MÓDULO DE APRENDIZAJE

GESTION Y CONTROL
UNIDAD 2
Concepto de presupuesto
PROGRAMA CONTADURÍA PÚBLICA

FACULTAD DE EDUCACION A DISTANCIA Y VIRTUAL

2019
Introducción.
Una de las principales preocupaciones de quienes toman las decisiones en las
empresas modernas, es optimizar los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad en
el uso de los recursos y fortalecer los mecanismos de control de ejecución
presupuestal.
En la actualidad, la eficacia en el uso de cada peso de capital, resultante por la Alta
Gerencia Moderna, cae bajo la lupa del análisis dentro de las acciones y decisiones
que dieron respuesta oportuna a situaciones consideradas como problemas y que
requirieron intervención de la administración.
La evaluación al desempeño y a la salud financiera, por la oportuna preparación y
la apropiada utilización de presupuestos, conlleva a convertir a los mismos, en un
vehículo que facilita la toma de decisiones a futuro por parte de los distintos actores
de la alta gerencia.

Conceptos previos
Para un adecuado estudio del presente fascículo, es importante definir los
siguientes términos, desde la perspectiva de los conocimientos y experiencias
adquiridas frente al proceso de gerencia y control.
¿Qué es Planeación?
¿Qué es Organización?
¿Qué es Dirección?
¿Qué es Control?
¿Qué es Función de producción?
¿Qué es Función de distribución?
¿Qué es Punto de equilibrio?

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Mapa conceptual fascículo 2.

Logros.
Al terminar el estudio del presente Fascículo el estudiante estará en capacidad de:
▪ Organizar las operaciones de un ente económico con el fin de hacer un análisis
del comportamiento de los costos y las relaciones costo – volumen –utilidad.
▪ Establecer la diferencia entre los elementos propios de los factores de costos.
▪ Aplicar los conceptos necesarios para el análisis comparativo de costos variables
y fijos.
▪ Desarrollar aplicaciones del análisis de costo – volumen – utilidad, en entes
lucrativos y no lucrativos.
▪ Organizar las operaciones de un ente económico y realizar un análisis del marco
básico de la presupuestación.

El papel de la información administrativa en el marco

básico de la presupuestación.

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Con el fin de garantizar el éxito en su gestión y operaciones, los empresarios
establecen un rumbo definido y fijan metas razonables y acordes con los recursos
disponibles. El logro de las metas depende del diseño y puesta en marcha de planes
de acción efectivos que proporcionen una dinámica financiera y empresarial,
procurando en primer lugar, el mantenimiento del capital, y luego generando
utilidades en términos económicos, posicionamiento en el mercado competitivo y,
por ende, un prestigio e imagen empresarial.
Los presupuestos tendrán que expresarse en forma de programas, informes e
indicadores, teniendo en cuenta para ello, las condiciones internas y externas, y
mucho mejor si se cuenta con estadísticas y datos históricos.
Las proyecciones que se efectúen permitirán examinar efectos futuros, establecer
necesidades de fondos adicionales, comprobar posibilidades financieras, como
herramientas de control para descubrir y corregir desviaciones.

Concepto de presupuesto.
Existen varias definiciones de presupuesto de las cuales se destacan las siguientes:

• “Es la estimación programada, de forma sistemática, de las condiciones de

operación y de los resultados a obtener en un periodo de tiempo determinado.”
(DEL RIO, 1984).
• “Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación
algunos resultados considerados como básicos por el jefe de la empresa.”
(MEYER, 1989).
• “Método sistemático y formalizado para lograr responsabilidades directivas de
planificación, coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la
aplicación de:
• Objetivos empresariales.
• Especificación de las metas de la empresa.
• Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo.
• El Plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades
particulares (divisiones, productos, proyectos).
• Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por
responsabilidades asignadas.
• Procedimientos de seguimiento”. (Welsch, 2005)

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De lo anterior se concluye que una definición consolidada y que agregue todos los
pensamientos expuestos, puede concretarse en el siguiente párrafo:

El presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone

alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las
estrategias necesarias para lograrlos (Burbano, 1998).

Diferencia entre planeación y control.

Son actividades de la etapa de planeación: aclarar, ampliar y determinar los
objetivos; así como pronosticar, establecer las condiciones y suposiciones bajo las
cuales se hará el trabajo; seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos;
establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores escenarios donde desempeñar el trabajo, establecer
políticas, procedimientos y métodos de desempeño, y anticipar los problemas
futuros.

• Son actividades de la etapa del control:

• Comparar los resultados con los planes en general.
• Avaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
• Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
• Comunicar cuales son los medios de medición.
• Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones
• y variaciones.
• Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
• Informar a los miembros responsables de las interpretaciones y,
• Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
En desarrollo de las etapas de planeación y control, surgen dualidades que pueden
generar conflicto. La alta gerencia quisiera que los administradores responsables
de llevar a cabo los planes, participaran en la elaboración de los presupuestos, no
obstante, estas personas son quienes tienen el mejor conocimiento de la tecnología
y de los costos de sus operaciones. Sin embargo, a medida que su desempeño se
evalúa en comparación con los presupuestos, pueden asegurarse de que el

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presupuesto tenga puntos de holgura, es decir, que quieran costos presupuestados
y de fácil obtención.

Por consiguiente, se pueden sugerir costos presupuestados que sean demasiado

altos, de manera que los costos reales sean menores que los presupuestados; así
mismo, sugerir niveles de ingreso que sean demasiado bajos para que sus ingresos
reales sean más altos que los presupuestados. Si esto sucede, los presupuestos de
la compañía no serán aquellos que la empresa utilice para maximizar su producción
y distribución de forma óptima.

El problema se minimiza en las organizaciones que promuevan una organización

abierta entre todos los niveles de empleados.

Contabilidad por áreas de responsabilidad.

Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su
máximo potencial, es imprescindible que todos participen y asuman
responsabilidades en el proceso de presupuestación. La gerencia no puede
atribuirse la responsabilidad absoluta en la confección de los presupuestos y con el
concurso de los principios de autoridad y poder mal entendidos, disponer el
acatamiento de los mismos por parte de quienes integran la organización.

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Los presupuestos se convierten en el vehículo para comunicar hacia dónde va la
compañía y ayudan a coordinar las actividades de los administradores, logrando la
coordinación necesaria de la producción y las ventas de los productos.
Un sistema presupuestal es muy útil dentro del proceso de control, porque
proporciona una base para la evaluación del desempeño, permite controlar que una
compañía está yendo por la dirección correcta y está operando eficientemente.
Cuanta más participación se dé al personal administrativo y operativo de la
empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto los motivará, se
sentirán auto-realizados y sin presiones asumirán el compromiso de alcanzar los
objetivos propuestos. (Jiambalvo, 2004)
Varias desviaciones importantes del desempeño planeado se relacionan con tres
posibles causas:
1- Es posible que el plan o presupuesto se haya propuesto deficientemente. Si un
presupuesto no se elabora con cuidado, no deberá sorprender que los resultados
reales difieran de los planeados.
2- Aunque el presupuesto haya sido elaborado cuidadosamente, las condiciones
pueden haber cambiado. Por ejemplo, si la economía dio un giro negativo, las
ventas no reaccionarán de acuerdo con lo planeado inicialmente.
3- Es posible que los administradores hayan hecho un buen trabajo en la
administración de las operaciones, o que, de otra parte, su trabajo haya tenido
un buen resultado. Si este es el caso, a los administradores se les recompensará
por un buen desempeño, o lo contrario en el caso negativo. (Jiambalvo, 2004).

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Ventajas de la Presupuestación.
Los presupuestos son útiles en el proceso de planeación porque mejoran la
comunicación y la coordinación. Para elaborar un plan formal, obliga a los
administradores a considerar cuidadosamente sus metas y objetivos y a especificar
los medios para alcanzarlo.

La evaluación del desempeño se realiza comparando el desempeño real con el

desempeño planeado o presupuestado.

Normalmente las empresas publican informes anuales para los socios y accionistas
y otros interesados. Estos informes resumen el desarrollo de las actividades de
operación de la empresa durante el año anterior. La elaboración de presupuestos
permite determinar la velocidad y dirección a la cual se tiene que mover la compañía
para lograr los objetivos empresariales requeridos y lograr las utilidades esperadas.

Período de presupuestación.
Los presupuestos tienen por lo general un período específico, pueden ser
mensuales, trimestrales, semestrales o anuales.
El periodo de presupuestación más frecuente es un año, los datos presupuestados
para este lapso son revisados con regularidad, de acuerdo con el comportamiento
real de la ejecución presupuestal.
Las compañías deben cumplir ciclos que contengan:

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1. Trabajando en conjunto, los gerentes y contadores administrativos planean el
desempeño de la compañía en su totalidad y por subunidades, tales como
departamentos o divisiones. Al tomar en cuenta el desempeño pasado y los
cambios anticipados para el futuro, los gerentes de todos los niveles llegan a un
común acuerdo en torno a lo que debe esperarse de la compañía.
2. Los altos gerentes proporcionan a sus gerentes subordinados un marco de
referencia, un conjunto de expectativas financieras o no financieras contra las
cuales deben compararse los resultados reales.
3. Los contadores administrativos ayudan a los gerentes a investigar variaciones a
partir de los planes, por ejemplo, una inesperada reducción en el nivel de
ventas. De ser necesario deben tomar acciones correctivas, tales como una
rebaja en el precio para impulsar las ventas o una disminución de los costos
para mantener la rentabilidad.
4. Los gerentes y contadores administrativos toman en cuenta la retroalimentación
del mercado, los cambios en las condiciones de éste, y sus propias experiencias
a medida que empiezan a elaborar planes para el próximo periodo (Horngren,
2006).
El periodo de realización del presupuesto tiene relación a nivel externo con el ciclo
económico que se detalla a continuación.
Las empresas al igual que la economía presentan fases dentro de su
desarrollo empresarial.

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Presupuesto participativo.
Los presupuestos que se elaboran y ofrecen como un desafío, mejoran el
desempeño de los empleados, cuando no se puede alcanzar las cifras
presupuestadas, es considerado como un fracaso grupal y personal.
Crear un poco de ansiedad, mejora el desempeño, no obstante, los presupuestos
ambiciosos en exceso e inalcanzables, aumentan la ansiedad y disminuyen la
motivación, puesto que los empleados ven pocas oportunidades de evitar el fracaso.
La Presupuestación es un proceso que consume mucho tiempo, por ello debe
involucrar a todos los niveles de la administración. La alta gerencia desea que los
gerentes de menor nivel participen en este proceso, ya que éstos con su experiencia
vivencial en los procesos, tienen un conocimiento más especializado en torno a los
aspectos cotidianos y los elementos a consumir en desarrollo de las operaciones.

Presupuesto base cero.

El punto de partida común para elaborar un presupuesto es considerar los costos e
ingresos del periodo anterior, estos montos se ajustan hacia arriba o hacia abajo
tomando como base la información actual y las suposiciones o estimados de lo que
sucederá en el futuro, sin embargo, este enfoque puede no llevar a una
consideración adecuada.
El presupuesto base cero es un método para preparar presupuestos que requieren
montos presupuestados y cada departamento deberá justificarlo en el inicio de cada
periodo, incluso cuando los montos están soportados por los periodos del
presupuesto anterior. (Jiambalvo:2003)
Esto es que los administradores tienen que empezar desde cero en la preparación
de sus presupuestos. El resultado es una consideración fresca de la validez de los
montos del presupuesto.

Presupuesto maestro.
Es el presupuesto completo e incluye varios presupuestos individuales.
Normalmente, hacen parte de él los presupuestos de ventas, producción, materiales
directos, mano de obra directa, gastos de fabricación, gastos de ventas y de

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administración, adquisiciones de capital e ingresos y desembolsos de efectivo, al
igual que un estado de resultados presupuestado y un estado de situación financiera
presupuestado.

Dentro de las estrategias utilizadas se puede considerar, ofrecer precios más bajos
en relación con los productos ofrecidos por la competencia, en este punto es
importante saber los sacrificios a realizar, sobre todo con respecto a la calidad del
mismo, el tamaño, etc. Otra forma es utilizar los insumos con mayor eficiencia.
(Horngren, 2006)
Los presupuestos no deben administrarse con rigidez, las condiciones cambiantes
exigen por lo general ajustes y modificaciones en los planes, es probable que un
gerente se comprometa con un presupuesto, pero pudiera surgir una situación en la
cual algunas reparaciones no planeadas, o un programa de publicidad que tampoco
ha sido planeado, cumplan mejor con los intereses de la compañía.
El cumplimiento con el presupuesto no debe ser un fin en sí mismo. De hecho, entre
algunas críticas en torno a los aspectos negativos de la Presupuestación, se
encuentra la tentación por parte de los gerentes de administrar los presupuestos
con rigidez.

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A continuación, revisaremos los aspectos considerados en la Contabilidad
administrativa de James Jiambalvo, (capítulo 8), en relación a la integración del
presupuesto maestro por componentes:

El primer paso para elaborar el presupuesto es realizar los pronósticos a partir de

las ventas, los administradores deben saber el nivel de producción que deben
desarrollar para asignar los elementos del costo a sus jefes de planta.
El presupuesto de producción se elabora con posterioridad al de ventas.,
Para determinar cuánto producir, es necesario conocer el comportamiento de la
demanda y si responderá positivamente.
Luego preparamos el presupuesto para establecer las compras de materiales
directos, estableciendo para ello las características básicas que compondrán los

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productos terminados. Este factor determinará de forma precisa el nivel de calidad
de la producción.
Posteriormente, debemos establecer el presupuesto de mano de obra directa. Este
valor se calcula de acuerdo con la cantidad de unidades a producir, y su relación es
directamente proporcional al tamaño de la producción.
Continuando con la elaboración del presupuesto maestro, se precisa calcular el
valor de los costos indirectos de fabricación, compuestos por la mano de obra
indirecta, los materiales indirectos y los otros costos tales como servicios,
arrendamientos, mantenimiento y reparaciones, impuestos, depreciaciones, etc.
En desarrollo de las actividades de la compañía, y para poder realizar los
inventarios, se deben establecer los valores a cargar por concepto de gastos de
ventas. El presupuesto de gastos de ventas debe tener un rubro considerable, ya
que de él depende en gran parte que los inventarios no se queden almacenados en
las en las bodegas de la compañía.
De la misma forma se debe hacer con los gastos de administración, que constituyen
el centro de atención financiera y presupuestal.
Por último, se debe tener en cuenta los gastos ocasionados por los cargos
financieros determinados de acuerdo con el grado de apalancamiento financiero
que se estructure en la organización.

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Presupuestación Kaizen.
La implantación de los sistemas de calidad hace revestir su importancia en los
procesos de mejoramiento continuo, tendientes al aseguramiento de la calidad en
sus productos y/o servicios. Con el compromiso de la alta dirección, la calidad se
estimula permanentemente mediante el entrenamiento y la gestión por
competencias del talento humano, y por la idea fija de ser una organización más
confiable, revisando y evaluando las lecciones aprendidas, previniendo antes que
corrigiendo.
La Presupuestación Kaizen incorpora de manera explícita la mejoría continúa
anticipada en cifras durante el periodo presupuestario, optimizando los niveles de
producción y distribución del periodo a presupuestar, en relación con la experiencia
del actual (Horngren, 2006).

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Para implementar un sistema Kaizen se recomienda observar los requisitos
generales de un sistema de gestión de la calidad estos son:

• La compañía debe identificar los procesos que le permiten cumplir con la misión
que se le ha asignado, es decir el análisis a la razón de ser de la organización,
estableciendo los productos que entrega, definiendo sus unidades de negocio y
cómo está su habilidad para satisfacer las necesidades de sus clientes.
• Identificar la secuencia e interacción de los procesos en el interior de la
organización. El engranaje de la compañía debe estar ajustado en sus diferentes
áreas, determinando los canales de comunicación y las acciones a seguir cuando
haya actividades en las que se presente intersección en las funciones, esto es
que la actuación involucre varias áreas a la vez.
• Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces y eficientes. Los
procesos deben ser medibles y verificables, de tal forma que se pueda monitorear
el adecuado cumplimiento de las metas.
• Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento a estos procesos. Es preciso realizar una
planeación financiera y operativa que permita determinar el costo total de los
procesos inmersos en el desarrollo de las actividades, de la misma forma, es
preciso contar con sistemas de información ágiles y oportunos.
• Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de los procesos. En un medio en donde se presentan
alteraciones en las variables económicas, esto es oferta y demanda, se debe
tener la capacidad de generar cambios permanentes para no perder
competitividad y mantenerse en el mercado.
• Establecer controles sobre los riesgos identificados y valorados que puedan
afectar la satisfacción del cliente y el logro de los objetivos de la entidad. Esto es
contar con un sistema de administración de riesgo que le permita identificar,
analizar, valorar y darle un tratamiento al riesgo de tal forma que se logren
mitigarlo. (Icontec, 2009).

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Presupuestación basada en actividades.
Hasta la fecha, la mayor parte de los modelos de presupuestación han utilizado una
cantidad pequeña de causantes del costo que se basan predominantemente en la
producción (unidades producidas, unidades vendidas o ingresos). Esto, en parte
debido al interés en el costeo basado en actividades. Ahora las compañías están
incorporando en sus presupuestos, causantes del costo basados en actividades
(Horngren, 2006).

Una extensión natural del costo basado en actividades, es utilizar un enfoque

basado en actividades para presupuestar costos futuros.

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Actividad de trabajo colaborativo.

Resumen.
Con el ánimo de cumplir con las expectativas financieras y de desarrollo al interior
de una empresa, el gerente debe planear con talento el tamaño de sus operaciones,
ingresos y gastos. La preparación y elaboración de los presupuestos le proporciona
una herramienta de apoyo para su cumplimento, de tal forma que mediante
programas, informes e indicadores pueda examinar efectos presentes y futuros de
las decisiones adoptadas.

El logro de los objetivos se lleva a cabo con la acertada coordinación de actividades,

las cuales deben estar enmarcadas dentro de los procesos y procedimientos,
adicionalmente se debe establecer de forma precisa el lapso de tiempo en el cual
se espera desarrollar y cumplir las metas.

La elaboración del presupuesto debe ser participativo, que tenga en cuenta las
opiniones de los empleados de la organización; esta medida ayuda a realizar

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presupuestos más cercanos a la realidad de las operaciones, ya que los gerentes
no conocen algunas actividades o situaciones propias de la compañía y que son de
pleno conocimiento del personal operativo.
En un medio cambiante, lleno de incertidumbre y colmado de competitividad, es
preciso contar entonces con la suficiente pericia administrativa que permita tener la
capacidad de adaptarse a los permanentes cambios que se presentan en el
mercado, tanto en la oferta (por parte de la competencia), como en la demanda
(cambio en el ingreso de los consumidores, gustos, tendencias, etc.).

Para un adecuado monitoreo y control de la gestión en la organización, es preciso

realizar una organización de actividades, separando los costos generados por cada
una, en forma de centros de costos. Esta situación le permite al gerente identificar
los centros que consumen más recursos, así como establecer mediante
comparaciones y mediciones, los centros que pueden estar generando desperdicios
de recursos, generados ya sea por falta de control, reprocesos, personal mal
calificado, o hasta en algunos casos por procesos burócratas.

Bibliografía recomendada.
BURBANO Ruiz Jorge E. Presupuestos, enfoque moderno de planeación y control
de recursos. Santafé de Bogotá, Editorial Mc Graw Hill Interamericana, s.a., 1998.
HORNGREN Charles T. Contabilidad de Costos. Ed. Pearson Prentice Hall 12
edición, 2006.
JIAMBALVO James. Contabilidad administrativa. México D.F, Grupo editorial
Limusa s.a. de c.v. 2003.
RUSSI Osorio Alfonso. Material de apoyo Gerencia de la Planeación Estratégica,
Universidad del Rosario, 2001 Santafé de Bogotá.

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INSTITUTO Colombiano de Normas Técnicas Icontec. Norma técnica de calidad en
la gestión NTCGP 1000, Santafé de Bogotá, 2009.
MEYER Jean, Gestión presupuestaria. Ediciones Deusto, Bilbao, 1989
DEL RIO, Técnica presupuestal. Ediciones contables y administrativas, México D.F,
1984.
WELSCH Glenn A. Presupuestos planificación y control de utilidades, Pearson
Educación, México D.F, 2005.

Nexo.
Hemos estudiados los conceptos básicos que se deben tener en cuenta en el
momento de iniciar y desarrollar un proceso presupuestal de acuerdo con el sistema
presupuestal que se desea implantar.
En el siguiente fascículo estudiaremos los puntos básicos para la realización de
presupuesto de ventas y de compras, así como la programación de producción, los
requeridos de materiales, mano de obra y de costos indirectos de fabricación, así
como el análisis que se debe tener en cuenta para la estrategia de marketing a
diseñar.

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Seguimiento al aprendizaje.

Estimado estudiante:
Lo invitamos a responder la siguiente prueba para que mida los avances en la
comprensión de la materia.
1. Explique la importancia de los presupuestos en la evaluación del desempeño.
2. Mencione porqué son útiles los presupuestos en el proceso de planeación.
3. Diga la importancia del presupuesto en el control de operaciones.
4. Explique la relación presupuestal en los procesos de planeación y control
gerencial.
5. Qué quiere decir un presupuesto base cero.
6. Cómo se podría evaluar el presupuesto si no se realizaran presupuestos.

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