Libro - Incubación y Aceleración de Las Ideas
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Libro - Incubación y Aceleración de Las Ideas
2. RESUMEN.......................................................................................................................29
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................31
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INTRODUCCIÓN
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01
INCUBACIÓN Y
ACELERACIÓN DE IDEAS
Luego de terminados los pasos de problematización e ideación, se tiene un embudo
con muchas ideas que aún vienen cargados de mucha incertidumbre. Para poder ir
entendiendo mejor si cada una de esas ideas cumple con el desafío inicial planteado
y resuelve el problema o explota la oportunidad, deben ser incubadas y luego trans-
feridas al proceso de aceleración antes de convertirse en proyectos.
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Para poder comprender estos pasos del proceso debemos comprender los concep-
tos asociados a Lean Startup.
Como bien dice Eric Ries (2012), los startups que son una manifestación de la in-
novación deben entregar valor en condiciones de mucha incertidumbre, de eso se
trata exactamente la fase de incubar, es ir eliminando la incertidumbre a través de
prototipos y experimentos que vayan confirmando o desestimando los supuestos
iniciales en base a los que se define que la idea vaya a funcionar. Para este efecto es
muy útil utilizar el método de Lean StartUp creado por Eric Ries.
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oportunidades de triunfar sin requerir grandes cantidades de fondos exter-
nos, planes de empresa elaborados, o el producto perfecto
Lean Startup tiene un concepto clave en el que se centra del modelo que es: el
producto mínimo viable (PMV) / minimum viable product (MVP).
Como ejemplo, Ries (2012) destaca que el fundador de Zappos, Nick Swin-
murn, quería probar la hipótesis de que los clientes estaban dispuestos y
querían comprar zapatos en línea. En lugar de desarrollar una página web y
una enorme base de datos sobre calzado, Swinmurn se puso en contacto con
zapaterías locales, tomó fotografías de su inventario, subió las imágenes a In-
ternet, les compró los zapatos al precio de mercado, y los vendió directamen-
te a los clientes si los compraban a través de su sitio web. Swinmurn dedujo
que existía una demanda latente por parte de los consumidores, y Zappos se
convirtió en un negocio multimillonario basando su estrategia en la venta de
zapatos en línea.
La gracia del PMV es validar los supuestos o hipótesis lo antes posible y con
costos bajos, sin embargo, muchas veces se comete el error de pensar que el
PMV es algo terminado; muchas veces no es ni siquiera un producto, es más
bien un proceso de validación, las iteraciones permiten ir descartando hipó-
tesis y generando nuevas.
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Hay que tener cuidado con convertir un PMV en un producto final sin
hacer iteraciones o afinaciones, ese es uno de los desafíos de la agi-
lidad: dedicarse a lanzar PMVs al mercado y saltar a la siguiente
idea o iniciativa dejando en operación productos o servicios im-
perfectos o con mucha dependencia de actividades manuales
para su operación. Eso en vez de generar un beneficio puede ge-
nerar problemas a la empresa en su operación del día a día, erro-
res e incluso el incurrir en costos no previstos.
Hasta el momento del lanzamiento todo parecía estar muy bien, incluso el
lanzamiento del prototipo fue tan exitoso que en pocas semanas se superó
por mucho el número de clientes que adquirieron el servicio, en ese momento
el PMV dejó de ser un experimento y pasó a ser un servicio de la empresa, no
obstante, no se diseñaron nuevas iteraciones que automaticen la conciliación
manual. Entonces, un servicio que supuestamente debería ser digital terminó
siendo híbrido y generando costos adicionales de operación y, por supuesto,
muchos dolores de cabeza en el back-end de nuestra empresa.
Eric Ries (2012), creador del método Lean Startup, considera que el produc-
to mínimo viable es uno de los requisitos para que una empresa emergente
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reduzca el riesgo; además, permite mejorar un proyecto con un nivel alto de
innovación.
Figura 3: Como No hacer un PMV versus Como Si hacer un PMV (Elaboración propia, 2022)
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1.1.2.2. Ejemplos de empresas que nacieron con
Productos Mínimos Viables
Muchas de las empresas exitosas que conocemos hoy en día, empezaron
como startups y a través de PMV éxitos, algunas de estas empresas son las
siguientes:
• GROUPON
En una entrevista para Mixergy, Andrew Mason señala que él tardó once me-
ses trabajando en The Point para tener todo listo, aunque no resultó como
esperaba. Entonces surgió la idea de hacer una plataforma de descuentos.
Antes de desarrollar un software e invertir a ciegas en su idea, lanzaron una
prueba del servicio en cuestión de un mes, con un blog en WordPress alojado
en un subdominio.
Groupon publicaba manualmente las ofertas del día y daba seguimiento vía
correo electrónico a los interesados en la oferta. Joe Harrow, jefe de servicio
al cliente, invertía tres horas cada tarde en comunicarse personalmente por
email con los clientes una vez que se cerraba una compra en Groupon.
https://www.groupon.com/
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Los expertos de Groupon la definen como “una herramienta de mar-
keting y comunicación innovadora que sirve como amplificador de ne-
gocio para empresas locales, a las que permite alcanzar una audiencia
masiva.” Lo que comenzó como una comunidad online llamada “The
Point”, se convirtió en una multinacional ya presente en 48 países del
mundo y en más de 1.000 ciudades (Economía3, s.f.).
• BUFFER
Buffer es una herramienta que te permite gestionar tus cuentas de redes so-
ciales y programar tus publicaciones (Hubspot s.f.).
Después agregaron una tabla de precios para determinar cuál era el rango
ideal. De esta forma realizaron una inversión mínima con un riesgo muy bajo
y resultó en un proyecto sumamente exitoso.
www.buffer.com
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• ZAPPOs
www.zappos.com
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• DROPBOX
La pregunta era: ¿cómo probar la idea sin tener que desembolsar mucho? De-
sarrollar un producto así significaba una gran inversión en tiempo y dinero.
Era una idea que requería factor humano, características técnicas superiores
a la competencia y elementos técnicos que, de probarlos y fracasar, podrían
traducirse en grandes pérdidas.
www.dropbox.com
Este es el video original que lanzó Dropbox para consolidar su MVP:
https://youtu.be/xy9nSnalvPc
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• AMAZON
La visión de Bezos era construir una tienda electrónica masiva y los libros fue-
ron el producto mínimo viable con el que comenzó su negocio. Esto le permitió
conocer a sus consumidores y lo que necesitaban para ofrecerles productos es-
tratégicos. Esta fue la base de la que hoy en día es la tienda en línea más grande
del mundo.
Según un artículo en la web Vleeko, uno de los grandes secretos del éxito de
AMAZON, es que: “Amazon no para de innovar”
¡La innovación es entonces la clave para que un negocio siempre continúe creciendo!
www.amazon.com
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• AIRBNB
www.airbnb.com
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• UBER
Uber comenzó siendo un día simple de sus fundadores Travis Kalanick y Ga-
rrett Camp luego de una tormenta de nieve en París, en diciembre de 2009.
Al experimentar el problema urbano común de no conseguir un taxi en ese
momento, surgió la idea para crear una nueva empresa llamada UberCab. La
idea era desarrollar una aplicación que le permitiera a una persona encon-
trar un viaje asequible en minutos. La necesidad era muy clara y eso facilitó
ofrecer una solución eficiente y óptima para los clientes (Hubspot, s.f.).
www.uber.com
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1.1.3. Adopción de las Innovaciones
• Innovators o pioneros: son los creadores del teléfono móvil. Los que lanzan
las innovaciones. Son los creadores del mundo que viene. Los que se cuestio-
nan el statu quo y se preguntan cosas como “¿y si quitamos el cable al teléfono?”
• Early adopters o usuarios tempranos: son los primeros que al conocer la in-
novación quieren probarla, la adquieren, la usan, la hackean, etc. Son los que
ven los primeros teléfonos móviles modelo “zapatófono” y ponen por delante
los pros que los contras (tamaño, peso, el qué dirán al verlos por la calle, etc.).
Son auténticos exploradores a los que les gustan las nuevas experiencias.
• The Chasm o el abismo: este es un momento clave (no un grupo de adoptan-
tes). O el teléfono móvil se extiende a toda la población y se queda con noso-
tros o muere en el intento como otros tantos inventos. Seguro que te vienen
a la cabeza unas cuantas “innovaciones” que murieron en el intento.
• Early majority o primera mayoría: son los que al ver a los early adopters usar
el móvil y al ver que éste ha reducido algo su tamaño, deciden que es el mo-
mento de adquirir uno. Solo les gusta el riesgo controlado.
• Late majority o mayoría tardía: son los que han necesitado ver por las calles
a la gente hablar desde un móvil y que su tamaño se haya reducido considera-
blemente, nada que ver con los primeros zapatófonos. No les gusta arriesgar.
Juegan sobre seguro.
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• Laggards o rezagados: son los últimos que la adoptan, los últimos en tener
el teléfono móvil. Una de sus frases favoritas es “los experimentos en casa con
gaseosa”. Si usamos como ejemplo WhatsApp, seguro que conoces alguno
que decía: “yo no voy a ponerme eso para perder el tiempo mandando mensajitos”.
Hasta que su madre crea el grupo familiar de WhatsApp.
Como se puede ver en el circuito de Lean Startup, luego de tener la idea, el si-
guiente paso es CONSTRUIR, que consiste en definir la hipótesis que se quie-
re validar con el experimento, usando el método científico. Una hipótesis po-
dría ser: “El nuevo servicio digital satisface una necesidad insatisfecha del cliente”.
Para validar dicha hipótesis no es necesario construir el servicio completa-
mente, con la finalidad de lograr este efecto se puede hacer un prototipo que
es una versión simplificada del servicio y así poder probarlo en el mercado.
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José Antonio de Miguel dice: “para mí, la diferencia fundamental entre el pro-
ducto mínimo viable y el prototipo está relacionada con su función”. De esa ma-
nera, según el autor, cada uno de los conceptos respondería a una pregunta:
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Un Producto Mínimo Viable puede no tener ninguna Característica Mínima
Comercializable, tener una sola Característica Mínima Comercializable, o in-
cluso tener varias Características Mínimas Comercializables (Agile Alliance).
Si bien el Producto Mínimo Viable (PMV) y la Característica Mínima Comer-
cializable (CMC) no son los mismos conceptos, ambos refuerzan la idea de
buscar el mínimo producto, elaborado con el menor costo y en el menor tiem-
po posible, que provea la funcionalidad mínima para obtener un resultado
que brinde valor y permita obtener retroalimentación y aprendizaje.
Figura 9: Herramientas
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1.2.2.2. Herramientas y Técnicas de creación de
Producto Mínimo Viable
Una herramienta muy útil para diseñar el producto mínimo viable es Canvas.
Como se puede ver en el siguiente ejemplo, existen Canvas para PMV de dis-
tintos autores, se puede utilizar alguno ya creado o diseñar el propio.
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Figura 11: Ejemplo de Canvas para Producto Mínimo Viable (EDVDESIGN s.f.)
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1.3. MEDIR O VALIDAR LA HIPÓTESIS
Con el prototipo o con el MVP construido, la siguiente fase el MEDIR o validar
la hipótesis, para eso es necesario probar, involucrar al cliente o al usuario en
el experimento, generalmente se muestra el producto o servicio y se formulan
preguntas, encuestas, demostraciones o cualquier mecanismo para recopilar
información que nos de la retroalimentación que estamos buscando.
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o servicio, que realmente les aporta valor y/o soluciona un problema. Ese es
el punto en el que se puede decidir si la idea debe convertirse en un proyecto
de implementación.
Este cambio, según Ries, se llama pivote: una corrección estructurada diseña-
da para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y
el motor de crecimiento (2012, p. 167). Y prosigue, un pivote requiere que se
mantenga un pie anclado en lo que se ha aprendido hasta el momento, mien-
tras se hace un cambio fundamental en la estrategia para buscar un mayor
aprendizaje validado.
Blank, por su parte, para ilustrar lo que es un pivote, recurre al lienzo del mo-
delo de negocio de Osterwalder y Pigneur, y explica en su blog el significado
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de pivote como una modificación significativa de uno o varios compo-
nentes de aquel. Un pivote, comenta el experto, no es solo cambiar
un producto, un pivote significa una modificación de cualquiera de
los factores del modelo de negocio: la propuesta de valor, la gene-
ración de ingresos, el canal, la segmentación o cualquiera de los
componentes del lienzo (Blank, 2014).
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En el siguiente gráfico se puede ver como el Modelo de Negocio se va modifi-
cando en los distintos pivotes:
Este es el origen del cable Andon (Toyota), que permite que cualquier trabaja-
dor alerte inmediatamente cuando identifica un problema o un defecto en la
línea de producción, parándola completamente si es que pudiera corregirse
inmediatamente. El cable Andon interrumpe este flujo, sin embargo, los be-
neficios de encontrar y solucionar los problemas rápidamente son mayores
que el costo de la parada. Es la causa de las calificaciones de alta calidad his-
tóricas y los bajos costos de Toyota.
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detener el proceso de innovación hasta que el problema se resuelva a modo
de no generar un error o consecuencias más severas a raíz del error, proble-
ma o situación indeseada.
Una vez que las hipótesis se han ido validando y el diseño del producto o ser-
vicio ya ha evolucionado lo suficiente para demostrar que la idea es viable,
entonces se debe dar el siguiente paso que es decidir cuáles de las ideas real-
mente están listas para convertirse en Proyectos de Implementación.
Una vez escogidos los proyectos a ejecutarse dentro del portafolio estratégi-
co se debe comenzar la gestión de los mismos según el tipo de proyecto que
se trate con un modelo predictivo o un modelo adaptativo.
Es importante recordar que para innovar es necesario tener coraje como dice
Liberto Pereda Romera en su entrevista (Pereda Romera, 2012).
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en las ventas del día, a partir de la medición de lo «que se ha vendido»
en el período inmediatamente anterior. Con ello el futuro se presenta
como algo difícilmente gestionable, con lo que el largo plazo «ha des-
aparecido». Salir de este círculo vicioso, en aceleración constante, re-
quiere el coraje de parar, mirar, sentir, pensar y cambiar hacia la innova-
ción. El coraje es algo personal, de cada uno, y las empresas premian el
éxito, entendido como alcanzar los objetivos, más que el coraje. Es una
cuestión de cómo se lidera en las organizaciones y cómo se comparte el
liderazgo.
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02
RESUMEN
En este libro abordamos las dos últimas etapas de la Gestión de la Innovación que
son la incubación y la aceleración; estas dos etapas están totalmente ligadas al mo-
delo de Lean StartUp, por eso para comprenderlas es necesario conocer algunos
conceptos clave de dicho modelo como ser: producto mínimo viable – PMV, es un
producto o servicio que contiene los atributos justos y necesarios para lanzarlo al
mercado, dirigido a los early adopters.
Inferimos que el prototipo no está listo para salir al mercado, en cambio el PMV si
está. Se explican también los beneficios de usar Lean Startup y cómo funciona el ci-
clo de vida de la adopción de las innovaciones, aclarando cada uno de los perfiles de
adopción y su comportamiento: innovators o pioneros, early adopters o usuarios
tempranos, the chasm o el abismo, early majority o primera mayoría, late majority
o mayoría tardía, Laggards o rezagados.
Para comprender mejor cómo funciona cada uno se describen una serie de he-
rramientas para hacer prototipado como ser: storyborad, bodystorm e Impresión
3D y también una serie de herramientas para diseñar PMV: landing page, prueba
de humo, conserje o autómata turco, mago de Oz, crowdfunding test. Se explican
también los diferentes tipos de hipótesis, típicamente se identifican la hipótesis de
valor que pretende validar si la innovación agrega valor al cliente o usuario y si es-
tuviera dispuesto a pagar por ese valor; y luego las hipótesis de crecimiento que
validan si la innovación realmente va a generar un crecimiento en alguna de las di-
mensiones del negocio.
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Con el prototipo o con el MVP construido, la siguiente fase el medir o validar la
hipótesis, para eso es necesario probar, involucrar al cliente o al usuario en el expe-
rimento, generalmente se muestra el producto o servicio y se formulan preguntas,
encuestas, demostraciones o cualquier mecanismo para recopilar información que
nos dé la retroalimentación que estamos buscando.
Una vez que este ciclo ha terminado y se concluye que una idea ha terminado su
ciclo y está lista para implementarse debe pasar a formar parte del portafolio estra-
tégico de ideas, cuyo funcionamiento ha sido explicado en el libro 1, de dicho por-
tafolio serán seleccionadas aquellas ideas que vayan a ejecutarse a través de una
metodología de gestión de proyectos. Algo que no debemos olvidar para que todo
este proceso funcione es la importancia del coraje, se requiere coraje para poder
cometer errores y tomar riesgos en pro del aprendizaje, por eso el rol de los líderes
es fundamental para cualquier proceso de innovación.
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BIBLIOGRAFÍA
AGILE ALLIANCE (2022) Join us at an
Agile Alliance event or conference Re-
cuperado de: https://www.agilealliance.
org/
31
EDVDESIGN. (2022) Bevator, un espacio donde trabajar propósito,
innovación y negocio. Recuperado de: www.edvdesign.com
32
TECNOLOGÍA, MARKETING Y + (2022) 5 claves que hacen a Amazon
tan exitosa. Recuperado de: https://vleeko.net/5-claves-que-hacen-
a-amazon-tan-exitosa/
REFERENCIAS
Imágenes de portada obtenidas de Shutterstock.
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