Bloque 1.

Fundamentos de la estrategia de innovación

empresarial
Tema 2

Dirección de la Innovación: la
Transformación Empresarial

Construcción de modelos
de negocio
 Índice
Ideas clave 3
2.1. Introducción y objetivos 3
2.2. Estandarización y escalabilidad de los modelos
de negocio 4
2.3. Variables competitivas del modelo de negocio 6
2.4. Análisis estratégico-cuantitativo de la innovación:
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

cuenta de resultados 8
2.5. Modelos de madurez, medición del valor de la
innovación 10
2.6. Referencias bibliográficas 15

A fondo 17

Test 19
 Ideas clave

2.1. Introducción y objetivos

En este tema nos enfocaremos al análisis del modelo de negocio que construyen las
organizaciones para la creación de una estrategia sólida que permita la consecución
de los objetivos corporativos. Nos aproximaremos a la innovación como una variable
competitiva que forma parte de la construcción de dicho modelo de negocio, y
abordaremos los principales componentes de la cuenta de resultados de una
empresa desde una perspectiva de comprensión de sus implicaciones estratégicas.

Por último, revisaremos el concepto de modelo de madurez en la gestión de

proyectos (especialmente de innovación) una empresa y nos detendremos en el
enfoque de valorización de la innovación.

Los objetivos de este tema son los siguientes:

 Entender los criterios para la construcción de modelos de negocio de éxito,

introduciendo el concepto de variable competitiva y aproximándonos al concepto
de innovación como una de esas variables.

 Analizar el concepto de modelo de madurez en la gestión de proyectos de

innovación, así como las bases para valorizar dichos proyectos y, en general, los
resultados de la estrategia de innovación.

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Tema 2. Ideas clave
2.2. Estandarización y escalabilidad de los
modelos de negocio

Existen dos características esenciales en la construcción de modelos de negocio de

éxito, que permiten la implantación de estrategias de innovación potencialmente
sólidas:

 Estandarización: hace referencia a la capacidad del modelo de negocio de ser

replicado en diferentes entornos, ámbitos geográficos o mercados específicos y
entregar unos resultados similares. La estandarización de los modelos de negocio
se consigue a partir de la definición de prioridades competitivas, la alineación de
recursos y capacidades y el control de procesos internos/externos (figura 1).

 Escalabilidad: es la capacidad del modelo de negocio de generar un aumento de

ventas con los mismos recursos. Tiene que ver, por tanto, con una de las
características esenciales que diferencia un excelente modelo de uno más común:
el crecimiento. A efectos prácticos, por tanto, la escalabilidad se basa en gestionar
la relación ingresos frente a costes de manera que el modelo no solo permita, sino
que esté diseñado desde el inicio, generar ingresos muy superiores con unos
costes marginales (coste de producir una unidad más de producto o servicio)
acotados o incluso decrecientes. En modelos de negocio financiados con capital
(equity-based), y no con deuda (debt-based), típicos de estructuras de capital
riesgo o business angels, la escalabilidad representa la cualidad básica que los
inversores buscan. Es lo que diferencia, en definitiva, un modelo de enfoque local
y ganancias potenciales acotadas, de uno de crecimiento potencial mucho más
elevado y, por tanto, retorno mucho más atractivo.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

4
Tema 2. Ideas clave
 Figura 1. Flujo conceptual de estandarización. Fuente: propio, a partir de Sansó (2014).

Relación con la innovación

La innovación se relaciona con la estandarización del modelo de negocio en el

sentido de que, como una de las variables competitivas, representa una de las
potenciales prioridades competitivas en las que un modelo de negocio basa su
propuesta diferencial. De esta forma, tanto la capacidad de la organización de
enfocarse a innovaciones potenciales disruptivas que cambien la dinámica
competitiva de la industria en la que participan, como la generación de innovaciones
incrementales que mejores las prestaciones de la solución (producto-tecnología-
cliente) actual deben estar planificadas, pautadas y consideradas en el mapa de
procesos, cultura organizativa y consumo de recursos de la organización. La
estandarización es básica para enfocarse a una estrategia de crecimiento por
diversificación (de mercado o de producto).

La innovación, por otra parte, representa la base de otra de las estrategias de

crecimiento potenciales. La capacidad de crecimiento eficiente es un concepto
prácticamente análogo al de escalabilidad el modelo de negocio, por otra parte. La
innovación permite crecer, de forma más moderada en el caso de la incremental,
mucho más agresivamente en el caso de la disruptiva, y representa por tanto un
elemento inherente a la escalabilidad. El modelo de Google en el negocio de los

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

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Tema 2. Ideas clave
buscadores, por ejemplo, representa una innovación profundamente disruptiva
respecto al estándar anterior de Yahoo, en el sentido de que introduce un sistema
de monetización basado en la publicidad online y un algoritmo de citaciones cruzadas
de los propios usuarios, infinitamente escalable (procesos automatizados cuya
fiabilidad y rendimiento se optimizan con un volumen de datos creciente) que ha
convertido a la empresa con sede en Mountain View como una de las más grandes y
dominantes del mundo.

2.3. Variables competitivas del modelo de negocio

No siempre identificamos el valor asociado a un producto o servicio con un mismo

atributo. A veces valoramos algo por su precio, a veces por su calidad, o a veces por
la seguridad y fiabilidad en su entrega.

Así pues, la forma en que se entrega valor a un cliente cambia en función de las
necesidades en cada contexto. De la misma forma, el modelo de negocio de una
empresa se adapta a la propuesta de valor, reordenado las capacidades diferenciales
para determinar los focos estratégico-operativos que pueden traducirse en una
entrega de valor diferencial. Podemos identificar cinco focos a partir de los que
construir los modelos de negocio son las llamadas variables competitivas:

 Coste: competir en base a coste significa ser más barato que la competencia. Para
conseguirlo, la clave está en la excelencia operativa y el acceso a economías de
escala: el control de costes, optimización de procesos, etc. Ejemplos: Walmart o
cadena de supermercados DIA en Cataluña.
 Calidad: competir en base a calidad significa ofertar productos y servicios fiables
y sin defectos (no necesariamente de lujo). Ejemplos: muy diversos, desde Toyota
a Montblanc. La clave aquí es controlar la calidad de producto.
 Servicio: competir en base a servicio significa cumplir los compromisos adquiridos
y dar asistencia. Los ejemplos son muy diversos: RACC, Ferrari (este también en

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Tema 2. Ideas clave
 calidad, probablemente) entre muchos otros. La clave está en controlar la cadena
de valor completa, para asegurarse que nada falla.
 Flexibilidad: competir en base a flexibilidad significa adaptarse a cambios en la
demanda. Ejemplo: Zara. La clave aquí es controlar el lead time, el tiempo que
pasa desde que una mejora implementada está en el mercado.
 Innovación: competir en base a innovación significa ofrecer nuevas soluciones o
formas nuevas de entregarlas. Ejemplo: Apple. La clave está en R+D aplicado.

Entender el modelo de competición de una empresa implica identificar cuáles son

sus variables competitivas. Es factible que compita en base a varias, dado que hay
algunas que casan entre sí mejor que otras (por ejemplo, coste y calidad combinan
bien, mientras que coste y servicio tienen poco sentido juntos).

Obviamente todos los criterios anteriores deben considerarse, como siempre, con
relación a la competencia. De la misma manera que no existe un absoluto para el
atributo «alto», sino que somos «más o menos» altos que alguien, debemos
compararnos al estándar del negocio en el que competimos para valorar nuestra
variable competitiva adecuadamente.

Por último, cabe destacar que la complejidad del modelo aumenta con el número de
variables competitivas que lo componen, en paralelo a la dificultad de estandarizarlo.

Enfoque Ventajas Inconvenientes

Productos/servicios más Rápida penetración de Presión en costes.
baratos que la media del mercado. Volúmenes elevados
Coste negocio (competidores). Propuesta de valor sencilla e necesarios.
intuitiva. Baja percepción de
calidad.
Productos fiables, sin Tangibilidad propuesta Excelencia en
Calidad defectos y conforme a valor. modelo operativo.
especificaciones. Robustez modelo operativo. Rigidez del modelo
operativo.
Acompañamiento al Fidelización clientes Costes fijos elevados
cliente. (experiencia). (apalancamiento
Servicio Personalización de Márgenes elevados. operativo).
experiencia del cliente. Multicanalidad
Capacidad de involucrar al complicada.
cliente.

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Tema 2. Ideas clave
 Capacidad de adaptarse a Estructura de costes Precio más elevado
cambios en el mix de adaptable. o...
producto. Segmentación. ...excelencia de
Flexibilidad Personalización del modelo operativo.
producto. Control de
Rapidez en el go-to- proceso/producto
market. más difícil.
Capacidad sistemática de Diferenciación (blue ocean). Expectativas del
entregar nuevas Mejora continua de cliente.
Innovación soluciones o mejoradas. procesos/producto. Acortamiento de
Cambios constantes en ciclo de vida de
dinámicas/ estándares de producto.
negocio. Costes elevados.
Tabla 4. Las variables competitivas. Fuente: propio, a partir de Sansó (2013).

2.4. Análisis estratégico-cuantitativo de la

innovación: cuenta de resultados

La cuenta de resultados de una empresa es un reflejo de su estrategia competitiva. El

modelo de negocio es la tangibilización de la estrategia de la empresa, y por lo tanto
cada modelo de negocio tiene un tipo de cuenta de resultados concreta. Hemos visto
anteriormente la necesidad de incidir en la estandarización y la escalabilidad para
construir modelo de negocio de éxito, y ello eventualmente incide en la relación entre
ingresos y costes del modelo de negocio. La tabla 5 recoge las principales implicaciones
estratégicas derivadas del análisis de la cuenta de resultados.

Un modelo de negocio basado en servicio, por Te puede interesar…

ejemplo, plantea estructuras de cuentas de La disciplina de Managerial
Economics (economía gerencial, en
resultados con un elevado apalancamiento
inglés), cubre los aspectos
operativo, mientras que los modelos de coste desarrollados que aquí estamos
suelen presentar márgenes brutos bajos y, por introduciendo. Puedes encontrar
numerosos cursos gratuitos en
tanto, enfocarse a volumen. Los modelos basados plataformas online, como por
en flexibilidad tienen estructuras de costes ejemplo este de Coursera:
https://www.coursera.org/speciali
complejas, que priorizan el acceso a márgenes
zations/managerial-economics-
brutos más elevados frente a volumen de ventas business-analysis

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Tema 2. Ideas clave
muy grandes (a excepción de aquellos casos en los que el modelo operativo es
extraordinario y permite un control superior de la estructura de costes). Los modelos
basados en innovación suelen tener un elevado apalancamiento operativo, provocado
en gran medida por unos gastos operativos en I+D muy elevados. Los gastos de capital
(capital expenditures o capex) iniciales del modelo basado en innovación son elevados,
por norma general, en los modelos de innovación. La combinación de ambos tipos de
gastos elevados desemboca en precios medios de venta y márgenes brutos elevados, a
menudos sustentados con un modelo combinado de servicio e innovación (Brand Leader,
Sanso 2014).

Cálculo y presentación Interpretación e implicaciones

Dato base (absoluto) Atractivo de propuesta de valor,
Ventas (V) perspectiva de demanda

Ventas Atractivo de propuesta de valor en

MS =
Market share Volumen de negocio total relación a competidores
Caracterización de tipo de competidor
(MS)
(nicho/ mass marketer)

Dato base (absoluto) Coste de las ventas, típicamente

Costes Ventas variables aunque pueden influir algun
Coste de Ratio = ∗ 100
Ventas totales fijo (es: salarios comerciales)
ventas (CV) perspectiva de modelo de negocio
(oferta)

MB = V − CV Esfuerzo de la empresa para vender.

Margen Margen bruto Límite de rentabilidad unitaria con el
Ratio = ∗ 100
Ventas modelo productivo actual (eficiencia de
bruto (MB)
ventas)

Dato base (absoluto) Costes fijos no directamente asociados a

COI las ventas, perspectiva de oferta
Ratio = ∗ 100
Ventas totales (modelo de negocio)
Apalancamiento operativo (riesgo del
modelo)

CT= CV+ COI Peso de la estructura operativa,

Costes CT solidez/ligereza del modelo de negocio
Ratio = ∗ 100
Totales (CT) Ventas totales (perspectiva de oferta)

Margen MO= V-CT Beneficios de explotación de la empresa

Absoluto Rentabilidad sin considerar ingresos
Operativo MO extraordinarios
Ratio = ∗ 100
(MO) V

Tabla 5. Análisis explicativo de las principales indicadores de la cuenta de resultados. Fuente: propio, a partir
de Sansó (2013)

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Tema 2. Ideas clave
2.5. Modelos de madurez, medición del valor de la
innovación

En primer lugar definamos lo que entendemos Te puede interesar…

por un modelo de madurez para después pasar La lista de modelos de madurez en
gestión de proyectos de Man, T. J.
a analizar los más importantes: «Un modelo de
(2007). A Framework for the
madurez es un marco de referencia que Comparison of Maurity Models for
describe el progreso ideal hacia la mejora Project-Based Management.
Accede al documento a través del
deseada en la empresa pasando por etapas o aula virtual o desde la siguiente
niveles secuenciales» (Man, 2007). dirección web:
http://alredsa.blogspot.com/2016/
02/madurez-organizacional-en-
Efectivamente, el grado en el cual una gestion-de.html
organización, o una unidad organizacional
desarrolla, asimila e implementa buenas prácticas en dirección de proyectos,
programas y portafolios, se conoce como madurez en administración/dirección de
proyectos. Analicemos en detalle algunos de los utilizados.

Modelo CMMI: capability maturity model integration

Este modelo de madurez suele ser utilizado por las empresas de software, aunque
su uso no está limitado a este sector. Identifica cinco niveles de madurez y seis de
capacidad. El resultado de su aplicación pone de manifiesto a través de estos
indicadores qué mejoras debe realizar la empresa.

Modelo BPMM: business process maturity model de OMG

Fue desarrollado por una organización sin ánimo de lucro que trabaja en la definición
de estándares en el ámbito tecnológico y define una clasificación de cinco niveles de
madurez de cara a la empresa.

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Tema 2. Ideas clave
 Inicial.
 Gestionado.
 Estandarizado.
 Predecible.
 Innovador.

Estos niveles, excepto el primero, están desagregados en áreas que son susceptibles
de mejora en sus procesos para la empresa.

Modelo de madurez de procesos de negocio de Fisher

Relaciona dos variables:

 Las palancas de cambio.

 Y los estados de madurez de los procesos.

Las palancas de cambio integran lo que denominamos factores críticos para la

empresa, que el autor identifica con la estrategia, los controles, los procesos, la
tecnología y las personas. Estos factores permiten evaluar a una empresa.

Los estados de madurez identificados en este modelo son cinco:

 Aislado.
 Tácticamente integrado.
 Proceso impulsado.
 Empresa optimizada.
 Red inteligente de gestión.

Fisher recomienda que todas las palancas estén al mismo nivel, pues de lo contario
dificultaría que la empresa alcanzase plenamente los beneficios proporcionados por
las de mayor nivel.

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Tema 2. Ideas clave
Normas ISO 9001 e ISO 9004

Las normas ISO son un conjunto de estándares internacionales de calidad que

especifican los requisitos básicos que deben cumplir los productos y procesos.

 ISO 9001 se centra en la eficacia de la gestión de la calidad para cumplir con los
requisitos del cliente. También se puede utilizar para certificar procesos internos
en las organizaciones.

 ISO 9004 se centra en el proceso de mejora continua de la organización. Esta

norma proporciona unas pautas para la autoevaluación de las organizaciones.

Modelo PEMM: process and enterprise maturity model

Este modelo se desarrolló para establecer unas pautas comunes que permitieran
diseñar programas de mejora en la empresa a través de los procesos. Identifica dos
tipos de dimensiones a tener en cuenta, facilitadores y capacidades, las cuales son
evaluadas de manera independiente.

Los facilitadores engloban:

 Diseño: cómo se ejecutará el proceso.

 Ejecutores: personas que ejecutan el proceso.
 Responsable: identificación del responsable del proceso y de sus resultados.
 Infraestructura: sistemas de información y gestión que apoyan el proceso.
 Indicadores: las mediciones del proceso.

Estos facilitadores se estructuran en cuatro niveles y fortaleza o madurez: P-1, P-2, P-

3 y P-4.

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Tema 2. Ideas clave
Un proceso que no tienen todos los facilitadores puede entregar resultados a corto
plazo con un sobreesfuerzo, pero esos resultados no podrán perdurar en el tiempo.

Medición del valor de la innovación

No existe una estrategia válida sin un mecanismo de medición de sus resultados. De

ahí la importancia de conceptualizar una metodología para evaluar los resultados de
la innovación en una empresa. Tal y como apunta López (2019), para determinar el
valor de una firma tecnológica, proyecto o idea empresarial, tenemos que distinguir
dos componentes:

 El valor económico de la organización sin innovaciones disruptivas.

 El valor económico de las innovaciones que puedan existir. La suma de estos dos
componentes es el valor total de la entidad.

Empecemos por mirar el factor de innovación: podemos identificar tres modelos

caracterizados por diferentes grados de audacia.

 El modelo más simple (la innovación incremental pura) implica la actualización y

el desarrollo de las versiones existentes de una tecnología.
 El modelo intermedio (innovación incremental de alto impacto) implica utilizar los
productos existentes para desarrollar nuevos mercados (por ejemplo, fintech).
 El modelo más audaz (innovación disruptiva) introduce nuevas tecnologías que
crean un nuevo mercado, rompen las reglas de competición y dan lugar al
desarrollo de productos y servicios asociados (por ejemplo, Internet).

El siguiente paso en este proceso de medición es traducir cada tipo de innovación en

términos financieros. El valor económico se compone de valor extrínseco e
intrínseco. En el caso del valor extrínseco, la medición la proporciona el propio
mercado, por lo que hay que buscar en fuentes externas. Identificar las valoraciones
de mercado realizadas en casos similares y seguir su ejemplo. Las innovaciones

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Tema 2. Ideas clave
disruptivas son obviamente muy difíciles de medir, dada su naturaleza pionera y
desconocida, y para ellos solemos recurrir a valoraciones posteriores de empresas
impulsoras de procesos disruptivos. Apple, por ejemplo, ha pasado de ser una
empresa puramente de nicho en 1997, con una valoración de 3,56 $ por acción en
junio de ese año, a convertirse en la mayor empresa del mundo en 2019, con una
valoración en julio de 2020 de 384 $ por acción.

La valoración económica intrínseca de una empresa es más representativa. Esta

medición debe reflejar cualquier plan de negocios futuro relacionado con los activos
de la empresa. La capacidad de flexibilidad de una organización entra en juego
cuando su valor se evalúa utilizando el método clásico de flujo de caja descontado.
Es importante considerar múltiples escenarios y probabilidades para determinar la
flexibilidad operativa de la empresa. Este enfoque es bastante interesante porque el
futuro, quizás especialmente en el mundo digital, tiende a ser incierto, por lo que la
flexibilidad ejecutiva es un componente esencial de la toma de decisiones. De hecho,
la flexibilidad es de suma importancia cuando se trata de valorar las innovaciones
disruptivas.

Para llegar a una cifra razonable, el valor extrínseco debe compararse con el
valor intrínseco durante el análisis del plan de negocios.

Como ejemplo práctico, podemos analizar el caso de Spotify, que, como la mayoría
de las empresas de tecnología, cotiza en la bolsa de valores de Estados Unidos. El
precio de las acciones de la empresa se valoró inicialmente en 165,90 dólares, aunque
luego bajó a 128 dólares. Según la metodología descrita anteriormente
(considerando un escenario con innovación y otro sin ella) este precio es sostenible
siempre que la organización sea capaz de sostener un flujo de caja positivo de casi
300 millones de euros.

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Tema 2. Ideas clave
A fondo

El cuadro de mando integral

«La metodología del Balanced Scorecard (cuadro de mando integral, en

castellano) puede ayudar a una empresa la medición del valor de la
innovación y al ordenamiento del mapa de procesos interno de la
organización, mediante un sistema de indicadores y métricas de control.
Puedes encontrar más información en la sección A Fondo y en el enlace
(en inglés)
https://balancedscorecards.com/balanced-scorecard/#learn-overview

2.6. Referencias bibliográficas

Capó, J. y Ortiz, B. (2015). Diez pasos para desarrollar un plan estratégico y un

business model Canvas. 3C Empresa: investigación y pensamiento crítico, 4(4), 231-
247. Recuperado de:
http://ojs.3ciencias.com/index.php/3c-empresa/article/view/282

Groenveld, P. (1997). Roadmapping integrates business and technology. Research-

Technology Management, 40(5), 49-58. Recuperado de:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08956308.2007.11657472

Kaplan, R. y Norton, D. (1993). Putting the Balanced Scoredcard to Work. Harvard

Business Review, pp. 134-147. Recuperado de: https://hbr.org/1993/09/putting-the-
balanced-scorecard-to-work

Lopez Lubián, F. (2019) Francisco J. López Lubián CALCULATING THE VALUE OF

INNOVATION (2019) Insights, IE University. Recuperado en
https://www.ie.edu/insights/articles/calculating-the-value-of-innovation/

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

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Tema 2. Ideas clave
Man, T.J. (2007). A framework for the comparison of Maturity Models for Project-
based Management. Recuperado de
http://www.ipma.nl/wiki/sites/pmwiki.nl/files/Thesis_Tjman_2007.pdf

Porter, M. E. (1987). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. NY: Free Press.

Porter, M. E. (2008). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de la empresa y

sus competidores. Barcelona: Ediciones Pirámide.

Sanso, M. (2014). Sanso, M. (2014). The Value Trail: How to Effectively Understand,
Monitor and Deploy Successful Business Models. Surrey, UK: Gower Publishing
Limited.

Vaughan, Evans (2013). Key Strategy Tools: The 80+ Tools for Every Manager to Build
a Winning Strategy. Financial Times Press.

Dirección de la Innovación: la Transformación Empresarial

16
Tema 2. Ideas clave
 A fondo

El cuadro de mando integral

Cuadro de mando integral

Kaplan, R. y Norton, D. (2000). Cuadro de mando integral (pp. 59-181). Barcelona:

Gestión 2000.

Puedes consultar más información sobre las perspectivas e indicadores a tener en

cuenta para formular la estrategia empresarial bajo el método del Cuadro de Mando
Integral.

Puedes acceder al libro a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/recursosel/documentos_para-
descarga/Cuadro%20de%20Mando%20Integral,%202da%20Edici%C3%B3n%20-
%20Robert%20S.%20Kaplan%20&%20David%20P.%20Norton.pdf

Puedes acceder a un recurso alternativo en inglés:

Kaplan, R. y Norton, David P (1992): The Balanced Scorecard-Measures that drive
performance. Recuperado de: https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-
measures-that-drive-performance-2

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Tema 2. A fondo
Empresas del sector privado

Kaplan, R. y Norton, D. (2000). Capítulo 13: Empresas del sector privado. En Mapas
estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles (pp. 457-72).
Barcelona: Gestión 2000.

Este manual te será muy útil para ver cómo se utiliza el cuadro de mando integral, en
especial en el sector privado.

Accede al capítulo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/03/libro-mapas-estratc3a9gicos-
kaplan-c2b4n-norton.pdf

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Tema 2. A fondo
 Test
1. La estandarización en el modelo de negocio es importante porque:
A. Permite replicar el modelo en diferentes ámbitos o mercados.
B. Aumenta beneficios.
C. Dificulta la imitación.
D. Aumenta el grado de innovación.

2. La escalabilidad de un modelo de negocio:

A. Se define como la capacidad de aumentar ingresos manteniendo una
estructura de costes similar, con costes marginales acotados o decrecientes.
B. A es cierta y además representa una característica vital para desarrollar una
tecnología y aplicarla al modelo.
C. A es cierta y además es necesario para tener un modelo de negocio basado
en innovación.
D. Todas las anteriores son ciertas.

3. Para estandarizar un modelo de negocio:

A. Necesitamos que sea escalable.
B. Necesitamos incidir, de forma secuencial, en la identificación de prioridades
competitivas, consumo de recursos y alineación de capacidades y optimización
del mapa de procesos.
C. La B es cierta, pero además necesitamos estar basados en un modelo de
coste.
D. Necesitamos tener definido un mapa de procesos con un responsable único.

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Tema 2. Test
4. La relación entre la innovación y un modelo de negocio estandarizado y escalable
radica en:
A. Para innovar necesitamos estar basados en un modelo replicable, definido y
medido, con procesos estandarizados. Innovar es una de las formas en las que
el modelo de negocio puede ganar escalabilidad.
B. Para innovar necesitamos tener un modelo con estándares de calidad que
permita escalar las ganancias.
C. Escalabilidad e innovación son sinónimos. Estandarización es un concepto
complementario.
D. Todas las anteriores son ciertas.

5. Con relación a las variables competitivas:

A. Todos los modelos de negocio están basados en una única variable
competitiva.
B. Es factible combinar diversas variables competitivas, pero una tiene que ser,
necesariamente, servicio.
C. Es factible combinar diversas variables competitivas en un único modelo,
aunque algunas de ellas tienen poco sentido juntas.
D. Cuantas más variables en un mismo modelo, más fácil es estandarizarlo.

6. Competir en calidad significa:

A. Ofrecer productos y servicios de lujo.
B. Ofrecer productos y servicios robustos y conforme a especificaciones.
C. Ser mejor que la competencia.
D. Todas las anteriores son ciertas.

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Tema 2. Test
7. La diferencia entre flexibilidad y servicio
A. Flexibilidad implica personalizar la experiencia y reducir time-to-market,
servicio personalizar el portafolio ofertado.
B. Flexibilidad implica especializarse, servicio acompañar al cliente.
C. Servicio implica un elevado apalancamiento operativo, flexibilidad una
multicanalidad complicada.
D. Flexibilidad implica personalizar el portafolio ofertado; servicio, personalizar
la experiencia.

8. La diferencia entre margen bruto y margen operativo, a nivel de implicaciones

estratégicas
A. El margen bruto determina la eficiencia de las ventas, el margen operativo la
rentabilidad básica de mi modelo de negocio.
B. El margen bruto determina la rentabilidad unitaria del modelo producto, el
margen operativo la rentabilidad financiera.
C. El margen bruto recoge costes de ventas, típicamente indirectos y fijos,
mientras que el margen operativo recoge solo costes variables.
D. Todas las anteriores son ciertas.

9. Un modelo de madurez:
A. Refleja el tiempo que hace que se ha creado un modelo de negocio.
B. Refleja la capacidad de un modelo de procesos de adaptarse a cambios de
en el entorno.
C. La A y B son ciertas.
D. Refleja el grado en el que una organización desarrolla e implementa buenas
prácticas en la dirección de proyectos.

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Tema 2. Test
10. Los modelos CMMI y BPMM:
A. BPMM suele ser utilizado por empresas de software, CMMI fue desarrollado
por una organización sin ánimo de lucro.
B. BPMM identifica seis niveles de madurez, CMMI identifica cuatro niveles de
madurez.
C. CMMI suele ser utilizado por empresas de software e identifica cinco niveles
de madurez, BPMM define estándares en el negocio tecnológico y está basado
en cinco niveles de madurez, también.
D. CMMI define dos niveles de capacidad, BPMM no identifica niveles de
capacidad.

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Tema 2. Test