Gestion de Costos

Unidad 2 : Costo Basado en Actividades

Docente: Enrique Eugenio Munarriz

Silva
Unidad
Costos Basado en Actividades..
Logro Importancia
Al finalizar la unidad, el
estudiante describe los procesos Los costos ABC son muy importante porque permiten
en una organización a través de costear los CIF centrando en en las actividades que
los inductores del costo para su generan valos
correcta asignación y posterior
decisión.
 Análisis de Actividades

❑ En una implementación de ABC/M lo más importante es el

análisis de actividades, en donde el trabajo crítico se completa.
Este análisis envuelve la definición de los procesos de negocios y
actividades junto con sus respectivas salidas, drivers de costos,
clientes o usuarios, y medidas de eficiencia. El análisis de
actividades es el escenario en donde los juicios son realizados
acerca del valor de las actividades para la organización.
 Análisis de Actividades
❑ El análisis de actividades se define como la identificación y descripción de
las actividades en una organización.

❑ El análisis de actividades envuelve la determinación de:

✓ qué actividades son realizadas dentro de un departamento (o área de
negocios),
✓ cuántas personas desarrollan las actividades,
✓ cuánto tiempo se debe gastar en el desarrollo de las actividades,
✓ qué recursos son requeridos para desarrollar las actividades,
✓ qué datos operativos reflejan mejor la eficiencia de las actividades, y
✓ qué valor tiene la actividad para la organización.

❑ El análisis de actividades es realizado con los resultados de entrevistas,

cuestionarios y reseñas de los records físicos del trabajo.
 Análisis de Actividades

❑ Los pasos envueltos en el análisis de actividades son los siguientes:

1. Definir los procesos de negocios y especificar actividades clave y
significativas.
2. Definir las salidas de las actividades/ sus medidas.
3. Identificar al cliente/usuario de las salidas de las actividades.
4. Desarrollar un análisis de valor agregado.
5. Identificar drivers de costos.
6. Determinar medidas de la eficiencia de las actividades y metas.
7. Definir otros atributos de las actividades.
8. Reunir datos de las actividades requeridos por actividad/ costeo
del producto.
 Análisis de Actividades

❑ Mientras los pasos 2 hasta el 8 pueden ser desarrollados en cualquier

orden, se recomienda el orden dado en el listado. Determinando las
salidas de las actividades (paso 2) y luego sus clientes (paso 3), se puede
realizar un mejor juicio acerca del valor agregado (paso 4).
❑ Las actividades que producen salidas no útiles o producen salidas donde el
usuario o cliente no puede ser identificado son candidatos para una
clasificación de no generadores de valor agregado.
 Análisis de Actividades

❑ La identificación de los drivers de costos (paso 5) es más efectiva cuando

específicamente nos dirigimos hacia actividades con o sin valor agregado.
❑ Cuando identificamos drivers de costos para una actividad sin valor
agregado, el objetivo es identificar drivers de costos que puedan ser
eliminados.
❑ El análisis de los drivers de costo de una actividad con valor agregado es
dirigida hacia la identificación de aquellos drivers de costos que pueden
ser optimizados.
 Análisis de Actividades

❑ Por varias razones, es mejor realizar el paso 6 después de haber

completado la secuencia del 1 al 5.

❑ La primera razón es que por conocimiento del cliente o usuario de la

salida de la actividad, el cliente puede ser envuelto en la
determinación de las medidas importantes y apropiadas de la
eficiencia de la actividad. ¿Quién serviría mejor que el cliente o usuario
para saber qué es importante medir?

❑La segunda razón es que conocer si una actividad tiene o no valor

agregado ayuda en la determinación de estas medidas.
 Análisis de Actividades
❑ Finalmente, las metas respecto a eficiencia de las actividades son mejor
determinadas después de haber sido identificados los drivers de costos.
Aquellos drivers de costos que puedan ser influidos en el corto plazo
deberían reflejar las metas de eficiencia en las actividades.
Alternativamente, basándose en la identificación de los drivers de costos,
es probable que no sea posible que los drivers de costos sean
influenciados en el corto plazo.
❑ Como fuera, mejoras de las metas a corto o mediano plazo no serían
apropiadas.
❑ Es mejor dejar el paso 7 hasta el final del análisis, a menos que exista una
necesidad específica de información. El paso 8 está en marcha y es
completado en diferentes puntos del análisis de actividades.
❑ A continuación se discuten cada uno de estos pasos.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades
❑ El primer paso del análisis de actividades es el definir y
especificar procesos de negocios y actividades. Es más fácil dicho
que hecho, y habrán tropiezos para quien lo implemente. Uno
de estos tropiezos ocurre cuando las actividades son definidas
en un nivel muy detallado, y la especificación de la actividad
resultante incluya miles de miles de actividades. Especialmente
en pasos iniciales y tempranos en la implementación del ABC es
difícil manejar tantos datos.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades
❑ Igualmente peligroso es definir actividades en un nivel muy grande, tanto
que la especificación de la actividad resultante incluya de 20 a 25
actividades clave para una organización entera. En este caso, la
información de la actividad es agregada ampliamente para la acción y
toma de decisiones.

❑ Una principal razón para estos tropiezos es que la palabra actividad tiene
diferentes significados para la gente. Algunos entienden actividad como
tarea. Otros entienden una tarea como una composición de actividades.
Incluso otros entienden actividades como procesos. Es realmente un
problema de cómo la gente define la jerarquía de los flujos de trabajo y los
procesos de una organización.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades
❑A menudo la palabra proceso es un problema. Muchas
organizaciones usan este término equivocadamente. Términos
como procesos de negocios, subprocesos, procesos de los
departamentos, procesos principales, procesos primarios, procesos
menores, procesos secundarios, actividad, subactividad, tarea,
paso, proceso nuclear y proceso de soporte son utilizados de forma
intercambiable para describir el trabajo secuencial o de proceso.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades
❑ La palabra proceso se aplica al hacer una llamada telefónica donde cada
número debe ser marcado en secuencia para conseguir la llamada.
Igualmente se aplica al desarrollo de nuevos productos, donde las piezas
más importantes deben ser hechas en secuencia, para desarrollar un
nuevo producto.
❑ Lo que es importante es establecer una jerarquía de procesos y comunicar
claramente, por ejemplo, el uso/aplicación del proceso. Una simple
jerarquía de procesos de negocios, actividades, y tareas sirve de mucho.
Los procesos de negocios pueden ser agrupados como procesos nucleares
o procesos de soporte. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto
debería ser el proceso de negocios.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades
❑ Las actividades clave o significativas asociadas con este proceso de negocios
deberían ser la investigación de mercados, el definir las necesidades del
cliente, desarrollar prototipos, y probar prototipos. Las tareas bajo la
investigación de mercados deberían ser las encuestas de conducta, analizar y
recolectar datos, y desarrollar perfiles de clientes potenciales.
❑ En el mundo basado en actividades, establecer una jerarquía de procesos es
como la descomposición funcional. Ésta consiste en identificar las actividades
desarrolladas en la organización. Se produce una representación jerárquica de
la organización y muestra la relación entre los diferentes niveles de la
organización y sus actividades.
❑ Por ejemplo, una jerarquía debería comenzar con una división y moverse hacia
abajo a través de la planta, función, proceso, actividad y niveles de tareas.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑Como regla, muchas organizaciones de negocios deberían ser capaces

de describir sus negocios usando entre 8 y 16 procesos. Las actividades
clave deberían ser en promedio entre 10 y 20 para cada proceso de
negocios. Una organización con 16 procesos de negocios, cada uno
compuesto de 12 actividades, debería tener un matiz debajo de 200
actividades en total, un número manejable.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades
Opciones de definición de actividades:

Al definir actividades y procesos de negocios, generalmente son utilizadas dos

opciones:

1) Del techo hacia abajo. Primero se especifican los procesos de

negocios, luego se especifican las actividades. Usando esta opción, los
procesos de negocios se definen primero. Las actividades clave y
significativas son luego identificadas para cada uno de los procesos de
negocios.
2) Del piso hacia arriba. Primero se especifican las actividades, luego se
colocan los procesos de negocios. Bajo esta opción, las actividades son
especificadas en detalle para los departamentos y áreas cubiertas por el
análisis de actividades. Los ingresos y salidas de actividades son usados
para enlazar actividades con procesos de negocios.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑ Mientras que cualquier opción o método resulte en definiciones

adecuadas de procesos de negocios y actividades, la combinación
de ambas opciones permite el mejor trabajo.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades
Aproximación del método del techo hacia abajo para definir procesos
de negocios y actividades:

❑El método del techo hacia abajo tiene mucho valor debido a su
gran facilidad de comprensión e inmediata aceptación que proviene
de la búsqueda del consenso en los procesos principales de
negocios de la organización.
❑ El valor de este método puede ser mejorado desarrollando un
mapa de relaciones de procesos de negocios para ambos procesos
de negocios e indicar la relación de uno con el otro. Un buen mapa
de procesos de negocios provee de una imagen visual de los
procesos de negocios y sus relaciones, sin indebida complejidad.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑ Pueden ser usados como el original de toda la implementación del ABC.

❑ Sirven como una armazón predeterminada bajo la cual son capturadas las
actividades.
❑ La aproximación del método del techo hacia abajo para definir procesos
de negocios y actividades es completa cuando todas las actividades clave y
significativas han sido especificadas para cada uno de los procesos de
negocios.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑Existen varias herramientas disponibles y útiles para definir

procesos de negocios y actividades.
❑Todo negocio tiene que desarrollar nuevos servicios y productos,
para producir sus productos/prestar servicios al mercado y vender o
distribuir su producto/servicio al cliente. Soportado por la
contabilidad, recursos humanos, procesamiento de datos, y otras
funciones administrativas.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑ Armazones genéricas para procesos de negocios y actividades,

cuando son adaptadas a una organización específica, sirven como
un excelente punto de partida para la especificación de procesos de
negocios y actividades. Estas armazones genéricas son
herramientas muy valiosas.
❑ La Cadena de Valor, como una herramienta para examinar
sistemáticamente todas las actividades que una firma realiza y cuán
bien interactúan .
❑El propósito de la cadena de valor de Porter era identificar las
fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor se define
como un conjunto de actividades requeridas para diseñar, producir,
procurar, mercadear, distribuir y ofrecer un producto o servicio.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades
❑ En palabras de Porter:
▪ “ Cada firma es una colección de actividades para diseñar, producir, mercadear,
distribuir y ofrecer un producto”.
❑ La cadena de valor genérica, desarrollado por Porter, agrupa actividades
(procesos de negocios) como primarias y de soporte. Las actividades
Primarias están subdivididas genéricamente en logística interna,
operaciones, logística externa, marketing, ventas y servicios. Las
actividades de Soporte (procesos de negocios) están subdivididas en
infraestructura, administración de recursos humanos, desarrollo
tecnológico y aprovisionamiento.
❑ Estas categorías genéricas de actividades, o procesos de negocios, se
aplican a muchos de los negocios y pueden ser el punto de partida para la
definición de procesos de negocios cuando se teje una terminología y una
nomenclatura de una organización en particular.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades
PRIMARIAS
❑ Logística interna: Actividades asociadas con recibir, guardar y disposición
de los insumos del producto, como es el manejo de materiales, el
almacenaje, el control de inventarios, programación de vehículos, y
retorno a proveedores.
❑ Logística externa: Actividades asociadas con la recolección, el guardado y
distribución física del producto a los compradores, como el almacenaje de
productos terminados, manejo de materiales, operaciones de vehículos
distribuidores, procesamiento de órdenes de compra y programación.
❑ Marketing y ventas: Actividades asociadas con el proveer un significado
por el cual los compradores puedan adquirir el producto e induciéndolos a
que lo hagan siempre así, mediante la publicidad, promoción, fuerza de
ventas, selección de canales, relaciones de canales y determinación de
precios.
❑ Servicios: Actividades asociadas con el proveer un servicio para mejorar o
mantener el valor de un producto, sea esta una instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajuste de la producción.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

SOPORTE

❑ Infraestructura: La infraestructura consiste en el número de actividades,

incluyendo las de administración general, planeamiento, finanzas,
contabilidad, legal, contactos gubernamentales y manejo de la calidad. La
infraestructura, no es simplemente una actividad de soporte más,
usualmente soporta a toda la cadena y no actividades individuales.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑ Administración de recursos humanos: consiste en en actividades de

reclutamiento, contrato de personal, entrenamiento, desarrollo y
compensación de todos los tipos de personal.

❑ Desarrollo tecnológico: consiste en un rango de actividades que puede ser

ampliamente agrupado dentro de los esfuerzos de mejorar el producto y
el proceso.

❑ Aprovisionamiento: se refiere a la función de compra de insumos usados

en la cadena de valor de la firma, no las compras por si solas.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑ Para aquellos que no se identifiquen con términos como logística

interna, operaciones, logística externa, o infraestructura para
representar sus procesos de negocios, tienen como opción a la cadena
de valor, cuya definición podría ser usada en los procesos de negocios.

❑Usando la definición de la cadena de valor como guía, el proceso de

negocios genérico de una organización de servicios debería ser
definido como un diseño de nuevos servicios, proveer materiales,
proveer de servicios, mercadear, distribuir y proveer apoyo al cliente.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑ Al final, los procesos de negocios deberán reflejar la nomenclatura y

terminología de un negocio específico

❑Otra herramienta útil para definir procesos de negocios y actividades

es un esquema de clasificación de procesos, cuyo fin es habilitar la
comparabilidad de los procesos de negocios y los datos acerca de
actividades.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑ El proceso de negocios bajo la construcción de una solución es el

desarrollo del hardware, el desarrollo del software, el desarrollo de
servicios y producción. Los procesos de soporte de negocios son vistos en
la parte inferior e incluyen marketing, integración de soluciones, análisis
financiero y plan de decisiones.

❑ Cualquiera con una pequeña creatividad y entendimiento básico del

negocio podrá definir los procesos de negocios y actividades clave sin
referencia al trabajo hecho por otros.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑ Construir un mapa de relaciones entre los procesos de negocios es útil,

especialmente por comunicación y entendimiento a gran escala. Para ser
útil, el mapa de relaciones de procesos de negocios debe indicar y reflejar
un consenso respecto a los procesos de negocios en la organización. Si no
puede lograr que la gente acepte los procesos de negocios sugeridos, es
muy dudoso que se llegue al consenso buscado al definir las actividades.

❑ Si la organización está empezando con el ABC y los procesos de negocios

nunca han sido definidos, tome el tiempo para hacerlo.

❑ Si la organización aún tiene un mapa de relaciones de procesos, úselo y

enlace actividades con procesos de negocios.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

Aproximación del método del piso hacia arriba para definir

procesos de negocios y actividades:

❑Especificar actividades de abajo hacia arriba significa ir al nivel de los

departamentos de trabajo como punto de partida.

❑Una vez definidas, las actividades son enlazadas en conjunto a través

de sus entradas y salidas en una cadena para representar un proceso
de negocios. Este método produce una imagen detallada de las
actividades y permite un entendimiento de las actividades a nivel de
tareas.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑ Últimamente, este análisis detallado es requerido en el método de

arriba hacia abajo para validar, agregar, eliminar, cambiar y modificar
las definiciones iniciales de procesos de negocios y actividades. El
problema en el método de abajo hacia arriba, ausente en una mirada
de arriba hacia abajo, es la tendencia de definir muchas actividades.
❑ Combinando una perspectiva de arriba hacia abajo con un análisis
detallado y la reunión de datos al nivel de un departamento, resultará
en una mejor definición y entendimiento de las actividades clave y
significativas. Especificar una actividad como clave y significativa en
una organización implica una buena voluntad de medir y monitorear la
eficiencia de cada actividad.
❑ Las definiciones de actividades son mejoradas y facilitan su
entendimiento cuando están ligadas a procesos de negocios.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

Criterios para seleccionar y determinar actividades

❑ El criterio de selección de actividades es la clave y es significativo para la

toma de decisiones. Clave y significativo significa aquel 20% del total de
actividades que representan el 80% del total de los costos (importancia
relativa).

❑ Los criterios primarios para determinar una actividad es el usar un verbo y

un sustantivo. Ensamblar componentes, perforar hoyos, preparar
reportes, preparar una máquina, tomar órdenes de compra y recibir
materiales.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑ Es a menudo necesario y útil el insertar un adjetivo entre el verbo y el

sustantivo para clarificar. Por ejemplo el conducir una encuesta podría ser
mejorado si se lee conducir una encuesta dirigida a clientes. Esta es una
forma de distinguirlas de las encuestas al personal.

❑ Existen algunos criterios para considerar cuándo una actividad es clave o

significativa:
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

❑ Donde la compañía interactúa con el cliente. Clave y significativas

deberían ser aquellas que los clientes externos pueden ver y por las cuales
se puede juzgar a la organización entera.

❑ Las actividades que cuestan más, “porque es donde está el dinero”.

❑ Las actividades que son nucleares o sustanciales. Las actividades básicas
requeridas para brindar servicios y productos de la organización son clave
y significativas.
1. Definir los procesos de negocios
y especificar actividades

▪ Las actividades que soportan objetivos. Las actividades críticas para

lograr las misiones estratégicas, metas y objetivos son clave y
significativas.

▪ Las actividades con potencial para la ventaja competitiva. Cualquier

actividad con potencial para superar la competencia y proveer ventajas
competitivas debería ser considerada como clave y significativa.

▪ Esta especificación y documentación de las actividades y procesos de

negocios es crítica para una satisfactoria implementación del ABC.
Fallas al definir y buscar consensos sobre procesos de negocios y
actividades en un nivel apropiado de detalle para la toma de
decisiones creará un driver de costo para la implementación del ABC,
reduciendo la posibilidad de ser útil en la organización.
2. Definir las salidas y
medidas de las actividades

❑ Muchas de las salidas de las actividades y medida de las salidas serán

usadas como drivers de actividades para trazar los costos de las
actividades hacia el objeto del costo. Además, las salidas cuantificadas y
definidas son partes necesarias de las medidas básicas de productividad
de la eficiencia de una actividad. Finalmente, definir y cuantificar las
salidas de las actividades es un trabajo importante por completar debido a
que la salida de una actividad es lo que el cliente o usuario de una
actividad recibe.
2. Definir las salidas y
medidas de las actividades

❑ La palabra salida es como la palabra proceso. Esta puede significar

diferente para diferentes personas y es usualmente sobreusada.

❑ La salida final de todos los procesos y actividades desarrolladas por una

compañía son sus productos y servicios.
2. Definir las salidas y
medidas de las actividades

❑ Con respecto a la definición de salidas y la medida de cantidad de salida

para una actividad clave y significativa de la organización, el objetivo es
identificar y cuantificar qué es realizado o producido como resultado de
cada actividad. Las salidas de actividades son todo aquello que fue
producido, transformado o completado por una actividad.

❑ Las salidas de las actividades pueden ser medidas y cuantificadas. Las más
comunes medidas de las salidas de actividades son simplemente el
número de salidas desarrolladas o completadas. Por ejemplo, la medida
de salidas para una actividad de perforación de pozos simplemente es el
número de hoyos perforados.
2. Definir las salidas y
medidas de las actividades

❑ Cuando los hoyos se perforen de distintos tamaños y en distintos lugares,

el número de hoyos no será la mejor medida de salida de la actividad. En
este caso, el monto de metal o madera desplazada por la perforación
puede ser una mejor medida.

❑ Dividiendo el costo total de la actividad entre el número de salidas de la

actividad producida resulta el costo unitario de la salida de actividad.
 2. Definir las salidas y
medidas de las actividades
Actividad Salida Medida
Calibrar Herramientas No. herramient
herramientas calibradas calibradas

Certificar Proveedores No.proveedores

Proveedores Certificados Certificados
Contar Item No.items
inventarios Inventariados Contados

Inspección Materiales No.materiales

Materiales Inspeccionados Inspeccionados
Diseñar Un prototipo No. Prototipos
Prototipo diseñados
 CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER

?
https://www.youtube.com/watch?v=G7ifbFmidl0
❖ Michael Porter nació en 1947

❖ Es un académico estadounidense
que se centra en temas de economía
y administración de empresas.

❖ Introdujo el concepto del análisis

de la Cadena de valor , para
crear y sostener la ventaja
competitiva de una empresa.
! Según Porter, el negocio de una
empresa es aquel que resulta de
su cadena de valor.

Las cadenas del valor son muy

diferentes entre empresas del
mismo sector; las diferencias
entre las cadenas del valor de
los competidores son una
fuente clave de la ventaja
competitiva
?
Es una
¿ herramienta para analizar
todas las actividades de una
empresa

Es un modelo que clasifica y organiza

los procesos de una empresa con el
propósito de enfocar los programas de
mejoramiento.
Permite identificar y analizar actividades
estratégicamente relevantes para obtener
alguna “ventaja competitiva”
Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus
actividades estratégicamente importantes mejor que sus competidores
y/o a un costo menor que ellos.
CONCEPTO DE VALOR
Magnitud que crece conforme aumenta la satisfacción de las
necesidades del cliente o usuario del servicio
 …. CADENA DE VALOR DE PORTER

Según Porter, el negocio de una

empresa es aquel que resulta de su
cadena de valor. Todas las
empresas de una misma industria
tienen una cadena de valor similar.
Las empresas deben tratar de
entender no sólo las operaciones de
su propia cadena de valor, sino
también las cadenas de valor de sus
competidores, proveedores y
distribuidores
CADENA DEL VALOR
La obtención de una ventaja competitiva
no se puede entender si no se mira la
Empresa como un todo. Dicha ventaja
parte de las actividades que realiza la
misma diseñando, produciendo,
comercializando, entregando y
apoyando el Producto. Cada una de estas
actividades contribuye a generar un costo
y crea una base para la diferenciación
del Producto.
CADENA DEL VALOR

La cadena del valor descompone a la

Empresa en nueve actividades que crean
valor, con el propósito de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación con la competencia.
Las nueve actividades que crean
valor se descomponen en cinco primarias
y cuatro secundarias
La cadena de valor dentro de la empresa
• La línea de producción depende también de
otros factores:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

LOGISTIC OPERA- LOGISTIC MERCAD SERVICIO

A DE CIONES A DE O-TECNIA AL
ENTRADA SALIDA Y VENTAS CLIENTE
CADENA DEL VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS:
Logística hacia el interior
Operaciones
Logística hacia el exterior
Marketing y Ventas
Mantenimiento-Servicios
 ACTIVIDADES
PRIMARIAS
1. Logística Interna:
Recepción,
almacenamiento y distribución de las
materias primas.
 ACTIVIDADES
PRIMARIAS
2. Operaciones:
Recepción de las materias
primas para transformarlas en el producto
final.
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
3. Logística Externa
Almacenamiento de los
productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
 ACTIVIDADES
PRIMARIAS
4. Mercadotecnia y Ventas

Actividades con las

cuales se da a
conocer el producto.
 ACTIVIDADES
PRIMARIAS
5. Servicio:
Actividades destinadas a
mantener o realizar el valor del
producto.
CADENA DEL VALOR

ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Adquisición de bienes y servicios
Tecnología-Investigación y desarrollo
Administración de recursos humanos
Infraestructura de la Empresa
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Adquisición de bienes y servicios

ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Tecnología-Investigación y desarrollo
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Administración de recursos humanos

ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Infraestructura de la Empresa
CADENA DE VALOR DE PORTER

Abastecimiento
¿Qué es valor agregado?
 ¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo
mejor que los competidores?
1. Menor costo

c
2. El mejor producto o servicio

3. Algo especial para él

 Cadena de Valor

ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

SERVICIO
APROVISION MERCADO-
OPERA- LOGÍSTICA
AMIENTO TECNIA Y
CIONES DE SALIDA
(LOGISTICA VENTAS
DE ENTRADA)

ACTIVIDADES PRIMARIAS
?
¿Qué determina
la fuerza
de una cadena?
!
...El eslabón
mas débil
CADENA DE VALOR

❑ La metodología del análisis de la cadena de valor para crear

y sostener la ventaja competitiva de una firma fue
desarrollado por Michael Porter.

❑ Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la

obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa,
es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena
de valor de la empresa.

❑ El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica

y organiza los procesos del negocio con el propósito de
organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

❑ Los procesos que forman parte de la cadena de valor

impactan directamente en los productos y/o servicios que el
cliente consume.

❑ Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo

tienen un efecto indirecto en los clientes.
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:

Desarrollo de Administración de
Producción de Ventas y
Mercadeo Productos y Servicios la distribución y la
Productos y Servicios Servicio al cliente
logística

Procesos de Soporte:

Mejoramiento de Procesos Administración Financiera

Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos

Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales

Administración de Servicios Corporativos Compras

Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad

Si ¿Necesaria para No
generar el output?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos del funciones de la
Actividades Si
cliente? discrecionales empresa?

Si No
Valor Valor agregado para Sin valor
Agregado la empresa agregado
real
•Registrar la orden •Registrar la fecha de recibo •Revisión y aprobación
•Completar la póliza •Formato de pedidos •Transporte y movimiento
•Investigar los datos •Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento
•Repetición de trabajo
•Demoras

Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a satisfacer los

realizar para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían
requerimientos del cliente eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas
internamente por la empresa (para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y
sus interacciones (eslabones horizontales)

Permite identificar y analizar actividades estratégicamente

relevantes para obtener alguna ventaja competitiva
EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL

Cadenas de Cadena de valor Cadenas de

valor de de la empresa Cadenas de
valor de canal valor de
proveedores
comprador

EMPRESA DIVERSIFICADA
Cadena de valor de la empresa

Cadena de valor
de la unidad de
negocio

Cadenas de Cadena de valor

de la unidad de Cadenas de Cadenas de
valor de valor de canal
negocio valor de
proveedores
comprador

Cadena de valor
de la unidad de
negocio
Cadena de valor de
la empresa o
unidad de negocio


 MARGEN

VALOR
COSTES

Cantidad que los

compradores están
dispuestos a pagar por lo
que la empresa les OBJETIVO
proporciona
 LA CADENA DE VALOR GENÉRICA

ACTIVIDADES INFRAESTRUCTURA DE LA
DE APOYO EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO
TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO

LOGISTICA LOGISTIC MERCADOTECNIA

DE OPERACIONES Y VENTAS SERVICIO
A DE
ENTRADA SALIDA

ACTIVIDADES PRIMARIAS
LA CADENA DE VALOR
TIPOS DE ACTIVIDAD

DIRECTAS
SEGURO
DE CALIDAD
INDIRECTAS
SUBDIVISIÓN DE LA CADENA DE VALOR GENÉRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA
ADMINISTRACIÓNEMPRESA
DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO

LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA

OPERACIONES Y VENTAS SERVICIO
DE DE SALIDA
ENTRADA

Administración Operaciones de
Administración Literatura
Publicidad de la fuerza de la fuerza de Promoción
de técnica
ventas ventas
mercadotecnia
 LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE COPIADORAS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Búsqueda Búsqueda Búsqueda
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS Formación Formación Formación
Diseño de Diseño de
component máquinas Investigación del
es mercado Manuales y
Diseño del sistema Procedimientos Desarrollo del procedimientos
DESARROLLO automatizado Diseño de la de prueba sistema de Ayudas de ventas y de servicio
TECNOLÓGICO línea de información manuales técnicos
Administración
ensamble
de energía
Materiales
Otros Servicios informáticos Agencias de medios
Energía componentes
ABASTECIMIENTO Servicios de Provisiones
Componentes Provisiones transporte
Viajes y dietas
eléctricos/
electrónicos

Manejo interno Fabricación de Procesamiento de Publicidad Servicio de reparación

de materiales componentes pedidos
Promoción Sistema de repuestos
Inspección Ensamble Embarque
Fuerza de ventas
interna
Ajuste final y pruebas
Recoger y mantenimiento
entregar partes
Operación de
instalaciones

LOGISTICA DE LOGISTICA DE MERCADOTECNIA SERVICI

OPERACIONES
ENTRADA SALIDA Y VENTAS O
 Son las relaciones entre la manera en que se
desempeña una actividad y el coste o desempeño de
otra

ESLABONES

Pueden llevar a la ventaja competitiva de dos formas:

•Optimización
•Coordinación Entre actividades de apoyo y primarias: más obvios
Entre actividades primarias: más sutiles

Causas genéricas de su surgimiento:

La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas
El coste o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en
actividades indirectas
En un determinado resultado se ven involucradas varias actividades
Las actividades directas pueden ser mejoradas con mayores esfuerzos en las indirectas
PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

COALICIONES

LAS 4 DIMENSIONES
DEL PANORAMA
COMPETITIVO

ESTRUCTURA UNIDAD DE
DEL SECTOR NEGOCIO
 PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

INTEGRACIÓN VERTICAL: hace referencia a la integración, hacia

atrás (participación en actividades relacionadas con los inputs que
necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo,
materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante
(actividades relacionadas con la producción de la empresa, como el
transporte, la distribución, reparación y mantenimiento) de
actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas
aseguradoras de automóviles que se implican directamente en la
reparación de vehículos, ya sea con talleres propios o través de
“licencias”.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo de

actividades con las que se compite o que son directamente
complementarias con las actividades que realiza la empresa.
Ejemplo: empresa de reparación de automóviles que amplía sus
actividades al servicio de grúas en caso de averías.
 INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

Producción de Producción de Producción de Investigación/diseño

materias primas bienes intermedios maquinaria de
(componentes) productos/procesos

Provisión de Provisión de bienes Provisión de Financiación

materias primas intermedios maquinaria
(componentes)

Transporte

Productos
sustitutivos

FABRICANTE Accesorios
Productos
complementarios

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Distribución a comercios Transporte Marketing Reparaciones y

mantenimiento
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE
LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES BANCARIAS

ADMÓN GENRAL, CALIDAD DE SERVICIOS Y

INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DESARROLLO TECNOLÓGICO, DISEÑO, INNOVACIÓN
TECNOLÓGIA TECNOLOGÍA EN LA DISTRIBUCIÓN Y EN LAS
OPERAC.
CONTRATACIÓN, RECLUTAMIENTO,
R. HUMANOS
FORMACIÓN Y GESTIÓN DE FUERZAS DE
VENTAS
ABASTECIMIENTO SUMINISTRO DE MATERIAL INFORMÁTICO
MOBILIARIO, PAPEL, ETC

ACTIVIDADES DE APOYO PARA EL

OPERACIONES
DESARROLLO DE LOS PROCESOS BANCARIOS

PROCESO DE PROCESO DE
CAPTACIÓN DE MARKETING PRESTACIÓN DE
FONDOS SERVICIOS
 EL SISTEMA DE VALOR

MARGEN FINANCIERO

COSTES DE LAS ACTIVIDADES

INGRESOS POR
COSTE DE LA COSTES INTERNOS
PRESTACIÓN DE
CAPTACIÓN DE DE LA ENTIDAD
FONDOS SERVICIOS

CADENA DE
CADENA DE CADENA DE
VALOR DE
VALOR DE LA VALOR DE LOS
SUMINISTRADORES
ENTIDAD CLIENTES
DE FONDOS
 ¿DÓNDE HALLAR VENTAJAS
COMPETITIVAS?

La Cadena de Valor

Administración
Recursos Humanos
Gestión de la tecnología

Compras

Logística
Logistica Operaciones Logística MKg Servicio
de entrada de salida Ventas

VALOR AÑADIDO
Captura de valor

• Agregar el máximo valor posible de la manera

más económica, y lo más importante
CAPTURAR ese valor.

• ¿Qué pasa con la efectividad operacional y la

captura de valor?

• Análisis estratégico de costos

• Cadena de Valor
 Cadena de Valor

V= I - C V= I - C

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico
Servicio

Actividade Marketing y vtas.

s de Apoyo Actividades
Logística de salida
Primarias

Operaciones

Logística de
entrada
 EVOLUCIONES EN LA
ESTRUCTURA DE COSTOS

100%
GASTOS GENERALES
(Usualmente controlados por COSTOS
centro de costos)
FIJOS
¿?

COSTOS
MANO DE OBRA DIRECTA VARIABLE
0%
S

1900 1930 1960 2000

 Nuevas tendencias en los
negocios
 Competencia: más productos y servicios, mejor
calidad , menor precio (cultura de precios bajos) ,
globalización, nuevos participantes, ciclo de vida de
productos son cortos, etc.
 Gerencia : Necesidad de cambio, nuevas técnicas
Y herramientas, mucho datos y poca información en tiempo
real, exigencias de mayor eficiencia etc.

 Demanda: exige productos y servicios de mayor

Calidad, con pronta entrega y menor precio; exigencia de
información en línea; menor gasto público, etc.

Trabajadores: requieren permanente

Capacitación, mayores expectativas.
Gerencia Estratégica de Costos

Es el conocimiento sofisticado de la estructura

de costos de una empresa, con el objeto de
encontrar ventajas competitivas sostenibles
El Costeo Basado en Actividades es una
herramienta que utiliza la gerencia estratégica
de costos con el objeto de aumentar el valor de
la empresa
 Definición de Costeo ABC

Es un Sistema de costos basados en

actividades de producción o de servicios

Es un proceso Gerencial para

administrar las actividades y procesos del
negocio, en la toma de decisiones Estratégicas
y Operacionales
 OBJETIVO DEL ABC

ES LA ASIGNACIÓN DE COSTOS EN FORMA MAS

RACIONAL PARA MEJORAR LA INTEGRIDAD DEL
COSTEO DE LOS PRODUCTOS

TOMAR DECISIONES EN FUNCIÓN A LA

INFORMACIÓN DEL SISTEMA. (NO DEL
REGISTRO).
 METODOLOGÍA

SE BASA EN EL TRATAMIENTO DE LOS COSTOS INDIRECTOS

NO FACILMENTE IDENTIFICABLES COMO “OUTS PUTS”. EN EL
CORTO PLAZO, MUCHOS COSTOS INDIRECTOS SON FIJOS,
ABC, TOMA UNA PERSPECTIVA A LARGO PLAZO,
RECONOCIENDO QUE, EN ALGÚN MOMENTO, EN EL
TIEMPO, ESTOS COSTOS INDIRECTOS PUEDEN SER
MODIFICADOS Y EN CONSECUENCIA SON RELEVANTES PARA
LA TOMA DE DECISIONES
 ESTABLECIMIENTO DEL
MÉTODO
DEFINIR ACTIVIDADES QUE APOYAN “OUTS PUTS” COMO CAUSA DE ESAS ACTIVIDADES
DEFINIR LA VINCULACIÓN ENTRE ACTIVIDADES Y LOS “OUTS PUTS”
DESARROLLAR LOS COSTOS DE LA ACTIVIDADES.
 APLICACIÓN DEL ABC
A. INVOLUCRARSE EN EL ANÁLISIS DE ACTIVIDADES IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LAS
ACTIVIDADES DETERMINANDO COMO SON REALIZADAS Y COMO SE LLEVAN A CABO,
CUANTO TIEMPO Y QUE RECURSOS SON REQUERIDOS, QUE DATOS OPERACIONALES
REFLEJAN MEJOR LA ACTUACIÓN DE ELLAS Y QUE VALOR TIENE LA ACTIVIDAD PARA LA
ORGANIZACIÓN.

B. EL PROCESO DE ASIGNAR LOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES A CADA OBJETO DE COSTOS,

USANDO COST DRIVERS (ACCIONADODES DE COSTOS) APROPIADOS QUE SE PUEDAN
MEDIR CUANTITATIVAMENTE.
LOS COSTOS EN UNA ACTIVIDAD SE CONVIERTEN EN POOL DE COSTOS Y EL COST DRIVER
ES USADO PARA ASIGNAR LOS COSTOS A LOS PRODUCTOS O SERVICIOS.
 ACTIVIDAD

ES UN ACONTECIMIENTO O TAREA CON UN OBJETIVO

ESPECÍFICO, LA APLICACIÓN DE UN VALOR AÑADIDO A
UN OBJETO, O SIMPLEMENTE PERMITIR AÑADIR
VALOR.

COMBINACIÓN DE PERSONAS, TECNOLOGÍA,

MATERIAS PRIMAS Y ENTORNO QUE PRODUCE UN
PRODUCTO O SERVICIO.
 INDUCTOR

ES LA RELACIÓN DE CAUSALIDAD QUE SE BUSCA

ENTRE ACTIVIDAD Y COSTO
 ACTIVIDAD VS INDUCTOR
ACTIVIDAD INDUCTOR

PASAR PEDIDOS EL PEDIDO

RECIBIR MATERIALES LA RECEPCIÓN
CONTABILIZAR EL ASIENTO CONTABLE
ESTABLECER MÉTODOS EL EXPEDIENTE TÉCNICO
REALIZAR ENTREGAS LA ENTREGA (VENTA)
CAMBIAR HERRAMIENTAS EL LOTE DE PRODUCCIÓN
Operatividad del Costeo ABC

Recursos ----→ Inductores de Recursos

Personal, equipos, edificios
Actividades----→ Inductores de Actividades
Procesar documentos, procesar cosas,
mover cosas, controlar personal
Objetos de costos
Unidades de negocios, productos, servicios,
clientes, canales de distribución. En general cualquier
cliente, producto, servicio, contrato, proyecto y otra
unidad de trabajo para la que se desea una medición
separada de costos
Esquema de la Operatividad

Objetos de
Recursos Actividades
Costo
 ABC y la Cadena de valor

El objetivo es optimizar los eslabones de la cadena

de valor: Clientes internos y externos.
Con Proveedores.- Analizando la naturaleza y la
cantidad de estos, JAT y su implementación?
Con Clientes.-Involucrándolos en nuestros procesos
y diseño de nuestros productos.
Manejando indicadores que nos permitan saber las
necesidades de nuestros clientes.
Nos proporciona ideas claves de la cadena de valor
en la etapa de formación conceptual del producto.
Eliminar los activos que no generen valor.
Recordemos siempre que…..

El Costeo ABC
Asigna
Recursos a Actividades y
Actividades a Objetos de costo
 Análisis de Actividades

horas m2
horas
RECURSOS

CONTABILIDAD
TRADICIONAL

ESTIMULO ACTIVIDAD RESULTADO

OBJETO
DE COSTO

Productos

ATRIBUTOS DE ACTIVIDAD MEDIBLES: Líneas de productos

Clientes
-TIEMPO - COSTO
Segmento
- CALIDAD - Sostenimiento
CANTIDAD
 Niveles del ABC

PERSONAL
EQUIPOS
EDIFICIOS
RECURSOS
$$
“INDUCTOR”
DE RECURSOS
PROCESAR
DOCUMENTOS
PROCESAR PEDIDOS
ACTIVIDADES MOVER MERCADERIAS
$$
CONTRATAR PERSONAL
VENDER PRODUCTOS
“INDUCTOR” VISITAR A CLIENTES

DE
ACTIVIDADES
PRODUCTOS / SERVICIOS
CLIENTES / CANALES
Objeto de costeo
$$ OTROS (CAPACIDAD
OCIOSA)
 ABC Visión de asignación de costos
➢Es donde se crea una visión económica de la organización. Aquí
aplicamos la metodología de ABC para conseguir información útil y
acertada para la toma de decisiones para mejorar la rentabilidad.
➢Los siguientes ítems son los bloques básicos de la elaboración de la
visión de asignación de costos.

➢Recursos Recursos

➢Actividades
Inductor Kpls*
Actividades
Costo
➢Objetos de costo
Objeto
Costo

➢ Los Recursos fluyen a las actividades que se realizan para los Objetos
de Costo (productos o clientes). El objeto de costo es el punto final al cual
los costos son rastreados. El objeto de costo es la razón por la cual se
realiza el trabajo en la organización.
 ABC Visión de Procesos
➢Provee información del trabajo realizado. Gran parte de esta información no es
financiera. Armoniza información sobre los factores que afectan los procesos de
trabajo e información acerca de que tan bien esta ejecutada la actividad.
➢ Los puntos claves en esta visión son:
➢Inductores de costo
➢Actividades sobre el proceso del trabajo
➢Medidas de desempeño
Recursos

Inductor Kpls*
Actividades
Costo

Objeto
Costo

➢ El inductor de Costo es el factor causal que determina la carga de trabajo de

las actividades. El reducir el efecto negativo de los inductores de costo redundará
en mejora de la eficiencia. Los costos bajan y los recursos son liberados, al
volverse las operaciones más eficientes mediante la eliminación de
Actividades que no añaden valor. La medición de desempeño define que tan bien
una actividad cumple las necesidades de los clientes internos y externos.
 Contabilidad ≠ ABC
• •
$ Transacciones • Contabilidad •
• • $ Resultados
• Libro Mayor $ • Financieros
• •
• •

Costo de Actividades

Contribución por:
Multi
Dimensional • Producto/servicio
Data Operacional
• Cliente/usuario
Sistema
• Canal
ABC
Herramientas Simulación
 ABC/ABM No reemplaza el Sistema
Contable
Simplemente reformula la data para un eficiente soporte de
decisiones
Data información
Data

Contabilidad
General Operacional
Transacciones Sistema
(Gastos) ABC/ABM

Estrategias
Reasignació
n de costos
Acumulador Tomadores
de
decisiones
 ABC vincula costos a actividades y reformula los costos en la forma en
que los recursos son consumidos por las actividades

Apreciación Tradicional Enfoque ABC

Departamento de servicio al cliente Departamento de servicio al cliente

Ingresar órdenes $
Salarios $
177.000
600,000
Ingresar notas de crédito 121.000
Gastos por viaje
Actualizar lista de precios 32.500
60.000
Programar entradas
Suministros 40.000 101.500 Procesar órdenes especiales
Sistemas 83.000
150.000 Facturar embarques 45.000
Uso del espacio Atender reclamos de clientes 149.000
30.000
Entrenar empleados 43.000
Total $
Administrar el departamento 128.000
880.000
Total $
880.000

En qué recursos se gasta Cómo son utilizados los recursos

Pasos para la implementación de un
Sistema ABC
1. Desarrollar diccionario de actividades
Responde a necesidad de conocer las actividades de la Cia. como Programar
producción, trasladar materiales, emitir pedidos, comprar materiales,
contratar personal, atender reclamos, etc
2. Determinar cuanto esta gastando la Organización en cada
actividad
A través de los inductores de costo se traslada los costos a cada actividad.
Por ejemplo podemos hacer encuestas entre los empleados para saber que
costo consume cada actividad que desarrolla cada empleado. Luego
debemos clasificar de acuerdo a:
- Jerarquía de las actividades, clasificación de las actividades de fabricación
- Actividades agrupadas en procesos empresariales
- Atributos de la actividad
 Pasos para la implementación……

3. Identificar los productos, servicios y clientes

Son únicamente los productos para la venta los que interesan? O hay otro tipo
de productos, servicios y hasta clientes?
4. Seleccionar los inductores de costos de las actividades que
vinculan los costos de las actividades con los productos, servicios
y clientes
La vinculación de actividades con objetos de costo se hace a través de
inductores.

UN INDUCTOR DE COSTOS DE UNA ACTIVIDAD ES UNA MEDIDA

CUANTITATIVA DEL RESULTADO DE UNA ACTIVIDAD
 Ejemplos de inductores de costo

ACTIVIDAD INDUCTOR DE
COSTO
Hacer funcionar las maquinas Horas Maquina

Ajustar las maquinas Horas de ajuste

Programar producción Series de producción

Recibir materiales Materiales recibidos

Hacer mantenimiento de Horas de mantenimiento

maquinas
 Tipos de Inductores

Inductores de transacción
Aquella que mide actividades homogéneas, por tanto este inductor
mide actividades que se generan a partir de una misma demanda. Este inductor
no es muy preciso
Inductores de duración
Determina la cantidad de tiempo necesario para realizar una
actividad. Horas maquina, horas de ajuste de maquina
Inductores de intensidad
Hacen un cargo directo cada vez que se realiza una actividad. Son
mas exactos pero mas caros porque mide exactamente todos los costos de una
actividad sin estandarizarlos
 VENTAJAS DEL ABC
Proporciona un costo más exacto del producto, lo
que beneficia y facilita la toma de decisiones
Es consistente con los últimos conceptos y
métodos de administración y producción, como
Justo a Tiempo (JIT), Calidad Total (TQ)
Implica un cambio en la cultura corporativa
presentando una mayor posibilidad de lograr un
mejor entendimiento y cooperación entre los
contadores y el personal de producción.
 DESVENTAJAS DEL ABC

Los sistemas ABC son complejos y difíciles de

mantener
Para identificar las actividades generadoras de costos,
suelen ser necesario realizar análisis detallados y
costosos, de actividades (tiempo del personal
dedicado, tiempo del personal entrevistado)
Se deben auditar con frecuencia los sistemas, ya que
son muy sensibles a los cambios en los procesos y
productos.
Se debe cuidar constantemente que las ventajas
marginales del sistema superen a los costos
marginales.
 Gerencia basada en actividades

Llamada ABM y se refiere a todo el conjunto de

acciones que pueden tomarse, teniendo buena
información de los costos ABC
Podemos obtener mejores resultados con menos
recursos (eficiencia)
El ABM consigue su objetivo por medio de dos
elementos ABM Operativo y ABM Estratégico
 ABM Operativo

Engloba todas las acciones que incrementan la eficiencia, disminuyen los

costos e intensifican la utilización de los activos
Intenta disminuir los costos para generar un mismo nivel de ingresos o los
mismos costos para un mayor nivel de ingresos
 ABM Estratégico

Intenta hacer las cosas correctamente

Intenta alterar la demanda de actividades para
incrementar la rentabilidad.
Por ejemplo la empresa puede estar trabajando
con márgenes negativos (evidenciado por el ABC) y
el ABM Estratégico lo que hace es desviar el mix de
demanda para generar operaciones rentables.
El ABM Estratégico altera actividades y el ABM
Operativo altera costos
 Ejemplo de la planta de lapiceros

Colores Azul

Capacidad: 1Millón; Colores: 999 Capacidad: 1Millón; Colores: 1

¿Cuál genera más

costo?
 Ejemplo de distribución mayorista
Cliente 1 Cliente 2
2 cajas de lapiceros azules 3 cajas lapiceros azules
1 caja lapiceros verdes
1 caja lapiceros fucsia
1 caja lapiceros morados
......
......

A cuál cliente cuesta más servir?

Importa esto?
 Tema: Estado de situación financiera
- Consideraciones previas. Valuación, presentación y aplicación.
- Activo corriente y no corriente: Valuación, presentación y aplicación.
- Pasivo corriente y no corriente: Valuación, presentación y aplicación.
- Patrimonio: acciones y participaciones presentación y aplicación
Estado de Situación Financiera - Concepto

Concepto
El estado de situación financiera es el documento por el cual la
entidad representa en forma estructurada su situación financiera, que
nos muestra información relativa a los recursos y obligaciones
financieras, así como el patrimonio de la entidad a una fecha
determinada.
Elementos del estado de situación financiera
• Un activo es un recurso controlado por la entidad
como resultado de sucesos pasados, del que la
Activos entidad espera obtener, en el futuro, beneficios
económicos

• Un pasivo es una obligación presente de la entidad,

surgida a raíz de sucesos pasados, al vencimiento de
Pasivos la cual, espera desprenderse de recursos que
incorporan beneficios económicos.

• Es la parte residual de los activos de la entidad, una

Patrimonios vez deducidos todos sus pasivos
 Reconocimiento de los elementos
Debe ser objeto de reconocimiento toda partida que cumpla la definición de elemento siempre que:

Sea probable que cualquier beneficio económico asociado con la partida llegue a, o
salga de la empresa

La partida tenga un costo o valor que pueda ser medido con fiabilidad y en el caso de
activos puedan generar beneficios económicos futuros y en el de pasivos cuando sea
probable que, del pago de esa obligación presente, se derive la salida de recursos
que lleven incorporados beneficios económicos.
 Reconocimiento del activo

El p.89 del MC señala que, una entidad reconocerá un activo en el estado de situación
financiera cuando sea probable que del mismo se obtengan beneficios económicos futuros para
la entidad y, además, el activo tenga un costo o valor que pueda ser medido con fiabilidad.
 Reconocimiento del pasivo
La entidad tiene una obligación al final del período sobre el que se
El p. 92 del MC señala que, informa como resultado de un suceso pasado.
una entidad reconocerá un
pasivo en el estado de Es probable que se requerirá a la entidad en la liquidación, la
situación financiera cuando: transferencia de recursos que incorporen beneficios económicos

El importe de la liquidación puede medirse de forma fiable

 Reconocimiento del patrimonio
Las cuentas del patrimonio se reconocen cuando el importe o valor considerado en él,
provienen de los aportes del propietario, socios o accionistas y que no tengan la condición
de pasivos u obligaciones por pagar, cuyo monto este asociado a los resultados acumulados,
las reservas u otras variaciones que afecten el patrimonio, los mismos que son controlados
por la entidad y han sido valuados por la mejor estimación razonable posible, cuyo
propósito ha sido el de aportar y generar recursos para la empresa y obtener beneficios
futuros por su uso o aplicación.
 Distinción entre partidas corrientes y no
corrientes
Una entidad presentará sus activos corrientes y no
corrientes, así como sus pasivos corrientes y no
Todos los rubros del activo, pasivo y
corrientes, como categorías separadas en su estado de
patrimonio deben presentarse en el estado de
situación financiera, excepto cuando una presentación
situación financiera sin compensarlos entre sí,
basada en el grado de liquidez proporcione una
a menos que otra norma internacional de
información fiable que sea más relevante. Cuando se
contabilidad lo requiera o permita
aplique esa excepción, una entidad presentará todos los
activos y pasivos ordenados atendiendo a su liquidez.

p.32 NIC 1
 Distinción entre partidas corrientes y no corrientes
• Se espera realizar, vender o consumir, en el transcurso

CORRIENTE
del ciclo normal de la explotación de la entidad.
• Se mantenga fundamentalmente con fines de
negociación.
Activo • Se espere realizar dentro del período de los doce meses
posteriores a la fecha del estado de Situación Financiera
La NIC 1 señala que un • El activo es efectivo o equivalente de efectivo, salvo que
activo se clasificará como: esté sujeto a restricción.

CORRIENTE
El término a largo plazo incluye activos tangibles, tales como
los activos de propiedad planta y equipo, activos intangibles y

NO
activos financieros que por su naturaleza son a largo plazo no
son recuperables durante el ciclo normal de operaciones.

p. 66 y 67 NIC 1
Distinción entre partidas corrientes y no corrientes
• Se espera liquidar o pagar en el curso normal de la

CORRIENTE
operación.
• Debe liquidar o pagarse dentro de los doce (12) meses
siguientes después del período del que se informa.
• Aquellos pasivos sobre los que no se tiene un derecho
Pasivo incondicional de diferir el pago más allá de doce (12)
meses.
• Se espera liquidar o pagar más del ciclo normal de la
P 67 y 69 NIC 1
explotación.
• Se mantenga fundamentalmente como obligaciones por

CORRIENTE
financiamiento obtenido.
• Deba liquidarse dentro del período mayor a doce (12)

NO
meses desde la fecha de cierre del estado de situación
financiera.
• La entidad no tenga el derecho incondicional para aplazar
la cancelación del pasivo durante, al menos, los doce (12)
meses siguiente a la fecha del estado de situación
financiera.
 Información a presentar en el estado de
situación financiera
a. Efectivo y equivalente al efectivo i. Activos biológicos registrados al valor razonable con
b. Deudores comerciales y otras cuentas por cambios en resultados
cobrar j. Inversiones en asociada
c. Activos financieros k. Inversiones en entidades controladas de forma conjunta
d. Inventarios l. Acreedores comerciales y otras cuentas por pagar
e. Propiedades, planta y equipo m. Pasivos financieros
f. Propiedades de inversión registradas al valor n. Pasivos y activos por impuestos corrientes
razonable con cambios en resultados o. Pasivos por impuestos diferidos y activos por impuestos
g. Activos intangibles diferidos (éstos siempre se clasificarán como no
h. Activos biológicos registrados al costo menos la corrientes)
depreciación acumulada y el deterioro del valor p. Provisiones
q. Participaciones no controladoras
r. Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora

p.54 NIC 1
Efectivo y equivalente de efectivo Existencias

Inversiones financieras Activos Biológicos

Activo Activos no Corrientes mantenidos

Cuentas por cobrar comerciales
para la venta
corriente
Otras cuentas por cobrar a partes
Gastos contratados por anticipado
relacionadas

Otras cuentas x cobrar Otros activos

 Existencias Activos Biológicos

Inversiones financieras Inversiones Inmobiliarias

Cuentas por cobrar comerciales Inmuebles, Maquinarias y equipo

Activo
Otras cuentas por cobrar a partes No corriente
relacionadas Activos Intangibles

Activos por impuesto a la renta y

Crédito Mercantil
participaciones diferidos *

Otras cuentas por cobrar Otros Activos

* El p.56 de la NIC 1 señala que, cuando una entidad presente en el estado

de situación financiera los activos y los pasivos clasificados como corrientes
y no corrientes, los activos o pasivos por impuestos diferidos no se
clasificarán como activos (o pasivos) corrientes.
 Sobregiros Bancarios Impuesto a la renta y
participaciones corrientes

Obligaciones financieras Otras cuentas por pagar

Pasivo
Corriente
Cuentas por pagar comerciales Provisiones

Otras cuentas por pagar a partes Pasivos mantenidos para la venta

relacionadas
 Obligaciones financieras
Otras cuentas por pagar
Cuentas por pagar comerciales
Pasivo
No Corriente Provisiones
Otras cuentas por pagar a partes
relacionadas
Ingresos diferidos
Pasivos por Impuesto a la renta y
participaciones diferidos
 Capital Excedente de revaluación

Valorización de instrumentos
Acciones de inversión financieros

Patrimonio
Reservas legal
Capital Adicional
Otras Reservas
Resultados no realizados
Resultados Acumulados
Unidad 2
Estado de Situación Financiera Conclusiones

Temas
1. El estado de situación financiera nos brinda información
• Estado de Situación Financiera de los recursos que tiene la empresa y como los ha
financiado a través de terceros o de capital propio
 Gracias
Docente: Enrique Eugenio Munarriz Silva