Scrum
Scrum
Scrum
Definición de Scrum
Scrum (n): Es un marco de trabajo a través del cual las personas pueden abordar problemas
complejos adaptativos, a la vez que se entregan productos de forma eficiente y creativa con el
máximo valor.
Scrum es:
• Ligero
• Simple de entender
• Dificil de dominar
Scrum es un marco de trabajo compuesto de procesos que se ha utilizado para gestionar el trabajo
de productos complejos desde principios de los años 90. Scrum no es un proceso, una técnica, o
método definitivo. Todo lo contrario, es un marco de trabajo donde se pueden emplear un conjunto
de diferentes procesos y técnicas. Scrum muestra la eficacia relativa de las técnicas de gestión de
producto y de trabajo de modo que podamos continuamente mejorar el producto, el equipo y el
entorno de trabajo.
El marco de trabajo Scrum se compone por los Equipos Scrum, sus Roles, Eventos, Artefactos y
Reglas asociadas. Cada componente dentro del marco de trabajo sirve a un propósito específico y es
esencial para el éxito de Scrum y para su uso.
Las Reglas de Scrum relacionan los roles, eventos y artefactos, gobernando las relaciones e
interacciones entre ellos. Las Reglas de Scrum se describen en el presente documento.
Las estrategias específicas para usar el marco de trabajo Scrum son diversas y están descritas en
otros lugares.
Usos de Scrum
Scrum inicialmente fue desarrollado para gestionar y desarrollar productos. A partir de la década de
1990s, Scrum se ha utilizado extensivamente en todo el mundo, para:
Teoría de Scrum
Scrum se basa en la teoría de control de procesos empírica o empirismo. El empirismo asegura que
el conocimiento procede de la experiencia y en poder tomar decisiones basándose en lo conocido.
Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad y el control del
riesgo.
Tres pilares soportan toda la implementación del control de procesos empírico: transparencia,
inspección y adaptación.
Transparencia
Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para todos aquellos que son responsables
del resultado. La transparencia requiere que dichos aspectos sean definidos en base a un estándar
común, de tal modo que los observadores compartan un entendimiento común de lo que se están
viendo.
Por ejemplo
• Deben compartir un lenguaje común todos los participantes para referirse al proceso; y,
• Aquellos que desempeñan el trabajo y quienes inspeccionan el incremento resultante deben
compartir una definición común de “Terminado” (“Done”).
Inspección
Los usuarios de Scrum deben inspeccionar frecuentemente los Artefactos de Scrum y el progreso
hacia un objetivo para detectar variaciones indeseadas. Su inspección no debe ser tan frecuente
como para que pueda interferir en el trabajo. Las inspecciones son más beneficiosas cuando se
realizan de forma diligente por inspectores expertos en el mismo lugar de trabajo.
Adaptación
Si un inspector determina que uno o más aspectos de un proceso se desvían de los límites aceptables
y que el producto resultante será inaceptable, el proceso o el material que está siendo procesado
deben ajustarse. Dicho ajuste deberá realizarse cuanto antes para minimizar desviaciones mayores.
Scrum prescribe cuatro eventos formales, contenidos dentro del Sprint, para la inspección y
adaptación, tal y como se describen en la sección Eventos de Scrum (Scrum Events) del presente
documento.
El uso exitoso de Scrum depende que las personas lleguen a desarrollar unas habilidades
extraordinarias en alcanzar las metas del Equipo Scrum (Scrum Team). Los miembros del Equipo
Scrum (Scrum Team). tienen coraje para hacer bien las cosas y para trabajar en los problemas
difíciles. Todos se enfocan en el trabajo del Sprint y en las metas del Equipo Scrum (Scrum Team).
El Equipo Scrum (Scrum Team) y los interesados acuerdan estar abiertos a todo el trabajo y a los
desafíos que se les presenten al realizar su trabajo. Los miembros del Equipo Scrum (Scrum Team)
se respetan entre sí para ser personas capaces e independientes.
Los Equipos Scrum (Scrum Teams) entregan productos de forma iterativa e incremental,
maximizando las oportunidades para poder obtener retroalimentación. Las entregas
incrementales de producto “Terminado” aseguran que siempre estará disponible una versión
potencialmente útil y funcional del producto.
El Propietario del Producto (Product Owner) es la única persona responsable de gestionar la Pila del
Producto (Product Backlog). La gestión de la Pila del Producto (Product Backlog) incluye:
Para que el Propietario del Producto (Product Owner) pueda hacer bien su trabajo, toda la
organización debe respetar sus decisiones. Las decisiones del Propietario del Producto (Product
Owner) se reflejan en el contenido y en la priorización de la Pila del Producto (Product Backlog).
Nadie puede pedir al Equipo de Desarrollo (Development Team) que trabaje en un conjunto
diferente de requisitos.
• Son auto-organizados. Nadie (ni siquiera el Scrum Master) indica al Equipo de Desarrollo
(Development Team) cómo convertir elementos de la Pila del Producto (Product Backlog) en
Incrementos de funcionalidad potencialmente desplegables;
• Los Equipos de Desarrollo (Development Teams) son multifuncionales, con todas las
habilidades necesarias para crear un Incremento de producto;
• Scrum no reconoce títulos para los miembros de un Equipo de Desarrollo (Development Team),
independientemente del trabajo que realice cada persona;
• Scrum no reconoce sub-equipos en los Equipos de Desarrollo, no importan los dominios
particulares que requieran tenerse en cuenta, como pruebas, arquitectura, operaciones, o análisis de
negocio; y,
• Los miembros individuales del Equipo de Desarrollo (Development Team) pueden tener
habilidades especializadas y áreas en las que estén más enfocados, pero la responsabilidad recae en
el Equipo de Desarrollo (Development Team) como un todo.
◦ Asegurar que los objetivos, el alcance y el dominio del producto sean entendidos por todos en
el equipo Scrum (Scrum Team) de la mejor manera posible;
◦ Encontrar técnicas para gestionar la Pila del Producto (Product Backlog) de manera efectiva;
◦ Ayudar al Equipo Scrum a entender la necesidad de contar con elementos de Pila del
Producto claros y concisos;
◦ Entender la planificación del producto en un entorno empírico;
◦ Asegurar que el Propietario del Producto (Product Owner) conozca cómo ordenar la Pila del
Producto (Product Backlog) para
maximizar el valor;
◦ Entender y practicar la agilidad; y,
◦ Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite.
El servicio del Scrum Master al Equipo de Desarrollo (Development Team)
El Scrum Master sirve al Equipo de Desarrollo (Development Team) de varias formas, incluyendo:
Además del propio Sprint, que es un contenedor del resto de eventos, cada uno de los eventos de
Scrum constituye una oportunidad formal para la inspección y adaptación en algún aspecto. Estos
eventos se diseñaron específicamente para habilitar los pilares vitales de transparencia e inspección.
La falta de alguno de estos eventos da como resultado una reducción de la transparencia y
constituye una oportunidad perdida de inspección y adaptación.
El Sprint (Sprint)
El corazón de Scrum es el Sprint, es un compartimiento o periodo de tiempo (time-box) de un mes o
menos durante el cual se crea un incremento de producto “Terminado” utilizable y potencialmente
desplegable. Sprints tienen duración consistente a lo largo de todo el esfuerzo de desarrollo. Cada
nuevo Sprint comienza inmediatamente después de la finalización del Sprint anterior.
Los Sprints
contienen y consisten en la Planificación del Sprint (Sprint Planning), los Scrums Diarios (Daily
Scrums), el trabajo de desarrollo, la Revisión del Sprint (Sprint Review), y la Retrospectiva del
Sprint (Sprint Retrospective).
Durante el Sprint:
• No se realizan cambios que puedan afectar al objetivo del Sprint (Sprint Goal);
• Los objetivos de calidad no disminuyen; y,
• El alcance puede clarificarse y renegociarse entre el Propietario del Producto (Product Owner) y
el Equipo de
Desarrollo a medida que se va aprendiendo más.
Cada Sprint puede considerarse un proyecto con un horizonte no mayor de un mes. Al igual que los
proyectos, los Sprints se usan para alcanzar algo. Cada Sprint tiene un objetivo de lo que se
construirá, un diseño y un plan flexible que guiará su construcción, el trabajo del equipo y el
incremento de producto resultante.
Los Sprints están limitados a un mes calendario. Cuando el horizonte de un Sprint es demasiado
grande la definición de lo que se está construyendo podría cambiar, la complejidad podría
incrementarse y el riesgo podría aumentar. Los Sprints habilitan la predictibilidad al asegurar la
inspección y adaptación del progreso al menos en cada mes calendario. Los Sprints también limitan
el riesgo del coste a un mes calendario.
Un Sprint se cancelaría si el objetivo del Sprint llega a quedar obsoleto. Esto podría ocurrir si la
compañía cambia la dirección o si las condiciones del mercado o de la tecnología cambian. En
general, un Sprint debería cancelarse si no tuviese sentido seguir con él dadas las circunstancias. Sin
embargo, debido a la corta duración de los Sprints, su cancelación rara vez tiene sentido.
Cuando se cancela un Sprint se revisan todos los Elementos de la Pila del Producto (Product
Backlog) que se hayan completado y “Terminado”. Si una parte del trabajo es potencialmente
entregable, el Propietario del Producto (Product Owner) normalmente la acepta. Todos los
elementos de la Pila del Producto (Product Backlog) no completados se vuelven a estimar y se
vuelven a introducir en la Pila del Producto (Product Backlog). El trabajo finalizado en ellos pierde
valor con rapidez y por lo general debe volverse a estimar.
Las cancelaciones de Sprint consumen recursos ya que todos se reagrupan en otra Planificación de
Sprint para empezar otro Sprint. Las cancelaciones del Sprint son a menudo traumáticas para el
Equipo Scrum y son muy poco comunes.
La Planificación del Sprint (Sprint Planning) tiene una duración máxima de ocho horas para un
Sprint de un mes. Para Sprints más cortos el evento es usualmente más corto. El Scrum Master se
asegura de que el evento se lleve a cabo y que los asistentes entiendan su propósito. El Scrum
Master enseña al Equipo Scrum a mantenerse dentro del periodo de tiempo.
La entrada a esta reunión está constituida por la Pila del Producto (Product Backlog), el último
Incremento de producto, la capacidad proyectada del Equipo de Desarrollo (Development Team)
para el Sprint y el rendimiento pasado del Equipo de Desarrollo (Development Team). El número de
elementos de la Pila del Producto (Product Backlog) seleccionados para el Sprint depende
únicamente del Equipo de Desarrollo (Development Team). Solo el Equipo de Desarrollo
(Development Team) puede evaluar qué es capaz de lograr durante el Sprint que comienza.
Durante la Planificación del Sprint (Sprint Planning) el Equipo Scrum (Scrum Team) define el
objetivo del Sprint (Sprint Goal). El objetivo del Sprint (Sprint Goal) debería lograrse durante el
Sprint a través de la implementación de la Pila del Producto (Product Backlog) y proporciona una
guía al Equipo de Desarrollo (Development Team) del por qué se está construyendo el incremento.
El Propietario del Producto (Product Owner) puede ayudar a clarificar los elementos de la Pila del
Producto (Product Backlog) seleccionados y hacer concesiones. Si el Equipo de Desarrollo
(Development Team) determina que tiene demasiado trabajo o que no tiene suficiente trabajo,
podría renegociar los elementos de la Pila del Producto (Product Backlog) seleccionados con El
Propietario del Producto (Product Owner). El Equipo de Desarrollo (Development Team) podría
también invitar a otras personas a que asistan para proporcionar asesoría técnica o relacionada con
el dominio.
Al finalizar la Planificación del Sprint (Sprint Planning), el Equipo de Desarrollo (Development
Team) debería ser capaz de explicar al Propietario del Producto (Product Owner) y al Scrum Master
cómo pretende trabajar como un equipo auto-organizado para lograr el objetivo del Sprint y crear el
Incremento esperado.
A medida que el Equipo de Desarrollo (Development Team) trabaja mantiene el objetivo del Sprint
en mente. Con el fin de satisfacer el objetivo del Sprint se implementa funcionalidad y la
tecnología. Si el trabajo resulta ser diferente de lo que el Equipo de Desarrollo (Development Team)
espera, ellos colaboran con el Propietario del Producto (Product Owner) para negociar el alcance de
la Pila del Sprint (Sprint Backlog).
El Scrum Diario (Daily Scrum) es una reunión con un bloque de tiempo de 15 minutos para el
Equipo de Desarrollo (Development Team). El Scrum Diario (Daily Scrum) se realiza diariamente
para cada día del sprint. En él, el Equipo de Desarrollo (Development Team) planea el trabajo para
las siguientes 24 horas. Esto optimiza la colaboración y el desempeño del equipo inspeccionando el
trabajo avanzado desde el último Scrum Diario (Daily Scrum) y proyectando el trabajo del Sprint a
realizar a continuación. El Scrum Diario (Daily Scrum) se realiza a la misma hora y lugar todos los
días para reducir la complejidad.
El Equipo de Desarrollo (Development Team) usa el Scrum Diario (Daily Scrum) para evaluar el
progreso hacia el Objetivo del Sprint (Sprint Goal) y para evaluar qué tendencia sigue este progreso
hacia la finalización del trabajo contenido en la Pila del Sprint (Sprint Backlog). El Scrum Diario
(Daily Scrum) optimiza las posibilidades de que el Equipo de Desarrollo (Development Team)
cumpla el Objetivo del Sprint (Sprint Goal). Cada día, el Equipo de Desarrollo (Development
Team) debería trabajar conjuntamente como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del
Sprint (Sprint Goal) y crear el Incremento esperado hacia el final del mismo.
El Equipo de Desarrollo (Development Team) o los miembros del equipo a menudo se vuelven a
reunir inmediatamente después del Scrum Diario (Daily Scrum), para tener discusiones detalladas, o
para adaptar o replanificar el resto del trabajo del Sprint.
El Scrum Master se asegura de que el Equipo de Desarrollo (Development Team) tenga la reunión
pero es el Equipo de Desarrollo el responsable de dirigir el Scrum Diario (Daily Scrum). El Scrum
Master enseña al Equipo de Desarrollo a mantener el Scrum Diario (Daily Scrum) en los límites del
bloque de tiempo de 15 minutos.
El Scrum Diario (Daily Scrum) es una reunión interna del Equipo de Desarrollo (Development
Team). Si otras personas están presentes, el Scrum Master se asegura de que no interrumpan la
reunión.
Los Scrum Diarios (Daily Scrums) mejoran la comunicación, eliminan la necesidad de realizar otras
reuniones, identifican impedimentos a remover relativos al desarrollo, resaltan y promueven la toma
rápida de decisiones y mejoran el nivel de conocimiento del Equipo de Desarrollo (Development
Team). El Scrum Diario (Daily Scrum) es una reunión clave de inspección y adaptación.
Se trata de una reunión como máximo de tiempo de cuatro horas para Sprints de un mes. Para
Sprints más cortos, se reserva un tiempo usualmente más corto. El Scrum Master se asegura de que
el evento se lleve a cabo y que los asistentes entiendan su propósito. El Scrum Master enseña a
todos a mantener el evento dentro del bloque de tiempo fijado.
• Los asistentes son el Equipo Scrum y los interesados clave invitados por El Propietario del
Producto (Product Owner);
• El Propietario del Producto (Product Owner) explica qué elementos de la Pila del Producto
(Product Backlog) se han “Terminado” y cuales no se han “Terminado”;
• El Equipo de Desarrollo (Development Team) habla acerca de qué estuvo bien durante el Sprint,
qué problemas aparecieron y cómo fueron resueltos esos problemas;
• El Equipo de Desarrollo (Development Team) hace una demostración del trabajo que ha
“Terminado” y responde preguntas acerca del Incremento;
• El Propietario del Producto (Product Owner) habla acerca de la Pila de Producto (Product
Backlog) en su estado actual. Proyecta objetivos probables y fechas de entrega en el tiempo
basándose en el progreso obtenido hasta la fecha (si fuera necesario);
• El grupo completo colabora acerca de qué hacer a continuación, de modo que la Revisión del
Sprint proporcione información de entrada valiosa para Reuniones de Planificación de Sprints
subsiguientes.
• Revisión de la cronología, presupuesto, capacidades potenciales y mercado para la próxima
entrega prevista del producto.
El resultado de la Revisión de Sprint (Sprint Review) es una Pila del Producto (Product Backlog)
revisada que define los elementos de la Pila del Producto (Product Backlog) posibles para el
siguiente Sprint. Es posible además que la Pila del Producto (Product Backlog) reciba un ajuste
general para enfocarse en nuevas oportunidades.
La Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective) tiene lugar después de la Revisión de Sprint
(Sprint Review) y antes de la siguiente Planificación de Sprint. Se trata de una reunión restringida a
lo máximo de tres horas para Sprints de un mes. Para Sprints más cortos se reserva un tiempo
usualmente más corto. El Scrum Master se asegura de que el evento se lleve a cabo y que los
asistentes entiendan su propósito.
El Scrum Master enseña a todos a mantener el evento positivo y productivo. El Scrum Master
participa en la reunión como un miembro del equipo ya que la responsabilidad del proceso Scrum
recae sobre él.
El Scrum Master motiva al equipo para que mejore, dentro del marco de proceso Scrum, su proceso
de desarrollo y sus prácticas para hacerlos más efectivos y amenos para el siguiente Sprint. Durante
cada Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective), el Equipo Scrum planifica formas de mejorar
la calidad del producto mediante el mejoramiento de la calidad de los
procesos aumentar la calidad del producto o adaptando de la Definición de “Terminado” (Definition
of “Done”) según sea conveniente y no entre en conflicto con los estándares del producto u
estándares organizacionales.
Al final de la Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective) el Equipo Scrum debería haber
identificado mejoras que implementará en el próximo Sprint. El hecho de implementar estas
mejoras en el siguiente Sprint constituye la adaptación subsecuente a la inspección del Equipo de
Desarrollo (Development Team) mismo. Aunque las mejoras pueden implementarse en cualquier
momento, la Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective) ofrece un evento dedicado para este
fin, enfocado en la inspección y la adaptación.
Una Pila del Producto (Product Backlog) nunca está completa. El desarrollo más temprano de la
misma solo refleja los requisitos conocidos y mejor entendidos al principio. La Pila del Producto
(Product Backlog) evoluciona a medida de que el producto y el entorno en el que se usará también
lo hacen. La Pila del Producto (Product Backlog) es dinámica; cambia constantemente para
identificar lo que el producto necesita para ser adecuado, competitivo y útil. Mientras el producto
exista, su Pila del Producto (Product Backlog) también existe.
La Pila del Producto (Product Backlog) enumera todas las características, funcionalidades,
requisitos, mejoras y correcciones que constituyen cambios a realizarse sobre el producto para
entregas futuras. Los elementos de la Pila del Producto (Product Backlog) tienen como atributos la
descripción, el orden, la estimación y el valor. Los elementos de La Pila de Producto (Product
Backlog) muchas veces incluyen descripciones de las pruebas que demostrarán la completitud de
tales elementos cuando estén “Terminados”.
El refinamiento (refinement) de la Pila del Producto (Product Backlog) es el acto de añadir detalle,
estimaciones y orden a los elementos de la Pila del Producto (Product Backlog). Se trata de un
proceso continuo en el cual El Propietario del Producto (Product Owner) y el Equipo de Desarrollo
(Development Team) colaboran acerca de los detalles de los elementos de la Pila del Producto
(Product Backlog). Durante el refinamiento de la Pila del Producto (Product Backlog), se examinan
y revisan sus elementos. El Equipo Scrum decide cómo y cuándo se hace el refinamiento. Este
usualmente consume no más del 10% de la capacidad del Equipo de Desarrollo (Development
Team). Sin embargo, los elementos de la Pila del Producto (Product Backlog) pueden actualizarse
en cualquier momento por El Propietario del Producto (Product Owner) o a criterio suyo.
Varias prácticas de proyección de tendencias se han utilizado para predecir el progreso, como
trabajo pendiente (Burn Down), trabajo completado (Burn Up) y el flujo acumulado (Cumulative
Flow). Estas han probado ser útiles. Sin embargo, no reemplazan la importancia del empirismo. En
entornos complejos se desconoce lo que ocurrirá. Solo lo que ya ha ocurrido puede utilizarse para la
toma de decisiones con miras al futuro.
La Pila del Sprint (Sprint Backlog) hace visible todo el trabajo que el Equipo de Desarrollo
identifica como necesario para alcanzar el Objetivo del Sprint. Para asegurar el mejoramiento
continuo, la Pila del Sprint (Sprint Backlog) incluye al menos una mejora de procesos de alta
prioridad identificada en la Retrospectiva inmediatamente anterior.
La Pila del Sprint (Sprint Backlog) es un plan con un nivel de detalle suficiente como para que los
cambios en el progreso se puedan entender en el Scrum Diario (Daily Scrum). El Equipo de
Desarrollo (Development Team) modifica la Pila del Sprint (Sprint Backlog) durante el Sprint y
esta Pila del Sprint (Sprint Backlog) emerge a lo largo del Sprint. Esto ocurre a medida que el
Equipo de Desarrollo (Development Team) trabaja en lo planeado y aprende más acerca del trabajo
necesario para conseguir el objetivo del Sprint.
Incremento (Increment)
El Incremento es la suma de todos los elementos de la Pila del Producto (Product Backlog)
completados durante un Sprint y el valor de los incrementos de todos los Sprints anteriores. Al final
de un Sprint el nuevo Incremento debe estar “Terminado”, lo cual significa que está en
condiciones de ser utilizado y que cumple la Definición de “Terminado” del Equipo Scrum.Un
incremento es un cuerpo de trabajo inspeccionable y terminado que respalda el empirismo al final
del Sprint. El incremento es un paso hacia una visión o meta. El incremento debe estar en
condiciones de utilizarse sin importar si el Propietario del Producto (Product Owner), decide
liberarlo o no.
El Scrum Master debe trabajar con el Propietario del Producto (Product Owner), el Equipo de
Desarrollo (Development Team) y otras partes involucradas para entender si los artefactos son
completamente transparentes. Hay prácticas para hacer frente a la falta de transparencia; el Scrum
Master debe ayudar a todos a aplicar las prácticas más apropiadas si no hay una transparencia
completa. Un Scrum Master puede detectar la falta de transparencia
inspeccionando los artefactos, reconociendo patrones, escuchando atentamente lo que se dice y
detectando diferencias entre los resultados esperados y los reales. La labor del Scrum Master es
trabajar con el Equipo Scrum y la organización para mejorar la transparencia de los artefactos. Este
trabajo usualmente incluye aprendizaje, convicción y cambio. La transparencia no ocurre de la
noche a la mañana, sino que es un camino.
Esta misma definición guía al Equipo de Desarrollo (Development Team) en saber cuántos
elementos de la Pila del Producto (Product Backlog) puede seleccionar durante la Planificación del
Sprint (Sprint Planning). El propósito de cada Sprint es entregar Incrementos de funcionalidad que
potencialmente se puedan poner en producción y que se ajustan a la Definición de “Terminado”
(“Done”) actual del Equipo Scrum (Scrum Team).
Los Equipos de Desarrollo (Development Team) entregan un Incremento de funcionalidad de
producto en cada Sprint. Este Incremento es utilizable, de modo que el Propietario del Producto
(Product Owner) podría elegir liberarlo inmediatamente. Si la definición de “Terminado” (“Done”)
para un incremento es parte de las convenciones, estándares o guías de la organización de
desarrollo, al menos todos los Equipos Scrum (Scrum Team) deben seguirla. Si “Terminado”
(“Done”) para un incremento no es una convención de la organización de desarrollo, el Equipo de
Desarrollo (Development Team) del Equipo Scrum (Scrum Team) debe especificar una definición
de “Terminado” (“Done”) apropiada para el producto. Si hay múltiples Equipos Scrum (Scrum
Teams) trabajando en la entrega del sistema o producto, los equipos de desarrolladores en todos los
Equipos Scrum (Scrum Teams) deben definir en conjunto la
definición de “Terminado”, (“Done”).
Cada Incremento se integra con todos los Incrementos anteriores y es probado de manera
exhaustiva, asegurando que todos los Incrementos funcionan en conjunto.
A medida que los Equipos Scrum maduran, se espera que su definición de “Terminado” (“Done”)
amplíe para incluir criterios más rigurosos para una mayor calidad. El uso de las nuevas
definiciones puede descubrir trabajo por hacer en los incrementos previamente “Terminados”
(“Done”) . Cualquier producto o sistema debería tener una definición de “Terminado” (“Done”) que
es un estándar para cualquier trabajo realizado sobre él.
Nota Final
Scrum es gratuito . Los roles, eventos, artefactos, y reglas de Scrum son inmutables y aunque es
posible implementar solo partes de Scrum, el resultado no es Scrum.
Scrum solo existe como un todo y funciona bien como contenedor para otras técnicas, metodologías
y prácticas.
Historia
Ken Schwaber y Jeff Sutherland trabajaron en Scrum desde 1995, cuando conjuntamente
presentaron en la conferencia OOPSLA en 1995. Esta presentación documentó principalmente el
aprendizaje que Ken y Jeff habían obtenido a lo largo de los años y hicieron público la primera
definición formal de Scrum.
La Guía de Scrum documenta Scrum tal y como ha sido desarrollado, evolucionado, y mantenido
por más de veinte años por Jeff Sutherland y Ken Schwaber. Otras fuentes proporcionan patrones,
procesos e ideas que complementan al marco de trabajo Scrum. Estas pueden incrementar
productividad, valor, creatividad y satisfacción con los resultados.