T5 Planificacion Estrategia

TEMA 5
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Virginia Barba Sánchez

Ángel Meseguer Martínez
Dpto. Admón. de Empresas
ÍNDICE
1. La planificación estratégica
2. Fases del proceso de planificación
3. El Cuadro de Mando Integral
4. El control
5. Los costes empresariales
6. El punto muerto o de equilibrio
2
1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Dónde queremos
Dónde estamos Cómo llegaremos
estar
Def: La planificación consiste en decidir por

anticipado que es lo que hay que hacer.
– Precede necesariamente a toda acción

– Es un proceso de preparación de la toma
de decisiones
– Es un proceso continuo 3
2. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
4
Estrategia Misión
Visión Objetivos
5
Concepto de Estrategia
EMPRESA ENTORNO
ESTRATEGIA
La estrategia es la forma de
COMPETITIVIDAD
vincular a la empresa en el
medio exterior
GRUPOS DE 6
INTERÉS
Ejemplo: PET A PORTER
Tiene tres líneas de negocio: tiendas, estética canina y consulta veterinaria.
“También tenemos agencia matrimonial –una base de datos en la que un
macho puede buscar novia-, distribuimos productos a otros establecimientos
y ofrecemos un servicio de guardería en el que mis empleados o yo nos
llevamos los animales a nuestra propia casa”, explica Reyna.
Los dueños de las mascotas podrán encontrar todo tipo de prendas de vestir
importadas de Inglaterra: “Estos productos tienen mucho éxito. A las dos
semanas de abrir me quedé sin stock”, explica Reyna. También se venden
paraguas, comederos de metacrilato, salvavidas para barcos, cepillos y pasta
de dientes, una línea de collares a juego con los de la dueña, zapatos, etc.
En cuanto al servicio de estética y peluquería que ofrece Pet à Porter no faltan
“los perros que vienen a pintarse las uñas o los que necesitan tratamientos
especiales para determinadas patologías de piel”. Reyna afirma que en la
consulta “tratamos de evitar fármacos y dar tratamientos alternativos de
homeopatía y acupuntura”.
Fuente: Comenarejo, A. (2006): “Novias y perfumes para perros”. Expansión & Empleo, 17 y 18 de junio, 5. 7
http://www.expansionyempleo.com/2006/06/17/mercado_laboral/978341.html
Concepto de Visión
8
Visión de SONY en la década de los cincuenta
“Estimar la habilidad y la creatividad individuales. Experimentar el gozo
de la innovación y la aplicación de la tecnología para beneficio y
placer del público en general.
Llegar a ser la compañía más conocida por cambiar la mediocre imagen
de los productos japoneses en el mundo entero. Crearemos
productos que invadan el mundo entero (…). Seremos la primera
compañía japonesa que se introducirá en los EE.UU. y distribuirá sus
productos allí de manera directa. Triunfaremos con innovaciones en
las que las compañías estadounidenses han fracasado, tales como la
radio y los transistores (…).
De aquí a cincuenta años, nuestra marca será conocida como cualquier
otra en el mundo (…) y significaremos innovación y calidad, capaces
de rivalizar con las compañías más progresistas del globo. HECHO
EN JAPÓN significará un producto de calidad y no una baratija”
Fuente: Collins, J.C. y Porras, J.I. (1996): “Building your company’s

9
vision”. Harvard Business Review, 74: 65-77.
Visión de Jazztel en 2004:
Ser el operador alternativo líder del mercado de las

telecomunicaciones
Operador Ingresos (Mill. €)* % s/total sector

Telefónica + Movistar 13.476,83 41,10 %
Vodafone + ONO 6.132,40 18,71 %
Orange 4.049,43 12,35 %
DTS 1.166,17 3,56 %
Yoigo 1.149,65 3,51 %
Jazztel 1.045,90 3,19 % 10
Fuente: CNMC (Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia), 2014
*Datos nacionales a diciembre de 2013
Visión y Objetivos
11
Visión de Jazztel en 2004:
Ser el operador alternativo líder del mercado de las

telecomunicaciones
10,5 % cuota de mercado Ebitda de

909 Mill. € 12
de la telefonía fija en 173 Mill. €
(dic. 2012)
España (dic. 2013) (dic. 2012)
Concepto de Misión
13
Visión y Misión en VectorSW Factory
Empresa de desarrollo de software, 100% capital español, que nació
en 2002 con ocho personas y ahora cuenta con más de 300
profesionales en plantilla.
VISIÓN: MISIÓN:
“Ser la empresa española de “Desarrollar tecnología hecha por y
referencia, que hace útil y para las personas para transmitir
accesible la tecnología en todos confianza, seguridad y facilitar los
los rincones del planeta”. proyectos vitales, siendo la innovación
el motor de nuestro crecimiento y las
personas nuestra fuente de
inspiración”.
14
Visión y Misión en Jazztel
Fundada en 1998 por Martin Varsavsky, es un holding de empresas
del sector de las telecomunicaciones.
“Crecer rápida y consistentemente en el mercado de telecomunicaciones

residencial, de empresas y mayorista, innovando continuamente,
brindando a nuestros clientes una atención y un servicio excelentes”.
“Ser la mejor alternativa para la oferta de servicios de

telecomunicaciones para los hogares y empresas españolas, desde una
relación con el cliente cercana y resolutiva, ofreciendo las soluciones
más innovadoras a los precios más competitivos del mercado”.
15
3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Instrumento útil para traducir la visión y ayudar a la implementación
efectiva de la estrategia
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna del Negocio
Persp Innovación y Aprendizaje
16
• OBJETIVO ESTRATÉGICO: aumentar la participación de la empresa en el
mercado.
• ESTRATEGIA: mejorar el servicio al cliente.
• MAPA ESTRATÉGICO: estructura gráfica que muestra de forma resumida como

está compuesta la estrategia de la empresa (diagrama causa-efecto o sí-entonces)
Perspectiva financiera Crecimiento Rentabilidad
Fidelidad Satisfacción
Perspectiva del cliente clientes
Perspectiva del proceso

Calidad del servicio
interno
Perspectiva de aprendizaje y
Satisfacción 17
crecimiento
Incentivos empleados
18
4. EL CONTROL (I)
“Cualquier proceso que dirige las actividades de los
individuos hacia el logro de los objetivos de la
Organización”
a) Establecer normas (o estándares) de desempeño

b) Medir el desempeño
c) Comparar el desempeño con las normas
d) Tomar medidas correctivas para afrontar las desviaciones
“Realizamos un plan estratégico a cinco años, pero se revisa anualmente: las

desviaciones con respecto a los objetivos están entre el 3% y el 10%”,
expone Jorge González, Director General de VectorSW.
19
Fuente: Chavero, P. (2007). Decidir hoy para triunfar mañana, Capital, 79: 80-83.
4. EL CONTROL (II)
Retroalimentación
Se logran
objetivos
Medir los
Cálculo de
resultados
desviaciones
empresariales
No se logran
objetivos
Diseñar e implementar Analizar

acciones correctoras causas
20
5. LOS COSTES EMPRESARIALES (I)
Costes de producción:
Valoración en términos monetarios del consumo de los
factores productivos aplicados en una unidad económica
para la obtención de un determinado producto (bien o
servicio).
Coste: consumo de recursos en una actividad productiva.

Gasto: adquisición de factores para dicha actividad.
Pago: desembolso de efectivo u otro medio de pago.
COSTE ≠ GASTO ≠ PAGO 21

5. LOS COSTES EMPRESARIALES (II)
Clases de costes
Criterios Costes
Ámbito Explícitos, implícitos o de oportunidad
Momento de referencia Históricos, actuales o corrientes, reposición
Naturaleza del gasto Materiales, mano de obra, energía,
amortizaciones, etc.
Relación al volumen de Fijos y variables
producción
Horizonte económico Corto y largo plazo
Referencia de cálculo Reales o actuales y estándares o previstos
Certeza de la Directos e indirectos
imputación
Portador Centros de responsabilidad, actividades, 22
productos
5. LOS COSTES EMPRESARIALES (III)
Formación del coste de la empresa Coste

financiero
Coste
Admón.
Coste Coste
Coste
comercial total total
Coste explota- empresa
total ción
Coste explota- econó-
indirecto Coste ción
total mica
comer-
produc- cial
Materiales Coste ción
Mano de obra directo
23
5. LOS COSTES EMPRESARIALES (IV)
Costes directos suelen coincidir con costes variables
Costes indirectos suelen coincidir con costes fijos
Coste Total = Costes Variables + Costes Fijos
Margen bruto unitario, mi= Precio venta-Coste directo
Margen bruto total, Mi = miQi
Margen semibruto total, Msi = Mi –CFi

 Si Msi = 0, estamos en el punto de equilibrio de donde 24
Qi =CFi/mi
6. EL PUNTO MUERTO O DE EQUILIBRIO
8
6. EL PUNTO MUERTO O DE EQUILIBRIO
 Resultado (R): viene expresado como la diferencia
entre el volumen de ingresos y el volumen de
costes:
R = IT – CT = P·Q – ( Cf + Cv·Q)
 En el punto de equilibrio, por definición, ingresos y
costes son iguales:
R=0 ; IT = CT
P·Qe = Cf+ Cv· Qe
Luego Qe = Cf/ (P-Cv)

donde P-Cv es el margen de contribución unitario.
26
CONCLUSIONES
27

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Virginia Barba Sánchez

Def: La planificación consiste en decidir por

– Precede necesariamente a toda acción

Fuente: Collins, J.C. y Porras, J.I. (1996): “Building your company’s

Ser el operador alternativo líder del mercado de las

Operador Ingresos (Mill. €)* % s/total sector

Ser el operador alternativo líder del mercado de las

10,5 % cuota de mercado Ebitda de

“Crecer rápida y consistentemente en el mercado de telecomunicaciones

“Ser la mejor alternativa para la oferta de servicios de

Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna del Negocio

Persp Innovación y Aprendizaje

• ESTRATEGIA: mejorar el servicio al cliente.

• MAPA ESTRATÉGICO: estructura gráfica que muestra de forma resumida como

Perspectiva financiera Crecimiento Rentabilidad

Perspectiva del proceso

a) Establecer normas (o estándares) de desempeño

“Realizamos un plan estratégico a cinco años, pero se revisa anualmente: las

Diseñar e implementar Analizar

Coste: consumo de recursos en una actividad productiva.

COSTE ≠ GASTO ≠ PAGO 21

Formación del coste de la empresa Coste

Coste Total = Costes Variables + Costes Fijos

Margen bruto unitario, mi= Precio venta-Coste directo

Margen bruto total, Mi = miQi

Margen semibruto total, Msi = Mi –CFi

Luego Qe = Cf/ (P-Cv)

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