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La Gestión de Proyectos en las Organizaciones
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Índice
Objetivos
• Comprender la evolución que ha experimentado el área de la Gestión de
Proyectos.
Son muchos los factores que han influido en este cambio; pero detrás de todos ellos está
un elevado coste y una pérdida de clientes al no lograr cumplir con los compromisos
acordados.
¿Por qué fracasan los proyectos? Cuando hablamos de un proyecto fracasado estamos
pensando en un proyecto que, cuando finaliza, se encuentra en uno o varios de los
siguientes escenarios:
Existen varios estudios elaborados periódicamente por consultoras que intentan dar
respuesta a esta pregunta, el más conocido es el “Chaos Manifesto” que elabo ra
anualmente The Standish Group.
Según este informe, en el año 2013, sólo el 39% de los proyectos de media finalizaron
con éxito, esto es, en tiempo, según el presupuesto estimado y con todas las funciones
y requisitos implementados. Este porcentaje se incrementa para proyectos más
pequeños y disminuye para proyectos más grandes.
Aunque aparentemente estas cifras son muy bajas, es la tasa de éxito más alta desde
que se elabora el informe, lo que demuestra que definir y cumplir las metodologías sí
que tienen un impacto positivo en el día a día de las organizaciones.
Se han estudiado y tipificado las principales causas que impiden finalizar con éxito los
proyectos, y las cinco principales son:
• Baja participación del usuario. El alcance del proyecto se elabora para el usuario,
por lo que éste deberá de participar de forma activa durante el mismo, desde la
toma de requerimientos hasta la validación.
• Competencias de los recursos. Son muchas las ocasiones en las cuales por
disponibilidad o por restricciones de tiempo o coste, no se pueden ejecutar los
proyectos con los recursos necesarios sino con los disponibles. Este hecho
impacta directamente en la calidad del trabajo y en el tiempo de ejecución.
Por este motivo las empresas tras analizar las pérdidas económicas que supone la baja
tasa de éxito de los proyectos han comenzado a tomar acciones correctivas y entre ellas
destaca el auge de crear un departamento encargado específicamente de centralizar
toda la gestión relativa a la Gestión de proyectos. Estos departamentos son las llamadas,
Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO – Project Management Office).
De una forma menos oficial, podemos decir que una Oficina de Gestión de Proyectos es
una unidad que centraliza y coordina la dirección de proyectos dentro de una
organización y cuyo objetivo principal es minimizar los riesgos derivados de la ejecución
de los proyectos al ejercer sobre ellos una función de gobierno.
A grandes rasgos, y de forma genérica, podemos decir que las metas que persigue esta
área son las siguientes:
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PMI, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
2
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Seventh
Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 211, apartado x3.1..
Las organizaciones que adoptan esta estructura son las que más favorecen la
“En la estructura orientada a proyectos, el jefe
implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos. En ellas, los Jefes de Proyecto
de proyecto tiene mucha independencia y
autoridad” tienen mucha independencia y autoridad, así como una dedicación total al proyecto que
están gestionando. Aunque existan unidades organizacionales denominadas
departamentos, no se parecen a los que conocemos tradicionalmente ya que éstos no
se organizan según la función.
Ejemplo:
Un tipo muy habitual de empresa que adopta este tipo de estructura organizativa son las
empresas de consultoría. Generalmente, están formadas por lo que se llama un pool de
recursos, clasificando las personas según su categoría profesional (Manager, Consultor
Sr., Consultor Jr....). Cuando comienza un proyecto se forma el equipo de proyecto con un
número determinado de personas, pero cuando finaliza, esas personas vuelven a formar
parte del pool. De hecho, muchas oficinas tienen lo que se denominan “sitios calientes”,
es decir, ubicaciones físicas que no están asignados a nadie en concreto sino quien l lega
del proyecto, se sienta ahí.
Existen diferentes categorías dentro de esta tipología como son la matricial débil, la
“La matricial débil es la que menos favorece
a la creación de una PMO”
equilibrada y la fuerte. De ellas, la matricial débil es la que menos favorece la creación
de una PMO ya que el Director de Proyectos tiene un rol apenas de coordinador lo que
implica muy poca autoridad y una dedicación parcial a la Gestión de Proyectos.
Por su parte, la matricial fuerte tienen muchas características que las asemeja a una
organización orientada a proyectos como son la dedicación plena y la autoridad; pero
dentro de una estructura similar a la tradicional, es decir, con departamentos funcionales
a pesar de que uno de esos departamentos lo formarían los directores de proyectos.
De forma genérica, una PMO interactúa en su día a día al menos con cuatro niveles
jerárquicos diferentes. Cada uno de ellos tiene unas expectativas específicas que
deberán de ser satisfechas y monitorizadas por el responsable de la Oficina de Gestión
de Proyectos:
• Alta Dirección. Las personas que ocupan un puesto directivo no se interesan por
la situación de un proyecto concreto, a excepción de que se trate de un proyecto
estratégico. Sus necesidades se basan en conocer indicadores que permitan
diagnosticar de forma global la “salud” de los proyectos en términos de tiempo;
pero sobretodo, de coste.
Por este motivo, la comunicación entre ambas estructuras deberá de ser constante
para poder realizar lo que se denomina, gestión de la capacidad, es decir, gestión
de la asignación de los recursos humanos a los proyectos.
• Jefes de Proyecto. Sin lugar a dudas el nivel jerárquico con el que más interacción
tiene. La Oficina de Gestión de Proyectos deberá de apoyarle en su gestión diaria
proporcionándole los medios necesarios para el cumplimiento metodológico,
dudas específicas del proceso o dotándoles de tecnología y documentación que
pueda resultarle de ayuda.
Además, la PMO deberá de recibir dentro de los plazos que se establezca informes
actualizados de la situación del proyecto en términos de tiempo, coste, alcance,
riesgos...
Ejemplo:
• La PMO revisa que el Jefe de Proyecto esté cumpliendo con los procedimientos y
con la calidad de los entregables y elabora reportes para la Alta Dirección.
El PMI® en su última versión del PMBOK® Guide3 establece que la gestión de las
comunicaciones debe de realizarse en varios momentos del ciclo de un proyecto:
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PMI, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.
En el año 2007, Craig J. Letavec definió el “Triángulo de Valor de una PMO” como aquellos
tres elementos que más valor le aportaban a aquella empresa que quisiera implantar una
Oficina de Gestión de Proyectos:
Estandarización
Oficina de Gestión de
Proyectos
(PMO)
Conocimiento Consultoría
• Pese a todo, el implantar una PMO supone un gran cambio cultural y organizativo, por
lo que, de forma inherente se presentan una serie de dificultades en el día a día a las
cuales se deberá de enfrentar:
• Si no se dispone del personal con la preparación adecuada se tiene un riesgo muy alto
al tener funciones de gobierno.
Aunque pueda parecer que las Oficinas de Gestión de Proyectos son unidades organizativas
“Las Oficinas de Gestión de Proyectos tienen
creadas recientemente, su origen tiene lugar en la década de los años 30.
su origen en la década de los años 30”
En 1942, durante la Segunda Guerra Mundial, las oficinas de proyectos de la Fuerza Aérea
estadounidense coordinaron el desarrollo, la producción, y el despliegue del bombardero B-
29.
Una década más tarde y cuando Estados Unidos había entrado en guerra con la antigua URSS
se creó una “Oficina de Proyectos Conjuntos” (Joint Project Office -JPO) para coordinar el
proyecto ”B-47”. Esta área, no se encargaba propiamente de la Gestión de Proyectos y del
diseño y fabricación de los aviones, sino que también se encargaba de los procedimientos de
bombardeo y navegación requeridos para aviones de alta velocidad.
De hecho, esta JPO adoptó más adelante una función de supervisión y coordinación de otros
componentes.
6 Conclusiones
• En los últimos años, las empresas han comenzado a trabajar de una forma
diferente, con una fuente orientación al cliente a través de una gestión de
proyectos mucho más cuidada. Este cambio debe de ser llevado a cabo de forma
progresiva ya que la implantación de un proceso de gestión de proyectos no es
sencilla y una mala ejecución puede suponer un fuerte impacto negativo dentro
de la organización.
• Aunque las primeras “Oficinas de Proyecto” de las que se tiene conocimiento datan
de la década de los 30, es ahora cuando más importancia están adquiriendo al
demostrarse claramente los beneficios que reportan a todos los niveles: procesos
claramente definidos, reutilización de recursos, mejora de las comunicaciones, etc .
7 Referencias Bibliográficas
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PMI, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.