Ejemplo Maestria
Ejemplo Maestria
Ejemplo Maestria
Agradecimientos y Dedicatoria
Agradezco a Dios por permitirme aprender con cada experiencia y disfrutar de las
bendiciones que me brinda cada día. Agradezco a Marthik mi esposa amada, por su paciencia, por
mantenerse detrás de la trinchera dando el frente a toda la vida familiar y al mismo tiempo,
manteniendo a flote nuestro emprendimiento, mientras tanto, yo avanzaba con mi maestría, con
este trabajo de grado e iba implementando cada mejora en el negocio que este documento plantea.
Agradezco a Juanes, Gabo e Isa, por ese amor tan grande para entender que su padre estaba en
algo importante encerrado jornadas enteras en el estudio, además por celebrar cada pausa que me
tomé para que compartiéramos tiempo de calidad pues ello fue un balance clave de energía e
Hoja de Aceptación
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Tabla de Contenido
Índice de Figuras
Figura 1 Árbol de problemas del proyecto de grado, alineado con Marco Lógico ___________________________ 18
Figura 2. Árbol de objetivos del proyecto de grado, alineado con Marco Lógico. ___________________________ 19
Figura 3. Estructura analítica del proyecto de grado, alineada con Marco Lógico. __________________________ 20
Figura 4. Matriz de Marco Lógico primera parte - Fines _______________________________________________ 21
Figura 5. Matriz de Marco Lógico segunda parte - Propósito. __________________________________________ 22
Figura 6. Matriz de Marco Lógico tercera parte – Componentes y Actividades. ____________________________ 24
Figura 7. Matriz de Marco Lógico cuarta parte – Componentes y Actividades. _____________________________ 25
Figura 8. Matriz de Marco Lógico quinta parte – Componentes y Actividades. _____________________________ 26
Figura 9. Presentación de la Empresa Pasabocas y Bebidas ____________________________________________ 27
Figura 10. Mapa estratégico - Pasabocas y Bebidas __________________________________________________ 31
Figura 11. Capacidades por desarrollar para lograr sostenibilidad del negocio. ____________________________ 33
Figura 12. Análisis de brechas de capacidad en la organización _________________________________________ 34
Figura 13. Árbol de Alternativas del proyecto de grado. _______________________________________________ 36
Figura 14. Modelo de puntajes para seleccionar una alternativa para el proyecto de grado __________________ 38
Figura 15. Cifras del Negocio de Vending en Colombia año 2017 ________________________________________ 41
Figura 16. Análisis de involucrados del proyecto de grado. _____________________________________________ 47
Figura 17. Modelo propuesto del negocio de ventas en máquinas dispensadoras __________________________ 47
Figura 18. Matriz de Trazabilidad de Requisitos del Proyecto de Grado. __________________________________ 51
Figura 19. Pirámide poblacional proyectada Bogotá año 2020. _________________________________________ 53
Figura 20. Informe movilidad Bogotá 2019, caracterización económica. __________________________________ 54
Figura 21. Área geográfica cercana al punto actual de operación._______________________________________ 55
Figura 22. Punto de equilibrio entre oferta y demanda de sitios en el sector. ______________________________ 57
Figura 23. Productos de mayor demanda en el negocio actual y su precio a agosto 2020. ____________________ 62
Figura 24. Descripción de las Máquinas dispensadoras de 35 y 28 pulgadas. ______________________________ 65
Figura 25. Proceso de Compras en Pasabocas y bebidas. ______________________________________________ 66
Figura 26. Tamaño del proyecto __________________________________________________________________ 67
Figura 27. Fuentes de Inversión del proyecto. _______________________________________________________ 71
Figura 28. Presupuestos de Gastos Indirectos _______________________________________________________ 72
Figura 29. Gastos de producción proyectados _______________________________________________________ 72
Figura 30. Gastos de operación proyectados. _______________________________________________________ 73
Figura 31. Fuentes de Inversión del proyecto. _______________________________________________________ 74
Figura 32. Proyecciones de ventas para el período 2020-2022 __________________________________________ 75
Figura 33. Flujo de caja proyectado, Pasabocas y Bebidas. _____________________________________________ 76
Figura 34. Estado de Resultados proyectado. _______________________________________________________ 77
Figura 35. Balance general proyectado - Pasabocas y Bebidas __________________________________________ 78
Figura 36. Flujo de caja neto proyectado ___________________________________________________________ 79
Figura 37. Histórico del índice de precios al consumidor en Colombia ____________________________________ 79
Figura 38. Flujo de Caja con Indicadores. ___________________________________________________________ 80
Figura 39. Análisis de Sensibilidad con 1 variable de ingresos y 2 de costos _______________________________ 82
Figura 40. Escalas de valoración propuestas para afectaciones sociales y ambientales. ______________________ 84
Figura 41. Análisis de impactos Sociales. ___________________________________________________________ 85
Figura 42. Análisis de impactos ambientales. _______________________________________________________ 86
Figura 43. Materiales y procesos en el ciclo de vida del proyecto. _______________________________________ 88
Figura 44. Estimación de unidades de mili punto EcoIndicador. _________________________________________ 89
Figura 45. Ciclo de Vida Ambiental con entradas y salidas._____________________________________________ 90
Figura 46. Matriz de Sostenibilidad - parte 1 ________________________________________________________ 92
Figura 47. Matriz de Sostenibilidad - parte 2 ________________________________________________________ 93
Figura 48. Cálculo de huella de carbono para un sitio de operación en un año._____________________________ 94
Figura 49. Cronograma de Alto nivel del proyecto. ___________________________________________________ 98
Figura 50. Presupuesto de Alto Nivel del Proyecto. ___________________________________________________ 98
Figura 104. Presupuesto por actividades – nivel 3 del cronograma – parte 3. _____________________________ 173
Figura 105. Presupuesto por actividades – nivel 3 del cronograma – parte 4. _____________________________ 174
Figura 106. Presupuesto por actividades – nivel 3 del cronograma – parte 5. _____________________________ 175
Figura 107. Presupuesto por actividades – nivel 3 del cronograma – parte 6. _____________________________ 176
Figura 108. Presupuesto por actividades – nivel 3 del cronograma – parte 7. _____________________________ 177
Figura 109. Estructura de desagregación de recursos. _______________________________________________ 178
Figura 110. Estructura de desagregación de costos. _________________________________________________ 179
Figura 111. Visión general de indicadores sobre el reporte al primer día del proyecto. _____________________ 180
Figura 112. Descripción de los indicadores de desempeños con umbrales y estrategias. ____________________ 181
Figura 113. Seguimiento al mes 2 del proyecto, 30 junio 2020. ________________________________________ 182
Figura 114. Seguimiento al mes 4 del proyecto, 30 de agosto de 2020. __________________________________ 183
Figura 115. Seguimiento al mes 6 del proyecto, 30 de octubre de 2020. _________________________________ 183
Figura 116. Seguimiento mensual del proyecto. ____________________________________________________ 184
Figura 117. Criterios de Aceptación de cada uno de los 47 requisitos del proyecto. ________________________ 187
Figura 118. Criterios de Aceptación. ______________________________________________________________ 189
Figura 119. Formato de Inspecciones. ____________________________________________________________ 191
Figura 120. Formato de Auditorías. ______________________________________________________________ 192
Figura 121. Checklist de criterios de calidad en la redacción de los requisitos del proyecto. __________________ 193
Figura 122. Estructura de desagregación de recursos. _______________________________________________ 199
Figura 123. Matriz RACI. _______________________________________________________________________ 210
Figura 124. Visión general de los recursos. ________________________________________________________ 211
Figura 125. Escalas de Sonido. __________________________________________________________________ 216
Figura 126. Criterios para la estimación del impacto de los riesgos. ____________________________________ 221
Figura 127. Matriz de Probabilidad e impacto. _____________________________________________________ 222
Figura 128. Riesgos Identificados. _______________________________________________________________ 223
Figura 129. Estructura de desagregación de riesgos con los riesgos identificados. _________________________ 225
Figura 130. Análisis cualitativo de Riesgos. ________________________________________________________ 226
Figura 131. Seguimiento al nivel de riesgo del proyecto. _____________________________________________ 227
Figura 132. Análisis cuantitativo de Riesgos. _______________________________________________________ 228
Figura 133. Matriz de Riesgos. __________________________________________________________________ 230
Figura 134. Árbol de decisión para definir la estrategia de respuesta de un riesgo. ________________________ 231
Figura 135. Estrategias de respuesta de los riesgos. _________________________________________________ 233
Figura 136. Cronograma de actividades de compra. _________________________________________________ 242
Índice de Tablas
Tabla 1. Registro de Riesgos Iniciales. .......................................................................................................................100
Tabla 2. Capital financiero perteneciente a la Dirección del Proyecto. .....................................................................195
Tabla 3. Capital financiero de contratación externa de servicios. .............................................................................195
Tabla 4. Capital financiero destinado a activos del negocio. .....................................................................................197
Tabla 5. Responsabilidades y Competencias del Project Manager. ...........................................................................203
Tabla 6. Responsabilidades y Competencias del Operador de vending. ....................................................................205
Tabla 7. Responsabilidades y Competencias del Técnico de Sistemas. ......................................................................207
Tabla 8. Responsabilidades y Competencias del Surtidor. .........................................................................................208
Tabla 9. Ejemplo de criterios de contratación de personal externo. ..........................................................................236
Tabla 10. Ejemplo de criterios de selección de una máquina de vending, cifras en pesos COP. ................................237
Tabla 11. Ejemplo de criterios de selección de proveedor de productos alimenticios. ..............................................239
Resumen
Este trabajo presenta un caso real, en donde se han mejorado los resultados financieros y de
poca claridad en las cifras reales de rentabilidad y atención de incidentes prevenibles de forma
reactiva, por el nivel de ventas parecía que iba funcionando bien, al examinar con detalle se
permitió un uso más eficiente de recursos, registrar indicadores reales de las finanzas, optimizar
RESIDENCIALES
Abstract
This master’s thesis shows a real case, where better results have been generated in a
entrepreneurship of food sales with vending machines, thanks to an improvement supported by the
application of best practices in the vending market and process improvement. The organization
already had a point of sale in operation with empirical processes, purchases and inventory managed
experimentally, manual records of movements on paper, little clarity in the real indicators of
profitability and a reactive service attention, however due to sales it seemed to be working well.
The application of improvements and search for investors, allowed to standardize and automate
processes, register real financial indicators, optimize inventory levels, and put into operation two
Introducción
Este proyecto ha permitido crecer a un emprendimiento que se ha puesto una tarea retadora,
como lo es entrar a un mercado en donde hay jugadores muy grandes como lo es el mercado del
específico poco atendido como lo es los conjuntos residenciales. La evaluación previa para un
permitido que este emprendimiento tenga mayores en ingresos y un talento humano mejor
preparado para seguir aportando en un siguiente nivel de crecimiento. Se describe en este trabajo,
el plan de proyecto aplicado y los aprendizajes que llevó su ejecución. Se espera que sea una guía
útil tanto en método como en ideas para aportar a otros emprendimientos similares. Una forma de
resumir el alcance es desde los extremos de este camino, el punto de partida y el punto final
utilidad mensual de 1 Millón COP, dedicación de 20 horas/ semana, Rentabilidad media producto:
20%. Inversión inicial 30 millones COP (70% emprendedor, 30% inversionista). Beneficio del 8%
Estado Futuro: Se proyectan 3 Máquinas, en 3 Conjuntos, con una utilidad integrada mensual de
4 Millones COP, dedicación de 40 horas/ semana, Rentabilidad media producto: 35%. Inversión
inicial 90 millones COP (50% emprendedor, 50% inversionista). Beneficio del 8% en un año al
Ampliar la operación existente a dos sedes más y mejorar los procesos del negocio en un
Objetivos específicos
• Encontrar sitios óptimos para la operación en cuanto a flujo de clientes y visibilidad para
En el primer capítulo, se presenta una visión general del entorno del proyecto, con factores
que justifican la realización de este y un marco metodológico para la realización de este. Se espera
que, con este planteamiento inicial, el lector logre una mejor comprensión del negocio de venta de
1.1. Antecedentes
En el tiempo que se plantea la idea del proyecto, existe un emprendimiento de entre muchos
en el país, que se dedica a prestar el servicio de venta de pasabocas y bebidas, por medio de una
ha permitido identificar como oportunidad, que es posible replicar el negocio en otros sitios, que
proyecto utilice recursos de su empresa (el emprendedor), hay varios aspectos personales que debe
poseer la persona que vaya a iniciarse en este negocio, como, por ejemplo:
a. Alta tolerancia al riesgo para probar y conocer un modelo de negocio poco tradicional, con barreras de entrada
b. Disposición y flexibilidad para involucrarse en labores tan diferentes como limpieza de superficies de la máquina
d. Apertura para recibir y dar respuesta a solicitudes, quejas y sugerencias de clientes de múltiples edades, estratos
y niveles de educación.
e. Disciplina para usar sólo fuentes de ingresos complementarias que soporten las necesidades básicas del
emprendedor y permitan que el negocio crezca sin generar ingresos hasta que el volumen alcance tanto para
f. Resiliencia para volver a comenzar, luego de rechazos de los interesados o luego de posibles problemas técnicos
de funcionamiento costosos.
g. Capacidad de aprendizaje para ver en cada problema una lección para orientar de nuevo la forma de llevar el
negocio.
causas y los efectos de esos problemas. No siempre es fácil dividir en esos tres aspectos las
situaciones que se identifican. Luego de algunas iteraciones se estima que el problema que aborda
comprueba como el 60% de nuevas empresas en Colombia cierran antes de 5 años de operación,
por tanto, se ha escogido como problema el Crecimiento no sostenible, también se puede ver como
oportunidad de un crecimiento sostenible. Hay causas que podrían llevar al negocio a esta
situación, como la falta de organización en manejo del dinero, falta de estructura para saber cuántos
recursos o tiempo invertir y la incapacidad para delegar funciones que no permita el crecimiento
como organización. De igual forma ese problema puede tener efectos en los beneficios y
Figura 1 Árbol de problemas del proyecto de grado, alineado con Marco Lógico
Lógico, se pueda refinar aún más la definición del problema o se pudiera identificar una de las
causas como problema central, por ejemplo, la falta de estructura financiera. Sin embargo, se
tomará como base este problema central para los análisis siguientes de este documento.
Ahora, se presenta un análisis desde el punto de vista de la solución, las mejores prácticas
generalmente aceptadas para proyectos recomiendan establecer un acuerdo del estado futuro, lo
cual permite aterrizar expectativas, priorizar acciones y tener criterios para estructurar el resto del
proyecto. Como resultado del análisis, se redacta el problema central como objetivo central, en
este caso lograr un crecimiento sostenible gracias a una estructura y buenas prácticas de
Figura 2. Árbol de objetivos del proyecto de grado, alineado con Marco Lógico.
El resultado es un escenario más motivador que el árbol de problemas que permite enfocar
estructura analítica de proyecto que permite aterrizar la planificación del proyecto a ejecutar.
Lo primero serán los fines, son beneficios esperados de cumplir el propósito. Ese propósito
se ubica en un siguiente nivel y es coherente con la alternativa elegida en el paso anterior. Para
cumplir el propósito es necesario lograr productos o componentes, que en otras prácticas para
gerencia de proyectos se les llama entregables. A su vez, para lograr esos entregables se identifican
Figura 3. Estructura analítica del proyecto de grado, alineada con Marco Lógico.
Como aporte de este análisis, se logra una definición de componentes o entregables, los
cuales permitirán aplicar más adelante mejores prácticas del PMI® al mismo proyecto. Las 16
La matriz de planificación permite un análisis vertical (incorporando los cuatro niveles del
así construir una base resumida del proyecto. Al hacer los análisis horizontal y vertical se busca
una coherencia entre niveles. Para el trabajo de grado, se ha construido una primera versión, con
los fines y propósitos descritos completamente, y con una primera versión de descripción de los
1.1.4.3. Fines
Al construir la estructura para los fines, se ha buscado responder a la pregunta: ¿Por qué el
emprendedor es quien recibe los beneficios, brindando a su vez un servicio que resuelve un
problema, cubre una necesidad, genera un beneficio a los usuarios finales que son, personas de un
sitio de operación que deciden comprar un pasa boca o bebida en la máquina dispensadora
automática.
Se puede concluir que para lograr un beneficio neto con una estructura sostenible, se
requiere una operación flexible, además que el negocio opere y haya fluidez de comunicación entre
los actores del negocio y el Project Manager que desarrolla el proyecto de grado. También, una
disposición por parte del negocio a adoptar las medidas que el análisis sugiera, para finalmente,
1.1.4.4. Propósito
qué el proyecto es necesario para los beneficiarios? La idea de negocio que el emprendimiento ha
negocio que funcione y produzca mientras el emprendedor realiza otras actividades o duerme. A
como está hoy, depende del tiempo del emprendedor y de sus contactos más cercanos por lo que
aún le falta para convertirse en fuente de ingresos estable para estos actores y empleados formales.
vale la pena pensar en una estructura viable, eficiente, rentable e independiente. En el mismo
negocio, hay personas que lo están logrando, el mercado no se encuentra saturado por lo que hay
oportunidad de posicionamiento. Siempre y cuando se tomen las decisiones y riesgos medidos para
crecer.
¿Qué entregará el proyecto?, al mismo tiempo se han propuesto actividades que respondan a la
pregunta ¿Qué se hará para construir y entregar los componentes? Lo primero que se propone es
un análisis de brechas entre el estado actual y el estado deseado, es un análisis que propone el área
caso dará orientación en cuanto a los procesos a intervenir, que corresponden con los demás
Cabe resaltar que hay una actividad clave en donde el emprendedor debe definir las metas
a lograr en cada proceso, esto le dará alcance a todo el proyecto del que trata el proyecto de grado.
Continuando con los componentes, tenemos el relacionado con un control eficiente de compras e
proveedores, que se exhiben en máquinas con 45 espirales. Además, que los precios y cantidades
deben poderse ajustar de acuerdo con las preferencias de compra de los usuarios en cada sitio y
En cuanto a la expansión del negocio, se plantea una etapa de pasar de uno a tres sitios de
operación durante los próximos 10 meses, lo cual requiere un estudio de favorabilidad y acuerdos
Finalmente, se presenta como componente vital, tener una estrategia viable para atraer
inversionistas, acordar beneficios y cumplir esos compromisos. Además, la definición del proceso
para estructurar y controlar recursos de personal, que es lo que finalmente dará la independencia
financiera al emprendedor.
una pareja de esposos un año antes de la realización de este trabajo de grado, en capítulos anteriores
han sido identificados ambos como “El emprendedor”. Su propósito, fue formar un plan B de
Los fundadores, realizaron una búsqueda intensa por 6 meses, tanto de opciones de
máquina para un primer punto, como de opciones de sitios viables para iniciar con el servicio.
con él hicieron un acuerdo de uso de un espacio en el área de la recepción del conjunto, donde
habría mayor circulación de personas y visibilidad para el personal de vigilancia. Fue así como
inició en operación el primer punto de venta, como todo negocio ha requerido un aprendizaje en
cada proceso, desde el manejo y mantenimiento de la máquina, como encontrar la mejor forma de
comercialización viable.
portafolio del PMI®, capítulo de Alineación Estratégica, donde propone definir la estrategia
1.2.2.1. Visión
Esta definición en una organización muestra lo que quiere llegar a SER una organización,
esencia del negocio y guiar las acciones dentro de la organización. Para esta organización la visión
es:
“Ser la opción elegida además de la más atractiva para el consumo de bebidas y snacks
Esta visión permite ampliarla al mismo tiempo que se amplía el área de operación,
1.2.2.2. Misión
Ahor se mostrará cual es el enfoque general para el cumplimiento de la visión, en una frase
que resuma lo que hará el negocio de la organización. Se busca que sean términos simples de fácil
interpretación y que se pueda ajustar cuando las necesidades de los clientes cambien. Para esta
servicio”
vending de tal forma se pueda ampliar el negocio a otras opciones para la venta de productos
alimenticios.
1.2.2.3. Valores
Esta organización busca el bienestar tanto de su propio equipo como de los clientes del
• Transparencia: Ser claros en los términos del servicio con todos los interesados.
se debe hacer para el cumplimiento de la misión, mediante afirmaciones que deben ser entendibles,
coherentes con los valores de la organización y flexibles para adaptarse si el mercado así lo
a. Cultura de Servicio: Construir una cultura de servicio y aporte al crecimiento mutuo en nuestro equipo de trabajo.
b. Clientes Motivados: Mantener un nivel de servicio diferencial, que motive el consumo de parte de nuestros
c. Innovación Constante: Innovar en la forma de hacer las cosas, en el portafolio de productos y en medios
d. Operación Rentable: Lograr una operación rentable, optimizando el flujo de caja en todos los procesos del
negocio.
e. Expansión Sostenible: Expandirse gradualmente, de tal forma que se pueda realizar el surtido de sitios de
Luego de definir las metas, ahora se define la estrategia con decisiones más específicas,
a. Aumentar la cantidad de puntos en un 40% anual, abarcando un área que inicia en el noroccidente de Bogotá y
b. Encontrar una combinación óptima de productos a ofrecer por punto, que asegure un margen de ventas del 30%,
c. Lograr máximo un incidente por cada 200 ventas en las máquinas dispensadoras en el primer año de operación
de cada punto.
d. Crear una red de contactos sólida que permita llegar a 3 acuerdos por año con administradores de puntos,
e. Estandarizar el proceso para que pueda funcionar de forma autónoma al cabo de dos años, con dedicación de
f. Crear un equipo de trabajo comprometido, que se encargue de un 80% de la operación, con un riesgo bajo de
g. Lograr el apoyo financiero de un inversionista adicional por año para apalancar las compras de nuevas
máquinas.
Se observa la alineación entre los 7 objetivos estratégicos y las 5 metas estratégicas, las
metas a su vez están alineadas con la misión y visión. Tener claridad en esta definición, permite
evaluar cualquier iniciativa que luego se estructura como proyecto para obtener los beneficios
esperados.
Este emprendimiento tiene como estructura inicial, a sus fundadores involucrados en todos
los procesos del negocio, es precisamente este proyecto de grado el que le va a permitir la
Una propuesta a futuro sería una estructura plana, un solo nivel jerárquico y roles que se puedan
Compras y Finanzas.
encuentra en el riesgo de tener un crecimiento no sostenible. Hay causas que podrían llevar al
negocio a esta situación, como la falta de organización en manejo del dinero, falta de estructura
para saber cuántos recursos o tiempo invertir y la incapacidad para delegar funciones que no
permita el crecimiento como organización. De igual forma ese problema puede tener efectos en
los beneficios y capacidades del negocio. A continuación, se detallan las causas que pueden llevar
a. De organización y procesos: Elementos que le dan estructura a la organización para asegurar una operación
estándar.
b. De la gestión financiera: Manejo que se le da a las inversiones, a las compras de producto, a los ingresos por
c. Del mercado objetivo: Situaciones a monitorear para asegurar las ventas y crecimiento dentro del segmento de
d. De tecnología: Automatización y uso de herramientas para optimizar los procesos, de tal forma que el servicio
Figura 11. Capacidades por desarrollar para lograr sostenibilidad del negocio.
Se han determinado 12 causas, que pueden ser leídas también como capacidades a
organización)
# Categoría Capacidad Nivel Actual Descripción del Nivel Actual Nivel Deseado Descripción del Nivel Deseado
Automatizar:
Ingreso de ventas diarias
Ingreso de productos
Herramientas para el
Registro de operaciones en Actualización de planimetría de las máquinas
10 Tecnología registro de la actividad de Bajo papel.
Alto Ingreso de compras
operaciones.
Informes de ventas, ingresos y rentabilidad
por punto
Luego de tener claridad en las brechas a superar entre el estado actual y el deseado, se hará
emprendimiento. Se proponen acciones que puedan lograr tener esos medios y luego se identifican
cuáles se pueden agrupar, las que quedan aisladas serían acciones excluyentes. Con las
agrupaciones de acciones se crean las alternativas. En el caso de este proyecto de grado, se tienen
Medio → Acción
I. Cada sucursal depende de una máquina → Lograr que una máquina pueda dar servicio a varios sitios.
III. Independencia del tiempo del emprendedor → Definir dimensionamiento de funciones y perfiles.
IV. Administrar flujos de caja del negocio → Crear proceso de gestión financiera.
VI. El negocio depende de una sucursal → Abrir nuevos sitios de operación cada uno con su máquina.
Así mismo se han agrupado las acciones para generar tres alternativas:
I. Abrir locales con una máquina que sea accesible a varios sitios objetivo: Acción 1 – Excluyente
El árbol de alternativas permite ver como la opción más completa será “Mejorar y expandir
Con el fin de complementar el análisis del árbol de alternativas, se hará una comparación
a. Necesidad de la Población: Qué tanto beneficia cada alternativa a los intereses y necesidades de la población
b. Relación entre el fin y el propósito: Si hay coherencia interna entre la estrategia definida y los medios elegidos
c. Deseable en el aspecto social: Qué tanta orientación al beneficio social tiene la alternativa.
compromiso, tiene la organización para lograr los entregables que propone cada alternativa.
e. Factible en sus aspectos técnicos y económicos: Qué tan posible se considera implementar las nuevas
f. Sostenibilidad económica: Qué aporte a la sostenibilidad financiera del negocio da esa alternativa.
g. Sostenibilidad social: Qué aporte a la sostenibilidad social del negocio da esa alternativa.
h. Si el impacto es significativo: Qué nivel de transformación en los procesos y resultados actuales, se cree que
generará la alternativa.
I. Proceso Analítico Jerárquico (El Proceso de jerarquía Analítica es una técnica estructurada para tratar con
decisiones complejas. En vez de prescribir la decisión «correcta», el AHP ayuda a los tomadores de decisiones a
encontrar la solución que mejor se ajusta a sus necesidades y a su compresión del problema, (Thomas L., 2016).
II. Árbol de Decisión: Utiliza una estructura que divide posibles opciones, riesgos, probabilidad del riesgo y su
impacto, luego calcula un Valor Monetario esperado, la elección se hace por la opción con menor costo o con
mayor beneficio. Esta opción será utilizada en el análisis de riesgos en la sección 3.2.8.5.
III. Análisis financiero: Partiendo de un flujo de caja de inversiones, beneficios y costos, se calculan indicadores como
Valor Presente Neto (> 0 es favorable), Tasa Interna de Retorno (TIR > Tasa mínima esperada), Período de
Recuperación de la inversión (PRI entre menos tiempo mejor). Se calculan para cada opción y luego se comparan
IV. Modelos de Puntajes (scoring models): Que definen unos factores de análisis, le asignan una ponderación a cada
factor y luego, a cada alternativa se le da una calificación subjetiva en una escala de 1 a 5 dependiendo de lo
que considera el evaluador en cuanto al cumplimiento del factor por cada una de esas alternativas. Se va a
aplicar este último modelo eligiendo 8 los factores de análisis elegidos en la sección anterior.
De las tres alternativas enunciadas se hará un análisis comparativo. Para ser coherente con
luego a que sea Factible en aspectos técnicos y económicos (20%) y la Relación entre el fin y el
Propósito (20%). El restante 30% se distribuye entre otros 5 factores de impacto, sociales y de
manejabilidad.
Alternativas
Abrir locales
Mejorar y
con máquinas Mejorar la No intervenir
expandir la
Factor de análisis Elemento de análisis Ponderación cerca a varios operación en el negocio
operación
puntos de existente. de Vending
existente.
interés.
Figura 14. Modelo de puntajes para seleccionar una alternativa para el proyecto de grado
operación existente”, es la opción más completa y que permite mayores beneficios al negocio del
emprendedor de este trabajo de grado. Una segunda opción con un puntaje de 3,2 /5 sería sólo
aplicar mejoras a la operación existente. También se puede resaltar, que seguir sin el mejoramiento
Como conclusión del caso de negocio, se han comparado distintas alternativas, se concluye
que “Mejorar y expandir la operación existente” es coherente con las causas de la sección 1.3.1.1,
cubre la mayor parte de acciones de la sección 1.3.2 y con los criterios descritos en la sección
1.3.3.
• Involucra inyección de capital por parte de actores externos lo cual apalanca el crecimiento.
• Permite una implementación gradual de las mejoras a medida que se observa la respuesta del mercado
objetivo.
El propósito de esta sección es dar un contexto al lector del mercado del vending, cómo se
residenciales y cómo se relaciona la organización de este proyecto de grado con ese contexto.
actividad comercial del vending está clasificada como SIC 5962: Máquinas automáticas de venta,
donde 59 es la categoría para venta de productos al detalle o por unidad. En Colombia, existe la
siendo la categoría más parecida la siguiente: “4711 Comercio al por menor en establecimientos
Cuando se consulta artículos del tema en internet, es normal encontrar esta frase: “El
mercado de las máquinas dispensadoras crece en un 30% anual. Mientras que en Japón existe un
dispositivo por cada 25 habitantes, en Estados Unidos uno por cada 70 habitantes, en Colombia
Una razón principal para el crecimiento de las ventas de forma automatizada es que implica
menores gastos operativos que aquellos que debe soportar el canal de ventas convencional, por
ejemplo, la mano de obra y la compra o alquiler de espacio físico, y, en tal sentido, el mismo
reporta mayores márgenes de utilidad al negocio. Además, otros factores claves de este canal
automatizado de ventas, es que las máquinas expendedoras funcionan las 24 horas del día, los 365
días del año y que la inversión requerida para su vigilancia, en comparación con la de otros canales,
Por el lado del consumidor, hay una tendencia a utilizar lo que signifique ahorro de tiempo,
las soluciones rápidas que permitan hacer más son atractivas, en el caso del vending, permite
acceder un producto para comer, sin necesidad de interacción humana y será mejor si está ubicado
De estas primeras afirmaciones, se puede concluir que hay oportunidad de crecimiento del
negocio del vending, el cual tiene menor desarrollo al logrado en otros países y puede representar
Se denomina “Operador” a toda persona o empresa que administre y/o sea el dueño de
En Estado Unidos se estimó para el 2019, un total de 12,590 operadores de vending (Barnes
Reports 2020), con población de 328,2 millones de habitantes, lo cual da una tasa de 38 operadores
por millón. En Colombia se hizo una estimación por parte de INSSA (La República 2018) de
18,000 máquinas instaladas a 2017, con unos 300 operadores y crecimiento estimado de 15% por
año, se podría estimar que a 2019 habría unos 390 operadores, con población de 48,2 millones de
habitantes, daría una tasa de 8 operadores por millón, serían 4,75 veces menos que en Estados
Unidos.
Teniendo en cuenta que las cifras en ambos países son parcialmente comparables, por la
proporción de población urbana/rural y el nivel de vida. Es muy probable que, en Colombia, haya
Para dar una mejor visión, se pueden clasificar las máquinas en varios subtipos
Para este trabajo de grado, las máquinas que usa el emprendimiento corresponden con la
categoría iii y v, expendedoras de caramelos y bebidas. Los fabricantes más grandes de ese tipo de
personas que se arriesgan a comprar directamente de los fabricantes, encargándose de los costos
de importación y luego del mantenimiento, inicialmente el costo total puede reducirse en un 30%,
el riesgo que se asume corresponde con el mantenimiento, garantía y soporte en la vida útil de
La otra opción, con mayor costo y menos riesgo de operación es comprar a un representante
en el país, ellos compran por mayor a los fabricantes en el exterior, importan las máquinas, les
acondicionan sistemas de pago, les ponen una marca propia y ofrecen el servicio de garantía por
al menos el primer año, luego de ese tiempo, prestan los servicios de mantenimiento, entre los más
grandes representantes, que venden las máquinas a operadores del servicio en Colombia son:
y crear oportunidades para los emprendedores por medio de las dispensadoras automáticas en las
líneas Vending, Horeca y EAS. Integran tecnología en sus equipos para lograr mayor eficiencia.
2012, distribuyen máquinas dispensadoras del mundo para toda Colombia. Son representantes
por piso y un promedio de 3 personas por apartamento. Estas comunidades están regidas por las
leyes establecidas para propiedad horizontal (PH). La mayoría de las disposiciones vigentes para
PH se encuentran en la Ley 675 de 2001, la cual en su artículo 19, parágrafo 2º, dice que los
dispensadoras o negocios con fines lucrativos. Esto se complementa con el decreto 1060 DE 2009,
(marzo 31), el cual explica cómo se pueden explotar las zonas comunes así:
la propiedad horizontal. Para los efectos de la ley 675 de 2001, entiéndese que forman parte del
objeto social de la propiedad horizontal, los actos y negocios jurídicos que se realicen sobre los
bienes comunes por su representante legal, relacionados con la explotación económica de los
particular.»
por donde haya alta circulación de personas, donde la máquina sea visible e invite a los clientes a
comprar. Como los productos a ofrecer son pasabocas, que no constituyen la base de la
alimentación de un hogar, esto es, que no están considerados como esenciales en la canasta
familiar, la venta de estos está asociada al impulso, dado por ver en el momento la oportunidad de
llevar algo delicioso entre comidas y luego por la idea de que el servicio existe y está muy cercano
a su vivienda.
II. Servicio, habilitado legalmente, que se ubica dentro de conjuntos residenciales en lugares de alta visibilidad para
III. Servicio prestado por un operador de vending, quien mantiene un surtido disponible para que los clientes puedan
IV. Un surtido que se ofrece a través de máquinas dispensadoras automáticas, que reciben dinero en efectivo y
V. Unas máquinas dispensadoras que venden distribuidores locales, quienes a su vez prestan servicio de
mantenimiento y garantía.
VI. Unas máquinas dispensadoras, fabricadas por industrias extranjeras y que integran avances tecnológicos de
diseño.
Al ser una investigación cualitativa, hay preguntas que surgen al inicio del proceso, se van
obteniendo respuestas y las mismas llevan a nuevas preguntas. Las preguntas que inicialmente
I. ¿Qué características deben cumplir los nuevos sitios para ubicar las máquinas?
IV. ¿Cuál es el costo de oportunidad de este negocio comparado con productos de inversión de los bancos?
El proyecto surge como una oportunidad de negocio y por tanto requiere una investigación
del mercado, productos y clientes para decidir, es un entorno altamente cambiante, en el cual se
requiere profundizar e ir evolucionando las hipótesis a medida que se avanza, por tanto, es
describir tendencias de consumo de la población objetivo que en este caso son habitantes de
conjuntos residenciales.
1.5.4. Variables
Para esta investigación se tendrán en cuenta las siguientes variables, todas analizadas a un
II. Análisis de Hallazgos: Matrices que describan hipótesis, validez, beneficios y propuestas
III. Modelos
Qué buscan: En lo que interesa a este proyecto y de acuerdo con la experiencia con el
negocio actual, estos habitantes necesitan acceso a opciones atractivas de alimentos para pequeñas
comidas, que estén disponibles las 24 horas del día y que tengan precios accesibles.
cerca de 15.000 máquinas dispensadoras de alimentos, los operadores más grandes tienen entre
500 y 6000 puntos en operación, estos operadores tienen el 85% del mercado, lo cual se puede
calificar como un oligopolio. El restante 15% del mercado está integrado por pequeños operadores
que tienen de 1 a 25 máquinas. Así mismo, los puntos ubicados en oficinas, centros de
concentración de público como coliseos, teatros y centros comerciales son dominados por los
operadores más grandes. En el caso de los conjuntos residenciales, hay aún un mercado por
explorar, es por eso por lo que hay una oportunidad de instalar nuevos puntos en esos sitios.
Tipo de Muestra: Es una muestra no aleatoria, con cuatro grupos homogéneos que
Para esta investigación se utilizarán métodos recomendados en la Guía del PMBOK® para
de esos métodos:
de sus expectativas, recomendaciones e intereses, con una preparación previa de preguntas clave
que pueden ir cambiando de acuerdo con las respuestas que se van recibiendo. Las ventajas que
tiene esta técnica son, tener un entendimiento del punto de vista de la persona en donde comparte
información que puede lo lograrse en presencia de otros interlocutores, poder establecer una
relación de confianza con el entrevistado a través de la escucha activa y la actitud de entender sin
juicios los puntos de vista de este. Como desventajas, se tiene que requiere un tiempo de
preparación, un lugar especial sin interferencias y una dedicación total en el tiempo de la entrevista,
además de que puede ser difícil la sincronización de agendas para la cita de la entrevista.
Para complementar con los puntos de vista de las entrevistas, es útil recopilar información
como ventajas, ser base para la preparación de otras técnicas y para la confrontación de datos.
Tiene como desventajas, que no se puede tener una retroalimentación de la información y que cada
documento está situado en un momento del tiempo, en muchos casos es difícil o requiere
inversiones adicionales el obtener datos de estudios recientes que reflejen la realidad cambiante
del mercado.
que en este caso será relacionado con el modelo de negocio; y llegar en conjunto con ellos a
conclusiones acerca de los requisitos mínimos, recomendables y deseables que debe tener el
modelo de negocio para máquinas dispensadoras. Este taller debe tener una estructura, en donde
principales para luego entrar en el detalle de los requisitos. Tiene como ventaja que se obtienen
recomendaciones depuradas, validadas por la experiencia y con acciones muy concretas para
depuración de información obtenida, al igual que con la entrevista, se tiene como desventaja la
disponibilidad de tiempo de los involucrados pues debe hacerse de forma sincrónica con todos los
invitados, mínimo 6 personas y máximo 12 personas para encontrar un balance entre validación y
dispersión.
está soportado por los objetivos y que los objetivos están suficientemente soportados por los
requisitos de tal forma que haya una alta probabilidad de cumplir con los beneficios del proyecto
1.5.8.1. Primarias
exhibición de productos.
2. Estudios y Evaluaciones
Como siguiente paso al planteamiento inicial, se presentan ahora los aspectos más
relevantes a nivel de estudios, que permiten concluir sobre la viabilidad, conveniencia y beneficios
del proyecto.
El primer estudio, corresponde con los aspectos que le darán vida al nuevo emprendimiento
con respecto al mercado en el que opera, que es en donde se generan las ventas, éstas a su vez, son
el disparador de todos los procesos del negocio, que permiten a los interesados clave obtener
beneficios de este y en el tiempo darle un sentido para que el negocio sea sostenible.
2.1.1. Población
personas de la ciudad de Bogotá, que habitan en las localidades de Engativá y Suba. Según los
datos de la página web oficial saludata.saludcapital.gov.co, esas localidades suman una población
el siguiente diagrama.
Fuente: www.movilidadbogota.com.co
Aunque las máquinas son de fácil manejo, se pueden filtrar personas que puedan requerir
asistencia en el uso del servicio, como son personas con menos de 9 años y mayores de 75 años lo
cual le reduce 377.444 personas, además, según el Censo Inmobiliario de Bogotá, vigencia 2018,
en el cual Catastro explica que el 70 por ciento de los predios de la ciudad está en propiedad
horizontal.
Fuente: www.movilidadbogota.com.co
Como se puede observar en la figura, en las localidades involucradas hay una media de
66% de población en estrato medio que es el público objetivo, las cuentas finales de la población
serían:
Aunque cada conjunto tiene un tamaño distinto, si se tomara como parámetro una población
media de 810 personas por conjunto (270 apartamentos con 3 residentes cada uno), se tendrían
productos es crecer en los conjuntos cercanos al sitio operativo existente, por lo tanto, de los 1081
conjuntos posibles, se proyecta la demanda de expansión de 2 sitios, sobre los 25 conjuntos que
En los dos sitios a realizar la expansión, y según la operación actual se tendría una demanda
de 100 productos por día por punto, con una población objetivo de 1200 personas. Lo anterior se
estos conjuntos, para lograr las entrevistas y posteriores acuerdos en los nuevos puntos.
Según los sondeos que se han hecho con la red de contactos del emprendedor, hasta agosto
2020, el mercado del vending en Colombia está compuesto por 15.000 puntos en funcionamiento,
funcionamiento, otras entidades que han comprado máquinas propias sumando 2.000 máquinas
más y operadores entrantes con 3 máquinas o menos que suman 3.000 máquinas adicionales. El
7% en sitios comerciales, el restante 8% en otros lugares que incluyen los conjuntos residenciales.
Son entonces, un máximo de 1200 puntos en propiedad horizontal, un 80% de ellos (960) en la
ciudad de Bogotá distribuidos en 8 de las 14 localidades, pues son las que tienen un promedio de
estrato mayor al 3 según la Figura 20. Da una media de 120 máquinas por localidad, 240 teniendo
Como se mencionó en la sección 2.1.1, hay 1081 conjuntos residenciales, por tanto, se
servicio de vending.
Este servicio no depende del precio sino de la disponibilidad de puntos. Los precios por
cada producto ofrecido en las máquinas tendrán un análisis detallado como parte del modelo de
compras que este proyecto construirá. El punto de equilibrio se deducirá por cantidad de sitios
En cuanto al sector en particular, hay 25 conjuntos potenciales, en uno de ellos está el sitio
en operación, se establece éste como punto de partida del 22% de oferta, puede haber interés de la
competencia en el mismo sector acelerando el ritmo de la oferta. Por experiencia del emprendedor
y por factores de competencias expuestos más adelante, se considera que podría haber un máximo
de 8 puntos de 25 con el servicio. Lo anterior establece los límites de las gráficas de oferta y
demanda.
Punto de Equilibrio
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8
Se comprueba que hay una oportunidad potencial de crecimiento en este sector de hasta 5
puntos, la meta es que 3 de los anteriores serán tomados por la empresa de este proyecto.
Por tanto, se concluye que en un plazo de 12 meses se debe iniciar contactos en otros
Los 25 conjuntos residenciales del área tienen un tamaño de entre 250 y 800 apartamentos,
lo que da una demanda de entre 750 y 2400 personas por conjunto. Con un promedio de flujo de
1500 personas, se pueden obtener ventas diarias de 70 productos por sitio, con un precio medio de
$1480 pesos, se obtiene un estimado de una demanda de ventas por $2.664.000 al mes, con un
margen medio de 31% según el histórico del negocio actual, se tendría ingreso mensual de
$825.840 por punto. Este proyecto plantea una optimización del proceso, de la distribución de
es necesario conocer el entorno para lograr un modelo de negocio sostenible, viable y con una
expansión que balancee los riesgos. Se han identificado 9 factores de competencia que influyen en
este mercado.
como Estados Unidos, Alemania, España y China. Aunque ya hay algunas empresas de Colombia,
que están produciendo sus propias versiones, aún no igualan la calidad y reconocimiento de las
marcas internacionales. Las empresas dedicadas a distribuir las maquinas a nivel nacional, ofrecen
los productos por un valor de hasta un 40% más de su precio en fábrica. El operador que decida
hacer el proceso de importación por su cuenta puede obtener un ahorro inicial de un 20%
Soporte y repuestos: Al igual que las máquinas, la mayor parte de los repuestos es
importada por los distribuidores, los precios de los repuestos son en algunos casos el doble del
costo original. En cuanto a los servicios de soporte, existe una escasa oferta desde personal
independiente a los distribuidores lo que aumenta la dependencia de los operadores por sus
servicios.
Grandes operadores: El mercado del vending en Colombia, tiene hoy en día un oligopolio
de dos operadores con más del 75% de los sitios instalados, su poder de negociación influye en los
precios finales al público que puedan ofrecer, sin embargo, se ha demostrado en secciones
anteriores que existe un mercado cautivo en sitios residenciales y sitios de nuevos negocios.
cierta prevención al uso de tecnología y aunque las máquinas automáticas existen hace más de 10
años en el país, existen mitos acerca de la posibilidad de perder el dinero en una compra, o de tener
tecnologías actuales permiten mantener una tasa de error menor al 0,5% en las entregas, sin
embargo, hay que seguir realizando acciones para aumentar esa confianza en los clientes finales.
Relacionamiento: Como en otros servicios que no son necesidades esenciales, existe una
barrera de entrada en múltiples sitios, y es lograr presentar la oferta de servicio para obtener su
un conocido es mayor que, si se busca un contacto en frío enviando propuestas impresas a los sitios
candidatos.
los que las usan en conjuntos residenciales, son conocedores de los precios de cada producto en
tiendas de barrio y supermercados, por tanto, su expectativa es obtener precios similares en las
máquinas dispensadoras. Lograr esos precios implica, que el operador debe asegurar una cadena
de suministro de productos, con unos costos de al menos un 30% por debajo de los precios al
público. Sin embargo, lograr esos costos puede requerir negociaciones de alto volumen de compras
por semana, por lo que para este mercado es un reto continuo la consecución de productos en
precio favorable.
tener dietas balanceadas entre calorías y nutrientes. Por lo cual, puede haber exigencia de los
de alimentos nutritivos en conjunto con los otros productos de pasabocas y bebidas azucaradas. Lo
anterior no tendría ningún inconveniente para un operador, si así mismo hubiera un alto interés de
compra por parte de los usuarios. Se puede definir mejor este fenómeno con una frase del
emprendedor de Pasabocas y Bebidas: “A los clientes les gusta ver una manzana y un yogurt en la
máquina, los miran y dicen que es bueno tener esas opciones, luego compran un Chocorramo con
forma remota, esta opción no viene habilitada por defecto en la configuración de los distribuidores,
requiere la conexión y configuración de dispositivos adicionales con conexión a una red. A esta
Permite un control más cercano del comportamiento de las compras y reduce el tiempo de solución
de posibles incidentes. Su costo mensual es desde $40.000 hasta $200.000 pesos por punto, por lo
que se debe estudiar su viabilidad de acuerdo con el nivel de ventas y beneficios obtenidos.
Salud pública: Los eventos ocurridos en 2020 como el COVID-19 con cierta probabilidad
de repetirse con futuras pandemias, cambiaron el estilo de vida de la mayoría de las personas, para
este mercado algunos de los efectos de esa situación han sido, entre otros:
I. Cierre de colegios, universidades y edificios de oficinas donde había servicios con máquinas dispensadoras.
II. Restricción de uso de zonas comunes en conjuntos que son candidatos para el servicio.
III. Aumento de exigencias en medidas de limpieza, manipulación de alimentos y contacto con superficies.
IV. Aversión al uso de elementos que hayan tocado otras personas como barandas, botones de ascensor y tableros
En cada punto, es necesario mantener un surtido atractivo para los clientes, los factores
II. Rotación de productos, dos productos nuevos por mes, productos que se reintegran luego de dos meses sin
ofrecerse, mantener productos con un promedio de venta de al menos 4 por día, por punto, cambiando su
III. Por lo menos dos bebidas sin azúcar añadida por cada 6 referencias ofrecidas.
correspondiente precio.
Figura 23. Productos de mayor demanda en el negocio actual y su precio a agosto 2020.
Cabe mencionar que los productos más vendidos son: Bom Bum, Coca Cola de 400 ml,
Galleta Gol, Chocorramo y Tostacos Picantes. Los productos bajos en azúcar y con contenido de
fruta aparecen desde el puesto 18 hacia dentro del top 50 de los ofrecidos.
En cuanto a estrategias de comercialización, se debe tener en cuenta que quien hace todo
el trabajo de cada venta es la máquina automática, por tanto, para que la misma tenga alta demanda
Un estudio técnico permite proponer y analizar las diferentes opciones tecnológicas para
producir los bienes o servicios que se requieren, lo que además admite verificar la factibilidad
técnica de cada una de ellas. Este análisis identifica los equipos, la maquinaria, las materias primas
y las instalaciones necesarias para el proyecto y, por tanto, los costos de inversión y de operación
procesos del negocio de la empresa Pasabocas y bebidas. Una parte esencial del negocio es la
máquina dispensadora, tanto del negocio actual como de la expansión que plantea el proyecto, a
continuación, se describen las características técnicas de las dos versiones que se manejarán de
este equipo.
I. Esta máquina está diseñada para expender alimentos, dulces, bebidas, tentempiés y productos similares
II. No se permite el uso de esta máquina al aire libre ni en entornos en presencia de vapores inflamables o
explosivos.
III. Esta máquina no está diseñada ni debe usarse para expender artículos inflamables o explosivos, ni artículos que
IV. Esta máquina no es adecuada para la instalación en zonas donde puedan utilizarse chorros de agua.
V. La máquina no debe ser utilizada por personas (incluso menores de edad) cuya capacidad física, sensorial o
mental esté reducida, o que no dispongan de experiencia y conocimiento, excepto que sea bajo supervisión o
instrucción. En el caso de los menores de edad, es necesario supervisarlos para que no jueguen con la máquina.
(50F a 90F) en viento en calma (Humedad relativa del 45%, sin condensación). El uso en
condiciones ambientales que estén por fuera del margen de prueba puede ocasionar
de -18C a 68C (0F a 155F). Temperaturas de almacenaje menores que 0C (32F) exigen que
el operario tome las precauciones exigidas para eliminar el agua del sistema de condensación antes
de almacenar la máquina.
Uso en zonas interiores únicamente: Esta máquina está diseñada para ser utilizada
únicamente en entornos interiores. Entorno interior se define como el interior de una estructura
ambientales y no sujeta a los efectos del clima. Cualquier otro uso es una contravención directa de
Proceso de surtido: Tiene las actividades necesarias para abastecer a diario cada máquina,
con productos del portafolio y según una planeación de mercadeo. El proceso será descrito más
(swimlane), las actividades de un proceso vital que se debe realizar al menos dos veces por semana,
conservando así el flujo de productos para la venta. Consiste en las compras a realizar con
proveedores, según las políticas de producto descritas en las secciones del estudio de mercado.
Proceso de control financiero: Como parte de los entregables del proyecto, se propone
I. Cristal – interior y exterior – utilizar un producto de limpieza para cristales y toallas desechables.
II. Parte frontal del panel monetario – no utilizar productos de limpieza a base de amoníaco porque pueden
equipadas con pantalla táctil, nunca rociar directamente el producto de limpieza sobre la pantalla táctil,
tampoco permitir el ingreso de líquidos a la pantalla. Aplicar el producto de limpieza a una toalla desechable
y posteriormente a la tableta o la pantalla táctil. Tratar la pantalla táctil como se haría con cualquier
III. Contenedor de recogida – Interior y exterior – Limpiar los derrames o residuos con un jabón suave y una
Para determinar el tamaño del proyecto se hará un comparativo entre los principales
aspectos de la capacidad instalada y de la proyectada para el final de los 12 meses del proyecto.
Como puede verse, habrá diferencias en los 4 aspectos de capacidad, por lo que este
observar el detalle en la Figura 21. Área geográfica cercana al punto actual de operación.
personal.
producto a vender será rentable, en la parte legal se establecerá un mecanismo para monitorear los
cambios en el entorno del negocio de vending y las normas de propiedad horizontal, en estructura
organizacional se determinarán las condiciones para decidir si conviene contratar una persona
adicional.
Para el desarrollo del proyecto, se necesita asegurar tres aspectos importantes, acerca del
II. Este proyecto depende de la estabilidad en las normas y leyes de comercio existentes al iniciar el proyecto.
Existen dos normas que permiten el funcionamiento de este servicio dentro de los conjuntos
residenciales.
I. DECRETO 1060 DE 2009, (marzo 31), el cual permite a los administradores, explotar las zonas comunes para
II. El parágrafo 2º del artículo 19 de la Ley 675 del 2001, que dice que, los administradores de la propiedad
horizontal tienen la potestad de autorizar la explotación económica de los bienes comunes para la venta de
Para el desarrollo de este proyecto, se han identificado supuestos y restricciones que serán
2.2.7.1. Supuestos
II. El emprendedor aprobará las metas propuestas en la misma semana de ser presentadas.
III. El emprendedor estará dispuesto a cambiar su forma de administrar información e indicadores y a probar
opciones de herramientas.
V. Las grandes superficies seguirán ofreciendo promociones periódicas en bebidas y productos de pasabocas para
VI. Se tendrá acceso a la información completa de operación, indicadores y problemas actuales en cada proceso.
VII. Los administradores de los sitios estarán dispuestos a firmar un contrato formal para que el servicio se mantenga
VIII. Las normas y leyes laborales vigentes al inicio del proyecto se mantendrán hasta lograr el producto del proyecto.
2.2.7.2. Restricciones
I. Costos: En total se estiman $56 millones de pesos de recurso de la organización, sin tener en cuenta el dinero
II. Tiempo: Los cambios en el negocio tomarán 12 meses, lo cual incluye la fase de investigación y recomendaciones
III. Normatividad: Las opciones del proyecto deben estar enmarcadas dentro de las leyes vigentes para el territorio
de Colombia y en especial tener en cuenta normas relacionadas con el comercio de alimentos, impuestos a
IV. Movilidad: Se tendrá que realizar la mayor cantidad de trabajo viable de forma virtual y a distancia, debido a
que por temas de salud mundial hay restricciones en esta época para actividades que requieran interacción
V. Geográficas: El proyecto se desarrollará en el territorio colombiano, utilizando idioma español, moneda pesos
base los datos de la operación actual, las proyecciones de costos y ventas de acuerdo con lo
observado en el mercado.
El producto del proyecto corresponde con una operación ampliada y estable, por tanto las
inversiones que se proyectan corresponden con las compras de las máquinas y los gastos de
montaje de cada nuevo punto, el primer año, se estima una inversión de $32,5 millones de pesos,
de ahí en adelante, se estima tener el respaldo de inversionistas que hayan visto las oportunidades
que brinda el negocio y quieran ser parte de los beneficios sin tener que dedicar tiempo o trabajo
en la operación diaria.
Se presenta un plan de inversiones para los próximos 3 años, con un incremento anual
adicionales.
Se identifican tres usos de capital que tendrá la nueva operación del emprendimiento,
gastos indirectos, que incluyen mantenimiento y depreciación; costos de producción, que incluyen
los gastos indirectos y agregan la mano de obra requerida, finalmente gastos de administración y
Como componente que más influye en los gastos indirectos se tiene la depreciación
estimada, teniendo en cuenta una vida útil de las máquinas de 10 años, aunque por especificaciones
Se estima un consolidado de gastos de producción por año que tiene en cuenta la mano de
obra y los gastos indirectos, se van incrementando a medida que se van incorporando nuevos
puntos en operación, lo anterior será balanceado con las ventas estimadas por cada uno de esos
años. Para tener en cuenta en las variaciones del costo de mano de obra, el primer año se tiene
sueldo de sólo una persona dedicada en la operación por medio tiempo, el segundo año dos
personas en medio tiempo y el tercer año dos personas en tiempo completo, lo cual multiplica por
cuatro la dedicación de personal en dos años. La ventaja es que esas mismas dos personas podrían
gestionar hasta 2 puntos de operación más en los siguientes 2 años, claro está, con los procesos
optimizados como lo plantea este trabajo de grado. El incremento en cada salario se estimó con un
5% por año.
dentro de los conjuntos residenciales y gastos de los recorridos para realizar el surtido de cada
punto.
Como se presentó en la sección 2.3.1, las inversiones provienen de capital del emprendedor
en el primer año, para luego incorporar fondos desde inversionistas privados que, a cambio de un
Para estimar el flujo de caja se incorporan ahora las estimaciones de ingresos por ventas.
La operación actual, tiene un promedio de ventas mayor al que se presenta para el primer año, se
está tomando $105 mil pesos de venta diaria como cifra conservadora previendo cambios en las
variables económicas del país, por tanto, los indicadores financieros resultantes pueden ser
mayores en el ejercicio real de la operación. Por ejemplo, para calcular las ventas del tercer año se
estima una venta por día y por máquina de $125 mil pesos (la optimización en la combinación de
productos y una periodicidad óptima de surtido va generando el aumento de ventas año a año),
tomando 3 máquinas por 30 días y por 12 meses se obtiene el estimado de ventas por $135 millones
de pesos.
año de operación, las inversiones son mayores que los ingresos. En los dos años posteriores, se
logra un flujo neto positivo, bajo el supuesto que el emprendedor no requiera retirar los
proyecciones para los años desde el 2020 hasta el 2022. Se toman como base los resultados de los
anteriores análisis, permiten más adelante concluir acerca de la salud financiera del negocio.
Se presenta en el balance general proyectado una evolución gradual en los activos hasta un
valor de $245 millones y pasivos hasta un valor de $105 millones, se puede ver que el negocio es
Se han tomado los resultados del flujo de caja proyectado y se le ha adicionado el Valor
Utilizando una inflación estimada de 5% se calculan los valores actuales de cada período,
luego aplicando la fórmula para Valor Actual Neto se obtiene un valor de:
Para el cálculo de los indicadores del proyecto se ha determinado una tasa de descuento del
7% por los últimos 10 años, tendiendo a estabilizarse alrededor de un 4% en los últimos 5 años.
Fuente: www.dane.gov.co
Ahora se calculan los indicadores que permitan concluir sobre la viabilidad financiera,
Se observa una tasa interna de retorno del 101%, lo cual es mayor a la tasa de expectativa
factor de 4,28 que es el cálculo del ROI. En unos 18 meses es posible recuperar la inversión lo
incertidumbre de las distintas variables para saber así cuál de ellas tiene un mayor efecto sobre los
resultados financieros esperados. La hipótesis es que puede haber una gran influencia en los
siguientes factores: (1) Nivel de Ventas, (2) Salarios, (3) Arriendo pagado en cada sitio y (4) Costo
inicial de las máquinas dispensadoras. El análisis de sensibilidad permitirá conocer las respuestas
a preguntas que se pueden dar en las decisiones de negocio de la operación como, por ejemplo:
I. ¿Si las ventas se incrementan en un 20% que tanto se podría incrementar en cantidad o remuneración del
personal?
II. Si un administrador propone un valor de arriendo mayor en un punto que pueda vender un 20% más de la media,
¿Qué tanto margen hay para pagar de más sin sacrificar rentabilidad?
III. ¿Vale la pena comprar una máquina un 20% más costosa para un punto que puede vender un 20% más de la
media?
IV. Si hay una baja en las ventas, ¿Qué conviene más, instalar una nueva máquina de menor valor o renegociar
arrendamientos?
V. Si la media de ventas real es un 20% por debajo de las ventas reales. ¿Sigue siendo rentable el negocio?
I. Se han tomado una variación neta del 40% en las 4 variables elegidas, con puntos intermedios de -20%, -10%,
II. Para cada variable y cada punto de variación se han calculado indicadores financieros.
III. Se realiza un comparativo del valor actual neto para ver la dimensión del impacto en el flujo de dinero.
IV. Se realiza un comparativo de la tasa interna de retorno y de la relación costo beneficio, para conocer el valor
V. Se calcula la variación total en los indicadores causado por la variación del 40% de cada variable.
Luego de aplicar el método anunciado se tiene puede concluir que la variable más sensible
es el nivel de ventas que con una variación del 40% genera variaciones de 56% en los indicadores.
La variable menos sensible es el costo de arrendamientos de los sitios, el cual sólo impacta en un
Planes de contingencia: El análisis de sensibilidad brinda una base que aporta en la toma
de decisiones del negocio. Por ejemplo, alineados con las preguntas del inicio de esta sección, se
I. Mejorar las condiciones del recurso humano cuando aumentan las ventas: Si las ventas se incrementan en un
20%, las condiciones del personal se pueden mejorar un 10%. Obteniendo además del beneficio financiero un
II. Obtener un punto atractivo en ventas justifica ofrecer un incremento en el arriendo: Si un administrador
propone un valor de arriendo mayor en un punto que pueda vender un 20% más de la media, se puede ofrecer
III. Pagar una máquina más costosa se justifica por un punto con alta demanda: Conviene equipar con opciones
de tecnología de control y medios de pago una máquina en un punto que pueda vender un 20% más de la media,
incluso si el costo adicional de la máquina es por aumento en la tasa de cambio, vale la pena pagarlo.
IV. En puntos con baja de ventas conviene mantenerlos instalando una máquina de menor costo: Si hay una baja
en las ventas, no es buena idea pedir descuento en el arriendo al administrador del sitio pues su efecto en las
V. Ante una baja de ventas no es conveniente retirar puntos: El negocio sigue siendo atractivo con bajas hasta de
un 20% en las ventas, recuperar los equipos no compensa el esfuerzo de conseguir un nuevo sitio de operación.
ofrece servicio con máquinas de vending se define como un consolidado de impactos positivos y
negativos sobre la comunidad del mercado objetivo. Cada sitio donde opera el servicio beneficia
población de entre 800 a 3200 personas por sitio. La valoración del impacto social se detalla más
El impacto ambiental también incluye las oportunidades y amenazas que, para el medio
ambiente, signifique la operación de la máquina dispensadora, los desperdicios que genere y los
consumos de energía que requiera. En las secciones siguientes, se presentará el análisis de ciclo de
vida del producto con el flujo de entradas y salidas y se calculará el impacto bajo criterios P5 y
determinando la huella de carbono según PAS 2050. Los criterios por utilizar en las valoraciones
social
identificados, son positivos para los residentes de los conjuntos residenciales donde opera el
servicio de vending. Las valoraciones se alinean con las definidas en la sección 2.4.1.
La población más beneficiada con este servicio corresponde con cuatro grupos a saber:
I. Acceso a pasabocas y bebidas a personas que tienen restricciones para salir de su conjunto residencial, como,
por ejemplo, niños en edad escolar, adultos mayores y personas con afecciones de salud que tengan
II. Trabajadores en modalidad remota, con poco tiempo durante el día para desplazarse a sitios comerciales.
III. Trabajadores del conjunto residencial que puedan aprovechar pausas dentro de su jornada laboral.
IV. Personas que, en horarios de cierre del comercio, requieran una opción de alimentación inmediata, dentro de la
seguridad de su conjunto.
Se ha identificado cinco aspectos de entorno que pueden verse afectados por la operación
de cada sitio, las afectaciones son negativas, aunque bajas comparadas con otros servicios que
tienen en funcionamiento los conjuntos residenciales como plantas de agua, plantas eléctricas,
2.4.4. Análisis del ciclo de vida del producto o bien o servicio o resultado
(EcoIndicador 99).
El análisis de ciclo de vida del producto utilizando el EcoIndicador 99, se construyó sobre
las indicaciones dadas en el Manual Práctico de Ecodiseño del gobierno vasco. Así mismo se
tomaron de esta fuente los valores numéricos de los ecoindicadores, los cuales expresan el impacto
mejoramiento y expansión del emprendimiento de vending. Se han definido cinco fases relevantes
en el ciclo de vida del producto de este proyecto, de acuerdo con el tipo de procesos, por lo tanto,
son fases diferentes a las que se estimarán más adelante en el cronograma. Las fases son:
I. Dirección del Proyecto: Actividades de escritorio, talleres de requisitos, desplazamientos para entrevistas o
II. Mejoras de Proceso: Actividades de escritorio, interacción con distintos interesados, desplazamientos para
IV. Instalación de Sitios: Transporte de las máquinas, embalado y desembalado, insumos iniciales, pruebas de
V. Operación inicial de Nuevos sitios: Transporte del surtidor, movimiento de inventarios y productos, surtido de
A continuación, se presenta una relación de los materiales y procesos en cada fase del ciclo
de vida.
Ahora, para cada uno de los materiales y procesos se ha estimado la cantidad por fase y se
99.
inicial de sitios, este proyecto desarrolla actividades en paralelo a la operación de dos sitios por al
menos 45 días, debido a que es necesario evaluar el impacto de las mejoras. La carga ambiental
total del proyecto es de 67,869 unidades de mili punto, esto es un 0,7 de la carga ambiental
promedio de un habitante de ciudad de nivel de ingreso medio (99,000 unidades de mili punto).
El diagrama de flujo de la Figura 45, muestra las entradas en forma de materia y energía
(combustible y energía eléctrica), los procesos o etapas del proyecto y las salidas en forma de
residuos y emisiones.
Se pueden observar los diferentes resultados de cada proceso, algunos que contribuyen a
los objetivos del proyecto como los documentos y otros que requieren un manejo adecuado y
El cálculo del impacto ambiental bajo los criterios del Green Project Management puede
ser consultado en la matriz de sostenibilidad que ayuda a percibir qué tan sostenible es el proyecto
en los aspectos ambiental, social y económico, permitiendo conocer los impactos generados en
cada uno de los citados aspectos y posibilitando establecer acciones y/o medidas que ayuden a
mitigar aquellos que tienen efectos negativos y a potenciar los que apalancan en buena medida la
sostenibilidad. Cada uno de los aspectos se valora de acuerdo con la siguiente escala: +3 Impacto
negativo alto, +2 Impacto negativo medio, +1 Impacto negativo bajo, 0 No aplica o Neutral, -3
Impacto positivo alto, -2 Impacto positivo medio, -1 Impacto positivo bajo. Son 39 categorías
quiere decir que el mayor valor sería 117, un proyecto con cero sostenibilidad y el menor valor
sería -117, lo cual significa altamente sostenible. Se valorará la sostenibilidad desde tres puntos de
vista, económica, ambiental y social, en cada aspecto se dará una breve justificación de la
del proyecto.
En los primeros aspectos se calcula un total de -25 de -51 puntos posibles, por tanto,
ambiental.
En la segunda parte, se obtiene un puntaje de -38 de -57 puntos posibles, se obtiene un total
de -63, lo cual indica que el proyecto es muy sostenible según los parámetros del estándar GPM.
vending, se logró determinar que un cálculo del consumo de una persona con una dieta media de
calorías, con automóvil y una actividad del 30% de su tiempo en labores de trabajo con informática,
es similar a la operación de una máquina de vending por el mismo año. Entonces se utilizó una
herramienta web de la página carbonfootprint.com, con los parámetros más similares posibles.
Fuente: www.carbonfootprint.com
Como resultado, se obtiene una huella de carbono estimada de 5 toneladas métricas por
año, lo que quiere decir que se tendrían una huella de carbono de 10 toneladas métricas para los
dos puntos que entran en operación. El indicador muestra que es un impacto bajo y es coherente
Las siguientes son estrategias que se aplicarán y serán parte de las recomendaciones a
I. Iluminación LED: Usar este tipo de bombillas tanto en las máquinas como en las utilizadas para los sitios de
almacenamiento, se debe verificar su buen funcionamiento, libre de corto circuitos o cables degradados que
II. Reducción del uso de plásticos en la logística de productos a surtir: Utilizar siempre bolsas ecológicas en la
recepción de pedidos para el inventario de productos a vender. Evitar que se incluyan por defecto, costos por
bolsas plásticas. En caso de recibir bolsas, conservarlas para reutilizarlas la mayor cantidad de veces posible.
III. Clasificación de desperdicios: Se recomendará al personal de compras y de surtido, que, al abrir cajas o
empaques de varios productos, se debe asegurar que, al eliminarlos, se utilice la caneca destinada para plásticos
y si hay cartón también usar la caneca correspondiente, de esta forma facilitar todo el proceso posterior de
reciclaje.
IV. Eliminación del uso de papel: Se hará la utilización de controles de actividad de compras, de surtido, de control
V. Mantenimiento preventivo de las máquinas: Se requiere planificar revisión periódica de las máquinas para
asegurar que en su funcionamiento no haya pérdidas energéticas, además que el nivel de ruido se mantenga por
VI. Verificación de cumplimiento de estándares: Las nuevas máquinas deben cumplir con normas que aplican para
• DIN VDE 0700 T224, Requisitos de seguridad para máquinas y dispositivos de control de uso
equipos informáticos.
• IEC 801-2 Parte 2; Requisitos de descarga electrostática para equipos de control de medición de
procesos industriales.
• IEC 801-6 Borrador; Inmunidad a las perturbaciones transmitidas e inducidas por radiofrecuencia.
VIII. Cumplimiento de protocolos de bioseguridad: En las labores de manipulación de los alimentos, se debe asegurar
que todos los involucrados tengan certificación vigente de manipulación de alimentos. Además del uso
obligatorio de guantes desechables únicos para cada rutina, gorro que abarque el cabello y delantal dedicado.
Se debe asegurar las rutinas de lavado de manos e implementos de limpieza previo a cada surtido de las
máquinas.
mejores prácticas descritas en la guía para la administración de proyectos PMBOK® del PMI®.
La integración del proyecto define toda la gestión que hace directamente el director del proyecto,
es en donde se consolidan los resultados del trabajo y donde se construyen los informes del estado
del proyecto. Como primer paso, se definirá el acta de constitución del proyecto.
proyecto aplicado, que va a evaluar las condiciones del mercado de alimentos con máquinas
automáticas, va a tomar las experiencias de un emprendimiento existente que ya tiene una de estas
máquinas en operación y va a plantear qué hacer para que se convierta en un negocio ampliado,
que es valiosa para replicar y mejorar, el primer paso necesario era tener una sucursal operativa,
este paso ya está dado, es el momento de intervenir para llevar al negocio a otro nivel. El negocio
del vending es una muy buena opción de inversión, siempre y cuando se logre escalar (varios
organización actual, con tres sucursales en lugar de una, con un modelo de negocio replicable y
para la compra de las máquinas dispensadoras de cada sucursal y evaluará los resultados de las
El proyecto se ha realizará entre los meses de mayo de 2020 y mayo 2021, se espera tener
toda la optimización definida al mes de Julio 2020, una línea base definida en marzo 2021 y la
3.1.5. Restricciones
I. Costos: El negocio tiene un capital de inversión de $23 millones de pesos, las labores de la investigación, de
análisis de opciones, de prueba en el entorno del emprendimiento actual, tienen un presupuesto de $20 millones
de pesos. Los desarrollos de herramientas y compras para los sitios nuevos se estiman en $13 millones de pesos.
La reserva de contingencia será de $5 estará distribuida dentro las mismas estimaciones de las actividades (en
los $23 más $20). En total se estiman $56 millones de pesos de recurso de la organización, sin tener en cuenta el
II. Tiempo: Los cambios en el negocio tomarán 12 meses, lo cual incluye la fase de investigación y recomendaciones
III. Personal: Para la investigación y recomendaciones se necesitará disponibilidad de 8 horas semanales del
estudiante, de 2 horas semanales de personas que vayan contribuyendo con información y soporte, además de
IV. Normatividad: Las opciones del proyecto deben estar enmarcadas dentro de las leyes vigentes para el territorio
de Colombia y en especial tener en cuenta normas relacionadas con el comercio de alimentos, impuestos a
V. Movilidad: Se tendrá que realizar la mayor cantidad de trabajo viable de forma virtual y a distancia, debido a
que por temas de salud mundial hay restricciones en esta época para actividades que requieran interacción
VI. Geográficas: El proyecto se desarrollará en el territorio colombiano, utilizando idioma español, moneda pesos
métodos de gestión del proyecto, adquisición de recursos y ejecución de cambios en los procesos
de gestión.
El director de proyecto no tendrá autoridad sobre las aprobaciones de cambios para aplicar
en los procesos del negocio, sobre el portafolio de productos, decisiones de compra, decisiones de
trabajo.
II. Este proyecto depende de la estabilidad en las normas y leyes de comercio existentes al iniciar el proyecto.
del alcance, se les complemente con un registro de supuestos, que pueda ser actualizado a medida
que el proyecto avance. Se presenta a continuación la primera versión de este registro para este
proyecto en particular.
haya algunos a nombre del gerente de proyecto, en estos habrá aprobación externa según como se
Aprobaciones
Patrocinador (Sponsor): Martha Rodríguez
Se presenta ahora el plan de dirección del proyecto, con sus componentes de planes de
comunicación directa y cercana con los interesados. Es necesario establecer cuál es el nivel de
participación que requiere el proyecto por parte de cada uno, para luego compararlo con el nivel
de participación identificado. Las diferencias son las que necesita superar el director de proyecto,
los beneficios, otros porque no han sido escuchados. Las secciones siguientes de este documento
interesados. Se inicia con la definición de niveles de participación y luego con las estrategias para
la participación de estos.
Niveles de participación
Para este proyecto se clasificará a los interesados en cinco niveles de acuerdo con su nivel
Líder: Un interesado que además de tener un apoyo activo en actividades y en lograr los
recursos requeridos por el proyecto, realiza acciones para lograr mayor apoyo de otros que son
De apoyo: Es quién participa activamente en su día a día, con trabajo y conversaciones que
construyen parte de los resultados y objetivos del proyecto. Ha identificado sinergias entre los
Neutral: Es quien conoce del proyecto, conoce su alcance y entregables esperados. Sin
embargo, no ha decidido tomar acciones de apoyo para el proyecto y/o no es parte de su función
tomar esas acciones y/o no le interesa apoyar el proyecto pues aún no ha encontrado coincidencias
decidido tomar acciones de oposición o rechazo hacia una parte del proyecto, hacia los interesados
esperados. Por lo tanto, no ha decidido tomar acciones de apoyo para el proyecto y/o no es parte
de su función tomar esas acciones y/o no le interesa apoyar el proyecto pues aún no ha encontrado
Para lograr que un interesado pase de ser desconocedor u opositor a neutral, de neutral a
apoyo y de apoyo a líder, se plantean ocho acciones, la combinación de estas se convertirán en una
I. Identificar las motivaciones e intereses del interesado en particular. ¿Qué necesidades tiene? ¿Qué objetivos
II. Identificar y presentar el “Por qué” del proyecto, tener claros los beneficios y poderlos orientar a las motivaciones
del interesado.
III. Escuchar acerca de las inquietudes y preocupaciones del interesado con respecto al proyecto.
IV. Presentar puntos en común entre lo que necesita el proyecto y lo que motiva al interesado.
V. Lograr una propuesta del interesado en cuanto a cómo apoyaría al proyecto y de qué forma se sabe si ese apoyo
obtiene resultados.
VII. Lograr que sea el interesado mismo quien pueda identificar si su apoyo está generando los resultados
comprometidos.
VIII. Recibir inquietudes y buscar opciones de solución a dificultades, que pueda presentar el interesado en sus labores
de apoyo al proyecto.
Para la identificación de los interesados, tanto al inicio como en cada seguimiento del
proyecto, será importante elegir de entre diferentes opciones según lo permita el entorno y según
la información disponible.
I. Análisis de Documentos: Tomar información documentada de procesos, políticas, proyectos anteriores y datos
publicados, en donde se logren identificar roles y personas que pueden apoyar o ser afectados de alguna forma
por el proyecto.
II. Interesados Conocidos: Entrevistar a interesados conocidos acerca de qué otras personas o grupos pueden influir
III. Juicio de Expertos: Tomar contacto con interesados clave, patrocinador, directores de otros proyectos y gerentes
funcionales, para que aporten con referencia de interesados para tener en cuenta.
Seguimiento a interesados
de estos, como parte de las labores de seguimiento de avance del proyecto. Se propone realizar por
I. Nuevos interesados, cada semana, se evalúan posibles actores que pueden influir y que no estén aún
II. Nivel de participación, cada mes del proyecto, se deciden ajustes a las estrategias definidas y se definen
III. Resultados de las estrategias, cada tres meses, en donde se evalúen los resultados de las estrategias ejecutadas,
el nivel de recursos utilizados, los ajustes necesarios en la interacción con los interesados y las lecciones
Estudiar los intereses y expectativas de las personas que tengan relación con el proyecto,
permite anticiparse a estrategias para lograr los beneficios y disminuir la oposición. Este proyecto
busca capitalizar beneficios de una oportunidad para ampliar un negocio existente. Se presentará
una descripción de los tres involucrados claves y luego una tabla con la valoración para otros nueve
mayor atención, corresponde con el emprendedor, el dueño del negocio quien espera los beneficios
de la expansión permite el acceso a la información de operación del negocio y permite probar las
En nivel de importancia, los administradores de los sitios en donde se instalen las máquinas
son aliados clave para asegurar condiciones de operación, de surtido diario y tarifas cómodas de
arrendamiento de espacio. En este proyecto serán protagonistas para que permitan las estrategias
Como tercer involucrado clave, se tiene a los posibles inversionistas, ellos con su aporte de
recursos harán posible la compra de nuevas máquinas y le imprimen un impulso al negocio pues
En perspectiva, los involucrados con disposición de apoyo son mayoría, con solo dos
posibles opositores que tendrían una baja fuerza, por tanto, se tiene un entorno favorable para
desarrollar el proyecto.
cuatro cuadrantes.
Se observa entonces que en todos los cuadrantes hay al menos dos de los interesados
los interesados.
Alta autoridad- Baja Participación (Cuadrante A): Interesados como los inversionistas,
comunicación con ellos sería mensual y cada vez que lo demanden, les interesa conocer niveles de
rentabilidad de su inversión.
Alta autoridad- Alta Participación (Cuadrante B): Estos son los interesados clave del
proyecto, son quienes requieren mayor atención, más información, tanto de la operación, como de
nuevos inversionistas.
trabajo y los usuarios del servicio que aportan constantemente retroalimentación para conocer el
efecto de las mejoras. Requieren un apoyo continuo, que se les facilite su participación, que se les
guíe y reconozca.
Baja autoridad – Baja Participación (Cuadrante D): Son interesados que en cualquier
requieren un seguimiento periódico e incluirlos como fuentes de riesgos con probabilidad media y
baja.
No será necesario un formato específico para este propósito por la autonomía que se dará
al equipo, ya que una parte clave de los interesados corresponde con el equipo de trabajo, a quienes,
adoptando la filosofía de las metodologías ágiles, se les va a dar toda la autonomía posible, esto
desempeño y resolución de conflictos. Para los demás interesados, se establecen las siguientes
pautas.
En casos de desacuerdo, lo cual también puede ser una situación de beneficio para encontrar
o descubrimiento:
Paso 1: Entender las motivaciones e intereses de cada parte además de espacio completo
del problema.
Paso 2: Escuchar los argumentos de ambas partes, con un diálogo constructivo que permita
Paso 3: Elegir una opción que permita beneficios a ambas partes y además la obtención de
cumplimiento.
Para reducir riesgos de malentendidos y aportar valor real a los interesados del proyecto,
es necesario tener claridad en las expectativas desde el inicio del proyecto. En este proyecto, se
serán las que determinen los detalles en las demás restricciones del proyecto, los requisitos
describirán los entregables, los entregables definirán las actividades, las actividades definirán un
cronograma, los recursos del cronograma determinarán la estimación del presupuesto y la curva S
para el seguimiento. Así mismo, las decisiones en el alcance serán las que determinen aspectos de
Se presentarán ahora los aspectos de requisitos, enunciado del alcance y EDT, coherente
con la elaboración progresiva, esta primera versión de línea base del alcance, se podrá ajustar y
Este elemento de la planificación del proyecto complementa las descripciones del alcance
del proyecto, incluye también los requisitos que ya se han presentado en la sección anterior. A
continuación, se adicionan algunos componentes relevantes que aportan a tener una definición
Construir los entregables del proyecto, lo cual incluye etapas del ciclo de vida y los
I. Realizar un diagnóstico de estado actual y futuro, que permita aterrizar las expectativas sobre las mejoras
necesarias y viables.
II. Crear una estructura de recursos, que dimensione las actividades del negocio, la cantidad y perfil de personas
III. Crear un proceso de Gestión Financiera, que facilite la toma de decisiones de compras, gastos, inversiones y
beneficios.
IV. Crear un proceso de Compras e Inventario, que guíe la gestión diaria de productos, logística con proveedores y
V. Establecer dos nuevos sitios en Operación, con todo lo necesario para operar, tanto físico como a nivel de
VI. Crear un proceso para lograr inversión, que permita apalancamiento financiero de interesados externos con
VII. Realizar la dirección del proyecto, alineada a las mejores prácticas del PMI®, principalmente las contenidas en el
PMBOK®.
3.2.2.1.2. Hitos:
I. Cumplimiento de entregables.
V. Verificación de calidad.
El resultado final del proyecto es un emprendimiento operando con dos sitios nuevos,
procesos estándar, rentabilidad mínima de un 20% y un modelo de negocio replicable a más sitios
Se tienen catorce entregables definidos, con los cuales se cumplirán los requisitos del
negocio, coinciden con los elementos del tercer nivel de la EDT, los cuales serán descritos en el
Cada uno de los entregables, tendrá por lo menos un criterio de aceptación, esta
3.2.2.1.6. Exclusiones
Tan importante como definir lo que incluye el proyecto, es definir que no estaría incluido,
se procura que sea lo más relevante para que sirva de prevención de riesgos por expectativas no
aterrizadas y no que sea tan extenso que desvíe la atención del plan en lo que no se tendrá:
I. No se realizarán actividades de operación del emprendimiento para obtener la información base, por ejemplo,
IV. El proyecto no aportará capital al emprendimiento, sólo conocimiento, mejores prácticas y estructura.
V. No se hará un estudio de leyes, normas o entidades de control que puedan influir con el negocio.
Según la Guía para el Análisis de Negocios del PMI®. Un requisito es una condición o
capacidad necesaria para cumplir una necesidad. Hay varios tipos de requisitos que permiten
definir lo que debe cumplir un proyecto. En este trabajo, se han organizado en requisitos del
negocio, de interesados y de la solución, finalmente se relacionan los tres tipos en una matriz de
trazabilidad, la cual permitirá identificar que correspondencia hay entre cada requisito de la
solución y los requisitos de un nivel superior. Esto sirve de verificación para saber si cada uno de
Se inicia a describir los requisitos del negocio, son los que muestran el “Por qué” del
proyecto, para este proyecto hay cuatro aspectos clave que justifican que el proyecto exista. Cada
uno de esos aspectos se describirá de forma que cumpla las características de objetivo SMART
Es así como el futuro de este emprendimiento se puede resumir en un nuevo modelo para
que el negocio sea sostenible, una optimización de los procesos del negocio, una expansión en
En un siguiente nivel de requisitos, se tienen en cuenta las expectativas que tienen los
interesados clave, sobre los beneficios que obtendrán del proyecto, se les llama requisitos de los
interesados. Cada requisito de la solución tendrá que alinearse a requisitos de la solución y/o de
administradores de sitios, los inversionistas y el Project Manager son los perfiles clave que
determinan el éxito de este proyecto, son los mismos interesados con mayor importancia según lo
El mayor detalle del alcance se obtiene en las descripciones de los requisitos de la solución,
a cada uno se le asignará un identificador, una descripción y clasificación entre requisito funcional
o no funcional. Adicional a lo anterior se podría incluso tener atributos como un flujo de procesos,
recurriría en un futuro si en la elaboración progresiva del proyecto se hace necesario para clarificar
La primera parte, mostrará requisitos que tienen que ver con un diagnóstico inicial del
negocio, una definición de metas y procesos, además de los requisitos que tienen que ver con el
Los requisitos funcionales definen procesos y acciones que puede brindar cada entregable,
de esta primera parte se pueden resaltar los análisis que puedan sacarse de los modelos y la utilidad
calidad para los procesos y las funcionalidades esperadas en la herramienta para el seguimiento
del negocio, en esta parte no se sugiere algún sistema o método porque los requisitos deben
La tercera y última parte de los requisitos, que contiene sólo del tipo no funcionales, por
condiciones que deben tener los dos nuevos puntos de operación, los elementos que debe tener el
busca tener la mayor cantidad de aspectos claros desde una primera iteración, esto no descarta que,
en las próximas fases, dentro de la ejecución del proyecto, se vayan refinando, ampliando o
está soportado por los objetivos y que los objetivos están suficientemente soportados por los
requisitos de tal forma que haya una alta probabilidad de cumplir con los beneficios del proyecto
Se han definido 47 requisitos de la solución, a cada uno de ellos, se les ha hecho el análisis
de alineación con alguno de los 4 requisitos del negocio y/o alguno de los 5 requisitos de
interesados. La alineación se ha calificado en 4 niveles, alta alineación que significa que ese
requisito de la solución es vital para el cumplimiento de los requisitos de mayor nivel, alineación
media que significa que el requisito de la solución aporta al cumplimiento de los requisitos de
mayor nivel, alineación media que implica relación entre lo que resultará de implementar el
Se puede observar, que los requisitos relacionados con el proceso financiero, con la
herramienta para facilitar los procesos de seguimiento diario de la operación y los procesos de
gestión del proyecto, son los más alineados. También se puede observar que cada uno de los 47
requisitos de solución está suficientemente sustentado con lo definido como justificación y las
expectativas de interesados.
completo mediante una estructura de desglose, se hará de forma gráfica y luego se dará una
II. Entregables/ fases principales, a cada una se ha asignado un peso relativo al valor que aportan en el proyecto,
la suma de todos los elementos de este nivel conforma el 100% del alcance. Por ejemplo, cuando se tengan
disponibles los entregables 1.1 y 1.5 se puede decir que hay un 50% de cumplimiento de los entregables. Esta
asignación de peso servirá para hacer seguimiento por resultados y será complementaria al seguimiento por
III. Entregables secundarios, es un desglose intermedio que servirá para agrupar los paquetes de trabajo y luego
IV. Como se ha procurado llevar cada rama hasta el mismo nivel, en el cuarto nivel se encuentran los 37 paquetes
de trabajo, los cuales tendrán total coherencia con los 47 requisitos definidos en la sección 3.2.2.2.2.
Esta estructura será el fundamento para el resto de la estructuración de la línea base del
describe cada entregable principal. En la sección 3.2.2.6, será descrito cada paquete de trabajo.
3.2.2.5. EDP
refieran al producto final, por lo tanto, se han tomado los componentes de primer nivel de la EDT
I. Diagnóstico de brechas por proceso: Consiste en un documento elaborado de forma progresiva, a medida que
se van identificando mejoras en los procesos, tanto en uso de recursos como en calidad.
II. Estructura de personal, perfiles y funciones: Modelo con las funciones que requiere la nueva operación,
distribuidas en los perfiles necesarios y con una estimación de cantidad de personas que deberían tener esos
perfiles.
III. Proceso de gestión financiera: Modelo con las recomendaciones para estimación de inventarios, determinación
IV. Proceso de compras e inventario sistematizado: Consiste en los informes para toma de decisiones del negocio
y las herramientas que permitan analizar los datos para sustentar esas decisiones.
V. Dos nuevos sitios de operación: Registra el logro de poner en funcionamiento dos sitios adicionales al existente,
VI. Proceso para atraer inversionistas: Documenta un proceso que permita hacer sostenible el modelo de negocio
para personas que quieran invertir dinero siendo dueños de las máquinas y recibiendo un porcentaje de
En esta sección se podrá ver el resultado de tomar requisitos y EDT, relacionarlos y hallar
criterios de aceptación. Es una herramienta muy útil para guiar la construcción de cada entregable
mejoras, varios de ellos tienen como criterio de aceptación, la mejor práctica de hacer una
verificación (revisar que algo esté bien hecho), su responsable será el mismo que construya el
entregable; y luego una validación (revisar que algo cumpla expectativas y genere valor), su
responsable será el cliente, usuario o un representante de ellos dentro del equipo de trabajo del
proyecto.
En los entregables de la segunda parte del diccionario, se crean dos elementos clave para
la operación. La mediciones y criterios de decisión para asignar los recursos, lo cual le dará
estructura al negocio para que pueda incorporar nuevas personas con una guía clara de lo que
harán, lo que se espera que cumplan y sobre qué aspectos tienen autoridad.
Por otro lado, el proceso financiero, que será el foco para la toma de decisiones y será el
que confirme al negocio, en qué momento se pueden entregar rendimientos de dinero a los
Tenemos ahora la tercera parte del diccionario, en donde se incluyen los componentes que
le permitirán al negocio organizar la logística, del éxito de este proceso dependerán indicadores
como nivel de inventario por producto (stock), nivel de rotación de inventario, días de inventario
por producto y criterios para realizar ajustes a precios, crear promociones para productos que
Se define que debe haber una herramienta para ese control de inventario, la herramienta
específica a utilizar no se establece aquí. En general, sea con un formato en papel o con una
herramienta ofimática como Excel, o con un aplicativo Web, lo importante es que se cumpla con
Con las descripciones completas, se tiene un insumo muy importante para asignación de
de entrega de cada entregable. Al igual que pasaba con los requisitos, es probable que la
elaboración progresiva y las solicitudes de cambios vayan ajustando la EDT y por consiguiente las
descripciones de su diccionario.
En este proyecto es clave que fluya la información entre los interesados para aterrizar
¿Qué?: Se refiere al propósito y contenido que motiva la interacción entre los interesados.
A su vez, el contenido puede estar orientado a cuatro niveles, como lo establecen múltiples normas
a. La D se utiliza para describir datos, en ese nivel se recopilan hechos, cifras, conteos, sin
b. La I significa información, es una evolución a los datos, se incluyen las comparaciones, los
indicadores, las tasas como, por ejemplo: “Con 6 ventanas instaladas, se cumplió un 85% del
planeado a la fecha, a este ritmo tendríamos un adelanto de 2 semanas, sin embargo los otros
proyectos paralelos van a tiempo por lo que hay un riesgo de tener que esperarlos hasta la fecha
d. La W es el último nivel y corresponde con el conocimiento aplicado o sabiduría. Los análisis llevan
a las decisiones, tanto para el proyecto presente como para la organización y las personas como,
por ejemplo: “Serán transferidas dos personas a proyectos paralelos, que mitiguen el riesgo de
atraso en los mismos, nuestro proyecto reducirá el ritmo de entrega en 20%, para sincronizar la
I. Formalización Inicio de Proyecto: Luego de revisado el caso de negocio, establecidas las expectativas acerca de
los objetivos del proyecto y de que se ha integrado un equipo de trabajo inicial, se realiza una sesión en donde
se acuerda una visión y metas únicas para el proyecto, se nombra al Project manager, además, se hace oficial el
II. Presentación del Plan: Puede tener varias fases, una con un plan inicial, otra con la línea base y otra con un plan
comparado con un 30% del avance del proyecto. En este escenario se revisan restricciones y posibles ajustes a la
planeación.
III. Talleres de toma de decisiones: Destinados para evaluar el alcance de las mejoras al emprendimiento, tanto en
IV. Avance diario de tareas: Sesión corta de 15 minutos con el equipo de trabajo, al estilo de reunión de pie de
prácticas ágiles, se revisa que se logró ayer, que se hará hoy y que impedimentos se tienen que atender. Sólo
V. Revisión de riesgos: Se harán de forma periódica para responder a preguntas como: ¿Qué acciones inmediatas
requieren los riesgos próximos? ¿Qué nuevos riesgos se identifican? ¿Qué actualizaciones requiere el registro de
riesgos? ¿Cómo va el uso de la reserva de contingencia? ¿Qué aprendizajes deja la gestión de los riesgos hasta
el momento?
VI. Entrevistas con Administradores: Son escenarios en los que se sustentan los beneficios del servicio con la
máquina de vending ante los administradores, consejo de administración o asamblea de los conjuntos
residenciales. Puede ser una presentación inicial, revisión de inquietudes o una sesión para formalizar acuerdos.
VII. Entrevistas con Inversionistas: Son escenarios en los que se presentan las ventajas y beneficios de apoyar el
negocio invirtiendo para la compra de una máquina dispensadora, se presentan las proyecciones, se acuerdan
VIII. Informes de Estado: Presentación de Valor Ganado, Planificación Ganada e Indicador de Avance EDT, revisión
IX. Retrospectiva: Escenario al final de cada fase y del proyecto completo en donde el equipo de trabajo identifica
cómo puede coordinar el trabajo de una mejor forma y que acciones pueden hacer más efectiva la entrega de
resultados.
X. Reunión de cierre: Revisión de lecciones aprendidas recopiladas a lo largo del proyecto, recomendaciones para
XI. ¿Quién?: Describe los responsables de generar la información, quienes esperan o necesitan recibirla y quienes
pueden aportar al flujo de esa información. Para este proyecto, el ¿Quién? contiene:
producto.
• Project Manager: Responsable de los objetivos del proyecto, coordina el trabajo del equipo, responsable
• Técnico Desarrollo: Encargado de las mejoras que tengan que ver con automatización, herramientas y
tecnología.
• Administradores de sitio: Personas que representan a la comunidad que utiliza los servicios del
emprendimiento.
• Inversionistas: Personas interesadas en obtener parte de los beneficios que la operación del negocio
ofrece.
• Proveedor: Quienes suministran productos de lo que se venderán en las máquinas y quienes suministran
determinada información, puede ser algo que deba comunicarse en un momento planeado
específico o tenga un disparador o tenga repeticiones con cierta periodicidad. Para este proyecto,
el ¿Cuándo? contiene:
• A diario
• Cada mes
¿Cómo?: Así como hay un contenido, un público y un momento oportuno, también hay
una forma adecuada para compartir la información, el cómo se refiere a esa forma, va desde
contiene:
• Conversaciones
• Mensajes de correo
• Reuniones
• Comités externos
• Informes formales
de este proyecto.
toma de decisiones y la operación de la empresa, los cuales están también relacionados con el
Este flujo será utilizado durante el ciclo de vida del proyecto, en cada oportunidad que se
tengan mejoras identificadas para implementar en el negocio, pueden ser de tipo operativo,
quien da esa aprobación y el equipo de trabajo adapta las tareas siguientes para que la mejora se
opciones para ajustar el trabajo y los entregables para revisar en un nuevo taller de requisitos.
Otro flujo clave, tiene que ver con las tareas a realizar en la instalación de cada nuevo
punto, esto será útil tanto para los sitios iniciales incluidos en el desarrollo de este proyecto, como
Se observa entonces una interacción entre los proveedores de las máquinas, el operador y
el personal del sitio en donde se hace la instalación, es necesario verificar condiciones del sitio,
Como último flujo clave, se presentan las actividades necesarias para hacer el surtido de
hardware y eventos que ha tenido la máquina dispensadora desde la última revisión. Las máquinas
tienen opciones reservadas con clave para esta consulta. Existe un registro de auditoría total que
contiene el historial completo de la máquina y la auditoría reprogramable para recoger datos por
Bandeja: Se le llama así a cada nivel del interior de la máquina en donde se ubican los
espirales que contienen los productos, existen modelos con 5,6 y 7 bandejas. Se ubican a una altura
anclado a un motor y tiene espacios para ubicar los productos, existen espirales con 4 espacios
para productos más grandes como bebidas de 600 mililitros y otros con hasta 14 espacios para
MDB: MDB significa "Multi Drop Bus". En relación con las máquinas expendedoras, esto
lectores de billetes, etc.). Es una tecnología estandarizada al inicio de los noventa, se ha convertido
en el lenguaje estándar de los periféricos del vending, sin embargo, para conectarse con
dispositivos modernos requiere interfaces de traducción, ese aspecto complica las modificaciones
distribución con máquinas automáticas dispensadoras, muchas veces es también el dueño de esas
máquinas, está respaldado por un servicio técnico, es responsable de mantener las máquinas a
PH: Es una abreviatura para Propiedad Horizontal, y corresponde con un tipo de vivienda
de varios pisos donde cada propietario tiene su propio espacio y comparte con otros la propiedad
del terreno. Estas propiedades tienen unas leyes y reglamentos específicos que permiten a los
residentes compartir el espacio, respetando ciertos límites, teniendo derechos de uso y respetando
Cada máquina dispensadora tiene una distribución de espacios, dentro de la cual el operador decide
cómo ubicar los productos de acuerdo con espacios, temperatura y estrategia de mercadeo, que es
Surtido: Corresponde con la labor que realiza un operador, de ubicar productos dentro de
el estado de funcionamiento de cada máquina, así como de cada uno de sus componentes, permite
conocer información de las ventas de los productos y el número de billetes y monedas que hay en
la máquina. Además, puede permitir ejecutar acciones de forma remota, como venta a distancia,
introduciendo monedas, billetes, fichas o tarjetas y pulsando un botón o girando una perilla
obteniéndose el producto seleccionado. Nació para satisfacer la necesidad del hombre de adquirir
todo tipo de artículos en las mejores condiciones de higiene y calidad, en cualquier horario y lo
más pronto posible. El tener una o más máquinas vending, implica el tener un vendedor las 24
horas del día los 365 días del año, el cual no recibe sueldo, no pide vacaciones, no necesita seguro
para el cambio y producto suficiente para atender las necesidades de los clientes.
alcance del proyecto, se define ahora toda la estructura del cronograma. Para ello se ha utilizado
la herramienta Microsoft Project de la cual se han obtenido la mayoría de las figuras de este
con el estándar del PMI para EDT, los entregables se subdividen en por lo menos dos paquetes de
trabajo, en cuanto a las actividades, si se permite que cada paquete de trabajo en por lo menos una
actividad, en todos los casos se ha utilizado relación Fin a comienzo para establecer predecesoras.
Se estableció como fecha de comienzo el día 1 de mayo de 2020. Para la estimación de las
por el autor. Para facilitar el análisis, se ha dividido el análisis por los entregables principales del
proyecto.
es una fase de 16 tareas cortas de análisis y que le dan forma a cada una de las mejoras que se van
de carga de trabajo a medida que vaya creciendo en puntos de operación. En este entregable, hay
una dedicación mayor en el análisis de cada actividad de la operación, tanto del emprendimiento
existente como de experiencias de otros operadores del servicio de vending en la misma ciudad.
decisiones, tanto de inversiones como de niveles de rentabilidad. Es una de las fases más largas
del proyecto porque va tomando los resultados de otros análisis de recursos, compras e inventario,
para proporcionar una visión integrada al empresario, del estado real y pronósticos de su negocio.
Además de la estructura de recursos, será clave establecer criterios para encontrar combinaciones
de productos óptimas a surtir por máquina, el nivel de inventarios a mantener por producto para
mantener los niveles de ventas y los montos máximos de compras en productos que se estén
probando o que tengan un descuento especial, procurando que las fechas de vencimiento permitan
un almacenamiento por cierto tiempo antes de ser exhibidos. Aquí también se encuentra la
implementación de todas las mejoras identificadas en las demás fases, sobre una herramienta con
opciones para actualizar ventas por sitio, actualizar productos y precios, visualizar el nivel de
inventario disponible, actualizar la configuración de productos por sitio y tomar las decisiones de
compra.
Este proyecto incluye tanto mejoramiento de procesos como expansión del negocio, para
ésta última parte, se presentas las actividades del entregable “Dos nuevos sitios de operación”. Se
trata de los pasos necesarios para conseguir puntos con alta probabilidad de ventas, tomar contacto
con los administradores, establecer acuerdos con ellos y luego toda la instalación del punto con su
para incidentes y control de protocolos de bioseguridad. En conjunto con fortalecer los procesos y
encontrar nuevos sitios de operación, se requiere una búsqueda de aportes de inversionistas para
fortalecer el músculo financiero de la empresa. En línea con lo que el proceso financiero defina,
se podrán establecer proyecciones de beneficios para quienes deseen ser parte del negocio a cambio
También se presentan todas las actividades que permiten el logro de resultados con el
actividades clave dentro del cronograma, son pocas actividades si se compara con los procesos de
dirección de proyectos, buscando un balance entre reflejar el seguimiento y dar suficiente espacio
en el cronograma, a las actividades de construcción de resultados visibles hacia cliente. Por último,
se han establecido seis hitos que permitan un seguimiento de alto nivel del proyecto, se irán
actualizando al tiempo con las actividades de tal forma que en cualquier momento se puedan
reportar al cliente.
Figura 74. Línea base de tiempo representada con la escala de tiempo de MS Project.
a hitos, con la distribución en el tiempo resultante, representando la línea base del proyecto.
utilizando para esto el diagrama de red. Ver la programación de esta forma, permite ver de forma
cronológica el flujo de las actividades, como si se fuera narrando lo que ocurre en el proyecto.
También es una herramienta para verificar que la red sea canónica, esto es, que todas las
actividades tengan predecesoras excepto las primeras del proyecto, que todas las actividades
tengan sucesoras excepto las últimas del proyecto y que la red esté cerrada para que los cambios
en duraciones que se puedan presentar en la ejecución se reflejen en las estimaciones del proyecto
completo.
para facilitar la visualización, se han excluido las 48 tareas de resumen y los 6 hitos del proyecto.
El diagrama de ha dividido en 10 partes las cuales conservan una coherencia cronológica entre
ellas. Cada conexión entre las partes se ha señalizado con letras encerradas en círculos, de tal forma
C
D
E
F G
El proyecto inicia con dos flujos en paralelo, como son la planificación inicial y el
modelado de la situación actual “as-is” de la organización, la parte 1 finaliza con los planes de
A I
C
D
F
G
H J
definen las opciones de solución para llegar a esa situación futura “to-be” y finaliza con la
priorización entre esas mejoras de tal forma que guíe la implementación efectiva de las mismas.
I L
C C
J Q
K O
tiempo que se completan los documentos de planificación según las mejores prácticas del PMI®.
M R
S
C C
N U
P
Q
W
O
Y
K
Z
H V X
La parte 4 muestra cómo, se inicia con definiciones para mejoramiento de los procesos de
C C
B
W D
Y
X
X
Z E
Luego se definen los criterios financieros para la toma de decisiones, se finaliza el análisis
de recurso humano y se inicia con los planes para atraer a los inversionistas.
C C
B
G
C H
D I
X X
J
E
F F
A
y comienzan las tareas para encontrar una herramienta que permita automatizar los nuevos
procesos definidos.
C N
H
M
F F
G D
I K
X X
J L
La parte 7, entra en las actividades de búsqueda, definición y acuerdos para los nuevos
sitios en operación, a la vez se aportan otros artefactos para una mejor dirección del proyecto como
N O
P
M
F F
K Q
X
L
La continuación del diagrama en la parte 8, muestra las labores para la puesta en marcha
de los nuevos sitios de operación una vez que ya se han realizado los acuerdos con los
O R
P S
T
F
F
que en un futuro den las bases para proponer nuevas iniciativas de expansión y mejoramiento.
3.2.4.4. Cronograma
conjunto de fechas, holguras y así mismo cuáles de ellas con parte de la ruta crítica. Como
complemento, se presenta ahora una vista de resumen, apoyada en un diagrama de Gantt, en donde
se observa que las tareas de resumen de “Estructura de personal”, “Proceso de gestión financiera”
y “Gerencia del proyecto”, son las que contienen actividades dentro de la ruta crítica. Otra forma
de comprobarlo es con el campo, “Margen de demora total” en el que Microsoft Project muestra
las holguras tanto a nivel de tarea normal como a los niveles superiores del cronograma.
Se observa, además, que de las tareas de resumen en donde se construyen las mejoras a
holgura. Lo anterior permitirá llevar un proceso organizado y exhaustivo para conseguir una
herramienta que sea útil en la toma de decisiones, sin que su costo sacrifique los índices de
rentabilidad del negocio. Se presenta ahora el detalle del cronograma con holguras, tiempos y
fechas.
análisis el reto es lograr a mediados del mes de Julio una definición completa de lo que el negocio
debería mejorar.
La estructura de personal se tomará cerca de 100 días, teniendo una holgura de 20 días en
La mayor parte de las actividades para crear el proceso de gestión financiera están en la
ruta crítica, también es de las fases con mayor duración, lo anterior hace que estas actividades
días de la parte final del proyecto, lo cual es coherente con el hecho de que aquí se recogen las
conclusiones y mejores prácticas aplicadas en los nuevos sitios y así brindarle al emprendimiento
Como una de las etapas de la parte final del proyecto, se encuentra la instalación de nuevos
sitios, como resultado de las gestiones previas con los interesados, realizadas en las fases
anteriores.
El proceso para atraer inversionistas está listo para compartir desde enero de 2021, justo a
La dirección del proyecto es una fase que va avanzando en paralelo con todas las demás
actividades, donde se va completando la línea base de forma gradual hasta completarse cerca del
En la programación de los hitos, puede verse como hay unas definiciones realizadas en
Julio 2020 y luego de un trabajo coordinado con el emprendimiento para aplicar las definiciones
proyecto, recursos y costos, luego ajustando parámetros de tiempos y tipos de recursos de los
tanto el recurso con mayor dedicación requerida como el que mayores costos le significan al
proyecto.
Así mismo, se ha realizado una labor de nivelación del uso de los recursos, logrando
eliminar las sobrecargas, para esto se tuvo en cuenta una restricción clave y es que tanto el Project
Manager como el emprendedor, pueden dedicar un máximo de un 50% de las horas de trabajo para
este proyecto.
En esta sección, se presenta el plan y seguimiento de los costos del proyecto, se observa
cómo se han combinado recursos tipo trabajo y recursos tipo costo, más la estimación de una
reserva de contingencia, logrando así la consolidación de la línea base de costos, representada con
la curva S y que se vuelve pieza de fundamento para el posterior análisis de valor ganado.
Antes de mostrar la línea base, conviene mostrar como los costos presupuestados en el
Figura 96. Distribución del presupuesto total del proyecto, cifras en millones COP.
Se tiene entonces un presupuesto total de $58 millones, que provienen tanto del
emprendimiento actual como de los inversionistas a integrar en el equipo, se ve como hay una
son $5 millones y los recursos de las actividades para lograr los entregables del proyecto.
Para dar una primera vista global de los costos del proyecto, se presenta un informe
consolidado.
Costo acumulado
$ 60.000.000
$ 50.000.000
$ 40.000.000
$ 30.000.000
$ 20.000.000
$ 10.000.000
$0
Costo acumulado
Emprendedor $0 $ 0/ hora
Inversionista 1 $0 $ 0/ hora
Reserva de $ 4.937.000
Contingencia
57% del costo se ha ubicado las compras de materiales y equipos más la reserva de contingencia,
observa además la primera estimación de la curva S del costo con un alto incremento en la
acumulación entre los meses de enero y marzo 2021 debido a que en esas fechas están las
Hay tres costos principales en este proyecto, que son la reserva de contingencia, por un
proyecto.
Figura 99. Línea Base del Costo mostrando costos de Compras y Materiales.
Figura 100. Línea Base del Costo mostrando el recurso de trabajo con mayor costo.
Además, se ve, la influencia de las compras de materiales y equipos por valor total de $26,4
millones de pesos, más los costos del recurso humano con mayor dedicación, por valor de $21,6
millones de pesos, cifra coherente con lo expuesto anteriormente en el informe de visión general
trabajo de la EDT y las cuentas de control, que para este proyecto coinciden con los entregables
principales.
Figura 101. Línea Base del Costo con distribución y reserva hasta el nivel 2 de
cronograma.
siete diagramas, uno por cada entregable principal del proyecto. En cada uno se tiene especificado
el costo por recursos humanos, por compras y por reserva de contingencia. Algunas actividades,
en las que el responsable es el emprendedor, no tienen estimación de costos pues es él quien da los
recursos para este proyecto y recibirá los beneficios, por lo tanto, su participación es un costo de
la operación que se recupera luego con los ingresos y rentabilidad del negocio.
De esta forma, se han presentado los detalles de cada actividad del proyecto, su fuente de
datos fue el cronograma del proyecto, exportado a Microsoft Excel para dar un mayor manejo del
formato y cálculos.
El proyecto tiene cuatro tipos de recursos que se gestionan como parte de la labor del
I. Recurso Humano: La dedicación de horas de las personas responsables de actividades del proyecto.
IV. Intangibles: Recursos que se administran y se crean durante el proyecto que no necesariamente influyen en los
Como complemento a los informes anteriores de costo, se muestra ahora la distribución del
presupuesto entre los distintos entregables que a su vez son tareas de resumen en el cronograma
del proyecto.
Para una gestión proactiva y con resultados efectivos, es necesario realizar un monitoreo
efectivo de indicadores, tener un criterio para interpretarlos y pensamiento analítico para encontrar
las acciones de control que permitan ajustar el proyecto al plan para obtener los resultados
acordados. Primero, se presenta un resumen de los indicadores, todos organizados en una tabla de
Figura 111. Visión general de indicadores sobre el reporte al primer día del proyecto.
Para tener una visión integral del desempeño, se hará seguimiento desde cuatro aspectos
Se tienen de esa forma indicadores que se complementan entre sí para apoyar en la mejor
con la copia de tres de los seguimientos, mostrando en cada uno los indicadores que calcula
que, al iniciar con las actividades, había información real del negocio difícil de acceder y procesar.
varias de las actividades, normalizando así los indicadores de costo y alcance. El cronograma sigue
con un atraso de un 47% con respecto al plan (SPI=0,53). El riesgo se mantiene en un nivel medio
luego de que en la etapa inicial se hayan materializado algunos de los más importantes.
Al iniciar con las definiciones del negocio a iniciar con la búsqueda de herramientas, se ha
reducido nuevamente la velocidad del avance, aunque sigue una ventaja en términos de costos se
tomado como principal indicador el del alcance planeado versus el alcance logrado, es el indicador
que realmente muestra el resultado, se ve que el proyecto lleva un 12% menos de resultados de los
planeados, también tiene atraso de un 12%, aunque los costos tienen una eficiencia de 34% por
encima de lo planeado, esto último influido por que la dedicación en algunos análisis fue menor a
la planeada, en cambio las tareas de tomas de decisión y aprobaciones por parte del emprendedor
han sido la causa para una buena parte de los atrasos. Sin embargo, aún hay altas probabilidades
de lograr la finalización del proyecto dentro de las restricciones y con los resultados esperados.
Como definición del plan de gestión de la calidad del proyecto, se establecerán 25 criterios
Se presentan a continuación las definiciones de los 11 criterios de aceptación que aplican para 2 o
más requisitos, esas definiciones guían en los dos tipos de revisiones que se harán, las auditorías
Criterios de Aceptación:
I. Verificación de calidad y validación de coherencia con el resultado esperado: Se aplica para 10 de los requisitos
orientados a definiciones, mejoras y documentación. En cada uno se realiza el proceso de verificación, que
consiste en que el mismo responsable de la tarea evalúe el cumplimiento de parámetros de calidad y luego el
proceso de validación, que consiste en que un usuario final o el representante del producto, pruebe si el resultado
II. Alineación con mejores prácticas del PMI®: Se aplica para 5 de los requisitos que tienen relación con documentos,
definiciones y planes de la dirección del proyecto. Es necesario que toda la gestión de este proyecto se alinee con
métodos y prácticas exigidas para los trabajos de grado como PMI®, Marco Lógico y Green Project
Management®. Este criterio se refiere con la alineación al primer marco de referencia (PMI®).
III. Proceso completo y aplicable al negocio: Se trata de un criterio cualitativo, que revisa si las actividades reales
del negocio, más las prácticas recomendadas, se reflejan de forma correcta dentro del modelo de proceso que
IV. Evaluación de funcionalidad y parámetros completos: Es una validación de funcionalidad, que aplica a requisitos
V. Flujo definido, acordado y documentado: Se relaciona con el criterio anterior acerca de los procesos y
corresponde con una revisión más detallada cuando el proceso implica temas que se realizan con periodicidad
VI. Máquina lista para comenzar con el surtido: Se trata de la verificación completa de una máquina de vending,
VII. Documento acordado y firmado: Validación cualitativa y aprobación por parte del negocio.
VIII. Criterios definidos, acordados y documentados: Validación cualitativa de completo o no completo, orientada a
IX. Reporte completo según modelo, un reporte por cada mes del proyecto: Verificación de información y coherencia
X. Indicadores permiten la toma de decisiones: Validación de parte del negocio, que confirma si las métricas
XI. Inicio de operación del punto: Criterio que confirma la finalización del proceso completo de inicio de punto
documentado en la sección 0.
De acuerdo con la planeación del proyecto, cada requisito de la solución está relacionado
con un entregable de la EDT, también se ha definido un criterio de aceptación por cada requisito,
a continuación, se presenta la relación entre cada entregable principal, sus requisitos relacionados
y criterios de aceptación.
Figura 117. Criterios de Aceptación de cada uno de los 47 requisitos del proyecto.
En esta tabla se han relacionado los 47 requisitos del proyecto con 25 criterios de
aceptación, de tal forma que cada entregable cumpla con la calidad acordada, 11 de esos criterios
Para cada requisito se ha definido un criterio de aceptación, así mismo se van a aplicar 6
de cada herramienta se hará en las secciones siguientes. Una forma de explicar la jerarquía entre
Nivel 1: Por cada uno de los 7 entregables principales del proyecto hay unos requisitos
definidos.
Nivel 2: Por cada uno de los 47 requisitos definidos hay unos criterios de aceptación
acordados.
Nivel 3: Por cada uno de los 25 criterios de aceptación hay una relación de herramientas
de calidad, debido a que algunas de ellas se relacionan con inspección, otras con auditorías y otras
entregables cumplen con los requisitos, hay 2 herramientas de inspección que se utilizarán dentro
de este proyecto:
I. Evaluación de Completo o no: Corresponde con el cumplimiento completo de los resultados definidos en un
procedimiento, en este caso no hay calificaciones intermedias, sólo se supera si la totalidad de los resultados
acordados está presente. Por ejemplo, en las actividades de asignación de funciones y roles para cada actividad
del negocio, se debe cumplir que todas las actividades tengan por lo menos un rol definido y todos los roles
tengan por lo menos una actividad en donde sean designados como responsable.
II. Validación de Funcionalidad: Aplica para las automatizaciones que el proyecto sugiera e implemente dentro de
herramientas de sistemas de información. Por ejemplo: La plataforma que se implemente para control de cada
• Generación de informes de compras necesarias y volumen por cada referencia, de acuerdo con nivel de
ventas por producto de los últimos 60 días y una reserva de inventario para 3 surtidos.
• Generación de informe de promedio de ventas por punto, por día de la semana y por mes.
• Cálculo del valor acumulado por el punto, incluyendo efectivo luego de compras, valor del inventario en
Para las validaciones de funcionalidad, los formatos más adecuados son los Casos de
Prueba, a continuación, un ejemplo de uno para la generación del informe de compras necesarias.
Se planea utilizar el formato presentado para la prueba de cada una de las funcionalidades
procesos y el trabajo cumplen con las prácticas establecidas, hay 2 herramientas de auditoría que
I. Juicio de Expertos: Consiste en consultar personas con la suficiente experiencia (Experto en Implementación) o
conocimiento (Experto en la Materia), para guiar las acciones y decisiones dentro de un proyecto. Para este
II. Diagramas de Flujo: Esta herramienta, permite visualizar los pasos, decisiones y puntos de salida de los procesos,
de esta forma poder comparar con las acciones reales observadas y tomar una conclusión acerca del
Para las auditorías, se utilizarán como base los procesos, tanto los definidos previamente
en el negocio, como los propuestos en cada mejora del negocio, como ejemplo de formato se
utilizará el flujo del proceso para “Surtido de máquina por punto”, descrito en la sección 0.
Este formato, servirá para tomar nota de las observaciones y cumplimiento de cada paso,
además permite identificar mejorar en la forma de realizar el trabajo, en la secuencia de los pasos
del proyecto.
• Checklist calidad redacción: Este listado se usa para confirmar la calidad de la redacción de
• Evaluación Satisfacción: En este caso los criterios no son estándar, sino que se construyen preguntas
significativas desde el punto de vista del usuario o cliente para validar su satisfacción con el resultado.
Algunos ejemplos de esas preguntas que se ubicarían en una lista de chequeo antes del lanzamiento de
¿Considera usted que el resultado está alineado con los acuerdos iniciales?
¿Qué características considera que pueden mejorarse para obtener mayor valor con este
resultado?
En relación con el proyecto, se involucran recursos para la dirección del proyecto y recursos
para la expansión del negocio, además se pueden clasificar en 4 grupos, capital humano, capital
financiero, activos físicos, capital de conocimiento. En cada recurso se describe cómo se adquiere
el recurso.
Capital humano: Para el proyecto, se tiene participación de 6 personas y del personal del
proveedor de máquinas:
I. Emprendedor (operador de vending): Son dos personas, una pareja de esposos que iniciaron el negocio.
II. Director de Proyecto: Es la persona que dirige las actividades planificadas en el cronograma y responde por los
III. Administrador de sitio: Serán dos personas una por cada sitio nuevo de operación.
IV. Técnico de sistemas: El desarrollador que será contratado por horas y realizará la automatización de procesos
V. Proveedor de máquinas: Se estima tener que interactuar con un asesor comercial, técnicos de soporte y el líder
de atención al cliente.
Capital financiero: Este ítem corresponde con el presupuesto para el recurso humano y la
reserva de contingencia descrito en la sección 3.2.5.2, con un total de $28,5 millones de pesos.
Fuentes: La mayor parte de este presupuesto, $25,8 millones proviene de recursos existentes en
Contingencia. Humano
Hitos $0 $0
Total $ 25.795.000
Contingencia. Humano
Total $ 2.712.000
espacios exclusivos. Se usarán equipos de cómputo de propiedad de cada persona. Las compras
de licencias y las máquinas expendedoras se van a relacionar en los recursos para la expansión
del negocio.
en proyectos posteriores. Para este proyecto se estima lograr valor por el conocimiento adquirido
III. Plantillas y formatos más útiles para el control de alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo e interesados.
IV. Conocimiento del mercado del vending y verificación de los beneficios reales que proporciona.
I. Emprendedor (operador de vending): Son dos personas, una pareja de esposos que iniciaron el negocio.
II. Surtidor: Es la o las personas encargadas de visitar los sitios 4 o 5 veces por semana, para surtir productos,
III. Comprador: Encargado de evaluar niveles de inventario, tomar proyecciones de ventas, cotizar opciones viables
IV. Proveedores de productos: Son contactos clave para obtener cantidades y precios favorables para ofrecer en las
descrito en la sección 3.2.5.2, con un total de $26,4 millones de pesos. Fuentes: Son elementos
Materiales
Hitos $0
Las compras por realizar corresponden con el 40% del valor de dos máquinas, por valor de
$20,4 millones, licencias y equipos de control a conectar a las máquinas por valor de $6 millones.
tendrán como activos, las dos nuevas máquinas, cada una con una vida útil de 15 años, se espera
que el negocio recupere el valor inicial invertido en un plazo de los tres primeros años de
operación.
How del negocio. Para el negocio, se estima lograr valor por el conocimiento adquirido en los
siguientes aspectos:
III. Estrategias de mercadeo del negocio de vending con residentes de conjuntos de propiedad horizontal.
IV. Conocimiento de normas relacionadas con el negocio de vending, con la operación en conjuntos
Se presenta un segundo enfoque para organizar los recursos del proyecto, adicional al
presentado en la sección 3.2.5.3. Se han tomado los dos grupos de recursos propuestos, de la
dirección del proyecto y del negocio, además las cuatro categorías de recursos para construir una
De acuerdo con la identificación de recursos, hay cuatro roles clave para el éxito del
proyecto, entre ellos es clave una coordinación de labores, funciones y puntos de contacto, de tal
forma que tanto la operación del negocio siga generando los resultados que la sustentan, como el
proyecto avance según el plan, implementando las mejoras con el menor impacto en las actividades
de la operación. Para esto, se presentan las características de perfil para cada rol.
estrategia de la organización.
expectativas.
equipo.
requerido
transmitir el mensaje.
mensaje.
contraparte.
lenguaje de la contraparte.
involucrados.
acuerdos.
estratégico de la organización.
aporta.
requiere la organización.
decisiones actuales.
asignación de actividades.
cooperación mutua.
individual.
• Evaluar los indicadores del estado real del negocio y proyectar el estado
futuro deseado.
negocio requiere.
requerido
habilidades de negociación.
Administración del Tiempo Alto Los mismos establecidos en el rol de Project Manager.
Visión Sistémica Alto Los mismos establecidos en el rol de Project Manager, más:
negocio.
lograr el objetivo.
conocimientos identificados.
ejecución de la tarea.
logros.
Entendimiento del Negocio Alto Los mismos establecidos en el rol de Project Manager, más:
funcionalidad
requerido
mensaje.
Resolución de Problemas Alto Investiga para entender el problema real a resolver y sus
posibles causas.
sus efectos
Tiempo
Entendimiento del Medio Reconoce las relaciones entre objetivos, procesos, estructura y
Responsabilidades • Realizar las visitas a los puntos de operación según la programación de ruta
trabajo
requerido
Tiempo
Actitud de servicio Alto Recibe las solicitudes en incidencias de cliente con actitud de
apertura y escucha
los clientes
retroalimentación
resolución
consecuencia
Entendimiento del Medio Reconoce las relaciones entre objetivos, procesos, estructura y
trabajo.
cada paquete de trabajo, los roles que dentro del proyecto pueden aportar desde cuatro puntos de
vista a saber.
o coordinar su construcción.
A (Accountable) Rinde cuentas: Es quien responde por los resultados del trabajo, en
algunos casos puede ser el mismo responsable y en otros casos es quien ante el negocio muestra y
I (Informed) Informado: Recibe información de los resultados ya sea para tomar acción
Para este proyecto se han asignado roles a los 39 paquetes de trabajo, se han utilizado como
abreviaturas las siguientes: ET: Equipo de Trabajo, PM: Project Manager, EMP: Emprendedor,
Se observa que la mayor parte de paquetes de trabajo tienen como responsable al equipo
de trabajo, siendo el Project Manager quien responde por los resultados y el emprendedor quien es
La dedicación de los recursos del proyecto se ha definido como media jornada en horario
de la mañana de las 7 a las 11 am, en los días hábiles. Con algunas excepciones como las tareas
ellos.
En cuanto a la asignación, aunque en la práctica puedan delegar, hay una mayor dedicación
Se observa la distribución de las 761 horas de trabajo en 7 recursos de tipo trabajo asignados
analítica para generar las ideas de mejoramiento, finalmente una capacidad óptima de
administración del tiempo para implementar las mejoras acordadas en el tiempo planeado y con la
riesgos, escucha activa con el equipo de trabajo y toma de decisiones oportuna logrando que el
organización.
Agenda
• 5 pasos de la Comunicación: Actividades y conceptos a través del proceso de: Entender al otro, Eliminar los ruidos,
Pensar antes de Hablar, Comunicar asertivamente y Recibir retroalimentación. Escucha activa del público y
sintonización.
• Lenguaje No Verbal: Claves de acceso ocular, estilos de aprendizaje, Micro expresiones, Coherencia.
Agenda
• Coherencia cuerpo, mente y emoción, transmisión de la emoción, públicos difíciles, estrategias de control.
Agenda
• Preparación de tu presentación: Objetivo de lo que se quiere transmitir. Acerca del público objetivo. Tema y
Agenda
Identificar
Taller las mejoras
05: Trabajo en yEquipo
fortalezasExperiencial
que un equipo tiene en su logro de objetivos,
Agenda
• Principios de gestión del tiempo, conceptos de priorización y comportamiento humano ante la gestión de las
• Actividades de priorización y demostración del nivel de dilatación o procrastinación que cada uno tiene
Análisis y autodiagnóstico de mejoras para lograr mejores resultados dentro del mismo tiempo
Taller 07: Negociación
Agenda
• Identificación del entorno y claves para elegir las técnicas más adecuadas
• Reflexión sobre las diferencias de intereses, factores emocionales y de actitud ante el conflicto
Tanto para el personal del proyecto como para quienes están involucrados en la operación
del negocio se va a verificar que estén al día en pagos y coberturas con administradoras de riesgos
Ubicación del equipo de cómputo: Para evitar efectos en cuello y visión, se debe asegurar
que la pantalla este a distancia de un brazo de distancia medido desde la posición de los ojos del
trabajador. El ángulo de visión hacia la pantalla debe ser menor a 15% hacia arriba y hacia abajo.
Se debe mantener un brillo de pantalla un poco menor al máximo del dispositivo para reducir el
esfuerzo visual.
Requisitos para el trabajo en posición sentada: El trabajador debe estar sentado con las
rodillas a un ángulo un poco mayor de 90 grados, con los pies apoyados en el suelo y los brazos
apoyados en brazos de la silla a utilizar. Para digitar información en el dispositivo, se debe evitar
que la muñeca se encuentre suspendida sin apoyo cercano. La silla debe permitir que la cabeza y
minutos, tiempo después del cual se deben programar pausas activas de 5 minutos para
Uso de auriculares: Si el trabajador desea escuchar música con algún accesorio, para
evitar daños en el tímpano u oído medio, también para poder establecer conversaciones sin una
barrera amplia, debe mantener el volumen medio bajo (80 DBa), la gráfica siguiente puede dar una
necesario que a diario se realice una limpieza superficial de estos elementos y cada mes con
Orden del puesto de trabajo: Al finalizar cada jornada de trabajo, es necesario dejar
despejado el escritorio de papeles, elementos de papelería u otros elementos que contribuyan a una
imagen de desorden. Así mismo, se recomienda hacer pausas cada 4 horas para renovar el orden
la Resolución 2674 de 2013. Se recomienda que todo el personal que vaya a tener contacto con los
lo cual permite ser competitivos con los procesos de Calidad de Inocuidad de los Alimentos,
cumpliendo con todas las normas de higiene con el fin de minimizar riesgos en la Salud de los
Uso de elementos de protección: Antes del contacto con los alimentos se debe realizar
lavado de manos, recoger cabello largo en un gorro especial, utilizar guantes desechables por cada
surtido y usar un delantal limpio exclusivo para esta labor. Por disposiciones de gobierno más
recientes, se hace necesario además portar tapabocas, asegurando que no lleguen a los alimentos
cumplimiento de rutinas de surtido como: Limpiar Frente, Limpiar Teclado, Limpiar Techo,
Limpiar Lateral y Debajo. Mantenimiento Interno Maquina, Limpiar Piso Bodega, Organizar
Bodega
productos al mismo tiempo que se está surtiendo la máquina y por lo tanto se le tiene fuera de
servicio para venta automática. Para atender una venta se debe hacer desinfección de manos, se
prefiere sacar la bandeja para que sea el mismo cliente quien tome el producto y además indicarle
que deje el dinero de la compra en el cofre de las monedas, de esta forma reducir el riesgo de
cartón combinado y bebidas en lata. Esto reduce el riesgo de contaminación cruzada de los
productos.
Revisión de fechas de vencimiento: Con frecuencia de al menos dos veces por semana,
se debe realizar revisión de fechas de vencimiento tanto a los productos exhibidos como a los
almacenados en bodega. Descartando productos con fecha vencida o muy próxima, dejando en
sitios más cercanos a la entrada productos con fechas de vencimiento cercanas y acomodando de
de alimentos y por parte de personal de la empresa, puede causar degradación en los empaques o
cambios de apariencia en los productos, por tanto, se debe realizar una inspección visual al ingresar
o descartar.
surtido de máquinas”.
Debido a que el emprendimiento tiene involucrados sólo a sus fundadores, como parte de
las definiciones de nuevos procesos que este proyecto realizará, dentro del entregable de
liberación de personal.
Para apoyar el equipo y que tengan la retroalimentación oportuna para cumplir con
tenga una o más actividades relacionadas, se mide el cumplimiento del entregable según lo
definido en la EDT, la regla será de 0/100, esto es que sólo se registra cumplimiento al tener listo
seguimientos semanales, los impedimentos que tenga identificados para continuar su trabajo en el
ritmo acordado, al Project Manager. La meta es cero errores por impedimentos sin reportar. El
indicador se medirá al finalizar cada fase midiendo la cantidad de “errores escapados” (término
sesión de retroalimentación con el Project Manager, se pedirá a cada miembro del equipo una
autoevaluación del desarrollo de competencias de su rol, las acciones que le pueden ayudar a
mejorar y que se puedan realizar en el transcurso del mes que comienza. Allí se identifica el apoyo
que requiere del resto de roles para lograr la meta que se ha propuesto para su desarrollo.
Tablero de honor: Con el fin de hacer el trabajo visible y de comunicar efectivamente los
reconocimientos, se tendrá a disposición un tablero de honor, con los cinco miembros del equipo
Como parte del plan de desarrollo se considera importante un avance continuo en las
3.2.7.3 donde se describen los comportamientos, se han definido las habilidades ideales por rol,
las mismas dentro del proyecto, por último en la sección 3.2.7.9 se ha propuesto un indicador para
Antes de abordar los puntos requeridos por el proyecto de grado, se realizan definiciones
que guíen los procesos de gestión, a manera de dar un marco general del plan de proyecto.
Sintaxis del riesgo: Para facilitar las definiciones y posteriores estrategias de respuesta, es
importante que la redacción en la identificación de cada riesgo, se cumpla una estructura mínima
• Causa: Las condiciones que hacen posible el riesgo, generalmente ayudan a identificar medidas de mitigación
• Impacto: Identifica el objetivo del proyecto que estaría impactado y en lo posible, en qué medida es esa
10% (riesgos que sean posibles) hasta 80% (si la probabilidad mayor es un hecho y se debe incluir
en la línea base), así mismo, se establece una escala para el impacto desde 2 (impacto Bajo), hasta
10 (impacto muy alto). Luego se han combinado (multiplicando P x I) esas escalas para obtener
Se observan los criterios establecidos para determinar si el impacto es muy bajo (2), bajo
Para la identificación de los riesgos, se han tenido en cuenta fuentes de riesgo como:
De esta forma, se han identificado 15 riesgos, cada uno relacionado con una de las tareas
Umbral y nivel de riesgo: Éste será uno de los indicadores de seguimiento del proyecto,
en cada fecha de corte se hará la suma de los puntajes de importancia de los riesgos priorizados,
que para este proyecto serán 15 riesgos. Hay dos extremos, el primero es que los 15 riesgos tengan
una baja importancia, usando la escala definida en la matriz, sumarían 3,2 (0,2 x 15). El otro
extremo es que todos tuvieran importancia crítica, sumarían 75 (5 x 15). De estos valores se tomará
el promedio que es 39 y éste será el umbral de riesgo alto. Luego tomando 2/3 de ese valor da 26,
éste será el umbral de riesgo medio. Como lo plantea el PMBOK®, la incertidumbre acerca del
éxito del proyecto se va reduciendo a medida que se van logrando los entregables en el ciclo de
vida, por lo tanto, a cada umbral se le irá reduciendo su valor a medida por cada mes que vaya
Nivel de riesgo mayor al umbral superior (39): Proyecto en crisis, es necesario tomar
medidas urgentes para estabilizar las restricciones, intervención del cliente y/o patrocinador para
Nivel de riesgo mayor al umbral medio (26): Proyecto en alerta, es necesario ejecutar los
planes de mitigación del registro de riesgos y además evaluar opciones adicionales para reducir
los niveles de riesgo antes de que haya crisis. A la alta dirección, informar posibles acciones a
tomar.
Nivel de riesgo menor al umbral medio (26): Proyecto bajo control, seguir con el
monitoreo de posibles acciones de prevención, procurar mantener el trabajo dentro de los tiempos
planeados, anticipar actividades de ser posible y si no generan mayor costo del planeado.
4 categorías principales, así mismo en la matriz de riesgos, se ubicará cada riesgo en una categoría
según la causa.
Como puede observarse la mayor parte de los riesgos (6 de 15) tienen una causa externa,
lo que los hace menos controlables y en donde las medidas de mitigación podrían estar más
ocurrencia. Además, se observan 3 riesgos en cada una de las restantes 3 categorías como son
establecido que tendrán baja probabilidad los riesgos en los cuales no hay datos históricos de
comparación, de tal forma que no vayan a quedar sobrevalorados al compararlos con los demás
riesgos. En cuanto al impacto, se ha utilizado la Figura 126 para cada estimación, de esta forma se
con la dificultad para contactar a los administradores de los sitios. Hay tres riesgos calificados con
la menor importancia con valor de 0,9. La suma de esos valores de importancia ha dado de 24,8
que, según la escala definida, indica riesgo bajo, muy cercano al umbral de riesgo medio como
dato inicial.
Coherente con los datos presentados en la gestión del costo, se han hecho seguimientos
hasta el séptimo mes del proyecto, en los cuales el proyecto se ha mantenido en un nivel de riesgo
bajo. Realizando el análisis cuantitativo del riesgo, se ha tomado la redacción inicial del impacto
y el nivel de impacto estimado en la escala de 2 a 10, luego se han estimado recursos, factores
financieros y tiempos de demora que pueden generar esos riesgos al proyecto en su totalidad.
Tomando los valores monetarios esperados de cada riesgo identificado, se puede concluir
que la reserva de contingencia corresponde con un 8% del costo total (nivel de riesgo medio bajo)
y un 27% (nivel de riesgo alto) del plazo del proyecto. El valor de la reserva es coherente con las
estimaciones que se habían presentado en el capítulo de costos. Según este análisis, se debe prestar
especial atención a cada factor que implique retrasos en actividades de la ruta crítica para evitar
que el proyecto se desfase hasta en dos meses adicionales a los 12,5 meses planeados.
Hasta este punto del documento, se ha realizado una identificación, además de los análisis
Se tienen entonces tres argumentos para la priorización de los planes de respuesta al riesgo
de estos 15 riesgos que corresponden con la importancia y los valores monetarios esperados en
Para cada riesgo, se ha estimado un plan de respuesta, a veces se tienen varias opciones
para responder al mismo riesgo. Esto ocurrió para el riesgo 10 de los identificados, donde para
evitar que haya demoras en obtener los contactos de administradores para nuevos sitios, se puede
adelantar la labor con recursos del proyecto o recibir apoyo externo a cambio de una comisión.
Para decidir por la mejor respuesta, se ha utilizado un árbol de decisión, con cifras en miles de
pesos.
usar recurso propio. La decisión es contratar y se debe tener una reserva de por lo menos $351,000
para el riesgo 10, de tal forma que cubra el impacto completo de esa estrategia de respuesta.
Se presentarán las estrategias de respuesta estimadas para cada uno de los 15 riesgos
identificados, en la mayoría de los casos (13 de 15) se ha optado por mitigar, en dos de los casos,
se ha optado por transferir (riesgo 9 y riesgo 10) en donde se involucran dos recursos
puntos.
Luego de la evaluación, algunas de las respuestas pueden dejar riesgos residuales y otras
Riesgo 14: “Si no están definidos los nuevos procesos antes de la operación del segundo
sitio nuevo habría aplicación de las prácticas anteriores generando menor rentabilidad de la
Respuesta: Mitigar - Adelantar una primera versión de procesos que sean prácticos para
Residual: Una primera versión de procesos sin la verificación adecuada, puede causar
Respuesta: Mitigar - Ofrecer desde el principio la opción de presentar el negocio ante los
Riesgo Secundario, nuevo riesgo con ID 16: El hecho de poner en consideración las
condiciones del servicio, con un interesado adicional que es el consejo de administración, puede
Como se planteó en la gestión de los recursos, una parte de los servicios, equipos y
materiales requiere proceso de compras. Se van a documentar los aspectos clave para tener en
Hay tres elementos que necesitan una evaluación comparativa previa a las adquisiciones.
• Contratación del técnico de sistemas: Se utilizará un comparativo de requisitos que incluya experiencia,
Sin experiencia → 0%
Entrevista Se evalúa la capacidad para Se hace una evaluación por parte 50%
habilidades → 25%
No satisfactorio → 0%
• Elección de máquina dispensadora: El modelo más conveniente, va a depender del tamaño del conjunto
residencial, precio ofrecido y respaldo por parte del proveedor, los siguientes criterios serán
considerados.
ancho, con espacio para 260 hasta 450 400 apartamentos. De 36” si es un
• Cumple: 30%
• Otros tamaños: 0%
→ 10%
Precio Los precios oscilan entre 21 y 32 millones Precio de $21 millones o menos → 50% 50%
de pesos, con medios de pago y servicio Precio mayor de $35 millones →0%
Tabla 10. Ejemplo de criterios de selección de una máquina de vending, cifras en pesos
COP.
• Selección de proveedor de producto alimenticio: Es una operación de compra semanal para mantener
el estudio de mercado es mantenerse en un rango 20% por encima o 20% por debajo del precio de tienda
de barrio, quienes son competencia directa, además se estableció en el estudio financiero, un margen
Calidad (1) Fuente confiable de productos Cada condición de las planteadas en la 30%
operadores.
Marca (1) Marca conocida con reputación Cada condición de las planteadas en la 10%
masivos.
Entrega (1) Logística de envío de pedidos Debe permitir elegir sitio, día y horario, 10%
en sitio (2) Posibilidad de agendar durante la entrega puerta a puerta, sin recargos por
semana domicilio.
operación.
Disponibil Cantidad de producto que pueda Que, en cualquier semana, permita pedidos 10%
idad entregar por cada semana. con las cantidades que demandan 2
recargos adicionales.
Este proyecto incluye la negociación de tres tipos de contratos para documentar los
acuerdos con interesados clave, se han alineado las descripciones a las utilizadas en el proceso de
sistemas, se le asignarán 10 horas a una tarifa negociada, para que realice las estimaciones iniciales,
diseño y estimación de horas para cumplir con la automatización. Al recibir esta estimación se
realizará un acuerdo por las horas restantes para lograr los entregables. Según lo menciona el
PMBOK®, este tipo de contrato tiene un nivel de riesgo balanceado entre comprador y vendedor
por lo que la responsabilidad del Project Manager será establecer con detalle el alcance cuando se
Contrato de Precio Fijo 1: Los precios de las máquinas ya están fijados de acuerdo con
las características técnicas de cada una, la responsabilidad del comprador es evaluar si la máquina
cumple los requerimientos del sitio de operación o no. Algunas condiciones que se establecen en
arrendamiento del espacio, la tarifa se pacta antes de la puesta en marcha del punto con pago
Los pagos se hacen de forma anticipada en los primeros días del mes.
misma oportunidad a todos los vendedores interesados, recibir las ofertas de cada uno y confirmar
su recibo, además de indicar que no implica aceptación o compromiso, sólo que será evaluada.
Revisión de inquietudes: Permitir a todos los involucrados realizar preguntas acerca del
servicio o producto solicitado, las respuestas a las mismas se deben comunicar a todos para evitar
Contratación: Los contratos deben formalizarse para que no haya acuerdos que se
conflictos o diferencias en la ejecución de este. Así mismo se procurará incluir incentivos por
cumplido o no los acuerdos, con un incumplimiento se genera una notificación y con dos
formal.
Como puede verse, existen dos actividades relacionadas con la compra de servicios del
técnico de sistemas y otras cuatro actividades relacionadas con la compra de las máquinas
este emprendimiento sólo proyecta utilizar los costos de horas de servicios especificados en los
capítulos de costos y de recursos, el software utilizado fue Google Scripts con formularios en
relación con proveedores, buscando convertirlos en fuentes viables de consulta y guía. En otras
palabras, concentrarse en las ventajas para cada parte en lugar de buscar ventajas al restar
pues es probable que se requieran los mismos proveedores de forma continua en el proceso de
En cuanto a los procesos de compra del negocio, parte del alcance del proyecto es definir
un proceso de compras estándar que tenga unos criterios acordados de compra por producto, según
4. Lecciones aprendidas
Los elementos del Plan para la Dirección del Proyecto que se presentan en este documento
le han dado una estructura que ha permitido acelerar los resultados para el negocio y para el
conocimiento aplicado de los participantes del proyecto. Esto se tendrá que complementar con la
puesta en marcha efectiva en el mediano y largo plazo de acciones y estrategias dentro del
I. Cuidando al detalle los costos, esperando 2 años para distribuir utilidades y operando 3 puntos o más, puede
II. Para mantener un excelente servicio, se requiere rotación de productos, atención pronta a incidentes y mantener
III. Entrar en los conjuntos requiere paciencia y relacionamiento, vale la pena pues con la nueva realidad, hay más
IV. Aunque el mercado del vending en Colombia es un oligopolio, hay muchos sitios no cubiertos y, por tanto,
La dirección del proyecto ha permitido además encontrar claves para aplicar en la gestión
de proyectos futuros, de esta forma se obtiene valor tanto para el negocio como para la madurez
I. El estudio previo ha permitido comprobar las oportunidades reales que presenta el negocio del vending,
II. Una oportuna evaluación de los riesgos ha permitido actuar en la prevención de impactos importantes que
III. Aunque se ha venido cumpliendo con los entregables del proyecto, los indicadores de valor ganado muestran
atraso en varios períodos, por lo que deberían complementarse con indicadores de alcance y riesgo.
IV. La colaboración cercana entre el cliente y el Project Manager permite llegar a conclusiones mucho más útiles de
5. Conclusiones y recomendaciones
El análisis realizado en cada una de las fases de este proyecto, desde la evaluación inicial,
pasando por el diagnóstico de procesos y luego la implementación de mejoras, han aportado con
I. La operación expandida durante los 12 meses del proyecto ha permitido que la rentabilidad se incremente de un
20% a un 30%. Lo anterior es consecuencia de aplicar estructura de personal, procesos estándar y políticas de
manejo financiero.
II. Los sitios óptimos para la operación tienen como características comunes, un flujo constante de posibles clientes,
una ubicación visible, un costo de arrendamiento menor al 8% del margen mensual y un relacionamiento sólido
III. Al sincronizar las compras de productos a proveedores con los índices de inventario óptimos, acercan la
operación a la estrategia de “justo a tiempo” logrando que los productos tengan un tiempo máximo de inventario
de 10 días, sincronizando así la salida de productos en las ventas y la entrada de productos en las compras.
IV. Una operación fluida se asegura con personal dedicado a tiempo completo en el negocio, tener ese personal
riesgo financiero.
VI. Al estandarizar los procesos, se ha logrado delegar la operación a un equipo de trabajo alineado y que aporta el
mejoramiento en cada actividad de surtido, toma de datos, registro de compras y actualización de inventarios.
VII. El monitoreo remoto se ha implementado en una primera fase, con cámaras web que permiten evaluar el nivel
de existencias en cada máquina y además atender solicitudes e incidentes que reportan los clientes del servicio.
I. Un emprendimiento que aporte valor, como en este caso que se satisface la necesidad de pequeñas comidas
para comunidades de un edificio o conjunto residencial, puede crecer y mantenerse si escucha a su mercado
II. El mercado del vending tiene como barreras de entrada, la inversión inicial en las máquinas, la consecución de
puntos óptimos, la consecución de proveedores con inventario suficiente, precios competitivos y entregas a
tiempo.
III. La inyección de capital es vital para la expansión del negocio, negociar beneficios a un año será clave para
permitir que la misma rentabilidad de la operación diaria, permita un flujo de efectivo remanente y se cumplan
los compromisos. Se requiere un balance entre pasivo y flujo de capital para no caer en la apertura de más puntos
I. El análisis de interesados permite focalizar esfuerzos de gestión en quienes mayor influencia tendrán y además
reflexionar sobre otros posibles interesados para complementar en una versión posterior de la planificación.
II. Una estructura de requisitos coherente apoya y guía en la construcción de entregables, dando además la
IV. Una planificación robusta que logre coherencia entre objetivos, requisitos, entregables y criterios de aceptación,
conlleva un esfuerzo de decenas de horas de trabajo, seguramente recompensadas en la ejecución de este sobre
6. Referencias
Barnes Reports: (NAICS 45421): Vending Machine Operators. (2020). United States Vending
Felice, F., Petrillo, A., Saaty, T., & De Felice, F. (2016). Applications and Theory of Analytic
moveran-80000-millones-este-ano-2739893
Project Management Institute. (2017). Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos:
Project Management Institute. (2018). The PMI Guide to Business Analysis. Project
Management Institute.
McGraw-Hill Education.
7. Anexos
Como anexo a este trabajo de grado, se comparte la versión del cronograma en Microsoft
Project con la línea base (Anexo A) y uno de los seguimientos (Anexo B).