Universidad Abierta Para Adultos

Escuela De Negocios

Administración de Empresas

Asignatura: Administración Estratégica 1

Facilitador: Yuly José Polanco

Participante: Gerson Núñez

Matricula: 201909089-100032030

Tema: Trabajo Final

Fecha de Entrega: 10/09/2022

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Introducción:

En el proceso que trabajo a continuación desarrollo el tema final de esta

asignatura en el que desarrollo un plan estratégico para la creación de ventajas
competitivas en una empresa real o ficticia este proceso es un plan de acción
que define todo aquello que quieres lograr en tu empresa y cómo vas a hacerlo,
es mucho más que un cronograma de acciones, es la guía de tu empresa,
detalla la manera en que el negocio se va a desarrollar a corto, mediano y largo
plazo.

Entre los temas a tratar dentro del análisis están la visión general que es la que
indica el camino que la empresa se quiere dirigir a largo plazo, sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento y las de
competitividad, un negocio es cualquier actividad, ocupación o método que
tiene como fin obtener una ganancia, es decir una actividad económica que
busca obtener utilidades principalmente a través de la venta o intercambio de
productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

El fin de las definiciones anteriores es para tener una idea más clara de que el
tema que voy a desarrollar corresponde con una organización dedicada a
generar ganancias a través de ofrecer sus servicios, voy a explicar el perfil de
la empresa, su misión, visión, valores y los objetivos generales y específicos de
la misma.

Además de lo anterior realizo el análisis FODA, de las cinco fuerzas

competitivas de Porter, las 7s de Mckinsey entre otros temas de vital interés
para el desarrollo de nuestro conocimiento como futuros profesionales.

A continuación el desarrollo.

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Objetivos específicos:

 Propone   soluciones a partir de los conocimientos adquiridos a través

de desarrollo de un proyecto final.

 Aplicar las herramientas y pasos aprendidos durante el desarrollo de la

unidad para poner en práctica.

 Desarrollar a través de repaso general los procesos realizados y

llevados a cabo durante todo el proceso de aprendizaje para afianzar los
conocimientos adquiridos.

 Trabajar con un plan estratégico y el desarrollo de ventajas competitivas

de una empresa.

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Desarrollar un plan estratégico para la creación de ventajas competitivas
a una empresa real o ficticia.

CONTENIDO DEL ANALISIS:

1. Visión general y definición del negocio.

2. Explicar el perfil de la empresa (Historia, misión, visión, valores, Objetivo
general y Objetivos específicos).
3. FODA.
4. Análisis de las 5 Fuerzas competitivas de Porter.
5. Análisis de las 7s de McKinsey.
6. Desarrollar un plan estratégico  para la creación de ventajas
competitivas.
7. Implicaciones de la implementación y ejecución del plan estratégico.
8. Definición del sistema de evaluación y control del plan estratégico.

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BANCO POPULAR DOMINICANO

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 1. Visión general y definición del negocio.

Ser percibidos como el Conglomerado Financiero moderno, accesible,

inclusivo, flexible, ágil y humano; que, fundamentado en las tecnologías de
punta, la eficiencia y la innovación, facilita a los clientes productos y servicios
competitivos acordes a sus necesidades y expectativas en la triple línea base.

Fomentamos el bienestar económico – financiero, social y ambiental para

nuestros clientes y demás habitantes del país, mediante el acceso a productos
y servicios financieros que satisfagan sus necesidades y expectativas.

El Banco Popular Dominicano es una empresa privada, de servicios, grande,

con fines de lucro, formales y descentralizada: ya que se encuentra en el
renglón de las grandes corporaciones transaccionales que tienen entre sus
principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad.

Banco Popular Dominicano es el primer banco de capital privado de la

República Dominicana, líder en banca múltiple y servicios financieros en el
país. Es la principal empresa del Grupo Popular. Constituido en 1963, abrió sus
puertas al público en Santo Domingo el 2 de enero de 1964.

2. Explicar el perfil de la empresa (Historia, misión, visión, valores,

Objetivo general y Objetivos específicos).

Nombre de la empresa

Banco Popular Dominicano

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Historia de la empresa

Desde su fundación, el 23 de agosto de 1963, el Banco Popular Dominicano

reflejó dos de sus mayores compromisos empresariales, que conforme fue
haciéndolo realidad, a partir de su apertura al público el 2 de enero de 1964,
le imprimieron un rasgo diferenciador único a la entidad financiera y a su
posterior arraigo e influencia en la sociedad. Esos dos compromisos
originarios fueron: por un lado, la democratización de los servicios bancarios
para beneficio de amplios sectores de la población, privados de ellos por el
predominio de la banca extranjera en el país; y por el otro, una firme
vocación de servicio social, que junto a su singular rol de agente catalizador
del progreso económico, le convertiría en el propulsor de importantes
transformaciones en las condiciones de vida, el desarrollo social e
institucional y el crecimiento de los dominicanos.

Con esas claras ideas, el señor Alejandro E. Grullón E., fundador,

Presidente Ad-Vitam y Consejero Emérito del Banco Popular Dominicano,
como principal filial del Grupo Popular, logró el respaldo de una emergente
clase empresarial cibaeña, concentrada en la hoy Asociación para el
Desarrollo, Inc.(APEDI) y de los grupos agroindustriales, comerciales,
profesionales y la clase media de todas las regiones del país, para convertir
en realidad la visión del primer banco comercial de capital privado en la
historia financiera del país.

Al cabo de cinco décadas de servicio continuo a sus clientes, accionistas,

público en general y a la sociedad, el Popular no solo ha mantenido vivos y
fortalecidos esos compromisos, sino que, además, los ha profundizado y
diversificado, para convertirse hoy en una empresa de valor social
permanente, que ha acompañado a la República Dominicana en su
progresivo proceso de grandes cambios en aspectos como la economía, la
industria, el comercio, el desarrollo de las infraestructuras vial, urbana,
arquitectónica y turística, el fortalecimiento de las instituciones jurídico-
7
 políticas, así como el avance en las ciencias, los artes, las
telecomunicaciones, la innovación tecnológica, la educación y el
mejoramiento de la calidad de vida de miles de familias que, mediante el
emprendimiento o la inclusión financiera y social, han escrito pequeñas y
grandes historias de éxito que llevan consigo la marca Popular.

Hoy, el Banco Popular cuenta con una cartera de más de dos millones de
clientes, cuyas necesidades financieras son atendidas por un capacitado
grupo de más de 8,500 empleados y más de 200 sucursales.

Misión, visión y valores

MISIÓN: Trabajar para ser una empresa eficiente y rentable proveedora de

servicios financieros, personales y empresariales, en el mercado local e
internacional.

VISIÓN: Ser el grupo de servicios financieros predominante para la República

Dominicana con un crecimiento rentable, que permita satisfacer las
necesidades de los clientes personales, empresariales y corporativos.

VALORES: Banco Popular República Dominicana orienta todas sus acciones

en base a los siguientes 5 valores.

 Respeto
 Integridad
 Trabajo en equipo
 Innovación
 Satisfacción cliente

Objetivo general:
Construir bienestar y Fomentar el BIENESTAR económico – financiero, social
y ambiental para nuestros clientes y demás habitantes del país, mediante el
acceso a productos y servicios financieros que satisfagan sus necesidades y
expectativas.

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 Objetivos específicos:

• Alinear el negocio financiero a objetivos sociales y ambientales con una

perspectiva de largo plazo y transversal a toda la cadena de valor de la
organización.

• Posicionar al Grupo Popular como líder de la agenda social y medioambiental

del empresariado dominicano, visibilizando su compromiso con la sostenibilidad
y la lucha contra el cambio climático.

3. FODA
DEBILIDADES FORTALEZAS

 Congestionamiento en oficinas por la  Gran valor de marca. Es un banco bien

gran cantidad de clientes que posee reconocido y con una gran reputación.
la institucion.
 Banco privado líder en el país.

 Congestionamiento de los cajeros los  Es una institucion financiera con un gran

días 15 y 30 de cada mes. capital y una gran cartera de clientes.
 El banco con más sucursales en todo el
territorio nacional.
 Posee la más amplia red de cajeros
automáticos.
 La parte de parqueo de las oficinas
 La mejor tecnología a través de redes y
en algunas ciudades.
aplicaciones.
 La más variada cantidad de producto de
las instituciones financieras.

AMENAZAS OPORTUNIDADES
 Ofertas de tasas competitivas en el Un gran mercado a nivel nacional.
mercado donde en ocasiones los
clientes retiran sus ahorros para La necesidad de miles de personas de
llevarlos a cooperativas y asociaciones. obtener productos de crédito, certificados
 Comisión de algunas cuentas por
financieros, hipotecas, préstamos.
manejos de las mismas.
Clientes con alto poder adquisitivo y
 El cierre de cuentas de cliente cuando
tienen mucho tiempo sin usarse. empresas con necesidad de productos y
servicios financieros. Tendencias favorables9
 Intereses pagados en las cuentas de
del mercado (Necesidad de la Banca Digital).
ahorro
 4. Análisis de las 5 Fuerzas competitivas de Porter.

Rivalidad competitiva

Esta fuerza examina cuán intensa es actualmente la competencia en el

mercado, la cual es alta cuando se dan las siguientes condiciones:

- Cuando aparecen más competidores con mayor capacidad y tamaño que

ofrecen los mismo productos con una serie de beneficios que buscan desplazar
la competencia para captar y fidelizar los clientes de otras entidades.

- Cuando la industria está creciendo y está desarrollando nuevos planes de

captación y desarrollo para colocarse en el mercado haciendo y realizando un
marketing atractivo y ofertas llamativas en cuanto a los productos y el beneficio
en relación a las demás entidades, cuando los consumidores pueden cambiar
fácilmente la oferta de un competidor por una de bajo costo.

Si la competencia de rivalidad es alta, pueden surgir guerras publicitarias y de

precios, lo que suele perjudicar los resultados de una empresa, ya que los
consumidores de bajos recursos buscan las ofertas atractivas y las de menos
costos para reducir gastos y aumentar los intereses de sus productos.

Poder de negociación de los proveedores

Elegir la empresa proveedora que mejor se adapte a lo que necesitas y que se

convierta en un aliado para que tu compañía logre sus metas es una decisión
muy compleja.

Saber por qué una empresa proveedora es la que más te conviene es algo que
requiere de tiempo y de un cuidadoso análisis. Podemos considerar muchos
factores como tipo de proveedor (de producto o de servicio), si son o no
proveedores críticos para nuestra operación.

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A veces decidimos seleccionar un proveedor, porque está ubicado cerca de
nosotros o por recomendación de un amigo; sin embargo, es importante que
tengas presente que el éxito o fracaso de tu empresa mucho tendrá que ver
con tus proveedores.

Es por esta razones que el Banco Popular Dominicano toma en cuenta varios
aspectos indispensables para contratar a sus proveedores: Tener varias
opciones, Asegurase de no ser el primer cliente, No encasillarse en el precio,
Analizar el tamaño del proveedor y sobre todo valorar su código de ético, con
esto busco que al momento de cualquier desacuerdo con alguno de ellos en lo
que se da el proceso de negociación tenga otras opciones para no afectar sus
actividades y seguir ofreciendo un servicio eficiente.

Poder de negociación de los clientes:

En nuestro país República dominicana existe mucha sensibilidad en los

consumidores y la clase media que es la clase trabajadora se encuentra muy
estrangulada por el gobierno. Cualquier aumento de precios redundaría en una
merma de clientes en Banco. Por ejemplo el Banco Popular busca reducir los
cargos por servicios y el cobro de retiro de efectivo de otros bancos buscando
cuentas atractivas y dirigida a sus cliente con cero cobro de intereses por bajo
balance y retiros de cajeros y estrategias de una red con otros bancos a fin de
disminuir cobros par a mantener a sus clientes y atraer una cartera más amplia
de consumidores de sus productos.

Amenaza de nuevos entrantes

La creación de nuevas instituciones financiera siempre será una amenaza en la

rentabilidad del sector cuando más atractiva sea su oferta le resultará mas fácil
introducirse al mercado provocando esto un mayor riesgo de que se agote la
cuota de mercado, es eta situación las que ya están formada mantendrán una
lucha para mantener a los clientes actuales de su cartera y captar nuevos
clientes, entre las amenazas del Banco Popular que es la que estoy analizando
sus principales amenazas actuales son Banco Santa Cruz, Banreservas, Banco
BHD, Scotiabank, pero también hay nuevos competidores de mercado como
son las cooperativas BAGRICOLA-IDECOOP, GURACOOP, FRANCISCO
JAVIER, entre otras.
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Amenaza de productos o servicios sustitutos

Esta fuerza estudia la facilidad con la cual un consumidor puede cambiar de

una marca a otra, o sustituir un producto por otro, analizando el número de
competidores, la calidad, los beneficios que obtienen los clientes y se realiza
una comparación de precios, la clase media trabajadora busca siempre su
economia y a la otra de realizar transacciones bancarias la que mejor le ofrezca
los productos que necesiten o se adapten a sus necesidades, es por eso que
Banco Popular está en la búsqueda constante y en la integración de nuevas
facilidades, productos y servicios que se adapten a todas las necesidades.

5. Análisis de las 7s de McKinsey.

Elementos que componen el modelo 7s de Mckinsey aplicado a un cambio en

la plataforma del sistema bancario de Plus a B54 en BPD.

La incorporación de una nueva plataforma sustituye el antiguo sistema

tecnológico de la entidad, con la finalidad de ajustarlo a los cambios y
requerimientos del negocio financiero. Dicha implementación de la nueva
plataforma forma parte dl proceso de revisión y planeación estratégica que la
entidad inicio hace unos anos y que ha generado cambios importantes en las
áreas de operaciones y tecnología, financiera, negocios, auditoria, recursos
humanos, riesgo y cumplimiento.

La necesidad de cambiar de sistema es que la anterior plataforma cada

producto tenía un sistema diferente, la emisión de reportes era descargada
desde el área ti sin contar con un sistema que enlazara las informaciones. Con
el nuevo sistema los mismos estarían unificados, quedando todas las
informaciones de los productos en una misma plataforma.

Estrategia:

Los líderes a cargo de la implementación no previeron las problemáticas que

más adelante surgieron.

La organización tuvo que invertir más recursos, pues el proyecto tomo más
tiempo del planificado.
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Con la implementación del nuevo sistema, los objetivos del área de negocios a
nivel de captación y colocación no alcanzaron sus metas e un margen de
tiempo de aproximadamente 6 mees.

El fallo en el sistema nuevo provoco que las áreas operativas cambiaran sus
tácticas para poder lograr los objetivos.

Debido al déficit y el impacto negativo la organización tuvo que esperar un

margen de dos anos para establecer nuevas estrategia (misión, visión y
valores) y con ello cambios en todas las áreas para cumplir dichas estrategias.

Recorte de presupuesto para superar las pérdidas.

Perdidas de clientes por la lentitud del sistema, largo tiempo esperando en

hacer una transacción y en ocasiones no se podía realizar.

Estructura:

A raíz de las diversas situaciones que surgieron con la implementación del

nuevo sistema, BPD realizo cambios en la estructura como una nueva táctica
para cumplir las estrategias.

Se integraron equipos externos expertos en el manejo de la nueva plataforma

para dar soporte a las problemáticas surgidas.

Sistemas:

Los procesos internos perdieron el control debido a que la nueva plataforma no

era compatible con muchos de los sistemas actuales, por lo que se tenía que
realizar los reportes manuelas.

Su implementación fue de manera abrupta, ya que el banco no preparó un plan

de contingencia para que el servicio al cliente no se afectara con largas filas,
debió haber un sistema manual instituido para que el servicio no se detuviera.

Los sistemas colapsaban constantemente y tardaban horas en restablecerse.

Estilo:

El manejo del cambio de cultura no fue el adecuado, lo cual trajo un patrón de

trabajo sin compromiso del personal, con falta de un liderazgo participativo.
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El personal se sentía desmotivado por:

Suspender vacaciones, no realizaban actividades de integración, despido de

líderes de alta gerencia, etc.

Dentro de los nuevos planes estratégicos, así como la visión de un cabio de

cultura, trajo consigo la desvinculación de empleados con muchos años de
labor.

Con el cambio de estructura y enfocados a las nuevas estrategias, también se

modificaron los procesos y procedimientos de la forma de trabajar.

Personal:

El fracaso en las estrategias del proyecto trajo el despido de algunos líderes

que representaban la alta gerencia responsable el proyecto.

Un alto porcentaje de colaboradores claves del proyecto se sintieron

fracasados, agotados y desmotivados por el proceso, por lo que pusieron fin al
contrato de trabajo.

Suspensión de vacaciones hasta que no se estabilizara el sistema.

Trabajar tiempo extra incluyendo los fines de semana para dar soporte a las
aéreas operativas

Reubicación de colaboradores cuyas actividades fueron sustituidas con la

nueva plataforma.

Habilidades:

Previo al proceso de implementación fueron programados talleres y

capacitaciones para las diferentes aéreas operativas que estaría manejando la
nueva plataforma. También se hicieron varias pruebas las cuales requerían
larga jornada laboral.

Enfocados en las nuevas estrategias el cambio de estructura se contrataron

personal con conocimiento de marketing digital, estrategias y medición de
resultados.

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Se buscó nuevos talentos con capacidad de análisis en estadística, matemática
y análisis financiero de resultados.

Valores:

Frente a los nuevos retos de enfrentar la problemática que surgieron en los

diferentes ámbitos, la organización tuvo que trabajar en definir nuevos valores
enfocados a las estrategias, misión, visión definidos a fin de recuperar la
confianza de clientes nuevos y existentes.

En la contratación también del personal se evaluaba su tendencia,

personalidad, principios y visión compatible con la organización.

En la evaluación de desempeño se incluyeron la valoración de los valores.

El área de recursos humanos junto con la alta gerencia llevo a cabo diferentes
actividades para involucrar y motivar a los colaboradores a modelar los nuevos
valores, como pauta para la estrategia el cambio de cultura.

6. Desarrollar un plan estratégico  para la creación de ventajas

competitivas

Después de analizar los resultados del trabajo de campo, los puntos fuertes y
débiles, las oportunidades y las amenazas se recomienda una estructura
basada en las necesidades del mercado financiero así:

- Crear la fila rápida para el área de caja con el fin de descongestionar el hall
bancario.

- Crear un cargo nuevo en las oficinas con el fin de direccionar a los clientes
con el asesor indicado según sus necesidades.

- Capacitar mensualmente a los funcionarios con diseño de técnicas de servicio

al cliente.

- Contactar telefónicamente a los clientes con el fin de consultar su satisfacción

con el servicio ofrecido en el Banco Popular, esto permitirá la generación de

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indicadores para estar constantemente en un proceso de mejoramiento
continuo.

- Crear un punto de atención donde los clientes puedan acercarse a pedir

información y aclarar dudas.

Por último y lo más importante trabajo en equipo el cual sea un engranaje entre
la parte comercial del Banco y el servicio al Cliente esto con seguridad hará
que los clientes queden satisfechos y un cliente satisfecho lleva al banco más
clientes.

Dentro del plan estratégico estarán las siguientes estrategias:

Estrategia de liderazgo de costos.

Desarrollando en BPD una estrategia de los mejores precios en el uso de sus

productos eliminando algunos cargos de transacciones y mantenimientos de
sus cuentas y servicios entrando el proceso de liderazgo en captación.

Estrategia de diferenciación:

Como marca líder y una de las más reconocidas del país buscamos mantener
la atención de los clientes ofreciendo un servicio eficiente y atractivo que
resuelva a los clientes todas sus situaciones para que no seamos su primera
opción sino su única opción.

Estrategia de Efectividad Operacional.

En cuanto a nuestros canales alternos y la distribución a nivel nacional estamos

realizando la instalación de cajeros empresariales disponibles las 24 horas del
día con deposito de grandes volúmenes de billetes y monedas realizando sus
transacciones en línea.

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Estrategia de adaptabilidad:

El BPD siempre está a la vanguardia en procesos tecnológicos es por eso que

implementaremos un proceso de pagos en línea de los diferentes servicios sin
la necesidad de internet en donde además de pagar en línea se te enviara una
notificación de tu transacción y además nuestros cajeros automáticos reciben
pagos de tc y prestamos con validación dactilar.

Estrategia de selección de proveedores. 

La selección de un correcto proveedor, añade un gran valor a la ventaja

competitiva. Procurar una cadena de suministro estable, solido y eficaz,  es un
factor clave para desarrollar los procesos de negocio de forma profesional y
con gran rendimiento.

7. Implicaciones de la implementación y ejecución del plan

estratégico.

Las implicaciones tendrán que ver con el consenso que queremos asumir, el
grado de apertura que estamos dispuestos a asumir, la factibilidad del propio
proceso considerando los recursos existentes y el tiempo que podremos
dedicar. Mínimamente recomendamos involucrar especialmente una mirada
externa a la organización: de expertos en el territorio y / o los ámbitos que
queremos abordar. A la vez, también recomendamos implicar activamente a los
órganos de gobierno y a los recursos humanos de la organización con
responsabilidades. Por supuesto, recomendamos el acompañamiento externo
que permita dotar de fiabilidad y consistencia a todo el proceso.

En segundo lugar, en función de la dimensión de nuestra organización

deberemos tener claro si esperamos que el plan dibuje unas grandes líneas
estratégicas o bien que ya en el propio plan, se concrete y se defina con
detenimiento la parte más operativa referida a la implementación de todo el
proceso. Si somos una organización muy grande o diversa, podemos optar por
que cada sección desarrolle planes operativos anuales de carácter más
aterrizado y complementarios al plan. Lo que está claro es que si tan sólo
definimos la estrategia y no realizamos el ejercicio de dimensionar
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adecuadamente qué recursos nos serán necesarios, establecemos un
calendario y tenemos claras las metas, el día a día nos comerá de nuevo, y el
plan quedará en el armario esperando a ser consultado.

El último dilema que ponemos sobre la mesa tiene que ver con cómo incorporar
una mirada interna en la planificación de los ejes de trabajo. Es decir, es
habitual que los objetivos estratégicos tengan que ver con el tipo de actividad
que querremos hacer, en cómo nos relacionaremos con el territorio y sus
agentes, como querremos captar fondos, etc., y a menudo dejamos de lado
elementos que tienen que ver con la reorganización interna que resultan claves
para alcanzar las metas que nos fijamos. ¿Hay que capacitar a los equipos de
trabajo? ¿Mejorar la comunicación entre departamentos? ¿Cómo evaluaremos
el plan y cómo haremos seguimiento? Contemplar todos estos aspectos nos
permitirá dotar de una mirada más realista nuestro proceso y, por tanto,
incrementaremos su aplicabilidad.

8. Definición del sistema de evaluación y control del plan estratégico.

El control y evaluación de la estrategia consiste en medir el impacto que han

tenido las acciones planificadas. Este proceso sirve a la empresa para conocer
y analizar si la planificación propuesta está realmente dirigiendo a la
organización en la dirección correcta. Así como la planeación de la estrategia
es un proceso holístico, su control y evaluación también lo es. Eso quiere decir
que toma en cuenta datos cuantitativos y cualitativos para conocer y
comprender el alcance de las acciones, su valor (positivo o negativo) y darles
una interpretación adecuada.

Además, contempla dos fases importantes: la supervisión y luego el estudio de

los resultados. Controlar una estrategia implica verificar que se estén llevando
a cabo las acciones planificadas, que se cumpla con lo pautado. De esa
manera se podrán luego medir los resultados a la luz de datos relevantes. Es
lógico pensar que, si no llevamos a cabo de forma metódica los pasos
ordenados por la planeación estratégica, no podremos luego saber si el diseño
funciona o no. Por ello, es muy importante que desde la gerencia o directiva se

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explique e indique la importancia de cumplir a cabalidad con lo pactado
previamente.

Por su parte, la evaluación de la estrategia nos otorga un panorama claro de lo

que sucede con la empresa. Nos dice qué es lo que está ocurriendo con la
organización y hacia dónde se dirige. Asimismo, permite llevar a cabo acciones
correctivas en el caso de ser necesario. Se podría decir que la fase del control
se orienta más hacia la acción inmediata gracias a la supervisión; mientras la
evaluación sirve para recabar información, para luego planear acciones que
mejoren el futuro de la compañía.

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Conclusión:

En el proceso de desarrollo de esta asignatura correspondiente al trabajo final

de la misma trabajo con el proceso de desarrollar un plan estratégico para la
creación de ventajas competitivas este plan define todo aquello que quieres
conseguir para tu empresa y la manera en que lo vas a lograr, este documento
recoge de forma detallada las grandes decisiones que marcaran tu estrategia
para conseguir objetivos.

En esta ocasión como en anteriores trabajo este proceso con la entidad

financiera Banco Popular Dominicano que como en ocasiones anteriores me ha
brindado su apoyo en la gestión de procesos.

Espero cumplir con lo asignado.

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Bibliografía:

Popular en línea

Wikipedia

https://www.gestiopolis.com/estrategias-y-ventajas-competitivas/

https://asana.com/es/resources/strategy-implementation

https://www.transformapartnering.com/ejecucion-del-plan-estrategico-los-4-
equilibrios-del-exito/

https://gestion.pensemos.com/5-fuerzas-de-porter-que-son-como-usarlas-
ejemplos#que-son-las-5-fuerzas-de-porter

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