Pereda, S., Berrocal, F. (2005). Las competencias.

En Técnicas de gestión de recursos humanos

por competencias (pp.17-35)(326p.)(2a ed). Madrid : Centro de Estudios Ramon Areces. (C29677)

Capítulo l
Las competencias

Objetivos
El enfoque de competencias, dentro de la gestión de recursos humanos,
cada vez está más extendido en las empresas y organizaciones de todo el
mundo occidental; sin embargo, en la bibliografía sobre el tema aparecen dis-
tintas definiciones del concepto de "competencia", lo que hace que el mismo
se aplique de manera diferente en distintas organizaciones.
Por ello, los objetivos del capítulo son que, al finalizar el mismo, el lector
conozca:
1. Las distintas a~epciones del concepto de "competencia".
2. Los componentes de las competencias.
3. Las aportaciones del enfoque de competencias a la gestión de recursos
humanos.
4. Las críticas planteadas al concepto de "competencia".

Introducción
Aunque la afirmación de Spencer y Spencer (1993) indicando que desde
finales de los sesenta y principios de los setenta se viene trabajando en el tema
de las competencias* sea cierta; aunque se sitúe el inicio del enfoque de com-
petencias en el trabajo de McClelland (1973); aunque desde los años ochenta
y sobre todo desde los noventa, se haya ido extendiendo, cada vez más, en el
 mundo occidental la gestión de recursos humanos* por competencias ;... a
pesar de todo, el concepto de competencia sigue generando, entre los profe-
sionales, múltiples, diversas y, en ocasiones, enconadas discusiones.
Tal vez sea porque, como indica Levy-Leboyer (1997), tenga un carácter
no sólo impreciso, sino también variable, en función de las personas que lo uti-
lizan; o quizá sea por los distintos significados que, como resalta Prieto (1997),
puede tener, en castellano, el término competencia; tal vez sea pbrqu~ el enfo-
que de competencias obliga a los profesionales de recursos humanos a traba-
jar con nuevos conceptos y sistemas, abandonando los anteriores y muy trilla-
dos caminos; ... La razón de dichas discusiones no está clara, pero el hecho es
que ahí están.
Sin embargo, a pesar de todos los problemas, no es menos cierto que el
concepto de competencia se ha ido imponiendo en la literatura sobre gestión
empresarial y, al mismo tiempo, cada vez son más las organizaciones* que
desarrollan e implantan sus propios sistemas de gestión por competencias.
Es posible que una de las causas de los problemas que se plantean con el
concepto, sea la falta de una investigación rigurosa sobre las competencias, por
disciplinas como la Psicología Diferencial*, que permita concretarlo y opera-
tivizarlo de manera más exacta; quizá otra de las causas sea el hecho de que en
cada organización se necesitan competencias distintas que, en ocasiones, reci-
ben el mismo nombre, o las mismas competencias denominadas de manera dis-
tinta.
Como se puede comprobar, hay muchos interrogantes sobre las competen-
cias que todavía están sobre la mesa. Por ello, consideramos que es necesario
aclarar qué entendemos, en esta obra, por competencia, dejando claro, desde
un primer momento, que el hecho de que nosotros nos inclinemos por una de
las principales acepciones que el concepto suele adoptar en el mundo empre-
sarial, no quiere decir que consideremos inadecuados o erróneos los otros; sim-
plemente, nos parece más útil y operativo el significado de competencia que
adoptamos.
Asimismo, y aunque el tema se tratará con amplitud más adelante, también
creemos necesario resaltar, en estos momentos, que adoptar el enfoque de
competencias no significa olvidar o dejar de lado el anterior enfoque del
rasgo*, que sigue siendo muy útil en el campo de la gestión de recursos huma-
nos, aunque con un planteamiento y un valor distintos a los que tradicional-
. mente se le han dado.
Debemos empezar, por tanto, por definir el concepto de competencia, tal y
como lo vamos a utilizar en este capítulo y en los posteriores, de forma que se
evite la confusión que antes hemos comentado.

l. Concepto de competencia
En la gestión empresarial y en la bibliografía sobre el tema se pueden
encontrar distintas definiciones o acepciones del término competencia (Pereda

18 ATENCIÓN A LA INFANCIA EN RIESGO Y DIFICULTAD SOCIAL

y Berrocal, 2001); de las que tres son las más utilizadas en la Gestión de
Recursos Humanos:
l. La planteada por Boyatzis (1982) cuando define la competencia como
una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de tra-
bajo* concreto y en una organización concreta.
Boyatzis, en su trabajo, se centra en el estudio de las .competencias
directivas y distingue entre las competencias umbral*, que son las
que todos los directivos deberían poseer a un nivel mínimo, y las
competencias superiores*, que caracterizarían al 10 % de los mejores
mandos.
Boyatzis, al hablar de características subyacerites, sitúa las competen-
cias al mismo nivel que los conocimientos, la inteligencia*, las aptitu-
des*, los rasgos de personalidad*, y el resto de las variables tradicio-
nalmente utilizadas dentro del enfoque del rasgo en la gestión de
recursos humanos en las organizaciones.
Esto parece reflejarse claramente en los cinco grupos en que se dividen
las competencias, al ser consideradas características subyacentes
(Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992):
a. Motivos. Son las necesidades o formas de pensar que impulsan u
orientan la conducta de una persona; como, por ejemplo, el motivo
de logro.
b. Rasgos de personalidad. Considerados como la predisposición
general a comportarse o reaccionar de un modo determinado; por
ejemplo, tenacidad, autocontrol, resistencia al estrés, etc.
c. Actitudes* y valores. Lo que la persona piensa, valora, hace o está
interesada en hacer; por ejemplo, orientación al trabajo en equipo.
d. Conocimientos. Tanto los técnicos, como los referidos a las rela-
ciones interpersonales, que posee la persona; por ejemplo, conoci-
miento del mercado, de los productos, de informática, etc.
e. Aptitudes y habilidades. Capacidad es de la persona para llevar a
cabo un determinado tipo de actividad; por ejemplo, razonamiento
numérico, habilidad para hacer presentaciones, etc.
Este planteamiento del concepto de competencia se podría incluir den-
tro de la tradición psicométrica en la gestión de recursos humanos, si
no fuese porque, sin duda influido por los trabajos de McClelland
(1973) y por el método del incidente crítico*, desarrollado por
Flanagan (1954 ), Boyatzis plantea la evaluación de las competencias
no a través de tests o pruebas clásicas, sino a partir de comportamien-
tos observables, como se muestra en el ejemplo presentado en el
Cuadro 1.1, tomado de Mitrani et als. (1992).

LAS COMPETENCIAS 19
Cuadro 1.1. Ejemplo de competencias según el concepto de Boyatzis (Tomado de Mitrani
et als., 1992). ·

COMPETENCIA: INFLUENCIA
Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar
a otras personas mediante estrategias de persuasión e influencia

ESCALA DE COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

O. No existe Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a
los demás.

1. Intención Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular

la influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto
ejercerán sobre los demás.

2. Persuación Directa Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo
largo de una conversación, reunión o exposición.

3. Persuación Adaptativa Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, recono-

ciendo cuándo no funciona una estrategia y pasando a
otra alternativa. Adaptar la exposición a los intereses y el
nivel de la audiencia.

4. Influencia Indirecta Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en

un esfuerzo planificado.

5. Estrategias de Influencia Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situa-

ción, y creando, frecuentemente, cadenas de influencia
indirecta.

Es más, en el trabajo de Boyatzis se puede apreciar una cierta contra-

dicción, ya que si las competencias, según su definición, son específi-
cas de un puesto de trabajo concreto y de una organización concreta,
no tendría excesivo sentido tratar de definir las competencias umbral y
superiores de los directivos, puesto que éstas cambiarían en función del
trabajo concreto y la organización específica que se tratasen; por ejem-
plo, no exigiría las mismas competencias un trabajo de director comer-
cial de una gran superficie, que el mismo trabajo en una empresa de
venta directa, o en una e-business.
En suma, el trabaj.o de Boyatzis parece recordar otros llevados a cabo
en el área, como cuando se intentaba buscar el perfil de personalidad de
los trabajadores poliaccidentados o de los líderes eficaces, por ejemplo;
trabajos, todos ellos que no consiguieron llegar a resultados conclu-
yentes.
2. La segunda forma de definir las competencias y que, desde nuestro
punto de vista, es la más útil para la gestión de recursos humanos es

20 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

como un conjunto de comportamientos observables que están causal-
mente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un traba- .
jo concreto y en una organización concreta.
En esta definición, muy similar a la de Boyatzis, se ha introducido, sin
embargo, una diferencia muy significativa como es la de hablar de com-
portamientos observables; y no de "características subyacentes",
situándose el punto de mira directamente sobre los comportamientos
que permiten llevar a cabo con éxito una determinada actividad laboral.
Estos comportamientos se agrupan, en función de su similitud, en un
constructo* que se denomina "competencia"; sin embargo, lo más
importante son los comportamientos incluidos en cada competencia, no
el nombre dado a la misma, por lo que se podría trabajar directamente
con los comportamientos (e, incluso, olvidarse de las competencias),
pero es más cómodo, operativo y útil hacer los citados agrupamientos.
Ahora bien, al introducir este cambio con respecto a la definición de
Boyatzis, es cuando el concepto adquiere toda su riqueza, aunque tam-
bién toda su complejidad.
El trabajo en gestión de recursos humanos se enriquece, porque en cada
caso se va a trabajar con los comportamientos que permiten obtener
buenos resultados en una organización concreta y en un trabajo con-
creto; lo cual es lógico, porque:
a. Cada organización es única. Las organizaciones, incluso dentro de
un mismo sector industrial y de una misma actividad, tienen carac-
terísticas individuales en función de sus valores, de su historia, de
su ambiente, de las personas que las componen ... Por tanto, cada
organización deberá ser tratada de manera .individual y particular,
porque aunque sea muy similar a otras, también será significativa-
mente diferente.
b. Cada trabajo, al igual que cada organización, es diferente, por lo
que los comportamientos que permitirán tener éxito en uno, no
serán exactamente los mismos que permitirán triunfar en otro.
De esta forma, los profesionales y directivos de recursos humanos pue-
den adaptar los sistemas de evaluación y de Formación* a las caracte-
rísticas de su organización y de cada trabajo* dentro de ella, por lo que
sus intervenciones y programas serán más eficaces*, eficientes* y ren-
tables.
Ahora bien, esta mayor riqueza, también dificulta y hace más comple-
jo el trabajo dentro del área de recursos humanos al no poderse utilizar
perfiles, técnicas, instrumentos y programas estandarizados en sus
actuaciones ... pero la realidad es diversa y es preciso aceptar esa diver-
sidad y trabajar en/y con ella, si realmente se desea ser eficaz, eficien-
te y rentable.
Podría parecer, por lo que se acaba de explicar, que se está ante una
situación imposible de controlar y de trabajar con ella; sin embargo, no
es así.

LAS COMPETENCIAS 21
 Dentro de una organización existirán unas competencias que estarán
presentes en todos los trabajos de la organización; estas competencias
serán las estratégicas* o genéricas*, de las que se hablará más adelan-
te. Son las competencias que se derivan directamente de los valores, de
la misión y del modelo estratégico de la empresa y, aunque sean parte
del peifil de exigencias* de todos los trabajos de la organización, no es
menos cierto que, en cada uno de ellos, podrán estar representadas, más
bien estarán representadas, por comportamientos comunes y no comu-
nes a la totalidad o a varios trabajos.
Ahora bien, cada trabajo, en función de sus objetivos, de sus funciones,
de sus responsabilidades y de su contexto de trabajo, exigirá unas com-
petencias específicas*, que también se explicarán más adelante. Estas
competencias se pueden definir de dos formas:
• Horizontal, entendidas como que todos los trabajos de un determi-
nado nivel exigirán competencias, y comportamientos, comunes,
aunque también habrá otras particulares y específicas. Así, por
ejemplo, es de suponer que todos los trabajos directivos, o técnicos,
de una organización tendrán un perfil de exigencias que incluirá
competencias comunes a todos o algunos de ellos y otras particula-
res de cada uno de los trabajos.
• Vertical, en el sentido de que todos los trabajos de un área determi-
nada de la organización, por ejemplo recursos humanos, presenta-
rán perfiles de exigencias que incluirán competencias específicas
comunes y no comunes.
Como consecuencia, el catálogo de compete_ncias* de una organiza-
ción incluirá tanto las estratégicas como las específicas.
Con este planteamiento, como se puede apreciar, lo importante es defi-
nir los comportamientos que exige un trabajo; evaluar si una persona
lleva a cabo esos comportamientos; y desarrollar los comportamientos
que la persona no sabe llevar a cabo.
Asimismo, esta definición del concepto de competencia, lleva directa-
mente al de trabajador competente* que, en el mundo actual del traba-
jo, se puede entender en el sentido que Iribarne (1989) da al término,
como el trabajador:
• Experto*. Esto es, lleva a cabo su actividad con altos niveles de efi-
cacia y eficiencia. Por ejemplo, un psicólogo que trabaja como téc-
nico de selección de personal y lleva a cabo excelentes entrevistas,
independientemente de las características de las personas que tenga
que entrevistar.
• Multivalente*. La persona amplía sus actividades a otras dentro de
su misma profesión distintas de las que habitualmente lleva a cabo.
Por ejemplo, el anterior técnico de selección organiza, diseña e
imparte un curso de formación para mandos de su empresa con
excelentes resultados; en otra ocasión, diseña y dirige la implanta-

22 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

 ción de un programa de evaluación del rendimiento para todos los
empleados de su organización.
• Polivalente*. La persona amplía sus actividades a otras de profe-
siones distintas a la suya original. Por ejemplo, el psicólogo ante-
rior puede asesorar al resto de la empresa sobre el tipo de contrato
más adecuado en cada caso (legislación laboral).
3. Ahora bien, si un trabajador demuestra su competencia cuando sus acti-
vidades, sus comportamientos, muestran su grado de experticia, de
multivalencia y de polivalencia, parece tener sentido denominar com-
petencia al conjunto de comportamientos que permiten que sea clasifi-
cado como experto, multivalente y polivalente; esto es, al conjunto de
comportamientos que permiten considerar competente a ese trabajador.
Una tercera acepción del concepto de competencia es la que se·deriva
de los procesos de cualificación profesional iniciados en varios países,
entre ellos Inglaterra y España, en los que dicha cualificación profesio-
nal, se define como la capacidad potencial para desempeñar o realizar
las tareas correspondientes a una actividad o puesto de trabajo.
En este caso, se habla de Competencia de Acción Profesional, y se defi-
ne como el proceso de activación de la cualificación que una persona
posee y que se precisa para hacer frente de forma efectiva (y con el
nivel y calidad de desempeño requeridos) a las tareas que demanda
una profesión en un determinado puesto de trabajo; resolver los pro-
blemas que surjan de forma autónoma y creativa; y colaborar en la
organización del trabajo en su entorno sociolaboral.
Vemos que se sigue insistiendo en el trabajo y/o en la actividad laboral
concreta y que las competencias, al igual que en los casos anteriores,
no se compone únicamente de los conocimientos adquiridos a través de
los procesos formativos, sino también de las capacidades, habilidades
y actitudes que permiten a las personas responder de la forma más ade-
cuada posible a las exigencias de su entorno laboral. Por tanto, en la
Competencia de Acción Profesional, se vuelve a distinguir entre saber
lo que hay que hacer en una situación determinada y ser capaz de
enfrentarse a ello en una situación real.
Echeverría ( 1996) indica cuatro competencias básicas que configuran
la Competencia de Acción Profesional:
• Técnica. Poseer conocimientos especializados y relacionados con
un determinado ámbito profesional, que permitan dominar como
experto los contenidos y tareas acordes a su actividad laboral.
• Metodológica. Saber aplicar los conocimientos a situaciones labo-
rales concretas, utilizar procedimientos adecuados a las tareas per-
tinentes, solucionar problemas de forma autónoma y transferir con
ingenio las experiencias adquiridas a situaciones novedosas.
• Participativa. Estar atento a la evolución del mercado laboral, pre-
dispuesto al entendimiento interpersonal, dispuesto a la comunica-

LAS COMPETENCIAS 23
 ción y cooperación con los demás y demostrar un comportamiento
orientado hacia el grupo.
• Personal. Tener una imagen realista de sí mismo, actuar conforme
a las propias convicciones, asumir responsabilidades, tomar deci-
siones y relativizar las posibles frustraciones.
Por tanto, la Competencia de Acción Profesional, tendrá dos caracte-
rísticas fundamentales:
• Comportará todo un conjunto de conocimientos, procedimientos,
actitudes y rasgos de personalidad que se complementan entre sí.
• Sólo se podrá definir en base a la acción en la propia situación de
trabajo.
Como se puede comprobar, aunque con matices, esta acepción del concep-
to de competencia es similar al que hemos presentado anteriormente.
Para terminar este apartado, creemos necesario destacar que la popularidad
del término competencia puede llevar a encontrar en la bibliografía trabajos
(por ejemplo, Bustillo y Martínez, 1999) en los que se habla de gestión de
recursos humanos por competencias y se trabaja tal y como se hace dentro del
enfoque de competencias; sin embargo, a la hora de hacer la evaluación de las
mismas se siguen utilizando exclusivamente pruebas psicométricas aptitudina-
les y de personalidad para evaluar las que previamente se han incluido en el
perfil de exigencias de los trabajos. Pensamos que, al trabajar de esta forma, se
pierde toda la riqueza que realmente aporta el enfoque de competencias dentro
de la gestión de recursos humanos, ya que se ha cambiado el nombre genérico
de las variables que se evalúan, pero, en realidad, no se ha llegado a adoptar
un verdadero enfoque de competencias, sino que se ha seguido trabajando con
la vista fija en los rasgos.

2. Componentes de las competencias

Hasta aquí, hemos presentado las principales acepciones que se suelen dar
al concepto de competencia; hemos explicado por qué nos inclinamos por una
de dichas acepciones; y hemos analizado la lógica de utilizar el término de
competencia para referirnos a un conjunto de comportamientos observables
que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en
un trabajo concreto y en una organización concreta. Es, por tanto, el momen-
to de profundizar en el concepto y explicar los componentes de las competen-
cias (ver Figura 1.1).

24 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

 Saber
Saber Hacer

Querer
Hacer

Saber
Estar
Poder
Hacer

Figura 1.1 . Los componentes de las competencias.

Para llevar a cabo un comportamiento que permita a un trabajador obtener

resultados buenos o excelentes en su actividad laboral, lo primero que dicho
trabajador necesita poseer son los conocimientos que exige su trabajo. Así, el
psicólogo que antes hemos puesto como ejemplo, para poder realizar buenas
entrevistas de selección, es preciso que tenga los conocimientos que exige pre-
parar y llevar a cabo dichas entrevistas. En suma, el trabajador necesitará dis-
poner de un Saber.
Ahora bien, no todas las personas que poseen los conocimientos exigidos
por un trabajo lo realizan con la misma eficacia y con igual eficiencia; es nece-
sario que se sepan aplicar dichos conocimientos a los problemas concretos que,
día a día, se presentan en el trabajo; en suma, es preciso que la persona posea
un conjunto de habilidades y/o destrezas. En nuestro ejemplo, el psicólogo
necesita ser capaz de adaptar su comportamiento, durante cada entrevista, a las
características del entrevistado y a los aspectos que desea evaluar, en función
del perfil de exigencias de cada trabajo. Por tanto, nos encontramos con que la
persona deberá Saber Hacer.
Sin embargo, no es suficiente con que la persona tenga los conocimientos
y las habilidades y/o destrezas exigidas por su trabajo. Casi todos desarrolla-
mos nuestra actividad profesional dentro de una organización, con una cultura
y unas normas de comportamiento específicas y concretas; por ello, es preciso
que los comportamientos del trabajador se adapten a esa cultura y a esas nor-
mas, tanto de la organización en general, como de su grupo en particular. Así,
los comportamientos del técnico de selección de nuestro ejemplo deberán estar
adaptados a los valores y a la cultura de su organización y de la dirección de

LAS COMPETENCIAS 25
recursos humanos de la misma. En definitiva, lo que estamos planteando es un
aspecto relacionado con las actitudes y los intereses que se van a reflejar en el
Saber Estar de la persona.
Pero, todo lo anterior, aún siendo necesario, sigue sin ser suficiente para
que la persona lleve a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo; ade-
más, es preciso que la persona esté motivada para llevar a cabo dichos com-
portamientos. En nuestro ejemplo, para que el técnico de selección llevé a cabo
los comportamientos que le permitirán realizar con éxito las entrevistas, es pre-
ciso que perciba que, de esa forma, puede llegar a satisfacer sus necesidades
básicas y/o superiores. En pocas palabras, estamos hablando del Querer
Hacer, indispensable para llevar a cabo cualquier comportamiento voluntario.
Hay un quinto aspecto que no forma parte de las competencias, pero sin el
cual la persona no puede llevar a cabo los comportamientos exigidos por su
trabajo. Este aspecto se refiere a disponer de los medios y recursos que exige
la actividad. De esta forma, si el técnico de selección de nuestro ejemplo, a
causa de la carga de trabajo que tiene, se ve obligado a realizar una entrevista
cada diez minutos durante toda su jornada laboral, difícilmente podrá llevar a
cabo buenas entrevistas. Este aspecto, por tanto, se refiere al Poder Hacer,
indispensable para llevar a cabo cualquier comportamiento.
Los componentes señalados presentan algunas características importantes:
a. Actúan conjuntamente sobre la conducta, sobre los comportamientos,
por lo que aunque se han explicado por separado, para facilitar su com-
prensión, no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos a
cada comportamiento concreto.
b. No son independientes entre sí, por lo que, se está ante una situación de
predicción múltiple (regresión múltiple*), en la que las variables pre-
dictoras* presentan unos determinados niveles de correlación entre
ellas, además de con el criterio (el rendimiento o la seguridad en el tra- ·
bajo, por ejemplo).
En esta situación, sabemos que, aunque se siga aumentando el número
de variables predictoras utilizadas, la varianza del criterio que se pre-
dice, a partir de las mismas, llega un momento (normalmente cuando
se superan las 5 ó 6 variables predictoras) en que no aumenta de mane-
ra significativa, a menos que se empleen para la predicción variables
independientes entre sí.
c. Las interacciones que se producen entre estas variables, en su influen-
cia sobre el rendimiento, no se conocen lo suficiente como para poder
hacer predicciones exactas; por ejemplo, ¿es mayor o menor el rendi-
miento de una persona con altos conocimientos y habilidades, pero con
destrezas medias, o sucede lo contrario?; y, en el ejemplo, sólo se han
utilizado dos componentes de las competencias y sólo con dos valores
cada uno de ellos, por lo que es fácil imaginar la complejidad de la
situación cuando se intentan hacer predicciones sobre los comporta-
mientos a partir de los componentes de los mismos.

26 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

 Estos problemas son los que han hecho que se produzcan críticas al enfo-
que del rasgo, en el sentido de la baja validez predictiva* de las medidas psi-
cométricas* con respecto al rendimiento en el trabajo (ver, por ejemplo, Levy-
Leboyer, 1997). ·
Es cierto que estas críticas, en ocasiones, no están correctamente funda-
mentadas (Schmidt y Hunter, 1977); porque, entre otros aspectos, las correla-
ciones se calculan con muestras pequeñas, como máximo entre 40 y 60 suje-
tos (Schmidt, Ocasio, Hillary y Hunter, 1985); en muchas ocasiones la
fiabilidad de la variable elegida como criterio es baja; y las muestras de suje-
tos suelen tener una varianza muy reducida, al trabajar sólo con los sujetos
contratados.
Otro aspecto que es·preciso tener en cuenta es que estos estudios de vali-
dación se apoyan en el cálculo de correlaciones lineales entre las variables pre-
dictora/s y criterio/s, cuando en el área de recursos humanos, dichas correla-
ciones lineales no se corresponden con la realidad.
Así, al elaborar el perfil psicométrico del puesto, se define, en cada rasgo,
el nivel óptimo que debe tener el ocupante del mismo para maximizar su ren-
dimiento, seguridad y satisfacción. De esta forma, un sujeto que estuviese por
debajo del nivel exigido por el puesto, no podría alcanzar el nivel de eficacia,
eficiencia y/o de seguridad fijados para el trabajo; ahora bien, una persona que
tuviese un nivel superior al exigido por el puesto, aunque alcanzaría, por lo
general, el nivel de rendimiento fijado para el mismo, estaría siendo infrautili-
zado y podría presentar sentimientos de frustración e insatisfacción.
Como consecuencia, al llevar a cabo un proceso de selección, no se elige a
la persona que obtiene la máxima puntuación en los factores incluidos en el
perfil del puesto, sino el que obtiene el nivel exigido por el trabajo. Por tanto,
la correlación lineal no es la más adecuada, en esta situación, para estudiar la
validez predictiva de las variables y técnicas utilizadas.
Pero, además, es preciso tener en cuenta lo que se ha comentado anterior-
mente, con respecto a que estas variables medidas psicométricamente no actúan
ni de manera aislada, ni de forma independiente sobre la conducta, ni sobre el
rendimiento de las personas. ·
Por ello, parece lógico centrarse en el estudio de los comportamientos que
permitan diferenciar entre trabajadores con un buen rendimiento en un trabajo
y organización concretos, y empleados con un rendimiento normal o bajo. A
partir del estudio de dichos comportamientos, se puede evaluar el grado en que
los sujetos los llevan a cabo y, a partir de los resultados de dicha evaluación,
predecir su rendimiento en el trabajo. Parece lógico, por tanto, adoptar un
enfoque de competencias en la gestión de recursos humanos.
Ahora bien, ¿qué ocurre con los rasgos? Su importancia, desde nuestro
punto de vista, no disminuye, aunque su papel sí debe redefinirse. Así, son
variables que van a servir para conocer el potencial de los sujetos para llevar
a cabo un determinado comportamiento. .
Este planteamiento parece también bastante lógico, ya que si una evalua-
ción de rasgos indica "la capacidad del sujeto para... ", o "la tendencia del suje-
to a comportarse de una determinada manera", es claro que se está hablando

LAS COMPETENCIAS 27
de potencial; esto es, de capacidad y/o tendencia para comportarse de una
determinada manera. Sin embargo, no se obtiene información sobre si la per-
sona evaluada se va a comportar de la forma que exige el trabajo y la organi-
zación; y es, en este punto, donde las competencias pueden completar, ampliar
y desarrollar los resultados obtenidos con la evaluación psicométrica de los
rasgos.

3. Aportaciones del enfoque de

competencias a la gestión de
recursos humanos
Es el momento de concretar las aportaciones del enfoque de competencias
a la gestión de recursos humanos.
En primer lugar, es preciso centrar la actuación habitual de los profesiona-
les de recursos humanos; así, gran parte de su trabajo consiste en hacer ·pre-
dicciones sobre el rendimiento, la seguridad y satisfacción de las personas en
su trabajo:
• Durante la selección de personal se evalúa a los sujetos para decidir
cuál/es son los más adecuados para el trabajo.
• Cuando se evalúa el potencial de los empleados, se pretende conocer
quién es el más adecuado para promocionar y/o qué otras actividades
podrían desarrollar en la empresa.
• Cuando se diseña un curso de formación, se pretende que con el mismo
mejore el rendimiento, la satisfacción y/o la seguridad de los forman-
dos.
Podríamos seguir poniendo ejemplos, pero éstos parecen suficientes.
En el apartado anterior se han explicado los problemas que plantea el hacer
predicciones sobre el rendimiento a partir, únicamente, de los resultados obte-
nidos a través de evaluaciones psicométricas de los rasgos.
El enfoque de competencias permite superar estos problemas y, además, apor-
ta otra serie de ventajas, algunas de las cuales se explicaban en Pereda y Berrocal
(2001), por lo que aquí sólo se comentan brevemente (ver Figura 1.2):

28 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

 .Adopción e un enfoque Enfoque de Focalizar los esfuerzos
integrador hacia los resultados
competencias

Figura 1.2. Ventajas del enfoque de competencias.

• Con el enfoque del rasgo se producen, en ocasiones, problemas de

comunicación entre la dirección de recursos humanos y el resto de las
unidades funcionales de la empresa. Por ejemplo, al hablar de tenaci-
dad, de iniciativa o de liderazgo, estos términos se pueden entender de
diferentes maneras, según el enfoque teórico del psicólogo y la utiliza-
ción habitual de los mismos por los restantes empleados de la empresa.
Así, un mismo comportamiento puede ser definido como "perseveran-
te" por unos y como "obcecado" por otros.
Al hablar directamente de comportamientos, se utiliza un lenguaje
común en toda la empresa, lo que facilita la comunicación y evita los
errores, permitiendo aumentar la eficacia y la eficiencia de las actua-
ciones de recursos humanos.
• En ocasiones se ha criticado a la dirección de recursos humanos, sobre
todo dentro del enfoque clásico de personal, por no tener una clara pre-
ocupación por los resultados de la empresa; y esta crítica ha sido cier-
ta en la mayoría de las ocasiones. No es raro encontrar profesionales y
directivos del área que afirman que no es posible evaluar la rentabili-

LAS COMPETENCIAS 29
 dad de las acciones llevadas a cabo en la misma. Todo ello, como indi-
caba, entre otros, Fitz-Enz (1992) llevó a las direcciones de personal a
formar parte del Equipo de Gasto* de la empresa.
Sin embargo, el enfoque de recursos humanos exige que la dirección
forme parte del Equipo de Valor* de la organización (Fitz-Enz, 1992),
del equipo que proporciona valor añadido a la empresa y, para ello, se
hace necesario, más bien imprescindible, evaluar la rentabilidad de las
acciones llevadas a cabo.
El enfoque de competencias facilita lafocalización de todos los esfuer-
zos hacia los resultados. Por ejemplo, cuando se lleva a cabo . una
acción formativa se pueden definir más fácilmente sus objetivos de
aprendizaje* (comportamientos que los formandos deben llevar a cabo
al finalizar la misma) y sus objetivos operativos* (consecuencias con-
cretas que se espera que tengan sobre el rendimiento y/o la seguridad
los comportamientos aprendidos por los sujetos). Al disponer de ambos
tipos de objetivos se pueden evaluar la eficacia, la eficiencia y la ren-
tabilidad de la acción formativa.
• El profesional de recursos humanos tiene que hacer predicciones sobre
el rendimiento y la seguridad de las personas en su trabajo. Asimismo,
hemos comentado la dificultad con que se enfrenta para disponer de
predictores válidos.
Cuando una persona ha llevado a cabo un determinado comportamien- . .
to, en unas condiciones dadas, es claro que podrá repetir dicho compor-
tamiento en condiciones iguales o muy similares. Por tanto, el enfoque
de competencias permite utilizar como predictor del comportamiento
futuro el comportamiento pasado de la persona; esto es, el mejor pre-
dictor que se puede emplear.
Sin embargo, es preciso entender esta afirmación con algunas matiza-
ciones, para que realmente adquiera toda su utilidad:
En primer lugar, es posible que una persona no haya llevado a
cabo, en el pasado, el comportamiento que se busca, porque no
haya tenido la oportunidad de hacerlo, no haya dispuesto de los
conocimientos que exige, o por cualquier otra razón. Esto no quie-
re decir que no vaya a ser capaz de realizar el comportamiento en
el futuro, por lo que se pueden utilizar pruebas profesionales o
situacionales para ponerle ante la situación concreta y evaluar su
comportamiento; o se le puede incluir en un programa de forma-
ción para facilitar su desarrollo.
También es preciso tener en cuenta que las competencias, por lo
general, son hasta cierto punto generalizables; esto es, no es nece-
sario que la situación en la que se ha llevado a cabo un determina-
do comportamiento sea exactamente igual a la situación futura. La
razón es que la persona, ante situaciones similares, tenderá a com-
portarse de la misma forma.

30 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

• El enfoque psicométrico, a la hora de tomar decisiones sobre los suje-
tos, se suele apoyar en la comparación entre el perfil psicométrico* del
puesto y los resultados de las personas en las pruebas de evaluación uti-
lizadas.
El perfil psicométrico indica el nivel que la persona debe tener en cada
una de las variables incluidas en él, en función del contenido del traba-
jo, para poder desempeñar las funciones y asumir las responsabilida-
des, incluidas en el mismo, con eficacia, eficiencia y seguridad.
Las puntuaciones obtenidas por cada sujeto en las pruebas de evalua-
ción utilizadas se transforman en percentiles, o en alguna medida tipi-
ficada, y el perfil de la persona se compara con el del puesto.
Un problema grave que plantea esta forma de trabajar es la validez de
los baremos utilizados para hacer la transformación de las puntuacio-
nes directas, validez que depende, fundamentalmente, de la representa-
tividad de la muestra utilizada para elaborar dichos baremos. Es preci-
so reconocer que, en la mayoría de las ocasiones, para construir los
baremos se utilizan muestras incidentales, poco representativas de la
población a la que pertenecen los sujetos evaluados y, además, en
muchos casos estos baremos no se mantienen adecuadamente actuali-
zados.
El enfoque de competencias permite superar estos problemas. Así, el
perfil de exigencias del trabajo estará formado por los comportamien-
tos que la persona debe llevar a cabo para desempeñarlo con eficacia,
eficiencia y seguridad. Al evaluar al sujeto se conocerán sus puntos
fuertes y débiles con respecto al perfil de exigencias, comprobando
cuáles de los comportamientos incluidos en el mismo lleva a cabo y
cuáles no. Por tanto, no es preciso utilizar baremos para transformar los
resultados directos obtenidos por los sujetos. La utilización del enfoque
de competencias, por tanto, facilita la comparación entre el perfil de
exigencias del trabajo y los perfiles de competencias * de los sujetos.
• Otra aportación de las competencias a la gestión de recursos humanos
es que permite y facilita la adopción de un enfoque integrador en la
misma.
Al hablar de comportamientos, se facilita, por ejemplo, diseñar progra-
mas de formación adecuados para que los sujetos recién contratados
puedan superar sus posibles debilidades, detectadas durante las evalua-
ciones de competencias llevadas a cabo a lo largo del proceso de selec-
ción.
De igual forma, cuando se diseña un programa de evaluación del ren-
dimiento*, los objetivos de cada trabajo se pueden derivar directamen-
te de los estratégicos de la empresa y, al aplicar el programa y llevar a
cabo las evaluaciones de los empleados, se pueden detectar sus puntos
fuertes y débiles y diseñar programas de formación adecuados para que
puedan superar los últimos.
Conocer, en el campo de la salud laboral, los comportamientos que
favorecen la seguridad de los empleados en su trabajo y los que, por el

LAS COMPETENCIAS 31
 contrario, provocan accidentes, facilita el diseño y la implantación de
programas de prevención eficaces y eficientes.
En el campo de la evaluación del potencial* se facilita la utilización de
sistemas más adecuados para conocer la adecuación de cada empleado
al nuevo trabajo y los programas formativos necesarios para haber
superado sus puntos débiles cuando tenga que desempeñarlo.
En suma, al adoptar el enfoque de competencias es más fácil trabajar
de forma integrada entre todas las áreas de recursos humanos y dentro
del modelo estratégico de la empresa, lo cual es lógico si se piensa en
lo que se ha explicado antes sobre el uso de un lenguaje común en la
organización, la orientación de todos los esfuerzos hacia los resultados,
la facilidad de comparación entre perfiles y la utilización de predicto-
res más válidos del rendimiento de las personas.
• Al facilitar el planteamiento integrado de la gestión de recursos huma-
nos, el enfoque de competencias permite validar y mantener constan-
temente actualizados los perfiles de exigencias de los trabajos.
Así, con la periodicidad fijada en el programa, habitualmente de forma
anual, se llevarán a cabo las evaluaciones del rendimiento de los
empleados. En dichas evaluaciones se determinará el grado de eficacia
del empleado en su trabajo y se evaluará qué comportamientos, de los
incluidos en el perfil de exigencias de su trabajo, ha llevado a cabo y
cuáles no durante el periodo de tiempo evaluado, con el objetivo de
conocer la evolución de sus puntos fuertes y débiles.
Los resultados de estas evaluaciones del rendimiento son el criterio que
permitirá validar los perfiles de exigencias elaborados y conocer el
poder de discriminación de dichos comportamientos para predecir qué
trabajadores tendrán un rendimiento bueno, normal o deficiente.
A pesar de estas aportaciones del enfoque de competencias a la gestión de
recursos humanos, es preciso reconocer que el mismo también ha recibido
diversas críticas, las más importantes de las cuales se presentan en el siguien-
te apartado.

4. Críticas al enfoque de competencias

Aunque el enfoque de competencias ha sido ampliamente aceptado e
implantado en organizaciones públicas y privadas, con y sin ánimo de lucro, no
es menos cierto que también ha recibido algunas críticas, fundamentalmente
desde el campo académico universitario. Las dos principales son las siguientes:
• Las competencias no existen. Negar la existencia de las competencias
sólo puede ser debido a no entender el concepto. Efectivamente, las
competencias no existen como tales, tal y como ya hemos explicado,
sino que son constructos que representan los comportamientos que lle-

32 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

 van a cabo las personas competentes y que facilitan el trabajo al agru-
par comportamientos similares.
Los constructos como la inteligencia, la extroversión o las competen-
cias, no son directamente observables, sino a través de los comporta-
mientos de los sujetos. Por ello, las competen_c;ias, definidas como un
conjunto de comportamientos, son constructos que se aprecian y se
evalúan a través de los comportamientos que las conforman.
Por otro lado, esta postura, de negar la eXistenCia de las competencias,
recuerda mucho otra, que todos los psicólogos hemos encontrado alguna
vez, que es la que presentan las personas que, sin ningún tipo de conoci-
mientos sobre el tema, afirman: "los tests no sirven para nada". En ambos
casos, la postura negativa sólo parece responder a una falta de conoci-
mientos ... o, tal vez, a otros intereses particulares menos confesables.
Asimismo, esta negación de las competencias, en ocasiones, parece
reflejar una fuerte resistencia al cambio por parte de profesionales habi-
tuados a trabajar con planteamientos psicométricos, dentro de los que
se sienten cómodos. Ahora bien, progresar en todos los ámbitos de la
vida, y el de la ciencia y el conocimiento no es una excepción, exige
enfrentar los cambios, aunque ello conlleve abandonar caminos cono-
cidos para iniciar otros desconocidos.
• Las competencias no se pueden estudiar científicamente. Un científico
puede adoptar dos posturas:
Estudiar la realidad tal y como es, con sus matices y diversidades,
y tratar de encontrar reglas generales que la expliquen.
Ignorar los matices y la diversidad de la realidad y, en una especie
de torre de marfil, crear teorías y modelos sumamente rigurosos
pero que no son aplicables al mundo real.
Afirmar que las competencias no se pueden estudiar científicamente
porque se definen como un conjunto de comportamientos que permiten
tener un rendimiento excelente en un trabajo concreto y en una orga-
nización concreta y que, en cada caso, cada trabajo tendría un perfil de
exigencias particular, se corresponde con la segunda postura "científi-
ca" que hemos comentado.
Es más, se olvida que existen trabajos, dentro del enfoque psicométri-
co (por ejemplo, Kemery, Mossholder y Roth, 1987; Schmidt, Gast-
Rosemberg y Hunter, 1980; y Schmidt y Hunter, 1977), que parecen
confirmar que los perfiles de los puestos y la validez de las evaluacio-
nes psicométricas sólo son generalizables, hasta cierto punto, cuando se
trabaja con familias muy homogéneas de puestos.
Este problema se ha encontrado siempre al hacer descripciones y clasi-
ficaciones de ocupaciones, nacionales e internacionales, que suelen
proporcionar un marco general, pero que son difícilmente aplicables a
un trabajo concreto en una organización concreta.
Por otro lado, el enfoque de competencias no niega, ni mucho menos,
la existencia del mismo comportamiento en los perfiles de exigencias

LAS COMPETENCIAS 33
 de trabajos similares de distintas organizaciones, o en los de trabajos
distintos. El reto de encontrar estos aspectos comunes y analizar y
explicar las diferencias está planteado, por lo que sólo es cuestión de
trabajar de manera rigurosa sobre el tema, no de negar la realidad.
En definitiva, el mundo cambia, los trabajos cambian, las personas
cambian. Los profesionales de recursos humanos deberemos cambiar,
cuando sea preciso y trabajando de manera rigurosa, nuestros sistemas,
metodologías e instrumentos de trabajo si no queremos seguir traba-
jando como a principios del siglo XX, sin darnos cuenta de que esta-
mos a principios del siglo XXI.
Desde nuestro punto de vista, el concepto de competencia puede supo-
ner un punto de encuentro de las posturas académica y aplicada que, en
muchas ocasiones, han estado tristemente separadas.
Así, en el campo académico se trabaja en la elaboración de instrumen-
tos de evaluación fiables y válidos (desde el punto de vista de la vali-
dez de constructo y de contenido). Estos instrumentos serán, posterior-
mente, utilizados en el campo aplicado, empleándose, en cada caso, los
más adecuados para hacer predicciones sobre el rendimiento, la segu-
ridad y/o la satisfacción de los sujetos en un trabajo determinado y en
función de las exigencias del mismo. Por tanto, al aplicar los ·instru-
mentos de evaluación, en el campo aplicado, interesa, sobre todo, su
validez predictiva.
Ahora bien, esta diferencia de intereses, en el caso de las competencias,
se puede convertir en el puente de unión entre las posturas académica
y aplicada. El profesional de recursos humanos deberá elaborar y/o
adaptar instrumentos de evaluación de las competencias a lo largo de
su trabajo diario. Este es el momento en que el psicólogo académico
puede proporcionarle todo el apoyo que necesita para conseguir que las
pruebas construidas sean tan válidas y fiables como sería de desear.
Por tanto, cuando se trabaja dentro del enfoque de competencias, al
igual que debería suceder con cualquier otro tema u enfoque, no se
puede hablar de los campos académico y aplicado como de dos campos
opuestos, sino como de enfoques absolutamente complementarios. Es
tarea de los profesionales de ambos campos conseguir que esto sea una
realidad.

Conclusiones
Si el enfoque de competencias, poco a poco, se ha ido adoptando en gran
parte de las organizaciones y empresas del mundo occidental, es por las ven-
tajas que aporta a la gestión de recursos humanos de las mismas:
1. Facilita el enfoque integrador entre las distintas áreas dentro de la ges-
tión de recursos humanos.

34 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

 2. Permite utilizar un lenguaje común y orientado a los resultados en toda
la organización.
3. Facilita la comparación entre los perfiles de exigencias de los puestos
y los perfiles de competencias de las personas.
4. Permite hacer predicciones más exactas sobre el rendimiento y/o la
seguridad de los empleados en su puesto de trabajo.
5. Facilita validar y mantener actualizados los perfiles de exigencias de
los puestos.
Así, las competencias, entendidas como "un conjunto de comportamientos
observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o
excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta", a causa de
su utilidad, son cada vez más utilizadas, aunque el concepto y el enfoque no
están exentos de críticas; críticas que, como se ha explicado a lo largo del capí-
tulo son, en su mayor parte, infundadas.

Bibliografía básica
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nueva estrategia para los 90. Bilbao: Deusto.
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Le Boterf, G. (2001). Ingeniería de las competencias. Barcelona: Gestión 2000-Epise.
Lévy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Gestión 2000.
Mitrani, A.; Dalziel, M. M. y Suárez de Puga, I. (1992). Las competencias: clave para
una gestión integrada de recursos humanos. Bilbao: Deusto. ·
Pereda, S. y Berrocal, F. (1993). La valoración de los puestos de trabajo. Madrid:
Eudema.

Para saber más ...

Boyatzis, R.E. (1982). The competent manager: A model far effective peiformance.
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Cantera, F. J.; García-Morán, R. Y Gomez, G. (1996). Ingeniería por competencias.
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Mirabile, R. J. (1997). Everything yoy wanted to know about competency modeling.
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Rosier, R. y Jeffrey, P. (Eds.) (1996). Competency model handbook (4 volúmenes).
Reading MA: Linkage Educational Resources.
Spencer, L. M. y Spencer, S. (1993). Competence at work: Models far superior per-
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