GERENCIA DE OPERACIONES

TEMA 2

GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES-2

Profesores del curso :

Bilibio, Noe
Portillo, Juan Manuel
Tassara, Carlos
Torres, Nolberto
 OBJETIVOS DE LA SESION:
1. Gerencia de Operaciones
2. Proceso de Planificación Estratégica
3. Estrategias de Operaciones
1. GERENCIA DE
OPERACIONES
 Definición de operaciones
• Un sistema que facilita que los recursos de la empresa
estén…
• en la cantidad necesaria
• en el lugar indicado
• en el momento oportuno
• con la calidad necesaria para obtener bienes y servicios al
costo mínimo
 Introducción a la Dirección de Operaciones

¿ Que es la Dirección de Operaciones ?

“Es la serie de actividades que crean un valor en forma de

bienes y servicios, al transformar los recursos (inputs) en
productos (outputs)” - Jay Heizer

“Diseño, dirección y control sistemáticos de

los procesos que transforman los insumos en servicios y
productos para los clientes internos y externos” – Lee
Krajewski
 Introducción a la Dirección de Operaciones

¿ Porque estudiar Dirección de Operaciones ?

• Operaciones es una de las tres funciones de toda

organización la cual se interrelaciona con las de Finanzas
y Marketing

• Debemos conocer los procesos de elaboración de bienes y

servicios lo cual nos permitirá planear, hacer, evaluar y
mejorar los mismos

• Operaciones es una de las áreas que generan mayores

costos en toda organización
 Importancia de las operaciones
• Engloba a las instalaciones representativas de la empresa

• Alta inversión en Maquinaria y Equipos

• Alta inversión en insumos a procesarse

• Mano de Obra numerosa

• Capital inmovilizado

• Procesos mas importantes de la empresa

• De ella se derivan los mas altos costos

2. PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA
 2.1. ACTIVIDAES INICIALES DE UN
GERENTE DE OPERACIONES
Estudiar y conocer la empresa que está
dirigiendo

• 2.1.1. Efectuar DIAGNOSTICO INTERNO

• 2.1.2. Efectuar DIAGNOSTICO EXTERNO

 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Capacidades: actuales,
necesarias y futuras

Análisis Externo
Objetivos de Misión
Misión Operaciones y Estrategia
o Estrategia Áreas
•Costo Funcionales
Meta Empresarial
•Calidad
Empresarial o •finanzas
•Entregas
Corporativa •marketing
•Flexibilidad
•operaciones
•Servicio
Análisis Interno
2.2. DEFINICION DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL Y DE OPERACIONES
Determinar la meta empresarial

• Se analizan las posibles estrategias a seguir en

función a los diagnósticos efectuados y la
misión para definir la estrategia empresarial.

• La estrategia de operaciones se definirá

considerando la estrategia empresarial.
 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Capacidades: actuales,
necesarias y futuras

Análisis Externo
Objetivos de Misión
Misión Operaciones y Estrategia
o Estrategia Áreas
•Costo Funcionales
Meta Empresarial
•Calidad
Empresarial o •finanzas
•Entregas
Corporativa •marketing
•Flexibilidad
•operaciones
•Servicio
Análisis Interno
 Estrategias Empresarial y de Operaciones
• Estrategia Empresarial: Plan de Acción de la organización para
alcanzar la meta o misión empresarial.

• Muestra los objetivos de la empresa a largo plazo y la manera de

como se alcanzaran los mismos.
• Se definen las prioridades competitivas.
• Se definen la forma de utilización de los recursos para satisfacer
los requerimientos de los clientes.
• Informe de los ingresos proyectados, costos y beneficios, todo
expresado en términos monetarios y a un horizonte plurianual (3-5
años).
 Estrategias Empresarial y de Operaciones
• Estrategia de Operaciones: Actividades orientadas a la mejor manera
de producir bienes y servicios para cumplir los objetivos
empresariales.

• Ventaja Competitiva: Posición favorable de la empresa respecto a sus

competidores.
 Ejemplos de estrategia

• Desarrollar sistemas flexibles de manufactura usando tecnología

apropiada para asegurar productos de calidad.

• Mantener una estructura organizacional que estimule la actividad

individual y grupal.

• Ofrecer reconocimiento a las labores que muestren resultados,

dando oportunidades de ascenso y alto nivel de satisfacción
personal.
 2.3. DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE
OPERACIONES
• Los objetivos de operaciones deben estar alineados a
la estrategia empresarial.

• Se deberán definir los Objetivos de Operaciones

2.3.1. AUMENTO DE LA CALIDAD
2.3.2. DISMINUCION DE LOS COSTOS
2.3.3. AUMENTO DE LA FLEXIBILIDAD
2.3.4. MEJORA EN LAS ENTREGAS
2.3.5. AUMENTO DEL SERVICIO
Otros …
 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Capacidades: actuales,
necesarias y futuras

Análisis Externo
Objetivos de Misión
Misión Operaciones y Estrategia
o Estrategia Áreas
•Costo Funcionales
Meta Empresarial
•Calidad
Empresarial o •finanzas
•Entregas
Corporativa •marketing
•Flexibilidad
•operaciones
•Servicio
Análisis Interno
 2.3.1. AUMENTO DE LA CALIDAD
CALIDAD: Conjunto de características de un
producto que le confieren su aptitud para
satisfacer las necesidades del usuario.

Tipos:

• Calidad del producto (necesidades del cliente)

• Calidad del proceso (artículos defectuosos)
Competir por Calidad
Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva,
en el mercado elegido, maximizando la calidad.
Esta decisión implica, en muchos casos, costos
superiores y en consecuencia, precios superiores.
 2.3.2. DISMINUCIÓN DE LOS COSTOS
COSTO: Valor monetario de los medios
productivos (trabajo, maquinaria, materias
primas, instalaciones, combustibles, electricidad,
impuestos, etc.) necesarios para la producción de
un bien/servicio.

Competir por Costo

Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva,
en el mercado elegido, minimizando costos. Esta
decisión no implica valor bajo o mala calidad.
 Reducción de Costos
• El costo es un condicionante fundamental del precio de los
productos y servicios al competir, aunque no siempre el
factor determinante.
• La disminución del costo aumenta el beneficio empresarial
• Dos maneras de reducir costos
• Mejor aprovechamiento de los recursos existentes (mano
de obra, materiales, desechos, etc.)
• Realización de inversiones que mejoren la tecnología
empleada (economías de escala)
¿ Por qué es importante disminuir
costos?
• Hay un segmento del mercado que
compra sobre la base del bajo costo.
• Aumentar los beneficios.

• ¿Cómo se pueden disminuir los

costos sin afectar la calidad?
• Aumentando la productividad.
• Realizando inversiones que mejoren la
tecnología empleada.
2.3.3. AUMENTO DE LA FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD: Se refiere a la capacidad de una
empresa para ofrecer a sus clientes una variedad
amplia de productos.

Flexibilidad de Mercado: Capacidad que tiene una

organización de reaccionar rápido a los cambios
de productos por la competencia.

Flexibilidad de Demanda: Capacidad de de poder

desplegar o replegar mas capacidad según el
aumento o disminución de la demanda.
 2.3.4. MEJORA DE LAS ENTREGAS
ENTREGA: Capacidad de la empresa de
proporcionar bienes y servicios en el momento que
los requieran los clientes.

Entregas rápidas. Menor tiempo posible desde que se

recibe pedido hasta que llega al cliente.

Entregas en fecha. Entregar los pedidos en las

fechas comprometidas con los clientes.
 2.3.5. AUMENTO DEL SERVICIO
La mejora del servicio al cliente crece como prioridad competitiva
de las empresas porque:
• Puede ser uno de los medios para lograr una ventaja competitiva
sostenible vía diferenciación.
• Un mejor servicio aumenta el valor añadido del producto.
• Es determinante para la percepción de calidad por el cliente.
• Es requisito para competir más que una ventaja competitiva.
SERVICIO:

• Relacionado con el diseño (permitir al cliente expresar

sus opiniones, necesidades).
• Relacionado con información (manuales de usuarios,
proporcionar información sobre el producto).
• Relacionado con el cliente (atención al cliente, post
venta).
• Relacionado a la reducción del riesgo del cliente
(garantías, servicio de reparaciones).
• Facilitador de compras (modalidades de pago, servicios
de crédito).
 2.4. ESTABLECIMIENTO DE LA
PRIORIDAD COMPETITIVA
• El administrador de operaciones debe gestionar los
cinco objetivos de operaciones (Calidad, Costos,
Flexibilidad, Entregas, Servicios, otros).

• Estos objetivos deben ser evaluados para

determinar cual es el mas importante en la medida
que permitirá sostener una ventaja competitiva en
la empresa. Dicho objetivo es denominado
PRIORIDAD COMPETITIVA.
 El plan estratégico está formado por:

Plan de Ventas a Plan de Producción Plan Financiero a

largo plazo a largo plazo largo plazo
•Ingresos •Cantidades a •Objetivos financieros
proyectados por producir en cifras
•Recursos necesarios
ventas trimestrales o
anuales, por tipo de •Beneficios
•Satisfacción de la producto proyectados
demanda
•Inversiones
•Nuevos mercados
•Ampliaciones/
reducciones de
capital
 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Capacidades: actuales,
necesarias y futuras

Análisis Externo
Objetivos de Misión
Misión Operaciones y Estrategia
o Estrategia Áreas
•Costo Funcionales
Meta Empresarial
•Calidad
Empresarial o •finanzas
•Entregas
Corporativa •marketing
•Flexibilidad
•operaciones
•Servicio
Análisis Interno
 3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Plan de acción a largo plazo para el área de operaciones,

en el que se recogen los cursos de acción a seguir para
alcanzar los objetivos. Se desarrolla con el propósito de
obtener una ventaja competitiva.
Ejemplos de objetivos
3. ESTRATEGIAS DE
OPERACIONES
Ejemplos de objetivos
 DECISIONES ESTRATÉGICAS DE
OPERACIONES
Estrategias de …

3.1. Producto 3.9. Tecnología

3.2. Proceso 3.10. Cadena de Suministros
3.3. Distribución de las Instalaciones 3.11. Inventarios
3.4. Localización 3.12. Planeamiento y Programación de Operaciones
3.5. Capacidad 3.13. Mantenimiento
3.6. Calidad 3.14. Gestión del Medio Ambiente
3.7. Recursos Humanos 3.15. Seguridad y Salud Ocupacional
3.8. Abastecimiento
EJEMPLOS:
Cuatro claves logísticas para hacer frente al COVID-19

COVID-19: propuestas para asegurar la continuidad de las operaciones

Producción de café

Birth of a beer

Almacén Amazon (caótico)

Almacén Amazon (robotizado)

Logistics

Fabricación de cadenas

Diseño y producción del nuevo Mercedes Benz clase S

The life o a bolt

Rail logistics
 3.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO

• Determina qué producir, realizando la selección

de los productos o servicios y el diseño de sus
características concretas.

• La selección del producto comprende el

desarrollo de productos nuevos y las
modificaciones a los antiguos.

• El diseño refleja la estrategia empresarial:

• Bajo costo, diferenciación o segmentación.
 Aplicación al caso seleccionado
3.1. Estrategia de Producto.
• Para las acciones de Operaciones, es el producto que refleja
fielmente la estrategia empresarial: Si la estrategia de la
empresa es de bajo costo, el producto será de bajo costo o
diferente (diferenciación) o responde a los requerimientos de
un segmento (segmentación). En este caso debe haber una
coordinación entre el área de Marketing y de Operaciones, esto
se debe a que teniendo enfoques diferentes y tipos de
estrategias diferentes el objetivo es el bienestar de la empresa,
por ejemplo Marketing puede desarrollar una estrategia de mix
de productos, productos que deberán ser fabricados en planta
siendo la dependencia mutua entre áreas.
 3.2. ESTRATEGIA DE PROCESO

3.2.1. Estrategia con enfoque al proceso

3.2.2. Estrategia con enfoque repetitivo
3.2.3. Estrategia con enfoque al producto
 3.2. ESTRATEGIA DE PROCESO
Esta estrategia responde a la pregunta ¿Cómo Hacer?

Se define el proceso de producción y recursos: tareas,

secuencia, tipo de maquinaria, tipo de instalaciones, etc.

Se define proceso de producción como un sistema de

actividades y recursos interrelacionados de manera
dinámica que tienen como objetivo elaborar un bien.

Debe considerarse que el tipo y complejidad del proceso

dependerá del producto a fabricar, la cantidad, la variedad
de productos y los costos posibles a alcanzar.
3.2.1. Estrategia con enfoque al Proceso, se establece
cuando se tiene mucha variedad de productos a fabricar pero
cantidades pequeñas, se requerirá organizar una fabricación
muy flexible para responder a la necesidad de fabricar
muchos productos. El ordenamiento de los recursos
empresariales debe ser funcional o de taller.
• Estrategia con enfoque al proceso
• Mucha variedad de productos a fabricar pero cantidades
pequeñas
• Fabricación muy flexible
• Ordenamiento tipo funcional o de taller.
• Ventajas: flexibilidad en la fabricación, poca inversión en
equipos de propósitos simples.
• Desventaja: requiere personal entrenado para propósitos
múltiples, es complicada la planificación, hay una baja
utilización de maquinas y equipos y los costos unitarios no
son los más bajos.
3.2.2. Estrategia con enfoque Repetitivo, se establece
cuando hay la necesidad de fabricar grandes cantidades de
productos al costo unitario más bajo posible, se debe
organizar los recursos siguiendo la secuencia del proceso de
fabricación, en el orden de las actividades (una actividad
después de la otra) o una línea de fabricación. La ventaja de
esta estrategia es que permite fabricar grandes cantidades
de productos estandarizados, no requiere personal muy
capacitado se lo puede entrenar para labores especificas,
pero como desventaja esta la necesidad de grandes
inversiones en maquinas y equipos.
• Estrategia con enfoque repetitivo

• Necesidad de fabricar grandes cantidades de productos al costo

unitario más bajo posible

• Se organizan los recursos siguiendo la secuencia del proceso de

fabricación, en el orden de las actividades (una actividad
después de la otra) o una línea de fabricación.

• Ventaja: Permite fabricar grandes cantidades de productos

estandarizados, no requiere personal muy capacitado.

• Desventaja: Necesidad de grandes inversiones en máquinas y

equipos.
3.2.3. Estrategia con enfoque al Producto. Se establece cuando es
necesaria una producción continua donde por las características del
producto se debe trabajar las 24 horas del día, sigue una configuración
en línea también muy automatizada. A ventaja de esta estrategia es un
muy bajo costo variable, no requiere personal especializado, y los
equipos tienen una tasa de utilización muy alta, pero las desventajas es
la necesidad de equipo muy automatizado y costo que no permite tener
variedad en la fabricación, mayormente se habla de un producto.
• Estrategia con enfoque al producto
• Cuando es necesaria una producción continua donde por las
características del producto se debe trabajar las 24 horas del día

• Sigue una configuración en línea muy automatizada.

• Ventajas: Costo variable muy bajo, no requiere personal

especializado, y los equipos tienen una tasa de utilización muy
alta.

• Desventajas: Necesidad de equipo muy automatizado y costoso,

no hay variedad en la fabricación, mayormente se habla de un
producto.
 3.3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
DE LAS INSTALACIONES
• También conocido como Layout de la planta
• Se busca el mejor orden de los elementos productivos en el espacio físico
asignado
• Debe considerar:
• Integrar a todos los factores que afectan la fabricación
• Los materiales deben recorrer las mínimas distancia posibles
• Fácil circulación del trabajo en la planta y su flujo de materiales
• Uso eficiente del espacio disponible
• Lograr la satisfacción y seguridad de los trabajadores
• Proyección a futuro
Existe una relación directa entre la estrategia de proceso productivo
seleccionada y el tipo de distribución a establecer, así se tiene:

3.3.1. Distribución por proceso o funcional o job shop o de taller,

las maquinas equipos y puestos de trabajo se agrupan por áreas
especializadas favoreciendo la fabricación de una gran variedad de
productos.
3.3.2. Distribución por Productos o en línea, las maquinas equipos y
puestos de trabajo se ordenan siguiendo la secuencia del proceso,
favoreciendo la fabricación de una gran cantidad de productos.
3.3.3. Distribución por Células de trabajo, es una agrupación de
maquinas y trabajadores que fabrican productos en una sucesión de
operaciones, esta se considera una distribución hibrida donde se permite
las relaciones humanas y el mejoramiento de las pericias de los
trabajadores.
3.3.4. Distribución por Posición Fija, esta distribución se usa cuando
no es posible mover el producto, como por ejemplo en un proyecto de
fabricación de un barco, el componente base permanece en una ubicación
y todos los demás componentes, maquinas y equipos se desplazan a la
ubicación base.
Por otro lado los almacenes y centros de distribución, han evolucionado
dentro de la cadena de suministro y se les otorga un papel importante en la
gestión de operaciones, ya que tienen un impacto muy alto en los resultados
de operaciones.

El objetivo de la distribución de almacenes es asegurar la conservación de los

inventarios y a la vez facilitar su despacho y control. Existen las siguientes
distribuciones de Almacenes:

3.3.5. Almacenes Organizados, en principio cada existencia tiene una

ubicación definida.
3.3.6. Almacenes Caóticos, no existe una ubicación especifica las
existencias se ubican según la disponibilidad de espacio y criterio del
almacenero.
3.3.7. Almacenes Cruzados, en este caso se busca evitar el
almacenamiento de las existencias ni bien se reciben se despachan a las
áreas de fabricación o al siguiente punto del canal de distribución.
Por otro lado se tiene que decidir por la distribución de las instalaciones
de servicios, pudendo ser de tres tipos de servicio cuando el servicio va
donde el cliente, como una ambulancia o los servicios por internet, ambos
tipos lo que cuentan son con oficinas donde se planea y asigna el servicio,
también se tiene el tipo de servicio cuando el cliente va donde está el
servicio, en este caso pueden ser:

3.3.8. Servicios con mostrador, en este caso existe un mostrador

donde se atiende al cliente, este mostrador ocupa un lugar central y
visible en la ubicación, todas las demás estalaciones se arreglan como una
oficina.

3.3.9. Servicios con contacto directo, en este caso las instalaciones se

arreglan facilitando la comodidad y contacto cara con el cliente.
Adicionalmente se tiene que observar arreglos especializados a las
distribuciones de:

3.3.10. Distribución de oficinas, requiere el ordenamiento de los

puestos de trabajo siguiendo un agrupamiento que permita la comodidad,
seguridad, flujo de las personas con el mayor rendimiento.

3.3.11. Distribución de Tiendas, existe una relación directa entre el

éxito de una tienda y el arreglo seguido, en este caso se busca exponer los
productos de manera óptima a los clientes.
3.4. ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN
• Se requiere definir el lugar mas adecuado
basado en:
• Ubicación de Clientes
• Ubicación de Proveedores
• Ubicación de Materias Primas
• Vías de Acceso / Transporte
• Aspectos Ambientales
• Requerimiento físico de áreas
3.4.1. Enfoque en los Ingresos: decisión normalmente seguida por
empresas de servicios, donde se busca tanto facilitar la visita de
clientes, sin descuidar los costos y facilidades requeridas para el tipo de
servicio. (Ejemplo disponibilidad de estacionamientos)

3.4.2. Enfoque en los Costos: decisión tomada mayormente por las

empresas de fabricación, donde la vigilancia de los costos que se
asumen son vitales para los resultados de una empresa.
Por otro lado es necesario considerar si se contara con:

3.4.3. Una sola ubicación: La empresa por factores prácticos o

estratégicos puede decidirse por una sola ubicación, buscando ventajas
como costos, control, facilidades etc.

3.4.4. Múltiples ubicaciones: La empresa puede buscar varias

ubicaciones que faciliten los costos logísticos y mejoren la respuesta al
mercado, aun se tenga que efectuar una mayor inversión y se puede
perder economías de escala.
 3.5. ESTRATEGIA DE CAPACIDAD
• Se define capacidad como el potencial de lo que puede hacer una persona, sistema o
empresa en una unidad de tiempo.
• Define la dimensión de la planta basada en
• Demanda Inmediata
• Demanda Futura
• Toma en cuenta las posibilidades financieras de la empresa y sus prioridades
competitivas
• Define las posibilidades de crecimiento de la empresa
• Se requiere definirla apropiadamente a fin de:
• No tener costos de inutilización de activos
• Evitar incumplir con los clientes
55
Existen tres estrategias de capacidad:

3.5.1. Capacidad Proactiva: La empresa decide tener más capacidad que

la demanda, se da en productos donde los costos de mantener productos
son más bajos que perder clientes, empresas que tienen productos de
consumo masivo, con mucha competencia que siguen estrategias de
empuje siguen normalmente esta estrategia.

3.5.2. Capacidad Reactiva: Las empresas que sus costos de mantener

productos es muy alta y que gozan de un buen posicionamiento, con
productos que se compran por comparación, lujosos siguen esta estrategia.

3.5.3. Capacidad Intermedia: En este caso las empresas a veces tienen

más capacidad que su demanda y dependiendo de su reacción al mercado y
nivel de riesgo pueden tener etapas en las que tienen menos capacidad que
la demanda. Es de alguna manera una estrategia conservadora ya que
teniendo mercado solo aumentan su capacidad cuando hay seguridad en la
inversión.
6. ESTRATEGIA DE CALIDAD
• Calidad: Cualidad y propiedad que tiene un producto o un
servicio en satisfacer las necesidades de un cliente.

• Calidad para Operaciones: Conjunto de atributos tangibles

(forma, peso) o intangibles (aspecto) de un bien o servicio,
diseñados para satisfacer las necesidades o deseos de un
cliente.

• Debemos de asegurar el cumplimiento de los estándares

definidos, y periódicamente evaluar si nuestro diseño sigue
aun cumpliendo los requerimientos de nuestros clientes.
Se pueden seguir los siguientes enfoques:

3.6.1. Enfoque en el Producto: es decir la calidad se entiende por cumplir el

conjunto de atributos específicos definidos para un producto.

3.6.2. Enfoque en el Usuario: en síntesis busca satisfacer las necesidades del

cliente y es este el que define los requerimientos a establecer.

3.6.3. Enfoque en la producción: en este caso las empresas sobre la base de

un conjunto de especificaciones establece mecanismos de conformidad en las
diversas etapas de la producción.

3.6.4. Enfoque basado en el valor: se busca un equilibrio entre el grado de

excelencia, el precio y una variabilidad aceptable de costos.

3.6.5. Enfoque de Calidad Total: que en la práctica la empresa usa una

combinación de los enfoques anteriores mas una concepción empresarial de
calidad. Este enfoque se convierte en el ideal a utilizar.
 3.7. ESTRATEGIA DE RECURSOS
HUMANOS
Si bien se puede pensar que esta decisión debe pasar al área de
Recursos Humanos, debe considerarse que Operaciones gestiona la
mayor cantidad de trabajadores entre personal de planta y
almacenes, este puede tener diversos niveles técnicos y culturales
por lo que es una decisión de vital importancia y se debe compartir
la responsabilidad entre Recursos Humanos Y Operaciones.

59
3.7.1. Defensiva: para que se dé la empresa debe
estar en un entorno estable, permite además organizar
el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes:
Son empresas que se caracterizan por un número
de productos o servicios muy limitado. Áreas de
actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

3.7.2. Exploradora: se da en empresas con entorno

variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios,
pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son
empresas innovadoras que buscan continuamente
nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de
cambios e incertidumbre. Usan múltiples tecnologías.
• A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:

• 3.7.3. Estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo,

contratación fija o temporal etc.

• 3.7.4. Estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?

• 3.7.5. Estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o

muy especializados? ¿o ambas cosas a la vez?

• 3.7.6. Estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los

comportamientos o según los resultados?
 3.8. ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO
• Los materiales suelen representar parte importante de los costos de
las compañías.

• Los materiales influyen en los resultados de la empresa: calidad,

plazos de entrega, margen neto, tiempos improductivos.

• Es de vital importancia la gestión de los proveedores.

• Abastecimiento provee en el momento adecuado, la cantidad

necesaria, con la calidad optima, de la forma adecuada, al precio
justo.
Siendo las estrategias de Abastecimiento:

3.8.1. Integración Vertical.

3.8.1.1. Integración Vertical Parcial: aguas arriba o aguas debajo
de la cadena de suministro.
3.8.1.2. Integración Total.

3.8.2. Adquisición a proveedores.

3.8.2.1. Compras Tradicionales. (Múltiples proveedores con
contacto directo)
3.8.2.2. Subcontratación, tercerización u outsourcing.
3.8.2.3. Regímenes de integración.
 3.9. ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA
Se entiende a Tecnología al conjunto de conocimientos científicos, que permite
la creación y obtención de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de
la humanidad.

Existen tres tipos de tecnología:

• Tecnología de productos, referida al conjunto de atributos con los que se

fabricara un objeto, por ejemplo la generación de iluminación por una
resistencia o por un led.

• Tecnología de Procesos, se refiere a la forma particular como hacemos los

bienes que fabricamos, por ejemplo pintar con una brocha versus pintar con
una compresora.

• Tecnología de la información, se refiere al forma como capturamos y

almacenamos datos para convertirlos en información mediante un proceso y
con qué medio de comunicación proporcionamos esta información.
Para los productos y procesos existen las siguientes estrategias:

3.9.1.1. Estrategia Seguidora, se refiere a que las empresas adquieren los derechos para fabricar un producto de
determinadas características, asa como el procedimiento y maquinarias para elaborarla.

3.9.1.2. Estrategia Vanguardista, la empresa desarrolla nuevos productos y procesos que resultan siendo innovadores,
único.

Para la Tecnología de la Información (TI),

3.9.2.1. Servicios Compartidos. La empresa posee un grupo de empresas y posee

un centro que maneja los servicios al grupo.

3.9.2.2. Estandarización. Significa que la empresa utilizará hardware, software. Aplicaciones y metodologías estándares.

3.9.2.3. Cloud Computing. Es una tendencia y se refiere a la computación en la nube.

3.9.2.4. Outsourcing. La empresa delega en un proveedor externo de confianza el soporte de TI.

 3.10. ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO
"La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las
personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que
permite la transformación de materias primas en productos y servicios
intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al
consumidor para satisfacer su demanda." (Manual Práctico de Logística)
• 3.10.1.Cadena Tradicional, en este modelo cada actor de la cadena toma
las decisiones de manera independiente, es decir cada proveedor realiza sus
pedidos de acuerdo a la información que posee, no existe transparencia en la
información. En este caso no se crea sinergias que agreguen valor al
consumidor, a cambio de una gran simpleza en el trabajo.

• 3.10.2. Cadena con información Compartida, `siempre sobre la base de

una estructura descentralizada con decisiones independientes pero los
actores comparten información relevante, lo que mejora la sinergia del
sistema.

• 3.10.3. Cadena con Gestión del pedido por el proveedor, siendo ya una
estructura centralizada, donde los pedidos son decididos por el proveedor,
este modelo exige una cierta colaboración entre el proveedor y la empresa.

• 3.10.4. Cadena Sincronizada, se trata de una estructura centralizada

donde todos los actores colaboran y cooperan donde los pedidos se realizan
en forma coordinada, es el ideal de gestión de cadena.
 3.11. ESTRATEGIA DE INVENTARIOS
Se define inventario desde el punto de vista logístico como: todo bien
u objeto que una empresa posee para su uso y consumo, el inventario
está presente a lo largo de toda la cadena de suministro adoptando
diversos nombres como: mercaderías, insumos, productos en proceso
o productos terminados.

La dificultad de la gestión de inventarios está asociado a la cantidad

correcta a tener en el momento oportuno, de la tan manera que se
minimicen los costos asociados y se maximice el nivel de servicio.
Cada empresa por el tipo de producto y características de su demanda
tiene una estrategia que le es conveniente, así se puede escoger
entre:
3.11.1. Manejo de inventario Justo a Tiempo, los pedidos
se realizan solo cuando es necesario cumplir con los pedidos de
los clientes, se pide en pequeños lotes frecuentes y tanto el
proveedor como la empresa mantienen una estrecha vigilancia
del nivel de stocks y la demanda.

3.11.2. Cantidad de Orden Económica, asumiendo que la

demanda es constante y los costos de inventario también son
conocidos y constante, se pide una cantidad calculada para
minimizar costos, pudiéndose controlar el inventario, de tres
maneras: periódicamente o constante o escalonada.

3.11.3. Planeamiento de Requerimientos de Materiales

(MRP), utiliza las facilidades de la computadora para mantener
los niveles de inventario en función a los requerimientos
estrictamente necesarios en el momento oportuno.
 3.12. ESTRATEGIA DE PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE
OPERACIONES
• La planificación y programación de la producción es un requerimiento
fundamental en toda empresa que fabrica bienes, y depende de un gran
número de variables que afectan la decisión a tomar, por ejemplo:
dependerá si la empresa trabaja para tener stocks o para pedidos, si
fabrica productos terminados o ensambla productos.

• Por otro lado depende del tipo de producto y el comportamiento de su

demanda o si fabrica un producto o varios, es decir el Gerente debe
encontrar cual es el método más apropiado a su realidad, recordando que
al planificar las operaciones de una empresa debe considerar todas las
etapas de la cadena de suministro.

Es el cerebro de un sistema de producción o de prestación de servicios.

• Dos corrientes de pensamiento básicos:

3.12.1. MRP (Material Requirement Planning) o secuencial o Push

(Empuje), ste modelo tiene las siguientes características: Es el modelo de
gestión y planificación de operaciones más antiguas y aun usadas por su
simplicidad y rigurosidad, consiste que el proceso de planificación se efectúa
sobre la base del pronóstico de la demanda, con este dato se efectúa una
secuencia de algoritmos para lograr: Fabricar lo estrictamente necesario, al
costo mínimo, en un momento optimo. El paso entre la planificación
estratégica, táctica y operativas a la ejecución es inmediato, proceso que da
lugar a que el flujo del inventario sea hacia el mercado.

Este modelo lo utilizan mayormente empresas que fabrican productos de

consumo masivo, de bajo costo y que tienen mucha competencia, donde el
costo de perder clientes es muy alto y que por el tipo de producto les conviene
producir en grandes lotes.
3.12.2. JIT (Just in Time) o concurrente o Pull (Jalar), este modelo tiene
las siguientes características: En este modelo la demanda determina la
cantidad a producir, que tiene una secuencia de técnicas para planificar la
producción, pero este plan no hace que se ejecute las operaciones, solo
permite una preparación previa a la demanda que es la que hace que se
ejecute las operaciones. Los tamaños de las órdenes son más pequeños
ajustados a la demanda, y con pocos inventarios, requiere sistemas de
producción flexibles y rápidos, así como un sistema de comunicación y
coordinación de los actores de la cadena integrado.
 3.13. ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

• Su objetivo es mantener todos los activos de la

compañía operativos y en optimas condiciones.

• Estrategias de mantenimiento:
• 3.13.1. Estrategia correctiva (reparación de averías)
• 3.13.2. Estrategia condicional (identificado potencial de falla en las
máquinas)
• 3.13.3. Estrategia sistemática o preventiva (programada)
• 3.13.4. Estrategia de alta disponibilidad (evita afectar el
tiempo de producción)
• 3.13.5. Estrategia de alta disponibilidad y fiabilidad
(alta tecnología)
 3.14. ESTRATEGIA DE MEDIO AMBIENTE
Si bien la gestión del medio ambiente es una necesidad de toda la
sociedad, que requiere el compromiso de todos los seres humanos, se
debe tener en cuenta que el Gerente de Operaciones ocupa un lugar
privilegiado para ayudar a reducir el impacto ambiental, ya que al
administrar la mayor cantidad de activos (maquina, vehículos, etc.) de
una empresa y los efectos de su funcionamiento, por tanto es el que
más puede logar la eliminación o reducción de la contaminación en su
empresa.

• 3.14.1. Gestión Preventiva: es decir adoptar las medidas

necesarias para evitar cualquier contaminación. (Desechos sólidos,
vertimientos de líquidos, efluentes d gases o auditivos).

• 3.14.2. Gestión Correctiva: aquí se trata de reducir, reusar,

reutilizar o neutralizar la contaminación producida.
 3.15. ESTRATEGIA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
Es un hecho que en el área de Operaciones ocurren accidentes graves y
fatales, es una obligación de todo responsable de operaciones de emprender
las acciones que sean necesarias para que estos accidentes no ocurran. En
este punto tratamos la seguridad y salud ocupacional como una estrategia
opcional sino como una obligación.

Esta obligación se puede resumir en preocuparse de dos condiciones:

• 3.15.1. Condiciones Inseguras, entendida como toda posibilidad física

en la que pueda ocurrir un accidente, por ejemplo falta de elementos de
seguridad.

• 3.15.2. Actos Inseguros, entendida como toda acción de las personas

que causan una accidente, en este caso la capacitación, sensibilización por
la seguridad y la supervisión son fundamentales en toda empresa.