DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA Y
MANAGEMENT
Estrategias de Innovación
Autor: Juan Carrión Maroto

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“En este nuevo régimen, la riqueza proviene

directamente de la innovación, no de la optimización;
es decir, la riqueza no se obtiene perfeccionando lo
conocido, sino explotando imperfectamente lo
desconocido”

Kelvin Kelly

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CONTENIDO
1 La Innovación y la Estrategia ..................................................................... 4
2 Innovando en Conceptos Empresariales ................................................. 5
3 Tipos de Innovación y Marketing Lateral ................................................ 8
4 Innovación y Tecnología: La Curva “S” ................................................. 12
5 El Proceso Clásico de Innovación ............................................................ 13
5.1 La Generación de Ideas ...................................................................... 14
5.2 El Reconocimiento de la Oportunidad ............................................. 20
5.3 Evaluación de la Idea .......................................................................... 21
6 La Innovación en Valor: Navegando Hacia los Océanos Azules ..... 23
7 Referencias Bibliográficas .......................................................................... 29

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1 LA INNOVACIÓN Y LA ESTRATEGIA
“Si quieres ser millonario haz lo que no hace nadie”

Paul Getti

La palabra innovación viene del latín “nova” o nuevo y se define como

la materialización de nuevas ideas y conocimientos en nuevos procesos,
productos o servicios. Como afirma la Harvard Business Essentials, “la
innovación es la encarnación, combinación o síntesis del conocimiento en
productos, procesos o servicios originales, relevantes y valiosos”.

La innovación se puede relacionar con todos los niveles de la

estrategia. Permite cambiar el campo de actividad de la empresa y redefinir
los modelos de negocio, por lo que tiene una claro impacto a nivel de
estrategia corporativa. Pero, a su vez, la innovación también permite
diferenciar los productos de la empresa, facilitando la creación de ventajas
competitivas en diferenciación y destruyendo la ventaja competitiva de los
competidores. Incluso la innovación en procesos puede facilitar el liderazgo
en costes.

Arie De Geus está convencido que la única ventaja competitiva

sostenible será la capacidad para aprender más rápido que los
competidores. En este caso, aprender es sinónimo de innovar; pero no
basta con aprender, hay que llevar a la práctica lo aprendido. El resultado
del aprendizaje debe ser la innovación. Pero no debemos olvidar que ésta
se basa en el talento individual y organizativo, así como en la habilidad para
crear y compartir conocimiento.

La innovación es una fuente fundamental para el desarrollo de

ventajas competitivas. Porter afirma que “las empresas consiguen ventajas
competitivas concibiendo o descubriendo formas mejores y nuevas de
competir en un determinado sector y poniéndolas en práctica en el
mercado, lo cual, en definitiva, constituye un acto de innovación”. Y añade
que, aunque las empresas también pueden ganar ventajas imitando a otras,
esas ventajas rara vez se mantienen durante mucho tiempo.

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2 INNOVANDO EN CONCEPTOS EMPRESARIALES

Pero la innovación no sólo consiste en desarrollar nuevos productos o
servicios. También se puede relacionar con nuevas formas de hacer
negocios. Como afirma Grant, innovar en conceptos empresariales permite
crear nuevas formas de competir dentro de un sector, y suele ser la causa
de los grandes éxitos empresariales, por encima de la innovación en
productos. Incluso en los sectores maduros, la innovación en conceptos
empresariales es la base fundamental de la ventaja competitiva y la
principal fuerza impulsora del cambio dentro del sector.

Se puede distinguir entre estrategias que siguen las reglas del juego
y estrategias que generan nuevas reglas de juego. Éstas últimas
normalmente implican nuevas configuraciones de la cadena de valor del
propio sector. Según Grant, la clave en la formulación de este tipo de
estrategias es identificar las actividades en las que la empresa tiene
potencial para obtener ventaja y luego imaginar una estrategia que logre el
máximo apalancamiento de esas ventajas.

Cada vez se habla más de la innovación de conceptos empresariales

como la mejor forma de conseguir verdaderas ventajas competitivas. Los
revolucionarios de cada sector son capaces de cuestionar el propio concepto
empresarial, en lugar de un único producto o servicio, como punto de
partida para la innovación. Además, reconocen que la competencia ya no es
entre productos o servicio, sino entre conceptos empresariales opuestos.
Los innovadores destruyen los viejos modelos empresariales y crean otros
nuevos. Como afirma Gary Hamel: “La innovación en conceptos
empresariales es la capacidad de imaginar nuevas formas de diferenciar los
conceptos empresariales existentes. Por lo tanto, la innovación de
conceptos empresariales es la clave de la creación de nueva riqueza. La
verdadera competencia en un dominio amplio no tiene lugar entre
productos y empresas, sino entre modelos empresariales”. Cuanto más
efectiva es la innovación en conceptos empresariales, más fácil es dejar a
los competidores fuera de juego.

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“Las empresas fracasan a la hora de crear el futuro no porque

no consigan predecirlo, sino porque no consiguen imaginarlo”

Gary Hamel

Según Hamel el problema es que “en la mayoría de organizaciones hay muy

pocas personas capaces de pensar de forma general y a la vez concreta sobre
nuevos conceptos empresariales o que vislumbren ajustes radicales en los modelos
existentes de negocios”. Por otro lado, mucha gente asocia innovación a tecnología
y con mucha frecuencia no tienen nada que ver. Pensemos por ejemplo en IKEA,
esto es una innovación de concepto empresarial que nada tiene que ver con la
tecnología. La tecnología está al alcance de cualquiera, lo difícil es aplicarla de
forma única, generando alguna ventaja competitiva. La mayoría de la gente piensa
que las empresas de Internet son innovadoras, gran error. Muchas de ellas se han
dedicado a llevar los viejos modelos a la red, pocas han logrado crear modelos
empresariales radicalmente distintos.

Innovación de Conceptos Empresariales

IKEA

IKEA, la mayor cadena detallista de muebles del mundo, es capaz de vender

muebles de buena calidad a un precio mucho mas bajo que los competidores. El ahorro de
costes de IKEA viene explicado por varias razones:

§ La empresa compra unos volúmenes tan grandes de mobiliario que consigue

precios mas bajos
§ El mueble viene presentado en forma desmontada y por lo tanto se transporta
plano con unos costes mucho mas bajos
§ El cliente se lleva el mueble a casa en su coche, lo que ahorra costes de entrega
§ El cliente monta el mueble
§ IKEA trabaja con un bajo margen unitario y un gran volumen, a diferencia de
muchos de sus competidores

Por todo esto, IKEA puede cobrar un 20 por ciento menos que sus competidores
por un mueble de iguales características.

Fuente: José Montero

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En general enfocamos la creación de ventajas competitivas de forma

analítica, pero evidentemente, muchas de las ventajas más importantes se
derivan no del análisis, sino de la creatividad e intuición empresarial
(síntesis). Como afirma Grant: “La innovación normalmente requiere
imaginación, intuición y creatividad, mucho más que análisis deductivo”.

Pero no todo el mundo es capaz de romper con lo establecido e

innovar. El talento está muy próximo a la innovación, y son muy pocos los
elegidos que son capaces de cambiar las reglas del juego partiendo de una
formación clásica. Este es el gran drama de los directivos, no siempre es
fácil crear innovaciones radicales en los conceptos empresariales. Aunque el
esfuerzo continuado puede tener sus frutos…

“Descubrí cinco mil formas para no hacer bombillas antes de

inventar cómo hacerlo”

Thomas Edison

Lo cierto es que las cosas están cambiando mucho en el mundo de la

empresa. Hoy en día muy pocos directivos suscribirían la famosa frase de
Henry Ford: “Cada vez que pido un par de brazos, me viene con un
cerebro”. Actualmente, el cerebro no solo se convierte en la principal
herramienta de trabajo, sino también en la materia prima de la ventaja
competitiva.

“La genialidad está en ver lo que todo el mundo ha visto y

pensar lo que nadie ha pensado”

Albert Szent-Györg

Es evidente que la innovación tiene un increíble poder de destrucción.

Ya Schumpeter describía su impacto económico, sociológico y
organizacional y sus “aires de destrucción creativa”. La innovación perjudica
lo establecido, pero hay una cosa cierta: las empresas incapaces de innovar
dejan de ser competitivas y con el tiempo desaparecen.

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3 TIPOS DE INNOVACIÓN Y MARKETING LATERAL

La innovación puede tener diferentes formas:

• Innovación incremental. Es un tipo de innovación que podemos

considerar marginal y sólo permite conseguir ventajas
competitivas efímeras.
• Innovación radical. Es la creación de algo completamente nuevo
respecto a lo establecido. Muchas veces las innovaciones radicales
son tan “nocivas” que destruyen el modelo de negocio existente
en el sector. En definitiva, estamos ante un tipo de innovación
capaz de crear nuevos mercados (inicialmente pequeños o
marginales), pero que con el tiempo pueden desarrollarse
enormemente.

En la figura siguiente podemos ver de forma gráfica la distinción

entre la innovación incremental y la radical según la Harvard Business
Essentials:
Mejoras de rendimiento / coste

Innovaciones
radicales

Tiempo

Refiriéndose al mismo concepto pero desde el punto de vista del

marketing, Kotler y Trías de Bes diferencian entre: marketing vertical y
marketing lateral.

Marketing Vertical. Relacionado con los procesos de marketing que

permiten obtener innovaciones incrementales.

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• Funciona dentro de una definición de mercado, aplicando la

segmentación y el posicionamiento, modulando el producto o
servicio actual con el objetivo de crear variedades.
• Va de lo global a lo concreto siguiendo procesos de pensamiento
secuénciales y lógicos.
• Presenta una serie de tipos de innovación:

Tipos de Innovación Consiste en Efecto en el mercado

Basada en la modulación Aumento o reducción de § Aumento del mercado

cualquier característica del potencial
producto o servicio
§ Capacidad de adaptar la
oferta a segmentos concretos

Basada en el tamaño Variaciones de volumen, § Aumento del mercado

cantidad o frecuencia potencial

§ Aumento y diversificación de
ocasiones de consumo

Basada en el envase Modificaciones en el recipiente o § Aumento del mercado

en el envase potencial

§ Aumento y diversificación de
ocasiones de consumo

Basada en el diseño Modificaciones del diseño para § Aumento del mercado

adaptar al producto diferentes potencial
estilos de vida
§ Diferenciación por estilos de
vida

Basada en los complementos Adicción de ingredientes o § Capacidad de adaptar la

complementos o de servicios oferta a segmentos o nichos
adicionales concretos

§ Aumentar la gama de
productos

Basada en la reducción del Reducción de los esfuerzos que § Conversión de compradores

esfuerzo realizan los consumidores en el potenciales en actuales
proceso de compra
§ Capacidad de alcanzar la
máxima penetración del
producto o servicio

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Marketing Lateral. Es el proceso de marketing aplicado a la

creación de innovaciones radicales.

• Los productos y servicios que se crean a partir del marketing

lateral suelen satisfacer nuevas necesidades o a nuevas
personas/situaciones no consideradas previamente.
• Reestructura la información existente y va de lo concreto a lo
global mediante el pensamiento menos selectivo, pero más
exploratorio, probabilística, provocador y creativo.

Pero como afirman Kotler y Trías de Bes, no se puede decir que el

marketing lateral sea superior al vertical, ya que ambos se necesitan
mutuamente y son complementarios.

Marketing Lateral

Actimel

A finales de los años noventa, Danone lanzó un nuevo concepto que creó
una nueva categoría en el sector lácteo: Actimel (que no es ni un yogur ni un
zumo)

Actimel es un producto completamente nuevo, es un lácteo que protege el

organismo de bacterias mediante los L. casei inmunitas. No es un producto que
se consuma por prescripción médica, simplemente se vende a personas normales
que quieren cuidarse (incluidos los niños).

Si además de los millones de L. casei inmunitas, tiene buen sabor y es un

producto lácteo, los consumidores piensan que es bueno.

Se comercializa en un pequeño envase (mínima cantidad de producto) que

no permite reducir el apetito, pero lo curioso es que se venden millones de
unidades en toda Europa.

La idea es realmente original y muy pocas marcas competidoras han

lanzado productos similares (DANONE mantiene más del 90% de cuota de
mercado) y lo más importante, este producto apenas ha canibalizado al resto de
marcas de DANONE.

Fuente: Basado en Kotler y Trías de Bes

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Según Leifer y otros, la innovación radical resultante de los procesos

de marketing lateral permite:

• Una serie de características de rendimiento totalmente nuevas.

• Multiplicación de las características de rendimiento por cinco o
más.
• Un 30% de reducción de costes.
• Cambios en la base de la competencia.

La historia de la innovación se caracteriza por largos periodos en los

que solo se producen innovaciones incrementales, entre esporádicas
innovaciones radicales. La innovación incremental mejora los procesos,
productos y servicios hasta que aparecen las innovaciones radicales, mucho
menos frecuentes y de carácter impredecible. El problema es que las
innovaciones radicales son normalmente de alto riesgo, y muchas empresas
se decantan descaradamente por la innovación incremental, que permite
obtener mayores rendimientos a corto y medio plazo, además de suponer
menores inversiones.

Pero hay que tener cuidado con la innovación incremental

continuada, ya que puede llegar a irritar a los consumidores. Sin ir más
lejos, baste pensar en las constantes innovaciones incrementales que ofrece
Microsoft en sus productos (Windows, Office…). Han conseguido cansarnos
a base de nuevas versiones mejoradas de una serie de productos, cuyos
mínimos cambios ofrecen cierto valor añadido a usuarios muy concretos.

Lo ideal para las empresas es encontrar un punto de equilibrio entre

las innovaciones incrementales y radicales. Si una empresa solo se dedica a
la innovación incremental nunca conseguirá importantes ventajas
competitivas.

“Has de pensar en grandes proyectos mientras haces pequeñas

tareas, así te aseguras que éstas irán en la dirección correcta”

Alvin Toffler

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Pero no pensemos que la innovación sólo se produce en productos o

modelos empresariales, también se da en procesos y en servicios.

La innovación de procesos permite reducir costes, pero no sólo eso:

muchos productos innovadores tienen que esperar a que aparezcan
procesos innovadores para poder comercializarse, ya que su producción no
se podía realizar a unos costes competitivos con los procesos anteriores.

4 INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA: LA CURVA “S”

La Curva “S” nos permite reflexionar sobre los comportamientos
empresariales frente a las discontinuidades tecnológicas. En la siguiente
figura se representa el impacto de una nueva tecnología (tecnología
invasora):

Las etapas de la Curva “S” son:

• Etapa 1: Aparece una nueva tecnología que se encuentra todavía

en fases de desarrollo y mejora, por lo que no ofrece competencia
directa a la anterior. En este punto parece que su aplicación será
muy limitada en el futuro y su éxito es incierto. Esta fase se suele
prolongar durante un cierto tiempo en el que la nueva tecnología
es perfeccionada.
• Etapa 2: Finalmente el uso de la nueva tecnología se desarrolla a
gran velocidad, ofreciendo grandes ventajas y superando a la
anterior en varias, sino en todas, las dimensiones de rendimiento.
Las empresas que comercializan la antigua tecnología reaccionan

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y se defienden intentando mejorar su producto/proceso, por lo

que pueden aparecer ciertas innovaciones incrementales (en la
vieja tecnolgía), que normalmente no permiten superar a la larga
a la nueva tecnología.

Según plantea la Harvard Business Essentials, las conclusiones que se

pueden sacar de la curva “S” son:

• Los defensores tienen que tomar decisiones difíciles. Abandonar

una tecnología establecida hace que las empresas se enfrentes a
tres opciones
o Abandonar la actividad que ya conocen.
o Seguir con lo que ya tienen y esforzarse mucho para
mejorar o ganar clientes.
o Seguir con su actividad y empezar a invertir en la nueva
tecnología para prepararse para el futuro.
• Los Líderes de una generación de tecnología, raramente son los de
la siguiente. Los líderes de una tecnología no suelen ver la utilidad
de la siguiente y pierden su posición estratégica.
• Los atacantes gozan de ventajas importantes: focalización,
habilidad para atraer talento, no son prisioneras de sus clientes
más importantes, tienen poca burocracia y no necesitan proteger
las inversiones anteriores en activos o capacidades.

5 EL PROCESO CLÁSICO DE INNOVACIÓN

Según la Harvard Business Essentials, la innovación puede ser
conceptualizada como un proceso con una serie de pasos: generación de
ideas, reconocimiento de la oportunidad, evaluación de la idea, desarrollo
del producto / servicio y comercialización. En la siguiente figura podemos
ver de forma gráfica el proceso de innovación:

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A continuación, nos vamos a centrar en los tres primeros pasos del

proceso.

5.1 La Generación de Ideas

“Solía pasar la mayor parte del tiempo preocupándome por el

cómo (el modo de hacer las cosas más eficientemente, de
operativizarlas). Ahora paso mucho más tiempo con el qué: qué
oportunidades perseguir, qué alianzas formar, qué tecnologías
utilizar, qué experimentos iniciar. En el tiempo en el que una
organización se estruja por el último 5% de eficiencia que sale del
cómo, alguien por ahí habrá inventado un nuevo qué”

Bob Shapiro

Algunas ideas son fruto de la inspiración. Pero muchas, como dice Peter
Drucker, “son el resultado de una búsqueda consciente, concreta, de oportunidades
para resolver problemas o satisfacer a los consumidores”.

Según la Harvard Business Essentials, las principales fuentes de ideas son:

• Los nuevos conocimientos. La mayor parte de las innovaciones

radicales se producen gracias al desarrollo de nuevos
conocimientos. El tiempo entre el desarrollo de nuevos
conocimientos y su transformación en un producto, proceso o

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servicio comercializable suele ser bastante largo, pero en la

mayoría de los casos suele ser muy rentable.
• Los clientes. Los clientes pueden aportar ideas innovadoras e
identifican problemas del producto o servicio. Pero es posible que
presionen a la empresa para que siga haciendo lo que ha hecho
siempre (es lo que se denomina la “tiranía de los mercados
servidos”). Tenerles demasiado en cuenta puede reducir la
innovación radical y bloquear la empresa. Numerosas empresas
no desarrollan las ideas que sus clientes no quieren y prefieren
concentrarse en el corto plazo, sacando nuevas versiones
mejoradas de sus productos o servicios tradicionales.
Posiblemente dichas empresas perderán sus ventajas competitivas
a largo plazo, es decir, cuando el cambio se produzca su posición
competitiva será nefasta.
• Los usuarios más Importantes. Son aquellos clientes cuyas
necesidades se salen de las tendencias del mercado actual y los
productos existentes no satisfacen sus necesidades plenamente.
Preguntar a los usuarios más importantes sobre sus necesidades
suele ser una buena fuente de ideas innovadoras.
• El diseño empático. Es evidente que los clientes no siempre
pueden prever sus necesidades futuras, ya que suelen desconocer
las posibilidades tecnológicas, expresando sus necesidades como
mejoras incrementales. El Diseño empático permite identificar
necesidades y solucionar problemas que los clientes pueden no
haber reconocido todavía. Consiste en salir a la calle (eventos,
situaciones cotidianas…) y analizar los problemas diarios de los
clientes en su medio natural. Se envía a ingenieros, expertos en
marketing, antropólogos… a que observen costumbres, formas de
vida y necesidades no cubiertas. El objetivo es poner personas con
conocimientos técnicos y de diseño en contacto directo con el
mundo experimentado por los clientes. Es un método muy
interesante para aquellas empresas que se dedican a la venta de
productos de gran consumo.

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• El I+D. Se realiza a nivel corporativo y de unidad de negocio:

o A nivel corporativo se trabaja en innovaciones radicales y
tecnologías que pueden utilizar diferentes unidades
operativas.
o A nivel de unidades de negocio se trabaja en innovaciones
incrementales que permitan obtener rendimientos a corto
plazo.
• Los laboratorios de experimentación. Consiste en reunir
temporalmente a una serie de expertos con el objetivo de resolver
un problema concreto.
• El mercado abierto de ideas. La compra de ideas es una
práctica habitual, que permite desarrollar nuevos productos o
servicios a corto plazo. Normalmente se centra en la compra de
patentes entre empresas, pero también existen otras opciones:
joint ventures y alianzas estratégicas para el desarrollo de nuevos
productos o servicios que no pueden ser desarrollados por una
única empresa.

Gary Hamel afirma que “en un mundo no lineal, solo las ideas no
lineales crearán riqueza”. Para que una empresa sea capaz de generar ideas
no lineales debe cultivar una cultura especial y disponer de un clima laboral
excelente. La pregunta es: ¿qué pueden hacer los directivos para generar
entornos innovadores? Según la Harvard Business Essentials, las
organizaciones innovadoras se caracterizan por: ofrecer extraordinarias
compensaciones monetarias y no monetarias, el clima de innovación, la
contratación de personas innovadoras (buscan el talento diferencial), el
intercambio de ideas, el intercambio de conocimientos y el apoyo a los
innovadores. Por ejemplo, según comenta Kunde, Richard Branson (CEO de
Virgin) da su número de teléfono personal a todos los empleados de su
empresa, y les pide que le llamen si tienen cualquier problema o idea.

Pero a pesar de todo, hay algo que es imprescindible para la

innovación: la creatividad de las personas y de los equipos de trabajo. La
creatividad es la materia prima de la innovación. ¿Pero qué es la
creatividad? Según la Harvard Business Essentials, la creatividad “es un
proceso de desarrollo y expresión de nuevas ideas para resolver problemas

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o satisfacer necesidades”, a la que se asocian una serie de mitos que no

siempre son ciertos:

• La creatividad depende de la inteligencia. La realidad es que

los estudios demuestran que a partir de un Coeficiente Intelectual
razonable (120), no existe correlación entre inteligencia y
creatividad.
• Las personas jóvenes son más creativas que las mayores. Lo
cierto es que la edad no es un buen indicador del potencial
creativo, el problema es que la experiencia lleva a mucha gente a
no salirse de lo establecido y a no ser capaz de arriesgar probando
ideas que a priori parecen auténticas locuras.
• La creatividad está reservada a aquellos que corren
riesgos. La habilidad para pensar de forma no tradicional es
importante, pero para ello no hace falta ser aficionado al
paracaidismo o teñirse el pelo de naranja.
• La creatividad es un acto solitario. A lo largo del tiempo se
han producidas numerosas innovaciones fruto de la colaboración
entre personas con habilidades complementarias.
• La creatividad no se puede gestionar. Los directivos son los
responsables de crear las condiciones que desarrollen la
creatividad de sus empleados.

Lo importante para crear empresas creativas es fundamental

contratar personas que constantemente desafíen el orden establecido.
¿Cómo suelen ser las personas creativas e innovadoras? El problema es que
no existe un test que nos permita inducir la creatividad de las personas, ya
que existen multitud de perfiles creativos. Lo que si se ha identificado son
las fuentes del comportamiento creativo.

Según Amabile la creatividad individual tiene tres componentes

básicos: experiencia, motivación y dotes de pensamiento creativo. Por
ejemplo, podemos encontrarnos con personas con grandes dotes para el
pensamiento creativo, pero con problemas de motivación laboral. Esas
personas en raras ocasiones propondrán soluciones creativas, ya que les
falla la motivación y simplemente no quieren complicarse la vida. También
se puede dar el caso de personas motivas y dotadas para la creatividad,

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pero que no dispongan de los conocimientos técnicos y la experiencia

necesaria para realizar su trabajo. Esas personas, aunque quieran,
difícilmente serán creativas en su trabajo.

Una vez vistos los componentes básicos de la creatividad individual

vamos a reflexionar sobre las características de los grupos creativos. ¿Qué
tiene que tener un grupo de personas para ser creativo? Principalmente
estilos de pensamiento y habilidades técnicas diversas. Los grupos creativos
de éxito presentan características enfrentadas. Por ejemplo, suelen disponer
de conocimientos profundos y experiencia al mismo tiempo que
perspectivas novedosas, que se salen de la forma establecida de hacer las
cosas.

Pero además, para conseguir un buen grupo creativo hay que mezclar
personas con pensamiento divergente y convergente. El pensamiento
divergente permite ver las cosas desde nuevas perspectivas, es intuitivo y
permite desarrollar conceptos novedosos. El pensamiento convergente por
el contrario, es más cuadriculado, más ordenado, menos brillante (si se
quiere ver así), pero es el que hace que el divergente sea útil. Sin el
pensamiento convergente el divergente se perdería en el limbo de la nada.
Las personas de pensamiento divergente crean lo novedoso, tienen las
ideas; pero las de pensamiento convergente hacen que sus ideas se
conviertan en realidad y sean útiles.

Los grupos de éxito, no sólo tienen personas convergentes y

divergentes, sino que también necesitan diferentes estilos de pensamiento y
diferentes habilidades técnicas. Según Drucker, el estilo de pensamiento es
la forma (inconsciente) con la que una persona observa y se relaciona con
el mundo (el modelo mental). Evidentemente, no hay un estilo mejor que
otro, simplemente existen estilos distintos. ¿Pero qué estilos existen? El
psicólogo Suizo, Carl Gustav Jung, formuló en 1921 un modelo de cuatro
distinciones básicas: extrovertidos/introvertidos, sensitivos/intuitivos,
reflexivos/emocionales y críticos/perspectivos.

Posteriormente aparecieron modelos, como el DISC y sus variantes

más recientes como Insights, que clasificaban los estilos de pensamiento a
partir de dos dimensiones: grado de introversión o extroversión de las

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personas y peso relativo que tiene en la toma de decisiones los factores

racionales y emocionales. Si combinamos las dos dimensiones, nos
encontramos ante cuatro tipos básicos de estilos de pensamiento: D
(dominio), I (influencia), S (seguridad) y C (acatamiento). En la figura
siguiente podemos ver las principales características de cada estilo de
pensamiento (Moreta):

Pero no sólo son importantes diferentes estilos de pensamiento

dentro de un grupo creativo de éxito, también hay que tener en cuenta la
diversidad de habilidades técnicas. Si los equipos no poseen las habilidades
técnicas y experiencias necesarias, tendrán problemas para ejecutar las
ideas que generan. En ocasiones es necesario salir fuera de la empresa para
encontrar las habilidades técnicas necesarias para poder desarrollar los
productos, procesos o servicios que se piensan (contratación,
subcontratación, colaboradores externos…) o bien porque no se consigue
dar con ninguna idea innovadora.

Pero no solo la creatividad se genera a nivel individual y grupal.

Según la Harvard Business Essentials existen una serie de factores
organizativos que fomentan o anulan la creatividad en los niveles
anteriores: aceptar el riesgo y el error, estar abierto a nuevas ideas y
métodos, garantizar la libre circulación de la información y el conocimiento,
proporcionar a los empleados acceso a las fuentes de información y
conocimiento, que los directivos apoyen las buenas ideas y recompensar a
los innovadores / grupos innovadores.

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5.2 El Reconocimiento de la Oportunidad

La pregunta clave en este punto es: ¿representa la nueva idea un
valor real para los clientes actuales o potenciales? Responderla nunca es
evidente y siempre es arriesgada, ya que los datos que tenemos
normalmente son bastante limitados y la respuesta de los clientes a
nuestros nuevos productos o servicios es imprevisible.

No existe ninguna fórmula probada que nos permita reconocer las

oportunidades. Kim y Mauborgne proponen el uso de una herramienta
denominada “mapa de utilidad del comprador”, que viene a indicar la
probabilidad de que los potenciales clientes se sientan atraídos por un
producto/servicio nuevo. Gráficamente se representa así:

El mapa de utilidad ilustra los resortes que permiten a la empresa

ofrecer una utilidad excepcional a los clientes y las diversas experiencias
que éstos pueden obtener. Analicemos las dimensiones del mapa.

La experiencia del comprador se puede expresar mediante los

resortes de utilidad, en su mayoría obvios: simplicidad, diversión e imagen,
respeto al medio ambiente, reducir riesgos (financieros, físicos…),
comodidad o conveniencia (fácil de obtener, utilizar o desechar) y
productividad (permite hacer las cosas mejor o más rápidamente).

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Para probar la utilidad hay que verificar que el producto o servicio

elimine los obstáculos en el ciclo de compra (a clientes y no clientes),
permitiendo que sea útil. Al ubicar el producto o servicio en el mapa se
puede ver si la idea crea realmente utilidad o no. Además permite
comprobar si el producto o servicio elimina los obstáculos a la compra de
los no clientes.

5.3 Evaluación de la Idea

Lo importante es que antes de desarrollar una idea de negocio
concreta, nos paremos a pensar en cosas como las siguientes:

• ¿Es coherente la idea con la estrategia de la empresa?

• ¿Disponemos de las capacidades internas para que funcione?
o ¿Tenemos el conocimiento técnico necesario para
ejecutarla?
o ¿Disponemos de canales de venta adecuados?
o ¿Disponemos de los canales de distribución necesarios?
o ¿Disponemos de capacidad para producirla?
o ¿Cuánto nos costará producirla?
o ¿Conocemos el segmento al que se dirige?
• …

Si pensamos que merece la pena continuar, la idea tendrá que pasar

por el denominado “embudo de las ideas”. Es importante desechar lo antes
posible las ideas que no presentan oportunidades de negocio, para que no
consuman recursos significativos. Solo permanecen en el embudo aquellas
ideas que superen los criterios de selección establecidos, hasta finalmente
llegar a la fase de comercialización. En la figura siguiente representamos
conceptualmente la lógica del embudo de las ideas:

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Si las ideas se mantienen mucho tiempo en el embudo la probabilidad

de desechar buenas ideas es menor, a pesar de que los costes serán más
elevados. Si se eliminan rápido muchas ideas, la probabilidad de desechar
algunas buenas aumenta.

Según Cooper, para realizar la selección de las ideas candidatas a la

comercialización, muchas empresas utilizan sistemas denominados “stage-
gate”. Estos sistemas permiten hacer un seguimiento de los eventos que se
producen desde que se crea una idea hasta su comercialización; y consisten
en una serie de etapas de desarrollo y de puntos de control (evaluación)
que permiten eliminar las ideas poco prometedoras y adelantar hacia la
comercialización aquellas con mayores probabilidades de éxito. El buen
funcionamiento de estos sistemas depende de los equipos que toman las
decisiones en cada punto de control.

A pesar de que posiblemente sea mejor disponer de un sistema

“stage-gate” que de nada, estas herramientas están siendo objeto de
numerosas críticas:

• Los criterios de selección suelen basarse únicamente en los

clientes (investigación de mercados). Pero la realidad es muchos
estudios de mercado se equivocan.
• Pueden poner en peligro de obsolescencia a la empresa, ya que
normalmente las ideas más innovadoras (innovaciones radicales)
no pasan los criterios económicos (normalmente cortoplacistas y
miopes).

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• Cargan la empresa de innumerables procesos burocráticos, que no

suelen ser del gusto de las personas innovadoras y creativas.
• Introducen numerosos elementos cuantitativos y pocos
cualitativos, que no aseguran el éxito de la idea.

6 LA INNOVACIÓN EN VALOR: NAVEGANDO HACIA

LOS OCÉANOS AZULES
“Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer
una empresa mejor que las demás, sino diferente. Si todas las
empresas luchan por conseguir la misma ventaja ya no será ventaja”

Michael Porter

Ya comentamos que la innovación en conceptos empresariales es una

forma más radical de entender la innovación. Un marco extraordinario para
formular estrategias innovadoras es el propuesto por Kim y Mauborgne, que
afirman que la única forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de
vencer a la competencia y crear lo que denominan “océanos azules”. Para
estos autores existen dos tipos de océanos: los rojos y los azules. Los rojos
representan el espacio conocido del mercado, y los azules el desconocido.
En los océanos rojos las fronteras del sector están definidas y se conocen
perfectamente las reglas del juego. Por el contrario, en los océanos azules
no existen reglas de juego y representan los espacios de mercado
desaprovechados, que suelen brotar de los propios océanos rojos.

Para conseguir altos rendimientos ya no es suficiente competir en

océanos rojos, es cada vez más importante navegar hacia los azules. ¿Por
qué? Porque la oferta supera a la demanda en la mayoría de las industrias,
y cada vez es más difícil pelear donde pelean cientos. La idea es salirse de
la competencia en busca de nuevas oportunidades.

Es cierto, que la mayoría de los conceptos relacionados con la

estrategia se han centrado en los océanos rojos, olvidándose de los azules,
quizás por su origen militar. Pero la realidad es que siempre se han creado
océanos azules a lo largo del tiempo.

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Kim y Mauborgne realizaron un estudio sobre innovación en el que

descubrieron que el 86% de los lanzamientos fueron extensiones de línea
(océanos rojos) que representaban un 62% de los ingresos totales y el 39%
de los beneficios. El 14% restante (océanos azules) generó el 38% de los
ingresos totales y el 61% de los beneficios. Es evidente que crear océanos
azules es muy rentable, pero la pregunta es: ¿qué determina su creación?
Descartadas la empresa y el sector como unidades de análisis para la
búsqueda de la ventaja competitiva, ya que no existen ni empresas ni
sectores que sean capaces de superar constantemente al mercado y crear
repetidamente océanos azules (si no existen empresa ni sectores de alto
rendimiento perpetuo, entonces no pueden ser la unidad de análisis
apropiada para entender la creación de océanos azules), Kim y Mauborgne,
consideran que su origen está en lo que denominan el “movimiento
estratégico”. Este concepto se refiere a las actuaciones y decisiones que
debe tomar la dirección de la empresa para producir una oferta importante,
que lleve a crear un nuevo mercado. Después de estudiar cientos de
empresas y más de treinta sectores, llegaron a la conclusión de que la
innovación en valor (como diría Hamel: “la innovación en conceptos
empresariales”) era la clave de la estrategia del océano azul.

Las empresas de éxito se diferencian de las que no lo tienen por su

forma de enfocar la estrategia y crear océanos azules, sin utilizar a la
competencia como referencia. Por su parte, las atrapadas en océanos rojos
siguen los enfoques tradicionales tratando de superar a los competidores.
La diferencia radica en la innovación en valor, que permite que la
competencia se vuelva irrelevante.

La innovación sin valor se suele basar en la “simple” tecnología, lo

que suele llevar a las empresas a ir más allá de lo que el mercado acepta.
Lo que distingue a las empresas que crean océanos azules no es la
tecnología, sino la capacidad para alinear la innovación con la utilidad, el
precio y el coste.

La innovación en valor cuestiona abiertamente la “elección” de Porter,

ya que busca la diferenciación (mayor valor para el comprador) y el bajo
coste al mismo tiempo, como única forma de lograr saltos cualitativos
importantes tanto para la empresa como para los compradores. Por lo

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tanto, la innovación en valor es una cuestión estratégica que abarca todas

las actividades de la empresa, que se basa en no aceptar como estáticas las
fronteras marcadas por el sector y el mercado, y cuyo objetivo fundamental
es buscar la forma de romper las reglas del juego.

Evidentemente, crear estrategias de océano azul es complejo pero

hay que tener en cuenta que si una empresa quiere crecer realmente, sirve
de poco utilizar como referencia a los competidores e intentar dar un poco
más por un poco menos. Kim y Mauborgne, proponen utilizar el esquema
de las cuatro acciones para redefinir la curva de valor de la empresa y crear
estrategias de océano azul. Dicho esquema se basa en cuatro preguntas
clave:

• ¿Qué variables que la industria da por hecho se deben eliminar?

Son las variables con las que se ha competido, pero que han
perdido valor.
• ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma de
la industria? Hay que analizar si algunas de las cosas ofrecidas
exceden lo razonable, aumentando los costes sin aportar valor.
• ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la
norma de la industria? Descubrir y eliminar los sacrificios que el
sector impone a los clientes.
• ¿Qué variables se deben crear que la industria nunca ha ofrecido?
Permite descubrir nuevas fuentes de valor para los compradores y
crear una demanda que antes no existía.

En la figura siguiente se representa el esquema de las cuatro

acciones:

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Las dos primeras preguntas inciden en los costes, las dos últimas
permiten reflexionar sobre la forma de aumentar el valor diferencial de la
empresa y generar nuevas demandas.

La idea es redefinir los elementos de valor para los compradores, con

el objetivo de ofrecer experiencias nuevas, reduciendo la estructura de
costes.

¿Qué características debe tener una estrategia para conseguir crear

un océano azul? Básicamente tres: foco, divergencia (singularidad) y
mensaje contundente.

¿Pero de que forma se pueden redefinir las fronteras del mercado?

Kim y Mauborgne identifican seis:

• Explorar industrias alternativas. Una empresa no compite solo

con las empresas de su sector, también lo hace de forma indirecta
con las de otras industrias alternativas. Los productos o servicios
alternativos son algo más amplio que los estrictamente
sustitutivos, ya que tienen funciones y formas diferentes pero
cumplen el mismo objetivo. Por ejemplo, decidir entre ir al cine o
a un restaurante es algo alternativo, no sustitutivos. Normalmente
se separan verticalmente las industrias, sin tener en cuenta sus
efectos colaterales. En muchos casos se puede innovar en valor
entendiendo como lo crean las industrias alternativas e
introduciendo elementos novedosos y sorprendentes.

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• Explorar los grupos estratégicos de cada sector. También es

posible crear océanos azules investigando los diferentes grupos
estratégicos del sector. Los grupos estratégicos se suelen clasificar
respecto a dos dimensiones: precio y rendimiento (a mayor precio
mayor rendimiento). La mayoría de las empresas se centran en
mejorar su posición competitiva dentro de su propio grupo
estratégico y se olvidan del resto (aparentemente no se ve como
competencia directa a las empresas de otros grupos estratégicos).
Una posible opción para crear un océano azul es comprender los
factores que influyen en los clientes cuando deciden pasar de un
grupo a otro.
• Explorar la cadena de compradores. Los compradores de un
producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y estar
influenciados por personas cuya opinión es relevante para ellos.
Estos tres grupos (compradores, usuarios y líderes de opinión)
pueden tener diferentes percepciones del valor. A veces el foco en
uno de ellos nunca se cuestiona (la industria farmacéutica siempre
se centra en el médico, líder de opinión). Al explorar otros grupos
de compradores se pueden identificar nuevas opciones para la
innovación en valor.
• Explorar productos y servicios complementarios. Los
productos o servicios no se suelen consumir de forma aislada,
pero en la mayoría de los sectores todos los competidores suelen
ofrecer los mismos productos complementarios (siguiendo el
paradigma sectorial). Entender los complementos que permiten
reducir los factores negativos que afectan a la demanda antes,
durante y después de utilizar el producto o servicio, son una gran
oportunidad para la innovación en valor.
• Explorar el atractivo funcional o emocional para los
compradores. Algunos sectores se basan en factores racionales
(precio, funcionalidad,…) otros en factores emocionales
(sentimientos). Pero rara vez el atractivo de un producto o
servicio es racional o emocional. Cuando una empresa se
cuestiona la orientación de su sector, suele descubrir espacios
desconocidos que permiten crear océanos azules.

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• Explorar la dimensión del tiempo. Los sectores dependen de

multitud de tendencias externas, que si se dirigen correctamente
permiten innovar en valor. La mayoría de las empresas se
adaptan lenta y pasivamente a las tendencias, olvidando las
oportunidades que surgen de la forma en que redefinirán el valor
percibido por los clientes y su propio modelo de negocio.
Posiblemente esta sea la vía más complicada para la creación de
océanos azules, ya que busca nuevos caminos en las tendencias
observables (no siempre evidentes para todos).

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