Gerencia Hospitalaria 1

GERENCIA DE CLNICAS Y HOSPITALES
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INTRODUCCIN LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas en las organizaciones, las cuales estn constituidas por personas y por recursos no humanos (como recursos fsicos y materiales, financieros, tecnolgicos, de mercadeo, etc.). La vida de las personas depende de las organizaciones y estas ltimas dependen del trabajo de las primeras. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de instituciones muy heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferente?. Algunas organizaciones, llamadas empresas, tienen nimo de lucro y otras, como los servicios pblicos son de naturaleza gratuita. La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las organizaciones necesitan ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo. Este proceso requiere un conjunto de personas distribuidas en diversos
niveles jerrquicos que se ocupan de asuntos especficos. La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin nimo de lucro. Ella implica la planeacin, la organizacin (estructura), la direccin y el control de todas las actividades, que se ejecuten en una organizacin. Por tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin ella, las organizaciones jams encontraran condiciones para existir y crecer. La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general, independientemente de si sta se aplica en organizaciones con nimo de lucro (empresas) o en aquellas que no lo tienen. La TGA estudia la administracin de las organizaciones. Hoy en da la administracin se muestra como una de las reas del conocimiento humano ms compleja y llena de desafos. El profesional que administra puede hacerlo en los niveles ms variados de una organizacin: desde el nivel de supervisin elemental hasta el de alta direccin. Puede trabajar en las diversas especializaciones, sea en la administracin de la produccin (de los
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bienes o de los servicios prestados por la organizacin), en la administracin financiera, en la administracin de recursos humanos, en la administracin de mercados o incluso en la administracin general. En cada nivel, las situaciones son muy diferentes. Adems, las organizaciones tambin son diferentes y diversificadas en extremo. No existen dos organizaciones iguales, as como no existen dos personas idnticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa y su poltica, etc. En cada organizacin el administrador soluciona problemas, gestiona recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias, diagnostica situaciones, etc. Estos aspectos son particulares a esa organizacin. Un administrador que ha tenido xito en una institucin puede no tenerlo en otra. Cuando una organizacin quiere contratar un administrador para su plana directiva, los candidatos se someten a un sinnmero de pruebas y entrevistas para investigar en profundidad sus conocimientos, las caractersticas de su personalidad, su pasado profesional, su formacin escolar, sus antecedentes morales, su xito o fracaso en determinadas actividades y muchos otros aspectos, entre los cuales pueden citarse su situacin conyugal o su estabilidad emocional. Esto se debe a que un individuo difcilmente puede pasar de una organizacin a otra sin que se presente algn problema de adaptacin. Aunque la persona tenga profundos conocimientos de administracin y su curriculum profesional sea excelente, no se le juzgar por lo que sabe con respecto a las funciones que ejerce en su especialidad sino por la manera como ejecuta su trabajo y los resultados que obtiene con los
recursos disponibles. Levitt, profesor de administracin de Harvard Business School, niega la existencia del administrador profesional porque mientras un abogado o un mdico son considerados profesionales porque pasaron pruebas de conocimientos en su profesin, no ocurre lo mismo con el administrador, cuyo conocimiento es apenas uno de los mltiples aspectos en la evaluacin de su capacidad profesional. Las organizaciones apenas s evalan a un administrador por sus conocimientos tcnicos de administracin; en cambio, tienen muy en cuenta su modo de actuar, sus actitudes, su personalidad y su filosofa de trabajo. Segn Levitt, la finalidad es verificar si esas cualidades se adaptan a los nuevos estndares, a la situacin de la entidad y al personal que trabajar con l, pues no existen administradores con una manera nica de conducirse o de actuar sino directivos con temperamentos y modos de actuar propios, quienes en determinadas condiciones ejecutan de manera correcta tareas especficas en diferentes situaciones. Levitt nos recuerda el principio de incertidumbre de Heisenberg, segn el cual el proceso de observacin de un fenmeno produce la alteracin del mismo. Si, en fsica, la observacin de los tomos equivale a alterar la posicin y la velocidad de stos, en la administracin de una organizacin, la presencia de un profesional en determinada funcin afecta y modifica esa funcin, independientemente de que labor realice. Luego la presencia de otro profesional producir otro tipo de alteracin. De lo anterior se concluye que la administracin no es una actividad mecnica que dependa de ciertos hbitos fsicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede ensearse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo
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capacitar efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El xito de un administrador en la vida profesional no est correlacionado del todo con lo que le ensearon ni con su brillantez acadmica ni con su inters personal en poner en prctica lo que aprendi. Estos aspectos son importantes pero estn condicionados por caractersticas de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnolgico de la administracin es importantsimo, bsico e indispensable, pero depende, sobre todo, de la personalidad y del modo de actuar del administrador, es decir, de sus habilidades. Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad tcnica, la humana y la conceptual.
A medida que se asciende en los niveles de la organizacin, disminuye la necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la necesidad de habilidades conceptuales.
Niveles administrativos Habilidades necesarias
Institucional
Intermedio
Operacional
FIGURA 1.1 Habilidades necesarias en los diferentes niveles de la organizacin. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad tcnica para instruir y formar tcnicos y dems subordinados. En los niveles ms altos, los ejecutivos no precisan conocer en detalle las tareas especficas ejecutadas en el nivel operacional. A pesar de que vare la proporcin de las habilidades tcnicas y conceptuales necesarias en los diferentes niveles de la organizacin, en apariencia el denominador comn crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual. La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir por completo de las habilidades humanas y tcnicas. En otros trminos, pretende desarrollar la capacidad de pensar, definir situaciones organizacionales complejas, diagnosticar y plantear soluciones. Las aplicaciones prcticas de la TGA se desarrollan a travs de las diferentes disciplinas especializadas en administracin.
Habilidad tcnica: capacidad para utilizar

conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para cumplir tareas especficas de acuerdo con su instruccin, experiencia y educacin.
Habilidad
humana: capacidad de discernimiento, para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz.
Habilidad conceptual: capacidad para

comprender la complejidad total de la entidad y el comportamiento de las personas dentro de aqulla. Esta habilidad permite que la persona proceda de acuerdo con todos los objetivos de la organizacin y no slo segn los objetivos y las necesidades de su departamento o grupo inmediato. La combinacin adecuada de esas habilidades vara a medida que un individuo asciende en la escala jerrquica, desde posiciones de supervisin hasta posiciones de alta direccin.
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LA ADMINISTRACIN Y SUS DOMINIO
OBJETIVOS
Definir qu es la administracin y qu es
la TGA.
Mostrar
la importancia de la administracin en la actualidad y cmo se ha tornado una actividad bsica en la conduccin de la sociedad moderna.
capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa. El avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano por s solos no producen efectos si la administracin de grupos organizados de personas no es una aplicacin efectiva de los recursos humanos y materiales. La administracin, con sus nuevas concepciones, es considerada una de las principales claves para la solucin de los problemas ms graves que afligen el mundo en la actualidad. Peter Drucker', autor de clara tendencia neoclsica, afirma que no existen pases desarrollados ni pases subdesarrollados, sino simplemente pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales, y pases que todava no saben hacerlo. En otros trminos, existen pases administrados y pases sub-administrados. En cualquier organizacin, el trabajo del administrador sea un supervisor de primera lnea o el dirigente mximo de la organizacin es esencialmente el mismo. En este sentido, no hay distincin bsica como administradores entre directores, gerentes, jefes o supervisores. Independientemente de la posicin o el nivel que ocupe el administrador, cuando ste debe responder por la participacin de los
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Explorar el contenido y el objeto de

estudio de la administracin.
En una poca de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy, la administracin se ha convertido en una de las reas ms importantes de la actividad humana. Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea bsica de la administracin consiste en llevar a cabo las actividades con la participacin de las personas. En las organizaciones de servicios pblicos, en los hospitales, en las universidades, en las instituciones militares o en cualquier otra forma de organizacin humana, la eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de
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subordinados slo puede alcanzar resultados a travs de la efectiva cooperacin de stos. Esa tarea implica la utilizacin de principios bien diferentes de los aplicados por el contador, el economista, el vendedor, o el ingeniero en el ejercicio de sus ocupaciones. Aunque la tarea que corresponde al administrador puede variar infinitamente, y aunque el dirigente mximo de una organizacin tenga una autoridad mucho ms amplia y elevada que la del supervisor de nivel ms bajo, la premisa permanece: todos los que logran resultados a travs del desempeo de los subordinados tienen bsicamente las mismas funciones administrativas. La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamao de organizacin, sea sta un hospital o una empresa de consultora. Toda organizacin, sea industrial o de cualquier tipo de servicio, necesita ser administrada de modo adecuado para alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia y economa de accin y de recursos. Debido a sus limitaciones fsicas, biolgicas y psquicas, el hombre necesita cooperar con otros hombres para alcanzar objetivos en conjunto. Cualesquiera sean estos objetivos (empresariales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos), la coordinacin del esfuerzo humano es un asunto esencialmente administrativo. Cuando se requiera la cooperacin organizada y formal de los individuos para alcanzar uno o ms objetivos comunes, el componente bsico y fundamental de esa asociacin es la administracin (la funcin de lograr que las personas realicen muy bien las actividades, con ptimos resultados). A partir del momento en que las organizaciones alcanzaron cierto tamao y complejidad, su administracin comenz a presentar dificultades y desafos ignorados hasta entonces por los directivos. De ah surgi la creciente necesidad
de desarrollar una teora de la administracin que permitiese ofrecer a los directivos de las organizaciones modelos y estrategias adecuados para la solucin de sus problemas.
CONTENIDO Y OBJETO ESTUDIO DE ADMINISTRACIN
DE LA
La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera mas adecuada a la situacin. Por consiguiente, administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos. La Teora General de la Administracin comenz por lo que denominaremos "nfasis en las tareas" (actividades ejecutadas por los obreros en una fbrica), segn la administracin cientfica de Taylor. Posteriormente, el nfasis fue en la estructura, con la teora clsica de Fayol y con la teora de la burocracia de Weber; luego apareci la teora estructuralista. La reaccin humanstica surgi con el "nfasis en las personas", a travs de la teora de las relaciones humanas ampliada ms tarde por la teora del comportamiento y por la teora del desarrollo organizacional. El "nfasis en el ambiente" se inici con la teora de los sistemas,
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siendo perfeccionada por la teora situacional que llev al "nfasis en la tecnologa". Cada una de las cinco variables enumeradas tareas, estructura, personas, ambiente y tecnologa origin en su momento una teora administrativa
diferente y marc un avance gradual en el desarrollo de la Teora General de la Administracin (TGA). TABLA 1.1 Teoras administrativas ms importantes y sus enfoques principales
ENFOQUES PRINCIPALES Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. Organizacin formal. Principios generales de la administracin. Funciones del administrador. Organizacin formal burocrtica. Racionalidad organizacional. Enfoque mltiple: Organizacin formal e informal. Anlisis intraorganizacional y anlisis interorganizacional. Organizacin informal. Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupo.
NFASIS En las tareas En la estructura
TEORAS ADMINISTRATIVAS Administracin cientfica Teora clsica Teora neoclsica Teora de la burocracia Teora estructuralista
En las personas
Teora de las relaciones humanas Teora del organizacional
comportamiento Estilos de administracin. Teora de las decisiones. Integracin de los objetivos organizacionales e individuales. Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.
Teora del desarrollo organizacional En el ambiente Teora estructuralista neoestructuralista Teora situacional En la tecnologa Teora situacional o contingencial
Teora Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental. Enfoque de sistema abierto. Anlisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto. Administracin de la tecnologa (imperativo tecnolgico)
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Cada teora administrativa quiso privilegiar una de esas cinco variables omitiendo o relegando a un plano secundario las dems. AOS 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 TEORAS Administracin cientfica Teora de la burocracia Teora clsica Teora de las relaciones humanas Teora estructuralista Teora de los sistemas Enfoque socio-tcnico Teora neoclsica Teora del comportamiento Desarrollo organizacional Teora situacional
FIGURA 1.1 Principales teoras que influyeron en el pensamiento administrativo actual.
ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN, (TGA)

Al esbozar los pasos graduales de la TGA, queremos demostrar el efecto acumulativo y paulatino de las diversas teoras con sus contribuciones y puntos de vista. Todas las teoras administrativas presentadas son vlidas, aunque cada quien le d valor slo a una o algunas de las cinco variables bsicas. En realidad, cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms importantes de su poca. En este sentido, todas tuvieron xito al presentar soluciones especficas para tales problemas. En cierto modo, todas las teoras administrativas son aplicables a las situaciones actuales; por consiguiente, el administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicin un abanico de alternativas interesantes para aplicar en cada situacin. La organizacin empresarial como un todo puede explicarse mediante la
teora de la burocracia. Los supervisores son preparados segn el enfoque de la teora de las relaciones humanas, los gerentes se preocupan por la teora del comportamiento organizacional, y los directivos del rea de recursos humanos, por la teora del desarrollo organizacional. Las relaciones de este tipo de empresa con la comunidad se estudian con la lente de la teora estructuralista, de la neoestructuralista y de la teora situacional, y su interrelacin con la tecnologa es explicada por esta ltima teora. El estado actual de la TGA es bastante complejo: se caracteriza por una variedad enorme de enfoques con respecto a su objeto de estudio e implica una amplia gama de variables que deben tomarse en consideracin. Hoy en da la TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia entre las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio por parte de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco
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variables bsicas (tareas, estructura, personas, tecnologa y ambiente) son los componentes esenciales en el estudio de la administracin empresarial. El comportamiento de esos componentes es sistmico y complejo: cada cual influye en los dems componentes, y a su vez es influenciado por stos. Las modificaciones que se llevan a cabo en uno de ellos provocan cambios en mayor o menor grado en los dems. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente considerado de manera aislada. Adecuar esas cinco variables es el principal desafo de la administracin.
modificarlos por completo para que continen siendo tiles y aplicables: este hecho explica, en parte, los avances graduales de la TGA en el siglo XX. El resultado de tal comportamiento de las teoras es la creciente complejidad que acabamos de analizar. El lector notar que para la teora clsica, pionera en la historia de la administracin, el campo de estudio de la administracin eran, en principio, los mtodos y el proceso de trabajo de cada obrero. Despus de algunas dcadas, ese campo fue elevndose gradualmente en nivel y en amplitud organizacional hasta llegar, con la teora situacional, al contexto ambiental, que pertenece ms a la esfera externa que interna de la organizacin. La teora administrativa se ha venido ampliando con gran rapidez, lo cual dificulta la familiarizacin del estudiante de administracin, as sea de modo superficial, con la muestra representativa de la literatura existente sobre esta rea. El objeto de estudio de la administracin fue siempre la accin organizacional, que en principio se entendi como un conjunto de cargos y tareas, despus como un conjunto de rganos y funciones; posteriormente se desdobl en una compleja gama de variables hasta llegar a la concepcin de sistema. Las teoras administrativas ms recientes estudian la organizacin como un sistema compuesto de subsistemas que interactan entre s y con el ambiente externo.
FIGURA 1.2 Las cinco variables bsicas de la teora general de la administracin. Debido a la creciente importancia de la administracin y a los nuevos y complejos desafos que ella enfrenta, algunos autores e investigadores se han concentrado en ciertos aspectos o variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada una de las cuales tiene su propia naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.) en la estructura y el comportamiento de las organizaciones. A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y situaciones, las doctrinas y las teoras administrativas necesitan adaptar sus enfoques o
LA ADMINISTRACIN SOCIEDAD MODERNA
EN
LA
A pesar de que la administracin es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rpido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones y de los problemas y situaciones con que se enfrent durante las ltimas siete dcadas.
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La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinar mltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeo con base en objetivos previamente determinados, conseguir y asignar diferentes recursos, etc. Toda organizacin o empresa necesita que los administradores realicen numerosas actividades administrativas orientadas hacia reas o problemas especficos. El profesional, sea ingeniero, economista, contador, mdico, etc., necesita conocer profundamente su especialidad, y cuando es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, a partir de ese momento debe ser administrador. Entonces debe cumplir una serie de responsabilidades que le exigirn conocimientos y adoptar posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad en ningn momento le ense. De ah, el carcter eminentemente universal de la administracin: cada empresa necesita no slo un administrador sino un equipo de administradores en los diferentes niveles, reas y funciones para sacar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de actividades orientadas a alcanzar los objetivos de la empresa. Muchos profesionales de nivel superior regresan a las aulas universitarias a tomar cursos de administracin cuando son promovidos del nivel operacional donde ejecutan sus especialidades al nivel intermedio. Dejan de ser slo ingenieros. economistas, contadores, mdicos, etc., y se convierten en administradores. Como el administrador no es el ejecutor sino el responsable del trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de recurrir a estrategias de ensayo y error, lo cual implicara conducir a sus subordinados por el camino
menos indicado. El administrador es un profesional cuya formacin es extremadamente amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogneas como matemticas, derecho, psicologa, sociologa, estadstica, etc.; precisa tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que jerrquicamente estn en posiciones subordinadas, iguales o superiores a la suya; requiere estar atento a los eventos pasados y presentes as como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser muy amplio por cuanto es responsable de la direccin de otras personas que siguen sus rdenes y orientaciones; debe tratar con eventos internos (es decir, que ocurren dentro de la empresa): y externos (ubicados en el ambiente en que se realiza la tarea y en el entorno general de la empresa). Se necesita ver ms all que los dems, pues debe estar identificado con los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de la accin conjunta de todos sus estamentos. La administracin se volvi tan importante como el mismo trabajo por ejecutar, a medida que ste fue especializndose y que la magnitud de las operaciones fue creciendo de modo alarmante. La administracin no es un fin en s misma, pero s un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia. Estos conceptos se analizarn ms adelante.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN

En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante, pues ver afectada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones llenos de antigedad e
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incertidumbre. El administrador se enfrentar con problemas multifacticos cada vez ms complejos que los anteriores, y deber dedicar su atencin a eventos y grupos ubicados dentro y fuera de su organizacin, los cuales le suministrarn informacin contradictoria que complicar su diagnstico perceptivo y su visin de los problemas a resolver o de las situaciones por enfrentar, como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafos de los competidor las expectativas de la alta direccin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafos y expectativas sufren profundos cambios que sobre pasan la capacidad del administrador para seguirlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusin de nuevas variables, a medida que el proceso se desarrollo esos cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente.
El contenido de la administracin vara

conforme a la teora aplicada: para la administracin cientfica, lo importante son los mtodos y procesos de trabajo; para la teora clsica de la administracin, la administracin implica previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control del trabajo realizado en la organizacin; para la teora de las relaciones humanas, la administracin debe buscar los mejores resultados estableciendo condiciones que permitan la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales.
El objeto de la administracin es la
misma actividad organizacional. En un principio, el objeto de la administracin era simplemente la actividad fabril; despus se extendi a las empresas industriales y, ms adelante, a todo tipo de organizacin humana hasta llegar a abarcar, paulatinamente, el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes.
RESUMEN
La
administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista, que se basa en las actividades de cooperacin que el hombre desarrolla en las organizaciones.
En
La tarea bsica de la administracin es

alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En cualquier tipo de organizacin humana se busca el logro de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La administracin dirige el esfuerzo de los grupos organizados.
la sociedad moderna, la administracin se volvi vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de stas son un aspecto crucial, la administracin es el factor clave para el mejoramiento de la calidad de vida y para la solucin de los mltiples problemas que hoy afligen a la humanidad.
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METODOS DE CASOS
El mtodo de casos es una tcnica de simulacin. Puesto que el estudioso de la administracin no puede manipular experimentalmente una empresa como un estudiante de medicina que aprende ciruga en cadveres o el estudiante de ingeniera que maneja reacciones qumicas o fsicas en el laboratorio, el mtodo de casos busca simular una realidad donde el alumno pueda aplicar sus conocimientos "en la prctica". Como el administrador nunca trabaja solo sino en contacto con otros administradores encargados de otras reas o tareas de la empresa, el mtodo de casos es una tcnica que puede aplicarse individualmente o en grupos. Cuando se aplica individualmente, es una tcnica de resolucin de problemas y de toma personal de decisiones; cuando se aplica en grupos, se convierte en una tcnica social que requiere la comprensin total del problema y, ms que eso, el conocimiento necesario y la argumentacin suficiente para convencer a los compaeros de grupo de que sus puntos de vista deben ser aceptados. Adems, este mtodo no slo exige a la persona la habilidad de argumentar sino tambin la capacidad de aceptar las buenas ideas que expongan otros. Este mtodo es un aprendizaje que ser til para el profesional pues le ayudar a desarrollar habilidades sociales que le proporcionarn un provechoso bagaje para convivir en el futuro con los problemas y los colegas de la empresa. El mtodo de casos se basa en el proceso decisorio y parte del principio segn el cual siempre existe ms de una solucin adecuada para cualquier problema de administracin de
organizaciones. La solucin que un administrador proponga podr ser distinta de la de otro. As mismo, un individuo podr proponer variedad de soluciones para el mismo problema, dependiendo de los objetivos perseguidos, el ritmo a que se agoten los recursos disponibles, y la situacin ambiental o los dems aspectos involucrados.
El mtodo de casos, cuando se aplica en grupos, requiere que cada grupo escoja un coordinador que deber ser el elemento capaz de poner a trabajar al grupo-en conjunto. El coordinador debe equilibrar la contribucin de los miembros de su grupo, de modo que todos ayuden por igual con sus ideas y puntos de vista, e impedir que algn miembro tenga exclusividad o predomine sobre los dems; tambin deber escoger a un secretario o secretaria para que anote las conclusiones del grupo. Terminado el trabajo, el coordinador deber seleccionar un miembro del grupo, o varios, para presentar a la clase o a los otros grupos las conclusiones del suyo.
Se recomienda la utilizacin de recursos audiovisuales (acetatos, diapositivas, cuadros, etc.) para apoyar la presentacin. El mtodo de casos presenta las siguientes etapas:
Lectura
cuidadosa del caso. Generalmente, el caso relatado se toma de la vida real y puede contener hechos y opiniones distorsionadas de la realidad.
Recopilacin de los hechos. Es

conveniente poner por escrito los principales hechos para no confiar exclusivamente en la memoria. Si fuese conveniente considerar tambin las
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opiniones, rumores o sentimientos, dispngalos junto a los hechos objetivos, pero selelos como elementos subjetivos. Al final, verifique si estn reunidos todos los hechos principales del caso.
Seleccin de la alternativa de solucin

ms adecuada. En otros trminos, debe tomarse una decisin: escoger la mejor alternativa o la ms adecuada teniendo en cuenta la situacin presentada. Asegrese de saber por qu escogi esta solucin. Verifique si su decisin se apoya en sus prejuicios, sentimientos o su experiencia, o si se basa exclusivamente en los hechos presentados en el caso.
Evaluacin de los hechos. Determine la

importancia relativa de los hechos reunidos y deseche los que no sean pertinentes para el caso. Es conveniente indicar cules son los hechos ms importantes y los de menor relevancia mediante un sistema de seales o de indicadores.
Preparacin de un plan de accin. A la

luz de los hechos, prepare un plan para aplicar la solucin escogida. Considere la empresa como una totalidad y tenga en cuenta los otros departamentos, si el caso los involucra. Procure ser didctico al exponerlo ante los dems colegas de la clase. Todas estas etapas debern cumplirse en conjunto, si el caso se estudia en grupos. El coordinador deber conducir los debates para que no haya prdida de tiempo o discusiones intiles en el grupo.
Definicin del problema. Por lo general,

es la parte ms difcil del mtodo. Asegrese de que comprendi el caso y de tener claros los elementos del problema y las consecuencias que de l podran derivarse. Tenga cuidado, pues una definicin errada del problema puede conducirlo por caminos muy diferentes.
Establecimiento de alternativas de
solucin para el problema. No busque una solucin rpida sino diversas soluciones fundamentadas en los hechos. Es conveniente plantear todas las alternativas de solucin y las posibles consecuencias para el presente y el futuro de la empresa.
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LOS ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN
La historia nos demuestra que la mayor parte de las iniciativas militares, sociales, polticas, econmicas y religiosas tuvieron una estructura orgnica piramidal. Sin embargo, aunque no siempre fue as, esa pirmide refleja una estructura jerrquica que concentra en el vrtice las funciones de poder y de decisin. La teora de la estructura jerrquica no es nueva: Platn, Aristteles, Hamurabi, etc., ya hablaban de ella. La Biblia nos cuenta los consejos de Jetr, suegro de Moiss y sacerdote de Madin, quien notando las dificultades de su yerno para atender al pueblo que deba hacer fila todo un da para conocer las decisiones sobre cada caso y juzgar sus querellas, le pregunt a Moiss': Qu es esto que haces con el pueblo? Por qu te sientas t solo, y todo el pueblo aguarda de pie delante de ti, desde la maana hasta el atardecer? A lo que respondi Moiss: Porque el pueblo viene a m para consultar a Dios. Cuando tiene alguna querella viene a m para que yo juzgue entre uno y otro, y le haga saber los mandamientos y las leyes de Dios. Jetr, entonces, lo amonest: Lo que haces no est bien. Sin duda,
desfallecers, y tambin este pueblo que est contigo, pues el trabajo es muy pesado para ti; no podrs hacerlo solo. Escucha, pues, mis palabras. Yo te aconsejar y Dios estar contigo. S el representante del pueblo ante Dios. Lleva a Dios sus causas, ensales los mandamientos y las leyes, y mustrales el camino por donde deben andar y lo que deben hacer. Busca entre el pueblo hombres capaces, que teman a Dios, hombres de verdad, que aborrezcan la avaricia. Ponlos sobre el pueblo por jefes de millar, de centena, de cincuentena y de decena para que juzguen a este pueblo permanentemente. Toda causa grave jzgala t, mas toda causa pequea ellos mismos la juzgarn. Ser as ms fcil para ti, y ellos llevarn la carga contigo; si esto hicieres y Dios as lo mandare, podrs sostenerte. As tambin, todo este pueblo volver en paz a su lugar. El texto bblico cuenta que Moiss sigui los consejos de su suegro: escogi hombres capaces en todo Israel y les deleg autoridad para que fueran sus representantes (jefes de millar, de centena, de cincuenta y de decena), y desde ese momento pasaron a impartir justicia conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples las juzgaban ellos
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mismos, mientras que slo las ms graves eran llevadas a Moiss. Ciertas referencias histricas acerca de las magnficas construcciones erigidas durante la Antigedad en Egipto, Mesopotamia y Asira, atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar las actividades de millares de
trabajadores en monumentales obras que perduran todava. Los papiros egipcios que datan, aproximadamente, del ao 1 300 a. de C. indican la importancia de la organizacin y administracin de la burocracia pblica en el antiguo Egipto. En China, las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica.
El lder Moiss Consejo de la organizacin Jetro Gerente de staff Salomn
Lder asistente Aarn
Asignacin del trabajo Jos
Planeacin de la proteccin Josu
Relaciones tribales Benjamn
Dirigente de millar
Dirigente de millar
Dirigente de millar
Dirigente de centena
Dirigente de cincuentena Dirigente de dece na Dirigente de dece na Dirigente de dece na Dirigente de dece na Dirigente de dece na Dirigente de dece na Dirigente de dece na
Dirigente de cincuentena Dirigente de dece na Dirigente de dece na Dirigente de dece na
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CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN AOS

4000 a.c. 2600 a.c. 2000 a.c.
AUTORES
Egipcios Egipcios Egipcios
EVENTOS
Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar Descentralizacin en la organizacin Reconocimiento de la necesidad de rdenes escritas. Uso de consultora de staff. Empleo de control escrito y testimonial: Establecimiento de salario mnimo; reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse. Conceptos de organizacin; principio escalar; principio de excepcin. Control de la produccin e incentivos salariales. Reconocimiento de la necesidad de sistema y estndares. Enunciado de la universalidad de la administracin.
1800 a.c 1491 a.c. 600 a.c. 500 a.c. 400 a.c.
Hamurabi (Babilonia) Hebreos Nabucodonosor (Babilonia) Mencio (China) Scrates (Grecia) Ciro (Persia)
Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas, empleo del estudio de movimientos, distribucin fsica y manejo de materiales. Enunciacin del principio de la especializacin. Uso de las descripciones de funciones. Delegacin de autoridad. Contabilidad de costos; verificaciones y balances para control; numeracin de inventarios; empleo de la tcnica de lnea de montaje; uso de la administracin de personal; estandarizacin de partes, control de inventario y de costos. Principio de consenso, reconocimiento de la necesidad de cohesin en la organizacin; enunciado de las cualidades de liderazgo; descripcin de tcticas polticas. Teora de la fuente de autoridad; impacto de la automatizacin; diferenciacin entre gerentes y trabajadores, basada en las ventajas de la especializacin. Principio de especializacin de los trabajadores; concepto de control. Mtodo cientfico; empleo de la contabilidad de costos y del control de calidad, reconocimient6o de la amplitud administrativa.
Platn (Grecia) 175 a.c. 284 1436 Catn (Roma) Diocleciano (Roma) Arsenal de Venecia
1525
Nicols Maquiavelo (Italia)
1767
Sir James Stuard (Inglaterra)
1776 1799
Adam Smith (Inglaterra) Eli Witney (Estados Unidos)
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MOD. I
CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN AOS

1800
AUTORES
James Watt Mathew boulton (Inglaterra)
EVENTOS
Procedimiento estandarizados de operacin; especificaciones; mtodos de trabajo; planeacin; incentivo salarial; tiempos estndares; seguros mutuos a los empleados; utilizacin de la auditoria. Aplicacin de prcticas de personal; entrenamiento de los obreros; planes de vivienda para stos. nfasis en el mtodo cientfico y en la especializacin; divisin del trabajo; estudio de tiempos y movimientos; contabilidad de costos; efecto del color en la eficiencia del obrero. Empleo de organizaciones para mostrar la estructura organizacional; aplicacin de la administracin sistemtica en los ferrocarriles. Arte y ciencia de la administracin. Administracin cientfica; necesidad de cooperacin entre el trabajador y la gerencia; incremento salariales; principio de excepcin aplicado a la planta de produccin; estudio de mtodos; estudio de tiempos; nfasis de la investigacin, planeacin y control.
1810 1832
Robert Owen (Inglaterra) Charles Babbaje (Inglaterra)
1856
Daniel C. McCallum (Estados Unidos) Henri Metcalfe (EE UU) Frederick Taylor (EE UU)
1886 1900
A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la "ciencia de la administracin" slo surgi a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento histrico de gran trascendencia. La TGA es un rea nueva del conocimiento humano. Para que surgiese se necesitaron muchos siglos de preparacin muchos antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su aparicin.
PAG. 17
MOD. I
INTRODUCCIN LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administracin. Uno, el estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarroll la llamada escuela de la administracin cientfica, que se preocupa por aumentar la eficiencia de la empresa inicialmente, a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarroll la llamada teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la
empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. Aunque los dos autores no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin, cuyos postulados vemos en la figura 3.1).
Administracin cientfica Enfoque clsico de la administracin
Taylor
nfasis en las tareas
Teora clsica
Fayol
nfasis en la estructura
FIGURA 3.1 Divisin del enfoque clsico.
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MOD. I
En general, el enfoque clsico de la administracin puede dividirse en dos orientaciones bastante diferentes y, hasta cierta medida, opuestas pero que se complementan. Por una parte, la escuela de la administracin cientfica desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos deTaylor. Esta escuela estaba constituida principalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861 -1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Se suele incluir entre el los a Henry Ford (1863-1947), por haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios. La preocupacin bsica se centraba en incrementar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, el nivel de los obreros. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y de quien lo desempea constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, la administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial). La atencin se centra en el mtodo de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo estndar determinado para su ejecucin. Esa orientacin analtica y detallada permite la especializacin del obrero y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Sobre todo, fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que
buscaban desarrollar una verdadera ingeniera industrial basada en una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. Por otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin fu desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos, Henri Fayol (1841-1925), James D. MoOney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales, se denomina teora clsica. De all, el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. La corriente anatmica y fisiologista desarrolla un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) y del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, en los principios generales de sta y en la departamentalizacin. Esa orientacin hacia la sntesis y la visin global permita una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "orientada hacia la administracin". Su principal caracterstica es el nfasis en la estructura.
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MOD. I
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
OBJETIVOS
Mostrar
los fundamentos de denominada teora clsica de administracin.
la la
Identificar el nfasis exagerado en la

estructura de la organizacin como base para lograr la eficiencia.
teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la administracin cientfica, esa eficiencia se lograba a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teora clsica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas rganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relacin a la tarea se ampla enormemente en la organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo constituye una ampliacin sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol, ingeniero francs fundador de la teora clsica de la administracin, parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.
Definir los elementos y los principios de

la administracin, como bases del proceso administrativo.
Identificar las limitaciones y las

restricciones de la teora clsica dentro de una apreciacin crtica. Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la llamada teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el obrero, la teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas
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MOD. I
Teora clsica de la administracin
Henry Farol
1841-1925
Lyndall Urwick 1891
Luter Guilck
James D Money
H.S. Dennison
Stuart Chase
FIGURA 4.1 Principales representantes de la teora clsica.
LA OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas, y a los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces afrontaba una situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en situacin de notable estabilidad. Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Genrale, publicado en Pars en 1916, traducido en 1926 a los idiomas ingls y alemn por iniciativa del International Management Instituto de Ginebra, y al portugus, en 1950', por la Editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol, antes de su traduccin al ingls, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick2, dos autores clsicos. Fayol siempre dijo que su xito se deba no slo
a sus cualidades personales sino tambin a los mtodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol emple los ltimos aos de su vida en la tarea de demostrar que con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios seran la consecuencia natural. As como en los Estados Unidos se fund la Taylor Society para la divulgacin y desarrollo de la obra de Taylor, en Francia la enseanza y desarrollo de la obra de Fayol motiv la fundacin del Centro de Estudios Administrativos. 1.
SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA
Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones, a saber: 1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
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MOD. I
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. Fayol argumenta que "ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones. Las funciones tcnica, comercial, financiera, de seguridad y de contabilidad no gozan de dichas atribuciones, pues stas constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.
de la empresa se denominan reas de administracin: las funciones administrativas reciben el nombre de administracin general; las funciones tcnicas se denominan rea de produccin, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman rea de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman rea financiera, que incluyen las antiguas funciones contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Adems, surgi el rea de recursos humanos. 2.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador:
Planear: visualizar el futuro y trazar el

programa de accin.
Organizar: construir las estructuras

material y social de la empresa.
Funciones administrativa
Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar

todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de

Funcio nes tcnicas Funcio nes comerciales Funcio nes financieras Funcio nes de seguirdad Funcio nes contables
acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado cada
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FIGURA 4.2 Las seis funciones bsicas de la empresa. Este punto de vista de Fayol con respecto a las funciones bsicas de la empresa ya est superado. En la actualidad las funciones bsicas
MOD. I
quien en su nivel desempean actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales. Segn Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones bsicas. Es necesario no confundirlas con direccin. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella disee; en resumen, es asegurar la marcha de las seis funciones bsicas.
Planear Organizar Funciones administrativa Funciones tcnica Funciones comerciales Funciones financieras Funciones contables Funciones de seguridad Dirigir Coordinar Controlar
de un buen plan de accin.
Organizacin: proporciona todos los

elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.
Direccin:
pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales. armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.
Coordinacin:
Control: verifica si todas las etapas

marchan de conformidad con el plan trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.
Figura 4.3 Las funciones de la empresa Aunque la administracin es slo una de las seis funciones cuya dinmica est asegurada por la direccin, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces, parece que las funciones administrativas estn concentradas exclusivamente en la alta direccin, lo cual es falso. Las funciones universales de la administracin son:
3.
PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Planeacin: implica evaluar el futuro y

tomar previsiones en funcin de l. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin son los aspectos principales
Segn Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no son privativas de la alta direccin. En otros trminos, las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende, aumentan la extensin y el volumen de las funciones administrativas.
PAG. 23
MOD. I administrativa en los diferentes jerrquicos de la empresa. niveles
Fayol afirma que, en cualquier tipo de empresa, la capacidad bsica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica del rea o de la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:
4.
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
La capacidad principal de un obrero es la

capacidad tcnica.
A medida que se asciende en la escala

jerrquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad tcnica.
La capacidad principal del director es la

capacidad administrativa. Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico del director, ms necesita dicha capacidad.
Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracin como sinnimo de organizacin, hace una profunda distincin entre estos vocablos. Segn l, administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin como conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, como planeacin, direccin y control. La organizacin es esttica y limitada puesto que se refiere slo al establecimiento de la estructura y de la forma. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin se utilizar con dos significados: 1. Organizacin como entidad social, en la cual las personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin, la palabra organizacin designa cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social. 2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (como planeacin, direccin, coordinacin y control). En este sentido, organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de la administracin, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas.
Las capacidades comercial, financiera,

de seguridad y contabilidad tienen la mxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categora de agentes.
NIVELES JERARQUICOS
Ms alto
Ms bajo
FIGURA 4.4 La proporcionalidad de la funcin PAG. 24
MOD. I
5.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN, SEGN FAYOL
un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
Subordinacin
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol intent definir los principios generales de administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los tom de diversos autores de su poca. Fayol adopta el trmino principio para apartarse as de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin y sentido comn. En consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Segn Fayol, los principios generales de la administracin son:
de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
Remuneracin del personal: debe haber

una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin.
Centralizacin: concentracin de la
autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin.
Jerarqua o cadena escalar: lnea de

autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
Orden: debe existir un lugar para cada

cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.
Divisin del trabajo: especializacin de

las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
Equidad: amabilidad y justicia para

conseguir la lealtad del personal.
Autoridady responsabilidad: autoridad es

el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s.
Estabilidad del personal: la rotacin tiene

un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.
Iniciativa: capacidad de visualizar un

plan y asegurar personalmente su xito.
Disciplina: depende de la obediencia, la

dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
Espritu de equipo: la armona y la unin

entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin. La teora clsica se caracteriz por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cules elementos de la administracin (funciones del administrador) y cules principios generales
PAG. 25
Unidad de mando: cada empleado debe

recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin: establecimiento de
MOD. I
debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por tanto, en la principal razn de ser de la teora clsica.
la organizacin. Para Fayol, una organizacin incluye solamente la instauracin de la estructura y la forma, siendo, por tanto, esttica y limitada. Mooney, considerado el innovador de la teora de la organizacin, al realizar un anlisis histrico de las estructuras organizacionales, trat de identificar en las estructuras militar y eclesistica los orgenes de la moderna estructura industrial. Segn este autor, "la organizacin es la caracterstica de toda asociacin humana cuando se busca un objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especficas en un todo coordinado. De all la importancia que asume la coordinacin. Para Mooney, como para Fayol y Urwick (para ste, principalmente), la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. De este modo, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica, La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes. La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar slo a un superior. Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica.
TEORA DE LA ORGANIZACIN
1.
La administracin ciencia
como
Los autores de la teora clsica afirman unnimemente que la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse de modo cientfico, y que el empirismo y la improvisacin deben remplazarse por tcnicas cientficas. As se pretenda desarrollar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y necesaria la enseanza de la administracin en escuelas y universidades, puesto que era una ciencia como las dems. 2.
Teora de la organizacin
La teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja las influencias de las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la organizacin eclesistica), tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmente del pasado7. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organizacin industrial del caos que enfrentaba desde el comienzo del siglo XX, como consecuencia de la Revolucin Industrial, la teora clsica avanz poco en cuanto a teora de
PAG. 26
MOD. I
3.
Divisin del trabajo y especializacin
La organizacin debe caracterizarse por una divisin del trabajo bien definida. Segn Gulick, "la divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la razn de ser de la organizacin"10. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este supuesto era que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin. Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del obrero, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin, esto es, en los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber: Vericalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerrquica de Fayol o en el principio.escalar de Mooney), definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus diversos grados de autoridad. Esta ltima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin. La idea bsica era que las organizaciones con lnea de autoridad rgidamente especificada seran ms eficientes que las que tuvieran lneas de autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarqua define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad.
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MOD. I
Presidente
Director
Gerente
Jefe
Supervisor
FIGURA 4.5 Cadena de mando y cadena escalar de Fayol.
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MOD. I
En toda organizacin debe existir una escala jerrquica de autoridad (principio escalar o cadena escalar). De all surge la denominacin lnea de autoridad para dar a entender la autoridad de mando y jerrquica de un superior sobre un subordinado. Homontalmente, segn las actividades desarrolladas en la organizacin (como en la especializacin de Fayol o en el principio de homogeneidad de Gulick). El departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especfica y propia. Es la llamada departamentalizacin. Urwick define mejor esas dos formas de divisin del trabajo al afirmar que en una organizacin, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios: en el uno, las lneas divisorias son verticales e indican los tipos o variedades de actividades; en el otro, las lneas delimitadoras son horizontales e indican niveles de autoridad. Es imposible definir con precisin cualquier actividad en cualquier organizacin sin encuadrarla en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar un punto en un mapa o en un plano sin tener en cuenta sus coordenadas". Al hablar sobre divisin del trabajo en sentido horizontal, Gulick afirma que los rganos que componen la estructura de la empresa deben dividirse mediante un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalizacin, que se refiere a la especializacin y al desdoblamiento horizontal de la organizacin. La homogeneidad se logra cuando se renen en una misma unidad todos los que estn ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. "Cuando cualquiera de esos cuatro factores funcin, proceso, clientela, localizacin vara, se hace necesaria una seleccin para determinar a cul de ellos se
debe dar prelacin en la delimitacin de lo que es y de lo que no es homogneo y, en consecuencia, combinable. La homogeneidad se alcanza a travs de la departamentalizacin de la funcin ejercida, del proceso, de la clientela o de la localizacin geogrfica. De acuerdo con este principio de homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier tipo de organizacin. |La idea bsica era que cuanto mejor departamental izada estuviera una organizacin, ms eficiente sera. 4.
Coordinacin
SFayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, mientras que otros autores clsicos la incluyen entre los principios de la administracin. Fayol ^considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad ''y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable, 'la coordinacin es obligatoria. Para Mooney, "la coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn"13. La coordinacin, que debe basarse en una comunin real de intereses, indica que hay un punto de mira u objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos. Bsicamente, se supona que cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor sera la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la 'organizacin en conjunto. 5.
Concepto de lnea y de staff
Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos de organizacin, la cual se'basa en los principios de:
Unidad de mando o supervisin nica:

cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo.
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MOD. I
Unidad de direccin: todos los planes

ceben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin.
Centralizacin de la autoridad: la
autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en la cpula.
rganos de lnea, slo pueden ofrecerse. En consecuencia, los rganos estaffno se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea; su autoridad llamada autoridad de staff es slo autoridad de especialista y no autoridad de mando. Por otra parte, los autores clsicos distinguen dos clases de autoridad: la de lnea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos; la segunda es la autoridad dada a los especialistas destaffw sus reas de actuacin y prestacin de servicios. sta es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orientar; es una relacin de comunicacin. Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el rea de su especialidad.
Jerarqua o cadena escalar: la autoridad

debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando). La organizacin lineal, como veremos en captulos posteriores, presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisin lineal (o autoridad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisin funcional propuesta por Taylor en la administracin cientfica. Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisin funcional porque creen que constituye una negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinacin de las actividades organizacionales. En la organizacin lineal, los rganos de lnea es decir, los rganos que la conforman siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos rganos prestadores de servicios denominados rganos de staff o de asesora proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesora y consultora a los rganos de lnea cuando stos no estn en condiciones de proporcionrselos por s mismos. Tales servicios y asesora no pueden ser impuestos a los
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN
Al determinar qu es la administracin, Fayol defini de manera implcita los elementos que la componen: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Estos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definicin que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administracin. Cada autor clsico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepcin fayoliana. 1.
Elementos de la administracin, segn Urwick
Los elementos de la administracin segn Urwick (funciones del administrador), son exactamente los propuestos por Fayol, aunque Urwick los
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MOD. I
desdobla en siete elementos: investigacin, previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. En el fondo, Urwick desdobl el primer elemento de Fayol, la planeacin, en tres fases distintas (investigacin, previsin y planeacin), para darle una mayor claridad. Segn Urwick, los elementos de la administracin constituyen la base de una buena organizacin, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.
Coordinacin: (coordinating) deber de

establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.
Informacin (reporting): actividad de

mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.
Presupuestacin (budgefing): funcin

que incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupustales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control. En ingls, las palabras planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting y budgeting forman el acrstico POSDCORB, que Gulick utilizaba para memo-rizar mejor los elementos de la administracin. Entre los elementos de la administracin (POSDCORB), Gulick enumera la planeacin, la organizacin, la direccin y la coordinacin mencionadas por Fayol. Sin embargo, los elementos de asesora {staffing}, informacin (reporfing) y presupuestacin (budgeting) son aparentemente nuevos. La propuesta fayoliana fue modificada por Urwick (investigacin, previsin, planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control) y por Gulick (POSDCORB). Otros autores neoclsicos, como se estudiar en el captulo dedicado a la teora neoclsica, retomaron el tema y formularon nuevas propuestas aceptadas en la actualidad. Hoy en da los elementos de la administracin, tomados en conjunto, conforman el denominado proceso administrativo.
2.
Elementos de la administracin, segn Gulick
Luther Gulick, considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del administrador:
Planeacin (planning): actividad de

trazar las lneas generales de lo que debe hacerse y fijar los mtodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
Organizacin
(organizmg): establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado.
Asesora (staffing): funcin de preparar y

entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabajo.
Direccin (directing): actividad continua

de tomar decisiones y traducirlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; as mismo, asumir el liderazgo de la empresa.
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MOD. I
Niveles de administraci
Procesos Planeacin Organizacin
Direccin
Departame nto Divisin
casi todos los autores clsicos como normas o leyes que permiten resolver los problemas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de estos principios no es igual en todos los autores clsicos. Fayol lleg a recoger cerca de catorce principios; los dems autores proponen una cantidad menor, por fortuna, como se observar a continuacin.
Asesora Direccin Coordinacin
Principios de segn Urwick
administracin,
Sector
Informacin Presupuestac
Urwick, quien procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca, propuso cuatro principios de administracin: 1. Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual determina una divisin especializada del trabajo. Este principio origina la organizacin lineal, la de staffy la funcional. La coordinacin de las especializaciones, segn Urwick, debe ser efectuada por los especialistas de staff. 2. Principio de la autoridad: debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de la base. 3. Principio de amplitud administrativa: este principio (span o f control) determina que cada superior slo debe tener cierto nmero de subordinados. El superior supervisa a las personas y, principalmente, las relaciones entre esas personas. La cantidad ptima de subordinados vara enormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y la variabilidad del trabajo y la preparacin de los subordinados.
Seccin
FIGURA 4.6 Los procesos de administracin interactan horizontal y verticalmente. Adaptado de Catheryn SeckIer-Hudson, Organization and Management: Theory and Practico, Washington, The American University Press, ) 955, p. 61.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Para los autores clsicos no era suficiente enumerar los elementos de la administracin que serviran de base a las funciones del administrador, sino que era preciso ir ms all y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deban aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador, ya que ste debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, es decir, principios generales que le permitan desempear las funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. De ah se derivan los principios generales de la administracin o simplemente principios de la administracin, desarrollados por
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MOD. I
4. Principio de definicin: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.
EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA

Las crticas a la teora clsica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las teoras posteriores de la administracin se preocuparon por sealar fallas, distorsiones y omisiones al enfoque que sirvi como modelo para las organizaciones durante algunas dcadas. A continuacin se exponen las principales crticas a la teora clsica.
especializacin, la unidad de mando y la amplitud de control, permite una organizacin formal de la empresa, capaz de proporcionar la mxima eficiencia posible. Este enfoque de la organizacin formal es demasiado simplificado. De ah, la crtica contundente hecha a esta visin simplista y reduccionista de la actividad organizacional.
Divisin del trabajo
Especializacin Principios generale
Unidad de mando Amplitud de control
Organizacin formal
Mxima oficiencia
1. Enfoque simplificado de la organizacin formal

Los autores clsicos conciben la organizacin slo en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicolgico y social; se circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos y preestablecidos, los cuales deben servir de gua a las organizaciones y ser la base de stas. En este sentido, son prescriptivos y normativos19, pues definen cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cules son los principios generales que debe seguir para obtener la mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas de juego es fundamental. Los autores clsicos partan del supuesto de que la simple adopcin de los principios generales de la administracin, como la divisin del trabajo, la
FIGURA 4.7 Enfoque prescriptivo y normativo de la teora clsica. Sin embargo, la preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una ampliacin significativa del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque individual de cada obrero, con respecto a la tarea, se ampla significativamente a la empresa, tomada en conjunto, con referencia a su estructura organizacional.
2. Ausencia de experimentales
trabajos
La teora clsica pretendi elaborar una ciencia de la administracin para estudiar y abordar la organizacin y la administracin de modo cientfico, y sustituir el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Sin
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MOD. I
embargo, Fayol al igual que Taylor fundamenta sus conceptos en la observacin y en el sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo. En otros trminos, los autores clsicos se caracterizan por la ausencia de un mtodo rigurosamente cientfico. March y Simn-'" consideran que la falla ms grave de ese enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaran la teora con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clsicos se diluyen cuando se someten a experimentacin. En la actualidad se critica el hecho de denominar principios a muchas de sus proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la poca, quienes acostumbraban caracterizar como tales sus ideas ms importantes, lo que provoc muchas crticas, pues el principio utilizado como sinnimo de ley debe, como sta, presentar un alto grado de regularidad y consistencia y permitir una razonable previsin en su aplicacin, como sucede en otras ciencias. Wahriich destaca que Fayol, "con sus principios de administracin, complementados con el estudio de los elementos de la administracin, estableci las bases para la concepcin terica del tema. Muchos de sus principios resisten mejor la crtica que otros sugeridos con posterioridad por otros autores clsicos; tanto es as que varios de sus principios son hoy verdades evidentes". La misma autora'complementa: "sin embargo, sus principios de administracin carecen de presentacin metdica: muchas veces se presentan muy enfticos e incluso dogmticos en sus esfuerzos por probar lo acertado de sus opiniones". En resumen, falta comprobacin cientfica en las afirmaciones de los autores clsicos.
3. Ultra-racionalismo en concepcin de administracin
la la
Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas. Al abstraccionismo y al formalismo se les critica la superficialidad, la supersimplificacin y la falta de realismo en el anlisis de la administracin25. El hecho de insistir en la concepcin de la administracin como un conjunto de principios universalmente aplicables ha llevado a que se le denomine escuela universalista26; otros autores han preferido la denominacin teora pragmtica por el espritu pragmtico y utilitarista del enfoque clsico27. El pragmatismo de su sistema los lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato28. El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y econmico: en otras palabras, la organizacin es un medio para alcanzar la mxima eficiencia en los aspectos tcnico y econmico. De ah se deriva la visin anatmica de la organizacin, slo en trminos de organizacin formal; esto es, la sntesis de los diferentes rganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia.
4. "Teora de la mquina"
Algunos autores modernos dan el nombre de teora de la mquina a la teora clsica porque sus autores consideran la organizacin desde el punto de vista del comportamiento mecnico de una mquina: a determinadas acciones o causas correspondern ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La organizacin debe funcionar como una mquina.
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MOD. I
Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisin mecanicista del trabajo, en la cual la divisin de las tareas es la base del sistema; de ah la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de pocos aspectos. Este enfoque mecnico, lgico y determinista de la organizacin fue el factor principal que condujo a los clsicos, de modo equivocado, a la bsqueda de una ciencia de la administracin.
5. Enfoque incompleto de la organizacin

Como en el caso de la administracin cientfica, la teora clsica slo se preocup por la organizacin formal y descuid por completo la organizacin informal. La preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura, obviamente llev a exageraciones. Aunque la llamada teora de la organizacin formal no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales, a los conflictos intraorganizacionales ni al proceso decisorio. A pesar de esa limitacin en los aspectos formales, "esto no quiere decir que la teora clsica est completamente errada o tenga
que ser totalmente sustituida. Quiere decir que, en ciertas circunstancias..., tratar una organizacin como un simple mecanismo produce resultados no previstos por la teora clsica"3". En otras palabras, el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto pues no considera el comportamiento humano dentro de la organizacin. Es ms, Urwicky Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocan las primeras informaciones respecto del experimento de Hawthorne, que dio inicio al enfoque que estudia la importancia de las relaciones humanas y del componente humano en las organizaciones. No obstante, prefirieron mantener la posicin ortodoxa de la teora clsica. Pfiffner, refirindose a Gulick, destaca que "el creador del POSDCORB prefiri ignorar las nuevas tendencias y quedarse con la corriente tradi-cionalista, que tomaba en consideracin el factor humano, pero no lo tena como uno de los elementos fundamentales de la administracin, ya sea tomada como actividad o como disciplina". La preocupacin exclusiva por la estructura y la forma de la organizacin caracteriza el enfoque anatmico de la teora clsica: el estudio de la organizacin desde el punto de vista de su anatoma.
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MOD. I
Taylor
Fayol
Administracin cientfica
Teora clsica
nfasis en las tareas
nfasis en la estructura
Aumentar la eficiencia de la empresa a travs del aumento de eficiencia en el nivel operacional
Aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin y de sus interrelaciones estructurales
Comparacin de las teoras de Taylos con las de Fayol
FIGURA 4.8 Comparacin de las teoras de Taylor con las de Fayol.
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6. Enfoque cerrado
de
sistema
RESUMEN
Henri Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administracin moderna. Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen, su forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora de la organizacin se circunscribe exclusivamente a la organizacin formal. Para estudiar racionalmente la organizacin, sta debe caracterizarse por una divisin del trabajo y la correspondiente especializacin de las partes (rganos) que la constituyen. La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin. Adems, existen rganos de lnea (lnea de autoridad) y rganos de siaff (autoridad de staff para la prestacin de servicios y de consultora). Para explicar mejor qu es administracin, los autores proponen los elementos de la administracin (o funciones del administrador), que conforman el denominado proceso administrativo. El enfoque normativo y prescriptivo de la teora
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De la misma forma como ocurri en la administracin cientfica, la teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y universales de administracin. Sin embarg, Wadia destaca que, a pesar de todas las crticas, la teora clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento en administracin... Es especialmente indicado para el entrenamiento de novatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la administracin, permite un enfoque sistemtico. El enfoque clsico divide el trabajo gerencia! en categoras fcilmente comprensibles y tiles para el manejo de las tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionan guas generales y permiten al gerente novato manejar da a da y con confianza las funciones de su cargo. Al mantener esa filosofa de los factores bsicos de la administracin, la escuela clsica facilita un enfoque continuo del campo. Sin cambiar la base, asimila nuevos elementos como factores adicionales de su filosofa"'2.
MOD. I
clsica se hace ms visible en los principios de administracin, una especie de recetario de cmo debe proceder el administrador en determinadas situaciones. Varias crticas pueden formularse a la teora clsica: el enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre de teora de la mquina; el enfoque incompleto ce la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las crticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora administrativa moderna.
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ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIN
El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
Anlisis del [ral)ajo y adaptacin del

trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
Adaptacin del trabajo al trabajador.

Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del
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MOD. I treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.
trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin. No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en la demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del Estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable), en los Estados Unidos se reafirmaban y se desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origin en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y e,n la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una revaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo.
El enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte deTaylor; sin embargo, slo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos
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MOD. I
ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS

Joan Tincopa Langle
Toda una institucin o empresa vive de hacer cosas. Ese quehacer diario, aparentemente generado de forma natural por las necesidades de la entidad en cuanto a comprar, servir, registrar, contratar, equipar, etc. es parte de la gestin operativa, la cual hay que diferenciar de la gestin estratgica. La gestin estratgica consiste en visualizar el futuro de la empresa y analizar los diferentes contextos de la misma para tomar decisiones sobre el rumbo a seguir. El manejo operativo trata de visualizar todos los procesos y gestionarlos, unos procesos son pequeos, otros ms grandes o complejos, algunos son procesos clave y otros de apoyo. Un ente como un hospital es en ltima instancia un gran proceso. Debemos entender por proceso aquella serie de actividades (que se realizan a veces secuencialmente, otras de manera paralela, pero todas interrelacionadas) que transforman elementos de entrada o inputs (insumos, materia prima, energa, agua, conocimiento, informacin, etc) en productos o salidas, tambin llamado output.
Para identificar cuando estamos frente a procesos podemos ayudarnos de sus principales caractersticas: Son repetitivos, es decir se realizan en forma continua o de manera cotidiana. El producto de un proceso debe ser til para su usuario. Est constituido por elementos de entrada, actividades (que transforman estos elementos) y salidas que son diferentes a las entradas.
En una institucin existen procesos que agrupan a micro procesos y a la vez son parte de procesos mayores. El administrador debe desarrollar esa capacidad de identificar los procesos clave, pues la gestin de estos facilita el logro de objetivos con mayor facilidad, ya que al tener claro todos los procesos podemos saber donde hacer cambios y que es lo que se debe controlar. Un paciente que ingresa a un hospital, posiblemente es sujeto de muchos procesos, pasa por triaje, registros, evaluacin, internamiento, intervencin, cuidados y alta, slo por mencionar algunos. Desde que ingresa hasta
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MOD. I
que sale de alta se ha efectuado en forma continuada o paralela una serie de actividades. En cada uno de estos procesos hay un equipo de personas que realiza actividades ms o menos homogneas, previamente determinadas y que de su actuacin, segn lo programado, se basa el xito o deficiencia. Por ello, cada proceso tiene un procedimiento. El procedimiento es el Cmo se realizarn las actividades, es el algoritmo o protocolo de trabajo. Tambin es la descripcin detallada de los pasos a seguir en cada actividad. Si no existe un procedimiento, cada vez que resulten en un acontecimiento, las personas hars las cosas de una manera diferente posiblemente con resultados diferentes, algunas veces saldrn bien, otras no tanto y algunas mal. La ventaja de tener un procedimiento para cada proceso, es que nos aproxima a lograr los resultados esperados. Hoy se habla de estandarizar las actividades para minimizar los errores y administrar mejor los recursos tecnolgicos, econmicos, humanos y de tiempos. Estandarizar es generar calidad para el usuario final de nuestros servicios, ya que tiene ms posibilidades de obtener lo que busca, en este caso recuperar su salud y tener acceso a ella. Un proceso estandarizado permite evaluar el procedimiento constantemente y optimizarlo, sea consumiendo menos energa, menos das/cama, menos intervenciones, etc. Todo proceso debera tener un procedimiento. El procedimiento es para ser ejecutado por personas, por tanto todo proceso tiene personas que realizan dicho proceso y dentro de este grupo hay un dueo del proceso. Generalmente hablamos de dueo del proceso al referirnos al lder, al que gua el equipo humano que ejecuta el proceso.
El administrador eficiente trabaja de cerca con los lderes (dueos o responsables) del proceso, ya que harn las veces de replicadores de las decisiones tomadas segn lo planificado y a la vez suministran retro informacin vlida para comprender los niveles de detalle, lejanos muchas veces al administrador de primer nivel. Si ya tenemos claro lo que es un proceso y su correspondiente procedimiento. Toca identificar todos los procesos que se realizan en nuestra entidad hospitalaria. Cada organizacin tiene una particular estructura de gobierno, y por ende, debe comprender y visibilizar cada proceso por etapas, por reas, por niveles, incluso por fines. No olvidemos que el fin principal de un hospital es recuperar la salud en el menor tiempo posible y bajo el menor costo. Y si bien el usuario final es el paciente recuperado, tambin lo es la familia de ste y la comunidad donde opera el hospital. Entonces habr procesos dirigidos al entorno externo y otros al interior de la entidad. Una vez conocidos todos los procesos y sus respectivos procedimientos, toca identificar su producto. Tenemos que saber que hacen, que tiempo toma el hacerlo y para quien o para que lo hacen. Recordamos que todo producto de un proceso debe ser til para su usuario. Alguien debe requerir dicho resultado para usarlo como insumo en un nuevo proceso. Caso contrario no habra necesidad de mantener dicho proceso, de ser el caso podemos pensar en anularlo o replantearlo. Todo producto de proceso se ha logrado en un determinado tiempo, con un costo de insumos, con el uso de instalaciones, equipos, recurso humano, entre otros componentes. Y sta informacin debe ser real y actual, ya que constituye nuestra lnea base. Una lnea base debe constar de indicadores. Un indicador es una lectura cuantitativa o cualitativa de un hecho con respecto a otro. Por
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MOD. I Indicador base Tiempo de registro de datos = 8 minutos Consulta Indicador meta Tiempo de registro de datos = 6 minutos Consulta
ejemplo, la administracin de 3 antibiticos/da de marca A logra disminucin de la infeccin en 8 das frente a antibiticos B que lo consiguen en 5. A manera sencilla, los indicadores seran entonces:
Situacin Antibitico B respecto de Antibitico A Costo eliminacin infeccin con B = S/.120 (referencial) Vs.
Indicador = B es 62.5% mas efectivo que A
= B es 41% mas caro que A o
Costo eliminacin infeccin con A = S/.85 (referencial)
= A es 29.17% mas cmodo que B
Uso de cama /A Uso de cama /B Recurso humano utilizado en caso de A : Recurso humano utilizado en caso de B :
= 8 das = 5 das
Un indicador pertenece a un determinado proceso. Esto implica mejorar los procedimientos de dicho proceso para lograr la meta deseada (indicadores mejorados). Y aqu entra la parte creativa y personalsima del administrador. Mejorar los indicadores es analizar con su equipo de trabajo, con el dueo del proceso, con el equipo de trabajo del proceso para disear nuevos modelos de trabajo, aplicar tecnologa, eliminar pasos, en fin. Cada administrador busca el cambio para obtener mejoras. Pero bsicamente esta parte requiere una gran capacidad de empata y dotes de comunicacin de forma que se obtenga la colaboracin de los subordinados. Recordemos que hay que lograr que la gente se sienta a gusto trabajando bajo nuestro mandato. Sucede lo mismo para los indicadores cualitativos. Se obtiene el dato, por ejemplo: existen indicios de malestar en las familias de los pacientes, pero no hay registros. Lo primero que hay que considerar es que, para la confeccin de un indicador, se requiere datos. No hay quejas registradas, entonces hay que canalizar un forma de retro alimentacin que permita visibilizar las expectativas o intereses de las familias (u otros grupos de inters, entre ellos los trabajadores o los proveedores) y con estos datos construir nuestro indicador base para posteriormente establecer nuestro indicador meta.
24 horas/hombre 15 horas/hombre
Podramos obtener muchos ms indicadores de esta situacin. Cada administrador determinar que informacin le es necesaria para conocer y luego optimizar sus procesos y por ende su organizacin en general. Si se tiene los indicadores base, el paso siguiente consiste en mejorarlos. Por ello, una gran base de la administracin consiste en medir. Se determina las metas para cada indicador y se monitorea y mide su avance desde el indicador base al indicador meta.
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MOD. I
Indicador base Poca comunicacin al familiar = Mala percepcin de la Atencin del paciente calidad del servicio Indicador meta Ms comunicacin al familiar = Mejor percepcin de la Atencin del paciente calidad del servicio
Para medir hay que registrar. No necesariamente ms papeleo pero si mayor documentacin. Un documento es una evidencia o prueba de un hecho, ya sea en un soporte de papel, audio, imagen o video, digital o informtico. Un registro es el ingreso de fechas, cantidades, tiempo, da, etc. en los documentos. Sin registros no hay historia, no tenemos los datos para construir nuestros indicadores, no sabemos a ciencia cierta si avanzamos o retrocedemos. Quiz tengamos un agradable carcter para las personas que dirigimos y les hablemos con gran conviccin de nuestra misin y visin, es parte de la gestin estratgica, mas la gestin operativa ser la que defina nuestra competencia como administradores. Debemos saber determinar la situacin actual, definir las metas necesarias para mejorar, calendarizar y medir su avance o corregir las desviaciones. Finalmente hay que delegar responsabilidades para hacerlo todo en equipos.
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MOD. I
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