La estrategia CRM, siglas en inglés de Customer Relationship

Management, es decir, gestión de la relación con el cliente, designa el

conjunto de las herramientas y las teóricas que permiten gestionar y
enriquecer a largo plazo las relaciones con los clientes actuales, los
antiguos y los potenciales. El CRM, muy empleado en el mundo
empresarial en el ámbito del marketing y la gestión de datos, sirve para
optimizar el servicio de atención al cliente, desarrollar la fuerza de ventas,
proporcionar herramientas de estadística, etc. La eficacia del CRM radica
en el hecho de que permite mejorar la calidad de la relación con el cliente,
personalizar las ofertas, identificar las oportunidades y ofrecer una
comunicación multicanal, limitando los esfuerzos por parte de la empresa y
garantizando la transmisión del conocimiento del cliente en la empresa.
¿Quieres gestionar a un gran número de clientes sin que tu relación personal
con cada uno de ellos se vea afectada? El CRM te permitirá mejorar la
calidad del servicio y de la comunicación externa, de manera que aumente
el beneficio neto por cliente y, como consecuencia, el volumen de negocios.
Esta guía, breve y concisa, te aportará todo lo que debes saber sobre las
aplicaciones de la estrategia CRM y te ayudará a dar un nuevo impulso a tu
empresa.
Te ofrecemos las claves para:

aplicar el concepto y la estrategia CRM para gestionar de forma

optimizada y estructurada su masa de clientes y de clientes
potenciales, así como conocer otros modelos relacionados;
segmentar a sus clientes en función de distintas variables que
permitan que la comunicación con ellos sea más efectiva y las
ofertas, más personalizadas;
optimizar el ciclo de vida del cliente, reteniendo a un máximo
número de clientes y aumentando la cartera de nuevos clientes;
etc.
 Antoine Delers

La estrategia CRM
Las claves para aumentar y fidelizar a la clientela
En 50 minutos
Economía y empresa - 0

ePub r1.0
Titivillus 08-06-2020
Antoine Delers, 2017
Traducción: Marina Martín Serra
 
Editor digital: Titivillus
ePub base r2.1
EL CRM

¿Denominaciones? CRM (por sus siglas en inglés, Customer

Relationship Management, es decir, gestión de la relación con el
cliente).
¿Utilidad? El planteamiento CRM se usa en el mundo empresarial
con el objetivo de optimizar el servicio de atención al cliente,
desarrollar la fuerza de ventas y proporcionar herramientas de
estadísticas y de seguimiento de los clientes, con finalidades de
marketing y de gestión de los datos.
¿Por qué es eficaz? El CRM permite mejorar la calidad de la
relación con el cliente, personalizar las ofertas, realizar un
seguimiento de esta relación, identificar las oportunidades y ofrecer
una comunicación multicanal, limitando los esfuerzos por parte de la
empresa —a pesar de la masa importante de clientes y de clientes
potenciales que hay que gestionar— y garantizando la transmisión
del conocimiento del cliente en la empresa.
¿Palabras clave?
Data Mining: conjunto de las herramientas y de las prácticas
de análisis estadístico de bases de datos, en especial de
clientes, que permite obtener las informaciones significativas
que pueden ser útiles para implementar acciones de marketing
o de otros tipos.
Segmentación de clientes: división y clasificación de clientes
en grupos homogéneos, distintos, rentables y alcanzables.
Fidelización: conjunto de las acciones necesarias para
estimular y mantener la relación con el cliente.
Prospección: búsqueda de posibles clientes nuevos llamados
«clientes potenciales», con el objetivo de convertirlos en
consumidores del bien o del servicio ofrecido.
Desgaste: pérdida de clientes que se produce durante un
periodo y que se mide mediante la tasa de desgaste; término
 opuesto a la retención, que corresponde a la tasa de clientes
que se han conservado durante un periodo.
Front-office: opuesto al back-office que no es visible para el
cliente, el front-office comprende los medios humanos y
materiales que están directamente en contacto con este último.
Multicanal: uso de varios medios de comunicación entre la
empresa y el cliente, como la venta directa, el teléfono,
Internet (redes sociales, correo electrónico, chat, página web
de la empresa y formularios), etc.
KPI (Key Performance Indicators): usados en los cuadros de
mando en gestión, los indicadores clave de rendimiento son
indicadores de dirección y de eficacia que miden los resultados
de una actividad como, por ejemplo, una campaña de
marketing.
Marketing one-to-one: tipo de acciones de marketing opuesto
al marketing masivo, que intenta realizar la comunicación con
cada cliente por separado para ofrecerle un servicio
personalizado.
Life time value: previsión del valor actualizado del beneficio
neto esperado por un cliente durante toda la duración de su
relación con la empresa.

Según Richard Branson (emprendedor inglés y fundador emblemático de

Virgin, nacido en 1950), las dos claves que conducen al éxito son las
siguientes: contratar a personas con talento y escuchar con atención al
consumidor. Este artículo se dedica al segundo punto, puesto que guarda un
estrecho vínculo con la escucha del cliente.

Definición del modelo

El CRM designa el conjunto de las estrategias, herramientas y técnicas que
permiten registrar, gestionar y enriquecer las relaciones con los clientes —
actuales, e incluso los antiguos a los que se quiere reconquistar— y los
clientes potenciales.
Esta herramienta, que se ha vuelto indispensable en la mayoría de las
grandes empresas, se presenta bajo la forma de un programa homónimo: el
CRM. Permite guardar un rastro fiable y preciso del conjunto de los
intercambios entre la empresa y el cliente, lo que permite personalizar las
interacciones para fidelizarlo, o entre la empresa y el cliente potencial,
gracias a herramientas de segmentación integradas. Finalmente, se puede
utilizar con objetivos de reporting, para sacar estadísticas generales y otros
datos clave (KPI).

Una de las particularidades interesantes del CRM es que tradicionalmente

está considerado una herramienta de front-office, en contraposición con el
back-office. El front-office, que en la jerga económica corresponde a la
«parte visible del iceberg», representa la parte de la empresa conocida para
los clientes: vendedores, representantes comerciales, cajeros, taquilleros,
etc. El back-office agrupa el conjunto de herramientas y medios (materiales
y humanos) de una empresa cuyos clientes no tienen un conocimiento
directo, como los departamentos de contabilidad y finanzas.
 TEORÍA Y PRESENTACIÓN DEL
CONCEPTO DEL CRM

Los orígenes
El origen de la relación con el cliente se remonta a épocas pasadas: desde
que fue necesario llevar a cabo prospecciones, realizar ventas o
proporcionar un servicio posventa, nuestros antepasados utilizaban este
concepto, aunque lo hacían sin haberlo definido tal como resulta ser en la
actualidad. Habrá que esperar al desarrollo de las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) durante los años noventa para que se
defina el CRM, y a la década del 2000 para que se utilice en la empresa su
aplicación estratégica, por medio del programa homónimo. La competencia
cada vez más importante, el elevado coste de prospección en relación con
los gastos relacionados con la fidelización, y la masa de clientes debida a la
emergencia de la sociedad de consumo son elementos que fomentaron
inexorablemente el desarrollo de la gestión de la relación con el cliente.

Implementar una estrategia CRM en la

empresa
La gestión de la relación con el cliente, a la que a veces también se llama
«gestión de las relaciones con los clientes», agrupa el conjunto de las
técnicas y herramientas utilizadas en la empresa para gestionar la masa de
clientes, ofreciéndoles un departamento personalizado. La empresa, así,
puede dirigirse personalmente a cada cliente, siempre que esté identificado
en el sistema y que se le haya asignado un segmento particular. El
planteamiento CRM permite optimizar el servicio de atención al cliente y
desarrollar la fuerza de ventas de una empresa gracias a herramientas de
estadísticas y de seguimiento de los clientes con objetivos de gestión y de
marketing.

Pero ¿cómo se puede implementar una estrategia CRM? Con tiempo y

recursos suficientes, ¡todo es posible!

En práctica: el CRM como herramienta informática

Actualmente, parece evidente que una estrategia de gestión de la relación con el cliente
eficaz (automatización de los procesos de segmentación, prospección, fidelización y
análisis de los clientes, etc.) necesita un programa de CRM. Este puede presentarse en
forma de aplicación informática accesible en los puestos implicados de la empresa, pero
también en forma de e-CRM (CRM en línea), o incluso de m-CRM (CRM móvil, adaptado
a las tabletas y smartphones). En el mercado actual, existe una gran variedad de soluciones
CRM proporcionadas por grupos informáticos, entre los que destaca Microsoft (Microsoft
Dynamics CRM), SAP (SAP CRM) y Oracle (Oracle CRM). Estas aplicaciones a menudo
están vinculadas con el ERP (Entreprise Resource Planning, es decir, planificación de los
 recursos de la empresa) y proponen una base de datos única y completa puesto que
relacionan los datos comerciales, económicos, logísticos, etc.

Comprender y valorizar la relación con el

cliente
Segmentación y prospección

La segmentación de los clientes, o «segmentación marketing», permite

organizar a los clientes actuales o potenciales en grupos homogéneos,
distintos y a los que se les puede dirigir un mensaje hecho a medida y que
sea eficaz. Los consumidores de un mismo segmento deben presentar
características comunes. Dependiendo de si la clientela es B-to-B (Business
to Business) o B-to-C (Business to Consumer), convendrá seleccionar
algunos tipos de criterios para realizar la segmentación:

las variables geográficas (país, región o localidad);

las variables firmográficas (sector de actividad, volumen de
negocios, número de empleados, etc.);
las variables sociodemográficas (edad, sexo, número de hijos, ciclo
de vida, etc.);
las variables comportamentales (ventajas deseadas, tiendas visitadas
con frecuencia, productos comprados, uso del producto, fidelidad,
etc.);
las variables socioeconómicas (profesión, nivel de ingresos, etc.);
las variables psicográficas (estilo de vida, valores, personalidad,
etc.).

Cada grupo es único y no puede parecerse a otros segmentos o, dicho de

otra forma, no debe confundirse con otros. Es necesario poder dirigirse a
cada miembro de un grupo y llegar a él a través de la emisión de un tipo de
discurso único (por ejemplo, una campaña de marketing), comprensible por
todas las personas que conforman el grupo. El segmento tiene que tener un
tamaño suficiente para ser rentable, y justificar un planteamiento estratégico
específico. Finalmente, se tiene que poder medir e instrumentalizar, puesto
que es importante poder determinar el número de clientes de este último y
atribuir un cliente tipo específico a un segmento dado basado en criterios
definidos.

Una vez se ha producido la segmentación, hay que abordar la focalización y

la prospección. Según el caso, los grupos de consumidores segmentados son
más o menos numerosos. Evidentemente, es inútil preocuparse por todos los
grupos definidos, ya que la segmentación permitirá separar por un lado
grupos de clientes potenciales y, por otro, los que no son susceptibles de
serlo en ningún momento. Elegir concentrarse en uno de los segmentos de
consumidores es lo que en jerga económica se llama «focalización». Cuanto
más precisa es la focalización, más eficaz resulta la fase de prospección.

Fidelización de los clientes

El segundo enfoque de la gestión de la relación con el cliente es su
fidelización. A menudo, se dice que fidelizar un cliente costaría cinco veces
menos que obtener nuevos. Siguiendo esta lógica, a una empresa le interesa
cuidar bien a sus clientes más importantes. La fidelización, de forma
complementaria, aumenta los beneficios por una parte y, por la otra,
consolida su posición en el mercado.

La fidelización puede explicarse según el ciclo siguiente: una vez se ha

establecido el primer contacto entre la empresa y el cliente, se puede
realizar una venta. Si se da el caso, en ese momento preciso el cliente se
convierte en «cliente» y empieza a formarse una opinión sobre la relación
que nace entre él y el vendedor. A continuación, vienen el uso del
producto/la experimentación del servicio propiamente dicho y la posventa,
que engloba todas las operaciones de resoluciones de problemas
encontrados por los clientes, de propuesta de nuevos productos, etc. Así, la
satisfacción del cliente debe estar en el centro de las preocupaciones a lo
largo del proceso de fidelización, para que se inicie un ciclo de venta.
Finalmente, es primordial medir y conocer el nivel de fidelización de la
clientela. Si, desafortunadamente, no existe una tasa vinculada directamente
con esta, el análisis de algunos KPI puede proporcionar una buena
estimación. Entre estos, cabe destacar la tasa de retención (número de
clientes conservados en relación con todos los clientes que se han
conseguido en un año), y el NPS (Net Promoter Score) o Índice de
Promotores Neto (IPN), que muestra las notas (del 1 al 10) que los clientes
ponen a algunas empresas. Una nota del 0 al 6 sitúa a las empresas en el
rango de «detractores», del 7 al 8 en el de los «pasivos» y finalmente del 9
al 10 en el de «promotores» de la empresa. Cabe destacar que, además de
las nociones cuantitativas, la fidelización puede calcularse de manera
cualitativa. Sin embargo, la comparación de los resultados en ese caso
resulta más compleja, por lo que son menos precisos.

Reporting

Por último, el tercer enfoque de la gestión de la relación con el cliente es

estadístico. Las herramientas de CRM permiten, en efecto, explotar los
datos de la clientela para obtener KPI y calcular diferentes estadísticas
relativas a las campañas de marketing, a las ventas de productos, etc. Entre
los indicadores clave, encontramos, sobre todo:

la tasa de respuesta, que es el número de personas que han

respondido a una oferta de venta de la empresa. Puede calcularse
sobre todo gracias a un cupón de respuesta usado por el cliente, o
incluso mediante un código promocional grabado en un sistema;
la tasa de conversión, que es el número de clientes potenciales que
se han convertido en clientes durante un periodo determinado;
la tasa de retención, que es el número de clientes que se han
conservado a lo largo de un periodo en relación con los nuevos
clientes conseguidos durante el mismo periodo. Se opone a la tasa de
desgaste, que corresponde al número de clientes perdidos;
la tasa de satisfacción, que es una medida de la satisfacción de la
clientela existente, que se puede completar con el Índice de
Promotores Neto (IPN);
 la tasa de quejas de los clientes, que es el número de quejas
registradas durante un periodo delimitado en relación con el conjunto
de los clientes;
el retorno de la inversión (ROI), que es el volumen de negocios
generado tras una campaña de marketing o tras el lanzamiento de un
nuevo producto;
el coste de adquisición de un nuevo cliente, que es el coste que
representa la conversión y, por consiguiente, la adquisición de un
nuevo cliente. Se puede calcular, en especial, a partir del presupuesto
que se ha invertido en una campaña de marketing;
el valor actual neto del cliente, que es el valor actualizado de los
futuros beneficios que una empresa puede esperar por cada cliente.

Una buena gestión de la relación con el cliente va de la mano de una

explotación eficiente del Data Mining, término que agrupa el conjunto de
herramientas y técnicas que permiten extraer datos significativos, y cuyas
correlaciones entre variables hemos expuesto más arriba. Este proceso, por
ejemplo, lo adoptan organismos de crédito, que practican lo que se llama
Credit Scoring, es decir, el cálculo de un riesgo asociado a un cliente que
desea pedir un préstamo.

El Credit Scoring

Esta práctica, en realidad, se basa en el estudio empírico de los antiguos préstamos

concedidos por el organismo. El organismo bancario examina la tasa de reembolso del
crédito en relación con características propias de los antiguos beneficiarios de los
préstamos concedidos (en especial el sueldo) —características que también presentan los
nuevos solicitantes de crédito— y consigue interpretar los datos de los que dispone: de esta
forma, anticipa lo mejor posible el riesgo de no-reembolso asociado a estos solicitantes.

Asimismo, el Data Mining también resulta muy útil para extraer modelos
de consumo. El objetivo perseguido aquí es el de determinar los productos
que proponer a un cierto tipo de hogar en función de sus hábitos de
consumo. Así, algunas grandes superficies utilizan las tarjetas cliente para
descubrir lo que compran habitualmente los clientes y proponerles
productos adaptados. Por ejemplo, un cliente al que le guste el chocolate y
los dulces recibirá un catálogo en cuya portada habrá una promoción de
chocolatinas mientras que a su vecino, que consume más bien verduras, se
le hará una oferta estrella para los calabacines y las patatas. En realidad,
cada una de estas personas forma parte de un segmento muy particular, y la
comunicación se adapta en función de los grupos para atender mejor las
necesidades de cada uno. Gracias a una eficiente gestión de los datos de los
clientes, las cadenas de supermercados pueden editar un conjunto de
folletos que respondan a las aspiraciones de los diferentes segmentos, y
hacerles llegar ofertas personalizadas.

La leyenda de la cesta de la compra

¿Sabías que, analizando las cestas de la compra de sus clientes, una gran cadena de
distribución americana habría descubierto una fuerte correlación entre las cajas de cerveza
y los pañales para los bebés? En efecto, parecería que el sábado, mientras las madres se
quedan en casa para ocuparse de sus pequeños, los padres van a comprar pañales y
aprovechan la ocasión para comprar bebidas que planean consumir esa misma noche. La
dirección de la cadena de supermercados se dio cuenta de este hábito de consumo y habría
decidido colocar los pañales en la misma sección que las cervezas. Con esta estrategia de
venta basada en el Data Mining, la empresa espera aumentar fácilmente sus ventas.

Ventajas del proceso CRM

El uso de una herramienta CRM ofrece numerosas ventajas, y a
continuación te presentamos las principales.

Centralización y difusión de los datos del cliente en la empresa

El CRM permite recordar las relaciones (B-to-B o B-to-C) y guardar

el historial de los intercambios con un cliente/proveedor. Además, al
hacer que el CRM sea accesible para todos en la empresa, todos los
empleados, desde la venta hasta el departamento de facturación,
pueden acceder fácilmente a estos datos.
 Favorece una gestión optimizada y estructurada de una masa muy
importante de clientes, antiguos clientes y clientes potenciales, sin
dejar de ofrecer un servicio personalizado en función de los
segmentos definidos a través de un análisis de los datos. Sin una
herramienta de estas características, y a menos que se conozca
personalmente a cada cliente, sería imposible dirigirse a los
diferentes consumidores como si fueran únicos.

La optimización del ciclo de vida del cliente — Entre adquisición y

fidelización

El CRM también permite llevar a cabo una vigilancia pasiva del

valor que representa un cliente. Si hace un tiempo que este no
consume, se puede activar una alerta para que un comercial retome
las riendas del asunto para volver a contactarlo o reconquistarlo
(transferencia de funciones entre colegas con total serenidad). Este
sistema asegura la continuidad del servicio. Recordamos que el
objetivo es arrastrar a los clientes, tanto como sea posible, hacia la
espiral de compras.
Facilita el anticipo de las necesidades y de las expectativas del
cliente. Así, la observación del ciclo de este puede poner en
evidencia oportunidades de cross-selling (venta de un producto de
otra categoría) y de up-selling (venta de un producto de igual
categoría, pero de estándar superior).

Relación win-win gracias a las ofertas personalizadas

Con el análisis de los datos que contiene el sistema CRM, la empresa

comprende mejor las necesidades y los hábitos de consumo de sus
clientes y, en consecuencia, adapta su oferta (desde el producto,
pasando por el canal de distribución, hasta la comunicación
focalizada). De este modo, aumenta su rendimiento, ya que el cliente
aprecia el servicio personalizado, lo que le conducirá a repetir la
experiencia de consumo.
 HACIA UNA BUENA GESTIÓN
DE LA RELACIÓN CON EL
CLIENTE

Las etapas
Etapa 1 — Segmentación de la clientela

Para organizar su estrategia lo mejor posible, la empresa dividirá a su

clientela en grupos, segmentos, definidos. Para ello, existen distintos modos
operativos (la lista que presentamos a continuación no es exhaustiva).

La segmentación RFM (del inglés Recency, Frequency, Monetary)

divide en fragmentos el conjunto de los clientes en función de sus
hábitos de consumo durante un periodo determinado.
¿Cuándo fue su última compra?
¿Con qué frecuencia compran?
¿Cuánto costó esa última compra?

Este método muestra los diferentes rangos de los clientes en función

del valor de la cesta de sus compras: se tiene que mimar a los
mayores consumidores, a los que también hay que privilegiar; se
tiene que vigilar a los consumidores que compran con moderación, y
animarles para que accedan a la categoría superior; y en cuanto a los
antiguos clientes, quizás sería interesante volver a contactar con ellos
para intentar reconquistarlos.
La segmentación geográfica delimita una zona geográfica (llamada
en el caso de una tienda «área de influencia») que contiene un
conjunto de clientes potenciales. Para hacerlo, un estudio de los
 clientes existentes mediante, por ejemplo, su código postal, permite
delimitar la zona de donde proviene la mayoría. A continuación, para
dar con buenos resultados, la empresa no deberá hacer más que
concentrar sus esfuerzos de búsqueda de clientes en esta zona.
La segmentación en función de la ratio de Pareto. Puesto que,
según este principio, el 20  % de los clientes genera el 80  % del
volumen de negocios, parece muy pertinente —igual que en el caso
de la segmentación RFM— aplicar estrategias adaptadas a cada
grupo segmentado, en vista del grado de necesidad de fidelización de
los clientes.

¿Qué es el principio de Pareto?

El principio de Pareto, o la regla del 80/20, es un principio de análisis enunciado por un

economista italiano llamado Vilfredo Pareto (1848-1923), que afirma que el 20  % de las
causas genera el 80  % de las consecuencias. Esta ratio encuentra un cierto eco en la
mayoría de los ámbitos en economía.

Cabe destacar que todavía existen otras posibilidades de segmentación, y

que la elección depende del tipo de empresa estudiada. Una segmentación
en función de la talla y del peso de los clientes, por ejemplo, será útil para
el sector del prêt-à-porter, mientras que una segmentación en función de la
edad resultará más pertinente para el sector del ocio.

Etapa 2 — La comunicación con el cliente

Una vez se han seleccionado los clientes potenciales tras la segmentación,

hay que concebir un discurso apropiado para que cada uno de ellos se sienta
único y escuchado. Se trata de uno de los puntos más importantes de la
gestión de la relación con los clientes, ya que estos cada vez son más, y más
exigentes. Así pues, la estrategia vinculada con la construcción de la
relación con el cliente implica proponer y utilizar todos los medios de
comunicación posibles para dejarle elegir al cliente cómo y cuándo quiere
contactar con la empresa, por la razón que sea (problema, solicitud de
información, compra o queja). Estos principales medios de comunicación
son los siguientes:

Internet, vía correo electrónico, redes sociales, foros, chats en la

página web, formularios;
los dispositivos móviles, como las tabletas y los smartphones, a
través de SMS o de aplicaciones;
el cara a cara, mediante un vendedor o un representante comercial;
el correo postal;
el fax;
etc.

Las estrategias de comunicación

Existen cuatro estrategias de comunicación marketing diferentes, que permiten llegar al

cliente.

El marketing masivo es la estrategia más habitual: se dirige al conjunto de

consumidores, sin diferenciarlos.
El marketing diferenciado segmenta a los clientes en varios grupos: se comunica
con cada uno de ellos de manera distinta.
El marketing concentrado se centra en pequeños segmentos del mercado.
El marketing one-to-one (one-to-few en la mayoría de los casos) se comunica con
cada consumidor de forma individual y personalizada.

Etapa 3 — La fidelización

Cuando un cliente procede a comprar un producto o un servicio, hay que

hacer todo lo posible para incitarlo a que vuelva «hacia el espiral» y repita
su gesto. La técnica de la oferta personalizada puede resultar determinante
para asegurarse de la adquisición efectiva del consumidor. Al centrarse en
la satisfacción del cliente, este proceso proactivo busca, de manera
implícita, fidelizarlo. En el mismo orden de ideas, la empresa puede decidir
implementar un programa de gestión de las preguntas y de las quejas, un
sistema de recordatorio automático para antiguos clientes que hace mucho
tiempo que no consumen o incluso un programa de fidelización mediante
«bonificación», que ofrezca descuentos a partir de una cierta cantidad de
compras.

Las herramientas que los comerciales y los vendedores tienen a su

disposición para facilitar esta fidelización y construir la relación con el
cliente son numerosas. A continuación, detallamos las más importantes:

el sitio web, que proporciona información complementaria sobre

todo el catálogo de los productos;
el boletín, que recuerda la marca al cliente y que permite, sobre todo,
destacar las promociones del momento;
las invitaciones a salones o a ventas exclusivas, para crear un
contacto directo con el cliente y recopilar sus datos;
las relaciones públicas;
las promociones o cupones personalizados;
las muestras gratuitas;
los contactos telefónicos;
las tarjetas de fidelización;
el soporte o el servicio posventa;
etc.

Entre todas las herramientas, los programas CRM son, de lejos, los
más eficientes, puesto que combinan varias de las herramientas citadas
en la lista.

En esta etapa, es importante señalar que los medios de comunicación

también dependen de la industria y del tipo de producto de cada empresa.
Para un producto con un gran valor tecnológico, como una impresora 3D
para industrias, se necesitará una comunicación cara a cara, ya que sus
especificidades pueden ser complejas de explicar y de aplicar, mientras que
un objeto cualquiera se podrá comercializar fácilmente en Internet sin la
intervención de un intermediario o de un asesor.

Consejos
 Vela por actualizar de forma regular la información de tus clientes en
la base de datos, para que en cualquier momento puedas utilizar estos
datos. Antes de iniciar un proceso CRM, asegúrate de la calidad y
del buen estado de tu base (cuidado con la información repetida y
con los errores al subir los datos).
Asimismo, tienes que cuidar de la protección de los datos personales
de tus clientes, puesto que tienen derechos que la empresa debe
respetar. En especial, el derecho de acceso, de modificación y de
supresión de los datos. La empresa tampoco puede divulgar estos
datos sin el consentimiento explícito del cliente.
No segmentes demasiado tu clientela, puesto que los grupos
definidos tienen que seguir siendo operativos (dicho de otra forma, la
empresa tiene que poder utilizarlos). Cabe recordar que los grupos de
segmentación tienen que ser homogéneos, alcanzables y distintos los
unos de los otros.
No te olvides de medir los esfuerzos empleados en una estrategia de
gestión de la relación con el cliente, basándote en los datos de los
que dispones.
Lleva a cabo una comunicación multicanal —y evita privilegiar un
medio en particular— para dejar que el cliente elija cómo quiere
entrar en contacto con la empresa.
Seduce poco a poco al consumidor, es decir, no lo acoses, ya que
podrías perderlo. Recuerda que la fidelización es más barata que la
adquisición de nuevos clientes.

Estudios de caso
Ejemplo 1 — Mobile Telecom, una segmentación descriptiva

Nuestro primer ejemplo tiene que ver con una empresa de

telecomunicaciones, Mobile Telecom, que desea aumentar su volumen de
negocios fidelizando a sus clientes existentes. Para hacerlo, les propone
ofertas telefónicas adaptadas a su consumo. Tras haber recogido los datos
de comportamiento de sus clientes meta, el equipo de marketing puede
dibujar el cuadro recapitulativo siguiente:

En el cuadro se compara a varios clientes (de A a J), de los que conocemos

el número de llamadas realizadas y de mensajes enviados durante un mes.
Para aquellos que deseen tener la información organizada de forma más
visual, presentamos a continuación la información en forma de gráfico, que
nos revela nubes de puntos que forman categorías de clientes.
Desde esta perspectiva, resulta fácil distinguir los diferentes perfiles de
clientes y delimitar segmentos. El consumo de llamadas y SMS de algunos
es muy bajo, el de otros es bajo (en ambas cosas o en una de ellas) y,
finalmente, los últimos tienen consumos más altos. Así pues, la
comunicación y las ofertas que se les hace a estos clientes varían
sensiblemente según su tipo.

Los clientes C e I no consumen o tienen poco gasto. Frente a este

tipo de personas, los trabajadores de marketing pueden decidir:
realizar todo cuanto sea posible para hacer que pasen a la
categoría superior;
dejarlos de lado (es lo que ocurre más a menudo), ya que
existen pocas posibilidades de que un día generen beneficio
para la empresa.
 Los clientes B y F forman parte del grupo que cuenta con más
consumidores. Estos clientes «medios», que no tienen preferencias
de consumo, generan unos ingresos estables. El objetivo que
persiguen aquí los comerciales es conservar a estos clientes,
haciéndoles ofertas complementarias de vez en cuando para
conseguir que sean como los clientes E y J.
Los clientes D/H y A/G realizan un consumo principalmente de
SMS y de llamadas, sin duda según sus preferencias. Así, resulta
interesante presentarles una oferta limitada, combinando, por
ejemplo, su tipo de consumo favorito con el otro a un precio más
interesante. Esta estrategia permite ampliar la gama de los productos
vendidos y convertir a algunos de sus clientes en muy buenos
consumidores.
Los clientes E y J son los mejores clientes. Hay que conservarlos
a toda costa para que no se pasen a la competencia, haciéndoles
ofertas cada vez más ventajosas y personalizadas: tarifas
especiales, sistema de puntos en función de su consumo que les
dé acceso a otras ventajas, etc.

Aunque este gráfico hace que aparezcan claramente las distintas categorías
y estrategias que hay que tener en cuenta en función de los segmentos, en la
vida real no siempre resulta tan claro. Los clientes pueden estar esparcidos
por el gráfico, por lo que hay que proceder a una segmentación más
exhaustiva para clasificarlos en un grupo particular. En conclusión, en
nuestro caso podemos utilizar muchos canales. Para los clientes existentes,
puede tratarse del teléfono y los SMS, pero, en el caso de una prospección
más amplia, la publicidad en los medios o las relaciones públicas también
se utilizan de forma amplia.

Comprobar los resultados

Aunque no siempre es posible medir claramente el impacto de una campaña de marketing

en las ventas, algunos canales de recordatorio, como el mailing, pueden asegurar un buen
seguimiento de las repercusiones de la campaña o, por lo menos, proporcionar buenas
estimaciones.

De este modo, la tasa de conversión —entre clientes ocasionales y buenos clientes— se

puede calcular específicamente:
Si teníamos 6 clientes de 10 que se han pasado a una oferta superior o que han aumentado
su consumo, nuestra tasa de conversión es de:

Asimismo, se puede calcular la tasa de retención de los clientes, es decir, el porcentaje de

clientes que se han mantenido fieles a la empresa, en relación con aquellos que se han
pasado a la competencia. Para un año entero, el cálculo es el siguiente:

Si Mobile Telecom tenía 12 clientes el año anterior, y hoy 8 de ellos se han mantenido
fieles, nuestra tasa de retención es de:

Por el contrario, puesto que la tasa de desgaste representa la parte de clientes que la
empresa ha perdido, se eleva a:
 y, en este caso,

Ejemplo 2 — Home-Brico, una segmentación a priori / a posteriori

En este segundo caso práctico, la empresa concernida es Home Brico, una

tienda de bricolaje a la que le gustaría conocer y comprender quiénes son
sus clientes actuales, para lograr atraer a otros del mismo tipo que todavía
no habrían sido sometidos a un dispositivo de comunicación de la empresa.
Así pues, en este caso, el objetivo que se persigue ya no es la fidelización
de los clientes, como en el caso de Mobile Telecom, sino la búsqueda de
nuevos clientes.

Para reducir al máximo los costes manteniendo la eficacia del proceso, el

gerente pide a los vendedores que graben el código postal de cada cliente
que se presente en las cajas de la tienda. Así, logra delimitar el área de
influencia actual.
Al continuar con esta reflexión, define una nueva área de influencia teórica;
es lo que llamamos segmentación a priori. Home Brico, al basarse en la
procedencia de los clientes actuales, determina su mercado objetivo. Aquí,
la zona amarilla es la que comprende los clientes potenciales que la
empresa podría conquistar.
Llega el turno de un nuevo ciclo de segmentación, al que llamamos
segmentación a posteriori. La empresa, al conocer el mercado teórico, es
decir, los clientes potenciales de la zona amarilla que vemos aquí arriba, se
podrá dirigir a ellos, por ejemplo, a través de una campaña de publicidad.
Los nuevos clientes que responderán favorablemente a la marca
representarán así el mercado real de la empresa. Así pues, no se trata
necesariamente del mercado teórico calculado antes:
La empresa, al realizar una nueva segmentación en dos fases, se asegura de
dirigirse única y personalmente a sus consumidores potenciales. Igual que
para el primer ejemplo, se recomienda comprobar de forma rigurosa el
rendimiento de la nueva segmentación y de la focalización calculando, por
ejemplo, la tasa de conversión para sacar las conclusiones predominantes.
 REPERCUSIONES

Límites del modelo y críticas

Aunque la implementación de una estrategia de gestión de la relación con el
cliente aporte algunos beneficios para la empresa, este proceso presenta,
inevitablemente, algunos límites:

los datos de carácter personal. La empresa que aplica un proceso

CRM no puede utilizar los datos de los clientes a su antojo. Existen
muchas normativas, entre las cuales destaca la Directiva Europea del
24 de octubre de 1995 relativa a la protección de datos de carácter
personal. Simplificando, una empresa no puede recopilar todos los
tipos de datos, no puede utilizarlos sin el consentimiento del cliente,
y debe dejar libre acceso a ellos y la posibilidad de eliminarlos;

Las nociones de opt-in y de opt-out

Las nociones de opt-in y de opt-out están estrechamente vinculadas con la protección de

los datos de carácter personal, y definirán de qué manera las empresas lograrán recopilar
los datos.

En el caso del opt-in, el consentimiento previo del cliente es explícito, es decir, que
el internauta marcará (o desmarcará en el caso del opt-in pasivo) una casilla en un
formulario para que sus datos sean utilizados con fines comerciales.
En cuanto al opt-out, aporta un comportamiento implícito. El internauta marcará
(o, también, desmarcará en el caso del opt-out pasivo) una casilla en un formulario
para que sus datos de carácter personal no sean utilizados. Así pues, se induce a
que el consentimiento se dé hasta la retracción.

la obtención de los datos. La adquisición y el mantenimiento de los

datos de los clientes, vinculados con el primer punto, a veces
 resultan complicados. Actualmente, las grandes empresas pueden
acceder fácilmente a informaciones generales, como el nombre, el
número de IVA o la dirección, pero algunos datos, como las
preferencias de consumo, son más complejos de obtener;
la identificación de la clientela. A veces resulta difícil instaurar una
estrategia CRM si los clientes no son identificables o si lo son poco,
lo que ocurre normalmente con los que están de paso en las
estaciones de servicio: son muchos y están muy diversificados;
los costes de un CRM. Los costes de implementación y de gestión
de una estrategia CRM pueden ser relativamente importantes, sobre
todo si la aplicación está vinculada con un ERP más global, o si
ofrece posibilidades de estadísticas y de informes exhaustivos;
la implicación de todos los miembros de la empresa en el
proyecto CRM. Los vendedores y los trabajadores de marketing
participarán en el proyecto si ven un interés directo en él (mejora de
su rendimiento, por ejemplo). En el caso contrario, si no perciben
más que una carga de trabajo adicional, no se comprometerán por
completo, y se corre el riesgo de que el proyecto cueste más de lo
que aportará a la empresa.

Extensiones y modelos conexos

El SRM o «gestión de la relación con el proveedor»

El SRM (Supplier Relationship Management) es, al igual que el CRM, una

estrategia que permite optimizar las interacciones entre partes implicadas;
en este caso, se trata de los proveedores. El SRM facilita, entre otros, la
comunicación (muy a menudo por vía informática automatizada), el
suministro de las mercancías (posibilidad de hacer que sea automático a
través de la activación de alertas específicas) y, finalmente, la elección, la
selección y la negociación con los proveedores.

El ERM o «gestión de las relaciones con el empleado»

El ERM (Employee Relationship Management) se parece al CRM, puesto
que permite gestionar los recursos humanos de una empresa: la gestión de
los salarios, los accesos a la informática, los seguimientos de las
trayectorias profesionales, las ofertas de formación o incluso la
comunicación general.

El Social CRM

El Social CRM es una evolución del CRM que actúa a nivel de las redes
sociales más conocidas, como Facebook, LinkedIn o Twitter. Al ofrecerle
una dimensión adicional al CRM tradicional, la empresa puede captar mejor
los deseos de los consumidores y, por consiguiente, responder a sus
necesidades de forma óptima.

El VRM o «gestión de las relaciones con el vendedor»

El VRM (Vendor Relationship Management) es un concepto que hoy en día

sigue siendo relativamente teórico. Nacido bajo el impulso de asociaciones
de consumidores, busca dejar elegir al cliente las empresas con las que
trata, y gestionar esas relaciones. Así como una empresa tendría su CRM
con la lista de sus clientes, de sus clientes potenciales y eventualmente de
sus clientes perdidos, el consumidor tendría una lista de las tiendas que
frecuenta y de otras que podrían interesarle, permitiéndole así que gestione
él mismo sus informaciones, en especial los datos de carácter personal.
EN RESUMEN

El CRM, por sus siglas del inglés Customer Relationship

Management, designa el conjunto de las herramientas y las teóricas
que permiten gestionar y enriquecer a largo plazo las relaciones con
los clientes actuales, los antiguos y los potenciales.
La herramienta informática homónima permite gestionar una gran
cantidad de clientes —y de datos relacionados con ellos— mientras
se establece una comunicación personal con ellos.
El CRM valoriza la relación con el cliente gracias a distintas
acciones:
la segmentación de los clientes en pequeños grupos
homogéneos que permiten que una empresa los conozca mejor
y adapte su discurso en consecuencia. Las variables más
utilizadas son geográficas, firmográficas, sociodemográficas,
comportamentales, socioeconómicas y psicográficas;
la fidelización de los clientes existentes. Puesto que fidelizar a
consumidores cuesta menos que conquistar a nuevos, a las
empresas les interesa implementar una estrategia CRM (espiral
de compra);
el reporting de datos, es decir, el cálculo y análisis de
numerosos indicadores clave (KPI), que proporciona
correlaciones y otras estadísticas para favorecer una mejor
gestión de la empresa junto con una toma de decisiones óptima
(minimización de los riesgos).
Las ventajas son consecuentes. Al facilitar la gestión de un gran
número de clientes —lo que implica contactos privilegiados y
personalizados con cada uno de ellos—, el CRM contribuye a
mejorar la calidad del servicio y de la comunicación externa, lo que
se traduce por un aumento del beneficio neto por cliente y un
aumento del volumen de negocios.
Sin embargo, el modelo sufre algunos límites: una empresa no puede
explotar todos los datos personales como desea, sino que existen
normativas al respecto que protegen a los consumidores y sus
informaciones. Los clientes no siempre son identificables, lo que
también constituye un freno para el CRM, mientras que a veces su
aplicación y su mantenimiento puede resultar muy caro. Finalmente,
la obtención de datos como las preferencias de consumo puede ser
una tarea pesada.
El ERP, en relación con el CRM, permite centralizar todas las
funciones importantes de una empresa en una aplicación con una
base de datos única. En cuanto al ERM, o «paquete de aplicaciones
de gestión integradas», permite la gestión de los recursos humanos y,
el SRM, por su parte, hace lo propio con la gestión de los
proveedores.
 PARA IR MÁS ALLÁ

Fuentes bibliográficas
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Fuentes complementarias
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