15-2-2020

AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES –

UM
INDICE
INTRODUCION

EL AMBIENTE ECONÓMICO

EL AMBIENTE FINANCIERO

AMBIENTE POLÍTICO

EL AMBIENTE LEGAL Y CULTURAL

EL AMBIENTE TECNOLÓGICO
 LIC. FELLMAN R. MENDEZ RAMALLO Negocios Internacionales

EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN?
La negociación es un proceso para resolver civilizadamente un conflicto. Negociar supone un proceso
de intercambio para llegar a una equilibrada satisfacción de dos o más partes.

La negociación es, para muchos, un resultado: la consecución de unos objetivos previstos. Pero
también es una actitud: estar dispuesto a intercambiar, buscar, encontrar soluciones válidas, llegar a
acuerdos.

UM
EL ENTORNO DE LA NEGOCIACIÓN
En todas las negociaciones intervienen una serie de variables que pueden afectar en mayor o menor
grado al proceso: es el entorno o escenario de la negociación.

Las variables de ese entorno son las siguientes:

1. El marco de la negociación:
Incluye el lugar (negociar donde nos resulte más cómodo y seguro), el tiempo (hay que pactar cuánto
tiempo vamos a estar negociando) y la oportunidad, es decir el momento oportuno para negociar se da
cuando para nosotros no sea importante y sí para la otra parte.

2. Las diferentes actitudes negociadoras:

La actitud competitiva, que se caracteriza por motivaciones de tipo pragmático, donde su prioridad es
conseguir la mayor parte de los beneficios. La actitud cooperativa, que es la propia de los negociadores
preocupados de defender sus intereses, usando para ello la armonía y el consenso, la colaboración y
las relaciones cordiales. Y por último la actitud negociadora por principios, donde se trata de separar
entre dos niveles en la negociación. Por un lado el núcleo de la negociación respecto del cual se
recomienda la máxima dureza y objetividad y, por otro, las personas que negocian, donde se
recomienda la máxima corrección y respeto a su persona.

3. Tipos de negociador. Existen cuatro tipos de negociador:

Tipos de negociador ¿Como actuar con ellos?

Imaginativo: Son personas intuitivas y aplican la Aportar argumentos originales y ofrecerle

creatividad aportando cantidad de enfoques e ideas alternativas o soluciones apoyadas en sus
como solución a un mismo problema. propias ideas.

Apoyarse en experiencias pasadas y

Funcional: Son personas con una mentalidad práctica y convertirlas en argumentos sólidos que
suelen ser muy objetivos, utilizan métodos deductivos puedan ser probados. Se ha de ser preciso y
buscando la causa y razón de las cosas. concreto y demostrar coherencia entre lo
que se dice y hace.

Racional: Analizan todos y cada uno de los pros y Hay que utilizar la lógica en los
contras de las acciones a tomar. Trocean cada argumentos. Les agrada que al exponer los
propuesta y no se dejan impresionar por argumentos hechos se utilicen cuadros sinópticos o
efectistas. gráficos que avalen lo que se les
argumenta.

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Normativo: Argumentan y juzgan a través de

procedimientos adecuados a su escala de valores, Se ha de procurar no dejarse avasallar
apoyándose en sus argumentos e influyendo en los utilizando con sutileza un grado de firmeza y
sentimientos del otro. Utilizan el imperativo y creen que al comienzo del proceso sepa que
saber lo que está bien o está mal. A menudo son entendemos su escala de valores, pero que
subjetivos y hacen valer su autoridad y dureza en los trate de entender la nuestra
planteamientos.

4.

UM
El ambiente se ve como la suma total de todas las fuerzas que trabajan para una empresa mientras
ésta lleva a cabo sus negocios en los mercados externos e internos. El ambiente a menudo se
subdivide en dos partes subsecuentes, el ambiente de operaciones y el ambiente remoto.

El ambiente de operaciones de la empresa es, en efecto, la industria dentro de la cual opera e incluye a
factores como el mercado de trabajo, las instituciones crediticias, los clientes y los competidores. De la
misma manera como estos factores ejercen una influencia sobre la empresa, el ambiente de
operaciones, en su momento, en ocasiones se ve afectado por las decisiones estratégicas de las
empresas individuales. El ambiente remoto, al cual le vamos a dedicar mayor atención en este capítulo,
incluye a todos los factores que ejercen una influencia sobre la empresa, pero cuya sede es tan remota
que las decisiones y acciones estratégicas, incluso de las compañías más importantes, no tienen un
efecto notable sobre estos factores. Esta categoría incluye a los factores económicos, financieros,
políticos legales, culturales y tecnológicos.

El ambiente también puede clasificarse de otra forma; en términos de las esferas de impacto internas,
externas e internacionales.

1. El ambiente nacional es el más familiar para los administradores y consiste en aquellas fuerzas
externas que no son incontrolables pero que si afectan a la empresa en su mercado local. Sin
embargo, hay que recordar que algunos de estos factores (por ejemplo, el costo de capital, las
restricciones de exportación, etc.) también pueden tener un efecto significativo en las operaciones
internacionales.

2. El ambiente externo puede considerarse como aquellos factores que operan en los países dentro de
los cuales opera una multinacional. Es esta escala de diferencias lo que hace que cualquier forma
de pronóstico ambiental sea una proposición muy difícil para la multinacional.

3. Por último, el ambiente internacional se conceptualiza como la interacción entre los factores
nacionales y externos, y por lo mismo, en verdad resulta muy diverso. Los organismos
internacionales como las Naciones Unidas.

4. la Comunidad Europea y la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) en ocasiones

también se consideran como parte del ambiente internacional.

EL AMBIENTE ECONÓMICO

En la mayoría de los casos, los factores económicos son el subgrupo de mayor influencia que el
administrador internacional debe considerar en su análisis del ambiente remoto. En cada país y región
del mundo, la interacción constante de los factores de producción (tierra, trabajo y capital) tiene un
impacto en la actividad de todas las empresas, tanto nacionales como multinacionales. La importancia
de esta interacción debería ser obvia de inmediato para el administrador, por ejemplo, que visitó
Kowloon, Kuala Lumpur y la Ciudad de Ho Chi Minh en el mismo viaje de negocios. Los factores
básicos de producción se ponen en juego de diferente manera en los diversos países para efectos de

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producción, distribución y consumo de aquellos bienes y servicios que satisfacen los requerimientos y
las necesidades humanas.

Con todo lo críticos que son en el contexto nacional, los parámetros resultan incluso más significativos
cuando se trata con mercados internacionales, debido a que el administrador de la multinacional está
tratando de evaluar muchas y muy variadas economías nacionales y regionales. Éstas parecen exhibir
un número de temas diferentes, incluyendo los siguientes:

- Diferentes niveles de crecimiento económico.

- Balanzas de pago que se mejoran o deterioran.

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- Diferentes acercamientos fiscales, con gobiernos que incrementan o disminuyen los niveles de
gastos y de tarifas tributarias.
- Una amplia gama de políticas monetarias, en donde la estabilidad monetaria y el incremento o
decremento de la reserva de capital son elementos estratégicos en el planteamiento de cualquier
gobierno.
- Si los índices de precios están mostrando tendencias inflacionarias o deflacionarias, y además, si
los controles de precios y salarios pueden reforzarse o liberarse.
- La etapa en la que un país se encuentra en el nunca estacionario ciclo económico: prosperidad,
depresión, recesión, expansión y de nuevo la prosperidad.

De tal forma, podría decirse que estos factores son incluso más importantes en los mercados
internacionales de lo que son en los nacionales; al llevar sus actividades comerciales a otros países, la
multinacional enfrenta el problema de apreciar y entender muchas economías cuyas características
parecen demostrar una gran divergencia. Este punto queda inmediatamente claro al clasificar a los
países de acuerdo con sus rasgos económicos:

- Las economías de mercado industriales, en primer lugar las naciones desarrolladas de la

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE-34): éstas son las naciones
con una mayor cantidad de intercambio comercial.

- Las naciones exportadoras de petróleo, que también son exportadoras masivas de petrodólares,
inicialmente integradas por cinco países (Arabia Saudita, Irak, Irán, Kuwait y Venezuela),
ampliándose posteriormente con seis miembros más: Qatar, Indonesia, Libia, Emiratos Árabes
Unidos, Argelia y Nigeria.

- Los países en vías de desarrollo que incluyen a naciones industrializadas como Brasil, Argentina,
Hong Kong, Singapur y Taiwán.

- Las naciones recientemente independientes del antiguo bloque COMECON, que están intentando
desplazarse rápidamente de economías de planeación centralizada a economías de mercado.

Al proseguir su análisis económico de los mercados internacionales, el administrador de una

multinacional debe recordar que mientras las decisiones y acciones de su propia empresa no parecen
tener un impacto apreciable en el mercado remoto, el efecto total de toda la actividad multinacional
parece ser significativo. Existe una lista final de indicadores económicos que la multinacional individual
parece analizar cuidadosamente antes de entrar en un mercado. En su momento, incluso el más
grande de los mercados internacionales parece mostrar un cambio marcado en estos indicadores como
consecuencia de la actividad sustancial de inversión que se lleva a cabo en el interior de la
multinacional.

Estos indicadores económicos incluyen al producto interno bruto (PIB), el PIB per cápita, el valor de la
inversión privada (en contraposición con la pública o gubernamental), el nivel de consumo personal (en
especial el que está formado por el ingreso discrecional), las variaciones en los costos trabajo por

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unidad y la distribución de ingresos, medida por el ingreso total disponible por familia o el ingreso
disponible per cápita.

EL AMBIENTE FINANCIERO

La ruptura de los estándares del oro durante los años transcurridos entre guerras dio como resultado un
periodo de índices cambiarios inestables, actividad mundial inadecuada y proteccionismo. El Acuerdo
Bretton Woods, firmado en 1945, intentaba proporcionar las bases para un nuevo orden económico
mundial, con un sistema de desarrollo comercial liberal pero estable. Las dos instituciones
fundamentales creadas por el Acuerdo fueron el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco para la

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Reconstrucción y el Desarrollo BIRF-BM (. Esta última es una institución estrictamente crediticia y su
principal interés es el desarrollo económico del Tercer Mundo, aunque ahora se está comprometiendo
con la reestructuración económica de Europa oriental. El FMI fue conformado para llevar a cabo una
vigilancia de las políticas económicas de sus países miembros, para otorgarles créditos cuando tengan
dificultades temporales en su balanza de pagos y para permitir ajustes en los índices cambiarios
cuando se observe un desequilibrio permanente. Aunque la estructura Bretton Woods no tenía un vínculo
directo con las multinacionales, estas organizaciones tuvieron que trabajar dentro del ambiente
financiero internacional impuesto por el Acuerdo.

A un nivel regional, el Sistema Monetario Europeo (SME) lo habían desarrollado los doce estados
miembros de la Comunidad Europea (CE) en un esfuerzo por estrechar sus divisas más firmemente, de
manera que las fluctuaciones entre éstas se reduzcan hasta el mínimo aceptable. Esto incrementa la
eficiencia del comercio interno dentro de la CE al disminuir los costos totales de las transacciones, y
además, resulta muy atractivo para las multinacionales. Por otro lado, el esfuerzo por desarrollar una
ECU (unidad monetaria europea) como denominador único para el comercio en el interior de la
Comunidad Europea parece acrecentar los factores benéficos. De hecho, el SME se ha convertido en
una de las fuerzas conductoras para la integración económica de alto grado dentro de la Comunidad
Europea. En su momento, esto parece incrementar las presiones para la posterior integración política,
una tendencia que no debe ser muy atractiva para las multinacionales.

Tan pronto como la empresa nacional comience a internacionalizar sus actividades, se enfrentará a los
mercados financieros extranjeros. El primer encuentro parece ser con el mercado global de intercambio
extranjero, que tiene dos metas principales: la primera es la conversión monetaria, la cual es necesaria
si la empresa pretende vender sus bienes o servicios en el extranjero; la segunda, comprende la
reducción del riesgo del intercambio exterior, que las multinacionales pueden limitar mediante la
retención de un número de divisas extranjeras que utilizan para las transacciones. Sin embargo, las
multinacionales también enfrentan la exposición a la transacción cuando existe un lapso de tiempo
significativo entre una transacción internacional y el pago. Si la divisa extranjera que participa se debilita
frente a la divisa local de la multinacional durante este intervalo, entonces el flujo de efectivo de la
compañía se reduce. Un gobierno también puede imponer controles de cambio para restringir o
suprimir el uso de su divisa en las transacciones internacionales. Hasta hace poco este fue el caso con
el rublo ruso y aún se aplica a muchas monedas del Tercer Mundo. La lectura.1 describe cómo incluso
los bancos internacionales pueden enfrentarse con algunas dificultades en las finanzas internacionales
después de una fusión de empresas.

Cuando se está considerando a los países extranjeros por separado, las multinacionales obviamente
estarán influidas por los diferentes regímenes tributarios y la minimización de los pagos globales de
impuestos, al declarar los beneficios extranjeros en los países apropiados es una actividad digna de
atención. Una empresa internacional también puede lograr una ventaja extraordinariamente competitiva
mediante el préstamo de fondos en los países con bajas tasas de interés, e invirtiendo estos fondos en
otras partes de su red global, incluyendo al país sede.

AMBIENTE POLÍTICO

Aunque los ambientes económicos y financieros resultan de importancia crucial para la multinacional, la
mayoría de las actividades comerciales internacionales también están influidas por el ambiente político.
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Casi desde el comienzo de las operaciones comerciales multinacionales, éstas se han visto como una
amenaza a la soberanía nacional, y mientras el punto más alto de esta perspectiva ocurrió
probablemente en los años setenta, aún está presente y floreciendo en los años noventa. Naturalmente,
las diversas ideologías se verán reflejadas en los diferentes sistemas económicos, con la República
Popular de China y Estados Unidos en los extremos opuestos de este espectro. Mientras el número de
economías de planeación centralizada se ha reducido rápidamente, siguiendo los masivos cambios
políticos de Europa oriental, un nuevo factor puede ser el surgimiento del musulmán fundamentalista
para fijar el manejo de los ambientes políticos y económicos.

Otra faceta del ambiente político que se ha hecho presente en los años recientes ha sido la intervención

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de los gobiernos en las diferentes áreas del comercio. Por ejemplo, prácticamente en todos los países
industrializados el gobierno controla los servicios postales y las vías ferroviarias. Sin embargo, durante
los años ochenta existió un incremento en la privatización, sobre todo de las telecomunicaciones, la
energía, el acero y la construcción de buques. Por último, la fuerza del nacionalismo jamás puede
ignorarse. Aunque ésta estuvo relativamente en receso durante el periodo comprendido entre 1975-85,
ahora se ha convertido en un factor muy importante en Europa, teniendo a un número significativo de
antiguos estados cliente de la Unión Soviética que vuelven a alcanzar su soberanía. Quizá como
consecuencia, el nacionalismo también se ha acrecentado dentro de la CE, afectando, por ejemplo, a
Cataluña, Bretaña, Bélgica (flamencos y valones), Escocia y el País Vasco.

El concepto principal empleado por los hombres de negocios internacionales para apreciar el ambiente
político se conoce como el riesgo político. Éste se expresa por sí mismo a través de los eventos y
acciones inspirados por el gobierno que impactan a las compañías internacionales que trabajan dentro
de un estado en particular. Weekly y Aggarwal (1987) definen al riesgo político como: el riesgo de la
pérdida de los valores, el poder, o el control administrativo debido a eventos o acciones que se basan o
motivan políticamente.

La asociación inmediata del riesgo político está con los países en desarrollo en términos de
nacionalización y expropiación de los bienes, pero también está presente en los países industrializados,
como pueden mostrar los siguientes ejemplos:

· La elección del Presidente socialista Mitterrand en 1981 en Francia.

· El ingreso de Portugal y España a la CE en 1986.
· La reunificación de Alemania en 1990.
· El gran volumen de decisiones políticas llevadas a cabo por los estados miembro sobre las que
se apoya todo el concepto de Mercado Común Europeo (1992).

Quizá la apreciación de riesgo político más difícil que debe hacer la multinacional es cuando ésta
contempla su entrada inicial a un país en particular. Daniels y Radebaugh (1986) sugieren una sola lista
para la apreciación primaria:

1. ¿Cuál es la estructura política del país?

2. ¿Bajo qué tipo de sistema económico opera el país?
3. ¿Mi industria está en el sector público o privado?
4. Si está en el sector público, ¿el gobierno también permite la competencia privada en ese
sector?
5. Si está en el sector privado, ¿existe alguna tendencia de trasladarla hacia la propiedad pública?
6. ¿El gobierno ve al capital extranjero como una competencia o como una asociación con las
empresas públicas o privadas locales?
7. ¿De qué manera controla el gobierno la naturaleza y la extensión de las empresas privadas?
8. ¿Qué tanto se espera que contribuya el sector privado para ayudar al gobierno a formular los
objetivos económicos globales?
Si la situación es sumamente compleja o si la nueva inversión extranjera es muy grande, la mayoría de
las multinacionales irían más allá de dicha apreciación y exigirían la asistencia de los consultores

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especialistas en apreciaciones del riesgo político, quienes en su mayoría, ha tenido una extensa
experiencia previa al trabajar con o dentro del gobierno o de los organismos internacionales como las
Naciones Unidas o el Banco Mundial.

AMBIENTE LEGAL

El ambiente legal dentro del cual las multinacionales tienen que conducir las operaciones podría verse
como un subgrupo del ambiente político, dado que los dos están completamente entrelazados. Sin
embargo, los factores legales aquí están en una sección separada con el fin de enfatizar su
importancia. Desafortunadamente, para las multinacionales, éstas no trabajan dentro de un ambiente

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internacional solo y unificado; por el contrario, una multinacional enfrenta un contexto legal diferente en
cada país dentro del cual opera. Estos códigos por lo general los fijan los gobiernos en un intento por
controlar la cantidad, la proporción y el impacto de la inversión, tanto interior como exterior.

Para ser explícitos, aquí se abarca un número muy grande de factores y pueden clasificarse
convenientemente como sigue:

1. Derechos de propiedad intelectual industrial: esto incluye todos los aspectos de los nombres
comerciales, los secretos comerciales, los derechos de marca y las patentes. Como el comercio se ha
vuelto progresivamente internacionalizado, las multinacionales y sus gobiernos sede se han visto
presionados (en particular, pero no exclusivamente, en los países en vías de desarrollo) para llevar las
reglamentaciones a la par que las de los países industrializados. En industrias como la farmacéutica,
las multinacionales a menudo se niegan a establecer instalaciones para la fabricación o para la
investigación y desarrollo en países con pocas garantías en esta esfera.

2. Obstáculos comerciales: éstos incluyen las tarifas y cuotas que por lo general especifican
claramente las reglamentaciones, y otros factores que no están tan bien definidos. Un buen ejemplo de
esto es el etiquetado de los productos en donde los requerimientos no son solamente legales, sino que
también están ligados a la cultura; por ejemplo, las compañías extranjeras que laboran en Francia
deben producir todas las etiquetas, garantías, instrucciones, etc., en francés. Asimismo, en la industria
farmacéutica, las reglamentaciones de seguridad y eficiencia muestran una compleja variedad de un
país a otro, al no aceptar las normas de un país individual en otro.

3. Obligación del producto: ésta ha sido un área en crecimiento para las profesiones legales en
muchos países industrializados durante los últimos diez años, aunque difícilmente es de sorprender si
se considera la larga lista de problemas de fabricación de los productos. De nuevo, la industria
farmacéutica podría considerarse un buen ejemplo, aunque el más desastroso debe ser el incidente
Bophal.

En 1984, ocurrió una explosión en la planta de Unión Carbide en Bophal en la India, como
consecuencia de la misma, las emisiones venenosas mataron a más de 2,000 personas. A partir de
esto, no sólo se hicieron ajustes a las reglamentaciones indias, sino que también hubo una ola de
legislaciones ambientales por todo el mundo industrializado.

4. Prácticas comerciales monopólicas y restrictivas: este tipo de legislación es común en todo el

mundo industrializado. Las reglamentaciones en Estados Unidos son las más estrictas, seguidas por las
alemanas. Sin embargo, al contrario de otras áreas legislativas, aquí hay una movilización hacia la
uniformidad, con la CE al frente con su acercamiento al Mercado Común Europeo.

5. Legislación del país sede: ésta incluye a toda la legislación aprobada en un país en particular
para regular las actividades de las multinacionales, con base en ese país mientras estén operando en el
exterior. El ejemplo más conocido es el Acta de Prácticas Corruptas de Estados Unidos en el Extranjero
que fue aprobada siguiendo un número de casos de soborno muy publicitados durante los años setenta
y que involucraban a las multinacionales estadounidenses. Ésta prohíbe a las compañías
estadounidenses dar sobornos o cualquier otro tipo de pago que sea cuestionable, en cualquier parte

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del mundo, ya que éstos se ven como éticamente repugnantes (palabras del presidente Carter) y malos
para la reputación internacional de los comercios estadounidenses.

EL AMBIENTE CULTURAL

La cultura puede verse como la suma total de las actitudes, creencias y estilos de vida. Por ello, el
administrador internacional debe tener cuidado de las actitudes hacia la cultura material, el trabajo y los
logros, el tiempo, el cambio, la autoridad, la familia, la toma de decisiones y el riesgo. Debido a que
esta descripción incluye un gran número de factores intangibles, no debería sorprendernos que el
ambiente cultural del comercio internacional dé tantos problemas a los administradores de una

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multinacional. Ya que los países anfitriones han resentido el imperialismo cultural de tantas
multinacionales, estas compañías se han dado cuenta, sobre todo en los últimos diez años, de la
importancia de esta área. La cultura es totalmente expansible y representa un dilema, tanto para la
administración estratégica como para la que está en operación. Es una regla de la administración
estratégica que cualquier estrategia que se oponga a la cultura corporativa va a fracasar. La misma
regla se aplica para la estrategia internacional que se oponga a una cultura nacional o regional, pero los
resultados de fracaso se harán más aparentes, más rápido.

La prescripción general para los administradores de una multinacional es evitar la insensibilidad o

ignorancia hacia los aspectos de la cultura local, lo cual tendrá mayor influencia en el éxito comercial
en cualquier país en particular. Esto requiere un gran nivel de conciencia cultural y un buen grado de
empatía cultural. A nivel de las operaciones, también se necesita de un nivel de preparación cultural
importante, por parte de los administradores expatriados, antes de asumir un nuevo cargo.

Las finanzas y la contabilidad es el área menos comprometida; las consideraciones culturales son más
importantes en la mercadotecnia, con la administración de los recursos humanos en un segundo lugar.

La cuestión del lenguaje es crucial y despierta gran sensibilidad en muchos países. Aunque existe una
tendencia hacia la aceptación del idioma inglés como el lenguaje universal para el comercio, los
administradores de multinacionales deben tener cuidado de que dicha suposición resulta ofensiva, por
ejemplo, en Francia. La comunicación no verbal también tiene sus escollos, con elementos diferentes
que tienen significados intrínsecos diferentes; esto incluye el contacto visual, tocarse, la apariencia
personal, la posición relativa entre las personas que lleva a cabo una discusión, las posturas
corporales, la distancia entre las personas y los aspectos no verbales del lenguaje como el acento y los
tonos.

La religión del país anfitrión también desempeña una parte importante, ya que cada religión mayor tiene
un impacto en la actitud general para los negocios. La tan llamada ética protestante para el trabajo es
una característica notable de la cristiandad. Sin embargo, esto no sólo lo comparten más obviamente
los católicos romanos, sino que también encuentra resonancia en el confucianismo. Las
multinacionales que operan en los países islámicos tienen que ser sumamente cuidadosas con el hecho
de que los musulmanes rezan en cinco momentos específicos durante el día, y que no puede haber
llamados al trabajo durante estos intervalos. El concepto de la familia es importante en forma
(extremamente) extensa para los hindúes, e incluye apoyo para todos los miembros de la familia en el
mundo comercial; de tal forma que los administradores de multinacionales tienen que ser muy sensibles
al problema de pagos, promoción, disciplina y despidos. Los budistas no dan mucha importancia a lo
material, y por lo tanto, son mucho menos susceptibles a los métodos occidentales para la motivación
de la fuerza de trabajo. El animismo probablemente es la religión más antigua y está muy extendida en
África y América Latina. El animismo atribuye todos los problemas a la acción de espíritus malignos que
se deben exorcizar; esto puede causar algunas situaciones singulares para los administradores de
producción expatriados que tienen que hacer frente a la respuesta del animismo respecto a la calidad
deficiente, las fallas de la maquinaria y a los accidentes industriales.

Asheghian y Ebrahimi (1990) proporcionan una útil lista para los administradores de multinacionales
como una ayuda para hacer frente a las diferencias internacionales en la cultura:

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1. Estén culturalmente preparados: prevenirse es anticiparse.

2. Aprendan el idioma local y sus elementos no verbales.
3. Mézclense con los anfitriones de esa nación, también socialmente.
4. Sean creativos y experimentales sin temor al fracaso.
5. Sean sensibles culturalmente; no formen estereotipos ni critiquen.
6. Reconozcan las complejidades de la cultura anfitriona.
7. Considérense protectores y embajadores de la cultura.
8. Sean pacientes al entender y aceptar a sus anfitriones.
9. Sean más realistas en sus expectativas.
10. Acepten el reto de las experiencias interculturales.

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EL AMBIENTE TECNOLÓGICO

La tecnología es un aspecto crucial para las operaciones de las multinacionales, y representa la única
ventaja competitiva más importante que pueda tener una empresa internacional. Un desarrollo
tecnológico adecuado dentro de la multinacional no sólo ayuda a las operaciones nacionales (como lo
haría en cualquier empresa nacional), sino que la multinacional puede internacionalizar la ventaja a
través de su red de subsidiarias por un costo extra muy pequeño. Éste es un factor de creciente
importancia ya que el costo del avance tecnológico se incrementa cada año que pasa. Los cambios
tecnológicos dirigen los nuevos productos y los nuevos procesos, y las multinacionales son muy
efectivas para transformar esta innovación en beneficios adicionales. De hecho, podría decirse que la
innovación es la clave para el éxito de la multinacional, y el elemento que la diferencia de su
competidora nacional única.

Si clasificamos a la tecnología en tecnología básica (la búsqueda de nuevos conocimientos,

independientemente del fin) y, tecnología aplicada (que toma los resultados de la tecnología básica y
los comercializa), podemos ver que las multinacionales estarán más comprometidas con la última. La
tecnología básica tiende a ser exclusiva de las instituciones de investigación fundadas por el gobierno y
los laboratorios universitarios. Al establecer su tecnología aplicada, el arma principal de la multinacional
es su facilidad para la investigación y desarrollo internos, la primera de las cuales por lo general se
localiza en el país sede de la empresa. Conforme la compañía se internacionaliza y su tecnología se
vuelve más compleja, los recursos de capacidades y conocimientos de otros países pueden
aprovecharse mediante el establecimiento de laboratorios extranjeros de investigación y desarrollo.
Como una alternativa a la facilidad dentro de la compañía, algunas multinacionales (en especial en las
industrias del sol naciente) están instalando laboratorios de investigación y desarrollo de empresas
conjuntas, con sus competidores nominales, o con las empresas no competitivas. Una tercera
posibilidad, usada durante muchos años por las compañías japonesas, es comprar u otorgar licencia
de la tecnología de otra empresa (por lo general extranjera).

Como se mencionó anteriormente, la transferencia interna de tecnología entre las subsidiarias

internacionales es un atributo específico de la multinacional. Los países anfitriones por lo general están
muy contentos de que esto ocurra; la multinacional subsidiaria local no sólo se beneficia de la
transferencia de la compañía principal hacia el interior, sino que suele haber fugas sustanciales (en
ocasiones totales) de la nueva tecnología dentro de la economía local. Principalmente por esta razón es
que la transferencia de tecnología es mucho menos atractiva para el gobierno local de la multinacional.
Sin embargo, considerando la naturaleza multilateral de las transferencias de tecnología y las fugas y el
lapso de tiempo que se requiere para operar una transferencia de tecnología, los gobiernos
probablemente son muy sensibles acerca de esto, especialmente en vista del producto sustancial y la
ley de patente del proceso que está ampliamente reforzada.

Al estimar el ambiente tecnológico, la multinacional tiene dos tareas difíciles: apreciar la naturaleza y
extensión de la tecnología de los competidores y pronosticar la cantidad y dirección de los avances
tecnológicos. La primera de éstas generalmente se lleva como parte normal del proceso administrativo
estratégico de la firma. El pronóstico tecnológico se lleva utilizando tres técnicas principales: buscar las
opiniones de los expertos (incluyendo el uso de la técnica Delphi), extrapolar las tendencias

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estratégicas existentes y pronosticar con la ayuda de modelos basados en computadoras,

especialmente diseñados.

(4)
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RESUMEN DE PUNTOS CLAVE

(1) Conforme se internacionaliza una empresa tiene que prestar atención a su ambiente remoto; es
decir, los factores económicos, financieros, políticos, legales, culturales y tecnológicos dentro de los
cuales debe operar el comercio internacional.

(2) Los factores económicos tienen mucha influencia en la multinacional; es más fácil tener acceso
a ellos que a algunos otros factores, dado que la mayoría de los gobiernos publican gran información
económica.

(3) La información financiera también es relativamente fácil de accesar, pero las apreciaciones son
más difíciles debido al número de organismos internacionales que están activos en este campo.

Las variables y los escenarios políticos son muy difíciles de accesar y muchas multinacionales
utilizan los servicios de consultores especialistas.

(5) Las restricciones legales en las operaciones de las multinacionales son prácticamente ilimitadas;
lo que se requiere aquí es una atención detallada.

(6) Las diferencias culturales internacionales son el cementerio de muchas empresas extranjeras
nuevas lanzadas con optimismo. La educación cultural y la preparación en la sensibilidad son un
requisito para los administradores expatriados con un cargo nuevo.

(7) La tecnología es el área clave para establecer la ventaja competitiva en la multinacional. La

inversión de tiempo de administración para el análisis y la apreciación de esta área es una buena
inversión.

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UM
REFERENCIAS

LECTURA 1

HONGKONG/MIDLAND PROGRESA HACIA LA FUSIÓN DE EMPRESAS

La compra por parte de HSBC Holdings (Hong Kong and Shanghái Banking Corporation) por 3,900 millones de
libras esterlinas ($7,200 millones de dólares) para fusionarse con Midland, el banco de compensación
más débil de la Gran Bretaña. Sus seguidores dijeron que el trato creaba un grupo bancario global con
gran potencial. Los escépticos (que incluían al Lloyds Bank, quien también hizo una oferta por Midland)
pronosticaron que HSBC llegaría a arrepentirse de un movimiento cuyo éxito a largo plazo dependía
más de la generación de beneficios extras que (como Lloyd había considerado) de la reducción de
costos.

¿Cómo trabaja la fusión?

Ambas partes están contentas hasta ahora, aunque la persistente recesión en la Gran Bretaña significa
que Midland no es factible que encuentre, ni siquiera sus beneficios previos a la fusión, considerados
para 2002. El primer medio año de HSBC a cargo de Midland siempre iba a ser menos drástico que los
oscilantes recortes de personal y sucursales que había prometido Lloyd. Cuando hizo su oferta, HSBC
adelantó un ahorro en los costos de £800 mil durante los primeros cuatro años, seguido de £300 mil
anuales después de 2004. Esto provocó gran inquietud en las rentas públicas crecientes.

Por ejemplo, HSBC predijo que combinar las operaciones de tesoro y de mercado de capital de los
bancos, brindaría un beneficio anual de £65 mil a partir de 2004, 80% de éste proveniente de las rentas
públicas adicionales. Estas operaciones ahora se han unido dentro de un conjunto global, con 1,300
empleados. Los administradores en jefe reportan muchas más preguntas por parte de las grandes
compañías que han sido atraídas por el poder del grupo combinado.

Es difícil adivinar hasta qué punto llegará la fusión, por sí misma, a atraer nuevos negocios. Medir la
disminución de costos podría ser fácil, aunque de nuevo es muy pronto. El grupo tiene que gastar
dinero para ahorrarlo: especialmente en tecnología de información, donde cualquier retribución puede
no durar varios años. Por ejemplo, el grupo ya está gastando para elaborar un solo sistema TI para sus
actividades bancarias centrales y que se establecería hasta el 2008. Y podría llevarse más tiempo del

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esperado deshacerse de tantos proveedores externos de Midland para el acercamiento en el interior de

Hong-Kong.

Keith Whitson, quien fue traído de Marina Midland, la subsidiaria estadounidense de Midland, para ser el
subdirector general de Midland, dijo que los pronósticos en los ahorros fueron conservadores y con
seguridad se alcanzarían. El resto de los administradores en jefe de HSBC comienzan a llegar a Londres
a principios de 2007, quienes verían con desagrado la duplicación dentro del grupo.

Para ser específicos, los cambios más grandes se han dado en las operaciones bancarias de inversión
de Midland. Con más agrado de lo esperado, HSBC ha revisado cuidadosamente a Midland Montagu,

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guardando algunas partes y fusionando o eliminando otras. El nombre Midland Montagu se ha
reemplazado por el de su banco mercante predecesor, Samuel Montagu.

Bernard Asher, quien a principios tuvo problemas en James Capel, el corredor de bolsa británico de
HSBC, es el administrador de grupo responsable de la inversión bancaria. Él dice que HSBC
sospechaba, antes de la fusión, que Montagu poseía demasiados negocios dispersos para ser efectivo
y, que diversificaba las actividades valorables (sobresaliendo los tratos de intercambio exterior) del
banco principal.

Pero HSBC consideraba reorganizar Montagu más que desintegrarla. El personal del Sr. Asher dijo que
él estaba horrorizado por la maraña de controles administrativos que se sucedían y que eran
innecesarios en Montagu. Al separarlos se hizo más fácil comprender los negocios individuales. Ahora
la actividad bancaria de inversión del grupo está mejor organizada, no parece llevar el lamentable a los
años inmediatos pasados. Pero la intensa competencia en los mercados de capital podría hacer difícil
el avance de lo que ahora es un débil nombre de marca.

Mientras reestructura sus negocios bancarios, HSBC tendrá necesidad de poner los recursos correctos
detrás de las diferentes unidades, las cuales compiten entre sí por el capital. Brian Pearce, ejecutivo en
jefe de Midland, considera esta competencia como una disciplina saludable y una que beneficiará al
banco minoritario que dirige. Nos dice, con HSBC detrás de nosotros, tenemos la posibilidad de tomar
más que decisiones a corto plazo. Un pequeño ejemplo: las £20 mil que Midland ha designado para
mejoramientos en las sucursales minoritarias, ahora pueden gastarse en un año en vez de hacerlo en
varios.

Lo que es más significativo, HSBC está encomendado a First Direct, la operación de banco por
teléfono de alto crecimiento de Midland, que sumó 70% más cuentas durante 2006. First Direct tiene
una ventaja de dos o tres años sobre sus rivales, dice Keith Whitson, por lo que le hemos autorizado a
gastar más en mercadotecnia. Si First Direct finalmente llega a tener éxito, todo el funcionamiento del
grupo se beneficiará.

En otras áreas, la recesión y los mercados débiles significan que las rentas públicas extras pueden
resultar más efímeras de lo que HSBC ha calculado. Algunos observadores temen que el grupo no esté
trabajando lo suficientemente duro para reducir sus costos. Siempre es difícil distinguir los beneficios en
una fusión, de lo que le hubiera pasado a cada banco trabajando por su cuenta. Pero antes de que
pase mucho tiempo los accionistas de HSBC estarán buscando algunas señales claras de valor
agregado.

Fuente: The Economist, 26 de diciembre, 2006, pp. 100, 102, 104.

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EL CAPITALISMO ALCANZA A ALEMANIA ORIENTAL

En la comida es donde se nota la mayor diferencia. De repente, hay un restaurante de comida rápida
en cada esquina. Hamburguesas, antojitos, pizzas, hotdogs, crepas, croissants, chocolates, malteadas
(todo lo que soñaban hace apenas unos años), se venden en cada esquina en los carritos y locales que
han invadido los pueblitos de Alemania del este.

Las tiendas de todo tipo no pueden crecer lo suficientemente rápido. Las filas se instalan desde las
afueras de los supermercados, debido a que no hay suficiente espacio para permitir la entrada a más
personas.

Puede haber muchas cosas a la venta, pero los pasillos estrechos y los pequeños puestos simplemente
significan que las personas tienen que esperar más tiempo que antes.

En lo que se refiere a los restaurantes; hay más de ellos, con mejor comida y precios más altos. Mire
un poco más allá y pronto se dará cuenta que los cambios apenas tocan la superficie. La ética de
servicio genuina del capitalismo aún tiene que dejar su marca. Usted puede ver una sonrisa y una
recepción amistosa en vez de los gruñidos y malas caras, pero la gente que se reúne para comer aún
parece estar recibiendo su comida a diferentes horas (y tibia, debido a que el cocinero aún no es un
experto en el microondas). Llegue hasta el baño, y definitivamente habrá regresado al este. Incluso en
los establecimientos nuevos, usted encuentra lo mismo, papel estraza y personal que exige un pago
anticipado, además de una propina extra si se quiere lavar las manos.

Pero usted no puede cambiar más de 40 años de la noche a la mañana. Sin importar los esfuerzos que
se estén haciendo para llevar a Alemania oriental hacia la economía de mercado, se requerirá de
muchos años y de miles de millones de marcos alemanes antes de que las dos partes sean
prácticamente iguales en todos los aspectos.

Fuente: Management Today, diciembre 2006, p. 45.

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