Gestión Del Tiempo

Gestión del Tiempo - Harvard ManageMentor Página 1 de 83
Gestión del Tiempo

¿Qué haría usted?
A las 5.00 pm Marisol miró por encima de su escritorio y le echó un vistazo a sus colegas.
Estaba lista para empacar e irse a casa, pero al paso que iba, estaría en la oficina hasta la
medianoche. Suspiró con preocupación al revisar de reojo su lista de tareas pendientes. No
había hecho tres tareas importantes. ¿Qué había estado haciendo todo el día y por qué no
había realizado esas tareas? Revisó su día. En la mañana estuvo conversando con Tony
sobre sus reportes mensuales. A la hora del almuerzo respondió más de 20 correos
electrónicos. Y en la tarde se dedicó a atender el requerimiento de servicio de un cliente
que debería haber manejado otra persona.¿Qué sentido tenía hacer listas de tareas
pendientes y planear todo cuidadosamente si no realizaba el trabajo que realmente
necesitaba hacer? ¿Cómo puede Marisol florecer como ejecutiva?
¿Qué haría?
Marisol debería empezar por revisar sus metas organizacionales de largo plazo. Al evaluar
y priorizar sus objetivos primarios, Marisol será capaz de ver en qué y en qué no debe
emplear su tiempo. El siguiente paso es dividir sus objetivos en tareas manejables y
ennumerar los pasos necesarios para alcanzar cada una de esas tareas. Después, debe
estimar cuánto tiempo le llevará terminarlos en los plazos establecidos. Para completar
esas tareas tiene que bloquear espacios grandes en su calendario. Es más, debe hacer todo
lo posible para evitar interrupciones que malgasten su tiempo o la distraigan de su objetivo
primario. En este tema, usted aprenderá a identificar las tareas que son las más
importantes y las que no son tan importantes. Aprenderá a enfocar su tiempo en la tarea
más importante y a evitar pérdidas de tiempo.
¿Cómo gestiona su tiempo para completar sus objetivos diarios y sus tareas de largo plazo?
Objetivos del tema
Este tema le ayudará a:
Analizar cómo gestiona su tiempo y señalar oportunidades para mejorar.
http://elearninghome.hbsp.org/gatekeeper/cninv000000000004525/gestin_del_tiempo.html 04/08/2014
Identificar las áreas que son más importantes para alcanzar sus metas de largo plazo.
Planificar su tiempo al usar de manera eficaz herramientas para establecer
procedimientos.
Controlar las actividades que le hacen perder tiempo.
Poner su programa en acción, evaluarlo a lo largo del camino y modificarlo si es
necesario.
Acerca del mentor
David Stauffer
David Stauffer es un escritor de negocios que encabeza la firma de

comunicaciones corporativas Stauffer Bury Inc. Es el autor de cuatro libros
sobre éxito corporativo, todos publicados por John Wiley & Sons, y de decenas
de artículos sobre gestión en los negocios publicados en Harvard Management Update,
Across the Board, The Wall Street Journal, entre otras publicaciones. Entre sus clientes
figuran corporaciones y asociaciones empresariales, para los que ha escrito cientos de
reportes anuales, prospectos de inversiones, perfiles de industrias y newsletters sobre
gestión.
¿Por qué gestionar su tiempo?
Los beneficios de usar su tiempo de manera eficaz
Emails. Correos de voz.

Reuniones. Papeleo.
Subordinados que
continuamente le piden ayuda
o le traen sus problemas.
¿Cómo puede ser, al mismo
tiempo, un ejecutivo accesible y
además tener hecho su trabajo y cumplir con sus metas prioritarias?
Necesita gestionar su tiempo involucrando sus habilidades. La gestión del tiempo es la

disciplina de organizar, colocar y controlar el tiempo que usa para distintas actividades con
el fin de alcanzar los objetivos deseados. La gestión del tiempo lo fuerza a ser explícito
sobre lo que tiene más valor y le ayuda a asignar los recursos de acuerdo a ello.
Usar su tiempo de manera más eficaz genera importantes beneficios para usted y su
organización. Por ejemplo:
Usted dedica atención y energía a las actividades que más contribuyen a los objetivos
de la empresa.
Elimina distracciones y permanece enfocado en lo que es importante para su
departamento y organización.
Evita el estrés e incluso el agotamiento que puede provenir de tratar de hacer
malabares con los conflictos causados por las diferentes demandas sobre su tiempo.
Como un buen gestor del tiempo usted se vuelve un modelo para sus empleados y
colegas, los que pueden aprender de su ejemplo.
Mejora su desempeño laboral, lo que agrega más valor a su organización, unidad y a
su equipo.
Claramente, una empresa cuyos líderes usan su tiempo de forma eficaz llevan ventaja
sobre su competencia. Pero gestionar su tiempo es más desafiante de lo que parece ser a
primera vista.
Disciplina y práctica
Idea clave
Usar el tiempo de manera eficaz requiere de disciplina y práctica.Un proceso de cuatro

pasos le puede ayudar a organizar la mayoría de las horas que tiene disponibles:
1. Comience pensando sobre sus objetivos de trabajo más importantes.

importantes ¿Qué tareas
necesita completar para alcanzar esos objetivos? ¿Cuánto tiempo debe emplear en
realizar esas tareas? Hágase primero estas preguntas para identificar y priorizar sus
metas.
2. Después, analice cómo distribuye su tiempo. Con frecuencia los ejecutivos piensan
que utilizan su tiempo en realizar tareas de vital importancia. Pero en realidad gastan
tiempo en actividades que no los llevan a alcanzar sus objetivos más altos. Por
ejemplo, despilfarran horas de cada día en vez de planificar una estrategia de largo
plazo para su departamento. Para usar su tiempo con más eficacia, necesita ver cómo
reparte su tiempo ahora y compararlo con cómo debería estar distribuyéndolo. Este
proceso le ayudará a identificar prácticas eficaces de gestión del tiempo.
3. Ahora puede organizar su tiempo de manera más eficiente. Una vez que conoce
cuáles son sus metas, cómo está repartiendo su tiempo, y qué prácticas ineficientes
de gestión del tiempo está utilizando, puede cambiar la manera en que organiza su
tiempo. Esto incluye usar herramientas de gestión del tiempo más eficaces y construir
organizadores que apoyen sus prioridades. También significa, organizar el tiempo
para resolver problemas inesperados y tomar ventaja de las oportunidades no
previstas.
4. Haga un seguimiento continuo y mejore sus estrategias de gestión del tiempo.

Una vez que creó su organizador, póngalo en acción. Vigile lo que pasa, identifique
problemas y haga ajustes finos a sus estrategias de gestión del tiempo, para que
pueda mejorar constantemente la manera en que emplea su tiempo.Gestionar su
tiempo requiere un enfoque de disciplina y práctica.
Identificar y priorizar las metas
¿Qué son las metas?
Las metas son el punto de

partida para una gestión
eficiente del tiempo. Actúan
como una brújula, señalando la
manera en que hay que hacer
las cosas en la que usted debe
concentrarse. Identifique sus
metas y sabrá qué es lo más importante que debe hacer en el día, la semana o el mes.
Establecer metas es el proceso formal de definir los resultados que valen la pena ser
alcanzados. Cuando usted establece metas, se compromete con los resultados que puede
lograr, sea de manera personal o a nivel de su equipo. Al fijar metas y medir sus logros,
usted puede:
Concentrarse en lo que es más importante

Brindar una dirección única para su equipo
Dedicar menos energía a tareas no críticas
Evitar perder el tiempo
Motivarse a sí mismo
Impulsar la satisfacción laboral
Las metas varían en términos de importancia y marcos de referencia. Por lo tanto, es crucial
comprender cómo categorizarlas y priorizarlas.
Tipos de metas
Las metas pueden ser clasificadas, en orden de importancia, como críticas, facilitadoras y
deseables. El cuadro adjunto muestra las diferencias.
TIPOS DE METAS
Tipo de Definición Ejemplo

Meta
Crítica Se tienen que alcanzar Para un jefe de

los objetivos para que su proyecto una meta
departamento siga crítica es completar
funcionando de manera un proyecto de dos
exitosa años a tiempo y
dentro del
presupuesto
asignado.
Facilitadora Objetivos que crean una Para un ejecutivo del

condición de negocios área de desarrollo de
deseable a largo plazo o productos una meta
que permiten tomar facilitadora puede ser
ventaja de una entregar capacitación
oportunidad de a su equipo para que
negocios. éste trabaje de
manera más eficiente.
Deseable Son objetivos que Para un ejecutivo de

permiten dar un impulso una división una meta
a su empresa. Por desable puede ser
ejemplo, al lograr que desarrollar un nuevo
sus actividades sean más formato de reporte de
rápidas y fáciles, o gastos que sea más
mejorar la imagen sencillo y rápido de
corporativa, pero no son completar que el
metas que revolucionen formulario actual.
a su empresa.
Sus metas críticas o facilitadoras son cruciales y deben marcar el camino del manejo de su
tiempo.
Alinear sus metas
Los ejecutivos deben crear metas en un orden de prioridad, empezando con las metas de la
empresa. Después vienen las metas de la unidad que, a su vez, deben apoyar las metas de
la empresa. Las metas individuales deben apoyar las metas de la unidad. Estos tres niveles
de metas (empresa, unidad e individuos) deben estar alineados para que un empleado
pueda decir (sin temor a equivocarse):
"El objetivo de nuestra empresa es _____________. La contribución de mi departamento a ese

objetivo es _______________. Y mi parte en este esfuerzo es ____________."
Considere a su propia empresa. ¿Qué tan explícitamente ha definido y comunicado la alta

gerencia sus objetivos más importantes a sus ejecutivos y empleados? Si usted es un
ejecutivo, ¿qué tan eficazmente ha explicado las metas corporativas a su unidad y a sus
miembros individuales? ¿Comprendieron todas las personas las metas de la empresa y
cómo su trabajo contribuye a lograrlas? Al formular y comunicar metas claras, usted y sus
empleados sacarán el mejor provecho de su tiempo laboral.
Priorizar las metas
Priorizar sus metas significa ponerlas en un orden de importancia. Lo puede hacer de dos
maneras:
Identifique las metas críticas y las facilitadoras. Haga una lista con todos los objetivos
laborales del año. ¿Cuáles son críticos?¿Cuáles son facilitadores? ¿Cuáles son sólo
deseables? Escriba las razones por las que clasificó cada objetivo de la manera que lo
hizo. Ahora acomódelas en orden de prioridad.
Distinga entre las tareas urgentes y las cruciales. Las tareas urgentes requieren
atención inmediata. Pero no todos los asuntos urgentes apoyan necesariamente un
objetivo crítico.
Por ejemplo, suponga que está supervisando un gran proyecto que debe estar
completado a tiempo y dentro del presupuesto durante este año. Su jefe quiere que
usted participe mañana en un seminario de todo un día sobre desarrollo de empleados,

pero usted había planeado reunirse con su equipo de proyecto para comentar el plan de
trabajo. El seminario requiere su atención inmediata, pero no apoya directamente sus
metas críticas. Por lo tanto, lo que es urgente (usted tiene que hacerse un tiempo para
eso de manera inmediata) no es necesariamente crucial.
Las tareas urgentes tienden a consumir su atención inmediata, presionando el tiempo

y los recursos que estaban destinados a metas críticas. Este problema normalmente
sucede cuando los objetivos críticos son de largo plazo , ya que ello significa que no
hay necesidad (o posibilidad) de alcanzarlos inmediatamente.
¿A qué tareas urgentes se enfrenta esta semana? Haga una lista. ¿Qué tareas apoyan
sus metas críticas o facilitadoras? Las que lo hacen son las tareas en las que debe
enfocarse.
Hágase la disciplina de diferenciar entre las tareas urgentes que apoyan sus objetivos
críticos y facilitadores y las que no lo hacen. Una vez que reconoce la diferencia,
podrá priorizar mejor su trabajo y distribuir mejor su tiempo.
Concéntrese en cuatro o cinco cosas.
Perspectiva personal
No puede haber una lista de 6, 7 o 15 cosas en alguna parte dentro de su cabeza. En

verdad, sólo existen cuatro o cinco cosas que deben hacerse al mismo tiempo. Para alguien
que no está entrenado profesional o académicamente es algo realmente difícil de hacer. Y
no es sólo cuestión de escoger cuatro o cinco cosas de una larga lista. También es bueno
ser flexible. No se quede estancado en las cuatro o cinco cosas, ya que las cosas van
evolucionando.
Es fascinante, por ejemplo, ver cómo Richard Branson fija sus prioridades más altas, el
proceso en que desmenuza esas cuatro o cinco cosas. Nunca dice: “ Ya me aburrí del
número tres y voy a incluir otro número tres". Gradualmente nota que está dedicando
menos tiempo al número tres y luego deja de hablar sobre él. Poco después ni siquiera
recordará que alguna vez fue una prioridad. Y algo más se habrá deslizado en su lugar.
No puedo enfatizar lo suficiente lo importante que es esto. Sea que esté negociando con
sus colegas o sus subordinados, sea que esté tratando de alcanzar una meta o sea sobre la
manera en la que usted distribuye su tiempo, la herramienta más útil es la gestión del
tiempo. Mi técnica de gestión del tiempo es cristalizar las cuatro o cinco cosas que se que
debo hacer y simplemente trabajar en éstas. Y si hay cosas que no heescogido, bueno,
pues no fueron escogidas. Y muy raramente me he equivocado en ello.
Nunca tenga una lista que comprenda más de cuatro o cinco cosas que tiene que hacer al
mismo tiempo. Concentrarse en esas pocas cosas y volverlas una prioridad es la major
forma de gestionar su tiempo.
Don Cruickshank
Ex Presidente de la Bolsa de Londres
Don Cruickshank fue consultor en McKinsey antes de unirse al The Times como director
comercial. Después acsendió al puesto de director general de la división de Información y
Entretenimiento de la editorial Pearson.
En 1984 se convirtió en director general del Virgin Group, donde estuvo por los siguientes
cinco años.
Fue ejecutivo del Servicio Nacional de Salud de Escocia de 1989 a 1993, y director general
de la Oficina de Telecomunicaciones del Reino Unido entre 1993 y 1998.
Don Cruickshank fue nombrado por el entonces canciller Gordon Brown para presidir la
Comisión de Revisión del Sector Bancario del Reino Unido en 1998. Su reporte fue
publicado en Marzo del 2000.
Fue nombrado presidente de la Bolsa de Londres en mayo de 2000, cargo que desempeñó
hasta julio de 2003. También ha sido presidente del grupo medial SMG.
Dividiendo las metas en tareas
Paso 1: Identifique las tareas requeridas
Usted ha priorizado sus metas.

Ahora necesita dividirlas en
tareas manejables y estimar
cuánto tiempo requiere cada
una de ellas.
Considere cada una de las

metas que usted y su unidad
deben alcanzar. Haga una lista de las tareas que se requieren para alcanzar cada meta.
Paso 2: Priorice las tareas
Una vez que haya completado de manera satisfactoria su lista de tareas, asigne una
prioridad A, B o C a cada una, donde A representa una tarea de mayor prioridad. Las
prioridades que usted asigna a las tareas reflejan la importancia de la meta que cada tarea
apoya:
Prioridad A: Apoya sus tareas críticas. Son tareas con alto valor y son una
preocupación primaria.
Prioridad B: Apoya sus metas facilitadoras e indirectamente apoya sus metas críticas.
Son tareas con valor medio y un alto grado de urgencia.
Prioridad C: Incluye ambos tipos de tareas, urgentes y no urgentes, con poco valor o
poca importancia.
Paso 3: Secuencia de tareas
Los planes son sólo buenas intenciones, a menos que deriven inmediatamente
en un trabajo duro.
—Peter Drucker
Al examinar sus tareas, se va a dar cuenta que algunas son secuenciales y otras no
secuenciales.
Las tareas secuenciales tiene que ser completadas en una secuencia. Es decir, cada
una necesita estar más o menos terminada antes de empezar la siguiente tarea.
Por ejemplo, un reporte de un ejecutivo que se hace para la alta dirección puede tener
esta secuencia:
Recabar la información --> Perfilar el reporte --> Escribir el reporte --> Hacer circular
para recibir comentarios --> Enviar
Ponga las tareas secuenciales en el orden correcto, indicando qué tareas debe completar
personalmente y cuáles pueden ser completadas por su unidad o su equipo. El diagrama
adjunto, representa ese proceso.
Tareas no secuenciales son aquellas que no siguen una secuencia lineal. Por
ejemplo, si usted está coordinando el desarrollo de un nuevo sistema de
computación, los desarrolladores de software tal vez sólo tengan que esperar a
que una parte del hardware esté desarrollado para comenzar su trabajo. Después
de este punto, mucho de lo que pueden hacer estos grupos es en forma paralela.
Para este tipo de tareas, tome nota de las relaciones entre los grupos y téngalo
en mente más adelante cuando esté organizando su trabajo.
Paso 4: Calcular el tiempo requerido
Calcule cuánto tiempo requiere cada tarea de prioridad A y B o cada actividad que ha
identificado para ser completada. Si ha realizado una tarea similar anteriormente, use esa
experiencia para calcular el tiempo. Si no, consulte con colegas, su jefe o expertos que
puedan darle estimaciones. Agregue un colchón de 10-20% para problemas inesperados.
El cuadro muestra un ejemplo de cómo una meta se ha dividido en las áreas que la
componen, con los tiempos asignados a cada uno.
Tareas y tiempo
Meta: Lanzar una serie de seminarios de capacitación

interna. Inicialmente, dos por mes por un período de
tres meses ( Si tienen buena asistencia y se evalúa que
fueron eficaces, las series van a continuar.
Tarea Actividad Tiempo Comentarios

# Estimado
(minutos)
1 Reunión inicial de 60 Incluye a

Brainstorming Ramon, Harriet,
Julie y Peter
2 Segunda Reunión: 75 Incluye a las

determinar los temas y personas de
los conferencistas arriba y a Fred
3 Brainstorming para 120

determinar el lugar, la
promoción y la
comunicación interna.
4 Reunirse con cada 240

conferencista de
manera individual
5 Desarrollar el paquete 180 Involucrar a

de comunicación marketing
6 Supervisar 180
implementacion
7 Evaluación post- 60 Qué funcionó y

seminario qué no
funcionó
8 Enviar a cada 60
conferencista una nota
de agradecimiento y un
pequeño regalo
Tiempo total 975 Horas: 16.25
Usted querrá también establecer una fecha límite para completar cada tarea o actividad.
Para las tareas más complejas, establezca metas intermedias para medir su progreso. Para
objetivos inusualmente grandes, que involucran a otras personas en el equipo, considere
utilizar el enfoque Work Breakdown Structure (WBS) usado por jefes de proyecto. WBS es
una rutina de planificación que separa la meta de un proyecto en las muchas tareas que se
requieren para alcanzarla. También puede usarlo como una rutina para calcular los
recursos que necesita para completar las tareas.
Usted ha dividido sus objetivos de alta prioridad en tareas y ha calculado cuánto tiempo va
a requerir. Ahora sabe cuánto tiempo debe emplear en las tareas importantes. Pero ¿cómo
está realmente empleando su tiempo?
Al analizar el uso que le da actualmente a su tiempo y al compararlo con la manera en que

debería estar empleándolo, usted puede identificar y corregir las prácticas débiles en su
gestión del tiempo.
Actividad: Dividir una meta en tareas
Derek necesita valorar los costos y los beneficios de las ferias a las que asiste su
empresa. Decidió que se trata de una tarea de alta prioridad.
¿Cuál debe ser su primer paso?
Derek establece una secuencia para completar las tareas que deben ser
completadas.
No es la mejor opción. Antes que esto, Derek debe definir los

componentes para dar una dirección clara al proyecto. Sin una
visión bien definida del alcance y ruta del proyecto, Derek
invertirá mucho tiempo y esfuerzo para obtener pocos
resultados.
Derek determina que su análisis requiere verificar con la oficina de contabilidad

todos los costos de las ferias, además de identificar los resultados obtenidos,
analizar la información, escribir un reporte y hacer una recomendación.
Opción correcta. Antes de empezar, Derek define los

componentes del proyecto para dar una dirección clara al
proyecto. Sin una visión bien definida del alcance y ruta del
proyecto, Derek invertirá mucho tiempo y esfuerzo para

obtener pocos resultados.
Basado en su experiencia con análisis de costo-beneficio, Derek calcula cuánto

tiempo va a tomar cada componente.

obtener pocos resultados.
Derek determina que definir los resultados obtenidos es una prioridad A y el

costo detallado de cada actividad es una prioridad B.

obtener pocos resultados..
¿Cuál debe ser el siguiente paso?
Derek establece una secuencia para completar las tareas.
No es la mejor opción. Antes de asignar el tiempo dedicado a

las tareas y la secuencia de éstas, es importante decidir qué
tareas tienen una prioridad alta y cuáles una prioridad menor.
Derek sabe que surgirán algunas presiones durante el proyecto
y no será capaz de dar una atención completa a cada

componente. Al priorizar las tareas, mantiene el proyecto
encaminado y evita quedarse estancado en los detalles.

No es la mejor opción. Este paso ya debería estar terminado al

llegar a este punto.

No es la mejor opción. Antes de asignar el tiempo dedicado a

las tareas y la secuencia de éstas, es importante decidir qué
tareas tienen una prioridad alta y cuáles una prioridad menor.
Derek sabe que surgirán algunas presiones durante el proyecto
y no será capaz de dar una atención completa a cada
componente. Al priorizar las tareas, mantiene el proyecto
encaminado y evita quedarse estancado en los detalles.

Opción correcta. Antes de asignar el tiempo dedicado a las

tareas y la secuencia de éstas, es importante decidir qué tareas
tienen una prioridad alta y cuáles una prioridad menor. Derek
sabe que surgirán algunas presiones durante el proyecto y no
será capaz de dar una atención completa a cada componente.
Al priorizar las tareas, mantiene el proyecto encaminado y evita
quedarse estancado en los detalles.
¿Cuál debe ser el tercer paso?
Derek establece una secuencia para completar las tareas.
Opción correcta. Antes de calcular cómo asignar su tiempo, es

mejor determinar primero qué tareas se realizarán en
secuencia, ya que los tiempos, recursos y fechas límites
competirán por su atención.



No es la mejor opción. Antes de calcular cómo asignar su

tiempo, es mejor determinar primero qué tareas se realizarán
en secuencia, ya que los tiempos, recursos y fechas límites
competirán por su atención.


¿Cuál debe ser el último paso?
Derek establece una secuencia para completar las tareas que deben ser
completadas.




Opción correcta. Es mejor calcular el tiempo para completar

cada tarea después de secuenciar las tareas, ya que los
tiempos, recursos y fechas límites competirán por su atención.


Analizar cómo emplea su tiempo
Crear un registro de actividad
Tomar control sobre su tiempo y así apoyar sus objetivos clave es más fácil si usted
entiende cómo emplea actualmente su tiempo. Usted no puede planificar y controlar el uso
futuro del tiempo hasta que no haya comprendido cómo lo usa ahora.
Haga un registro escrito del uso de su tiempo – un registro de actividad- de una semana
entera. Asegúrese de cubrir tres o más días típicos. Por ejemplo, no incluya días con una
cantidad de viajes atípicos. Abajo hay un extracto del registro de actividades que muestra
como Jane, una ejecutiva, emplea un día.
Ejemplo de un registro de actividad
Actividad Minutos Prioridad

usados
8:45 E-mail: leer y responder 15 B
9:00 Receso: cafeteria; conversar 9 C
9:09 Preparar la reunión: limpiar el 6 C

escritorio
9:15 Junta: equipo de lanzamiento 60 A

de producto
10:15 Receso: café; e-mail personal 15 C
10:30 Teléfono: externo S. Heming, 12 B

confirmar almuerzo
10:42 Teléfono: interno D. Gertz 8 B
10:50 E-mail: responder a Bill 3 C
10:53 Internet: verificar clima, 7 C

noticias
11:00 Preparar: reunión de almuerzo 8 B
11:08 Reunión: comentar el plan de 32 C

bonos
11:40 Viaje: almuerzo fuera de la 120 B

oficina con A. Davis
1:52 E-mail: enviar y responder 12 C
2:04 Teléfono: devolver llamadas 11 C
2:15 Visita: practicante de verano 8 C

pidiendo instrucciones
2:23 Visita: D. Horowitz 5 A

preguntando sobre el proyecto
2:28 Papeleo: empezar el reporte 4 B

mensual del proyecto
2:32 E-mail: entrante 3 C
2:35 Papeleo: continuar reporte del 12 B

proyecto
2:47 Receso: café 10 C
2:57 Preparar: reunir material para 3 B

la reunión
3:00 Reunión: Revisión de 75 B

presupuesto
4:15 E-mail: enviar y responder 11 B
4:26 Internet: revisar noticias 4 C
4:30 Plan: verificar y ajustar el 10 A

calendario para el trabajo del
proyecto
4:40 Papeleo: continuar el reporte 10 B

del proyecto
4:50 E-mail: resultados relacionados 10 B

con el proyecto
5:00 Ir a casa
Un buen registro de actividades tiene ciertas características:
Muestra cada actividad que se realiza en el momento en que se realiza.

Registra cuánto tiempo se usa en cada actividad.
Incluye incluso cosas pequeñas (como limpiar el escritorio, tomar un receso para el
café y otros).
Etiqueta cada registro en una categoría específica como E-mail, Papeleo, Internet,
Teléfono, Planear, Junta, Visita y Viaje.
Asigne una prioridad a cada registro de actividades
Una vez que ha registrado sus actividades del día, asigne una prioridad basada en sus
metas críticas, facilitadoras o deseables. Recuerde:
Las prioridades A involucran sus metas críticas. Representan tareas de alto valor y
preocupación.
Las prioridades B se refieren a sus metas facilitadoras e indirectamente apoyan sus
objetivos críticos. Son tareas de valor medio y un alto nivel de urgencia.
Las prioridades C puede involucrar las metas deseables y ser tareas urgentes o no
urgentes de poco valor.
Analice su registro
Examine su registro para buscar patrones de uso del tiempo. Hágase las siguientes
preguntas:
"¿Qué tipo de actividades consumen la mayor parte de mi tiempo?" ¿Papeleo, recesos

para café, devolver llamados?
"¿Dónde se amontonan cierto tipo de actividades?" ¿Gasta gran parte de la mañana de
los lunes respondiendo emails? ¿Tiende a tener muchos visitantes inesperados
después del almuerzo? ¿Sus reuniones se amontonan al final de la semana?
Ahora considere si usa su tiempo de manera tal que apoye sus metas. Pregúntese:
"¿El uso de mi tiempo concuerda con mis objetivos más importantes?" Emplear la
mayor parte de su día en el teléfono puede ser apropiado si está en el área de ventas,
pero no si está en la unidad de cuentas por pagar.
"¿Qué parte de mi día uso en actividades de prioridad A o B?" Su objetivo final es
emplear la mayor parte de su día en actividades de alta prioridad y dejar solo una
pequeña parte para actividades de prioridad C.
Usando un resaltador de textos, marque las actividades de prioridad C en su registro para

evidenciar las actividades que le hacen malgastar su tiempo. Si ve mucha tinta de color,
sabrá que hay muchas oportunidades de mejora.
Identifique las maneras de mejorar el uso de su tiempo
El punto de hacer las cosas es saber qué dejar de hacer

—Lady Sheila Reading
¿Está empleando más tiempo del que debería en actividades de prioridad C y no suficiente
tiempo en actividades de prioridad A o B? Si es así, busque maneras de eliminar o delegar
las actividades de prioridad C.
Por ejemplo, si usted trabaja en ventas y está empleando mucho tiempo en papeleo, considere
dejar ese trabajo a un asistente.
Busque también las causas de su mal manejo del tiempo. Hágase algunas preguntas
personales y respóndalas honestamente:
P: "¿Por qué estoy gastando tanto tiempo en reuniones de poco valor?"

R: "Porque tengo temor de que la gente piense que no juego en equipo si no asisto".
P: "¿Por qué desperdicio mi tiempo en visitantes inesperados?"

R: "Porque me sentiría descortés si le digo a la gente que no tengo tiempo para hablar con
ellos".
P: "¿Por qué dedico tantas horas al email y a Internet?"

R: "Porque muchos de mis emails son personales y navego en la Web para hacer tiempo".
Una vez que ha comprendido las causas del mal manejo de su tiempo, puede seguir
algunos pasos para removerlas. Por ejemplo:
Recuerde que será considerado como un jugador de equipo si asiste a las reuniones
que sean realmente importantes para los objetivos prioritarios de su organización.
Explique a un visitante inesperado que tiene una fecha de entrega que cumplir y
sugiérale otro momento para conversar. Si tiende a tener muchos visitantes en las
horas después del almuerzo, simplemente cierre la puerta de su oficina durante esa
parte del día.
Trate de disminuir el uso de su email personal. Por ejemplo, pídales a su familia y
amigos que le envíen emails a su casa y no al trabajo. Si usa la Web para hacer
tiempo, comprométase a atacar los proyectos tan pronto como sepa que los
aprueben.
Como en cualquier cambio de conducta, corregir el mal manejo del tiempo toma tiempo.
Cambie sus costumbres poco a poco, practicando uno o dos conductas cada semana hasta
que se hagan rutina. Y si comete un error, no sea duro con usted mismo. Simplemente
empiece a practicar los comportamientos nuevamente.
Algunas actividades “gasta-tiempo” están muy extendidas y aparecerán en los registros de

actividad de muchos ejecutivos. En el siguiente concepto va a aprender a reconocerlos y a
combatirlos.
Actividad: Analizar el registro de actividad
Grace es responsable de un proyecto crucial que involucra una gran cantidad de

investigación. Para saber dónde puede disminuir el desperdicio de su tiempo y manejar
mejor su tiempo, lleva un registro de sus actividades. Lea lo que registró Grace en la
siguiente pantalla y piense cómo puede redistribuir su tiempo.
Registro de actividades
8:45: Email: Verificar y responder. 15 min. Prioridad B
9:00: Receso: Cafetería; Platicar. 9 min. prioridad C
9:09: Investigación del proyecto: Leer información del proyecto. 21 min. Prioridad B
9:30: Reunión: Inicio de equipo del proyecto. 45 min. Prioridad A
10:15: Receso: Navegar en Internet. 11 min. Prioridad C
10:26: Teléfono: Externo, Bill. Confirmar almuerzo. 9 minutos. Prioridad B
10:35: Receso: Navegar en Internet. 15 minutos. Prioridad C
10:50: Investigar proyecto: Continuar información proyecto. 45 min. Prioridad B
11:35: Interrupción: Manejar un asunto de servicio al cliente. 25 min. Prioridad A
12:00: Fuera: Almuerzo con Bill. Prioridad A
Grace quisiera emplear al menos la mitad de su mañana dirigiendo la investigación de

su proyecto. ¿Cumplió su meta?
Sí
No es la mejor opción. Grace sólo utiliza un tercio del tiempo

de su mañana trabajando en la investigación de su proyecto.
Utilizó casi 35% de su tiempo en interrupciones personales y de
negocios. Si Grace utilizara el tiempo que usa en navegar por
Internet en dirigir la investigación de su proyecto, estaría
utilizando casi la mitad de su mañana, o el 47% de su tiempo,
en la investigación.
No
Opción correcta. Grace sólo utiliza un tercio del tiempo de su

mañana trabajando en la investigación de su proyecto. Utilizó
casi 35% de su tiempo en interrupciones personales y de
negocios. Si Grace utilizara el tiempo que usa en navegar por
Internet en dirigir la investigación de su proyecto, estaría
utilizando casi la mitad de su mañana, o el 47% de su tiempo,
en la investigación.
¿Cuál de los siguientes puntos contribuyen a la falta de progreso de Grace en su

proyecto?
Grace falló al no priorizar correctamente su tiempo.
No es la mejor opción. Esto sí contribuye a la falta de progreso

de Grace. Grace debe priorizar sus tareas y luego
comprometerse a emplear su tiempo en las tareas de mayor
prioridad. También debería destinar tiempo para actividades
inesperadas como el manejo de un cliente.
Grace permitió demasiadas interrupciones en su trabajo.
No es la mejor opción. Esto sí contribuye a la falta de progreso

de Grace. Grace tiene demasiadas interrupciones durante la
mañana, tanto personales como de negocios. Algunas
interrupciones no se pueden evitar, pero minimizando los
retrasos y midiendo con cuidado la importancia de la tarea,
puede limitar las interrupciones y concentrarse en los
proyectos importantes.
Grace emplea demasiado tiempo respondiendo emails.
Opción correcta. Grace efectivamente destinó un tiempo para

responder emails y no dejó que esta actividad se repartiera
durante el resto de la mañana.
¿Cuál de las siguientes opciones no es una manera eficaz de reacomodar la agenda de

Grace con el fin de hacer su mañana más productiva?
Redistribuir sus recesos personales.
No es la mejor opción. Esto haría más productiva la mañana de

Grace.. Ella toma algunos recesos muy seguidos durante la
mañana. Sería más productiva y dedicaría más tiempo a su
proyecto si distribuyera esos recesos a lo largo de todo el día.
Empezar su día más temprano.
Opción correcta. Aunque comenzar más temprano el día le dará

más tiempo, Grace sería más productiva si evalúa cómo
distribuye su tiempo y reacomoda su agenda.
Destinar un tiempo determinado para las interrupciones personales y de negocio.
No es la mejor opción. Esto haría más productiva la mañana de

Grace. Ella se permite distraerse con tareas menos importantes,
y eso hace que deba re-concentrarse cada vez que retoma su
trabajo.
Reconocer y derrotar a los “Gasta-

Gasta-tiempo”
tiempo”
Hacer tiempo
Hacer tiempo es el hábito de

dejar de lado, retrasar o diferir
una acción para después. Las
personas pierden el tiempo por
varias razones: tal vez
encuentran poco placentera o
poco interesante la tarea,
tienen miedo de no tener un
buen desempeño al realizarla o no saben por dónde empezar. Considere estos antídotos
para no perder tiempo:
Causa de perder Antídotos

el tiempo
Tareas poco Delegue la tarea, puede ser placentera

placenteras o para otra persona.
poco Admita que hace tiempo y póngase a
interesantes hacer la tarea.
Piense qué bien se va a sentir una vez
que haya completado la tarea.

Organice la tarea de tal manera que no
haya vuelta atrás.
Temor a fallar Si le falta la capacitación o los recursos

que se requieren para completar la
tarea, dígalo y busque la ayuda que
necesita.
Si su temor surge de una baja
autoestima, elimínela siendo proactivo y
planeando todas las cosas que necesita
hacer para completar la tarea.
Póngase a trabajar: la actividad puede
disipar el miedo.
Punto de inicio Empiece en cualquier punto.

poco claro Probablemente encuentre una manera
productiva más adelante.
Divida el trabajo en las partes que lo
componen, después especifique las
tareas que deben hacerse para
completar cada parte. Póngalas en
secuencia y ataque la primera tarea.
Agenda sobresaturada
¿Asume más compromisos y responsabilidades de las que puede manejar? ¿Trabaja en las
noches o los fines de semana para cumplir con las fechas de entrega? ¿Siente que no
importa lo que haga, nunca va a terminar? Si es así, aplique estas prácticas:
Conozca sus responsabilidades y metas clave. Evite hacer actividades que no apoyen
sus objetivos.
Delegue. En lugar de sobresaturarse de tareas porque los demás no están haciendo
sus tareas o no alcanzan sus estándares, delegue las tareas a individuos que se
responsibilicen de ellas.
No suponga que todo tiene que estar hecho. Concentre su energía en las tareas que
realmente importan.
Aprenda a decir no a sus colegas y a su jefe. Sea explícito en sus actividades clave,
señale cómo asumir una tarea no relacionada puede poner en riesgo sus metas, y
ofrezca una alternativa razonable.
La forma de trabajar
Nunca vamos a tener una situación donde las personas van a trabajar desde su casa todo el
tiempo. No creo que esta idea de que las personas estarán en un negocio creativo y harán
todo desde la casa vaya a funcionar. Puede ser que las personas hoy trabajen más desde la
casa. Pero creo que al juntar a las personas, la chispa de la creatividad se hace más
importante. Pienso que vamos a ser más flexible con cosas como las vacaciones escolares.
Vamos a empezar a ver que las personas trabajarán un número de horas a través del año,
en vez de en una semana o un mes. Así seremos más equilibrados y más flexibles. Pero no
pienso que veamos una situación donde nuestro mejor editor esté sentado en el sur de
Italia editando nuestros libros. No creo que vaya a funcionar, porque las personas necesitan
estar reunidas.
El personal abarca toda la organización y tomar en cuenta las vidas y asuntos del personal
debería ser una práctica común. Al dar un marco de referencia para un mejor equilibrio
entre vida privada y trabajo se impulsan mejores relaciones laborales y un mayor
compromiso con la empresa.
Sir David Bell
Director de Personal, Pearson
Sir David Bell trabajó en el Financial Times por 22 años. En 1993 se convirtió en director
deneral y fue nombrado director de la editorial Pearson en marzo 1996.
En julio 1998 fue nombrado director de personal para Pearson, con la responsabilidad
sobre el reclutamiento, motivación, desarrollo y recompensas para los empleados de
Pearson Group.
Además es presidente del Financial Times Group, y director no ejecutivo de Vitec Group,
The Windmill Partnership y Zen Research; presidente del Millennium Bridge Trust,
presidente de Common Purpose Europe y comisionado del Servicio Civil.
Sir David Bell también es presidente del International Youth Foundation, patrocinador de la
Ambache Chamber Orchestra y miembro del Consejo de Desarrollo del Royal National
Theater. También está en el Consejo de Administración de ImagineNations.
Problemas con los subordinados
He observado que muchas personas salen adelante mientras que otras

desperdician el tiempo.
—Henry Ford
¿Se está quedando sin tiempo mientras sus subordinados se están quedando sin trabajo
que hacer? Tal vez está permitiendo que sus empleados le traigan problemas que deberían
solucionar por ellos mismos. Si es así, aprenda a ayudar a sus subordinados a resolver sus
propios problemas:
Deje que las personas busquen su consejo para un problema, pero sólo para reportar
un progreso o algún aspecto en el manejo del problema.
Cuando los empleados le traen problemas, pregúnteles cómo planean manejar la
situación.
Brinde feedback a los subordinados respecyo a las soluciones propuestas al problema,
pero asegúrese que sea el empleado, y no usted, quien implemente las soluciones.
Desplazamientos innecesarios
Los desplazamientos consumen mucho tiempo, así que revise con frecuencia su valor. He
aquí cómo:
1. Haga un seguimiento de las horas que emplea en actividades como ir al aeropuerto,

esperas en la terminal y regreso a casa.
2. Calcule el costo de esas horas en términos de su salario y utilidades. Agregue los

costos de transporte, hospedaje y comidas.
3. Compare el valor producido por su viaje con sus costos financieros. ¿Hay una utilidad
o una pérdida neta?
4. Considere los costos de oportunidad de su viaje, el valor que hubiera creado si se

hubiera quedado en la oficina.
5. Considere alternativas al viaje, como conferencias telefónicas o reuniones por la Web.
Sobrecarga de email y papeleo
Para evitar perder tiempo valioso con el email, considere:
Sólo verifique su email en el tiempo que le asignó durante el día.

Pida a quienes no tienen una relación laboral con usted que usen la dirección de email
de su casa.
Clasifique sus mensajes: borre los emails no deseados, después mueva los mensajes
urgentes a la carpeta etiquetada como “urgente”. Revíselos en el tiempo especificado.
Mueva otros mensajes a la carpeta “M{as tarde” y responda a ellos después de haber
terminado las actividades de alta prioridad que tiene en su agenda.
Pida a las personas que rotulen el “asunto” de sus mensajes. Así usted puede discernir
si borra el mensaje, actúa de inmediato o lo deja para después.
Deje saber a las personas el tipo de información que quiere – y el que no quiere-
recibir por email.
Para manejar el papeleo:
Si un comunicado en papel no requiere de una respuesta suya, lo puede botar o

archivar, según sea el caso.
Si requiere una respuesta, responda de inmediato y después bote o archive el
comunicado.
Si está muy ocupado para dar la respuesta requerida, delegue si es posible o póngalo
en un archivo titulado “Más tarde”, acomodando el comunicado a sus prioridades.
Reuniones mal manejadas
Para reducir el desperdicio de tiempo en las reuniones:
Elimine o no asista a reuniones innecesarias.

Evite reuniones en las que tenga poco que aportar o en las que tenga poco que ganar.
Antes de comprometerse con una reunión, pida la agenda de ésta para determinar si
vale la pena asistir.
Si está organizando una reunión, asegúrese que siga una agenda, que esté enfocada y
que termine con acciones específicas a las que los asistentes se comprometan.
Distracciones y costos de intercambio
Las distracciones, como verificar el clima en la Web o conversar con un visitante, lo fuerzan
a tomarse un tiempo adicional para revisar lo que estaba haciendo antes de la distracción y
a reenfocar su mente en la tarea que está realizando. Estos costos de intercambio pueden
reducir la eficiencia de una empresa en entre 20% y 40%. Para resistir las distracciones
cuando está trabajando en algo importante, considere lo siguiente:
Tenga un buzón de voz para recibir sus llamadas.

Apague su email.
Limpie su escritorio de papeles y materiales irrelevantes.
Cierre la puerta de su oficina y ponga un letrero de “No molestar”.
Concéntrese en una sola tarea hasta que esté terminada. Después dedíquese a la
siguiente.
Actividad: ¿Cuáles son sus “gasta-

gasta-tiempos”
tiempos”?
¿Cuáles de las siguientes actividades son gasta-

gasta-tiempos para usted? Manualmente
registre sus buenas prácticas de gestión del tiempo.
¿Toma usted un receso corto durante su trabajo, por ejemplo para conversar con
colegas o para salir a caminar?
Sí
Buena práctica. Un receso ocasional puede darle nuevas

energías. Un receso de café con sus compañeros o una
caminata corta no son necesariamente gasta-tiempos, siempre
que el receso sea corto y limite su frecuencia. Sin embargo, los
recesos frecuentes pueden ser una señal de que trata de evadir
la tarea.
No
No es una buena práctica. De hecho, esto no es un gasta-

tiempos. Un receso ocasional puede darle nuevas energías. Un
receso de café con sus compañeros o una caminata corta no
son necesariamente gasta-tiempos, siempre que el receso sea
corto y limite su frecuencia. Sin embargo, los recesos
frecuentes pueden ser una señal de que trata de evadir la tarea.
¿Su trabajo se interrumpe con frecuencia debido a llamadas telefónicas o visitantes?
Sí
No es una buena práctica. Las distracciones bajan su ritmo

porque lo fuerzan a gastar su tiempo en reenfocarse en su
tarea, normalmente revisando el trabajo que estaba haciendo.
Trate de eliminar las distracciones ambientales e identifique los
puntos donde puede minimizar el impacto de esas
distracciones.
No
Buena práctica. Las distracciones bajan su ritmo porque lo

fuerzan a gastar su tiempo en reenfocarse en su tarea,
normalmente revisando el trabajo que estaba haciendo. Trate
de eliminar las distracciones ambientales e identifique los
puntos donde puede minimizar el impacto de esas
distracciones.
Piense sobre sus viajes más recientes. ¿Siente que fueron productivos?
Sí
Buena práctica. Los viajes de negocios pueden consumir mucho

tiempo. Antes de realizar un viaje, considere los costos de
oportunidad frente a los posibles beneficios. Considere si no es
más adecuado una reunión virtual u otra alternativa.
No
No es una buena práctica. Los viajes de negocios pueden

consumir mucho tiempo. Antes de realizar un viaje, considere
los costos de oportunidad frente a los posibles beneficios.
Considere si no es más adecuado una reunión virtual u otra
alternativa.
¿Trabaja frecuentemente en las noches o los fines de semana para cumplir con sus
metas?
Sí
No es una buena práctica. Encontrar un equilibrio entre la vida

personal y la vida laboral es esencial para su éxito. Trate de
reevaluar qué proyectos va a aceptar y valore cómo priorizar

sus tareas. Considere delegar proyectos si se siente abrumado.
No
Buena práctica. Encontrar un equilibrio entre la vida personal y

la vida laboral es esencial para su éxito. Trate de reevaluar qué
proyectos va a aceptar y valore cómo priorizar sus tareas.
Considere delegar proyectos si se siente abrumado.
¿Habla con frecuencia de asuntos no relacionados a su trabajo mientras está

trabajando?
Sí
No es una buena práctica. Las distracciones pueden ser un

buen receso para el cerebro y es importante permitirse tiempo
extra para despejar la cabeza. Sin embargo, tenga cuidado que
sus recesos no se conviertan en contraproducentes y usen
mucho de su tiempo y el de sus colegas.
No
Buena práctica. Las distracciones pueden ser un buen receso

para el cerebro y es importante permitirse tiempo extra para
aclarar su cabeza. Sin embargo, tenga cuidado que sus recesos
no se conviertan en contraproducentes y usan mucho de su
tiempo y del tiempo de sus compañeros de trabajo.
¿Emplea varias horas para responder emails?
Sí
No es una buena práctica. Los emails son importantes, pero

pueden consumir mucho tiempo. Trate de destinar algunos
minutos en diferentes momentos del día para esta
correspondencia. Durante esos tiempos priorice sus emails y
responda los más urgentes, dejando los menos importantes
para después.
No
Buena práctica. Los emails son importantes, pero pueden

consumir mucho tiempo. Trate de destinar algunos minutos en
diferentes momentos del día para esta correspondencia.
Durante esos tiempos priorice sus emails y responda los más
urgentes, dejando los menos importantes para después.
¿Ayuda frecuentemente a sus subordinados a resolver asuntos relacionados con su

trabajo?
Sí
No es una buena práctica. Ser un ejecutivo que se involucra en

los detalles es importante, pero también debe alentar a sus
empleados a abordar sus propios desafíos. Esté disponible para
un consejo, pero pregúnteles cómo planean resolver la
situación.
No
Buena práctica. Ser un ejecutivo que se involucra en los detalles

es importante, pero también debe alentar a sus empleados a
abordar sus propios desafíos. Esté disponible para un consejo,
pero pregúnteles cómo planean resolver la situación.
¿Siente que una parte importante de su tiempo se gasta en tareas de baja prioridad
como el papeleo?
Sí
No es una buena práctica. Trate de desarrollar un sistema para

manejar las tareas no esenciales. Valore qué papeleo requiere
de su atención inmediata y cuáles pueden ser archivados o
descartados a su discreción.
No
Buena práctica. Trate de desarrollar un sistema para manejar

las tareas no esenciales. Valore qué papeleo requiere de su
atención inmediata y cuáles pueden ser archivados o
descartados a su discreción.
¿Revisa la agenda de las reuniones antes de decidir si acepta los requerimientos de

éstas?
Sí
Buena práctica. La agenda es algo crucial para el éxito de una

reunión. Si es invitado a una, pida la agenda para determinar si
su presencia es necesaria.
No
No es una buena práctica. La agenda es algo crucial para el

éxito de una reunión. Si es invitado a una, pida la agenda para
determinar si su presencia es necesaria.
¿Encuentra difícil organizar su tiempo para todos los proyectos que tiene durante la
semana laboral?
Sí
No es una buena práctica. Trate de aceptar los proyectos que
apoyen sus metas y delegue las tareas que otros puedan

manejar. Dejar de lado los proyectos de baja prioridad y
aprender a decir que no son importantes para su éxito.
No
Buena práctica. Trate de aceptar los proyectos que apoyen sus

metas y delegue las tareas que otros puedan manejar. Dejar de
lado los proyectos de baja prioridad y aprender a decir que no
son importantes para su éxito.
De acuerdo con las respuestas anteriores, ¿cuántas buenas prácticas tiene usted que le
permiten evitar el malgasto de su tiempo?....
0-6
Considere cambiar sus prácticas de gestión del tiempo.

Empiece por llevar un registro de sus actividades para
identificar sus potenciales gasta-tiempos. Después adopte
nuevas estrategias que le ayuden a manejar de manera más
productiva su tiempo.
7-8
La gestión del tiempo es una herramienta en constante

evolución. Considere establecer constantemente sus
prioridades y cumplir con ellas.
9-10
Usted va por el buen camino para hacer un uso eficiente de su

tiempo. Recuerde valorar sus progresos con frecuencia.
Asegúrese de que sus procesos estén bien delineados y que no
está supervisando demasiadas tareas de baja prioridad.
Organizar el tiempo de manera eficaz
Haga una agenda
Ahora que usted sabe cómo

emplea su tiempo y está atento
a los gasta-tiempos, puede
empezar a organizar su tiempo
de forma más eficaz. ¿Su
objetivo? Usar su tiempo de tal
manera que alcance sus metas
más importantes.
Una agenda es la mejor manera de lidiar sistemáticamente con el tiempo. Es un

compromiso escrito para completar tareas en un marco específico de tiempo. Le permite
visualizar su tiempo libre y su plan para acomodarlo. Y le permite ver fácilmente bloques
de tiempo que no están comprometidos. Y lo más importante es que le muestra las tareas
de prioridad A o B que deben ocupar la mayor parte de su tiempo.
Seleccionar herramientas para organizar la agenda
Hay varios tipos de herramientas que le ayudan a hacer una agenda:
Listas de “Cosas por hacer”

Calendario de citas
Planificadores semanales o mensuales, impresos o electrónicos.
Software y hardware de agenda electrónica en la red.
Calendario de pared.
Su empresa le puede proveer estas herramientas. Use las que se acomoden a su estilo
personal o busque otros si éstas no se ajustan a sus requerimientos. Usted estará más
dispuesto a usar los sistemas si se ciñen a su estilo de trabajo.
Desarrolle su agenda
Idea Clave
Desarrolle su agenda al incluir sus tareas, indicando el marco en el que espera cumplirlas.
Estas guías pueden ayudarlo a construir una agenda útil:
Anote primero las tareas de prioridad A, luego las de prioridad B en los espacios de
tiempo que quedan libres.
Organice las actividades que requieren creatividad y energía durante la hora del día en
que está más alerta y con más energía. Organice las tareas de rutina durante los
periodos de baja energía.
Deje libres algunos bloques de tiempo para acomodar crisis, oportunidades
inesperadas o intercambios fortuitos con sus colegas o subordinados.
Evite reuniones consecutivas. Necesitará tiempo después de cada reunión para
procesar la información y ejecutar las acciones acordadas.
Ponga cosas como email, papeleo y llamadas telefónicas donde sea posible. Por
ejemplo, separe de 9:00 a 9:30 am y de 4:30 a 5:00 pm para estas tareas. Reunir las
tareas normalmente reduce el tiempo total requerido para hacerlas, eliminando el
tiempo de arranque y el tiempo de cambio de actividades.
Al avanzar la semana, mueva las tareas prioritarias incompletas a espacios de tiempo
libres más adelante, marginando las tareas de baja prioridad si es necesario.
Ponga su agenda a plena vista en el monitor de su computadora o en su
escritorio.Llenar con anticipación su agenda con proyectos y tareas le ayuda a ver
cómo maneja su tiempo.
Haga una lista de “cosas por hacer”

hacer”
El ayer ya no es nuestro y no lo podemos recobrar, pero el mañana es nuestro

para ganar o perder.
—Lyndon B. Johnson
Una herramienta simple y que se utiliza comúnmente para organizar el tiempo es una lista
de cosas por hacer.
hacer Ésta registra todas las tareas que necesita completar en un día
determinado en un formato que permite verlas con un solo vistazo. Incluye:
Reuniones a las que debe asistir

Decisiones que debe tomar
Llamadas telefónicas que debe hacer o que espera recibir
Emails, cartas y memos que necesita escribir
Tareas de Prioridad A o B que no se terminaron el día anterior
Muchos ejecutivos preparan una lista de cosas por hacer a primera hora de la mañana o al
final del día, y usan esa lista junto con su planificación diaria o semanal.
Por ejemplo, si su agenda diaria le indica que tiene que devolver unas llamadas telefónicas el
martes entre las 3:00 pm y las 4:00 pm, su lista de cosas por hacer puede identificar el
nombre de la persona a la que debe llamar e indicar el propósito de cada conversación.
Obtenga el máximo de su lista de “cosas por hacer”

hacer”
Obtendrá el máximo de su lista de cosas por hacer al aplicar estas estrategias:
Incluya sólo la mitad de las cosas que usted piensa que puede hacer: es muy fácil
equivocarse en el tiempo que requiere cada tarea.
Mantenga lo “urgente pero no importante” y las tareas de baja prioridad fuera de la
lista.
Revise la lista al final del día. ¿Dónde hay una prioridad A o B que no se hizo? Si la
hay, deberá ser recalendarizada, pero no sin que antes usted se pregunte por qué
falló al no completarlas como estaba planeado.
Si usted no es una persona de listas, considere experimentar con formas de representar

“cosas por hacer”.
Por ejemplo, coloque notas pegadas en una pieza grande de papel o dibuje en un pizarrón
blanco un “mapa mental” de sus tareas clave. He aquí un ejemplo del mapa mental de un
ejecutivo:
Construya su agenda con flexibilidad
A medida que las personas tienen niveles más altos de responsabilidad ejecutiva, sus
deberes se vuelven menos estructurados y su trabajo se vuelve más ambiguo e
impredecible. Entonces, la agenda necesita tener suficiente flexibilidad para acomodar el
trabajo.
Para construir su agenda con flexibilidad:
Bloquee más “tiempo libre” en su agenda diaria.

Ponga sólo las tareas y fechas de entrega más críticas en su agenda para las próximas
dos o tres semanas.
Desarrolle la capacidad de saltarse tareas agendadas si se presentan oportunidades o
crisis.
Una mayor flexibilidad no hará que su día esté menos lleno, pero le va a asegurar que
tendrá el tiempo de manejar las cosas de mayor importancia.
Una vez que ha desarrollado su agenda, querrá verificar periódicamente su progreso para
asegurarse que sigue en el camino correcto. En el siguiente concepto esencial descubrirá
las formas de monitorear su sistema de gestión del tiempo y mejorarlo constantemente.
Hacer un seguimiento y mejorar sus estrategias de gestión

del tiempo
Verifique su progreso
Una vez que ha comenzado a

usar su agenda, es vital hacerle
un seguimiento. Así, puede
identificar problemas y
encontrar formas de mejorar
constantemente su sistema de
gestion de tiempo.
Al menos dos veces al día, en la mañana y al final del día, revise lo que tiene agendado.
Mientras revisa el progreso de su agenda, hágase las siguientes preguntas:
"¿Completé las tareas establecidas para hoy?" Si no es así, ¿qué me impide hacerlo?
Por ejemplo, ¿está subestimando el tiempo que se necesita para realizar las tareas
necesarias?
"¿Estoy haciendo progresos que me lleven a alcanzar mis metas?" Si no es así, tal vez
no ha agendando suficientes actividades.
"¿Me siento más enfocado?" Si no es así, puede ser que está incluyendo muchas tareas
de prioridad C en su agenda o falle en agrupar tareas similares.
"¿Puedo llevar a cabo esta agenda?" Si no es así, tal vez esté utilizando una
herramienta o sistema que no se ajusta a su estilo personal de trabajar.
Basado en sus respuestas a estas preguntas, determine si necesita hacer cambios mayores
o menores a su sistema de gestión del tiempo.
Busque patrones
Tal vez la mejor pregunta que debe repetirse a sí mismo una y otra vez sea: en
este momento, ¿cuál es el uso más valioso de mi tiempo?
—Brian Tracy
Mientras revisa su progreso y piensa si su sistema de agenda necesita mejorarse, busque

patrones en los problemas que está experimentando.
Por ejemplo, si está teniendo dificultades en completar las tareas a tiempo, trate de descubrir
qué le impidió hacerlo. Las razones más frecuentes para este patrón en particular incluyen:
Subestimar el tiempo requerido para realizar las tareas

Hacer tiempo
Permitir interrupciones que quitan tiempo
Dejar poco tiempo disponible paralos imprevistos
Aplique lo que ha aprendido
No vuelva a agendar tareas incompletas hasta que no haya determinado por qué no pudo
completarlas según lo planificado. Una vez que ha determinado la razón del
incumplimiento, vuelva a trabajar sobre espacios futuros de su agenda de tal manera que
reflejen lo que ha aprendido.
Por ejemplo, recuerde que debe acomodar más tiempo para actividades que ha tenido que
volver a agendar porque no pudo completarlas antes. O dejar mas “tiempo libre” en su agenda
para acomodar sorpresas. O arreglar las causas que lo llevan a “hacer tiempo”, como el temor
a fallar o la incertidumbre sobre cómo empezar una tarea de envergadura.
Pida ideas
Pedir a otros su opinión es especialmente valioso si ellos han caído en los mismos gasta-
tiempos y problemas de agenda que usted. Pregúnteles a su supervisor, colegas o
subordinados qué hacen ellos para mejorar la gestión de su tiempo. Las personas pueden
darle ideas creativas que le pueden servir.
Por ejemplo, un ejecutivo descubrió que su asistente ha encontrado una estrategia para tomar
ventaja del tiempo libre inesperado. Si de repente su asistente tiene cinco minutos
disponibles, usa ese tiempo para agendar una cita, escribir una nota rápida o actualizar su
agenda diaria. Si tiene 10 minutos que no esperaba, responde emails o hace una llamada
telefónica breve o planifica un viaje.
Si surge media hora, lee un periódico o revista de negocios, planea su agenda semanal,
escribe partes de un reporte o llena un reporte de gastos. El ejecutivo comenzó a usar esa
estrategia y la encontró valiosa.
Sea paciente
Idea Clave
Como cualquier cambio de conducta, refinar su sistema de gestión del tiempo toma tiempo
y paciencia. Comience por hacer pequeños cambios. Una vez que vea mejoras, trate de
hacer cambios más grandes. Y esté dispuesto a ajustar sus expectativas.
Por ejemplo, suponga que su estrategia para mejorar su sistema de agenda incluye reducir
el tiempo que le toma hacer algunas tareas en cinco minutos, pero esa iniciativa ha
probado ser imposible. En este caso, considere mejor aumentar el tiempo a 10 minutos.
Al mejorar sus sistemas de manejo del tiempo, muchos ejecutivos se hallan con desafíos
intimidantes. En particular, ¿qué debería hacer si usted reporta a un supervisor que
crónicamente le hace perder el tiempo al agendar reuniones ineficientes o establecer
expectativas poco claras? ¿Cómo puede crear un sistema de agenda que le permita obtener
un equilibrio entre su trabajo y su vida personal?
Lidiando con jefes que son gasta-

gasta-tiempos
Clarifique sus metas con su jefe
Idea Clave
Por desgracia, sin saberlo algunos jefes crean impedimentos que despilfarran el tiempo de
sus subordinados. Este problema puede surgir por una falta de metas claras, una falta de
dirección clara, reuniones innecesarias y cuellos de botella en la oficina de su jefe. Puede
combatir estas situaciones.
Si usted y su supervisor no han acordado las metas, que deben apoyar la estrategia de la
empresa, entonces usted no puede definir un grupo coherente de tareas o crear una
agenda para ellos.
Esto puede evitarse al realizar las siguientes cosas:
Pida una reunión con su jefe para comentar sus metas. Establezca metas para el año
próximo y para los próximos seis meses.
Asegúrese que las metas son específicas, ligadas a los marcos de tiempo, medibles y
alineadas con los objetivos de su unidad y su empresa.
Asegúrese que será recompensado -no penalizado- por trabajar hacia sus metas
asignadas.
Valore su capacidad de completar sus metas.
Si le hacen falta habilidades o recursos, pida capacitación o recursos adicionales.

Deje sus metas por escrito.
Finalmente, reúnase son su jefe a intervalos regulares para comentar su progreso y
hacer cualquier ajuste a sus metas.
Obtenga direcciones claras sobre las preferencias de su jefe.
¿Le pide su jefe que maneje proyectos sin comunicarle sus preferencias sobre cómo debe
hacerse el trabajo? Un ejecutivo, por ejemplo, completó un reporte que le pidió su jefe y
luego descubrió que el supervisor requería el documento formateado de otra manera.
Cuando los supervisores tienen preferencias específicas pero no las comunican con
claridad a sus subordinados, con frecuencia hacen perder el tiempo porque hay que
rehacer el trabajo para satisfacer al jefe. El siguiente proceso lo puede ayudar a corregir
esta situación:
1. Cuando su jefe le pida manejar un proyecto, haga un borrador sobre cómo piensa
enfocar la tarea.
2. Reúnase con su supervisor y diga: ”Así es cómo pienso enfocar este proyecto, ¿qué
piensa usted?"
3. Incorpore el feedback de su jefe al revisar el plan.
4. Obtenga feedback de la nueva versión del plan.
5. Repita el proceso hasta que su jefe apruebe su plan.
Si usa este proceso de manera consistente, su jefe finalmente se dará cuenta que él o ella
ahorran tiempo al ser más específicos la primera vez que se le asigna el trabajo. Como
resultado, su jefe puede desarrollar una manera nueva y mejor de asignarle trabajo.
Combata las reuniones sin sentido
Algunos jefes organizan reuniones que sólo son un desperdicio de tiempo. Por ejemplo, un
ejecutivo siempre toma llamadas telefónicas durante las reuniones. Otro fuerza a los
participantes a las reuniones a dar sus ideas para llegar a un consenso, a pesar de que ya
tiene determinado el resultado deseado.
Como en cualquier reunión, las de su supervisor necesitan estar bien organizadas, tener
agendas compactas, incluir a las personas adecuadas y terminar con una decisión y
asignación de tareas. Los participantes de la reunión deben sentir que su tiempo ha sido
bien empleado y que contribuyen a la reunión y se benefician de ella.
Si las reuniones de su jefe no se ajustan a esta descripción, haga lo que pueda por
cambiarla o sacar el mejor provecho de la situación. Por ejemplo:
Antes que comience la reunión, pida hacer cambios en la agenda para enfocar mejor
la reunión. Explique a su jefe por qué sugirió esos cambios.
Exprese con respeto sus preocupaciones sobre cómo se están llevando a cabo las
reuniones. Señale el costo que tienen las reuniones innecesarias en cuanto a la
capacidad de alcanzar las metas que acordaron usted y su jefe.
Si no puede disuadir a su supervisor de atender llamadas telefónicas o permitir otras
distracciones durante las reuniones, lleve algo de trabajo extra para avanzar durante
estos incidentes. Al menos estará completando algo.
Remueva los cuellos de botella
Algunos supervisores necesitan aprobar todo antes de permitir a sus empleados que sigan
con el siguiente paso para completar la tarea. No sorprende que, con frecuencia, estos
jefes no toman decisiones en un tiempo razonable. Las tareas no resueltas empiezan a
formar un cuello de botella en la oficina del jefe y los papeles se acumulan en el escritorio.
Para destapar esos cuellos de botella, use este proceso:
1. Valore las pérdidas de productividad ocasionadas por el cuello de botella.
2. Reúnase con su jefe para comentar lo que encontró y buscar remedios.
3. Desarrolle mejoras con los que pueda vivir su jefe. Por ejemplo, identifique las tareas
que pueden ser procesadas sin pasar por ese cuello de botella, o pida al supervisor
que delegue autoridad para que usted o a alguien más apruebe las tareas menos
críticas.
Muchos supervisores tienen un gran interés en promover la eficacia. Al comunicar el

problema y señalar sus costos, será capaz de persuadir a su jefe de ceder algo de control.
Considere cómo su supervisor lo hace perder tiempo.
Es fácil quejarse sobre los jefes que le hacen perder el tiempo y difícil ver que el propio
comportamiento tal vez haga perder el tiempo a su supervisor. Para respetar las
restricciones de tiempo de su jefe:
Evite pedirle a cada rato su intervención si usted o uno de sus subordinados pueden
completar la tarea sin su ayuda.
No le lleve problemas para que él los solucione. Mejor traiga propuestas de solución y
busque su feedback.
Ajústese al estilo de trabajar de su jefe. Por ejemplo, si él o ella prefiere recibir
información por escrito en vez de en persona, hágalo así.
Y, por supuesto, usted mismo como jefe asegúrese de vigilar los comportamientos que
hacen perder su tiempo y el de sus subordinados.
En la siguiente sección, usted examinará otro gran desafío que tienen los ejecutivos
actuales que están bajo la presión del tiempo: equilibrar el trabajo con la vida personal.
Actividad: Contribuir a una cultura del uso eficiente del tiempo
Jessie ha agendado con usted una reunión para comentar un proyecto. Antes de aceptar
la reunión, usted debe:
Acordar entre ambos los temas de la reunión
No es la mejor opción. Saber con anticipación los temas a tratar

es útil para mantener una reunión eficiente. Sin embargo, antes
de decidir si esta reunión es un buen uso de su tiempo,
necesita revisar su agenda.
Determinar la disponibilidad de su equipo para trabajar en un nuevo proyecto
No es la mejor opción. Una vez que ha decidido que el proyecto

es adecuado para su equipo, puede determinar qué prioridad
darle. Pero primero necesita revisar su agenda para determinar
si la reunión propuesta por Jessie es un uso apropiado de su
tiempo.
Revisar su agenda
Opción correcta. Antes de decidir si esta reunión es un buen

uso de su tiempo, necesita revisar su agenda.
Henry acaba de asignar un nuevo proyecto a Felicity. Cuando se reúna con ella para
comentar el proyecto, debe:
Delinear las metas generales del proyecto, escuchar lo que piensa y pedirle que
consulte con él cuando tenga un plan concreto para proceder.
No es la mejor opción. Además de darle a Felicity una visión

general del proyecto, debe delinear las expectativas,
parámetros y restricciones que requiere el proyecto.
Comentar el proyecto con Felicity. Si encuentra sus ideas iniciales satisfactorias,

debe pedirle que se contacte con él cuando se hayan completado las primeras
etapas.
No es la mejor opción. Además de darle a Felicity una visión

general del proyecto, debe delinear las expectativas,
parámetros y restricciones que requiere el proyecto.
Delinear las metas generales del proyecto y definir sus parámetros y

expectativas. También debe considerar sus ideas y perspectiva sobre cómo debe
completarse ese proyecto.
Opción correcta. Al comentar todos los aspectos del proyecto,

así como sus expectativas, Henry da a Felicity una idea clara de
cómo proceder. También es útil escuchar sus ideas y
perspectivas, y corregir cualquier malentendido antes de que
empiece a trabajar.
Equilibrar las exigencias de su trabajo y de su vida personal.
¿Tiene usted un problema?
Si su vida laboral está

“salpicando” su vida personal,
entonces tiene menos tiempo
para estar junto a su familia y
amigos, cumplir con los
compromisos de su comunidad
y explorar sus intereses
personales. Si esto pasa, usted no está solo.
¿Por qué haya tantas exigencias sobre su tiempo personal? Algunas razones:
Trabajos más exigentes. Muchos trabajos se han vuelto muy demandantes y

mentalmente exigentes. Muchas personas de negocios necesitan invertir más tiempo y
energía en su vida laboral, lo que algunas veces va en detrimento de su vida en el
hogar.
Avances de las comunicaciones. Con los avances en la comunicación, como el email,
las personas muchas veces leen y responden mensajes laborales durante las noches
en sus casas, fines de semana e incluso durante las vacaciones.
Más trabajo. A medida que las empresas se enfrentan a una mayor competencia,
muchas han descargado tanto trabajo en sus empleados que éstos se quedan más
tarde en la oficina o se llevan trabajo a su casa.
Tome el control de su tiempo personal
Idea Clave
Dejar que su vida laboral eclipse su vida personal no es sano. Para mantener ambos lados
de su vida en equilibrio, necesita retener el control de su tiempo personal. Use un proceso
similar al que usa para administrar su tiempo laboral.
1. Clarifique sus metas personales.

¿Quiere aprender a tocar el violín?¿Aprender de cocina italiana? ¿Qué metas puede
completar y a qué metas de las personas que son importantes en su vida se puede
acomodar? Usted probablemente tenga más metas personales que tiempo para
dedicarles.
Por ejemplo, si salir de vacaciones es su meta más importante, completar un proyecto de
jardinería tiene que esperar. Por eso, priorice sus metas.
2. Identifique las tareas que debe completar para alcanzar sus metas más altas.
Considere el ejemplo de las vacaciones.
Es probable que necesite organizarse en el trabajo con bastante anticipación al

viaje deseado. Tal vez tenga que hacer arreglos con algún colega para que éste
maneje sus proyectos mientras está fuera de la oficina.
Y en su casa también tiene que organizarse antes del viaje. Tal vez necesite
contratar una niñera o un cuidador de mascotas, o pedirle a un vecino que se haga
cargo de un proyecto comunitario para el que se comprometió voluntariamente.
3. Calendarice sus tareas y metas.

Separe las dos semanas de vacaciones. Añada “hablar con el jefe de las vacaciones” en su
lista de cosas por hacer, y luego lleve a cabo lo planeado.
No organice su tiempo personal de manera tan ajustada que no pueda responder

a eventos u oportunidades inesperadas.
Si no tiene el espacio adecuado en su calendario, lleve un registro de su tiempo

personal. Analice su registro para ver si está desperdiciando mucho tiempo en
actividades que no apoyan sus metas prioritarias.
No deje que su vida personal se esfume. Practique equilibrar sus metas laborales y
personales.
Busque oportunidades para liberar tiempo personal.
Frecuentemente las personas pueden liberar un tiempo importante siguiendo estas

prácticas. Por ejemplo:
Evalúe sus relaciones. ¿Tiene un amigo íntimo o una relación íntima que sea poco
sana, en la que uno de los lados exprime el tiempo o la energía emocional del otro,
sin obtener nada, o muy poco, a cambio? Si es así, termine con esas relaciones. Usted
liberará tiempo y energía para cosas más sanas y satisfactorias.
Construya energía. Al comer correctamente y comprometerse en un programa de
largo plazo de acondicionamiento físico, genera estamina. Estas profundas reservas
de energía pueden ayudarle a enfrentar sus metas con mayor vitalidad y velocidad,
liberando tiempo para actividades adicionales importantes.
Evalúe sus compromisos con la comunidad. ¿Sus compromisos están generando valor
real para los otros? ¿Los beneficios que recibe de ellos sobrepasa el valor que usted
brinda a otros? Si su respuesta es no a esas preguntas, considere eliminar esos
compromisos y emplear su tiempo en actividades más importantes.
Reduzca amontonamientos. Las posesiones materiales absorben tiempo. Usted tiene
que organizarlas, encontrar lugares para guardarlos, limpiarlas y mantenerlas. Al
deshacerse de cualquier posesión que no necesita o usa, usted liberará tiempo para
hacer cosas más importantes.
Cuando maneja con éxito su tiempo laboral y personal, se convierte en un modelo para
colegas, amigos, familia y subordinados.
Crear un equilibrio apropiado entre vida laboral y vida personal
No creo que exista una correlación que diga que la empresa es más productiva o es más
rentable si las personas trabajan más duro y más tarde. No creo que eso sea cierto. Puede
encontrar una correlación entre calidad de vida dentro de la corporación y la productividad
de sus empleados. Puede sonar simple, mundano o arcaico, pero yo creo que empleados
contentos son más productivos que los que están cansados y sin energía. Nosotros
promovemos un bienestar en el trabajo yun equilibrio adecuado entre vida laboral y vida
personal. Dedicamos mucho tiempo y atención a esto. Tenemos sitios web que le sugieren
a las personas cómo deben cuidarse a sí mismos, mental y físicamente. Ciertamente, una
gran parte del componente mental es asegurar que el empleado tenga buenas relaciones
con sus amigos y su familia.
Cuando hablamos del equilibrio trabajo-vida pienso que he aprendido la lección de la

manera más difícil. Tengo probablemente algo de culpa porque estoy viviendo con mi nieta
y empleo mucho tiempo con ella. En ocasiones me pregunto si le dediqué tanto tiempo y
atención a su mamá.Pero afortunadamente creció bien y es productiva, un miembro de la
sociedad que contribuye. Está contenta y me regaló una bisnieta, así que no hice mucho
daño en esa relación. Pero si tuviera que hacerlo de nuevo, pasaría más tiempo con mis
hijos.
Algunos ejecutivos aprenden por la vía difícil acerca de la importancia de equilibrar la vida
laboral con la personal. Los ejecutivos deben asegurarse que su personal con niños no se
pierda el crecimiento de sus hijos, ya que ello sucede sólo una vez.
Erroll Davis Jr.
Ex Presidente, Alliant Energy Corporation
Erroll Davis Jr. es ex Presidente de Alliant Energy, empresa formada en 1998 a través de la
fusión entre tres proveedores de servicios: WPL Holdings, IES Industries e Interstate Power.
Davis trabajó en la industria de la energía por más de 25 años. Se unió a WP&L en 1978, 10
años después se convirtió en director ejecutivo y fue presidente hasta 1998.
Tras la fusión en 1998, Davis se convirtió en presidente y director ejecutivo d Alliant

Energy, cargo que desempeñó hasta junio de 2005. Permaneció como presidente de la
empresa hasta 2006, cuando se jubiló. Davis también fue director ejecutivo de AER e IP&L.
Davis está en el consejo de administración de BP, Union Pacific Corporation y The Edison
Electric Institute.
En febrero del 2006 se convirtió en canciller de la University System of Georgia.
Ayude a sus empleados a gestionar su tiempo.
Use tecnología para reducir los tiempos de viaje
¿Sus subordinados viajan con

frecuencia para hacer
presentaciones de ventas,
participar en programas de capacitación, conducir focus groups o atender otras actividades
relacionadas con la empresa? Algunas tecnologías pueden ayudar a reducir los altos costos
asociados a los viajes.
Videoconferencia. Esta tecnología permite una reunión con participantes en diferentes

partes donde se ven y escuchan el uno al otro. Requiere un equipo especial y se lleva
a cabo en una sala de conferencias.
Conferencia Web. Personas de diferentes lugares pueden verse y compartir
documentos y, con cámaras web, verse en los monitores de cada uno.
Capacitación en línea. Esta tecnología hace que la capacitación esté accesible las 24
horas todos los días. Los participantes pueden agendar su capacitación en períodos
abiertos de sus agendas, sin desplazar tareas críticas.
Para seleccionar la mejor tecnología para reducir los viajes, identifique las mejores
aplicaciones para su grupo. Por ejemplo, reuniones de conferencia web entre los miembros
del equipo. Haga una prueba piloto con su departamento de TI. Aplique las lecciones para
realizar un evento a mayor escala.
Facilite el equilibrio entre vida laboral y vida personal
Los empleados que tienen un equilibrio entre su vida laboral y su vida personal tienen
mucha más energía y son más leales con la empresa que las personas que están
consumidas por su trabajo. Para ayudar a sus empleados a alcanzar este equilibrio:
Enfatice los resultados, más que el cómo, dónde y cuándo se hizo el trabajo. Permitirá
a sus subordinados a organizar su tiempo de manera que aprovechen el mejor uso de
su energía.
Sea consciente de que las personas tienen una vida fuera de la oficina. Con sólo
mostrar interés en los empleados como individuos con intereses, familia y
obligaciones cívicas, ya refuerza la importancia de equilibrar el trabajo y la vida
personal e impulsa su moral y motivación.
Promueva maneras más eficaces de trabajar. Por ejemplo, si la reunión del personal de
las 4:00 pm siempre dura hasta las 6:30 pm, mejor agéndela como un almuerzo de
trabajo. Usted tendrá la tarea completa y a sus empleados a tiempo en casa.
Considere el teletrabajo. Al reducir el tiempo de trayecto y dejar a los papás estar en
casa cuando los hijos llegan de la escuela, el teletrabajo – trabajar desde la casa o en
una oficina satélite- puede mejorar el equilibrio trabajo-vida de sus empleados. Los
teletrabajadores suelen ser más productivos, trabajan más horas y se sienten más
leales a su empresa que los empleados que van todos los días a la oficina. Para
obtener lo mejor del teletrabajo, identifique los trabajos que sirven para esta
modalidad. Asegúrese que los teletrabajadores tienen las cualidades necesarias para
ello, como la capacidad de trabajar sin supervisión. Enfóquese en los resultados, no
en las actividades. Establezca metas claras y verifique el progreso. E integre a los
teletrabajadores al resto de sus subordinados.
Flexibilice las jornadas de trabajo. Algunos empleados pueden trabajar desde las
10:00 am hasta las 6:00 pm para poder llevar a sus niños a la escuela en la mañana.
Otros pueden trabajar 60 horas cuando hay una temporada de mucho trabajo y
semanas de 30 horas el resto del año. Otros pueden trabajar 40 horas de lunes a
jueves y dedican el viernes a compromisos familiares o invierten su tiempo en alguna
actividad de su interés.
Proporcione beneficios que ahorren tiempo. Una guardería, un servicio médico o un
servicio de lavandería pueden aliviar la presión de tiempo que sienten algunos
empleados. Si su empresa no proporciona estos servicios, vea la posibilidad de que
los ejecutivos a cargo estén dispuestos a considerarlo.
Enseñe la gestión del tiempo
La gestión del tiempo es una habilidad que requiere práctica y paciencia. Considere
capacitar a sus empleados para que entiendan los principios y las prácticas de la gestión
del tiempo, sea a través de cursos online o por seminarios tradicionales.
Pero no crea que basta con estos cursos. Tiene que ayudar a sus empleados a hacer propio
lo aprendido y a internalizarlo en conductas nuevas y permanentes. Para hacer esto:
Converse con sus subordinados sobre lo que han aprendido acerca de la gestión del
tiempo. Impúlselos a charlar con otros y a compartir ideas.
Sugiera que los empleados lleven un registro de actividades, analicen el uso de su
tiempo y vengan con ideas para mejorar la gestión de su tiempo. Comparta sus
propios registros y descubrimientos para dar un ejemplo.
Hable frecuentemente con los empleados sobre sus metas y explique que aclarar sus
metas es el punto de partida de la gestión del tiempo.
Ayude a sus subordinados a desarrollar agendas y a usarlas de manera eficaz.
Al tener buenas prácticas de gestión del tiempo usted mismo puede servir de ejemplo a sus
subordinados. Y al impulsarlos a practicar y fortalecer sus habilidades, usted les ayuda a
hacer mejor uso de su tiempo, algo que beneficia a toda la empresa.
Escenario
Parte 1
Part 1
Sharlene maneja un pequeño equipo de cuentas por pagar en una importante empresa
manufacturera. Tiene muchas cosas que hacer y está bajo presión para tenerlo todo listo
para “ayer”. Sus cuatro subordinados están igualmente ocupados, así que no la pueden
ayudar a aligerar su carga. Sharlene teme caerse más adelante. Se ha dado cuenta de cómo
las formas de proceso de pago se están amontonando sobre su escritorio a la espera que
las revise y las firme. Es una tarea importante y más sencilla que la mayoría de las otras
cosas que tiene que hacer. Sharlene piensa sobre todo en lo que tiene por delante: evaluar
algunos prospectos de programas de manejo de cuentas, hacer las evaluaciones de
desempeño, delinear el sistema de presentaciones de su grupo y comenzar a buscar una
nueva contratación para su equipo. En estos momentos tiene un buen espacio de tiempo
disponible para abordar cualquiera de estas responsabilidades. Pero, ¿por dónde empezar?
¿Qué debe hacer primero Sharlene?
Determinar cuál es la tarea más grande y completarla primero. Puede cubrir tareas
más pequeñas cuando tenga tiempo.
No es la mejor opción. Abordar primero la tarea que consume más tiempo o que es un ret
más grande no es la mejor manera de manejar su tiempo. Una tarea difícil no es
necesariamente una tarea importante. Tiene que clasificar la importancia de las tareas de
acuerdo a qué tanto se relacionan con sus metas y prioridades, no en base a cuán fácil o
difícil es.
Determinar cuál es la tarea más sencilla y completarla primero, así podrá enfocarse en
las tareas más desafiantes.
No es la mejor opción. Despejar las tareas pequeñas antes de hacer las más grandes no e
la mejor manera de gestionar su tiempo. Este enfoque brinda un sentido de cumplimiento
le permite reducir las actividades de su lista de cosas por hacer. Pero un mejor enfoque es
priorizar las tareas basándose en qué tanto apoyan sus metas más importantes.
Determinar cuáles son sus metas y usarlas para generar una lista específica de tareas,
priorizados por importancia
Opción correcta. Al relacionar las tareas a las metas y luego priorizar esas tareas por
importancia, usted siempre sabrá cuáles son sus prioridades. Así puede encontrar tareas
que puede eliminar o delegar. De lo contrario, se puede pasar el día entero realizando
tareas urgentes o sencillas, pero que no refuerzan sus metas más altas.
Parte 2
Parte 2
Sharlene identifica tres metas: manejar a sus subordinados, crear y mantener procesos de
trabajo eficientes para su grupo, y asegurar el pago a tiempo de las facturas. Entonces
relaciona sus tareas a cada una de sus metas y prioriza sus tareas por importancia.
El jefe de Sharlene , Al, le pide que entre los dos hagan una hoja de trabajo detallando la
programación de los pagos de cada uno de los subordinados. El tiene los datos, pero la
información sería más útil si Sharlene puede compilarlos para el reporte que está
escribiendo. Quisiera tener la hoja de trabajo para el fin de semana. Sharlene está contenta
de hacer la hoja de trabajo, pero sabe que no tiene suficiente tiempo para trabajar en ella y
además completar todo lo que tiene que hacer.
¿Qué debe hacer Sharlene?
Crear la hoja de trabajo. Si es importante para Al, es importante para ella.
No es la mejor opción. Presionarse aún más muchas veces lleva a que las personas
alcancen las metas por razones equivocadas. En vez de eso, Sharlene debería pedirle a Al
que le ayude a definir prioridades con base en las metas que ambos acordaron y que son
las más importantes para du trabajo. Priorizar ayuda a enfocar su tiempo y energía a sus
responsabilidades más importantes. También le ayuda a determinar qué tareas no debería
realizar. Pregúntese “¿Esta actividad me ayuda a alcanzar mis metas?” Si la respuesta es no
la actividad no corresponde a su agenda.
Explicar las tareas que tiene enfrente y cómo se relacionan con sus metas, y
preguntarle a Al qué debe hacer ya que esa hoja de trabajo no se relaciona
directamente con sus metas.
Opción correcta. Este es un buen ejemplo de priorizar basándose en las metas más que en
las presiones. Debe sopesar la presión del tiempo contra la congruencia que existe entre
tarea y sus metas. Puede ser difícil decirle no a un jefe. Si sus tareas están priorizadas de
acuerdo a una lista de metas a cumplir, puede usar esta lista para explicarle a su jefe cóm
está destinando su tiempo. Le puede presentar algún intercambio que involucre tomar un
tiempo que estaba destinado a sus tareas para cumplir con la petición del jefe. De esta
manera, no tiene que decirle no a su jefe, pero puede pedirle que le ayude a priorizar. Y e
jefe puede ver que su exigencia no le ayuda a Sharlene a gestionar bien su tiempo.
Estar de acuerdo en escribir el reporte, pero previniendo a Al que probablemente no lo

termine para el fin de semana, dado todo lo que tiene que hacer.
No es la mejor opción. Estar de acuerdo en asumir tares que no será capaz de completar a
tiempo, no ayuda a Sharlene a gestionar bien su tiempo. Se sentirá presionada para
completar esa tarea, ya que su jefe se lo pidió. Y dejará de lado sus propias tareas que
realmente apoyan sus metas. Aprenda a decir que no a los proyectos no prioritarios, aun
cuando éstos provengan de su jefe. Haga una lista de los proyectos en los que está
trabajando actualmente y pídale a quien le solicita otro trabajo que le ayude a priorizar.
Parte 3
Parte 3
Sharlene asignó prioridades a las diferentes tareas que necesita realizar para alcanzar sus
metas específicas. Basado en eso, hace una lista de “cosas por hacer” que incluye en su
agenda. Sin embargo, se da cuenta que no está completando las cosas de la manera
eficiente que ella pensaba que lo haría. Como resultado, se ha vuelto a atrasar.
¿Qué debe hacer para que su agenda retome el buen camino?
Identificar las maneras en las que ha estado empleando el tiempo y que no le ayudan
a completar sus tareas. Después, realizar un brainstorming para encontrar maneras de
controlar los gasta-tiempos y enfocarse en las tareas que tiene a la mano.
Opción correcta. Un gasta- tiempos es cualquier cosa que le impide hacer las cosas a las
que usted da más importancia. Por ejemplo, una conversación con un colega puede ser un
pérdida de tiempo. Identifique sus gasta-tiempos y desarrolle estrategias para lidiar con
ellos. Lleve a cabo una sesión de brainstorming para encontrar estrategias que eliminen
cada uno de sus gasta-tiempos. Deje saber a sus colegas que está tratando de controlar a
sus gasta-tiempos y acepte su apoyo. Puede ser que ellos traten de hacer lo mismo.
Eliminar las tareas de baja prioridad. No son tan importantes y es mejor tener las
tareas de alta prioridad completadas a tiempo. Puede hacer las de baja prioridad
después.
No es la mejor opción. Eliminar las tareas de baja prioridad no es la respuesta. En cambio

Sharlene debe eliminar actividades que le impiden completar las tareas programadas. Para
controlar sus gasta-tiempos, piense por qué no puede apegarse a su agenda. Vea cómo
emplea su tiempo y qué le impide completar sus tareas. Una vez que ha identificado los
gasta-tiempos, puede crear estrategias para eliminarlos. Su agenda estará nuevamente en
el rumbo correcto, sin necesidad de tener que eliminar tareas.
Poner un letrero de “No Molestar” en la puerta e ignorar las llamadas y los emails
hasta que haya completado sus tareas. Usar el letrero con prudencia, pero pedir a sus
colegas que lo tomen en serio.
No es la mejor opción. Poner un letrero de “No Molestar” e ignorar las llamadas y los emai
no es la mejor manera de mandar el mensaje de que se está ocupado. En vez de eso,
explique a sus colegas que está trabajando en controlar sus gasta-tiempos y pida su
apoyo. Use su tiempo más eficazmente, por ejemplo, al filtrar las llamadas telefónicas o
referirlas a alguien más.
Conclusión
Conclusión
Sharlene ha descubierto cómo priorizar sus tareas, organizar su tiempo e identificar los
gasta-tiempos. Ahora necesita dar seguimiento a su progreso y revisar sus estrategias de

gestión del tiempo cuando sea necesario. La gestión del tiempo es una tarea continua. Una
vez que ha priorizado sus tareas y establecido su agenda, continúe verificando el progreso
de su agenda. Pregúntese si está completando sus tareas a tiempo y si está trabajando
hacia el logro de sus metas. Si no, determine por qué no. Después revise sus tareas para
asegurarse que apoyan sus metas más importantes
Verifique su conocimiento
Pregunta 1
¿Cuál es el primer paso para gestionar su tiempo en forma más eficaz?
Analizar cómo emplea su tiempo
No es la mejor opción. Este es un paso posterior para gestionar su tiempo de manera

eficaz. El primer paso es identificar y priorizar sus metas, después las divide en tareas
manejables, analiza cómo está empleando su tiempo actualmente, reconoce sus gasta-
tiempos, organiza su tiempo de manera más eficaz y da seguimiento y mejora sus
estrategias de gestión del tiempo.
Identificar y priorizas sus metas
Opción correcta. Una vez que ha identificado y priorizado sus metas, las divide en tareas
manejables, analiza cómo está empleando su tiempo actualmente, reconoce sus gasta-
tiempos, organiza su tiempo de manera más eficaz y da seguimiento y mejora sus
Reconocer los gasta-tiempos más comunes
No es la mejor opción. Este es un paso posterior para gestionar su tiempo de manera

eficaz. El primer paso en el proceso es identificar y priorizar sus metas, después las divide
en tareas manejables, analiza cómo está empleando su tiempo actualmente, reconoce sus
gasta-tiempos, organiza su tiempo de manera más eficaz y da seguimiento y mejora sus
Pregunta 2
Al identificar sus metas, usted definió una que crea una condición deseable
para que su empresa aproveche una oportunidad de negocios de largo
plazo. ¿Qué tipo de meta es ésta?
Facilitadora
Opción correcta. Las metas facilitadoras son las segundas metas más importantes. Las
metas facilitadoras y las metas críticas (que deben ser alcanzadas por su equipo o
departamento para operar exitosamente y apoyar los más altos objetivos de la empresa)
son las metas más cruciales y deben guiar su gestión del tiempo.
Critica
No es la mejor opción.
opción Las metas críticas deben ser alcanzadas por su equipo o
departamento para operar exitosamente y apoyar los más altos objetivos de la empresa. N
es una meta que crea una condición deseable para que su empresa aproveche una
oportunidad de negocios de largo plazo. Una meta que hace eso es una meta facilitadora.
Las metas facilitadoras y las metas críticas son las metas más cruciales y deben guiar su
gestión del tiempo.
Deseable
No es la mejor opción.
opción Una meta deseable le permite que sus actividades sean más rápida
fáciles o repercutan en una mejor imagen corporativa. Pero no es una meta que crea una
condición deseable para que su empresa aproveche una oportunidad de negocios de largo
plazo. Una meta que hace eso, es una meta facilitadora. Las metas facilitadoras y las meta
críticas son las metas más cruciales y deben guiar su gestión del tiempo.
Pregunta 3
Al dividir sus metas en tareas manejables, usted asigna prioridades A,B o C
a cada tarea, dependiendo de la manera en que apoye una meta crítica,

facilitadora o deseable. Además, calcula el tiempo que se necesita para
completar esa tarea. ¿Y qué más hace?
Calcular los recursos financieros que necesita para completar cada tarea
No es la mejor opción. Calcular los recursos financieros no forma parte de dividir las meta
en tareas manejables. El siguiente paso que debe hacer es determinar qué tareas son
secuenciales y cuáles no. En las tareas secuenciales cada una tiene que ser completada
antes de que comience la siguiente tarea. Por ejemplo, para enviar un reporte escrito,
necesita recabar la información, delinear el reporte, escribir el reporte, circular el borrado
para comentarios y enviar el informe definitivo. Las tareas no secuenciales son aquellas q
no siguen una línea secuencial. Por ejemplo, si usted está coordinando el desarrollo de un
nuevo sistema computacional, los desarrolladores de software no necesitan esperar a que
todo el hardware esté desarrollado para comenzar su trabajo. Una parte importante del
trabajo de ambos equipos puede hacerse en paralelo.
Registrar sus actividades en una agenda
No es la mejor opción. Registrar sus actividades en una agenda no es parte de dividir las
metas en tareas manejables. El siguiente paso que debe hacer es determinar qué tareas so
secuenciales y cuáles no. En las tareas secuenciales cada una tiene que ser completada
antes de que comience la siguiente tarea. Por ejemplo, para enviar un reporte escrito,
necesita recabar la información, delinear el reporte, escribir el reporte, circular el borrado
para comentarios y enviar el informe definitivo. Las tareas no secuenciales son aquellas q
no siguen una línea secuencial. Por ejemplo, si usted está coordinando el desarrollo de un
nuevo sistema computacional, los desarrolladores de software no necesitan esperar a que
todo el hardware esté desarrollado para comenzar su trabajo. Una parte importante del
trabajo de ambos equipos puede hacerse en paralelo.
Determinar qué tareas son secuenciales y qué tareas no lo son
Opción correcta. En las tareas secuenciales cada una necesita ser completada antes de qu
comience la siguiente tarea. Por ejemplo, para enviar un reporte escrito, necesita recabar
información, delinear el reporte, escribir el reporte, circular el borrador para comentarios
enviar el informe definitivo.
Pregunta 4
Usted ha empezado a usar un registro de actividades. En éste ha puesto

todas las actividades en las que está trabajando. Ha indicado cuánto tiempo
emplea en cada actividad. Y ha asignado prioridades a cada actividad,
basándose en cuánto apoyan a sus metas críticas, facilitadoras o deseables.
¿Qué información omitió usted en su registro?
Necesita describir cómo las actividades específicas apoyan alcanzar el resultado

deseado
No es la mejor opción. La forma en que las actividades específicas contribuyen a alcanzar

resultado deseado no es una información que tiene que estar en su registro de actividade
En vez de ello, usted necesita etiquetar cada entrada con una categoría específica como
"Email," "papeleo", o "llamadas telefónicas". Al etiquetar cada entrada puede empezar a
analizar qué tipo de actividades consumen la mayor parte de su tiempo y dónde cierto tip
de actividades se empalman durante el día. Esto le permite identificar patrones en el
empleo de su tiempo y determinar si esos patrones son congruentes con sus objetivos má
importantes.
Tiene que rotular cada registro como una categoría específica, tales como “email”,
“papeleo” o “llamadas telefónicas”."
Opción correcta. Al etiquetar cada entrada puede empezar a analizar qué tipo de
actividades consumen la mayor parte de su tiempo y dónde cierto tipo de actividades se
empalman durante el día. Esto le permite identificar patrones en el empleo de su tiempo y
determinar si esos patrones son congruentes con sus objetivos más importantes.
Necesita registrar las actividades que quedaron incompletas del día anterior
No es la mejor opción. Si las actividades no fueron completadas el día anterior, no es una

actividad que deba ser anotada en su registro. En vez de ello, usted necesita etiquetar cad
entrada con una categoría específica como "Email," "papeleo", o "llamadas telefónicas". Al
etiquetar cada entrada puede empezar a analizar qué tipo de actividades consumen la
mayor parte de su tiempo y dónde cierto tipo de actividades se empalman durante el día.
Esto le permite identificar patrones en el empleo de su tiempo y determinar si esos

patrones son congruentes con sus objetivos más importantes.
Pregunta 5
Al analizar su registro de actividades se da cuenta de que con frecuencia

hace tiempo. ¿Qué debe hacer primero para derrotar a este gasta-
gasta-tiempos?
Preguntar a su jefe si debe hacer tiempo para realizar las tareas
No es la mejor opción. El preguntar a su jefe si debe hacer tiempo para realizar las tareas
no es la primera cosa que debe hacer para derrotar este gasta- tiempos. En vez de ello, e
primer paso debe ser entender la causa por la que hace tiempo. Las personas hacen tiemp
por varias razones. Por ejemplo, temen fallar, no están seguros sobre cómo empezar una
tarea o encuentran que la tarea es poco agradable o poco interesante. Al entender lo que
lleva a hacer tiempo puede tomar medidas para corregir el problema. Por ejemplo, puede
preguntarle a su jefe si debe hacer tiempo con las tareas, delegar las tareas a alguien que
pueda hacerlas o simplemente empezar a trabajar (ya que el trabajo puede disipar el
miedo).
Delegar las tareas que está relegando (hace tiempo) a alguien que sí las haga
No es la mejor opción. Aunque usted quisiera delegar las tareas que está relegando a
alguien que sí las haga, ésta no es la primera cosa que debe hacer para derrotar este
gasta- tiempos. En vez de ello, el primer paso debe ser entender la causa por la que hace
tiempo. Las personas hacen tiempo por varias razones. Por ejemplo, temen fallar, no está
seguros sobre cómo empezar una tarea o encuentran que la tarea es poco agradable o
poco interesante. Al entender lo que lo lleva a hacer tiempo puede tomar medidas para
corregir el problema. Por ejemplo, puede preguntarle a su jefe si debe hacer tiempo con
tareas, delegar las tareas a alguien que pueda hacerlas o simplemente empezar a trabajar
(ya que el trabajo puede disipar el miedo).
Entender las causas de hacer tiempo
Opción correcta.
correcta Las personas hacen tiempo por varias razones. Por ejemplo, temen fallar
no están seguros sobre cómo empezar una tarea o encuentran que la tarea es poco
agradable o poco interesante. Al entender lo que lo lleva a hacer tiempo puede tomar
medidas para corregir el problema. Por ejemplo, puede preguntarle a su jefe si debe hace
tiempo con las tareas, delegar las tareas a alguien que pueda hacerlas o simplemente
empezar a trabajar (ya que el trabajo puede disipar el miedo).
Pregunta 6
Está creando una nueva agenda basada en su análisis del uso de su tiempo
y sus metas. ¿Cuál de las siguientes estrategias usará?
Dejar algunos espacios de tiempo sin agendar para acomodar eventos inesperados
Opción correcta. Dejar espacios de tiempo sin agendar puede ayudarle a construir una
agenda flexible, lo que es importante en muchas posiciones ejecutivas. Estrategias
adicionales para flexibilizar la agenda incluyen la capacidad de saltarse actividades
agendadas si se presentan oportunidades o crisis, y anotar con al menos dos semanas de
anticipación las tareas y fechas de entrega más críticas.
Agendar una reunión tras otra para evitar costos de traslado
No es la mejor opción. Cuando desarrolle una agenda no debe amontonar las reuniones.
Necesita tiempo después de cada reunión para procesar la información. En vez de ello,
debería dejar algunos espcaios de tiempo sin agendar para acomodar eventos inesperado
Esta práctica le puede ayudar a construir una agenda flexible, lo que es importante en
muchas posiciones ejecutivas. Estrategias adicionales para flexibilizar la agenda incluyen
capacidad de saltarse actividades agendadas si se presentan oportunidades o crisis, y
anotar con al menos dos semanas de anticipación las tareas y fechas de entrega más
críticas.
Agendar primero las tareas de prioridad C, colocándolas en los períodos de baja

energía durante el día
No es la mejor opción. Cuando desarrolla una agenda no debe acomodar primero las tare
de prioridad C. Como las tareas de prioridad C tienen poco valor, debe acomodarlas para
final.
En vez de ello, debería dejar algunos espcaios de tiempo sin agendar para acomodar
eventos inesperados. Esta práctica le puede ayudar a construir una agenda flexible, lo que
es importante en muchas posiciones ejecutivas. Estrategias adicionales para flexibilizar la
agenda incluyen la capacidad de saltarse actividades agendadas si se presentan
oportunidades o crisis, y anotar con al menos dos semanas de anticipación las tareas y
fechas de entrega más críticas.
Pregunta 7
Quiere hacerle un seguimiento y mejorar su sistema de gestión del tiempo.

¿Cuán seguido toma mide cómo lo está haciendo en relación a su agenda?
Al menos una vez al día
Opción correcta. Muchos ejecutivos revisan el progreso de su agenda en la mañana y al

final del día. Al revisar se preguntan si completaron las tareas que se asignaron para ese
día. También buscan patrones en cualquier problema que experimentaron, como
subestimar de manera crónica del tiempo requerido para realizar cada tarea. Entonces
afinan su agenda para resolver esos problemas.
Una vez a la semana, de preferencia el lunes en la mañana
No es la mejor opción. Una vez a la semana no es suficiente. Usted debería revisar el

progreso de su agenda al menos una vez al día. Muchos ejecutivos revisan el progreso
relativo de su agenda en la mañana y al final del día. Al revisar se preguntan si completaro
las tareas que se asignaron para ese día. También buscan patrones en cualquier problema
que experimentaron, como subestimar de manera crónica del tiempo requerido para
realizar cada tarea. Entonces afinan su agenda para resolver esos problemas.
Una vez al mes, de preferencia a principios de mes
No es la mejor opción. Una vez al mes no es suficiente. Usted debería revisar el progreso
de su agenda al menos una vez al día. Muchos ejecutivos revisan el progreso relativo de s
agenda en la mañana y al final del día. Al revisar se preguntan si completaron las tareas
que se asignaron para ese día. También buscan patrones en cualquier problema que
experimentaron, como subestimar de manera crónica del tiempo requerido para realizar
cada tarea. Entonces afinan su agenda para resolver esos problemas.
Pregunta 8
Los jefes pueden hacer perder el tiempo a sus empleados de muchas

maneras, como cuando no aclaran las metas o conducen de manera
inadecuada reuniones sencillas. Pero los subordinados también pueden
hacer perder el tiempo a sus jefes. ¿Cuál es la estrategia que puede usar
para evitar que su jefe pierda el tiempo?
Entrene a su jefe a recibir información de forma escrita, que es el canal más eficiente
de comunicación
No es la mejor opción. Entrenar a su jefe a recibir información por escrito no le evita perd
el tiempo si él prefiere recibir la información de alguna otra forma, como en persona o po
email. Es mejor llevarle propuestas de solución y pedirle feedback. Al optar por este
enfoque, resiste la urgencia de descargar los problemas en su jefe. Toma menos tiempo
para su jefe comentar algo sobre su propuesta de solución que desarrollar e implementar
una por él mismo.
Lleve propuestas de solución a su jefe y pídale su feedback
Opción correcta. Al optar por este enfoque, resiste la urgencia de descargar los problema
en su jefe. Toma menos tiempo para su jefe comentar algo sobre su propuesta de solució
que desarrollar e implementar una por él mismo.
Acumule sus preguntas para pedir la intervención de su jefe en momentos específicos

del día
No es la mejor opción. Acumular las preguntas para que su jefe las responda en momento
específicos del día no evita que él o ella pierdan su tiempo, sobre todo si tenía otros
compromisos agendados para ese día. Es mejor llevarle propuestas de solución y pedirle
feedback. Al optar por este enfoque, resiste la urgencia de descargar los problemas en su
jefe. Toma menos tiempo para su jefe comentar algo sobre su propuesta de solución que
desarrollar e implementar una por él mismo.
Pregunta 9
Se da cuenta que tiene cada vez menos tiempo disponible para sus metas
personales. ¿Cuál es la mejor estrategia para liberar tiempo para su uso
personal?
Reduzca el tiempo de hacer ejercicio, así podrá usar más tiempo en priorizar sus
metas personales
No es la mejor opción. Reducir o eliminar el ejercicio puede causar que tenga menos
energía para abordar sus metas. Una mejor estrategia puede ser eliminar los compromiso
que usted tiene con su comunidad o vecinos y que no generan un valor real ni para usted
ni para otros. Si los beneficios que usted recibe de esos compromisos no corresponden al
valor que usted da a los demás, esos compromisos son un uso pobre de su tiempo
personal. Al eliminarlos o reducirlos, libera tiempo que puede usar en actividades más
importantes.
Planee unas vacaciones de dos semanas
No es la mejor opción. Aun cuando dos semanas de vacaciones pueden ser

rejuvenecedoras, no ayudan a liberar tiempo personal en el día a día. Una mejor estrategia
puede ser eliminar los compromisos que usted tiene con su comunidad o vecinos y que n
generan un valor real ni para usted ni para otros. Si los beneficios que usted recibe de eso
compromisos no corresponden al valor que usted da a los demás, esos compromisos son
un uso pobre de su tiempo personal. Al eliminarlos o reducirlos, libera tiempo que puede
usar en actividades más importantes.
Elimine los compromisos que no generan un valor real para usted o para otros
Opción correcta. Si los beneficios que usted recibe de los compromisos que tiene con la
comunidad no corresponden al valor que usted da a los demás, esos compromisos son un
uso pobre de su tiempo personal. Al eliminarlos o reducirlos, libera tiempo que puede usa
en actividades más importantes.
Pregunta 10
Los empleados que equilibran su trabajo y su vida personal tienen más

energía y son más leales a su organización que los que dejan que su vida
laboral los consuma por completo. De las opciones presentadas abajo, ¿cuál
es la mejor medida que puede tomar para ayudar a sus subordinados a
alcanzar ese equilibrio?
Aconsejar a sus empleados sobre cómo, dónde y cuándo pueden cumplir con su
trabajo
No es la mejor opción. Aconsejar a sus empleados sobre cómo, dónde y cuándo pueden
cumplir con su trabajo no les ayuda a alcanzar el equilibrio, porque no toma en cuenta las
obligaciones que tienen fuera de la oficina. Una medida más eficaz es reconocer que sus
subordinados son personas que tienen una vida personal. Con sólo mostrar interés en los
empleados como individuos con intereses, familia y obligaciones cívicas, ya refuerza la
importancia de equilibrar el trabajo y la vida personal e impulsa su moral y motivación.
Reconocer que sus subordinados son seres humanos con vidas personales
Opción correcta. Con sólo mostrar interés en los empleados como individuos con interese
familia y obligaciones cívicas, ya refuerza la importancia de equilibrar el trabajo y la vida
personal e impulsa su moral y motivación.
Crear un día estandarizado, como de 8:30 am a 5:00 pm, para ser consistente
No es la mejor opción. Crear un día laboral estandarizado no le ayuda a sus empleados a

alcanzar el equilibrio, porque algunos empleados pueden tener obligaciones no laborales
que le requieren trabajar en otro horario. Una medida más eficaz es reconocer que sus
subordinados son personas que tienen una vida personal. Con sólo mostrar interés en los
empleados como individuos con intereses, familia y obligaciones cívicas, ya refuerza la
importancia de equilibrar el trabajo y la vida personal e impulsa su moral y motivación.
Pasos
Pasos para gestionar su tiempo
1. Identifique y priorice sus metas
Revise las metas del departamento o unidad.
Asigne una prioridad a cada meta. Las prioridades A son críticas: usted debe
cumplirlas para que su departamento sea exitoso. Las de prioridad B son metas
facilitadoras: crean una condición de largo plazo deseable en el negocio, o sacan
provecho de alguna oportunidad de negocios. Las prioridades C son las
deseables: impulsan su negocio, pero no necesariamente lo revolucionan.
Distinga entre las tareas urgentes (las que demandan atención inmediata) y las
cruciales (las que apoyan sus metas críticas). No todas las tareas urgentes son
cruciales.
2. Divida sus metas en tareas manejables.
Divida cada meta en tareas clave que se deben realizar para alcanzar la meta.
Priorice cada tarea como A (apoya sus metas críticas), B (apoya sus metas
facilitadoras) o C (urgentes o no urgentes con poco valor o importancia).
Haga una secuencia de las tareas en el orden que deben ser completadas para
alcanzar la meta relacionada.
Calcule cuánto tiempo requiere cada tarea en ser completada.
Establezca una fecha límite para completar cada tarea.
3. Analice cómo emplea su tiempo actualmente.
Haga un registro de actividades de una semana, escribiendo cada actividad en la

que está involucrado, cuánto tiempo toma esa actividad y en qué categoría cae
(Email, papeleo, teléfono, etc.).
Asigne una prioridad a cada actividad de su registro. Las de prioridad A
involucran metas críticas, las B metas facilitadoras y las C metas deseables.
Analice el registro para ver qué tipo de actividades consumen la mayor parte de
su tiempo y si está usando su tiempo de forma tal que apoye sus objetivos más
importantes.
Identifique las maneras de mejorar su uso del tiempo. Busque las causas detrás
del mal manejo del tiempo: por ejemplo, asistir a reuniones innecesarias porque
siente que no será visto como un jugador de equipo si no asiste.
4. Reconozca y derrote los “gasta-

gasta-tiempos”
tiempos” más comunes
Identifique los “gasta-tiempos” más comunes, como es hacer tiempo, una

agenda sobresaturada o viajes innecesarios.
Desarrolle estrategias para derrotar a los gasta-tiempos. Por ejemplo, delegar

tareas poco placenteras para combatir el hacer tiempo, aprender a decir que no a
los colegas y subordinados para evitar saturar su agenda, y considerar
alternativas para los viajes innecesarios.
5. Organice su tiempo de manera más eficaz.
Haga uso de herramientas de organización, tales como una lista de “cosas por
hacer”, calendario de citas y planeadores semanales o diarios.
Desarrolle su propia agenda. Ponga las tareas e indique los marcos de tiempo en
los que espera completar las tareas.
Reserve algunos “tiempos libres” en su agenda para acomodar eventos u

oportunidades inesperadas.
6. Haga un seguimiento y mejore sus estrategias de gestión del tiempo
Al menos una vez al día verifique lo que ha hecho en relación a su agenda.
Busque patrones, como hacer tiempo de forma crónica o subestimar el tiempo

que se necesita para realizar las tareas.
Afine su método de gestión del tiempo al retrabajar partes de su agenda basado

en lo que ha aprendido sobre el uso del tiempo.
Pasos para decirle no a su jefe
1. Evite decirle algo definido cuando su jefe le pida realizar una tarea que no está
relacionada con las metas que ambos acordaron.
Si su jefe le pide tomar un proyecto que no apoya directamente las metas acordadas,
resista la urgencia de decir “Si” o “no” al momento que se lo pida.
Por ejemplo, su jefe, Walter, le solicita a Joe estudiar el impacto de un producto de la
competencia en las ventas de la empresa. Walter le pide reunir en los próximos meses
información de representantes de ventas en todo el país. Joe está de acuerdo que el
producto de la competencia es más popular, pero no dice nada por unos momentos.
2. Gane tiempo para pensar bien su respuesta.

Encuentre una forma de ganar tiempo para pensar su respuesta.
Por ejemplo, Joe le dice a Walter: “El estudio es una buena idea. Si existe una tendencia a
usar el producto de la competencia, necesitamos saberlo. Tendría algún inconveniente si
me tomo hasta mañana en la tarde para darle una respuesta?” Walter está de acurdo y
dice “seguro, hablamos mañana a las 2:00 pm”.
3. Use el tiempo comprado para preparar una respuesta. Desarrolle una respuesta a la
solicitud de su jefe.
Por ejemplo, Joe decide hacerle saber a Walter que está de acuerdo con que la empresa
analice las tendencias del producto de la competencia y que es importante medir el
impacto de ese producto en las ventas de la empresa. Joe también decide llegar con
algunas estrategias alternativas para alcanzar el objetivo.
4. Reúnase con su jefe y explíquele cómo el proyecto que le agregaron a su carga de

trabajo puede poner en riesgo sus metas. Acuerde una reunión con su jefe para
comentar sus metas de más alta prioridad. Explíquele el potencial impacto negativo
que el proyecto propuesto puede tener para alcanzar los objetivos acordados con
anterioridad.
Por ejemplo, en la reunión con Walter, Joe dice: “Estoy de acuerdo que necesitamos
entender pronto el impacto del producto de la competencia. Pero déjeme decirle las
actividades que tengo enfrente. Estamos empezando la temporada de ventas más activa,
y tengo tres representantes de ventas sin experiencia que estoy capacitando. Me dio
usted una meta de ventas de US$ 20 millones al año y me comprometí a ello. Pero no
voy a llegar al objetivo si diversifico mi atención con este proyecto, en este momento.
Así que quisiera proponer una alternativa.”
5. Proponga una alternativa razonable.

Presente un plan alternativo que le permita a su jefe obtener lo que desea, y le
permita a usted alcanzar sus las metas más importantes acordadas previamente.
Por ejemplo, Joe le dice a Walter: “Aquí está lo que sugiero como alternativa: Vamos a
revisar ese proyecto dentro de tres meses, después de la temporada alta. Mientras tanto
le pediré a Sheila Evans, de investigación de mercados, que desarrolle un plan para
recabar la información. ¿Qué le parece?”
Nótese que Joe nunca le dijo “no“ a Walter. En cambio, reiteró sus metas asignadas y su
compromiso con ellas. Explicó después en términos concretos por qué el trabajo extra
sugerido por Walter puede poner en riesgo sus metas. Finalmente, ofreció una
alternativa razonable y le pidió a su jefe que decidiera cómo debe emplear su tiempo.
Consejos
Consejos para delegar
Reconozca los signos que indican que necesita mejorar sus habilidades para delegar.
Por ejemplo, su buzón de voz siempre está lleno, regularmente trabaja tiempo extra
en tareas que “sólo usted puede hacer” y frecuentemente interviene en proyectos
asignados a otros.
Cuando delegue, sea muy claro en lo que usted quiere que se haga y cuándo y cómo
se van a medir los resultados.
Aliente a sus subordinados a decirle sobre el tiempo que tienen disponible para
nuevos proyectos.
Construya un sentido de responsabilidad compartida para las metas de su unidad. Sus
subordinados estarán más interesados en tomar nuevos proyectos.
Evite enviar sólo trabajos aburridos o difíciles a sus empleados: delegue tareas que
les despierten interés y entusiasmo.
Brinde oportunidades de carrera para los demás al delegar funciones que tengan
visibilidad en la empresa.
Ofrezca capacitación o asesoría si se necesita para ayudar a las personas a manejar
con éxito el trabajo delegado.
Desarrolle confianza en los miembros del equipo con menos habilidades al delegarles
asignaciones muy estructuradas primero. Luego, otorgue el soporte que necesitan
para aumentar su competencia.
Cuando sea posible, delegue un proyecto o función por completo y no sólo un
pequeña parte. Aumentará la motivación y el compromiso de sus subordinados.
De seguimiento a su progreso y brinde feedback.
Mantenga abiertas las líneas de comunicación: “Déjeme saber si tiene algún
problema”.
Consejos para sacar el máximo provecho a los tiempos de viaje
Lleve consigo suficiente trabajo en papel para transformar el tiempo en terminales en

un tiempo productivo.
Esté bien preparado para las reuniones en las que participará al llegar a su destino.
Use viajes de avión para pensar con tranquilidad: planee, haga un brainstorming de
ideas o póngase al día con las noticias.
Obtenga lo mejor de sus días de viaje. Si tiene una reunión en la mañana en su
destino, use el resto del día visitando clientes o socios de negocios.
Consejos para obtener lo mejor de las reuniones
Asegúrese de que cada reunión tenga su agenda; distribuya la agenda a los

participantes por anticipado, así se pueden preparar.
Comience las reuniones a tiempo, incluso si algunos participantes llegan tarde. Si
usted los espera antes de empezar, refuerza el mensaje que está bien llegar tarde.
Más adelante las personas no tendrán motivos para llegar a tiempo.
No permita que las reuniones se vuelvan sesiones de conversación. Traiga la charla de
regreso a la agenda tan pronto se salga del camino.
Asegúrese de que uno o dos participantes no dominen la reunión. Usted quiere
aportes de todos para hacer un mejor uso del tiempo.
Tome medidas para prevenir que las reuniones se salgan de la agenda.
Asegúrese de que las reuniones terminen con decisiones o compromisos de los
participantes para tomar acciones específicas.
Responsabilice a los participantes por sus asignaciones..
Consejos para usar eficazmente el teletrabajo
Decida qué trabajos son más apropiados para el teletrabajo.

Considere aspectos legales, regulatorios, de seguridad y tecnológicos.
Encuentre maneras de supervisar a los teletrabajadores para asegurarse resultados.
Arregle cualquier preocupación que afecte negativamente a los teletrabajadores, como
asensos u otros reconocimientos.
Asegúrese de que los teletrabajadores tienen las características adecuadas: suficiente
conocimiento del trabajo y experiencia, capacidad de planear y manejar proyectos,
habilidad para establecer y alcanzar metas, capacidad de trabajar con un mínimo de
supervisión y voluntad de probar cosas nuevas..

Integre a los teletrabajadores a un grupo más grande para prevenir el aislamiento y la
falta de identidad de equipo.
Consejos para trabajar desde casa
Mantenga un horario regular. Insista a los demás a que lo respeten.

Incluya algo de flexibilidad. Indique tiempos durante el día en los que está disponible
para el trabajo de la casa u otras responsabilidades de familia.
Instale un teléfono sólo para asuntos de trabajo. Deje que la máquina contestadora
tome sus llamadas personales durante las horas de oficina.
Tenga un área separada para hacer el trabajo en la casa, de preferencia separada por
una puerta.
Tenga direcciones de emails diferentes para las comunicaciones laborales y las
personales. No revise sus mensajes durante las horas de trabajo.
Si vive solo, póngase de acuerdo para almorzar con otros teletrabajadores, vecinos o
amigos para evitar estar demasiado aislado.
Vístase para ir a trabajar, incluso si va a estar solo todo el día. No importa cuánto
disfrute trabajar en pijamas, no se sentirá como profesional hasta que no se vista para
trabajar.
Mantenga contacto frecuente con supervisores, colegas y subordinados que trabajen
en la oficina. De esta manera, se recordará a sí mismo y a los demás que es parte del
equipo.
Desarrolle rutinas para marcar el fin del día de trabajo, así el trabajo no invadirá su
tiempo de ocio.
Por ejemplo, si cerró su oficina a las 5:00 pm, resista la tentación de regresar a las 9:00
pm a leer emails relacionados con la empresa.
Hoja de trabajo para identificar y priorizar sus metas
Hoja de trabajo para dividir las metas en tareas
Cuadro de registro de actividades diarias
Hoja de trabajo para identificar y evaluar los “gasta-

gasta-tiempos”
tiempos”
Lista de “cosas por hacer”

hacer”
Artículos en línea
Michael C. Mankins. "Deje de malgastar su tiempo valioso." Harvard Business Review,

Septiembre 2004.
El precio que se paga por el mal uso del tiempo ejecutivo es alto. Las decisiones estratégicas
que son pospuestas llevan a desperdicios que no se ven, costos altos, reducciones de costo
perjudiciales, oportunidades de nuevos productos y desarrollo de negocios que se pierden, y
débiles inversiones de largo plazo. Pero con un puñado de cambios simples en el modo en
que los equipos ejecutivos elaboran su agenda y estructuran las reuniones, se puede lograr
una diferencia enorme en la eficacia.
Steven Berglas. "El abuso crónico del tiempo" Harvard Business Review, Junio 2004.
Cualquiera que alguna vez haya manejado a gente que abusa del tiempo –sean postergadores
crónicos o individuos que trabajan obsesivamente para cumplir con semanas de anticipación
los plazos– sabe cuán disruptivos pueden ser para la moral de la empresa y la eficiencia
operacional. Pero instrucciones sobre la gestión del tiempo no tendrán ningún impacto en
estos empleados. Ello se debe a que el verdadero abuso del tiempo proviene de conflictos
psicológicos que ningún taller u órdenes de un ejecutivo pueden curar. De hecho, el problema
de fondo del abusador de tiempo ni siquiera es con el tiempo mismo, sino con una quebradiza
autoestima y un temor inconsciente de ser evaluado y ser querido. Este artículo describe
cuatro tipos de abusadores de tiempo que se suelen encontrar en el lugar de trabajo.
Harvard ManageMentor Web Site
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disponibles para usted en Harvard Business School Publishing.
Artículos
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Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.
Steven Berglas. “Chronic Time Abuse.” Harvard Business Review, Junio 2004.
Este artículo describe cuatro tipos de abusadores del tiempo que se encuentran normalmente
en el lugar de trabajo. Los perfeccionistas tienen un miedo casi físico de recibir feedback. Su
trabajo debe ser “perfecto”, así pueden incrementar su posibilidad de tener una evaluación
positiva, o al menos evitar una negativa. Los preventivos tratan de tener todo bajo control,
haciéndolos impopulares y poco disponibles para el resto. Los complacientes se comprometen
con demasiado trabajo porque les parece imposible decir que no. Los que “hacen tiempo”
tienen constantes excusas (y con frecuencia suenan razonables) para ocultar el miedo que
tienen de no estar en el trabajo adecuado. Manejar estos cuatro tipos de personas puede ser
un reto, ya que los abusadores del tiempo responden de distinta manera que los demás
empleados a la crítica o la aprobación. Alabar a alguien que “hace tiempo” y que entrega a
tiempo su proyecto, por ejemplo, puede aumentar el problema, porque tiene miedo a que
ahora sus expectativas sean más altas que antes. De hecho, algunos abusadores de tiempo,
como el perfeccionista, tal vez necesiten tratamiento profesional. Este artículo le dará una
perspectiva de por qué son como son, y qué es lo que puede hacer para ayudarlos a manejar
sus problemas.
Jennifer McFarland. “Is Multitasking Overrated?” Harvard Management Update, Junio 2002.
Por décadas se ha creído que la capacidad de cambiar rápidamente de una actividad a la

siguiente es la quintaescencia del trabajo administrativo. ¿Pero cuán lejos puede empujar la
lógica de la multitareas antes de que se vuelva en contra suya? Nuevas investigaciones
sugieren que las multitareas pueden ser contraproducentes. La evidencia muestra que un
calendario lleno propicia muchos saltos hacia adelante y hacia atrás, lo que más que impulsar
la productividad, la puede disminuir. Así quelas multitareas pueden causar que usted pierda
entre dos a cuatro horas de trabajo al día. Lea las sugerencias de los expertos para aprender
cómo puede realizar multitareas sin dejar de ser productivo.
Kirsten D. Sandberg. “The Case for Slack: Building ‘Incubation Time’ into Your Week.”
Harvard Management Update, Junio 2001.
Las compañías tratan de manera constante reducir el tiempo de sus procesos. Pero este celo
por la eficiencia de las operaciones ha llevado a muchas empresas a reducir la inercia. En una
época de restricciones en los plazos de producción, ¿cómo puede estar seguro de construir en
el "tiempo muerto" de los trabajadores lo que su empresa necesita para generar ideas
innovadoras y estrategias? Los gerentes del mundo real y varios académicos discuten los
méritos de los tiempos muertos y ofrecen consejos sobre cómo se ajustan a esta nueva
esencia en su negocio.
Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.
Harvard Business School Publishing. Taking Control of Your Time. The Results-Driven
Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Para tomar control de su tiempo, haga que cada reunión sea importante, dirija para tener
resultados rápidos y evite demasiada información. Los ejecutivos están bajo una creciente
presión para entregar resultados antes que la competencia. Pero conocer los desafíos de hoy
requiere un verdadero postgrado en habilidades, desde comunicar y asesorar, hasta hablar en
público y manejar personas. Los ejecutivos orientados a los resultados están para ayudar a los
ejecutivos presionados por el tiempo, afinando y puliendo las habilidades que más necesitan.
Concisos, orientados a la acción y equipados con invaluables estrategias y herramientas, estas
guías de tiempo ayudan a los ejecutivos a mejorar su desempeño laboral hoy, y darles la
ventaja que necesitan para ser los líderes del futuro.
Alec Mackenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. New York:
AMACOM, 1997.
¿No puede decir que no? ¿Reacio a delegar? ¿Sobrecargado de información? Más y más
personas encuentran su tiempo obstruido por actividades y responsabilidades sin fin, y sus
vidas giran sin control. No importa qué tanto se esfuercen por lograr que las cosas se hagan,
¡nunca hay suficiente tiempo! En esta nueva edición del libro clásico de gestión del tiempo se
presentan de manera clara y concisa soluciones prácticas al problema. The Time Trap muestra
a los lectores cómo obtener una eficacia y satisfacción óptima en su día de trabajo. Al mismo
tiempo aprenderá a: reconocer que la naturaleza humana es normalmente la causa de la falta
de tiempo; identificar y combatir los 20 gasta-tiempos más tenaces; evitar la trampa de la
tecnología y los llamados ahorradores de tiempo; escoger metas realistas y volver a tener
control de su vida; y usar técnicas de gestión del tiempo para su éxito personal y profesional.
Julie Morgenstern. Time Management from the Inside Out: The Foolproof System for Taking
Control of Your Schedule and Your Life. New York: Henry Holt and Company, 2000.
En este mundo que se mueve a toda velocidad no existe un reto más grande, sea en la vida
profesional o personal, que organizar y manejar su tiempo. Ahora Julie Morgenstern, cuyo
libro superventas Organizing from the Inside Out se ha convertido en el nuevo estandard en
esta categoría, explica cómo conocer y conquistar el desafío del tiempo de una vez por todas.
El enfoque de Morgenstern “de adentro hacia afuera” ayuda a los lectores a descubrir sus
propias fortalezas y debilidades sicológicas, y a desarrollar un sistema de gestión del tiempo
que se ajusta a sus necesidades individuales. Al aplicar su programa probado de tres pasos:
analice, haga la estrategia y ataque, y seguir sus guías efectivas, los lectores encontrarán más
tiempo para el trabajo, la familia, la superación personal o lo que sea importante para ellos.
Notas Fuente
Aprendizaje
Stephen R. Covey, Roger Merrill y Rebecca R. Merill. First Things First: To Live, to Love, to
Learn, to Leave a Legacy. New York: Simon & Schuster, 1995.
Harvard Business School Publishing. Time Management. Boston: Harvard Business School
Press, 2004.
Alex MacKenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. New York:
AMACOM, 1997.
William Oncken. Managing Management Time: Who’s Got the Monkey? New York: Prentice
Hall Trade, 1987.
Jim Temme. Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS:
SkillPath Publications, Inc., 1993.
Pasos
Press, 2004.
Alex MacKenzie. The Time Trap: The Classic Book on Time Management. New York:
AMACOM, 1997.
Hall Trade, 1987.
Consejos
Stephen R. Covey, Roger Merrill y Rebecca R. Merill. First Things First: To Live, to Love, to
Learn, to Leave a Legacy. New York: Simon & Schuster, 1995.
Press, 2004.
Herramientas
Press, 2004.
Hall Trade, 1987.
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Gestión del Tiempo

Objetivos del tema

Este tema le ayudará a:

Analizar cómo gestiona su tiempo y señalar oportunidades para mejorar.

Acerca del mentor

David Stauffer es un escritor de negocios que encabeza la firma de

¿Por qué gestionar su tiempo?

Los beneficios de usar su tiempo de manera eficaz

Emails. Correos de voz.

Necesita gestionar su tiempo involucrando sus habilidades. La gestión del tiempo es la

Usar el tiempo de manera eficaz requiere de disciplina y práctica.Un proceso de cuatro

1. Comience pensando sobre sus objetivos de trabajo más importantes.

4. Haga un seguimiento continuo y mejore sus estrategias de gestión del tiempo.

Identificar y priorizar las metas

¿Qué son las metas?

Las metas son el punto de

Concentrarse en lo que es más importante

comprender cómo categorizarlas y priorizarlas.

Tipo de Definición Ejemplo

Crítica Se tienen que alcanzar Para un jefe de

Facilitadora Objetivos que crean una Para un ejecutivo del

Deseable Son objetivos que Para un ejecutivo de

Alinear sus metas

"El objetivo de nuestra empresa es _____________. La contribución de mi departamento a ese

Considere a su propia empresa. ¿Qué tan explícitamente ha definido y comunicado la alta

Priorizar las metas

usted participe mañana en un seminario de todo un día sobre desarrollo de empleados,

Las tareas urgentes tienden a consumir su atención inmediata, presionando el tiempo

Concéntrese en cuatro o cinco cosas.

No puede haber una lista de 6, 7 o 15 cosas en alguna parte dentro de su cabeza. En

pues no fueron escogidas. Y muy raramente me he equivocado en ello.

Ex Presidente de la Bolsa de Londres

Dividiendo las metas en tareas

Paso 1: Identifique las tareas requeridas

Usted ha priorizado sus metas.

Considere cada una de las

Paso 2: Priorice las tareas

Paso 3: Secuencia de tareas

Paso 4: Calcular el tiempo requerido

Meta: Lanzar una serie de seminarios de capacitación

Tarea Actividad Tiempo Comentarios

1 Reunión inicial de 60 Incluye a

2 Segunda Reunión: 75 Incluye a las

3 Brainstorming para 120

4 Reunirse con cada 240

5 Desarrollar el paquete 180 Involucrar a

7 Evaluación post- 60 Qué funcionó y

Tiempo total 975 Horas: 16.25

Al analizar el uso que le da actualmente a su tiempo y al compararlo con la manera en que

Actividad: Dividir una meta en tareas

¿Cuál debe ser su primer paso?

No es la mejor opción. Antes que esto, Derek debe definir los

Derek determina que su análisis requiere verificar con la oficina de contabilidad

Opción correcta. Antes de empezar, Derek define los

proyecto, Derek invertirá mucho tiempo y esfuerzo para

Basado en su experiencia con análisis de costo-beneficio, Derek calcula cuánto

No es la mejor opción. Antes que esto, Derek debe definir los

Derek determina que definir los resultados obtenidos es una prioridad A y el