Modelo Ecuatoriano de Excelencia Alta Calidad
Modelo Ecuatoriano de Excelencia Alta Calidad
Modelo Ecuatoriano de Excelencia Alta Calidad
TABLA DE CONTENIDOS
CRITERIOS DE RESULTADOS 33
CRITERIO 6. Resultados orientados a los Ciudadanos 33
CRITERIO 7: Resultados del Talento Humano. 36
CRITERIO 8: Resultados de Responsabilidad Social 39
CRITERIO 9: Resultados clave del desempeño institucional 42
BIBLIOGRAFÍA 66
INDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Es notorio que la ciudadanía ecuatoriana ha desarrollado en los albores del siglo XXI, un nivel
superior de conciencia sobre el derecho que le asiste, de exigir la satisfacción de sus
necesidades y expectativas que la conduzcan hacia el goce de alta calidad de vida. Por su parte,
el estado se ha hecho eco de esta concienciación y ha desarrollado y promulgado varias
normativa que basadas en la experiencia internacional, crean un entorno apropiado para el
El Modelo Ecuatoriano de Excelencia (MEE) plantea los lineamientos que al ser adoptados
impulsan a una institución pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente las
necesidades y expectativas de la ciudadanía de acuerdo a resultados cuantificables.
El MEE plantea una aproximación holística e integradora de la gestión pública, buscando elevarla
a niveles de excelencia, es decir obtener resultados sostenibles, con tendencias crecientes de
mejora, y que tales resultados se comparen favorablemente con los más destacados referentes
nacionales e internacionales.
El Modelo Ecuatoriano de Excelencia es una adaptación del Modelo CAF (Marco Común de
Evaluación o Common Assessment Framework). Los lineamientos del MEE sustentan la mejora
continua de las instituciones y las evaluaciones del Premio Ecuatoriano de Excelencia (PEE).
Brindar los lineamientos para que las instituciones desarrollen e implementen un sistema de
gestión integrado, para alcanzar resultados excelentes en el desempeño de la institución, en los
ciudadanos/usuario, en el talento humano y en la sociedad, sirve como base para las
autoevaluaciones en el proceso de mejora continua y las evaluaciones para otorgar
reconocimientos de los niveles de madurez alcanzados.
1.2. Principios
El MEE suscribe los conceptos fundamentales de excelencia definidos por la EFQM, los traduce
al contexto del sector público con el fin de mejorar el rendimiento de una institución pública sobre
la base de estos conceptos. Estos principios marcan la diferencia entre la tradicional institución
pública burocrática y una orientada hacia la Calidad Total.
• Grupo de Criterios de Agentes Facilitadores que son los Criterios numerados del 1 al 5 y
se refieren a lo QUE HACE una institución y CÓMO enfoca sus tareas y actividades para
alcanzar los resultados deseados y su desempeño.
• Grupo de Criterios de Resultados numerados del 6 al 9 que se refieren a los logros que ha
obtenido una institución.
Cada criterio se desglosa en subcriterios, que en un total de 28, identifican los principales
aspectos a ser considerados por una Institución que quiera lograr la excelencia.
CRITERIO 1: Liderazgo
1.1 Dirigir a la institución desarrollando su misión, visión y valores
1.2 Gestionar la institución, su desempeño y su mejora continua
1.3 Motivar y apoyar a los servidores públicos de la institución y
actuar como modelo de referencia
1.4 Gestionar relaciones eficaces con las autoridades políticas y
otros grupos de interés
En un sistema democrático representativo, los políticos electos definen sus estrategias y las
metas que quieren alcanzar en las distintas áreas políticas. Los líderes de las instituciones del
sector público ayudan a los políticos a formular las políticas públicas asesorándoles en base a su
experiencia en el campo. Son, por lo tanto, responsables de la implantación y desarrollo de las
políticas públicas.
Ejemplos:
Ejemplos:
1. Definir estructuras de gestión adecuadas (niveles, funciones, responsabilidades y
competencias) y asegurar un sistema de gestión de procesos y alianzas, acorde a la
estrategia, planificación, necesidades y expectativas de los grupos de interés.
2. Identificar y fijar las prioridades de los cambios necesarios relacionados con la
estructura, el desempeño y la gestión de la institución.
3. Desarrollar y consensuar objetivos, indicadores y metas medibles para todos los
niveles y áreas de la institución, equilibrando las necesidades y expectativas de los
diferentes grupos de interés, de acuerdo con las necesidades diferenciadas de los
ciudadanos (por ejemplo perspectiva de género, diversidad)
4. Desarrollar un sistema de gestión de la información, con aportaciones de la gestión de
riesgos. El sistema de control interno y la permanente revisión de los logros
estratégicos y de los objetivos operativos de la institución (por ejemplo: Cuadro de
Mando Integral, Gobierno por Resultados
5. Aplicar los principios de GCT e instalar sistemas de gestión de la calidad o la norma
ISO 9001.
6. Formular y alinear la estrategia de administración electrónica con la estrategia y los
objetivos operativos de la institución.
7. Generar condiciones adecuadas para los procesos y la gestión de proyectos y el
trabajo en equipo.
8. Crear condiciones para una comunicación interna y externa eficaz, siendo la
comunicación uno de los factores críticos más importantes para el éxito de una
institución.
9. Demostrar el compromiso de los líderes / directivos hacia la mejora continua y la
innovación, promoviendo la cultura de la innovación, así como la mejora continua y por
lo tanto fomentar la retroalimentación de los servidores públicos.
10. Comunicar lo que motiva las iniciativas de cambio y sus efectos esperados a los
servidores públicos y grupos de interés relevantes.
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Subcriterio 1.3. Motivar y apoyar a los servidores públicos de la institución y
actuar como modelo de referencia.
Los líderes motivan y apoyan a los servidores públicos a través de su comportamiento y de su
gestión del talento humano. Actuando como modelos de referencia, los líderes simbolizan los
objetivos establecidos y los valores, animando a los servidores públicos a actuar de la misma
forma. Los servidores públicos son respaldados por los líderes para que alcancen sus objetivos,
mediante la realización de su labor. Un estilo de liderazgo transparente, basado en la
retroalimentación mutua, la confianza y la comunicación abierta, motiva a los servidores públicos
y contribuye al éxito de la institución. Además de estos asuntos de comportamiento personal, los
factores centrales para la motivación y el apoyo a servidores públicos pueden encontrarse en el
liderazgo de la institución y el sistema de gestión. La delegación de competencias y
responsabilidades, incluida la rendición de cuentas, es la base principal de la gestión para
motivar a los servidores públicos. Otros factores como las oportunidades de desarrollo personal y
de formación, o los sistemas de reconocimiento y recompensas favorecen también la motivación.
Ejemplos:
Ejemplos:
Implementar la misión y visión de una institución pública demanda definir la “vía” que la
institución quiere seguir, establecer los objetivos que tiene que conseguir y la manera con la que
medirá los progresos. Requiere una estrategia clara. Para establecer objetivos estratégicos, es
necesario tomar decisiones, fijar prioridades basadas en las políticas públicas y sus objetivos y
las necesidades de los demás grupos de interés, teniendo en cuenta los recursos disponibles. La
estrategia define los productos y servicios y los impactos que se quieren obtener, teniendo en
cuenta los factores críticos de éxito correspondientes.
Para poder ser ejecutada con éxito, la estrategia tiene que plasmarse en planes, programas,
objetivos operativos y medibles. La supervisión y la dirección tienen que formar parte de la
planificación, así como estar atentas a las necesidades de modernización e innovación, que
soportan a la institución en la mejora de su funcionamiento. Monitorizar de forma crítica la
implementación de la estrategia y de la planificación nos permitirá actualizarlas y adaptarlas
cuando sea necesario.
Ejemplos:
Ejemplos:
Ejemplos:
Ejemplos:
Los servidores públicos son el activo más importante de la institución. La institución gestiona,
desarrolla y maximiza las competencias y el potencial de su gente a nivel individual y de toda la
institución con el fin de apoyar su estrategia, planificación y el funcionamiento eficaz de sus
procesos. El respeto y la legitimidad, el diálogo abierto, el empoderamiento, la recompensa y el
reconocimiento, el cuidado, así como el proveer un entorno seguro y saludable son elementos
fundamentales para construir el compromiso y la participación de los servidores públicos en el
viaje hacia la calidad total de la institución.
En tiempos de cambios, gestionar la institución y los servidores públicos resulta todavía más
importante. Mejorar el desarrollo del liderazgo, la gestión del talento y la planificación estratégica
de la fuerza de trabajo, son elementos críticos, ya que los servidores públicos son a menudo la
mayor inversión de la institución. La gestión eficaz del talento humano y la dirección de los
servidores públicos permiten a la institución cumplir con sus objetivos; así como sacar provecho
de las fortalezas de los servidores públicos y de sus habilidades para contribuir a alcanzar los
objetivos de la institución. El éxito de la gestión de talento humano y de la dirección promueve el
compromiso de los servidores públicos, su motivación, desarrollo y retención. En el contexto de
la gestión de la calidad total, es importante tomar conciencia de que solo servidores públicos
satisfechos pueden llevar a la institución hacia ciudadanos satisfechos.
Ejemplos:
1. Analizar periódicamente las necesidades actuales y futuras de talento humano,
teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los grupos de interés y de la
estrategia de la organización.
2. Desarrollar e implementar una política de gestión de talento humano, basada en la
estrategia y planificación de la institución, teniendo en cuenta las competencias
necesarias para el futuro, así como criterios sociales, (por ejemplo: flexibilidad horaria,
permisos de paternidad y maternidad, excedencias, igualdad de oportunidades,
diversidad cultural y género, inserción laboral de personas con discapacidad.)
3. Asegurar que las capacidades de los servidores públicos (selección, asignación,
desarrollo) son las adecuadas para desarrollar la misión, así como que las tareas y
responsabilidades están correctamente repartidas.
4. Desarrollar e implementar una política clara de selección, promoción, remuneración,
reconocimiento, recompensa y asignación de funciones de gestión, con criterios
objetivos.
5. Apoyar una cultura del desempeño (por ejemplo, implementando un esquema de
remuneración/ reconocimiento transparente, basado en resultados conseguidos de
forma individual y en equipo.)
6. Utilizar perfiles de competencias y descripciones de puestos y funciones para a)
seleccionar y b) para los planes de desarrollo personal, tanto para servidores públicos
como para directivos.
7. Prestar especial atención a las necesidades del talento humano, para el desarrollo y
funcionamiento de los servicios on-line y de administración electrónica (por ejemplo:
ofreciendo formación e infraestructuras adecuadas).
8. Gestionar el proceso de selección y el desarrollo de la carrera profesional con criterios
de justicia, igualdad de oportunidades y atención a la diversidad (por ejemplo género,
orientación sexual, discapacidad, edad, raza y religión.)
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Subcriterio 3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los
servidores públicos en consonancia con los objetivos tanto individuales
como de la institución
Un componente importante del subcriterio 2 es evaluar como la institución identifica, desarrolla y
mantiene las competencias de los servidores públicos. Cuando una institución es capaz de crear
entornos de trabajo que permiten a los servidores públicos desarrollar de forma continua sus
propias competencias, asumir mayores responsabilidades y tomar más iniciativas, las personas
contribuyen al desarrollo del lugar de trabajo. Esto se puede conseguir, asegurando que asocian
sus propios logros con los objetivos estratégicos de la institución e incluso involucrándoles en la
puesta en marcha de políticas de formación, motivación y reconocimiento de los servidores
públicos. En la práctica este facilitador puede condensarse en una estrategia de competencias,
describiendo las necesidades de desarrollar las competencias de los servidores públicos y los
métodos a aplicar (por ejemplo, aprender de otros colegas, movilidad laboral, formación.)
Ejemplos:
1. Identificar las capacidades actuales de los servidores públicos, tanto en el plano individual
como institucional, en términos de conocimiento, habilidades y actitudes y compararlas
sistemáticamente con las necesidades de la institución.
2. Debatir, establecer y comunicar una estrategia para desarrollar capacidades. Esto incluye
un plan general de formación basado en las necesidades actuales y futuras de la institución
y de los servidores públicos.
3. En línea con la estrategia, desarrollar, consensuar y revisar planes de formación y planes de
desarrollo para todos los servidores públicos y/o los equipos, incluyendo la accesibilidad a
los mismos para los servidores públicos a tiempo parcial y los servidores públicos con
permiso de maternidad/ paternidad. El plan de desarrollo personal de competencias
debería forma parte de una entrevista de desarrollo laboral, ofreciendo así un espacio
donde ambas partes pueden retroalimentarse y compartir expectativas.
4. Desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo así como competencias relacionales de
gestión relativas a los servidores públicos de la institución, los ciudadanos / y los socios.
5. Liderar y apoyar a los nuevos servidores públicos por medio del acompañamiento
individualizado (Coaching), la tutoría o la asignación de un mentor.
6. Promover la movilidad interna y externa de los servidores públicos
7. Desarrollar y promover métodos modernos de formación (por ejemplo, enfoques
multimedia, formación en el puesto de trabajo, formación por medios electrónicos [e-
learning], uso de las redes sociales).
8. Planificar las actividades formativas y el desarrollo de técnicas de comunicación en las
áreas de gestión de riesgos, conflictos de interés, gestión de la diversidad, enfoque de
género y ética)
9. Evaluar el impacto de los programas de formación y desarrollo profesional de los servidores
públicos y el traspaso de contenidos a los compañeros, en relación con el costo de
actividades, por medio de la revisación y del análisis costo/ beneficio.
10. Revisar la necesidad de promover carreras profesionales para las mujeres y desarrollar
planes en concordancia.
La participación de los servidores públicos genera un entorno en el que tienen impacto en las
decisiones y acciones que afectan a su trabajo. Implica la creación de una cultura que apoya, en
la práctica, la misión, visión y valores de la institución, por ejemplo reconociendo y premiando la
creatividad, las buenas ideas y el esfuerzo. Este subcriterio se centra en la capacidad de la
dirección/ líderes y servidores públicos de colaborar de forma activa en el desarrollo de la
institución, rompiendo con los silos institucionales mediante el diálogo, generando espacios para
la creatividad, la innovación y las sugerencias para mejorar los resultados. Los servidores
públicos tienen que recibir apoyo para poder desarrollar su máximo potencial. Para que las
políticas de los servidores públicos sean correctamente ejecutadas, los líderes y directivos de
toda la institución deben demostrar que les importan los problemas y el bienestar de los
servidores públicos y que promueven de forma activa una cultura de comunicación abierta y de
transparencia. El compromiso de los servidores públicos se puede lograr mediante foros
formales, como comités consultativos y mediante el diálogo diario (por ejemplo sobre ideas de
mejora). Realizar encuestas de satisfacción y establecer el asesoramiento de los líderes para
obtener una evaluación más específica del ambiente laboral y usar estos resultados para realizar
mejoras, son también buenas prácticas.
Ejemplos:
1. Promover una cultura de comunicación abierta, de diálogo y de motivación para el
trabajo en equipo.
2. Crear de forma proactiva un entorno que propicie la aportación de ideas y
sugerencias de los servidores públicos y desarrollar mecanismos adecuados (por
ejemplo hojas de sugerencias, grupos de trabajo, tormenta de ideas (brainstorming)
3. Involucrar a los servidores públicos y a sus representantes (por ejemplo sindicatos) en
el desarrollo de planes, estrategias, metas, diseño de procesos y en la identificación e
implantación de acciones de mejora.
4. Procurar el consenso/acuerdo entre directivos y servidores públicos sobre los
objetivos y la manera de medir su consecución.
5. Realizar periódicamente encuestas a los servidores públicos y publicar sus
resultados, resúmenes, interpretaciones y acciones de mejora.
6. Asegurar que los servidores públicos tienen la oportunidad de opinar sobre la calidad
de la gestión del talento humano por parte de sus jefes/directores directos.
7. Asegurar buenas condiciones ambientales de trabajo en toda la institución incluyendo
los requisitos de seguridad laboral y el cuidado de la salud que incluya hábitos
alimenticios saludables y promover el ejercicio físico.
8. Garantizar condiciones que faciliten la conciliación de la vida laboral y personal de los
servidores públicos (por ejemplo, la posibilidad de adaptar las horas de trabajo), así
como prestar atención a la necesidad de los servidores públicos a tiempo parcial o en
situación de baja por maternidad o paternidad, de tener acceso a la información
pertinente y participar en las cuestiones de organización y formación.
9. Prestar especial atención a las necesidades de los servidores públicos más
desfavorecidos o con discapacidad.
10. Proporcionar planes y métodos adaptados para premiar a los servidores públicos de
una forma no monetaria (por ejemplo, mediante la planificación y revisión de los
beneficios de las actividades sociales, culturales y deportivas, centradas en la salud y
el bienestar).
Además de los servidores públicos que están trabajando en ellas, las instituciones del sector
público necesitan diferentes tipos de recursos para alcanzar sus objetivos estratégicos y
operativos; recursos que tienen que estar alineados con su misión y visión. Pueden ser de tipo
material o inmaterial, pero todos tienen que ser gestionados cuidadosamente.
Además de las alianzas, las instituciones tienen que gestionar de forma eficiente los recursos más
tradicionales- como las finanzas, las tecnologías o las instalaciones- con el fin de asegurar su
funcionamiento eficaz y de tener el conocimiento necesario para lograr sus objetivos
estratégicos. El conocimiento de los recursos incluye el conocimiento y la experiencia de los
servidores públicos de la institución, de sus socios estratégicos y ciudadanos.
Ejemplos:
1. Identificar socios clave del sector privado, de la sociedad civil y del sector público y
establecer el tipo de relaciones (por ejemplo compradores, proveedores,
suministradores, co-productores, proveedores de productos de sustitución o
complementarios, propietarios, fundadores, etc.)
2. Desarrollar y gestionar acuerdos de colaboración adecuados, incluyendo los diferentes
aspectos de la responsabilidad social, tales como el impacto socio-económico y
medioambiental de los productos y servicios contratados.
3. Fomentar y organizar colaboraciones especializadas y desarrollar e implementar
proyectos en conjunto con otras organizaciones del sector público, pertenecientes al
mismo sector/ cadena y a diferentes niveles institucionales.
4. Monitorizar y evaluar de forma periódica la implementación y resultados de las
alianzas o colaboraciones.
5. Identificar las necesidades de alianzas público-privadas (APP) a largo plazo y
desarrollarlas cuando sea apropiado.
6. Definir las responsabilidades de cada socio en la gestión de la alianza/ colaboración,
incluyendo sistemas de control, evaluación y revisión.
7. Aumentar las capacidades organizativas, explorando las posibilidades de las agencias
de colocación.
8. Intercambiar buenas prácticas con los socios y usar el benchlearning y el
benchmarking.
9. Seleccionar a los proveedores aplicando criterios de responsabilidad social cuando se
trate de contratación pública.
En general, el papel de los ciudadanos puede enfocarse desde cuatro ángulos: como co-
diseñadores, co-tomadores de decisiones, co-productores y co-evaluadores. Como co-
diseñadores, su impacto se traduce en qué y cómo las instituciones públicas quieren prestar un
servicio para dar respuesta a una necesidad concreta. Como co-tomadores de decisiones, los
ciudadanos irán adquiriendo una mayor involucración y sentimiento de pertenencia de las
decisiones que les afectan. Como co-productores, los ciudadanos participarán en la producción
y/o en el ciclo de entrega de los servicios y de su calidad y por último, pero no menos importante,
como co-evaluadores los ciudadanos expresarán su opinión sobre la calidad de las políticas
públicas y de los servicios recibidos.
Ejemplos:
Ejemplos:
1. Alinear la gestión financiera con los objetivos estratégicos de una forma eficaz,
eficiente y ahorrativa.
2. Analizar los riesgos y las oportunidades de las decisiones financieras.
3. Asegurar la transparencia presupuestaria y financiera.
4. Asegurar la gestión rentable, eficaz y ahorrativa de los recursos financieros usando
una contabilidad de costos y sistemas de control eficientes.
5. Introducir sistemas de planificación, de control presupuestario y de costos (por
ejemplo, presupuestos pluri-anuales, programas de presupuesto por proyectos,
presupuestos de género/ diversidad, presupuestos energéticos.)
6. Delegar y descentralizar las responsabilidades financieras manteniendo un control
financiero centralizado.
7. Fundamentar las decisiones de inversión y el control financiero en el análisis costo-
beneficio, en la sostenibilidad y en la ética.
8. Incluir datos de resultados en los documentos presupuestarios, como información de
objetivos de resultados e impacto.
Ejemplos:
Ejemplos:
Ejemplos:
Existen muchos procesos en una institución y cada proceso es una serie organizada de
actividades interrelacionadas que transforman los recursos en una vía eficaz hacia los servicios y
el impacto en la sociedad.
Se pueden diferenciar distintos tipos de procesos que hacen que una institución funcione de
forma eficaz, dependiendo de su calidad y de la calidad de su interrelación:
• Procesos Sustantivos: Son aquellos que realizan las actividades esenciales para proveer
los servicios y los productos que ofrece a sus ciudadanos/usuarios una institución. Los
procesos sustantivos se enfocan a cumplir la misión de la institución.
• Procesos Adjetivos (habilitantes de asesoría y de apoyo): Son aquellos que proporcionan
productos o servicios a los procesos gobernantes y sustantivos.
El MEE evalúa únicamente los procesos sustantivos a través de los dos tipos de procesos
mencionados anteriormente, más concretamente a través de los que contribuyen eficazmente al
cumplimiento de la misión y de la estrategia de la institución.
El criterio 5 se detiene sobre los procesos sustantivos. Para unidades horizontales, como las
unidades de estrategia, talento humano o departamentos financieros, su gestión o sus
actividades de soporte, se entiende, son parte de sus procesos sustantivos.
Una institución eficaz y eficiente identifica los procesos sustantivos que lleva a cabo con el fin de
prestar sus servicios y generar impacto, teniendo en cuenta las expectativas de los ciudadanos y
otros grupos de interés que estén alineados con su misión y estrategia. La naturaleza de estos
procesos sustantivos en el seno de instituciones de servicios públicos puede ser muy variada,
desde actividades relativamente abstractas, como las de soporte de la política de desarrollo o
hasta la regulación de actividades económicas, a actividades de prestación de servicios muy
concretas.
Dos de los principales factores en el desarrollo del proceso y la innovación son la necesidad de
generar cada vez mayor valor para sus ciudadanos y otros grupos de interés y aumentar la
eficiencia. El aumento de la participación de los ciudadanos en la administración pública, tal y
como se describió en la introducción del subcriterio 4.2. (Los ciudadanos son co-diseñadores,
co-tomadores de decisiones, co-productores y co-evaluadores) anima a las instituciones a
mejorar de forma continua sus procesos, tomando ventaja del entorno cambiante en muchas
áreas, como la tecnología, economía o la población.
Ejemplos:
El papel de los ciudadanos puede ser muy beneficioso para mejorar la calidad de los servicios y
productos, en los siguientes niveles:
Ejemplos:
Ejemplos:
El término ciudadano refleja la relación compleja que existe entre este grupo de interés y la
administración. La persona a la que un servicio se dirige debe ser considerada como un
ciudadano, un miembro de una sociedad democrática, con derechos y obligaciones (por ejemplo:
un contribuyente o un agente político, etc.). La persona también tiene que ser considerada como
un cliente, no solo en el contexto de la prestación de servicios, donde adopta el papel de
beneficiario del servicio, sino también en un contexto donde tiene que cumplir con sus deberes
(pago de impuestos o multas), y donde tiene derecho a ser tratado con equidad y cortesía, sin
dejar de lado los intereses de la institución. Como estas dos situaciones no pueden ser siempre
claramente separadas, describiremos esta relación compleja como la relación
ciudadano/beneficiario
Los ciudadanos son los receptores o beneficiarios de las actividades, productos o servicios de
las instituciones del sector público. Los ciudadanos necesitan ser definidos, pero no tienen por
qué ser limitados a usuarios primarios de los servicios prestados.
El criterio 6 describe los resultados alcanzados por la institución en relación con la satisfacción
de sus ciudadanos con la institución y con los productos y servicios prestados. El MEE diferencia
entre los resultados de percepción y desempeño. Es importante para cualquier tipo de institución
del sector público medir directamente la satisfacción de sus ciudadanos (resultados de
percepción). Además los resultados de desempeño también tienen que ser medidos. Aquí, la
información adicional sobre la satisfacción de los ciudadanos y de los clientes se recoge
midiendo indicadores internos. Trabajar para mejorar los resultados de los indicadores internos,
debe llevar a una mayor satisfacción de ciudadanos.
En la mayoría de los casos, esto se hace mediante encuestas a los ciudadanos. Aunque también
se usan herramientas complementarias como los grupos focales o paneles de consumidores.
Este subcriterio evalúa si la institución realiza estas mediciones y si enseña los resultados de las
mismas.
Ejemplos:
Resultados de mediciones de percepción en cuanto a:
Ejemplos:
Resultados en relación con la participación:
Los resultados en Talento Humano son los resultados que la institución alcanza en relación con la
competencia, motivación satisfacción, percepción y desempeño de los servidores públicos
contratadas. El criterio distingue dos tipos de resultados en el talento humano: por un lado, las
mediciones de percepción, en las que los servidores públicos son preguntadas directamente (por
ejemplo vía cuestionarios, encuestas, grupos focales, evaluaciones, entrevistas, consulta de los
representantes del personal) y por otro lado, mediciones de desempeño, utilizadas por la
institución misma para medir y mejorar la satisfacción de los servidores públicos y los resultados
de desempeño.
Ejemplos:
Resultados en relación con la percepción global de los servidores públicos acerca de:
1. La imagen y el rendimiento global de la institución (para la sociedad, los ciudadanos,
otros grupos de interés).
2. Involucración de los servidores públicos de la institución en el proceso de toma de
decisiones y su conocimiento de la misión, visión y valores.
3. Participación de los servidores públicos en las actividades de mejora.
4. Conocimiento de los servidores públidos de los posibles conflictos de interés y la
importancia de un comportamiento ético.
5. Mecanismos de consulta y diálogo.
6. La responsabilidad social de la institución.
Ejemplos:
El desempeño de una institución hacia la comunidad en la que opera (ya sea local, nacional o
internacional) y su impacto en el medioambiente, se ha convertido en un componente crítico de
mediciones de su desempeño global. Una institución que está trabajando su responsabilidad
social debe:
Las mediciones incluyen tanto medidas cualitativas/ cuantitativas de la percepción (8.1) como
indicadores cuantitativos (8.2).
Pueden estar relacionadas con el comportamiento ético, democrático y participativo de la
institución; la sostenibilidad del medio ambiente; la Calidad de vida; o, el impacto económico
resultante de los comportamientos institucionales.
Ejemplos:
Ejemplos:
Los resultados clave del desempeño se refieren a todo aquello que la institución haya
determinado como logros esenciales y medibles para el éxito de la institución, a corto y largo
plazo. Representan la capacidad de las políticas y de los procesos para alcanzar los fines y
objetivos, definidos en la misión, visión y plan estratégico de la institución. El Criterio 9 se centra
en las capacidades de la institución de alcanzar estos resultados claves de rendimiento.
Ejemplos:
Ejemplos:
Evidencia excelente,
Alguna evidencia Algunas buenas Fuertes evidencias Evidencias muy fuertes
comparada con otras
ESCALA Sin evidencia débil relativa a evidencias relativas a relativas a la mayoría relativas a todas las
FASE instituciones relativas a
algunas áreas áreas relevantes de las áreas áreas
todas las áreas
Ponderación → 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100
Sólido – integrado Los procesos
Los procesos Todos los procesos
sustantivos y la
La planificación está sustantivos definidos sustantivos y de apoyo
Los procesos mayoría de los
basada en las y desplegados en forman una res
sustantivos procesos de apoyo
necesidades y todas las áreas integrada, son
Planificación con principales presentan forman una red
expectativas de los principales y algunos coherentes con los
No hay evidencia algunas evidencias alguna evidencia de integrada, son
Planificar grupos de interés. La procesos de apoyo principios y valores de
de planificación de sistemas y prevención, se coherentes con los
planificación está controlados. Se la calidad total.
procesos muestran algunos principios y valores de
desplegada en todas muestra interacción Presenta comparación
indicadores de la calidad total. Hay
las áreas relevantes entre procesos. Se referencias de las
proceso evidencias de emular a
de la institución, de emulan las mejores mejores prácticas a
las mejores prácticas
forma sistemática prácticas nivel mundial
en al menos 3 años
Aplicado – Los procesos Todas las áreas y
sistemático Los procesos se sustantivos se procesos sustantivos y
El desarrollo tiene un desarrollan de manera encuentran integrados de apoyo están
Inicio de aplicación
El desarrollo de la enfoque preventivo, interrelacionada, se en una red de sistema integrados en una red
para sistemas /
actividad se gestiona hay algunos aplican los principios en los últimos 3 años, que opera conforme
procesos
mediante procesos y indicadores de de la calidad total, hay operan según los los principios de la
No hay evidencia relacionados con el
Desarrollar responsabilidad proceso y ciclos de ciclos de mejora en principios de la calidad calidad total, cuentan
de desarrollo subcriterio.
definidos y se control de procesos todas las áreas u total, cuentan con con ciclos de mejora
Evidencias de
despliega por todas en las áreas procesos sustantivos ciclos de mejora, hay de más de 3 años,
implementación en
las áreas relevantes principales basado en y en algunos de comparaciones realizan
algunas áreas
de la institución de las mejores prácticas apoyo. Se emulan las referenciales en todas comparaciones con
forma sistemática. mejores prácticas. las áreas y procesos líderes mundiales en
las mejores prácticas
Comparaciones
Tendencias positivas para
No hay Tendencias
ATRIBUTOS estacionales o Progreso sostenido Progreso sustancial todos los
PAUTAS mediciones negativas
progreso modesto resultados
relevantes
Ponderación → 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100
Se muestran 5 años
Las tendencias de SE muestran de tendencias
los indicadores son tendencias relevantes Se muestran 3 años de relevantes en todos
Se muestran 3 años
desfavorables y no para la mayoría de los tendencias favorables, los procesos
de tendencias
Positivas, se aclara la causa procesos sustantivos. relevantes para la sustantivos y de
No se presentan relevantes para
Tendencias apoyan el buen de esta situación. Las tendencias que se mayoría de los apoyo en todas las
mediciones algunos de los
desempeño Se muestran solo muestran son indicadores. áreas.
procesos sustantivos
uno o dos años de oscilantes, levemente Se describen las causas Las tendencias son
y algunas áreas
evolución de los desfavorables y no se de la evolución. estables y alcanzan
indicadores. aclara el motivo el nivel de clase
mundial.
Se muestran
Durante los últimos
comparaciones
Durante los últimos 3 Se muestran 5 años se muestran
relevantes, durante los
años se muestran comparaciones de comparaciones
últimos 3 años con
Se presentan comparaciones los últimos 3 años relevantes con
objetivos propios para la
comparaciones con relevantes con relevantes para la objetivos propios
mayoría de los procesos
Logros No se muestran sus objetivos solo objetivos para algunos mayoría de los para todos los
Objetivos sustantivos y algunos de
alcanzados objetivos en algunos procesos sustantivos y procesos sustantivos procesos
apoyo y para la mayoría
procesos y en algunas áreas y se y algunos de apoyo y sustantivos y de
de las áreas. Los
algunas áreas. observa que los para la mayoría de las apoyo y los
objetivos han sido
mismos en general, se áreas. Los objetivos objetivos se han
alcanzados o superados.
han alcanzado. fueron alcanzados. alcanzado o
superado.
PLANIFICAR
Se refiere a la definición del objetivo u objetivos y la orientación para cada subcriterio, junto
con la definición y desarrollo de los procedimientos más eficaces para conseguirlos. La
planificación tiene que cumplir con el requisito de ser sólida e integrada.
Sólido
Indica hasta qué punto es clara la justificación de la planificación; por ejemplo, mediante la
provisión de una clara exposición de objetivos y dirección, el método se enfoca sobre las
necesidades relevantes de los grupos de interés, con procedimientos definidos y desarrollados
para conseguir el objetivo y aborda los aspectos relevantes del subcriterio.
Integrado
La planificación tiene que servir de apoyo a la política y la estrategia, y tiene que estar enlazado
con los de otros criterios de los agentes facilitadores, cuando así corresponda. Hasta dónde
alcanza el enfoque descripto, sirve de soporte a las políticas y estrategias y se encuentra
enlazado con otros métodos cuando así proceda.
DESARROLLAR
Denota la puesta en práctica de lo que se define en la planificación. La aplicación de un modo
alineado y sistemático refuerza las políticas y estrategias de la Institución en el desarrollo diario
del método a todos los niveles.
Aplicado
Significa con qué extensión la planificación ha sido puesta en práctica en áreas relevantes, a
través de los niveles apropiados y las subdivisiones de la Institución.
Sistemático
Indica hasta dónde el desarrollo de la planificación se ejecuta de una manera estructurada.
CONTROLAR
Extensión con que se realiza la medición y el control de la planificación con el que tiene lugar
las actividades de aprendizaje, y con la que se analizan los resultados de ambos para
identificar, jerarquizar, planificar y poner en práctica las mejoras.
Medición
Cubre la extensión con que se realiza la medición regular de lo planificado, de su desarrollo y
de los resultados que consigue. Las medidas utilizadas se presentan en los Criterios de
Resultados.
Análisis
Investigación y revisión de las mediciones realizadas a los efectos de tomar acciones que
permitan mantener y / o mejorar la planificación y desarrollo.
ACTUAR
Aprendizaje
Realización de actividades de investigación tales como emulaciones, estimaciones y
evaluaciones, para determinar las mejores prácticas y áreas de mejora.
Mejora
Acciones para intensificar los puntos fuertes y eliminar y/o minimizar los puntos débiles que se
hayan identificado. Extensión con que se analizan y utilizan las medidas y el análisis de la
información adquirida a través de las actividades de investigación.
ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA
Uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en las administraciones
públicas.
En combinación con el cambio de las Instituciones y las nuevas habilidades, ayuda a mejorar los
servicios públicos y los procesos democráticos, a la vez que supone un fuerte apoyo a las
políticas públicas.
La Administración electrónica se contempla como un facilitador del desarrollo de una
administración mejor y más eficiente.
Permite mejorar el desarrollo y la implantación de políticas públicas y ayuda a que el sector
público pueda hacer frente a las demandas de más y mejores servicios cada vez con menos
recursos, demandas que pueden ser potencialmente conflictivas.
ALIANZA
Colaboración con otras partes, sobre una base comercial o no comercial, con el fin de alcanzar
una meta común, creando valor añadido para la Institución y sus ciudadanos
/usuarios/clientes/grupos de interés.
ANÁLISIS FODA
Análisis de las Fortalezas y Oportunidades (ventajas potenciales), Debilidades y Amenazas
(dificultades potenciales) de una Institución.
ANÁLISIS PEST
El término proviene de las siglas inglesas para “Político, Económico, Social y Tecnológico” y
describe un entorno de análisis macro (general). Utilizado para el estudio de los componentes del
entorno de la gestión estratégica. Según el contexto, también se utiliza como STEER (para el
análisis sistemático de factores Socio-Culturales, Tecnológicos, Económicos, Ecológicos y
Regulatorios) o PESTLE (Político, Económico, Sociológico, Tecnológico, Legales y Ambiental). Es
parte de la premisa de que si la Institución es capaz de auditar su entorno actual y de evaluar
posibles cambios, estará en mejores condiciones que sus competidores para dar respuesta a los
cambios.
APRENDIZAJE
Adquisición y comprensión de conocimientos e información dirigidos a la mejora o al cambio.
Son ejemplos de actividades de aprendizaje de las Instituciones las de benchmarking/
benchlearning, evaluaciones internas y externas o auditorías y estudios sobre mejores/ buenas
prácticas.
ENTORNO DE APRENDIZAJE:
Entorno dentro de una red de trabajo donde tiene lugar el aprendizaje bajo la forma de
adquisición de habilidades, de compartir conocimiento, de intercambio de experiencias y de
diálogo sobre mejores/ buenas prácticas.
ÁREAS DE MEJORA
Las Áreas de mejora constituyen la falta de referencias y evidencias del subcriterio que el auto
evaluador está analizando, en comparación con el MEE. Su redacción involucra las
constataciones de las carencias de la institución que demuestren su consignación.
ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Es un marco que permite a una Institución planificar cómo la tecnología puede ser utilizada para
apoyar sus objetivos estratégicos y operativos. Incluye descripciones sobre cómo los procesos,
la información y los sistemas de información trabajan conjuntamente para alcanzar los objetivos
establecidos por la Institución.
AUDITORÍA
Auditar es una función valorativa independiente que examina y evalúa las actividades de una
Institución y sus resultados.
Las auditorías más comunes son: financiera, operativa, de tecnologías de la información y las
comunicaciones (TIC), de conformidad y de gestión. Se pueden distinguir tres niveles de
actividad del control auditor:
Control interno, ejercido por la dirección.
Auditoría interna realizada por una unidad independiente de la Institución.
Además de las actividades de regulación/conformidad, puede controlar la eficacia de la gestión
interna de las Instituciones.
Auditoría externa realizada por un órgano independiente externo a la Institución.
BENCHMARK
Medida de un logro de alto nivel (a veces denominado “el mejor de la clase” (ver Benchmarking);
una referencia o patrón de medida estándar que se utiliza para comparar o un nivel de
rendimiento reconocido como estándar de excelencia para procesos específicos.
BENCHMARKING
Existen muchas definiciones de benchmarking pero las palabras clave asociadas con este
término son “compararse con otros”. “Benchmarking es simplemente hacer comparaciones con
otras Instituciones y aprender las lecciones que nos revelan estas comparaciones” (Fuente:
Código de Conducta del Benchmarking Europeo).
En la práctica, el benchmarking comprende:
Comparaciones sistemáticas de los aspectos del rendimiento (funciones o procesos) con
aquellas Instituciones que son conocidas por sus buenas prácticas; a veces se hace referencia al
mejor de la clase pero como nadie está seguro de quién es el mejor, es preferible utilizar el
término “bueno”.
Identificar brechas en el rendimiento.
Buscar nuevos enfoques para provocar mejoras en el rendimiento.
Continuar con la implantación de las mejoras; y
Continuar el seguimiento y control del progreso y revisar los beneficios.
MODELO ECUATORIANO DE EXCELENCIA Página 52 de 66
BENCHMARKING ESTRATÉGICO
El benchmarking estratégico es utilizado cuando una Institución quiere mejorar su rendimiento
global evaluando las estrategias a largo plazo y los enfoques generales que han permitido el éxito
de las Instituciones de alto rendimiento.
Comprende las comparaciones de los aspectos de nivel superior, tales como las competencias,
el desarrollo de nuevos productos y servicios, cambios en el conjunto de sus actividades o
mejora en su capacidad para gestionar los cambios del entorno.
BRAINSTORMING
Herramienta de trabajo en equipo para generar ideas, de forma libre, durante un corto periodo de
tiempo. La regla más importante es evitar cualquier tipo de crítica durante la fase de producción
de las ideas.
CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad se centra en el producto/ servicio, que se controla basándose en
especificaciones escritas o estándares. Los métodos para el control estadístico de la calidad
(métodos de muestreo) se han desarrollado desde los años 1920/ 30.
Aseguramiento de la Calidad:
El aseguramiento de la calidad se centra en los procesos nucleares con el fin de garantizar la
calidad del producto o servicio. Incluye el control de la calidad. Este concepto nació en los años
1950 y se usó de forma amplia durante los años 1980/ 90, a través de las normas ISO 9000, pero
ya no se usa. Ha sido reemplazado por el concepto de Gestión de la Calidad Total.
Gestión de la Calidad Total o Gestión de la Calidad:
La Gestión de la Calidad Total (GCT o TQM en sus siglas inglesas) es una filosofía de gestión que
implica a toda la Institución en su conjunto (procesos nucleares, de gestión y de soporte) en
asumir la responsabilidad de la calidad y asegurar la calidad de sus productos/ servicios y de sus
procesos, intentando mejorar de forma eficiente los procesos en todos sus etapas. La GCT debe
abordar la mayoría de las dimensiones de la Institución mediante un enfoque holístico de gestión
para satisfacer las necesidades o requisitos del cliente. El enfoque involucra a los grupos de
interés. El concepto GTM surgió en la década de los 80 del siglo pasado. La Gestión de la calidad
total, la gestión de calidad o la Calidad Total son el mismo concepto, aunque algunos autores
hacen algunas diferenciaciones.
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC o QMS en sus siglas inglesas)
Conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una Institución con el fin de mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia de su rendimiento
CIUDADANO
El término ciudadano refleja la compleja relación entre la administración y su público objetivo.
La persona a quien se dirigen los servicios tiene que ser considerada como un ciudadano, un
miembro de una sociedad democrática con derechos y obligaciones (por ejemplo,
contribuyentes, actores políticos, etc...) La persona también debe ser considerada como un
cliente, no sólo en el contexto de la prestación de servicios en el que adopta la posición de un
beneficiario de los servicios, sino también en un contexto en el que tiene que cumplir con sus
obligaciones (pago de impuestos o multas), donde tiene derecho a ser tratado de forma justa y
cortés, sin olvidarse del interés por sus necesidades.
CÓDIGO DE CONDUCTA
Puede ser explícito o implícito. Se trata de reglas y recomendaciones para el comportamiento de
individuos, grupos profesionales, equipos u Instituciones. Los códigos de conducta también
pueden referirse a actividades específicas tales como auditoría o benchmarking y a menudo
hacen referencia a normas éticas.
COMPETENCIAS
Incluye el conocimiento, las habilidades y las actitudes de un individuo para el desarrollo de su
puesto de trabajo. Cuando una persona es capaz de llevar a cabo con éxito una tarea, se
considera que ha alcanzado un nivel de competencia.
CONOCIMIENTO
El conocimiento se puede definir como la información alterada por la experiencia, el contexto, la
interpretación y la reflexión. El conocimiento es el resultado del trabajo de transformación
realizado sobre una pieza de información. Se diferencia el conocimiento de los datos o
información por la capacidad humana cognitiva de apropiación. Ejemplo: experiencia práctica,
know-how, expertise, conocimiento técnico.
Sistema de gestión de la información/ conocimiento:
Proporciona información operacional para gestionar la Institución en base a mediciones
permanentes del cumplimiento de objetivos, riesgos, mediciones de la calidad, auditorías
internas, sistemas de control internos e información sobre la auto-evaluación.
CONSENSO
Como su nombre indica, se refiere a lograr un acuerdo y, generalmente, sigue a una
autoevaluación previa donde los evaluadores individuales se reúnen para comparar y discutir sus
valoraciones y puntuaciones.
El proceso termina cuando todos los evaluadores logran un acuerdo sobre la evaluación,
resultando en una puntuación global y en una evaluación de la Institución.
DESARROLLO SOSTENIBLE
Desarrollo que permite alcanzar las necesidades actuales sin comprometer la posibilidad de que
las futuras generaciones puedan cubrir las suyas.
DIVERSIDAD
El término diversidad se asocia a las diferencias y debe referirse a los valores, actitudes, cultura,
filosofía o convicciones religiosas, conocimiento, habilidades, experiencia y estilo de vida entre
los grupos o los individuos dentro de un grupo. Puede también estar basada en el género, el
origen étnico o nacional, la discapacidad o la edad. En la administración pública, se considera
Institución diversa aquella que refleja la sociedad a la que sirve.
ECONOMÍA
Economía y economizar se refieren a una gestión financiera prudente que incluye reducción de
costes mediante un proceso de compras más eficiente y de ahorro de dinero sin que ello afecte a
la calidad de los productos o a los objetivos.
EFICACIA
Eficacia es la relación entre los objetivos establecidos y el impacto, efecto o resultados
alcanzados.
EFICIENCIA
Relación entre los productos/ servicios o los costes. La eficiencia y la productividad pueden
contemplarse como una misma cosa. La productividad puede medirse en términos de insumos
de todos los factores de producción (productividad total de los factores) o de un factor específico
(productividad del trabajo o productividad del capital)
EMULAR
Imitar las acciones de otro procurando igualarlas e incluso excederlas. Replicar.
ENCUESTA
Recogida de datos sobre opiniones, actitudes o conocimiento de individuos o grupos. Es
frecuente que el estudio se dirija solo a una muestra representativa de la población total.
ESTRATEGIA
Plan a largo plazo de acciones priorizadas para alcanzar una meta esencial o global o para
cumplir una misión.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La manera en la que se estructura una Institución: la división de las áreas de trabajo o de las
funciones, los canales formales de comunicación entre la dirección y los servidores públicos, la
manera en que las tareas y las responsabilidades se distribuyen en toda la Institución.
ÉTICA
En el servicio público el término ética puede definirse como aquellos valores y normas comunes
que los servidores públicos asumen en el cumplimiento de sus deberes. La naturaleza moral de
estos valores y normas, que pueden ser explícitos o implícitos, se refiere a lo que se considera
como comportamiento correcto, incorrecto, bueno o malo. En tanto que los valores sirven como
principios morales, las normas pueden también establecer lo que es legal y moralmente correcto
en una determinada situación.
EVALUACIÓN
Examinar si las acciones llevadas a cabo han proporcionado los efectos deseados y si con la
realización de otras acciones se habrían alcanzado mejores resultados a menor coste.
EVIDENCIAS
Información que justifica una declaración o hecho. Las evidencias son esenciales para formar una
conclusión firme o un juicio sobre algo.
EXCELENCIA
Práctica destacada de gestión de una Institución y logro de resultados basados en un conjunto
de conceptos fundamentales de Gestión de la Calidad Total, como los formulados en los
Modelos MEE, Malcolm Baldrige, EFQM, Iberoamericano de Excelencia. Estos conceptos son:
orientación a resultados y al cliente, liderazgo y perseverancia en el propósito de gestionar por
procesos y hechos, implicación del Talento Humano, mejora continua e innovación, alianzas
mutuamente beneficiosas y responsabilidad social (corporativa.)
FLUJO ASCENDENTE
Dirección por la que fluye la información o las decisiones desde los niveles más bajos de la
Institución a los más altos. Lo contrario sería flujo descendente.
FLUJO DESCENDENTE
Flujo de información y decisiones desde los niveles más altos a los niveles más bajos de una
Institución. Lo contrario es el flujo ascendente.
GOBERNANZA
Los principales elementos de una buena gobernanza pública son determinados por el marco de
autoridad y control establecido, que comprenderá: la obligación de informar sobre el logro de los
objetivos, la transparencia frente a los grupos de interés sobre las acciones y el proceso de toma
de decisiones, la eficacia y la eficiencia, la receptividad a las necesidades de la sociedad, la
anticipación a los problemas y tendencias, y el respeto a la ley y a las normas.
GRUPOS DE INTERÉS
Los Grupos de interés son todos aquellos que tienen un interés, ya sea financiero o no, en las
actividades de la Institución. Los grupos de interés internos y externos pueden ser clasificados en
cuatro categorías principales: las autoridades políticas, los ciudadanos, el personal que trabaja en
la institución y los socios/ colaboradores.
INDICADORES
Medidas indicativas de un fenómeno, por ejemplo, de los resultados de una acción.
INDICADORES DE RENDIMIENTO
Son las numerosas medidas operativas que se utilizan en la Administración Pública para ayudar a
controlar, entender, predecir y mejorar el funcionamiento y la gestión. Para medir el rendimiento
de una Institución se utilizan varios términos: resultados, medidas, indicadores, parámetros. Sin
embargo, la terminología no es lo más importante, por lo que se pueden utilizar aquellos con los
que una Institución se sienta más cómoda y formen parte de su cultura. Según el principio de
Pareto, el 20% de lo que hacemos produce el 80% de los resultados. Por consiguiente, es
importante que al menos midamos el rendimiento de aquellos procesos que son esenciales para
conseguir los resultados deseados.
INFORMACIÓN
Es una recopilación de datos organizados para formar un mensaje; es un dato que ha tomado
sentido. Una de las formas de definir la información es describirla como los hechos facilitados o
aprendidos sobre algo o alguien.
Ejemplos: leyes, normas, legislación, procedimientos, informes, guía de uso, correo, correo
electrónico, artículo, presentación, mensaje, gráfico, libro, revista de contenidos, plano .
INFORME DE SOSTENIBILIDAD
El informe de sostenibilidad evalúa el nivel de compromiso de las Instituciones en los campos de
los derechos humanos, condiciones de trabajo y contratación, diálogo social, protección del
medioambiente, gobernanza y contribución de la Institución al desarrollo de la comunidad en la
que está operando. Estos criterios facilitan información a los inversores que quieren tomar
decisiones de inversión hacia actividades cuyo impacto alcanza el equilibrio ecológico y que, en
la medida de lo posible, contribuyen al progreso social y al fortalecimiento de la transparencia y
de la ética empresarial.
INNOVACIÓN
Es el proceso de transformación de nuevas ideas en nuevos servicios, procesos, herramientas,
sistemas e interacción humana.
LÍDERES
Tradicionalmente, el término líder se asocia con aquellos que tienen alguna responsabilidad
dentro de la Institución. La palabra también puede referirse al Talento Humano que, gracias a sus
competencias en un área particular, es reconocido por los demás, como modelo de referencia.
LIDERAZGO
La manera en que los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y visión de la
Institución. Refleja como desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e
lo implantan en la Institución mediante las acciones y comportamientos adecuados. Indica cómo
están implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la Institución se
desarrolla, implanta y revisa y que la Institución está centrada en el cambio y la innovación.
MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
Medidas de las impresiones y opiniones subjetivas de un individuo o de un grupo de Talento
Humano. Por ejemplo, la percepción de los clientes sobre la calidad de un producto o un servicio.
MEJORES/BUENAS PRÁCTICAS
Rendimientos, métodos o enfoques óptimos que permiten obtener logros excepcionales. Mejor
práctica es un término relativo que indica prácticas de gestión interesantes o innovadoras,
identificadas por medio del benchmarking. Como en el caso de benchmark, es preferible hablar
de “buena práctica”, dado que no se puede estar seguro de que no haya otra mejor.
MISIÓN
La descripción de lo que una Institución debe conseguir para sus grupos de interés. La misión de
una Institución del sector público deriva de una política pública o de un mandato legal. Es,
asimismo, la razón de existir de una Institución. Los objetivos finales que quiere alcanzar una
Institución en el marco de su misión están formulados en su visión y traducidos en objetivos
estratégicos y operativos.
MODELO DE REFERENCIA
Talento Humano u Instituciones que sirven como modelo de un comportamiento determinado o
de un papel social para que otras personas lo imiten o aprendan de ellas.
OBJETIVOS (METAS)
La formulación de una situación deseada que describe los resultados o los efectos a conseguir
tal y como están definidos en la misión de la Institución.
OBJETIVOS OPERATIVOS
La formulación más concreta de un objetivo. Un objetivo operativo puede ser transformado
automáticamente en un conjunto de actividades y tareas, en el ámbito de una unidad.
OBJETIVOS SMART
Los objetivos establecen lo que una Institución quiere alcanzar. Se recomienda que los objetivos
sean SMART, esto es:
Específicos (Specific): deben reflejar los logros concretos que se desean conseguir.
Medibles (Measurable): cuantificables
Alcanzables (Achievable)
Realistas (Realistic): deberán contar con los recursos necesarios.
Programados (Timed): deberán especificar un periodo relativamente corto de tiempo para
cumplirlos
PLAN DE MEJORA
Documento que recoge el plan de tareas, la asignación de responsabilidades, los objetivos en la
implantación de los proyectos (metas/resultados) y los recursos necesarios (tiempo,
presupuesto).
PLAZO
Periodo de tiempo en que se deben alcanzar resultados. Corto plazo: Generalmente, menos de
un año. Medio plazo: Periodo de uno a cinco años. Largo plazo: Más de cinco años.
POLÍTICAS PÚBLICAS
Curso de acciones intencionadas que desarrollan organismos y servidores públicos en relación
con una materia o problema de interés público. Pueden ser acción o inacción de gobierno,
decisiones o falta de decisiones e implican la elección entre diferentes alternativas.
PROCEDIMIENTO
Descripción de una manera detallada y definida de cómo deberían desarrollarse las actividades.
PROCESO
Serie de actividades entrelazadas que transforma un conjunto de entradas en productos e
impactos, añadiendo valor.
MAPA DE PROCESOS
Representación gráfica de la serie de actividades que tienen lugar entre los procesos.
PUNTOS FUERTES
Los Puntos fuertes son los juicios cualitativos del auto evaluador con referencia a las
orientaciones contenidas en cada subcriterio, que reflejan los logros, hechos y datos de la
institución a partir de la constancia de las pruebas (evidencias) en comparación del cumplimiento
del MEE y que demuestren su calificación. Su redacción involucra un análisis esquemático que
resume los elementos que componen la práctica de gestión que sea en base a las cuatro fases
del ciclo de calidad PDCA.
RECURSOS
El término recursos comprende el conocimiento, el trabajo, el capital, los edificios y la tecnología
que utiliza una Institución para desarrollar sus tareas.
RED
Una Institución informal que conecta personas u Instituciones que pueden o no contar con una
línea formal de mando. A menudo, los miembros de una red comparten valores e intereses.
RENDICIÓN DE CUENTAS
La rendición de cuentas consiste en la obligación de responder sobre las responsabilidades que
han sido conferidas y aceptadas e informar sobre la utilización y gestión de los recursos que han
sido encomendados. Las personas que aceptan la rendición de cuentas tienen la responsabilidad
de contestar a las preguntas e informar sobre los recursos y las operaciones que están bajo su
control a aquellos que tienen la responsabilidad de mantener el control sobre la rendición de
cuentas. Así ambas partes tienen asignadas sus responsabilidades y deberes.
RENDIMIENTO/ DESEMPEÑO
Medida del logro alcanzado por un individuo o un equipo (desempeño) una Institución o un
proceso (rendimiento.)
RESPONSABILIDAD SOCIAL
La responsabilidad social es un compromiso de las Instituciones públicas y privadas para
contribuir al desarrollo sostenible, trabajando con los servidores públicos y sus familias, con la
comunidad y la sociedad, para mejorar la calidad de vida. El objetivo es que tanto las
Instituciones como la sociedad en general obtengan beneficios mutuos.
SEGUIMIENTO
Después de un proceso de autoevaluación y de la introducción de cambios en la Institución, se
realiza un seguimiento para medir la consecución de los objetivos y sobre esta base lanzar
nuevas iniciativas y eventualmente formular estrategias y planes más ajustados a las nuevas
circunstancias.
SERVICIOS ELECTRÓNICOS
Servicios públicos ofrecidos vía las tecnologías de la información y de la comunicación.
TIC
Tecnologías de la Información y la Comunicación que aportan en una mejor calidad de vida de las
personas dentro de un entorno, mediante un conjunto de servicios, redes, software y aparatos,
los que cuales se integran a un sistema de información interconectado y complementario.
En su concepto dinámico, TIC tiene dos significados. El término de tecnologías de la información
se refiere a cualquier forma -conocimientos, técnicas, dispositivos- que posibilitan la aplicación
para almacenar, procesar y transmitir información. Además, las tecnologías de la comunicación
vinculan a la transmisión de información entre un emisor y un receptor que comparten un mismo
código.
TRANSPARENCIA
La transparencia implica abertura, comunicación y rendición de cuentas. Es una extensión
metafórica del significado que tiene en las ciencias físicas: un objeto “transparente” es aquél en el
que puede verse a su través.
Procedimientos transparentes pueden ser las reuniones abiertas, revelar el estado de las cuentas,
normas sobre libertad de información, revisión del presupuesto, auditorias, etc.
VALOR
El valor se refiere a los valores monetarios, de bienestar, culturales y morales. Los valores
morales son más o menos universales, mientras que los valores culturales pueden variar de una
Institución a otra y de un país a otro. Los valores culturales dentro de una Institución deberían ser
transmitidos y practicados y estar relacionados con su misión. Pueden ser muy diferentes entre
Instituciones sin ánimo de lucro y empresas privadas.
VISIÓN
El sueño alcanzable o la aspiración de lo que una Institución quiere hacer y dónde le gustaría
estar. El contexto de este sueño o aspiración viene determinado por la misión de la Institución.