NTP - 1121 Competencias, Talento y Condiciones de Trabajo
NTP - 1121 Competencias, Talento y Condiciones de Trabajo
NTP - 1121 Competencias, Talento y Condiciones de Trabajo
Las NTP son guías de buenas prácticas. Sus indicaciones no son obligatorias salvo que estén recogidas
en una disposición normativa vigente. A efectos de valorar la pertinencia de las recomendaciones
contenidas en una NTP concreta es conveniente tener en cuenta su fecha de edición.
las emociones. Las competencias personales se incluyen indicadores que no están únicamente relacionados con el
muchas veces en las competencias transversales. beneficio económico. Las empresas aún se suelen des-
Las competencias deben gestionarse en el seno de cribir en términos sectoriales, de plantilla, facturación, be-
las organizaciones a través de un sistema que debie- neficios,… sin tener en cuenta su sostenibilidad y la del
ra ser integrador de los otros subsistemas de gestión, medio del que forman parte, tal como plantean los Obje-
como el de PRL, de Calidad o de Medio ambiente. Las tivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas (2015).
personas deben adquirir las necesarias competencias Las empresas excelentes son necesariamente aquellas
en sus cometidos para actuar de manera efectiva y co- que cuidan de seguir el pensamiento circular, holístico e
herente con tales subsistemas establecidos. Solo cabría integrador de las 4 P’s, en anglosajón: PEOPLE, PRE-
entonces una manera de trabajar bien; aquella que ga- VENTION, PLANET, PROFIT. Bajo este esquema, las
rantice el cumplimiento de los estándares establecidos, Personas no son un recurso más y están en el punto de
tanto de Productividad, como de PRL y Calidad, entre mira empresarial a través del desarrollo de todo su talento
otros. Admitir el incumplimiento de algo aparentemen- y su capacidad innovadora. La Prevención y la necesaria
te menor sería abrir la puerta a la incompetencia o la atención a las condiciones de trabajo representan un va-
negligencia. lor fundamental de cualquier actividad empresarial para
Como en todo sistema de gestión, deberían identifi- evitar todo tipo de daños e implicar a las personas en el
carse las competencias clave de cada puesto de trabajo, proyecto empresarial. Además, debe tenerse en cuenta el
escuchando las propias necesidades de aquellos que han ciclo de vida de los productos y servicios que se realizan
de desempeñarlo; clasificarlas por niveles, como míni- y su impacto ambiental en el Planeta, es decir, perseguir
mo tres, para luego poder evaluarlas; o sea, medirlas la eficiencia energética, un uso racional de los recursos,
a través del desempeño. Y luego, en base al grado de la minimización de residuos y la contaminación, así como
cumplimiento y las necesidades detectadas, establecer el la conexión con la naturaleza de la que formamos parte.
correspondiente plan de formación que permita, no solo Desde luego, la empresa excelente cuida de integrar los
incrementar gradualmente las competencias requeridas, beneficios económicos, sociales y ambientales en todos
sino también facilitar el crecimiento de las personas en su sus cometidos bajo los principios de la economía circular.
carrera profesional, con justas retribuciones que debieran Y ello ha de resultar especialmente motivante para los
estimular el proceso. Tal sistema de gestión ayudará a trabajadores.
que también el proceso clave de selección de personal La cultura occidental tiene dificultades para romper el
sea coherente con las necesidades de la organización esquema de feroz competitividad que moviliza a personas
para cubrir los perfiles demandados. y organizaciones, anteponiendo de manera egoísta y cor-
¿Pero qué representa el “talento” en este marco com- toplacista sus propios intereses por encima de los de los
petencial? Como se expondrá, el talento es el máximo demás. En cambio, la gran fuerza de la cultura oriental es
activo intangible de una organización. Es algo -tal vez la virtud de anteponer el bien colectivo al bien individual.
desconocido- que cada uno tiene y que debidamente Lo expresaba de manera contundente Konosuke Matsus-
promovido y desarrollado potenciará las propias capaci- hita (1894-1989) empresario y filósofo japonés, fundador
dades personales y las de la organización. Pero el talento de Matsushita Electric Industrial Company Ltd., una de las
solo podrá desarrollarse y ser fidelizado si es atraído y más relevantes figuras de la industria en su país. Es co-
cuidado con unas excelentes condiciones de trabajo. nocido por “La declaración de Matsushita” donde señala
que mientras para nosotros los occidentales, la dirección
Hacia una cultura de excelencia, salud y es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los
sostenibilidad patronos a manos de los obreros, para ellos “los negocios
han llegado a ser tan complicados y la supervivencia de
El desarrollo de las competencias y del talento requieren una firma tan problemática, que una empresa debe, cada
de una organización que se fundamente en valores y sitúe día, movilizar la inteligencia de todas las personas para
a las personas en el corazón de los sistemas, y que a su tener la oportunidad de seguir funcionando bien.”
vez favorezca que los intereses personales armonicen Como se muestra en el esquema de la figura 1, los
plenamente con los intereses de la organización y de avanzados sistemas de gestión sitúan como se ha di-
su entorno. Se requiere del tránsito de un pensamiento cho a las personas en el corazón de las organizaciones,
lineal a un pensamiento circular que cuide de las interde- haciendo realidad aquella idea tan manifiesta y a la vez
pendencias existentes en pro de la eficiencia y del bien tan poco implementada que las personas competentes
común. Las empresas excelentes con tal enfoque utilizan e implicadas sean un objetivo empresarial clave. Ello
Formación Excelencia
Personas
Innovación Calidad integral
Liderazgo
Participación Responsabilidad Social
Valores y ética
requiere de un liderazgo transformador que facilite su Para empezar con buen pie en una organización de-
participación en todo aquello que les afecte, su desarrollo bería realizarse una evaluación de la cultura preventiva
profesional y su creatividad, para así poder generar la (conjunto de valores y comportamientos de la organiza-
Calidad integral de procesos, productos y servicios bajo ción en torno a la seguridad y salud laboral,) junto a una
principios de Excelencia y de Responsabilidad Social. evaluación del clima laboral (percepción compartida entre
Ello tanto por exigencias morales como de competitividad los trabajadores sobre la calidad del ambiente laboral y de
en un entorno de honestidad y transparencia. Pues los las relaciones). Añadiríamos a esta información el estudio
valores y la ética deben impregnar la cultura empresarial de indicadores de seguridad y salud, tanto los reactivos
para garantizar comportamientos honestos y eficientes a como la siniestralidad, absentismo, rotación, como los
todos los niveles. A su vez, el sistema productivo debe ali- predictivos, a través de la calidad y eficiencia de las ac-
mentarse mediante la innovación permanente en todos tuaciones y de las actividades preventivas existentes. Ello
los ámbitos, asociada ésta a la formación continuada, permitirá tener una clara idea inicial sobre las competen-
con el consiguiente desarrollo competencial y talentoso cias básicas existentes y sobre cuáles deberá incidirse
de los trabajadores. para desarrollarlas.
En el seno de la empresa se vive y se aprende una
determinada cultura basada en unos valores que se ex-
2. COMPORTAMIENTOS SEGUROS Y presan en una manera determinada de hacer las cosas y
SALUDABLES entender las relaciones interpersonales. El entorno social
de las personas va a determinar lo que en aquel grupo
Si queremos eliminar y minimizar en la empresa los acci- está permitido o no hacer, lo que se espera de las per-
dentes y otros daños derivados del trabajo, cuidando la sonas, a veces de forma explícita y a veces de forma
salud de los trabajadores-as, debiéramos asegurarnos implícita. La presión intangible del propio grupo influye
de que las personas tengan comportamientos seguros y totalmente en los comportamientos. Y para que se dé
saludables. O sea, que la prevención se integre en todas una determinada conducta, deberemos identificarla, darle
las decisiones y actuaciones. Pero, ¿cómo asegurarnos valor y reforzarla positivamente.
de ello? Trabajando por desarrollar una cultura preventiva El desarrollo personal y profesional de las personas
fuerte y positiva. Fuerte en el sentido de que todos los en el entorno laboral, también en lo concerniente a la
componentes de la organización estén alineados en sus seguridad y salud, se logra a través de una organización
percepciones, objetivos y formas de actuar en esta mate- del trabajo participativa que favorezca el autocontrol so-
ria, y positiva, en el sentido de que consigue el compromi- bre el crecimiento y el autoaprendizaje de forma que la
so de sus integrantes, y también su satisfacción por ello. persona sea la protagonista de su vida y vea reforzada
El desarrollo de una cultura preventiva es un proceso así su autoconfianza.
dinámico y multidireccional que requiere de una política
empresarial integradora que la genere, de una metódica Liderazgo en seguridad, salud y bienestar
con sus procedimientos y de un proceso de aprendizaje
que la haga posible y la consolide. Hemos visto como De todas las competencias (organizacionales y también
en aquellas organizaciones en las que la seguridad es individuales) necesarias para crear y promover empresas
un factor crítico, como en el sector nuclear, químico o seguras y saludables, el liderazgo es clave para mantener
del transporte, la cultura preventiva se asienta con mayor a la organización proactiva y comprometida hacia esta
rigor y un alto nivel de exigencia. Ello debe extenderse a meta. Ello queda reflejado en su visión y en su misión;
todos los sectores, no solo por su capacidad reductora de el líder da ejemplo, pone los recursos necesarios, priori-
costes de ineficiencia, sino también por ser generadora za la salud y la seguridad frente a la productividad, vela
de beneficios que han de repercutir en la mejora de la pro- por que se desarrollen procesos/procedimientos y pro-
ductividad y la competitividad. Pero mediante el análisis mueve la responsabilidad en todos los miembros de la
de la rentabilidad social y económica de la acción preven- organización para garantizar un comportamiento seguro
tiva, tendrá que demostrarse como necesario estímulo. y eficiente. Por encima de todo, envía el mensaje: nos pre-
Las personas orientan su conducta en función de sus ocupamos por las personas y de su desarrollo personal.
valores, creencias y motivaciones, que, en buena parte, Una de las competencias de los líderes a ser evaluada
han sido moldeadas por el entorno familiar, educacional que veremos en el último apartado es precisamente la del
y profesional. Pero la cultura empresarial no debiera de- «desarrollo de sus colaboradores». O sea, cómo están
tener el proceso. Viene a reconducirlo y desarrollarlo para respondiendo a tal crecimiento de acuerdo a indicadores
condicionar en gran medida los comportamientos en un establecidos.
marco de aprendizaje en la dirección perseguida. El responsable de una unidad funcional integra debi-
damente la prevención cuando controla que sus colabo-
El proceso de aprendizaje y la sistematización de radores ejecutan las tareas encomendadas con las de-
actuaciones bidas condiciones de seguridad y salud. Así lo establece
la Guía de Integración de INSSBT. Para ello, la persona
Los procesos de aprendizaje y de sistematización de ac- con mando debería estar implicada en el proceso de
tuaciones seguras y saludables de un colectivo deberían formación de sus colaboradores-as y en el análisis de
alcanzar a todos los niveles de la empresa: dirección, incidencias o accidentes de su ámbito de influencia, de
mandos, trabajadores, proveedores y clientes, sin olvidar forma que todas las personas tengan las competencias
a accionistas, para que se entienda que la finalidad de necesarias para realizar su trabajo de manera segura y
la empresa no debe ser solo el lucro. Habrá que recorrer saludable.
los distintos niveles competenciales, tal como se refleja Richard Boyatzis, reconocido experto sobre liderazgo,
en la NTP 857. Los indicadores competenciales a través gestión del talento y de las competencias, señala que los
del desempeño facilitarán el camino, debiendo ser su me- buenos jefes se distinguen porque son capaces de saltar,
dición periódica y revisable en un desarrollo sostenido en medio segundo, de la red cerebral más analítica de
en el tiempo. trabajar con datos, resolver problemas y tomar decisio-
4
Notas Técnicas de Prevención
nes, a otra red que tiene que ver con los sentimientos, las las neuronas, se recubran de mielina, también llamada
relaciones, la ética y la creatividad, construyendo relacio- sustancia blanca, cuyo efecto aislante dota de mayor po-
nes basadas en la sintonía y la reciprocidad, ayudando tencia y rapidez a la información y por ello a la ejecución
a los colaboradores a encontrar su propósito. Es el líder rápida y precisa de una tarea o actividad. (Ver fig. 2).
resonante quien hace sentirse a uno valorado, inspirando Pero no es suficiente con practicar para que el apren-
sentimientos y sensación de pertenencia al equipo y a la dizaje ocurra en un nivel de excelencia, la práctica se
empresa. Tal autor lo manifestaba así: “Hay líderes que ha de desarrollar durante un largo período de tiempo
saben sacar lo mejor de su equipo, motivan, compro- con una actitud de búsqueda del reto, identificando los
meten, inspiran, escuchan y hacen sentir a las personas errores cometidos y superándolos, ampliando las posi-
como parte de algo importante, comparten su pasión y bilidades y buscando nuevos límites a nuestras propias
dedicación. El líder resonante cultiva las competencias capacidades. Ello requerirá de ilusión, pasión, persis-
de autoconocimiento, autogestión, conciencia social y tencia y propósito.
manejo de las relaciones sociales. Actúa con claridad Se deduce de este hecho que los mensajes, ideas y
mental, no sólo siguiendo un impulso, y de esta manera actuaciones sobre seguridad que queremos hacer llegar
puede guiar los sentimientos e inteligencia de otros para a los trabajadores-as no deberían ser puntuales; no es
construir relaciones sólidas.” suficiente con “haber hecho un curso” o “haber realizado
Para desarrollar el talento es necesario el maestro o unas prácticas” para que se interioricen los mensajes y
guía que ponga a la persona u organización en situación se integren en las conductas con las destrezas reque-
de romper sus límites, que transmita su confianza en lo ridas en cada situación, y más cuando el tiempo para
que pueden llegar a hacer y que vaya corrigiendo con tomar decisiones suele ser limitado. Para que los com-
pequeños ajustes sus actuaciones para apoyar y acelerar portamientos seguros se consoliden, los mensajes y las
el aprendizaje. O sea, alguien que acompañe en el de- actividades que los promuevan deben ser continuos y
sarrollo, alineado con los objetivos de la empresa. Esta estimulantes, variados, sin olvidar las distintas formas de
debería ser la principal labor de los mandos en relación aprender de los adultos y por tanto, la importancia de
a sus equipos de trabajo. trabajar los distintos canales de información (vista, oído,
La gestión de personas debería estar basada en tratar lectura, respuesta a interrogantes, prácticas...). También
de descubrir el talento que cada uno tiene y potenciarlo a las neuronas espejo determinan de manera inconsciente
través de la actividad cotidiana en un entorno de libertad nuestros comportamientos por la influencia de las perso-
que permita encontrar satisfacción en lo que uno realiza nas ejemplares de nuestro entorno.
y logra. Y que en lo posible, no se coarten las iniciativas.
En esta dimensión social del trabajo es oportuno recordar
que solo podemos desarrollarnos si estamos desarrollan- Cuerpo
do a otros. Tal proceso se fundamenta en la conjunción celular Vaina de mielina
de la autoformación y la formación recibida dentro de Axón
la organización mediante acciones directas específicas,
pero también a través del propio trabajo y la cooperación.
Estar aprendiendo y enseñando son actividades que sue-
len tener asociadas los excelentes profesionales, y son
cualidades esenciales de los líderes. Dendrita
Es importante aprender a relacionarse desde el propó-
sito compartido, asumiendo el desarrollo y la innovación a
él asociada desde todos los niveles, también en el desa- Figura 2. Dendrita con el axón recubierto de mielina.
rrollo de las competencias orientadas a la seguridad y la
salud, como pilares del desarrollo empresarial y profesio-
nal. El resultado del trabajo de un equipo talentoso y com- Como se dijo, la cultura empresarial ha de ser fuerte
prometido en su ámbito de responsabilidad y actuación, y positiva, orientada a la excelencia, capaz de alinear
multiplica el efecto de los talentos individuales y lleva a la los valores, las percepciones compartidas de los com-
empresa a alcanzar su propósito de excelencia. El talento ponentes de la organización, así como los procesos y las
atrae talento, y las personas talentosas trabajando en acciones que en ellas se desarrollan. Como la mielina en
equipo en un marco de confianza ven crecer notoriamente los axones, la capa de cultura organizacional requiere
sus capacidades y potencialidades. tiempo en crearse, con políticas y acciones en perma-
nente desarrollo y coherencia.
Aspectos neurológicos del aprendizaje. Circuitos En ocasiones, aprender una determinada conducta tie-
de recompensa y neurotransmisores ne valor por sí mismo para la persona, pero nos interesa
también conocer cómo la motivación y el aprendizaje de
Según describió el psicólogo Anders Ericsson, el desarro- determinados comportamientos pueden ser inducidos o
llo del talento se apuntala en la práctica deliberada, que estimulados por el entorno. En el desarrollo de una cultu-
consiste en trabajar sobre la técnica, buscar un feedback ra de seguridad se persigue que las personas la integren
constante de nuestra eficacia y concentrarnos para mejo- con naturalidad como un valor gratificante que refuerza
rar nuestros puntos débiles. Se requiere un aprendizaje su profesionalidad, formando parte de su carácter.
de unas 10.000 horas para desarrollar una pericia a nivel ¿Pero cómo se genera un hábito? Los hábitos son
de experto que sea relevante. Según Ericsson, toda la patrones de comportamiento que se crean y automatizan
habilidad en el mundo es una forma de memoria, y para para ahorrar esfuerzos y energía, liberando al cerebro
desarrollarla es necesaria la repetición. de la toma continua de decisiones. Para su generación
La neurología apoya esta afirmación descubriéndonos y consolidación se da un bucle de tres pasos; una señal
cómo la práctica continua provoca que los axones, pro- (fin de la jornada) informa del comportamiento a realizar
longación de las neuronas por donde pasa la información (ordenar, limpiar la máquina y poner las protecciones en
y los impulsos nerviosos que permiten comunicarse a su lugar); se establece una rutina o repetición sistemática
5
Notas Técnicas de Prevención
cucha, disposición a aprender, a compartir y enseñar, y Ilusión, competencia y talento, guiados por un
adaptarse a la cultura de la organización que debe haber propósito
sido previamente definida y asumida.
Si las personas están realmente en el corazón del sis- Como dijimos, el talento es la movilización de la inteli-
tema empresarial, entonces no se verán como un instru- gencia en una determinada dirección, y ocurre a través
mento para conseguir resultados y a las que tenemos que del proceso cognitivo y emocional de la ilusión, que pro-
corregir cuando hacen algo incorrecto o no alcanzan los duce las expectativas necesarias para perfilar nuestras
objetivos. En una visión más centrada en las personas, es metas y objetivos. Bien orientada y reforzada, la ilusión
después de establecer unos objetivos, preferentemente se transforma en energía, en un proceso de motivación
consensuados con los trabajadores-as, cuando las ayu- (del latín motivus o motus), causa del movimiento que
damos a desarrollar las competencias necesarias para nos llevará a la acción. En su acepción más occidental,
alcanzarlos, buscando la excelencia en sus cometidos el «propósito» se relacionaría con un objetivo que se
así como su satisfacción. pretende alcanzar o determinación firme de hacer algo.
La evaluación del desempeño debería ser un medio, y Para la filosofía oriental, más orientada a la comunidad
no un fin, concebido para facilitar que las personas sean y a lo social, el propósito (Ikigai) adquiere un significa-
capaces de cumplir sus objetivos a través del desarrollo do más trascendente; está relacionado con aquello que
de sus competencias. El objetivo es el desarrollo de las da sentido a nuestra existencia, basado en la madurez
competencias, el método es la evaluación, y el instrumen- personal. Nos lleva al encuentro con los demás y con
to utilizado es la entrevista de evaluación del desempeño el sentido del valor de la vida, conduciéndonos hacia la
y el análisis de indicadores. autorrealización.
El arranque de los procesos de desarrollo de talento y
Visión constructivista de las competencias y del excelencia solo puede llevarse a cabo a través de una alta
talento motivación. Es cuando la persona otorga valor y conside-
ra que aquella actividad es importante, lo que le llevará
Bertrand Schwartz, líder de reconocido prestigio en ma- a insistir en su ejecución. En ocasiones, una persona se
teria de gestión por competencias, se guía por un pensa- siente motivada por emular a una persona a la que ad-
miento constructivista y una visión sistémica e integrado- mira, o sencillamente al ver que alguien cercano ha sido
ra, relacionando de forma indivisible el trabajo con la for- capaz de lograr algo más allá de lo esperado, abriendo
mación, y las funciones con las capacidades de quienes su mente a nuevas posibilidades.
las realizan. La competencia no se construye solamente El esquema siguiente de la figura 7 muestra el papel
a partir de la función, sino que concede igual importancia aglutinador del Propósito (Ikigai) a través de la interacción
a la persona, a sus objetivos y a sus posibilidades. Todas entre misión, pasión, profesión y vocación para encontrar
las personas, incluso las menos formadas, están en con- sentido en el trabajo.
diciones para crear si se les da confianza y se les ofrece
la posibilidad de aprender por ellas mismas. El proceso
de aprendizaje desde el constructivismo está dirigido por
una enseñanza orientada a la acción, que se percibe y se
lleva a cabo como un proceso dinámico, participativo e lo que amas
interactivo de forma que el conocimiento resulte de una
construcción llevada a cabo por la persona que aprende.
También apunta, algo que nos debería hacer reflexionar: PASIÓN MISIÓN
la mejora del entorno físico y de las condiciones de traba-
jo es lo que realmente permite que las personas puedan
en lo lo que el
cambiar favorablemente su posicionamiento en el trabajo que eres Ikigai mundo
para dar lo mejor. bueno-a necesita
Para Swchartz, la reflexión y la participación son los
medios para la construcción del aprendizaje en el trabajo,
que entiende como un espacio de interacción social que PROFESIÓN VOCACIÓN
promueve, impulsa y genera aprendizaje para el hacer,
en el interior del cual se forma y transforma el ser, permi- por lo que
tiendo descubrir las propias capacidades y adquirir auto- te pagan
confianza. Participar y reflexionar sobre lo que se hace,
permite que, además de aprender, se generen transfor-
maciones e innovaciones sobre el trabajo, sobre aquello
que se ha aprendido y haya que desaprender, y sobre uno Figura 7. Papel del Propósito como agente aglutinador y
mismo. Las competencias, centradas en el desempeño, potenciador de competencias.
deberían gestionarse en unas condiciones tales que, a la
vez que se pone en juego los recursos de las personas,
se dé un contexto que facilite esta movilización, le dé Algunas personas poseen un deseo o interés obsesivo
sentido y favorezca el desarrollo de niveles mayores de por una determinada materia, o sencillamente muestran
autonomía y satisfacción. una alta perseverancia. Otras gozan de una gran ilusión,
Las múltiples experiencias de éxito en la inserción la- pasión o propósito, que definiríamos como pasión con
boral efectiva de jóvenes procedentes del fracaso escolar sentido existencial por su actividad.
en empresas comprometidas en ofrecerles apoyo, de- El siguiente esquema de elaboración propia, de la
muestra lo latentes de determinadas competencias que figura 8, muestra el proceso de búsqueda y desarrollo
despiertan al encontrar sentido a la vida y al trabajo a del talento a partir de la conjunción de ilusión y pasión,
través de actividades productivas útiles, recuperadoras las que generan las emociones necesarias para actuar
de la necesidad y el valor del aprendizaje. con convicción. Se estaría entonces en condiciones de
8
Notas Técnicas de Prevención
encontrar el propósito para dar sentido de trascendencia Los indicadores de desempeño, que habrán de ser
a lo que se persigue, sobre todo en beneficio de los de- transparentes y contrastados con los propios trabajado-
más. Por ejemplo, mejorar las condiciones de trabajo, o el res, estarán asociados a los resultados alcanzados y a
simple placer de hacer algo enriquecedor (valor artístico la calidad del trabajo que se realiza. En tal sentido, los
de belleza y creatividad, o simplemente, disfrutar de la co- indicadores serán cuantitativos y también cualitativos. Y
nexión con la naturaleza o de un entorno verdaderamente todos ellos habrá que clasificarlos en los niveles estableci-
placentero y duradero). Ahí es posible entonces, con un dos, con criterios claros para su asignación y objetivación.
trabajo gratificante, alcanzar la implicación y compromiso Los principales indicadores de desempeño en cualquier
del quehacer y generar orgullo de pertenencia, especial- actividad serían cinco a nuestro modo de ver: Productivi-
mente trabajando en equipo. Pero es imprescindible en dad, Calidad, Seguridad/salud Laboral, Innovación/aporte
este proceso desarrollar la innovación y el aprendizaje creativo, y Satisfacción. La percepción del trabajador es
asociado, que es lo que nos permite crecer afianzando necesaria en este proceso de medición. Algunas empre-
nuestras competencias a partir de las cuales descubrir y sas excelentes integran tales indicadores en un indicador
poder desarrollar el talento. El liderazgo es el instrumento global que permite estandarizar niveles de desarrollo de
esencial de apoyo constante que se precisa para avanzar las personas en la organización, asociando a los mismos
en esta dirección. su salario variable. La carrera profesional, la formación y la
El talento debiera desarrollarse en un proceso de incre- retribución salarial, son tres aspectos esenciales del desa-
mento gradual de competencias acordes a los retos que rrollo competencial que habrían de estar interrelacionados.
se vayan asumiendo. Ello permitirá que podamos vivir y Se recomienda consultar la NTP 830, fig. 5, sobre ejemplos
crecer prolongando una situación placentera y duradera de niveles de competencias en la ejecución de un trabajo,
de “flujo”. Y así, estar fuera de la “zona de angustia o de sobre integración de la prevención y sobre el desarrollo de
estrés” por retos o exigencias excesivas sin competen- personas, funciones importante de los mandos.
cias suficientes para asumirlas, o de la “zona de aburri- Se podría pensar que la carrera profesional de las per-
miento” por la ausencia de retos. sonas en una organización pequeña es una utopía. Ello no
es cierto; en toda empresa hay diversidad de puestos de
trabajo y funciones y diversidad de competencias a con-
ILUSIÓN + PASIÓN LIDERAZGO templar para que la actividad empresarial se desarrolle
de manera excelente. En función de las capacidades y
talento de cada persona se abren espacios de desarrollo
para que las personas, ya sea a través de la rotación de
PROPÓSITO + COMPETENCIAS + IMPLICACIÓN
puestos –que además de enriquecimiento personal ge-
neran flexibilidad– y su participación temporal en grupos
específicos sobre temas de interés (grupos y proyectos
INNOVACIÓN + APRENDIZAJE de mejora, grupos de I+D+i, comités de seguridad y salud
laboral, comités de ética y responsabilidad social, etc.),
pueden tener un proceso de desarrollo permanente. El
DESARROLLO DEL TALENTO que las personas aparte de los cometidos propios de su
puesto participen colateralmente en otras actividades de
carácter “staff” o en redes de cooperación facilita enorme-
Figura 8. Proceso de búsqueda y desarrollo del talento con el mente la ampliación de la visión del trabajador en cuanto a
liderazgo que lo posibilita la actividad empresarial y sus posibilidades de crecimiento.
Lo importante es que este proceso sea gestionado y los
avances competenciales del trabajador sean reconocidos.
4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Según manifiesta Leonard Mertens, experto de la OIT en
INDICADORES gestión por competencias, “Solo una propuesta donde se
articulen educación/formación, con trabajo y tecnología,
Tradicionalmente, el desempeño de las personas ha sido en un adecuado ambiente productivo, puede ser el me-
valorado fundamentalmente a través del rendimiento canismo por el cual se transmitan valores, hábitos y com-
productivo de acuerdo a las exigencias establecidas y a portamientos inherentes a las modernas competencias
algunos estándares de calidad, más bien de resultados. requeridas por trabajadores y mandos en la actualidad”.
En general, aquellos aspectos cualitativos ligados a las La formación continuada en el lugar de trabajo a través del
mejores maneras de hacer el trabajo, o han sido descui- diálogo y la reflexión conjunta entre mandos y trabajadores
dados o infravalorados. Por ejemplo, a los mandos se les sobre el trabajo realizado y los incidentes que acontecieren
exigía que los resultados en productos y servicios de sus es valiosa, y al mismo tiempo es complementaria a la for-
ámbitos de influencia fueran acordes a los estándares de mación específica recibida para la función encomendada.
productividad y de calidad definidos. El que los mandos Además, el motor más estimulante de la formación está
no dirigieran con el estilo de mando adecuado y no con- en la resolución de problemas y en el aporte de mejoras;
trolaran debidamente que sus entornos fueran seguros y un incremento formativo que a su vez también incrementa
saludables, o que los trabajadores no tuvieran compor- la capacidad innovadora de una organización. También el
tamientos respetuosos con la seguridad en el trabajo no propio Mertens manifestaba: “La formación en la empresa
eran asuntos relevantes, no siendo por tanto, ni valorados, tiene sentido sólo si se vincula con innovaciones en tec-
ni realmente exigidos. Un sistema de gestión por compe- nología y en organización”
tencias ofrece una perspectiva completamente diferente
al plantear que el desempeño de las personas debe ser Competencias organizacionales e individuales de
valorado teniendo en cuenta el conjunto de factores de seguridad. Indicadores
calidad y eficiencia a conjugar de acuerdo a los intereses
de empresa y de trabajadores, relacionados ellos con los Existen empresas que pueden considerarse semilleros
resultados esperables del trabajo. de seguridad, resultado del compromiso y liderazgo de
9
Notas Técnicas de Prevención
la gerencia. Sus directores tienen como prioridad y valor •• Se desarrollan destrezas en los trabajadores-as a tra-
principal la seguridad, transmiten su importancia a toda vés de procesos de aprendizaje permanente.
la organización. Son un modelo, dan ejemplo. Visitan los •• Se entrena a identificar situaciones de riesgo y con-
lugares de trabajo, las instalaciones, muestran su interés ductas inseguras.
y preocupación. Su mensaje es nítido: la seguridad aquí •• Se realizan simulaciones de actividades de riesgo.
es importante. Los mandos se responsabilizan de implan- •• Se antepone la seguridad a la productividad.
tar y mantener las políticas, procedimientos y prácticas •• No se fuerza a actuar si se ha identificado una posible
de seguridad y salud. situación de riesgo. Se da capacidad a los trabajado-
Un entorno claramente orientado a la seguridad y sa- res-as para parar un trabajo que no es considerado
lud desarrollará los distintos elementos competenciales seguro.
cuidando de dar coherencia al sistema y alinear las com- •• Se forma e informa a los trabajadores para que realicen
petencias individuales con las organizacionales. Algunos sus funciones con seguridad y sobre distintos aspectos
indicadores de la competencia organizacional “Orienta- de seguridad y la salud.
ción a la Seguridad y Salud” serían los siguientes: •• Se proporcionan EPI,s adecuados y se asegura de que
•• Se habla de seguridad con frecuencia y suele hacerse se usan y mantienen correctamente.
al principio de cada reunión. •• Se realizan las evaluaciones de riesgos periódicamen-
•• Se realizan reuniones específicas de seguridad. te y ante cambios que las precisan.
•• Se realizan frecuentes comunicaciones y consultas •• Se realizan auditorías periódicas de seguridad y salud.
sobre seguridad y salud. •• Se proporciona feedback positivo y reconocimiento del
•• Se fomenta la participación de los trabajadores-as en desempeño.
los aspectos relativos a la seguridad y salud. •• Se promueve y cuida que las personas se desarrollen
•• Compromete a los trabajadores-as a seguir o defi- en el trabajo y se impliquen en él.
nir procedimientos para trabajar de forma segura y En la Tabla 1 se muestra un ejemplo de indicadores de
saludable. desempeño.
NIVELES
BIBLIOGRAFÍA
Reservados todos los derechos. Se autoriza su reproducción sin ánimo de lucro citando la fuente: INSSBT, nº NTP, año y título. NIPO: 276-18-030-2