Guía Asignatura Gestión Avanzada Del Circulante
Guía Asignatura Gestión Avanzada Del Circulante
Guía Asignatura Gestión Avanzada Del Circulante
Xavier Olsina
Guía de la asignatura:
Gestión Avanzada del Circulante
Profesor: Fc. Xavier Olsina
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BSM/UPF – Gestión Avanzada Circulante Profesor: Fc. Xavier Olsina
INTRODUCCIÓN:
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Lectura obligatoria
Capítulo 1 (Páginas 11 a 18 y 25 a 30)
X. Olsina “Gestión de Tesorería”. Profit Editorial.
Síntesis
Supongamos la siguiente imagen: la Empresa como un complicado conjunto de
circuitos y cañerías por donde circulan los fondos monetarios (lo que comúnmente
llamamos “dinero” y que pueden ser tangibles o tener forma de crédito). La Tesorería
sería el “corazón” de este laberinto de cañerías, que impulsa el “líquido” necesario
para atender los flujos corrientes (nóminas, impuestos, gastos financieros, pagos a
los proveedores, amortización de deuda financiera, etc). Por otro lado, en el corazón
(la Tesorería) entrarían los fondos provenientes de las ventas de productos o
prestación de servicios, cobro de subvenciones, intereses por colocación de
excedentes, obtención de financiación externa, etc.
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Uno de los conceptos más básicos del Cash Management es la fecha valor, que es
aquella fecha a partir de la cual los fondos monetarios de una transacción (un pago,
un cobro, etc.) son efectivamente registrados en la cuenta bancaria. Otra manera de
decirlo sería cuando los fondos son, o dejan de ser, disponibles. La Tesorería sólo
puede gestionarse por fecha valor (previsiones de liquidez, pagos, cobros, cálculo de
intereses, traspasos de fondos entre cuentas, disposiciones de crédito, etc.) y no por
fecha de operación cuando se realiza físicamente la operación) o contable (cuando se
registra contablemente). Otro concepto muy importante es el “float” (flotación), que
puede ser “comercial” o “financiero”. El “float comercial” es el periodo de tiempo que
va desde que la factura ha vencido hasta la fecha en la cual se ha producido el pago
o cobro. El “float financiero” es el número de días que transcurre desde que, p. ej.
hemos recibido un cobro o realizado un pago, hasta que los fondos son disponibles o
se han cargado efectivamente en cuenta, por valor.
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Lectura obligatoria
Síntesis
Todas las corrientes monetarias que circulan por los circuitos o tuberías de la
Empresa pasan, tarde o temprano, por la Tesorería, el corazón de la Empresa, y
permiten el funcionamiento de la Compañía, y son la base de sus relaciones
empresariales (con los clientes y proveedores, la Administración, las Entidades
Financieras, etc.).
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Cada etapa está constituida por días. La misión del/la Tesorero/a es reducir al
máximo el tiempo total del circuito.
Para ello, la elección del medio de cobro más adecuado es mucho más importante de
lo que se piensa. ¿Qué instrumento escoger? En principio parece fácil: aquél que
reúna el número mayor de los requisitos siguientes:
• seguridad en el cobro.
• tipo de cliente: seriedad, sector de actividad, hábitos del mismo.
• iniciativa de gestión: ¿quién lidera el cobro, el cliente o nosotros?.
• grado de morosidad del sector (atención: sectores opacos)
• coste (en tiempo y dinero): administración, comisiones bancarias.
• red bancaria de cobro: regional, nacional o internacional.
• valoración bancaria del medio de cobro.
• fiscalidad aplicable al instrumento (normalmente, IAJD)
• adicionalmente, posibilidad de financiación.
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La mejora de la gestión de cobros desde el inicio (la venta y relación con los clientes)
pasa por asegurarse de la solvencia de los mismos. En la mayoría de las Empresas
de gran consumo o ventas, existe la figura del Credit Manager que es responsable,
entre otras funciones, del seguimiento de los clientes y de fijar una serie de
parámetros, así como:
(a) Estudiar y proponer los límites de crédito que se conceden a los clientes
(b) Revisar los límites de riesgo comercial existentes
(c) Gestionar las incidencias en los cobros
En muchos casos, sobre todo cuando ambas partes no se conocen bien o existen
determinados problemas (idioma, usos bancarios distintos, etc) puede resultar difícil
interpretar los términos de la compra-venta, y más cuando si surgen problemas o
litigios. Aís, se crearon los “INCOTERMS” (INternational COmmerce TERMS), con el
objetivo de indicar clara y correctamente los términos comerciales y delimitar las
obligaciones y derechos tanto del comprador como del vendedor. Los INCOTERMS
están clasificados en cuatro clases, distinguiéndose por la primera letra de la sigla en
inglés correspondiente (C [costes y fletes]: CIF, CFR, CIP; D [entrega de los
bienes]: DAF, DES, DDU; E [lugar convenido]: EXW; y F [lugar de entrega]: FOB,
FAS, FCA).
En el mercado financiero existen diferentes instrumentos que son más
sofisticados (y más caros) cuanta menos confianza haya entre las partes:
- sin control del exportador: cheques, orden de pago simple, remesa simple
- con control del exportador: remesa documentaria, crédito documentario
(Además, muchos de los instrumentos permiten financiación adicional).
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* Remesa Simple:
- iniciativa del importador: máxima confianza / seguridad media
- es similar a la remesa de recibos o efectos domésticos
- se instrumenta con letras de cambio, pagarés, recibos, o similares
* Remesa documentaria:
- confianza y seguridad medianas
- no queda garantizado cobrar la remesa (a no ser que haya un aval bancario)
- coste inferior al crédito documentario, aunque superior al de la transferencia
- existen más posibilidades de que CESCE pueda asegurar la operación
* Crédito documentario:
- mínima confianza / máxima seguridad
- es un convenio por el cual un Banco (emisor) a petición de un cliente (ordenante
del crédito) se obliga a pagar al beneficiario, contra la presentación de ciertos
documentos dentro de un tiempo determinado, y siempre que se hayan cumplido
TODOS los plazos y especificaciones del crédito.
- sistema totalmente seguro, aunque más caro que los anteriores. La documentación
asociada es muy compleja administrativamente (factura comercial, diferentes tipos
de seguros, lista y conocimiento de embarque de las mercancías, certificados
diversos: de origen, de sanidad, black list).
- Podemos distinguir los siguientes tipos de créditos documentarios:
- ir/revocables: no/pueden ser cancelados en cualquier momento
- confirmados o no confirmados por el Banco
- con cláusulas back to back, revolving, etc.
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Capítulo 3 (Páginas 67 a 74)
X. Olsina “Gestión de Tesorería” . Profit Editorial
Síntesis
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cheque.
- Organismos Públicos: por pago de impuestos y tasas (IVA, IRPF, Impuesto sobre
Sociedades), a la Seguridad Social (seguros sociales) o a otras Instituciones (tasas,
permisos, cédulas). Lo más habitual es pagar mediante cargo en cuenta.
Los diferentes destinos de las corrientes de pagos acostumbran a tener una cierta
correspondencia en los instrumentos utilizados: los anticipos se pagan por ventanilla
o caja de la Empresa; a los proveedores por cheque o bien por transferencia; las
amortizaciones periódicas de préstamos se cargan en cuenta directamente; los
gastos y pagos del personal comercial de la Empresa se suelen pagar con tarjeta de
crédito o débito, etc.
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* Transferencia bancaria:
- iniciativa: del pagador; la deuda queda liquidada y paga cuando quiere
- requiere tener fondos el día de pago
- “float” a favor del Banco: cargo día de transferencia
- normalmente implican comisiones (aunque son negociables)
- conviene ordenarlos via internet o bien electrónicamente
* Pagaré:
- iniciativa: emisor del pagaré, es decir, del pagador
- puede descontarse para financiar al beneficiario, razón por la cual es un
instrumento que favorece las relaciones comerciales
- “float” a favor del Banco: valor cargo vencimiento del pagaré
- el Banco queda fijado al inicio: no puede cambiarse a la hora de pagar
- incorpora la misma fuerza ejecutiva que la de la letra de cambio
- si se emite “no a la orden” se evita pagar timbres (IAJD)
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* Confirming:
Es un servicio bancario mediante el cual una Entidad Financiera (ligada normalmente
a un Banco o una Caja de Ahorros), y a petición de la Empresa pagadora, realiza la
gestión de pago a sus proveedores (habitualmente en cheque o transferencia) en
una fecha dada. La Entidad Financiera suele ofrecer a la Empresa pagadora todas las
posibilidades: cargar en cuenta más tarde de la fecha debida (a cambio de unos
intereses), en la fecha (sólo cargará el importe total de las transferencias), o incluso
antes de la fecha (le abonará intereses retributivos).
Paralelamente, la Entidad ofrece a cada uno de los beneficiarios (los proveedores de
la Empresa pagadora) la posibilidad de recibir los fondos antes del vencimiento
(deduciendo los intereses correspondientes), en la fecha debida o bien más tarde
(abonándole intereses retributivos). A cambio, la Entidad Financiera puede abonar
intereses compensatorios a la empresa Pagadora. Los proveedores, por su lado,
disponen de una financiación espontánea que no consume riesgo (en caso de
descontar las facturas, no aparece en el CIRBE) y en unas condiciones ajustadas a la
Empresa cliente. Es por tanto un instrumento de pago que incorpora la posibilidad de
financiación para las dos partes. Al ser una financiación espontánea (no pedida) es
un producto financiero bastante apreciado que se está extendiendo rápidamente.
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Lectura obligatoria
Capítulo 4 (Páginas 75 a 84)
X. Olsina “Gestión de Tesorería”. Profit Editorial
Síntesis
En los Temas precedentes hemos visto los dos tipos de flujos: los cobros y los pagos.
Ya sabemos cómo hacerles frente y qué instrumentos son los más adecuados para
gestionar de manera óptima la Tesorería de una Empresa. En este Tema veremos
cómo disponer estos flujos en el tiempo, cómo evolucionan y qué podemos hacer
para preverlos. Por ello, hemos de construir un sistema que nos permita visualizar lo
mejor posible la evolución futura de dichos flujos. La razón es simple: LAS
PREVISIONES SON UNA HERRAMIENTA VITAL PARA TOMAR DECISIONES; esto las
hace tan importantes. Aunque sea una obviedad, nótese que no habría problema
financiero si los flujos monetarios coincidieran siempre en tiempo y en cantidad (es
decir, que en la fecha exacta de pago, precibiéramos la cantidad exacta que
necesitáramos y en la fecha exacta), pero ello es imposible, y por eso mismo existe
la Gestión de Tesorería. Como ya sabemos, el objetivo más importante en el seno de
la Empresa es generar una corriente estable y creciente de liquidez que asegure su
supervivencia, y así mejorar a medio y largo plazo.
Para ello, la previsión de la liquidez se enmarca dentro de la Planificación Financiera
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Naturalmente, cuanto más lejos esté el horizonte temporal que abarque la previsión
(por ejemplo, a 10 meses) mayor será el riesgo de imprecisión en la información. A
medida que nos acerquemos a fechas más cercanas, más necesidad de exactitud
requeriremos, afinando más con las fechas valor para organizar la operativa bancaria
de movimientos, traspasos de cuentas, utilización de financiación, etc.
Por último, hemos de señalar que, en general y salvo contadas excepciones, el/la
Tesorero/a tiene bastantes dificultades para obtener la información necesaria para
realizar la Previsión de Tesorería, y no sólo por las dificultades propia de toda
previsión (es dificíl establecer cuánto venderemos más allá de los primeros meses, o
bien cómo va a evolucionar las compras) sino por los problemas internos para
obtener del resto de los departamentos una información puntual, frecuente,
homogénea (criterio de cálculo estable) y automática (¡¡sin tener que reclamarla
cada vez!!). Además, una vez realizada la previsión de Tesorería debe hacerse un
seguimiento contínuo y, cuando es a muy corto plazo, desplazar las valoraciones en
función del instrumento (no tiene la misma valoración un cheque que una
transferencia) y de la negociación bancaria de los mismos.
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Lectura obligatoria
Capítulo 5 (Páginas 85 a 95)
X. Olsina “Gestión de Tesorería”. Profit Editorial
Síntesis
Los déficits que el/la Tesorero/a gestiona son debidos básicamente a desfases de
circulante y no a déficits estructurales / patrimoniales, ya que éstos han de ser
financiados mediante recursos permanentes y no es función propia de la Tesorería.
Por ello, conviene recordar los objetivos de la gestión financiera a largo plazo:
Mientras que el/la Tesorero/a realiza la gestión financiera a corto plazo, que:
En la Previsión de Tesorería vista en el Tema anterior hemos viisto que a lo largo del
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* La Previsión “larga” indica las necesidades globales del ejercicio. Sirve para
planificar la Política Bancaria de negocio a plantear a las Entidades Financieras.
* La Previsión “media” (3 a 6 meses) sirve para perfilar los volúmenes y las fechas.
* La Previsión “corta” / “inmediata” concreta la fecha exacta en la cual se producirá
la necesidad, así como el importe. Sirve para la gestión diaria operativa (traspasos
de fondos, canalización de negocio por Entidades, etc) y tendrá que responder a les
preguntas: ¿QUÉ volumen de recursos necesitaremos? ¿Durante CUÁNTO tiempo?.
Obvio señalar que cuanta más iniciativa tengamos en la gestión de pagos y cobros
más correcta será la acción sobre importes y fechas para ajustar mejor las
previsiones y realizar las transacciones.
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Lectura obligatoria
Capítulo 6 (Páginas 97 a 109)
X. Olsina “Gestión de Tesorería”. Profit Editorial.
Síntesis
En el Tema 4 hemos visto que el/la Tesorero/a realiza diversas Previsiones
contemplando diferentes horizontes temporales. Para ello, se basa tanto en los datos
provenientes de la Planificación Financiera (largo plazo) como, básica y
principalmente, con la información de otros departamentos de la Empresa (Compras,
Fiscal, RR.HH., Comercial y Ventas, Produucción, etc) con la visión en el corto plazo.
Analizando estos datos y disponiéndolos temporalmente, se pueden identificar las
futuras posiciones deudoras y acreedoras, es decir, necesidades de crédito y
situaciones excedentarias de fondos.
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Estado: emite Deuda Pública a corto, medio o largo plazo. Los títulos más
habituales son: las Letras del Tesoro, los Bonos y las Obligaciones del Estado.
Comunidades Autónomas, Administraciones Locales: emiten títulos que
canalizan habitualmente a través de Entidades Financieras, con el objetivo de
financiar sus proyectos de inversión pública o financiar sus déficits de caja.
Entidades Financieras de primer orden: Bancos y Cajas de Ahorros.
Otras Entidades Financieras y las filiales de las anteriores.
Empresas con garantía del Estado: Empresas Públicas y otros organismos.
Grandes Empresas: Sociedades con una elevada cualificación (rating) de
solvencia reconocida por agencias cualificadoras de prestigio (Moody’s
Inverstors, S&P’s, Fitch IBCA, etc.).
Resto de Empresas: según la situación financiera actual y esperada en el
futuro, y de la credibilidad que ofrezcan al Mercado.
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Síntesis
Todas las funciones que hemos visto en los Temas anteriores [las órdenes y
ejecución de pagos, envío de remesas de cobros a los Bancos, los traspasos de
fondos intercuentas, la centralización de fondos, el estudio de la liquidez esperada
mediante las Previsiones de Tesorería], etc. son tan numerosas y complicadas y su
repercusión final en la cuenta de resultados de la Empresa es tan importante, que
sería inconcebible llevarlas a cabo si no fuera por las herramientas informáticas. Para
ayudar al/la Tesorero/a en su tarea, existen los “paquetes informáticos” y sistemas
de gestión de Tesorería.
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para cada Entidad todos los movimientos esperados y ordenados y de esta manera ir
perfilando la posición esperada por fecha valor, que se van registrando a medida
que el Banco confirma los movimientos (apuntes) a través del extracto o de los
comprobantes, pudiendo realizarse conciliaciones de cuentas automáticas, es decir,
captando vía banca electrónica los movimientos bancarios e ir conciliándolos con los
previstos en el paquete informático de gestión de tesorería. A través del módem
telefónico se interconectan las entidades bancarias y la empresa, volcando los
movimientos y cancelando directamente, liberando mucho tiempo y esfuerzos. Uno
de los principales problemas es que no existe una homogeneidad total de protocolos
de comunicación, aunque cada vez más se va tendiendo a su consecución; en este
sentido el Consejo Superior Bancario ya emitió en su día la Norma 43, que define los
parámetros del fichero de datos que se transmite telemáticamente vía Banca
Electrónica.
En muchas Empresas, el sistema mecanizado de Tesorería no está aislado, no es
independiente. Está interconectado con otros sistemas: Facturación, Contabilidad,
etc. Así pues, Tesorería contabiliza los movimientos (directamente en las cuentas de
balance o bien en “cuentas-puente”) registrando los movimientos en la Contabilidad
General de la Empresa. En otros ámbitos de la Empresa existen campos de posible
integración con Tesorería, con la posibilidad de intercambiar flujos de información.
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Actualmente, la Banca por Internet ofrece diversas ventajas para el/la Tesorero/a:
bajo coste de los servicios, rapidez de ejecución, flexibilidad y versatilidad, ahorro de
tiempo (evita desplazamientos y se obtiene inmediatez en la respuesta), posibilidad
de comparar fácilmente las diversas condiciones de precios y comisiones, aunque
aspectos clave como la seguridad todavía no ha alcanzado un nivel satisfactorio (o al
menos los clientes no lo perciben así a pesar de que las actuales medidas de
protección de los datos, como los cortafuegos, antivirus, claves de autentificación,
reglas y protocolos de seguridad, firmas digitales, etc).
Afortunadamente, los/las Tesoreros/as cada vez serán más exigentes a la hora de
pedir funcionalidades de los paquetes de Tesorería y aplicaciones de Banca
Electrónica. Aspectos básicos serán la rapidez, facilidad de uso, seguridad y
confidencialidad de las transacciones, la versatilidad y el coste. Todo ello ya está
redundarndo en la mejora de la eficiencia del Departamento Financiero.
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Lectura obligatoria
Capítulo 7 (Páginas 111 a 140)
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Síntesis
Al acabar este Tema se podrá comprobar que todo lo que hemos visto en los Temas
precedentes tiene una lógica de coordinación: en primer lugar conocer y ejecutar los
flujos de cobros y pagos; una vez establecidos, se deben disponer en el tiempo y
hacer previsiones de liquidez que nos indicarán si tendremos suficiente con los
cobros esperados o si hemos de empezar a negociar alguna línea crediticia, aunque
también podríamos prever un excedente más o menos transitorio y gestionarlo.
Evidentemente todo esto lo haremos con el concurso de la Banca Electrónica o
Internet, y de los paquetes de Tesorería. Pues bien, el conjunto de toda la operativa
bancaria tiene sentido únicamente si lo consideramos globalmente, al mismo tiempo
que constituye una fuente de negocio para las Entidades Financieras. Todas las
Empresas tienen un interés para los Bancos: es el “activo bancario”, constituído por
el conjunto de operativa que se canaliza a través de las distintas Entidades
Financieras, reportándoles beneficios tanto en términos de tiempo como de ingresos
por comisiones, intereses, etc.
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Por otro lado, un aspecto que nunca se tiene en cuenta (o que se da por descontado)
es que las Entidades Financieras son los proveedores más importantes para la
Empresa (habitualmente la relación durará mucho tiempo), y esto es así porque les
suministran, básicamente:
• Financiación: líneas de crédito o de descuento, préstamos, leasing, etc.
• Servicios: pagos, ingresos, abonos, traspasos, realizan transacciones, etc.
• Información: sobre Mercados Financieros, clientes, normativa legal, etc.
Política Bancaria
Por otro lado, así como la Empresa acostumbra a tener una política de Compras, de
Ventas o de Personal, igualmente debería disponer de su propia Política Bancaria.
Ésta habría de basarse, entre otros aspectos, en la información de la Planificación
Financiera (plazos, calendarios y volumen de financiación necesario), la clase de
servicios a negociar, las potenciales Entidades con las que negociar, etc. En
consecuencia, los puntos esenciales de una Política Bancaria serían:
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Cómo negociar
Así mismo, a la hora de negociar con las Entidades Financieras hemos de tener
muy presentes estos aspectos:
• Planificar previamente la negociación: no dejar las cosas al azar
• Conocer los límites a negociar: saber hasta dónde se puede llegar a conceder
• Ser profesionales a la hora de negociar: si cumplimos lo que pactamos, podremos
exigir lo mismo y mejorará nuestra imagen ante las Entidades
• Durante las negociaciones, exigir y dar transparencia. No dar nunca datos falsos
o que se basen en cifras o planes demostrables
• Pensar que, a largo plazo, toda relación debe tender al equilibrio
• Negociar un plan (“paquete”) anual de cara al futuro; el pasado de una Empresa
no constituye una garantía de futuro
• Tener muy claro lo que se quiere conseguir, jerarquizando las prioridades
• Estar al día sobre la legislación, normas bancarias, financieras, etc.
• Negociar al nivel (jerárquico / técnico) adecuado
• Calcular las compensaciones globales y de financiación que tenga en cuenta el
balance Banco-Empresa (actualmente, casi todo es negociable).
• Calcular la rentabilidad que cada parte obtiene de la relación
• Recoger por escrito los compromisos adquiridos por ambas partes
• Fomentar la competencia entre las Entidades: “hacer saber” que hay contactos
con otras Entidades, que no son las únicas... y hacer rotación entre ellas
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A) CONDICIONES OPERATIVAS
Clase de Operación Volumen Valoración Comisiones
Pagos nacionales
Transferencia por cinta magnética
Transferencia manual
Emisión y curso de cheques bancarios
Cheques conformados
Transferencia Banco de España
Pago nóminas
Pago Impuestos (IRPF, IVA, Sociedades)
Pagos a la Seguridad Social
Pagos exteriores
Transferencias SWIFT / TARGET
Transferencias interbancos
Emisión y curso cheque bancario
Cobros nacionales
Ingreso cheque mismo Banco
Ingreso cheque misma plaza
Ingreso cheques fuera plaza
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Efectos al cobro
Devolución de efectos
Transferencia Banco de España
Cobros exteriores
Ingreso cheque mismo Banco
Ingreso cheque Banco diferente
Cobro de exportaciones (transferencia)
Créditos documentarios
Remesas documentarias
B) VOLUMEN Y CONDICIONES DE LA FINANCIACIÓN COMPROMETIDA
Tipo de Operación Volumen % interés Otros
Crédito en cuenta corriente
Préstamo a corto plazo
Préstamo a largo plazo
Leasing inmobiliario
Línea de descuento
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Por último, un concepto que cada día adquiere más importancia es el de la “Calidad
Bancaria”, que no ha de entenderse como un objetivo que se agota en sí mismo,
sino más bien como un camino permanente para asegurar la satisfacción de las
necesidades de los clientes. Recientemente se han consolidado en muchas Entidades
Financieras actividades de participación, la medición sistemática de los niveles de
calidad, así como la aplicación de metodologías que garanticen procesos, productos y
prestación de servicios libres de defectos, con el fin de alcanzar la máxima
satisfacción del cliente. Sin embargo, todavía hoy muchos clientes bancarios tienen
la percepción de que un nivel de calidad satisfactorio no está todavía consolidado. En
muchísimos casos, además, se tiene la impresión de que las fuerzas están
demasiado desequilibradas: las entidades financieras tienen el control del proceso y
actuan por adelantado. Una propuesta de instrumento de medida de dicha calidad
bancaria se puede ver en las páginas 402 a 417 del libro de lectura obligatoria (F.X.
Olsina y S. Aguilà “Finanzas: de la Planificación a largo a la Gestión diaria de la
Tesorería”. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona).
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Lectura obligatoria
Capítulo 8 (Páginas 141 a 156)
X. Olsina “Gestión de Tesorería”. Profit Editorial.
Síntesis
La Centralización de la Tesorería:
La evolución y cambios constantes en las empresas (fusiones y absorciones), en los
mercados internacionales y la globalización de la economía, obligan a las Empresas a
(re)plantearse métodos de trabajo y organización a fin de obtener una mejora en
eficacia y en costes. Uno de los puntos más prontamente “atacados” es la
centralización de funciones (compras, financiación, comercial, I+D+iT)
Ya en el ámbito financiero, en muchas empresas y grupos se está aplicando la
Centralización de la Gestión de Tesorería, consistente en la unificación en una
empresa (generalmente la matriz de un grupo de empresas) de las diversas
funciones de Tesorería de las empresas que lo componen. Como siempre, el objetivo
final es optimizar la gestión global y aprovechar las sinergias organizativas.
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Síntesis
El objetivo del crédito es mantener o incrementar las ventas (y, si es posible, los
resultados), pero su consecuencia necesaria e inmediata es la generación de saldos
de clientes (y probablemente una variación del stock). El cobro aplazado de tales
saldos constituye, desde la perspectiva del cash-flow, un factor de ampliación del
ciclo de caja.
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“rentabilidad-riesgo”.
El ciclo de explotación
En lo referente al ciclo operativo o de explotación a corto plazo de la empresa
convenimos en que se trata de un proceso por el que la inversión de factores se
transforma en productos terminados (o servicios), cuya venta en el mercado y cobro
de su precio genera un flujo de liquidez.
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Dicho ciclo comprende, a su vez, el denominado ciclo de caja, que va desde el pago
a los proveedores de aprovisionamientos, al cobro de clientes por ventas.
A la empresa le conviene minimizar ambos ciclos (o maximizar la rotación de los
activos implicados en los mismos), sea mejorando la eficacia del proceso y/o
ajustando los niveles de inversión en cada fase.
Sin embargo, la rigidez impuesta por la tecnología, el estado del equipo productivo,
la posición de la empresa en el sector que opere y el nivel de competencia del
mercado permiten, entre otros factores, relativamente poco margen de actuación a
corto plazo en las correspondientes fases del ciclo operativo, dependiendo así mismo
de las posibilidades de la logística y del esfuerzo comercial aplicables.
Señalamos algunas vías de actuación más flexibles para mejorar el ciclo de caja:
Así mismo, y en lo que se refiere al riesgo del cliente, tras evaluar la Política de
Crédito más idónea debe evaluarse la capacidad de reembolso y solvencia del mismo
para minimizar en la medida de lo posible el volumen de impagados o los posibles
retrasos en los mismos.
Por último, y aunque resulte obvio, es imprescindible, con posterioridad a la
concesión de crédito a los clientes, controlar tanto el efectivo cumplimiento de las
políticas de cobro como la evolución del nivel de riesgo, a fin de introducir en cada
momento las correcciones oportunas.
La cobertura de estos derechos, el seguimiento para mantener su volumen dentro de
los límites de la política adoptada y, finalmente, las medidas a establecer para
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Lectura opcional
“El crédito a clientes: ¿Un activo o un riesgo?” - López Berrocal, F. J. - Revista
Harvard-Deusto “Finanzas & Contabilidad” - Ed. Deusto (Refª 0758)
Síntesis
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Así, podemos decir que las funciones de la persona responsable de esta área, el/la
Credit Manager, tendrá como responsabilidades principales:
- intentar reducir en lo posible los plazos de cobro
- evaluar las líneas de riesgo
- efectuar control de los clientes (método abc)
- gestionar la reducción de impagados
- colaborar en la reducción de los costes financieros
- coordinarse e implicarse en la consecución de la mejora en los circuitos
internos de la organización (básicamente en lo referente a los procesos de
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Baja Alta
VENDER VENDER
Riesgo bajo Condiciones standard Condiciones flexibles
Bajo coste administrativo Alto coste administrativo
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Síntesis
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Por ello, algunos elementos básicos para elaborar una correcta Política de Crédito
serían:
- Objetivos comerciales vs crédito perseguido por la empresa
- Documentos mínimos a requerir a los clientes, según sean éstos recurrentes,
nuevos, estratégicos, poco relevantes, etc.)
- Criterios de contabilización de los distintos tipos de clientes: morosos, fallidos,
litigios, impagados, etc.
- Determinar quién debe realizar la labor de arbitraje en caso de discrepancias
o diferencias de interpretación
- Metodología de cálculo de los límites de crédito
- Garantías a solicitar en función del cliente, sector, país,…
- Fijar la persona responsable de conceder, mantener y cerrar el crédito, así
como los criterios de actuación y seguimiento
- Acciones a llevar a cabo para reducir el riesgo de un cliente
- Operativa en caso de renovación / extensión de crédito
- Procedimiento y acciones de coordinación en los casos de reclamación judicial
De todo ello se deduce que la Política de Crédito ha de estar al servicio de los
objetivos comerciales de la empresa y contener, de un lado, un núcleo estrictamente
financiero (la decisión de otorgar crédito: invertir en un cliente con la esperanza de
un cash-flow diferido basado en los correspondientes derechos de cobro generados
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1.- Plazo por el que se concede el crédito (precisando unidad de medida y fecha
inicial de cómputo). El plazo de crédito viene determinado por las convenciones
generales del segmento o sector de mercado en que opera la Empresa y por
elementos más concretos tales como: Período de maduración del negocio y
probabilidad media de impago de la clientela a la que se dirige la política (riesgo),
importe de los saldos objeto de crédito y plazo de caducidad de los productos
vendidos. A pesar de estas premisas, ocurre con frecuencia que los términos de
crédito y los hábitos de pago de la clientela suelen arraigar en las empresas
generando en poco tiempo ciertas rigideces al cambio, incluso cuando lógicamente
debieran aquéllos reajustarse ante movimientos en los tipos de interés del sistema.
Del mismo modo, algunas cláusulas contractuales pueden actuar de restricción (p.
ej.: la obligación de mantener el capital de trabajo dentro de cierto nivel como
garantía funcional para un prestamista mientras dure la operación constituye un
freno a la expansión de los saldos cobrables e, indirectamente, del crédito).
2.- Descuento por pronto pago, en su caso, con indicación del período a partir de la
fecha inicial de cómputo en que ha de efectuarse el pago. Si bien la concesión del
plazo de crédito tiene como función estimular las ventas, el objeto del descuento por
pronto pago que suele ofrecer es incentivar financieramente al cliente a que efectúe
el pago antes del término concedido pero, sobre todo, asegurarse el cobro.
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3 365
C.ef.: ------------- x ------- = 12,54%
100 – 3 90
3 365
C.ef. : ------------- x ------- = 16,12%
100 – 3 70
A) Aproximación metodológica
Enunciados los términos de venta o condiciones de crédito se le plantea a la empresa
decidir sobre el grado de idoneidad de los mismos respecto al cumplimiento del
objetivo de su política. Es decir, se impone la necesidad de evaluar ésta como un
todo; de acuerdo, pero ¿sobre qué bases?
Un enfoque metodológico que permite abordar adecuadamente la cuestión y efectuar
determinadas precisiones previas consiste en expresar la Política de Crédito como
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• Costes de la función-objetivo:
a) Impagados y fallidos (F)
Manifestación del aludido riesgo asociado al crédito, cuyo nivel varía con los términos
de éste y el carácter más o menos liberal de la política. Conviene precisar que, a los
efectos de su evaluación, la pérdida por fallidos no sólo depende de la probabilidad
de pago del cliente, sino también del coste marginal de fabricación y entrega del
producto (si bien el cliente deja de pagar el precio o parte del precio, la pérdida del
vendedor se limita a la de toda o parte de inversión en factores productivos
incorporada en el producto).
b) Costes de organización, gestión y control (Ca)
Asociados al mencionado aparato administrativo de seguimiento y control de la
Política de Crédito, cuya importancia dependerá de la dimensión de la empresa y
complejidad de la propia política.
c) Efectos de la relación con otras funciones (Rof)
Como se apuntó más arriba, el alcance de la Política de Crédito abarca toda la
empresa, pudiendo preverse repercusiones de aquella, tanto positivas como
negativas, en determinadas áreas y variables, cuyos efectos han de incorporarse en
lo posible a la función-objetivo. (p. ej.: ha de intentarse una adecuada asociación
entre el Depto de Administración y Marketing; los términos de crédito han de
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En consecuencia, podemos decir que ese componente del saldo no es inversión pura
por lo que, de hecho, no se financia. Lo que realmente se financia es el coste de la
venta durante el plazo real de cobro, deducido (en su caso) el período en que el pago
de dicho coste supera la fecha en que se efectúo la venta (resumiendo: las NOF
implicadas en la respectiva operación). Y el coste de tal financiación no es una
cuestión trivial, pues se agrava conforme se demore el cobro.
Por último, aún y siendo el coste financiero por la demora un aspecto importante, es
menos vital que la seguridad en el cobro.
De aquí puede concluirse que la atención de los responsables del seguimiento de la
Política de Crédito ha de dirigirse tanto o más que al volumen del saldo de clientes al
plazo medio en que realmente se efectúa su cobro, y actuar tratando de reducirlo
cada vez más y siempre que sea posible.
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B) Modelo evaluatorio
Enunciada la política, procede evaluarla aplicando las técnicas convencionales de
evaluación de proyectos de inversión. Para ello se pueden aplicar diferentes criterios
y métodos en función de la disponibilidad de información, así como de la complejidad
y coste de las estimaciones a efectuar de las correspondientes variables.
Pero el modelo de evaluación que se considera más apropiado, desde la perspectiva
de la contribución de la política al incremento de riqueza del accionista, es el del
valor actual neto del cash-flow incremental a generar por la misma después de
impuesto.
En consecuencia, han de establecerse las estimaciones de la referidas variables
coste-beneficio en términos de cash, y actualizar el cash-flow incremental neto libre
de impuesto resultante de la Política de Crédito marginalmente considerada, al tipo
que represente el coste medio ponderado de capital de la compañía.
Así pues, las variables que intervienen en la evaluación de la política de crédito y de
las que depende la decisión de otorgarlo o no, son:
• Las entradas de cash incremental neto de impuesto por saldos cobrables,
distribuidas temporalmente según su vencimiento.
• La salida inmediata de cash que implica la concesión de crédito (que
constituye la inversión de la empresa al coste de los factores en el cliente acreditado
a quien se entrega el producto).
• La probabilidad de impago del cliente (o riesgo)
• La tasa de actualización (rentabilidad mínima o necesaria, equivalente al coste
medio ponderado de capital de la Empresa).
El VAN (Valor Actual Neto) así determinado deberá ser positivo para aceptarse la
política en cuestión, eligiéndose de entre las alternativas existentes aquélla que
asocie el máximo VAN.
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- Qué es el riesgo-cliente
- Tipos y fuentes de información
- Las ”Cinco C” del crédito
- Los modelos de calificación del riesgo
- El seguimiento del crédito a clientes
- El “rating”
Lectura opcional
Síntesis
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individualizados).
Los informes comerciales de agencia, aún constituyendo una primera forma
de aproximación indirecta sobre un potencial cliente, hay que adoptarlos con
cierta cautela ya que al margen de que parte de los mismos se basan en
cuestionarios cumplimentados (a veces telefónicamente) por el propio
informado, pueden contener errores, datos sesgados, o simplemente estar la
información desfasada en el tiempo.
Los proveedores y entidades bancarias que operan con los clientes
constituyen también importantes fuentes de información, así como (con
posibles reticencias) otros clientes competidores del cliente en estudio. En
estos casos es recomendable valorar la información facilitada con las reservas
debidas.
Otras fuentes (con coste) públicas o de carácter corporativo son las
registrales, como el Registro de la Propiedad (para comprobar titularidad y
estado de cargas de las fincas), el Mercantil (para identificar la personalidad,
estructura y evolución societaria y obtener copia de las Cuentas Anuales
depositadas), el R.A.I. (Registro de Aceptaciones Impagadas), el de
incidencias de la ASNEF y el de Incidencias Comerciales y de Impagados
(promovido por la Asociación de Gerentes de Crédito).
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Concepto similar es el “Crédito Límite” que representa la cifra máxima de saldo que
la empresa está dispuesta a admitir a un cliente. En ese caso, las ‘Compras’ son las
ventas máximas autorizadas, y el ‘Plazo’ las condiciones máximas autorizadas
expresadas en días de aplazamiento en el cobro. [Nótese que hablamos de ‘crédito
límite’ y no de ‘riesgo límite’ dado que los créditos garantizados (p.ej. por avales
bancarios u otro tipo de garantías) disminuyen el riesgo real aunque no el crédito
real. Consecuentemente, el enfoque del ‘crédito límite’ es claramente financiero-
tesorero].
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Lectura opcional
Síntesis
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cobro adecuado a las características de riesgo del cliente, siempre que tenga
capacidad para negociarlo (o imponerlo).
3) Garantías
En las operaciones que implican un crédito o aplazamiento de la obligación de pago,
el acreedor puede incorporar en el contrato una serie de garantías que disminuyan o
anulen los potenciales perjuicios por el retraso en el pago y el posible impago
definitivo por vía amistosa. Ello se acostumbra a materializar mediante la inclusión
en los contratos de cláusulas de garantía: bien de carácter personal (afianzamiento
del empresario o de terceros con capacidad bastante, fianzas dinerarias, aval
bancario o de una Sociedad de Garantía Recíproca - SGR -), o bien de tipo real
(p.ej.: hipoteca sobre bienes de la empresa o pignoración de valores, mercancías u
otros).
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Los diseños y ejecución han de efectuarse con la máxima eficacia en todos sus
aspectos (operaciones, documentos, plazos, comunicaciones al cliente, etc.)
desde el momento del suministro y entrega del albarán hasta el momento en que
ha de realizarse efectivamente el cobro de la venta y, en su caso, de recobro. Un
error o retraso en la ejecución de cualquiera de los pasos del proceso prolonga la
duración del mismo afectando negativamente las previsiones de cash-flow y
generando mayores gastos de financiación.
Función de control
Constituye una de las dos vertientes de la política de cobro que, en general, se
realiza sobre todas las fases del circuito o proceso. Las variables esenciales a
controlar son, entre otras:
- Importe global del saldo de clientes tanto a nivel individual como agregado
(con referencia, respectivamente, al límite de crédito concedido, y al volumen
de crédito global soportable establecidos por la política) el cual suele
expresarse como un % del total de las ventas de la Empresa.
- Plazo real en que se está efectuando el cobro (sobretodo el momento en que
son efectivamente disponibles los fondos) con relación al objetivo de la
Política de Crédito de la Empresa.
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su mayor precisión, es un medio de control más relevante que la estructura del saldo
por antigüedad.
Por último, puntualizar que las herramientas o unidades de medida utilizables para
controlar el total de saldos cobrables han de ser consistentes con los objetivos de la
empresa y ser capaces de generar señales o alarmas que permitan al Credit Manager
detectar problemas en el cobro y cambios en los hábitos de pago de los clientes.
También han de ser de fácil interpretación y de coste no excesivo.
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Síntesis
Esta gestión ha de ser eminentemente proactiva y ágil para facilitar el buen fin del
crédito, o al menos, evitar que cualquier incidente pueda constituir para el cliente un
motivo de impago y atraso.
La correcta y eficaz ejecución de las fases del circuito de cobro y la actitud del Credit
Manager determinarán las pautas de comportamiento que permitirán una actuación
sistemática y periódica (mediante preavisos, comunicaciones, contactos, visitas al
cliente, etc.) hasta que el cobro se haya efectuado y los fondos sean efectivamente
disponibles.
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o plazos de prescripción
o costes del procedimiento
En todos estos casos, y una vez el juez emita una sentencia favorable, se puede
interponer el correspondiente embargo sobre los bienes del deudor y finalmente, si
es preciso, instar la ejecución de tales bienes a través de subasta pública a fin poder
resarcirse de la deuda pendiente, de los intereses y de las costas judiciales del
proceso.
Todas estas funciones de control y gestión de cobro de los impagados deben llevarse
a cabo por parte del/la Credit Manager de forma sistemática para no tener que verse
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con la obligación de pasar por las estipulaciones, plazos, etc. del Convenio de
Acreedores (caso de acogerse el cliente a los beneficios de la Suspensión de Pagos)
o, más lamentablemente, encontrarse atrapada la Empresa en una situación de
quiebra del deudor.
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Bibliografía recomendada
Brachfield, Pere J. “Recobrar impagados y negociar con morosos” Ed. Gestión 2000.
Barcelona.
Checkley, Keith “Manual para el análisis del riesgo de crédito” Ed. Gestión 2000.
Barcelona.
Cortés, Juan Carlos “Pero… ¿Quién negoció el descuento y plazo de cobro?” Revista
‘Estrategia Financiera’. Madrid
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Santandreu, Eliseo “Gestión del crédito a clientes” Ed. Gestión 2000. Barcelona.
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