de la organización.
• Permite que las personas que realizan trabajos similares y que afrontan proble-
mas semejantes se brinden mutuamente una contención.
• Incremento de oportunidades para la utilización de personal más calificado, ya
que los empleados se pueden capacitar específicamente en las funciones que
realizan.
En cuanto a las desventajas, son las que siguen:
• Las personas se preocupan más por el cumplimiento del trabajo de su departa-
mento que por el servicio o producto que se comercializa.
• Falta de coordinación entre las personas que realizan diferentes funciones,
ya que se encuentran concentradas únicamente en la ejecución de sus activi-
dades.
Las bases utilizadas para el agrupamiento funcional son las siguientes:
• Agrupamiento por función: consiste en agrupar actividades teniendo en
cuenta ciertas características homogéneas.
No existen modelos a seguir para agrupar funcionalmente las activida-
des de una organización. A pesar de ello, a continuación suministraremos
criterios comúnmente aceptados para el agrupamiento de actividades funcio-
nalmente homogéneas, en virtud de criterios de especialización afines.
- Área de actividad: comercialización. Brindar el producto o servicio ofreci-
do por la organización al consumidor o usuario. Las principales funciones
Gerencia General
Gerencia Producción
Gerencia Armado
Producción
VHS Sellado
Empaquetado
Turno
CD
Turno
DVD Turno
Gerencia
Logística
Gran Bs. As.
Capital
Casa de audio
Inferior
Video club
Gerencia
Comercialización
Agrupamiento funcional
Mayorista base función.
Línea de autoridad
CE
LM
NO
Descentralización
“Consiste en la delegación de tareas y la difusión del poder de tomar decisiones so-
bre las mismas en distintas partes de la organización” (Mintzberg, 1989).
Estructura
Estrategia
Cultura
Munificiente Simple
Hostil Complejo
Ambiente
Integrado Estable
Diversificado Dinámico
CLIENTES
Son aquellos que generan los ingresos en las organizaciones.
Las organizaciones actualmente se preocupan por conocer más profundamente cuá-
les son las necesidades de sus clientes, para poder satisfacerlas. Como herramien-
ta común se utiliza la investigación de mercado, en la cual se procura conocer sus
gustos, preferencias y necesidades insatisfechas.
COMPETIDORES
Es otra de las variables a tener en cuenta por parte de las organizaciones.
Los mismos se clasifican en competidores directos, que son aquellos que compiten
con el mismo producto o servicio –por ejemplo, Coca-Cola y Pepsi por las gaseosas
colas–, y en competidores indirectos, que son quienes no lo hacen a través de un mis-
mo producto o servicio; sería el caso de las tiendas de electrodomésticos que brindan
sistemas de financiación para la compra de sus productos y los bancos que otorgan
créditos para lo mismo.
Toda empresa tiene que estar constantemente analizando el comportamiento de
sus competidores, porque un cambio en los mismos puede afectar favorablemente
o desfavorablemente a la organización y, en consecuencia, producir una mutación
en la estructura.
Continuemos con la empresa que fabrica autos. Supongamos que la competencia
lanza un nuevo modelo con características que la empresa de referencia no había
vislumbrado; esto puede hacer que las ventas de la empresa bajen, y podría produ-
cirse un cambio en la estructura, ya que, al suceder esto, se tendría que desafectar
a parte del personal y disminuir parte de la dotación, o también tomar la decisión de
cerrar ciertas concesionarias.
PROVEEDORES
Son los que brindan los insumos necesarios para producir los bienes.
Las organizaciones pueden optar por tener un solo proveedor que les brinda los insu-
mos necesarios. Como ventaja, la empresa sabe que todos los productos o servicios
poseen la misma calidad, que no va a haber variaciones. Ahora, si los mismos sufrie-
ran una contingencia y no se pudiera entregar lo solicitado, la desventaja sería que la
Directos
Competidores
Indirectos
Un solo proveedor
Provedores
Integración vertical
Variables no controlables
con bajo o nulo poder
de influencia
Económicas
Políticas
Legales
Tecnológicas
Internacionales
Otras
Mecanismos de coordinación
Retomando la definición de estructura al inicio del capítulo, para articular los recursos
y poder cumplir los objetivos, será necesario coordinar las tareas. Mintzberg analiza
las diversas maneras en que los integrantes de la organización pueden interactuar y,
por lo tanto, define seis mecanismos de coordinación.
• Ajuste mutuo: “El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple
proceso de comunicación informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo
descansa en las manos de los que lo efectúan. Por ser un mecanismo de coor-
dinación tan simple, el mismo es muy usado en las organizaciones más simples
(por ejemplo, por dos personas en una canoa o pocas personas en un taller de
cerámica). Paradójicamente, es también usado en las más complicadas”.
Mintzberg.
Cumbre estratégica
Cumbre
estratégica
Línea media
e apoy
Línea
o
media
Tecn
Núcleo operativo
Núcleo operativo
piramidal horizontal.
EL NÚCLEO OPERATIVO
Este sector de la organización está compuesto por los “operarios”, que son aquellos
empleados que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la produc-
ción de bienes o la prestación de servicios.
Los operarios tienen a su cargo cuatro funciones especiales:
• Aseguran los insumos para la producción, por ejemplo, en una empresa de
cosméticos, el departamento de compras adquiere los insumos para la fabrica-
ción de dichos productos.
• Transforman los insumos en producción, por ejemplo, en una fundición de
acero donde en los hornos se agregan chatarra y productos químicos para ela-
boran piezas de acero.
LA CUMBRE ESTRATÉGICA
Se encuentra en la parte superior de la organización y aquí están incluidos los pues-
tos ejecutivos de mayor relevancia que tienen a su cargo la responsabilidad general
de la conducción de la organización; asimismo, las personas que brindan apoyo di-
recto a la cumbre estratégica (por ejemplo, las secretarias, asistentes, etc.).
“La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su
misión de manera efectiva, y también de que satisfaga las necesidades de aquellos
que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización”.
El cumplimiento de esta misión obliga a los integrantes de la cumbre estratégica a de-
sarrollar y desempeñar las funciones que se explican a continuación.
La primera consiste en asegurarles a los integrantes los recursos necesarios para
la realización de sus funciones; éstos también son los encargados de tomar las deci-
siones estratégicas, emitir las órdenes de trabajo cuando fuese necesario, resolver
cualquier tipo de conflictos y diseñar puestos de trabajo, así como también seleccio-
nar al personal que forma parte de la organización, controlar su desempeño y saber
motivarlo.
La segunda obligación es administrar las condiciones fronterizas de la organización.
Los gerentes deben pasar gran parte de su jornada laboral o extralaboral comuni-
cando e informando a la gente influyente del entorno acerca de las actividades que
lleva a cabo la organización, así como desarrollando contactos con personas de alto
nivel, negociando acuerdos importantes con organizaciones tanto nacionales como
extranjeras y cumpliendo con tareas protocolares.
Como última obligación, los integrantes de la cumbre estratégica son los encarga-
dos del desarrollo de la estrategia de la organización. Para formular una estrategia
exitosa, tendrán que analizar las variables del ambiente donde se desenvuelven y,
también, desarrollar los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organi-
zacionales para tratar con el mismo.
Podemos decir que la cumbre estratégica es la encargada de analizar la organiza-
ción en el sentido más amplio y abstracto que se pueda establecer, y que las tareas
o funciones que realizan sus integrantes no son repetitivas ni están estandarizadas,
ya que estar en constante relación con el contexto hace imposible poder tener un
patrón determinado.
EL STAFF DE APOYO
El staff de apoyo está conformado por una serie de unidades especializadas, que
son las encargadas de suministrar apoyo a la organización y que están fuera de la
corriente de trabajo operacional.
Como ejemplos, podemos citar el consejo legal, investigación y desarrollo, una cafe-
tería, una librería, etc. Como vemos, estas unidades de apoyo pueden brindar sus
servicios a los distintos niveles de la organización, lo que dependerá de quién lo
esté solicitando.
Configuraciones estructurales
Mintzberg analiza detalladamente los elementos que hacen al diseño de la estruc-
tura organizacional, del que, a su vez, surgen diferentes tipos de estructuras que
a partir de ahora llamaremos “configuraciones”. Señalaremos, a continuación, las
características principales que posee cada una de ellas.
BUROCRACIA MECÁNICA
BUROCRACIA PROFESIONAL
ADHOCRACIA
Se conserva la estructura básica funcional, pero con la diferencia de que en este tipo
de configuración se incluirá a personas expertas que trabajan en forma multidisciplina-
ria para realizar un proyecto de innovación específico que requiere la organización.
El mecanismo de coordinación que se destaca es el ajuste mutuo entre las distintas
jerarquías de la organización, y el staff de apoyo toma mayor relevancia, ya que los
gerentes actúan coordinando lateralmente su trabajo.
El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los nive-
les jerárquicos, nadie monopoliza el poder de innovar.
Existen dos tipos de adhocracia:
• La adhocracia operativa: innova y resuelve problemas directamente en nom-
bre de satisfacer las necesidades no cubiertas de sus clientes.
• La adhocracia administrativa: emprende diferentes tipos de proyectos para
servirse a sí misma.
ORGANIZACIÓN MISIONERA
ORGANIZACIÓN POLÍTICA
ESTRUCTURA MECANICISTA
Es aquella en que la organización utiliza mayoritariamente la formalización del com-
portamiento para lograr la coordinación.
Este tipo de estructuras posee una performance predictible en que las ta-
reas son rutinarias y donde la cadena de mando está estrechamente estable-
cida, los empleados cumplen específicamente sus roles y tienen detallada y
especificada la división del trabajo. En consecuencia, su comportamiento es prede-
terminado y estandarizado.
Las estructuras de las organizaciones serán más mecanicistas cuando el ambiente
sea más simple, munificente y estable.
Comercialización Distribución
Organización
central
Sucursal A Sucursal B
Equipo Equipo
de trabajo de trabajo
Líder 1 Líder 1
Equipo Equipo
de trabajo de trabajo
Líder 2 Líder 2
Equipo Equipo
de trabajo de trabajo
Líder 3 Líder 3
Equipo regional
Los manuales
Los manuales son herramientas que utilizan las organizaciones para facilitar el desa-
rrollo de sus funciones administrativas y operativas. Principalmente, son una fuente
de comunicación dentro de la organización.
Pueden caracterizarse como un cuerpo sistemático en el que están descriptas las
actividades que deben desarrollar los integrantes, así como también los procedi-
mientos necesarios a través de los cuales esas actividades son cumplidas.
Las ventajas de la utilización de los manuales son las siguientes:
• El manual es un resumen de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrollan en una organización.
• Determina la responsabilidad para asumir en situaciones en las que se puede
generar el interrogante de qué área debe actuar y a qué nivel alcanza la deci-
sión o ejecución de esa área.
• Sirve como elemento de evaluación entre la actuación del empleado y lo des-
cripto en el manual.
• Se logra la eficiencia con respecto al tiempo, ya que brinda soluciones a situa-
ciones sistematizadas que de otra manera habría que analizar, evaluar o resol-
ver cada vez que se presentan.
En tanto, sus desventajas son las siguientes:
• El manual genera un costo de redacción y confección.
• Es difícil determinar el nivel óptimo de síntesis o de detalle a los efectos de su
entendimiento.
• Exige una permanente actualización.
• No incorpora los elementos de la organización informal, que si bien existe, los
manuales no la toman en cuenta.
A continuación, enunciaremos algunos de los principales manuales que se utilizan.
TIPOS DE MANUALES
En la actualidad, un gran número de organizaciones han adoptado el uso de manua-
les administrativos como medio para la satisfacción de distintos tipos de necesida-
des. Existen diferentes clases de manuales:
Piramidal horizontal
Lineal
Es igual al piramidal vertical, pero con la diferencia de que los entegramas no se
recuadran.
En estandarte
Este sistema posee las mismas características que el piramidal vertical, pero la
diferencia radica en que los entegramas son más altos que ambos y cuelgan direc-
tamente de las líneas de dependencia.
En cadena
Se denomina de esa manera porque la máxima jerarquía se ubica en el centro y las
jerarquías inferiores se indican a través de entegramas circulares y distribuidos en
órbitas más alejadas. A esta representación también se la denomina “planetario”.
SISTEMAS CIRCULARES
En estos sistemas se ve reflejada en el círculo central la mayor jerarquía, en el si-
guiente círculo, la jerarquía subsiguiente, y así sucesivamente.
De círculo completo
Los cargos están insertos en el gráfico, como se ve a continuación.
1. Gerencia financiera.
2. Gerencia de comercialización.
3. Gerencia de producción.
6 5
4. Gerencia de recursos humanos.
7 1 2 5. Jefe de cuentas corporativas.
6. Jefe de liquidación de impuestos.
8 3 4 9 7. Jefe de seguros.
8. Jefe de producción.
10 9. Jefe de reclutamiento y selección.
10. Jefe de capacitación.
Semicircular
Las pautas de diagramación son iguales, pero con la diferencia de que se represen-
ta únicamente la mitad del círculo.
b = a x 0.6
a
c = a x 0.4
FIGURA 31 Representación gráfica de las medidas que deben tener los entegramas.
Jefe de ventas
Jefe de ventas
Ing. P. López
FIGURA 33 Aquí, en el campo inferior, se incluye el nombre del responsable del área.
50
Jefe de ventas
Ing. P. López
Es importante entender que cada organización posee una estructura única y di-
ferente de las demás. En conclusión, los organigramas no serán iguales aunque
fabriquen o brinden un servicio igual o parecido.
4 5 6 7
8
a. ¿Qué caminos tomaría en una organización formal?
b. ¿Qué caminos tomaría en una organización informal?
c. ¿Cuál sería la mejor opción para comunicarse?
2.2. Complete el organigrama con las siguientes agrupaciones y bases:
- Agrupamiento funcional - Base función.
- Agrupamiento mercado - Base producto y cliente.
- Agrupamiento tiempo.
2.3. Incorpore al organigrama una tecnoestructura que dependa del
agrupamiento de mercado - Base producto.
3. Confeccione un cuadro indicando las principales diferencias entre el
staff de apoyo y la tecnoestructura.
4. ¿Con qué escuela relaciona usted al manual de funciones, organigra-
mas y normas de procedimientos? Nombre sólo una escuela y funda-
mente su respuesta.
5. Defienda o refute la siguiente frase con fundamento teórico y práctico:
“Las estructuras de las organizaciones tienden a ser más planas”.
169
mundos que son difícilmente predecibles, poco estructurados y con gran cantidad
de comportamientos posibles.
Estos mundos son los llamados “rebeldes”, y constituyen la tercera y última cate-
goría de una clasificación enunciada por el Dr. Pedro Pavesi (1994): los mundos
pueden ser “dóciles, esquivos y rebeldes”. Son los mundos de la negociación, de
la maniobra, los mundos de la estrategia, de la política. En estos mundos se opera
tratando de transformarlos en “dóciles”, para poder manejarlos. A veces se lo hace
burdamente, desfigurando las características esenciales del mundo analizado y pro-
vocando, así, un fracaso. Fracaso que se extiende al modelo que se pretendió uti-
lizar en lugar de relacionarlo con la ignorancia manifiesta en el modo de aplicación.
En estos mundos, todos los métodos son buenos para lograr estructurarlos: la ne-
gociación, el ocultamiento, etc., pero la toma de la información y la posibilidad de la
maniobra son los métodos principales.
Los “mundos esquivos y rebeldes”, entonces, son los que nos presentan un mayor
desafío para la comprobación de la teoría, ya que en ellos siempre pueden aparecer
elementos nuevos e insospechados, y para adquirir algún tipo de conocimiento se
debe recurrir a todas las herramientas, a todos los procesos factibles para manio-
brar, incluso al de la prueba y error, e ir estableciendo las restricciones existentes
para reducir su variabilidad y poder, así, aumentar nuestro conocimiento del mundo
en cuestión.
Las decisiones que pertenecen a estos mundos son las que ofrecen verdaderos de-
safíos intelectuales para poder resolver algunos de sus problemas. Justamente esos
mundos requieren tanto una estructuración como una simplificación para entender
mejor; en ellos se validará la teoría, total o parcialmente, en cuanto a la utilidad de su
metodología y sus herramientas.
Considerando el objetivo así enunciado, a la luz del estado del arte en la actualidad,
y de los distintos enfoques que conforman las nuevas y últimas corrientes relaciona-
das con la teoría de la decisión, resulta incompleto. El problema fundamental que
se presenta para el desarrollo del método normativo es la percepción individual de
cada decisor.
En los “mundos esquivos y rebeldes”, el planteo, la estructuración y el ordenamiento
de la situación de decisión se basan siempre en variables que conforman el “mundo
percibido por el decisor”. Siempre se decide sobre la base de ese “mundo percibido”
que varía de sujeto en sujeto y que configura su representación del mundo. Ésta es
esencialmente subjetiva, como lo son sus propias preferencias; es el subjetivismo
inherente al proceso decisorio que no sólo es inevitable, sino que, además, es la
regla general. Aunque existen mecanismos sociales que llevan a cierta integración
o igualación de las visiones del mundo, pretender eliminar ese subjetivismo sería
eliminar al ser humano.
Esquema integrador
El esquema integrador se debe componer de tres fases bien diferenciadas:
• Una fase subjetiva, cognitiva y emocional, que le permita al decisor, antes de
describir el mundo objeto de la decisión, eliminar y/o minimizar los sesgos y las
fallas presentes en su propia mente, cumpliendo diversas técnicas.
• Una fase objetiva, normativa, que es la aplicación de la metodología de la teo-
ría de la decisión.
• Una fase de revisión final, con el objetivo de detectar incongruencias en las
fases anteriores y/o la necesidad de volver hacia atrás para modificar una de-
finición o rescatar un dato abandonado, o tener en cuenta nuevos datos del
mundo que rodea la decisión.
Con respecto a la secuencia de los pasos en el proceso decisorio, es la siguiente.
• Fase 1
- Paso 1: oportunidad de decisión. Existe una oportunidad de decisión. Se
opera en el mundo real de los hechos.
- Paso 2: percepción de la situación de decisión. Se combinan el pen-
samiento cognitivo y el pensamiento emocional. Se debe proceder a la
utilización de técnicas específicas para detectar los sesgos y las fallas
subjetivas del decisor.
- Paso 3: realidad representada/construida. Se conforma el universo/mun-
do decisorio.
• Fase 2
- Paso 4: proceso decisorio. Se aplica el modelo normativo.
• Fase 3
- Paso 5: revisión final. Se revisa el proceso en su conjunto.
- Paso 6: elección/acción. Se elige y se implementa.
ESQUEMA INTEGRADOR
FASE 1 Decisor
(oportunidad de)
Técnicas
Realidad
representada/
construida
FASE 2
Proceso
decisorio
FASE 3
Revisión
final
Elección/acción
Disponibilidad
• Nunca basar un juicio o una decisión en un único caso, por sorprendente que
sea.
• Cuando se analice información, tratar de concederle la misma importancia al
último elemento que al primero.
• Cuando sucede un hecho extremo, sea bueno o malo, es muy probable que
sea el primero disponible en nuestra mente. Eso no significa que se vaya a
repetir; el siguiente de la misma clase lo será en menor medida por razones
estadísticas: siempre se vuelve a la media.
Anclaje
Los decisores deben tomar conciencia de este sesgo e intentar reducir la repercu-
sión de esta trampa mediante las siguientes técnicas:
• Buscar encarar las situaciones desde muchas perspectivas diferentes.
• Variar los puntos de partida y los métodos para evitar aferrarse a la primera
idea que aparezca.
• Hacerse una idea de la situación antes de consultar a los demás.
• Evitar que, al expresar nuestras opiniones, nuestros consejeros se anclen. De-
jarlos exponer primero a ellos.
• Evitar que las opiniones de los consultores actúen como nuestras propias
anclas.
• Tener la mente abierta a los cambios.
Axioma de independencia
• Recordar que muchas pequeñas probabilidades independientes pueden equi-
valer a una gran probabilidad.
• Si un hecho está determinado por la ocurrencia de otros, la probabilidad de que
éste ocurra es mucho menor que la de cualquiera de los otros.
• En lo posible, aprender conceptos elementales de estadística y de la teoría de
las probabilidades, debido al mal uso diario de las mismas.
Efecto de comprobación
Creemos que éste es el sesgo más difícil de neutralizar. Es un ejercicio intelectual
realmente complicado considerar en un mismo plano de igualdad la información
contraria a nuestras creencias y la que las confirma. La objetividad absoluta no pue-
de lograrse, debido a nuestra calidad humana. Se debe practicar sucesivas veces
reflexionando acerca de la información contraria a lo que tenemos en mente, a la
decisión que inconscientemente nos sentimos impulsados a implementar. Debemos
asegurarnos de que la decisión que estamos a punto de tomar es la que se deriva
de un proceso de análisis completo, teniendo en cuenta toda la información disponi-
ble. Para ello, podemos ayudarnos con lo siguiente:
• Asegurarse de que todas las pruebas y fuentes de información sean sometidas
a análisis con el mismo rigor.
• Evitar aceptar la información de la evidencia confirmatoria sin mayor análisis.
• Usar técnicas como la del “abogado del diablo” con gente capaz perteneciente
o no al entorno decisorio (pero no subordinados) para que argumente en con-
tra de la decisión que está perfilando como óptima.
• Construir los propios contraargumentos, es decir, enumerar las principales ra-
zones para implementar algo diferente.
Hábito de la obediencia
Se trata de una falla individual que se potencia en los ámbitos que pregonan su
aplicación. No siempre dependerá del nivel del decisor en una estructura jerárqui-
ca y/o del ámbito de decisión, y no siempre se podrán eliminar los efectos nega-
tivos de esta falla. Podemos, al menos, indicar que antes de tomar una decisión
se recapacite si es producto de la obediencia y, si existen los grados de libertad
necesarios, que se generen nuevas alternativas, nuevos elementos que puedan
ser considerados.
Este ejercicio sólo podrá efectuarse en un contexto permisivo. La idea central es distin-
guir si se obedece por la autoridad que ejerce quien impartió la orden (y no tenemos
grados de libertad para no acatarla) o si en realidad lo hacemos por conformismo. Se es
conformista por hábito, del mismo modo que se obedece por hábito. Se debe:
• Pensar y reflexionar antes de obedecer.
• Analizar si la orden está justificada.
• Si no estuviera justificada, analizar si existe la posibilidad de modificarla.
Existencia de estereotipos
• Al formarse una impresión de una persona u objeto, analizar sus diversas cuali-
dades sin permitir que alguna que se destaque (positiva o negativa) influya en
la propia opinión sobre las restantes.
• Recordar que no todas las personas y/o situaciones se ajustan a los este-
reotipos.
• Revisar los análisis en busca de estereotipos que podrían haber dominado las
variables decisorias a tener en cuenta en el modelo.
Emociones
• No se deben tomar decisiones importantes cuando uno se halla sometido a
estrés o a emociones intensas y fuertes.
• Se debe considerar si uno se encuentra bajo la influencia de impulsos inmane-
jables.
• Si la decisión en análisis es lo suficientemente importante, dedicarle el debido
tiempo para ello, sobre todo en la definición de los objetivos como primer ele-
mento.
• Reflexionar previamente antes de efectuar cualquier tipo de declaración públi-
ca que comprometa el accionar futuro o reduzca los grados de libertad (no se
pueden modificar o incluso eliminar).
• Consultar previamente (en lo posible) antes de implementar una decisión vital
para el destino personal o grupal de un equipo, organización, país, etcétera.
• No dejarse arrastrar por la opinión de la multitud al realizar acciones que no se
efectuarían en otros momentos de tranquilidad.
2. ¿Qué son los sesgos o trampas que están presentes a la hora de deci-
dir? ¿Forman parte de la personalidad del decisor?
3. ¿Cuáles son los sesgos más comunes que interactúan en la percepción
de la realidad en las oportunidades de decisión?
4. Resuma con sus palabras en qué consiste el “modelo integrador”, men-
cionando el momento propicio para su aplicación.
5. Busque ejemplos de su vida real y/o profesional, que se adecuen a los
siguientes sesgos explicitados: “efecto comprobación”, “analogías con
el pasado”, “efecto de los costos hundidos”. También puede dar ejem-
plos de la historia.
Conceptos básicos
La comunicación es un fenómeno inherente a la relación grupal de los seres vivos,
por medio del cual éstos son capaces de compartir información haciendo a otros
partícipes de la misma. Hay diferentes definiciones:
• Etimológicamente, la palabra “comunicación” deriva del latín “communicare”,
que puede traducirse como “poner en común, compartir”.
• Según B. F. Lomonosov: “La comunicación es la interacción de las personas que
entran en ella como sujeto. No sólo se trata del influjo de un sujeto en otro (aun-
que esto no se excluye), sino de la interacción. Para la comunicación se necesi-
tan como mínimo dos personas, cada una de las cuales actúa como sujeto”.
• Según E. Pichon-Rivière: “Comunicación es todo proceso de interacción social
por medio de símbolos y sistemas de mensajes. Incluye todo proceso en el
cual la conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de otro
ser humano. Puede ser verbal o no verbal, interindividual o intergrupal”.
La comunicación es una forma de acción, y no consiste meramente en informar o
describir.
Hablar un lenguaje es una actividad social a través de la cual los individuos estable-
cen y renuevan las relaciones que mantienen unos con otros. Podemos decir, enton-
ces, que su carácter debe estar socialmente contextualizado.
257
La vida social está compuesta por individuos que siempre actúan dentro de un con-
junto de circunstancias previamente establecidas, concebidas como “campos de in-
teracción”. La comunicación es un tipo de actividad social que implica la producción,
la transmisión y la recepción de formas simbólicas, y que compromete la materializa-
ción de recursos de varios tipos.
El uso de los medios técnicos de comunicación puede alterar las dimensiones de la
vida social; esos medios permiten que los individuos se comuniquen trascendiendo
fronteras espaciales y temporales. Antes del advenimiento de las telecomunicacio-
nes, la extensión de la disponibilidad de las formas simbólicas en el espacio estaba
circunscripta a su transporte físico. Luego, gracias al desarrollo de dichas telecomu-
nicaciones, se logró la separación espacio-temporal.
Hoy en día, estamos expuestos a una sobreestimulación informativa. La sociedad
se mueve de acuerdo con una paradoja que nos obliga a estar pendiente de todo lo
que nos envuelve para comprender lo que acontece, aunque ese mismo motivo pue-
da llevar a la obnubilación, la paralización y el bloqueo de la respuesta ágil.
Deseamos ser los receptores de muchos mensajes (cuantos más, mejor), porque
estamos seguros de que la información nos hace poderosos.
Si damos por sentado que la comunicación es simplemente una transmisión de infor-
mación, estamos definiéndola como parte de un gesto mecánico, de lo que se infie-
re que quienes la transmiten son tan sólo emisores o amplificadores sin capacidad
evaluativa ni electiva, ya que la información es la que es, y así debe transmitirse.
En la transmisión de información, lo que realmente importa es que el mensaje lle-
gue claramente a destino para que el receptor reaccione de acuerdo con el estímulo
recibido.
Al desarrollar nexos comunicativos, requerimos, por un lado, una interacción de
todos los participantes para hallar el significado del mensaje, cosa vital para el de-
sarrollo del vínculo. Por otro lado, la comunicación también posee un talante instruc-
tivo y transformador, pues cuando recibo un mensaje, lo adecuo por medio de mi
estructura racional y sensitivo-emocional particular, de modo que despliego herra-
mientas interpretativas; interactúo, no sólo reacciono.
Planteado así el problema, se advierte que la comunicación no sólo descansa en el
contenido emitido, ni tampoco en el emisor, sino más bien vuelca toda su fuerza en
aquel que recibe el mensaje o en ambos.
La información se diferencia de la comunicación en la incapacidad del receptor para
emitir una respuesta. En el caso de la información, el receptor se limita a recibir y a
comprender el mensaje, sin que quede plasmado en este último ningún pensamien-
to propio que el receptor pueda llegar a tener. Por eso es frecuente llamar a los
medios de información “medios de comunicación”.
8. Comunicación
259
El cuadro siguiente nos presenta una visión sintética del tema.
Objetivo de la comunicación
con
Funciones de la comunicación
La comunicación presenta cuatro funciones básicas en el interior de un grupo u or-
ganización:
• Control.
• Motivación.
• Expresión emocional.
• Información.
Sirve para controlar de diversas formas el comportamiento de las personas, propicia
la motivación al esclarecer a los empleados lo que han de ser, la eficacia con que la
están llevando a cabo y qué medidas tomar para mejorar el desempeño en caso de
que sea insatisfactorio. También permite la expresión emocional de sentimientos y
la satisfacción de las necesidades sociales.
Asimismo, la comunicación proporciona la información que necesitan los individuos
y grupos para tomar decisiones al transmitir los datos con los cuales identificar y
evaluar distintas opciones.
Tipos de comunicación
• Comunicación humana. Se da entre seres humanos. Se puede subdividir
en:
- Comunicación verbal: es aquella en la que se usa alguna lengua, que tie-
ne estructura sintáctica y gramatical completa.
- Comunicación directa oral: cuando el lenguaje se expresa mediante una
lengua natural oral.
Elementos de la comunicación
La comunicación permite responder a dos necesidades primarias:
• Informar, ya que se dirige a la razón, a la inteligencia humana.
• Persuadir, ya que se dirige a la afectividad (a los sentimientos, a las emocio-
nes).
Recordemos que la comunicación no sólo transmite información, sino que al mismo
tiempo impone conductas. Estas operaciones se conocen como “los aspectos
de la comunicación”. Los elementos del proceso de comunicación no se pueden
aislar, pues son interactuantes e interdependientes.
Ejemplo: Pedro le dice a Ana por teléfono: “Tomaré el colectivo a las cuatro”.
Contexto: conjunto de términos (palabras) que facilitan la comprensión del mensaje.
La palabra “colectivo” nos aclara que el verbo “tomar” significa “viajar”.
Emisor Mensaje Canal Receptor
El que transmite Información transmitida Soporte material El que recibe el
el mensaje (“Tomaré el colectivo por el que circula mensaje (Ana).
(Pedro). a las cuatro”). el mensaje
(hilo telefónico).
Código
Conjunto de signos y reglas que conocen el emisor y el receptor (la lengua).
8. Comunicación
261
• Mensaje: información que el emisor envía al receptor.
• Canal: elemento físico que establece la conexión entre el emisor y el receptor.
• Receptor: persona que recibe el mensaje a través del canal y lo interpreta.
• Código: es un conjunto de signos sistematizado junto con las reglas que
permiten utilizarlos. El código hace posible al emisor elaborar el mensaje y al
receptor interpretarlo. El emisor y el receptor deben utilizar el mismo código. La
lengua es uno de los códigos más utilizados para establecer la comunicación
entre los seres humanos.
Agua indica que “tomo” = “bebo”. “Leeré” y “libro” indican que “tomo” = “volumen”.
El proceso de comunicación
Basándonos en la lectura, las observaciones y las reflexiones, podemos hablar de
seis leyes de la comunicación humana:
• No podemos dejar de comunicarnos.
• La comunicación verbal es una capacidad únicamente humana.
• La comunicación verbal es esencial para la emergencia del individuo humano.
• La comunicación interviene en el desarrollo mental saludable durante todo el
lapso de vida.
• La comunicación desempeña un rol esencial en la vida social.
• La comunicación consiste en cualquier comportamiento que tenga como obje-
tivo suscitar una respuesta o un comportamiento específico por parte de otra
persona o de un grupo de personas.
Un esquema conceptual simple para abordar el proceso de comunicación es el
siguiente:
• Contenido de los procesos: transmisión y recepción de mensajes.
• Relación entre los participantes: interpretación de los contenidos del men-
saje.
• Herramientas administrativas: diseño de redes, canales y medios de comuni-
cación (formales e informales).
Para comunicarnos, debemos preguntarnos: qué, por qué, cómo, cuándo y dónde
comunicarlo. Los requisitos básicos para una comunicación eficaz son: sensibilidad,
participación y cooperación.
8. Comunicación
263
Recordemos que debemos diferenciar la comunicación de la información:
• El proceso de información consiste en capturar datos y relacionarlos de algún
modo para generar comprensión acerca de algún sector de la realidad o al-
gún hecho. Es decir que la información reduce la ignorancia y, por ende, es
poder.
• La comunicación no es un producto a elaborar, sino un proceso dinámico, circu-
lar, permanente y de modificación continua, en el que intervienen e interactúan
distintos componentes.
Aristóteles fue el primero que consideró que había componentes en el proceso co-
municacional, y definió tres:
• La persona que habla.
• El discurso.
• La persona que escucha.
Todos los modelos que posteriormente se desarrollaron respondieron de alguna for-
ma al modelo aristotélico.
El modelo que se describirá a continuación es, a lo mejor, más completo y de fácil
comprensión. Sus componentes son:
• Quien comunica, o fuente o emisor.
• El objetivo o propósito.
• El contenido o mensaje.
• La utilización de símbolos o codificación.
• El medio utilizado para emitir y captar el mensaje, o canal.
• Quien recibe la comunicación o receptor.
• La interpretación de los símbolos o decodificación.
• La comunicación de retorno o retrocomunicación.
Situación contextual
EMISOR O FUENTE
• Es quien tiene el propósito de comunicar, quien elige el código, selecciona el
canal y arma el mensaje.
• Es importante que se tengan en cuenta:
- Su actitud: en lo que respecta a sí mismo, hacia el tema a comunicar y ha-
cia el receptor.
- Sus conocimientos: no se puede comunicar lo que no se sabe. No se lo-
grará una efectiva comunicación si se transmite un nivel inadecuado para el
receptor.
- El sistema sociocultural: para comunicar con eficiencia, se deberá tener
en cuenta el marco sociocultural (religión, valores, educación, clase social)
donde se instalará la palabra.
- Sus habilidades para la comunicación: saber escuchar, codificar, selec-
cionar el canal adecuado, diseñar el mensaje certero.
PROPÓSITO
El emisor tratará mediante un estímulo de producir una respuesta.
MENSAJE
• Es el contenido. Se trata de la decisión de significar y simbolizar una idea a
través de los códigos.
• El armado del mensaje es fundamental para la comprensión de la idea. En su
confección se debe tener en cuenta al receptor. Éste no recibe lo que se le emi-
te, sólo lo que percibe y comprende. El contenido deberá tener sentido para el
receptor, es decir, ser convincente; para ello, debe convenir a sus necesidades
e intereses. En el momento del diseño del mensaje, es importante reflexionar
sobre:
- ¿Cuál es mi objetivo?
- ¿Quién es el receptor?
- ¿Qué espera recibir el receptor?
- ¿Cómo voy a desarrollar mis ideas?
- ¿Cuánto tiempo tengo para transmitir?
- ¿Con qué medios cuento para llegar al receptor?
8. Comunicación
265
CÓDIGO
• Son los símbolos o grupo de símbolos (verbales) o (no verbales) empleados de
forma tal que tengan significado para el receptor.
• Cuando el emisor elige el código para su mensaje, éste tiene que ser conocido
por el receptor, facilitar su interpretación y llamar la atención.
CANAL
• Son los elementos psicofísicos, sensoriales y materiales que emplean la fuente
para emitir su mensaje y el receptor para captarlo.
• Es lo que une al emisor con el receptor.
• Los canales no son independientes, sino que forman parte del proceso comu-
nicacional. Son una extensión del emisor y del receptor, dado que conforman
una unidad psicofísica con cada uno.
• Todos los mensajes son transmitidos a través de canales, y la elección de es-
tos es fundamental para la efectividad de la comunicación.
RECEPTOR
Es el destinatario de la comunicación, a quien se debe dirigir el estímulo.
DECODIFICACIÓN
Son muy importantes el grado de conocimientos y la capacidad psicofísica para des-
cubrir, descifrar o interpretar los mensajes.
RETROCOMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
Cuando el emisor transmite un mensaje, tiene la intención de obtener un compor-
tamiento por parte del receptor; cuando éste se produce, existe comunicación en
sentido inverso. El receptor inicial se convierte en emisor y la fuente original pasa a
ser receptor.
Esta comunicación de retorno se denomina “retrocomunicación” y es la parte que
certifica el proceso. El emisor inicial interpreta que su mensaje llegó (casi nunca en
forma total y perfecta), o no. En el primer caso, lo completará o lo mejorará, y en el
segundo caso, lo enviará de nuevo o lo suplirá.
Es decir que la información recibida como respuesta efectúa una retroalimentación
para tratar de conseguir el efecto buscado.
Según Paul Watzlawick, las leyes de la comunicación son las siguientes:
• No existe la no comunicación.
El mensaje
Lo fundamental es expresar lo adecuado en forma apropiada para despertar actitu-
des positivas.
Los requisitos del mensaje son: ser claro, concreto, creíble y captar la atención en
una sociedad en la cual los seres humanos están sobrecomunicados.
8. Comunicación
267
Si bien estos conceptos son fácilmente entendibles, la comunicación eficaz requiere
articular cinco factores y no resulta una tarea simple:
• Contenido: aquello de lo que se habla, el objeto de referencia del discurso. El
nivel es referencial, denotativo e informativo.
• Retórica: la forma en que se expresa el contenido Estética, las distintas ope-
raciones que se ponen en práctica para construir la significación. El nivel es
retórico, estético, poético.
• Contacto: lo que permite construir la relación entre el emisor y el receptor, es
decir, la simpatía, la antipatía, la identificación.
• Canales y medios: permiten llevar a cabo la comunicación. El nivel es pático
(relación personal: emocional e intelectual).
- Canales: páticos emocionales.
- Medios: visuales, escritos, orales.
• Código: conjunto de signos con reglas de organización; operaciones de codifi-
cación y decodificación; nivel metalingüístico (interpretación).
La importancia del mensaje se deriva de la complejidad del proceso de abordar la
mente de un individuo, por medio de un elemento que podemos denominar “concep-
to de selectividad”. Significa que la mente toma aquello con lo que ya, previamente,
está de acuerdo, guiándose por los siguientes pasos:
• Percepción selectiva: solamente se presta atención a lo que traspasa los fil-
tros mentales producto de la cultura, los paradigmas, etcétera.
• Retención selectiva: de aquellos conceptos que logran pasar el filtro de la
percepción, solamente se retienen los que resultan ser claros y atractivos.
• Memoria selectiva: de lo poco que logra ser retenido, el ser humano solamen-
te guarda lo que cree que le puede ser útil.
SITUACIONALES
Son los elementos físicos que pueden ayudarnos a lograr el efecto buscado. Tienen
que ver con:
• La preparación del lugar (oficina, living, salón, campo).
• La disposición de los elementos (escritorio, silla, sillón).
• Los colores (hay estudios sobre la influencia de los colores en la conducta de
las personas).
• El tiempo (asignación previa, visita espontánea).
GESTUALES
Son los mensajes encodificados por medio de símbolos corporales. Nuestro cuerpo
permanentemente emite mensajes. Éstos son transparentes (es muy difícil ocultar,
desfigurar o enmascarar nuestras emociones) y universales.
Barreras de la comunicación
El mensaje suele experimentar pérdidas, distorsiones, interferencias o desvíos. To-
do esto comprende los conceptos que se denominan “ruidos”, “obstáculos” o “barre-
ras de la comunicación”.
• Marco individual de referencia: es el resultado del proceso de influencia que
cada individuo sufre desde que nació. Se trata del conjunto de las influencias
de su familia, educación, cultura y situación.
Este marco condiciona la emisión y la recepción de los mensajes, dado que
“tiñe” la interpretación de toda acción y decisión.
• Tendencia egocéntrica: todos los seres humanos tienden a concebir cual-
quier actividad desde su punto de vista.
• Estereotipos y prejuicios: son los juicios generalizadores que realizamos a
priori. No se valora lo que se comunica, sino quién lo comunica. En lugar de
8. Comunicación
269
poner interés en la comunicación, se evalúan otras cuestiones, y, a menudo,
sobre el juicio que se tiene sobre ellas se rechaza o se acepta un mensaje.
Son distorsiones en la percepción de las personas. Se juzgan a priori caracte-
rísticas tales como el tipo de lenguaje, el tipo físico, la vestimenta, el lugar de
residencia, etc., para descalificar o aceptar el mensaje.
• Generalizaciones (efecto halo): son impresiones generales desfavorables o
favorables que influyen en el juicio y en la evaluación de otro rasgo específico.
• Proyección: mecanismo de defensa mediante el cual el individuo atribuye a los
demás algunas de sus propias características, que rechaza inconscientemente.
• Jerarquía: se tiende a censurar la comunicación tanto del lado del emisor co-
mo del receptor. Ésta es la percepción del origen.
• Relaciones espaciales: están referidas a la distribución del mobiliario, la di-
mensión del espacio físico y la posición de los interlocutores.
• Otras barreras: rechazo de información contraria, falta de motivación, falta de
credibilidad en la fuente, clima organizacional desfavorable, complejidad de los
canales, fallas en los canales, diferencias de sensibilidad, etcétera.
Comunicaciones en la vida de las organizaciones
• Vertical descendente: es la comunicación que fluye desde un nivel superior
hacia un nivel inferior. Por esta dirección, los líderes comunican, asignan recur-
sos, fijan objetivos, dan instrucciones, señalan problemas que hay que corregir,
solicitan informes, emiten disposiciones, etcétera.
• Vertical ascendente: es la comunicación que fluye hacia un nivel superior en la
organización. Sirve para suministrar información, elevar sugerencias, dar a cono-
cer opiniones y obtener precisión en la comunicación vertical descendente.
• Horizontal o lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre personas de
un mismo grupo de trabajo, o entre miembros del mismo nivel jerárquico en la
organización.
Las comunicaciones horizontales ahorran tiempo y facilitan la coordinación.
• Ad hoc: es la dirección de la comunicación que atraviesa la organización para in-
formar, disponer, asignar, elevar, dar a conocer un mensaje a ese solo efecto.
Las direcciones que acabamos de describir pueden combinarse en varias redes.
Podemos hablar de siete tipos de redes:
• Cadena vertical: representa la jerarquía con sus correspondientes niveles; las
comunicaciones no pueden moverse en sentido lateral, sino de arriba abajo y
de abajo arriba. En la organización formal, la cadena se encuentra en las rela-
ciones de autoridad en línea.
La cantidad de “ruidos” es directamente proporcional a la cantidad de “niveles”.
• Cadena horizontal: representa las comunicaciones sucesivas en sentido hori-
zontal. Las comunicaciones se mueven en sentido lateral y no pueden hacerlo
en sentido vertical.
Conceptos finales
• Oír es diferente de escuchar, ya que aparece la interpretación (escuchar no
es pasivo porque influye la interpretación de cada uno). Oír es biológico, es-
cuchar no.
• Ver es diferente de mirar, ya que mirar es igual a ver más percibir (prestar aten-
ción). Ver es biológico, mirar no lo es.
• Todos recibieron el mismo mensaje y cada uno escuchó diferentes cosas por-
que escuchar es oír más interpretar.
• El lenguaje nace de la interacción social entre los seres humanos; en conse-
cuencia, es un fenómeno social, no biológico.
• Miedo, ira y amor son emociones básicas biológicas.
• El ser humano reconoce tres dominios primarios: el cuerpo, la emocionalidad y
el lenguaje.
• El lenguaje no sólo nos permite hablar sobre las cosas, sino que hace que su-
cedan cosas; el lenguaje es generativo.
• Cuando hablamos, modelamos el futuro.
• Vivimos en mundos interpretativos, no sabemos cómo son las cosas, sólo sabe-
mos cómo las observamos.
8. Comunicación
271
• El lenguaje no es inocente, toda proposición abre y cierra determinadas posibi-
lidades en la vida.
• El lenguaje no es sólo la palabra, es todo tipo de comunicación.
• Nunca se sabe con exactitud qué es lo que va a provocar el mensaje en el re-
ceptor.
• No existe la comunicación 100% eficaz.
• Cuando escuchamos, aprendemos, y cuando aprendemos, expandimos nues-
tra capacidad de acción.
• Un mensaje sólo será efectivo si se procura la información que otra persona
necesita para comprender.
• La comunicación incluye la codificación de pensamientos en mensajes.
organizaciones.
2. ¿Cuáles son los factores que se requieren articular para conseguir un
mensaje eficaz?
3. ¿Cuáles son las seis “c” del proceso de comunicación?
4. ¿Cuáles son las leyes de la comunicación humana?
5. Dé un ejemplo propio del proceso de comunicación.
1960.
Chiavenato, I., Administración de recursos humanos, McGraw-Hill, Bogotá, 1994.
Davis, K., Human Relations at Work, McGraw-Hill, Nueva York, 1972.
Flores, F., Creando organizaciones para el futuro, Dolmen, Santiago de Chile,
1995.
_____ Inventando la empresa del siglo XXI, Hachette, Santiago de Chile, 1989.
Karl, I. y D. Burin, La práctica de cooperar. Manual para las cooperativas de traba-
jo, Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos, Buenos Aires, 1994.
Robbins, S., Administración. Teoría y práctica, Prentice Hall Hispanoamericana,
México, 1991.
Schein, E. H., Consultoría de procesos: su papel en el desarrollo organizacional,
Fondo Educativo Interamericano, Cali, 1973.
Watzlawick, P., J. Helmick Beavin y D. Jackson, Teoría de la comunicación huma-
na, Herder, Barcelona, 1986.
Marco contextual
En los comienzos del siglo XXI, una de las situaciones más acuciantes está vincula-
da a la dimensión social por la cual atraviesan la totalidad de los países de América
Latina.
Esta dimensión se concentra en un término que pretende sintetizar un conjunto de
aspectos que hacen a la vida humana: “pobreza”. En él se centran otras dimensio-
nes, como la exclusión, la marginalidad, el desempleo, la escasez de ingresos, y, en
general, los límites para acceder a los bienes y servicios que producen, en abundan-
cia, la sociedad y la economía contemporáneas.
La pobreza no es un fenómeno nuevo, pero ha tomado significativos niveles, alcan-
zando, con diferencias, al 50% de la población promedio en América Latina y, en el
caso de la Argentina, al 33% de la población en 2006.
Según datos del INDEC, la evolución reciente de los indicadores duros de la “deuda
social” en la Argentina es la siguiente:
395
POBREZA INDIGENCIA
AÑO
(en %) (en %)
2001
1er. semestre 35,9 11,6
2do. semestre 38,3 13,6
2002
1er. semestre 53,0 24,8
2do. semestre 57,5 27,5
2003
1er. semestre 54,0 27,7
2do. semestre 47,8 20,5
2004
1er. semestre 44,3 17,0
2do. semestre 40,2 15,0
2005
1er. semestre 38,9 13,8
2do. semestre 33,8 12,2
2006
1er. semestre 31,4 11,2
La Pontificia Universidad Católica Argentina Santa María de los Buenos Aires (2006)
define a la pobreza como: “Una privación en el espacio de las necesidades funda-
mentales del desarrollo humano, las cuales incluyen la justa distribución de los be-
neficios del progreso social”.
El informe agrega conceptos de valor trascendente: “Lo que una persona puede
‘ser o hacer’ establece su calidad de vida como ser humano. La libertad de la que
gozan las personas para elegir formas de vida alternativas en función de los ob-
jetivos establecidos por ellas es indicativa del desempeño de una sociedad que
respeta y promueve el valor de sus miembros. El objetivo básico del desarrollo es
ampliar las oportunidades abiertas a la gente para vivir una vida saludable, crea-
tiva y con los medios adecuados para participar en su entorno social. No sólo se
debe superar el error de confundir los medios con el fin, sino evitar la idea más
elaborada de que el desarrollo, después de todo, puede medirse con el nivel de
ingreso. Lo que debe ser reiterado es que el desarrollo humano se enfoca en la
libertad de las personas y no en la acumulación de recursos”. Asimismo, dicho
informe destaca “la necesidad de crear un contexto en que las personas puedan de-
senvolver plenamente su potencial y vivir vidas productivas y creativas en armonía
con sus necesidades e intereses”.
La pobreza no es una situación coyuntural, sino que se ha instalado como una cues-
tión estructural a nivel continental. A lo largo de nuestro continente, vastos grupos
humanos se encuentran sumidos en la exclusión, la marginalidad, la falta de acceso
a los bienes y servicios que la sociedad contemporánea ofrece; el desarrollo de la
El caso de la Argentina
En 1989, se instaló en la Argentina un nuevo gobierno democrático, con enormes ex-
pectativas de la población, pues el país venía de un acelerado proceso inflacionario
que destruía la credibilidad, la confianza y el tejido social, colocando a las empresas
ante situaciones de incertidumbre que inhibían el planeamiento y la gestión.
En general, los pueblos y los ciudadanos confían en las plataformas electorales, en
sus futuros gobernantes, y se instala la esperanza. Eso está en la naturaleza de la
democracia; generar expectativas implica el renacimiento de ilusiones, mejora las
actitudes y las perspectivas, del mismo modo que instala interrogantes sobre la po-
sibilidad de éxitos o fracasos.
La Argentina creció aceleradamente en los primeros años de ese gobierno (que se
mantuvo por dos períodos consecutivos) aplicando el modelo neoliberal a ultranza.
Todas las recetas del Consenso de Washington formaron parte de la política eco-
nómica, ninguna se dejó de lado, y a partir de 1996-1997, se inició un período de
recesión que se extendió hasta el año 2003, constituyendo la recesión más larga
conocida de la historia argentina, que incluye el colapso a fines de 2001, identificado
como la crisis perfecta: es decir, no le faltaba nada.
El rol de la universidad
Otro de los grandes desafíos en cuanto a la RSE es que todo está por hacerse, y de
allí se advierte el importante papel que debe jugar la universidad. Se crea una gran
oportunidad para el desarrollo de nuevas capacidades.
La universidad juega un rol relevante incorporando este dinámico campo del cono-
cimiento, produciendo tecnologías en sus programas de estudio y formación, sus
investigaciones y sus aportes a la comunidad.
Amartya Sen ha expresado que los empresarios y los profesionales son activos
productivos de un país. Por lo tanto, de su formación, sus actitudes y sus com-
portamientos depende en buena medida el funcionamiento de la sociedad en su
conjunto. Ambos muestran aptitudes interrelacionadas que combinan experiencia
Irresponsabilidad empresarial
El otro lado de la responsabilidad social empresarial
La irresponsabilidad empresaria contiene la contracara de la RSE, es decir, el fun-
cionamiento de la empresa bajo los valores invertidos, o la falta de valores; los com-
portamientos reñidos con la moral y la ética, la falta de prejuicios en las decisiones
de los responsables.
Lo dialógico continúa presente: a la responsabilidad se le opone la irresponsabili-
dad, los efectos multiplicadores de las acciones incorrectas que recaen sobre la
sociedad y su gente.
Se trata de los fraudes empresariales y de las acciones de contaminación del medio
ambiente, para citar sólo dos de las irresponsabilidades más frecuentes.
Los fraudes están estrechamente vinculados a las ciencias gerenciales y adminis-
trativas, a la aplicación de las tecnologías contables y las decisiones ejecutivas que
producen impacto interior y exterior para todos los stakeholders.
Una de las representaciones clásicas de la actividad empresarial está constituida
por los balances económico-financieros y la información de los resultados produci-
dos en un período determinado.
La producción de esta información data de cinco siglos atrás (año 1500), por lo que
se la considera un conocimiento asentado y estable, sujeto a las variaciones tem-
El caso Nike
Nike es una corporación mundialmente conocida, caracterizada por ser una empre-
sa virtual. Mientras los consumidores la piensan como una fábrica de calzado depor-
tivo, de hecho, la empresa es un estudio de investigación y diseño con una fórmula
de marketing y distribución sumamente elaborada.
A pesar de ser la primera empresa mundial fabricante de calzado deportivo, no posee
ninguna máquina, ni fábrica, ni equipamiento, ni bienes inmobiliarios. Por el contrario,
ha establecido una amplia red de proveedores –a los que llama “socios de produc-
ción”– en el sudeste asiático, que son los que le producen sus centenares de diseños
de zapatos, ropa y complementos. También externaliza buena parte de sus campañas
de publicidad y las diversas operaciones de comercialización.
Nike vende conceptos; la empresa establece contactos con fabricantes anónimos
del sudeste asiático para que fabriquen la forma física de esos conceptos. Esta nueva
forma de hacer los negocios en el estilo red, enfatizando el hecho de que proveedores
sin nombre son quienes elaboran los productos físicos, en determinadas ocasiones
puede suponer la explotación de los trabajadores.
La gerencia social
Las políticas sociales se han transformado en una cuestión de Estado. Se ha toma-
do conciencia de que lo “social” no se arregla sólo por el mero hecho del crecimiento
económico medido con los indicadores tradicionales, sino que tiene identidad por
sí mismo.
La idea central de la gerencia social consiste en explorar la naturaleza y los alcan-
ces que significan gerenciar proyectos de gran escala para poblaciones carencia-
das, en campos como la nutrición, la educación, la salud, el empleo y la vivienda,
que permitan revertir situaciones estructurales a través de la inclusión y la sustenta-
bilidad de la dignidad humana.
Gacetillas vinculantes
Las nuevas dimensiones del pensamiento
La responsabilidad social empresarial, el capital social, la gerencia social, el nuevo
rol del Estado, la economía social y solidaria, la sociedad civil activa, etc., confor-
man el conjunto de nuevas dimensiones de pensamiento con las cuales enfrentar
las dificultades contemporáneas más graves, es decir, aquellas que afectan a la
gente en la vida cotidiana, situaciones que se han instalado estructuralmente y re-
quieren un esfuerzo permanente de políticos, empresarios, profesionales y la ciuda-
danía en general para acelerar la transformación.
Ya está demostrada la insuficiencia del crecimiento económico –aunque es mejor que
lo haya– para resolver los problemas sociales, pero el desafío es mucho mayor. Con-
siste en cambiar a las personas, en transformar la cultura del “tener” en la cultura del
Gerard Zandstra
Este pastor protestante norteamericano, de 41 años, que está casado y tiene dos hi-
jos, recorre el mundo para visitar empresas –no iglesias– y aconseja a altos directivos
sobre su especialidad: la ética en los negocios. Es director de programas del Acton
Institute –organización estadounidense dedicada a acercar los valores religiosos al
mundo empresarial–, y doctor en Teología y Políticas Públicas.
Zandstra considera que la expresión “responsabilidad social empresarial” hoy está
de moda y que sería más útil que, en lugar de abrir departamentos de RSE dentro de
las empresas, cada empresario en forma individual reflexionara sobre la moralidad
de sus actos. Esto sería una verdadera revolución, ya que el énfasis en la ética de las
conductas tiene que estar puesto en la persona y no en la empresa.
Está convencido de los aspectos básicos acerca de los cuales hay que preocuparse:
transparencia, ganancias éticas, reportes confiables, honestidad y decencia. Según
él, ser ético supera a ser legal. Los empresarios se preocupan por cumplir las normas
legales, pero no les gusta reflexionar sobre si sus actitudes son morales o no.
En referencia a los fraudes contables, los considera en algunos casos “legales”, aun-
que adolecieron de errores morales.
Si bien la primera responsabilidad es generar ganancias, para hacerla sustentable,
Zandstra focaliza en el comportamiento de los empresarios para tratar bien al per-
sonal, presentar balances transparentes de sus ganancias, ser decentes, competir
con reglas de juego honestas, no presionar al Estado para obtener ventajas y des-
terrar a la competencia (alude a que son prácticas habituales de los campesinos de
los Estados Unidos para obtener subsidios del Estado).
Una empresa socialmente responsable debe, primero, brindar un excelente pro-
ducto de calidad y, luego, colaborar con las necesidades de la comunidad.
Peter Newell
Este académico e investigador de la Universidad de Warwick (Inglaterra) fue invi-
tado a la Argentina en 2005 por el British Council y el Instituto de Estudios para la
Sustentabilidad Corporativa. En esa oportunidad, se le hizo el siguiente reportaje:
“¿Cómo nace la responsabilidad social?
Surge en la década de 1970 por la necesidad de reducir el impacto de las accio-
nes de las compañías en el medio ambiente. Ahí se empezó a tomar conciencia.
Después se amplió a otras cuestiones, como contribuir al desarrollo del país para
combatir la pobreza de la región o mejorar las condiciones laborales de los em-
pleados.
¿Qué fue lo que la generalizó en todo el mundo?
En primer lugar, la globalización. Hoy, las grandes compañías, que son las que
comenzaron con el tema, tienen sucursales en todo el mundo. Después, el desa-
rrollo de los medios de comunicación, como la televisión e Internet, aceleró el pro-
ceso. Y también hay un interés impositivo, y que muchas empresas ven reducidos
sus pagos por tener buen comportamiento en materia ambiental o social.
¿Qué pasa cuando una empresa tiene una política de responsabilidad social
hacia afuera, y adentro maltrata a sus empleados?
Es muy negativo porque hay una contradicción. La responsabilidad social debe
empezar adentro, si no, no sirve. Por ejemplo, en la India, una empresa firmó el
Pacto Global de No Contaminación y frente a la comunidad internacional adqui-
rió una buena reputación. Sin embargo, se trata de una compañía que tiene muy
mala relación con la comunidad local, que contamina, y tiene conflicto con los
sindicatos. Varias organizaciones de la sociedad civil establecieron redes para de-
nunciarlas frente a los organismos externos; esto demuestra que la organización
de la sociedad civil y las personas puede ejercer poder en este aspecto”.
Bancos de alimentos
En la década de 1970, John van Hengel –un jubilado norteamericano– tuvo una idea:
conectó cadenas de supermercados que desechaban alimentos porque no podían
venderlos antes de la fecha de vencimiento con personas que necesitaban comerlos
y no podían comprarlos. Éste es el origen del banco de alimentos en el mundo.
Desde 2001 (la fecha es muy simbólica), este sistema funciona en la Argentina co-
mo recurso contra el hambre. En 12 ciudades hay bancos que reciben alimentos de
empresas y los reparten.
“Gracias a ello, cientos de comedores no tuvieron que cerrar cuando se desató la cri-
sis”, dijo Chris Rebstock, vicepresidente de America’s Second Harvest –entidad que
agrupa a los bancos de alimentos en los Estados Unidos–, en una reciente visita pa-
ra auditar los bancos de alimentos de la Argentina, a lo que agregó: “A los sectores
más castigados por la crisis todavía no les llegó la reactivación; sus necesidades
siguen siendo las mismas, porque el origen del hambre no ha desaparecido”.
Solidaridad
Instituido a propuesta de organizaciones de la sociedad civil en el aniversario del na-
cimiento de la Madre Teresa de Calcuta, el 26 de agosto se celebra en la Argentina
el Día de la Solidaridad.
La Argentina, a través de varios indicadores, se revela día a día como un país que
tiene una sociedad muy solidaria y ésa ha sido una de las razones por las cuales la
crisis social y económica tan cruel, soportada en los últimos años, no fue aun más
desgarradora del tejido social.
No se trató, además, de desarrollar sólo una cultura del dar como hecho cotidiano
y como una respuesta concreta a situaciones de emergencia social coyunturales,
sino también valores esenciales del ser humano como el respeto a la dignidad de
las personas y a la diversidad, la aptitud para el diálogo y la búsqueda de soluciones
pacíficas a las controversias.
Este espíritu solidario ha dado una muestra recientemente, en 2006, cuando con-
gregó a 500 jóvenes de entre 14 y 30 años en un estadio deportivo para trabajar
en equipo y “ayudarse a ayudar”. Esa iniciativa se llamó Congreso Joven y se de-
sarrolló en conexión con Internet, a través de la cual abarcó a 2.500 jóvenes más,
voluntarios de unas 130 ciudades de todo el país, desde Ushuaia y Río Grande
hasta Misiones.
Los participantes expusieron sobre una cantidad de emprendimientos, variados y
enriquecedores, que llevan adelante en sus respectivas comunidades. Conseguir
rampas para discapacitados, llevar alimentos a la gente aislada por caminos en mal
estado, hacer recitales para recolectar alimentos o dar clases de yoga para rehabili-
tar enfermos neurológicos; la lista se extiende tan interminable como la voluntad de
los jóvenes para participar y trabajar en equipo con el objetivo de cambiar la realidad
de su entorno.
Empresas recuperadas
Incluimos como ejemplo de gerencia social el fenómeno original surgido en la Argen-
tina, vinculado al recupero de la actividad de empresas en crisis gestionadas por
sus trabajadores.
El proceso de desindustrialización de la década de 1990, el cierre de fábricas, las
quiebras, etc., dejaron en la calle a gran cantidad de trabajadores, cuyo único capi-
tal son precisamente la habilidad, la experiencia y la capacidad para las tareas que
realizaban en las empresas fallidas, en muchos casos, el trabajo de toda una vida.
La crisis de 2001 no sólo profundizó los cierres, sino que al mismo tiempo generó al-
ternativas innovadoras, de modo que se encontraron estrategias legales que permitie-
ron a los trabajadores recuperar sus fuentes laborales y que posibilitaron a los jueces
reabrir las fábricas para que los obreros se hicieran cargo de ellas legítimamente bajo
la forma jurídica de cooperativas de trabajo.
Aires, 2004.
Bekerman, M., “Los microcréditos son una herramienta contra la pobreza”, La Na-
ción, 16 de enero de 2007.
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lización, CICCUS/La Crujía, Buenos Aires, 2001.
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imprevisto y lo impensado, Oxford University Press, México, 2003.
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Giannetti, E., ¿Vicios privados, beneficios públicos?, Paidós, Buenos Aires, 2006.
Introducción
El objetivo que impulsa la inclusión de este trabajo en este capítulo radica en la
necesidad de explicar nuestra convicción sobre la importancia de considerar la res-
ponsabilidad social para el desarrollo sustentable como factor de decisión en la ad-
ministración de las organizaciones.
En el abordaje del tema, empleamos el término “organización” para referirnos tanto
a los organismos públicos como a las instituciones privadas con y sin fines de lucro.
Entendemos a las organizaciones en su condición de instituciones sociales y, en es-
te sentido, resulta necesario reflexionar brevemente sobre la cualidad social con la
cual las estamos ponderando.
Las acciones de las organizaciones tienen un efecto decisivo sobre el escenario so-
cial, que las convierte en agentes de cambio y fuentes de poder. El destino de la
organización desde su individualidad está indisolublemente unido al destino de la so-
ciedad que la contiene y entre ambas se produce una relación dual, biunívoca, de
mutua influencia.
A partir del auge de los movimientos sociales de la década del sesenta cobró in-
tensidad la vinculación entre las acciones de las organizaciones y las cuestiones
sociales, aceptándose hoy en forma generalizada que, si determinadas acciones
benefician a la sociedad, también lo hacen con las organizaciones, lo cual revaloriza
el rol organizacional en el espectro social.
447
Como comprendemos que las organizaciones forman parte ineludible de la rea-
lidad social, no podemos dejar de establecer en la planificación organizacional
aquellos objetivos de índole social, dado que el compromiso de lograrlos surge de
la esencia de la relación sociedad-organización, lo que da origen a la responsabili-
dad social de las organizaciones.
Los objetivos sociales se plantean en términos de búsqueda de satisfacción de
un conjunto de necesidades –como alimentación sana; vivienda digna; vestimenta
adecuada; protección de la salud; posibilidades de trabajo genuino; acceso a la edu-
cación, a la seguridad, a la justicia y a los servicios de infraestructura básica (agua,
energía, calefacción); protección contra la contaminación ambiental; etc.– que refie-
ren en su conjunto a necesidades ambientales, económicas y sociales.
Esto nos induce a aludir a la responsabilidad social de las organizaciones en senti-
do amplio, incorporando la concepción de responsabilidad social para el desarrollo
sustentable.
La responsabilidad social para el desarrollo sustentable, un pilar de la respon-
sabilidad social de las organizaciones
Cada vez con mayor frecuencia, se presenta en las organizaciones la necesidad de
tomar decisiones que incluyen las dimensiones de la responsabilidad social en cuan-
to a las relaciones y condiciones laborales, a la seguridad ecológica en materia de
productos, servicios y procesos, etc., para dar respuestas a las demandas de sus
stakeholders (accionistas, empleados, clientes, entidades financieras, proveedores,
distribuidores, el Estado, el público en general).
Es importante distinguir la responsabilidad social interna de la externa, vinculándo-
las con los integrantes de la organización y los miembros de la comunidad, respec-
tivamente, ya que tiene implicancias en ambos sentidos, es decir, comprender que
la misma alcanza a la totalidad de sus relaciones y acciones. J. Humble hace una
distinción entre responsabilidades sociales externas (contaminación, relaciones con
la comunidad y los consumidores) e internas (condiciones de trabajo, relaciones in-
terpersonales, niveles de motivación y capacitación) (Schvarstein, 2003).
Al pensar en responsabilidad social, la percibimos como un atributo inherente a la exis-
tencia misma de la organización y, casi intuitivamente, la asociamos con conceptos
como solidaridad, equidad, valores, ética, moral, etc., y advertimos que ya no se trata
sólo de “tener cuentas claras”. Hoy se espera que las organizaciones participen y se
comprometan con cuestiones sociales consideradas clave por la comunidad.
La solidaridad nos refiere a la idea de apoyo y contención, eliminando la visión in-
dividualista para pensar en “el otro”; la equidad, en tanto, es una oportunidad de
satisfacción de las necesidades básicas de la sociedad.
Los valores son convicciones fundamentales acerca del bien y el mal; la ética es
un conjunto de principios que definen las buenas o las malas conductas, y está
vinculada con la esencia de las relaciones personales, con el “deber ser”; por
ESTÁNDARES DE
CONTENIDO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
=
Desempeño social
Sociedad civil
Estado
Comunidad
Empresas
Comentarios finales
Se impone en nuestros días una profunda reflexión sobre el alcance de la respon-
sabilidad social para el desarrollo sustentable de los dirigentes de distintos tipos de
organizaciones, así como también sobre la formación requerida para complementar
nuestro ejercicio profesional, constituyendo equipos interdisciplinarios que viabilicen
su integración para encarar con éxito esta problemática, porque unilateralmente no
será factible brindar las soluciones esperadas.
2. ¿Cuáles son los elementos que debería considerar una organización pa-
ra construir su indicador de responsabilidad social? Formule un ejemplo
de cada uno de ellos.
3. Mencione tres líneas de acción posibles del Estado que éste debería
encarar como contribución a la responsabilidad social para el desarrollo
sustentable.
4. ¿Cuál es la distinción básica entre responsabilidad social y responsabi-
lidad social para el desarrollo sustentable?
5. Explique brevemente el fundamento de la siguiente frase: “Considerar
la responsabilidad social para el desarrollo sustentable en el proceso
decisorio impone una profunda reflexión sobre la administración de las
organizaciones”.
Etkin, J., “El potencial ético de las organizaciones”, documento incluido en la Biblio-
teca Digital de la Iniciativa Interamericana de Capital Social, Ética y Desarrollo del
Banco Interamericano de Desarrollo (http://www.iadb.org/etica).
_____ La doble moral de las organizaciones, McGraw-Hill, Madrid, 1993.
Gardetti, M. A., Textos de sustentabilidad empresarial: integrando las construccio-
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Velásquez, M. G., Ética en los negocios, Pearson, México, 2006.
461
La administración sustentable como mecanismo de
responsabilidad social para el desarrollo sustentable
Si bien existe en la comunidad una idea bastante generalizada que articula los te-
mas ambientales con el campo de acción de las ciencias vinculadas con los recur-
sos naturales y sus tecnologías de aplicación, el fenómeno ambiental trasciende
absolutamente el campo de una disciplina, y sus múltiples dimensiones deben ser
abordadas desde los más variados ángulos, uno de los cuales es el relacionado con
el enfoque gerencial.
La trascendencia de la problemática plantea concretamente a la administración la
necesidad de definir su contribución para establecer los ejes fundamentales del
cambio sustentable requerido y para generar una cultura organizacional que esti-
mule conductas racionales, ponderando la calidad ambiental como contribución al
mejoramiento de la calidad de vida.
El aporte de la administración debe estar centrado en una revalorización de la varia-
ble ambiental en las estructuras de decisión, compatibles con el manejo integrado
de los recursos naturales en las organizaciones públicas y privadas.
La administración sustentable, como campo de estudio de la administración, ana-
liza el comportamiento y la evolución de los aspectos ambientales de la organiza-
ción en el marco del desarrollo sustentable.
Es, entonces, el campo de estudio de la administración general que incorpora
la variable ambiental a los procesos de decisión, en el marco de la responsabi-
lidad social para el desarrollo sustentable de las organizaciones.
Hoy sabemos que ésta es una cuestión que concierne a los administradores,
ya que existen requerimientos de decisión, impuestos por la naturaleza y la socie-
dad, que implican la necesidad de considerar el factor ambiental en la administra-
ción de las organizaciones.
Implementar esta nueva visión permitirá aplicar los conocimientos, metodologías y
herramientas de gestión, a fin de generar soluciones técnicamente apropiadas co-
mo contribución para el logro del desarrollo sustentable.
El postulado básico de la administración sustentable afirma, por lo tanto, que
la implementación de las tecnologías de administración en los aspectos am-
bientales habilita a las organizaciones para asumir su responsabilidad social
para el desarrollo sustentable.
La propuesta consiste en adoptar un nuevo compromiso, replanteando los proce-
dimientos de gestión tradicionales para lograr mayor armonía entre las actividades
económicas, las restricciones de la naturaleza y las demandas sociales, combinan-
do el capital económico con el capital natural y el capital humano, en el marco de un
equilibrio sostenible.
capítulo
los criterios ambientales.
• Equiparar en las decisiones el rango asignado a los aspectos económicos, po-
líticos, culturales, tecnológicos, etc., con los ambientales.
El campo de acción de la administración sustentable, amplio y ambicioso, abarca
todas las etapas del proceso administrativo, en aspectos relacionados con las meto-
dologías de planificación y dirección, los sistemas de información y comunicación,
los esquemas de formalización, los instrumentos de evaluación y control, etcétera.
La administración debe aportar a la educación ambiental esquemas teórico-prácticos
de gestión sustentable, basados en la investigación científica y técnica. Desde la uni-
versidad es posible ofrecer las respuestas esperadas por la sociedad, formando recur-
sos humanos capaces de actuar en procura del equilibrio sustentable, desarrollando
la tarea académica y de investigación que permita preparar graduados para viabilizar
estrategias y políticas en procura de avanzar en términos de calidad de vida.
Esquema integrado
Planeamiento-gestión-control ambiental
Pilares M.G.A.
Auditorías ambientales
Auditoría ambiental
Evaluación de desempeño ambiental
Estudio de impacto ambiental
Contabilidad ecológica
Economía ambiental
Regulaciones sustentables
Legislación ambiental
Normativa ambiental