MACO SEMIPRESENCIAL

MAESTRÍA SEMIPRESENCIAL EN
Gestión de la Construcción
Guillermo Ginet

Productividad en Obras
Sesión 3 – Lean Construction
 Variabilidad

Variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos

internos o externos al Sistema.

La Variabilidad se puede definir como todo suceso que aleja a un

sistema de producción de su comportamiento regular, predecible y
deseado. Se entiende como Sistema de producción a la red de trabajos
o procesos productivos que tienen un objetivo en común.

Está presente en todos los proyectos y se incrementa con la

complejidad y velocidad de los mismos.

Sabemos que ocurrirá pero no sabemos con exactitud cuando.

Es una realidad de la vida misma.

No tomarla en cuenta hace que se incremente significativamente y su impacto

sea mayor al sistema de producción.

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad

La Variabilidad constituye la
principal fuente de desperdicio en la
construcción
Sobrecosto de la Variabilidad
POBRE productividad debido a:
Baja utilización de recursos
Baja producción
Trabajar en condiciones NO ÓPTIMAS (Make Do)
Costo controlado de la Variabilidad
En base a uso de Buffers
Buffer=“Colchón”=Espacios de Protección

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad

Cambios de ingeniería/cliente durante la ejecución del proyecto.

Diferentes tipos de productos en el proyecto.

Disponibilidad de mano de obra/materiales.

Causas más
comunes de la Fallas mecánicas.
variabilidad
Ritmo de trabajo del operador.

Trabajos defectuosos / retrabajos

Transporte de materiales.

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad
Hopp and Spearman (1996): La variabilidad en los proyectos de construcción
Calidad NO uniforme debido puede definirse como la ocurrencia de eventos
a la aleatoriedad de un distintos a los previstos por efectos internos y
fenómeno externos al sistema.

La variabilidad está presente en todos los

Koskela (2000): Variabilidad proyectos y se incrementa con el tamaño,
en el tiempo de proceso. complejidad, velocidad, cantidad de
Variabilidad en el flujo. agentes involucrados y limitaciones del
sitio de obra.

Se trata de eventos aleatorios que no pueden

eliminarse en su totalidad. Si bien se puede
Horman (2000):
predecir que ocurrirán imprevistos, no se sabe
Incertidumbre + Complejidad de qué tipo ni cuándo habrán de ocurrir. Aún
= Variabilidad en flujo de así, se debe tomar medidas para controlar la
producción. variabilidad, evitando que se incremente
generando un impacto mayor en el proyecto.

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad
Todos los procesos de producción son variables

un producto uniforme siempre es mejor

La variabilidad en la duración de la actividad, aumenta el volumen de

actividades que NO AGREGAN VALOR

Aspectos La variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del proceso

importantes
La variabilidad no es posible desaparecerla pero con un buen control y
previsión se puede reducir y/o minimizar su impacto.

Desviación de lo planificado = Variabilidad

Minimización de Variabilidad = Planificación confiable

 Variabilidad

Línea de
Producción
Cerco
Perimétrico

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad

Línea de
Producción
Cerco
Perimétrico

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad

Línea de
Producción
Cerco
Perimétrico

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad

Línea de
Producción
Cerco
Perimétrico

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad
Para el caso de los proyectos de construcción
Confiabilidad la variabilidad se magnifica debido a la
en los cantidad de actividades que se tiene dentro
procesos de todo el proceso de construcción.

Si se considera para una actividad

predecesora una confiabilidad bastante
aceptable del 95%, al tener muchas
actividades predecesoras a lo largo de la ruta
crítica del proyecto, el porcentaje de
confiabilidad cae enormemente conforme se
incrementa el número de actividades
predecesoras.
𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑n= 95% 𝑥 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑛 − 1

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Variabilidad

Externo Interno
Organización: atrasos (permisos,
Ambientales: Inundaciones,
suministros o soluciones), deficiencias
terremotos, Incendios, Rayos,
(contractuales, de coordinación o de
vientos, etc.
control)
Origen de la
variabilidad Políticos: Cambios normativos,
Diseño: diseño incompleto o defectuoso,
errores u omisiones, especificaciones
huelgas, autorizaciones, seguridad,
inadecuadas, incompatibilidad con el
interferencias, etc.
terreno

Construcción: trabajos adicionales,

Económicos: Inflación, devaluación, cambios de diseño, condiciones de terreno,
etc. trabajo defectuoso, modificación de
programas, solución de diferencias

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad

Acción
Control del Mejora del
Diseño del
sistema de Sistema de
sistema
producción Producción

Manejo de la Uso de prefabricados,

variabilidad ubicación de buffers,
independización de

Estrategia
actividades, métodos Comenzar el ciclo
constructivos que Uso de Last Planner
Las estrategias para otra vez aplicando
reduzcan (mecanismos que
manejar la VARIABILIDAD acciones correctivas y
incertidumbre, etc. permiten asegurar
monitoreando la
deben estar orientadas a que lo diseñado
efectividad de dichas
reducirla y a la pueda ser ejecutado)
acciones
mitigación de su impacto
Haciendo esfuerzos
adicionales por
entender los procesos

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad
Buffers

Reducción del Tamaño del Lote de Producción

Manejo de la
variabilidad Entender mejor los procesos

Estrategias para el Reorganización de procesos

manejo de la
variabilidad: diseño del
sistema de producción Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad
Los buffers son mecanismos que nos permiten absorber las variaciones y
fluctuaciones en el sistema de producción.

Pueden ayudarnos a incrementar el rendimiento, pero sino están bien

analizados lo reducen (buffers en exceso).

Por ejemplo: Buffers de tiempo (stanb by maquinaria, demasiada

holgura en la ejecución de las partidas, etc).

Evitar usar la intuición o aproximaciones informales.

Buffers Debemos diseñar, controlar y monitorear los buffers de los proyectos.

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad

Buffer de tiempo

Se refiere al colchón de tiempo que se puede usar cuando hay

complicaciones en el proyecto de tal manera que no se salga del
plazo.
Principales
tipos de buffers
Por ejemplo: Realizar la programación de obra con jornadas de
8.5 horas y trabajar con jornadas de 10 horas. Inicio anticipado
de obra.
Buffers

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad

Buffer de capacidad operacional

Son principalmente partidas no críticas que se dejan de programar o realizar del curso
normal del proyecto para realizarlas cuando sea necesario un lugar de trabajo para el
personal por la falta de frente o para colocar los materiales excedentes.

Entendido como utilización flexible de mano de obra, de plantas y equipos, de modo

que se ajusten a la demanda actual (Horman, 2000). En el ambiente de la construcción
Principales un Buffer de este tipo implica, por ejemplo, poseer mano de obra que se ajuste a los
tipos de buffers requerimientos variables de producción (cantidad flexible de mano de obra).

Por ejemplo: Tener una vereda sin vaciar para que sea vaciada si hubiera algún retraso
con el encofrado, de esta manera no se pierde las horas hombre de la cuadrilla de
concreto al tener una actividad que realizar. Mano de obra flexible (operario tubero y
Buffers albañil)

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad

Buffer de inventario

Se entiende como buffer de inventario el tener una cantidad

mayor a la necesaria de materiales y/o equipos para evitar que el
flujo se detenga ante la falla en la entrega de algún recurso.
Principales
Por ejemplo: Stocks de elementos en exceso. Comprar encofrado
tipos de buffers
con un % adicional de piezas. Tener una vibradora de concreto
extra en caso de que la vibradora de concreto se malogre durante
la actividad de vaciado, de esta manera se evitaría parar el flujo de
vaciado.
Buffers

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad

Buffer de contingencias

Cantidades en tiempo o costo, que permiten manipular y dirigir

futuros imprevistos (Horman, 2000). Esta es una práctica usual en los
proyectos de construcción, que se aplica tanto a programas como a
Principales presupuestos. Se reducen conforme avanza la obra
tipos de buffers
Por ejemplo: Presupuesto con alto % de contingencias por posible
alza de materiales. Programación con tiempos muy conservadores en
algunas partidas
Buffers

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Variabilidad

Incertidumbre Variabilidad Buffers

La variabilidad debe ser administrada y Con el uso de Buffers en los proyectos se

minimizada minimiza el impacto de la variabilidad,
La complejidad de permitiendo reducciones importantes en
un proyecto genera La variabilidad afecta las tasas de plazos, costos y pérdidas
incertidumbre en: producción y baja la productividad general
Procesos y Metas de un proyecto Los procesos de producción en construcción
se vuelven frágiles con la ausencia de
Revisando Fundamentalmente la variabilidad en los
proyectos de construcción se traduce en
Buffers

algunos de La incertidumbre en
plazos más largos y costos más altos La utilización de Buffers implica pequeñas
pérdidas o desperdicio, según el modelo de
los un proyecto es el La variabilidad puede inducir fluctuaciones Lean Construction; sin embargo, no
mayor culpable de y condiciones inesperadas, haciendo los utilizarlos es INADECUADO
conceptos pérdidas objetivos de un proyecto inestables
(actividades que NO La utilización de Buffers es una estrategia
Aunque la planificación sea la mejor, NO para controlar y reducir la variabilidad de
agregan valor) toda la variabilidad es ELIMINADA procesos de construcción

Fuente: Presentación de
Ing. Karem Ulloa
 Lean Construction
Maximizar
el valor
Lean Construction, o construcción sin pérdidas,
es una nueva filosofía de la gestión de la
Minimizar
pérdidas producción en la construcción que tiene como
objetivo la maximización del valor y la
minimización de los desperdicios.
El LCI define a LC como una filosofía que se orienta hacia la administración de la
producción en la construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las
actividades que no agregan valor al proyecto, optimizando las actividades, procesos
o que sí lo hacen. Se enfoca principalmente en crear herramientas específicas
aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un buen sistema de producción
que minimice los residuos (Pons Achell J. , 2014).

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Construction

Tener un set de objetivos claros para el desarrollo del proyecto

Enfocarse en maximizar el desempeño para el cliente a nivel de

proyecto

Diseñar en forma simultánea tanto el producto como el proceso

Aplicar controles de producción a lo largo del ciclo de vida del

proyecto

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo Howell (1999). What is Lean Construction. IGLC7
(MACO-POB - UTP)
 Lean Construction
Tradicional Lean

Foco Transacciones y contratos Sistema de producción

Metas Transformación Transformación-Flujo-Valor

Modo de Decisiones secuenciales de dirección y Actores tardíos involucrados en

Aplicación especialistas, e impuestas al resto decisiones tempranas
Secuencia de Se diseña el producto y luego el proceso Producto y proceso diseñados en
producción conjunto
Realización de Lo antes posible En el último momento responsable
Comparación: actividades
Modelo tradicional vs Lean Metodología Detectar y corregir Prevenir

Aprendizaje Ocurre esporádicamente (no se planea) Se incorpora en el proyecto, empresa y

cadena
Responsable Departamento de calidad Compromiso de todos los miembros de la
de la calidad empresa
Clientes Ajemnos a la empresa Internos y externos

Alineamiento No existe alineamiento de intereses Existe alineamiento de intereses de los

de intereses participantes
Buffers e Los participantes crean grandes Los buffers se dimensionan y ubican de
inventarios inventarios para protegerse modo de absorber la variabilidad
Control Costo de las actividades Costo, tiempo y valor de los flujos
Fuente: Presentación del
Ing. Manuel García Naranjo Mejora Implementación de nuevas tecnologías Mejora continua y tecnología
(MACO-POB - UTP)
 Lean Construction
Se conceptúa a la construcción como un proceso de producción dentro del cual
materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos (salidas),
respondiendo a un modelo de producción conocido como Modelo de Transformación
o de Conversión.

El pensamiento tradicional en la construcción se centra en las actividades de

transformación y no tiene en cuenta el flujo de los recursos como fuente
generadora para adicionar valor a los productos que se obtienen en cada proceso.
Modelo de Transformación Convencional
En los procesos constructivos habituales no se hace diferencia entre las
actividades de transformación, es decir las que añaden valor (actividades que
transforman un material y/o información en un producto que reúna los
requerimientos del cliente), y las actividades de flujo, o sea, aquellas que
significan un costo pero que no agregan valor ni avance en los procesos (esperas,
movimientos de materiales, inspecciones, demoras).

El modelo tradicional no considera el impacto que ocasiona en el producto final la

variabilidad de los resultados, los trabajos rehechos, la incertidumbre, o la mala
calidad de los recursos usados

Flujo para la Ladrillo,

cemento, arena, Muro de
Fuente: Presentación del
puesta de agua, oficial,
Transformación
albañilería
Ing. Manuel García Naranjo ladrillos ayudante, etc.
(MACO-POB - UTP)
 Lean Construction
El modelo TFV busca optimizar las transformaciones minimizando o
eliminando los flujos que los recursos deben seguir hacia los lugares de
ejecución de los trabajos de obra, para así obtener más valor en los
productos finales

por ejemplo, en la actividad de construcción de un muro, los

ladrillos unidos con mortero se transforman en metros cuadrados
de muro, el flujo consiste en poner en el área de trabajo los
materiales y recursos necesarios para edificar el muro y el valor
sería lo que el cliente consideraría como producto, es decir, una
cantidad de metros cuadrados de muro en un determinado
Modelo de Transformación Flujo-Valor tiempo

La creación de valor en la construcción, como en la fabricación,

requiere la transformación de materiales.

A diferencia de la fabricación, existen siete flujos requeridos, que

deben reunirse con la mano de obra para posibilitar que las
transformaciones de construcción fluyan, estos son: personal,
información, equipamiento, materiales, tareas precedentes, espacio
seguro y entorno de trabajo seguro. Si uno cualquiera de los siete se
interrumpe o queda fuera de secuencia el valor no puede ser creado
(Mossman, 2010).

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Construction

Asegurar que los flujos no paren

Sistema de Producción Efectivo

Lograr flujos eficientes
Lean Construction busca dar solución a los
problemas de la metodología actual de
construcción en lo que respecta al costo, plazo
y productividad en las obras.
Se busca generar un sistema de producción Lograr procesos eficientes
efectivo, para lo cual se debe cumplir con tres
objetivos básicos priorizados:

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Construction
En esta etapa que, es la más importante de la filosofía Lean
Construction, se busca que el flujo sea continuo, sin
preocuparnos de la eficiencia de los flujos y procesos.

Al tener flujos continuos el trabajo no se detendrá y se

podrá observar las fallas en cada proceso y en los
flujos entre éstos para eliminarlos como siguiente
medida.
Sistema de Producción Efectivo
se logra continuidad del proceso general, pero salta a
la vista la existencia de pérdidas debido a que la
1. Asegurar que los flujos no paren capacidad de producción de cada proceso es
diferente y por consiguiente también lo son los flujos

Como medidas para lograr este primer objetivo, Lean

Construction propone dos tipos de acciones importantes:
Manejo de la variabilidad y Uso del Sistema Last Planner.

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Construction

Manejo de la Sistema Last

variabilidad Planner
tiene mayor importancia en Esta herramienta tiene mayor
proyectos de infraestructura, importancia en proyectos de
ya que en éstos la edificaciones donde la
variabilidad es mucho
Sistema de Producción Efectivo mayor que para el caso de
variabilidad es menor y un
poco más controlable
edificaciones
1. Asegurar que los flujos no paren
Este sistema asegura que lo
planificado se ejecute con
Lean Construction propone mayor probabilidad de éxito,
manejar la variabilidad es decir, incrementa la
mediante el uso de Buffers. confiabilidad de la
construcción

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Construction
Se logra dividiendo el trabajo total equitativamente entre los
procesos para de esta manera tener procesos y flujos
balanceados

Para lograr esto se utilizan los principios de física de

producción y el tren de actividades

Física de producción: se utilizan conceptos de la teoría de

Sistema de Producción Efectivo restricciones según los cuales se debe de balancear los
flujos entre procesos porque todo el sistema está
restringido por el proceso que genera el menor flujo y es
2. Lograr flujos eficientes dicho proceso el que determina la capacidad de
producción del sistema.

Tren de actividades: propone la división de la cantidad de

trabajo en partes iguales que puedan ser ejecutadas por cada
proceso en un mismo tiempo, balanceando adecuadamente los
recursos y estableciendo una secuencia lineal de actividades.

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Construction
Con los objetivos anteriores cumplidos el tercer paso, según
Lean Construction, para obtener un sistema de producción
efectivo, es lograr que los procesos sean eficientes, lo cual se
hará en base a las herramientas de optimización de procesos.

Optimización de Procesos: las herramientas propuestas

por Lean Construction para lograr la optimización en
cada proceso son las cartas de balance y el nivel general
de actividad.
Sistema de Producción Efectivo
Con este último objetivo se dimensiona adecuadamente
3. Lograr procesos eficientes los procesos y recursos eliminando el desperdicio dentro
de cada proceso, logrando que todo el sistema de
producción sea efectivo.

Se tendrá un flujo continuo con procesos eficientes y por lo

tanto el flujo dentro del sistema también lo será.

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Construction
Reducción de las actividades que no agregan valor

Incremento del valor de la producción a través de una consideración sistemática de los requerimientos
del cliente

Reducción de la variabilidad

Reducción del tiempo de los ciclos

Simplificación mediante la reducción de los pasos, partes y relaciones

11 Principios Lean
Incremento de la flexibilidad del producto terminado
Construction
(Koskela, 1992) Incremento de la transparencia de los procesos

Enfoque en el control de los procesos completos

Introducción de procesos de mejoramiento continuo dentro de los procesos

Balance del mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones

Comparaciones periódicas dentro y fuera de la empresa (Benchmarking)

Fuente: Presentación del
Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Integrated Project Delivery (IPD)
Integrated Project Delivery (IPD) es un sistema integrado de entrega de proyectos que
busca involucrar a todos los participantes de un proyecto (proyectistas, consultores,
contratistas, proveedores, especialistas, etc.) para poder generar un producto con valor
agregado hacia el cliente, generando ahorro para éste y mayores utilidades para las
empresas involucradas

IPD propone que desde la etapa de la conceptualización del proyecto se tenga la

participación de los involucrados (organismos, promotor, proyectistas, consultores
y constructores), a diferencia de la metodología convencional en la que cada
participante del proyecto únicamente interviene en las etapas en las que tiene
acción directa, sin poder hacer un cambio que agregue valor significativo al
proyecto, ya que mientras más avanzado está es más complicado que un cambio
se aplique

El modelo IPD pretende solucionar la falta de cooperación entre las partes que
intervienen en el proyecto y cambiar las actitudes de individualismo, conflicto de
intereses personales que generan ineficiencias, pérdidas y obstáculos para crear valor.
Para implementar el modelo IPD todos los participantes en el proyecto deben mostrar
apertura y disposición para compartir toda la información posible en todas sus fases

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Integrated Project Delivery (IPD)
Respeto mutuo y confianza

Recompensa y riesgo compartido

Innovación colaborativa y toma de decisiones

Involucramiento en la fase inicial de los participantes clave

Principios
Definición temprana de metas
fundamentales
del IPD
Planificación incrementada

Comunicación abierta y mejorada

Tecnología apropiada

Organización virtual y liderazgo

 Integrated Project Delivery (IPD)

El modelo IPD y la filosofía Lean Construction tienen el mismo

propósito, maximizar el valor para el cliente. La primera acción a
seguir que sugiere el modelo IPD en su metodología es la de
realizar una reunión inicial del cliente con todos los participantes de
las diferentes etapas del proyecto de construcción y proporcionar
incentivos para la colaboración en todas las etapas del proceso,
desde las fases iniciales de diseño hasta el proceso de acabado del
proyecto. A diferencia de los otros métodos tradicionales de
entrega proyectos (diseño-licitación-construcción y de diseño-
construcción) el papel del cliente y la implicación de éste en el
proyecto es de vital importancia. (Alkhalid, 2011)

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Project Delivery System (LPDS)

El modelo denominado Lean Project Delivery System (LPDS) o sistema de

entrega de proyectos Lean, es un marco conceptual que orienta la ejecución
de la construcción sin pérdidas en los sistemas de producción basados en
proyectos, el cual comprende no solo la parte constructiva de un proyecto
sino todo su ciclo de vida, es decir desde la fase de definición del proyecto
hasta la fase de evaluación post-ocupación (Abdelhamid, 2013).

LPDS toma lo mejor de Integrated Project Delivery y Lean Construction

(Porras, Sánchez Rivera, & Galvis Guerra, 2014).

El LCI define LPDS como “una implementación organizada de

principios y herramientas lean combinadas para permitir a un
equipo operar un proyecto”

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Project Delivery System (LPDS)

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Project Delivery System (LPDS)

Las necesidades y valores, que analiza y estudia las

necesidades de los clientes finales y las expectativas de
los inversionistas.

Los criterios de diseño, que son las pautas que se

Definición del Proyecto toman en cuenta para la concepción de una idea
(Project Definition) como proyecto, las cuales provienen de la
experiencia y conocimiento relacionado al tema.

Los conceptos de diseño que involucra la

conceptualización de los dos módulos mencionados en
alternativas o esquemas del proyecto que termina en un
anteproyecto.

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Project Delivery System (LPDS)

La fase del diseño Lean se inicia con el último módulo de la

fase anterior (Conceptos de Diseño).

Le sigue el módulo de Diseño del Proceso que

Diseño Lean establece los pasos y procedimientos para lograr la
(Lean Design) fabricación efectiva y eficiente del producto o proyecto
ya definido.

El tercer módulo de esta fase es el Diseño del Producto que

consiste en estructurar adecuadamente las actividades a
realizar para generar un conjunto de especificaciones que
definan como será el producto final.

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Project Delivery System (LPDS)

La fase de abastecimiento sin pérdidas está conectada con

la anterior a través del módulo de Diseño del Producto, es
decir, para iniciar el Abastecimiento Lean es necesario
tener definido y diseñado el producto final o proyecto.

Abastecimiento Lean En esta fase se tiene luego el módulo de Ingeniería

de Detalle, indispensable para pasar al tercer
(Lean Supply) módulo.

que es de Fabricación y Logística, dado que si no se tiene

definido de manera precisa el producto a fabricar, no se
podrá producir o gestionar los materiales necesarios para
el inicio de la siguiente fase.

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Project Delivery System (LPDS)

Se inicia con el módulo Fabricación y Logística de la

fase previa, que brinda los materiales, las
herramientas y todos los recursos necesarios para la
construcción.

El segundo módulo de esta fase

Ejecución Lean comprende la Instalación o Construcción in
(Lean Assembly) situ del proyecto que representa la producción,
tal como la conocemos en un proyecto.
La fase de ensamblaje
sin pérdidas representa la
parte netamente
productiva o la que podría
Esta fase tiene un módulo de salida denominado
denominarse como Lean
Pruebas y Entrega
Construction

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Project Delivery System (LPDS)

Se inicia con el módulo final de la fase

anterior (Pruebas y Entrega).

Además, abarca el módulo de Operación

y Mantenimiento que se desarrolla
Uso durante toda la vida del proyecto.

y una fase de Alteraciones que comprende

las reparaciones y/o modificaciones que
pueda sufrir el proyecto inicial

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Project Delivery System (LPDS)
Control de Producción:
• El control de Producción es un módulo que abarca todas las fases del
proyecto y consiste en el control de los flujos de trabajo y las
unidades de producción. Este módulo tiene como herramienta
principal de control de producción al Sistema Last Planner

Estructuración del Trabajo:

• Este módulo tiene como objetivo hacer que el flujo de trabajo
durante la construcción sea más confiable, eficiente y le añada valor
al cliente. La estructuración del trabajo también se da durante todo el
tiempo de duración del proyecto, desde su concepción como idea
hasta su uso.
• De esta manera, las decisiones concernientes a la estructuración del
trabajo se puedan tomar en cualquiera etapa del proyecto.

Evaluación Post – Ocupación

• Es el nexo entre un proyecto terminado y uno nuevo. Funciona como
un mecanismo de retroalimentación y mejora continua, ya que al
evaluar el proceso de entrega y uso de un proyecto se pueden tener
conclusiones importantes que sirvan para mejorar la calidad de un
siguiente proyecto y maximizar el valor que pueda obtener el cliente.
Fuente: Presentación del
Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)
 Lean Project Delivery System (LPDS)

Al solapar cada fase del proyecto con las fases adyacentes, LPDS indica la
necesidad de incorporar los intereses de las fases siguientes. Ésta es la
principal diferencia que existe con los sistemas de entrega de proyectos
tradicionales, donde los detalles de construcción son pensados solo después de
que el proyecto ha sido ofertado (Ballard G. , Lean Project Delivery System,
2000).

Las diferentes fases de LPDS proporcionan diferentes áreas de mejora

dentro de un sistema de administración de proyectos. Si bien todas las fases
son cruciales para el éxito de un proyecto Lean, el corazón de los LPDS se
encuentra en la estructuración del Trabajo y Control de la Producción
(Abdelhamid, 2013).

El módulo de control de producción abarca la ejecución de los planes y se

extiende a lo largo de todas las fases del proyecto. "Control" significa, ante todo,
provocar un futuro deseado en lugar de identificar las desviaciones entre lo
previsto y lo real. Control de la producción consiste en el control de flujo de
trabajo y control de la unidad de producción (Mossman, 2010)

Fuente: Presentación del

Ing. Manuel García Naranjo
(MACO-POB - UTP)