4/5/2020 ESTACIÓN DE CONOCIMIENTO

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Incentivar a la Fuerza de Ventas

Índice

. 1. Introducción

. 2. ¿Qué es la retribución? Relación entre empleo y recompensa

. 3. Retribuir para atraer, motivar y retener

3.1. Atracción
3.2. Motivación
3.3. Retención

. 4. Cómo se definen las retribuciones en las empresas

4.1. Por categoría profesional
4.2. Por antigüedad
4.3. Por nivel de responsabilidad
4.4. Por desempeño
4.5. Por potencial
4.6. Por resultados

5. Conceptos salariales de los que constan los paquetes retributivos

5.1. Retribución Fija
5.2. Retribución Variable
5.3. Retribución en especie

6. La retribución en el Futuro
6.1. Mayor flexibilidad
6.2. Mayor adecuación a la estrategia y creador de cultura
6.3. Mayor relación con el valor añadido
6.4. Mayor individualización

7. Otros enlaces de interés

8. Bibliografía

1. Introducción
No existe una solución universal a la hora de definir sistemas retributivos en las empresas y aunque
simplemente pagar a los empleados una cantidad por su trabajo no parece una tarea especialmente compleja
en sí misma, lo cierto es que pagar lo justo, ni mucho ni poco, a cada persona, se revela como un desafío
importante y que tiene grandes repercusiones sobre la marcha de la empresa.

No debemos olvidar que el paquete retributivo total no se compone exclusivamente de salario sino también de
incentivos, prestaciones, etc. Además, este debe guardar un equilibrio con la oferta del mercado y con la
estrategia de la empresa, ambos factores suelen varían en el tiempo, por lo que las estrategias retributivas
igualmente evolucionarán.

Además, la política retributiva es una importante herramienta a la hora de orientar culturas dentro de una
organización. De esta forma por ejemplo, si se quiere fomentar una cultura de trabajo en equipo, resulta muy
útil establecer incentivos que premien la consecución de objetivos de equipo .

A pesar de los avances realizados, existe todavía mucho camino por recorrer para conseguir que la retribución
sea una herramienta efectiva de motivación, como lo demuestra el estudio realizado por Haygroup dirigido a
1200 profesionales del área de la retribución pertenecientes a empresas de diferentes sectores de la economía
en los Estados Unidos, sobre las oportunidades perdidas en el campo de la retribución:

El 73% de las empresas analizadas no comunican bien la información acerca de sus políticas
retributivas.
El 61% consideran que son poco o nada eficientes a la hora de conseguir motivar a los empleados de
sus empresas a través de la retribución.
El 90% considera que los empleados de su empresa no comprenden las políticas retributivas.

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2. ¿Qué es la retribución? Relación entre empleo y recompensa
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La base de la retribución es recompensar al empleado por el desempeño de unas determinadas tareas que
tiene encomendadas en el desarrollo de su puesto de trabajo. Esta recompensa puede tener un valor
monetario, bien sea directa o indirectamente, o carecer del mismo.

En el primer grupo, podemos encontrar elementos tales como: el salario, los incentivos, el coche de empresa y
las opciones sobre acciones.
En el segundo grupo, hallamos elementos de carácter intangibles tales como: la satisfacción, las condiciones
de trabajo favorables, el desafío profesional, la progresión y el estatus social adquirido.

Ambos conceptos, monetarios y no monetarios, deben ser considerados a la hora de diseñar una política
retributiva global de empresa.

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3. Retribuir para atraer, motivar y retener

La retribución impacta directamente en tres ámbitos fundamentales de la relación del empleado con la
empresa: la decisión de formar parte de la empresa frente a otras alternativas similares (atracción), la
capacidad de dar lo mejor de sí mismo, esforzándose por cumplir los objetivos del grupo (motivación) y
finalmente a la hora de decidir mantenerse en nuestra empresa en vez de optar por competidores llevándose
su experiencia y talento consigo (retención).

3.1. Atracción

La retribución ejerce un importante papel en el momento de atraer a posibles candidatos o trabajadores. La

retribución ofrecida será comparada por estos con la retribución ofrecida en trabajos alternativos. Consultoras
especializadas ofrecen estudios comparativos que ayudan a tener una idea aproximada de los valores de
mercado.

La retribución puede ser utilizada para atraer determinados perfiles que se adecuen a las características
requeridas por los puestos de trabajo que desean cubrir. Para ello, es necesario diseñar un paquete retributivo
que atraiga únicamente a los candidatos que respondan al perfil buscado. En este sentido, si deseamos
encontrar un empleado dinámico y seguro de si mismo para ocupar, por ejemplo, un puesto como comercial,
podríamos hacer depender parte de su retribución de la cartera de nuevos clientes que éste sea capaz de
generar. En este supuesto, los candidatos que no se sientan atraídos por dicha fórmula retributiva, se
abstendrán de participar en el proceso de selección.

3.2. Motivación

Sin duda la retribución es un factor que influye en la motivación pero no es el único y ni siquiera el más
relevante. Un nivel retributivo alto no garantiza un nivel elevado de motivación.

Sin embargo, sí podemos destacar factores de la retribución que impactan positivamente en la motivación:

Claridad en la definición de la política retributiva: el empleado a de ser capaz de comprender los

mecanismos a través de los cuales se fija su retribución, esto implica conocer todas las variables que
influyen en su determinación. Una política retributiva clara genera confianza en la organización. Para
lograr este efecto, la empresa ha de realizar una buena planificación de la comunicación interna en esta
materia.

Retribución variable correctamente diseñada: es necesario que los objetivos de la organización estén
alineados con los objetivos a los que responde el diseño de la retribución variable. Además, es
necesario que el empleado perciba que dichos objetivos pueden ser alcanzados.

Percepción de equidad en la retribución obtenida por parte de los empleados: se produce cuando el
empleado percibe como justa la retribución que obtiene en relación con el esfuerzo que realiza en el
desempeño de sus tareas.

3.3. Retención

Una empresa que es incapaz de retener a sus mejores empleados sufre un proceso de descapitalización de
conocimiento que a la larga influirá negativamente en su capacidad de competir en el mercado. Aunque existen
múltiples factores que intervienen a la hora de retener el talento, no cabe duda que la retribución es uno de
ellos. Algunos autores han destacado los siguientes factores a la hora de retener a los empleados:

Asegurar un salario fijo por encima del nivel del mercado.

Retribución creciente por antigüedad. Sin embargo, hay que evitar terminar premiando a quien lleve
más tiempo en la empresa en detrimento de quien haga mejor su trabajo.

Prestaciones indirectas: Muy utilizadas en los Estados Unidos, donde las empresas suelen ofrecer
como parte del paquete retributivo alternativas tales como; opciones sobre acciones o planes de
jubilación que solo podrán ser percibidas después de un cierto tiempo de permanencia en la empresa.

En cualquier caso, cada empresa debiera de evaluar de forma individualizada el impacto de los factores antes
mencionados sobre sus respectivas políticas retributivas así como su alineamiento con los objetivos de la
organización.

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4. Cómo se definen las retribuciones en las empresas

Las variables más utilizadas para definir las retribuciones en las empresas son las siguientes:

4.1. Por Categoría profesional

Es la variable que más se ha utilizado históricamente en España, sobre todo en los puestos de menor
responsabilidad regulados por convenios colectivos. Consiste en diseñar un conjunto de categorías
profesionales a las que se les atribuye niveles salariales predeterminados y son asignadas a los empleados
según sus funciones.

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La gran ventaja de utilizar esta variable es la simplicidad de aplicación del método. La desventaja es que en un
entorno cambiante como el actual, donde irrumpen nuevos procesos y técnicas para el desarrollo de las tareas,
puede llegar un momento en que la categoría profesional no sea muy representativa del trabajo que
desempeña el empleado, con lo que el principio de equidad interna se resentiría.

4.2. Por Antigüedad

Consiste en agregar al monto salarial una cuantía cuya finalidad es remunerar el hecho de permanecer en la
empresa (ejemplo bienios, trienios, etc.).

Tal y como mencionábamos con anterioridad, la base que soporta la retribución por antigüedad es la hipótesis
de que un empleado con mayor experiencia ofrece un mejor nivel de desempeño, debiendo la empresa realizar
un esfuerzo adicional dirigido a garantizar, en la medida de lo posible, su permanencia.

El pago de la antigüedad es cada vez menos utilizado debido fundamentalmente a dos razones:

La hipótesis de la que parte no siempre es cierta (mejor desempeño en base a la experiencia

acumulada por la antigüedad).

En categorías profesionales menos cualificadas la rotación en España es realmente baja, por lo que, en
principio, no necesitaría del refuerzo del pago por antigüedad.

4.3. Nivel de responsabilidad

Consiste en determinar la retribución final en función de las tareas que definen la composición de un puesto de
trabajo y del nivel de responsabilidad inherente al mismo. Así, nos encontramos con que por ejemplo, dos
responsables de distintos departamentos tendrán igual categoría profesional pero diferentes niveles salariales.

Es necesario identificar los distintos niveles de responsabilidad asumido por cada uno de los puestos de trabajo
y establecer una relación directa con los niveles salariales establecidos por la organización.

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4.4. Por desempeño

Combina la consideración del nivel de responsabilidad con la evaluación del desempeño del empleado en su
puesto de trabajo. Es decir que, a igualdad de nivel de responsabilidad, se percibirán mayores salarios cuanto
mejor se desempeñe un determinado puesto de trabajo.

El desempeño por sí mismo nunca puede ser la base de un sistema retributivo, si éste fuera el caso se podría
llegar a una situación en la que un operario gane más que un director de producción simplemente porque tenga
un desempeño excelente.

Una herramienta que se suele utilizar en las corporaciones es el índice de equidad, que es el cociente entre la
retribución que recibe un empleado y la retribución de referencia que corresponde al puesto que ocupa. Si es
mayor que uno, el empleado recibe una retribución superior a la referencia del nivel que ocupa, si es menor
que uno, la retribución es menor.

De esta forma, las personas con un desempeño normal tendrían un índice 1, las personas que se acaban de
incorporar a ese puesto, y están en proceso de adaptación, tendrían un índice que podría oscilar alrededor de
un 0,8, y por último las personas con un desempeño excelente estarían en un 1,2.

4.5. Por potencial

Potencial significa la capacidad de las personas de adaptarse a puestos de niveles superiores de

responsabilidad del que desempeñan en la actualidad. Se trata de personas que pueden ser objeto de una
próxima promoción. Los defensores de este sistema consideran que es importante premiar a los empleados
que disponen de dicho potencial frente a los que carecen del mismo.

Este sistema cobra un mayor sentido en empresas que se encuentren en un proceso de expansión. Sin
embargo en una empresa sin previsión de crecimiento, no parece lógico establecer un sistema que premie un
potencial que no podrá ser desarrollado.

4.6. Por resultados

En los que se premia la consecución de resultados colectivos o individuales, generalmente en concepto de

retribución variable. La herramienta más utilizada para ligar la remuneración a los resultados obtenidos es la
dirección por objetivos, formulada inicialmente por Peter Drucker en 1954. Dichos objetivos podrán ser de
carácter individual o/y colectivos. Resulta fundamental establecer objetivos claros, alcanzables y con la menor
carga posible de subjetividad en su determinación.

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5. Conceptos salariales de los que constan los paquetes retributivos

En el punto anterior definimos algunas de las variables más utilizadas a la hora de definir las políticas
retributivas. A continuación repasaremos las diferentes opciones retributivas a nuestro alcance para la
materialización del paquete retributivo previamente diseñado.

Estas opciones pueden dividirse en tres grandes grupos: retribución fija, variable y prestaciones indirectas o
retribución en especie.

5.1. Retribución Fija

Es la parte de la retribución en metálico mínima que una empresa garantiza al empleado y que va ligada al
desempeño de un puesto de trabajo durante un periodo determinado de tiempo.

5.2. Retribución Variable

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La retribución variable va ligada a la consecución de determinados resultados que surgen de la realización de
esfuerzos adicionales. La retribución variable no debe ligarse a la realización de tareas rutinarias por las que ya
se percibe una retribución fija.

Algunos aspectos a considerar para implantar un sistema de retribución variable con éxito son:

Claridad en cómo conseguir la retribución variable: Si no están claras las metas a alcanzar, el efecto
incentivo se diluye.

Objetivos posibles: Los objetivos a conseguir deben constituir un desafío pero deben ser objetivamente
posibles.

Colectivización del variable: Si se quiere fomentar culturas de responsabilidad compartida, deben

definirse retribuciones variables que premien la consecución de objetivos de grupo.

Objetivación de los resultados obtenidos: En la medida de lo posible es necesario que las variables que
influyen en la retribución variable estén bajo control de la persona que va a percibir la retribución,
evitando cargas subjetivas a la hora de su determinación.

Sistema equilibrado: Es importante hacer que la retribución fija y variable estén correctamente
equilibradas. Caso de atribuir un peso excesivo a la retribución variable, podría generarse un efecto
negativo derivado de la ansiedad que produciría un posible incumplimiento de los objetivos y
condiciones sobre los que recae la procedencia o improcedencia en la percepción del variable.

Martín Lazarra Kintana identifica los siguientes problemas en relación a la retribución variable:

"Jugueteo": Se da cuando el trabajador tiene la posibilidad de manipular la medida de los resultados

con los que se va a determinar la concesión de su variable.

"Efecto Trinquete": Cuando la retribución de un periodo depende de la mejora de rendimiento de un

periodo anterior, un trabajador tendría interés en mostrar un rendimiento inferior el primer año con el fin
de mejorar más fácilmente su rendimiento en el segundo y así cobrar más.

Distinguimos los siguientes tipos básicos de retribución variable:

Primas

Retribución a muy corto plazo en entornos industriales o de producción, vinculadas a la producción

realizada. Actualmente las primas han evolucionado hacia la inclusión de variables relacionadas con la
calidad del producto fabricado por encima de la cantidad, como medio de asegurar la satisfacción del
cliente.

Incentivos

Retribución concedida generalmente en entornos comerciales, basada en las ventas conseguidas.

Aunque inicialmente los incentivos premiaban de forma casi exclusiva la consecución de determinados
objetivos de ventas, actualmente se incluyen aspectos que ponen un mayor énfasis en largo plazo. Así,
nos encontramos con conceptos tales como la rentabilidad de las ventas, la introducción de nuevos
productos, la obtención de nuevos clientes o de objetivos de venta de todo un departamento.

Gratificaciones

Se concede de forma subjetiva por parte de la dirección, generalmente por la consecución de

resultados extraordinarios. Bien utilizada, puede fortalecer de forma importante la motivación del
empleado.

5.3. Retribución en especie o prestaciones

Se refiere a todos los conceptos no monetarios que complementan el paquete retributivo. Los más extendidos
son los siguientes:

Coche de empresa: Muy extendido por ejemplo entre los puestos directivos. Para que pueda ser
considerado como retribución en especie, debe poder ser utilizado para uso privado. Lo más habitual es
que la compañía cubra todos los gastos derivados del uso del vehículo (seguros, reparaciones,
combustible, etc.).

Seguros: De vida y seguros médicos privados.

Vivienda: Se suele conceder en caso de que exista un traslado de ciudad o país por parte del
empleado.

Créditos: Tanto para compra de vivienda como para crédito personal. Con los tipos de interés actuales,
esta forma de remuneración ha perdido atractivo.

Otras: opciones sobre acciones de la compañía, planes de pensiones, etc.

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6. La retribución en el Futuro
José Ignacio Arraiz, en su libro "Retribuir el Futuro, Guía Práctica de la Retribución en España", comenta las
siguientes cuatro tendencias en la evolución de los sistemas retributivos:

6.1. Mayor flexibilidad

Tradicionalmente el sistema legislativo español ha propiciado la consolidación de los conceptos retributivos

variables como fijos cuando estaban ligados de forma inconsistente a la consecución de objetivos, o mal
documentados a la hora de realizar la liquidación. Esto ha contribuido a dotar de una mayor rigidez a los
sistemas retributivos utilizados en nuestro país, en comparación con otros países de nuestro entorno. Otra de
las fuentes de mayor rigidez de los sistemas retributivos es la clasificación profesional, que delimita la
prestación, impide la polivalencia funcional fuera de los límites definidos para la categoría y no admite
corrección a la baja.
En un futuro, es muy posible que la proporción de retribución por conceptos variables aumente en mayor
medida que la cantidad destinada a retribución fija.
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6.2. Mayor adecuación a la estrategia y creador de cultura

Es un hecho que la política retributiva de las empresas debe estar vinculada a la estrategia. De nada sirve
proclamar a los cuatro vientos el compromiso de la empresa con la calidad y la satisfacción del cliente y
premiar exclusivamente incrementos en la productividad de los empleados. La política retributiva debiera ir
encaminada a premiar las actitudes que llevan a alcanzar objetivos a largo plazo tales como; la satisfacción del
cliente y la innovación, más que al cumplimiento de objetivos a corto plazo.

Por otro lado la política retributiva es una de las herramientas más poderosas para moldear la cultura de la
empresa con los valores y comportamientos que a la empresa le interesa potenciar.

6.3. Mayor relación con el valor añadido

No todas las empresas generan el mismo valor, dentro de un mismo sector puede haber empresas eficientes,
bien gestionadas e innovadoras y otras que se han quedado rezagadas en la lucha por el mercado.

Aunque tradicionalmente los incrementos salariales se decidían según la inflación, y en muchas ocasiones
estaban fijados por convenios colectivos horizontales para un sector determinado, en el futuro se apreciará
cada vez más diferencia entre los salarios de los empleados de empresas que generan un mayor valor con
respecto a las que generan poco o escaso valor.

6.4. Mayor individualización

En términos generales podemos decir que la retribución fija está colectivizada, especialmente en los puestos
operativos. En ocasiones para paliar este efecto, se pretende diferenciar a través de la retribución variable,
buscando en ocasiones objetivos de difícil medición.

La experiencia de las organizaciones, cada vez más complejas, demuestra que los esquemas realmente
efectivos son los que personalizan lo más posible la retribución fija y marcan objetivos comunes para conseguir
la retribución variable.

En este sentido cada vez son más las empresas que ofrecen planes de compensación a la carta, por la que los
empleados pueden cobrar una parte de su sueldo en especie -formación, seguro médico, coche de empresa,
fondo de pensiones, cheques de comida, etc.

Las empresas se empiezan a dar cuenta de que con el mismo coste, y gracias a los beneficios fiscales y la
capacidad de negociación -no es lo mismo contratar una póliza que mil-, pueden pagar mejor a sus
profesionales preguntándoles cómo quieren ser retribuidos.
Así, probablemente carecerán de interés los cheques de comida para empleados que almuerzan en casa y
coberturas sanitarias a trabajadores cuyos cónyuges ya tienen una póliza que cubre a toda la familia.
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7. Otros enlaces de interés

Guía laboral y de asuntos sociales:

http://www.empleo.gob.es/es/Guia/

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8. Bibliografía
Bonache, Jaime y Cabrera, Ángel (Directores). Dirección Estratégica de Personas. Madrid: Prentice
Hall, 2002.
Arraiz, José Ignacio. Retribuir el Futuro. Guía Práctica de la Retribución en España. Madrid: Santillana
Profesional, 1999.

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