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DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

COMPILADOR: LUIS A. VILLANUEVA BENITES

EL PROCESO DE D.O. (1-4)
El D.O. constituye un proceso que lleva años para cambiar una organización y puede
continuar indefinidamente.
Para un programa de esta magnitud, el apoyo decidido de la alta administración es
esencial.
El D.O. es un proceso continuo de largo plazo, fundamentado en un análisis sistemático
de problemas, que consiste en una serie de etapas o fases que enfatizan en la
combinación de relaciones individuales de los empleados, de los equipos que conforman
y de la organización entre sí.
El desarrollo organizacional de acuerdo con Cumming y Worley (2007) consta de ocho
etapas o fases (Figura 4.1):

Figura 4.1. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional según Cumming y Worley

1. Entrada y contratación

Representa el contacto inicial entre el consultor y el cliente, donde éste manifiesta la

situación que lo estimuló para llamar al consultor, y la exploración dirigida a si ambos
constituyen un buen equipo.
El proceso del D.O. en general comienza cuando un miembro de una empresa o unidad
contacta (gerente, especialista administrativo) a un profesional para que ayude a
resolver un problema (fuera o dentro de ella)

Actividades que requiere el inicio de la relación:

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Definición del problema de la empresa
El problema es lo que llevó a una empresa a estudiar la conveniencia de contratar ayuda
externa. El planteamiento de este conlleva una solución implícita o explícita.
El problema que encara una compañía o Dpto. ha de aclararse al inicio del D.O. con el
propósito de abordar en forma correcta las subsecuentes actividades de diagnóstico e
intervención.

Definición del cliente relevante

Es la segunda actividad que se realiza al comenzar la relación del D.O. Esta consiste en
definir al cliente relevante para trabajar el problema en cuestión. Es cliente por lo
general es el o los empleados capaces de inducir en forma directa el proyecto y provocar
el cambio deseado. Pueden resolver el problema o mejorar a un empresa o Dpto.
haciéndolo más exitoso. Si no son identificados e incluidos se corre el riesgo de que no
exista un respaldo y compromiso hacia el proyecto.
Un especialista en D.O. tratará de identificar a los miembros y a las unidades más
importantes que ha de incorporar. Para ello formula preguntas como las siguientes:
• ¿Quién influye directamente en el problema?
• ¿Quién tiene un interés personal en él?
• ¿Quién tiene facultad para aprobar o rechazar el proyecto de D.O.?
Selección del profesional del D.O.
Esta última actividad del inicio de una relación de D.O. consiste en escoger a un
profesional que reúna los conocimientos y experiencias necesarios para resolver el
problema con los empleados. Uno de los criterios importantes de decisión es el conocer
si la persona en cuestión ingresa a la empresa con una mente abierta y haciendo
hincapié en el diagnostico o si ya cuenta con un programa que aplica a casi todas las
empresas.
Esta persona no solo necesita un repertorio de habilidades técnicas, sino que también
deber poseer personalidad y competencia interpersonal para convertirse en un agente
de cambio. Otro aspecto importante a resaltar en esta etapa es que la responsabilidad
de seleccionar a un consultor eficiente no debe quedar por completo en manos del

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cliente. Los consultores deberían ayudar a informar al cliente explicándoles con
franqueza sus puntos fuertes, sus limitaciones y lo que saben hacer.
Hacer un contrato
El contrato es una extensión natural del proceso de iniciar y estipular cómo se realizará
el D.O. muestra las expectativas de las partes, el tiempo y los recursos asignados y las
normas básicas con que operarán. Este puede ser bastante informal e incluir solo un
acuerdo verbal entre el cliente y el profesional. Este proceso en general incluye tres
puntos: formular las expectativas de las partes, el tiempo y recursos que se asignaran y
las reglas básicas para colaborar.
 Expectativas de las partes
El centro son las expectativas del cliente y del consultor de D.O. El cliente debe
indicar los servicios y resultados que el consultor debe conseguir, describiendo
además lo que la compañía espera del proceso y del consultor, es decir, debe
explicar cuáles son los resultados deseados. Por otro lado, el consultor deberá
expresar que es lo que espera conseguir con el D.O. como por ejemplo:
oportunidades de probar nuevas intervenciones, reportar los resultados a otros
clientes potenciales y recibir una apropiada remuneración o reconocimiento.
 Tiempo y recursos
Se debe indicar con toda claridad cuanto esfuerzo y recursos se destinarán al
proceso de cambio. Muchas veces cuando esto no se estipula un proyecto llega
a frustrarse de manera rápida. También se establecen cuáles serán los
requerimientos básicos los cuales serán indispensables para lograr un cambio
exitoso.
 Reglas Básicas
En esta última parte del proceso de contratación se especifica como el cliente y
el consultor trabajaran y colaboraran juntos. Estos parámetros incluyen
cuestiones como la confidencialidad, la manera de dar por terminada la relación
y la toma de decisiones

Asuntos del proceso personal en la fase de entrada y contratación.

Se abordarán los temas de los problemas interpersonales que el consultor debe conocer
para llegar a un acuerdo mutuamente provechoso. Plantea un reto intrapersonal e
interpersonal, el negociar las diferencias para aumentar las probabilidades de éxito.
Una relación sana entre el cliente y el consultor desde el principio es la mejor forma de
obtener los resultados deseados de mejora en las capacidades de la compañía para
manejar el cambio en el futuro. La relación con el cliente ha de establecerse con sumo
cuidado: los primeros contactos y conversaciones deben ser un modelo de cómo se

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llevará a cabo el D.O. Entran en juego varios aspectos psicológicos y emocionales los
cuales se deben tener presentes para que la probabilidad de éxito sea más alta.

2. Diagnóstico de la Empresa
El diagnóstico constituye un examen analítico de la trayectoria pasada y de la situación
actual de la empresa, así como de sus potencialidades, perspectivas, respecto al
cumplimiento de su misión; de sus objetivos y actividades; del estado de sus recursos,
de la caracterización de su cultura y de su funcionamiento técnico y organizativo, por lo
que se hace necesario el empleo de diferentes enfoques para la conducción de esta.

Con el diagnóstico se trata de averiguar cómo funciona la compañía y de recabar la

información necesaria para diseñar las intervenciones del cambio.

Es la fase donde se recopila información y se analiza. Consiste en investigar el estado del

sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. ¿Cuáles son sus puntos fuertes?
¿Cuáles son sus áreas problema? ¿Cuáles son sus oportunidades? ¿Existe una
discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual?

En un diagnóstico se está evaluando el comportamiento del sistema. De la misma

manera que un médico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el
funcionamiento de una persona sana.

La necesidad de diagnosticar tiene diversos orígenes (Figura 4.2)

Figura 4.2. Orígenes o causas del diagnóstico organizacional

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El objetivo principal del diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de
la organización con los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la
empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de
desarrollo en ella.

Las empresas tienen la necesidad de los modelos de diagnóstico. Tras la fase de

detección y contratación se advierte a veces la necesidad de conocer un sistema global
o alguna parte, proceso o característica de la organización. Para hacer el diagnóstico
tanto el profesional de desarrollo organizacional como los empleados han de saber qué
información recopilar y analizar. La decisión de que buscar depende siempre de la
percepción que tenga la empresa.

Modelo global para diagnosticar sistemas organizacionales

Existen varios modelos generales para llevar a cabo el diagnóstico, en la cual la que más
destaca es el “modelo de sistemas abiertos”. Es una serie de conceptos y de relaciones
que describen las propiedades y comportamientos de eso que llamamos sistema:
empresas, grupos e individuos. La organización coordina los comportamientos de su
departamento para que colaboren en favor de una meta o es estrategia en común. Se
da el nombre de modelo global para diagnosticar sistemas organizacionales o modelo
de sistemas abiertos, inspirado en la teoría de sistemas, base de la mayor parte del
desarrollo organizacional.
- Las empresas como sistemas abiertos: Los sistemas abiertos, entre ellos las
empresas y los individuos, intercambian información y recursos con su entorno.
No ejercen un control absoluto sobre su comportamiento y el influjo de fuerzas
externas.
- Entradas, transformaciones y salidas (resultados): Las entradas son los recursos
humanos y de otra índole (información, energía y materiales) que penetran en
él. Las transformaciones son el proceso de convertir entradas en salidas, es decir,
las empresas, en general las lleva a cabo una función de producción o de
operaciones que incluye componentes sociales y tecnológicos. Las salidas son el
resultado de lo que un sistema transforma y envía al entorno.
- Limites o fronteras: Concepto que permite distinguir entre sistemas y
ambientes.
- Retroalimentación: es información referente a los resultados del sistema. No
siempre la información es retroalimentación.
- Equifinalidad: En los sistemas cerrados existe una relación causal directa entre
su estado inicial y final: la computadora se activa cuando oprimimos el botón de
encendido. Por su parte, los sistemas bilógicos y sociales operan de manera muy
diferente.

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- Alineación: Se refiere a las relaciones entre entradas y transformaciones, entre
estas y las salidas, entre los subsistemas del proceso de transformación.

El modelo de diagnóstico, determina tres partes constitutivas: Entradas, Diseño y

Salidas; lo que supone que la organización como sistema abierto tiene un entorno a
nivel general que lo afecta, sin embargo, de la manera cómo la organización se
prepare, es decir se diseña, obtendrá unas salidas o resultados en cuanto a variables
de medición de su eficiencia.

A. Nivel Organizacional del diagnóstico

El diagnostico a nivel organizacional, es el enfoque más amplio de sistemas que suele

adoptarse en las actividades relacionadas con el diagnóstico. A nivel organizacional,
los componentes de diseño representan la forma en que una empresa se posiciona
u organiza dentro del ambiente (entradas) para conseguir ciertas salidas
(resultados).

- Entradas: Las entradas más importantes inciden en como una compañía diseña
su orientación estratégica: el ambiente general y la estructura de la industria.
- Componentes del diseño: Estrategia, tecnología, estructura, sistemas de
medición y sistemas de recursos humanos.
- Salida (resultados): Los resultados de una orientación estratégica se clasifican
en tres componentes. Primero, el desempeño organizacional designa resultados
financieros. Segundo, la productividad se relaciona con medidas internas de la
eficiencia. Tercero, la satisfacción del accionista refleja el grado en que se
cumplen las expectativas de varios grupos (satisfacción del cliente, crecimiento
de la cuota de mercado, etc.).

Figura 4.3. Modelo global para diagnosticar el nivel organizacional

Una vez se haga el diagnóstico, afirman Cumming y Worley (2007), se puede inferir
sobre los resultados y observar si está de acuerdo a los datos de entrada, la
organización está definiendo un apropiado diseño, que contribuya a la obtención de

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unos datos de salida apropiados; por otro lado, se hace un análisis sobre la coherencia
en la estructura del diseño efectuado por la organización y los elementos son o no
congruentes, para enfrentar los datos de entrada.
B. Nivel de grupo del diagnóstico

A nivel de grupo de acuerdo con Cumming y Worley (2007), el diagnóstico está

compuesto por:
Entradas: los datos de entrada del nivel grupal, son los elementos o componentes
del diseño a nivel organizacional (tecnología, estructura, sistemas de medición y de
recursos humanos y cultura corporativa). Esto es, la tecnología puede determinar las
características de la tarea grupal; los sistemas estructurales pueden especificar el
grado de coordinación requerida entre los grupos; los sistemas de medición y de
recursos humanos (evaluación de desempeño, sistemas de remuneración) juegan un
papel importante para determinar el funcionamiento de los equipos; etc.
Componentes de diseño: los grupos constan de cinco componentes; 1) Claridad de
las Metas, indica que tan bien el grupo conoce sus objetivos; 2) Estructura de las
tareas, se ocupa de la manera como está diseñado el trabajo del grupo; 3)
Composición, se refiere a la integración o pertenencia al grupo; 4) Funcionamiento
del grupo, es decir, la manera como se establecen relaciones sanas entre los
miembros del grupo, actividades relacionadas con la defensa, investigación,
coordinación y evaluación para conservar la función de retener un grupo cohesivo ;
5) Normas de grupo, o creencias de los miembros respecto a cómo el grupo debería
efectuar sus actividades..
Salidas: se establecen medidas de eficiencia en dos aspectos: 1) Desempeño, medido
en la capacidad del grupo para controlar y reducir costos, incrementar la
productividad, mejorar niveles de calidad; 2) Por otro lado se tiene lo relacionado a
la Calidad de la Vida Laboral, que hace referencia directa con la calidad de vida en el
trabajo, cohesión de equipos y compromiso laboral (Figura 4.4).

Figura 4.4. Modelo global para diagnosticar el nivel de grupo

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C. Nivel individual del diagnóstico
Cumming y Worley (2007) afirman que se trata del diagnóstico vinculado al puesto
individual o la posición. Éste se compone de:
Entrada: El dato de entrada del puesto individual lo constituye: 1) Diseño
organizacional, que se ocupa de la empresa en general, y de la forma como impacta
en el diseño del puesto individual; 2) Diseño de grupos, se refiere a un gran equipo o
gran departamento y el impacto que tiene en el puesto individual; 3) Los rasgos
personales, de quienes desempeñan un puesto de trabajo como: edad, escolaridad,
experiencia, habilidades y capacidades, que pueden afectar el desempeño del puesto
y la reacción de la gente ante el diseño del puesto.
Componentes del diseño: En cuanto al diseño de los puestos individuales, se definen
las siguientes dimensiones 1) Variedad de Habilidades, que indica el requerimiento
de actividades y capacidades para realizar un trabajo; 2) Identidad de Tarea, que mide
hasta qué punto un trabajo debe efectuarse una tarea total, completa e identificable;
3) Significado de la tarea, estos es el impacto significativo en la vida de la gente; 4)
Autonomía, o el grado de libertad y discrecionalidad para programar el trabajo y
seleccionar los métodos con que se lleva a cabo; 5) Retroalimentación, o la
información directa, clara y oportuna que un trabajo ofrece a los empleados respecto
a su ejecución.
Salida: En cuanto a los datos de salida, es decir los elementos que miden la eficiencia
a nivel individual, teniendo en cuenta: 1) Gran calidad y cantidad de desempeño
individual; 2) Reducción del ausentismo; 3) Mucha satisfacción y 4) Desarrollo
personal (Figura 4.5).

Figura 4.5. Modelo global para diagnosticar el nivel individual

El proyecto o plan de diagnóstico

El proyecto constituye una ratificación por escrito del acuerdo al acuerdo que ha
llegado el consultor con el cliente. El proyecto debe ser confeccionado teniendo
presente que es necesario que contenga todos los antecedentes para tomar la
decisión adecuada.

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Debe contener (Rodríguez, 2016):

1) Los objetivos
Referidos a los objetivos de diagnóstico. En estos objetivos deben mostrarse la
importancia del diagnóstico en conexión con los fines perseguidos por la
organización.
En esta etapa es necesaria una gran honestidad del consultor consigo mismo y
con sus clientes, en el sentido de no ofrecerles algo distinto a lo que podrá
entregarles definitivamente al culminar su trabajo.
2) La metodología
En el proyecto debe hacerse constar cual será la metodología a seguir. Aquí se
explican los diferentes procedimientos de recolección de información que se
utilizarán.
Si se realizan grupos de diagnóstico, es importante explicar las características de
estos grupos. Es conveniente de que la metodología sea explicada con detención,
para evitar malos entendidos, que pudieran provocar dificultades en el momento
de la puesta en ejecución vean con temor que van a ser entrevistados diversos
miembros de la organización.
3) Cronogramas y plazos
Señalar los plazos dentro de los cuales se realizará el diagnóstico y los de sus
diversas etapas. Es recomendable utilizar tiempos en semanas y meses.
4) Diagrama de tiempos del proyecto
Mediante un diagrama de Gantt de muestran las actividades y el tiempo de
duración del proyecto, desde el inicio de las actividades de diagnóstico hasta el
informe final del mismo.
5) Costos y formas de pago
La forma habitual de cobrar por el trabajo consiste en establecer un número de
horas y un precio por hora. También debe establecerse otros costos a cargo de
la organización como gastos por traslado, de alojamiento y alimentación del
equipo consultor cuando el trabajo se realiza fuera de las dependencias de la
organización. Además, existen otros gastos como reproducción de materiales de
apoyo.

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 Generalmente se solicita un 50% de pago al firmarse el acuerdo y el resto al
entregarse el informe final.
6) Equipo consultor
Es decir, quienes integrarán el equipo consultor, sus especialidades y otros
antecedentes que puedan ser útiles a quienes deberán adoptar la decisión
respecto a la realización del estudio. Aquí debe quedar constancia de quién es el
responsable del estudio.

3. Obtención y análisis de la información diagnóstica

La obtención de datos consiste en reunir los referentes a ciertos aspectos como las
entradas, los componentes de diseño y las salidas. El análisis de datos organiza y
examina la información para determinar con claridad las causas de un problema
organizacional o para detectar las áreas de desarrollo futuro.
En consecuencia, en esta etapa del proceso, se obtiene la información que luego será
procesada mediante la aplicación de métodos y técnicas, cuyo análisis permite detectar
los problemas existentes, así como también donde y porque se originan.

La relación diagnóstica
El consultor del cambio, antes de recabar la información necesita establecer una
relación personal con quienes los aportarán y los utilizarán más tarde. Y como la
naturaleza de relación incide en la calidad y en la utilidad de la información, debe
explicarles, quienes son, por qué recoge datos, en qué consistirá el proceso y los que se
usarán.
La relación diagnóstica entre consultor y empleados relevantes se parece a crear un
contrato: su finalidad es especificar las expectativas y las condiciones de ellas. Cuando
los empleados no han participado de manera directa en el proceso de contratación de
la primera etapa del D.O. se requiere elaborar un contrato previo al diagnóstico. Las
respuestas a las siguientes preguntas proporcionan la esencia de este tipo de
documento (Figura 4.6):
¿Quién soy yo? Responder a esta pregunta introduce al consultor sobre todos con los
empleados que no lo conocen.
¿Por qué estoy aquí y qué estoy haciendo? Las respuestas se proponen definir las metas
del diagnóstico y de la obtención de datos.
¿Para quién trabajo? Aclara quién contrató al consultor: algún directivo o grupo de
directivos. Se genera mayor confianza cuando en el proceso de contratación a la gente
se le permite intervenir.
¿Qué deseo de ustedes y por qué? Referido al tiempo y esfuerzo requerido por los
empleados para proporcionar datos válidos y después servirse de ellos al resolver
problemas.

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¿Cómo protegeré la confiabilidad? La respuesta disipa las inquietudes sobre quienes
verán las respuestas y en qué forma. El consultor puede garantizar la confidencialidad
(para aumentar la probabilidad de obtener respuestas sinceras) a través del anonimato,
o asegurar que una participación plena exige compartir información.
¿Quién tendrá acceso a los datos? Los entrevistados quieren saber si podrán consultar
sus datos y quién más en la empresa podrá hacerlo también. El consultor debe
comprometerse en proporcionales los resultados.
¿Qué usted con esto? La respuesta explica de manera clara los beneficios que los
empleados obtendrán con el diagnóstico y como los datos mejorarán la empresa.
¿Merezco confianza? La relación diagnóstica se basa en la confianza entre el consultor
y la fuente de datos. Para crear confianza, se requiere un intercambio franco y honesto
de información; mucho tiempo y contacto personal en el proceso de contratación;
capacidad de escucha y discutir con actitud de apertura las preguntas de los
participantes (Cumming y Worley, 2007, pp. 114-116).

Figura 4.6. Preguntas para establecer la relación diagnóstica

De acuerdo a la metodología sugerida por Cumming y Worley (2007), el modelo de

diagnóstico basado en sistema abierto, debe ser nutrido con la suficiente información,
que permita identificar la situación actual de la organización, ello implica que la
recolección de la información debe responder a un método apropiado a la realidad
organizacional (Que no riñe con la metodología de investigación científica), para el caso
el diagnóstico organizacional sugiere cuatro herramientas: 1) cuestionario; 2) Entrevista;
3) Observaciones; 4) medidas no obstructivas (Soportes, informes, análisis).
La metodología insinúa que la aplicación de una sola técnica de recolección no siempre
es suficiente, en tanto por tratarse de la aplicación a empleados y en general miembros
de la organización, el sesgo y el temor puede alterar la respuesta.
En términos de diagnóstico organizacional lo referente a la muestra y frente al modelo
de sistema abierto, determinan Cummning y Worley (2007), que lo importante es que
la muestra represente de manera adecuada las características de la población total, y en
el caso de las organizaciones la muestra es de carácter aleatorio, ejemplo cuando se

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desea hacer seguimiento a la productividad, se puede tomar como muestra
representativa una unidad y a partir de allí inferir sobre el comportamiento de la
organización en tal caso.

Instrumentos para recolectar información

En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos:
1. Cuestionarios
2. Entrevistas
3. Observación
4. Medidas no obstructivas

Es necesario que el proceso de diagnóstico se pueda adoptar las técnicas correctas para
la recopilación de la información necesaria de manera adecuada. Algunos métodos más
comúnmente utilizados son el cuestionado, la entrevista, la observación y las medidas
no obstructivas.
En la Tabla 4.1 se comparan éstas técnicas:

Tabla 4.1.
Comparación entre varios métodos de obtención de datos
MÉTODO PRINCIPALES VENTAJAS PRINCIPALES PROBLEMAS
CUESTIONARIO 1. Las respuestas pueden 1. Sin empatía
cuantificarse y resumirse con 2. Preguntas preestablecidas, se
facilidad omiten temas
2. Fácil de usarse en muestras 3. Interpretación excesiva de
grandes datos
3. Relativamente barato 4. Sesgo de respuestas
4. Pueden recabarse grandes
volúmenes de datos
ENTREVISTA 1. Adaptable: permite reunir datos 1. Costo elevado
sobre gran variedad de temas 2. Prejuicio del entrevistados
2. Fuente rica en datos 3. Problemas de codificación e
3. Empática interpretación
4. En la entrevistas puede crearse 4. Prejuicio de introspección
una relación personal
OBSERVACIÓN 1. Recaba datos de la conducta en 1. Problemas de codificación e
vez de informes de ella interpretación
2. Tiempo real, no retrospectivo 2. Incongruencias muestrales
3. Flexible 3. Prejuicio del observador y
confiablidad discutible
4. Costosa
MEDIDAS NO 1. No reactivos, sin prejuicio de 1. Problemas de acceso y
OBSTRUCTIVAS respuesta recuperación
2. Gran validez nominal 2. Problemas de validez
3. Facilidad de cuantificación 3. Problemas de codificación e
interpretación.
Fuente: Luna, A. (2014) Administración estratégica. México: Grupo Editorial Patria.

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El cuestionario
Es una de los métodos más efectivos para obtener datos al realizar el diagnóstico. Tiene
por objeto descubrir hechos u opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables. La
información obtenida debe ser complementada con otros instrumentos.
El alcance de los cuestionarios es variable: algunos miden determinados aspectos de la
empresa y otras características más generales.
Desafortunadamente los cuestionarios tradicionales sueles ser inoperantes para
producir un cambio significativo, ya que no impulsan el involucramiento ni el diálogo,
que son tan valiosos para cambiar sentimientos y mentalidades.
Incluye preguntas de respuesta fija sobre varios aspectos de la empresa, puede aplicarse
al mismo tiempo en grandes cantidades de individuos. El tiempo para su análisis es
reducido dado que utiliza programas informáticos, lo que permite hacer una
comparación y evaluación cuantitativa.

Nos sirven para medir efectivamente a la organización, los grupos e individuos;

contienen una serie de preguntas que han sido preparadas previamente y actualizadas
con el tiempo.
Puede ser aplicable a todos los miembros de una organización (directivos, empelados,
personal operativo).
De acuerdo con Guizar (2013), la justificación del cuestionario, sus beneficios y
limitaciones son:

Ejemplo de un extracto de un cuestionario:

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 Cuestionario del diseño de puestos

En seguida se presentan algunas afirmaciones sobre su puesto ¿Cuál es su nivel de acuerdo o

desacuerdo con ellas?
Mi puesto Gran Desacuerdo Poco de Indecisión Poco de Acuerdo Gran
desacuerdo acuerdo acuerdo acuerdo
Ofrece mucha variedad [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
Me permite trabajar por [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
mi cuenta
Me retroalimenta sobre [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
la eficiencia con que
estoy trabajando
Me da la oportunidad de [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
pensar y obrar con
autonomía
Está organizado de [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
modo que tengo la
oportunidad de terminar
lo que hago
Mi desempeño afecta a [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]
muchos otros
Fuente: Luna, A. (2014) Administración estratégica. México: Grupo Editorial Patria.

La entrevista

La entrevista individual o en grupo es una de las técnicas más usadas para recopilar
información en el diagnóstico.
Su propósito es explorar las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia.
Descubren opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos:
claridad de las metas individuales y grupales, efectos del estilo administrativo y asuntos
personales jamás manifestados.
Se compone de preguntas cerradas (previamente diseñadas) o abiertas (las que surgen
de la temática que se pretende averiguar), de allí que su enfoque sea estructurado y no
estructurado. Guizar (2013), proporciona algunos ejemplos de preguntas abiertas:

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Es importante que luego de cualquier entrevista, el consultor proporcione
retroalimentación al entrevistado sobre el resultado obtenido mediante la aplicación de
este instrumento. Los beneficios y limitaciones según Guizar (2013) son:

La observación

Es un medio directo de recabar información y consiste en observar las conductas de la

empresa y cómo funciona su ámbito. Sirve para corroborar la información recopilada.

El profesional que aplica el diagnóstico lo realiza recorriendo el área de trabajo y

fijándose en el entorno o contando cuantas veces ocurre determinados tipos de
conducta. Se puede realizar una observación activa total cuando se observador es
miembro de la organización y una observación más impersonal cuando no forma parte
de la misma (organización o situación). Se puede utilizar algunos medios como las
grabaciones en video u otras para registrar las conductas.

La observación debe realizar de manera correcta para que proporcione información

básica sobre la empresa, el funcionamiento del grupo, el éxito de la intervención y el
desempeño del diagnóstico. Por ejemplo, es muy útil para estudiar las relaciones
interpersonales de los integrantes de los equipos de trabajo.

Algunos beneficios y limitaciones de la observación son (Guizar, 2013):

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Medidas no obstructivas

La información no obstructiva se obtiene de fuentes secundarias como registros,

archivos. La información que contiene puede estar relacionada a la historia y desarrollo
de la empresa, expedientes de proveedores, compras, reportes a organismos del
gobierno, créditos y cobranzas, ausentismos e impuntualidad, programas de calidad,
análisis de puestos, higiene y seguridad, inventarios, productos, servicios, etc.
Representan una visión objetiva y real del funcionamiento organizacional y
complementa otras técnicas como el cuestionario, la observación y la entrevista.
Guizar (2013), proporciona los beneficios y limitaciones de las medidas obstructivas:

Análisis de la Información
El análisis de la información se puede llevar a cabo según dos grandes enfoques:
1) Análisis Cualitativo
Fácil de realizar, pero de ponderación de datos muy dificultosa.
2) Análisis Cuantitativo
Provee información más segura, ya que puede ser medido y ponderado

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1) Herramientas del análisis Cualitativo
Lewin (2008) recomienda emplear el método cualitativo, ya que se adecúa más
a la dinámica de las organizaciones y sesgos en las respuestas, por tanto se
pueden emplear técnicas como:
a) Análisis de contenido
b) Análisis de Campo Fuerza de Kurt Lewin
c) Diagramas

a) Análisis de contenido
Se usa para resumir datos u opiniones dentro de categorías significativas o
relevantes que sintetizan las actitudes de un grupo, varios grupos o personas
con respecto a algún tema.
b) Análisis de Campo-Fuerza
Kurt Lewin elaboró el “diagrama campo-fuerza” que representa dos tipos de
fuerzas (Figura 4.7):
- Aquellas que propician o ayudan al proceso de cambio (+):
“IMPULSORAS”.
- Aquellas que bloquean o impiden que el proceso de cambio se lleve a
cabo (-): “RESTRICTIVAS”.

Ejemplo:

Figura 4.7. Diagrama de campo-fuerza de Kurt Lewin

c) Diagramas
Se usa para representar diversos comportamientos organizacionales.
Es útil cuando se desea trasladar información obtenida mediante la
observación, a un esquema representativo, de manera que pueda ser
fácilmente comprendida. Un diagrama muy popular es el sociograma de
Moreno (Figura 4.8).

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 Figura 4.8. El sociograma de Moreno representa la
conformación sociológica de grupos informales.
Persona Preferencia
A B, C, D
B C, F
C B, A, F
D C, F, G
E A, G, H
F C, E
G C, D, H
H I
I H
J Nadie
Fuente: Guizar (2013). Desarrollo Organizacional. 4° Ed. p. 83

2) Herramientas del análisis Cuantitativo

En cuanto a las técnicas cuantitativas empleadas por el diagnóstico
organizacional, están las medidas de estadística descriptiva, hasta análisis
multivariados: media, desviación estándar, distribución de frecuencias, gráficas
de dispersión, coeficientes de correlación y diferencias de pruebas.

4. Retroalimentación de la información diagnóstica

Quizá el paso más importante del diagnóstico sea darle a conocer la información al
cliente. Aunque quizá se haya recabado con su ayuda, el profesional del D.O la ordena
para presentársela.
Se destaca que la retroalimentación consiste en dar a conocer el diagnóstico mediante
la presentación de la información debidamente ordenada, clara destacando los datos
más relevantes y significativos. Si se recaba demasiados cambios quizá crea que el
cambio es imposible. Por eso el consultor necesita resumirlos de modo que permitan al
cliente entenderlos y sacar conclusiones prácticas.
Luego de analizar la información que recabó durante el diagnóstico, el consultor la
regresa al cliente para comprender, aclarar y ser exactos, teniendo como principio que
los datos de los clientes son propiedad de los clientes, tanto así como su imagen de la
situación, sus problemas y oportunidades.
Luego el cliente junto con el consultor decide cuáles son los pasos que deben seguir para
la acción, partiendo de la información que acaban de conocer.
Se exploran las distintas alternativas y se seleccionan y desarrollan planes para la acción,
es decir se formula una estrategia de cambio.
Un objetivo básico de la retroalimentación es que el cliente conozca los datos de la
organización.

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Contenido de la Retroalimentación
Los datos recabados necesitan resumirse para entenderlos y sacar conclusiones. Los
datos tienen varias propiedades:
 Relevantes: los empleados tienden a utilizar los datos de la retroalimentación en
la solución de problemas cuando parecen importantes.
 Entendibles: los datos se presentan al personal en una forma fácil de interpretar
 Descriptivos: vincular los datos a ejemplos e ilustraciones detalladas.
 Verificables: Los datos de la retroalimentación deben ser válidos y precisos para
que dirijan la actividad.
 Oportunos: Los datos se comunican al personal cuanto antes.
 Limitados: Los datos de la retroalimentación se referirán solo a los que estén en
condiciones de procesar a la vez.
 Significativos: La retroalimentación se limita de manera exclusiva a los
problemas en cuya resolución puedan intervenir.
 Comparativos: Los datos pueden ser ambiguos si carecen de un punto de
referencia.
 No finalizados: La retroalimentación es un estímulo de acción y por lo mismo
debería facilitar el diagnóstico y la solución de problemas.

Efectos posibles de la Retroalimentación

La eficacia con que se retroalimenten los datos se basa principalmente en su capacidad
de impulsar la acción y de dirigir la energía a la solución de los problemas.
Figura 4.9. Efectos de la retroalimentación

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La retroalimentación de la información diagnóstica debe realizarse a través de una o
varias reuniones con las personas involucradas comenzando por la parte directiva de la
empresa. La intención de la misma es interpretar los resultados del diagnóstico y aclarar
algunos temas controversiales a juicio de los involucrados. Dada su intencionalidad de
mejora de los entornos empresariales es importante que la retroalimentación genere
una actitud positiva hacia el cambio, esto es, una energía y entusiasmo que provoque
acciones tendientes a la mejora de la situación encontrada. Sin embargo, si no se
consigue esta fuerza interior en los involucrados, las consecuencias pudieran orientarse
a la apatía y resistencia para cambiar; en cuyo caso será necesario “abrir el debate y
comunicarle al empleado que no estamos de acuerdo con su proceder para que él
pueda exponer sus argumentos y finalmente se llegue a un consenso de cara a mejorar
la productividad tanto de la empresa como del colaborador” (Cristancho, 2014, parr.8).

Características del proceso de retroalimentación

Igualmente, importante es conocer el proceso mediante el cual se comunica
información a la gente. Se acostumbra dar los datos en una junta o serie de juntas. Estas
reuniones de retroalimentación son un foro en que se discutan los datos, se extraen
conclusiones y se diseñan los planes preliminares.

La propiedad de los datos se facilita mediante las siguientes cinco características de una
retroalimentación eficaz:

1. Motivación para trabajar con los datos de retroalimentación: es necesario que el

personal esté convencido que trabajar con ellos producirá resultados positivos.
2. Estructura de la junta: las juntas necesitan un poco de estructura, pues de lo
contrario degenerarán en caos o en discusiones inútiles.
3. Apropiada asistencia: por lo regular quienes tienen problemas comunes y pueden
beneficiarse con la colaboración deberían ser invitados a la junta
4. Suficiente poder: es importante explicar el poder que ejerce el grupo para
introducir los cambios necesarios; sino lo tuviera las juntas de retroalimentación
serán ejercicios inútiles y la propiedad de datos escasa.
5. Ayuda en el proceso: se requerirá ayuda al trabajar juntos como grupo, sobre todo
cuando se traten datos negativos. El concurso de un experto que domine
habilidades para el proceso de grupo ayudará a concentrarse en el tema y mejorar
la discusión de retroalimentación tendiente a la resolución de problemas.

Cuando se combinan con una buena retroalimentación de datos, estas características de

las reuniones de retroalimentación exitosa mejoran la propiedad de los datos por parte
de los miembros. Sirven para garantizar que los empleados discutan a fondo las
consecuencias de la información diagnostica y que sus conductas se centren en cambios
idóneos y factibles.

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Referencias
Cummings, T. & Worley, C. (2007). Desarrollo Organizacional y Cambio.
International Thomson Editores.
Cristancho, Felipe (2014). 4 Consejos para realizar un proceso de retroalimentación
constructiv. https://blog.acsendo.com/4-consejos-para-realizar-un-proceso-
de-retroalimentacion-constructivo/
Guizar, R. (2013). Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. (4ta. Ed.).
Graw Hill.
Luna, A. (2014). Administración Estratégica. (1°. Ed. Book). Grupo Editorial Patria.
Rodríguez, D. (2016). Diagnóstico Organizacional. (8va. Ed.). Alfaomega.

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