ASIGNATURA

CONTABILIDAD DE COSTOS HOSPITALARIOS.

INSTITUTO SUIZO “UNIVERSIDAD”

ALUMNO:

BLANCO ZITLALPOPOCA
INGRID IRAIRIS

ASESOR DOCENTE:
MTRA. MARÍA ISABEL ROCA GUTIÉRREZ

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1:

COSTOS POR DEPARTAMENTO.

PUEBLA, PUEBLA 07 DE MARZO 2022

Objetivo específico
Analizar los conceptos de gasto, costo, pago e inversión, a través de la
investigación de una institución hospitalaria y sus principales departamentos.
 1. De inversión o desarrollo social.
2. De investigación. • Creación, desarrollo y evaluación de un
3. De desarrollo tecnológico. proyecto.
4.De desarrollo administrativo. • Modificar su esquema de concepción que tiene
5.De inversión física. cada organización.
• Priorización de los proyectos.
• Los proyectos deben tener objetivos claros que
todos los que van a participar conozcan.
Características:
• Acciones en cronogramas de tiempo.
1. Finalidad, observar, detectar,
• Necesario la capacidad de adaptarse a los
plantear, estudiar, metas,
cambios realizados.
objetivos.
• Realizar una gestión de riesgo del proyecto.
2. Información suficiente y
• La gestión de proyectos debe significar un
organizada.
seguimiento a lo largo del tiempo.
3. Solucionar un problema de
manera factible y viable.

Según
Gómez (2009, pp.
34-35)
Los proyectos son Principios de la
soluciones propuestas a gestión de proyectos
problemas que hemos
detectado.

Concepto de proyectos,
características y clases.

Gestión de
proyectos El cliente y los
objetivos del proyecto

La estructura del
proyecto. Clientes internos
o externos a la
organización.

1. Objetivo general y objetivos específicos.

2. Destinatario
3. Actividades Los clientes fijan los
4. Cronograma objetivos del proyecto pero
5. Recursos disponibles no lo deslinda de los
6. Presupuesto
problemas o del proyecto;
7. Resultados
8. Mecanismo de control y seguimiento recibe los resultados del
proyecto.
   ¿Con qué problema en torno a la mejora en los servicios de salud podrías
trabajar?

En torno a la mejora en los servicios de salud se podría trabajar en el

mejoramiento en la calidad de atención, certificaciones, auditorias continuas,
capacitaciones en el personal de salud.

Para llevar acabo lo anterior es importante explicar en que consiste cada punto,
analizar, identificar y discutir con los responsables o involucrados de dichos
problemas teniendo metas, con indicadores de éxito y en que tiempo obtendrán
los primeros resultados, haciéndolos participe de dichas acciones y objetivos de
cada programa establecido, para un mejoramiento continuo de calidad y atención
en los servicios de salud.

  ¿Cuál sería el propósito de abordarlo?

El propósito de abordarlo para mejorar la situación o resolver el problema, cada
problema con sus actividades, sus responsables, sus metas, sus recursos y su
tiempo, es decir, un proyecto, utilizando la metodología; teniendo en cuenta los
recursos financieros y no financieros que se requieren para implementar las
mejoras en la situación y ejecutar las actividades. Describiendo cuál sería la
situación esperada o futura, si se lograra aplicar con éxito la intervención
seleccionada; cada grupo responsable debe ejecutar las actividades y así enviar
mensualmente un informe de avance al comité de calidad y/o en su defecto al
encargado de cada área, ya que la calidad depende del desempeño de las
personas y de las estructuras, sistemas, procesos y recursos disponibles para
respaldar ese desempeño.
    ¿En qué consiste el problema?

El mal uso de los insumos, los recursos financieros, materiales, tecnológicos y

humanos no se llevan acabo porque no hay un seguimiento para la gestión de
proyectos, o un encargado para la realización del proyecto, sabiendo que un
programa de mejoramiento de calidad complementa a una institución sanitaria, y
puede asistir al personal y a los administradores a tomar las decisiones sobre las
prioridades que deben establecerse según las necesidades de cada organización.
La calidad debe ser, en toda institución, de interés de todos, pero debe comenzar
con los dirigentes.
¿En qué consiste el problema?
El problema consiste en que los dirigentes no tienen un interés para gestionar un
proyecto que ayude a la institución; los directores del hospital, profesionales
clínicos y administrativos deben ser los protagonistas de todo programa de
mejoramiento de calidad, porque si no existe ese compromiso, lo único que se
producirá será propaganda. El uso de modelos de procesos de mejoramiento,
como la gestión de calidad total, proporciona un enfoque sistemático para la
gestión de servicios de salud. Para mejorar el desempeño de su red u hospital, se
deben analizar los servicios y Resultados de los pacientes desde un enfoque
científico. Se debe también administrar recursos humanos, lidiar con relaciones
interpersonales e interdepartamentales, estimular la creatividad, ser activo como
dirigente, otorgar el poder de decisión a los de más y poseer una cultura de la
institución, pero lamentablemente en la institución no hay ese sentido de
productividad para el mejoramiento.

 ¿Para cuántos es un problema?

Considero que para todo el personal de salud es un problema, pues esta ligado y
va de la mano en todo el área hospitalaria, tanto administrativos, médicos,
enfermeras, camilleros, personal de limpieza etc. porque esto es un conjunto de
ideas para el mejoramiento de cada área, porque es importante mejorar en todas
las áreas ya que es un conjunto de mejora a nivel institucional, basado en
prioridades que estén relacionadas a la misión y plan estratégico de la
organización; teniendo el ejemplo de los dirigentes, pero también asumir que todos
son responsables de la calidad.

 ¿Cómo se origina?

Se origina capacitando a todo el personal, incluyendo el estudio por parte de los

dirigentes, de la teoría, principios y métodos cuantitativos, ofreciendo la
capacitación de los facilitadores del proceso para mejorar el desempeño,
Incluyendo el trabajo de equipo, otorgar a todos el poder de decisión,
responsabilidad y los recursos necesarios; mejorando los resultados para los
pacientes, tratando de reducir los errores y poniéndole más atención al
abastecimiento y los sistemas de organización de expedientes médicos y de
suministro de medicamentos.
 ¿Qué consecuencias tiene?

Las consecuencias pueden ser el problema de no satisfacer al paciente, que el

proyecto a realizar no cumpla con los objetivos y/ o resultados establecidos, las
metas e indicadores, la nula participación del personal de salud. La falta de
insumos, la falta de los recursos materiales (tales como instalaciones, equipo y
dinero), recursos humanos (tales como el número del personal) y de la estructura
institucional (como la organización del personal médico, métodos para la
evaluación de colegas).
  ¿Cuál es el contexto del surgimiento y desarrollo del problema?

El surgimiento y desarrollo del problema es que no hay una gestión de proyectos

para el mejoramiento en la calidad y atención, un control de calidad y una
planificación del problema a gestionar. Se habla de la filosofía de calidad de Philip
B. Crosby que es la de estándares para lograr la total ausencia de defectos y cree
que las instituciones deben establecer objetivos claros para sus esfuerzos de
mejoramiento de la calidad, seleccionando los aspectos de los diferentes métodos
que funcionan y luego ponerlos en práctica, evaluarlos, mejorarlos y volver a
ponerlos en práctica.
  ¿Cómo es la institución en la que se da el problema?

La institución en la que se da el problema es por la falta de compromiso por parte

de los dirigentes o sistema de atención médica, de que deberían de respaldar la
instrumentación de un programa para mejorar el desempeño, sin embargo, la mala
administración de recursos humanos, tecnológicos y financieros hacen que el
problema persista, y no haya una solución clara para el mejoramiento. El director y
otros altos funcionarios deben apoyar los esfuerzos del personal por mejorar, lo
que va desde una dirección activa en los proyectos hasta sólo estimular diferentes
proyectos, otorgándole al personal el tiempo necesario.
  ¿Es importante el problema?

Es importante el problema porque los programas para mejorar la calidad pueden

ser exitosos en un departamento específico, en una disciplina o especialidad
específica; pero lo que lograrán es limitado en su alcance. La mejora estará
limitada a ese departamento o servicio. Los programas limitados a unos cuantos
individuos o departamentos, sin embargo, no resultarán en una continua mejora
del desempeño institucional; y no se pueden lograr muchas mejoras duraderas y
efectivas sin el compromiso de los más altos funcionarios de la institución. El
programa no funcionará si la elaboración e instrumentación han sido delegadas
completamente a un individuo o departamento específico, por lo que los dirigentes
de un hospital o red de salud deben señalar qué es lo que esperan del programa.

  ¿Hay alguien que quiera mantener el problema sin resolver? ¿Por qué?

Hay personal de salud que quiere mantener el problema sin resolver porque creen
o tienen la idea que si los altos mandos no ponen el ejemplo o mientras no les
exijan sus deberes y obligaciones en el ámbito laboral no lo llevaran acabo,
haciendo esto una falta de código de ética y de conducta, sin embargo la nula
capacitación, evaluación y/o auditorias al personal muestra el desinterés para un
mejoramiento continuo, que va de la mano con el seguimiento de los objetivos y
metas establecidas, con el fin de impulsar al trabajador y gestionar los proyectos
planificados.

¿Alguien ha resuelto este problema en otro contexto? ¿Cómo?

En la institución que trabajo, nadie se ha querido meter a resolver el problema en

contexto, han tratado de establecer protocolos de atención pero mientras no
tengan una supervisión y evaluación del personal de salud, y sobre todo un
seguimiento mensual o semestral jamas se verán los cambios planificados para el
mejoramiento de atención.
¿Qué se necesita para resolver el problema?

Se necesita para resolver el problema la participación principalmente del los

administrativos directivos, que pongan el ejemplo para que impulse al personal de
salud a realizar los objetivos y metas del proyecto ya que los dirigentes deben
convertirse en facilitadores de estas iniciativas, quitando los obstáculos del
camino, y haciendo de la calidad la principal prioridad de la institución. También
deben considerar las consecuencias de sus políticas y prácticas administrativas y
deben estar dispuestos a cambiar las que, accidentalmente, resulten en una peor
calidad, llevando una gestión de proyectos con la finalidad de obtener resultados
favorables para la satisfacción del personal de salud y sobretodo del paciente.

¿Qué tanto éxito o fracaso podemos esperar?

Todo proyecto tiene sus pro y contras en cuanto al éxito o fracaso que se pueda
esperar, un error que pueden cometer los dirigentes, es anunciar que la institución
comenzará una gestión de proyectos, con la capacitación del personal en la teoría
y procesos de mejoramiento de calidad, para luego dejar al personal que utilice lo
que aprendió, sin darle ninguna dirección sobre lo que es importante. Los líderes
dirigentes deben por lo menos tomarse el tiempo de determinar las funciones
claves de la organización, tales como la prevención y la continuidad de la
atención, etc. para la obtención de el éxito y la realización de objetivos y metas.

¿Es costosa la solución?

Considero que no es costosa la solución, solo que llevara su tiempo, planeación,

dedicación, creación y más que nada supervisión para que tenga un mejoramiento
continuo con la finalidad de solucionar la problemática de la institución.
Referencias

1. Instituto Suizo. 2020. Gestión de proyectos de mejora en los servicios de salud.

Disponible en:
https://m.isu.edu.mx/pluginfile.php/57774/mod_resource/content/7/Unidad
%201.pdf
2. Valor, J y Ribera, J. (1990). Gestión en la empresa hospitalaria [documento
electrónico de IESE Business School, Universidad de Navarra]. Disponible en:
https://m.isu.edu.mx/pluginfile.php/57776/mod_page/content/16/
1.%20Valor%2C%20J%20y%20Ribera%2C%20J.
%20%281990%29._unlocked.pdf
3. Terrazas, R. A. (2009, julio-diciembre). Modelo conceptual para la gestión de
proyectos. En Revista Perspectivas. (24), 165-188. Disponible en:
https://m.isu.edu.mx/pluginfile.php/57776/mod_page/content/16/2.%20Terrazas
%2C%20R.%20%282009%29..pdf
4. Gómez, M. C., Cervantes, J., y González, P. P. (2012). Notas del curso
Administración de proyectos, UAM. Disponible en
http://www.cua.uam.mx/pdfs/conoce/libroselec/Notas_Admon_de_Proyectos_v2
_2.pdf
5. Sáenz, A. R. (2012). El éxito de la gestión de proyectos. Un nuevo enfoque
entre lo tradicional y lo dinámico. Disponible en
https://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/117483/Arturo_Saenz_
%20Tesis_2012_Rev_1.pdf
6. Wallace, W. (2014). Gestión de proyectos del Edinburgh Business School.
Disponible en
https://ebs.online.hw.ac.uk/documents/course-tasters/spanish/pdf/pr-bk-
taster.pdf